eksamenumre: 301153 - purepure.au.dk/portal/files/45296592/samlet_opgave.docx · web view2. teori i...
Post on 28-Jun-2018
216 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
IndholdsfortegnelseIndholdsfortegnelse................................................................................................................................. 1
1. Indledning (Lykke)................................................................................................................................. 3
2. Teori........................................................................................................................................................... 42.1 Hofstedes pyramide – tre unikke niveauer i mental programmering (Lykke)...................................4
2.1.1 Menneskelig natur........................................................................................................................................................52.1.2 Kultur................................................................................................................................................................................ 52.1.3 Personlighed................................................................................................................................................................... 6
2.2 Hofstedes fem kulturelle dimensioner (Lykke)..........................................................................................62.2.1 Individualisme versus kollektivisme......................................................................................................................72.2.2 Magtdistance...................................................................................................................................................................72.2.3 Usikkerhedsundvigelse............................................................................................................................................... 82.2.4 Maskulinitet versus femininitet................................................................................................................................82.2.5 Lang tidsorientering versus kort tidsorientering.................................................................................................82.2.6 Kritik af Hofstedes fem kulturelle dimensioner.................................................................................................9
2.3 Halls høj kontekst kommunikation og lav kontekst kommunikation (Stephanie).............................92.4 Hylland Eriksens Us og We-hood (Lykke)................................................................................................102.5 Blake og Moutons forhandlingsstile (Stephanie)....................................................................................122.6 Fisher og Urys fire forhandlingsprincipper (Stephanie).......................................................................14
2.6.1 Personer......................................................................................................................................................................... 152.6.2 Interesser....................................................................................................................................................................... 152.6.3 Muligheder................................................................................................................................................................... 152.6.4 Kriterier......................................................................................................................................................................... 15
3. Metode (Stephanie).............................................................................................................................. 163.1 Afgrænsning (Fælles).................................................................................................................................... 163.2 Udvalgte og fravalgte teorier (Stephanie).................................................................................................17
3.2.1 Geert Hofstedes pyramide og fem kulturelle dimensioner (Lykke)..........................................................173.2.2 Edward T. Hall – høj kontekst kommunikation og lav kontekst kommunikation (Stephanie)........183.2.3 Thomas Hylland Eriksen – Us og We-hood (Lykke).....................................................................................183.2.4 Blake og Moutons forhandlingsstile (Stephanie)............................................................................................193.2.5 Fisher & Urys fire forhandlingsprincipper (Stephanie)...............................................................................19
4. Empiri..................................................................................................................................................... 204.1 The New database (Stephanie)..................................................................................................................... 204.2 Indiens historiske baggrund (Stephanie)..................................................................................................204.3 Gesteland: En profil af indisk forretningsadfærd (Stephanie)............................................................214.4 Storbritanniens historiske baggrund (Lykke).........................................................................................224.5 Gesteland: En profil af britisk forretningsadfærd (Stephanie)...........................................................22
5. Analyse................................................................................................................................................... 235.1 Analyse af Hofstedes pyramide (Lykke)...................................................................................................23
5.1.1 Menneskelig natur......................................................................................................................................................235.1.2 Kultur............................................................................................................................................................................. 235.1.3 Personlighed.................................................................................................................................................................265.1.4 Delkonklusion............................................................................................................................................................. 26
5.2 Analyse af Hofstedes fem kulturelle dimensioner (Lykke)...................................................................275.2.1 Individualisme versus kollektivisme (IDV)......................................................................................................275.2.2 Magtdistance (PDI)....................................................................................................................................................28
1
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
5.2.3 Usikkerhedsundvigelse (UAI)...............................................................................................................................295.2.4 Maskulinitet versus femininitet (MAS)..............................................................................................................305.2.5 Lang tidsorientering versus kort tidsorientering (LTO)................................................................................315.2.6 Delkonklusion............................................................................................................................................................. 32
5.3 Analyse Halls høj og lav kontekst kommunikation (Stephanie)..........................................................335.3.1 Indirekte Indien og direkte Storbritannien.........................................................................................................345.3.2 Delkonklusion............................................................................................................................................................. 36
5.4 Thomas Hylland Eriksen – Us- og We-hood (Lykke).............................................................................375.4.1 Delkonklusion............................................................................................................................................................. 38
5.5 Analyse af Blake og Moutons forhandlingsstile (Stephanie)................................................................395.5.1 Den indiske forhandler.............................................................................................................................................395.5.2 Den britiske forhandler.............................................................................................................................................415.5.3 Delkonklusion............................................................................................................................................................. 43
5.6 Analyse af Fisher & Urys fire forhandlingsprincipper (Stephanie)...................................................445.6.1 Personer......................................................................................................................................................................... 445.6.2 Interesser....................................................................................................................................................................... 455.6.3 Muligheder................................................................................................................................................................... 455.6.4 Kriterier......................................................................................................................................................................... 465.6.5 Delkonklusion............................................................................................................................................................. 46
6. Diskussion (Fælles)............................................................................................................................... 47
7. Konklusion (Fælles)............................................................................................................................. 48
Bibliografi................................................................................................................................................. 50Primær litteratur................................................................................................................................................ 50Sekundær litteratur........................................................................................................................................... 51
Bilag 1.......................................................................................................................................................... 52
Bilag 2......................................................................................................................................................... 53
Bilag 3......................................................................................................................................................... 57
Bilag 4.......................................................................................................................................................... 58
Bilag 5.......................................................................................................................................................... 59
Bilag 6.......................................................................................................................................................... 60
Bilag 7......................................................................................................................................................... 63
2
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
1. Indledning (Lykke)
I nutidens globaliserede verden er hyppig kontakt mellem mennesker, der ikke deler kulturel
baggrund, blevet uundgåelig. Det er ikke længere Europa og USA, der er dominerende på
verdensplan, nye markeder i nogle af verdens øvrige lande oplever stor økonomisk vækst og
fremgang. Dermed kommer der et nyt behov for forhandling og hyppigere kontakt med disse1.
Samtidig er der opstået et øget behov for at forstå og kunne kommunikere med de nye kulturer, der
kan være afgørende for fremtidig samarbejde og dermed, at kunne nyde godt af udviklingen på de
nye markeder.
Forhandlinger kan være med til at åbne døre til nye markeder og sikre samtidig, at begge parter får
det bedste ud af forhandlingen. En barriere, der kan opstå, er den evt. kulturkløft, der kan findes
mellem forhandlingsparterne, der hurtigt kan vende en positiv forhandling til en negativ eller i
værste fald til afsluttet samarbejde2. Antropologer, sociologer og andre forskere inden for
humanvidenskaber vil ofte argumentere for, at kulturforståelse er altafgørende i mødet mellem
mennesker.
Forhandleren Gavin Kennedy (Kennedy) argumenterer dog for, at det kun er i visse sammenhænge,
at kultur bliver afgørende. En sammenhæng, hvor kultur har stor betydning, er i den gruppeadfærd,
der opleves i forhandlingssituationen. Den afspejler værdier, tro, delte meninger og gruppe attituder.
Gruppeadfærden viser et ”verdensbillede” for dens medlemmer der medtager deres historie,
oplevelser, politiske holdninger, myter, folkesagn, religion, ritualer og sociale præferencer. Dermed
er det kultur, der driver grupper, hvorimod personlighed driver individet3.
Forhandlere skal vide, hvordan man identificerer og håndterer forskellige kulturer. Kennedy
pointerer, hvor risikabelt det kan være for en forhandler, at rejse i virksomheds medfør, uden viden
om den kultur han eller hun møder4. Han henviser i sin bog, The New Negotiating Edge, til Geert
Hofstedes (Hofstede) teorier, der forklarer kultur ud fra et humanvidenskabeligt perspektiv.5
1 Morrison, J.: The Global Business Environment – Meeting the Challenges, s. 9-102 Hilligsøe, S. mfl.: Negotiation the Art of Reaching Agreement, s 1573 Kenndy, G.: The New Negotiating edge, s. 234 Kenndy, G.: The New Negotiating edge, s. 245 Kenndy, G.: The New Negotiating edge, s. 23
3
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
Hofstede giver et bredere billede af fænomenet kultur. Han mener, at kultur altid er et kollektivt
fænomen, fordi den til dels er delt mellem mennesker, der har levet eller lever i de samme sociale
omgivelser. Kultur er ”uskrevne” sociale regler, der hjælper os til at navigere socialt, i den kultur vi
lever i. Dermed er kultur ”the collective programming of the mind that distinguishes the members of
one group or category of people from others”6. Idet Kennedy og Hofstede begge argumenterer for,
at kultur har stor betydning for mødet mellem mennesker, har vi fundet det interessant at undersøge,
om og i hvor høj grad kulturen påvirker forhandlinger. Vi har på denne baggrund valgt at undersøge
følgende problemstilling:
For at søge at løse vores problemstilling, har vi valgt at skrive vores bachelorafhandling
overvejende ud fra den funktionalistiske videnskabsteoretiske tilgang7. På baggrund af casen The
New Database og forhandlingsprofiler, vil vi med interkulturelle kommunikations teorier samt
forhandlingsteknik teorier, fremhæve forskelle og ligheder på forhandlingsstile, principper og de
nationale kulturelle forskelle, der eventuelt måtte findes mellem IND og UK.
2. TeoriI dette afsnit præsenteres de seks teorier, der danner baggrund for denne afhandling. Selvom der
findes adskillige kultur- og forhandlingsteorier, har vi valgt at fokusere på disse seks teorier, da vi
mener det er de mest relevante teorier i forhold til vores problemstilling. Først vil vi kort redegøre
for Hofstedes pyramide. Dernæst redegøre vi for Hofstedes teori om de fem kulturelle dimensioner i
nationalkulturer. Vi beskriver så de resterende kulturteorier, der omfatter, Halls teori om høj- og
lavkontekst kommunikation og Thomas Hylland Eriksens teori om Us- og We-hood. Til slut, vil vi
beskrive Blake & Moutons teori om forhandlingsstile samt Fisher & Urys teori om forhandlingens
fire principper.
2.1 Hofstedes pyramide – tre unikke niveauer i mental programmering (Lykke)
6 Hofstede, G.: Cultures and Organizations, s. 6 7 Holm, A.: Videnskab i virkeligheden – en grundbog i videnskabsteori, s 17-18
Hvordan spiller kultur ind som en eventuel barriere i en forhandlingssituation mellem to
nationale kulturer?
4
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
Denne pyramide, repræsenterer den unikke personlige programmering af individet som Geert
Hofstede argumenterer for. Han bruger IT termer, for at forklare menneskelig adfærd, så når han
derfor snakker om mental software, mener han kultur. Kultur er et ord med adskillige meninger,
som oprindeligt stammer fra latin og betyder dyrkelse af jorden8. På de fleste vestlige sprog, betyder
kultur oftest civilisation eller forfinelse af tankerne og mere specifikt resultatet af sådan en
forfinelse såsom uddannelse, kunst og litteratur. Hofstede mener, at dette er en snæver forståelse af
kultur. Kultur som mental software, er en bredere betegnelse af ordet, som er almindelig blandt
sociologer og specielt antropologer9. Ydermere argumenterer han for, at kultur altid er et kollektivt
fænomen forstået sådan, at det til dels, er delt med mennesker, der lever eller har levet i det samme
sociale miljø, hvor kultur er tillært (jf. afsnit 2.1.2). Kultur, mener han, er tillært fra ens sociale
miljø og ikke nedarvet gennem gener. Ifølge Hofstede skal kultur, menneskelig adfærd og
personlighed adskilles, selvom grænsen til tider kan være flydende10.
2.1.1 Menneskelig naturHofstedes mentale programmering, foregår på tre niveauer. Det nederste niveau er menneskelig
natur, som er det alle mennesker på jorden har tilfælles, det repræsenterer det universelle niveau i
alle menneskers mentale software11. Det er nedarvet gennem vores gener og det er det, der
bestemmer vores fysiske- og psykiske funktioner. Den menneskelige evne til at føle frygt, vrede,
kærlighed, glæde og sorg hører med til dette niveau af den mentale programmering. Ydermere er
behovet, for at socialisere, snakke og observere med andre individer, også på niveau med den
menneskelige natur12. Hvordan individet håndterer og udtrykker disse følelser, er bestemt af den
kultur han eller hun er medlem af.
2.1.2 KulturHofstede har kultur på pyramidens andet niveau. Kultur er tillært og ikke nedarvet som vores
menneskelige natur. Kultur skal adskilles fra den menneskelige natur på den ene side og
personlighed på den anden. Det er dog stadig usikkert hvor grænserne går mellem disse tre niveauer
og det er en diskussion, der stadig foregår mellem socialvidenskabelige forskere. Ældre forsøg på at
8 Hofstede, G.: Culture and Organisations, s. 59 Hofstede, G.: Culture and Organisations, s. 510 Hofstede, G.: Culture and Organisations, s. 611 Se Bilag 112 Hofstede, G.: Culture and Organisations, s. 6
5
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
beskrive kultur, har ofte undervurderet betydningen af overleveringer af kultur fra tidligere
generationer13. Kultur, er ofte specifikt for en gruppe eller kategori og tillært fra generation til
generation. Man ved i dag, at meget af en persons adfærd stammer fra den kultur, han eller hun er
opvokset i og dermed definerer kultur vores værdiramme for rigtig og forkert14.
2.1.3 PersonlighedIndividets personlighed, udgør pyramidens øverste niveau Det er de unikke personlige sæt af
mentale programmeringer, som ikke nødvendigvis bliver delt med andre individer. De er delvist
baseret på de nedarvede gener og delvist på det, der er tillært. Det tillærte, betyder i denne
sammenhæng det, der er tillært ved den kollektive programmering (kultur) såvel som individets
personlige erfaringer15.
Som før nævnt, er det til tider svært at skelne mellem de tre niveauer af mental programmering.
Dette skyldes, at alle personer har mønstre af tanker og følelser, som er tillært gennem livet. Meget
af dette foregår i den tidlige barndom, da det er der, man er mest åben for ny lærdom og tilpasning.
Så snart disse mønstre af tanker, følelser og skuespil har fundet indpas i det enkelte individ, må
personen fralære sig disse mønstre, før han eller hun er i stand til at lære nyt, og denne proces viser
sig at være meget sværere end at lære nyt16. Det er dog vigtigt at holde sig for øje, at alt ikke er
tillært gennem kultur, da mennesker ikke er programmeret ligesom computere. Et menneskes
adfærd er kun til dels forudbestemt af dets mentale programmering, han eller hun har stadig en
basal evne til at undvige dem, og dermed reagere på måder der er nye. Det den mentale software
kan hjælpe os med er, at forstå hvilke situationelle reaktioner, der er mest forventede og forståelige i
forhold til ens fortid (kultur)17.
2.2 Hofstedes fem kulturelle dimensioner (Lykke)Som tidligere nævnt, bruger Hofstede IT termer til beskrivelse af den menneskelig adfærd og kultur.
Om national kultur skriver han ”National Culture is that component of our mental programming
which we share with more of our compatriots as opposed to most other world citizens”18. Hofstedes
kulturelle dimensioner blev skabt i starten af 1970’erne. Det færdige resultat var datidens største 13 Hofstede, G.: Culture and Organisations, s. 714 Hofstede, G.: Culture and Organisations, s. 615 Hofstede, G.: Culture and Organisations, s. 7 16 Hofstede, G.: Culture and Organisations, s. 417 Hofstede, G.: Culture and Organisations, s. 518 Usunier, J-C. mfl.: International Business Negotiations, s. 137
6
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
kulturelle studie af værdier, der gik på tværs af forskellige kulturer, og han sammenlignede endda
kulturerne. Som grundlag for sit studie brugte han spørgsmålsundersøgelsesdata fra 80,000 IBM
medarbejdere fra forskellige lande og ud fra det grundlagde han, til at begynde med, fire kulturelle
dimensioner som er forskellige fra kultur til kultur19. Senere identificerede han endnu en kulturel
dimension, der bidrog til forståelsen af forskellige tidsopfattelser i forskellige kulturer, og dermed
var de fem kulturelle dimensioner dannet20.
2.2.1 Individualisme versus kollektivismeDen første kulturelle dimension er individualisme versus kollektivisme (IDV). Der bliver defineret
som i hvilken grad individers adfærd og værdier er influeret af og forudbestemt af andre.
Individualisterne fortrækker selvstændighed, hvorimod kollektivisterne anerkender deres gensidig
afhængige roller og deres forpligtelser overfor en given gruppe. Kollektivisternes grupper, skal ikke
kun forstås i forhold til familie men forstås også i forhold til arbejde, demografiske og religiøse
grupperinger, hvorfra de kollektivt definerer andre grupper. De grupper som den kollektive gruppe,
relatere sig til og føler sig ”hjemme” hos kaldes en ingroup og andre grupper der bliver
fremmeliggjort kaldes outgroups. I de individualistiske kulturer, lever mennesket i små eller
sammensatte familier eller som individer, hvorimod de kollektivistiske kulturer er sammensat af
tætte netværk, i hvilke medlemmerne fungerer som medlemmer af ingroups og outgroups. De
danner dermed et sikkert netværk, hvor alle i gruppen passer på hinanden21.
2.2.2 MagtdistanceDen anden dimension kaldes magtdistance (PDI), der definerer hvor vigtigt og bestemmende et
hierarki er i en given kultur. Den viser, hvor stor spredning der er, når der ses på social status, eller
sagt anderledes, i hvor høj grad medlemmer af en kultur accepterer og forventer, at magt er ulige
fordelt i kulturen. I kulturer med høj magtdistance er hierarki påskønnet og vigtigt22. Relationerne
mellem hierarkisk ulige individer er formelt, skellet mellem arbejder og leder er stort, strømmen af
information er begrænset og firmaer er organiseret i vertikale hierarkier. I kulturer med lav
magtdistance, er relationer åbne og uformelle, strømmen af information er ligetil og ubegrænset og
firmaer har ofte et horisontal hierarki23.
19 Guirdham, M.: Communicating across cultures at work, s. 4920 Guirdham, M.: Communicating across cultures at work, s. 5221 Guirdham, M.: Communicating across cultures at work, s. 4922 Hofstede, G. mfl.; Cultures and Organization, s. 6023 Guirdham, Maureen; Communicating across cultures at work, s. 50
7
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
2.2.3 UsikkerhedsundvigelseDen tredje er usikkerhedsundvigelse (UAI), som refererer til den grad, en kultur ønsker af undvige
fra situationer, der resulterer i usikkerhed blandt kulturens medlemmer24. Kulturer med høj UAI
foretrækker regler, love og procedurer, der begrænser usikkerhed, hvorimod kulturer med lav UAI
ønsker mere fleksibilitet, færre regler og mere frihed. I kulturer med højt UAI er familier, grupper
og organisationer ofte lukkede for udefrakommende, og lydighed vægtes højt, og der straffes fejl og
manglende overensstemmelse, at samtidig med enighed, loyalitet og opmærksomhed på detaljer
belønnes. I modsætning dertil, er der i kulturer med lav UAI en tendens til at acceptere alle
udefrakommende på alle niveauer af kulturen, desuden understreges det personlige valg og
bestemmelse, og initiativ, team ånd og det at tage chancer belønnes25.
