управленческая отчетность. зоя стрелкова

Управленческая отчетность

- Как руководителю анализировать

финансовую отчётность?

- Какие финансовые отчеты Вам

действительно нужны?

Насколько оцифрованным должно быть

управление?

2

Насколько оцифрованным должно быть

управление?

3

С чего начинается оцифровка

управления?

Какой отчет обычно появляется

самым первым?

4

Отчет о движении денежных средств

(ОДДС)

5

ПоказательСумма за неделю,

месяц, год

Остатки денежных средств на начало периода (0)

+ Поступление выручки от реализации

- Выплаты по текущим расходам проекта

= Денежный поток от операционной деятельности (1)

- Выплаты по инвестиционным расходам (покупка основных средств)

+ Поступления от реализации основных средств

= Денежный поток от инвестиционной деятельности (2)

(1) + (2) = Свободный денежный поток (FCF)

+ Поступления кредитов, займов

- Погашение кредитов, займов

- Выплата процентов по кредитам, займам

= Денежный поток от финансовой деятельности (3)

Остатки денежных средств на конец периода

= (0) + (1) + (2) + (3)

Как мы можем использовать ОДДС?

Сколько у нас денег на счетах

Какие обороты за период

Какая у нас структура поступлений, выплат

Как мы работаем сейчас по отношению к прошлым периодам

Можно ли с помощью ОДДС оценить прибыльность

компании?

Дает ли ОДДС достаточно данных для планирования?

6

Отчет о рабочем капитале

Текущие активыСумма на

сегодняТекущие обязательства

Сумма на

сегодня

Товары для продажи 100 Кредиторская

задолженность

(поставщикам,

персоналу, по налогам)

120Сырье, материалы и пр. 75

Дебиторская

задолженность80 Авансы полученные 40

Деньги и краткосрочные

вложения35

Краткосрочные кредиты

и займы80

Итого 290 Итого 240

Рабочий капитал на сегодня = текущие активы – текущие обязательства =

= 290 – 240 = 50

7

Нормативы для рабочего капитала

(классика)

8

1 < Текущие активы/текущие обязательства < 2

Текущие активы/текущие обязательства < 1

Текущие активы/текущие обязательства > 2

Работа с минимальным рабочим

капиталом: Dell

Основной канал сбыта: прямые продажи корпоративным клиентам. ЦКГ –

крупные компании и организации. Сознательно отказались от продаж

через розничные сети

Компьютеры производятся только под заказ, после получения

предоплаты. Компьютер готов ~ через 8 часов после получения заказа

(включая сборку, проверку, установку ПО, упаковку)

Ставка – на лучший уровень сервиса в отрасли. Все пожелания

клиентов, история заказов учитываются, записываются, анализируются

Стандартная конфигурация постоянно модифицируется с учетом

изменений требований клиентов

Минимальные запасы комплектующих (12 дней), снабжение «just in time»

Длинные отсрочки у поставщиков

9

Строим систему управленческой

отчетности

10

«ОДДС + РК» позволяет анализировать:

Сколько у нас денег на счетах – и чьи они (наши, заемные,

клиентов, поставщиков?)

Какие обороты за период – и какая при этом

оборачиваемость рабочего капитала?

Какая у нас структура поступлений, выплат – и какая

оборачиваемость отдельных активов и обязательств?

Как мы работаем сейчас по отношению к прошлым периодам – не

только с точки зрения оборотов, но и оборачиваемости

Структура управленческого баланса

Активы Пассивы (источники)

Внеоборотные активы:

Материальные активы (здания,

оборудование, компьютеры, станки)

Нематериальные активы (патенты,

ТЗ)

Незавершенные инвестиции

Текущие (оборотные активы):

Товары, сырье, готовая продукция

на складах

Дебиторская задолженность

покупателей

Авансы, выданные поставщикам

Прочая задолженность перед

компанией (бюджет, персонал и

т.д.)

