human resource management workshop

منابع انسانيمديريت رضا سيف اللهي: تهيه و ارائه

2010 - 2011گزارش رقابت پذيري ايران سال هاي

HRM Ver00 2

ده كشور برتر دنيا

HRM Ver00 3

وضعيت ايران

HRM Ver00 4

HRM Ver00 5

HRM Ver00 6

HRM Ver00 7

HRM Ver00 8

HRM Ver00 9

HRM Ver00 10

HRM Ver00 11

HRM Ver00 12

آيا مي دانيد؟

چقدر 1385راندمان برداشت زعفران در هر هكتاردر خراسان در سال �

بوده است؟

كيلوگرم در هر هكتار �4/5

در افغانستان؟�

كيلوگرم در هر هكتار �7/5

13HRM Ver00

مثالي از صنعت خودرو

خودرو در روز نفر پرسنل

7/7 17000 2200:ايران خودرو�

10/8 18500 1700حدود :سايپا�

7/2 5400 750 :جيپ� 7/2 5400 750 :جيپ�

24232/78 870: هوندا�

www.zawya.com: مرجع �

14HRM Ver00

سهم ثروت طبيعي

سهم ثروت فيزيكي

سهم منابع انساني

برآورد ثروت سرانه

20% 16% 64% 86000متوسط سرانه

جهان

2% 18% 80% 565000 ژاپن

مقايسه بين كشوري -تركيب توليد ثروتجدول

2% 18% 80% 565000 ژاپن

4% 17% 79% 399000 آلمان

10% 12% 78% 268000 اسپانيا

13% 15% 72% 34000 تركيه

29% 37% 34% 28000 ايران

15HRM Ver00

سهم بهره وري در رشد اقتصادي

سال سهم بهره وري

در رشد اقتصادي

سال كشور

42/5 2010 25/5 2000 مالزي

كشورهاتحليل وضعيت بهره وري كشور از جوانب گوناگون و مقايسه آن با ساير

تجارب ساير كشورها

42/5 2010 25/5 2000 مالزي

__ __60/0 2000 سنگاپور

31/3 2009 20/6 2004 ايران

16HRM Ver00

چرا؟17HRM Ver00

از اينكه تلفن همراه خود را خاموش مي كنيد متشكريم

HRM Ver00 18

هدف از برگزاري دوره چيست؟

چرا اينجا هستيم؟

HRM Ver00 19

سرفصل ها

در باره مديريت منابع انساني–مقدمه 1.

عوامل تشكيل دهنده رفتار–رفتار سازماني 2.

ايجاد تعهد سازماني ايجاد تعهد سازماني.3 3.

رضا يت شغلي 4.

انگيزش و چگونگي جلوگيري از ركود انگيزش 5.

توسعه كار تيمي و هم افزائي 6.20HRM Ver00

سرفصل ها

مديريت تعارض -نحوه برخورد با اختالفات 7.

نقش مديريت و رهبري در ايجاد رفتار سازماني 8.

چگونگي پايداري رفتار سازماني مناسب چگونگي پايداري رفتار سازماني مناسب .9 9.

درباره مديريت تغيير 10.

موردكاوي و مثالهاي عملي و كار كارگاهي 11.

21HRM Ver00

مقدمه

چرا بهره وري اهميت دارد و ضرورت تغييرچرا بهره وري اهميت دارد و ضرورت تغيير

اگر گمان مي كنيد كه مي توانيد در ده سال آينده،

شركت خود را طوري اداره كنيد كه در ده سال گذشته

براي توفيق در دهه آينده . كرده ايد، سخت در اشتباه هستيد

ضرورت تغيير

براي توفيق در دهه آينده . كرده ايد، سخت در اشتباه هستيد

.بريزيدبايد وضع موجود را در هم .

مدير عامل كوكاكوال

23HRM Ver00

: است كننده خيره امروزه مختلف هاي زمينه در تغييرات شتاب

تكنولوژيكي تغييرات �

رقابتي محيط تغييرات �

مقررات و قوانين تغييرات �

تغيير و ماندگاري

مقررات و قوانين تغييرات �

اجتماعي تغييرات �

اقتصادي تغييرات �

حتي و تغييرات شتاب با مطابق تغيير ، ماندگاري رمز

. باشد مي آن از سريعتر

24HRM Ver00

نسل دايناسورها منقرض شد ولي ماموتها خود را با

.وضعيت جديد هماهنگ نمودند و نجات يافتند

تغيير و ماندگاري

25HRM Ver00

مثل دايناسور نباشيمتغيير هميشه در ما و كنار ماست و از دو طريق مي توان با آن �

:كنار آمد

با پاسخ دادن به اينكه چه موقع ): واكنشي(عكس العملي�.مجبورم تغيير نمايم، معموال تغيير با تاخير انجام مي شود

با برنامه ريزي براي تغيير و سعي در نگهداري ): پويا(استقبال با برنامه ريزي براي تغيير و سعي در نگهداري ): پويا(استقبال�.آن، اگر جلوتر از تغيير نباشيم حداقل پيشتاز تغيير مي باشيم

........... البته هميشه را سومي هم هست •

26HRM Ver00

Change:

A bend in the Road is not the end of road�..

Unless you fail to make the turn.

مگر اينكه در پيچيدن ......... پيچي در جاده پايان راه نيست: تغيير.موفق نشويم

27HRM Ver00

ما مي خواهيمزنده بمانيم؟؟

رقابت پذيريتوانايي توليد ارزش پايدار

براي مشتريان

سنجش توانايي سازمانتناسب و تعالي سازمانشناخت شكاف

براي ماندن، چه بايد كرد؟

برنامه ريزي براي بهبود

ياب

يه

ضرعا

تناسب و تعالي سازماندر تمامي اركان و جنبه ها

هدف گذاري

سنجش توانايي سازماندر جهت نيل به اهداف

شناخت شكاف

تحليل شكافتكنيك ها/شناخت ابزارها

براي رفع شكاف

طرحريزي براي بهبود بهبودبستر سازي جهت بهبود

ياب

يه

ضرعا

28HRM Ver00

... راه حل پيشنهادي

حركت به سمت بهبودحركت به سمت بهبود

كيفيت و بهر وري

29HRM Ver00

ماشين آالت، سرمايه، مواد، مديريت ومنابع انساني

موفقيت سازماني تركيبي مؤٍثر است از

30HRM Ver00

:مديريت منابع انساني

حوزه تخصصي است كه تالش مي كند برنامه ها، خط مشي ها و فعاليتهائي براي رضايت افراد و

برآورده شدن انتظارات، اهداف و استراتژيهاي . سازماني را به وجود آورده و ارتقاء دهد