2.2.4 Maskulinitet versus femininitetDen fjerde dimension er maskulinitet versus femininitet (MAS). Den definerer hvilke værdier
forskellige kulturer tillægger forskellige aspekter af livet. I kulturer med høj MAS fremhæves
selvsikkerhed, konkurrence og aggressiv succes, omvendt fremhæver kulturer med lav MAS
beskedenhed, kompromis og succes skabt gennem samarbejde. I kulturer med høj MAS tror
mennesker ofte, at materielle goder, sociale privilegier, adgang til magt og indflydelse, status og
prestige, og mulighed for at forbruge, er relateret til indsats af egne evner, og at alle individer, der
ønsker disse goder i samfundet kan opnå dem. I nogle kulturer med lav MAS er det, at leve i
materiel komfort og det at have høj levestandard opfattet som et spørgsmål om, hvem man er født
af, held og skæbne. I andre lignende kulturer med lav MAS, er det mere en persons religiøsitet,
sociale samvittighed, deres intellektuelle eller kunstneriske evner og status som f.eks. vis ældre, der
bestemmer en persons status26.
2.2.5 Lang tidsorientering versus kort tidsorienteringDen sidste og femte dimension kaldes for lang versus kort tids orientering (LTO). Den handler
grundlæggende om menneskers tidsperspektiv i deres daglige liv. Hofstede tilføjede denne
dimension, som resultat af arbejde af en anden forsker, Michael Harris Bond, som fandt forskellige
tidsorienteringer mellem vestlige og østlige måder at tænke på27. Kort tids orientering handler om at
opfylde ens ønsker her og nu, og er mere karakteristisk for vestlige kulturer. Hvorimod lang tids
24 Hofstede, G. mfl.: Cultures and Organization, s. 18825 Guirdham, M.: Communicating across cultures at work, s. 5026 Guirdham, M.: Communicating across cultures at work, s. 5127 Hofstede, G. mfl.: Cultures and Organization, , s. 252
8
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
orientering handler om simpel levevis gennem hårdt arbejde og vedholdenhed, og er kendetegnende
for østlige kulturer28.
2.2.6 Kritik af Hofstedes fem kulturelle dimensionerHovedparten af den kritik der er fremført af flere forskere fremfører at Hofstedes dimensioner er
statiske, idet teorien påstulerer, at man kan beskrive kulturer på en sort/hvid måde. Teorien
fremligger, at verden er opdelt i gensidige udelukkende nationale kulturer, og at mennesker i én
kultur i bund og grund er forskellige fra mennesker i en anden. Hvorimod kritikere argumenterer
for, at kulturer kan ændre sig, smelte sammen og dermed have slørede grænser29.
2.3 Halls høj kontekst kommunikation og lav kontekst kommunikation (Stephanie)
I kommunikationen har konteksten stor betydning for, at forstå hvad det er man kommunikere
omkring. Det, at være i stand til at forstå konteksten, gør det muligt for et menneske, at analysere
den information der kommer ud af kommunikationen i overensstemmelse med personens kultur30.
Den kontekst, man kommunikerer i, kan forstås i mere end en forstand. Konteksten udtrykkes både
gennem det verbale og non-verbale sprog, altså kropssproget, mimik samt omgivelserne set i en
bredere forstand. Betydningen af omgivelserne bliver man først opmærksom på, når man støder på
forhindringer, og dermed bliver disse forhindringer en del af konteksten.
Konteksten i ethvert kommunikationsmøde vil være forstået ud fra parterne, som indgår i
kommunikationsmødet. Parterne vægter forskellige ting i konteksten, da de hver har deres
individuelle kulturelle referenceramme31.
Edward T. Hall skelner mellem høj kontekst (HK) kommunikation og lav kontekst (LK)
kommunikation, når der skal ses på hvor stor en betydning konteksten har for en kommunikation. I
en HK kommunikation finder man ofte store dele af informationerne, enten i den fysiske kontekst
eller internaliseret i individerne, dvs. at meget lidt af informationen findes i det eksplicitte32.
Informationen er i stedet, at finde i de implicitte koder. Der er her tale om en mere indirekte
kommunikation.
I en LK derimod er kommunikationen eksplicit, det betyder, at afsenderen skal være klar og
direkte i sin kommunikation, fordi at det ikke er muligt at ’læse mellem linjerne’ i denne form for
28 Guirdham, M.: Communicating across cultures at work, s. 5229 Holliday, A. mfl.: Intercultural Communication, s. 78-7930 Hall, E.: Beyond Culture, s. 11731 Dahl, Ø.: Møter mellom mennesker, s. 7532 Dahl, Ø.: Møter mellom mennesker, s. 76
9
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
kommunikation. Kommunikationen i en LK kultur vil dermed være mere direkte33. En LK
kommunikation stiller store krav til formidleren hvis denne skal kunne kommunikere klart og
tydeligt, da man her skal gå lige til sagen og sige hvad man mener34.
En kommunikationssituation mellem en HK og en LK person kan ofte føre til misforståelser og
individerne kan føle sig frustrerede og usikre, idet de ikke ved hvor de står, da de har
vanskeligheder med at forstå hvad hinanden mener35.
HK og LK begreberne er derfor yderst anvendelige, når man snakker kultur. Individer der er
opvokset i et HK system vil ofte forvente mere af andre, og dermed skaber de større distance
mellem dem selv og de andre. Individer i autoritetspositioner i en HK kultur vil ofte stilles til ansvar
for de handlinger, individer i lavere positioner foretager sig. Individer fra en HK kultur forventer, at
når de ytrer bekymringer eller formidler andet de har på hjerte, vil de andre individer forstå det
umiddelbart uden at skulle gå i dybden. Af den grund vil individer med HK kommunikation ofte
tale meget sammen, uden egentlig at komme direkte frem til sagens kerne36.
Individer der er opvokset i et LK system vil ofte være mere åbne overfor andre, samt forvente
mindre af andre individer. I et LK hierarki, vil ansvaret være delt mellem de forskellige niveauer i
virksomheden. Hvis noget går galt i et LK system, vil man søge at finde en syndebuk, hvilket oftest
vil blive en af de lavest rangerende individer37.
2.4 Hylland Eriksens Us og We-hood (Lykke)
Teorien om Us og We-hood er opstået, i forbindelse med den teoretiske diskussion, om forholdet
mellem social identifikation og fjendebilleder. Enhver kultur er defineret i forhold til hvad den ikke
er, såsom fremmede og andre ikke-medlemmer af gruppen. Derfor bliver selve gruppen defineret ud
fra andre grupper, og det bliver derved forskellene, der definerer hvad gruppen er eller ikke er38.
Derudover, defineres gruppen også ud fra national identifikation ved hjælp af Us-hood og We-hood.
33 Dahl, Ø.: Møter mellom mennesker, s. 7634 Morrison, J.: The Global Business Environment – Meeting the Challenges, s. 19935 Morrison, J.: The Global Business Environment – Meeting the Challenges, s. 199 36 Hall, E.: Beyond Culture, S. 11337 Hall, E.: Beyond Culture, S. 11338 Eriksen, T.: We and Us: Two Modes of Group Identification, s. 427
10
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
For at medlemmer af en gruppe skal se sig selv som We-hood (os), skal de opleve gensidig
afhængighed og intern sammenhørighed ved hjælp af et samlet mål eller vision. På denne måde
identificerer vi de andre med de andre. Derfor er det et system der set indefra, ikke har nogen
direkte reference til omverdenen39.
Us-hood (dem) er baseret på forskellen mellem os og de andre. En gruppe har sammenhæng i kraft
af en ekstern agent, ofte en ægte eller forestillet og dette kaldes et fjendebillede. Disse
fjendebilleder bliver ”fremstillet”, idet gruppeidentifikationen bliver stærkere, hvis ens gruppe
bliver ”truet”. Der er derfor gruppen samles mod den eksterne fjende og for dermed at skabe et
fælles mål40.
En anden identifikation sker mere eller mindre ubevist, når grupper definerer sig selv ved, at
sammenligne deres egen gruppe med en ekstern gruppe for dermed at tydeliggøre evt. forskelle.
Gennem denne proces kan gruppens medlemmer, danne en identitet og så de indser hvad de er og
hvad de ikke er. Den gruppe kalder Thomas Hylland Eriksen for the significant other41. Sådan en
sammenligning ses ofte foretaget mellem Vesten og Østen, hvor forskellige stereotyper bliver
dannet for ubevist at styrke den interne gruppeidentifikationen.
En ting er når vi er i vores egen nationale kultur, men hvad sker der med vores sociale identifikation
i forhold til Us-hood og We-hood, når vi kommer til en fremmed national kultur? Ifølge Thomas
Hylland Eriksen, vil denne identitet blive endnu mere forstærket, når en person forlader sin egen
nation for at opholde eller bosætte sig i en fremmed nation42. Han kalder denne en flytning eller
oplevelse for diaspora, hvilket betyder, når en person eller gruppe fra en national gruppe eller
kultur spreder sig til andre områder43. Forhandlere der oplever diaspora, har en tendens til at
gruppere sig tæt sammen med dem de deler national eller kulturel baggrund med. For et eksempel,
vil en forhandler fra GB i IND, i en situation med diaspora, forsøge at finde en, der har samme
baggrund for at de dermed sammen kan holde fast i deres We-hood.
39 Eriksen, T.: We and Us: Two Modes of Group Identification, s. 42840 Eriksen, T.: We and Us: Two Modes of Group Identification, s. 42841 Eriksen, T.: We and Us: Two Modes of Group Identification, s. 42742 Eriksen, T.: We and Us: Two Modes of Group Identification, s. 43243 Longman: Dictionary of comtemporary english, s. 465
11
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
Thomas Hylland Eriksen fremsætter tre hovedargumenter for sin teori. For det første, at
identifikation skifter og er dynamisk afhængigt af omstændighederne og af kulturelle symboler
såvel som personlig erfaring. Dernæst er sammensætningen af grupperne dynamisk og de ændrer
sig i takt med de ydre rammer og vilkår. For det tredje er identifikation betinget af to basale
mekanismer, den interne identifikation We-hood og den eksterne identifikation Us-hood 44. Dermed
konstaterer han, at social identifikation er dynamisk og ændrer sig i takt med at rammerne for
skabelse af Us-hood og We-hood ændrer sig.
2.5 Blake og Moutons forhandlingsstile (Stephanie)
En forhandlingsstil, kan beskrives som det mønster i en personlighedsdrevet adfærd, som er mest
fremtrædende for andre parter i forhandlingen. Dermed bliver hver forhandlingsstil en genkendelig
sammenbinding af adfærd, og kendetegner altså det der driver individet45.
I 1964 udviklede to Amerikanske psykologer, Robert Blake (Blake) og Jane Mouton (Mouton), en
model til at forstå ledelsesadfærd denne model kaldte de The Managerial Grid Model46. Det er den
mest kendte og brugte model til at forstå og beskrive det enkelte individs adfærd under en konflikt,
og er baseret på to grundlæggende forhold. For det første skal man søge at opnå et resultat som
tilfredsstiller egne behov og mål, og for det andet skal man sørge for at skabe og bibeholde en
positiv relation til den anden part i konflikten47. Derfor er modellen relevant og anvendelig i forhold
til forhandlingen.
Modellen opererer med et koordinat system med to akser y-aksen og x-aksen. X-aksens værdier
er udtryk for ’opmærksomhed på egne interesser’ dvs. der er fokus på pointen og dealen i
forhandlingen. På y-aksen afsættes der værdier for ’opmærksomhed på andres interesser’, altså
fokus personen og på en positiv relation.
Forhandleren skal, for at finde frem til sin forhandlingsstil besvare et spørgeskema48. Hvis der efter
spørgeskemaets afslutning er 6 point eller mindre, mellem det højeste og næsthøjeste resultat, vil
man som forhandler, have udgangspunkt i forhandlingsstilen med den højeste test score. Men
44 Eriksen, T.: We and Us: Two Modes of Group Identification, s. 42745 Hilligsøe, S. mfl.: Canning Slides, what is style?46 Hilligsøe, S. mfl.: Negotiaiton the Art of reaching agreement, s. 3147 Hilligsøe, S. mfl.: Negotiaiton the Art of reaching agreement, s. 3248 Se bilag 2
12
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
forhandlerstilen vil også indeholde elementer, fra de scores der ligger indenfor rammen af seks
points afstand til højeste score.
Der findes i Blake og Moutons model fem forskellige forhandlingsstile, som alle kan placeres
mellem modellens49 to akser.
I det nederste venstre hjørne af modellen50 finder man 1.1, der er lav i både relation og deal
fokus51. Denne forhandler bekymrer sig ikke om, om man taber eller vinder, og kaldes derfor også
ofte for lose-lose52 forhandleren. Denne forhandler er ikke selvsikker, ofte passiv53 og sammenlignes
ofte med en skildpadde, da denne forhandler mener, at den bedste løsning på en konflikt er at
”gemme sig i skjoldet”54.
I det øverste venstre hjørne finder man 1.9. Denne forhandler vil være lav i deal fokus, men høj
i relations fokus. Da han eller hun ønsker, at relationen for en hver pris skal være god, kaldes denne
forhandler ofte for lose-win55, fordi det er den glade giver, som gerne vil give afkald på værdier for
at opretholde en positiv relation. Forhandleren vil derfor for enhver pris undgå konflikter, og
dermed kan en forhandler, med denne forhandlerstil, nemt give for meget væk i
forhandlingsprocessen56. Forhandleren sammenlignes ofte med en teddybjørn, da denne
forhandlertype er hypersensitiv og betragtes som værende nem at narre57.
I centrum af modellen finder man 5.5, som kendetegner en forhandler der er moderat engageret i
både resultat og deal. Denne forhandler vil ofte forsøge at indgå et kompromis, og kaldes derfor, for
en compromise forhandler. Typen kendes på at han eller hun er utålmodig, interesseret og
vedkommende sammenlignes ofte med ræven, fordi denne forhandler nemt kan gå begge veje i
forhold til deal og relation. På grund af utålmodighed og kompromissøgende egenskaber, vil
forhandleren ofte lade en del værdi ”ligge på bordet”58.
I det nederste højre hjørne findes 9.1 forhandlerstilen, som har højt deal fokus men lavt relations
fokus. Denne forhandler vil være meget konkurrenceminded, og derfor er det også kun resultatet,
49 Se bilag 350 Se bilag 3 51 Hilligsøe, S. mfl.: Canning Negotiation Styles explanation, Slide 552 Hilligsøe, S. mfl.: Negotiaiton the Art of Reaching Agreement, s. 2153 Hilligsøe, S. mfl.: Canning Negotiation Styles explanation, Slide 554 Hilligsøe, S. mfl.: Negotiation the Art of Reaching Agreement, s. 3355 Hilligsøe, S. mfl.: Negotiaiton: the Art of Reaching Agreement, s. 2156 Hilligsøe, S. mfl.: Canning Negotiation Styles explanation, Slide 657 Hilligsøe, S. mfl.: Negotiation the Art of Reaching Agreement, s. 3358 Hilligsøe, S. mfl.: Canning Negotiation Styles explanation, Slide 7
13
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
der tæller. Forhandleren kaldes ofte for en win-lose59 forhandler, da denne har synspunktet mere til
mig mindre til dig. Forhandleren ses som værende aggressiv, dominerende, ufølsom og ufleksibel.
Derfor kan denne forhandler sammenlignes med hajen60.
I det øverste højre hjørne finder vi 9.9, der er høj i relation og deal fokus. Denne forhandler
forstår at balancere, og får derved det bedste resultat ud af forhandlingen, uden det er på bekostning
af relationen. Denne forhandlerstil kaldes for win-win61, da forhandleren vil indgå i samarbejde om
problemløsning og gøre brug af mutual gains princippet, hvor det handler om, at skabe merværdi
gennem samarbejde. Forhandleren ses som værende klog, selvsikker og fornuftig62. Derfor
sammenlignes forhandlertypen med en ugle63.
2.6 Fisher og Urys fire forhandlingsprincipper (Stephanie)
I 1970’erne opstod der koncepter vedrørende forhandling, som var baseret på win-win situationer,
og var samtidig en mere hands-on tilgang. I 1978 grundlagde Roger Fisher (Fisher), The Harvard
Negotiation Project i samarbejde med William L. Ury (Ury), som udgav bogen: ”Getting to yes”.
Bogen omhandler win-win situationer i forhandlingen, som også kaldes for principforhandling64.
The Harvard Project formående at formulere en mere produktiv måde, hvorpå man kan løse
konflikter. De anlagde det fundamentale syn på forhandlinger, at de alle var forskellige, men dog
byggede på nogle fælles basis elementer65.
Fisher startede med at interviewe nogle dygtige forhandlere for at forstå, hvad det var, der gjorde
dem til effektive forhandlere66. Resultatet af projektet var strategien om SOPHOP - soft on people,
hard on point. SOPHOP forhandleren er ifølge Fisher og Ury den stærkeste forhandler, da denne
kombinerer det bedste fra de to vidt forskellige forhandlere – nemlig soft og hard forhandlerne67. I
principforhandling drejer det sig om at forandre spillet, idet man forhandler på baggrund af
fordele68.
59 Hilligsøe, S. mfl.: Negotiaiton the Art of Reaching Agreement, s.2160 Hilligsøe, S. mfl.: Canning Negotiation Styles explanation, Slide 861 Hilligsøe, S. mfl.: Negotiaiton the Art of Reaching Agreement, s. 2262 Hilligsøe, S. mfl.: Canning Negotiation Styles explanation, Slide 963 Hilligsøe, S. mfl.: Negotiation the Art of Reaching Agreement, s. 3364 Hilligsøe, S. mfl.: Negotiaiton the Art of Reaching Agreement, s. 2065 Hilligsøe, S. mfl.: Negotiaiton the Art of Reaching Agreement, s. 4666 Hilligsøe, S. mfl.: Negotiaiton the Art of Reaching Agreement, s. 2067 Hilligsøe, S. mfl.: Negotiaiton the Art of Reaching Agreement, s. 4668 Hilligsøe, S. mfl.: Negotiaiton the Art of Reaching Agreement, s. 47
14
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
Ifølge Fisher og Ury, er to karaktertræk fælles ved alle forhandlinger. Forhandlingen er nemlig
bygget op omkring, hvad man forhandler om, og hvordan man forhandler69. Disse to karaktertræk er
begge påvirket af fire generelle forskrifter for forhandlingen: personer, interesser, muligheder og
kriterier70.
