eksamenumre: 301153 - purepure.au.dk/portal/files/45296592/samlet_opgave.docx · web view2. teori i...

Eksamens nr.: 301153 & 301138 Sider i alt: 63

IndholdsfortegnelseIndholdsfortegnelse................................................................................................................................. 1

1. Indledning (Lykke)................................................................................................................................. 3

2. Teori........................................................................................................................................................... 42.1 Hofstedes pyramide – tre unikke niveauer i mental programmering (Lykke)...................................4

2.1.1 Menneskelig natur........................................................................................................................................................52.1.2 Kultur................................................................................................................................................................................ 52.1.3 Personlighed................................................................................................................................................................... 6

2.2 Hofstedes fem kulturelle dimensioner (Lykke)..........................................................................................62.2.1 Individualisme versus kollektivisme......................................................................................................................72.2.2 Magtdistance...................................................................................................................................................................72.2.3 Usikkerhedsundvigelse............................................................................................................................................... 82.2.4 Maskulinitet versus femininitet................................................................................................................................82.2.5 Lang tidsorientering versus kort tidsorientering.................................................................................................82.2.6 Kritik af Hofstedes fem kulturelle dimensioner.................................................................................................9

2.3 Halls høj kontekst kommunikation og lav kontekst kommunikation (Stephanie).............................92.4 Hylland Eriksens Us og We-hood (Lykke)................................................................................................102.5 Blake og Moutons forhandlingsstile (Stephanie)....................................................................................122.6 Fisher og Urys fire forhandlingsprincipper (Stephanie).......................................................................14

2.6.1 Personer......................................................................................................................................................................... 152.6.2 Interesser....................................................................................................................................................................... 152.6.3 Muligheder................................................................................................................................................................... 152.6.4 Kriterier......................................................................................................................................................................... 15

3. Metode (Stephanie).............................................................................................................................. 163.1 Afgrænsning (Fælles).................................................................................................................................... 163.2 Udvalgte og fravalgte teorier (Stephanie).................................................................................................17

3.2.1 Geert Hofstedes pyramide og fem kulturelle dimensioner (Lykke)..........................................................173.2.2 Edward T. Hall – høj kontekst kommunikation og lav kontekst kommunikation (Stephanie)........183.2.3 Thomas Hylland Eriksen – Us og We-hood (Lykke).....................................................................................183.2.4 Blake og Moutons forhandlingsstile (Stephanie)............................................................................................193.2.5 Fisher & Urys fire forhandlingsprincipper (Stephanie)...............................................................................19

4. Empiri..................................................................................................................................................... 204.1 The New database (Stephanie)..................................................................................................................... 204.2 Indiens historiske baggrund (Stephanie)..................................................................................................204.3 Gesteland: En profil af indisk forretningsadfærd (Stephanie)............................................................214.4 Storbritanniens historiske baggrund (Lykke).........................................................................................224.5 Gesteland: En profil af britisk forretningsadfærd (Stephanie)...........................................................22

5. Analyse................................................................................................................................................... 235.1 Analyse af Hofstedes pyramide (Lykke)...................................................................................................23

5.1.1 Menneskelig natur......................................................................................................................................................235.1.2 Kultur............................................................................................................................................................................. 235.1.3 Personlighed.................................................................................................................................................................265.1.4 Delkonklusion............................................................................................................................................................. 26

5.2 Analyse af Hofstedes fem kulturelle dimensioner (Lykke)...................................................................275.2.1 Individualisme versus kollektivisme (IDV)......................................................................................................275.2.2 Magtdistance (PDI)....................................................................................................................................................28

1


5.2.3 Usikkerhedsundvigelse (UAI)...............................................................................................................................295.2.4 Maskulinitet versus femininitet (MAS)..............................................................................................................305.2.5 Lang tidsorientering versus kort tidsorientering (LTO)................................................................................315.2.6 Delkonklusion............................................................................................................................................................. 32

5.3 Analyse Halls høj og lav kontekst kommunikation (Stephanie)..........................................................335.3.1 Indirekte Indien og direkte Storbritannien.........................................................................................................345.3.2 Delkonklusion............................................................................................................................................................. 36

5.4 Thomas Hylland Eriksen – Us- og We-hood (Lykke).............................................................................375.4.1 Delkonklusion............................................................................................................................................................. 38

5.5 Analyse af Blake og Moutons forhandlingsstile (Stephanie)................................................................395.5.1 Den indiske forhandler.............................................................................................................................................395.5.2 Den britiske forhandler.............................................................................................................................................415.5.3 Delkonklusion............................................................................................................................................................. 43

5.6 Analyse af Fisher & Urys fire forhandlingsprincipper (Stephanie)...................................................445.6.1 Personer......................................................................................................................................................................... 445.6.2 Interesser....................................................................................................................................................................... 455.6.3 Muligheder................................................................................................................................................................... 455.6.4 Kriterier......................................................................................................................................................................... 465.6.5 Delkonklusion............................................................................................................................................................. 46

6. Diskussion (Fælles)............................................................................................................................... 47

7. Konklusion (Fælles)............................................................................................................................. 48

Bibliografi................................................................................................................................................. 50Primær litteratur................................................................................................................................................ 50Sekundær litteratur........................................................................................................................................... 51

Bilag 1.......................................................................................................................................................... 52

Bilag 2......................................................................................................................................................... 53

Bilag 3......................................................................................................................................................... 57

Bilag 4.......................................................................................................................................................... 58

Bilag 5.......................................................................................................................................................... 59

Bilag 6.......................................................................................................................................................... 60

Bilag 7......................................................................................................................................................... 63

2


1. Indledning (Lykke)

I nutidens globaliserede verden er hyppig kontakt mellem mennesker, der ikke deler kulturel

baggrund, blevet uundgåelig. Det er ikke længere Europa og USA, der er dominerende på

verdensplan, nye markeder i nogle af verdens øvrige lande oplever stor økonomisk vækst og

fremgang. Dermed kommer der et nyt behov for forhandling og hyppigere kontakt med disse1.

Samtidig er der opstået et øget behov for at forstå og kunne kommunikere med de nye kulturer, der

kan være afgørende for fremtidig samarbejde og dermed, at kunne nyde godt af udviklingen på de

nye markeder.

Forhandlinger kan være med til at åbne døre til nye markeder og sikre samtidig, at begge parter får

det bedste ud af forhandlingen. En barriere, der kan opstå, er den evt. kulturkløft, der kan findes

mellem forhandlingsparterne, der hurtigt kan vende en positiv forhandling til en negativ eller i

værste fald til afsluttet samarbejde2. Antropologer, sociologer og andre forskere inden for

humanvidenskaber vil ofte argumentere for, at kulturforståelse er altafgørende i mødet mellem

mennesker.

Forhandleren Gavin Kennedy (Kennedy) argumenterer dog for, at det kun er i visse sammenhænge,

at kultur bliver afgørende. En sammenhæng, hvor kultur har stor betydning, er i den gruppeadfærd,

der opleves i forhandlingssituationen. Den afspejler værdier, tro, delte meninger og gruppe attituder.

Gruppeadfærden viser et ”verdensbillede” for dens medlemmer der medtager deres historie,

oplevelser, politiske holdninger, myter, folkesagn, religion, ritualer og sociale præferencer. Dermed

er det kultur, der driver grupper, hvorimod personlighed driver individet3.

Forhandlere skal vide, hvordan man identificerer og håndterer forskellige kulturer. Kennedy

pointerer, hvor risikabelt det kan være for en forhandler, at rejse i virksomheds medfør, uden viden

om den kultur han eller hun møder4. Han henviser i sin bog, The New Negotiating Edge, til Geert

Hofstedes (Hofstede) teorier, der forklarer kultur ud fra et humanvidenskabeligt perspektiv.5

1 Morrison, J.: The Global Business Environment – Meeting the Challenges, s. 9-102 Hilligsøe, S. mfl.: Negotiation the Art of Reaching Agreement, s 1573 Kenndy, G.: The New Negotiating edge, s. 234 Kenndy, G.: The New Negotiating edge, s. 245 Kenndy, G.: The New Negotiating edge, s. 23

3


Hofstede giver et bredere billede af fænomenet kultur. Han mener, at kultur altid er et kollektivt

fænomen, fordi den til dels er delt mellem mennesker, der har levet eller lever i de samme sociale

omgivelser. Kultur er ”uskrevne” sociale regler, der hjælper os til at navigere socialt, i den kultur vi

lever i. Dermed er kultur ”the collective programming of the mind that distinguishes the members of

one group or category of people from others”6. Idet Kennedy og Hofstede begge argumenterer for,

at kultur har stor betydning for mødet mellem mennesker, har vi fundet det interessant at undersøge,

om og i hvor høj grad kulturen påvirker forhandlinger. Vi har på denne baggrund valgt at undersøge

følgende problemstilling:

For at søge at løse vores problemstilling, har vi valgt at skrive vores bachelorafhandling

overvejende ud fra den funktionalistiske videnskabsteoretiske tilgang7. På baggrund af casen The

New Database og forhandlingsprofiler, vil vi med interkulturelle kommunikations teorier samt

forhandlingsteknik teorier, fremhæve forskelle og ligheder på forhandlingsstile, principper og de

nationale kulturelle forskelle, der eventuelt måtte findes mellem IND og UK.

2. TeoriI dette afsnit præsenteres de seks teorier, der danner baggrund for denne afhandling. Selvom der

findes adskillige kultur- og forhandlingsteorier, har vi valgt at fokusere på disse seks teorier, da vi

mener det er de mest relevante teorier i forhold til vores problemstilling. Først vil vi kort redegøre

for Hofstedes pyramide. Dernæst redegøre vi for Hofstedes teori om de fem kulturelle dimensioner i

nationalkulturer. Vi beskriver så de resterende kulturteorier, der omfatter, Halls teori om høj- og

lavkontekst kommunikation og Thomas Hylland Eriksens teori om Us- og We-hood. Til slut, vil vi

beskrive Blake & Moutons teori om forhandlingsstile samt Fisher & Urys teori om forhandlingens

fire principper.

2.1 Hofstedes pyramide – tre unikke niveauer i mental programmering (Lykke)

6 Hofstede, G.: Cultures and Organizations, s. 6 7 Holm, A.: Videnskab i virkeligheden – en grundbog i videnskabsteori, s 17-18

Hvordan spiller kultur ind som en eventuel barriere i en forhandlingssituation mellem to

nationale kulturer?

4


Denne pyramide, repræsenterer den unikke personlige programmering af individet som Geert

Hofstede argumenterer for. Han bruger IT termer, for at forklare menneskelig adfærd, så når han

derfor snakker om mental software, mener han kultur. Kultur er et ord med adskillige meninger,

som oprindeligt stammer fra latin og betyder dyrkelse af jorden8. På de fleste vestlige sprog, betyder

kultur oftest civilisation eller forfinelse af tankerne og mere specifikt resultatet af sådan en

forfinelse såsom uddannelse, kunst og litteratur. Hofstede mener, at dette er en snæver forståelse af

kultur. Kultur som mental software, er en bredere betegnelse af ordet, som er almindelig blandt

sociologer og specielt antropologer9. Ydermere argumenterer han for, at kultur altid er et kollektivt

fænomen forstået sådan, at det til dels, er delt med mennesker, der lever eller har levet i det samme

sociale miljø, hvor kultur er tillært (jf. afsnit 2.1.2). Kultur, mener han, er tillært fra ens sociale

miljø og ikke nedarvet gennem gener. Ifølge Hofstede skal kultur, menneskelig adfærd og

personlighed adskilles, selvom grænsen til tider kan være flydende10.

2.1.1 Menneskelig naturHofstedes mentale programmering, foregår på tre niveauer. Det nederste niveau er menneskelig

natur, som er det alle mennesker på jorden har tilfælles, det repræsenterer det universelle niveau i

alle menneskers mentale software11. Det er nedarvet gennem vores gener og det er det, der

bestemmer vores fysiske- og psykiske funktioner. Den menneskelige evne til at føle frygt, vrede,

kærlighed, glæde og sorg hører med til dette niveau af den mentale programmering. Ydermere er

behovet, for at socialisere, snakke og observere med andre individer, også på niveau med den

menneskelige natur12. Hvordan individet håndterer og udtrykker disse følelser, er bestemt af den

kultur han eller hun er medlem af.

2.1.2 KulturHofstede har kultur på pyramidens andet niveau. Kultur er tillært og ikke nedarvet som vores

menneskelige natur. Kultur skal adskilles fra den menneskelige natur på den ene side og

personlighed på den anden. Det er dog stadig usikkert hvor grænserne går mellem disse tre niveauer

og det er en diskussion, der stadig foregår mellem socialvidenskabelige forskere. Ældre forsøg på at

8 Hofstede, G.: Culture and Organisations, s. 59 Hofstede, G.: Culture and Organisations, s. 510 Hofstede, G.: Culture and Organisations, s. 611 Se Bilag 112 Hofstede, G.: Culture and Organisations, s. 6

5


beskrive kultur, har ofte undervurderet betydningen af overleveringer af kultur fra tidligere

generationer13. Kultur, er ofte specifikt for en gruppe eller kategori og tillært fra generation til

generation. Man ved i dag, at meget af en persons adfærd stammer fra den kultur, han eller hun er

opvokset i og dermed definerer kultur vores værdiramme for rigtig og forkert14.

2.1.3 PersonlighedIndividets personlighed, udgør pyramidens øverste niveau Det er de unikke personlige sæt af

mentale programmeringer, som ikke nødvendigvis bliver delt med andre individer. De er delvist

baseret på de nedarvede gener og delvist på det, der er tillært. Det tillærte, betyder i denne

sammenhæng det, der er tillært ved den kollektive programmering (kultur) såvel som individets

personlige erfaringer15.

Som før nævnt, er det til tider svært at skelne mellem de tre niveauer af mental programmering.

Dette skyldes, at alle personer har mønstre af tanker og følelser, som er tillært gennem livet. Meget

af dette foregår i den tidlige barndom, da det er der, man er mest åben for ny lærdom og tilpasning.

Så snart disse mønstre af tanker, følelser og skuespil har fundet indpas i det enkelte individ, må

personen fralære sig disse mønstre, før han eller hun er i stand til at lære nyt, og denne proces viser

sig at være meget sværere end at lære nyt16. Det er dog vigtigt at holde sig for øje, at alt ikke er

tillært gennem kultur, da mennesker ikke er programmeret ligesom computere. Et menneskes

adfærd er kun til dels forudbestemt af dets mentale programmering, han eller hun har stadig en

basal evne til at undvige dem, og dermed reagere på måder der er nye. Det den mentale software

kan hjælpe os med er, at forstå hvilke situationelle reaktioner, der er mest forventede og forståelige i

forhold til ens fortid (kultur)17.

2.2 Hofstedes fem kulturelle dimensioner (Lykke)Som tidligere nævnt, bruger Hofstede IT termer til beskrivelse af den menneskelig adfærd og kultur.

Om national kultur skriver han ”National Culture is that component of our mental programming

which we share with more of our compatriots as opposed to most other world citizens”18. Hofstedes

kulturelle dimensioner blev skabt i starten af 1970’erne. Det færdige resultat var datidens største 13 Hofstede, G.: Culture and Organisations, s. 714 Hofstede, G.: Culture and Organisations, s. 615 Hofstede, G.: Culture and Organisations, s. 7 16 Hofstede, G.: Culture and Organisations, s. 417 Hofstede, G.: Culture and Organisations, s. 518 Usunier, J-C. mfl.: International Business Negotiations, s. 137

6


kulturelle studie af værdier, der gik på tværs af forskellige kulturer, og han sammenlignede endda

kulturerne. Som grundlag for sit studie brugte han spørgsmålsundersøgelsesdata fra 80,000 IBM

medarbejdere fra forskellige lande og ud fra det grundlagde han, til at begynde med, fire kulturelle

dimensioner som er forskellige fra kultur til kultur19. Senere identificerede han endnu en kulturel

dimension, der bidrog til forståelsen af forskellige tidsopfattelser i forskellige kulturer, og dermed

var de fem kulturelle dimensioner dannet20.

2.2.1 Individualisme versus kollektivismeDen første kulturelle dimension er individualisme versus kollektivisme (IDV). Der bliver defineret

som i hvilken grad individers adfærd og værdier er influeret af og forudbestemt af andre.

Individualisterne fortrækker selvstændighed, hvorimod kollektivisterne anerkender deres gensidig

afhængige roller og deres forpligtelser overfor en given gruppe. Kollektivisternes grupper, skal ikke

kun forstås i forhold til familie men forstås også i forhold til arbejde, demografiske og religiøse

grupperinger, hvorfra de kollektivt definerer andre grupper. De grupper som den kollektive gruppe,

relatere sig til og føler sig ”hjemme” hos kaldes en ingroup og andre grupper der bliver

fremmeliggjort kaldes outgroups. I de individualistiske kulturer, lever mennesket i små eller

sammensatte familier eller som individer, hvorimod de kollektivistiske kulturer er sammensat af

tætte netværk, i hvilke medlemmerne fungerer som medlemmer af ingroups og outgroups. De

danner dermed et sikkert netværk, hvor alle i gruppen passer på hinanden21.

2.2.2 MagtdistanceDen anden dimension kaldes magtdistance (PDI), der definerer hvor vigtigt og bestemmende et

hierarki er i en given kultur. Den viser, hvor stor spredning der er, når der ses på social status, eller

sagt anderledes, i hvor høj grad medlemmer af en kultur accepterer og forventer, at magt er ulige

fordelt i kulturen. I kulturer med høj magtdistance er hierarki påskønnet og vigtigt22. Relationerne

mellem hierarkisk ulige individer er formelt, skellet mellem arbejder og leder er stort, strømmen af

information er begrænset og firmaer er organiseret i vertikale hierarkier. I kulturer med lav

magtdistance, er relationer åbne og uformelle, strømmen af information er ligetil og ubegrænset og

firmaer har ofte et horisontal hierarki23.

19 Guirdham, M.: Communicating across cultures at work, s. 4920 Guirdham, M.: Communicating across cultures at work, s. 5221 Guirdham, M.: Communicating across cultures at work, s. 4922 Hofstede, G. mfl.; Cultures and Organization, s. 6023 Guirdham, Maureen; Communicating across cultures at work, s. 50

7


2.2.3 UsikkerhedsundvigelseDen tredje er usikkerhedsundvigelse (UAI), som refererer til den grad, en kultur ønsker af undvige

fra situationer, der resulterer i usikkerhed blandt kulturens medlemmer24. Kulturer med høj UAI

foretrækker regler, love og procedurer, der begrænser usikkerhed, hvorimod kulturer med lav UAI

ønsker mere fleksibilitet, færre regler og mere frihed. I kulturer med højt UAI er familier, grupper

og organisationer ofte lukkede for udefrakommende, og lydighed vægtes højt, og der straffes fejl og

manglende overensstemmelse, at samtidig med enighed, loyalitet og opmærksomhed på detaljer

belønnes. I modsætning dertil, er der i kulturer med lav UAI en tendens til at acceptere alle

udefrakommende på alle niveauer af kulturen, desuden understreges det personlige valg og

bestemmelse, og initiativ, team ånd og det at tage chancer belønnes25.