:مديريت منابع انساني

31HRM Ver00

:سير تاريخي

) 1880 - 1920(تغيير قرن –اولين اتفاقات �

جنبش رفاه اجتماعي•

مديريت علمي•

روانشناسي صنعتي•

) 1914 - 1918(جنگ جهاني اول � ) 1914 - 1918(جنگ جهاني اول �

)1920 - 1929( 20دهه �

)1930دهه (ركود جهاني �

32HRM Ver00

:سير تاريخي

)1939–1945(جنگ جهاني دوم �

•OJT

)1950دهه (تاثير علوم رفتاري � )1950دهه (تاثير علوم رفتاري

)1960–1990(دهه هاي قوانين �

عصر اينترنت و قرن بيست و يكم �

33HRM Ver00

فعاليتهاي مدير

34HRM Ver00

مديريت منابع انساني

HRM

رفتار سازماني

35HRM Ver00

واقعيتي در كسب و كار

براي باقي ماندن و حفظ موقعيت در بازار، يك شركت �:بايد ظرفيت و توانائي

شايستگيهاي كليدي را حفظ كرده و / استفاده از دانش فني•

به نيازهاي مشتريان و حركتهاي رقبا واكنش نشان دهد،

.شايستگيهاي كليدي خود را پايدار كند

36

.شايستگيهاي كليدي خود را پايدار كند•

سرمايه گذاری روی منابع انسانی

HRM Ver00

-مدير برنامه ريزي شركت رويال داچ (Arie De Geus)آري دو گيس �

:شل

تونائي يادگيري زودتر و سريعتر از رقبا، تنها مزيت نسبي در دهه آينده “�

” خواهد بود

37HRM Ver00

"Access to competencies,

rather than access to cash,

is the most critical driver of

38

is the most critical driver of

growth."

C.K. PrahaladManagement educator and author, “Competiting for the future”, “Leading the

Revolution” with Hamel

HRM Ver00

مديريت منابع انساني

فرآيند مستمر براي اطمينان از اينكه �دانائي، مهارتها و رفتارهاي مناسب در

سازمان موجود است تا نيازها و

.اهداف كسب و كار برآورده شوند

39

.اهداف كسب و كار برآورده شوند

HRM Ver00

“We build great people,

who then build great

products and services.”

40

products and services.”

Jack Welch, My Personal History, 2001

HRM Ver00

عملكرد يك سازمان را چه چيزي به وجود مي آورد؟

پارامترهاي آن كدامند؟

42HRM Ver00

در دنياي امروز

.خود افراد مسئوليت ارتقاء خود را به عهده دارند

رفتار سازماني چيست؟

رفتار سازماني حوزه مطالعاتي است كه تحقيق مي كند كه افراد، گروهها و �.ساختار، در رفتارهاي سازمان چطور تاثير مي گذارند و چطور تاثير مي پذيرند

منظور از رفتار اين است كه مردم در سازمان چه مي كنند، چطور عمل مي �.كنند و نگرشهاي آنها چيست

� �

HRM Ver00 44

رفتار سازماني چيست؟

چرا برخي از افراد در ساختار سازماني خوب عمل مي �كنند و برخي مشكل دارند؟

چه چالشهاي مرتبط با مردم را در محيط كاري برخورد �داشته ايد؟داشته ايد؟

آيا مي دانيد كه يك سازمان چگونه بايد باشد؟�

چرا بايد نگران درك ديگران باشيم؟�

آيا رضايت شغلي واقعا تفاوت ايجاد مي كند؟�

آيا آمادگي قبول مسئوليت بيشتر در كارتان هستيد؟ �HRM Ver00 45

منظور از سازمان چيست؟

سازمان يك واحد اجتماعي هماهنگ شده آگاهانه است، كه از گروهي از افراد تشكيل شده اند تابا يكديگر كار كنند تا به اهداف مشتركي بر

.مبناي مستمر برسند

منظور از سازمان چيست؟

HRM Ver00 46

رفتار سازماني

تارتباطا�مديريت تعارض سازماني و �

تخالقي

رهبري�ي كاربرد رهبر �تخالقيكارانگيزش �

گروه ها�مديريت تغيير و بهبود سازمان�

كارانگيزش �رفتار فردي�كاربرد تئوريهاي انگيزش�

HRM Ver00 47

شكل دهنده هاي رفتار سازماني

HRM Ver00 48

فرد

تفاوتهاي فردي

انگيزش كاريانگيزش كاريو پاداش

ماهيت يادگيري

فرآيند انتظاراتو اعتقادات

49HRM Ver00

چهار مرحله آموختن

مرحله اول مرحله دوم مرحله سوم مرحله چهارم

فرآيند ارتباطات

...به چه كسي

...به چه طريق

...چه مي گويد

با چه تاثيري)بازخور(

...چه كسي

1390مھرماه دوره ارتباطات ويرايش اول51

مدل فرآيند ارتباط

انتخاب پيام به رمز در آوردن انتخاب كانال

مورد توجه دريافت كننده

پارازيت

1390مھرماه دوره ارتباطات ويرايش اول 52

ارسال كننده گيرنده

ارائه بازخوركشف رمز پيام

مورد توجه ارسال كننده

مورد توجه دريافت كننده

پارازيت

غناي اطالعاتي كانالهاي ارتباطي

غناي غناي

گزارشات رسمي، بولتن ها

سخنراني ضبط شده

گروههاي مذاكره آنالين

سخنراني زنده ويدئو كنفرانس

1390مھرماه دوره ارتباطات ويرايش اول 53

غناي كم كانال

غناي زياد كانال

يادداشت، نامهست پ

الكترونيكپيام صوتي مكالمات تلفني مكالمه رودررو

ارزشها، نگرشها و شخصيت سازماني

54 HRM Ver00

ارزشها

ارزشها نمايانگر عقايد اصولي هستند كه از نظر فردي يا اجتماعي نوعي رفتار �برتر شمرده مي شوند، درخود يك بار مثبت دارند و درجه حقانيت يا مطلوبيت

بخود مي گيرند، در واقع آنها نمايانگر ايمان و اعتقاد راسخ هستند مبني بر ) از نظر فرد يا اجتماع(اينكه، يك شيوه خاص رفتار يا حالت غائي وجود دارد

. كه بر شيوه مخالف آن رفتار يا حالت غائي وجود ديگري، برتري دارد

55 HRM Ver00

اهميت ارزشها

ارزشها پايه و اساس درك نگرشها، ادراكات شخصيت و انگيزش افراد هستند، و �.همچنين بر ادراكات افراد اثر مي گذارند

ارزشها معموال بر رفتار اثر مي گذارند، با نگرشها هماهنگ هستند و با آنها �.رابطه دارند.رابطه دارند

نگرش پاسخ از پيش تعيين شده و ارزشها بيانگر باورهاي كلي است و رفتار �

.آدمي را تحت تاثير قرار مي دهد

56 HRM Ver00

انواع ارزش

اهميت زياد به كشف حقيقت از طريق روش منطقي: نظري�

تاكيد بر مفيد بودن و فعاليت: اقتصادي�

ارزش زياد به شكل و هماهنگي: زيبائي�

اهميت به عشق ورزيدن به مردم: اجتماعي�

توجه زياد به كسب قدرت و اعمال نفوذ: سياسي� توجه زياد به كسب قدرت و اعمال نفوذ: سياسي�

