administracion final

UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURAFACULTAD:Ciencias Contables y Financieras.CICLO:VIICURSO:Administracin de personal.PROFESOR:TEMA:LA ASERTIVIDAD EN EL TRABAJO Y ESTRATEGIAS PARA SER ASERTIVO grupo 1

LA ASERTIVIDAD:"Expresin directa de los propios sentimientos, deseos, derechos legtimos y opiniones sin amenazar o castigar a los dems y sin violar los derechos de esas personas.la asertividad en un amplioconcepto que engloba aspectos propios de cada persona, como lo son laautoestima, la falta de confianza, as como laculturae intelecto.LA ASERTIVIDAD EN EL TRABAJO

"Una conducta asertiva facilita un flujo adecuado deinformacinen losgruposdetrabajoypotenciala creacin de ms de una solucin a los posiblesproblemaslaborales que vayan surgiendo en el da a da"CONDUCTA ASERTIVA

El derecho a expresar nuestras ideas y emociones.El derecho a usar nuestrotiempo, cuerpo ydinerocomo queramos.El derecho a decidir cundo si podemos o no ayudar a alguien.El derecho a preguntar y pedir ayuda cuando lo consideremos necesario.Derecho a cambiar de ideas, pensamientos y formas de actuar.CONDUCTA ASERTIVA

Si no hay confianza o autoestima no puede haber asertividad, puesto que para demostrar nuestros derechos a travs de la conducta asertiva se necesita la confianza en nuestras propias creencias, habilidades y metas.Algo muy importante es saber aceptar los fracasos, crear una mentalidad asertiva es algo til para reponerse de las perdidas y no perder la confianza.NO HAY ASERTIVIDAD SIN: CONFIANZA Y AUTOESTIMA:

La falta de asertividad por tanto es parte de la decadencia o debilidad de las caractersticas bsicas del carcter, pero tambin la falta de un ideal o meta.Falta de carcter.No tener metas ni objetivos.Falta de confianza en nuestras habilidades.Depender siempre de otros.No tenerfuerzapara expresar nuestros derechos.No aceptar que nos podemos equivocar.CAUSAS DE LA FALTA DE ASERTIVIDAD

Ser asertivo laboralmente es algo que da ventaja a ciertos individuos sobre los otros que no lo son, el simple hecho de saber cmo y cundo pedir las cosas (como un aumento, o ascenso), da ventaja en la vida laboralLA ASERTIVIDAD EN LA VIDA LABORAL

Los sistemas de gestin de calidad son implementados con eficiencia cuando las personas comprenden que informar errores y buscar soluciones requiere muchas veces llamar la atencin de los lderesASERTIVIDAD Y CALIDAD

Aqu la asertividad se puede expresar tambin en conductas que implican a veces ir en contra de la corriente del grupo, llamando la atencin de los dems para mostrarles un camino mejor ASERTIVIDAD Y TRABAJO EN EQUIPO

una persona ms satisfecha con su trabajo es una persona asertiva, en el sentido, que ha aprendido a expresar aquello que no le gusta y ha sido capaz de concentrar sus esfuerzos en las posibles soluciones.ASERTIVIDAD Y SATISFACCIN LABORAL

El lder de excelencia encuentra en la asertividad la frmula para ser agresivo sin ofender, ya que siempre reconocer la capacidad del otro, o aceptar o no sus emocionesLIDERAZGO ASERTIVO.

NIVELES DE ASERCIN

LIDERAZGO ASERTIVO.

Nivel 1: actitud asertiva.Nivel 2: comunicacin asertiva.Nivel 3: intimidad.LIDERAZGO ASERTIVO.

CARACTERISTICAS DEL LIDER ASERTIVOTiene una gran capacidad de cambio y adaptacin.Acepta y desafa sus limitaciones.Hace que las cosas sucedan no espera.Domina su neurosis.Se conquista y decide ser l mismo. Expresa adecuadamente sus limitaciones.

Los conocimientos(los peones).El Carcter(La torre).La Personalidad (El caballo).La autoestima(El alfil).La confianza (El rey).La asertividad(la reina).LA ASERTIVIDAD: LA REINA EN ELAJEDREZLABORAL

ESTRATEGIAS PARA SER ASERTIVO

ESTRATEGIAS PARA HACER MS EFICACES LAS RESPUESTAS ASERTIVASTener un buen concepto de s mismoPlanificar los mensajesSer educadoGuardar las disculpas para cuando sean necesariasNo arrinconar a los dems. Nunca recurrir a las amenazas. Aceptar la derrota cuando sea necesario. 5 PASOS PARA ENTRENAR LA ASERTIVIDAD

ASPECTOS A CONSIDERAR

1.- Describe brevemente todas las conductasque dentro del mbito laboral .2.- Califica con una escala del 1 al 10el grado de dificultad que encuentras para enfrentar cada una de las situaciones .3.- Elije la situacin de menor dificultady escribe las respuestas asertivas que podran aplicar en esta situacin.4.- Ensaya tus respuestas asertivas.5.- Cuando has conseguido un comportamiento asertivo, llvalo a la prctica y analiza los resultados.5 PASOS PARA ENTRENAR LA ASERTIVIDAD

Un compaero de trabajo le da constantemente su trabajo para que Ud. Lo haga. Usted decide terminar con esta situacin. Su compaero acaba de pedirle que haga algo de su trabajo. Usted le contesta:

EJEMPLOS

Estoy bastante ocupado. Pero si no consigues hacerlo, te puedo ayudar. CONDUCTA PASIVA.Olvdalo. Casi no queda tiempo para hacerlo. Me tratas como a un esclavo. Eres un desconsiderado. CONDUCTA AGRESIVA.No. No voy a hacer nada ms de tu trabajo. Estoy cansado de hacer, adems de mi trabajo, el tuyo. CONDUCTA ASERTIVA.

La asertividad es una habilidad que consiste en crear las condiciones que nos permitan conseguir nuestros objetivos sin recurrir a conductas agresivas o pasivas.La falta de asertividad crea fobia social la cual le da a otros unaautoridad desmesurada y es excesivamente autoexigente.La prctica correcta de habilidades asertivas puede devolverle el sentimiento de autoeficaciay laintegracinsocial.