2.2.4 Maskulinitet versus femininitetDen fjerde dimension er maskulinitet versus femininitet (MAS). Den definerer hvilke værdier

forskellige kulturer tillægger forskellige aspekter af livet. I kulturer med høj MAS fremhæves

selvsikkerhed, konkurrence og aggressiv succes, omvendt fremhæver kulturer med lav MAS

beskedenhed, kompromis og succes skabt gennem samarbejde. I kulturer med høj MAS tror

mennesker ofte, at materielle goder, sociale privilegier, adgang til magt og indflydelse, status og

prestige, og mulighed for at forbruge, er relateret til indsats af egne evner, og at alle individer, der

ønsker disse goder i samfundet kan opnå dem. I nogle kulturer med lav MAS er det, at leve i

materiel komfort og det at have høj levestandard opfattet som et spørgsmål om, hvem man er født

af, held og skæbne. I andre lignende kulturer med lav MAS, er det mere en persons religiøsitet,

sociale samvittighed, deres intellektuelle eller kunstneriske evner og status som f.eks. vis ældre, der

bestemmer en persons status26.

2.2.5 Lang tidsorientering versus kort tidsorienteringDen sidste og femte dimension kaldes for lang versus kort tids orientering (LTO). Den handler

grundlæggende om menneskers tidsperspektiv i deres daglige liv. Hofstede tilføjede denne

dimension, som resultat af arbejde af en anden forsker, Michael Harris Bond, som fandt forskellige

tidsorienteringer mellem vestlige og østlige måder at tænke på27. Kort tids orientering handler om at

opfylde ens ønsker her og nu, og er mere karakteristisk for vestlige kulturer. Hvorimod lang tids

24 Hofstede, G. mfl.: Cultures and Organization, s. 18825 Guirdham, M.: Communicating across cultures at work, s. 5026 Guirdham, M.: Communicating across cultures at work, s. 5127 Hofstede, G. mfl.: Cultures and Organization, , s. 252

8


orientering handler om simpel levevis gennem hårdt arbejde og vedholdenhed, og er kendetegnende

for østlige kulturer28.

2.2.6 Kritik af Hofstedes fem kulturelle dimensionerHovedparten af den kritik der er fremført af flere forskere fremfører at Hofstedes dimensioner er

statiske, idet teorien påstulerer, at man kan beskrive kulturer på en sort/hvid måde. Teorien

fremligger, at verden er opdelt i gensidige udelukkende nationale kulturer, og at mennesker i én

kultur i bund og grund er forskellige fra mennesker i en anden. Hvorimod kritikere argumenterer

for, at kulturer kan ændre sig, smelte sammen og dermed have slørede grænser29.

2.3 Halls høj kontekst kommunikation og lav kontekst kommunikation (Stephanie)

I kommunikationen har konteksten stor betydning for, at forstå hvad det er man kommunikere

omkring. Det, at være i stand til at forstå konteksten, gør det muligt for et menneske, at analysere

den information der kommer ud af kommunikationen i overensstemmelse med personens kultur30.

Den kontekst, man kommunikerer i, kan forstås i mere end en forstand. Konteksten udtrykkes både

gennem det verbale og non-verbale sprog, altså kropssproget, mimik samt omgivelserne set i en

bredere forstand. Betydningen af omgivelserne bliver man først opmærksom på, når man støder på

forhindringer, og dermed bliver disse forhindringer en del af konteksten.

Konteksten i ethvert kommunikationsmøde vil være forstået ud fra parterne, som indgår i

kommunikationsmødet. Parterne vægter forskellige ting i konteksten, da de hver har deres

individuelle kulturelle referenceramme31.

Edward T. Hall skelner mellem høj kontekst (HK) kommunikation og lav kontekst (LK)

kommunikation, når der skal ses på hvor stor en betydning konteksten har for en kommunikation. I

en HK kommunikation finder man ofte store dele af informationerne, enten i den fysiske kontekst

eller internaliseret i individerne, dvs. at meget lidt af informationen findes i det eksplicitte32.

Informationen er i stedet, at finde i de implicitte koder. Der er her tale om en mere indirekte

kommunikation.

I en LK derimod er kommunikationen eksplicit, det betyder, at afsenderen skal være klar og

direkte i sin kommunikation, fordi at det ikke er muligt at ’læse mellem linjerne’ i denne form for

28 Guirdham, M.: Communicating across cultures at work, s. 5229 Holliday, A. mfl.: Intercultural Communication, s. 78-7930 Hall, E.: Beyond Culture, s. 11731 Dahl, Ø.: Møter mellom mennesker, s. 7532 Dahl, Ø.: Møter mellom mennesker, s. 76

9


kommunikation. Kommunikationen i en LK kultur vil dermed være mere direkte33. En LK

kommunikation stiller store krav til formidleren hvis denne skal kunne kommunikere klart og

tydeligt, da man her skal gå lige til sagen og sige hvad man mener34.

En kommunikationssituation mellem en HK og en LK person kan ofte føre til misforståelser og

individerne kan føle sig frustrerede og usikre, idet de ikke ved hvor de står, da de har

vanskeligheder med at forstå hvad hinanden mener35.

HK og LK begreberne er derfor yderst anvendelige, når man snakker kultur. Individer der er

opvokset i et HK system vil ofte forvente mere af andre, og dermed skaber de større distance

mellem dem selv og de andre. Individer i autoritetspositioner i en HK kultur vil ofte stilles til ansvar

for de handlinger, individer i lavere positioner foretager sig. Individer fra en HK kultur forventer, at

når de ytrer bekymringer eller formidler andet de har på hjerte, vil de andre individer forstå det

umiddelbart uden at skulle gå i dybden. Af den grund vil individer med HK kommunikation ofte

tale meget sammen, uden egentlig at komme direkte frem til sagens kerne36.

Individer der er opvokset i et LK system vil ofte være mere åbne overfor andre, samt forvente

mindre af andre individer. I et LK hierarki, vil ansvaret være delt mellem de forskellige niveauer i

virksomheden. Hvis noget går galt i et LK system, vil man søge at finde en syndebuk, hvilket oftest

vil blive en af de lavest rangerende individer37.

2.4 Hylland Eriksens Us og We-hood (Lykke)

Teorien om Us og We-hood er opstået, i forbindelse med den teoretiske diskussion, om forholdet

mellem social identifikation og fjendebilleder. Enhver kultur er defineret i forhold til hvad den ikke

er, såsom fremmede og andre ikke-medlemmer af gruppen. Derfor bliver selve gruppen defineret ud

fra andre grupper, og det bliver derved forskellene, der definerer hvad gruppen er eller ikke er38.

Derudover, defineres gruppen også ud fra national identifikation ved hjælp af Us-hood og We-hood.

33 Dahl, Ø.: Møter mellom mennesker, s. 7634 Morrison, J.: The Global Business Environment – Meeting the Challenges, s. 19935 Morrison, J.: The Global Business Environment – Meeting the Challenges, s. 199 36 Hall, E.: Beyond Culture, S. 11337 Hall, E.: Beyond Culture, S. 11338 Eriksen, T.: We and Us: Two Modes of Group Identification, s. 427

10


For at medlemmer af en gruppe skal se sig selv som We-hood (os), skal de opleve gensidig

afhængighed og intern sammenhørighed ved hjælp af et samlet mål eller vision. På denne måde

identificerer vi de andre med de andre. Derfor er det et system der set indefra, ikke har nogen

direkte reference til omverdenen39.

Us-hood (dem) er baseret på forskellen mellem os og de andre. En gruppe har sammenhæng i kraft

af en ekstern agent, ofte en ægte eller forestillet og dette kaldes et fjendebillede. Disse

fjendebilleder bliver ”fremstillet”, idet gruppeidentifikationen bliver stærkere, hvis ens gruppe

bliver ”truet”. Der er derfor gruppen samles mod den eksterne fjende og for dermed at skabe et

fælles mål40.

En anden identifikation sker mere eller mindre ubevist, når grupper definerer sig selv ved, at

sammenligne deres egen gruppe med en ekstern gruppe for dermed at tydeliggøre evt. forskelle.

Gennem denne proces kan gruppens medlemmer, danne en identitet og så de indser hvad de er og

hvad de ikke er. Den gruppe kalder Thomas Hylland Eriksen for the significant other41. Sådan en

sammenligning ses ofte foretaget mellem Vesten og Østen, hvor forskellige stereotyper bliver

dannet for ubevist at styrke den interne gruppeidentifikationen.

En ting er når vi er i vores egen nationale kultur, men hvad sker der med vores sociale identifikation

i forhold til Us-hood og We-hood, når vi kommer til en fremmed national kultur? Ifølge Thomas

Hylland Eriksen, vil denne identitet blive endnu mere forstærket, når en person forlader sin egen

nation for at opholde eller bosætte sig i en fremmed nation42. Han kalder denne en flytning eller

oplevelse for diaspora, hvilket betyder, når en person eller gruppe fra en national gruppe eller

kultur spreder sig til andre områder43. Forhandlere der oplever diaspora, har en tendens til at

gruppere sig tæt sammen med dem de deler national eller kulturel baggrund med. For et eksempel,

vil en forhandler fra GB i IND, i en situation med diaspora, forsøge at finde en, der har samme

baggrund for at de dermed sammen kan holde fast i deres We-hood.

39 Eriksen, T.: We and Us: Two Modes of Group Identification, s. 42840 Eriksen, T.: We and Us: Two Modes of Group Identification, s. 42841 Eriksen, T.: We and Us: Two Modes of Group Identification, s. 42742 Eriksen, T.: We and Us: Two Modes of Group Identification, s. 43243 Longman: Dictionary of comtemporary english, s. 465

11


Thomas Hylland Eriksen fremsætter tre hovedargumenter for sin teori. For det første, at

identifikation skifter og er dynamisk afhængigt af omstændighederne og af kulturelle symboler

såvel som personlig erfaring. Dernæst er sammensætningen af grupperne dynamisk og de ændrer

sig i takt med de ydre rammer og vilkår. For det tredje er identifikation betinget af to basale

mekanismer, den interne identifikation We-hood og den eksterne identifikation Us-hood 44. Dermed

konstaterer han, at social identifikation er dynamisk og ændrer sig i takt med at rammerne for

skabelse af Us-hood og We-hood ændrer sig.

2.5 Blake og Moutons forhandlingsstile (Stephanie)

En forhandlingsstil, kan beskrives som det mønster i en personlighedsdrevet adfærd, som er mest

fremtrædende for andre parter i forhandlingen. Dermed bliver hver forhandlingsstil en genkendelig

sammenbinding af adfærd, og kendetegner altså det der driver individet45.

I 1964 udviklede to Amerikanske psykologer, Robert Blake (Blake) og Jane Mouton (Mouton), en

model til at forstå ledelsesadfærd denne model kaldte de The Managerial Grid Model46. Det er den

mest kendte og brugte model til at forstå og beskrive det enkelte individs adfærd under en konflikt,

og er baseret på to grundlæggende forhold. For det første skal man søge at opnå et resultat som

tilfredsstiller egne behov og mål, og for det andet skal man sørge for at skabe og bibeholde en

positiv relation til den anden part i konflikten47. Derfor er modellen relevant og anvendelig i forhold

til forhandlingen.

Modellen opererer med et koordinat system med to akser y-aksen og x-aksen. X-aksens værdier

er udtryk for ’opmærksomhed på egne interesser’ dvs. der er fokus på pointen og dealen i

forhandlingen. På y-aksen afsættes der værdier for ’opmærksomhed på andres interesser’, altså

fokus personen og på en positiv relation.

Forhandleren skal, for at finde frem til sin forhandlingsstil besvare et spørgeskema48. Hvis der efter

spørgeskemaets afslutning er 6 point eller mindre, mellem det højeste og næsthøjeste resultat, vil

man som forhandler, have udgangspunkt i forhandlingsstilen med den højeste test score. Men

44 Eriksen, T.: We and Us: Two Modes of Group Identification, s. 42745 Hilligsøe, S. mfl.: Canning Slides, what is style?46 Hilligsøe, S. mfl.: Negotiaiton the Art of reaching agreement, s. 3147 Hilligsøe, S. mfl.: Negotiaiton the Art of reaching agreement, s. 3248 Se bilag 2

12


forhandlerstilen vil også indeholde elementer, fra de scores der ligger indenfor rammen af seks

points afstand til højeste score.

Der findes i Blake og Moutons model fem forskellige forhandlingsstile, som alle kan placeres

mellem modellens49 to akser.

I det nederste venstre hjørne af modellen50 finder man 1.1, der er lav i både relation og deal

fokus51. Denne forhandler bekymrer sig ikke om, om man taber eller vinder, og kaldes derfor også

ofte for lose-lose52 forhandleren. Denne forhandler er ikke selvsikker, ofte passiv53 og sammenlignes

ofte med en skildpadde, da denne forhandler mener, at den bedste løsning på en konflikt er at

”gemme sig i skjoldet”54.

I det øverste venstre hjørne finder man 1.9. Denne forhandler vil være lav i deal fokus, men høj

i relations fokus. Da han eller hun ønsker, at relationen for en hver pris skal være god, kaldes denne

forhandler ofte for lose-win55, fordi det er den glade giver, som gerne vil give afkald på værdier for

at opretholde en positiv relation. Forhandleren vil derfor for enhver pris undgå konflikter, og

dermed kan en forhandler, med denne forhandlerstil, nemt give for meget væk i

forhandlingsprocessen56. Forhandleren sammenlignes ofte med en teddybjørn, da denne

forhandlertype er hypersensitiv og betragtes som værende nem at narre57.

I centrum af modellen finder man 5.5, som kendetegner en forhandler der er moderat engageret i

både resultat og deal. Denne forhandler vil ofte forsøge at indgå et kompromis, og kaldes derfor, for

en compromise forhandler. Typen kendes på at han eller hun er utålmodig, interesseret og

vedkommende sammenlignes ofte med ræven, fordi denne forhandler nemt kan gå begge veje i

forhold til deal og relation. På grund af utålmodighed og kompromissøgende egenskaber, vil

forhandleren ofte lade en del værdi ”ligge på bordet”58.

I det nederste højre hjørne findes 9.1 forhandlerstilen, som har højt deal fokus men lavt relations

fokus. Denne forhandler vil være meget konkurrenceminded, og derfor er det også kun resultatet,

49 Se bilag 350 Se bilag 3 51 Hilligsøe, S. mfl.: Canning Negotiation Styles explanation, Slide 552 Hilligsøe, S. mfl.: Negotiaiton the Art of Reaching Agreement, s. 2153 Hilligsøe, S. mfl.: Canning Negotiation Styles explanation, Slide 554 Hilligsøe, S. mfl.: Negotiation the Art of Reaching Agreement, s. 3355 Hilligsøe, S. mfl.: Negotiaiton: the Art of Reaching Agreement, s. 2156 Hilligsøe, S. mfl.: Canning Negotiation Styles explanation, Slide 657 Hilligsøe, S. mfl.: Negotiation the Art of Reaching Agreement, s. 3358 Hilligsøe, S. mfl.: Canning Negotiation Styles explanation, Slide 7

13


der tæller. Forhandleren kaldes ofte for en win-lose59 forhandler, da denne har synspunktet mere til

mig mindre til dig. Forhandleren ses som værende aggressiv, dominerende, ufølsom og ufleksibel.

Derfor kan denne forhandler sammenlignes med hajen60.

I det øverste højre hjørne finder vi 9.9, der er høj i relation og deal fokus. Denne forhandler

forstår at balancere, og får derved det bedste resultat ud af forhandlingen, uden det er på bekostning

af relationen. Denne forhandlerstil kaldes for win-win61, da forhandleren vil indgå i samarbejde om

problemløsning og gøre brug af mutual gains princippet, hvor det handler om, at skabe merværdi

gennem samarbejde. Forhandleren ses som værende klog, selvsikker og fornuftig62. Derfor

sammenlignes forhandlertypen med en ugle63.

2.6 Fisher og Urys fire forhandlingsprincipper (Stephanie)

I 1970’erne opstod der koncepter vedrørende forhandling, som var baseret på win-win situationer,

og var samtidig en mere hands-on tilgang. I 1978 grundlagde Roger Fisher (Fisher), The Harvard

Negotiation Project i samarbejde med William L. Ury (Ury), som udgav bogen: ”Getting to yes”.

Bogen omhandler win-win situationer i forhandlingen, som også kaldes for principforhandling64.

The Harvard Project formående at formulere en mere produktiv måde, hvorpå man kan løse

konflikter. De anlagde det fundamentale syn på forhandlinger, at de alle var forskellige, men dog

byggede på nogle fælles basis elementer65.

Fisher startede med at interviewe nogle dygtige forhandlere for at forstå, hvad det var, der gjorde

dem til effektive forhandlere66. Resultatet af projektet var strategien om SOPHOP - soft on people,

hard on point. SOPHOP forhandleren er ifølge Fisher og Ury den stærkeste forhandler, da denne

kombinerer det bedste fra de to vidt forskellige forhandlere – nemlig soft og hard forhandlerne67. I

principforhandling drejer det sig om at forandre spillet, idet man forhandler på baggrund af

fordele68.

59 Hilligsøe, S. mfl.: Negotiaiton the Art of Reaching Agreement, s.2160 Hilligsøe, S. mfl.: Canning Negotiation Styles explanation, Slide 861 Hilligsøe, S. mfl.: Negotiaiton the Art of Reaching Agreement, s. 2262 Hilligsøe, S. mfl.: Canning Negotiation Styles explanation, Slide 963 Hilligsøe, S. mfl.: Negotiation the Art of Reaching Agreement, s. 3364 Hilligsøe, S. mfl.: Negotiaiton the Art of Reaching Agreement, s. 2065 Hilligsøe, S. mfl.: Negotiaiton the Art of Reaching Agreement, s. 4666 Hilligsøe, S. mfl.: Negotiaiton the Art of Reaching Agreement, s. 2067 Hilligsøe, S. mfl.: Negotiaiton the Art of Reaching Agreement, s. 4668 Hilligsøe, S. mfl.: Negotiaiton the Art of Reaching Agreement, s. 47

14


Ifølge Fisher og Ury, er to karaktertræk fælles ved alle forhandlinger. Forhandlingen er nemlig

bygget op omkring, hvad man forhandler om, og hvordan man forhandler69. Disse to karaktertræk er

begge påvirket af fire generelle forskrifter for forhandlingen: personer, interesser, muligheder og

kriterier70.