توجه به وحدت تجربه و درك همه عالم خلقت: ديني�

57 HRM Ver00

انواع ارزش

ارزش

اقتصادينظري

زيباييديني

HRM Ver00

ارزش ديني

سياسي

زيبايي

اجتماعي

58

نگرش

نگرش نظري است كه در باره افراد، چيزها يا رويدادها �.ابراز مي گردد

منعكس كننده نوع احساس فرد در باره يك موضوع مي �.باشد.باشد

.نگرش همانند ارزش نيست�

.نگرش و ارزش متفاوتند ، ولي ارتباط نزديكي دارند�

59 HRM Ver00

وابستگي شغلينگرشنگرش

رضايت شغلي

انواع نگرشانواع نگرش

وابستگي شغلينگرشنگرش

تعهد سازماني

60HRM Ver00

شخصيت

بيانگر رشد و تكامل كل سيستم رواني شخص و يكي از عوامل مؤثر در ايجاد �.تفاوتهاي فردي است

:شكل گيري شخصيت�

تعيين كننده ها�

زيستي و وراثتزيستي و وراثت•

اجتماع•

عوامل فرهنگي•

مراحل رشد�

صفات�

61 HRM Ver00

ابعاد شخصيت

مركز كنترلي�

عزت نفس و مناعت طبع�

سازگاري با موقعيت�

شخصيت اقتدارگرائي�

شخصيت ديوان ساالر�

شخصيت ماكياوليستي�

سبك حل مسئله�سبك حل مسئله�عاطفي-احساس«

تفكري احساسي«

شهودي-احساسي«

شهودي-تفكري«

62 HRM Ver00

انواع شخصيت

برون گرا

شخصيت

درون گرا

HRM Ver00

برون گرابا موفقيت يا عدم موفقيت

تغييري در عملكرد نخواهد

داشت و انتظارات و وظايف

. بعدي ايجاد نخواهد شد

درون گرابا موفقيت افتخار كرده و عملكرد

بهتر دارد و با شكست ناكامي و از

دست دادن اعتماد به نفس و

كاهش عملكرد را دارد

63

رضايت شغلي

كاركنان بطور روز افزوني در جستجوي شغل هائي هستند كه رضايتشان را �.جلب كند

طبق آمارهاي گردآوري شده در كانادا كمتر از نصف كارمندان از شغلشان �!خيلي راضي هستند

آيا رضايت شغلي تفاوتي در راندمان و بهره وري ايجاد مي كند؟

HRM Ver00 64

رضايت شغليرضايت شغلي

انگيزش

توانمند سازي

گروهماهيت گروه هاي كاري و تيمها�

كار در گروهها و تيمها�

HRM Ver00 66

پوستر پس از زلزله و سونامي ژاپن

دوباره مي سازمت

HRM Ver00 67

مي سازمت وطن

تيم چيست؟

HRM Ver00 68

تعاريف

گروهي از افراد كه باهم به شيوه اي همكاري مي كنند كه آنچه �به دست مي آورند بيش از جمع جبري دستيابي فردي ايشان

.باشد

گروهي از افراد كه براي دستيابي به هدف مشتركي متحد شده �.اند

گروهي انرژيك از افراد كه تعهد به دستيابي به اهداف �گروهي انرژيك از افراد كه تعهد به دستيابي به اهداف �مشتركي دارند، كه با يكديگر كار مي كنند و از آن لذت مي

.برند، و نتايجي با كيفيت باال به دست مي آورند

يك تيم گروهي كوچك از افراد با مهارتهاي مكمل است كه به �مقصودي مشترك و اهداف عملكردي متعهد هستند و

. رويكردي دارندكه آنها را در كنار يكديگر به حساب مي آورد

HRM Ver00 69

تيم كاري•تيم مديريتي•تيمهاي استراتژي •

انواع تيمها

تيمهاي خود مديريتي•تيمهاي حلقه هاي •

تيمهاي استراتژي •كيفيتتجاري

تيمهاي پروژه•تيمهاي چند منظوره•تيمهاي وظيفه اي•

كيفيتتيمهاي خدمات •

مشتريانتيمهاي نگهداري و •

تعميراتتيمهاي فروش•

HRM Ver00 70

پتانسيل تيمها

:تيمهائي از آدمهائي كه بطور اثربخش با يكديگر كار مي كنند مي توانند

نتايج بهتري از افرادي كه به تنهائي كار مي كنند به �دست آورند

از گروههاي بزرگ انعطاف پذيرترند�

ريسك پذيري بيشتر در ورود به محدوده هائي كه افراد �وارد نمي شوند دارندوارد نمي شوند دارند

ايده هاي بيشتري نسبت به افراد دارند�

به يكديگر كمك مي كنند تا اعتماد به نفس و مهارت �بيشتري پيدا كنند

نه تنها به كار بلكه به يكديگر تعهد نمايش مي دهند�

به يكديگر انگيزه مي دهند �

HRM Ver00 71

تيمها در برابر گروهها

3

بيشتر وقت ما در كار، خانه و تفريح با گروهها

صرف مي شود ، كه با حضور در تيمها به

2

افراد فكر مي كنند كه گروهها به تدريج تبديل

به تيم مي شوند ،

.متاسفانه اينطور نيست

1

اگرچه گروهها هم موفق مي شوند، به اندازه

افرادي كه مثل تيم كار حضور در تيمها به مي كنند اثربخش

معناي واقعي مغايرت .دارد

.متاسفانه اينطور نيست

مي كنند اثربخش

.نيستند

HRM Ver00 72

تيمها در برابر گروهها

در تيمهاي مؤثر

افراد به يكديگر اعتماد مي كنند�

احساسات به روشني بيان مي شود�

تعارض بر طرف مي شود�

افراد از يكديگر حمايت مي كنند�

در گروهها

افراد با يكديگر كار مي كنند�

احساسات بخشي از كار نيست�

تعارض وجود دارد�

افراد از يكديگر حمايت مي كنند�اعتماد و باز بودن اندازه دارد�

اطالعات آزادانه به اشتراك گذاشته �مي شود

اهداف براي همه مشترك است�

اعتماد و باز بودن اندازه دارد�

” نياز به دانستن“اطالعات بر مبناي �

داده مي شود

اهداف يا فردي است و يا مبهم�

HRM Ver00 73

تيم سازيو كار تيمي

كار تيمي و تيم سازي

در مراحل اوليه تيم سازي قسمت اصلي

آموزش تيم سازي است،جهت دهي به افراد،

شناخت يكديگر، مهارتهاي شناختي و

توانائي پيدا كردن روش كار

وقتي تيم سازي انجام شد، تاكيد روي

مهارتهاي كار تيمي است مثل اشتراك ايده ها، همكاري، بازبودن، و

حمايت از يكديگر

HRM Ver00 74

كار تيميسازي و تيم

تيم سازي براي خلق تيمهاي جديد و بازنگري عملكرد تيمهاي موجود استفاده مي شود

كار تيمي به موفقيت تيمها تشويق و كمك مي كند،اما كار تيمي به خودي خود تيم نمي سازد

كار تيمي يك فرآيند است نه يك هدف

نتيجه بهترنتيجه بهتر

HRM Ver00 75

چه وقت به تيم نياز داريم؟

وقتي روياروئي با مشكلي داريم كه كسي پاسخ آنرا �!نمي داند، اگر در واقع جوابي وجود دارد

وقتي عدم اطمينان درباره وظيفه اي وجود دارد، و �نياز بزرگتري براي اشتراك با ديگران وجود داردنياز بزرگتري براي اشتراك با ديگران وجود دارد