CONCLUSIONES

UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURAFACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERASTema:Grupo 2Profesor:Dr. Wilmer Ahumada RiveraIntegrantes:Anastacio Sirlup Aleida Aquino purizaca JessicaArevalo Timan StefanyCherres Rosales AstriPOLITICAS DE RELACIONES LABORALES

Se llama RELACIONES LABORALES a las relaciones externas que la organizacin tiene con las entidades representativas de sus colaboradores; es decir, con los sindicatos se les llama relaciones laborales porque involucran cuestiones ligadas al trabajo del personal y porque son negociadas y acordadas con los sindicatos

La poltica de las relaciones con los sindicatos refleja directamente la ideologa, la cultura y los valores adoptados por la alta direccin de la organizacin y que, a su vez, est sujeta, entre otros factores ambientales, a la influencia de la etapa de desarrollo del sindicalismo, al rgimen poltico del gobierno y a la situacin coyuntural de la economa del pas

Las organizaciones pueden adoptar cuatro polticas de relaciones laborales distintas: la paternalista, la autocrtica la de reciprocidad y la participativa.POLTICA PATERNALISTASe caracteriza por la fcil y rpida aceptacin de las reivindicaciones de los trabajadores, sea por inseguridad, incapacidad o incompetencia en las negociaciones con los lderes sindicales. A medida que los sindicatos consiguen satisfacer las necesidades o las reivindicaciones de sus bases, crean otras de inters colectivo o privativo de sus propios lderes, que presentan como si vinieran de las bases que representanPOLTICA AUTOCRTICASe caracteriza por la postura rgida e impositiva de la organizacin, la cual acta de forma arbitraria y legalista, al hacer slo concesiones dentro de la ley o de acuerdo con sus propios intereses. Las reivindicaciones no siempre son atendidas, lo que provoca que surjan focos de indisciplina y grupos de oposicin dentro del sindicato, ante los fracasos en las tentativas de negociacin.. La falta de dilogo perjudica a la gerencia y a la supervisin, que carecen de autoridad para atender las aspiraciones y necesidades de los subordinados, lo cual da por resultado el descontento, la insubordinacin y la indisciplina del personalPOLTICA DE RECIPROCIDADSe basa en la reciprocidad entre la organizacin y el sindicato. Las reivindicaciones son resueltas, directa y exclusivamente, entre la direccin de la organizacin y el sindicato, con una participacin mnima de los trabajadores y los supervisores.

El objetivo es constituir un acuerdo y atribuir al sindicato toda la responsabilidad de vigilar que las clusulas pactadas no sean violadas por las partes. Este pacto no siempre cumple con las aspiraciones de los trabajadores y las demandas de los supervisores, lo que hace que los primeros queden sometidos a la presin del sindicato y los segundos a la presin de la direccin de la organizacin. Esta poltica exige buenas relaciones con los empleados y un clima organizacional saludable, en el cual los gerentes y supervisores son asesorados por especialistas, no slo en asuntos tocantes a las relaciones laborales, sino tambin en cuanto a la solucin de problemas que implican las relaciones humanas en el trabajo.. POLITICA PARTICIPATIVA

EL CONTRATO COLECTIVOORIGEN

Es el convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de trabajadores o uno o varios sindicatos patronales con objeto de establecer las condiciones, segn las cuales debe prestarse el trabajo en una o mas empresas o establecimientos.DEFINICION

CARACTERISTICASModifica de pleno derecho los aspectos de la relacin de trabajo que son regulados en ella. Los contratos individuales de trabajo, en forma automtica, quedan adaptados a las disposiciones del Convenio Colectivo y adems, no podrn contener disposiciones contrarias a lo dispuesto por dicho Convenio que perjudiquen al trabajador. Rige desde el da siguiente al de caducidad de la convencin anterior. En caso no existiera una convencin anterior, rige desde la fecha de presentacin del pliego, excepto las estipulaciones para las que seale un plazo distinto que consistan en obligaciones de hacer o de dar en especie, que regirn desde la fecha de su suscripcin.

Rige durante el periodo que acuerden las partes. A falta de acuerdo su duracin es de un (01) ao.En caso de fusin, traspaso, venta, cambio de giro de negocio u otras figuras similares, la convencin colectiva continua vigente hasta el vencimiento de su plazo.Contina rigiendo mientras no sea modificada por una convencin colectiva posterior, sin perjuicio de aquellas clusulas que hubieran sido pactadas con carcter permanente o cuando las partes acuerden expresamente su renovacin o prrroga total o parcial.

FORMAS DE CONTRATO:CLASES DE CLUSULAS DEL CONVENIO COLECTIVO: IMPUTABLES AL PATRNCAUSAS DE LA TERMINACIN Del CONTRATO DE TRABAJOIncurrir el trabajador, en faltas de honradez, en actos de violencia, en contra del patrn, sus familiares o del personal directivo o administrativo de la empresa.

Ocasionar el trabajador, intencionalmente, perjuicios materiales durante el desempeo de las labores, en los edificios, obras, maquinaria, instrumentos, materias primas y dems objetos relacionados relacionados con el trabajo.

Comprometer el trabajador, por su imprudencia o descuido inexcusable, la seguridad del establecimiento o de las personas que se encuentran en l.

IMPUTABLES AL TRABAJADOR1.- Engaarlo el patrn, sus familiares o su personal directivo o administrativo, dentro del servicio, en faltas de probidad u honradez, actos de violencia, amenazas, injurias, en contra del trabajador, cnyuge, padres, hijos o hermanos

2.- Incurrir el patrn, sus familiares o trabajadores, fuera del servicio, en los actos a que se refiere la fraccin anterior, si son de tal manera graves que hagan imposible el cumplimiento de la relacin de trabajo .

3.- Reducir el patrn el salario al trabajador.

QUEJAS 1.- Causa relacionadas con el trabajo. Inconformidad de los trabajadores con alguno (s) de los servicios o prestaciones que contractualmente les otorga la organizacin. 2.- Causas relacionadas con el puesto. Los empleados no estn satisfechos con desempear el puesto, ya que el hombre o personas inadecuadas en el puesto, no es apto para cubrir las demandas del puesto.

3.- Causas relacionadas con problemas personales. Los problemas personales tales como mala salud, enfermedad en la familia, discordias matrimoniales o dificultades financieras son tpicas de algunas que los empleados lleven consigo al trabajo.