2.6.1 PersonerI en forhandling omhandler princippet om person, kort grundtanken om at ’adskille person og

problem’ i kommunikationsprocessen. Ifølge Fisher & Ury, er dette princip et af de vigtigste at

følge. Grunden til dette er, at opfattelsen af den anden person i forhandlingen altid vil være ”farvet”

af ens egen opfattelse af den anden person. Idet problemet i forhandlingen ofte kan være personen,

kan det skabe mange følelser hos den anden forhandler. Derfor er det altafgørende, at kunne styre

sine følelser i forhandlingen, for hvis ikke man formår at gøre dette, vil følelserne styre personen71.

Lader personen følelserne styre sig, vil disse også komme til at styre forhandlingen.

2.6.2 InteresserI forhandlingen skal interesserne være i fokus. Man bør derfor understrege betydningen af at

’fokusere på interesser og ikke på position’. Dette skyldes, at interesserne skal ses som værende

drivkraften bag en forhandling og det er grunden til at, vi har lyst til at forhandle med den anden

part. Positionerne i en forhandling er det vi forhandler om. Så hvis man i stedet for at fokusere på

interesserne, fokuserer for meget på positionen, kan det skabe en stilstand i forhandlingen. Ved at

fokusere på interesser frem for position, kan man eventuelt finde nogle fælles bagvedliggende

interesser72, som deles med den anden forhandler og dermed forhandle på baggrund fælles

interesser.

2.6.3 MulighederMulighederne i en forhandling, skal forhandleren selv sørge for at skabe. Det er det tredje princip

der omhandler det at ’skabe muligheder’, der kan give en fælles gevinst for begge parter i sidste

ende. At finde disse muligheder kræver kreativitet fra forhandlernes side. Dette stiller krav om at

69 Hilligsøe, S. mfl.: Negotiaiton the Art of Reaching Agreement, s. 4670 Hilligsøe, S. mfl.: Negotiaiton the Art of Reaching Agreement, s. 8371 Hilligsøe, S. mfl.: Negotiaiton the Art of Reaching Agreement, s. 4972 Hilligsøe, S. mfl.: Negotiaiton the Art of Reaching Agreement, s. 49

15


begge parter tænker alternativt, og derved skaber muligheder for, at brainstorme med hinanden i et

ikke dømmende miljø73.

2.6.4 KriterierI det fjerde princip er der fokus på kriterierne. Dette betyder, at forhandlerne skal ’vælge

uafhængige kriterier’. Det, at vælge uafhængige kriterier, vil sige, at forhandleren skal insistere på,

at der gøres brug af objektive kriterier. Det kan dog være problematisk at finde objektive kriterier,

eftersom de fleste forhandlere har en klar subjektiv idé om, hvad der er fair, og derfor søger at

optimere egen fordel. Hvis man i forhandlingen kan finde frem til disse objektive kriterier, vil det

skabe et bedre resultat både i forhold til relation men også til deal for begge forhandlere.

Den sidste af de fire retningslinjer, der omhandler kriterier, har været udsat for en del kritik. Dette

skyldes, at det, som før nævnt, er meget svært at finde objektive kriterier i en forhandling på grund

af, at der altid vil indgå skøn fra begge forhandlere. Kritikere af Fisher & Urys teori mener, at dette

fjerde princip bunder i Fishers juridiske baggrund, idet man som jurist, altid har loven som det

objektive kriterium at forholde sig til. Dette resulterer i, at det fjerde princip vil være svært at følge i

praksis74.

3. Metode (Stephanie)

For at belyse vores problemstillingen, på bedst mulig vis, har vi valgt nogle afgrænsninger i

afhandlingen. Dette sker på baggrund af, at der findes utallige teorier og aspekter af emnet, der kan

belyse problemstillingen.

For at læseren, gennemgående i analysen får et indblik i hvordan kultur påvirker forhandlingen,

har vi valgt at gøre brug af Hofstede, som en paraplyteori for opgavens kulturelle aspekt. Først vil

vi forklare, hvorfor Hofstedes teorier er relevante for opgaven. Dernæst vil vi gøre rede for, Halls

teori om høj og lavkontekst kommunikation og Thomas Hylland Eriksens teori om Us og We-hood i

forhold til afhandlingen. Slutteligt vil vi argumentere for, hvorfor vil har valgt at gøre brug af de

forhandlingsteorier, der anvendes i afhandlingen.

73 Hilligsøe, S. mfl.: Negotiaiton the Art of Reaching Agreement, s. 5074 Hilligsøe, S. mfl.: Negotiaiton the Art of Reaching Agreement, s. 51

16


3.1 Afgrænsning (Fælles)Vi har valgt, at afgrænse vores kulturopfattelse til begrebet om kultur som koder. Dette er sket for,

at skabe et klart fokus for vores kulturforståelse i afhandlingen. Kultur som koder fremhæver, at det

i kommunikationssituationer er vigtigt at vide, hvilke kulturforskelle der er relevante, for bedst

muligt at knytte den rigtige mening til ytringsformerne75.

Vi har valgt, at anvende Indien og Storbritannien som eksempler på vores to nationale kulturer.

Dette er sket på den baggrund af IND er et af de såkaldte BRIK lande (Brasilien, Rusland, Indien og

Kina), der i øjeblikket oplever stor økonomisk og samfundsmæssig udvikling og at UK er en af

Europas største liberaliserede økonomier76.

Afhandlingen er opbygget således, at vi vil foretage en sammenligning mellem en indisk og en

britisk forhandler ud fra casen The New Database. I analysen har vi valgt, at fokusere på de to

forhandleres kulturelle baggrunde, samt forhandlingsstile som de to hovedteorier. Dette gør vi på

trods af, at vi har forståelse for, at andre elementer, såsom køn og følelser, også påvirker

forhandlingen. Vi har i afhandlingen valgt, at fokusere på kulturen i en forhandling, og for ikke at

miste den røde tråd, har vi udeladt, at inkludere de førnævnte elementer.

Eftersom vi har valgt, at lave en sammenligning mellem to kulturer er det nødvendigt at gøre

brug af forskellige kulturelle tendenser. Disse tendenser skal dog ikke ses som en stereotypisering

eller kategorisering af en hel kultur. Vi har den kulturelle intelligens for øje og er opmærksomme

på, at disse tendenser vi kommer frem til, kun skal ses som guidelines og ikke facitlister over

kulturelle stereotyper og kategoriseringer.

3.2 Udvalgte og fravalgte teorier (Stephanie)

I afhandlingen er der hovedvægt på Geert Hofstedes (Hofstede) teori om nationalkulturers kulturelle

værdier, samt på teorien af Robert Blake & Jane Mouton (Blake & Mouton) om forhandlingsstile.

Derudover har vi valgt at gøre brug af teorier som Hofstedes pyramide, høj- og lavkontekst

kommunikation, Us og We-hood og teori om forhandlingsprincipper til at understøtte vores to

hovedteorier.

75Se bilag 6: Definitioner – kultur som koder76 Morrison, J.: The Global Business Environment – Meeting the Challenges. s. 9

17


3.2.1 Geert Hofstedes pyramide og fem kulturelle dimensioner (Lykke)

Anvendelsen af Hofstedes pyramide, vil sammen med teorien om de fem kulturelle dimensioner

danne en analytisk paraply over afhandlingen. Hofstede gør brug af den funktionalistiske tradition

indenfor den positivistiske videnskabsteori. Han skaber et billede af de forskellige nationale

kulturer ud fra hans empiriske undersøgelser af nationale kulturer. I 2010 blev endnu en dimension

tilføjet, kaldet overbærenhed versus tilbageholdenhed IVR (Indulgence versus restraint). Den

omhandler menneskers behov for, at føle lykke og glæde77. Vi har fravalgt at benytte dimensionen,

eftersom den ikke har relevans for selve forhandlingen mellem nationale kulturer, men mere for

individets behov for selvrealisering78.

I udvælgelsen af teorier stod valget mellem Hofstede og Fons Trompenaar (Trompenaar), som

har bygget sine syv kulturelle dimensioner på Hofstedes oprindelige dimensioner. Valget af

Hofstedes teori er sket på baggrund af, at den omfatter de nationale kulturer generelt set, hvorimod

Trompenaars teori er mere anvendelig på organisationer. Da vores afhandling omhandler Indien og

Storbritanniens kulturer og ikke konkrete virksomheder, synes vi at er Hofstede et naturligt valg79.

3.2.2 Edward T. Hall – høj kontekst kommunikation og lav kontekst kommunikation (Stephanie)

I afhandlingen har vi valgt at gøre brug af Edward T. Hall (Hall) og hans teori om høj- og lav

kontekst kommunikation. Dette skyldes, at konteksten ifølge Hall har en meget stor betydning for,

at forstå hvad der kommunikeres omkring (jf. afsnit 2.3). En forhandling er en kommunikation

mellem to eller flere mennesker, dermed er det også altafgørende for forhandlingen, at forhandlerne

forstår kontekstens betydning. Halls beskrivelse af HK og LK kan ses ud fra en funktionalistisk

tilgang, hvor kulturel indflydelse på kommunikation ofte sker ubevidst80. Vi har valgt at gøre brug

af Hall, da han påpeger, at kultur er set som en barriere mod god kommunikation81.

3.2.3 Thomas Hylland Eriksen – Us og We-hood (Lykke)

Thomas Hylland Eriksens teori om Us og We-hood kan beskrives ud fra den moderne hermeneutik,

nemlig Gadamers videnskabsteoretiske tilgang. Han mener, at man ikke behøver at finde vej ind i

den hermeneutiske cirkel, idet vi allerede befinder os derinde82. Det skyldes, at vi selv allerede 77 Hofstede, G. mfl.: Cultures and Organization, s. 28078 Hofstede, G. mfl.: Cultures and Organization, s. 27879 Morrison, J.: The Global Business Environment – Meeting the Challenges. S. 21080 Dahl, Ø.: Bridges of Understanding. Perspectives on Intercultural Communication, s.1081 Dahl, Ø.: Bridges of Understanding. Perspectives on Intercultural Communication, s.982 Holm, A.: Videnskab i virkeligheden – en grundbog i videnskabsteori, s. 47

18


indgår i den kultur, som vi forsøger at begribe og navigere rundt i, og derfor er vi ikke fremmede og

distancerede overfor vores kultur83. Han mener, at fordomme er forudsætning for al forståelse, og

dermed ikke kun et negativt fænomen. Denne forståelse bruger Thomas Hylland Eriksen også i sin

udredning af begreberne Us og We-hood, hvor fordomme og forestillinger er det, der skaber Us-

hood og fordomme om the significant other (jf. afsnit 2.4). Han argumenterer for, at disse

fordomme er nødvendige for, at mennesker er i stand til at forstå sig selv ved at distancere sig fra

andre84.

Ved valget af Thomas Hylland Eriksens teori fravalgte vi en anden teori, der beskriver Us og

Them af Richard Jenkins. Fravalget skete på baggrund af, at Richard Jenkins fokuserer på etnicitet,

racisme og ideologi85. Hvorimod Thomas Hylland Eriksen ligger vægt på den kulturelle

gruppeidentifikation, der er mere relevant i forhold til en forhandling med Indien og Storbritannien

som nationale kulturer.

3.2.4 Blake og Moutons forhandlingsstile (Stephanie)

Anvendelsen af Blake og Moutons (B&M) teori om forhandlingsstile er relevant i forhold til vores

problemstilling idet, en forhandling er yderst påvirket af hvilke individer der indgår i

forhandlingssituationen, især deres adfærd (jf. afsnit 2.5). Blake & Moutons teori om

forhandlingsstile, kan ses ud fra et behavioristisk synspunkt, idet det kan bruges til at fortolke

menneskelig aktivitet86.

Ved udvælgelsen af Blake & Moutons teori har vi valgt, ikke at anvende af Gavin Kennedys

(Kennedy) teori om forhandlingens farver. På trods af at Kennedys forhandlingsstile er lige så

relevante, har vi valgt at bruge Blake & Mouton fordi, vores empiri er udført på baggrund af deres

spørgeskematest.

3.2.5 Fisher & Urys fire forhandlingsprincipper (Stephanie)

Fisher & Ury er valgt ud fra, at man for at kunne forhandle så effektivt som muligt, skal være klar

over, hvordan og hvad man forhandler. De to karaktertræk ved forhandlingen påvirkes af Fisher &

83 Holm, A.: Videnskab i virkeligheden – en grundbog i videnskabsteori, s. 4784 Eriksen, T.: We and Us: Two Modes of Group Identification, s. 42785 Jenkins, R.: ”Us” and ”them”: Etnicity, Racism and Ideology, s. 6986 Holm, A.: Videnskab i virkeligheden – en grundbog i videnskabsteori, s 42

19


Urys fire principper. Derudover er Fisher & Ury valgt på grundlag af, at deres bog ”Getting to Yes”

har revolutioneret forhandlingen, og den måde hvorpå der undervises87.

Vi har i afhandlingen undladt at ligge for megen vægt på det fjerde princip, der omhandler

valget af objektive kriterier. Dette beror på, at det fjerde princip kan være svært at anvende i

praksis. Grunden hertil er, at der i en forhandling altid vil indgå subjektive meninger og skøn,

omkring de kriterier man opstiller for selve forhandlingen (jf. afsnit 2.6.4).

4. Empiri 4.1 The New database (Stephanie)

The New Database (TND) er en case. Casen drejer sig om en forhandling vedrørende de

omkostninger, der har været pga. en forsinkelse på en kundedatabase. Denne kundedatabase skulle

være klar indenfor seks måneder, men er blevet forsinket på grund af misforståelser mellem de to

virksomheder.

I casen optræder seks forskellige personligheder og vi har valgt, at fokusere på inderen Hemant

og briten Richard, idet det er deres nationalkulturer som vi har valgt at beskæftige os med.

Henvisninger til casen er foretaget således, at video 1 i mappe 1, er betegnet TND 1,1. Dette princip

gælder for hele anvendelsen af casen, eksempelvis video to i mappe to er kaldt TND 2,2.

4.2 Indiens historiske baggrund (Stephanie)Indien har i mange århundreder, været et multikulturelt samfund hvor fire store religioner –

Hinduisme, Buddhisme, Kristendom og Islam – har fungeret side om side. I Indien lever flere

hundrede millioner hver dag åbenlyst med deres religion, for i Indien hyldes diversitet i samfundet,

såvel som på arbejdspladsen88. Men selvom Indien er et tolerant samfund skal emnet religion

behandles med sensitivitet, og som udefrakommende skal man være opmærksom på ikke at

fornærme religionerne.

Da hinduerne har et holistisk89 syn på religion, og på livet betyder det, at alle ting er

sammenhængende, og at alt liv påvirkes af universet. Derfor har nogle af inderne en tendens til at

87 Menkel-Meadow, C.: Why Hasn’t the World Gotten to Yes? An Appreciation and Some Reflections, s.188 Bagla, G.: Doing Business in 21st century India, s. 2689 Se bilag 1

20


gøre brug af astrologi, når de skal tage stilling til vigtige ting i livet90. Når man er i kontakt med

indere i dag, må man derfor aldrig undervurdere betydningen af astrologi, familie eller religion91.

Siden 1500 f.kr. har Indien været under fremmed overherredømme 3 gange. Arierne var de første,

og de menes at have skabt caste systemet for at bevare deres levevis. Igen under det mongolske

herredømme i det 16. århundrede og til slut under britisk overherredømme fra det 19. århundrede92.

Grundet disse tidligere erfaringer med et fremmet overherredømme, har indere stadig svært ved, at

forholde sig til fremmede virksomheder, og dette skyldes til dels at de lever i skyggen af fortiden93.

Indien blev i 1947 selvstændigt, men selvom de var juridisk frie gik der endnu 44 år, inden de

kunne konkurrere på et økonomisk eller globalt forretningsniveau94. Indien er i dag verdens største

demokrati med mere end to dusin talte sprog og en billion indbyggere95.

4.3 Gesteland: En profil af indisk forretningsadfærd (Stephanie)Selvom Indien er et komplekst multikulturelt samfund, er der en tilbøjelighed til, at deres

forretningsadfærd følger et bestemt mønster. Inderne har en tendens til, at være polykrone (mange

handlinger samtidig), relationsfokuserede, verbalt indirekte og hierarkiske. Der er en tendens til at

yngre forretningsmænd er mere direkte og mindre polykrone i deres forretningsadfærd96.

Den stærkt relationsfokuserede inder vil ofte være familieorienteret. Derfor er det også vigtigt, at

tage sig tid til at lære ham eller hende at kende. De hierarkiske forhold i Indien er således opbygget,

at de yngre i samfundet viser stor respekt for de ældre. Derudover er der det hinduistiske caste

system, som er et udtryk for de ekstremt hierarkiske værdier, som man stadig finder i det indiske

samfund.

Inderne kommunikerer ofte verbalt indirekte. Dette skyldes, at de søger at være høflige ved sige

det, de tror man gerne vil høre. Derfor prøver de også ofte, at tale udenom, for ikke at sige det der

90 Gesteland, R. mfl.: India: cross-cultural business behavior – for business people, expatriates and scholars, s. 17791 Bagla, G.: Doing Business in 21st century India, introduktion xiii92 Gesteland, R. mfl: India: cross-cultural business behavior – for business people, expatriates and scholars,, s. 17593 Bagla, G.: Doing Business in 21st century India, s. 1794 Bagla, G.: Doing Business in 21st century India, s. 2295 Bagla, G.: Doing Business in 21st century India, s. Introduktion viii96 Gesteland, R.: Cross-cultural Business Behavour, s. 135

21


kan være ubehageligt at sige. Dermed kan de give et ’vagt’ ja på et spørgsmål, hvor de egentlig

mener nej. 97

I forhandlingen skal man være opmærksom på, at den indiske forretningsmand ofte er ekspert i

at prange/prutte prisen nede på de lokale basarer. Derfor er det vigtig på forhånd at have et lidt

større spillerum i sit forhandlingsspænd98.

4.4 Storbritanniens historiske baggrund (Lykke)Storbritannien har siden 1950erne oplevet en periode med stor social og kulturel forandring.

Immigrationen medførte fremmede nationaliteter, sprog og kulturer der gjorde landet til et

multietnisk samfund med en stor variation af forskellige identiteter og kulturel arv99. Reformer som

gradvist opløste det britiske imperium prægede Storbritanniens aktiviteter i udlandet, og dette

begyndte med Indiens uafhængighed i 1947100. I et større samfundsmæssigt perspektiv har mange

ting ændret sig. Politikken, samfundet og det kulturelle liv har gennemgået enorme forandringer

siden 1950’erne. I dag er samfundet mindre hierarkisk, mere liberalt, tolerant og har højere

levestandard, bedre helbred og uddannelse end tidligere101.

