Как наладить работу топ-менеджеров через...

Стратегия определяет действия

управленческой команды на дол�

госрочный период, а ее основная

функция – выживание организа�

ции. Что для этого нужно? Во�пер�

вых, чтобы организация сейчас и

в будущем предоставляла во

внешнюю среду какую�то цен�

ность, реализовывая ее. М.б., про�

изводила ценность? А, во�вторых,

оптимизация ею издержек. Но как

сформировать полноценную эф�

фективную команду, которая взя�

ла бы на себя эти функции?

Обычно команда формируется

по мере становления организа�

ции. Если у вас крупная компания,

то в ней четко распределены роли.

Если организация росла вместе с

вами, то и в этом случае отноше�

ния каких�то людей уже устоялись,

выбор они сделали. В этом плане

команда у вас уже есть. Другое де�

ло, что ей может помешать рабо�

тать эффективно. Одна из проб�

лем – у команды нет достаточной

компетенции. Вторая – команда не

синхронизирована личностно.

Другими словами, есть некоторые

личности, которые «вышибают»

работу всей команды, «тянут одея�

ло на себя». И третья проблема – у

команды отсутствуют навыки вза�

имодействия внутри. Один из ва�

риантов решения этих проблем –

направить члена команды к психо�

терапевту или серьезно погово�

рить с ним. Но если подходить к

преоделению трудностей систем�

но, то лучше всего развивать навы�

ки коммуникации между членами

команды с учетом различных по�

веденческих стилей в команде.

Ìîäåëè ïîâåäåíèÿ â êîìàíäåКогда я говорю о поведенческих

стилях, я имею в виду некоторые

особенности личности. Люди все

разные, и при работе в команде

важно умение каждого учиться и

общаться с людьми, даже если они

тебе не нравятся.

Например, среди людей есть

«шустрики» и «мямлики». В полно�

ценной команде скорее всего бу�

дут и те, и другие. Не потому, что

они должны быть, а потому что,

например, финансовый директор

обычно больше «мямлик», чем,

скажем, директор по продажам.

Есть люди, которые более «фор�

мальны», а есть такие, которые,

как говорят, более склонны быть

«по людям». Так, финансовый ди�

ректор может быть более «форма�

лен», а эйчар, являющийся членом

команды, будет больше принадле�

жать к типу «по людям». И они мо�

гут раздражать друг друга.

Таким образом, важно пони�

мать не только свой стиль поведе�

ния, но и как твое поведение вза�

имодействует с действиями дру�

гих людей, понимать, в чем состо�

ит твое отличие и других. На ос�

нове этого и необходимо выстра�

ивать взаимодействие с людьми

различных поведенческих сти�

лей, отличающихся от твоегог.

По сути, поведенческие стили –

как человек себя ведет. Когда мы го�

ворим о личности, о характере, то

подразумеваем какую�то среднес�

татистическую характеристику че�

ловека. Например, экстраверт и ин�

троверт. Не бывает людей, которые

всегда и везде общительные, как и

нет постоянно замкнутых в себе

людей. То есть если человек чаще

всего ведет себя как экстраверт, то

мы говорим, что он экстраверт, и

наоборот, если кто�то поступает

чаще как интроверт – это интро�

верт. А кого, например, можно на�

звать умным или глупым? Если че�

ловек чаще принимает умные ре�

шения, высказывает умные мысли,

то мы считаем его умным, в про�

тивном случае – глупым. Но в кон�

кретных управленческих ситуаци�

ях нам может быть и не важно, ум�

ные он принимает решения или

глупые, экстраверт он или интро�

верт, – важно, что когда надо боль�

ше общаться, он соответствует это�

му требованию, когда не надо вы�

лезать вперед – сидит и «молчит в

тряпочку». При этом иногда необ�

48 | НОВОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА | № 2 (38) 2014

| СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ |

КАК НАЛАДИТЬ РАБОТУ

ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ ЧЕРЕЗ

СТРАТЕГИЧЕСКУЮ СЕССИЮМихаил Молоканов

| СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ |

ходимо, чтобы он позволил себе

сглупить, потому что не всегда ум�

ные решения бывают правильны�

ми, но в остальных случаях от него

требуются умные решения. Вся

суть в том, что нас не интересует,

какой он как человек:он может до�

ма быть полным идиотом, главное,

что правильно себя ведет.

То есть в работе мы обращаем

внимание на поведение. С другой

стороны, и воздействовать на че�

ловека мы не можем умом, а толь�

ко тем, что мы делаем и говорим.