LOS CAMBIOS MUNDIALES Y LOS NUEVOS DESAFIOS DE LA ADMINISTRACCION DEL PERSONAL grupo 3

CAMBIOSMUNDIALESEL LASER LA ENERGIA NUCLEAR LAS COMPUTADORASLAS TARJETAS DE CREDITO EL RAYO EL CLIMA

DESAFIOS DE LA ADMINISTRACION DEL PERSONAL

Elementos historicos En el campo histrico , los desafos recientes dieron principio durante la revolucin industrial , la cual condujo a la realizacin de estudios cientficos del trabajo y los trabajadores .Los primeros departmentos del personal surgieron con el contexto de la Primera Guerra Mundial y permitieron responder a las demandas de la contienda.Elementos historicos A finales del siglo XXI diversas compaas latinoamericanas empezaron a establecer los departamentos de bienestar que constituyen el antecesor directo de las actuales reas de personal.En la actualidad las reas de recursos humanos tienen la responsabilidad de enfrentar los desafos internos y externos que afectan a la organizacin y a las personas que la integran .

EL PRINCIPAL DESAFIO

El principal desafo de los administradores de recursos humanos es lograr el mejoramiento de las organizaciones de las que formamos parte , hacindolas mas eficientes y eficaces.Las organizaciones mejoran mediante el uso mas eficaz y eficiente de todos sus recursos , en especial el humano.EL PRINCIPAL DESAFIOUn uso ms eficiente implica que la organizacin debe utilizar solo la cantidad mnima de los recursos para la produccin de sus bienes y servicios .La productividad es la relacin que existe entre los productos que generan la organizacin y los que requiere para su funcionamiento.DESAFIOS DEL ENTORNO Para que los gerentes de recursos humanos respondan de manera proactiva los desafos que enfrentan es necesario que estn conscientes de las caractersticas del ambiente o entorno que operan .Dos de los principales desafos del entorno de la administracin de recursos humanos son a escala internacional y las relaciones que la empresa debe mantener con el sector oficial de cada pas.

DESAFIOS EXTERNOS Los desafos de carcter externos se originan en factores como los cambios tecnolgicos , econmicos y culturales y los generados por el sector publico.Cada uno de estos factores influye en la forma en que la organizacin alcanza sus objetivos.

DESAFIOS EXTERNOSCon frecuencias la organizacin y su departamento de personal ejercen mnimo control sobre su entorno exterior.Estos desafos modelan la forma en que la organizacin opera y por esta razn influyen sobre el departamento de personal.

Adems de los desafos externos a que debe ser frente , la organizacin tambin tiene que resolver los desafos internos. Esto deriva de que por lo general las organizaciones se plantean mltiples objetivos que no siempre armonizan entre s.DESAFIOS INTERNOS Los desafos de carcter interno surgen de factores como los sindicatos . cuando una organizacin tiene un sindicato activo , la capacidad y habilidad para conducir las negociaciones asume importancia vital.DESAFIOS INTERNOS Tanto los sindicatos como las organizaciones gremiales constituyen un desafo cuando operan dentro de una organizacin y un desafo potencial en las organizaciones no sindicalizadas.SINDICATOS

Un departamento de recursos humanos debe obtener y mantener una base de datos eficiente.

La necesidad de tener informacin actualizada y confiable y la manera ptima de poner en prcticala polticas personales dependen de los objetivos generales.

SISTEMA DE INFORMACION LOS DESAFIOS PROFESIONALESLa profesionalizacin del rea de administracion de los recursos humanos es probablemente uno de los retos mas significativos que enfrenta el recin graduado.La diploma universitaria y otros certificados similares constituye una prueba tangible .

LOS DESAFIOS PROFESIONALESEl objetivo de la actividad profesional del administrador de R.H es el logro de las metas de la organizacin con un mximo de eficacia .Existe para ayudar a los demas integrantes de la organizacion .

DESAFIOS INTERNACIONALES La administracin de R.H de una corporacin internacional implica toda una serie de nuevos desafos para el profesional del rea.Al mismo tiempo la habilidad de hacer frente a estos desafos .Al ayudar a las personas ms calificadas de la organizacin a llevar acabo la estrategia corporativa en una escala global.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERASAO DE LA PROMOCIN DE LA INDUSTRIA RESPONSABLE Y COMPROMISO CLIMTICO

TEMA : EL EMPOWERMEN, KAIZEN Y BENCHMARKING EN LA ADMINISTRACIN DE PERSONALGRUPO 5

CURSO : ADMINISTRACIN DE PERSONAL

DOCENTE :DR. WILMER AHUMADA RIVERA

INTEGRANTES: - CHERRE PAIVA MELISSA - CRISANTO VIERA CARLOS - JIMENEZ ABAD LEYNER - MORALES TUME MAGALY - RAMOS YOVERA RUTH ANGELICA

PIURA PERCmo influye el Empowermen, Kaizen Y Benchmarking en la administracin de personal?

Quiere decir potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo.

VENTAJAS:Se impulso la autoestima y la confianza.El personal participa en la toma de decisiones.Se puede medir el rendimiento de los empleados.El trabajo se convierte en un reto, no en una carga.Se reconoce a las personas por sus ideas y esfuerzos.

En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compaa. Slo se reciben rdenes. Su puesto no importa realmente. Usted siempre tiene que quedarse callado. . Tiene poco o ningn control sobre su trabajoSntomas de las empresas tradicionales:Trabajo repetitivo y sin importancia. Confusin en la gente. Falta de confianza. Falta de contribucin en las decisiones. Otros resuelven los problemas de uno. No se da crdito a la gente por sus ideas o esfuerzos. Consecuencias Negativas de los Sntomas de las Empresas TradicionalesEl puesto le pertenece a cada persona. La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor. Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos. La persona tiene el control sobre su trabajo.Caractersticas de las Empresas que han experimentado el Empowerment.

Su trabajo es significativo Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones. Su rendimiento puede medirse. Su trabajo significa un reto y no una carga. . Participacin en la toma de decisiones. Saben participar en equipo. Se reconocen sus contribuciones. Desarrollan sus conocimientos y habilidades. Tienen verdadero apoyo.Resultados Positivos del Empowerment en las Personas:Cmo integrar a la gente hacia el Empowerment?Las relacionesLa disciplinaEl compromisoEl ordenLa definicin de rolesLa lealtadLa persistenciaLa energa de accinEfectivasslidasLos atributos que deben de tener son los siguientes:

Responsabilidad y autoridad.Diversidad.Reto.Rendimiento Significativo.Poder para la toma de decisiones.Cambios en las asignaciones de trabajo.Atencin a un proyecto hasta que se concluya.Cmo crear una empresa con empowerment?

Cambio y EmpowermentLa gente quiere mas informacin.Se pregunta como el cambio los afectara personalmente.Se pregunta que necesitara para implantar el cambio.Se pregunta acerca del impacto o beneficios del cambio.