2.6.1 PersonerI en forhandling omhandler princippet om person, kort grundtanken om at ’adskille person og
problem’ i kommunikationsprocessen. Ifølge Fisher & Ury, er dette princip et af de vigtigste at
følge. Grunden til dette er, at opfattelsen af den anden person i forhandlingen altid vil være ”farvet”
af ens egen opfattelse af den anden person. Idet problemet i forhandlingen ofte kan være personen,
kan det skabe mange følelser hos den anden forhandler. Derfor er det altafgørende, at kunne styre
sine følelser i forhandlingen, for hvis ikke man formår at gøre dette, vil følelserne styre personen71.
Lader personen følelserne styre sig, vil disse også komme til at styre forhandlingen.
2.6.2 InteresserI forhandlingen skal interesserne være i fokus. Man bør derfor understrege betydningen af at
’fokusere på interesser og ikke på position’. Dette skyldes, at interesserne skal ses som værende
drivkraften bag en forhandling og det er grunden til at, vi har lyst til at forhandle med den anden
part. Positionerne i en forhandling er det vi forhandler om. Så hvis man i stedet for at fokusere på
interesserne, fokuserer for meget på positionen, kan det skabe en stilstand i forhandlingen. Ved at
fokusere på interesser frem for position, kan man eventuelt finde nogle fælles bagvedliggende
interesser72, som deles med den anden forhandler og dermed forhandle på baggrund fælles
interesser.
2.6.3 MulighederMulighederne i en forhandling, skal forhandleren selv sørge for at skabe. Det er det tredje princip
der omhandler det at ’skabe muligheder’, der kan give en fælles gevinst for begge parter i sidste
ende. At finde disse muligheder kræver kreativitet fra forhandlernes side. Dette stiller krav om at
69 Hilligsøe, S. mfl.: Negotiaiton the Art of Reaching Agreement, s. 4670 Hilligsøe, S. mfl.: Negotiaiton the Art of Reaching Agreement, s. 8371 Hilligsøe, S. mfl.: Negotiaiton the Art of Reaching Agreement, s. 4972 Hilligsøe, S. mfl.: Negotiaiton the Art of Reaching Agreement, s. 49
15
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
begge parter tænker alternativt, og derved skaber muligheder for, at brainstorme med hinanden i et
ikke dømmende miljø73.
2.6.4 KriterierI det fjerde princip er der fokus på kriterierne. Dette betyder, at forhandlerne skal ’vælge
uafhængige kriterier’. Det, at vælge uafhængige kriterier, vil sige, at forhandleren skal insistere på,
at der gøres brug af objektive kriterier. Det kan dog være problematisk at finde objektive kriterier,
eftersom de fleste forhandlere har en klar subjektiv idé om, hvad der er fair, og derfor søger at
optimere egen fordel. Hvis man i forhandlingen kan finde frem til disse objektive kriterier, vil det
skabe et bedre resultat både i forhold til relation men også til deal for begge forhandlere.
Den sidste af de fire retningslinjer, der omhandler kriterier, har været udsat for en del kritik. Dette
skyldes, at det, som før nævnt, er meget svært at finde objektive kriterier i en forhandling på grund
af, at der altid vil indgå skøn fra begge forhandlere. Kritikere af Fisher & Urys teori mener, at dette
fjerde princip bunder i Fishers juridiske baggrund, idet man som jurist, altid har loven som det
objektive kriterium at forholde sig til. Dette resulterer i, at det fjerde princip vil være svært at følge i
praksis74.
3. Metode (Stephanie)
For at belyse vores problemstillingen, på bedst mulig vis, har vi valgt nogle afgrænsninger i
afhandlingen. Dette sker på baggrund af, at der findes utallige teorier og aspekter af emnet, der kan
belyse problemstillingen.
For at læseren, gennemgående i analysen får et indblik i hvordan kultur påvirker forhandlingen,
har vi valgt at gøre brug af Hofstede, som en paraplyteori for opgavens kulturelle aspekt. Først vil
vi forklare, hvorfor Hofstedes teorier er relevante for opgaven. Dernæst vil vi gøre rede for, Halls
teori om høj og lavkontekst kommunikation og Thomas Hylland Eriksens teori om Us og We-hood i
forhold til afhandlingen. Slutteligt vil vi argumentere for, hvorfor vil har valgt at gøre brug af de
forhandlingsteorier, der anvendes i afhandlingen.
73 Hilligsøe, S. mfl.: Negotiaiton the Art of Reaching Agreement, s. 5074 Hilligsøe, S. mfl.: Negotiaiton the Art of Reaching Agreement, s. 51
16
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
3.1 Afgrænsning (Fælles)Vi har valgt, at afgrænse vores kulturopfattelse til begrebet om kultur som koder. Dette er sket for,
at skabe et klart fokus for vores kulturforståelse i afhandlingen. Kultur som koder fremhæver, at det
i kommunikationssituationer er vigtigt at vide, hvilke kulturforskelle der er relevante, for bedst
muligt at knytte den rigtige mening til ytringsformerne75.
Vi har valgt, at anvende Indien og Storbritannien som eksempler på vores to nationale kulturer.
Dette er sket på den baggrund af IND er et af de såkaldte BRIK lande (Brasilien, Rusland, Indien og
Kina), der i øjeblikket oplever stor økonomisk og samfundsmæssig udvikling og at UK er en af
Europas største liberaliserede økonomier76.
Afhandlingen er opbygget således, at vi vil foretage en sammenligning mellem en indisk og en
britisk forhandler ud fra casen The New Database. I analysen har vi valgt, at fokusere på de to
forhandleres kulturelle baggrunde, samt forhandlingsstile som de to hovedteorier. Dette gør vi på
trods af, at vi har forståelse for, at andre elementer, såsom køn og følelser, også påvirker
forhandlingen. Vi har i afhandlingen valgt, at fokusere på kulturen i en forhandling, og for ikke at
miste den røde tråd, har vi udeladt, at inkludere de førnævnte elementer.
Eftersom vi har valgt, at lave en sammenligning mellem to kulturer er det nødvendigt at gøre
brug af forskellige kulturelle tendenser. Disse tendenser skal dog ikke ses som en stereotypisering
eller kategorisering af en hel kultur. Vi har den kulturelle intelligens for øje og er opmærksomme
på, at disse tendenser vi kommer frem til, kun skal ses som guidelines og ikke facitlister over
kulturelle stereotyper og kategoriseringer.
3.2 Udvalgte og fravalgte teorier (Stephanie)
I afhandlingen er der hovedvægt på Geert Hofstedes (Hofstede) teori om nationalkulturers kulturelle
værdier, samt på teorien af Robert Blake & Jane Mouton (Blake & Mouton) om forhandlingsstile.
Derudover har vi valgt at gøre brug af teorier som Hofstedes pyramide, høj- og lavkontekst
kommunikation, Us og We-hood og teori om forhandlingsprincipper til at understøtte vores to
hovedteorier.
75Se bilag 6: Definitioner – kultur som koder76 Morrison, J.: The Global Business Environment – Meeting the Challenges. s. 9
17
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
3.2.1 Geert Hofstedes pyramide og fem kulturelle dimensioner (Lykke)
Anvendelsen af Hofstedes pyramide, vil sammen med teorien om de fem kulturelle dimensioner
danne en analytisk paraply over afhandlingen. Hofstede gør brug af den funktionalistiske tradition
indenfor den positivistiske videnskabsteori. Han skaber et billede af de forskellige nationale
kulturer ud fra hans empiriske undersøgelser af nationale kulturer. I 2010 blev endnu en dimension
tilføjet, kaldet overbærenhed versus tilbageholdenhed IVR (Indulgence versus restraint). Den
omhandler menneskers behov for, at føle lykke og glæde77. Vi har fravalgt at benytte dimensionen,
eftersom den ikke har relevans for selve forhandlingen mellem nationale kulturer, men mere for
individets behov for selvrealisering78.
I udvælgelsen af teorier stod valget mellem Hofstede og Fons Trompenaar (Trompenaar), som
har bygget sine syv kulturelle dimensioner på Hofstedes oprindelige dimensioner. Valget af
Hofstedes teori er sket på baggrund af, at den omfatter de nationale kulturer generelt set, hvorimod
Trompenaars teori er mere anvendelig på organisationer. Da vores afhandling omhandler Indien og
Storbritanniens kulturer og ikke konkrete virksomheder, synes vi at er Hofstede et naturligt valg79.
3.2.2 Edward T. Hall – høj kontekst kommunikation og lav kontekst kommunikation (Stephanie)
I afhandlingen har vi valgt at gøre brug af Edward T. Hall (Hall) og hans teori om høj- og lav
kontekst kommunikation. Dette skyldes, at konteksten ifølge Hall har en meget stor betydning for,
at forstå hvad der kommunikeres omkring (jf. afsnit 2.3). En forhandling er en kommunikation
mellem to eller flere mennesker, dermed er det også altafgørende for forhandlingen, at forhandlerne
forstår kontekstens betydning. Halls beskrivelse af HK og LK kan ses ud fra en funktionalistisk
tilgang, hvor kulturel indflydelse på kommunikation ofte sker ubevidst80. Vi har valgt at gøre brug
af Hall, da han påpeger, at kultur er set som en barriere mod god kommunikation81.
3.2.3 Thomas Hylland Eriksen – Us og We-hood (Lykke)
Thomas Hylland Eriksens teori om Us og We-hood kan beskrives ud fra den moderne hermeneutik,
nemlig Gadamers videnskabsteoretiske tilgang. Han mener, at man ikke behøver at finde vej ind i
den hermeneutiske cirkel, idet vi allerede befinder os derinde82. Det skyldes, at vi selv allerede 77 Hofstede, G. mfl.: Cultures and Organization, s. 28078 Hofstede, G. mfl.: Cultures and Organization, s. 27879 Morrison, J.: The Global Business Environment – Meeting the Challenges. S. 21080 Dahl, Ø.: Bridges of Understanding. Perspectives on Intercultural Communication, s.1081 Dahl, Ø.: Bridges of Understanding. Perspectives on Intercultural Communication, s.982 Holm, A.: Videnskab i virkeligheden – en grundbog i videnskabsteori, s. 47
18
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
indgår i den kultur, som vi forsøger at begribe og navigere rundt i, og derfor er vi ikke fremmede og
distancerede overfor vores kultur83. Han mener, at fordomme er forudsætning for al forståelse, og
dermed ikke kun et negativt fænomen. Denne forståelse bruger Thomas Hylland Eriksen også i sin
udredning af begreberne Us og We-hood, hvor fordomme og forestillinger er det, der skaber Us-
hood og fordomme om the significant other (jf. afsnit 2.4). Han argumenterer for, at disse
fordomme er nødvendige for, at mennesker er i stand til at forstå sig selv ved at distancere sig fra
andre84.
Ved valget af Thomas Hylland Eriksens teori fravalgte vi en anden teori, der beskriver Us og
Them af Richard Jenkins. Fravalget skete på baggrund af, at Richard Jenkins fokuserer på etnicitet,
racisme og ideologi85. Hvorimod Thomas Hylland Eriksen ligger vægt på den kulturelle
gruppeidentifikation, der er mere relevant i forhold til en forhandling med Indien og Storbritannien
som nationale kulturer.
3.2.4 Blake og Moutons forhandlingsstile (Stephanie)
Anvendelsen af Blake og Moutons (B&M) teori om forhandlingsstile er relevant i forhold til vores
problemstilling idet, en forhandling er yderst påvirket af hvilke individer der indgår i
forhandlingssituationen, især deres adfærd (jf. afsnit 2.5). Blake & Moutons teori om
forhandlingsstile, kan ses ud fra et behavioristisk synspunkt, idet det kan bruges til at fortolke
menneskelig aktivitet86.
Ved udvælgelsen af Blake & Moutons teori har vi valgt, ikke at anvende af Gavin Kennedys
(Kennedy) teori om forhandlingens farver. På trods af at Kennedys forhandlingsstile er lige så
relevante, har vi valgt at bruge Blake & Mouton fordi, vores empiri er udført på baggrund af deres
spørgeskematest.
3.2.5 Fisher & Urys fire forhandlingsprincipper (Stephanie)
Fisher & Ury er valgt ud fra, at man for at kunne forhandle så effektivt som muligt, skal være klar
over, hvordan og hvad man forhandler. De to karaktertræk ved forhandlingen påvirkes af Fisher &
83 Holm, A.: Videnskab i virkeligheden – en grundbog i videnskabsteori, s. 4784 Eriksen, T.: We and Us: Two Modes of Group Identification, s. 42785 Jenkins, R.: ”Us” and ”them”: Etnicity, Racism and Ideology, s. 6986 Holm, A.: Videnskab i virkeligheden – en grundbog i videnskabsteori, s 42
19
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
Urys fire principper. Derudover er Fisher & Ury valgt på grundlag af, at deres bog ”Getting to Yes”
har revolutioneret forhandlingen, og den måde hvorpå der undervises87.
Vi har i afhandlingen undladt at ligge for megen vægt på det fjerde princip, der omhandler
valget af objektive kriterier. Dette beror på, at det fjerde princip kan være svært at anvende i
praksis. Grunden hertil er, at der i en forhandling altid vil indgå subjektive meninger og skøn,
omkring de kriterier man opstiller for selve forhandlingen (jf. afsnit 2.6.4).
4. Empiri 4.1 The New database (Stephanie)
The New Database (TND) er en case. Casen drejer sig om en forhandling vedrørende de
omkostninger, der har været pga. en forsinkelse på en kundedatabase. Denne kundedatabase skulle
være klar indenfor seks måneder, men er blevet forsinket på grund af misforståelser mellem de to
virksomheder.
I casen optræder seks forskellige personligheder og vi har valgt, at fokusere på inderen Hemant
og briten Richard, idet det er deres nationalkulturer som vi har valgt at beskæftige os med.
Henvisninger til casen er foretaget således, at video 1 i mappe 1, er betegnet TND 1,1. Dette princip
gælder for hele anvendelsen af casen, eksempelvis video to i mappe to er kaldt TND 2,2.
4.2 Indiens historiske baggrund (Stephanie)Indien har i mange århundreder, været et multikulturelt samfund hvor fire store religioner –
Hinduisme, Buddhisme, Kristendom og Islam – har fungeret side om side. I Indien lever flere
hundrede millioner hver dag åbenlyst med deres religion, for i Indien hyldes diversitet i samfundet,
såvel som på arbejdspladsen88. Men selvom Indien er et tolerant samfund skal emnet religion
behandles med sensitivitet, og som udefrakommende skal man være opmærksom på ikke at
fornærme religionerne.
Da hinduerne har et holistisk89 syn på religion, og på livet betyder det, at alle ting er
sammenhængende, og at alt liv påvirkes af universet. Derfor har nogle af inderne en tendens til at
87 Menkel-Meadow, C.: Why Hasn’t the World Gotten to Yes? An Appreciation and Some Reflections, s.188 Bagla, G.: Doing Business in 21st century India, s. 2689 Se bilag 1
20
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
gøre brug af astrologi, når de skal tage stilling til vigtige ting i livet90. Når man er i kontakt med
indere i dag, må man derfor aldrig undervurdere betydningen af astrologi, familie eller religion91.
Siden 1500 f.kr. har Indien været under fremmed overherredømme 3 gange. Arierne var de første,
og de menes at have skabt caste systemet for at bevare deres levevis. Igen under det mongolske
herredømme i det 16. århundrede og til slut under britisk overherredømme fra det 19. århundrede92.
Grundet disse tidligere erfaringer med et fremmet overherredømme, har indere stadig svært ved, at
forholde sig til fremmede virksomheder, og dette skyldes til dels at de lever i skyggen af fortiden93.
Indien blev i 1947 selvstændigt, men selvom de var juridisk frie gik der endnu 44 år, inden de
kunne konkurrere på et økonomisk eller globalt forretningsniveau94. Indien er i dag verdens største
demokrati med mere end to dusin talte sprog og en billion indbyggere95.
4.3 Gesteland: En profil af indisk forretningsadfærd (Stephanie)Selvom Indien er et komplekst multikulturelt samfund, er der en tilbøjelighed til, at deres
forretningsadfærd følger et bestemt mønster. Inderne har en tendens til, at være polykrone (mange
handlinger samtidig), relationsfokuserede, verbalt indirekte og hierarkiske. Der er en tendens til at
yngre forretningsmænd er mere direkte og mindre polykrone i deres forretningsadfærd96.
Den stærkt relationsfokuserede inder vil ofte være familieorienteret. Derfor er det også vigtigt, at
tage sig tid til at lære ham eller hende at kende. De hierarkiske forhold i Indien er således opbygget,
at de yngre i samfundet viser stor respekt for de ældre. Derudover er der det hinduistiske caste
system, som er et udtryk for de ekstremt hierarkiske værdier, som man stadig finder i det indiske
samfund.
Inderne kommunikerer ofte verbalt indirekte. Dette skyldes, at de søger at være høflige ved sige
det, de tror man gerne vil høre. Derfor prøver de også ofte, at tale udenom, for ikke at sige det der
90 Gesteland, R. mfl.: India: cross-cultural business behavior – for business people, expatriates and scholars, s. 17791 Bagla, G.: Doing Business in 21st century India, introduktion xiii92 Gesteland, R. mfl: India: cross-cultural business behavior – for business people, expatriates and scholars,, s. 17593 Bagla, G.: Doing Business in 21st century India, s. 1794 Bagla, G.: Doing Business in 21st century India, s. 2295 Bagla, G.: Doing Business in 21st century India, s. Introduktion viii96 Gesteland, R.: Cross-cultural Business Behavour, s. 135
21
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
kan være ubehageligt at sige. Dermed kan de give et ’vagt’ ja på et spørgsmål, hvor de egentlig
mener nej. 97
I forhandlingen skal man være opmærksom på, at den indiske forretningsmand ofte er ekspert i
at prange/prutte prisen nede på de lokale basarer. Derfor er det vigtig på forhånd at have et lidt
større spillerum i sit forhandlingsspænd98.
4.4 Storbritanniens historiske baggrund (Lykke)Storbritannien har siden 1950erne oplevet en periode med stor social og kulturel forandring.