4.5 Gesteland: En profil af britisk forretningsadfærd (Stephanie)

Som foran nævnt, er den britiske kultur mangfoldig. Set fra et internationalt synspunkt kan man dog

sige, at der findes en mainstream britisk forretningskultur. Denne mainstream forretningskultur vil

dog altid blive tolket ud fra modpartens egen kulturelle baggrund102.

Briterne er moderat deal-fokuserede, da briterne helst vil lære deres forretningspartner at kende,

før de fokuserer på dealen. Eftersom der eksisterer en klasseinddeling, foretrækker briterne at man

gør brug af Hr. og Fru. betegnelser ved forretningsmøder, indtil man har lært hinanden at kende.

Den yngre generation har dog en tendens til at være mindre formelle103.

97 Gesteland, R.: Cross-cultural Business Behaviour, s. 13698 Gesteland, R.: Cross-cultural Business Behaviour, s. 13999 Christopher, D; British Culture An Introduction, s. 1100 Christopher, D; British Culture An Introduction, s. 3101 Christopher, D; British Culture An Introduction, s. 23102 Gesteland, R.: Cross-cultural Business Behavour, s. 313103 Gesteland, R.: Cross-cultural Business Behavour, s. 314

22


I den verbale kommunikation, er briterne forholdsvis direkte i deres sprogbrug104, men som det

fremgår af figur 4105, så befinder de sig alligevel i en midterposition i forhold til de andre national

kulturer, når det kommer til verbal kommunikation.

I en forhandling vil den britiske forhandler ofte gå op i den kontrakt, der er indgået. Derfor vil

britiske forretningsmænd, når de møder konflikt og uenighed ofte sætte deres lid til det der er

skrevet i kontrakten. Derfor vil de også blive mistroiske, hvis modparten vil indgå aftaler udenom

kontrakten106.

5. Analyse

Vores analyse er opbygget med samme kronologi som teori- og metodeafsnittet med den hensigt, at

det vil skabe en rød tråd i forhold til læsningen. I vores analyse anvender vi en blanding fra al

empirien (The New Database, Historisk baggrund og forretningsadfærd) der til sammen ligger

baggrund til eksempler, der skaber et levende billede af de anvendte teorier.

5.1 Analyse af Hofstedes pyramide (Lykke)

Kilden til den mentale software findes i det sociale miljø vi vokser op i og i vores livserfaringer.

Som tidligere nævnt starter vores mentale programmering allerede i familien, derefter i vores

nabolag, i skolen, i ungdomsgrupperinger, på arbejdspladsen og i det samfund vi lever i107. Dette er

vigtigt at have i tankerne, når en forhandler skal til en fremmed kultur og forhandle. Kultur er ikke

bare ting man kan ændre på fra den ene dag til den anden, det ligger dybt i os og afspejler mange af

vores handlinger (jf. afsnit 2.1.2).

5.1.1 Menneskelig naturDet nederste niveau af pyramiden omhandler menneskelig natur og er den del af mennesket, som er

universel. Universel i den forståelse at vi alle arver gener af vores forældre, som bestemmer vores

fysiske og psykiske funktion (jf. afsnit 2.1.1). Rent logisk ved vi, at det er sådan mennesker får

deres udseende, fysik og til dels deres psyke, men til tider kan det være svært at adskille race fra

kultur108. I casen er det iøjenfaldende, at det netop er Hemant, der bliver udelukket fra hans team.

104 Gesteland, R.: Cross-cultural Business Behavour, s. 315105 Se bilag 4106 Gesteland, R.: Cross-cultural Business Behavour, s. 318107 Hofstede, G.: Culture and Organisations, s. 5108 Hofstede, G.: Culture and Organisations, s. 7

23


Om det skyldes menneskelig natur eller kultur, kan man kun gisne om109. Der vil altid findes

fordomme om mennesker med et bestemt udseende, men dette har intet med race at gøre, men med

den kultur personen er vokset op i. Det er i kulturen, at vi lærer, hvad der er normen, og hvilke

værdier vi forventes at skulle følge (jf. afsnit 2.1). Hvis forhandleren husker denne biologiske del,

vil han være i stand til at lære personen på den anden side af forhandlingsbordet at kende, i stedet

for at dømme ham eller hende på forhånd ud fra stereotyper110.

5.1.2 KulturDet mellemste niveau af pyramiden er kultur. Kultur er ikke nedarvet gennem gener men tillært

gennem livet. Kultur er specifik og ændrer sig fra gruppe til gruppe, eller som i dette tilfælde fra en

national kultur til en anden national kultur (jf. afsnit 2.1.2). Det er dette niveau, der kan hjælpe

forhandleren mest i mødet med en ny kultur. Forklaringen på dette er, at hvis han eller hun er i

stand til at researche sig frem til f.eks. hvordan man hilser på folk for første gang, vil forhandlingen

allerede være godt i gang og man kan undgå pinlige misforståelser. F.eks. kunne den indiske

forhandler på forhånd gøre sig klart, at i UK er man stadig formel, idet samfundet engang var meget

hierarkisk, og dermed tiltaler man stadig hinanden med Hr. og Fru (jf. afsnit 4.5). Til gengæld ville

den britiske forhandler vide, at man altid hilser på den ældste i den indiske virksomhed først, da

inderne har stor respekt for de ældre generationer og det derfor rent hierarkisk sætter dem højest i

hierarkiet i virksomheden (jf. afsnit 4.3). Desuden har man i IND et caste system der bevirker, at

mennesker respekterer deres plads og føler sig usikre, hvis der ikke overholdes visse ritualer i en

forhandling (jf. afsnit 4.3). Den yngre generation af indere har dog en tendens til at være mere

direkte (jf. afsnit 4.3).

Forhandlere ville også være i stand til at researche sig frem til kulturen i selve

forhandlingsprocessen. Den indiske forhandler ville dermed vide, at den britiske forretningsadfærd

er moderat deal-fokuseret. Moderat i den forstand at de ønsker at lære deres forretningspartner at

kende før en evt. forhandling (jf. afsnit 4.5). Derfor skal den indiske forhandler forberede sig på, at

det ikke kun er det tilbud, han kommer med, men også hans person og de relationer der skabes, der

betyder noget for udkommet af forhandlingen. Omvendt må den britiske forhandler forstå, at en

forhandling kan vare længe da indere er meget relationsorienteret og at den relation forhandlerne

skaber, kan være altafgørende for at forhandlingen lykkes (jf. afsnit 4.3). Det, at den britiske

109 TND 1,1 – 18:42 minutter110 Se bilag 1

24


forhandler er moderat deal-fokuseret, og at den indiske forhandler er yderst relations-fokuseret,

understøttes også af Gestelands figur 2111. Der ses det, at UK og IND ligger to forskellige steder på

skalaen, når det kommer til relation og fokus. Dog ligger de ikke i hver sin ende af skalaen og

derfor har UK som nævnt tidligere, en del fokus på relationen (jf. afsnit 4.5).

Den britiske og den indiske forhandler har overordnet set den samme forhandlingsprofil, men

har udgangspunkter forskellige steder (jf. afsnit 5.5.3). Disse forskellige udgangspunkter viser

ligesom figuren, at IND har et højere relationsfokus end UK.

Det kan være problematisk hvis den britiske forhandler overtager styringen i forhandlingen da

IND har en fortid med fremmet overherredømme og man ikke bryder sig om at blive domineret af

Vesten. På den baggrund, har de stadig svært ved at forholde sig til udenlandske virksomheder, idet

de stadig har en tendens til at leve i fortiden (jf. afsnit 4.2).

Baggrundsviden om selve kommunikationen i forhandlingen, vil være en stor styrke for

forhandleren, og en forudsætning for at han eller hun forstår at ”læse mellem linjerne” hvad der

egentlig bliver kommunikeret. Britiske forhandlere er meget direkte i deres kommunikation, og er i

det hele taget meget eksplicitte i deres budskab og de kan betegnes som LK kommunikatorer (jf.

afsnit 2.3). Dog skal man være opmærksom på traditionen, for at være formel og derfor befinder de

sig stadig i en midterposition, når det kommer til direkte kommunikation (jf. afsnit 4.5). IND

befinder sig i den helt modsatte side på kommunikationsskalaen og indere bliver betegnet som HK

kommunikatorer (jf. afsnit 2.3). Den indiske forhandler kommunikerer verbalt indirekte i forsøg på

at vise høflighed og respekt for modparten. Dette medfører, at de ofte siger det, de tror, modparten

gerne vil høre, og dermed bliver der aldrig taget hul på eventuelle problemer, som kan føre til

ubehag i forholdet mellem forhandlerne (jf. afsnit 4.3).

Hvis der opstår problemer eller uenighed i forhandlingen, er der kulturelle forskelle på, hvordan

disse løses. Som tidligere nævnt, er den britiske forhandler deal-fokuseret, hvilket betyder, at han

eller hun vil holde sig til kontrakten i tilfælde af, at forhandlingen bremses af problemer. De

overensstemmelser, der er nedskrevet i kontrakten, skal overholdes, og der vil være en tendens til

mistroiskhed, hvis modparten prøver at indgå aftaler udenom kontrakten (jf. afsnit 4.3). Omvendt er

inderen relations-fokuseret, og vil i nogle tilfælde forsøge at undgå sådanne konflikter ved at give

modparten ret i hans eller hendes indsigelser. I andre tilfælde vil inderen forsøge at finde alternative

111 Se bilag 4

25


løsninger ved at ”prutte om” indholdet af kontrakten vha. sin ”basarmentalitet” (jf. afsnit 4.3).

Casen illustrerer Hamants ”basarmentalitet” ved, at han i forhandlingens stilstand forsøger sig med

en alternativ løsning. Denne løsning falder dog ikke i god jord hos den deal-orienterede Richard,

idet de ikke deler dette kulturelle særtræk112. IND og UK er tydeligvis modsætninger i denne

sammenhæng, så derfor skal forhandleren være opmærksom på egne kulturelle tendenser, samtidig

med at han eller hun har øje for modpartens. Briten vil have en fordel, hvis han hjemmefra udvider

sit forhandlingsspænd og ikke i samme grad er fokuseret på detaljen i kontrakten (jf. afsnit 4.3).

Hvorimod inderen bør mindske sit forhandlingsspænd og samtidig komme med konkrete ændringer

til kontrakten, som briten har mulighed for at se fordelen i.

5.1.3 PersonlighedDet øverste niveau Hofstedes i pyramide omhandler et individs personlighed113. Dette er specifikt

for det enkelte individ og en blanding mellem menneskelig natur og kultur, idet det både er nedarvet

og tillært (jf. afsnit 2.1.3). Det tillærte er en modificering af den indflydelse, som den kollektive

programmering (kultur) har. Det, der gør det unikt for personen, er de personlige erfaringer som

individet gør sig gennem livet114.

Det er personligheden, der understreger, at kultur ikke er statisk men dynamisk (jf. afsnit 2.2.6).

Selv om forhandleren kan forberede sig, ved at researche om den kultur han eller hun skal møde,

kan man aldrig vide, om denne person har nogle personlige erfaringer, der ikke stemmer overens

med den kultur, han eller hun er opvokset i og har tillært sig gennem livet. I Hofstedes dimension

om usikkerhedsundvigelse gør det sig gældende, at den ikke umiddelbart stemmer overens med det,

der illustreres i casen og i empirien. Dette kan skyldes, at Richard og Hemant fra deres kultur hver

især har personlige erfaringer, der ikke nødvendigvis stemmer overens med den

usikkerhedsundvigelse, der gør sig gældende for hver deres kultur (jf. afsnit 5.2.3). Derfor skal

forhandleren bruge sin kulturelle intelligens og ikke negligere muligheden for, at den person han

eller hun står overfor, ikke afspejler kulturen som forventet. Ud fra dette kan man slutte at skal

forhandleren bruge sin viden om den fremmede nationale kultur som guidelines og ikke facitliste

(jf. afsnit 5.2).

112 TND 2,1 – 16:28-17:02 min. 113 Hofstede, G.: Culture and Organisations, s. 7114 Hofstede, G.: Culture and Organisations, s. 7

26


5.1.4 Delkonklusion

Hofstedes pyramide er anvendelig, idet den forklarer hvordan menneskets mentale software

fungerer, og dermed også hvor vi får vores menneskelig natur, kultur og personlighed fra.

Opbygningen af pyramiden sætter fokus på om det er kultur eller personlighed, der påvirker

forhandleren. I analysen blev det klart at menneskelig natur er det, som vi ikke kan ændre, det er de

gener, der er nedarvet fra vore forældre, og som til dels afgør vores udseende, fysik og psyke.

Kultur viste sig at have stor betydning for individets udvikling, og hvilke værdier man tillærer sig

fra sit sociale miljø. Dette niveau af pyramiden kan hjælpe forhandleren med nogle overordnede

guidelines, som kunne være brugbare for forhandleren i mødet med en ny kultur. Til slut blev det

påvist hvordan personlighed spiller ind i pyramiden, at det er en blanding af menneskelig natur og

kultur, da det både er nedarvet og tillært. Det er dette niveau, der giver et mere nuanceret billede af

kultur, idet personligheden bevirker, at individer skiller sig ud fra hinanden. Som påpeget i analysen

stemmer dette niveau heller ikke overens med Hofstedes usikkerhedsundvigelse, fordi Hemant og

Richard handler som individer og ikke som hele den indiske eller britiske kultur (jf. afsnit 5.2.3). På

dette grundlag skal forhandleren, samtidig med at bruge kultur som guideline, bruge sin viden om

det øverste niveau for at forholde sig objektivt til personen foran ham eller hende.

5.2 Analyse af Hofstedes fem kulturelle dimensioner (Lykke)

Hofstedes teori om nationale kulturer formår at sætte to kulturer overfor hinanden, idet det gør det

muligt at sammenligne og fremhæve forskelligheder og ikke mindst de værdier, der er gældende i

kulturen (jf. afsnit 2.2.6). På dette værdigrundlag er teorien anvendelig, idet man kan undersøge,

hvad man skal være opmærksom på, hvis man skal forhandle i en fremmed kultur som for eksempel

i UK eller IND. Hvis en forhandler kender til placeringen af et lands nationale kulturelle værdi

system og de forskellige kulturelle dimensioner, kan han eller hun forudsige aspekter af

forhandlingsstile hos modpartens forhandlere115. Man skal dog altid holde sig for øje, at kultur ikke

er sort og hvid (jf. afsnit 2.2.6), men til gengæld et væld af nuancer, der ikke er statiske, derfor skal

dimensionerne bruges som guidelines for forhandleren i stedet for en facitliste.

115 Usunier, J-C.: International Business Negotiations, s. 143

27


5.2.1 Individualisme versus kollektivisme (IDV) Ifølge Hofstede ligger UK med sine 89% individualisme højt med deres løst sammensatte sociale

relationer116. I en kultur med høj individualisme såsom UK, er det kun forventet, at det enkelte

individ er i stand til at klare sig selv og tage vare på dets nærmeste familie. Individualisterne

foretrækker selvstændighed, frihed til at bestemme over eget liv og at opfylde egne drømme (jf.

afsnit 2.2.1)

På den modsatte side ligger IND med 48% individualisme, og er derfor karakteriseret som et

kollektivistisk samfund117. En kollektivistisk kultur ligger vægt på de gensidige afhængige roller,

der er i grupper og dermed også de forpligtelser, der følger med de gensidige afhængige roller (jf.

afsnit 2.2.1)118. Det at leve i en kollektivistisk kultur vil betyde, at indere har tætte netværk, i hvilke

medlemmerne vil kræve stor loyalitet til gengæld for tillid og beskyttelse (jf. afsnit 4.2). I casen er

Hemant den eneste af forhandlerne, der kommer fra en kollektivistisk kultur. Han er vant til, at man

oftest, bakker medlemmerne af ens egen kultur op, og derfor kan man tillade sig, at forhandle med

et større forhandlingsspænd. Det store forhandlingsspænd stemmer overens med hans kulturelle

baggrund, idet Indien har en ’markedspladskultur’ hvor man prutter om prisen (jf. afsnit 4.2).

Omvendt ses det at Hemants forhandlingspartner Richard kommer fra en individualistisk kultur,

hvor der ikke findes samme teamopbakning, og derfor tolererer Richard ikke det store

forhandlingsspænd, som Hemant udspiller119. Dermed formår Richard ikke at gøre brug af

forhandlingens første princip, idet han ikke formår at adskille person og problem (jf. afsnit 5.6.1).

Både individualisterne og kollektivisterne er en del af ingroups og outgroups120. De nærmeste og

kendte medlemmer er ingroups, og de fremmede og ukendte medlemmer er outgroups (jf. afsnit

2.4). Når man som forhandler kommer til en fremmed kultur, vil man altid blive set på som

outgroup, fordi man er ukendt med kulturen, og de mennesker der skaber dens gruppeforhold. Det

er ikke altid muligt at blive en del af en ingroup, men dets mere man er klar over sin egne

tilhørsforhold og hvordan man selv kategoriserer andre, dets større chance er der for, at man kan

undgå at stereotypisere og i stedet starte en fornuftig dialog121. Kollektivisme vil tilmed føre til et

behov for stabile forhold, så forhandlinger kan foregå mellem mennesker, som er blevet familiære

116 Se bilag 5117 Se bilag 5118 Hofstede, G. mfl. Cultures and Organization, s. 94119 TND 2,1 – 16:28-17:02 min.120 Hofstede, G. mfl.: Cultures and Organization, s. 99121 Se bilag 6: Definitioner – Kulturel intelligens

28


med hinanden over en lang periode (jf. afsnit 4.3). Det er vigtigt, at parterne ikke skiftes ud, da dette

kan være en seriøs forstyrrelse i forholdet, som betyder, at parterne skal begynde helt forfra med

deres forhold122. I kollektivistiske kulturer har forhandleren en vigtigere rolle end i individuelle

kulturer. Harmoni har en stor rolle i den kollektivistiske kultur, fordi, direkte konfrontation eller

uenighed er tabu (jf. afsnit 4.2). Derfor skal forhandleren være i stand til, at håndtere kriser og

problemer på en forsigtig måde for at undgå konfrontation123. F.eks. skal den britiske forhandler, der

kommer til Indien, være i stand til at forstå den indirekte kommunikation i de tilfælde, hvor inderen

har en tendens til at sige, det han tror briten vil høre for, at undgå konfrontation og forstyrre

harmonien i forholdet (jf. afsnit 4.3)

5.2.2 Magtdistance (PDI)Denne dimension definerer hvor stor betydning hierarki har, og hvilke konsekvenser det har for

kulturen (jf. afsnit 2.2.2)124. IND har med 77% PDI en stor magtdistance, der viser et

klassesamfund, hvor langt der er fra den mest magtfulde til den mindst magtfulde person125. Social

status har stor betydning, og det viser, at medlemmer af den indiske kultur har nemmere ved at

acceptere forskellene og samtidig forventer, at magt er ulige distribueret i samfundet (jf. afsnit 4.2).