Preocupaciones ComunesEstar orientadas al cliente. Los clientes son los que "escriben los cheques." Ser efectivas en costos. Los consumidores quieren calidad al menor costo. Ser rpidos y flexibles. Los negocios que son rpidos en adaptarse tendrn xito. Mejorar continuamente. Si la empresa no mejora continuamente, esta muriendo.

La Tecnologa del Empowerment

Cul es el papel de la tecnologa en el proceso de empowerment?Si podemos hacer que la informacin se localice en un lugar donde la gente fcilmente la pueda acceder, y si tienen las habilidades cognoscitivas para utilizarla, entonces la gente tendr un apoyo muy fuerte que le permitir ser creativo y manejar su rea de la manera que todos esperan en un proceso de EMPOWERMENT.

Que pasos se deben dar para asegurara que los empleados puedan acceder la informacin, de manera que sea til para ellos?Adems de sus habilidades cognoscitivas, la gente necesita destreza, herramientas poderosas y accesibilidad. Tambin se debe dar la capacitacin adecuada.De los errores se aprende.Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser escuchados, tienen opinin, quieren ser responsables.La delegacin exitosa. Establezca misiones y confe.Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empata, jerarqua, etc.....Lidere: Monitoree, oriente, decida, gue, refuerce.Desarrollando una actitud de empowermentPor que fracasa el Empowerment?

_No se le pone la atencin debida y porque no se muestra de manera concreta, de tal manera que todos sepan, de que se trata y cuales son los resultados que se esperan de l.

_Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Empowerment (satisfaccin del cliente, mejorar resultados financieros y retener y atraer a los empleados adecuados), los gerentes obtendrn solamente resultados mediocres. Mejora el desempeo de los equipos de trabajo Genera mayor nivel de productividad y produccin de iniciativas sobre hechos concretosIncrementa la satisfaccin de los clientes Se logra un mejor desempeo frente a la competencia.Trata de corregir excesiva centralizacin de los poderes en las empresasPromueve la colaboracin y participacin activa de los integrantes de la empresa.Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio ambiente de la empresaFavorece la rpida toma de decisionesInvolucra al personal para ofrecer calidad al clienteMejora los serviciosFaculta al empleado para tomar decisiones Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades.Resultados del Empowerment:

KAIZEN

DEFINICIN DE KAIZEN MEJORAMIENTO CONTINUOIMPORTANCIAReduccin de costo a travs de la eliminacin de desperdicios en los niveles del procesoMejoramiento continuo gradual y ordenadoGenerar ideas, conceptos y probarlos.Realizar cambios con resultados significativos y a bajo costo

TIPOS DE KAIZEN

KAIZEN FORMALKAIZEN INFORMAL

Planeados y programadosFcil de ver y fcil de arreglarCIRCULO DE DEMING

PASOS DE IMPLEMENTACIN DEL KAIZEN

DEFINICINEs el proceso continuo de medicin de datos sobre productos , servicios y procesos propios con respecto a los competidores que estn reconocidos como lideres en aquello que se desee emular y que contribuya a la mejora continua de los resultados y organizacin empresarial.TIPOS DE BENCHMARKING INTERNOOperaciones de comparacin que podemos efectuar dentro de una misma empresaCuando las compaas identifican sus mejores prcticas comerciales se dan cuenta de los beneficios de este tipo de benchmarking al poder transferir esta informacin a otras partes de la organizacin.Es muy til para motivar a los empleados a comunicarse entre s y estimula la solucin conjunta de problemas. EXTERNOCOMPETITIVO: consiste en efectuar pruebas de comparacin as como investigaciones que nos permitan conocer todas las ventajas y desventajas de nuestros competidores ms directosSu objetivo es identificar informacin especfica y compararlos con los de su organizacin.Resulta de gran utilidad cuando la empresa busca posicionar los productos, servicios y procesos de la organizacin en el mercado. FUNCIONALComparar los estndares de la empresa con los de la industria a la que pertenece.Identifica la prctica ms exitosa de otra empresa, sea o no competidora, pero que se considera lder en un rea especfica de inters.Este tipo de benchmarking se puede enfocar en cualquier organizacin de cualquier industria.FASES del PROCESO de BENCHMARKING1.-PRESENTACION Y PREPARACION1.-Seleccionar el proceso clave del estudio y su objetivo2.-Identificar y asignar la participacin de los clientes3.-Seleccionar y motivar al coordinador del proceso de BM4.-Seleccionar al equipo o comit coordinador del proceso5.-Realizar un proceso de introduccin y entrenamiento6.-Identificar los principales productos, servicios, clientes7.-Identificar y seleccionar los Factores Clave de xito8.-Analizar y definir el flujo del proceso en estudio9.-Estudiar y establecer los indicadores de resultados2.-RECOPILACION DE DATOS1.-Desarrollar criterios para la investigacin de las fuentes2.-Dirigir una investigacin y revisin de literatura3.-Identificar organizaciones como socios para investigar4.-Revisar los aspectos ticos y legales del protocolo de BM5.-Disear la estrategia para realizar la recoleccin de datos6.-Dirigir bsqueda de informacin primaria con los socios7.-Contactar a los socios y preparar la informacin8.-Repasar y dirigir la agenda de visitas a los socios

3.-ANALISIS ESTRATEGICO1.-Determinar si los datos son tiles para el objetivo2.-Identificar y determinar caractersticas de los procesos3.-Organizar y reordenar los datos que den diferencias4.-Estandarizar los datos de indicadores de desempeo5.-Comparar resultados y proyectar el futuro desempeo6.-Aislar procesos y evaluar frente a las mejores practicas7.-Resumir los mtodos utilizados8.-Seleccionar metas para corregir brechas de desempeo9.-Incorporar el anlisis de la cultura y estructura4.-MOTIVACION Y ADAPTACION1.-Obtener apoyo institucional a las propuestas de cambio2.-Desarrollar el plan de mejora 3.-Crear un comit de coordinacin y direccin del cambio 4.-Comunicar el plan de cambio a todos los afectados5.-IMPLANTACION ACCIONES MEJORA1.-Obtener los recursos para la implementacin de mejoras2.-Realizar la implantacin del plan de mejoras acordado6.-SEGUIMIENTO+CONTROL PROCESO1.-Controlar e informar de los progresos y dificultades2.-Verificar y ajustar los requerimientos estratgicos 3.-Identificar nuevas oportunidades para nuevos procesosEL GERENTE DE PERSONAL: ROLES FUNCIONES Y COMPETENCIAS grupo 6

Empleados capaces, trato equitativo, satisfaccin y seguridad en le trabajo FUNCIONES Y ROLES DEL GERENTE DE PERSONAL

Tamao y complejidad de la organizacin

Desarrollar y administrar polticas, programas y procedimientos

LAS FUNCIONES DEL GERENTE DE PERSONAL Identifica formas de incrementar la competencia y compromiso del personal.