Финансовые вложения

Деньги на счетах и в кассах

компании

Собственный капитал:

Начальные средства акционеров

Накопленная нераспределенная

прибыль за всю историю компании

Финансовая задолженность:

Кредиты банков и других

финансовых организаций

Займы, полученные от других

организаций и лиц

Коммерческая задолженность:

Кредиторская задолженность перед

поставщиками

Авансы, полученные от

покупателей

Прочая задолженность компании

(перед бюджетом, персоналом и

т.д.)11

Строим систему управленческой

отчетности

Можно ли с помощью ОДДС + РК оценить прибыльность

компании?

Дает ли ОДДС + РК достаточно данных для планирования?

12

Отчет о прибыли и убытках

Операционная

деятельность

Выручка (по начислению)

– Себестоимость продукции, товаров, услуг

= Маржинальная (валовая) прибыль

- Коммерческие расходы

- Общехозяйственные, управленческие расходы

= Операционная прибыль

Инвестиционная

деятельность

+ Доходы от финансовых вложений

+ Продажа ОС и т.п.

Финансовая

деятельность- Расходы на проценты по кредитам и займам

= Прибыль до налогообложения

Налогообложение - Налог на прибыль

= Чистая прибыль

Расходы из прибыли - Дивиденды и аналогичные расходы

= Нераспределенная прибыль текущего периода

13

Тренируемся: Отчет о прибыли и убытках

ПоказательСумма, млн. руб. Динамика

2013 2014 20152014 к 2013

2015 к 2014

Выручка 148 042 172 712 161 691 17% -6%Себестоимость реализации 109 682 126 544 122 782 15% -3%Валовая прибыль 38 360 46 168 38 909 20% -16%

Рентабельность по ВП 26% 27% 24%

Коммерческие, общехозяйственные и административные расходы

33 566 37 237 34 596 11% -7%

Прочие операционные доходы 2 094 2 001 1 411 -4% -29%

Прочие операционные расходы 121 601 125 397% -79%

Операционная прибыль 6 767 10 331 5 599 53% -46%Рентабельность по ОП 5% 6% 3%

Финансовые доходы, нетто 113 368 396 226% 8%Прибыль (убыток) до налогообложения 6 880 10 699 5 995 56% -44%

Расходы по налогу на прибыль 1 151 2 525 1 448 119% -43%Чистая прибыль (убыток) 5 729 8 174 4 547 43% -44%Рентабельность по ОП 4% 5% 3%

14

Структура ОПУ и классификация затрат

15

Себестои-

мость

продукции,

товаров,

услуг

Расходы,

непосредственно

относящиеся к

определенным видам

продукции, товаров,

услуг

Прямые

затраты

Обще-

производственные

расходы Косвенные

затратыКоммерческие расходы

Общехозяйственные,

управленческие расходы

Переменныезатраты

Постоянные

затраты

Классификация

затрат по их функции

Классификация затрат по

отношению к объему

производства и продаж

Строим систему управленческой

отчетности

Можно ли с помощью ОДДС + РК + ОПУ оценить

прибыльность компании?

Дает ли ОДДС + РК + ОПУ достаточно данных для

планирования?

16

Стадии «оцифрованности» управления

17

Не собираем данные

Собираем,

но не анализируем

Анализируем, но не используем

Анализируем и реагируем

Анализируем и прогнозируем

Можно ли планировать и прогнозировать,

ориентируясь на данные управленческого

учета?

18

А имеет ли смысл планировать и

прогнозировать?

19

Планирование внутри компании

1. Определить «оперативные» финансовые показатели, от

которых будут зависеть «итоговые» финансовые показатели

(например, прибыль)

2. Определить НЕФИНАНСОВЫЕ показатели, от которых зависят

«оперативные» финансовые показатели

3. Ставить планы и задачи по нефинансовым показателям

4. Контролировать выполнение нефинансовых показателей в

оперативном режиме (ежедневно-еженедельно)

5. Анализировать «оперативные» финансовые показатели в

оперативном режиме (ежедневно-еженедельно)

20

Планирование выручки (пример)1. Связь финансовых и нефинансовых

показателей

Выручка = количество клиентов * средний объем закупки

Количество клиентов = количество повторных + количество новых

Количество новых клиентов = количество «холодных звонков» *

конверсию звонков во встречи * конверсию встреч в договоры * конверсию

договоров в реальные заказы

Количество «холодных звонков» = количество менеджеров по

привлечению * количество звонков в день * …..