Immigrationen medførte fremmede nationaliteter, sprog og kulturer der gjorde landet til et
multietnisk samfund med en stor variation af forskellige identiteter og kulturel arv99. Reformer som
gradvist opløste det britiske imperium prægede Storbritanniens aktiviteter i udlandet, og dette
begyndte med Indiens uafhængighed i 1947100. I et større samfundsmæssigt perspektiv har mange
ting ændret sig. Politikken, samfundet og det kulturelle liv har gennemgået enorme forandringer
siden 1950’erne. I dag er samfundet mindre hierarkisk, mere liberalt, tolerant og har højere
levestandard, bedre helbred og uddannelse end tidligere101.
4.5 Gesteland: En profil af britisk forretningsadfærd (Stephanie)
Som foran nævnt, er den britiske kultur mangfoldig. Set fra et internationalt synspunkt kan man dog
sige, at der findes en mainstream britisk forretningskultur. Denne mainstream forretningskultur vil
dog altid blive tolket ud fra modpartens egen kulturelle baggrund102.
Briterne er moderat deal-fokuserede, da briterne helst vil lære deres forretningspartner at kende,
før de fokuserer på dealen. Eftersom der eksisterer en klasseinddeling, foretrækker briterne at man
gør brug af Hr. og Fru. betegnelser ved forretningsmøder, indtil man har lært hinanden at kende.
Den yngre generation har dog en tendens til at være mindre formelle103.
97 Gesteland, R.: Cross-cultural Business Behaviour, s. 13698 Gesteland, R.: Cross-cultural Business Behaviour, s. 13999 Christopher, D; British Culture An Introduction, s. 1100 Christopher, D; British Culture An Introduction, s. 3101 Christopher, D; British Culture An Introduction, s. 23102 Gesteland, R.: Cross-cultural Business Behavour, s. 313103 Gesteland, R.: Cross-cultural Business Behavour, s. 314
22
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
I den verbale kommunikation, er briterne forholdsvis direkte i deres sprogbrug104, men som det
fremgår af figur 4105, så befinder de sig alligevel i en midterposition i forhold til de andre national
kulturer, når det kommer til verbal kommunikation.
I en forhandling vil den britiske forhandler ofte gå op i den kontrakt, der er indgået. Derfor vil
britiske forretningsmænd, når de møder konflikt og uenighed ofte sætte deres lid til det der er
skrevet i kontrakten. Derfor vil de også blive mistroiske, hvis modparten vil indgå aftaler udenom
kontrakten106.
5. Analyse
Vores analyse er opbygget med samme kronologi som teori- og metodeafsnittet med den hensigt, at
det vil skabe en rød tråd i forhold til læsningen. I vores analyse anvender vi en blanding fra al
empirien (The New Database, Historisk baggrund og forretningsadfærd) der til sammen ligger
baggrund til eksempler, der skaber et levende billede af de anvendte teorier.
5.1 Analyse af Hofstedes pyramide (Lykke)
Kilden til den mentale software findes i det sociale miljø vi vokser op i og i vores livserfaringer.
Som tidligere nævnt starter vores mentale programmering allerede i familien, derefter i vores
nabolag, i skolen, i ungdomsgrupperinger, på arbejdspladsen og i det samfund vi lever i107. Dette er
vigtigt at have i tankerne, når en forhandler skal til en fremmed kultur og forhandle. Kultur er ikke
bare ting man kan ændre på fra den ene dag til den anden, det ligger dybt i os og afspejler mange af
vores handlinger (jf. afsnit 2.1.2).
5.1.1 Menneskelig naturDet nederste niveau af pyramiden omhandler menneskelig natur og er den del af mennesket, som er
universel. Universel i den forståelse at vi alle arver gener af vores forældre, som bestemmer vores
fysiske og psykiske funktion (jf. afsnit 2.1.1). Rent logisk ved vi, at det er sådan mennesker får
deres udseende, fysik og til dels deres psyke, men til tider kan det være svært at adskille race fra
kultur108. I casen er det iøjenfaldende, at det netop er Hemant, der bliver udelukket fra hans team.
104 Gesteland, R.: Cross-cultural Business Behavour, s. 315105 Se bilag 4106 Gesteland, R.: Cross-cultural Business Behavour, s. 318107 Hofstede, G.: Culture and Organisations, s. 5108 Hofstede, G.: Culture and Organisations, s. 7
23
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
Om det skyldes menneskelig natur eller kultur, kan man kun gisne om109. Der vil altid findes
fordomme om mennesker med et bestemt udseende, men dette har intet med race at gøre, men med
den kultur personen er vokset op i. Det er i kulturen, at vi lærer, hvad der er normen, og hvilke
værdier vi forventes at skulle følge (jf. afsnit 2.1). Hvis forhandleren husker denne biologiske del,
vil han være i stand til at lære personen på den anden side af forhandlingsbordet at kende, i stedet
for at dømme ham eller hende på forhånd ud fra stereotyper110.
5.1.2 KulturDet mellemste niveau af pyramiden er kultur. Kultur er ikke nedarvet gennem gener men tillært
gennem livet. Kultur er specifik og ændrer sig fra gruppe til gruppe, eller som i dette tilfælde fra en
national kultur til en anden national kultur (jf. afsnit 2.1.2). Det er dette niveau, der kan hjælpe
forhandleren mest i mødet med en ny kultur. Forklaringen på dette er, at hvis han eller hun er i
stand til at researche sig frem til f.eks. hvordan man hilser på folk for første gang, vil forhandlingen
allerede være godt i gang og man kan undgå pinlige misforståelser. F.eks. kunne den indiske
forhandler på forhånd gøre sig klart, at i UK er man stadig formel, idet samfundet engang var meget
hierarkisk, og dermed tiltaler man stadig hinanden med Hr. og Fru (jf. afsnit 4.5). Til gengæld ville
den britiske forhandler vide, at man altid hilser på den ældste i den indiske virksomhed først, da
inderne har stor respekt for de ældre generationer og det derfor rent hierarkisk sætter dem højest i
hierarkiet i virksomheden (jf. afsnit 4.3). Desuden har man i IND et caste system der bevirker, at
mennesker respekterer deres plads og føler sig usikre, hvis der ikke overholdes visse ritualer i en
forhandling (jf. afsnit 4.3). Den yngre generation af indere har dog en tendens til at være mere
direkte (jf. afsnit 4.3).
Forhandlere ville også være i stand til at researche sig frem til kulturen i selve
forhandlingsprocessen. Den indiske forhandler ville dermed vide, at den britiske forretningsadfærd
er moderat deal-fokuseret. Moderat i den forstand at de ønsker at lære deres forretningspartner at
kende før en evt. forhandling (jf. afsnit 4.5). Derfor skal den indiske forhandler forberede sig på, at
det ikke kun er det tilbud, han kommer med, men også hans person og de relationer der skabes, der
betyder noget for udkommet af forhandlingen. Omvendt må den britiske forhandler forstå, at en
forhandling kan vare længe da indere er meget relationsorienteret og at den relation forhandlerne
skaber, kan være altafgørende for at forhandlingen lykkes (jf. afsnit 4.3). Det, at den britiske
109 TND 1,1 – 18:42 minutter110 Se bilag 1
24
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
forhandler er moderat deal-fokuseret, og at den indiske forhandler er yderst relations-fokuseret,
understøttes også af Gestelands figur 2111. Der ses det, at UK og IND ligger to forskellige steder på
skalaen, når det kommer til relation og fokus. Dog ligger de ikke i hver sin ende af skalaen og
derfor har UK som nævnt tidligere, en del fokus på relationen (jf. afsnit 4.5).
Den britiske og den indiske forhandler har overordnet set den samme forhandlingsprofil, men
har udgangspunkter forskellige steder (jf. afsnit 5.5.3). Disse forskellige udgangspunkter viser
ligesom figuren, at IND har et højere relationsfokus end UK.
Det kan være problematisk hvis den britiske forhandler overtager styringen i forhandlingen da
IND har en fortid med fremmet overherredømme og man ikke bryder sig om at blive domineret af
Vesten. På den baggrund, har de stadig svært ved at forholde sig til udenlandske virksomheder, idet
de stadig har en tendens til at leve i fortiden (jf. afsnit 4.2).
Baggrundsviden om selve kommunikationen i forhandlingen, vil være en stor styrke for
forhandleren, og en forudsætning for at han eller hun forstår at ”læse mellem linjerne” hvad der
egentlig bliver kommunikeret. Britiske forhandlere er meget direkte i deres kommunikation, og er i
det hele taget meget eksplicitte i deres budskab og de kan betegnes som LK kommunikatorer (jf.
afsnit 2.3). Dog skal man være opmærksom på traditionen, for at være formel og derfor befinder de
sig stadig i en midterposition, når det kommer til direkte kommunikation (jf. afsnit 4.5). IND
befinder sig i den helt modsatte side på kommunikationsskalaen og indere bliver betegnet som HK
kommunikatorer (jf. afsnit 2.3). Den indiske forhandler kommunikerer verbalt indirekte i forsøg på
at vise høflighed og respekt for modparten. Dette medfører, at de ofte siger det, de tror, modparten
gerne vil høre, og dermed bliver der aldrig taget hul på eventuelle problemer, som kan føre til
ubehag i forholdet mellem forhandlerne (jf. afsnit 4.3).
Hvis der opstår problemer eller uenighed i forhandlingen, er der kulturelle forskelle på, hvordan
disse løses. Som tidligere nævnt, er den britiske forhandler deal-fokuseret, hvilket betyder, at han
eller hun vil holde sig til kontrakten i tilfælde af, at forhandlingen bremses af problemer. De
overensstemmelser, der er nedskrevet i kontrakten, skal overholdes, og der vil være en tendens til
mistroiskhed, hvis modparten prøver at indgå aftaler udenom kontrakten (jf. afsnit 4.3). Omvendt er
inderen relations-fokuseret, og vil i nogle tilfælde forsøge at undgå sådanne konflikter ved at give
modparten ret i hans eller hendes indsigelser. I andre tilfælde vil inderen forsøge at finde alternative
111 Se bilag 4
25
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
løsninger ved at ”prutte om” indholdet af kontrakten vha. sin ”basarmentalitet” (jf. afsnit 4.3).
Casen illustrerer Hamants ”basarmentalitet” ved, at han i forhandlingens stilstand forsøger sig med
en alternativ løsning. Denne løsning falder dog ikke i god jord hos den deal-orienterede Richard,
idet de ikke deler dette kulturelle særtræk112. IND og UK er tydeligvis modsætninger i denne
sammenhæng, så derfor skal forhandleren være opmærksom på egne kulturelle tendenser, samtidig
med at han eller hun har øje for modpartens. Briten vil have en fordel, hvis han hjemmefra udvider
sit forhandlingsspænd og ikke i samme grad er fokuseret på detaljen i kontrakten (jf. afsnit 4.3).
Hvorimod inderen bør mindske sit forhandlingsspænd og samtidig komme med konkrete ændringer
til kontrakten, som briten har mulighed for at se fordelen i.
5.1.3 PersonlighedDet øverste niveau Hofstedes i pyramide omhandler et individs personlighed113. Dette er specifikt
for det enkelte individ og en blanding mellem menneskelig natur og kultur, idet det både er nedarvet
og tillært (jf. afsnit 2.1.3). Det tillærte er en modificering af den indflydelse, som den kollektive
programmering (kultur) har. Det, der gør det unikt for personen, er de personlige erfaringer som
individet gør sig gennem livet114.
Det er personligheden, der understreger, at kultur ikke er statisk men dynamisk (jf. afsnit 2.2.6).
Selv om forhandleren kan forberede sig, ved at researche om den kultur han eller hun skal møde,
kan man aldrig vide, om denne person har nogle personlige erfaringer, der ikke stemmer overens
med den kultur, han eller hun er opvokset i og har tillært sig gennem livet. I Hofstedes dimension
om usikkerhedsundvigelse gør det sig gældende, at den ikke umiddelbart stemmer overens med det,
der illustreres i casen og i empirien. Dette kan skyldes, at Richard og Hemant fra deres kultur hver
især har personlige erfaringer, der ikke nødvendigvis stemmer overens med den
usikkerhedsundvigelse, der gør sig gældende for hver deres kultur (jf. afsnit 5.2.3). Derfor skal
forhandleren bruge sin kulturelle intelligens og ikke negligere muligheden for, at den person han
eller hun står overfor, ikke afspejler kulturen som forventet. Ud fra dette kan man slutte at skal
forhandleren bruge sin viden om den fremmede nationale kultur som guidelines og ikke facitliste
(jf. afsnit 5.2).
112 TND 2,1 – 16:28-17:02 min. 113 Hofstede, G.: Culture and Organisations, s. 7114 Hofstede, G.: Culture and Organisations, s. 7
26
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
5.1.4 Delkonklusion
Hofstedes pyramide er anvendelig, idet den forklarer hvordan menneskets mentale software
fungerer, og dermed også hvor vi får vores menneskelig natur, kultur og personlighed fra.
Opbygningen af pyramiden sætter fokus på om det er kultur eller personlighed, der påvirker
forhandleren. I analysen blev det klart at menneskelig natur er det, som vi ikke kan ændre, det er de
gener, der er nedarvet fra vore forældre, og som til dels afgør vores udseende, fysik og psyke.
Kultur viste sig at have stor betydning for individets udvikling, og hvilke værdier man tillærer sig
fra sit sociale miljø. Dette niveau af pyramiden kan hjælpe forhandleren med nogle overordnede
guidelines, som kunne være brugbare for forhandleren i mødet med en ny kultur. Til slut blev det
påvist hvordan personlighed spiller ind i pyramiden, at det er en blanding af menneskelig natur og
kultur, da det både er nedarvet og tillært. Det er dette niveau, der giver et mere nuanceret billede af
kultur, idet personligheden bevirker, at individer skiller sig ud fra hinanden. Som påpeget i analysen
stemmer dette niveau heller ikke overens med Hofstedes usikkerhedsundvigelse, fordi Hemant og
Richard handler som individer og ikke som hele den indiske eller britiske kultur (jf. afsnit 5.2.3). På
dette grundlag skal forhandleren, samtidig med at bruge kultur som guideline, bruge sin viden om
det øverste niveau for at forholde sig objektivt til personen foran ham eller hende.
5.2 Analyse af Hofstedes fem kulturelle dimensioner (Lykke)
Hofstedes teori om nationale kulturer formår at sætte to kulturer overfor hinanden, idet det gør det
muligt at sammenligne og fremhæve forskelligheder og ikke mindst de værdier, der er gældende i
kulturen (jf. afsnit 2.2.6). På dette værdigrundlag er teorien anvendelig, idet man kan undersøge,
hvad man skal være opmærksom på, hvis man skal forhandle i en fremmed kultur som for eksempel
i UK eller IND. Hvis en forhandler kender til placeringen af et lands nationale kulturelle værdi
system og de forskellige kulturelle dimensioner, kan han eller hun forudsige aspekter af
forhandlingsstile hos modpartens forhandlere115. Man skal dog altid holde sig for øje, at kultur ikke
er sort og hvid (jf. afsnit 2.2.6), men til gengæld et væld af nuancer, der ikke er statiske, derfor skal
dimensionerne bruges som guidelines for forhandleren i stedet for en facitliste.
115 Usunier, J-C.: International Business Negotiations, s. 143
27
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
5.2.1 Individualisme versus kollektivisme (IDV) Ifølge Hofstede ligger UK med sine 89% individualisme højt med deres løst sammensatte sociale
relationer116. I en kultur med høj individualisme såsom UK, er det kun forventet, at det enkelte
individ er i stand til at klare sig selv og tage vare på dets nærmeste familie. Individualisterne
foretrækker selvstændighed, frihed til at bestemme over eget liv og at opfylde egne drømme (jf.
afsnit 2.2.1)
På den modsatte side ligger IND med 48% individualisme, og er derfor karakteriseret som et
kollektivistisk samfund117. En kollektivistisk kultur ligger vægt på de gensidige afhængige roller,
der er i grupper og dermed også de forpligtelser, der følger med de gensidige afhængige roller (jf.
afsnit 2.2.1)118. Det at leve i en kollektivistisk kultur vil betyde, at indere har tætte netværk, i hvilke
medlemmerne vil kræve stor loyalitet til gengæld for tillid og beskyttelse (jf. afsnit 4.2). I casen er
Hemant den eneste af forhandlerne, der kommer fra en kollektivistisk kultur. Han er vant til, at man
oftest, bakker medlemmerne af ens egen kultur op, og derfor kan man tillade sig, at forhandle med
et større forhandlingsspænd. Det store forhandlingsspænd stemmer overens med hans kulturelle
baggrund, idet Indien har en ’markedspladskultur’ hvor man prutter om prisen (jf. afsnit 4.2).
Omvendt ses det at Hemants forhandlingspartner Richard kommer fra en individualistisk kultur,
hvor der ikke findes samme teamopbakning, og derfor tolererer Richard ikke det store
forhandlingsspænd, som Hemant udspiller119. Dermed formår Richard ikke at gøre brug af
forhandlingens første princip, idet han ikke formår at adskille person og problem (jf. afsnit 5.6.1).
Både individualisterne og kollektivisterne er en del af ingroups og outgroups120. De nærmeste og
kendte medlemmer er ingroups, og de fremmede og ukendte medlemmer er outgroups (jf. afsnit
2.4). Når man som forhandler kommer til en fremmed kultur, vil man altid blive set på som
outgroup, fordi man er ukendt med kulturen, og de mennesker der skaber dens gruppeforhold. Det
er ikke altid muligt at blive en del af en ingroup, men dets mere man er klar over sin egne
tilhørsforhold og hvordan man selv kategoriserer andre, dets større chance er der for, at man kan
undgå at stereotypisere og i stedet starte en fornuftig dialog121. Kollektivisme vil tilmed føre til et
behov for stabile forhold, så forhandlinger kan foregå mellem mennesker, som er blevet familiære
116 Se bilag 5117 Se bilag 5118 Hofstede, G. mfl. Cultures and Organization, s. 94119 TND 2,1 – 16:28-17:02 min.120 Hofstede, G. mfl.: Cultures and Organization, s. 99121 Se bilag 6: Definitioner – Kulturel intelligens
28
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
med hinanden over en lang periode (jf. afsnit 4.3). Det er vigtigt, at parterne ikke skiftes ud, da dette
kan være en seriøs forstyrrelse i forholdet, som betyder, at parterne skal begynde helt forfra med
deres forhold122. I kollektivistiske kulturer har forhandleren en vigtigere rolle end i individuelle
kulturer. Harmoni har en stor rolle i den kollektivistiske kultur, fordi, direkte konfrontation eller
uenighed er tabu (jf. afsnit 4.2). Derfor skal forhandleren være i stand til, at håndtere kriser og
problemer på en forsigtig måde for at undgå konfrontation123. F.eks. skal den britiske forhandler, der
kommer til Indien, være i stand til at forstå den indirekte kommunikation i de tilfælde, hvor inderen
har en tendens til at sige, det han tror briten vil høre for, at undgå konfrontation og forstyrre
harmonien i forholdet (jf. afsnit 4.3)
5.2.2 Magtdistance (PDI)Denne dimension definerer hvor stor betydning hierarki har, og hvilke konsekvenser det har for
kulturen (jf. afsnit 2.2.2)124. IND har med 77% PDI en stor magtdistance, der viser et
klassesamfund, hvor langt der er fra den mest magtfulde til den mindst magtfulde person125. Social
status har stor betydning, og det viser, at medlemmer af den indiske kultur har nemmere ved at
acceptere forskellene og samtidig forventer, at magt er ulige distribueret i samfundet (jf. afsnit 4.2).
