三四线城市 bt 模式下大盘开发思路报告

三四线城市BT 模式下大盘开发思路报告

前言

讲高度 · 重整合 · 有系统

开发 & 运营理念：

目录

壹、三四线城市 BT 模式土地运营策略

贰、三四线城市大盘开发策略

叄、三四线城市大盘开发案例借鉴

壹、三四线城市 BT 模式土地运营策

略

以投资置换土地的方式，对于政企双方可谓双赢。

在中国加快城镇化建设的大步调下，开发商全面进入三四线城市，这种方式可能会被越来越多的中小型投资、开发企业借鉴。但这种模式对投资企业来说，也面临着一定的风险。

BT 模式

土地风险 时间跨度长，投资量大

BT 项目投资期约 2 年，如果顺利获得商住地块并按预期完成开发建设，总共至少需要 6 年；假设 BT

项目项目总投资约 2 亿元，需要投入约 1 亿元自有资金，并且在两年内完成投资，对自有资金要求较高。

项目投资款的回收由于 BT 项目的工程结算涉及审计等流程，项目的最终定价涉及的内容较复杂；如果通过商住土地款抵扣 BT 工程款形式，可能将与国土、财税部门等政府多个部门相关联，实际获取土地并未想象中的顺利。

土地出让竞争土地出让条件设置存在漏洞，导致其他开发商加入争夺，拉高地价。

用地出让时间如果商住用地迟迟未能获得指标，则无法拍卖，则 BT 项目投资款将延长回收时间，项目不能不增加自有资金的投入并提高了相应风险。

项目区域认知的风险区域市政配套长期无法落实，市场认知与区域成熟度无法提升，开发物业将面临巨大的销售压力。

土地获利模式

盈

利

模

式

分享土地增值收益

抓两头，放中间

二级土地开发

•采取了在政府、开发商和原使用者等各个主体之间按一定比例分享增值收益的机制

•通过持有优质物业，其余通过一级土地开发本身获利土地获利

•通过二级房产开发而获利

代建模式使开发商和投资商角色分离，盈利来 源从赚取土地红利变为品牌红利。

土地营销策略

土地价值在提升的同时，需要面对投资者、开发商及消费者进行价值传播，只有成功的实现价值传递并获得认可，土地价值才能变为现实的经济收益。

土地包装、营销、推广工作早在区域发展定位、功能构建阶段就已经开始，此处结合土地出让策略，提出适时、适当的营销推广策略，共同推进土地价值的提升、传播与实现。

土地营销策略

营销推广渠道

投资商开发商消费者

营销推广方法

营销推广内容

营销推广时机

土地出让策略

理解政府的策略，了解政府的政策，做好自己企业的规划，算好经济账，看准时机拿地，才是硬道理。

出让价格的制定

土地出让策略

出让时机的选择

出让节奏的控制

出让次序的把握

首期出让地块的选择

分期出让规模的研究

贰、三四线城市大盘开发策略

开发战略视角

四线县城 / 超大规模 / 城市新区 / 复合体项目

视角 1

大盘规模视角视角 2

城市区域视角

结合百合田 10 年大盘经验，于经济欠发达的四线县城，超大城级项目的开发策略应通过以下两个视角，进行梳理。

大盘规模视角体系

大盘规模视角

整体运作

多期开发的大盘，应如何进行开发战略定位、市场定位、客户定位、产品定位，形成大盘势能，保障项目的可持续性开发，降低风险？

分期策略

超超级大盘，如何合理的安排开发周期？获取项目持续热度？

项目配套

超级大盘即造城，哪些配套是必需项？加分项？

哪些可以省略，以控制开发成本，降低风险？

启动策略

以何种物业，多大规模作为启动区？

走价值长远线，步步为营，稳打稳扎？还是积极造势，低价取胜，快速回笼资金？先高后低，明暗结合，声东击西？。

小城视角

规模容量

城市经济、县城人口及未来增长点；

市场消化能力；未来消化量

物业类比

常规型：客户对不同物业的消费特征和消费需求决定了项目各物业的类型占比。引导型：以领未来需求导向而设定物业类比。

客户发掘

基于现有市场客户；着眼未来客户

核心价值

怎样通过品牌战略、项目规划、产品设定、物业演示、营销和销售来实现项目核心价值的建立

小城视角体系

整体运作战略 从降低风险出发，初期运营应满足市场需求，从大盘多年的开发周期看，需要去引导市场。

项目形象档次 城市豪宅还是大规模普通居住型社区？或者是满足漳浦社会各层次需求的综合型社区？ 产品定位 各类型产品——别墅、类别墅、洋房、小高层、高层是否适应漳浦市场的需求？集中商、公寓、酒店等物业是否可行？ 客户定位 本项目的客户将是多元化的，但客户群里，哪些客户是绝对的主力客户，将对项目的发展战略起到决定性的影响！

