新生銀行の差別化戦略～3 新生銀行の差別化戦略～ 業務イノベーション 1....

1

Shinsei Bank:Institutional Banking Group Evolution

Merrill Lynch Japan ConferenceSeptember 9, 2005

新生銀行の差別化戦略～業務イノベーション

代表執行役社長 ティエリー・ポルテ

Japan Investment Conference 20062006年1月20日

2

本資料には、当行および当行の子会社に関連する見通し、将来に関する計画、経営目標など

が記載されています。これらの将来の見通しに関する記述は、将来の事象や動向に関する現

時点での仮定に基づくものであり、当該仮定は不正確であることがあり得ます。様々な要因に

より、実際の業績が本書の記載と著しく異なる可能性があります。

別段の記載がない限り、本資料に記載されている財務データは日本において一般に認められ

ている会計原則に従って表示されています。当行は、将来の事象などの発生にかかわらず、必

ずしも今後の見通しに関する発表を修正するとは限りません。尚、特別な注記がない場合、財

務データは連結ベースで表示しております。

当行以外の金融機関とその子会社に関する情報は、一般に公知の情報に依拠しています。

本資料はいかなる有価証券の申込みもしくは購入の案内、あるいは勧誘を含むものではなく、

本資料および本資料に含まれる内容のいずれも、いかなる契約、義務の根拠となり得るもので

はありません。

3

新生銀行の差別化戦略～業務イノベーション

1. 今までの邦銀にはなかった新しいタイプの銀行

2. インスティテューショナルバンキング

3. コンシューマーアンドコマーシャルファイナンス

4. リテールバンキング

5. 結論

4

日本の銀行よりもグローバル、グローバルな銀行よりもローカル

日本において商業銀行と投資銀行が融合した独自の地位を確立

従来の邦銀の持つ取引基盤、およびグローバルな銀行の持つ幅広い商品ライン

顧客数

商品の多様性

メガバンク

ハイブリッド

コモディティ

少 多

地域金融機関

外資系銀行

Old LTCB

新生銀行

旧長銀

5

3つの戦略の柱

先進的なIT、リスクマネジメントそしてコーポレートガバナンスをベースに顧客本位の戦略を展開

顧客

ｲﾝｽﾃｨﾃｭｰｼｮﾅﾙﾊﾞﾝｷﾝｸﾞ

ｺﾝｼｭｰﾏｰｱﾝﾄﾞ

ｺﾏｰｼｬﾙﾌｧｲﾅﾝｽ

ﾘﾃｰﾙﾊﾞﾝｷﾝｸﾞ

ｺﾝｼｭｰﾏｰｱﾝﾄﾞｺﾏｰｼｬﾙﾌｧｲﾅﾝｽ買収を通じ、積極的に業容を拡大

新生の専門的知識とノウハウの注入

ｲﾝｽﾃｨﾃｭｰｼｮﾅﾙﾊﾞﾝｷﾝｸﾞとﾘﾃｰﾙﾊﾞﾝｷﾝｸﾞの両部門とのシナジーを追求

ｲﾝｽﾃｨｰﾃｭｰｼｮﾅﾙﾊﾞﾝｷﾝｸﾞｺﾏｰｼｬﾙバンクとインベストメントバンクの強みを併せ持つハイブリッドモデル

幅広い法人顧客へ付加価値の高いｿﾘｭｰｼｮﾝを提供

金融商品スペシャリストとRMの一体化による迅速かつ高度なサービスの提供

ﾘﾃｰﾙﾊﾞﾝｷﾝｸﾞ魅力的でかつ革新的な価値の提供

強いブランド開発力

有効かつ柔軟な「ブリックス&クリックス」ビジネスモデル

リスクマネジメント コーポレートガバナンス 先進的なITプラットフォーム

6

顧客ニーズとソリューション

ｲﾝｽﾃｨﾃｭｰｼｮﾅﾙﾊﾞﾝｷﾝｸﾞ

ｺﾝｼｭｰﾏｰｱﾝﾄﾞ

ｺﾏｰｼｬﾙﾌｧｲﾅﾝｽ

ﾘﾃｰﾙﾊﾞﾝｷﾝｸﾞ

資産 負債

証券化

投資信託

クレジット・トレーディング

M&A アドバイザリー

外国為替, CP, デリバティブ

コミットメントライン

プライベートエクイティ

プロパティ・ファイナンス

ローンシンジケーション

ノンリコースローン、プロジェクト/レベレッジファイナンス

貸出, リース仕組預金

ビジネスの再構築

アセットマネジメント

リスクマネジメント

コスト効率の良い資金調達

バランスシートの改善

法人顧客