Количество повторных клиентов = …

Средний объем закупки = основной ассортимент + дополнительный

ассортимент + новый ассортимент…

21

Планирование выручки (пример)2. Дискретность контроля

22

Планирование затрат

Выручка

- Затраты

= Прибыль

23

Задано

Задано

2 стадии планирования затрат:

• Знаем, какими должны быть затраты, чтобы мы могли выйти на

требуемый уровень рентабельности

• Знаем, как этого добиться

Планирование материальных затрат

(пример)

Количество

Нормы расходы

(технология, рецептура,

процесс, дизайн конечного

продукта)

Нормы и факт потерь

Брак

Цена

Выбор поставщика (Россия/

Беларусь/ Китай/ …)

Требования к качеству

Схема закупки

Партия закупки

Срочность поставки

Курсы валют

Политические события,

погода

…

24

Расходы = количество * цена

Управленческий учет для управления

себестоимостью

Детализация себестоимости по элементам (материалы, труд,

услуги)

Учет себестоимости по продуктам

прямые расходы по каждому товару/ продукции/ услуге/

проекту, реализованным за период

рентабельность продуктов по валовой прибыли

отдельный учет распределенных косвенных расходов

Учет и планирование себестоимости «в штуках» и «в ценах за

штуку»

Анализ факторов роста себестоимости

25

Управленческая инвентаризация

косвенных расходов

ПодразделениеОсновная работа

(что делают)

Числен-

ность

Сколько (в

среднем за

месяц) делают

сейчас

Каков предел

возможной

загрузки

Отдел по работе

с поставщиками

Оформляют

документы по

расчетам за

каждый месяц

3 человека Документы по

150 поставщикам

210 (сейчас

наиболее

квалифицированный

из сотрудников

ведет 70

поставщиков)

Техническая

поддержка

(ремонт офисной

техники)

Решают

проблемы с

техникой,

возникающие у

пользователей

2 человека 250 единиц

техники

250 (сейчас

пользователи ждут

«помощи» 1-3 дня)

26

Не только снижение затрат

27

Не только снижение затрат

28

Планирование – командная работа

29

Кто Сильные стороны Слабые стороны

Экономисты-

финансисты

видят все цифры, понимают,

насколько сейчас компания

эффективна и устойчива, и

какие есть риски

не всегда знают, от чего зависят

получившиеся цифры

финансовой отчетности

Функциональные

руководители и

специалисты

знают все «детали», как что

работает

не всегда правильно видят

результаты своей работы в

цифрах

Высшие

руководители

могут всех заставить

(наказать, наградить)

не всегда имеют возможности

вникать в детали операционной

деятельности и финансовой

отчетности

Нужна межфункциональная команда!

Кто в компании отвечает за

расходы на обслуживание

кредитов и займов?

30

Расходы на выплату процентов по

кредитам (финансовые расходы)

31

Финансовые расходы за месяц =

Ставка %% *Сумма долга компании в

этом месяце

▼

Финансовый директор

▼

«продающие» и

«закупающие»

подразделения, менеджеры

инвестиционных проектов

Расходы на выплату процентов по

кредитам (финансовые расходы)

Ставка %%

Окупаемость инвестиций

Оборачиваемость ДЗ и запасов

Потери и убытки

32

Финансовые показатели любят, когда на

них смотрят

33

Давайте сделаем вместе:

5 показателей, влияющие на выручку и прибыль,

которые нужно контролировать ЕЖЕДНЕВНО

5 показателей, влияющие на выручку и прибыль,

которые нужно контролировать ЕЖЕНЕДЕЛЬНО

34