I den indiske kultur er hierarki påskønnet, og vigtigt for at samfundet fungerer, og relationerne
mellem individer, der er hierarkisk ulige, er formelle. Hierarkiet er vertikalt, og skellet mellem
arbejder og leder er stort i virksomhederne. Magtdistancen i samfundet er afledt af det caste system,
som har været dominerende i Indien siden det 19. århundrede (jf. afsnit 4.2).
I UK er magtdistancen målt til 35% hvilket definerer UK som en kultur med lav magtdistance og
dermed igen en modsætning til IND. Ofte kendetegnes sådanne kulturer som åbne og uformelle, der
er større muligheder for at gå fra at være arbejder til leder, og firmaer er generelt bygget op om
horisontale hierarkier (jf. afsnit 2.2.2). Det er dog vigtigt at holde sig for øje, at Storbritannien til
dels stadig er klasseopdelt, og formelle hilsner som Hr. og Fru stadig gælder i forretningsverdenen,
selvom den yngre generation er mindre formel (jf. afsnit 4.5).
Som forhandler er det afgørende at vide, hvordan man skal agere i kulturen afhængigt af deres
magtdistance. I IND vil det være urealistisk at forvente, at lederen vil socialisere mere end i
arbejdsmedhør med sine lavere rangerende medarbejdere, idet han eller hun vil være interesseret i at
122 Usunier, J-C. mfl.: International Business Negotiations, s. 143123 Usunier, J-C. mfl.:: International Business Negotiations, s. 144124 Hofstede, G. mfl.: Cultures and Organization, s. 61125 Se bilag 5
29
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
bibeholde hierarkiet i virksomheden (jf. afsnit 4.2). Dermed ville det være upassende, at en
fremmed forhandler ikke følger den hierarkiske norm. Tilmed vil en større magtdistance føre til et
mere centraliseret kontrol, beslutningsstruktur og hovedbeslutninger kan ikke tages udenom
firmaets højeste autoritet126. Derudover vil der være en forventning om, at man viser de ældre i
organisationen stor respekt (jf. afsnit 4.3).
5.2.3 Usikkerhedsundvigelse (UAI)Dette er Hofstedes tredje dimension, der definerer i hvor høj grad en kultur forsøger at undvige
situationer, der potentielt kan skabe usikkerhed (jf. afsnit 2.2.3). Både UK med 35% UAI og IND
med 40% er præget af forholdsvis lav UAI127. De vil derfor begge blive defineret som kulturer, der
har højere grad af fleksibilitet, færre regler og mere personlig frihed end i en høj UAI kultur. I
sådanne kulturer vil der være højere accept af udefrakommende, der kan skabe usikkerhed. I UK og
IND vil det personlige valg værdsættes, medbestemmelse, initiativ, team ånd værdsættes og også at
man er villig til at satse (jf. afsnit 2.2.3).
I en forhandlingssituation i UK og IND vil forhandlere have lettere ved, at acceptere den
”fremmede” forhandler, og dermed hurtigere komme udover usikkerheden i situationen.
Forhandlerne vil handle på eget initiativ og være medbestemmende om hvilken retning
forhandlingen skal tage. Der vil typisk være flere forhandlere på hvert ”hold”, der sparrer med
hinanden, og som hold forsøger at nå frem til det bedste resultat. I lande med lav
usikkerhedsundvigelse vil de problemer der opstår i en forhandling, blive løst gennem et
samarbejde mellem forhandlerne128. Til gengæld ville en høj usikkerhedsundvigelse, betyde lav
tolerance for tvetydighed og mistillid rettet mod den fremmede forhandler som viser ufamiliær
adfærd. En forhandling i denne kultur vil foregå med struktur og rituelle procedurer129.
Hofstedes usikkerhedsundvigelsesresultater stemmer ikke umiddelbart overens med, hvad der bliver
illustreret i casen. I casen ser man ikke denne fleksibilitet, der ifølge Hofstede burde findes i UK 130.
Ydermere viser mangel på samarbejde, at resultaterne ikke stemmer overens med Hofstedes
resultater for de to kulturer. Hofstede argumenterer for hvorfor det i tilfælde med individer
126 Usunier, J-C. mfl.: International Business Negotiations, s. 143127 Se bilag 5128 Hofstede, G. mfl.: Cultures and Organizations; s. 210129 Usunier, J-C. mfl.: International Business Negotiations, s. 144130 TND 1,2 – 07:22-07:40 min.
30
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
forholder sig således. Hans undersøgelser er generelt gældende for den enkelte kultur, men
individer kan afvige i UAI, og derfor er resultaterne, som tilfældet viser, ikke nødvendigvis
gældende for alle. Ifølge Hofstede vil et individ reagere på en måde såsom, at føle sig mere nervøs,
og en anden person på en anden måde som at ønske, at regler skal respekteres. Disse reaktioner
findes ikke nødvendigvis hos samtlige individer i kulturen, kun statistisk set oftere i den samme
kultur131.
5.2.4 Maskulinitet versus femininitet (MAS)Denne dimension påviser hvilke værdier IND og UK tillægger forskellige aspekter af livet. Med
UKs 66% og INDs 56% er der ikke mere end 10% forskel på deres MAS. Dette betyder, at de
begge er maskuline kulturer i den forstand, at de begge er over 50% i maskulinitet132. I begge
kulturer vil man have en tendens til at værdsætte selvsikkerhed, konkurrence og succes. Den
maskuline kultur, som findes i UK, er en kultur, der er baseret på, at de evner, man har, har
betydning for ens adgang til materielle goder, magt, indflydelse og sociale privilegier osv. (jf. afsnit
2.2.4). Derfor er man i disse samfund ”sin egen lykkes smed” og skaber dermed selv sin egen
succes eller fiasko.
På trods af UK og IND placeringerne som maskuline samfund, er de ikke 100% afgjort maskuline,
idet de ikke ligger mere end 16%(UK) og 6%(IND) væk fra at være i ligevægt 133. Det betyder, at
kulturens værdier kan være en blanding af feminine og maskuline. I dette tilfælde er der dog en
størstepart af maskuline værdier i kulturerne. I de feminine kulturer bliver ens livssituation opfattet
som et spørgsmål om hvor og af hvem man er født, held og skæbne. Dermed er det overladt til
skæbnen, om man er succesfuld eller ej (jf. afsnit 2.2.4). På den baggrund kan man argumentere for,
at der i Indien er nogle feminine værdier, idet nogle individer netop er spirituelle og gør brug af
f.eks. astronomi, når der skal tages vigtige beslutninger i livet (jf. afsnit 4.2). Hvis IND og UK i
stedet havde været feminine kulturer, ville der eksempelvis ligges vægt på tilbageholdende adfærd
og sympati for den svage134.
Som forhandler skal man være indstillet på at møde målrettede mennesker, der udstråler
selvsikkerhed, når man skal forhandle i enten UK eller IND. Ydermere er det resultatorienterede
mennesker, der stræber efter succes i en forhandling og efterfølgende vil søge anerkendelse for
131 Hofstede, G. mfl.: Cultures and Organizations; s. 191132 Se bilag 5133 Se bilag 5134 Usunier, J_C. mfl.: International Business Negotiations, s. 144
31
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
deres arbejde (jf. afsnit 2.2.4)135. Dette skyldes, at maskulinitet fører til en selvtillidsopbyggende
adfærd og at der er sympati for den stærke forhandler. Maskuline kulturer har en tendens til at
kriges i stedet for at finde et kompromis. Dette argument kan eksemplificeres i casen, hvor Richard
udelukker Hemant fra forhandlingen i stedet for at finde et kompromis, hvor de to forhandlere
kunne fungere på samme team136. Samtidig kan det tilmed, som nævnt andetsteds, ses, at Richard
besidder nogle feminine værdier, idet han har elementer fra den mere kompromissøgende
forhandler 5.5 (jf. afsnit 5.5.2).
5.2.5 Lang tidsorientering versus kort tidsorientering (LTO)Michael Harris Bond og Hofstede opdagede, at der var forskellige tidsorienteringer mellem østlige
og vestlige måder at tænke på. I tilfældet med IND og UK stemmer resultaterne overens med
hypotesen om de forskellige tidsorienteringer. IND er 61% på LTO hvilke betyder, at det er en
kultur med lang tidsorientering, hvorimod UK er 25% på LTO og dermed er karakteriseret som en
kultur præget af kort tidsorientering137. Kort tidsorientering, som IND har, betyder, at individerne i
kulturen ønsker at opfylde deres ønsker her og nu, i modsætning til lang tidsorienterende individer,
der stræber efter simpel levevis gennem hårdt arbejde og vedholdenhed (jf. afsnit 2.2.5).
En person, der forhandler i en kort tidsorienteret kultur, skal ikke komme uforberedt til en
forhandling. Modparten forventer handling her og nu og hurtige resultater på bordet, idet
forhandlerne er deal-fokuseret og har ’opmærksomhed på egne interesser’ (jf. afsnit 2.5). De ønsker
at opfylde deres målsætninger hurtigt, og er modvillige til at trække forhandlingen i langdrag (jf.
afsnit 2.2.5). Dette understøttes af casen, hvor man oplever Richard som værende deal-fokuseret,
idet han gentagne gange fastholder sine positioner, og ikke prøver, at finde kreative løsninger på
den stilstand, der er i forhandlingen138. Eftersom Richard ikke kommer med kreative løsninger og
dermed ikke skaber optimale muligheder for begge parter, formår han ikke at gøre brug ad Fisher
og Urys tredje forhandlingsprincip, der handler om, at skabe muligheder ved at tænke ”outside the
box” (jf. afsnit 5.6.3). I den lang tidsorienterede kultur skal forhandleren væbne sig med
tålmodighed, og resultater bliver kun opnået gennem hårdt arbejde og lange forhandlinger. En sådan
forhandler kan ikke regne med, at forhandlingen er færdig samme dag, som den er begyndt (jf.
135 Hofstede, G.: Cultures and Organizations; s. 139136 TND 2,1 – 22:13-22:40 min.137 Se bilag 5138 TND 1,1 – 14:20-14:48 min., TND 1,2 – 00:53-01:25, 07:22-07:40 min., TND 2,1 – 12:18-12:21, 12:30-12:45, 13:48, 24:22-25:10 min.
32
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
afsnit 2.2.5). I en lang tidsorienteret kultur er individerne også mere fokuserede på relationer, og de
skal naturligvis plejes, inden man kan gå i gang med en reel forhandling (jf. afsnit 4.2).
5.2.6 DelkonklusionI denne analyse har vi belyst, i hvilke kulturelle dimensioner IND og UK både adskiller sig fra
hinanden, og ligner hinanden. Dette er en generel sammenligning mellem landene, der kan give
forhandleren en guideline til at forhandle i enten UK eller IND. Dermed ikke sagt, at kulturerne i de
lande ikke er forskellige fra region til region.
I individualisme versus kollektivisme blev det gjort klart, at UK er individualistisk, og IND er
kollektivistisk (jf. afsnit 5.2.1). Dette gav et overblik over, hvordan de to kulturer navigerer socialt.
Individualisterne agerer på egen hånd eller sammen med den nærmeste familie, og kollektivisterne
agerer med hele deres sociale netværk, idet de er gensidige afhængige af hinanden. I Hofstedes
anden dimension magtdistance (PDI) var der en stor spredning mellem de to landes placeringer. UK
havde en lav magtdistance, og IND en stor, som understregede den sociale og organisatoriske
hierarkiske opbygning. UK havde med en lav magtdistance en mindre distance mellem den lavest
rangerende og den højest og det var omvendt i IND. Usikkerhedsundvigelse, som er den tredje
dimension viste et klart billede af to kulturer med forholdsvis lav UAI, der var kendetegnet med
dynamiske og fleksible kulturer. Det blev også konkluderet, at Hofstedes resultat ikke umiddelbart
stemmer overens med det, der illustreres i empirien. Grunden hertil var, at individer til tider kan
afvige fra deres nationale kulturelle værdimønstre.
Ud fra dimensionen maskulinitet versus femininitet kunne det konkluderes, at begge kulturer
var mest maskuline, idet de stræber efter succes, trives med konkurrence og generelt set værdsætter
selvsikkerhed. Den sidste dimension, lang versus kort tids orientering (LTO), viste endnu en stor
forskel på de forskellige kulturer. Kulturerne lå 36% fra hinanden i tidsorientering og tilmed kunne
det konkluderes, at Hofstedes hypotese om forskellige tidsorienteringer mellem Østen og Vesten
kunne verificeres i dette tilfælde (jf. afsnit 2.2.5).
Generelt kan man argumentere for, at succes i forhandling afhænger af parternes indsigt i de
kulturelle værdier, som de vil møde i forhandlingen. Dette inkluderer indsigt i egne kulturelle
værdier samt forståelse for, i hvor høj grad de adskiller sig fra modpartens. Sådan en indsigt, vil
33
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
give dem mulighed for at præcisere deres fortolkning af modpartens adfærd for på den måde
forsøge at undgå kulturelle misforståelser139.
5.3 Analyse Halls høj og lav kontekst kommunikation (Stephanie)
Hall skriver følgende: ”context, in one sense, is just one of many way of looking at things. Failure
to take contexting differences into account, however, can cause problems…”140. Med dette mener
Hall, at hvis man i eksempelvis en forhandling, ikke anerkender kontekstens betydning, kan det få
negative konsekvenser. Der kan nemlig opstå problemer mellem forhandlere med forskellige
kulturelle baggrunde, da man eksempelvis ikke anerkender kulturens betydning for
kommunikationen.
Ifølge Hall har konteksten derfor stor betydning for forståelse af det der kommunikeres omkring
(jf. afsnit 2.3). Dermed udledes det, at konteksten især har en stor betydning, når det kommer til
forhandlingssituationer. Som tidligere nævnt, skyldes det, at en kommunikation mellem individer
fra en HK og en LK kultur, nemt kan komme i et problemer, hvis de ikke har en for forståelse for
konteksten141.
5.3.1 Indirekte Indien og direkte Storbritannien
Konteksten præges i høj grad af kulturen og de individer, der indgår i den. Som Figur 4 142 viser, er
IND ofte ganske indirekte i deres sprogbrug. Dermed kan man udlede, at de er en del af en HK
kultur (jf. afsnit 2.3). Idet indere er en del af en HK kultur, vil de i højere grad skabe distance
mellem sig selv og andre (jf. afsnit 2.3). Ifølge Thomas Hylland Eriksen vil der ske det, at når to
individer fra forskellige kulturer mødes, vil de ubevidst skabe distance til hinanden. Dette skyldes,
at de søger deres ingroups og ikke outgroups, som den ”fremmede” repræsenterer (jf. afsnit 2.4).
Denne distancering vil findes hyppigere i en HK kultur end i en LK kultur (jf. 2.3). Distanceringen i
det høj kontekstuelle IND kan, sammen med dets historiske baggrund, påvirke det faktum, at IND i
dag har svært ved at forholde sig til fremmede virksomheder. (jf. afsnit 4.2). Ydermere har inderne
en tendens til at opfatte individer fra Vesten, som værende højere rangerende end dem selv143. Dette
139 Usunier, J-C. mfl.: International Business Negotiations, s. 144140 Hall, E.: Beyond Culture, s. 113141 Hall, E.: Beyond Culture, S. 127142 Se bilag 4143 Gesteland, R. mfl.: India: cross-cultural business behavior – for business people, expatriates and scholars, s. 65
34
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
fremgår af casen da Hemant i starten vil lade alle de andre præsentere sig først144. Denne adfærd kan
tolkes som underdanig, idet han vil lade de højere rangerende præsentere sig først, som det er
normalt at gøre i IND’s hierarkiske kultur.
Gesteland fremstiller, i Figur 2145 samt i sin karakteristika af den indiske forretningsadfærd, indere,
som forholdsvis stærkt relationsfokuseret (jf. afsnit 4.2). Dette stemmer overens med, at den indiske
forhandler Hemant, har en tendens til at vægte relationen højt (jf. afsnit 5.5.1). Hofstede
understøtter ydermere, at IND er en relationsfokuseret kultur, idet indere kommer fra en
kollektivistisk kultur, hvor individerne altid vil være loyale overfor hinanden (jf. afsnit 5.2.1).
Båndet mellem individerne i HK kulturer er ifølge Hall så stærkt ”because the bonds between
people are so strong there is a tendency to allow for considerable bending of the system”146. Altså
at individerne i HK kulturer kan, tillade sig at handle mere radikalt end det er tilladt for individerne
i LK kulturer.
UK er modsat IND fra en LK kultur, hvor kommunikationen er mere direkte. Idet briterne er
opvokset i et lav kontekst system, er de mere åbne overfor andre, men forventer samtidig mindre af
andre. Dette kan skyldes, at de ligesom andre nordeuropæiske lande147 er mere deal fokuseret end
IND. UK er dog ikke nær så deal fokuseret som de nordeuropæiske lande, men er moderat deal-
fokuseret (jf. afsnit 4.4). Eftersom man i de mere deal-fokuserede lande, har en større tiltro til sine
forretningspartnere148, vil briterne have nemmere ved at forhandle med individer fra alle kulturer.
Som det fremgår af figur 2 og 3149, vil dette ofte være et typisk karaktertræk for individer som
kommer fra sådanne kulturer, samt er moderat deal-fokuseret.
I LK kulturen er der et mere direkte sprog, og man er ikke så bekymret for at tabe ansigt, da
man ikke er så opmærksom på det traumatiserende i at tabe ansigt150, da disse kulturer ofte er
mindre hierarkiske. Dog skal individer fra LK kulturer være opmærksom på, at det mere direkte og
uformelle sprogbrug kan skabe problemer i det vigtige sociale netværk, da det kan fornærme
nogen151. Dette hænger sammen med, at UK ifølge Hofstede er mindre hierarkisk, hvilket vil 144 TND 1,1 – 01:19, 02:07-02:11 min. 145 Se bilag 4146 Hall, E.: Beyond Culture, s. 127147 Se bilag 4, Figur 2148 Gesteland, R. mfl.: India: cross-cultural business behavior – for business people, expatriates and scholars, s. 32149 Se bilag 4150 Gesteland, R. mfl.: India: cross-cultural business behavior – for business people, expatriates and scholars, s. 44151 Gesteland, R. mfl.: India: cross-cultural business behavior – for business people, expatriates and scholars, s. 65
35
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
medføre at den britiske forhandler vil være mindre formel (jf. afsnit 5.2.2). Dog bør man være
opmærksom på, at da UK er et gammelt klassesamfund, bruges der, af de ældre forhandlere, stadig
mere formelle betegnelser som Hr. og Fru. i forretningsøjemed (jf. afsnit 4.4).