業務拡大、M&A

法人顧客

より高いリターンの追求

低コスト

使い勝手の良さ

利便性

厳選された商品

個人顧客 個人顧客

顧客ニーズ 新生ｿﾘｭｰｼｮﾝ

パワードワン仕組預金

24時間365日無料のＡＴＭ

パワースマート住宅ローン

営業時間の拡大、オンラインバンキング

投資信託、年金

7

新生銀行のコーポレートガバナンスのポイント

透明性の高い経営と強力な監督機能

委員会等設置会社へ2004年6月に移行

業務執行機能と、業務執行の評価・監督機能の明確な分離

17名の取締役の内、13名が社外取締役

14名の執行役の内、2名のみ取締役

主に社外取締役で構成される各種委員会（指名、報酬、監査）

効果的な内部監査機能

監査部は、社長と監査委員会両方に報告し、被監査部門からの独立性も確保

日本内部監査協会会長賞（内部監査優秀実践賞）受賞：2005年9月

8

機会均等の人事政策

年功序列制の廃止

経験や専門性を重視

継続的に学習する企業文化

活発な中途採用

多様な経験や文化の融合

人材の多様性

2005年12月末現在、

新生銀行の人材

長銀出身： 50%

中途採用： 40%

新卒： 10%

社員の男女比率 53% vs 47%

社員の外国人比率（後者） 94% vs 6%

女性管理職比率 16%

9

低コストかつ既製のハード・ソフトを採用

インターネット技術を活用し、低コストな地域へ一部のIT業務を移転

インド、シンガポール、マレーシアのチームとの業務連携

迅速でタイムリーな対応を可能にするビルディング・ブロック型システム構築手法

ペーパーレス化の促進

IT化の推進による事務効率の向上

業務プロセスを標準化し、 生産性を向上

ITを活用した、反復利用・拡張可能な業務プロセスの構築

新生銀行の先進的なIT

10

海外戦略

I. 収益の質の向上と収益構造の多様化新生フランチャイズの拡大

タイムリーな収益機会の捕捉

II. キャピタルの配分適正規模の資本投下と収益源の多様化

カントリーリスク許容力を活かした配分 (未活用のリソース)

III. 得意分野の強化最先端の金融技術水準を維持

日本への投資機会を模索する先との業務協調とシナジーの追求

海外展開の背景

投資

ｱﾄﾞﾊﾞｲｻﾞﾘｰ

買収

ﾊﾟｰﾄﾅｰｼｯﾌﾟ

海外におけるビジネス機会フィルター/ トリガー

コアコンピテンシー

国内の顧客・日本市場への知識

リスク評価、資産査定ノウハウ

財務力とポートフォリオ投資

ビジネスの変化と展開

テクノロジー、プロセス管理

11

新生銀行の差別化戦略～業務イノベーション

1.今までの邦銀にはなかった新しいタイプの銀行

2. インスティテューショナルバンキング

3. コンシューマーアンドコマーシャルファイナンス

4. リテールバンキング

5. 結論

12

リレーションシップとプロダクツ

事業法人(リストラクチャリングが必要な法

人を含む)

金融法人 不動産 公共セクター

リレーションシップの領域

クレジットトレーディング

ノンリコースローン

証券化

アセットマネジメント

ウェルスマネジメント

キャピタルマーケッツディストリビューション

ローンシンジケーション

新しい資産クラスの証券化

安定

した

基盤

成長

分野

13

キー

プライオリティ

コーポレート

取引先セグメント 戦略

顧客ごとにテーラーメイドの対応

中核となる顧客

業界/ニーズを切り口としたビジネス展開

新組織の方針以前

• 取引の特性を反映しない顧客への一律な時間配分

業界別セグメント

業界 1

業界 2

業界 3

業界 4

業界 5

業界 6

顧客数

以前

• 4000社以上の顧客を200人のRMが担当

現在

• 2000社を164人のRMが担当

(90%の時間を配分）

・残りの2,000社以上の顧客についてもRMが担当

・時間配分の効率化(10%の時間を配分)