Organiza la empresa en forma concordante con los objetivos de la organizacin.

Selecciona, asigna, motiva, integra, promueve y evala a las personas dentro de la estructura organizacional.

Crea climas organizacionales adecuados ,que permitan el desarrollo de las personas en la empresa.

CLASIFICACION DE LAS FUNCIONESFUNCIN EMPLEO

RECLUTAMIENTOBuscar y atraer capaces para cubrir las vacantes ROL Acudir a fuentes internas y externas


SELECCINAnalizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidirROL EntrevistasPruebas psicolgicas y TcnicasExmenes Mdicos


CONTRATACINLlegar a acuerdos con las personas, que satisfagan en la mejor forma posible los intereses del trabajador y de la organizacin.

ROL Clima de Cordialidad


INDUCCINDar la informacin necesaria al nuevo trabajador y realizar todas las actividades pertinentes para lograr su rpida incorporacin ROLPublicar y difundir los objetivos y polticas de la organizacin


REVISAR EL VENCIMIENTO DE CONTRATOS DE TRABAJOel caso de trmino de contratos de trabajo, esto deber hacerse en la forma ms conveniente tanto para la organizacin, como para el trabajador de acuerdo a la LeyROL

Practicarse una entrevista final Considerar los resultados obtenidos


COMPENSACINBuscar incrementar el desempeo y mejorar logro de los objetivos a travs de la satisfaccin y motivacin de los trabajadores.


CONTROL DE ASISTENCIASEstablecer horarios de trabajo y periodos de ausencia con y sin percepcin de sueldo, que sean justos

Ajustarse a lo dispuesto a la Ley en el contrato colectivo, as como en el reglamento interior de trabajoROL


CALIFICACIN DEL PERSONALDeber medir el rendimiento de sus trabajadores, a fin de reconocer quines estn contribuyendo con el logro de los objetivos organizacionales

Realizar pruebas de acuerdo al puesto, acudir, si es posible, a rotacin de trabajadoresROLCOMUNICACIN

Promover los sistemas, medios y clima apropiados ROLFUNCIN RELACIONES INTERNAS

Promover encuentros recreativos y organizar eventos Organizar tallares de comunicacin DISCIPLINA El gerente de personal buscar estableces lmites en la organizacinMantener reglamentos de trabajo efectivos ROLFUNCIN RELACIONES INTERNAS

La forma de impulsar y mantener la disciplina deber ser siempre positiva

MOTIVACIN DEL PERSONAL Desarrollar formas de mejorar las actitudes del personal, las condiciones de trabajo, las relaciones trabajadores-jefes ROLFUNCIN RELACIONES INTERNAS

Valorar eficientemente el salario de cada trabajador, propiciar ambientes de armona, ser un lder asertivo y comunicativo.

DESARROLLO DEL PERSONAL Brindar oportunidades para el desarrollo integral de los trabajadores, teniendo en cuenta que el xito de la organizacin depende del xito personal del trabajador

ROLFUNCIN RELACIONES INTERNAS

Identificar aquellas reas en las que las personas puedan aspirar a su promocin

CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTODar al trabajador las oportunidades para desarrollar su capacidad organizacin de adquirir conocimientosROLFUNCIN RELACIONES INTERNAS

Impulsar los planes de entrenamiento, incorporando la capacitacin y la actualizacin,

FUNCIN SERVICIOS AL PERSONALACTIVIDADES RECREATIVAS

Seguridad

FUNCIN SERVICIOS AL PERSONAL

ROL

Mantener al da las proyecciones tecnolgicas y econmicas de la organizacin y del pas, con objeto de planear adecuadamente los recursos humanos.ROLFUNCIN PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOSRealizar estudios tendientes a la proyeccin de la estructura de la organizacin en el futuro, incluyendo anlisis de puestos proyectados

COMPETENCIAS DEL GERENTE DE PERSONAL

Credibilidad para dirigir

un buen gerente de recursos humanos deber actuar en base a sus valores y principios y sus acciones

Conocedor del negocio

Preocuparse por el funcionamiento global del negocio, saber cmo cada persona puede aportar valor desde su posicin en la empresaCOMPETENCIAS DEL GERENTE DE PERSONAL

La estrategia de recursos humanos tiene que estar vinculada a la estrategia global de la empresaSER SOCIO ESTRATGICO


Gestin del cambioNo se trata de estar realizando cambios constantemente, pero s de saber adaptarse y adelantarse . Ser asesor de confianzaUna de las mayores capacidades con las que debe contar el gerente del talento humano Resolucin de conflictos


Ser resiliente- Ms an en momentos difciles, la resiliencia se convierte en un pilar fundamental

Inspirar a otros

Tomar decisiones complejas

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL GRUPO 7Agurto Romero Elisa - Cochachi Burgos Abigail Guerrero Chuquihuanga Betty- Martnez Torres Carmen Sirlupu Inilupu Diana

Reclutamiento

Requerimientos del puesto

Disponibilidad interna y externa derecursos humanosIndicadores econmicosActividades de reclutamiento de otras empresas.Ventas actuales de la compaa. Prcticas de ReclutamientoDeterminar cuales sern las responsabilidades del puesto que se intenta cubrir. Requerimientos del puesto

Polticas de la compaaPoltica de promocin interna.Poltica de compensacin.

El reclutamiento exige una planeacin rigurosa constituida por una secuencia de tres fases:ACCIONES QUE DEBEN REALIZARSE ANTES DE INICIAR LAS ACTIVIDADES DE RECLUTAMIENTO

Disponibilidad interna y externa de los recursos humanos.Las polticas de la empresa.Los planes de recursos humanos.Las prcticas del reclutamiento.Los requerimientos del puesto.

TIPOS DE RECLUTAMIENTOSignificado del trminoRECLUTAMIENTO INTERNO

Es cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados.VENTAJASDESVENTAJAS

Es mas econmico para la empresa.

Exige que los empleados nuevos tengan potencial para ascender.Es mas rpido.