وقتي با تغيير سريعي روبرو هستيد�وقتي نياز براي افراد براي اينكه براي وظيفه اي واقعي �

. بطور نزديك با يكديگر كار كنند وجود دارد

HRM Ver00 76

!در غير اين صورت نياز به تيم نداريم

!فقط وقتي الزم است

چيزي كه . به خاطر داشته باشيد تيمها پاسخ به هر نياز و موقعيت سازماني نيستند

فراموش مي شود اينستكه تيم هاي غير ضروري مي توانند عامل اتالف وقت و انرژي

. باشند

HRM Ver00 77

مشكالت روياروي تيمها

مشخص نبودن الگو�

عدم اندازه گيري عملكرد�

تعداد زياد تيمها�

تاكيد بر روي فرد�تاكيد بر روي فرد�

فرهنگ رقابت�

تعداد زياد افراد �

HRM Ver00 78

چطور يك تيم بسازيم

استفاده از تجربيات قبلي

HRM Ver00 80

مشورت با متخصصين

HRM Ver00 81

بدانيد چرا آنجا هستيد

HRM Ver00 82

ديگران را درگير كنيد

HRM Ver00 83

مهارتها و تجربه ها را شناسائي كنيد

HRM Ver00 84

از چشم انداز تا اهداف

HRM Ver00 85

نقش افراد را مشخص كنيد

HRM Ver00 86

بهترين روش را پيدا كنيد

HRM Ver00 87

جلسات تيم

HRM Ver00 88

بازبيني پيشرفت

HRM Ver00 89

ساده بگيريد

HRM Ver00 90

هدايت تيم91HRM Ver00

رهبري چيست؟

HRM Ver00 92

!رهبر گمشده

HRM Ver00 93

مديريت در برابر رهبري

:رهبري شامل

ايجاد چشم انداز براي آينده و �اينكه كجا مي خواهيم باشيم

هدايت و جهت دهي افراد�

انگيزه دادن، تشويق و انرژي

:مديريت در باره

تهيه برنامه ها و كار روي �جزئيات

ايجاد يك ساختار به شكلي كه �انگيزه دادن، تشويق و انرژي �برنامه ها محقق شوند

دادن به افراد براي پشت سر گذاشتن مشكالت

ايجاد تغيير در محصوالت و �روشها براي رقابتي نگه داشتن

سازمان

برنامه ها محقق شوند

پايش پيشرفت در برابر برنامه �ها

به دست آوردن نتايجي كه �

ديگران انتظار دارند

HRM Ver00 94

رهبري

كاري كنيد اتفاقات بيافتد�

افراد را تشويق، تفويض اختيار و �اعتماد كنيد

نقطه نظراتشان را در نظر بگيريد�

مخاطره كنيد�

رفع مشكل كنيد� رفع مشكل كنيد�

از برنامه ريزي تاكتيكي استفاده كنيد�

با افراد مذاكره و معامله كنيد�

به قضاوتشان اعتماد كنيد�

مسئوليت بپذيريد �

نتايج را به دست آوريد�

HRM Ver00 95

آيا رهبري قابل يادگيري است؟

در واقع نشانه در واقع نشانه هاي رهبري خوب

رهبران متولد نمي رهبران متولد نمي شوند، همگي ما

هيچ شيوه مشتركي براي رهبري وجود

1حقيقت 2حقيقت 3حقيقت

هاي رهبري خوب در كيفيت ديگران

. ديده مي شود

درجه اي كه ديگران به

پتانسيلهايشان .مي رسند

شوند، همگي ما پتانسيل رهبري را

داريم، اما هديه رهبري ( الهي را نه

با تالش و انگيزه هاي دروني شكل

.)مي گيرد

براي رهبري وجود ندارد و هيچ بهترين

راه براي رهبري تركيب . وجود ندارد

مهارتها به متغيرهاي متعدد، طبيعت كار و

گروه كاري بستگي .دارد

HRM Ver00 96

درك رفتارهاي گروه

ياد بگيريد آنچه در گروه روي مي دهد را بخوانيد

تفاوت بين موضوع و فرآيند�

اينكه چطور تصميم گيري مي �شودشود

تاثير افراد چقدر است�

فضاي حاكم چگونه است؟�

قواعد رفتار با گروه�

افرادي كه فقط به فكر �خودشانند

HRM Ver00 97

نمايش رهبري

4كليد 3كليد 2كليد 1كليد

ا ه

غلش

و ف

ائظ

وش

ردگ

دني

كر

سمي

را

ه ر ب

تي

قوه

كد

ني ك

يار

ك

دكن

ك كم

ر ت

فعي

ض.

دني

كق

خلد

رااف

ي را

ي بائ

تهص

فر

دنن

كار

كگر

ديك

يبا

ا ت

وج

هي م

يش

الچ

د را

افه

ب د

هيد

ر بدا

ي عن

م

HRM Ver00 98

نمايش رهبري

كليد كار تيمها نمايش رهبري و �

:تشويق كار تيمي است

به قدرت مقام نچسبيد؛ ديگران �

هم قدرتهائي دارند

ياد بگيريد چه وقت گوش كنيد، �ياد بگيريد چه وقت گوش كنيد، �

چه وقت اقدام كنيد و چه وقت

.صرف نظر كنيد

تصميمات را تشريح كنيد�

لبخند بزنيد و شادي را تشويق �

كنيد

HRM Ver00 99

نمايش رهبري

وقتي امكانش هست تشويق كنيد�

كار را واگذار كرده و سعي نكنيد همه كار را �خودتان انجام دهيد

مقابله ” بله، اما“ذهن باز را تشويق كنيد، با �.كنيد

از موفقيتها و شكستها ياد بگيريد� از موفقيتها و شكستها ياد بگيريد�

ايده ديگران را بپرسيد و آنها را انجام دهيد�

ايده هاي خوب را به كار گرفته و بگوئيد ايده �چه كسي بوده است

كارها را ساده كنيد �

HRM Ver00 100

نمايش رهبري

مطمئن شويد افراد منابع مورد نياز براي �انجام كار را در اختيار دارند

امكان بازخور بين اعضاء تيم را فرآهم كنيد�

جلسات مختلف مفيدي را برگزار كنيد�

امكان اين را فرآهم كنيد كه افراد نظراتشان � امكان اين را فرآهم كنيد كه افراد نظراتشان �را روي آنتن ببرند