I den indiske kultur er hierarki påskønnet, og vigtigt for at samfundet fungerer, og relationerne

mellem individer, der er hierarkisk ulige, er formelle. Hierarkiet er vertikalt, og skellet mellem

arbejder og leder er stort i virksomhederne. Magtdistancen i samfundet er afledt af det caste system,

som har været dominerende i Indien siden det 19. århundrede (jf. afsnit 4.2).

I UK er magtdistancen målt til 35% hvilket definerer UK som en kultur med lav magtdistance og

dermed igen en modsætning til IND. Ofte kendetegnes sådanne kulturer som åbne og uformelle, der

er større muligheder for at gå fra at være arbejder til leder, og firmaer er generelt bygget op om

horisontale hierarkier (jf. afsnit 2.2.2). Det er dog vigtigt at holde sig for øje, at Storbritannien til

dels stadig er klasseopdelt, og formelle hilsner som Hr. og Fru stadig gælder i forretningsverdenen,

selvom den yngre generation er mindre formel (jf. afsnit 4.5).

Som forhandler er det afgørende at vide, hvordan man skal agere i kulturen afhængigt af deres

magtdistance. I IND vil det være urealistisk at forvente, at lederen vil socialisere mere end i

arbejdsmedhør med sine lavere rangerende medarbejdere, idet han eller hun vil være interesseret i at

122 Usunier, J-C. mfl.: International Business Negotiations, s. 143123 Usunier, J-C. mfl.:: International Business Negotiations, s. 144124 Hofstede, G. mfl.: Cultures and Organization, s. 61125 Se bilag 5

29


bibeholde hierarkiet i virksomheden (jf. afsnit 4.2). Dermed ville det være upassende, at en

fremmed forhandler ikke følger den hierarkiske norm. Tilmed vil en større magtdistance føre til et

mere centraliseret kontrol, beslutningsstruktur og hovedbeslutninger kan ikke tages udenom

firmaets højeste autoritet126. Derudover vil der være en forventning om, at man viser de ældre i

organisationen stor respekt (jf. afsnit 4.3).

5.2.3 Usikkerhedsundvigelse (UAI)Dette er Hofstedes tredje dimension, der definerer i hvor høj grad en kultur forsøger at undvige

situationer, der potentielt kan skabe usikkerhed (jf. afsnit 2.2.3). Både UK med 35% UAI og IND

med 40% er præget af forholdsvis lav UAI127. De vil derfor begge blive defineret som kulturer, der

har højere grad af fleksibilitet, færre regler og mere personlig frihed end i en høj UAI kultur. I

sådanne kulturer vil der være højere accept af udefrakommende, der kan skabe usikkerhed. I UK og

IND vil det personlige valg værdsættes, medbestemmelse, initiativ, team ånd værdsættes og også at

man er villig til at satse (jf. afsnit 2.2.3).

I en forhandlingssituation i UK og IND vil forhandlere have lettere ved, at acceptere den

”fremmede” forhandler, og dermed hurtigere komme udover usikkerheden i situationen.

Forhandlerne vil handle på eget initiativ og være medbestemmende om hvilken retning

forhandlingen skal tage. Der vil typisk være flere forhandlere på hvert ”hold”, der sparrer med

hinanden, og som hold forsøger at nå frem til det bedste resultat. I lande med lav

usikkerhedsundvigelse vil de problemer der opstår i en forhandling, blive løst gennem et

samarbejde mellem forhandlerne128. Til gengæld ville en høj usikkerhedsundvigelse, betyde lav

tolerance for tvetydighed og mistillid rettet mod den fremmede forhandler som viser ufamiliær

adfærd. En forhandling i denne kultur vil foregå med struktur og rituelle procedurer129.

Hofstedes usikkerhedsundvigelsesresultater stemmer ikke umiddelbart overens med, hvad der bliver

illustreret i casen. I casen ser man ikke denne fleksibilitet, der ifølge Hofstede burde findes i UK 130.

Ydermere viser mangel på samarbejde, at resultaterne ikke stemmer overens med Hofstedes

resultater for de to kulturer. Hofstede argumenterer for hvorfor det i tilfælde med individer

126 Usunier, J-C. mfl.: International Business Negotiations, s. 143127 Se bilag 5128 Hofstede, G. mfl.: Cultures and Organizations; s. 210129 Usunier, J-C. mfl.: International Business Negotiations, s. 144130 TND 1,2 – 07:22-07:40 min.

30


forholder sig således. Hans undersøgelser er generelt gældende for den enkelte kultur, men

individer kan afvige i UAI, og derfor er resultaterne, som tilfældet viser, ikke nødvendigvis

gældende for alle. Ifølge Hofstede vil et individ reagere på en måde såsom, at føle sig mere nervøs,

og en anden person på en anden måde som at ønske, at regler skal respekteres. Disse reaktioner

findes ikke nødvendigvis hos samtlige individer i kulturen, kun statistisk set oftere i den samme

kultur131.

5.2.4 Maskulinitet versus femininitet (MAS)Denne dimension påviser hvilke værdier IND og UK tillægger forskellige aspekter af livet. Med

UKs 66% og INDs 56% er der ikke mere end 10% forskel på deres MAS. Dette betyder, at de

begge er maskuline kulturer i den forstand, at de begge er over 50% i maskulinitet132. I begge

kulturer vil man have en tendens til at værdsætte selvsikkerhed, konkurrence og succes. Den

maskuline kultur, som findes i UK, er en kultur, der er baseret på, at de evner, man har, har

betydning for ens adgang til materielle goder, magt, indflydelse og sociale privilegier osv. (jf. afsnit

2.2.4). Derfor er man i disse samfund ”sin egen lykkes smed” og skaber dermed selv sin egen

succes eller fiasko.

På trods af UK og IND placeringerne som maskuline samfund, er de ikke 100% afgjort maskuline,

idet de ikke ligger mere end 16%(UK) og 6%(IND) væk fra at være i ligevægt 133. Det betyder, at

kulturens værdier kan være en blanding af feminine og maskuline. I dette tilfælde er der dog en

størstepart af maskuline værdier i kulturerne. I de feminine kulturer bliver ens livssituation opfattet

som et spørgsmål om hvor og af hvem man er født, held og skæbne. Dermed er det overladt til

skæbnen, om man er succesfuld eller ej (jf. afsnit 2.2.4). På den baggrund kan man argumentere for,

at der i Indien er nogle feminine værdier, idet nogle individer netop er spirituelle og gør brug af

f.eks. astronomi, når der skal tages vigtige beslutninger i livet (jf. afsnit 4.2). Hvis IND og UK i

stedet havde været feminine kulturer, ville der eksempelvis ligges vægt på tilbageholdende adfærd

og sympati for den svage134.

Som forhandler skal man være indstillet på at møde målrettede mennesker, der udstråler

selvsikkerhed, når man skal forhandle i enten UK eller IND. Ydermere er det resultatorienterede

mennesker, der stræber efter succes i en forhandling og efterfølgende vil søge anerkendelse for

131 Hofstede, G. mfl.: Cultures and Organizations; s. 191132 Se bilag 5133 Se bilag 5134 Usunier, J_C. mfl.: International Business Negotiations, s. 144

31


deres arbejde (jf. afsnit 2.2.4)135. Dette skyldes, at maskulinitet fører til en selvtillidsopbyggende

adfærd og at der er sympati for den stærke forhandler. Maskuline kulturer har en tendens til at

kriges i stedet for at finde et kompromis. Dette argument kan eksemplificeres i casen, hvor Richard

udelukker Hemant fra forhandlingen i stedet for at finde et kompromis, hvor de to forhandlere

kunne fungere på samme team136. Samtidig kan det tilmed, som nævnt andetsteds, ses, at Richard

besidder nogle feminine værdier, idet han har elementer fra den mere kompromissøgende

forhandler 5.5 (jf. afsnit 5.5.2).

5.2.5 Lang tidsorientering versus kort tidsorientering (LTO)Michael Harris Bond og Hofstede opdagede, at der var forskellige tidsorienteringer mellem østlige

og vestlige måder at tænke på. I tilfældet med IND og UK stemmer resultaterne overens med

hypotesen om de forskellige tidsorienteringer. IND er 61% på LTO hvilke betyder, at det er en

kultur med lang tidsorientering, hvorimod UK er 25% på LTO og dermed er karakteriseret som en

kultur præget af kort tidsorientering137. Kort tidsorientering, som IND har, betyder, at individerne i

kulturen ønsker at opfylde deres ønsker her og nu, i modsætning til lang tidsorienterende individer,

der stræber efter simpel levevis gennem hårdt arbejde og vedholdenhed (jf. afsnit 2.2.5).

En person, der forhandler i en kort tidsorienteret kultur, skal ikke komme uforberedt til en

forhandling. Modparten forventer handling her og nu og hurtige resultater på bordet, idet

forhandlerne er deal-fokuseret og har ’opmærksomhed på egne interesser’ (jf. afsnit 2.5). De ønsker

at opfylde deres målsætninger hurtigt, og er modvillige til at trække forhandlingen i langdrag (jf.

afsnit 2.2.5). Dette understøttes af casen, hvor man oplever Richard som værende deal-fokuseret,

idet han gentagne gange fastholder sine positioner, og ikke prøver, at finde kreative løsninger på

den stilstand, der er i forhandlingen138. Eftersom Richard ikke kommer med kreative løsninger og

dermed ikke skaber optimale muligheder for begge parter, formår han ikke at gøre brug ad Fisher

og Urys tredje forhandlingsprincip, der handler om, at skabe muligheder ved at tænke ”outside the

box” (jf. afsnit 5.6.3). I den lang tidsorienterede kultur skal forhandleren væbne sig med

tålmodighed, og resultater bliver kun opnået gennem hårdt arbejde og lange forhandlinger. En sådan

forhandler kan ikke regne med, at forhandlingen er færdig samme dag, som den er begyndt (jf.

135 Hofstede, G.: Cultures and Organizations; s. 139136 TND 2,1 – 22:13-22:40 min.137 Se bilag 5138 TND 1,1 – 14:20-14:48 min., TND 1,2 – 00:53-01:25, 07:22-07:40 min., TND 2,1 – 12:18-12:21, 12:30-12:45, 13:48, 24:22-25:10 min.

32


afsnit 2.2.5). I en lang tidsorienteret kultur er individerne også mere fokuserede på relationer, og de

skal naturligvis plejes, inden man kan gå i gang med en reel forhandling (jf. afsnit 4.2).

5.2.6 DelkonklusionI denne analyse har vi belyst, i hvilke kulturelle dimensioner IND og UK både adskiller sig fra

hinanden, og ligner hinanden. Dette er en generel sammenligning mellem landene, der kan give

forhandleren en guideline til at forhandle i enten UK eller IND. Dermed ikke sagt, at kulturerne i de

lande ikke er forskellige fra region til region.

I individualisme versus kollektivisme blev det gjort klart, at UK er individualistisk, og IND er

kollektivistisk (jf. afsnit 5.2.1). Dette gav et overblik over, hvordan de to kulturer navigerer socialt.

Individualisterne agerer på egen hånd eller sammen med den nærmeste familie, og kollektivisterne

agerer med hele deres sociale netværk, idet de er gensidige afhængige af hinanden. I Hofstedes

anden dimension magtdistance (PDI) var der en stor spredning mellem de to landes placeringer. UK

havde en lav magtdistance, og IND en stor, som understregede den sociale og organisatoriske

hierarkiske opbygning. UK havde med en lav magtdistance en mindre distance mellem den lavest

rangerende og den højest og det var omvendt i IND. Usikkerhedsundvigelse, som er den tredje

dimension viste et klart billede af to kulturer med forholdsvis lav UAI, der var kendetegnet med

dynamiske og fleksible kulturer. Det blev også konkluderet, at Hofstedes resultat ikke umiddelbart

stemmer overens med det, der illustreres i empirien. Grunden hertil var, at individer til tider kan

afvige fra deres nationale kulturelle værdimønstre.

Ud fra dimensionen maskulinitet versus femininitet kunne det konkluderes, at begge kulturer

var mest maskuline, idet de stræber efter succes, trives med konkurrence og generelt set værdsætter

selvsikkerhed. Den sidste dimension, lang versus kort tids orientering (LTO), viste endnu en stor

forskel på de forskellige kulturer. Kulturerne lå 36% fra hinanden i tidsorientering og tilmed kunne

det konkluderes, at Hofstedes hypotese om forskellige tidsorienteringer mellem Østen og Vesten

kunne verificeres i dette tilfælde (jf. afsnit 2.2.5).

Generelt kan man argumentere for, at succes i forhandling afhænger af parternes indsigt i de

kulturelle værdier, som de vil møde i forhandlingen. Dette inkluderer indsigt i egne kulturelle

værdier samt forståelse for, i hvor høj grad de adskiller sig fra modpartens. Sådan en indsigt, vil

33


give dem mulighed for at præcisere deres fortolkning af modpartens adfærd for på den måde

forsøge at undgå kulturelle misforståelser139.

5.3 Analyse Halls høj og lav kontekst kommunikation (Stephanie)

Hall skriver følgende: ”context, in one sense, is just one of many way of looking at things. Failure

to take contexting differences into account, however, can cause problems…”140. Med dette mener

Hall, at hvis man i eksempelvis en forhandling, ikke anerkender kontekstens betydning, kan det få

negative konsekvenser. Der kan nemlig opstå problemer mellem forhandlere med forskellige

kulturelle baggrunde, da man eksempelvis ikke anerkender kulturens betydning for

kommunikationen.

Ifølge Hall har konteksten derfor stor betydning for forståelse af det der kommunikeres omkring

(jf. afsnit 2.3). Dermed udledes det, at konteksten især har en stor betydning, når det kommer til

forhandlingssituationer. Som tidligere nævnt, skyldes det, at en kommunikation mellem individer

fra en HK og en LK kultur, nemt kan komme i et problemer, hvis de ikke har en for forståelse for

konteksten141.

5.3.1 Indirekte Indien og direkte Storbritannien

Konteksten præges i høj grad af kulturen og de individer, der indgår i den. Som Figur 4 142 viser, er

IND ofte ganske indirekte i deres sprogbrug. Dermed kan man udlede, at de er en del af en HK

kultur (jf. afsnit 2.3). Idet indere er en del af en HK kultur, vil de i højere grad skabe distance

mellem sig selv og andre (jf. afsnit 2.3). Ifølge Thomas Hylland Eriksen vil der ske det, at når to

individer fra forskellige kulturer mødes, vil de ubevidst skabe distance til hinanden. Dette skyldes,

at de søger deres ingroups og ikke outgroups, som den ”fremmede” repræsenterer (jf. afsnit 2.4).

Denne distancering vil findes hyppigere i en HK kultur end i en LK kultur (jf. 2.3). Distanceringen i

det høj kontekstuelle IND kan, sammen med dets historiske baggrund, påvirke det faktum, at IND i

dag har svært ved at forholde sig til fremmede virksomheder. (jf. afsnit 4.2). Ydermere har inderne

en tendens til at opfatte individer fra Vesten, som værende højere rangerende end dem selv143. Dette

139 Usunier, J-C. mfl.: International Business Negotiations, s. 144140 Hall, E.: Beyond Culture, s. 113141 Hall, E.: Beyond Culture, S. 127142 Se bilag 4143 Gesteland, R. mfl.: India: cross-cultural business behavior – for business people, expatriates and scholars, s. 65

34


fremgår af casen da Hemant i starten vil lade alle de andre præsentere sig først144. Denne adfærd kan

tolkes som underdanig, idet han vil lade de højere rangerende præsentere sig først, som det er

normalt at gøre i IND’s hierarkiske kultur.

Gesteland fremstiller, i Figur 2145 samt i sin karakteristika af den indiske forretningsadfærd, indere,

som forholdsvis stærkt relationsfokuseret (jf. afsnit 4.2). Dette stemmer overens med, at den indiske

forhandler Hemant, har en tendens til at vægte relationen højt (jf. afsnit 5.5.1). Hofstede

understøtter ydermere, at IND er en relationsfokuseret kultur, idet indere kommer fra en

kollektivistisk kultur, hvor individerne altid vil være loyale overfor hinanden (jf. afsnit 5.2.1).

Båndet mellem individerne i HK kulturer er ifølge Hall så stærkt ”because the bonds between

people are so strong there is a tendency to allow for considerable bending of the system”146. Altså

at individerne i HK kulturer kan, tillade sig at handle mere radikalt end det er tilladt for individerne

i LK kulturer.

UK er modsat IND fra en LK kultur, hvor kommunikationen er mere direkte. Idet briterne er

opvokset i et lav kontekst system, er de mere åbne overfor andre, men forventer samtidig mindre af

andre. Dette kan skyldes, at de ligesom andre nordeuropæiske lande147 er mere deal fokuseret end

IND. UK er dog ikke nær så deal fokuseret som de nordeuropæiske lande, men er moderat deal-

fokuseret (jf. afsnit 4.4). Eftersom man i de mere deal-fokuserede lande, har en større tiltro til sine

forretningspartnere148, vil briterne have nemmere ved at forhandle med individer fra alle kulturer.

Som det fremgår af figur 2 og 3149, vil dette ofte være et typisk karaktertræk for individer som

kommer fra sådanne kulturer, samt er moderat deal-fokuseret.

I LK kulturen er der et mere direkte sprog, og man er ikke så bekymret for at tabe ansigt, da

man ikke er så opmærksom på det traumatiserende i at tabe ansigt150, da disse kulturer ofte er

mindre hierarkiske. Dog skal individer fra LK kulturer være opmærksom på, at det mere direkte og

uformelle sprogbrug kan skabe problemer i det vigtige sociale netværk, da det kan fornærme

nogen151. Dette hænger sammen med, at UK ifølge Hofstede er mindre hierarkisk, hvilket vil 144 TND 1,1 – 01:19, 02:07-02:11 min. 145 Se bilag 4146 Hall, E.: Beyond Culture, s. 127147 Se bilag 4, Figur 2148 Gesteland, R. mfl.: India: cross-cultural business behavior – for business people, expatriates and scholars, s. 32149 Se bilag 4150 Gesteland, R. mfl.: India: cross-cultural business behavior – for business people, expatriates and scholars, s. 44151 Gesteland, R. mfl.: India: cross-cultural business behavior – for business people, expatriates and scholars, s. 65

35


medføre at den britiske forhandler vil være mindre formel (jf. afsnit 5.2.2). Dog bør man være

opmærksom på, at da UK er et gammelt klassesamfund, bruges der, af de ældre forhandlere, stadig

mere formelle betegnelser som Hr. og Fru. i forretningsøjemed (jf. afsnit 4.4).