Puede generar conflicto de intereses. Presenta mayor ndice de validez y seguridad.Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a limitar la poltica y las directrices de la organizacin.Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados.

Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personas.

CONDICIONES DE ASCENSO DEL CANDIDATO INTERNOEl inventario de gerentes El inventario de habilidades

RECLUTAMIENTO EXTERNOOPERA CON CANDIDATOS QUE NO PERTENECEN A LA ORGANIZACIN.

LA ORGANIZACIN INTENTA LLENAR LA VANCATE CON PERSONAL EXTERNO.VENTAJASIMPORTACION DE NUEVAS Y DIFERENTES ENFOQUES E IDEAS.RENUEVA Y ENRIQUECE LOS RR.HH EN LA EMPRESA.APROVECHA LAS INVERSIONES EN PREPARACION Y EN DESARROLLO DE PERSONAL.

DESVENTAJASABSORBE MAS TIEMPO MAS COSTOSO Y EXIGE INVERSIONESEN PRINCIPIO MENOS SEGURO

CANALES DE RECLUTAMIENTOANUNCIOS EN LA PRENSARECOMENDACIONESAGENCIAS DE EMPLEOINSTITUCIONES EDUCATIVASSELECCIN DE PERSONALEs el proceso de determinar cules de entre los solicitantes de empleo, son los que mejor llenan los requisitos del puesto.Qu ES LA SELECCIN DE PERSONAL?

Cul es la finalidad de la seleccin de personal?La finalidad es escoger a los candidatos ms adecuados para el cargo de la empresaImportancia de la Seleccin de Personall.- Provee a la empresa de las personas con las calificaciones adecuadas para su funcionamientoA las personas las ayuda a colocarse en el cargo ms adecuado de cuerdo a sus caractersticas personales

PROCESO DE SELECCIN DE PERSONALEn el proceso de seleccin se utilizan una serie de tcnicas que permiten elegir a la persona adecuada para el puesto vacanteTCNICAS DE SELECCIN DE PERSONALSon los medios empleados para buscar informacin sobre el candidato y suscaractersticas personales

TECNICAS DE SELECCIN DE PERSONALENTREVISTA PRELIMINARSOLICITUD DE EMPLEOINVESTIGACION DE REFERENCIASPRUEBA DE EMPLEOEXAMEN MEDICOENTREVISTAFINALCONTRATACION

ENTREVISTA FORMALPSICOLOGA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES (PTO)Universidad Alas Peruanas. Piura. Julio 2014Jos Luis Linaza (Universidad Autnoma de Madrid)PSICOLOGA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONESLas 3 grandes reas de aplicacin de la psicologa una de las grandes reas de la Psicologa son a) La referida a la Salud (mental slo?)o Psicologa clnica;b) La referida al desarrollo humano y la educacin;c) La referida al mbito laboral o del trabajo, la empresa, las relaciones laborales y el mercado.PSICOLOGA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONESSe define por la realidad que trata de analizar o por los puestos de trabajo que genera?. Mdico por la bata blanca o por el conocimiento?Conocimiento y su construccin: En la H de una disciplina; en la vida de cada individuo.Universidad y conocimiento (investigacin y profesionales).Diferentes psicologas y diferentes metforas del ser humano (psicoanlisis, conductismo, cognitivismo, psicologa diferencial, del individuo, psicologa evolutiva, psicologa cultural, etc..Definicin de puestos de trabajo y de capacidades adecuadas al mismo. Binet (Francia) Thurstone (EEUU). Psicologa militar y psicologa de las organizaciones.

PSICOLOGA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONESFoto fija y comprensin de un proceso.Investigar y conocer a lo largo de la vida.Los seres humanos estamos estructurados en el tiempo.Identidad o identidades mltiples.Psicologa y cerebro. Psicologa y cultura.Mente y cultura.

PSICOLOGA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONESSi acudimos a Recursos Humanos (RRHH) el Colegio Oficial de Psiclogos (COP) de Espaa, plantea utilizar la misma metodologa de la PTO para identificar puestos de trabajo, describirlos y obtener un perfil. En el caso de la PTO podemos estar hablando de muchas ocupaciones y una importante cantidad de puestos de trabajoPSICOLOGA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONESQu hay en comn entre un director de Recursos Humanos, con un formador de formadores, un analista de puestos, un tcnico de seleccin, un tcnico de marketing, un tcnico de evaluacin de mercados, un tcnico de prevencin, un ergnomo,... Hay un tronco comn a todos (licenciados-graduados en Psicologa) y ciertos conocimientos especficos.PSICOLOGA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONESLa formacin puede ser requisito legal para ejercer (similar a la psicologa clnica).Esa formacin proporciona un lenguaje, una base, etc. para queCon otra formacin adicional, con la experiencia laboral, con creatividad y una serie de aspectos se llegan a desarrollar conocimientos especficos que son los que le dan la competencia profesional. (Prcticas de mdicos, abogados, profesores, etc.. Know how). PTO y COP de Espaa

PSICOLOGA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONESPara seleccionar personal hay que poder describir los puestos de trabajo, analizar la cultura de la empresa, etc. Son conocimientos especficos que se aaden a la formacin base.Hay unas aptitudes o capacidades que no le da la formacin base. Una persona puede tener mucha formacin terica en una materia pero carecer, por ejemplo, de habilidades para entrevistar.Hay tambin habilidades o destrezas que no estn directamente relacionados con su titulacin (conocimientos de derecho laboral, administracin de personal, economa, ... ), unas habilidades de direccin de grupos, de coordinacin, de planificacin, etc. que no todas las personas poseen en la misma medida.

PSICOLOGA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONESFinalmente hay aspectos de personalidad, de motivacin, etc. No solamente son conocimientos especficos sino algunos aspectos de la motivacin, de los estilos de vida que tiene cada puesto de trabajo.Hay a quien le motiva, le gusta, dirigir. (No est muy lejos de la psicologa diferencial que estudia las caractersticas de los criminales como predisposiciones. No pueden explica por qu son ms frecuentes en medios social y econmicamente deprimidos)

PSICOLOGA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONESPara el perfil de la PTO podemos acudir a la Clasificacin Internacional de Ocupaciones (CIUO-88)de la Oficina Internacional del Trabajo (OIT),o el Dictionary of Occupational Titles (DOTT) del U.S. Department of Labor Employment and Training Administration. Incluyen denominaciones como Psiclogo Industrial, Psiclogo de ocupaciones, Psiclogo del Trabajo, Psiclogo de Ingeniera, Psiclogo OrganizacionalPSICOLOGA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONESGrandes reas de la PTO:a) Investigacin comercial y marketingEl PTO est interviniendo no solamente en el funcionamiento de las organizaciones por dentro sino en su vinculacin con el exterior. Se realizan tareas especializadas y se solapan con otros profesionales. Aqu hay actividades como estudios de mercado cuantitativos, cualitativos, investigaciones de productos, de publicidad. El trabajo se desarrolla tanto en empresas privadas como en departamentos de marketing en grandes empresas.