شبكه سازي را تشويق كنيد �

هويت تيمي را ارتقاء دهيد �

به تيمها پاداش دهيد�

الگوي رهبري باشيد�

!هرگز فرض نكنيد�

HRM Ver00 101

رفع مشكالت تيمها

HRM Ver00 102

چهار مرحله بالندگي تيمها

تيم موفقتيم موفق

برخورد

شكل

گيري

تيم موفقتيم موفق

عمل كردن

عادي شدن

HRM Ver00 103

انواع رهبري

1950 1965 1980 2000

HRM Ver00 104

كمبود توازن

در تيمهاي موفق فردي را نياز داريد �:كه

خالق باشد�

افراد را جمع كند�

جهت دهد�

اتحاد را تقويت كند� اتحاد را تقويت كند�

نگران برنامه ها، مهلتها و آنچه كه �ممكن است خراب شود باشد

افراد را سازمان دهد�

آنچه كه مورد نياز است را پيدا كند�

موقعيتها را تحليل كند�

HRM Ver00 105

ساير مشكالت

كمبود مهارتها�

مباحث مربوط به عملكرد، صرف نظر شود�

كمبود ايده ها�

مكانهاي پراكنده�

غرغر كردن�غرغر كردن�

نبود عالقه به تيمها�

HRM Ver00 106

تيمهاي موفق

:تيمهاي موفق شنايائي مي شوند با

تعهد به يكديگر و به دستيابي به اهداف�

خلق محيطي كه خلق مي كنند تا افراد احساس راحتي كرده و مخاطره مي �كنند

بازبودن و درستكاري ارتقاء مي يابد و افراد سعي مي كنند مشكالت را حل و �.موانع را برطرف كنند

بازبودن و درستكاري ارتقاء مي يابد و افراد سعي مي كنند مشكالت را حل و .موانع را برطرف كنند

اينكه چطور همه سعي مي كنند آنچه مي كنند را بهبود بخشند و به مشكالت �يورش برند

توانائي شان در تجزيه و تحليل و حل مشكالت و تعهدشان به راه حل�

اينكه چطور از منابع استفاده مي كنند تا بهترين تاثير را داشته باشد �

تشويق فعالشان براي عقايد و ايده هاي مختلف�

نتايجي كه به دست مي آورند �HRM Ver00 107

تعارض ايده ها و . تعارض در گروهها مي تواند مفيد باشد

وجود تعارض . مباحث جديد به وجود مي آوردهنر تبديل تعارض به نيروئي خالق . طبيعي است

.است

تعارض

HRM Ver00 108

تعارض چيست؟

فرآيندي كه وقتي يك گروه متوجه مي شود كه گروه ديگري تاثير منفي در موضوع مورد

)1992توماس(. عالقه گروه اول دارد، شروع مي شود

تعارض چيست؟

109HRM Ver00

تعريف تعارض

عدم توافق بين دو يا چند فرد يا گروه، كه هر فرد يا گروه سعي مي �

كند موافقت در نقطه نظراتش و يا مخالفت با نظر ديگران را به دست

)1976آستين و همكاران (. آورد

110HRM Ver00

تعريف تعارض

انجام مي » الف«فرآيندي كه در آن نوعي تالش آگاهانه به وسيله فرد �

را خنثي كند از طريق سد كردن راه او كه » ب«گيرد تا تالشهاي فرد

در مسير نيل به هدف خود مستأصل مي شود يا اينكه » ب«در نتيجه

بدان وسيله بر ميزان منافع خود مي افزايد» الف«فرد

111HRM Ver00

طبيعت و دامنه تعارض

هر سازماني اهداف خود را دارد، كه به اهداف واحدها، تيم ها و افراد تبديل مي �.گردد

وقتي كه اهداف فردي در تعامل باهم قرار مي گيرند، مشكالت ارتباطي كه به �.عدم تفاهم ختم شوند، مي توانند منجر به تعارض شوند

.درمورد گروهها هم به همين شكل است � .درمورد گروهها هم به همين شكل است �

.تعارضات گروه نمايشگر روش رفتار درون گروهي در سازمان است�

.تعارض درون گروهي به خاطر رقابت و همكاري شكل مي گيرد�

112HRM Ver00

ما و آنها.شكل مي گيرد

در اينجاست كه تفكر

113HRM Ver00

تعارضات مي توانند بين

كارفرما و كارمندان�مديريت و كاركنان�بين دو بخش�بين دو بخش�سهامداران، توليد كننده و مشتريان�بين گروههاي تجاري مختلف �

.بوجود آيد

114HRM Ver00

!تعارض هميشه بد نيست

اگر به درستي مديريت شود مي تواند برآمد هاي اگر به درستي مديريت شود مي تواند برآمد هاي .مثبتي داشته باشد

115HRM Ver00

:برآمدهاي مثبت شامل

ايده هاي بهتري مطرح مي شود�

.افراد مجبور مي شوند رويكردهاي جديد را جستجو كنند�

مسائلي كه مدتها وجود داشته اند به سطح مي آيند و مطرح مي �شوندشوند

روشن شدن نقطه نظرات فردي�

تقويت عالقه و خالقيت�

فرصتي براي افراد تا توانائي هايشان را بيازمايند�

116HRM Ver00

:برآمدهاي منفي شامل

برخي افراد احساس شكست خوردگي و پوچي مي كنند�

فاصله بين افراد بيشتر مي شود�

محيط عدم اطمينان و شك رشد مي كند�

افراد و گروه ها بر عالئق محدود خودشان تمركز مي كنند�افراد و گروه ها بر عالئق محدود خودشان تمركز مي كنند�

مقاومت به جاي كار تيمي رشد مي كند�

ميزان جايگزيني پرسنل در سازمان افزايش مي يابد �

117HRM Ver00

منابع تعارض

تفاوت در ادراك�

منابع محدود�

واحدگرائي و تخصص گرائي�

طبيعت فعاليتهاي كاري�

تعرض در نقش�تعرض در نقش�

نابرابري در رفتار با افراد�

تخلف يا تخطي در محدوده ها�

تغيير محيط�

118HRM Ver00

ساير منابع بالقوه تعارض در سازمان

)نگرش، خصوصيات و نيازهاي فردي، بيماري يا استرس(فرد �

)مهارتها، سازمان غير رسمي ، نورم در گروه(گروه �

)ارتباطات، ساختار اختيارات، سبك رهبري، رفتار مديريتي(سازمان �

فاصله سني�

119HRM Ver00

فرايند تعارض

::مرحله تشكيل شده استمرحله تشكيل شده است 44فرايند تعارض از فرايند تعارض از ��

مخالفتهاي بالقوه مخالفتهاي بالقوه ١١..

بروز تعارض بروز تعارض ٢٢..

120

بروز تعارض بروز تعارض ٢٢..

رفتار رفتار ٣٣..

نتايجنتايج۴۴..

HRM Ver00

مخالفت هاي بالقوه : مرحله اول

در اين مرحله وجود شرايطي است كه زمينه در اين مرحله وجود شرايطي است كه زمينه ��..ايجاد تعارض را فراهم مي كندايجاد تعارض را فراهم مي كند

..اين شرايط الزاماً به تعارض منتهي نمي شوداين شرايط الزاماً به تعارض منتهي نمي شود��

121

..اين شرايط الزاماً به تعارض منتهي نمي شوداين شرايط الزاماً به تعارض منتهي نمي شود

––ارتباطات ارتباطات ((گروه عمده گروه عمده 33شرايط عبارتند از شرايط عبارتند از ��) ) متغيرهاي شخصيمتغيرهاي شخصي ––ساختار ساختار

..اينها منشاء يا علل تعارض به حساب مي آينداينها منشاء يا علل تعارض به حساب مي آيند��

HRM Ver00

بررسي عامل ارتباطات . الف

– – نفهميدن زبان يكديگر نفهميدن زبان يكديگر ––ارتباطات ضعيف ارتباطات ضعيف ��وجود سروصدا و عوامل وجود سروصدا و عوامل ––تعبير و تغيير گفتار تعبير و تغيير گفتار