I LK kulturer vil hierarkiet i virksomheden ofte være inddelt på den måde, at hvis noget går galt, vil

man finde en syndebuk blandt de lavere rangerende medarbejdere (jf. afsnit 2.3). Et eksempel på

dette ses tydeligt i casen152, eftersom den indiske forhandler Hemant udspiller et forhandlingsspænd,

der ikke er i overensstemmelse med Richards, hvilket ender med, at Hemant bliver smidt ud. I dette

tilfælde er der en tydelig uoverensstemmelse mellem Hemant og Richard, hvilket Richard ser som

et problem i forhandlingenssituationen. Det, at han vælger at smide Hemant ud af forhandlingen,

viser, at Richard ser sig selv som højere rangerende end Hemant, idet der i hierarkiet i en LK kultur

er brug for en syndebuk af lavere rang (jf. afsnit 2.3). Den nu fraværende Hemant bliver gjort til

syndebuk i den føromtalte episode.

Konteksten har stor betydning for forhandlingen. Som forhandler er det afgørende at være

opmærksom på forskellene mellem HK IND og LK UK. En britisk forhandler bør vide, at i IND vil

det være en fornærmelse af udtrykke en meget direkte og ærlig holdning omkring den indiske

kultur. Dette skyldes, at det vil resultere i at inderen taber ansigt. Medlemmerne af den HK

hierarkiske kultur vil finde det fornærmende, at skulle forhandle med en af lavere rang.

Forhandleren fra UK skal være opmærksom på, at grunden til, at det kan være problematisk for en

inder at svare en brite direkte, er, at briter ofte opfattes som højere rangerende end inderen.

Den HK kulturelle forhandler skal være opmærksom på, at en LK forhandler ofte har et større

fokus på dealen end på relationen. Dette bevirker, at selvom inderen vil foretrække flere video- og

flere ansigt til ansigt møder, er det ikke sikkert, at briten foretrækker dette. Dog skal den indiske

forhandler huske på, at den britiske forhandler kun er moderat deal-fokuseret og derfor gerne vil

opbygge et venskab, før forhandlerne kan fokusere på dealen (jf. afsnit 4.4).

5.3.2 Delkonklusion

Ud fra analysen af Halls koncept om høj- og lav kontekst kan det konkluderes, at der er adskillige

ting som forhandlere skal være opmærksom på, når de indgår i forhandlinger med individer fra

152 TND 2,1 – 17:24-17:32, 22:13-22:42 min.

36


andre nationalkulturer. IND er et typisk eksempel på en HK kultur. Disse forhandlere er ofte mere

indirekte i deres sprogbrug, stærkt påvirket af den hierarkiske forretningskultur og vil ofte være

stærkt fokuserede på, at opretholde en positiv relation. For forhandlere betyder det, at de, der

kommer fra en mere LK kultur, specielt skal være opmærksom på hierarkiet, da forkerte mere

direkte tilkendegivelser eller ytringer kan føre til, at HK forhandleren kan tabe ansigt. Derudover

skal LK forhandleren også være opmærksom på, at der ofte kan være højt fokus på relationen, og at

en HK forhandler kan forvente flere personlige møder.

UK et typisk eksempel på en LK kultur. Forhandlere fra disse kulturer vil stadighed være

moderat deal-fokuserede og have et mere direkte sprogbrug, hvilket bevirker, at de går direkte til

sagen. For forhandlere fra HK kulturer betyder dette, at de skal være opmærksomme på, at de skal

være mere åbne fra starten, da LK forhandlere gerne vil have et venskab, før de fokuserer på dealen.

Derfor bør HK forhandlere ikke være socialt afvisende fra starten. Derudover skal en HK forhandler

forstå, at de skal være bedre til at gå direkte til sagen, og ikke i så høj grad være blokeret i deres

handlinger, i frygt for at fornærme nogen.

For forhandleren giver HK og LK overordnet nogen guidelines for, hvordan man skal agere i

forhold til individer fra HK-og LK kulturer. Forhandleren skal dog bruge sin kulturelle intelligens,

da han i kulturmødet ikke kan køre på autopilot, men skal sørge for, at behandle alle forhandlere

som individer.

5.4 Thomas Hylland Eriksen – Us- og We-hood (Lykke)

I en forhandlingssituation vil en af parterne ofte være nødsaget til at rejse til et andet land med en

anden national kultur for at føre en forhandling. Med sig vil forhandleren have sit Us- og We-hood

(os) som er en del af hans eller hendes nationale identitet (jf. afsnit 2.4). Ifølge Thomas Hylland

Eriksen vil forhandleren opleve en form for diaspora, og vil dermed forsøge at finde en person eller

omgivelser, der minder om hans eller hendes nationale kultur. Dette er også identifikationen med

det we-hood forhandleren har i sin egen nationale kultur153. Diaspora forekommer helt ubevidst,

men det skyldes, at personen er utryg i sine omgivelser og oplever en form for ”culture shock”154

Forhandleren vil instinktivt søge efter en ingroup og ikke en outgroup. Dette kan eksemplificeres

153 Hofstede, G. mfl.: Cultures and organisations, s. 17 154 Se bilag 1

37


således, at det skal være forhandlerens team (we) men ikke modpartens (us), og det skal være folk

der ligner forhandleren (we) versus en anden race (us)155. Ydermere opleves denne tilstand i casen

hvor Richard og Ulrike tydeligvis søger imod hinanden, idet de befinder sig i en uvant situation, og

dermed danner de noget der minder om en ingroup. Hemant er ikke en del af denne ingroup, idet

han højest sandsynligt ikke minder om det sociale miljø, de er vant til. Dette resulterer i, at Richard

til slut i forhandlingen vælger at ”fyre” Hemant, da denne handling vil styrke deres ingroup ved at

gøre den mere homogen156.

Denne fastholdelse af We-hood er et resultat af det Us-hood, personen vil føle i en fremmed kultur.

Dermed vil forhandlerens nationale og kulturelle baggrund have endnu større betydning, end den i

realiteten ville have i forhandlerens hjemland og kultur. Derfor mener Thomas Hylland Eriksen, at

etnicitet er afhængig af situationen og ikke kategoriserende ”…ethnicity is essentially conditional

pertaining to persons-in-situations and not categorical pertaining to persons-as-such”157 . Dermed

er også forhandlerens identitet situationel, den ændrer sig, både i takt med den situation personen

står i og over tiden, selvom denne ændring kan foregå langsomt (jf. afsnit 2.1.3). Omfanget af den

gruppe, forhandleren identificerer sig med, forandrer sig, og dermed også kriterierne for følelsen af

at være en gruppe.

Selv om nationer oftest er skabt af de samme mennesker, der lever det samme sted, vil

medlemmerne af nationen, hverken være de samme personer i hvert aspekt, situation eller leve det

samme sted altid. Ofte er de største nationalister, de individer der har bosat sig i udlandet, da de

stadig føler en samhørighed med deres oprindelige nation158. For den britiske forhandler der

kommer til Indien eller den indiske forhandler der kommer til Storbritannien, vil denne oplevelse af

diaspora forekomme fordi, at landene er kulturelt forskellige (jf. afsnit 5.2.6). Han eller hun vil

dermed forsøge, at finde nogle personer at dele We-hood med fordi at situationen og kulturen vil

være fremmed. Det er på samme måde når forhandlere rejser ud, de søger de trygge og familiære

omgivelser, og prøver så vidt mulig at undgå situationer, som virker fremmede159. Forhandleren vil

automatisk være mere ærekær overfor sin kulturelle arv, og derfor kan der hurtigt opstå

misforståelser, hvis der bliver rettet kritik mod dem eller bliver lavet jokes med dem. F.eks. er man i 155 Hofstede, G. mfl.: Cultures and Organizations, s. 16156 TND 2,1 – 22:13-22:42 min.157 Eriksen, T.: We and Us: Two Modes of Group Identification, s. 432158 Eriksen, T.: We and Us: Two Modes of Group Identification, s. 435159 Eriksen, T.: We and Us: Two Modes of Group Identification, s. 432

38


Indien, på trods af stor tolerance, meget ærekær omkring religion, og fremmede forhandlere skal

være meget påpasselige (jf. 4.2). Man skal som forhandler træde varsomt og forsøge, at være så

neutral som muligt ved første forhandling, hvor begge parter står overfor noget ukendt. F.eks. er

britiske forhandlere vant til, at man holder sig til indholdet af den kontrakt, man har indgået og vil

blive mistroisk, hvis der ikke kommer noget konkret på bordet, og tiden bliver trukket ud, som der

er en tendens til i Indien (jf. afsnit 4.5). Dette kan eksemplificeres via casen, hvor Hemant kommer

med nogle forslag, der er urealistiske set med Richards øjne, idet han fjerner sig fra kontraktens

indhold ved at forslå nyt. Richard ser ikke mulighederne i Hemants forhandlingsspænd, så i stedet

bliver han mistroisk, idet Hemants udspil forvirrer og dermed forlænger forhandlingen160.

5.4.1 DelkonklusionForhandleren har fra sin egen kultur, og er vant til at distancere sig fra andre kulturer, for at kunne

identificere sig med sin egen. Denne distance sker ofte i forhold til en bestemt anden kultur. På

denne baggrund kan det være svært, at få et så vidt muligt objektivt syn på den nye kultur, når man

allerede er forudindtaget. Endnu engang kan vi se at forhandleren selv må tage højde for sin egen

kulturelle bagage og eventuelle fordomme, for at kunne se objektivt og fordomsfrit på mødet med

en ny kultur (jf. 2.4).

Thomas Hylland Eriksens teori om Us- og We-hood viser i al sin tydelighed, hvor vigtig det er, at

have kendskab og forståelse for det kulturmøde, man har foran sig. Ligesom som forhandleren

aldrig må møde til en forhandling uforberedt, må han eller hun heller aldrig negligere vigtigheden

af, at vide hvilken national kultur han eller hun skal tilbringe tid i og med hvem161. Når forhandleren

er bevidst om sin egen kulturelle baggrund og de forhindringer dette medfører, vil personen få

lettere ved at springe de eventuelle misforståelser og fordomme over, der oftest følger med

kulturmødet162.

5.5 Analyse af Blake og Moutons forhandlingsstile (Stephanie)

En forhandling defineres ofte som ”en frivillig udveksling mellem mennesker som ønsker noget fra

hinanden”163. Man indgår i en situation, hvor man søger at få noget ud af andre, som ønsker noget

160 TND 2,1 – 16:28-17:02 min.161 Hilligsøe, S. mfl.: Negotiation the Art of Reaching Agreement, s.160162 Eriksen, T.: We and Us: Two Modes of Group Identification, s. 435163 Hilligsøe, S. mfl.: Negotiation the Art of Reaching Agreement, s. 89

39


fra os til gengæld164. En forhandling er derfor en diskussion mellem forhandlere med fokus på, at

løse en situation, hvor der er ofte er modstridende interesser.

Når man indgår i en sådan kommunikation, er det derfor vigtigt for de implicerede parter, at

være opmærksomme på, at den tilgang, der vælges til en forhandling, kan variere fra person til

person og fra situation til situation.165 Blake og Moutons Magnarial Grid model (jf. afsnit 2.5), viser

hvordan en forhandler med stor sandsynlighed vil agere under en forhandling ud fra de fem

forskellige forhandlingsstile.

5.5.1 Den indiske forhandlerDen indiske forhandler er tidligere blevet beskrevet som relations fokuseret, verbalt indirekte og

hierarkisk (jf. afsnit 4.3). Den indiske forhandler Hemant har udfyldt Blake og Moutons

spørgeskema og har ikke en score på seks point eller mere mellem tre af hans testscore i

forhandlingsstilene.166 Dette betyder, at han flyder imellem disse tre forhandlerstile. Idet Hemant

har den højeste testscore i 5.5 vil det være her, han har sit udgangspunkt som forhandler. Denne

forhandlerstil vil ofte have et moderat engagement i både dealen og relationen, hvilket betyder, at

forhandlere kan gå begge veje i forhold til deal og relation (jf. afsnit 2.5).

Som det fremgår i casen167, søger Hemant at slå en bro over sit eget og de andre forhandleres

forslag, og vil dermed indgå et kompromis med de andre forhandlere.

Eftersom Hemant har den næsthøjeste testscore i 9.9168, betyder det, at han også overvejende har

elementer fra denne forhandlertype. Denne forhandler er høj i relation, deal fokus, og formår derfor,

at få det bedste resultat uden at skade relationen. Denne forhandlerstil, kaldes derfor ofte for win-

win forhandleren.

Som casen demonstrerer, forsøger Hemant, i samarbejde med forhandlerne på den anden side af

bordet, at indgå i en fælles problemløsning, og gør dermed brug af mutual gains princippet. Det

udspiller sig i starten af forhandlingen, hvor det er Hemant, der den aktive forhandler169. Eftersom

Hemant udviser stor interesse for samarbejde, vil han bibeholde den gode relation til den anden

forhandler, hvilket er et typisk træk for forhandlertype 9.9. Dette er tilmed et typisk træk for den

164 Hilligsøe, S. mfl.: Negotiation, the Art of Reaching Agreement, s. 89165 Hilligsøe, S. mfl.: Negotiation, the Art of Reaching Agreement, s. 31166 Se bilag 7167 TND 1,2 – 05:22-06:04 min.168 Se bilag 7169 TND 1,1 – 04:20-05:02, 15:48, 16:30-17:11, 20:30-21:04 min., TND 1,2 – 00:00-00:25 min.

40


indiske forhandler, da denne forhandler, ifølge Gesteland, beskrives som relationsfokuseret (jf.

afsnit 4.2). Dermed stemmer Hemants forhandlingsstil overvejende overens med Gestelands

karakteristika af den indiske forretningsadfærd. Ydermere fremgår det af hans figur 2170, at Indien

som land til dels er relationsfokuseret. Hemants relationsfokuserede adfærd, understøttes også af

Hofstede. Ifølge Hofstede kommer Hemant fra en kollektivistisk kultur, hvor der i de tætte netværk,

kræves stor loyalitet af medlemmerne (jf. afsnit 5.2.1).

Hemant har sin tredje højeste score i forhandlerstil 9.1, hvilket betyder, at han også vil indeholde

elementer fra denne stil. Dermed vil Hemant også til dels have fokus på, at få et godt resultat i

forhandlingen. Gesteland udtrykker i sin profil af den indiske forretningsadfærd, at inderen ofte vil

være præget af den adfærd, der findes på de lokale basarer (jf. afsnit 4.3). Denne ”basarmentalitet”

betyder, at den indiske forretningsmand ofte vil være god til at ”prutte om prisen” for at få den

bedste deal i hus. Som det fremgår af Hemants spørgeskemaresultat, er han flydende mellem at

have fokus på deal og relation. Men idet Hemant har den tredje højeste score i 9.1, hvor det er

resultatet, der tæller. Dette kan netop skyldes det førnævnte træk, som Gesteland beskriver. Med en

sådan ”basarmentalitet”, bliver forhandlingsspændet anderledes, og inderen kan let komme med et

forslag, der virker urealistisk for den anden forhandler. Casen171 belyser dette, idet Hemant foreslår,

at de selv kan udføre projektet uden hjælp fra deres klienter, men til gengæld vil have meget

længere tid og en højere pris for det. Richard føler, at udspillet Hemant kommer med, sinker

forhandlingen, hvilket ikke er ønskværdigt hos Richard grundet hans kulturelle baggrund (jf. afsnit

5.2.5).

5.5.2 Den britiske forhandlerGesteland har tidligere beskrevet den britiske forretningsadfærd som moderat deal-fokuseret, med

en midterposition i den verbale kommunikation (jf. afsnit 4.4). Richard har, ligesom Hemant,

udfyldt Blake og Moutons spørgeskema, og fået en testscore172, hvor der er mindre en seks point

mellem tre af forhandlingsstilene, hvilket betyder, at han også er flydende mellem disse tre stile.

170 Se bilag 4171 TND 2,1 – 16:28-16:42 min.172 Se bilag 7

41


Richard har fået den højeste testscore i 9.1, hvilket betyder, at der er stor fokus på dealen og

resultatet. Dette fokus skaber ofte en win-lose mentalitet, der kan skade den positive relation. Denne

forhandler vil generelt være ufleksibel i forhold til forhandlingsspændet.

Som casen173 illustrerer, har Richard stor fokus på deal og resultat. Da han gerne vil have en

aftale i hus, kommer han med mange forslag til sin egen fordel, og har svært ved at acceptere, når

forhandleren på den anden side af bordet kommer med et forslag. Selv om Richard indeholder

elementer af den kompromissøgende forhandler 5.5, er han stadig delvis mistroisk overfor den

anden forhandler, og referere gentagne gange til kontrakten. Dette kan skyldes, at Richard har en

overvejende win-lose mentalitet, idet han har sin højeste score i 9.1. Dette betyder, at han helst vil

have det største stykke af kage, og mentalitet kan skabe mistro til den anden forhandler.

Ydermere illustreres Richards ufleksible adfærd i forhold til forhandlingsspændet i casen. Dette

sker, da Richard smider Hemant ud af forhandlingen, efter at Hemant er fremkommet et forslag, der

er i overensstemmelse med hans ”basarmentalitet”, hvor forhandlingsspændet er meget større174.

Eftersom Richard vælger at smide Hemant ud, undlader han ikke kun at gøre brug af forhandlingen

første princip, der handler om at adskille person og problem (jf. afsnit 5.6.1). Det kan skyldes, at

han er ufleksibel, idet han ikke godtager Hemants udspil. Det at Richard er forholdsvis ufleksibel,

stemmer ikke overens med Hofstedes antagelser om briterne har en lav usikkerhedsundvigelse og

dermed burde være mere fleksible. Men som Hofstede påpeger, er UAI et overordnet kulturelt træk,

hvilket betyder, at de enkelte individer kan afvige fra resultaterne i undersøgelsen (jf. afsnit 5.2.3). I

dette eksempel fra casen, udviser Richard dog også adfærd fra den kompromissøgende forhandler,

idet han, efter at have smidt Hemant ud, undskylder overfor forhandlerne på den anden side af

bordet175.

Da Richard har den næsthøjeste score i 5.5, vil han også overvejende indeholde elementer fra den

kompromissøgende forhandler. Denne forhandler, indgår gerne et kompromis og lader derfor værdi

ligge på bordet.

Casen176 viser i flere scenarier, at Richards adfærd er kompromissøgende, idet han kommer med

en del forslag til nye aftaler. Eftersom Richard flere gange kommer med nye forslag til en endelig

aftale, lader han noget værdi ligge på bordet, idet han ofte søger at finde den løsning, som de andre

173 TND 1,2 – 06:40-07:06, 07:22-07:40 min. TND 2,1 – 13:09-13:31, 14:06-14:51, 20:03-20:47 21:08-21:32 min., TND 2,2 – 01:25-02:12 min.174 TND 2,1 – 22:13-22:42 min.175 TND 2,1 – 22:13-22:42 min. 176 TND 1,1 – 22:05-23:06, 25:45-26:10 min., TND 2,1 – 03:43-03:46, 08:57-10:13, 13:09-13:31, 20:03-20:47

42


forhandlere vil være tilfredse med. Da Richard hele tiden søger at finde en ny aftale, som begge

parter kan gå ind for, kan det tolkes som et udtryk, for de karakteristika han indeholder fra

forhandlingsstilen 9.9. Denne forhandler, kaldes for en win-win forhandler, og søger at indgå i den

fælles problemløsning. Richard har den højeste testscore i 9.1, hvor der er stor fokus på resultatet.

Han kan altså i den kompromissøgende situation gå begge veje – enten med deal eller

relationsfokus. Det at Richard er kompromissøgende, stemmer ikke overens med, at han kommer

fra en overvejende maskulin kultur (jf. afsnit 5.2.4), men idet dette kun er et kulturelt særtræk, kan

der argumenteres for, at Richard udviser individuel adfærd.

Som nævnt ovenfor, har Richard sin tredje højeste score i 9.9, hvilket betyder, at han også

indeholder visse elementer af denne forhandlerstil. Denne forhandler, vil være høj i både deal og

relationsfokus. At den britiske forhandler, set ud fra Richards scores er høj i relation, er i

overensstemmelse med Gestelands beskrivelse af den britiske forhandler som moderat deal

fokuseret. Gesteland har i sin karakteristik af den britiske forretningsadfærd, udledt, at den britiske

forretningsmand gerne vil lære sin forretningspartner at kende, før der er fokus på dealen (jf. afsnit

4.5). Dette understøttes ydermere af Hofstedes analyse af lang versus kort tidsorientering, da det er

lang tidsorienterede kulturer, der har fokus på relationer før en eventuel forhandling (jf. afsnit

5.2.5).

5.5.3 Delkonklusion

Analysen viser, at både den britiske og den indiske forhandler har karaktertræk fra de tre samme

forhandlingsstile. Dermed vil de to forhandlere overordnet set have den samme forhandlerstil. Dette

stemmer overens med, at forhandlerne tilstræber et godt resultat, hvilket er ønskværdigt for den

maskuline kultur, hvad begge kulturer overvejende er. Dog skal man være opmærksom på, at den

indiske og den britiske forhandler har forskellige udgangspunkter, hvilket er afgørende for, hvordan

den endelige forhandlerstil ser ud.

Ud fra analysen, udviser Hemant en forholdsvis typisk adfærd for den indiske forhandler. Man kan

derfor konkludere, at den indiske forhandler ofte vil indeholde elementer fra 5.5, 9.9 og 9.1. Dog

skal man huske på, at dette blot kan være kulturelle tendenser. Dermed vil den indiske forhandler

have fokus på både deal og relation. Ifølge Hofstede skyldes dette, at IND er en overvejende

43


maskulin kultur. På denne baggrund, vil den indiske forhandler ofte indeholde elementer af at være

kompromissøgende i forsøget på at opretholde den positive relation.

Det fremgår af analysen, at Richard også udviser forholdsvis typisk adfærd for den britiske

forhandler. Dermed kan man konkludere, at den britiske forhandler generelt set vil indeholde

elementer fra 9.1, 5.5 og 9.9. Den britiske forhandler vil til stadighed overvejende have fokus på

dealen og resultatet. Men da forhandleren også ofte vil indeholde elementer fra 5.5 og 9.9, er

relationen til en hvis grad også vigtigt, men dealen har første prioritet. Den britiske forhandler vil

også ofte være kompromissøgende. Dette vil modsat den indiske forhandler, være for at få den

bedste deal i hus. Grundlaget for dette er udgangspunktet i 9.1 forhandlerstilen.

Overordnet kan det konkluderes, at den kulturelle baggrund vil have en hvis betydning, for den

forhandlingsstil et individ har. Som tidligere nævnt er en forhandlingsstil et udtryk for

personlighedsmæssig adfærd, og derfor vil forhandlingen i høj grad være påvirket af

forhandlingsstilen. Det er netop derfor, at det for forhandlere er vigtigt, at kende til de kulturelle

tendenser, der findes i den kultur man som forhandler, skal ud at forhandle i. Kulturelle tendenser er

i høj grad med til at forme de forhandlere man møder på i den globale verden. Forhandleren skal

dog have for øje, at det kun giver guidelines og ikke en facitliste over hvordan forhandlere fra en

bestemt kultur vil agere.

5.6 Analyse af Fisher & Urys fire forhandlingsprincipper (Stephanie)

Ifølge Fisher & Ury er alle forhandlinger opbygget omkring nogle basale grundprincipper, men

derudover er de dog forskellige. Fisher & Ury har derfor opstillet fire principper omkring

forhandlingssituationerne som guide for en win-win forhandling (jf. afsnit 2.6).

5.6.1 Personer Eftersom modparten i en forhandlingssituation altid vil være ”farvet” af egne erfaringer (jf. afsnit

5.1.3), er det vigtigt, at kunne adskille person og problem i en forhandling (jf. afsnit 2.6.1).

Som adfærden i casen viser, har Richard svært ved at anvende det første af Fisher og Urys fire

forhandlingsprincipper. Dette sker i det scenario177, hvor Hemant kommer med et udspil, hvor

forhandlingsspændet er meget stort. Dette udspil passer umiddelbart ikke ind i Richards planer for 177 TND 2,1 – 16:28-16:42, 17:24-17:32 min.

44


forhandlingen og hans forhandlingsspænd, hvilket kan skyldes, at Richard som forhandler har et

større deal-fokus end Hemant (jf. afsnit 5.5.2). Disse forskelle mellem kultur og forhandlerstil

medfører, at der opstår uoverensstemmelser mellem Richard og Hemant. Denne situation ender til

sidst med, at Richard smider Hemant ud af forhandlingen178. Da Richard ikke får adskilt person og

problem i denne situation, lader Richard følelserne råde sig, i stedet for at være i følelsesmæssig

kontrol (jf. afsnit 2.6.1). Hvis Richard have formået at agere kulturelt intelligent, ville han kunne

have gjort brug af den første dimension og kunne have styre, ikke blot sine egne, men også

modpartens følelser179.

Det, at Richard har svært ved at anvende det første af principperne, beskriver Gesteland som et

typisk karaktertræk ved den britiske forretningsadfærd. Gesteland påstulerer, at den britiske

forhandler kan have mistro til sine forretningspartnere, hvis ikke den indgåede kontrakt følges.

Denne mistro kan, hvis den ikke håndteres, komme til at styre forhandlingen, og dermed skade

forhandlingen. Denne mistro som Richard giver udtryk for kan skyldes, at han har sin højeste score

i 9.1 forhandleren, hvor der kan opstå en mistro angående den anden forhandler, da denne

forhandler selv vil have alt og intet vil give (jf. afsnit 5.5.2).

5.6.2 InteresserGrunden til at det er vigtig at fokusere på interesser og ikke på position er, som nævnt tidligere (jf.

afsnit 2.6.2), at interesserne er drivkraften bag forhandlingen, og positionen er, hvad vi forhandler.

Hvis der er for stor fokus på positionerne, skabes der let en stilstand i forhandlingen.

Som casen180 illustrerer igennem det meste af forhandlingen, er der meget stor fokus på

positionerne. Dermed formår hverken Richard eller Hemant at gøre brug af Fisher og Urys andet

forhandlingsprincip. Ifølge Hofstede kan det skyldes, at de begge kommer fra maskuline kulturer,

hvor der er en tendens til at værdsætte selvsikkerhed, konkurrence og succes (jf. afsnit 5.2.4). Set ud

fra et forhandlingssynspunkt har Richard, som forhandler, udgangspunkt i 9.1 forhandlere. Hemant

har, som forhandler, udgangspunkt i 5.5 forhandleren, hvilket betyder, at han kan gå begge veje i

forhold til deal og relation. Det betyder, at selvom Hemant har et højt relationsfokus, vil dealen

også vægtes højt, idet han indeholder elementer af 9.1 forhandleren (jf. afsnit 5.5.1). Denne

forhandler, vil generelt have svært ved at forhandle på baggrund af interesser, idet denne ofte ses

178 TND 2,1 – 22:13-22:42 min. 179 Se bilag 6: Definitioner – Kulturel intelligens180 TND 1,1 05:25-06:03, 14:20-14:48, 15:17-15:45 min., TND 1,2 00:53-01:25, 07:22-07:40 min., TND 2,1 – 12:18-12:20, 12:30-12:45, 13:48, 24:22-25:10 min.

45


som en win-lose forhandler. Det medfører, at denne forhandler ikke umiddelbart vil være i stand til

forhandle på baggrund af fælles interesser, og princippet om ”mere til mig, mindre til dig”, er

centralt for denne forhandler (jf. afsnit 2.5)

Vendepunktet kommer dog i casen, hvor Richard ikke evner at gøre brug af det første princip, og

smider Hemant ud af forhandlingen. Efterfølgende er der fokus på at anvende mutual gains

princippet, for sammen at finde en løsning på problemet. Dette sker i de sidste minutter af

forhandlingen, hvor der på baggrund af Richards udspil findes frem til en endelig deal181. Ved at

forhandle på baggrund af interesser, kan forhandlerne finde et fælles interessepunkt at forhandle ud

fra. Det skal nævnes at Richard, tidligere i forhandlingen, søger at gøre brug af det andet princip,

idet han foreslår, at de træder et skridt tilbage og ser på de overensstemmelser, de var nået frem til,

og derefter genoptager forhandlingen derfra182.

5.6.3 MulighederEftersom det i forhandlingen handler om at skabe optimale muligheder for begge parter, kræver det,

som nævnt tidligere, at der skal tænkes ”outside the box” altså kreativt. Hemant har gennem sin

kulturelle baggrund en ”basarmentalitet” (jf. afsnit 4.2), og han kommer fra en kollektivistisk

kultur, hvor der er plads til at brainstorme i et åbent og ikke dømmende miljø. Dette skyldes, at

ingroup medlemmerne altid er loyale overfor gruppen i denne kultur (jf. afsnit 5.2.1), og dermed

kan Hemant komme med et mere kreativt og radikalt forslag i forhold til de andre i forhandlingen.

Dette udspiller sig i en scene, hvor Hemant foreslår, at de selv vil udføre arbejdet uden hjælp fra de

andre, men konsekvensen af det vil dog være at det tager længere tid og kommer til at koste mere183.

Men selvom der ifølge det tredje princip, skal være plads til at brainstorme i et ikke dømmende

miljø (jf. afsnit 2.6.3), formår Richard endnu engang ikke, at gøre brug af både det første og det

tredje princip. Dette beror på, han ikke modtager forslaget med åbne arme, men i stedet bliver vred

over forslaget og lader sine følelser styre sine handlinger (jf. afsnit 5.6.2).

5.6.4 KriterierDe objektive kriterier kan være vigtige for en forhandling, idet disse kriterier vil skabe et bedre

resultat både ift. relation og deal for begge forhandlere. Dog kan det være svært at finde frem til

objektive kriterier, da alle forhandlere har en subjektiv mening om hvad der er fair (jf. afsnit 2.6.4). 181 TND 2,2 – 01:25-02:12, 03:53-04:31 min. 182 TND 2,1 – 11:23-11:32 min.183 TND 2,1 – 16:28-16:42 min.

46


Det kan tolkes således, at da Richard og Hemant påpeger kontrakten i forhandlingen184, at de

sågar dermed gøre brug af den fjerde princip. Dog formår forhandlerne, på den anden side af bordet,

på de givne tidspunkter, ikke at gøre brug af dette princip, og de fokuserer i stedet på

positionerne185.

5.6.5 DelkonklusionUd fra analysen kan det konkluderes, at der er adskillige problemer i forhandlingen, der fører til, at

den går helt skævt. Grundlæggende er det, at både den indiske og den britiske forhandler ikke

formår at gøre brug af Fisher og Urys fire forhandlingsprincipper. Disse principper er essentielle

for, at forhandlingen kan få et positivt resultat. Grunden til at forhandlinger kan ende uheldigt, kan

til dels findes i den kulturelle baggrund, men også i de forhandlingsstile som hver af forhandlerne

tager med til bordet. Hofstede argumenterer for, at begge forhandlere kommer fra en overvejende

maskulin kultur med elementer af de feminine værdier, hvor det, at skabe et godt resultat, er

ønskværdigt (jf. afsnit 5.2.4). Set fra et forhandlingsmæssigt synspunkt er det faktum, at begge

forhandlere indeholder eller overvejende indeholder elementer fra win-lose forhandleren

problematisk. Det skyldes, at denne forhandlerstil ofte vil forhandle på baggrund af positioner, idet

dealen og resultatet er i højsæde og relationerne er skudt i baggrunden (jf. afsnit 5.5.3).

Når forhandlingen kan påvirkes, både fra det kulturelle og det forhandlingsmæssige synspunkt, er

det yderst vigtigt, at forhandlerne gør brug af kulturel intelligens. Kulturel intelligens er anvendelig,

idet det overordnet omhandler det, at kunne gøre sig forståelig på tværs af kulturerne186.

6. Diskussion (Fælles)Hemant og Richards adfærd i forhandlingen, stemmer til dels overens med Hofstedes fem kulturelle

dimensioner. På mange måder adskiller IND og UK sig fra hinanden, hvilket passer med Hofstedes

antagelser om nationale kulturer. Når det kommer til Hofstedes dimension om

usikkerhedsundvigelse, stemmer hans empiriske undersøgelser ikke overens med vores empiri om

Gestelands forretningsadfærd. I casen udviser Hemant stor personlig frihed i form af fleksibilitet i

sit forhandlingsspænd og i sin ”basarmentalitet”, som ofte er præget af færre regler. Denne adfærd,

184 TND 2,1 – 03:10 min., TND 2,1 – 18:48-19:22 min.185 TND 2,1 – 03:10 min., TND 2,1 – 18:48-19:22 min.186 Se bilag 6: Definitioner – Kulturel Intelligens

47


er fortrinsvis overensstemmende med Hofstedes placering af de nationale kulturer. Det kan derfor

diskuteres, om uoverensstemmelsen mellem adfærden i casen og Gestelands empiri skyldes kultur

eller personlighed, eftersom Hofstede, i sin pyramide argumenterer for, at grænsen mellem disse er

flydende.

Richard udviser en mindre grad af fleksibilitet, idet han gentagende gange henviser til den

juridisk bindende kontrakt, der er indgået mellem parterne. Dette kan ses som et udtryk for et behov

for flere regler, når det kommer til konflikter, hvilket ligeledes kommer til udtryk i Gestelands

empiri om forretningsadfærd. Richards adfærd, afspejler ikke Hofstedes placering af UK på UAI

dimensionen. Som tidligere nævnt er dette et udtryk for, at grænserne mellem kultur og

personlighed er flydende. På den baggrund, kan det diskuteres om det er kultur eller personlighed

som ”farver” forhandlingsstilen og dermed også forhandleren og forhandlingen i sin helhed.

I forhandlingsstilen betyder det personlige præg meget, men den kulturelle baggrund vil også til

dels påvirke stilen. Idet Hemant og Richards forhandlingsstile overvejende stemmer overens med

deres kulturelle baggrund, kan det diskuteres, om de har ladet kulturen ”farve” sig for meget i

forhandlingssituationen. Et eksempel på dette er, at Hemant udviser kulturel overensstemmelse med

sin forhandlingsstil, idet han gennem sin ”basarmentalitet” har et større forhandlingsspænd (jf.

afsnit 5.5.1). Omvendt melder spørgsmålet sig igen, om det virkelig er kultur, der i høj grad afgør

forhandlernes adfærd, eller om det er personlighed. Dette opleves i det foregående eksempel

omkring Hemants ”basarmentalitet”, hvor Richard i sidste ende smider Hemant ud af forhandlingen.

Richards udspil mod Hemants ”basarmentalitet” kan diskuteres, om hvorvidt det er et udtryk for

personlighed eller baserer sig på den kulturelle baggrund.

Ydermere kan man diskutere om hvorvidt kulturen påvirker personligheden i så høj grad, at det kan

tolkes som en barriere i forhandlingssituationen. Netop da grænserne mellem kultur og personlighed

er så flydende, er det svært med sikkerhed at vide hvor påvirkningen af personen stammer fra. I

denne sammenhæng er konceptet om kulturel intelligens vigtigt at anvende, idet man kan bruge sin

personlighed, til at kunne forstå og navigere socialt i kulturen.

7. Konklusion (Fælles)

Vi har gennem vores analyse været i stand til at konkludere, at kultur ofte kan spille ind som en

barriere i en forhandling. Kultur som en barriere, kan anskues på to forskellige måder. For det første

48


kan den være en barriere, idet den kan ”farve” forhandlerens personlighed og afspejler sig dermed i

forhandleres værdier og adfærd. For det andet kan kultur ses som en barriere i en forhandling, hvis

forhandlerne ikke har tilstrækkelig kulturel viden, om de nationale kulturer de skal møde ved

forhandlingsbordet.

Gennem analysen af Hofstedes pyramide kunne det konkluderes, at personlighed er en vigtig faktor,

idet den både er nedarvet og tillært. Dette niveau udvisker grænsen mellem kultur og personlighed

og man kan dermed ikke lave en facitliste til, hvordan kultur skal håndteres. Ved forhandlingsbordet

er det derfor vigtigt for de implicerede parter, at være opmærksomme på den forhandler de sidder

overfor, da denne altid er præget af sin forhandlingsstil. Dette er det der driver individet, og er et

mønster af personlighedsdrevet genkendelig adfærd. Denne adfærd vil derfor være individuel for

forhandleren og kan variere fra situation til situation. Ydermere kan en forhandler gøre brug af

Fisher & Urys fire forhandlingsprincipper, der fungerer som en guideline for, hvordan forhandleren

skal agere. Ved anvendelsen af disse principper kan forhandleren optimere både relation og deal.

Der viste sig at være få uoverensstemmelser mellem forhandlingsstilen og den kulturelle baggrund.