PSICOLOGA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONESb) Direccin y gestinAsesoramiento a la direccin, asesoramiento en temas de gestin, direccin de recursos humanos, gerencias, etc.Un director de RRHH tiene formacin base de Psicologa, formacin especfica de Psicologa del Trabajo y una muy importante formacin en otros mbitos. Necesitan trabajar con otros profesionales y no pueden reducir su actividad a procedimientos como las dinmicas de grupos para asesorar a grandes grupos humanos como pude ser una empresa. (Ejemplos de psiclogos clnicos asesorando en empresas)

PSICOLOGA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONESc) Organizacin y desarrollo de RRHHHay aspectos de organizacin: organigramas, anlisis del flujo de comunicacin, de carga de trabajo, dimensionamiento de plantillas, valoracin de puestos, etc. Tambin de desarrollo de RRHH en cuanto a la mejora cualitativa de los recursos: formacin, adiestramiento, seleccin, incorporacin. Es el campo ms conocido de la PTO.Hay una labor de seleccin/orientacin dependiendo de a qu parte se est asesorando. Si se asesora a candidatos que van a incorporarse a un puesto de trabajo es una labor de orientacinPSICOLOGA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONESd) Condiciones de Trabajo y SaludDos aspectos fundamentalmente: la prevencin y la atencin. La atencin corresponde ms a un aspecto de accin ms directa de tratamiento al individuo, pero la prevencin es un aspecto estructural que actualmente la desarrollan tambin los ingenieros y los mdicos del trabajo. Se tiende a modificar la estructura organizativa para que los procesos de trabajo comporten menor riesgoPSICOLOGA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONESDenominacin de los puestos de trabajo:Director de Recursos Humanos, Consultor en Recursos Humanos, Tcnico de Recursos humanos, Tcnico de Seleccin, Formador, Director de formacin, Analista de puestos, Tcnico de organizacin, Analista de procesos, Asesor de imagen, Tcnico de investigacin de mercados, Tcnico de marketing, Director de Marketing, Tcnico Superior de la Administracin Pblica, Tcnico de Estudios, Tcnico de Psicotecnia y Psicologa Militar, Psiclogo del personal, Psiclogo del Personal Militar, Analista de Investigacin de mercados,...PSICOLOGA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONESFuncionesSeleccin, Evaluacin y Orientacin de personalSeleccin y evaluacin de personal, anlisis de los requerimientos del puesto de trabajo, determinacin de factores crticos en el desarrollo del trabajo, diseo y aplicacin de instrumentos y tcnicas de evaluacin, Realizacin de entrevistas de evaluacin y seleccin, Observacin del trabajo y entrevista con supervisores y trabajadores parta la determinacin de requisitos fsicos, mentales, de formacin y otros; Desarrollo de Tcnicas de entrevistas, escalas de valoracin, y tests psicolgicos para valorar habilidades y aptitudes; Realizacin de Dinmicas de grupo y tcnicas cualitativas para la evaluacin y toma de decisiones en materia de personal, Realizacin de pruebas aptitudinales, de personalidad, de motivacin, y de adecuacin al puesto de trabajo; Evaluacin de condiciones especficas: peligrosidad, armas, conduccin, autocontrol, tolerancia al estrs; Realizacin de informes de evaluacin; Evaluacin del Potencial; Anlisis de necesidades en el trabajo; Bsqueda de empleo, Orientacin profesional, Planificacin y Desarrollo de Carreras,...

PSICOLOGA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONESFormacin y Desarrollo del personalAnlisis de necesidades formativas; Diseo e imparticin de programas y acciones Normativas; Evaluacin de acciones Normativas, medicin de resultados y del impacto en el grupo y en la Organizacin, Evaluacin y medicin de la eficacia de los mtodos de formacin mediante anlisis estadsticos de Produccin, reduccin de accidentes, Absentismo, Impacto en Facturacin; Organizacin de los programas de Formacin; Direccin e implementacin de programas de mejora cualitativa de los Recursos Humanos.

PSICOLOGA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONESMarketing y Comportamiento del ConsumidorInvestigacin cualitativa y cuantitativa de mercados, Sondeos, Encuestas, Dinmicas de Grupos, Comunicacin externa, Publicidad, Polticas comerciales, Estudios sobre imagen y consumo, Motivaciones y actitudes de compra, Marketing de producto, Diseo, Medicin de la efectividad de los programas de publicidad Estudios de reacciones hacia productos y diseos,...

PSICOLOGA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONESCondiciones de Trabajo y SaludSalud, Higiene y Prevencin de Riesgos Laborales (Psicologa de la Salud Laboral).Ergonoma, mejora de las condiciones de trabajo; Seguridad e Higiene en el Trabajo, Desarrollo de Programas Preventivos y estudios para la prevencin de riesgos; Reconocimientos Psicolgicos en puestos especiales y trabajos nocturnos, Deteccin e intervencin en Psicopatologas con Inadaptacin Laboral,...Aspectos referidos a las condiciones estructurales del trabajo y a la forma de intervenir para su prevencin, tratamiento y mejora de las condiciones, con un enfoque que entronca la estructura organizativa y el individuo.

PSICOLOGA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONESConocimientos Especficos Gestin de Recursos Humanos. Seleccin de Personal. Pruebas de evaluacin aptitudinal, motivacional y de personalidad. Derecho Laboral. Contratacin. Economa. Metodologa didctica. Conocimientos de Organizacin. Informtica. Estadstica. Gestin empresarial. Ergonoma. Seguridad Laboral y Salud. Tcnicas de Higiene y Prevencin de Riesgos Laborales. Tcnicas de Direccin, Liderazgo y Coordinacin de equipos de trabajo.