I LK kulturer vil hierarkiet i virksomheden ofte være inddelt på den måde, at hvis noget går galt, vil
man finde en syndebuk blandt de lavere rangerende medarbejdere (jf. afsnit 2.3). Et eksempel på
dette ses tydeligt i casen152, eftersom den indiske forhandler Hemant udspiller et forhandlingsspænd,
der ikke er i overensstemmelse med Richards, hvilket ender med, at Hemant bliver smidt ud. I dette
tilfælde er der en tydelig uoverensstemmelse mellem Hemant og Richard, hvilket Richard ser som
et problem i forhandlingenssituationen. Det, at han vælger at smide Hemant ud af forhandlingen,
viser, at Richard ser sig selv som højere rangerende end Hemant, idet der i hierarkiet i en LK kultur
er brug for en syndebuk af lavere rang (jf. afsnit 2.3). Den nu fraværende Hemant bliver gjort til
syndebuk i den føromtalte episode.
Konteksten har stor betydning for forhandlingen. Som forhandler er det afgørende at være
opmærksom på forskellene mellem HK IND og LK UK. En britisk forhandler bør vide, at i IND vil
det være en fornærmelse af udtrykke en meget direkte og ærlig holdning omkring den indiske
kultur. Dette skyldes, at det vil resultere i at inderen taber ansigt. Medlemmerne af den HK
hierarkiske kultur vil finde det fornærmende, at skulle forhandle med en af lavere rang.
Forhandleren fra UK skal være opmærksom på, at grunden til, at det kan være problematisk for en
inder at svare en brite direkte, er, at briter ofte opfattes som højere rangerende end inderen.
Den HK kulturelle forhandler skal være opmærksom på, at en LK forhandler ofte har et større
fokus på dealen end på relationen. Dette bevirker, at selvom inderen vil foretrække flere video- og
flere ansigt til ansigt møder, er det ikke sikkert, at briten foretrækker dette. Dog skal den indiske
forhandler huske på, at den britiske forhandler kun er moderat deal-fokuseret og derfor gerne vil
opbygge et venskab, før forhandlerne kan fokusere på dealen (jf. afsnit 4.4).
5.3.2 Delkonklusion
Ud fra analysen af Halls koncept om høj- og lav kontekst kan det konkluderes, at der er adskillige
ting som forhandlere skal være opmærksom på, når de indgår i forhandlinger med individer fra
152 TND 2,1 – 17:24-17:32, 22:13-22:42 min.
36
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
andre nationalkulturer. IND er et typisk eksempel på en HK kultur. Disse forhandlere er ofte mere
indirekte i deres sprogbrug, stærkt påvirket af den hierarkiske forretningskultur og vil ofte være
stærkt fokuserede på, at opretholde en positiv relation. For forhandlere betyder det, at de, der
kommer fra en mere LK kultur, specielt skal være opmærksom på hierarkiet, da forkerte mere
direkte tilkendegivelser eller ytringer kan føre til, at HK forhandleren kan tabe ansigt. Derudover
skal LK forhandleren også være opmærksom på, at der ofte kan være højt fokus på relationen, og at
en HK forhandler kan forvente flere personlige møder.
UK et typisk eksempel på en LK kultur. Forhandlere fra disse kulturer vil stadighed være
moderat deal-fokuserede og have et mere direkte sprogbrug, hvilket bevirker, at de går direkte til
sagen. For forhandlere fra HK kulturer betyder dette, at de skal være opmærksomme på, at de skal
være mere åbne fra starten, da LK forhandlere gerne vil have et venskab, før de fokuserer på dealen.
Derfor bør HK forhandlere ikke være socialt afvisende fra starten. Derudover skal en HK forhandler
forstå, at de skal være bedre til at gå direkte til sagen, og ikke i så høj grad være blokeret i deres
handlinger, i frygt for at fornærme nogen.
For forhandleren giver HK og LK overordnet nogen guidelines for, hvordan man skal agere i
forhold til individer fra HK-og LK kulturer. Forhandleren skal dog bruge sin kulturelle intelligens,
da han i kulturmødet ikke kan køre på autopilot, men skal sørge for, at behandle alle forhandlere
som individer.
5.4 Thomas Hylland Eriksen – Us- og We-hood (Lykke)
I en forhandlingssituation vil en af parterne ofte være nødsaget til at rejse til et andet land med en
anden national kultur for at føre en forhandling. Med sig vil forhandleren have sit Us- og We-hood
(os) som er en del af hans eller hendes nationale identitet (jf. afsnit 2.4). Ifølge Thomas Hylland
Eriksen vil forhandleren opleve en form for diaspora, og vil dermed forsøge at finde en person eller
omgivelser, der minder om hans eller hendes nationale kultur. Dette er også identifikationen med
det we-hood forhandleren har i sin egen nationale kultur153. Diaspora forekommer helt ubevidst,
men det skyldes, at personen er utryg i sine omgivelser og oplever en form for ”culture shock”154
Forhandleren vil instinktivt søge efter en ingroup og ikke en outgroup. Dette kan eksemplificeres
153 Hofstede, G. mfl.: Cultures and organisations, s. 17 154 Se bilag 1
37
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
således, at det skal være forhandlerens team (we) men ikke modpartens (us), og det skal være folk
der ligner forhandleren (we) versus en anden race (us)155. Ydermere opleves denne tilstand i casen
hvor Richard og Ulrike tydeligvis søger imod hinanden, idet de befinder sig i en uvant situation, og
dermed danner de noget der minder om en ingroup. Hemant er ikke en del af denne ingroup, idet
han højest sandsynligt ikke minder om det sociale miljø, de er vant til. Dette resulterer i, at Richard
til slut i forhandlingen vælger at ”fyre” Hemant, da denne handling vil styrke deres ingroup ved at
gøre den mere homogen156.
Denne fastholdelse af We-hood er et resultat af det Us-hood, personen vil føle i en fremmed kultur.
Dermed vil forhandlerens nationale og kulturelle baggrund have endnu større betydning, end den i
realiteten ville have i forhandlerens hjemland og kultur. Derfor mener Thomas Hylland Eriksen, at
etnicitet er afhængig af situationen og ikke kategoriserende ”…ethnicity is essentially conditional
pertaining to persons-in-situations and not categorical pertaining to persons-as-such”157 . Dermed
er også forhandlerens identitet situationel, den ændrer sig, både i takt med den situation personen
står i og over tiden, selvom denne ændring kan foregå langsomt (jf. afsnit 2.1.3). Omfanget af den
gruppe, forhandleren identificerer sig med, forandrer sig, og dermed også kriterierne for følelsen af
at være en gruppe.
Selv om nationer oftest er skabt af de samme mennesker, der lever det samme sted, vil
medlemmerne af nationen, hverken være de samme personer i hvert aspekt, situation eller leve det
samme sted altid. Ofte er de største nationalister, de individer der har bosat sig i udlandet, da de
stadig føler en samhørighed med deres oprindelige nation158. For den britiske forhandler der
kommer til Indien eller den indiske forhandler der kommer til Storbritannien, vil denne oplevelse af
diaspora forekomme fordi, at landene er kulturelt forskellige (jf. afsnit 5.2.6). Han eller hun vil
dermed forsøge, at finde nogle personer at dele We-hood med fordi at situationen og kulturen vil
være fremmed. Det er på samme måde når forhandlere rejser ud, de søger de trygge og familiære
omgivelser, og prøver så vidt mulig at undgå situationer, som virker fremmede159. Forhandleren vil
automatisk være mere ærekær overfor sin kulturelle arv, og derfor kan der hurtigt opstå
misforståelser, hvis der bliver rettet kritik mod dem eller bliver lavet jokes med dem. F.eks. er man i 155 Hofstede, G. mfl.: Cultures and Organizations, s. 16156 TND 2,1 – 22:13-22:42 min.157 Eriksen, T.: We and Us: Two Modes of Group Identification, s. 432158 Eriksen, T.: We and Us: Two Modes of Group Identification, s. 435159 Eriksen, T.: We and Us: Two Modes of Group Identification, s. 432
38
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
Indien, på trods af stor tolerance, meget ærekær omkring religion, og fremmede forhandlere skal
være meget påpasselige (jf. 4.2). Man skal som forhandler træde varsomt og forsøge, at være så
neutral som muligt ved første forhandling, hvor begge parter står overfor noget ukendt. F.eks. er
britiske forhandlere vant til, at man holder sig til indholdet af den kontrakt, man har indgået og vil
blive mistroisk, hvis der ikke kommer noget konkret på bordet, og tiden bliver trukket ud, som der
er en tendens til i Indien (jf. afsnit 4.5). Dette kan eksemplificeres via casen, hvor Hemant kommer
med nogle forslag, der er urealistiske set med Richards øjne, idet han fjerner sig fra kontraktens
indhold ved at forslå nyt. Richard ser ikke mulighederne i Hemants forhandlingsspænd, så i stedet
bliver han mistroisk, idet Hemants udspil forvirrer og dermed forlænger forhandlingen160.
5.4.1 DelkonklusionForhandleren har fra sin egen kultur, og er vant til at distancere sig fra andre kulturer, for at kunne
identificere sig med sin egen. Denne distance sker ofte i forhold til en bestemt anden kultur. På
denne baggrund kan det være svært, at få et så vidt muligt objektivt syn på den nye kultur, når man
allerede er forudindtaget. Endnu engang kan vi se at forhandleren selv må tage højde for sin egen
kulturelle bagage og eventuelle fordomme, for at kunne se objektivt og fordomsfrit på mødet med
en ny kultur (jf. 2.4).
Thomas Hylland Eriksens teori om Us- og We-hood viser i al sin tydelighed, hvor vigtig det er, at
have kendskab og forståelse for det kulturmøde, man har foran sig. Ligesom som forhandleren
aldrig må møde til en forhandling uforberedt, må han eller hun heller aldrig negligere vigtigheden
af, at vide hvilken national kultur han eller hun skal tilbringe tid i og med hvem161. Når forhandleren
er bevidst om sin egen kulturelle baggrund og de forhindringer dette medfører, vil personen få
lettere ved at springe de eventuelle misforståelser og fordomme over, der oftest følger med
kulturmødet162.
5.5 Analyse af Blake og Moutons forhandlingsstile (Stephanie)
En forhandling defineres ofte som ”en frivillig udveksling mellem mennesker som ønsker noget fra
hinanden”163. Man indgår i en situation, hvor man søger at få noget ud af andre, som ønsker noget
160 TND 2,1 – 16:28-17:02 min.161 Hilligsøe, S. mfl.: Negotiation the Art of Reaching Agreement, s.160162 Eriksen, T.: We and Us: Two Modes of Group Identification, s. 435163 Hilligsøe, S. mfl.: Negotiation the Art of Reaching Agreement, s. 89
39
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
fra os til gengæld164. En forhandling er derfor en diskussion mellem forhandlere med fokus på, at
løse en situation, hvor der er ofte er modstridende interesser.
Når man indgår i en sådan kommunikation, er det derfor vigtigt for de implicerede parter, at
være opmærksomme på, at den tilgang, der vælges til en forhandling, kan variere fra person til
person og fra situation til situation.165 Blake og Moutons Magnarial Grid model (jf. afsnit 2.5), viser
hvordan en forhandler med stor sandsynlighed vil agere under en forhandling ud fra de fem
forskellige forhandlingsstile.
5.5.1 Den indiske forhandlerDen indiske forhandler er tidligere blevet beskrevet som relations fokuseret, verbalt indirekte og
hierarkisk (jf. afsnit 4.3). Den indiske forhandler Hemant har udfyldt Blake og Moutons
spørgeskema og har ikke en score på seks point eller mere mellem tre af hans testscore i
forhandlingsstilene.166 Dette betyder, at han flyder imellem disse tre forhandlerstile. Idet Hemant
har den højeste testscore i 5.5 vil det være her, han har sit udgangspunkt som forhandler. Denne
forhandlerstil vil ofte have et moderat engagement i både dealen og relationen, hvilket betyder, at
forhandlere kan gå begge veje i forhold til deal og relation (jf. afsnit 2.5).
Som det fremgår i casen167, søger Hemant at slå en bro over sit eget og de andre forhandleres
forslag, og vil dermed indgå et kompromis med de andre forhandlere.
Eftersom Hemant har den næsthøjeste testscore i 9.9168, betyder det, at han også overvejende har
elementer fra denne forhandlertype. Denne forhandler er høj i relation, deal fokus, og formår derfor,
at få det bedste resultat uden at skade relationen. Denne forhandlerstil, kaldes derfor ofte for win-
win forhandleren.
Som casen demonstrerer, forsøger Hemant, i samarbejde med forhandlerne på den anden side af
bordet, at indgå i en fælles problemløsning, og gør dermed brug af mutual gains princippet. Det
udspiller sig i starten af forhandlingen, hvor det er Hemant, der den aktive forhandler169. Eftersom
Hemant udviser stor interesse for samarbejde, vil han bibeholde den gode relation til den anden
forhandler, hvilket er et typisk træk for forhandlertype 9.9. Dette er tilmed et typisk træk for den
164 Hilligsøe, S. mfl.: Negotiation, the Art of Reaching Agreement, s. 89165 Hilligsøe, S. mfl.: Negotiation, the Art of Reaching Agreement, s. 31166 Se bilag 7167 TND 1,2 – 05:22-06:04 min.168 Se bilag 7169 TND 1,1 – 04:20-05:02, 15:48, 16:30-17:11, 20:30-21:04 min., TND 1,2 – 00:00-00:25 min.
40
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
indiske forhandler, da denne forhandler, ifølge Gesteland, beskrives som relationsfokuseret (jf.
afsnit 4.2). Dermed stemmer Hemants forhandlingsstil overvejende overens med Gestelands
karakteristika af den indiske forretningsadfærd. Ydermere fremgår det af hans figur 2170, at Indien
som land til dels er relationsfokuseret. Hemants relationsfokuserede adfærd, understøttes også af
Hofstede. Ifølge Hofstede kommer Hemant fra en kollektivistisk kultur, hvor der i de tætte netværk,
kræves stor loyalitet af medlemmerne (jf. afsnit 5.2.1).
Hemant har sin tredje højeste score i forhandlerstil 9.1, hvilket betyder, at han også vil indeholde
elementer fra denne stil. Dermed vil Hemant også til dels have fokus på, at få et godt resultat i
forhandlingen. Gesteland udtrykker i sin profil af den indiske forretningsadfærd, at inderen ofte vil
være præget af den adfærd, der findes på de lokale basarer (jf. afsnit 4.3). Denne ”basarmentalitet”
betyder, at den indiske forretningsmand ofte vil være god til at ”prutte om prisen” for at få den
bedste deal i hus. Som det fremgår af Hemants spørgeskemaresultat, er han flydende mellem at
have fokus på deal og relation. Men idet Hemant har den tredje højeste score i 9.1, hvor det er
resultatet, der tæller. Dette kan netop skyldes det førnævnte træk, som Gesteland beskriver. Med en
sådan ”basarmentalitet”, bliver forhandlingsspændet anderledes, og inderen kan let komme med et
forslag, der virker urealistisk for den anden forhandler. Casen171 belyser dette, idet Hemant foreslår,
at de selv kan udføre projektet uden hjælp fra deres klienter, men til gengæld vil have meget
længere tid og en højere pris for det. Richard føler, at udspillet Hemant kommer med, sinker
forhandlingen, hvilket ikke er ønskværdigt hos Richard grundet hans kulturelle baggrund (jf. afsnit
5.2.5).
5.5.2 Den britiske forhandlerGesteland har tidligere beskrevet den britiske forretningsadfærd som moderat deal-fokuseret, med
en midterposition i den verbale kommunikation (jf. afsnit 4.4). Richard har, ligesom Hemant,
udfyldt Blake og Moutons spørgeskema, og fået en testscore172, hvor der er mindre en seks point
mellem tre af forhandlingsstilene, hvilket betyder, at han også er flydende mellem disse tre stile.
170 Se bilag 4171 TND 2,1 – 16:28-16:42 min.172 Se bilag 7
41
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
Richard har fået den højeste testscore i 9.1, hvilket betyder, at der er stor fokus på dealen og
resultatet. Dette fokus skaber ofte en win-lose mentalitet, der kan skade den positive relation. Denne
forhandler vil generelt være ufleksibel i forhold til forhandlingsspændet.
Som casen173 illustrerer, har Richard stor fokus på deal og resultat. Da han gerne vil have en
aftale i hus, kommer han med mange forslag til sin egen fordel, og har svært ved at acceptere, når
forhandleren på den anden side af bordet kommer med et forslag. Selv om Richard indeholder
elementer af den kompromissøgende forhandler 5.5, er han stadig delvis mistroisk overfor den
anden forhandler, og referere gentagne gange til kontrakten. Dette kan skyldes, at Richard har en
overvejende win-lose mentalitet, idet han har sin højeste score i 9.1. Dette betyder, at han helst vil
have det største stykke af kage, og mentalitet kan skabe mistro til den anden forhandler.
Ydermere illustreres Richards ufleksible adfærd i forhold til forhandlingsspændet i casen. Dette
sker, da Richard smider Hemant ud af forhandlingen, efter at Hemant er fremkommet et forslag, der
er i overensstemmelse med hans ”basarmentalitet”, hvor forhandlingsspændet er meget større174.
Eftersom Richard vælger at smide Hemant ud, undlader han ikke kun at gøre brug af forhandlingen
første princip, der handler om at adskille person og problem (jf. afsnit 5.6.1). Det kan skyldes, at
han er ufleksibel, idet han ikke godtager Hemants udspil. Det at Richard er forholdsvis ufleksibel,
stemmer ikke overens med Hofstedes antagelser om briterne har en lav usikkerhedsundvigelse og
dermed burde være mere fleksible. Men som Hofstede påpeger, er UAI et overordnet kulturelt træk,
hvilket betyder, at de enkelte individer kan afvige fra resultaterne i undersøgelsen (jf. afsnit 5.2.3). I
dette eksempel fra casen, udviser Richard dog også adfærd fra den kompromissøgende forhandler,
idet han, efter at have smidt Hemant ud, undskylder overfor forhandlerne på den anden side af
bordet175.