リレーションシップ事業法人：

顧客セグメントの実施と、適切かつタイムリーなサービスの提供

14

リレーションシップ不動産ファイナンス

対象基準

不動産

ホテル

顧客ニーズ 新生ソリューション

建設

法人向け融資安定かつ柔軟な資金調達

財務の改善

ビジネス範囲の拡大

シンジケートローン

ﾉﾝﾘｺｰｽﾛｰﾝ アセット/ウェルス

マネジメント

デリバティブREIT ファイナンス

M&A

証券化(CMBS/RMBS)

クレジットプロダクツチーム

ストラクチャード商品チーム

他の

プロダ

クツチ

ーム

不動産ファイナンス部は、不動産・建設・ホテル業の事業法人を担当するRMとともに不動産ファイナンス本部を新たに構成。

商品・サービスの拡充と、革新的なスキームの開発による新規取引先の拡大 (例： 老人ホーム向けローン、アパートローン、MBS等.)

独自のニーズに対応するため包括的なカバレッジアプローチ

15

外郭団体

地方公共団体

低利安定調達

資金調達の多様化

資産の有効活用

政府関係機関バイラテラルローン

シンジケートローン

ノンリコースローン

債券発行

証券化(流動化）

ＰＦＩ

超長期ローン

2005年5月に公共金融本部を創設

本部と国内各支店が協調し、一元的に公的セクター向けの営業を推進

リレーションシップ公共金融

現行 ソリューション

成長分野

大きな変革によるビジネス機会の拡大が期待され、当行の強いブランド力を活かせる分野

対象顧客 顧客ニーズ 新生ソリューション

16

マーケット背景

資金ニーズ・老朽化病院施設の建替えニーズ・病床基準改定による設備更新

病院会計の透明性の向上・病院会計準則の整備・外部監査の普及の流れ

医療行政の変化・医療サービスと資産(土地建物）の分離へ規制緩和

ヘルスケアビジネスマーケット

介護専業事業者

事業者数

医療法人系介護事業者

歯科診療所

医療法人

診療所

医療

機関

330

160

9000

92000

63000

合計数 164,490

国民医療費+介護保険 (兆円) 35

競合状況

あおぞら銀行:メディヴィア(医療コンサル）と提携し再生ビジネスに注力

東京スター銀行:介護施設向けノンリコースローン

RBS:病院向け事業の証券化

オリックス:リース、保険等幅広に対応

但し、小規模案件に特化

都市/地方銀行:医療機関向け融資

競合先が限定されており、参入の余地あり

リレーションシップの拡充: ヘルスケア

17

当行のアセットマネジメント・ビジネスの特徴

【当行のアセットマネジメント業務】

顧客の投資ニーズを入念に分析し、顧客のリスク・リターン条件に応じて最適のソリューションを提案。

ステップ 1

グローバルネットワークを通じ、国内外の運用会社より”ベスト･イン･クラス”ポートフォリオ・マネージャーを選定、顧客の資産運用の課題を解決。

ステップ 2

法律上・税務上・規制上の要件に従い、投資家が利用しやすい形で商品を提供。

ステップ 3

【新生銀行の強み】

販売に重点を置いたビジネスモデル

1. ポートフォリオの管理業務にかかるコストが不要

2. 事務リスクの軽減

3. 管理業務の簡素化

4. 運用実績に応じた、運用会社の機動的な選定

【当行が提供していないこと】

多くの競合他社とは異なり、顧客の資産運用は自ら行っていない。

理由

1. 資産クラスに応じた、資産運用会社の分散化による運用成績の向上

2. 自社商品に対する販売圧力の排除

新しいソリューション: アセットマネジメント

18

リテール部門（RBG）とインスティテューショナル部門（IBG）との協調によるシナジー効果:

銀行の全てのプロダクツと顧客へのフルアクセス

RM/営業チーム: RBGの営業チームとIBGのRMチームとの間の連携体制

インフラ: 既存のインフラを活用 (リスクマネジメント、IT、コンプライアンス、セキュリティー、オペレーション)