PSICOLOGA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES Cualificacin Profesional y Formacin. Psicologa Clnica de empresa. Psicologa Econmica (Marketing y Comunicacin). Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo. Tcnicas de Valoracin de Puestos de Trabajo. Diagnstico de Personal. Asesoramiento vocacional y Orientacin profesional. Conocimiento de la normativa vigente en materia de Formacin e Insercin Profesional. Conocimientos de la normativa vigente en el mbito de actuacin. Tcnicas de anlisis cualitativo y cuantitativo del mercado. Estudios prospectivos. Manejo de instrumentos y tcnicas de diagnstico psicolgico. Calidad y su Certificacin. Conocimientos del lenguaje especfico del mbito de intervencin y de los estamentos con los que se relaciona el trabajo del Psiclogo. Conocimientos deontolgicos de la prctica profesional de las Ciencias del Comportamiento y la Evaluacin Psicolgica.

PSICOLOGA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONESExperiencia previa y de rodajePrcticas de intervencin en Instituciones y Organismos Pblicos y Privados, o empresas Pblicas, Semipblicas o Privadas de cualquier sector o del sector Terciario Avanzado como empresas de consultora y asesoramiento, as como las prcticas como auxiliar de un profesional liberal, dominando el manejo de las tcnicas y las situaciones sociales que comportan.

PSICOLOGA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONESConocimientos tericos y prcticas. Nada ms prctico que una buena teora.Complejidad del proceso de construccin de los conocimientos (ciencias naturales, ciencias sociales, arte).La construccin de la objetividad.El escorbuto y la vitamina CMuchas gracias por su atencin!!

Dr. Wilmer Ahumada RiveraExpositor Para empezar me gustara contarles una historia que la considero una de mis favoritas.

ESTAMOS YA EN EL SIGLO XXI LA HUMANIDAD EST EN LA CUMBRE DE SU EVOLUCIN

HAN AUMENTADO LA CANTIDAD DE LOBOS

Estamos en un mundo competitivo en la que sino corremos y hacemos el esfuerzo de prepararnos podemos morir en las garras del lobo. En un mundo cada vez ms competitivo, donde la presin por obtener resultados y tomar decisiones es cada vez mayor, los seres humanos, no siempre reaccionan de la manera ms adecuada.

COMO CULTIVAR NUESTRAS VIRTUDES DE LDERY PONERLAS AL SERVICIO DE NUESTRA COMUNIDAD?

CRECER Y COMPARTIR

PIDE PERDN162

JUEGA LIMPIO

NO TOMES LO QUE NO TE PERTENECE

ANIMATE, PONLE ENTUSIASMO !EL VIRUS DEL NO PUEDODesechemos ese virus de la mediocridad que nos afecta y que muchas veces se est gestando en los nios y jvenes de hoy.

Los Lderes son personas innovadoras, son inventores de algo nuevo y de esos hay poqusimos.

El Lder, tiene que creer en l mismo todo lo que pueda y si falla, y falla, y vuelve a fallar, volver a insistir hasta conseguir el xito.

Lo que caracteriza a todos ellos es, evidentemente, una fuerte persistencia, es decir, una fe y una creencia en la idea.

Debemos tener proyectos, sueos, deseos, ganas de cambiar, sed de triunfo...

Muchas personas hacemos frente al da a da pensando en que queremos cambiar, mejorar pero no sabemos cmo

LDER POR EXCELENCIASabemos que el fracaso tiene mil excusas; el xito no requiere explicacin. No esperes alcanzar lo que deseas, si no has hecho lo indispensable para lograrlo.Al final, tus resultados son consecuencia de tus actos.

El 97% de los seres humanos mueren sin haber despertado su talento.Y se van sin haber aportado algo en este mundo

Nosotros si podemos despertar nuestro talento, pero se requiere de mucha humildad y sacrificio.

No importa la edad, para despertar nuestro talento

LA INDIAEGIPTOQueda demostrado con los casos de pases como India y Egipto, que tienen mil aos...

AustraliaNueva Zelanda... Al contrario, Australia y Nueva Zelanda, que hace poco ms de 180 aos ....... son ricos

La inteligencia

Finalmente no podemos decir que la raza hace la diferencia,ENTONCES QUE ES LO QUE HACE LA DIFERENCIA

ACTITUD ! Al estudiar la conducta de los lderes en los pases ricos, se descubre que la mayor parte de ellos cumplen con las siguientes reglas:

La moral como principio bsico

Disposicin de todas esas enseanzas, creencias y consideraciones acerca de lo bueno y lo malo, que tanto la familia, la escuela y la sociedad nos han ido enseandoEl orden y la limpieza...Los jvenes tienen que estar convencido el hecho de que el Orden y la Limpieza son parte de su vida rutinaria,

La integridad

Todo depende de nuestra manera de pensar. Desde la integridad cambiamos nuestra visin del mundo y nuestra visin del ser .solidaridad

Solidaridad... Es slo donar las monedas que nos quedan del vuelto? Solidaridad... Es regalar la ropa que no usamos? La puntualidad...La puntualidad es una actitud que se adquiere desde los primeros aos de vida mediante la formacin de hbitos en la familia, Tambin es un reflejo de respeto al tiempo de los dems, ya que en la escuela y en la vida social, llegar a tiempo es un signo de buena educacin.

La autntica responsabilidad implica tambin una serie de valores, como la fortaleza, la valenta, la prudencia, la honradez etc.

La autntica responsabilidad implica tambin una serie de valores, como la fortaleza, la valenta, la prudencia, la honradez etc.

Deseo de superacinTodo ser humano tiene la posibilidad de superarsePero hay que esforzarse y ser PERSEVERANTE.

El amorEl amor es el sentimiento mas hermoso que haya creado Dios en nosotros, porque el sentirlo es nacer, es vivir, es creer, es sentir una fuerza superior que te impulsa, te motiva, te da la alegra

Acaso es difcil cumplir y hacer cumplir estas simples reglas?Observemos el Iceberg

Su peso estimado es alrededor de 300,000,000 toneladas y como se darn cuenta,slo puedes apreciar aproximadamente 6%de esta gran masa de hielo en la superficie!!!De la misma forma nos sucede a los humanos. Tenemos una gran "masa" de potencial dentro de nosotros que comnmente NO se iguala a lo que se ve en la superficie.

Por eso accede a ese gran potencial interno que posees para que los resultados que obtengas en tu vidaestn alineados con tus talentos, tus virtudes y tuverdadera grandeza.

Visin de futuro = siempre mirando hacia adelante...!

MUCHAS GRACIASQUE LA VIRGEN MARA NOS BENDIGA SIEMPRE

administracion final

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