Da Richard har den næsthøjeste score i 5.5, vil han også overvejende indeholde elementer fra den
kompromissøgende forhandler. Denne forhandler, indgår gerne et kompromis og lader derfor værdi
ligge på bordet.
Casen176 viser i flere scenarier, at Richards adfærd er kompromissøgende, idet han kommer med
en del forslag til nye aftaler. Eftersom Richard flere gange kommer med nye forslag til en endelig
aftale, lader han noget værdi ligge på bordet, idet han ofte søger at finde den løsning, som de andre
173 TND 1,2 – 06:40-07:06, 07:22-07:40 min. TND 2,1 – 13:09-13:31, 14:06-14:51, 20:03-20:47 21:08-21:32 min., TND 2,2 – 01:25-02:12 min.174 TND 2,1 – 22:13-22:42 min.175 TND 2,1 – 22:13-22:42 min. 176 TND 1,1 – 22:05-23:06, 25:45-26:10 min., TND 2,1 – 03:43-03:46, 08:57-10:13, 13:09-13:31, 20:03-20:47
42
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
forhandlere vil være tilfredse med. Da Richard hele tiden søger at finde en ny aftale, som begge
parter kan gå ind for, kan det tolkes som et udtryk, for de karakteristika han indeholder fra
forhandlingsstilen 9.9. Denne forhandler, kaldes for en win-win forhandler, og søger at indgå i den
fælles problemløsning. Richard har den højeste testscore i 9.1, hvor der er stor fokus på resultatet.
Han kan altså i den kompromissøgende situation gå begge veje – enten med deal eller
relationsfokus. Det at Richard er kompromissøgende, stemmer ikke overens med, at han kommer
fra en overvejende maskulin kultur (jf. afsnit 5.2.4), men idet dette kun er et kulturelt særtræk, kan
der argumenteres for, at Richard udviser individuel adfærd.
Som nævnt ovenfor, har Richard sin tredje højeste score i 9.9, hvilket betyder, at han også
indeholder visse elementer af denne forhandlerstil. Denne forhandler, vil være høj i både deal og
relationsfokus. At den britiske forhandler, set ud fra Richards scores er høj i relation, er i
overensstemmelse med Gestelands beskrivelse af den britiske forhandler som moderat deal
fokuseret. Gesteland har i sin karakteristik af den britiske forretningsadfærd, udledt, at den britiske
forretningsmand gerne vil lære sin forretningspartner at kende, før der er fokus på dealen (jf. afsnit
4.5). Dette understøttes ydermere af Hofstedes analyse af lang versus kort tidsorientering, da det er
lang tidsorienterede kulturer, der har fokus på relationer før en eventuel forhandling (jf. afsnit
5.2.5).
5.5.3 Delkonklusion
Analysen viser, at både den britiske og den indiske forhandler har karaktertræk fra de tre samme
forhandlingsstile. Dermed vil de to forhandlere overordnet set have den samme forhandlerstil. Dette
stemmer overens med, at forhandlerne tilstræber et godt resultat, hvilket er ønskværdigt for den
maskuline kultur, hvad begge kulturer overvejende er. Dog skal man være opmærksom på, at den
indiske og den britiske forhandler har forskellige udgangspunkter, hvilket er afgørende for, hvordan
den endelige forhandlerstil ser ud.
Ud fra analysen, udviser Hemant en forholdsvis typisk adfærd for den indiske forhandler. Man kan
derfor konkludere, at den indiske forhandler ofte vil indeholde elementer fra 5.5, 9.9 og 9.1. Dog
skal man huske på, at dette blot kan være kulturelle tendenser. Dermed vil den indiske forhandler
have fokus på både deal og relation. Ifølge Hofstede skyldes dette, at IND er en overvejende
43
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
maskulin kultur. På denne baggrund, vil den indiske forhandler ofte indeholde elementer af at være
kompromissøgende i forsøget på at opretholde den positive relation.
Det fremgår af analysen, at Richard også udviser forholdsvis typisk adfærd for den britiske
forhandler. Dermed kan man konkludere, at den britiske forhandler generelt set vil indeholde
elementer fra 9.1, 5.5 og 9.9. Den britiske forhandler vil til stadighed overvejende have fokus på
dealen og resultatet. Men da forhandleren også ofte vil indeholde elementer fra 5.5 og 9.9, er
relationen til en hvis grad også vigtigt, men dealen har første prioritet. Den britiske forhandler vil
også ofte være kompromissøgende. Dette vil modsat den indiske forhandler, være for at få den
bedste deal i hus. Grundlaget for dette er udgangspunktet i 9.1 forhandlerstilen.
Overordnet kan det konkluderes, at den kulturelle baggrund vil have en hvis betydning, for den
forhandlingsstil et individ har. Som tidligere nævnt er en forhandlingsstil et udtryk for
personlighedsmæssig adfærd, og derfor vil forhandlingen i høj grad være påvirket af
forhandlingsstilen. Det er netop derfor, at det for forhandlere er vigtigt, at kende til de kulturelle
tendenser, der findes i den kultur man som forhandler, skal ud at forhandle i. Kulturelle tendenser er
i høj grad med til at forme de forhandlere man møder på i den globale verden. Forhandleren skal
dog have for øje, at det kun giver guidelines og ikke en facitliste over hvordan forhandlere fra en
bestemt kultur vil agere.
5.6 Analyse af Fisher & Urys fire forhandlingsprincipper (Stephanie)
Ifølge Fisher & Ury er alle forhandlinger opbygget omkring nogle basale grundprincipper, men
derudover er de dog forskellige. Fisher & Ury har derfor opstillet fire principper omkring
forhandlingssituationerne som guide for en win-win forhandling (jf. afsnit 2.6).
5.6.1 Personer Eftersom modparten i en forhandlingssituation altid vil være ”farvet” af egne erfaringer (jf. afsnit
5.1.3), er det vigtigt, at kunne adskille person og problem i en forhandling (jf. afsnit 2.6.1).
Som adfærden i casen viser, har Richard svært ved at anvende det første af Fisher og Urys fire
forhandlingsprincipper. Dette sker i det scenario177, hvor Hemant kommer med et udspil, hvor
forhandlingsspændet er meget stort. Dette udspil passer umiddelbart ikke ind i Richards planer for 177 TND 2,1 – 16:28-16:42, 17:24-17:32 min.
44
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
forhandlingen og hans forhandlingsspænd, hvilket kan skyldes, at Richard som forhandler har et
større deal-fokus end Hemant (jf. afsnit 5.5.2). Disse forskelle mellem kultur og forhandlerstil
medfører, at der opstår uoverensstemmelser mellem Richard og Hemant. Denne situation ender til
sidst med, at Richard smider Hemant ud af forhandlingen178. Da Richard ikke får adskilt person og
problem i denne situation, lader Richard følelserne råde sig, i stedet for at være i følelsesmæssig
kontrol (jf. afsnit 2.6.1). Hvis Richard have formået at agere kulturelt intelligent, ville han kunne
have gjort brug af den første dimension og kunne have styre, ikke blot sine egne, men også
modpartens følelser179.
Det, at Richard har svært ved at anvende det første af principperne, beskriver Gesteland som et
typisk karaktertræk ved den britiske forretningsadfærd. Gesteland påstulerer, at den britiske
forhandler kan have mistro til sine forretningspartnere, hvis ikke den indgåede kontrakt følges.
Denne mistro kan, hvis den ikke håndteres, komme til at styre forhandlingen, og dermed skade
forhandlingen. Denne mistro som Richard giver udtryk for kan skyldes, at han har sin højeste score
i 9.1 forhandleren, hvor der kan opstå en mistro angående den anden forhandler, da denne
forhandler selv vil have alt og intet vil give (jf. afsnit 5.5.2).
5.6.2 InteresserGrunden til at det er vigtig at fokusere på interesser og ikke på position er, som nævnt tidligere (jf.
afsnit 2.6.2), at interesserne er drivkraften bag forhandlingen, og positionen er, hvad vi forhandler.
Hvis der er for stor fokus på positionerne, skabes der let en stilstand i forhandlingen.
Som casen180 illustrerer igennem det meste af forhandlingen, er der meget stor fokus på
positionerne. Dermed formår hverken Richard eller Hemant at gøre brug af Fisher og Urys andet
forhandlingsprincip. Ifølge Hofstede kan det skyldes, at de begge kommer fra maskuline kulturer,
hvor der er en tendens til at værdsætte selvsikkerhed, konkurrence og succes (jf. afsnit 5.2.4). Set ud
fra et forhandlingssynspunkt har Richard, som forhandler, udgangspunkt i 9.1 forhandlere. Hemant
har, som forhandler, udgangspunkt i 5.5 forhandleren, hvilket betyder, at han kan gå begge veje i
forhold til deal og relation. Det betyder, at selvom Hemant har et højt relationsfokus, vil dealen
også vægtes højt, idet han indeholder elementer af 9.1 forhandleren (jf. afsnit 5.5.1). Denne
forhandler, vil generelt have svært ved at forhandle på baggrund af interesser, idet denne ofte ses
178 TND 2,1 – 22:13-22:42 min. 179 Se bilag 6: Definitioner – Kulturel intelligens180 TND 1,1 05:25-06:03, 14:20-14:48, 15:17-15:45 min., TND 1,2 00:53-01:25, 07:22-07:40 min., TND 2,1 – 12:18-12:20, 12:30-12:45, 13:48, 24:22-25:10 min.
45
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
som en win-lose forhandler. Det medfører, at denne forhandler ikke umiddelbart vil være i stand til
forhandle på baggrund af fælles interesser, og princippet om ”mere til mig, mindre til dig”, er
centralt for denne forhandler (jf. afsnit 2.5)
Vendepunktet kommer dog i casen, hvor Richard ikke evner at gøre brug af det første princip, og
smider Hemant ud af forhandlingen. Efterfølgende er der fokus på at anvende mutual gains
princippet, for sammen at finde en løsning på problemet. Dette sker i de sidste minutter af
forhandlingen, hvor der på baggrund af Richards udspil findes frem til en endelig deal181. Ved at
forhandle på baggrund af interesser, kan forhandlerne finde et fælles interessepunkt at forhandle ud
fra. Det skal nævnes at Richard, tidligere i forhandlingen, søger at gøre brug af det andet princip,
idet han foreslår, at de træder et skridt tilbage og ser på de overensstemmelser, de var nået frem til,
og derefter genoptager forhandlingen derfra182.
5.6.3 MulighederEftersom det i forhandlingen handler om at skabe optimale muligheder for begge parter, kræver det,
som nævnt tidligere, at der skal tænkes ”outside the box” altså kreativt. Hemant har gennem sin
kulturelle baggrund en ”basarmentalitet” (jf. afsnit 4.2), og han kommer fra en kollektivistisk
kultur, hvor der er plads til at brainstorme i et åbent og ikke dømmende miljø. Dette skyldes, at
ingroup medlemmerne altid er loyale overfor gruppen i denne kultur (jf. afsnit 5.2.1), og dermed
kan Hemant komme med et mere kreativt og radikalt forslag i forhold til de andre i forhandlingen.
Dette udspiller sig i en scene, hvor Hemant foreslår, at de selv vil udføre arbejdet uden hjælp fra de
andre, men konsekvensen af det vil dog være at det tager længere tid og kommer til at koste mere183.
Men selvom der ifølge det tredje princip, skal være plads til at brainstorme i et ikke dømmende
miljø (jf. afsnit 2.6.3), formår Richard endnu engang ikke, at gøre brug af både det første og det
tredje princip. Dette beror på, han ikke modtager forslaget med åbne arme, men i stedet bliver vred
over forslaget og lader sine følelser styre sine handlinger (jf. afsnit 5.6.2).
5.6.4 KriterierDe objektive kriterier kan være vigtige for en forhandling, idet disse kriterier vil skabe et bedre
resultat både ift. relation og deal for begge forhandlere. Dog kan det være svært at finde frem til
objektive kriterier, da alle forhandlere har en subjektiv mening om hvad der er fair (jf. afsnit 2.6.4). 181 TND 2,2 – 01:25-02:12, 03:53-04:31 min. 182 TND 2,1 – 11:23-11:32 min.183 TND 2,1 – 16:28-16:42 min.
46
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
Det kan tolkes således, at da Richard og Hemant påpeger kontrakten i forhandlingen184, at de
sågar dermed gøre brug af den fjerde princip. Dog formår forhandlerne, på den anden side af bordet,
på de givne tidspunkter, ikke at gøre brug af dette princip, og de fokuserer i stedet på
positionerne185.
5.6.5 DelkonklusionUd fra analysen kan det konkluderes, at der er adskillige problemer i forhandlingen, der fører til, at
den går helt skævt. Grundlæggende er det, at både den indiske og den britiske forhandler ikke
formår at gøre brug af Fisher og Urys fire forhandlingsprincipper. Disse principper er essentielle
for, at forhandlingen kan få et positivt resultat. Grunden til at forhandlinger kan ende uheldigt, kan
til dels findes i den kulturelle baggrund, men også i de forhandlingsstile som hver af forhandlerne
tager med til bordet. Hofstede argumenterer for, at begge forhandlere kommer fra en overvejende
maskulin kultur med elementer af de feminine værdier, hvor det, at skabe et godt resultat, er
ønskværdigt (jf. afsnit 5.2.4). Set fra et forhandlingsmæssigt synspunkt er det faktum, at begge
forhandlere indeholder eller overvejende indeholder elementer fra win-lose forhandleren
problematisk. Det skyldes, at denne forhandlerstil ofte vil forhandle på baggrund af positioner, idet
dealen og resultatet er i højsæde og relationerne er skudt i baggrunden (jf. afsnit 5.5.3).
Når forhandlingen kan påvirkes, både fra det kulturelle og det forhandlingsmæssige synspunkt, er
det yderst vigtigt, at forhandlerne gør brug af kulturel intelligens. Kulturel intelligens er anvendelig,
idet det overordnet omhandler det, at kunne gøre sig forståelig på tværs af kulturerne186.
6. Diskussion (Fælles)Hemant og Richards adfærd i forhandlingen, stemmer til dels overens med Hofstedes fem kulturelle
dimensioner. På mange måder adskiller IND og UK sig fra hinanden, hvilket passer med Hofstedes
antagelser om nationale kulturer. Når det kommer til Hofstedes dimension om
usikkerhedsundvigelse, stemmer hans empiriske undersøgelser ikke overens med vores empiri om
Gestelands forretningsadfærd. I casen udviser Hemant stor personlig frihed i form af fleksibilitet i
sit forhandlingsspænd og i sin ”basarmentalitet”, som ofte er præget af færre regler. Denne adfærd,
184 TND 2,1 – 03:10 min., TND 2,1 – 18:48-19:22 min.185 TND 2,1 – 03:10 min., TND 2,1 – 18:48-19:22 min.186 Se bilag 6: Definitioner – Kulturel Intelligens
47
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
er fortrinsvis overensstemmende med Hofstedes placering af de nationale kulturer. Det kan derfor
diskuteres, om uoverensstemmelsen mellem adfærden i casen og Gestelands empiri skyldes kultur
eller personlighed, eftersom Hofstede, i sin pyramide argumenterer for, at grænsen mellem disse er
flydende.
Richard udviser en mindre grad af fleksibilitet, idet han gentagende gange henviser til den
juridisk bindende kontrakt, der er indgået mellem parterne. Dette kan ses som et udtryk for et behov
for flere regler, når det kommer til konflikter, hvilket ligeledes kommer til udtryk i Gestelands
empiri om forretningsadfærd. Richards adfærd, afspejler ikke Hofstedes placering af UK på UAI
dimensionen. Som tidligere nævnt er dette et udtryk for, at grænserne mellem kultur og
personlighed er flydende. På den baggrund, kan det diskuteres om det er kultur eller personlighed
som ”farver” forhandlingsstilen og dermed også forhandleren og forhandlingen i sin helhed.
I forhandlingsstilen betyder det personlige præg meget, men den kulturelle baggrund vil også til
dels påvirke stilen. Idet Hemant og Richards forhandlingsstile overvejende stemmer overens med
deres kulturelle baggrund, kan det diskuteres, om de har ladet kulturen ”farve” sig for meget i
forhandlingssituationen. Et eksempel på dette er, at Hemant udviser kulturel overensstemmelse med
sin forhandlingsstil, idet han gennem sin ”basarmentalitet” har et større forhandlingsspænd (jf.
afsnit 5.5.1). Omvendt melder spørgsmålet sig igen, om det virkelig er kultur, der i høj grad afgør
forhandlernes adfærd, eller om det er personlighed. Dette opleves i det foregående eksempel
omkring Hemants ”basarmentalitet”, hvor Richard i sidste ende smider Hemant ud af forhandlingen.
Richards udspil mod Hemants ”basarmentalitet” kan diskuteres, om hvorvidt det er et udtryk for
personlighed eller baserer sig på den kulturelle baggrund.
Ydermere kan man diskutere om hvorvidt kulturen påvirker personligheden i så høj grad, at det kan
tolkes som en barriere i forhandlingssituationen. Netop da grænserne mellem kultur og personlighed
er så flydende, er det svært med sikkerhed at vide hvor påvirkningen af personen stammer fra. I
denne sammenhæng er konceptet om kulturel intelligens vigtigt at anvende, idet man kan bruge sin
personlighed, til at kunne forstå og navigere socialt i kulturen.
7. Konklusion (Fælles)
Vi har gennem vores analyse været i stand til at konkludere, at kultur ofte kan spille ind som en
barriere i en forhandling. Kultur som en barriere, kan anskues på to forskellige måder. For det første
48
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
kan den være en barriere, idet den kan ”farve” forhandlerens personlighed og afspejler sig dermed i
forhandleres værdier og adfærd. For det andet kan kultur ses som en barriere i en forhandling, hvis
forhandlerne ikke har tilstrækkelig kulturel viden, om de nationale kulturer de skal møde ved
forhandlingsbordet.
Gennem analysen af Hofstedes pyramide kunne det konkluderes, at personlighed er en vigtig faktor,
idet den både er nedarvet og tillært. Dette niveau udvisker grænsen mellem kultur og personlighed
og man kan dermed ikke lave en facitliste til, hvordan kultur skal håndteres. Ved forhandlingsbordet
er det derfor vigtigt for de implicerede parter, at være opmærksomme på den forhandler de sidder
overfor, da denne altid er præget af sin forhandlingsstil. Dette er det der driver individet, og er et
mønster af personlighedsdrevet genkendelig adfærd. Denne adfærd vil derfor være individuel for
forhandleren og kan variere fra situation til situation. Ydermere kan en forhandler gøre brug af
Fisher & Urys fire forhandlingsprincipper, der fungerer som en guideline for, hvordan forhandleren
skal agere. Ved anvendelsen af disse principper kan forhandleren optimere både relation og deal.