Поэтому нам нужны не «типоло�

гии характеров», а адекватная по�

веденческая классификация. И

наиболее хорошо зарекомендо�

вавшей себя и работающей на

практике является классифика�

ция DISC, которая выделяет четы�

ре стиля коммуникации. Но важ�

но помнить, что поведение – это

не диагноз. Один человек может

быть носителем черт всех четы�

рех стилей поведения.

Êàê íàëàäèòü ýôôåêòèâíîåâçàèìîäåéñòâèå ìåæäó ðàçëè÷íûìè óðîâíÿìè èåðàðõèè â êîìïàíèè?

И вот мы переходим к самому важ�

ному. Для того чтобы наладить эф�

фективное взаимодействие между

различными уровнями иерархии в

компании, сначала необходимо

наладить нормальное взаимодей�

ствие в команде топ�менеджеров,

синхронизировать их работу. При�

чем синхронизация должна идти

на нескольких уровнях: ценности,

цели, задачи и эмоциональные со�

стояния. Мы должны понять: какая

у нас команда? Мы все такие радо�

стные и дарим миру счастье или,

наоборот, в хорошем смысле аг�

рессивные и бьемся за первое мес�

то в этом мире. И для того, чтобы

синхронизировать работу коман�

ды, нужна коммуникация, чтобы

все топ�менеджеры начали что�то

вместе делать в структурирован�

ной, но спокойной обстановке.

Обычно первое, что приходит

на ум эйчарам в такой ситуации,

отправляют всех топ�менеджеров

на «веревочный» курс, где они бу�

дут вместе прыгать, скакать и про�

ходить через препятствия. Это за�

мечательное упражнение, это за�

мечательный курс по формирова�

нию команды… команды, как про�

ходить «веревочные курсы». Когда

они возвращаются на свое рабочее

место и сталкиваются с реальны�

ми проблемами, им вряд ли помо�

гут те навыки, которые они полу�

чили, прыгая по веткам. Эти навы�

ки не подходят для налаживания

эффективного взаимодействия в

команде и разработки миссии и

видения, потому что у всех слиш�

ком разное понимание того, что

есть проблема в организации. По�

ка нет понимания того, что нас не

устраивает в организации сейчас,

мы никогда не будем искренни в

том, куда мы хотим придти.

Поэтому, если мы хотим син�

хронизировать команду, чтобы ее

члены согласовали ответы на та�

кие вопросы, как: какие ценности

для них важны, на основе чего

принимать решения в дальней�

шем, какие у них задачи, как они

должны двигаться, какие друг к

другу у них претензии и пожела�

ния – нужно применить стратеги�

ческую диагностическую сессию

(СТРАДИС), которая помогает по�

нять: куда в целом мы идем? Что в

нашей команде является тем, что

нас устраивает? Что нам мешает?

Что нам надо изменить? И тут

важно понимать, что мы ставим

вопрос не «как?» изменить, а

именно «в чем?» наши проблемы,

какие они. Именно в этой команд�

ной двух�, трехдневной работе и

наступает синхронизация. Пото�

му что люди начинают понимать:

49 | НОВОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА | № 2 (38) 2014

Ìèõàèë Ìîëîêàíîâ

Эксперт по лидерству и вну�

тренним организационным

изменениям. Удостоен награ�

ды «Совершенство в практи�

ке» EFMD. Первый в России

эксперт, сертифицирован�

ный Centre for Leadership

Studies. Почетный член Меж�

дународной ассоциации коу�

чей и тренеров ICTA, лидер

тренерских рейтингов, по

версии журналов «Секрет

фирмы» и «Sales business /

Продажи». Соучредитель

компании «БУМ», российский

бизнес�партнер крупнейше�

го в мире издателя Wiley, с

1998 года президент, основа�

тель профессиональной ас�

социации «Клуб бизнес�тре�

неров». С первого выпуска

(2006 года) упоминается в

международной энциклопе�

дии «Who is Who в России».

1. в какой команде (компании)

они на самом деле работают;

2. что проблемы, которые они

видят, общие, а не их собствен�

ные проблемы;

3. почему ими не довольны и по�

чему возникают проблемы у

других людей; и, нако�

нец, обучаются нормально

коммуницировать.