支店間ネットワーク: 各支店の営業基盤を最大限に活用

インターネット活用: RBGのネットサービスをJVの個人また法人顧客にも提供できるよう有効活用

インスティテューショナルバンキング部門

リテール部門

ウェルスマネジメントジョイント･ベンチャー

新しいソリューション:ウェルスマネジメント

19

新しいソリューション:新しい資産クラスの証券化

ABS市場はWBSの増加に伴い更に拡大する見込み

当行は新市場においてもトッププレーヤーの地位を継続するであろう

達成事項

証券化市場においてトッププレーヤーの地位の確立

資産クラス: RMBS, CMBS, CLO, 消費者ローン, クレジットカード債権, NPL リース等

FY 2000 ‒ 20041.7兆円を超える総取引実績(72取引案件)

新たな取り組み

市場は｢従来型証券化｣から｢ニューフロンティア｣型へと移行しつつある

現在取り組み中の案件: 事業全体の証券化（Whole Business Securitization:WBS)• 医療機関• パチンコ店• 介護施設• ブロードバンドテレコム

金融商品のリパッケージは急増

新しい証券化 (WBS)

従来型証券化

20

ｲﾝｽティテューショナル・バンキング:分散化された収益源と強い成長力

業務粗利益の内訳2004年度中間期 vs 2005年度中間期 億円

495不動産ノンリコースローン

クレジット・トレーディング

コーポレート・ローン*2

プリンシパル・インベストメント

その他キャピタル・マーケッツ*1

証券化

13 1433 33

37 43

82 81

7186

92 59

74 94

89112

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

550

２００４年度中間期 ２００５年度中間期

注）経営管理ベース

526

為替、デリバティブ、株式関連

1: 新生証券と新生信託銀行が大きく貢献

2: スペシャルティ・ファイナンス（レバレッジドファイナンス）を含む

2005年中間期のハイライト

不動産ノンリコースローン：

業務粗利益は前年同期比26.1%増加

残高は8,518億円に増加、前年度末比14.4%増加

80件の新規案件

コーポレート・ローン

業務粗利益は前年同期比21.4%増加

貸出金残高は2兆6,000億円超、前年度末比6.8%増加

証券化：

10件の新規案件、証券化総額2,356億円を実行

為替、デリバティブ、株式関連

業務粗利益は前年同期比28.3%増加

21

新生銀行の差別化戦略～業務イノベーション

1. 今までの邦銀にはなかった新しいタイプの銀行

2. インスティテューショナルバンキング

3. コンシューマーアンドコマーシャルファイナンス

4. リテールバンキング

5. 結論

22

コンシューマー・ソリューション

中小ビジネス・ソリューション

スペシャルティ・プロパティ・ソリューション

コンシューマーアンドコマーシャルファイナンス

資金調達の専門技術・知識

経費管理

ファイナンス

営業効果・効率マネジメント

ブランド/PRマネジメント

マーケティング

アンダーライティング技術

リスク分析手法

リスク

フレキシブル・オープンアーキテクチャーへの長期的な移行サ

ポート

IT/オペレーション

人材開発

キャリア機会の拡大

人 事

事業プラットフォームの拡大

大型提携

M&A

専門機能分野別のチームを通じてグループ各社へ新生の経験・ノウハウを提供

従来の「関連事業部」とは異なった運営

23

収益

経費

税金

利益

コンシューマーアンドコマーシャルファイナンス「基本回帰」の実行による収益成長

収益源の安定化徹底的な収益分析プロダクトとチャネルの融合の最適化

短期間なコスト改善

長期的なインフラ移行

短期/長期的な調達コストの大幅改善

適切なルールに基づいた審査とクレジットの安定化

繰延税金資産ポジションをフル活用

販管費

資金調達

クレジット

ボリューム

利ざや

手数料

短期的には低コストビジネスモデルによる収益成長、そしてフロントからバックオペレーションに至るまでの改善努力による長期的成長

24

不動産担保ローンオペレーション上のシナジー

新生銀行昭和リース

新生プロパティファイナンス

ライフ住宅ローン

SHINKI

アプラス

シナジー効果により早期に増益を実現

対象業務を特定した検討/協調開始

資本市場

クロスセル (クレジットカード, 消費者ローン, 事業者紹介)