––اختالف در اطالعات و آموزش اختالف در اطالعات و آموزش – – مزاحم مزاحم

122

––اختالف در اطالعات و آموزش اختالف در اطالعات و آموزش – – مزاحم مزاحم ––ارتباطات زياد و يا خيلي كم ارتباطات زياد و يا خيلي كم ––تفاوت نگرشها تفاوت نگرشها

فيلتر فيلتر ––انحراف ارتباطات از كانالهاي رسمي انحراف ارتباطات از كانالهاي رسمي تصفيهتصفيه

HRM Ver00

بررسي عامل ساختار. ب

ميزان تخصصي بودن ميزان تخصصي بودن ––اندازه يا بزرگي گروه اندازه يا بزرگي گروه ��سازگاري سازگاري ––مرزمسئوليت ها و وظايف مرزمسئوليت ها و وظايف ––كارها كارها

––شيوه و سبك رهبري شيوه و سبك رهبري ––هدف فرد با گروه هدف فرد با گروه ميزان ميزان سيستم پرداخت حقوق و پاداش سيستم پرداخت حقوق و پاداش

123

شيوه و سبك رهبري شيوه و سبك رهبري هدف فرد با گروه هدف فرد با گروه ميزان ميزان ––سيستم پرداخت حقوق و پاداش سيستم پرداخت حقوق و پاداش

..وابستگي گروهها به يكديگروابستگي گروهها به يكديگر

HRM Ver00

بررسي عامل ساختار. ب

هر چه قدر گروه بزرگتر و تخصصي تر باشد، هر چه قدر گروه بزرگتر و تخصصي تر باشد، ��. . احتمال بروز تعارض بيشتر استاحتمال بروز تعارض بيشتر است

. . سابقه خدمت و تعارض رابطه معكوس دارندسابقه خدمت و تعارض رابطه معكوس دارند��

124

. . سابقه خدمت و تعارض رابطه معكوس دارندسابقه خدمت و تعارض رابطه معكوس دارند��

مبهم بودن مرز مسئوليتها و نامشخص بودن مبهم بودن مرز مسئوليتها و نامشخص بودن ��. . وظايف باعث بروز تعارض مي شودوظايف باعث بروز تعارض مي شود

HRM Ver00

بررسي عامل ساختار. ب

: : وجود گروهها مثل وجود گروهها مثل ��

))خريد مواد با قيمت ارزانترخريد مواد با قيمت ارزانتر((دايره خريد دايره خريد ––

125

))خريد مواد با قيمت ارزانترخريد مواد با قيمت ارزانتر((دايره خريد دايره خريد ––

))بهبود بخشيدن به محصوالتبهبود بخشيدن به محصوالت((دايره كنترل كيفيت دايره كنترل كيفيت ––

))فروش بيشترفروش بيشتر((دايره فروش دايره فروش ––

HRM Ver00

بررسي عامل ساختار. ب

شواهدي وجود دارد كه كنترلهاي شديد شواهدي وجود دارد كه كنترلهاي شديد ��موجود تشديد تعارض مي گردد ولي چندان موجود تشديد تعارض مي گردد ولي چندان

. . قوي نيستندقوي نيستند

126

. . قوي نيستندقوي نيستند

..مشاركت زياد نيز باعث تعارض مي شودمشاركت زياد نيز باعث تعارض مي شود��

HRM Ver00

بررسي عامل متغيرهاي شخصي. ج

: : ارزشهاي فردي شامل ارزشهاي فردي شامل ��

متفاوت بودن سيستم هاي ارزشي متفاوت بودن سيستم هاي ارزشي ––

مثال سياهپوستان را دوست ندارندمثال سياهپوستان را دوست ندارند ––تعصب تعصب ––

127

مثال سياهپوستان را دوست ندارندمثال سياهپوستان را دوست ندارند ––تعصب تعصب ––

بر اين باور است كه پست يا مقامي كه بر اين باور است كه پست يا مقامي كه » » بب««آقاي آقاي ––..فالن كس گرفته معرف جهل و ناداني اوستفالن كس گرفته معرف جهل و ناداني اوست

تصويري كه يك كارمند از حقوق خود دارد، ممكن تصويري كه يك كارمند از حقوق خود دارد، ممكن ––

. . است برعكس تصور رئيسش باشداست برعكس تصور رئيسش باشد

HRM Ver00

بررسي عامل متغيرهاي شخصي. ج

::بعضي از شخصيتها موجب ايجاد تعارض مي شوند بعضي از شخصيتها موجب ايجاد تعارض مي شوند ��

خودكامه ها و افراد جزمي كه از نظر مناعت طبع در خودكامه ها و افراد جزمي كه از نظر مناعت طبع در ––

128

خودكامه ها و افراد جزمي كه از نظر مناعت طبع در خودكامه ها و افراد جزمي كه از نظر مناعت طبع در ––. . سطح بااليي نيستندسطح بااليي نيستند

اختالفات ارزشي مي تواند مسايلي چون تعصب، اختالفات ارزشي مي تواند مسايلي چون تعصب، ��عدم توافق در مورد نقش فرد در گروه و ميزان عدم توافق در مورد نقش فرد در گروه و ميزان

پاداش متناسب براي شخص را توجيه كندپاداش متناسب براي شخص را توجيه كند

HRM Ver00

بروز تعارض : مرحله دوم

چنانچه شرايط مرحله اول موجب استيصال چنانچه شرايط مرحله اول موجب استيصال ��گردند در آن صورت در اين مرحله زمينه فعال گردند در آن صورت در اين مرحله زمينه فعال

. . شدن مخالفت ها فراهم مي شودشدن مخالفت ها فراهم مي شود

129

گردند در آن صورت در اين مرحله زمينه فعال گردند در آن صورت در اين مرحله زمينه فعال . . شدن مخالفت ها فراهم مي شودشدن مخالفت ها فراهم مي شود

پنداشت تعارضي به معني بروز پديده تعارض پنداشت تعارضي به معني بروز پديده تعارض ��. . نيستنيست

HRM Ver00

بروز تعارض : مرحله دوم

از اين امر آگاه باشد كه او و از اين امر آگاه باشد كه او و » » الفالف««مثالً آقاي مثالً آقاي ��به شدت با هم مخالف اند ولي اين به شدت با هم مخالف اند ولي اين » » بب««آقاي آقاي

امر نمي توند موجب اضطراب و ناراحتي آقاي امر نمي توند موجب اضطراب و ناراحتي آقاي

130

به شدت با هم مخالف اند ولي اين به شدت با هم مخالف اند ولي اين » » بب««آقاي آقاي امر نمي توند موجب اضطراب و ناراحتي آقاي امر نمي توند موجب اضطراب و ناراحتي آقاي

گردد و احتمال دارد اين آگاهي هيچ گردد و احتمال دارد اين آگاهي هيچ » » الفالف««» » بب««نسبت به نسبت به » » الفالف««اثري بر عالقه آقاي اثري بر عالقه آقاي