Dette kan skyldes, at forhandleren gennem opvæksten har tillært værdier, der præger

personligheden og dermed forhandlingsstilen. Værdierne repræsenteres i afhandlingen af Hofstedes

fem kulturelle dimensioner. Dimensionerne afspejler de kulturelle værdier, som forhandleren kan

møde både i egen kultur og i fremmede nationalkulturer. En indsigt i dette kan på forhånd skabe en

forståelse, ikke blot for forhandlerens eget kulturelle værdigrundlag, men i høj grad også for

modpartens kulturelle værdigrundlag. Denne indsigt vil gøre det muligt at forhandle kulturelt

intelligent og derved undgå kulturelle misforståelser, der kan skade forhandlingen. Indsigten er

ydermere af stor betydning, idet forhandleren så vidt muligt skal forsøge at undgå, at skabe en

distancering mellem os (We-hood) og dem (Us-hood) for i stedet at forsøge at skabe et konstruktivt

samarbejde. At forhandle kulturelt intelligent kræver, at man har en forståelse for den kulturelt

specifikke kontekst forhandlingen foregår i. Denne kontekst er den kommunikative del af

forhandlingen, som forhandleren med fordel kan drage nytte af. Viden om HK og LK

kommunikation kan hjælpe forhandleren til at forstå formalia i en kultur.

For at kultur ikke skal blive en barriere i forhandlingen, men en styrke man kan trække på, er det

vigtigt, at forhandleren gør brug af sin kulturelle intelligens. Forhandleren bør have en indsigt i

49


hvilke kulturelle særpræg, der er vigtige for forhandlingen, for bedst muligt at kunne forstå at

aflæse kulturen. Forhandleren skal bruge sin kulturelle viden som en guideline over kulturen, han

skal dog samtidig være opmærksom på, at individers adfærd til tider kan afvige fra de kulturelle

særpræg. (Anslag uden mellemrum 98.967)

50


Bibliografi

Primær litteraturBøger:

Bagla, Gunjan (2008). Doing business in 21st century India – how to profit today in tomorrow’s most exciting market. 1st edition. Hachette Book Group USA.

Christopher, David (2006). British Culture An Introduction. Routledge.

Gesteland, Richard (2012). Cross-cultural Business Behaviour. 5th edition. Copenhagen Business School Press.

Gesteland, Richard. R. & Gesteland, Mary C. (2010). India Cross-cultural business behavior – for business people, expatriates and scholars. 1st edition. Copenhagen Business School Press.

Guirdham, Maureen (2005). Communicating across cultures at work. 2nd edition. Palgrave Macmillian.

Hall, Edward T. (1976). Beyond Culture. Anchor Book, a Division of Random House, Ink. New York Doubleday Dell Publishing group, Ink (SØRENS: Hall, E.T. (1977) Beyond Culture. New York, Anchor Books.

Hilligsøe, Søren & Sejer Jakobsen, Henning (2009). Negotiation the art of reaching agreement. 1st edition. Authors and Academica.

Holm, Andreas Beck (2011). Videnskab i virkeligheden – en grundbog i videnskabsteori. Samfundslitteratur.

Hofstede, Geert mfl. (2010). Cultures and Organizations. 3rd edition. McGraw-Hill books.

Holliday, Adrian mfl. (2010). Intercultural Communication an advanced resource book for students. 2nd edition. Routledge Applied Linguistics.

Kennedy, Gavin (1998). The New Negotiating edge. 1st edition. Nicholas Brealey Publishing Limited.

Longman (2009). Dictionary of Contemporary English for advanced learners. 5th edition.

Pearson Education Limited.

Morrison, Janet (2011). The Global Business Environment—Meeting The Challenges. 3rd edition. Palgrave Macmillian.

Tekster:

51


Dahl, Øyvind (2006).Bridges of Understanding. Perspectives on Intercultural Communication.In: Dahl, Øyvind; Jensen, Iben; & Nynäs, Peter: Bridges of Understanding. Perspectives on Intercultural Communication, pp. 7-22.Unipub forlag.

Dahl, Øyvind (2001). Møter mellom mennesker. 1 udgave, 1 oplæg. Gyldendal Norsk Forlag (Gyldendal Akademisk).

Eriksen, Thomas Hylland (1995). We and us: Two Modes of Group Identification. Vol. 32. No. 4. s. 427-436. Journal of Peace Research.

Menkel-Meadow, Carrie (2006). Why Hasn’t the World Gotten to Yes? An Appreciation and Some Refelctions. Negotiation Journal, President and Fellows of Harward College.

Usunier, Jean-Claude & Gauri, Pervez N. (2003). International Business Negotiations. Emerald Group Publishing.

Andre kilder: Hilligsøe, Søren & Fox ,Cris. Canning negotiation styles explanation. Power Point.

Online artikler: Geert Hofstede’s website 1 (Bilag 2): Countries.

http://geert-hofstede.com/united-kingdom.html. Observeret d. 13/3-2012

Sekundær litteraturTekster:

Plum, Elisabeth (2007). KI. Kulturel Intelligens. Børsens forlag.

Online litteratur: The Free Dictionary by Farlex (Bilag 1): Dictionary/Thesaurus.

http://www.thefreedictionary.com/henotheistic . Observeret d. 21/3- 2012

52

http://www.thefreedictionary.com/henotheistic

http://geert-hofstede.com/united-kingdom.html


Bilag 1Ordforklaring

Culture shockNår en person kommer til en fremmed kultur, vil dette altid medføre en form for choktilstand hvor person er nødsaget til at gennemgå en række faser, for til sidst at acceptere den nye kultur fuldt ud187.

Henotheistisk “Belief in one god without denying the existence of others”188.

Stereotyper Troen på eller forudbestemmelse af at medlemmer af en gruppe deler de samme karakteristika og at alle er ens189.

187 Guirdham, Maureen: Communicating across cultures at work, s. 273188 http://www.thefreedictionary.com/henotheistic. Observeret d. 21/3- 2012 189 Guirdham, Maureen: Communicating across cultures at work, s. 349

53

http://www.thefreedictionary.com/henotheistic


Bilag 2SpørgeskemaSpørgeskemaet af Blake og Mouton er designet til at give forhandleren en ide om, hvilken

forhandlingsstil de har. Spørgeskemaet er designet på den måde, at der er seks elementer, under

hvert element er der fem udsagn. Disse fem udsagn, skal forhandleren vurdere hvor vidt passer

bedst, ved at give dem tal fra 1-5. Der skrives 5 udenfor det, der passer bedst, sådan som man

faktisk er og ikke ud fra en forestilling om, at sådan vil man gerne være, eller at det er idealet. De

efterfølgende tal skrives ud for dem, der passer næstbedst, og 1 skrives udfor det, der passer mindst

på forhandleren.

Disse tal indføres efterfølgende i rapporteringsskemaet, hvormed man til slut vil have et resultat

når tallene lægges sammen. Hvis der i en endelige score er seks eller mindre mellem højeste og

næsthøjeste score, vil forhandleren have udgangspunkt i den højeste score, men bevæge sig mod de

andre forhandlingsstile, der ligger indenfor denne ramme.

NEGOTIATING STYLE QUESTIONNAIRE

Read the five sentences in Part 1 below. After you have read them, consider each as a possible description of yourself.

Put a ‘5’ beside the sentence you think is most like yourself - the actual you, not the ideal you. Be honest with yourself.

Put a ‘4’ beside the sentence you think is next most like yourself. Continue ranking the other sentences with a ‘3’ for the third, ‘2’ for the fourth, and ‘1’ for the fifth place. Thus you will be putting the ‘1’ beside that sentence which is least like yourself. There can be no ties, which means that you cannot use the same score more than once in each part!

Follow the same procedure for Parts 2 to 6. Please note: partners refer to the people on the other side of the table.

Part 1: Decisions— A1 Sound, creative decisions that result in understanding and agreement

between me and my partners are very important to me.

— B1 I tend to accept my partners’ decisions.

54


— C1 I place high value on maintaining good relations with my partners. The decision itself is often less important than making sure the relationship is positive.

— D1 I search for workable decisions from customers, suppliers and myself, even if those decisions are not perfect.

— E1 I aim to get decisions that give me what I want, and which commit my partners to that.

Part 2: Convictions— A2 I prefer to accept the opinions, attitudes and ideas of my partners

rather than push my own. It’s important that they see that I agree with them.

— B2 I make sure I stand up for my ideas, opinions and attitudes; although these may not fit those of my partners. I know what I need.

— C2 I actively look for ideas, opinions and attitudes different from my own. I have clear convictions but respond to good ideas by changing my mind.

— D2 When ideas, opinions, or attitudes differ from my own, I try to find some middle ground between me and my partners.

— E2 I go along with the opinions, attitudes, and ideas of my partners and avoid taking sides.

Part 3: Enthusiasm— A3 I am enthusiastic enough to get by. Demonstrating enthusiasm is not

really a priority.

— B3 I offer positive suggestions because it keeps things moving along.

— C3 I know what I am trying to achieve and I will energetically pressure my partners into accepting what I want.

— D3 I direct my full energies into what I am doing and others respond enthusiastically.

— E3 I enthusiastically support, encourage, and compliment my partners on what they want to do.

55


Part 4: Conflict— A4 When conflict arises, I try to be fair and find a suitable compromise.

— B4 When conflict arises; I try to sympathetically identify the reasons for it and to resolve the underlying causes.

— C4 When conflict arises I try not to get involved, and tend to stay neutral.

— D4 I don’t mind it when conflict arises, and I often use it to enhance my position.

— E4 I do whatever I can to avoid generating conflict, but when it does appear, I try to repair bad feeling and to keep people happy.

Part 5: Temper— A5 When things are not going right, I assertively defend my position, and

come back with counter arguments.

— B5 Because of the disturbance that tensions can produce, I always react in a warm and friendly way.

— C5 When angry, I contain myself, although my impatience is sometimes visible.

— D5 When I am tense, I feel unsure which way to turn to avoid further pressure.

— E5 By remaining neutral all the time, I rarely get upset.

Part 6: Humour— A6 My humour aims at maintaining friendly relations; when tensions do

arise, it moves attention away from the serious side and makes sure everyone is happy.

— B6 My humour is intended to be persuasive in gaining acceptance for myself or my views.

— C6 My humour does not seem to have much effect on my partners.

— D6 I am not sure that humour has a place in serious business negotiations, but if I use humour, it is hard hitting and is designed to strengthen my position.

— E6 My humour fits the situation, and gives perspective; I retain a sense of humour even under pressure.

56


Now transfer your scores onto the Personal Ranking PageNEGOTIATING INTERNATIONAL DEALS Canning

Summary of Personal Rankings

Your Name:

QUESTION STYLE

1.1 1.9 5.5 9.1 9.9

1. DECISIONS B1 C1 D1 E1 A1

2. CONVICTIONS E2 A2 D2 B2 C2

3. ENTHUSIASM A3 E3 B3 C3 D3

4. CONFLICT C4 E4 A4 D4 B4

5. TEMPER E5 B5 D5 A5 C5

6. HUMOUR C6 A6 B6 D6 E6

TOTALS

Add up the 6 scores in each vertical column and write the total in the space provided.

The highest possible score for any column is 30 (6 x 5) and the lowest possible score is 6 (6 x 1)

You can check your accuracy by adding the five sub-totals. The answer should be 90.

57


Bilag 3Blake og Mouton – forhandlingsstile

190

190 Hilligsøe, S. og Fox, C.: Canning negotiation styles explanation

58


Bilag 4Figurer fra Gestelands India Cross-Cultural Business Behaviour

Figur 2: relations fokus og deal fokus191

Relations-fokuseret kultur Deal-fokuseret kultur

Indien USA og Nord EuropaØst Asien Anglo kulturer

Figur 3: Hierarki og ligelige kulturer192

Hierarkiske kulturer Ligelige kulturer

Indien Frankrig Nord Amerika Nordisk kulturer

Syd Europa UK Australien/New Zealand

Figur 4: Kommunikation og kultur193

Høj kontekst Indirekte sprog Lav kontekst Direkte sprog

Indien UK Nordisk/Norden Øst asien Frankrig Amerika Holland Tyskland

191 Gesteland: india, crosscultural business behavior, s. 31192 Gesteland: india, crosscultural business behavior, s.41193 Gesteland: india, crosscultural business behavior, s.65

59


Bilag 5Hofstede’s hjemmeside194

194 http://geert-hofstede.com/united-kingdom.html. Observeret d. 13/3-2012

60

http://geert-hofstede.com/united-kingdom.html


Bilag 6Definitioner

Kulturel intelligens af Elisabeth PlumDet er vigtigt, når man arbejder på tværs af nationale grupper, etniske grupper, faglige grupper og

organisationer, at være opmærksom på de kulturelle forskelle. Kulturel intelligens er derfor vigtig

for virksomheden af tre årsager. For det første for at kunne arbejde på tværs når organisationer eller

virksomheder fusionere. For det andet når et tværfagligt team skal undgå konflikter. Slutteligt når

en virksomhed arbejder i en international ramme, og de udenlandske ansatte skal integreres og

tværnationale teams skal samarbejde195.

Kulturel intelligens (KI) er evnen til, at agere kulturelt korrekt i situationer, hvor de kulturelle

forskelle har betydning. Dermed er det evnen til, at man på tværs af de kulturelle forskelle kan gøre

sig forståelig samt skabe et godt samarbejde.

KI bedømmes på baggrund af resultatet af mødet mellem de to kulturer, ikke på baggrund af

individernes intentioner og tanker omkring kulturmødet. Et intelligent resultat vil derfor medføre, at

der skabes en fællesforståelse hen over kulturerne, og man dermed kan komme videre i arbejdet196.

KI består af tre dimensioner: Interkulturelt engagement, kulturforståelse og interkulturel

kommunikation. Disse tre dimensioner er inddelt efter emotion, forståelse og engagement. Man skal

indeholde alle de dimensioner for at kunne have en høj KI, da disse tre skaber en helhed.197

Interkulturelt engagement omhandler det følelsesbetonede i situationen, det er denne dimension,

der er brændstoffet for kulturmødet. Det omhandler individets indstilling til motivation, holdning til

kulturforskelle samt modet til at lade sig forandre. Dermed handler det i høj grad om individets

måde at forholde sig til andre mennesker på, mennesker som agerer og tænker anderledes end

individet selv.198 Interkulturelt engagement kommer i stor grad til at omhandle det faktum, at

individet skal være rustet til at takle sine egne samt modpartens følelser, selvom disse kan være

kulturel betonede og ikke have samme betydning for de to parter. Dette vil være uundgåeligt da

kulturmøder foregår hen over til forskellige kulturelle forståelsesrammer.199

195 E, Plum: KI, Kulturel Intelligens, s. 19196 E, Plum: KI, Kulturel Intelligens, s. 19197 E, Plum: KI, Kulturel Intelligens, s. 20198 E, Plum: KI, Kulturel Intelligens, s. 22199 E, Plum: KI, Kulturel Intelligens, s. 23

61


Kulturforståelse er forståelsesdimensionen. Denne er består af den viden og tankemæssige del af

KI. Forståelsesdimensionen handler om at have kulturel selvforståelse, samt at have kulturel

forståelse overfor den kulturelle partner man er overfor i kulturmødet. Individet skal kunne se sig

selv og andre som et kulturelt individ, og derfor vide, at den måde man agerer på er kulturelt

betinget. Derfor er det vigtigt, at individet har en generelt viden om kultur, og derfor også ved

hvilken rolle eventuelle kulturforskelle kommer til at spille i kulturmøde.200

Interkulturel kommunikation, den tredje og sidste dimension, er handlingsdimensionen. Det er i

denne dimension, at det er vigtigt at have en bred forståelse for kommunikation. Alle former for

kommunikation, verbal og nonverbal, skriftlige og andre udtryksformer, vil i denne dimension være

under tolkning. Det er i denne dimension, at de to tidligere dimensioner bringes i spil og dermed

skaber kontakt mellem parterne. Det er her, at man for at lykkedes, skal slå sin kulturelle autopilot

fra og skifte til manuel styring.201

Med disse tre dimensioner i spil, bliver KI et spørgsmål om at kunne give slip på sine kulturelle

reservationer, overskride en eventuel pinlighedstærskel og springe ud i et spørgsmål eller en

handling.202Det er de tre dimensioner, der tilsammen skaber den kulturelle intelligens, idet de er en

dynamisk helhed.

Kultur som koder I den globale verden er kultur blevet noget, der forandres over tiden. Dette skyldes, at vi som

mennesker lærer hele tiden. Dermed er kultur ikke noget, der er nedarvet.

Individer vil være kulturelle blandingsprodukter, idet de nationale kulturer bliver et større produkt

af den internationalisering, der forekommer203.

Kultur bliver en referenceramme for virkelighed, og de handlinger man udfører. Denne

referenceramme er en slags model, der vil indeholde forskrifter for adfærd og ytringsformer samt

den kulturelle mening. Det er i den kulturelle mening, man finder de bagvedliggende grunde for de

kulturelle ytringer. Dvs. at det er her, man finder de kulturelle koder, der kobler ytringsform til

mening204. Dermed bliver kultur et mønster af meninger. Ved denne definition forudsættes det, at

200 E, Plum: KI, Kulturel Intelligens, s. 25 og videre. 201 E, Plum: KI, Kulturel Intelligens, s. 28 og 29202 E, Plum: KI, Kulturel Intelligens, s. 30203 Dahl, Ø.: Møter mellom mennesker, s. 57204 Dahl, Ø.: Møter mellom mennesker, s. 58

62


kultur er noget, vi har til fælles. Disse koder, der anvendes til tolkningen af ytringsformer, bruges

helt ubevidst af individet. Ved brug af kultur som koder, kan det være nyttigt at gøre brug af

kulturelle stereotypiseringer205. Ved at gøre dette, kan man lave en sammenligning mellem os og

dem, dog skal man være opmærksom på, at disse kan variere fra person til person og fra situation til

situation. I kommunikationssituationer er det vigtigt at vide, hvilke kulturforskelle der er relevante

for bedst muligt, at knytte den rigtige mening til ytringsformerne206.

205 Dahl, Ø.: Møter mellom mennesker, s. 59206 Dahl, Ø.: Møter mellom mennesker, s. 60

63


Bilag 7 Name 1.1 1.9 5.5 9.1 9.9Albert 14 17 21 17 21Dieter 17 13 26 14 20Hemant 8 16 25 18 23Peter 10 13 25 20 22Richard 11 14 22 24 19Ulrike 15 12 20 24 19

Negotiator scores

64

eksamenumre: 301153 - purepure.au.dk/portal/files/45296592/samlet_opgave.docx · web view2. teori i...

Documents