IT

消費者向けオートリース

消費者・事業者ベンダープログラム

共同での市場分析

新生セールスファイナンス

財務・資本市場

クロスセル

IT

消費者向けオートリース

消費者・事業者ベンダープログラム

不動産リース

保険提携

無担保中小企業ローン

クロスセル、総合ソリューション

アプラス

新生セールスファイナンス

シンキ

新生プロパティファイナンス

ライフ住宅ローン

新生銀行

新生ビジネス

ファイナンス

多くの収益・オペレーション上の潜在的シナジーはCCF内で認識．．．まずは顧客ニーズを確認してからシステマティックに実行

昭和リース

新生グループ各社間の潜在的シナジー

25

コンシューマーアンドコマーシャルファイナンス:確固たる収益への貢献

注） 経営管理ベース

アプラスと昭和リースの買収により、事業規模は大きく拡充

子会社からの収益貢献億円

アプラス

昭和リース

その他子会社

33.0 50.0

121.0

404.0

0

200

400

600

800

1,000

3.0 17.067.0

192.0

２００４年度中間期

業務粗利益 実質業務純益

注）経営管理ベース

２００5年度中間期

業務粗利益 実質業務純益

アプラス

アプラスの業務粗利益404億円（構成比70.1%）、

実質業務純益192億円（構成比69.1%）

アプラスは11年ぶりの復配（優先株）

昭和リース

昭和リースの業務粗利益121億円（構成比

21.0%）、実質業務純益67億円（24.1%）

その他

その他の子会社の業績は良好

26

新生銀行の差別化戦略～業務イノベーション

1. 今までの邦銀にはなかった新しいタイプの銀行

2. インスティテューショナルバンキング

3. コンシューマーアンドコマーシャルファイナンス

4. リテールバンキング

5. 結論

27

新生スタイル

新生銀行が提供するお客さまの視点に立ったバリュー

いつでも、どこからでも - 必要なときにいつでもアクセス可能 / （24時間365日）

簡単・便利に ‒ 取引が簡単 ‒ 驚きをもたらすサービス

最良の価値ある取引ができる - 常にお客さまのニーズを 理解 / 予想

ニーズに応じた対応で ‒ お客さまにとってベストなソリューションを提供

テーマ: Empowerment （力を与える）

(必要な銀行サービスをお客さまご自身が取捨選択し、利用する。)

28

営業時間の延長と土曜日営業

29

インターネットバンキング

24時間365日いつでもアクセス可能

30

素早い対応 – 待ち時間の削減

31

責任ある対応 ‒ 顧客のニーズを理解

32

付加価値の提供

33

新生ブランド認知度

日経金融機関ランキング 「顧客満足度2年連続1位 」

大垣共立銀行6位

イーバンク銀行5位

ジャパンネット銀行4位

Citibank3位

城南信用金庫2位

1位

2004

東京三菱銀行6位

イーバンク銀行5位

ジャパンネット銀行4位

大垣共立銀行3位

Sony Bank2位

1位

2005

日本経済新聞社 2005年8月24日日本経済新聞社 2004年10月5日

34

新生銀行のブランドコンセプト”Color your life”を通して顧客重視を提案

35

SHARE ‒共有する仲間、お客様、家族と情報、夢、悩み、感動、将来 …を分かち合う

CARE ‒ 大切にするお客さまのニーズに、スピーディーに、親身に応対する

“IDEA-FULL”- 充実したアイディアお客様の期待を超える提案

WAKUWAKU- わくわく感すべてのコンタクトにおいてお客様に「ワクワク」を提供する

“Color your life”

36

“Color your life”キャンペーンのローンチ

37

ブランド認知度

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Shinsei Bank Citibank Sony Bank BOTM