..نگذاردنگذارد

HRM Ver00

بروز تعارض : مرحله دوم

تنها به هنگام بروز احساسات است كه افراد به تنها به هنگام بروز احساسات است كه افراد به ��صورت عاطفي درگير مساله مي شوند و صورت عاطفي درگير مساله مي شوند و

طرفين نوعي اضطراب ، تنش و دشمني را طرفين نوعي اضطراب ، تنش و دشمني را

131

صورت عاطفي درگير مساله مي شوند و صورت عاطفي درگير مساله مي شوند و طرفين نوعي اضطراب ، تنش و دشمني را طرفين نوعي اضطراب ، تنش و دشمني را

. . تجربه مي كنندتجربه مي كنند

HRM Ver00

رفتار : مرحله سوم

اگر افرادي مانع از رسيدن ديگران به اگر افرادي مانع از رسيدن ديگران به ��اهدافشان شوند و اين عمل از روز قصد صورت اهدافشان شوند و اين عمل از روز قصد صورت

گيرد، در آن صورت در مرحله سوم قرار گيرد، در آن صورت در مرحله سوم قرار

132

گيرد، در آن صورت در مرحله سوم قرار گيرد، در آن صورت در مرحله سوم قرار . . داريمداريم

تعارض به شكلهاي گوناگون نمايان مي گردد و تعارض به شكلهاي گوناگون نمايان مي گردد و ��از جمله مداخله در امور ديگران، نزاع، از جمله مداخله در امور ديگران، نزاع،

كشمكش، پرخاشگري و برخوردهاي خشنكشمكش، پرخاشگري و برخوردهاي خشن

HRM Ver00

رفتار : مرحله سوم

در سطح بسيار ظريف سوال يك دانشجو در در سطح بسيار ظريف سوال يك دانشجو در ��. . كالس از استاد استكالس از استاد است

133

. . كالس از استاد استكالس از استاد است

در سطح بسيار شديد اعتصابها، آشوبها و در سطح بسيار شديد اعتصابها، آشوبها و ��..درگيرها استدرگيرها است

HRM Ver00

تعارض

رقابت

Win-Lose

مصالحه/توافق

همكاري

Win -Win

تعيطقا

HRM Ver00 134

اجتناب

Lose-Lose

مصالحه/توافق

Win - Win

تطبيق

Lose-Win

تعيطقا

همكاري

)مدعي بودن و همكاري نكردن(رقابت

اگر كسي در صدد تأمين هدفهاي خود برآيد و اگر كسي در صدد تأمين هدفهاي خود برآيد و ١١..يا بخواهد بر منافع خود بيفزايد بدون توجه به يا بخواهد بر منافع خود بيفزايد بدون توجه به

تأثيرات رفتارش بر ديگران در حالت رقابت تأثيرات رفتارش بر ديگران در حالت رقابت

135

يا بخواهد بر منافع خود بيفزايد بدون توجه به يا بخواهد بر منافع خود بيفزايد بدون توجه به تأثيرات رفتارش بر ديگران در حالت رقابت تأثيرات رفتارش بر ديگران در حالت رقابت

. . خواهد بودخواهد بود

HRM Ver00

)مدعي بودن و همكاري نكردن(رقابت

اين نوع رقابت ها معموال توسط مقامات رسمي اين نوع رقابت ها معموال توسط مقامات رسمي ٢٢....سازمان در كاركنان ايجاد مي شودسازمان در كاركنان ايجاد مي شود

136

..سازمان در كاركنان ايجاد مي شودسازمان در كاركنان ايجاد مي شود

افراد در حال رقابت مي كوشند تا مسايل را به افراد در حال رقابت مي كوشند تا مسايل را به ٣٣....نفع خود تمام كنندنفع خود تمام كنند

HRM Ver00

)مدعي بودن و همكاري كردن(همكاري

گروههايي كه با هم تعارض دارند چنانچه گروههايي كه با هم تعارض دارند چنانچه ١١..بكوشند تا خواسته هاي طرف يا گروه ديگر را بكوشند تا خواسته هاي طرف يا گروه ديگر را

. . تأمين كنند نوعي همكاري وجود خواهد داشتتأمين كنند نوعي همكاري وجود خواهد داشت

137

بكوشند تا خواسته هاي طرف يا گروه ديگر را بكوشند تا خواسته هاي طرف يا گروه ديگر را . . تأمين كنند نوعي همكاري وجود خواهد داشتتأمين كنند نوعي همكاري وجود خواهد داشت

..طرفين در صدد تأمين منافع يكديگرندطرفين در صدد تأمين منافع يكديگرند٢٢..

در فرايند همكاري طرفين درگير در جهت حل در فرايند همكاري طرفين درگير در جهت حل ٣٣... . مسأله اقدام مي كنندمسأله اقدام مي كنند

HRM Ver00

)مدعي بودن و همكاري كردن(همكاري

. . تالش آنها در جهت حل مشكل استتالش آنها در جهت حل مشكل است۴۴..

. . به همه راه حل هاي موجود فكر مي كنندبه همه راه حل هاي موجود فكر مي كنند۵۵..

138

. . به همه راه حل هاي موجود فكر مي كنندبه همه راه حل هاي موجود فكر مي كنند۵۵..

..علت ها و اختالفات را مشخص مي كنندعلت ها و اختالفات را مشخص مي كنند۶۶..

در جهت يافتن راه حلها اقدام مي كنند، چون در جهت يافتن راه حلها اقدام مي كنند، چون ٧٧..راه حلها به نفع آنهاست مثل خانواده هايي كه راه حلها به نفع آنهاست مثل خانواده هايي كه

. . فرزندانشان با هم ازدواج مي كنندفرزندانشان با هم ازدواج مي كنندHRM Ver00

)مدعي نبودن و همكاري نكردن(اجتناب

متوجه شود كه نوعي تعارض وجود متوجه شود كه نوعي تعارض وجود فردي فردي وقتي وقتي ١١..دارد چنانچه خود را كنار بكشد و بي تفاوت دارد چنانچه خود را كنار بكشد و بي تفاوت

بماند يا پديده تعارض را سركوب كند، گوييم بماند يا پديده تعارض را سركوب كند، گوييم

139

دارد چنانچه خود را كنار بكشد و بي تفاوت دارد چنانچه خود را كنار بكشد و بي تفاوت بماند يا پديده تعارض را سركوب كند، گوييم بماند يا پديده تعارض را سركوب كند، گوييم

. . به عمل اجتناب دست زده استبه عمل اجتناب دست زده است

بي تفاوت ماندن يعني يكي از طرفين خود را بي تفاوت ماندن يعني يكي از طرفين خود را ٢٢....كنار بكشدكنار بكشد

HRM Ver00

)مدعي نبودن و همكاري نكردن(اجتناب ١.