Der viste sig at være få uoverensstemmelser mellem forhandlingsstilen og den kulturelle baggrund.
Dette kan skyldes, at forhandleren gennem opvæksten har tillært værdier, der præger
personligheden og dermed forhandlingsstilen. Værdierne repræsenteres i afhandlingen af Hofstedes
fem kulturelle dimensioner. Dimensionerne afspejler de kulturelle værdier, som forhandleren kan
møde både i egen kultur og i fremmede nationalkulturer. En indsigt i dette kan på forhånd skabe en
forståelse, ikke blot for forhandlerens eget kulturelle værdigrundlag, men i høj grad også for
modpartens kulturelle værdigrundlag. Denne indsigt vil gøre det muligt at forhandle kulturelt
intelligent og derved undgå kulturelle misforståelser, der kan skade forhandlingen. Indsigten er
ydermere af stor betydning, idet forhandleren så vidt muligt skal forsøge at undgå, at skabe en
distancering mellem os (We-hood) og dem (Us-hood) for i stedet at forsøge at skabe et konstruktivt
samarbejde. At forhandle kulturelt intelligent kræver, at man har en forståelse for den kulturelt
specifikke kontekst forhandlingen foregår i. Denne kontekst er den kommunikative del af
forhandlingen, som forhandleren med fordel kan drage nytte af. Viden om HK og LK
kommunikation kan hjælpe forhandleren til at forstå formalia i en kultur.
For at kultur ikke skal blive en barriere i forhandlingen, men en styrke man kan trække på, er det
vigtigt, at forhandleren gør brug af sin kulturelle intelligens. Forhandleren bør have en indsigt i
49
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
hvilke kulturelle særpræg, der er vigtige for forhandlingen, for bedst muligt at kunne forstå at
aflæse kulturen. Forhandleren skal bruge sin kulturelle viden som en guideline over kulturen, han
skal dog samtidig være opmærksom på, at individers adfærd til tider kan afvige fra de kulturelle
særpræg. (Anslag uden mellemrum 98.967)
50
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
Bibliografi
Primær litteraturBøger:
Bagla, Gunjan (2008). Doing business in 21st century India – how to profit today in tomorrow’s most exciting market. 1st edition. Hachette Book Group USA.
Christopher, David (2006). British Culture An Introduction. Routledge.
Gesteland, Richard (2012). Cross-cultural Business Behaviour. 5th edition. Copenhagen Business School Press.
Gesteland, Richard. R. & Gesteland, Mary C. (2010). India Cross-cultural business behavior – for business people, expatriates and scholars. 1st edition. Copenhagen Business School Press.
Guirdham, Maureen (2005). Communicating across cultures at work. 2nd edition. Palgrave Macmillian.
Hall, Edward T. (1976). Beyond Culture. Anchor Book, a Division of Random House, Ink. New York Doubleday Dell Publishing group, Ink (SØRENS: Hall, E.T. (1977) Beyond Culture. New York, Anchor Books.
Hilligsøe, Søren & Sejer Jakobsen, Henning (2009). Negotiation the art of reaching agreement. 1st edition. Authors and Academica.
Holm, Andreas Beck (2011). Videnskab i virkeligheden – en grundbog i videnskabsteori. Samfundslitteratur.
Hofstede, Geert mfl. (2010). Cultures and Organizations. 3rd edition. McGraw-Hill books.
Holliday, Adrian mfl. (2010). Intercultural Communication an advanced resource book for students. 2nd edition. Routledge Applied Linguistics.
Kennedy, Gavin (1998). The New Negotiating edge. 1st edition. Nicholas Brealey Publishing Limited.
Longman (2009). Dictionary of Contemporary English for advanced learners. 5th edition.
Pearson Education Limited.
Morrison, Janet (2011). The Global Business Environment—Meeting The Challenges. 3rd edition. Palgrave Macmillian.
Tekster:
51
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
Dahl, Øyvind (2006).Bridges of Understanding. Perspectives on Intercultural Communication.In: Dahl, Øyvind; Jensen, Iben; & Nynäs, Peter: Bridges of Understanding. Perspectives on Intercultural Communication, pp. 7-22.Unipub forlag.
Dahl, Øyvind (2001). Møter mellom mennesker. 1 udgave, 1 oplæg. Gyldendal Norsk Forlag (Gyldendal Akademisk).
Eriksen, Thomas Hylland (1995). We and us: Two Modes of Group Identification. Vol. 32. No. 4. s. 427-436. Journal of Peace Research.
Menkel-Meadow, Carrie (2006). Why Hasn’t the World Gotten to Yes? An Appreciation and Some Refelctions. Negotiation Journal, President and Fellows of Harward College.
Usunier, Jean-Claude & Gauri, Pervez N. (2003). International Business Negotiations. Emerald Group Publishing.
Andre kilder: Hilligsøe, Søren & Fox ,Cris. Canning negotiation styles explanation. Power Point.
Online artikler: Geert Hofstede’s website 1 (Bilag 2): Countries.
http://geert-hofstede.com/united-kingdom.html. Observeret d. 13/3-2012
Sekundær litteraturTekster:
Plum, Elisabeth (2007). KI. Kulturel Intelligens. Børsens forlag.
Online litteratur: The Free Dictionary by Farlex (Bilag 1): Dictionary/Thesaurus.
http://www.thefreedictionary.com/henotheistic . Observeret d. 21/3- 2012
52
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
Bilag 1Ordforklaring
Culture shockNår en person kommer til en fremmed kultur, vil dette altid medføre en form for choktilstand hvor person er nødsaget til at gennemgå en række faser, for til sidst at acceptere den nye kultur fuldt ud187.
Henotheistisk “Belief in one god without denying the existence of others”188.
Stereotyper Troen på eller forudbestemmelse af at medlemmer af en gruppe deler de samme karakteristika og at alle er ens189.
187 Guirdham, Maureen: Communicating across cultures at work, s. 273188 http://www.thefreedictionary.com/henotheistic. Observeret d. 21/3- 2012 189 Guirdham, Maureen: Communicating across cultures at work, s. 349
53
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
Bilag 2SpørgeskemaSpørgeskemaet af Blake og Mouton er designet til at give forhandleren en ide om, hvilken
forhandlingsstil de har. Spørgeskemaet er designet på den måde, at der er seks elementer, under
hvert element er der fem udsagn. Disse fem udsagn, skal forhandleren vurdere hvor vidt passer
bedst, ved at give dem tal fra 1-5. Der skrives 5 udenfor det, der passer bedst, sådan som man
faktisk er og ikke ud fra en forestilling om, at sådan vil man gerne være, eller at det er idealet. De
efterfølgende tal skrives ud for dem, der passer næstbedst, og 1 skrives udfor det, der passer mindst
på forhandleren.
Disse tal indføres efterfølgende i rapporteringsskemaet, hvormed man til slut vil have et resultat
når tallene lægges sammen. Hvis der i en endelige score er seks eller mindre mellem højeste og
næsthøjeste score, vil forhandleren have udgangspunkt i den højeste score, men bevæge sig mod de
andre forhandlingsstile, der ligger indenfor denne ramme.
NEGOTIATING STYLE QUESTIONNAIRE
Read the five sentences in Part 1 below. After you have read them, consider each as a possible description of yourself.
Put a ‘5’ beside the sentence you think is most like yourself - the actual you, not the ideal you. Be honest with yourself.
Put a ‘4’ beside the sentence you think is next most like yourself. Continue ranking the other sentences with a ‘3’ for the third, ‘2’ for the fourth, and ‘1’ for the fifth place. Thus you will be putting the ‘1’ beside that sentence which is least like yourself. There can be no ties, which means that you cannot use the same score more than once in each part!
Follow the same procedure for Parts 2 to 6. Please note: partners refer to the people on the other side of the table.
Part 1: Decisions— A1 Sound, creative decisions that result in understanding and agreement
between me and my partners are very important to me.
— B1 I tend to accept my partners’ decisions.
54
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
— C1 I place high value on maintaining good relations with my partners. The decision itself is often less important than making sure the relationship is positive.
— D1 I search for workable decisions from customers, suppliers and myself, even if those decisions are not perfect.
— E1 I aim to get decisions that give me what I want, and which commit my partners to that.
Part 2: Convictions— A2 I prefer to accept the opinions, attitudes and ideas of my partners
rather than push my own. It’s important that they see that I agree with them.
— B2 I make sure I stand up for my ideas, opinions and attitudes; although these may not fit those of my partners. I know what I need.
— C2 I actively look for ideas, opinions and attitudes different from my own. I have clear convictions but respond to good ideas by changing my mind.
— D2 When ideas, opinions, or attitudes differ from my own, I try to find some middle ground between me and my partners.
— E2 I go along with the opinions, attitudes, and ideas of my partners and avoid taking sides.
Part 3: Enthusiasm— A3 I am enthusiastic enough to get by. Demonstrating enthusiasm is not
really a priority.
— B3 I offer positive suggestions because it keeps things moving along.
— C3 I know what I am trying to achieve and I will energetically pressure my partners into accepting what I want.
— D3 I direct my full energies into what I am doing and others respond enthusiastically.
— E3 I enthusiastically support, encourage, and compliment my partners on what they want to do.
55
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
Part 4: Conflict— A4 When conflict arises, I try to be fair and find a suitable compromise.
— B4 When conflict arises; I try to sympathetically identify the reasons for it and to resolve the underlying causes.
— C4 When conflict arises I try not to get involved, and tend to stay neutral.
— D4 I don’t mind it when conflict arises, and I often use it to enhance my position.
— E4 I do whatever I can to avoid generating conflict, but when it does appear, I try to repair bad feeling and to keep people happy.
Part 5: Temper— A5 When things are not going right, I assertively defend my position, and
come back with counter arguments.
— B5 Because of the disturbance that tensions can produce, I always react in a warm and friendly way.
— C5 When angry, I contain myself, although my impatience is sometimes visible.
— D5 When I am tense, I feel unsure which way to turn to avoid further pressure.
— E5 By remaining neutral all the time, I rarely get upset.
Part 6: Humour— A6 My humour aims at maintaining friendly relations; when tensions do
arise, it moves attention away from the serious side and makes sure everyone is happy.
— B6 My humour is intended to be persuasive in gaining acceptance for myself or my views.
— C6 My humour does not seem to have much effect on my partners.
— D6 I am not sure that humour has a place in serious business negotiations, but if I use humour, it is hard hitting and is designed to strengthen my position.
— E6 My humour fits the situation, and gives perspective; I retain a sense of humour even under pressure.
56
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
Now transfer your scores onto the Personal Ranking PageNEGOTIATING INTERNATIONAL DEALS Canning
Summary of Personal Rankings
Your Name:
QUESTION STYLE
1.1 1.9 5.5 9.1 9.9
1. DECISIONS B1 C1 D1 E1 A1
2. CONVICTIONS E2 A2 D2 B2 C2
3. ENTHUSIASM A3 E3 B3 C3 D3
4. CONFLICT C4 E4 A4 D4 B4
5. TEMPER E5 B5 D5 A5 C5
6. HUMOUR C6 A6 B6 D6 E6
TOTALS
Add up the 6 scores in each vertical column and write the total in the space provided.
The highest possible score for any column is 30 (6 x 5) and the lowest possible score is 6 (6 x 1)
You can check your accuracy by adding the five sub-totals. The answer should be 90.
57
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
Bilag 3Blake og Mouton – forhandlingsstile
190
190 Hilligsøe, S. og Fox, C.: Canning negotiation styles explanation
58
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
Bilag 4Figurer fra Gestelands India Cross-Cultural Business Behaviour
Figur 2: relations fokus og deal fokus191
Relations-fokuseret kultur Deal-fokuseret kultur
Indien USA og Nord EuropaØst Asien Anglo kulturer
Figur 3: Hierarki og ligelige kulturer192
Hierarkiske kulturer Ligelige kulturer
Indien Frankrig Nord Amerika Nordisk kulturer
Syd Europa UK Australien/New Zealand
Figur 4: Kommunikation og kultur193
Høj kontekst Indirekte sprog Lav kontekst Direkte sprog
Indien UK Nordisk/Norden Øst asien Frankrig Amerika Holland Tyskland
191 Gesteland: india, crosscultural business behavior, s. 31192 Gesteland: india, crosscultural business behavior, s.41193 Gesteland: india, crosscultural business behavior, s.65
59
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
Bilag 5Hofstede’s hjemmeside194
194 http://geert-hofstede.com/united-kingdom.html. Observeret d. 13/3-2012
60
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
Bilag 6Definitioner
Kulturel intelligens af Elisabeth PlumDet er vigtigt, når man arbejder på tværs af nationale grupper, etniske grupper, faglige grupper og
organisationer, at være opmærksom på de kulturelle forskelle. Kulturel intelligens er derfor vigtig
for virksomheden af tre årsager. For det første for at kunne arbejde på tværs når organisationer eller
virksomheder fusionere. For det andet når et tværfagligt team skal undgå konflikter. Slutteligt når
en virksomhed arbejder i en international ramme, og de udenlandske ansatte skal integreres og
tværnationale teams skal samarbejde195.
Kulturel intelligens (KI) er evnen til, at agere kulturelt korrekt i situationer, hvor de kulturelle
forskelle har betydning. Dermed er det evnen til, at man på tværs af de kulturelle forskelle kan gøre
sig forståelig samt skabe et godt samarbejde.
KI bedømmes på baggrund af resultatet af mødet mellem de to kulturer, ikke på baggrund af
individernes intentioner og tanker omkring kulturmødet. Et intelligent resultat vil derfor medføre, at
der skabes en fællesforståelse hen over kulturerne, og man dermed kan komme videre i arbejdet196.
KI består af tre dimensioner: Interkulturelt engagement, kulturforståelse og interkulturel
kommunikation. Disse tre dimensioner er inddelt efter emotion, forståelse og engagement. Man skal
indeholde alle de dimensioner for at kunne have en høj KI, da disse tre skaber en helhed.197
Interkulturelt engagement omhandler det følelsesbetonede i situationen, det er denne dimension,
der er brændstoffet for kulturmødet. Det omhandler individets indstilling til motivation, holdning til
kulturforskelle samt modet til at lade sig forandre. Dermed handler det i høj grad om individets
måde at forholde sig til andre mennesker på, mennesker som agerer og tænker anderledes end
individet selv.198 Interkulturelt engagement kommer i stor grad til at omhandle det faktum, at
individet skal være rustet til at takle sine egne samt modpartens følelser, selvom disse kan være
kulturel betonede og ikke have samme betydning for de to parter. Dette vil være uundgåeligt da
kulturmøder foregår hen over til forskellige kulturelle forståelsesrammer.199
195 E, Plum: KI, Kulturel Intelligens, s. 19196 E, Plum: KI, Kulturel Intelligens, s. 19197 E, Plum: KI, Kulturel Intelligens, s. 20198 E, Plum: KI, Kulturel Intelligens, s. 22199 E, Plum: KI, Kulturel Intelligens, s. 23
61
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
Kulturforståelse er forståelsesdimensionen. Denne er består af den viden og tankemæssige del af
KI. Forståelsesdimensionen handler om at have kulturel selvforståelse, samt at have kulturel
forståelse overfor den kulturelle partner man er overfor i kulturmødet. Individet skal kunne se sig
selv og andre som et kulturelt individ, og derfor vide, at den måde man agerer på er kulturelt
betinget. Derfor er det vigtigt, at individet har en generelt viden om kultur, og derfor også ved
hvilken rolle eventuelle kulturforskelle kommer til at spille i kulturmøde.200
Interkulturel kommunikation, den tredje og sidste dimension, er handlingsdimensionen. Det er i
denne dimension, at det er vigtigt at have en bred forståelse for kommunikation. Alle former for
kommunikation, verbal og nonverbal, skriftlige og andre udtryksformer, vil i denne dimension være
under tolkning. Det er i denne dimension, at de to tidligere dimensioner bringes i spil og dermed
skaber kontakt mellem parterne. Det er her, at man for at lykkedes, skal slå sin kulturelle autopilot
fra og skifte til manuel styring.201
Med disse tre dimensioner i spil, bliver KI et spørgsmål om at kunne give slip på sine kulturelle
reservationer, overskride en eventuel pinlighedstærskel og springe ud i et spørgsmål eller en
handling.202Det er de tre dimensioner, der tilsammen skaber den kulturelle intelligens, idet de er en
dynamisk helhed.
Kultur som koder I den globale verden er kultur blevet noget, der forandres over tiden. Dette skyldes, at vi som
mennesker lærer hele tiden. Dermed er kultur ikke noget, der er nedarvet.
Individer vil være kulturelle blandingsprodukter, idet de nationale kulturer bliver et større produkt
af den internationalisering, der forekommer203.
Kultur bliver en referenceramme for virkelighed, og de handlinger man udfører. Denne
referenceramme er en slags model, der vil indeholde forskrifter for adfærd og ytringsformer samt
den kulturelle mening. Det er i den kulturelle mening, man finder de bagvedliggende grunde for de
kulturelle ytringer. Dvs. at det er her, man finder de kulturelle koder, der kobler ytringsform til
mening204. Dermed bliver kultur et mønster af meninger. Ved denne definition forudsættes det, at
200 E, Plum: KI, Kulturel Intelligens, s. 25 og videre. 201 E, Plum: KI, Kulturel Intelligens, s. 28 og 29202 E, Plum: KI, Kulturel Intelligens, s. 30203 Dahl, Ø.: Møter mellom mennesker, s. 57204 Dahl, Ø.: Møter mellom mennesker, s. 58
62
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
kultur er noget, vi har til fælles. Disse koder, der anvendes til tolkningen af ytringsformer, bruges
helt ubevidst af individet. Ved brug af kultur som koder, kan det være nyttigt at gøre brug af
kulturelle stereotypiseringer205. Ved at gøre dette, kan man lave en sammenligning mellem os og
dem, dog skal man være opmærksom på, at disse kan variere fra person til person og fra situation til
situation. I kommunikationssituationer er det vigtigt at vide, hvilke kulturforskelle der er relevante
for bedst muligt, at knytte den rigtige mening til ytringsformerne206.
205 Dahl, Ø.: Møter mellom mennesker, s. 59206 Dahl, Ø.: Møter mellom mennesker, s. 60
63
Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63
Bilag 7 Name 1.1 1.9 5.5 9.1 9.9Albert 14 17 21 17 21Dieter 17 13 26 14 20Hemant 8 16 25 18 23Peter 10 13 25 20 22Richard 11 14 22 24 19Ulrike 15 12 20 24 19
Negotiator scores
64
top related