解决思路无论档次定位还是产品定位，都必然依据市场需求。由此又引申出问题我们是完全顺从现有市场需求做决策，还是大胆的去引导市场需求？

注意将一般规律与漳浦消化能力相结合。分期策略

开发周期问题 超级项目的开发周期分几期较为合适？应考虑哪些因素的影响？

各期开发规模问题 各期在整个进程中的地位决定了各期的开发规模大小，应如何划分各期的开发量？

解决思路1.掌握 XXX 市场历年商品房消化量 , 多少 万㎡2. 预测未来市场消化能力走势3. 结合大盘开发分期及开发量一般规律4.考虑资金及工程建造经验等因素

一般规律

消化能力

项目配套战略 作为非成熟区超大规模项目，需具备基本生活配套与符号性配套。

城市角度 项目作为非成熟区超级项目，应该设置哪些配套项目，以匹配项目在城市的最高地位？ 项目角度 超大社区，除满足基本生活需求的配套外，哪些可以省略，以控制开发成本，降低风险？

解决思路1. 设置基本生活配套，建造一座生活便利的宜居之城2.打造部分能够代表当今都市化生活的符号性配套，提升项目和产品价值，树项目形象

启动策略 从风险、品牌及收益三方面进行权衡。

矛盾 1 ：小规模 VS 大批量矛盾 2 ： 住宅 VS 商业

模式一：以少量产品推向市场 优点：快速消化，造成热销印象 缺点：对大盘形象树立和后续经营影响有限模式二：大批量产品推出 优点：营造恢宏气势，树形象，建品牌 缺点：风险较大，面临销售率低的尴尬局面

模式一：商业先行 以商业为龙头炒热区域与项目，并对后期住宅形成价格助推力，获得商业与住宅两物业的利润最大化。模式二：住宅先行 “住宅”先行，以快速回笼资金，规避风险，此为城市新区大盘项目的主流开发模式

决策指标 产品消化难易程度比较； 产品市场影响力比较； 产品投资回报比较；

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规模容量 从市场容量与“容积率投资回报关系”两方面判断。

考虑因素 1 ：市场消化能力及未来走势 结合市场实际承载量，确定项目总体规模，最大限度降低项目运作风险 考虑因素 2 ：投资回报水平分析 不同容积率下的产品配比、项目档次定位，以及在上述条件下的投资回报水平情况

三四线城市容量判断人口状况：县城户籍人口，常住人口外来人口。经济实力： GDP ，年增长速度，人均收入，核心产业 。市场去化量： 5 年来市场去化量。楼市均价：住宅均价、租金，商业均价、租金，办公均价、租金，酒店均价、租金。