از نظر فيزيكي از هم فاصله بگيرند و اگر از نظر فيزيكي از هم فاصله بگيرند و اگر ٣٣... . نتوانند ديدگاههاي يكديگر را سركوب كنندنتوانند ديدگاههاي يكديگر را سركوب كنند

140

. . نتوانند ديدگاههاي يكديگر را سركوب كنندنتوانند ديدگاههاي يكديگر را سركوب كنند

اين امر بيشتر به خاطر وابستگي هاي كاري اين امر بيشتر به خاطر وابستگي هاي كاري ۴۴... . صورت مي گيردصورت مي گيرد

HRM Ver00

)مدعي نبودن و همكاري كردن(تطبيق

وقتي فردي مي كوشد تا منافع طرف مخالف را وقتي فردي مي كوشد تا منافع طرف مخالف را ��بر منافع خود ترجيح دهد و از خودگذشتگي بر منافع خود ترجيح دهد و از خودگذشتگي

نشان دهد كه روابط قطع نشود، گوييم دست نشان دهد كه روابط قطع نشود، گوييم دست

141

بر منافع خود ترجيح دهد و از خودگذشتگي بر منافع خود ترجيح دهد و از خودگذشتگي نشان دهد كه روابط قطع نشود، گوييم دست نشان دهد كه روابط قطع نشود، گوييم دست

مثل اختالفات زن و شوهرمثل اختالفات زن و شوهر. . به ايثار زده استبه ايثار زده است

HRM Ver00

)از نظر ادعا و همكاري در وسط قرار گرفتن(مصالحه يا سازش

كوتاه آمدن يكي از طرفين در مورد اختالف را كوتاه آمدن يكي از طرفين در مورد اختالف را ��..سازش گويندسازش گويند

142

..سازش گويندسازش گويند

در سازش هيچ يك از طرفين برنده يا بازنده در سازش هيچ يك از طرفين برنده يا بازنده ��..نخواهد بودنخواهد بود

درسازش هر دو نفر نتيجه و عاقبت كار را مي درسازش هر دو نفر نتيجه و عاقبت كار را مي ��..پذيرندپذيرند

HRM Ver00

)از نظر ادعا و همكاري در وسط قرار گرفتن(مصالحه يا سازش

مذاكرات و چانه زني هاي بين مذاكرات و چانه زني هاي بين : : به عنوان مثال به عنوان مثال ��اتحاديه هاي كارگري و مديريتاتحاديه هاي كارگري و مديريت

143

اتحاديه هاي كارگري و مديريتاتحاديه هاي كارگري و مديريت

گانه مناسب همه گانه مناسب همه 55هيچ يك از راه حلهاي هيچ يك از راه حلهاي ��. . شرايط و اوضاع و احوال نيستشرايط و اوضاع و احوال نيست

HRM Ver00

)از نظر ادعا و همكاري در وسط قرار گرفتن(مصالحه يا سازش

اصوالً در چه زماني يكي از راه حل ها بر ديگران اصوالً در چه زماني يكي از راه حل ها بر ديگران ��رجحان دارد؟رجحان دارد؟

144

رجحان دارد؟رجحان دارد؟

تشخيص آن به تواناييها، تجربه و شيوه اي تشخيص آن به تواناييها، تجربه و شيوه اي ��است كه افراد براي راه حل تعارض استفاده است كه افراد براي راه حل تعارض استفاده

..مي كنندمي كنند

HRM Ver00

نتايج : مرحله چهارم

در مرحله چهارم ، تعارض به نتايج مشخصي مي در مرحله چهارم ، تعارض به نتايج مشخصي مي ��. . انجامدانجامد

145

. . انجامدانجامد

در بعضي موارد سازنده و در بعضي موارد در بعضي موارد سازنده و در بعضي موارد ��. . مخرب خواهد بودمخرب خواهد بود

HRM Ver00

فرايند تعارض

مرحله يك

مخالفت بالقوه

مرحله دو

بروز تعارض

مرحله سه

رفتار

مرحله چهار

نتيجه

شرايط اوليه

ارتباطات •

ساختار•

تضاد

پنداريتعارض

آشكار

افزايش

عملكرد

146

ساختار•

متغيرهاي شخصي•

تضاد

محسوس

دست يازدن به تعارض

رقابت•

اشتراك مساعي•

مصالحه•

اجتناب كردن•

گذشت•

كاهش

عملكرد

HRM Ver00

استراتژيهاي مديريت تعارض

147HRM Ver00

شفاف سازي اهداف و خط مشي ها

148HRM Ver00

توزيع منابع

149HRM Ver00

خط مشي ها و روش هاي اجرائي مديريت منابع انساني

150HRM Ver00

پاداشهاي غير پولي

151HRM Ver00

گروه/تقويت مهارتهاي فرآيندي فرد

152HRM Ver00

فعاليتهاي گروهي

153HRM Ver00

رهبري و مديريت

154HRM Ver00

فرآيندهاي سازماني

155HRM Ver00

فني -رويكرد اجتماعي

156HRM Ver00

چند تكنيك

چانه زني�

از پيشنهادات غير منطقي اجتناب كنيد•زمينه هاي مشترك را جستجو كنيد•دامنه موضوعات در نظر گرفته شده را گسترش • دامنه موضوعات در نظر گرفته شده را گسترش •

دهيدرا كشف كنيد” اصلي“موضوعات •

مداخله شخص ثالث�

157HRM Ver00

seifollahy@irantraining.org

Cycle Diagram

Text

Text

Add Your Text

Text

Text

Text

Cycle name

159HRM Ver00

Diagram

Text

Add Your

Title Text

Text 1

Add Your

Title Text

Text 1

Text

Text

Text

Text

•Text 1•Text 2•Text 3•Text 4•Text 5

•Text 1•Text 2•Text 3•Text 4•Text 5

Text

160HRM Ver00

Diagram

Concept

Text

Text

Text

TextConcept

Add Your Text

Text

Text

Text

Text

161HRM Ver00

Diagram

Add Your Text

Add Your Text

Add Your Text

Add Your Text

Add Your Text

Add Your Text

Add Your Text

Add Your Text

Add Your Text

162HRM Ver00

Diagram

Add Your Text

Add Your Text

Add Your Text

Add Your Add Your

TitleTitle

163HRM Ver00

Diagram

Text Text Text

Add Your TextAdd Your Text Add Your TextAdd Your Text Add Your TextAdd Your Text

Text Text Text

164HRM Ver00

Diagram

Add Your TitleAdd Your Title

Text

Text

Add Your TitleAdd Your Title

Text

Text

165HRM Ver00

Diagram

Add Your TextAdd Your Text

Title Add Your Text

Add Your Text

Add Your Text

Add Your Text

166HRM Ver00

Diagram

1

ThemeGallery is a Design Digital Content & Contents mall developed by

2

ThemeGallery is a Design Digital Content & Contents mall developed by

3

ThemeGallery is a Design Digital Content & Contents mall developed by mall developed by

Guild Design Inc.mall developed by Guild Design Inc.

mall developed by Guild Design Inc.

167HRM Ver00

Diagram

2001 2002 2003 2004

168HRM Ver00

Progress Diagram

Phase 1 Phase 2 Phase 3

169HRM Ver00

Block Diagram

TEXT TEXT TEXT TEXT

TEXT TEXT TEXT TEXT

170HRM Ver00

Table

TEXT TEXT TEXT TEXT TEXT

Title A

Title B

Title C

Title D

Title E

Title F

171HRM Ver00

Text2

Text3

3-D Pie Chart

Text1

Text5

Text4

172HRM Ver00

Marketing Diagram

Add Your TextAdd Your Text

Add Your Title hereAdd Your Title here

Text1Text1Text1Text1

173HRM Ver00