administracion de recusrsos humanos
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ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS: EXIGENCIAS INTERNAS Y EXTERNAS
I. ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS (ARH).
1. ¿QUÉ ES LA ARH?
Conjunto de políticas, procedimientos, normas y técnicas que se aplican a los
RH con la finalidad de convertir sus habilidades potenciales en beneficio de
lograr sus objetivos organizacionales de manera eficiente y efectiva en las
mejores condiciones de trabajo.
2. PROPÓSITO DE LA ARH.
Mejorar las contribuciones productivas del personal a la organización, de
manera que sean responsables desde un punto de vista estratégico, ético
y social.
El estudio de la ARH describe la manera en que los esfuerzos de los gerentes
y directivos se relacionan con todos los aspectos del personal y demuestra
las contribuciones que los profesionales del área hacen a este campo.
3. OBJETIVOS DE LA ARH.
Los gerentes y los departamentos de RH logran sus metas cuando se
proponen fines claros y cuantificables.
A. Objetivos corporativos: cuando la ARH tiene como objetivo básico
contribuir al éxito de la empresa o corporación.
B. Objetivos funcionales: cuando facilita el trabajo de los jefes de línea de
las diversas unidades orgánicas brindándoles el servicio o asesoramiento
en materia de personal.
C. Objetivos sociales: cuando la organización asume su responsabilidad
social ante la sociedad. Cuando asegura que la fuerza de trabajo
desempeñe sus actividades en un entorno libre de peligro y riesgos que
puedan afectar la salud de sus trabajadores.
D. Objetivos personales: porque permite a las personas que desarrollan
esta profesión realizarse (metas personales legítimas)
4. FUNCIONES O ACTIVIDADES DE LA ARH.
Para lograr sus objetivos el departamento de RH ayuda a los gerentes de la
compañía a obtener, desarrollar, utilizar, evaluar, mantener y retener el
número adecuado de personal con las características necesarias. Para ello
realiza:
Estudio del trabajo: se refiere al estudio de los puestos de trabajo y a la
evolución de los puestos de trabajo, estudio de los movimientos,
tiempos y la relación del hombre con las maquinas como fuerzas de
trabajo.
Planeamiento de RH: pensar, luego actuar.
Admisión, empleo y ruptura de personal: reclutamiento, selección de
personal y ruptura laboral.
Introducción: Dar a conocer al trabajador como realizar su trabajo (aun
mas cuando es trabajador nuevo).
Formación y desarrollo de personal:
Administración de carrera: ubicar en el puesto adecuado al trabajador.
Evolución del desempeño: mediante evaluaciones.
Administración de sueldos y salarios:
Seguridad e higiene ocupacional: velar por las mejores condiciones de
trabajo.
Prestaciones: vacaciones.
Las relaciones laborales: todo lo que tenga que ver con disciplina,
derechos y obligaciones, previsión social(régimen de salud, de
pensiones).
Auditoria de personal: evaluación si se está cumpliendo con todas estas
funciones.
II. EXIGENCIAS INTERNAS Y EXTERNAS EN LA ARH
1. COMO RESPONDER A LAS EXIGENCIAS PRESENTES Y FUTURAS DE LOS
RECURSOS HUMANOS:
Trata de las personas que trabajan en una empresa y de sus relaciones con la
misma. Se han empleado distintos términos para describir a estas personas:
empleados, asociados (como hace Wal-Mart por ejemplo), personal o recursos
humanos.
El término que emplearemos constantemente, es el de recursos humanos
(RH). Durante la última década este término ha alcanzado una gran aceptación,
debido a que expresa la creencia presente en muchas empresas dé que los
trabajadores son un recurso valioso, a veces irremplazable.
Los griegos acuñaron la palabra "estrategia" para referirse al proyecto o plan
principal utilizado por los generales para preparar una guerra o batalla, y el
término "táctica" para referirse a acciones o maniobras específicas destinadas
a apoyar la estrategia global. De igual modo, una estrategia de recursos
humanos alude al uso deliberado de los recursos humanos por parte de una
empresa a fin de conseguir o mantener una ventaja sobre sus competidores en
el mercado. Una táctica de recursos humanos es una política o programa
específico que ayuda a la empresa a avanzar en la consecución de sus fines
estratégicos.
La estrategia precede a la táctica y es más importante que ésta. La experiencia
de las compañías aéreas ilustra cómo sin una estrategia bien planificada,
tácticas de recursos humanos como por ejemplo los programas de
contratación de personal eventual, si bien pueden ahorrar dinero, a la larga
pueden hacer que dicha empresa pierda capacidad competitiva (por ejemplo,
al ahuyentar a los clientes).
En este capítulo y en el siguiente nos vamos a centrar en el marco general en
el que se pueden encuadrar las actividades y programas específicos de RH ya
que una empresa que carezca de esta perspectiva puede adoptar tácticas
perjudiciales a largo plazo, o totalmente inadecuadas a sus necesidades.
GESTION DE RECURSOS HUMANOS: EXIGENCIAS
Antes de hablar de las exigencias de RH a las que se enfrentan los directores, es
necesario definir.
Director: es una que está a cargo de otras personas, siendo responsable de la
ejecución correcta y oportuna de acciones encaminadas a la consecución de
buenos resultados dentro de su unidad.
Unidad: En un sentido amplio; puede aludir a un equipo de trabajo, a un
departamento, a una unidad empresarial, a una división o a una sociedad.
Todos los empleados (incluidos los directores) pueden englobarse en personal
de línea y personal asesor. El personal de línea participa directamente en la
producción de bienes o en la prestación de servicios de la empresa. Por
ejemplo, en una firma que produzca computadoras, aquellas personas que
trabajen en producción, ingeniería y envíos. El personal asesor es aquel que
apoya la función de línea. Por ejemplo, las personas que trabajan en el
departamento de RH. Los empleados también se pueden diferenciar en función
de la responsabilidad que tengan. El personal directivo está formado por
aquellos empleados que llevan más tiempo en la compañía y tienen más
responsabilidad que el personal subalterno.
El personal exento (a veces también denominado personal asalariado) son
aquellos empleados que no reciben ningún tipo de paga, extra por horas
extraordinarias (por encima de 40 horas semanales). El personal no exento
recibe retribución por horas extraordinarias.
EXIGENCIAS DEL ENTORNO.
Las exigencias del entorno están formadas por fuerzas externas a la
empresa. Influyen en los resultados de la organización, aunque están mucho
más allá del control de la dirección. Los directores, por tanto, tienen que
estar atentos al entorno constantemente con el fin de detectar cualquier
oportunidad o amenaza, y ser flexibles para poder reaccionar rápidamente
ante cualquier dificultad.
Durante la década de los años noventa se vienen planteando seis
importantes exigencias del entorno: los cambios rápidos, la diversidad de la
fuerza de trabajo, la globalización, la evolución del trabajo y de las funciones
familiares, y la carencia de formación.
Transformación rápida Diversidad de la tuerza
laboral Globalización.
Equipos de trabajo
autogestionados
Pequeñas empresas Cultura de empresa Tecnología Sindicatos
Posición competitiva: costes,
calidad, habilidades distintivas Flexibilidad Reducción de la plantilla Reestructuración organizativa
Legislación Evolución de! trabajo y del papel
de la familia
Carencias en la formación
Armonización entre personas y empresas
Dilemas éticos Productividad Delegación de responsabilidades Fuga de cerebros
Figura 1-1 Exigencias clave de
recursos humanos para la
década de los años noventa y
más allá
Entorno
Individuo
Organiza
ción
a) LOS CAMBIOS RÁPIDOS: Muchas empresas deben enfrentarse a un
entorno inestable en el que el cambio es casi constante. Si quieren
sobrevivir y prosperar tendrán que adaptarse al cambio rápido. Los
recursos humanos son casi siempre el elemento principal de un
sistema de respuesta eficiente.
b) DIVERSIDAD DE LA FUERZA DE TRABAJO: Los directores de empresa
tienen que enfrentarse diariamente a una diversidad de personal cada
vez mayor. En las últimas décadas la inmigración ha contribuido
substancialmente al crecimiento de la población, Por ejemplo. En la
actualidad, la población de origen hispano es igual en número al total
de la población canadiense; además, 390 emisoras de radio y tres
canales de televisión norteamericanos emiten exclusivamente en
español (en los estados Unidos).
La incorporación de mujeres al mundo del trabajo constituye otro
cambio fundamental que afecta a la composición de la fuerza laboral.
c) GLOBALIZACIÓN:
Una de las pruebas más duras a las que se enfrentan las empresas en
este cambio de siglo es hacer frente a la competencia de las
empresas extranjeras, tanto dentro como fuera del país. Por tanto,
los recursos humanos desempeñan un papel decisivo en la capacidad
de competir con productores extranjeros. Son muchas las
consecuencias de la economía global en la gestión de recursos
humanos.
d) LA LEGISLACIÓN:
La mayor parte del crecimiento que se ha producido durante las tres
últimas décadas en la función de los recursos humanos dentro de la
empresa puede atribuirse al papel crucial que han desempeñado en
mantener a ésta dentro de los límites de la legalidad. El éxito de una
empresa en la gestión de sus recursos humanos depende en gran
medida de su capacidad para manejar eficazmente la normativa
gubernamental.
La legislación tiene a menudo un impacto diferente en el sector
público que en el privado, ya que existe normativa sólo aplicable a
entidades de carácter público.
e) EVOLUCIÓN DEL TRABAJO Y DE LAS FUNCIONES FAMILIARES.
La proporción de familias con doble carrera profesional, en las que
marido y mujer trabajan, aumenta anualmente.
Desafortunadamente, las mujeres tienen que soportar una doble
carga: la de trabajar dentro y fuera de casa, con una dedicación
media de 42 horas semanales a la oficina y de 30 horas a su hogar y a
sus hijos. Esto contrasta con las 43 horas dedicadas a la oficina y las
12 horas al hogar en el caso de los hombres40.
Cada vez son más las empresas que han comenzado a reformar el
tradicional horario de 9 a 5 y están dejando que sean sus propios
empleados quienes planifiquen el horario que más les convenga.
Entre estas compañías podemos encontrar a Xerox, Stride Rite
Corporation y'Harris Bank.
f) CARENCIA DE FORMACIÓN:
Trabajadores con carencia de formación necesaria para cubrir estos
puestos de trabajo. Hoy en día, muchas empresas se quejan de que la
oferta de mano de obra calificada está disminuyendo, y son ellos
quienes tienen que proporcionar la formación básica a sus
empleados para compensar las carencias del sistema de enseñanza
pública.
EXIGENCIAS ORGANIZATIVAS.
Las exigencias organizativas hacen referencia a los asuntos o problemas
internos de una empresa. A menudo son resultado de las fuerzas del
entorno, ya que ninguna empresa trabaja en el vacío. Sin embargo, los
directores suelen poder ejercer mayor control sobre las exigencias
organizativas que sobre las del entorno. Los directores eficaces se centran y
resuelven las cuestiones organizativas antes de que se conviertan en un
problema mayor. Esto sólo lo pueden conseguir aquellos directores que
estén bien informados sobre cuestiones importantes relativas a los R.H, y a
las exigencias organizativas. Entre estas exigencias se encuentran:
La búsqueda de una posición competitiva y de flexibilidad, los problemas
relativos a la reducción de la plantilla de la empresa y a la reestructuración
organizativa, el uso de equipos de trabajo autogestionados, las pequeñas
empresas, la necesidad de crear una potente cultura de empresa, la función
de la tecnología y la presencia de los sindicatos.
a) LA POSICIÓN COMPETITIVA: COSTE, CALIDAD O CAPACIDADES
DISTINTIVAS.
Los recursos humanos suponen, para muchas empresas, uno de sus
mayores costes económicos. La eficacia con la que una empresa utilice
sus recursos humanos determinará su capacidad de competir (o incluso
de sobrevivir) en un entorno cada vez más competitivo.
Una empresa puede superar a sus competidores si utiliza con eficacia la
exclusiva combinación de capacidades y habilidades de su fuerza de
trabajo para aprovechar las oportunidades del entorno y neutralizar sus
amenazas. Las políticas de RH pueden influir en la posición competitiva
de una empresa mediante el control de costes, la mejora de la calidad
y la creación de capacidades distintivas (por ejemplo, la efectividad de
3M con sus adhesivos, el liderazgo de Carlson Corporation en el sector
de los viajes, y la superioridad de Xerox en el mercado de las
fotocopiadoras).
b) FLEXIBILIDAD.
En la estructura organizativa tradicional, la mayor parte de las deci-
siones importantes se toman en los niveles superiores y se aplican en
los inferiores.
La forma tradicional de organización, de arriba a abajo, está
quedándose obsoleta a pasos agigantados, ya que es poco operativa y,
además, resulta muy poco flexible a la hora de competir eficazmente
en un mundo donde cualquier ventaja de la que disfrute cualquier
compañía corre el riesgo de desaparecer rápidamente a medida que
los imitadores van entrando en el mercado.
Las estrategias de RH pueden desempeñar una función crucial en
impulsar la flexibilidad organizativa, mejorando los procesos de toma
de decisiones dentro de la empresa. James Walker, fundador de la
Human Resource Planning Society (Sociedad para la Planificación de
los Recursos Humanos), afirma que la flexibilidad requiere
"perfeccionar y descentralizar la empresa para poder aproximarse al
consumidor; delegar responsabilidades y poder en los empleados a fin
de actuar con mayor rapidez a la hora de satisfacer las necesidades del
cliente; mejorar la velocidad y la disponibilidad de información
necesaria para actuar y acelerar los ciclos de producción,... y
responder rápidamente a los cambios del mercado y a las exigencias
del cliente". Se puede lograr mediante: descentralización y con la
adquisición de trabajadores temporales.
c) REDUCCIÓN DE LA PLANILLA DE LA EMPRESA (DOWNSIZING).
Las reducciones periódicas de la fuerza de trabajo de una empresa
para mejorar sus mínimos aceptables se están convirtiendo en una
práctica habitual, incluso entre empresas que llegaron a ser legen-
darias por sus políticas de "no despidos" como IBM, Kodak y Xerox. No
obstante, el lado positivo de esto para los empleados despedidos es
que el tradicional vínculo entre bajo rendimiento y despido o expul-
sión está desapareciendo.
He aquí algunos ejemplos recientes sobre las consecuencias que la
reducción de plantilla tiene en la empresa:
Jubilación anticipada: pros y contras. A fin de incitar a sus
empleados de "más edad" (quienes de hecho pueden tener tan sólo
48 años) a que abandonen la empresa voluntariamente. Más del 40
por ciento de las empresas encuestadas en un estudio reciente
afirmó haber ofrecido jubilación anticipada o haber realizado
propuestas similares antes de efectuar despidos.
Debido a la jubilación anticipada muchas carreras profesionales se
ven truncadas en la flor de sus vidas.
Empleo discontinuo. A fin de hacer más eficiente su fuerza laboral,
algunas empresas han recurrido al empleo intermitente o cíclico,
utilizando un sistema similar al que se emplea para los jornaleros
migratorios del campo. General Motors es uno de estos casos. Las
constantes reducciones de personal y de producción sufridas por
GM durante la última década han generado un tipo de trabajadores
del automóvil "migratorios" que van de una fábrica a otra.
La carga emocional de los supervivientes. Algunas de las empresas
que han aplicado políticas de despido, entre las que se encuentra
Jostens Learning Corporation, AT&T y Alliant Techsystems, Inc. Han
observado un aumento de ataques de pánico, de tensiones
matrimoniales que conducen al divorcio, insomnio, tensión, de los
trabajadores para con los directivos y la empresa.
d) CULTURA DE EMPRESA.
Cultura de empresa hace referencia a una serie de creencias y
supuestos básicos compartidos por los miembros de una empresa,
que funcionan a nivel inconsciente y que definen de manera elemental
r
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y "dada por Supuesta" la imagen que tiene la empresa de sí misma y
de su entorno. Los elementos clave de la cultura de empresa son:
1. La estandarización observada en la conducta de los empleados cuando
interactúan.
2. Las normas que se desarrollan en los grupos de trabajo.
3. Los valores dominantes adoptados por una empresa, como puede ser la
calidad del producto o la implantación de precios bajos.
4. La filosofía que guía la política de una.
e) TECNOLOGÍA.
Los adelantos tecnológicos están introduciéndose en las empresas a
pasos agigantados. Tanto es así, que debido a este fenómeno, muchos
trabajadores han sufrido cambios radicales en sus tareas laborales a lo
largo de la última década." A pesar de ser muchas las áreas en las que
los cambios tecnológicos se están sucediendo, como es el caso de la
robótica, existe un área en particular que está revolucionando los
recursos humanos: se trata de la tecnología de la información.
ARMONIZACIÓN ENTRE EMPLEADOS Y EMPRESA
Las investigaciones realizadas sugieren que las estrategias de RH contribuyen
a los buenos resultados de una empresa, tanto más cuanto que éstas están
dirigidas a atraer y retener a aquel tipo de empleado que mejor encaja
dentro de su cultura de empresa y de sus objetivos globales.
a) RESPONSAVILIDAD ÉTICA Y SOCIAL.
Cada vez hay más personas que esperan que sus patronos se
comporten con ellos éticamente, tanto es así que un gran número de
empresas y colegios profesionales han introducido códigos éticos
estableciendo los principios y normas de conducta personal para sus
miembros.
b) PRODUCTIVIDAD.
Una preocupación empresarial predominante a lo largo de los últimos
20 años es la productividad. La productividad es una medida de la
cantidad de valor que un empleado individual añade a los bienes o ser-
vicios producidos por una empresa. A mayor rendimiento individual,
mayor productividad de la empresa. Existen dos importantes factores
que afectan a la productividad individual: la capacidad y la motivación.
c) FUGA DE CEREBROS.
Debido a que el éxito de una empresa cada vez depende más del
conocimiento de una serie de empleados, las compañías son cada vez
más susceptibles a la fuga de cerebros es decir, a la pérdida de
propiedad intelectual que se produce cuando empleados clave son
captados por la competencia. Empresas tan importantes como las del
sector de la electrónica y de los semiconductores sufren un gran
movimiento de personal, debido a que los empleados clave, atraídos
por los grandes beneficios que pueden obtener en este sector,
abandonan empresas ya afianzadas con el objeto de emprender sus
propios negocios. Esto puede afectar negativamente al proceso de
innovación y provocar serios retrasos en el lanzamiento de nuevos
productos dentro de las empresas que sufren la fuga de cerebros.
d) DELEGACION DE RESPONSABILIDADES.
En los últimos años, muchas empresas han reducido la dependencia de
los empleados respecto de sus superiores, dando más importancia a la
responsabilidad y al control individual sobre el trabajo.
EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Y LOS DIRECTORES: UNA
IMPORTANTE ASOCIACION
Este libro aborda el tema de los recursos humanos desde un punto de vista gerencial.
Todos los directores, independientes de su área funcional, de su posición en la
jerarquía y del tamaño de la empresa para la que trabajan, deben resolver eficazmente
las cuestiones relativas a los recursos humanos, ya que éstas son parte esencial de una
buena gestión.
La función del departamento de recursos humanos de una empresa es la de apoyar, y
no la de suplantar a los directores en las responsabilidades que tienen en este campo.
Por ejemplo, el departamento de recursos humanos puede desarrollar un método para
ayudar a los directores a medir el rendimiento de sus subordinados, pero es de hecho
el director quien realiza la evaluación. En otras palabras, el departamento de RH es el
principal responsable de contribuir a que la empresa alcance sus objetivos
empresariales mediante el diseño de un programa de recursos humanos, aunque son
los directores quienes deben llevar a cabo estos programas. Esto significa que cada
director es un director de recursos humanos.
Todo el mundo está de acuerdo en que los profesionales de RH deben conocer la
organización de su empresa en profundidad, no sólo en lo que se refiere a las
personas, sino también en lo que atañe a las fuerzas económicas, financieras,
ambientales y tecnológicas que la afectan. Más que desempeñar una función de
personal, éstos deberían convertirse en asesores internos reconocidos por su
experiencia y su habilidad para resolver los problemas de recursos humanos a los que
tienen que enfrentarse los directores de línea. Asimismo, deberían ser capaces de
fundir eficazmente las actividades de RH con las necesidades empresariales.
Para el buen funcionamiento de la empresa, es preciso que los directores y el
departamento de recursos humanos trabajen en equipo. Desafortunadamente, la falta
de cooperación siempre ha sido un problema, e incluso hoy en día no es raro que los
directores y los profesionales de RH se miren con recelo. Estas impresiones negativas a
menudo crean un vacío en l comunicación, obstaculizando el establecimiento de una
verdadera asociación entre los dos grupos. Algunos de los conflictos que se originan
entre directores y profesionales de recursos humanos son debido a que:
- Los directores funcionales consideran que el responsable de RH tiene un alto
grado de influencia sobre la gerencia.
- El responsable de RH no tiene competencias directas sobre los niveles de
producción, proponiendo acciones que afectan a los resultados de los
departamentos.
- Restan autoridad a los directores funcionales al tomar decisiones que afectan a
personal que no depende de ellos.
La sección “Cuaderno de notas del director” titulada “Intensificación de los vínculos
estratégicos entre el departamento de RH y los directores” ofrece una serie de
sugerencias útiles para los profesionales de RH encaminadas a mejorar sus relaciones
laborales con los directores. La sección “Cuaderno de notas del director” se encuentra
en todos los capítulos de este libro.
Hay una serie de medidas que las empresas pueden tomar con el fin de favorecer las
relaciones entre los directores y el departamento de RH. Estas medidas son:
Analizar el lado humano de la productividad, en vez de acudir exclusivamente a
soluciones técnicas para resolver los problemas. Para esto es preciso que los
directores reciban una pequeña formación en recursos humanos. También es
necesario que aprendan a ver en los recursos humanos el elemento esencial
para la eficacia organizativa y la obtención de buenos resultados.
Considerar a los profesionales de RH como asesores internos que pueden
proporcionar consejo y apoyo valioso para mejorar el funcionamiento de la
gerencia. En otras palabras, más que pensar en el departamento de RH como
un grupo de personas encargado de reforzar los procedimientos burocráticos
debería considerársele como una fuente de conocimiento capaz de asistir a los
directores en la solución de problemas relativos al personal, la planificación del
futuro y la mejora de la utilización de la capacidad productiva.
Infundir un espíritu de destino común compartido dentro de la empresa en
lugar de crear un ambiente de competencia, de perdedores y ganadores, entre
los departamentos y las unidades independientes. Esto implica desarrollar un
programa de incentivos para que los directores y los profesionales de RH
trabajen conjuntamente para lograr objetivos comunes.
Evaluar a los miembros del departamento de recursos humanos en función de
la calidad del servicio que aportan a los directores.
Exigir a los profesionales de RH cierta experiencia en gestión como parte de su
formación.
Implicar activamente a la alta dirección de la empresa y a los directores de
departamento en la formulación, aplicación y revisión de todos los planes y
estrategias de RH en estrecha colaboración con el departamento de RH. Esto
debería aumentar el compromiso de la alta dirección en la aplicación efectiva
de estos planes.
Exigir a los altos directivos de RH su participación en condiciones de igualdad
con otros directivos clave de las distintas áreas funcionales (marketing,
finanzas) implicadas en el delineamiento del rumbo estratégico de la empresa.
ESPECIALIZACION EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
A lo largo de las tres últimas décadas, el tamaño del departamento RH estándar
ha crecido considerablemente. Este aumento refleja tanto el crecimiento como
la complejidad de la normativa gubernamental, así como una mayor
concienciación de la importancia que tienen los asuntos relativos a los recursos
humanos para la consecución de los objetivos empresariales.
Hoy en día existen muchos centros y universidades que orecen títulos
especializados en recursos humanos con el grado de asociado, licenciado,
máster y doctor. La Sociedad para la Gestión de los Recursos Humanos, SHRM
(Society for Human Resource Management), que tiene cerca de 60,000
miembros, ha creado un curso oficialmente reconocido en EE.UU. para ofrecer
a los profesionales de RH la posibilidad de obtener titulación oficial de PHR
(Professional Human Resources) o en SPHR (Senior Professional Human
Resources). La titulación de SPHR requiere una cierta cantidad de experiencia y
dominio en una serie de conocimientos demostrados a través de un extenso
examen. Otras asociaciones cuyos miembros están especializados en un área
concreta de la gestión de recursos humanos son la American Compensation
Association, la Human Resource Planning Society y la American Society for
Training and Development.
Como se puede ver en la figura 1-8 las retribuciones de los profesionales de RH
son substanciales. Esto es particularmente cierto para aquellos que trabajan en
grandes empresas. A mediados de la década de los años noventa el sueldo
medio de los mejores profesionales de RH, reflejados en la lista de las 500
empresas recogidas en la revista Fortune, se aproximaba a los 200,000 dólares,
de los cuales más de 100ganaban aproximadamente 300,000 dólares.
Remuneraciones medias
Directores de RH
Empresas con ingresos superiores a los 1,000 millones de dólares.
20 empresas más importantes
Todas las empresas
Especialistas de RH(todas las empresas)
Directores de formación
Directores de prestaciones ofrecidas por la empresa
Directores de relaciones con la comunidad y con los empleados
Directores de colocación de personal y de fábrica
Gerentes de entrevistas y reclutamiento
Supervisores de entrevistas de trabajo
Especialista en asesoramiento y asistencia al empleado
Especialistas en evaluación del puesto de trabajo
Secretarias de registros de personal
250,000
400,000
58,953
70,000
61,388
57,117
54,500
49,731
44,052
42,263
28,392
19,547
VENTAJAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
DE RH
El proceso de formular estrategias de RH y el establecimiento de programas o tácticas
para su aplicación se denomina planificación estratégica de recursos humanos (RH).
Cuando se realiza correctamente, la planificación estratégica de RH proporciona
muchas ventajas directas e indirectas a la empresa.
a) ESTIMULAR LA PROACTIVIDAD MÁS QUE LA CONDUCTA REACTIVA. Ser
proactivo significa mirar hacia adelante, desarrollar la proyección del lugar en el
que la empresa quiere estar y determinar cómo utilizar los recursos humanos
para llegar hasta ahí. Por ejemplo, las empresas de fabricación de equipos de
alta tecnología dependen mucho de los conocimientos de sus investigadores e
ingenieros. Este conocimiento se puede perder instantáneamente si los
empleados clave abandonan la empresa. Así pues, para evitar que sus
empleados se marcharan y se llevaran consigo secretos de la empresa a la
competencia, Micron Technology aplicó una estrategia de RH consistente en
distribuir las bonificaciones de sus empleados clave a lo largo de un periodo de
cinco años. De este modo, los empleados que se fueran a la competencia
perderían la parte no recibida de estas gratificaciones.
Por el contrario, ser reactivo significa responder a los problemas según se van
presentando. Las empresas que son reactivas pueden perder de vista el rumbo
de sus intereses a largo plazo.
b) COMUNICAR EXPLICITAMENTE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA. La
planificación estratégica de RH ayuda que una empresa desarrolle una serie de
objetivos estratégicos dirigidos a sacar partido de sus habilidades especiales y
de su saber hacer. Por ejemplo, en un intento de recuperarse de más de una
década de rotundo fracaso en la venta de artilugios electrónicos, la empresa
Kodak nombro en 1993 a George Fisher antiguo director de Motorola,
presidente y consejero delegado. Se considera que Fisher ha sido el artífice de
la fabulosa recuperación del valor de las acciones de Kodak, lo que consiguió
haciendo que el principal objetivo empresarial de Kodak fuera combinar
adecuadamente la tecnología de la imagen con la tecnología sin hilos,
utilizando el conocimiento acumulado de sus recursos humanos en estas dos
áreas. Para alcanzar este fin, el plan de Fisher exigió trasferir los activos del
negocio químico de Kodak, canalizando los recursos financieros hacia una
nueva mescla de tecnología “digitalizada”. Además tuvo que adoptar
estrategias de RH para contratar retener, formar y recompensar a los
empleados necesarios y así poder alcanzar la posición ambicionada en el
mercado.
c) ESTIMULAR EL PENSAMIENTO CRITICO Y EXAMINAR REGULARMENTE LOS
PUESTOS. Los directores se basan con mucha frecuencia es sus propios puntos
de vista y en su experiencia para tomar decisiones y resolver problemas. Los
supuestos que utilizan para tomar decisiones conducirán al éxito si se adecuan
al entorno en el que se desenvuelve la empresa. Sin embargo pueden surgir
serios problemas cuando estos supuestos no se sostienen. Por ejemplo, IBM no
apoyó las ventas de sus computadores personales en la década de los años
ochenta por que sus directivos temían que el crecimiento del mercado de los
PC se produjera a expensas de sus muy rentables computadores centrales. Esta
decisión permitió a sus competidores entrar en el mercado de los PC con
fuerza arrasando prácticamente a IBM. Asimismo mantener programas de RH
que han dejado de ser útiles puede ser pernicioso. Algunas empresas, por
ejemplo, continúan usando estrictas políticas de promoción interna,
originalmente destinadas a retener a los empleados, a pesar de necesitar savia
nueva a todos los niveles.
El proceso de la planificación estratégica de RH contribuye a que una empresa
reexamine sus supuestos desde un punto de vista crítico, y determine si los
programas que se derivan de ellos deben modificarse o eliminarse.
d) IDENTIFICAR LAS LAGUNAS ENTRE LA SITUACIÓN ACTUAL Y SITUACIÖN
PROYECTADA. La planificación estratégica de RH ayuda a que la empresa
perciba la diferencia entre “donde estamos ahora” y “donde queremos estar”.
Obligando a que los directores piensen “hacia delante”, la planificación
estratégica puede servir de catalizador del cambio y movilizar los recursos de la
empresa con el objeto de alcanzar o reforzar un lugar competitivo en el futuro.
Así por ejemplo, Textron, Inc., un gran conglomerado de empresas, decidió en
1985 que tenía demasiadas empresas como para poder gestionarlas todas con
eficacia. Su proyección fue la siguiente: convertirse en una sociedad más ligera
y más centrada, con mayor control sobre sus activos.
e) FOMENTAR LA PARTICIPACION DE LOS DIRECTIVOS DE LINEA. Al igual que la
mayoría de las actividades de RH, la planificación estratégica no tendrá ningún
valor si los directores de línea no se implican activamente en el proceso.
Desafortunadamente, la alta dirección (incluidos los profesionales de RH)
tiende a ver algunas veces la planificación estratégica como un dominio propio,
considerando a los directores de línea como meros responsables de su
aplicación. Para que la estrategia de RH sea eficaz, los directores de línea deben
involucrarse en ella. Si no lo hacen, es muy probable que ésta no tenga éxito.
Por ejemplo, una gran fábrica de cosméticos situada en el suroeste de EE.UU
decidió poner en marcha un programa de retribuciones en el que los equipos
de trabajo recibirán una substanciosa prima (hasta el 20 por ciento de su
sueldo anual) por sacar productos de alta calidad. Estas primas formaban parte
de un nuevo plan estratégico destinado a impulsar una mayor cooperación
entre los empleados al trabajar en equipos. Pero este plan, que había sido
desarrollado por los altos directivos en colaboración con el departamento de
RH, se volvió contra sus creadores cuando los directores y supervisores
comenzaron a perseguir a empleados concretos por errores que se habían
cometido. Esto creó divisiones dentro de los equipos y conflictos con los
supervisores. Finalmente el plan se abandonó.
f) IDENTIFICAR LAS LIMITACIONES Y OPORTUNIDADES DE RH. Los recursos
humanos desempeñan un papel importante en el posible éxito o fracaso de
cualquier plan estratégico empresarial. Por ejemplo, muchas empresas se están
dando cuenta ahora de que la reducción del número de empleados para
ahorrar dinero puede acarrear costes ocultos. Uno de ellos es el estrés, que
lleva a un rendimiento menor. Otro es el incontable número de horas que
pierden los empleados dedicándose a ocultar las pistas de una decisión
equivocada por miedo a ser penalizados. Un tercer coste consiste en que los
directores están tan poco dispuestos a arriesgarse que pierden muchas
oportunidades de negocio. Cuando el conjunto del plan estratégico empresarial
está hecho en combinación con la planificación estratégica de RH, las empresas
pueden identificar los problemas y oportunidades potenciales relativos a las
empresas que se suponen aplicarán la estrategia de la empresa.
Motorola es un buen ejemplo de empresa con buenos resultados que formula
sus estrategias de RH coordinándolas con sus estrategias empresariales. Una de
las piedras angulares de la estrategia empresarial de Motorola es la
identificación, el fomento y el apoyo financiero a la creación de nuevos
productos.
g) CREAR LAZOS COMUNES. Un plan estratégico de RH bien desarrollado con un
compromiso a todos los niveles, ayuda a que la empresa cree una escala de
valores y unas expectativas compartidas. Esto es muy importante, ya que una
gran cantidad de estudios muestra que, a la larga, las empresas que tienen un
fuerte sentido de “quiénes somos” tienden a estar por delante de las que no lo
tienen. Un plan estratégico de RH que refuerza, ajusta o redirige la cultura de la
empresa de ese momento, puede fomentar valores como la orientación hacia
el cliente, la innovación, el crecimiento rápido y la cooperación.
EXIGENCIAS DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE RR.HH.
Para desarrollar una estrategia de RH eficaz, la empresa se encuentra con diferentes
exigencias:
a) Mantener una ventaja competitiva
Esta tiende a ser breve, ya que otras empresas trataran de imitarlo. Esto es tan
cierto para las ventajas referidas a los recursos humanos como para las
ventajas tecnológicas o de marketing. La exigencia desde el punto de vista de
los recursos humanos es la de desarrollar estrategias que ayuden a obtener una
ventaja competitiva sostenida. Así por ejemplo, una empresa puede poner en
marcha programas que desarrollen el máximo potencial de los empleados.
b) Fortalecer la estrategia empresarial de conjunto
Esto se refiere a la estrategia general de la empresa que se convierte en una
exigencia por una serie de razones:
- A veces la alta dirección no siempre es capaz de expresar claramente
cuál es la estrategia empresarial de conjunto.
- Es posible que exista una gran incertidumbre o desacuerdo en cuanto a
que estrategia de recursos humanos deberían utilizarse para apoyar la
estrategia empresarial global. Por ejemplo un programa de gestión de
calidad total que fomente la participación general de los empleados
puede, producir tantas reuniones que los aumentos en las producciones
que se deriven del programa no compensen a las horas perdidas.
- Las grandes empresas pueden tener diferentes unidades empresariales,
cada una de ellas con sus propias estrategias empresariales. Lo ideal
sería que cada unidad elabore su propia estrategia de recursos humanos
que se adapte a su estrategia empresarial.
-
c) Evitar la concentración excesiva en los problemas cotidianos
Algunos directores dedican la mayor parte de su atención a resolver asuntos
urgentes. Están tan ocupados tratando de solucionar los problemas más
inmediatos que no tiene tiempo de pensar a largo plazo. No obstante, una
estrategia de RH correcta exige fijar la vista en el negocio a largo plazo. Por lo
tanto, una de las exigencias de mayor importancia en la planificación
estratégica de RH es la de solicitar al individuo que se distancia un poco para
tener una visión de conjunto.
Hace falta una gran disciplina para separarse de los acontecimientos actuales y
pasados para trazar un plan maestro de la orientación futura de la empresa.
Tanto grandes como pequeñas empresas están en la actualidad tratando de
evitar la excesiva concentración en el presente mediante la creación de una
declaración de intenciones en la que se escriben los propósitos.
d) Desarrollar estrategias de RH adecuadas a las características peculiares de la
empresa
No hay 2 empresas que sean exactamente iguales. Las empresas difieren en su
historia pasada, su cultura, su estilo de liderazgo, su tecnología.
Las opciones son tantas que cualquier estrategia o programa de RH que no se
amolde a las características de la empresa fracasara. Por tanto, una de las
exigencias esenciales en la formulación de las estrategias será crear una
proyección de la empresa del futuro.
e) Afrontar el entorno
Al igual que no hay 2 empresas idénticas, tampoco existen 2 empresas que
operen en el mismo entorno. Algunas deben hacer frente al cambio rápido,
como es el caso de las industrias del computador.
Otras disponen de una demanda potencial garantizada de sus productos o
servicios, como por ejemplo los proveedores de servicios médicos, otras, sin
embargo, deben enfrentarse a una demanda inestable, como por ejemplo los
diseñadores de moda.
f) Asegurar el compromiso de los directores
Los programas surgidos de los departamentos de RH han fracasado porque los
directores de línea no habían participado en su elaboración. Las estrategias de
RH que nacen en el departamento de RH tendrán pocas posibilidades de éxito,
a no ser que los directores de todos los niveles – incluido- la alta dirección- los
apoyen en su totalidad. Para asegurarse el compromiso de los directores, los
profesionales de RH deben trabajar estrechamente con ellos a la hora de
formular las políticas.
g) Traducir el plan estratégico en acciones concretas
En muchas ocasiones hay planes estratégicos que vistos sobre el papel son
estupendos, pero fracasan por su mala aplicación. L a prueba de fuego de
cualquier plan es tiene repercusiones o no en la práctica. Si el plan no afecta la
práctica se considerara, tanto por los empleados como por los directores,
como simples palabras y no como hechos.
h) Combinar las estrategias deliberadas con las emergentes
Continuamente se está debatiendo si las estrategias son deliberadas o
emergentes, el reto consiste en combinar los mejores aspectos de cada una.
La estrategia deliberada, cuando se basan en un análisis riguroso del lugar en
que se encuentra la empresa en ese momento y en que desea estar en el
futuro, puede proporcionar un sentido de intencionalidad y una orientación
para la asignación de recursos. Son útiles para reconocer las oportunidades y
amenazas del entorno.
Las estrategias emergentes, tienen ventajas como: involucra a todos los
empleados de la empresa, surgen de la experiencia de la empresa y son más
prácticas que las estrategias deliberadas porque se crean para tratar problemas
o asuntos específicos de la empresa. Sus desventajas, las estrategias
emergentes pueden carecer de la necesaria fuerza para sacar a la empresa de
situaciones difíciles.
La combinación eficaz de las estrategias deliberadas con las emergentes exigen
que los directores combinen igualmente los aspectos positivos de una
planificación formal con la informal.
i) Hacer sitio para el cambio
Los planes deben ser lo suficientemente flexibles como para acomodarse a los
cambios que afectan al negocio. Una empresa con un plan estratégico
inflexible puede verse incapaz de responder con rapidez a los cambios. L a
prueba que ha que superar es crear una visión estratégica y desarrollar los
planes para alcanzarla mientras se mantiene la suficiente flexibilidad para
adaptarse al cambio.
OPCIONES ESTRATÉGICAS DE RECURSOS HUMANOS
Flujos de Trabajo
•Eficiencia Innovación.
•Control Flexibilidad.
•Descprición explicita del puesto de trabajo Clasificación amplia del puesto de trabajo.
•Planificacin detallada del trabajo planificación amplia del trabajo .
Contratación
•Reclutamiento interno Reclutamiento externo.
•El supervisor toma las descisiones sobre contratación El departamento de RH toma las descisiones sobre contratación.
•Enfasisi en la adecuacion del canditado con la cultura de empresa Enfasis en la cualificación tecnica y los conocimientos del candidato .
•Contratación y socialización no formalizada en los nuevos empleados Contratacion y socialización formalizada de los nuevos empleados.
Cese de Empresas
•Incetivos voluntarios para la jubilación anticipada Despido.
•Congelación de la contratación Contratación segun las necesidades.
•Apoyo continuado a los empleados cesados Empleados despedidos se las arreglan por si mismo.
•Politica de contratación preferencial para los ex empleados No hay trato preferecial para ex empleados.
Evaluación de Rendimiento
•Evaluaciones personalizadas Procedimientos uniformes.
•Evaluación como herramienta de desarrollo Evaluación como herramienta de control.
•Evaluación para diferentes propositos Evaluación para propositos concretos.
•Diferentes fuentes para realizar la evaluación Evaluación basada en supervisor.
Formación y Desarrollo de la Carrera
•Formación Individual Formación basada en equipos
•Formación en el puesto de trabajo Formación Externa
•Formación Especifica para el puesto de Trabajo Formación General centrandose en la flexibilidad
•Compra de talentos mediante la contratación de individuos con experiencias pagandoles sueldos mayores
•Creación de talentos mediante la formación de empleados contratados con menos experiencia con un sueldo menor
Retribución
•Sueldo fijo Sueldo variable
•Sueldo basados en el puesto de trabajo Sueldo basado en el individuo
•Sueldo basado en la antiguedad Sueldos basados en el rendimiento
•Centralización de la toma de desciciones relativas a retribuciones Descentralización de la toma de descisiones relativas a retribuciones
Relaciones Internas y Relaciones Laborales
• Sistemas de comunicación descendentes Sistemas de comunicación ascendentes y de retroalimentación
•Supresion de la actividad sindical Aceptación de la actividad sindical
•Postura de enfrentamiento en el trato con los empleados Postura comprensiva en el trato con los empleados
Derechos de los Empleados
•Enfasis en la disciplina para reducir los errores Enfasis en las acciones preventivas para reducir los errores
•Enfasis en la preotección del empresario Enfasis en la protección de los empleados
•Normas eticas informales Codigos éticos explícitos y procedimientos de orientación de las conductas
Gestión Internacional
• Creación de una cultura de empresa global Adaptación a la cultura local
•Utilización de ex patriados Utilización de personal del pais
•Acuerdos de repatriación Inexistencias de acuerdos formalizados de repatriación
•Politica global de la empresa Politicas especificas para cada pais
ESTRATEGIAS DE RH RENDIMEINTO EMPRESARIAL
Empresas orientadas al crecimiento
Caracteristicas Empresariales
Crecimiento agresivo
Adquisiciones activas
Deseo de comprar y vender empresas
Productos pocos similares e interdependicas minimas entre las empresas que pertenecen a la misma
corporacion
Estrategias de RH
Flexibilidad
Planificacion difusa del trabajo
Reclutamiento externo
Formacion externa
Compra de talento y sueldos variables
Descentralizacion en la toma de desciones relativas
a retribuciones
ADECUACIÓN A LAS ESTRATEGIAS ORGANIZATIVAS
Estrategia Corporativa
• La combinación de empresas (negocios) que una corporación decide mantener y el flujo de recursos entre estas empresas (negocios)
Estrategia de la unidad Empresaria
• La formulación y aplicación de estrategias por parte de empresas que son relativamente autonomas, incluso si forman parte de una corporación.
ESTRATEGIAS DE LAS UNIDADES EMPRESARIALES
Estrategia Empresarial
•Liderazgo en costes
Caracteristicas Organizativas comunes
•Inversión y accesosostenido al capital
•Supervisión intensa deltrabajo
•Sistema de distribución debajo coste
•Ferreo control decostes, que exige informesde control detallados yfrecuentes
•Organización yresponsabilidadestrucutradas
•Diseño de productos parasu facil fabricación
Estrategias de RH
•Producción Eficaz
•Descripción explicita delpuesto de trabajo
•Planificación detallada deltrabajo
•Enfasis en formaciónespecifica para el puesto
•Utilización de la evaluacióndel rendimiento como unmecanismo de control
Estrategia Empresarial
•Diferenciación
Caracteristicas Organizativas comunes
•Sofisticadas técnicas de marketing
•Ingenería de producto
•Gran capacidad de investigación básica
•Reputación de la empresa por liderazgo en calidad o en ingenería
•Incetivos para atraer trabajadores altamente capacitados, investigadores o personas creativas.
Estrategias de RH
•Enfasis en la innovación y la flexibilidad
•Clasificación amplia de los puestos de trabajo
•Planificación difusa del trabajo
•Reclutamiento externo
•Formación basada en equipos
•Enfasis en el pago de sueldos basado en los individuos
•Utilización de los informes de evaluación como una herramienta de desarrollo
PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Es el proceso de recursos humanos (PRH) es el proceso que utiliza una empresa para
asegurarse de que tiene el numero apropiado y el tipo adecuado de personas para
obtener un nivel determinado de bienes o servicios en el futuro. Las empresas que no
realizan una planificación de RH puede que no sean capaces de responder a sus
necesidades futuras de mano de obra (escasez de mano de obra) o tener que recurrir a
despidos (exceso de mano de obra).
El fracaso de la planificación puede llevar a constes económicos significativos. Por
ejemplo: las indemnizaciones que tienen q pagar por despidos, mientras que las
empresas que piden a sus empleados trabajar horas extras se le exige pagar una prima
salarial.
Los directores de línea a menudo tienen control sobre las decisiones RH, tales como la
selección de una perspectiva concreta para la formación de sus empleados. Además,
pueden disponer de una gran capacidad de decisión de sobre la retribución de los
empleados. Por tanto están en la posición de tomar decisión de RH que son
esencialmente estratégicas. Sin embargo la planificación de RH en las grandes
empresas se realiza a nivel central por persona especialmente formado en RH.
Estrategia Empresarial
• Convergencia
Caracteristicas Organizativas
comunes
• Combinación de las estratégias de liderazgo por los costes y de diferenciación dirigidas hacia un objetivo estratégico concreto
Estrategias de RH
• Combinación de las estrategias de RH de las dos anteriores
Esta es la razón por la que en este informe solo estudiamos los fundamentos de la
planificación de RH, con el objeto de familiarizarnos con el proceso y el propósito de
análisis.
PROCESO DE PLANIFICACION DE RECURSOS HUMANOS
a) Fases del análisis. La fase de análisis parte del conocimiento exhaustivo de la
empresa:
- Organización general actual.
- Organización, en detalle, de las grandes áreas de actividad.
- Funciones de las unidades que constituyen las áreas de actividad
- Funciones de las categorías o grupos laborales que integran dichas áreas
- Responsabilidades que corresponde a cada nivel estructural por áreas de
actividad
- Políticas y estrategias generales y específicas.
La materialización de fase requiere disponer de la siguiente información:
- Organigrama general o básico de la empresa actualizada.
- Organigramas de detalle de cada una de las grandes áreas.
- Manuales de funciones de las unidades organizativas que constituyen dichas
áreas.
- Manuales de funciones de las categorías que integran dichas áreas.
- Descripción de todos los puestos de trabajo actuales.
- Profesiogramas
- Inventario de la totalidad de puestos de trabajo existentes.
- Resultados de las valoraciones de los actuales puestos de trabajo
- Resultados de los principales "ratios" relativos a la plantilla:
- Plan de empresa.
b) Fase de previsión. El objetivo de esta fase es conocer la situación y necesidades
de la empresa en el futuro, los cambios organizativos que se producirán y los
derivados de la propia actividad empresarial o del sector. El desarrollo de esta
fase implica el estudio de los siguientes aspectos:
- Conocer los organigramas previstos.
- Analizar y describir los puestos de trabajo necesarios en ese futuro.
- Valorar dichos puestos.
- Cuantificar las necesidades de nuevos puestos.
- Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas.
- Diseñar los sistemas idóneos de selección de dicho personal.
- Establecer los planes de formación y desarrollo de los nuevos puestos.
- Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas.
- Diseñar los sistemas idóneos de selección de dicho personal.
- Establecer los planes de formación y desarrollo de los nuevos puestos.
c) Fase de programación. En esta fase se establecen la metodología y
procedimiento para la realización de estudios indicados en el punto anterior la
prevención de las distintas actividades, en temporalizarían y el equipo que
llevará a cabo toda la planificación.
d) Fase de realización. Es la fase en la que se ponen en práctica todas y cada una
de las actividades indicadas en las fases anteriores
e) Fase de control. Es el análisis, en el tiempo, de las desviaciones que se van
produciendo a lo largo del desarrollo del plan.
f) Fase de presentación de resultados. Información referente a los puestos de
trabajo. La planificación eficaz de los recursos humanos hace adecuada
descripción de los puestos de trabajo de la empresa.
Demanda del
producto
Oferta de mano de obra
Mercado externo de
mano de obra
Demanda de mano de obra
Mercado interno de
mano de obra Productividad de la
mano de obra
CONDICIONES Y RESPUESTAS POSIBLES
1.- demanda de mano de obra supera la oferta:
- Formación o reciclaje
- Planificación de sucesión de puestos
- Ascenso interno
- Reclutamiento interno
- Subcontratación
- Utilización de trabajadores temporales o media jornada
- Utilización de horas extraordinarias.
2.- La oferta de mano de obra excede a la demanda:
- Recortes salariales
- Reducción de jornadas
- Reparto de trabajo
- Jubilaciones anticipadas
- Incentivos (indemnizaciones)
- Despidos
3.- La demanda se ajusta a la oferta
- Sustitución de las bajas por trabajadores de dentro o fuera de la
empresa
- Transferencia interna de empleados o reasignación de empleados.
PLANIFICACION DE RECUROS HUMANOS
OTRAS TECNICAS DE PREVISION
Existen dos categorías básicas de técnicas de previsión, cuantitativas y cualitativas, se
han desarrollado una gran variedad de técnicas matemáticas cuantitativas para
calcular la oferta y la demanda de la mano de obra. A pesar de ser los mas utilizados
habitualmente, los modelos cuantitativos de previsión tienen dos limitaciones
principales. La primera consiste en que se basan fundamentalmente en datos pasados
o en relaciones previas de categorías laborables y otras variables, tales como
productividad o ingresos. Las relaciones que se ha mantenido el pasado puede q no se
mantengan al futuro y puede ser preferible cambiar las antiguas practicas de
contratación q perpetuarlas. Son menos adecuadas para la era actual en la que las
empresas luchan contra fuerzas desestabilizadoras tales como el rápido cambio
tecnológico así como la competencia global intensa. En pocas palabras las técnicas
cuantitativas no están bien equipadas para adaptarse a condiciones en constante
evolución.
Otro conjunto de técnicas para proveer la oferta y la demanda se basan en
estimaciones subjetivas o juicios cualitativos realizados por expertos. Entre estos hay
altos directivos, cuyo compromiso y apoyo al proceso de planificación de RH es un
objetivo que merece la pena en si mismo. Una ventaja de las técnicas cualitativas es
que son suficientemente flexibles como para incorporar cualquier factor o condición
de expertos. Sin embargo un inconveniente potencial de estas técnicas es que los
juicios subjetivos pueden ser menos precisos o pueden llevar a estimaciones menos
aproximadas.
En general los métodos cuantitativos producirán mejores provisiones en empresas que
trabajan en condiciones relativamente estables y los métodos cualitativos encuentran
una ventaja en la flexibilidad inherente a los métodos cualitativos.
EL PAPEL DEL DEPARTAMENTO DE RH EN LA FORMULACION Y APLICACIÓN DE
LA ESTRATEGIA DE RH
Los departamentos de RH se han involucrado más íntimamente en el desarrollo de
programas y estrategias de RH ajustadas a la estrategia empresarial, al entorno, a las
características peculiares y a las capacidades distintivas diferenciales de la empresa.
Han descrito esta evolución del departamento de RH en cuatro estadios:
Estadio 1.- el departamento de RH es esencialmente negativo en su
perspectiva. Se centra fundamentalmente en evitar los problemas de la gente –
esto trata de evitar una elevada rotación de personal, sindicatos y huelgas.
Estadio 2.- el personal de RH se ve a sí mismo como profesionales de RH. Se
hace personal de RH se orienta más hacia la profesión que al empresario.
Puede que recomienden programas y estructuras organizativas innovadoras,
basadas en criterios personales de lo que es correcto o en lo otras empresas
progresistas están haciendo.
Estadio 3.- la alta dirección toma consideración con el gerente de RH y está
deseando la participación de esta persona en alguna de sus reuniones
dedicadas a la planificación estratégica. El director de RH esta todavía
confinado a desempañar el papel de una persona que ocasionalmente puede
comentar las consecuencias que tiene sobre los recursos humanos los
diferentes planes estratégicos. Los programas de RH se consideran todavía
como algo secundario.
Estadio 4.- la alta dirección cree que los recursos humanos pueden
proporcionar a la empresa una ventaja competitiva en el mercado. Las
actividades de RH en estas empresas esta a la misma altura que las finanzas,
producción y marketing. El personal de RH está implicado desde el comienzo
del desarrollo de los planes estratégicos y desempeña un papel fundamental a
la hora de ayudar y quizás incluso, guiar al esfuerzo para diseñar sistemas y
estructuras que faciliten el plan estratégico.
Importancia de la planificación de los recursos humanos
La planificación de recursos humanos es una parte esencial que encierra la gestión de
empresas, y esto se debe a que la misma se encarga de proyectar a futuro los planes
que se llevarán a cabo con respecto a las actividades que deberán ser desarrolladas
mediante la utilización de los recursos humanos.
Si analizamos todas las tendencias correspondientes a la gestión empresarial,
podremos observar que la mayor parte de las empresas lograr un correcto desarrollo
de esta herramienta administrativa, representa un gran desafío. Es importante que
antes de desarrollar un plan que pueda resultar eficiente para la planificación de los
recursos humanos tengamos en cuenta los fines que queremos lograr mediante la
planificación de éstos.
Generalmente se lleva a cabo con el fin de lograr una mayor participación por parte del
gerente que debe aplicar las decisiones más importantes, situándolo de esta forma es
una posición estratégica para la empresa; es fundamental que mientras se esté
realizando la planificación de recursos humanos, los responsables de esta función
deben ser profesionales altamente calificados; también es importante la elaboración y
posterior utilización de todas las herramientas modernas de las que pueda disponer
una empresa, como también, es necesario que se aplique con éxito el análisis
correspondiente del sector de recursos humanos. La aplicación de la informática es un
factor principal a tener en cuenta debido a la variedad con respecto a la información
de cada departamento empresarial que influye directamente en la planificación de
recursos humanos. Además, el empleo de estos sistemas informáticos supone una
ventaja respecto a la competencia para aquellas empresas que disponen sistemas
únicamente para la gestión y no para la planificación de recursos humanos.
De todas formas, a pesar de que todo esto represente un desafío para las empresas en
la actualidad, debemos decir que las compañías están dispuestas a dedicar un esfuerzo
mucho mayor con respecto a la planificación de recursos humanos, midiendo el
vínculo establecido entre las inversiones y más formaciones de la masa salarial de la
empresa. En este sentido e importante que mencionemos que el hecho de proponerse
llevar a cabo la planificación de recursos humanos, independientemente del empeño
que ponga la empresa, constituye un parámetro determinante en cuanto a la eficiencia
en la gestión y la administración de la empresa en cuestión; además debemos tener en
cuenta que la planificación es el camino más directo al cumplimiento de los objetivos
de la empresa. Teniendo en cuenta la importancia que posee la planificación de
recursos humanos en una empresa, es fundamental que señalemos que resulta muy
necesario diseñar un sistema que facilite la realización de dicha planificación; el mismo
debe ser capaz de gerencial todas aquellas actividades que estén relacionadas al
departamento de recursos humanos, además de que el propósito del mismo debe
radicar en que se debe lograr un enfoque sistemático como resultado de la
planificación de recursos humanos, en coordinación con todos los parámetros
influyentes en el hecho de garantizar una eficiente planificación. En esta tarea deben
involucrarse especialistas en esta área que se encuentren debidamente calificados
junto a todos los directivos gerenciales correspondientes a la empresa.
Objetivos de la planificación de recursos humanos
La planificación de recursos humanos debe garantizar cierta excelencia en cuanto al
proceso de producción como factor fundamental en el desarrollo de todas aquellas
actividades relacionadas con el sector, mediante la intervención de administradores y
empleados que se encuentren altamente capacitados y calificados.
Por otro lado, también es importante que esta herramienta administrativa garantice
en un 100% la elaboración junto con el empleo de todas las políticas que afecten
directamente a los recursos humanos con los que cuenta la empresa.
La planificación de recursos humanos, también tiene por objetivo realizar un
diagnostico acerca de los cambios en la organización y en la estructura
que necesite efectuar la empresa, contribuyendo con el perfeccionamiento de todos
los métodos y estilos de planificación de recursos humanos con el fin de disponer de
una mayor participación, compromiso y motivación de los dirigentes y empleados para
poder desarrollar una cultura organizacional que le pertenezca en modo particular a la
empresa. Por último debemos decir que la planificación de recursos humanos tiene la
obligación de preparar los recursos de la empresa, de manera tal que la misma sea
capaz de actuar rápida y eficientemente cada vez que se produzca un cambio en el
entorno correspondiente al que pertenece.
Conclusiones.
La planeación de recursos humanos permitirá identificar la visión de la organización,
donde se establece cual es el objeto de la misma y que es lo que se quiere de ella, al
igual se detectarán cuales son las principales debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas para encaminar los esfuerzos de la organización en pro del desarrollo y
crecimiento, con una proyección a largo plazo.
Este tipo de planificación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas
generales que orientarán la adquisición y administración de tales recursos,
considerando a la empresa como una entidad total.
La planificación de recursos humanos es una de las herramientas más poderosas de las
que se puede servir una pequeña y mediana empresa para llevar siempre hacia
adelante su negocio. No es exclusiva de las grandes empresas trasnacionales o
enormes corporativos que a cada momento vemos brillar en el mundo empresarial. La
utilizan empresarios con una visión emprendedora, para las pequeñas y medianas
empresas que son las que más la requieren y la valoran.
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