容积率与投资回报关系的研究众多实际案例表明，容积率对项目利润的影响并非完全成正比，我们总结了容积率与项目利润之间的关系如下：

相对土地价格

容积率最大化

单方利润大，容积率可偏高单方利润小，容积率可偏低

单方利润大，容积率可偏高单方利润小，容积率可偏低

不过分追求容积率

品质提升与售价提升的关系

物业类型选取及所占比例 综合考虑客户需求产品结构以及各种物业类型价值实现程度情况，划分物业配比

经验值模型——三四线城市各类型物业契合度

类型 契合度 开发量 主要影响因素

别墅

类别墅

洋房

小高层

高层

公寓

少

较大

极大

较大

少

极少

城市高收入群体规模

自建房政策，客户规模

客户居住习惯，支付能力

客户习惯

县城客户居住习惯，价格

产业结构，人口构成

物业配比之 住宅策略

物业类型选取及所占比例 综合考虑客户需求产品结构以及各种物业类型价值实现程度情况，客户划分物业配比

物业配比之 商业策略

商业地产前期资金量大，回报周期长，资金链压力大

电子商务对实体商业地产的严峻挑战

地方政府的失信风险，政府换届的未知因素。

对市场需求分析错误的风险；经济基础、支柱产业、消费观念、民俗风土。

住宅市场火热≠ 商业地产火热；三四线城市不少购房者平时并不在此居住，无消费

坚持现金流为第一要务，制定完备的产业计划，组建专业运营团队。

市场调查与定位、业态规划、招商策划前置

正视电子商务冲击

做好与政府部门的前期谈判纪要

对应措施问题 & 风险

经验值模型——三四线城市客户构成城区客户•公务员；•事业单位职员•民营企业管理层•优秀行业个体

乡镇客户；农村客户；

少量周边城市客户

政府工作者和事业单位工作者是三四线城市商品房的消费主体 村镇高收入群体需求大，且需求刚性，值得深入发掘（不同城市表现不同） 周边城市居民有置业它市的可能性，一般出于教育条件、工作原因等因素的考虑

客户定位

问题 1 ：项目的核心价值是什么？应依托哪一类核心价值打造核心竞争力 ? 问题 2 ：如何运用此核心价值撬动市场？

五类核心竞争力体系

自然资源型

精品配套型

文化价值型

产品创新型

山水资源绝版地段滨海沙滩

…… ……

高尔夫名牌学校星级酒店、游艇……江南山水、岭南风情……

概念新颖产品创新

（波托菲诺、香蜜湖一号）

（星河国际、百仕达）

综合型 优资源+ 大配套

（十七英里、万科东海岸）

（中信高尔夫、观澜湖高尔夫）（桃源居、光耀城）

（华贸中心、丽港中心）（广州清华坊、第五园）

（锋尚国际、北京 SOHO）

（碧桂园假日半岛、广州雅居乐）

项目资源情况

竞争差异化需要

客户真实需求

开发商实力

核心价值

核心竞争力选取判断体系

运作模式

区域选择

合作主体

控股型项目 加盟型项目 示范型项目

直接投资控股模式和拿地合作开发模式

主要集中在大型城市和经济发达地区的城市

由金业、中体和华新合作三方共同开发

人口在 100万以上的省会城市和单列城市，如成都、重庆、武汉、青岛等

由金业、中体或华新之中的一家或两家出资与当地房地产企业合作开发

由合作方出资并控股，中体产业参股并提供协助和管理，合作方预先支付中体产业品牌使用费作为加盟奥林匹克花园的费用。

以品牌和资源的优势与当地企业合作，成立奥林匹克花园项目公司，或单独与地方政府洽谈，通过 BT 模式获得项目开发用地。

集中在经济欠发达地区的中小型城市

以品牌注入和管理形式与当地政府或房地产企业合作

资源整合 以“品牌导入”强化自身项目的影响力与价值。

叄、三四线城市大盘开发案例借鉴

山东济宁杨柳国际新城项目概10 个月劲销 1500 套房子的成功案例

• 项目处于济宁市高新区北侧，距离市区中心区 6公里

• 区域陌生，周边为近郊乡镇，生活配套极为不足

• 2004 年 2月摘牌取得，综合土地成本 42万 /亩

• 项目需要安置原居民，安置面积 20 多万平方米

占地： 1220亩总建筑面积： 100 多万m2

其中，代建回迁房： 20 多万m2

代建市政公园： 1500亩物业形态：多层、小高层、高层以及别墅项目开盘： 2005 年 3月开发周期：预期 4－ 5 年

城市发展方向往东，该地块处于城市此发展方向上城市总体房地产发展看好，周边有一定的企业厂矿资源支撑市场处于上升阶段，缺少好的产品和有强大影响力的社区

在地块竞拍前，决策层基于如下因力争获取该地块

案例一

项目开发的借鉴——大规模近郊楼盘开发的成功启示

• 项目产品组合上，主导开发

多层住宅，辅以少量的叠加

别墅为价值标杆

• 项目制订了先占市场后盈利

的指导思路，因而低价启动

市场，尽早展现高素质产品，

同时，与市区项目形成价值

差异

• 回迁区的选择上，很好的平

衡了地块资源现状与未来不

对等的问题，同时对社区起

到了围合作用

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项目启动策略——较高品质的经济型产品高调占位市场，吸引大量的市场客户

启动规模 18万m2

启动产品两房、小三房、三房的经济型花园洋房叠加别墅

启动价格 以 1600 多元 /m2 的低价入市

启动效应在几乎没有展示的情况下， 2005 年 3－ 12月，完成销售 1500 套，均价提升 200 元 /m2

在市场上树立良好的口碑

选择相对较差的区

域，以较高品质的

经济型产品低价入

市，实现迅速销售

泛客户层定位，以

中低端客户启动，

解决前期显性客户

不足的问题

以高品质形象立市，

前期树立项目口碑，

带动销售

启动策略

回迁区

启动区启动背景

① 客户定位的矛盾：项目没有明显的显性客户，客户心理距离较远项目规模超大，开发商期望 4－ 5 年开发完成② 解决方案：泛客户层的定位，锁定城市中坚阶层，同时适时设计客户梯队，明确了“中低端客户”启动策略；

淄博中润华侨城项目概况

占地： 1800亩总建筑面积： 120万m2其中：I.居住组团 110万m2

II.公用及商业建面 10万m2

III.会所 2.5万m2

IV.双语幼儿园 4000m2

V.双语中小学 3.2万m2

项目位于淄博高新开发区内，东起西五路，西临世纪路，北依北外环路，南侧有 中润大道

项目区位属于城市新区，开发初期周边配套不成熟

容积率： 1物业形态：多层、小高层、高层住宅以及高档别墅等 开发周期：分三期三年开发项目启动： 2003 年启动， 2004 年 9月一期开盘客户类型： 80% 自住， 20% 投资

中润大道

世纪路

案例二

• 主流产品低价入市，小

步快跑，迅速销售

• 以高品质形象立市，实

现差异 化

• 适当控制成本，主要投

入在展示区，通过实景

展示打造核心驱动力

• 产品创新、展示到位，

给客户实实在在的感受

项目启动策略——主流产品低价入市，精心打造景观展示，以高品质形象实现差异化

启动规模 15万m2 ，分批推售，每次推售量不超过 5万m2

启动产品多层 + 小高层主力户型 140 、 160 、 180 m2 三房，尝试少量60 、 98 m2 两房

启动价格 在市场预期 3000 元的背景下，以 2500 元 /m2低价入市

创新元素引入南方先进户型设计理念：圆弧状主卧，八角窗等“大园林、大水景、大绿化”，在当地开创北方园林南方化

启动策略 启动背景2001 年拿地，当时市场状况较差，楼价 1000 多元 /m2 ，增长不明显2003 年市场大势上涨，供应量大、竞争激烈，项目正式启动，面临巨大风险2004 年 9月项目一期开盘

中润华侨城后续开发策略——教育、商业配套一期做概念形象，二期逐步开工，以高附加值促进项目销售。

二期价格 2800 元 /m2

二期配套

3.6万 m2 的幼儿园到中学的一体化品牌双语学校部分社区商业街以综合性购物及大型超市为中心的大型一站式商业娱乐中心

一期：景观展示的打造 二期：配套设施的建设

开发期内核心竞争力的转化

项目名称 海投未来海岸

地址 地处厦门海沧区东南角。

物业类别公寓、普通住宅 , 高层洋房 , 小高层洋房 ,

独栋别墅 , 双拼别墅

占地 35 万平 总建 100 万平

总户数 3500户 绿化率 45%

周边配套

学校：北师大附属中小学、外国语学校、海景小学、幼儿园、国际双语幼儿园

商场：超市、商业街

银行：中国建设银行、中国工商银行、

交通72 、 73 、 846 路等海沧大道、角嵩路，十分钟上海沧大桥，接驳厦门岛

开发初期，未来海岸在地理位置极偏的情况下，以教育为主题撬动项目价值。

案例三

三四线城市大盘案例启示与借鉴总结

产品多元化，理性创新，主题突出化

教育、商业配套形象先行，营造未来成熟生活氛围

“ 品牌导入”——嫁接项目品牌核心竞争力

采用较高的立意或原型，拔高形象，营造生活理念

低价启动，小 步快跑，价格 逐渐提升，以快速回现

有高度

植品牌

汇资源

控节奏

多元化

结束 !