2001.11 2002.06 2003.06 2004.07 2004.12 2005.06

リテールバンクの立ち上げ後4年で、当行のブランド認知度は競合他行とくらべて著しく向上し、2005年6月にはほぼ96％に到達

アサツーディ・ケイ 調べ

38

“Bricks & Clicks（店舗とリモート）”戦略

お客さまにもっと力を - 顧客自身が取引チャネルを選択

リモートチャネル

店舗チャネル

ﾊﾟﾜｰﾀﾞｲﾚｸﾄ

ﾊﾟﾜｰｺｰﾙ

ATM

ﾊﾞﾝｸｽﾎﾟｯﾄ

ﾌｨﾅﾝｼｬﾙｾﾝﾀｰ

ﾌﾟﾗﾁﾅｾﾝﾀｰ

取引件数

コンサルティング件数

取引一件当たりの収益取引一件当たりの費用

新生にとっては ‒ リーチの広がりと効率性の向上

39

口座開設

顧客の65%がリモートチャネルを通じて口座を開設

0

20,000

40,000

60,000

80,000

100,000

120,000

140,000

160,000

Q2/

2001

Q3/

2001

Q4/

2001

Q1/

2002

Q2/

2002

Q3/

2002

Q4/

2002

Q1/

2003

Q2/

2003

Q3/

2003

Q4/

2003

Q1/

2004

Q2/

2004

Q3/

2004

Q4/

2004

Q1/

2005

Q2/

2005

店舗リモートチャネル

40

顧客へのｿﾘｭｰｼｮﾝ

“IDEA-FULL”

お客様の期待を超える提案

簡単で使い易い

お客様が自分で取引可能

多様なリスクと投資期間、通貨や商品（預金、投信、年金）を提供

投資家上級者向けの複雑な商品（ヘッジファンド・仕組み預金）も提供

確固としたセールスプロセスが商品の提供を支える

41

違いを生む人材

キャリアエキサイトメントセンター

人材獲得競争を勝ち抜く

“顧客志向の人材を獲得し、徹底的にトレーニングを行う”

新生ビジネススクール

2004年4月開校

セールスマネジメント

マネジメントとリーダーシップ

セールススキル

ソリューション

支店トレーニング

90 プレーヤー/トレーナー

日々のセールススキル

イノベーティブ・フライデイ

コミュニケーション

新生 デイリー セレブレーション

日次電話会議

Why Shinsei?”

Color Your Life e-letter

Weekly Power Go

月次・四半期セールス会議

42

リテールバンキング:引き続き順調

注）経営管理ベース

預金関連 外国為替・その他手数料

貸出

預金・債券関連ネット資金利鞘 (1)

(1) 顧客の預金、債券に関連

9.0 15.027

32

61.069.0

11498

0

100

200

300

2004年度中間期 2005年度中間期

アセットマネジメント

業務粗利益の内訳2004年度中間期vs2005年度中間期 億円

2005年中間期～順調に推移

212 215

仕組み預金からの収益を含む預金関連・外国為替・その他手数料は好調な昨年の反動により、前年同期比15億円減少し、98億円へ

預金・債券関連ネット資金利鞘は、リテール預金が引き続き増加したため、前年同期比13.1%増

前年度末比貸出残高が36.4%増加して4,203億円に達し、貸出からの収益は拡大

投信、変額年金からの収益は前年同期比16.6%増の32億円

2005年度中間期中、247,000の新規口座が開設され、内約65%がリモートチャネル経由

リテール口座は150万口座超

43

新生銀行の差別化戦略～業務イノベーション

1. 今までの邦銀にはなかった新しいタイプの銀行

2. インスティテューショナルバンキング

3. コンシューマーアンドコマーシャルファイナンス

4. リテールバンキング

5. 結論

44

財務計数

1,305

728

638343

0

500

1,000

1,500

2,0001,810

1,2391,076

551402

849

0

500

1,000

1,500

2,000

業務粗利益と実質業務純益：年度 億円 業務粗利益と実質業務純益：中間期 億円

業務粗利益 実質業務純益

2002年度 2003年度 2004年度 2004年度中間期 2005年度中間期

業務粗利益 実質業務純益

45

新しいタイプの銀行

既に旧来の邦銀とは異なる存在として認識

より多角化され質の高い成長を追及する3つの事業戦略

顧客ニーズに注力した差別化

商品開発及びチャネル開発におけるリーダー

先端的なIT技術とリスクマネジメント能力

透明性の高いコーポレートガバナンスへのコミットメント

株主価値の向上へのコミットメント

差別化戦略による成長