После того как синхронизация

будет достигнута в диагностичес�

ком плане, ее нужно поддержи�

вать при принятии решений даль�

нейших задач, опять же команд�

ных и уже с привлечением людей

извне, не входящих в команду. Та�

ким образом, взаимодействие бу�

дет передаваться нижестоящим

лицам , и коммуникация будет на�

лажена. Бесполезно выстраивать

взаимодействие между «верхами»

и «низами» или выстраивать его

только с инициативой от нижес�

тоящих лиц, если не начать «в вер�

хах». Налаживать взаимодействие

всегда надо с «верхушки».

ÑÒÐÀÄÈÑ. Íóæåí ëè îí âàì?Бизнес обычно проходит не�

сколько этапов.

1. Идеи. Основатель на этом этапе

проверяет свою привержен�

ность идее. Он собирает людей,

он их вдохновляет, соблазняет,

чтобы они начали вместе с ним

работать. Здесь никакого СТРА�

ДИСа не надо, потому что все за�

висит от личности основателя.

Если нет такого человека, кото�

рый, загоревшись идеей, поведет

за собой людей, токоманды не

получится. Хотя, конечно, сессию

провести можно, но только с

оценкой рисков, чтобы предвос�

хитить возможные проблемы.

2. Деньги. Компания начинает

производить продукт, предос�

тавлять услуги и начинает зара�

батывать деньги. Какой это

продукт, нужен ли он рынку, ка�

кова ценность того, что предла�

гает компания, – обычно на сто

процентов вам на эти вопросы

никто не ответит. Поэтому

единственная стратегия – «бе�

ри больше, кидай дальше». Дди�

агностическую сессию можно

не проводить – все проблемы,

как говорится, налицо.

3. Захват доли рынка. Компания

расширяется, она закрепилась,

зарабатывает бешеные деньги,

, но не следит за расходами.

Вот здесь есть некоторая эй�

фория от успеха, поэтому

стратегическая диагностичес�

кая сессия, конечно, была бы

не лишней, но только очень

мудрый основатель осознает

ее необходимость.

4. Увеличение прибыли. Когда

основатель начинает пони�

мать, что компания слабоуп�

равляемая, тратит больше, чем

зарабатывает, обычно и под�

нимает вопрос о проведении

стратегической диагностичес�

кой сессии. Потому что надо

переходить с четвертого этапа

на пятый, на увеличение раз�

мера прибыли при контроли�

руемой доли рынка.

Êàê ïðîâåñòè ÑÒÐÀÄÈÑ â êîìïàíèè?С командой топ�менеджмента для

организации данную сессию про�

водят раз в год или чуть чаще, что�

бы понять: где компания находится,

куда она движется, что от кого тре�

буется. Кроме того, налаживается

взаимодействие в команде топ�ме�

неджмеров, улаживаются конфлик�

ты (возможно, скрытые), создаются

условия для предотвращения воз�

можных и ослабления существую�

щих конфликтов между подразде�

лениями и людьми, вскрываются

новые ресурсы, вырабатывается об�

щее понимание проблем, направ�

ление, куда надо двигаться, , нако�

нец, есть возможность расставить

приоритеты и повысить мотива�

цию для командной работы.

Для проведения СТРАДИС ну�

жен внешний человек, которого

проблемы компании не особенно

касаются. В противном случае кто�

то «будет тянуть одеяло на себя»,

чаще всего собственник (основа�

тель) компании. В какой�то мо�

мент он начинает заполонять со�

бой все пространство коллектива

и вместо того, чтобы услышать ко�

манду, все в очередной раз слуша�

ют только его. Хуже, когда основа�

тель как бы замирает и выжидает:

«Ну, что команда сделает? Дай�ка я

посмотрю». Команда в этом случае

пытается угадать, что хочет от нее

услышать руководитель.

Нужен человек, который будет

чисто технически помогать вести

правила работы, давать кому�то

слово, спрашивать молчащего. Та�

ким образом, он синхронизирует

работу управленческой команды,

помогая идти ей в едином ритме.

Если это будет человек из компа�

нии, он не сможет это сделать, по�

тому что он сам завязан на ее

проблемах. Он не сможет рабо�

тать для всех в одинаковой мере,

поддерживая кого�то больше, ко�

го�то меньше. Но даже если вам

удастся найти такого человека,

который может сохранять ней�

тральность, то рано или поздно

остальные члены команды запо�

дозрят его в том, что он ее не со�

храняет. Поэтому обычно на роль

такого «синхронизатора» пригла�

шается человек извне, у которого

есть опыт проведения СТРАДИС.

50 | НОВОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА | № 2 (38) 2014

| СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ |