human resource management workshop
DESCRIPTION
I have been asked to teach main subjects related to human resource management and organization behavior, to Ebtekar Plastic Company managers, and the result was a four days workshop which organized in four Thursdays in a row. I wish this help to have an idea on HRM. Course conclude team working and appraisal systems.TRANSCRIPT
منابع انسانيمديريت رضا سيف اللهي: تهيه و ارائه
2010 - 2011گزارش رقابت پذيري ايران سال هاي
HRM Ver00 2
ده كشور برتر دنيا
HRM Ver00 3
وضعيت ايران
HRM Ver00 4
HRM Ver00 5
HRM Ver00 6
HRM Ver00 7
HRM Ver00 8
HRM Ver00 9
HRM Ver00 10
HRM Ver00 11
HRM Ver00 12
آيا مي دانيد؟
چقدر 1385راندمان برداشت زعفران در هر هكتاردر خراسان در سال �
بوده است؟
كيلوگرم در هر هكتار �4/5
در افغانستان؟�
كيلوگرم در هر هكتار �7/5
13HRM Ver00
مثالي از صنعت خودرو
خودرو در روز نفر پرسنل
7/7 17000 2200:ايران خودرو�
10/8 18500 1700حدود :سايپا�
7/2 5400 750 :جيپ� 7/2 5400 750 :جيپ�
24232/78 870: هوندا�
www.zawya.com: مرجع �
14HRM Ver00
سهم ثروت طبيعي
سهم ثروت فيزيكي
سهم منابع انساني
برآورد ثروت سرانه
20% 16% 64% 86000متوسط سرانه
جهان
2% 18% 80% 565000 ژاپن
مقايسه بين كشوري -تركيب توليد ثروتجدول
2% 18% 80% 565000 ژاپن
4% 17% 79% 399000 آلمان
10% 12% 78% 268000 اسپانيا
13% 15% 72% 34000 تركيه
29% 37% 34% 28000 ايران
15HRM Ver00
سهم بهره وري در رشد اقتصادي
سال سهم بهره وري
در رشد اقتصادي
سال كشور
42/5 2010 25/5 2000 مالزي
كشورهاتحليل وضعيت بهره وري كشور از جوانب گوناگون و مقايسه آن با ساير
تجارب ساير كشورها
42/5 2010 25/5 2000 مالزي
__ __60/0 2000 سنگاپور
31/3 2009 20/6 2004 ايران
16HRM Ver00
چرا؟17HRM Ver00
از اينكه تلفن همراه خود را خاموش مي كنيد متشكريم
HRM Ver00 18
هدف از برگزاري دوره چيست؟
چرا اينجا هستيم؟
HRM Ver00 19
سرفصل ها
در باره مديريت منابع انساني–مقدمه 1.
عوامل تشكيل دهنده رفتار–رفتار سازماني 2.
ايجاد تعهد سازماني ايجاد تعهد سازماني.3 3.
رضا يت شغلي 4.
انگيزش و چگونگي جلوگيري از ركود انگيزش 5.
توسعه كار تيمي و هم افزائي 6.20HRM Ver00
سرفصل ها
مديريت تعارض -نحوه برخورد با اختالفات 7.
نقش مديريت و رهبري در ايجاد رفتار سازماني 8.
چگونگي پايداري رفتار سازماني مناسب چگونگي پايداري رفتار سازماني مناسب .9 9.
درباره مديريت تغيير 10.
موردكاوي و مثالهاي عملي و كار كارگاهي 11.
21HRM Ver00
مقدمه
چرا بهره وري اهميت دارد و ضرورت تغييرچرا بهره وري اهميت دارد و ضرورت تغيير
اگر گمان مي كنيد كه مي توانيد در ده سال آينده،
شركت خود را طوري اداره كنيد كه در ده سال گذشته
براي توفيق در دهه آينده . كرده ايد، سخت در اشتباه هستيد
ضرورت تغيير
براي توفيق در دهه آينده . كرده ايد، سخت در اشتباه هستيد
.بريزيدبايد وضع موجود را در هم .
مدير عامل كوكاكوال
23HRM Ver00
: است كننده خيره امروزه مختلف هاي زمينه در تغييرات شتاب
تكنولوژيكي تغييرات �
رقابتي محيط تغييرات �
مقررات و قوانين تغييرات �
تغيير و ماندگاري
مقررات و قوانين تغييرات �
اجتماعي تغييرات �
اقتصادي تغييرات �
حتي و تغييرات شتاب با مطابق تغيير ، ماندگاري رمز
. باشد مي آن از سريعتر
24HRM Ver00
نسل دايناسورها منقرض شد ولي ماموتها خود را با
.وضعيت جديد هماهنگ نمودند و نجات يافتند
تغيير و ماندگاري
25HRM Ver00
مثل دايناسور نباشيمتغيير هميشه در ما و كنار ماست و از دو طريق مي توان با آن �
:كنار آمد
با پاسخ دادن به اينكه چه موقع ): واكنشي(عكس العملي�.مجبورم تغيير نمايم، معموال تغيير با تاخير انجام مي شود
با برنامه ريزي براي تغيير و سعي در نگهداري ): پويا(استقبال با برنامه ريزي براي تغيير و سعي در نگهداري ): پويا(استقبال�.آن، اگر جلوتر از تغيير نباشيم حداقل پيشتاز تغيير مي باشيم
........... البته هميشه را سومي هم هست •
26HRM Ver00
Change:
A bend in the Road is not the end of road�..
Unless you fail to make the turn.
مگر اينكه در پيچيدن ......... پيچي در جاده پايان راه نيست: تغيير.موفق نشويم
27HRM Ver00
ما مي خواهيمزنده بمانيم؟؟
رقابت پذيريتوانايي توليد ارزش پايدار
براي مشتريان
سنجش توانايي سازمانتناسب و تعالي سازمانشناخت شكاف
براي ماندن، چه بايد كرد؟
برنامه ريزي براي بهبود
ياب
يه
ضرعا
تناسب و تعالي سازماندر تمامي اركان و جنبه ها
هدف گذاري
سنجش توانايي سازماندر جهت نيل به اهداف
شناخت شكاف
تحليل شكافتكنيك ها/شناخت ابزارها
براي رفع شكاف
طرحريزي براي بهبود بهبودبستر سازي جهت بهبود
ياب
يه
ضرعا
28HRM Ver00
... راه حل پيشنهادي
حركت به سمت بهبودحركت به سمت بهبود
كيفيت و بهر وري
29HRM Ver00
ماشين آالت، سرمايه، مواد، مديريت ومنابع انساني
موفقيت سازماني تركيبي مؤٍثر است از
30HRM Ver00
:مديريت منابع انساني
حوزه تخصصي است كه تالش مي كند برنامه ها، خط مشي ها و فعاليتهائي براي رضايت افراد و
برآورده شدن انتظارات، اهداف و استراتژيهاي . سازماني را به وجود آورده و ارتقاء دهد
:مديريت منابع انساني
31HRM Ver00
:سير تاريخي
) 1880 - 1920(تغيير قرن –اولين اتفاقات �
جنبش رفاه اجتماعي•
مديريت علمي•
روانشناسي صنعتي•
) 1914 - 1918(جنگ جهاني اول � ) 1914 - 1918(جنگ جهاني اول �
)1920 - 1929( 20دهه �
)1930دهه (ركود جهاني �
32HRM Ver00
:سير تاريخي
)1939–1945(جنگ جهاني دوم �
•OJT
)1950دهه (تاثير علوم رفتاري � )1950دهه (تاثير علوم رفتاري
)1960–1990(دهه هاي قوانين �
عصر اينترنت و قرن بيست و يكم �
33HRM Ver00
فعاليتهاي مدير
34HRM Ver00
مديريت منابع انساني
HRM
رفتار سازماني
35HRM Ver00
واقعيتي در كسب و كار
براي باقي ماندن و حفظ موقعيت در بازار، يك شركت �:بايد ظرفيت و توانائي
شايستگيهاي كليدي را حفظ كرده و / استفاده از دانش فني•
به نيازهاي مشتريان و حركتهاي رقبا واكنش نشان دهد،
.شايستگيهاي كليدي خود را پايدار كند
36
.شايستگيهاي كليدي خود را پايدار كند•
سرمايه گذاری روی منابع انسانی
HRM Ver00
-مدير برنامه ريزي شركت رويال داچ (Arie De Geus)آري دو گيس �
:شل
تونائي يادگيري زودتر و سريعتر از رقبا، تنها مزيت نسبي در دهه آينده “�
” خواهد بود
37HRM Ver00
"Access to competencies,
rather than access to cash,
is the most critical driver of
38
is the most critical driver of
growth."
C.K. PrahaladManagement educator and author, “Competiting for the future”, “Leading the
Revolution” with Hamel
HRM Ver00
مديريت منابع انساني
فرآيند مستمر براي اطمينان از اينكه �دانائي، مهارتها و رفتارهاي مناسب در
سازمان موجود است تا نيازها و
.اهداف كسب و كار برآورده شوند
39
.اهداف كسب و كار برآورده شوند
HRM Ver00
“We build great people,
who then build great
products and services.”
40
products and services.”
Jack Welch, My Personal History, 2001
HRM Ver00
عملكرد يك سازمان را چه چيزي به وجود مي آورد؟
پارامترهاي آن كدامند؟
42HRM Ver00
در دنياي امروز
.خود افراد مسئوليت ارتقاء خود را به عهده دارند
رفتار سازماني چيست؟
رفتار سازماني حوزه مطالعاتي است كه تحقيق مي كند كه افراد، گروهها و �.ساختار، در رفتارهاي سازمان چطور تاثير مي گذارند و چطور تاثير مي پذيرند
منظور از رفتار اين است كه مردم در سازمان چه مي كنند، چطور عمل مي �.كنند و نگرشهاي آنها چيست
� �
HRM Ver00 44
رفتار سازماني چيست؟
چرا برخي از افراد در ساختار سازماني خوب عمل مي �كنند و برخي مشكل دارند؟
چه چالشهاي مرتبط با مردم را در محيط كاري برخورد �داشته ايد؟داشته ايد؟
آيا مي دانيد كه يك سازمان چگونه بايد باشد؟�
چرا بايد نگران درك ديگران باشيم؟�
آيا رضايت شغلي واقعا تفاوت ايجاد مي كند؟�
آيا آمادگي قبول مسئوليت بيشتر در كارتان هستيد؟ �HRM Ver00 45
منظور از سازمان چيست؟
سازمان يك واحد اجتماعي هماهنگ شده آگاهانه است، كه از گروهي از افراد تشكيل شده اند تابا يكديگر كار كنند تا به اهداف مشتركي بر
.مبناي مستمر برسند
منظور از سازمان چيست؟
HRM Ver00 46
رفتار سازماني
تارتباطا�مديريت تعارض سازماني و �
تخالقي
رهبري�ي كاربرد رهبر �تخالقيكارانگيزش �
گروه ها�مديريت تغيير و بهبود سازمان�
كارانگيزش �رفتار فردي�كاربرد تئوريهاي انگيزش�
HRM Ver00 47
شكل دهنده هاي رفتار سازماني
HRM Ver00 48
فرد
تفاوتهاي فردي
انگيزش كاريانگيزش كاريو پاداش
ماهيت يادگيري
فرآيند انتظاراتو اعتقادات
49HRM Ver00
چهار مرحله آموختن
مرحله اول مرحله دوم مرحله سوم مرحله چهارم
فرآيند ارتباطات
...به چه كسي
...به چه طريق
...چه مي گويد
با چه تاثيري)بازخور(
...چه كسي
1390مھرماه دوره ارتباطات ويرايش اول51
مدل فرآيند ارتباط
انتخاب پيام به رمز در آوردن انتخاب كانال
مورد توجه دريافت كننده
پارازيت
1390مھرماه دوره ارتباطات ويرايش اول 52
ارسال كننده گيرنده
ارائه بازخوركشف رمز پيام
مورد توجه ارسال كننده
مورد توجه دريافت كننده
پارازيت
غناي اطالعاتي كانالهاي ارتباطي
غناي غناي
گزارشات رسمي، بولتن ها
سخنراني ضبط شده
گروههاي مذاكره آنالين
سخنراني زنده ويدئو كنفرانس
1390مھرماه دوره ارتباطات ويرايش اول 53
غناي كم كانال
غناي زياد كانال
يادداشت، نامهست پ
الكترونيكپيام صوتي مكالمات تلفني مكالمه رودررو
ارزشها، نگرشها و شخصيت سازماني
54 HRM Ver00
ارزشها
ارزشها نمايانگر عقايد اصولي هستند كه از نظر فردي يا اجتماعي نوعي رفتار �برتر شمرده مي شوند، درخود يك بار مثبت دارند و درجه حقانيت يا مطلوبيت
بخود مي گيرند، در واقع آنها نمايانگر ايمان و اعتقاد راسخ هستند مبني بر ) از نظر فرد يا اجتماع(اينكه، يك شيوه خاص رفتار يا حالت غائي وجود دارد
. كه بر شيوه مخالف آن رفتار يا حالت غائي وجود ديگري، برتري دارد
55 HRM Ver00
اهميت ارزشها
ارزشها پايه و اساس درك نگرشها، ادراكات شخصيت و انگيزش افراد هستند، و �.همچنين بر ادراكات افراد اثر مي گذارند
ارزشها معموال بر رفتار اثر مي گذارند، با نگرشها هماهنگ هستند و با آنها �.رابطه دارند.رابطه دارند
نگرش پاسخ از پيش تعيين شده و ارزشها بيانگر باورهاي كلي است و رفتار �
.آدمي را تحت تاثير قرار مي دهد
56 HRM Ver00
انواع ارزش
اهميت زياد به كشف حقيقت از طريق روش منطقي: نظري�
تاكيد بر مفيد بودن و فعاليت: اقتصادي�
ارزش زياد به شكل و هماهنگي: زيبائي�
اهميت به عشق ورزيدن به مردم: اجتماعي�
توجه زياد به كسب قدرت و اعمال نفوذ: سياسي� توجه زياد به كسب قدرت و اعمال نفوذ: سياسي�
توجه به وحدت تجربه و درك همه عالم خلقت: ديني�
57 HRM Ver00
انواع ارزش
ارزش
اقتصادينظري
زيباييديني
HRM Ver00
ارزش ديني
سياسي
زيبايي
اجتماعي
58
نگرش
نگرش نظري است كه در باره افراد، چيزها يا رويدادها �.ابراز مي گردد
منعكس كننده نوع احساس فرد در باره يك موضوع مي �.باشد.باشد
.نگرش همانند ارزش نيست�
.نگرش و ارزش متفاوتند ، ولي ارتباط نزديكي دارند�
59 HRM Ver00
وابستگي شغلينگرشنگرش
رضايت شغلي
انواع نگرشانواع نگرش
وابستگي شغلينگرشنگرش
تعهد سازماني
60HRM Ver00
شخصيت
بيانگر رشد و تكامل كل سيستم رواني شخص و يكي از عوامل مؤثر در ايجاد �.تفاوتهاي فردي است
:شكل گيري شخصيت�
تعيين كننده ها�
زيستي و وراثتزيستي و وراثت•
اجتماع•
عوامل فرهنگي•
مراحل رشد�
صفات�
61 HRM Ver00
ابعاد شخصيت
مركز كنترلي�
عزت نفس و مناعت طبع�
سازگاري با موقعيت�
شخصيت اقتدارگرائي�
شخصيت ديوان ساالر�
شخصيت ماكياوليستي�
سبك حل مسئله�سبك حل مسئله�عاطفي-احساس«
تفكري احساسي«
شهودي-احساسي«
شهودي-تفكري«
62 HRM Ver00
انواع شخصيت
برون گرا
شخصيت
درون گرا
HRM Ver00
برون گرابا موفقيت يا عدم موفقيت
تغييري در عملكرد نخواهد
داشت و انتظارات و وظايف
. بعدي ايجاد نخواهد شد
درون گرابا موفقيت افتخار كرده و عملكرد
بهتر دارد و با شكست ناكامي و از
دست دادن اعتماد به نفس و
كاهش عملكرد را دارد
63
رضايت شغلي
كاركنان بطور روز افزوني در جستجوي شغل هائي هستند كه رضايتشان را �.جلب كند
طبق آمارهاي گردآوري شده در كانادا كمتر از نصف كارمندان از شغلشان �!خيلي راضي هستند
آيا رضايت شغلي تفاوتي در راندمان و بهره وري ايجاد مي كند؟
HRM Ver00 64
رضايت شغليرضايت شغلي
انگيزش
توانمند سازي
گروهماهيت گروه هاي كاري و تيمها�
كار در گروهها و تيمها�
HRM Ver00 66
پوستر پس از زلزله و سونامي ژاپن
دوباره مي سازمت
HRM Ver00 67
مي سازمت وطن
تيم چيست؟
HRM Ver00 68
تعاريف
گروهي از افراد كه باهم به شيوه اي همكاري مي كنند كه آنچه �به دست مي آورند بيش از جمع جبري دستيابي فردي ايشان
.باشد
گروهي از افراد كه براي دستيابي به هدف مشتركي متحد شده �.اند
گروهي انرژيك از افراد كه تعهد به دستيابي به اهداف �گروهي انرژيك از افراد كه تعهد به دستيابي به اهداف �مشتركي دارند، كه با يكديگر كار مي كنند و از آن لذت مي
.برند، و نتايجي با كيفيت باال به دست مي آورند
يك تيم گروهي كوچك از افراد با مهارتهاي مكمل است كه به �مقصودي مشترك و اهداف عملكردي متعهد هستند و
. رويكردي دارندكه آنها را در كنار يكديگر به حساب مي آورد
HRM Ver00 69
تيم كاري•تيم مديريتي•تيمهاي استراتژي •
انواع تيمها
تيمهاي خود مديريتي•تيمهاي حلقه هاي •
تيمهاي استراتژي •كيفيتتجاري
تيمهاي پروژه•تيمهاي چند منظوره•تيمهاي وظيفه اي•
كيفيتتيمهاي خدمات •
مشتريانتيمهاي نگهداري و •
تعميراتتيمهاي فروش•
HRM Ver00 70
پتانسيل تيمها
:تيمهائي از آدمهائي كه بطور اثربخش با يكديگر كار مي كنند مي توانند
نتايج بهتري از افرادي كه به تنهائي كار مي كنند به �دست آورند
از گروههاي بزرگ انعطاف پذيرترند�
ريسك پذيري بيشتر در ورود به محدوده هائي كه افراد �وارد نمي شوند دارندوارد نمي شوند دارند
ايده هاي بيشتري نسبت به افراد دارند�
به يكديگر كمك مي كنند تا اعتماد به نفس و مهارت �بيشتري پيدا كنند
نه تنها به كار بلكه به يكديگر تعهد نمايش مي دهند�
به يكديگر انگيزه مي دهند �
HRM Ver00 71
تيمها در برابر گروهها
3
بيشتر وقت ما در كار، خانه و تفريح با گروهها
صرف مي شود ، كه با حضور در تيمها به
2
افراد فكر مي كنند كه گروهها به تدريج تبديل
به تيم مي شوند ،
.متاسفانه اينطور نيست
1
اگرچه گروهها هم موفق مي شوند، به اندازه
افرادي كه مثل تيم كار حضور در تيمها به مي كنند اثربخش
معناي واقعي مغايرت .دارد
.متاسفانه اينطور نيست
مي كنند اثربخش
.نيستند
HRM Ver00 72
تيمها در برابر گروهها
در تيمهاي مؤثر
افراد به يكديگر اعتماد مي كنند�
احساسات به روشني بيان مي شود�
تعارض بر طرف مي شود�
افراد از يكديگر حمايت مي كنند�
در گروهها
افراد با يكديگر كار مي كنند�
احساسات بخشي از كار نيست�
تعارض وجود دارد�
افراد از يكديگر حمايت مي كنند�اعتماد و باز بودن اندازه دارد�
اطالعات آزادانه به اشتراك گذاشته �مي شود
اهداف براي همه مشترك است�
اعتماد و باز بودن اندازه دارد�
” نياز به دانستن“اطالعات بر مبناي �
داده مي شود
اهداف يا فردي است و يا مبهم�
HRM Ver00 73
تيم سازيو كار تيمي
كار تيمي و تيم سازي
در مراحل اوليه تيم سازي قسمت اصلي
آموزش تيم سازي است،جهت دهي به افراد،
شناخت يكديگر، مهارتهاي شناختي و
توانائي پيدا كردن روش كار
وقتي تيم سازي انجام شد، تاكيد روي
مهارتهاي كار تيمي است مثل اشتراك ايده ها، همكاري، بازبودن، و
حمايت از يكديگر
HRM Ver00 74
كار تيميسازي و تيم
تيم سازي براي خلق تيمهاي جديد و بازنگري عملكرد تيمهاي موجود استفاده مي شود
كار تيمي به موفقيت تيمها تشويق و كمك مي كند،اما كار تيمي به خودي خود تيم نمي سازد
كار تيمي يك فرآيند است نه يك هدف
نتيجه بهترنتيجه بهتر
HRM Ver00 75
چه وقت به تيم نياز داريم؟
وقتي روياروئي با مشكلي داريم كه كسي پاسخ آنرا �!نمي داند، اگر در واقع جوابي وجود دارد
وقتي عدم اطمينان درباره وظيفه اي وجود دارد، و �نياز بزرگتري براي اشتراك با ديگران وجود داردنياز بزرگتري براي اشتراك با ديگران وجود دارد
وقتي با تغيير سريعي روبرو هستيد�وقتي نياز براي افراد براي اينكه براي وظيفه اي واقعي �
. بطور نزديك با يكديگر كار كنند وجود دارد
HRM Ver00 76
!در غير اين صورت نياز به تيم نداريم
!فقط وقتي الزم است
چيزي كه . به خاطر داشته باشيد تيمها پاسخ به هر نياز و موقعيت سازماني نيستند
فراموش مي شود اينستكه تيم هاي غير ضروري مي توانند عامل اتالف وقت و انرژي
. باشند
HRM Ver00 77
مشكالت روياروي تيمها
مشخص نبودن الگو�
عدم اندازه گيري عملكرد�
تعداد زياد تيمها�
تاكيد بر روي فرد�تاكيد بر روي فرد�
فرهنگ رقابت�
تعداد زياد افراد �
HRM Ver00 78
چطور يك تيم بسازيم
استفاده از تجربيات قبلي
HRM Ver00 80
مشورت با متخصصين
HRM Ver00 81
بدانيد چرا آنجا هستيد
HRM Ver00 82
ديگران را درگير كنيد
HRM Ver00 83
مهارتها و تجربه ها را شناسائي كنيد
HRM Ver00 84
از چشم انداز تا اهداف
HRM Ver00 85
نقش افراد را مشخص كنيد
HRM Ver00 86
بهترين روش را پيدا كنيد
HRM Ver00 87
جلسات تيم
HRM Ver00 88
بازبيني پيشرفت
HRM Ver00 89
ساده بگيريد
HRM Ver00 90
هدايت تيم91HRM Ver00
رهبري چيست؟
HRM Ver00 92
!رهبر گمشده
HRM Ver00 93
مديريت در برابر رهبري
:رهبري شامل
ايجاد چشم انداز براي آينده و �اينكه كجا مي خواهيم باشيم
هدايت و جهت دهي افراد�
انگيزه دادن، تشويق و انرژي
:مديريت در باره
تهيه برنامه ها و كار روي �جزئيات
ايجاد يك ساختار به شكلي كه �انگيزه دادن، تشويق و انرژي �برنامه ها محقق شوند
دادن به افراد براي پشت سر گذاشتن مشكالت
ايجاد تغيير در محصوالت و �روشها براي رقابتي نگه داشتن
سازمان
برنامه ها محقق شوند
پايش پيشرفت در برابر برنامه �ها
به دست آوردن نتايجي كه �
ديگران انتظار دارند
HRM Ver00 94
رهبري
كاري كنيد اتفاقات بيافتد�
افراد را تشويق، تفويض اختيار و �اعتماد كنيد
نقطه نظراتشان را در نظر بگيريد�
مخاطره كنيد�
رفع مشكل كنيد� رفع مشكل كنيد�
از برنامه ريزي تاكتيكي استفاده كنيد�
با افراد مذاكره و معامله كنيد�
به قضاوتشان اعتماد كنيد�
مسئوليت بپذيريد �
نتايج را به دست آوريد�
HRM Ver00 95
آيا رهبري قابل يادگيري است؟
در واقع نشانه در واقع نشانه هاي رهبري خوب
رهبران متولد نمي رهبران متولد نمي شوند، همگي ما
هيچ شيوه مشتركي براي رهبري وجود
1حقيقت 2حقيقت 3حقيقت
هاي رهبري خوب در كيفيت ديگران
. ديده مي شود
درجه اي كه ديگران به
پتانسيلهايشان .مي رسند
شوند، همگي ما پتانسيل رهبري را
داريم، اما هديه رهبري ( الهي را نه
با تالش و انگيزه هاي دروني شكل
.)مي گيرد
براي رهبري وجود ندارد و هيچ بهترين
راه براي رهبري تركيب . وجود ندارد
مهارتها به متغيرهاي متعدد، طبيعت كار و
گروه كاري بستگي .دارد
HRM Ver00 96
درك رفتارهاي گروه
ياد بگيريد آنچه در گروه روي مي دهد را بخوانيد
تفاوت بين موضوع و فرآيند�
اينكه چطور تصميم گيري مي �شودشود
تاثير افراد چقدر است�
فضاي حاكم چگونه است؟�
قواعد رفتار با گروه�
افرادي كه فقط به فكر �خودشانند
HRM Ver00 97
نمايش رهبري
4كليد 3كليد 2كليد 1كليد
ا ه
غلش
و ف
ائظ
وش
ردگ
دني
كر
سمي
را
ه ر ب
تي
قوه
كد
ني ك
يار
ك
دكن
ك كم
ر ت
فعي
ض.
دني
كق
خلد
رااف
ي را
ي بائ
تهص
فر
دنن
كار
كگر
ديك
يبا
ا ت
وج
هي م
يش
الچ
د را
افه
ب د
هيد
ر بدا
ي عن
م
HRM Ver00 98
نمايش رهبري
كليد كار تيمها نمايش رهبري و �
:تشويق كار تيمي است
به قدرت مقام نچسبيد؛ ديگران �
هم قدرتهائي دارند
ياد بگيريد چه وقت گوش كنيد، �ياد بگيريد چه وقت گوش كنيد، �
چه وقت اقدام كنيد و چه وقت
.صرف نظر كنيد
تصميمات را تشريح كنيد�
لبخند بزنيد و شادي را تشويق �
كنيد
HRM Ver00 99
نمايش رهبري
وقتي امكانش هست تشويق كنيد�
كار را واگذار كرده و سعي نكنيد همه كار را �خودتان انجام دهيد
مقابله ” بله، اما“ذهن باز را تشويق كنيد، با �.كنيد
از موفقيتها و شكستها ياد بگيريد� از موفقيتها و شكستها ياد بگيريد�
ايده ديگران را بپرسيد و آنها را انجام دهيد�
ايده هاي خوب را به كار گرفته و بگوئيد ايده �چه كسي بوده است
كارها را ساده كنيد �
HRM Ver00 100
نمايش رهبري
مطمئن شويد افراد منابع مورد نياز براي �انجام كار را در اختيار دارند
امكان بازخور بين اعضاء تيم را فرآهم كنيد�
جلسات مختلف مفيدي را برگزار كنيد�
امكان اين را فرآهم كنيد كه افراد نظراتشان � امكان اين را فرآهم كنيد كه افراد نظراتشان �را روي آنتن ببرند
شبكه سازي را تشويق كنيد �
هويت تيمي را ارتقاء دهيد �
به تيمها پاداش دهيد�
الگوي رهبري باشيد�
!هرگز فرض نكنيد�
HRM Ver00 101
رفع مشكالت تيمها
HRM Ver00 102
چهار مرحله بالندگي تيمها
تيم موفقتيم موفق
برخورد
شكل
گيري
تيم موفقتيم موفق
عمل كردن
عادي شدن
HRM Ver00 103
انواع رهبري
1950 1965 1980 2000
HRM Ver00 104
كمبود توازن
در تيمهاي موفق فردي را نياز داريد �:كه
خالق باشد�
افراد را جمع كند�
جهت دهد�
اتحاد را تقويت كند� اتحاد را تقويت كند�
نگران برنامه ها، مهلتها و آنچه كه �ممكن است خراب شود باشد
افراد را سازمان دهد�
آنچه كه مورد نياز است را پيدا كند�
موقعيتها را تحليل كند�
HRM Ver00 105
ساير مشكالت
كمبود مهارتها�
مباحث مربوط به عملكرد، صرف نظر شود�
كمبود ايده ها�
مكانهاي پراكنده�
غرغر كردن�غرغر كردن�
نبود عالقه به تيمها�
HRM Ver00 106
تيمهاي موفق
:تيمهاي موفق شنايائي مي شوند با
تعهد به يكديگر و به دستيابي به اهداف�
خلق محيطي كه خلق مي كنند تا افراد احساس راحتي كرده و مخاطره مي �كنند
بازبودن و درستكاري ارتقاء مي يابد و افراد سعي مي كنند مشكالت را حل و �.موانع را برطرف كنند
بازبودن و درستكاري ارتقاء مي يابد و افراد سعي مي كنند مشكالت را حل و .موانع را برطرف كنند
اينكه چطور همه سعي مي كنند آنچه مي كنند را بهبود بخشند و به مشكالت �يورش برند
توانائي شان در تجزيه و تحليل و حل مشكالت و تعهدشان به راه حل�
اينكه چطور از منابع استفاده مي كنند تا بهترين تاثير را داشته باشد �
تشويق فعالشان براي عقايد و ايده هاي مختلف�
نتايجي كه به دست مي آورند �HRM Ver00 107
تعارض ايده ها و . تعارض در گروهها مي تواند مفيد باشد
وجود تعارض . مباحث جديد به وجود مي آوردهنر تبديل تعارض به نيروئي خالق . طبيعي است
.است
تعارض
HRM Ver00 108
تعارض چيست؟
فرآيندي كه وقتي يك گروه متوجه مي شود كه گروه ديگري تاثير منفي در موضوع مورد
)1992توماس(. عالقه گروه اول دارد، شروع مي شود
تعارض چيست؟
109HRM Ver00
تعريف تعارض
عدم توافق بين دو يا چند فرد يا گروه، كه هر فرد يا گروه سعي مي �
كند موافقت در نقطه نظراتش و يا مخالفت با نظر ديگران را به دست
)1976آستين و همكاران (. آورد
110HRM Ver00
تعريف تعارض
انجام مي » الف«فرآيندي كه در آن نوعي تالش آگاهانه به وسيله فرد �
را خنثي كند از طريق سد كردن راه او كه » ب«گيرد تا تالشهاي فرد
در مسير نيل به هدف خود مستأصل مي شود يا اينكه » ب«در نتيجه
بدان وسيله بر ميزان منافع خود مي افزايد» الف«فرد
111HRM Ver00
طبيعت و دامنه تعارض
هر سازماني اهداف خود را دارد، كه به اهداف واحدها، تيم ها و افراد تبديل مي �.گردد
وقتي كه اهداف فردي در تعامل باهم قرار مي گيرند، مشكالت ارتباطي كه به �.عدم تفاهم ختم شوند، مي توانند منجر به تعارض شوند
.درمورد گروهها هم به همين شكل است � .درمورد گروهها هم به همين شكل است �
.تعارضات گروه نمايشگر روش رفتار درون گروهي در سازمان است�
.تعارض درون گروهي به خاطر رقابت و همكاري شكل مي گيرد�
112HRM Ver00
ما و آنها.شكل مي گيرد
در اينجاست كه تفكر
113HRM Ver00
تعارضات مي توانند بين
كارفرما و كارمندان�مديريت و كاركنان�بين دو بخش�بين دو بخش�سهامداران، توليد كننده و مشتريان�بين گروههاي تجاري مختلف �
.بوجود آيد
114HRM Ver00
!تعارض هميشه بد نيست
اگر به درستي مديريت شود مي تواند برآمد هاي اگر به درستي مديريت شود مي تواند برآمد هاي .مثبتي داشته باشد
115HRM Ver00
:برآمدهاي مثبت شامل
ايده هاي بهتري مطرح مي شود�
.افراد مجبور مي شوند رويكردهاي جديد را جستجو كنند�
مسائلي كه مدتها وجود داشته اند به سطح مي آيند و مطرح مي �شوندشوند
روشن شدن نقطه نظرات فردي�
تقويت عالقه و خالقيت�
فرصتي براي افراد تا توانائي هايشان را بيازمايند�
116HRM Ver00
:برآمدهاي منفي شامل
برخي افراد احساس شكست خوردگي و پوچي مي كنند�
فاصله بين افراد بيشتر مي شود�
محيط عدم اطمينان و شك رشد مي كند�
افراد و گروه ها بر عالئق محدود خودشان تمركز مي كنند�افراد و گروه ها بر عالئق محدود خودشان تمركز مي كنند�
مقاومت به جاي كار تيمي رشد مي كند�
ميزان جايگزيني پرسنل در سازمان افزايش مي يابد �
117HRM Ver00
منابع تعارض
تفاوت در ادراك�
منابع محدود�
واحدگرائي و تخصص گرائي�
طبيعت فعاليتهاي كاري�
تعرض در نقش�تعرض در نقش�
نابرابري در رفتار با افراد�
تخلف يا تخطي در محدوده ها�
تغيير محيط�
118HRM Ver00
ساير منابع بالقوه تعارض در سازمان
)نگرش، خصوصيات و نيازهاي فردي، بيماري يا استرس(فرد �
)مهارتها، سازمان غير رسمي ، نورم در گروه(گروه �
)ارتباطات، ساختار اختيارات، سبك رهبري، رفتار مديريتي(سازمان �
فاصله سني�
119HRM Ver00
فرايند تعارض
::مرحله تشكيل شده استمرحله تشكيل شده است 44فرايند تعارض از فرايند تعارض از ��
مخالفتهاي بالقوه مخالفتهاي بالقوه ١١..
بروز تعارض بروز تعارض ٢٢..
120
بروز تعارض بروز تعارض ٢٢..
رفتار رفتار ٣٣..
نتايجنتايج۴۴..
HRM Ver00
مخالفت هاي بالقوه : مرحله اول
در اين مرحله وجود شرايطي است كه زمينه در اين مرحله وجود شرايطي است كه زمينه ��..ايجاد تعارض را فراهم مي كندايجاد تعارض را فراهم مي كند
..اين شرايط الزاماً به تعارض منتهي نمي شوداين شرايط الزاماً به تعارض منتهي نمي شود��
121
..اين شرايط الزاماً به تعارض منتهي نمي شوداين شرايط الزاماً به تعارض منتهي نمي شود
––ارتباطات ارتباطات ((گروه عمده گروه عمده 33شرايط عبارتند از شرايط عبارتند از ��) ) متغيرهاي شخصيمتغيرهاي شخصي ––ساختار ساختار
..اينها منشاء يا علل تعارض به حساب مي آينداينها منشاء يا علل تعارض به حساب مي آيند��
HRM Ver00
بررسي عامل ارتباطات . الف
– – نفهميدن زبان يكديگر نفهميدن زبان يكديگر ––ارتباطات ضعيف ارتباطات ضعيف ��وجود سروصدا و عوامل وجود سروصدا و عوامل ––تعبير و تغيير گفتار تعبير و تغيير گفتار
––اختالف در اطالعات و آموزش اختالف در اطالعات و آموزش – – مزاحم مزاحم
122
––اختالف در اطالعات و آموزش اختالف در اطالعات و آموزش – – مزاحم مزاحم ––ارتباطات زياد و يا خيلي كم ارتباطات زياد و يا خيلي كم ––تفاوت نگرشها تفاوت نگرشها
فيلتر فيلتر ––انحراف ارتباطات از كانالهاي رسمي انحراف ارتباطات از كانالهاي رسمي تصفيهتصفيه
HRM Ver00
بررسي عامل ساختار. ب
ميزان تخصصي بودن ميزان تخصصي بودن ––اندازه يا بزرگي گروه اندازه يا بزرگي گروه ��سازگاري سازگاري ––مرزمسئوليت ها و وظايف مرزمسئوليت ها و وظايف ––كارها كارها
––شيوه و سبك رهبري شيوه و سبك رهبري ––هدف فرد با گروه هدف فرد با گروه ميزان ميزان سيستم پرداخت حقوق و پاداش سيستم پرداخت حقوق و پاداش
123
شيوه و سبك رهبري شيوه و سبك رهبري هدف فرد با گروه هدف فرد با گروه ميزان ميزان ––سيستم پرداخت حقوق و پاداش سيستم پرداخت حقوق و پاداش
..وابستگي گروهها به يكديگروابستگي گروهها به يكديگر
HRM Ver00
بررسي عامل ساختار. ب
هر چه قدر گروه بزرگتر و تخصصي تر باشد، هر چه قدر گروه بزرگتر و تخصصي تر باشد، ��. . احتمال بروز تعارض بيشتر استاحتمال بروز تعارض بيشتر است
. . سابقه خدمت و تعارض رابطه معكوس دارندسابقه خدمت و تعارض رابطه معكوس دارند��
124
. . سابقه خدمت و تعارض رابطه معكوس دارندسابقه خدمت و تعارض رابطه معكوس دارند��
مبهم بودن مرز مسئوليتها و نامشخص بودن مبهم بودن مرز مسئوليتها و نامشخص بودن ��. . وظايف باعث بروز تعارض مي شودوظايف باعث بروز تعارض مي شود
HRM Ver00
بررسي عامل ساختار. ب
: : وجود گروهها مثل وجود گروهها مثل ��
))خريد مواد با قيمت ارزانترخريد مواد با قيمت ارزانتر((دايره خريد دايره خريد ––
125
))خريد مواد با قيمت ارزانترخريد مواد با قيمت ارزانتر((دايره خريد دايره خريد ––
))بهبود بخشيدن به محصوالتبهبود بخشيدن به محصوالت((دايره كنترل كيفيت دايره كنترل كيفيت ––
))فروش بيشترفروش بيشتر((دايره فروش دايره فروش ––
HRM Ver00
بررسي عامل ساختار. ب
شواهدي وجود دارد كه كنترلهاي شديد شواهدي وجود دارد كه كنترلهاي شديد ��موجود تشديد تعارض مي گردد ولي چندان موجود تشديد تعارض مي گردد ولي چندان
. . قوي نيستندقوي نيستند
126
. . قوي نيستندقوي نيستند
..مشاركت زياد نيز باعث تعارض مي شودمشاركت زياد نيز باعث تعارض مي شود��
HRM Ver00
بررسي عامل متغيرهاي شخصي. ج
: : ارزشهاي فردي شامل ارزشهاي فردي شامل ��
متفاوت بودن سيستم هاي ارزشي متفاوت بودن سيستم هاي ارزشي ––
مثال سياهپوستان را دوست ندارندمثال سياهپوستان را دوست ندارند ––تعصب تعصب ––
127
مثال سياهپوستان را دوست ندارندمثال سياهپوستان را دوست ندارند ––تعصب تعصب ––
بر اين باور است كه پست يا مقامي كه بر اين باور است كه پست يا مقامي كه » » بب««آقاي آقاي ––..فالن كس گرفته معرف جهل و ناداني اوستفالن كس گرفته معرف جهل و ناداني اوست
تصويري كه يك كارمند از حقوق خود دارد، ممكن تصويري كه يك كارمند از حقوق خود دارد، ممكن ––
. . است برعكس تصور رئيسش باشداست برعكس تصور رئيسش باشد
HRM Ver00
بررسي عامل متغيرهاي شخصي. ج
::بعضي از شخصيتها موجب ايجاد تعارض مي شوند بعضي از شخصيتها موجب ايجاد تعارض مي شوند ��
خودكامه ها و افراد جزمي كه از نظر مناعت طبع در خودكامه ها و افراد جزمي كه از نظر مناعت طبع در ––
128
خودكامه ها و افراد جزمي كه از نظر مناعت طبع در خودكامه ها و افراد جزمي كه از نظر مناعت طبع در ––. . سطح بااليي نيستندسطح بااليي نيستند
اختالفات ارزشي مي تواند مسايلي چون تعصب، اختالفات ارزشي مي تواند مسايلي چون تعصب، ��عدم توافق در مورد نقش فرد در گروه و ميزان عدم توافق در مورد نقش فرد در گروه و ميزان
پاداش متناسب براي شخص را توجيه كندپاداش متناسب براي شخص را توجيه كند
HRM Ver00
بروز تعارض : مرحله دوم
چنانچه شرايط مرحله اول موجب استيصال چنانچه شرايط مرحله اول موجب استيصال ��گردند در آن صورت در اين مرحله زمينه فعال گردند در آن صورت در اين مرحله زمينه فعال
. . شدن مخالفت ها فراهم مي شودشدن مخالفت ها فراهم مي شود
129
گردند در آن صورت در اين مرحله زمينه فعال گردند در آن صورت در اين مرحله زمينه فعال . . شدن مخالفت ها فراهم مي شودشدن مخالفت ها فراهم مي شود
پنداشت تعارضي به معني بروز پديده تعارض پنداشت تعارضي به معني بروز پديده تعارض ��. . نيستنيست
HRM Ver00
بروز تعارض : مرحله دوم
از اين امر آگاه باشد كه او و از اين امر آگاه باشد كه او و » » الفالف««مثالً آقاي مثالً آقاي ��به شدت با هم مخالف اند ولي اين به شدت با هم مخالف اند ولي اين » » بب««آقاي آقاي
امر نمي توند موجب اضطراب و ناراحتي آقاي امر نمي توند موجب اضطراب و ناراحتي آقاي
130
به شدت با هم مخالف اند ولي اين به شدت با هم مخالف اند ولي اين » » بب««آقاي آقاي امر نمي توند موجب اضطراب و ناراحتي آقاي امر نمي توند موجب اضطراب و ناراحتي آقاي
گردد و احتمال دارد اين آگاهي هيچ گردد و احتمال دارد اين آگاهي هيچ » » الفالف««» » بب««نسبت به نسبت به » » الفالف««اثري بر عالقه آقاي اثري بر عالقه آقاي
..نگذاردنگذارد
HRM Ver00
بروز تعارض : مرحله دوم
تنها به هنگام بروز احساسات است كه افراد به تنها به هنگام بروز احساسات است كه افراد به ��صورت عاطفي درگير مساله مي شوند و صورت عاطفي درگير مساله مي شوند و
طرفين نوعي اضطراب ، تنش و دشمني را طرفين نوعي اضطراب ، تنش و دشمني را
131
صورت عاطفي درگير مساله مي شوند و صورت عاطفي درگير مساله مي شوند و طرفين نوعي اضطراب ، تنش و دشمني را طرفين نوعي اضطراب ، تنش و دشمني را
. . تجربه مي كنندتجربه مي كنند
HRM Ver00
رفتار : مرحله سوم
اگر افرادي مانع از رسيدن ديگران به اگر افرادي مانع از رسيدن ديگران به ��اهدافشان شوند و اين عمل از روز قصد صورت اهدافشان شوند و اين عمل از روز قصد صورت
گيرد، در آن صورت در مرحله سوم قرار گيرد، در آن صورت در مرحله سوم قرار
132
گيرد، در آن صورت در مرحله سوم قرار گيرد، در آن صورت در مرحله سوم قرار . . داريمداريم
تعارض به شكلهاي گوناگون نمايان مي گردد و تعارض به شكلهاي گوناگون نمايان مي گردد و ��از جمله مداخله در امور ديگران، نزاع، از جمله مداخله در امور ديگران، نزاع،
كشمكش، پرخاشگري و برخوردهاي خشنكشمكش، پرخاشگري و برخوردهاي خشن
HRM Ver00
رفتار : مرحله سوم
در سطح بسيار ظريف سوال يك دانشجو در در سطح بسيار ظريف سوال يك دانشجو در ��. . كالس از استاد استكالس از استاد است
133
. . كالس از استاد استكالس از استاد است
در سطح بسيار شديد اعتصابها، آشوبها و در سطح بسيار شديد اعتصابها، آشوبها و ��..درگيرها استدرگيرها است
HRM Ver00
تعارض
رقابت
Win-Lose
مصالحه/توافق
همكاري
Win -Win
تعيطقا
HRM Ver00 134
اجتناب
Lose-Lose
مصالحه/توافق
Win - Win
تطبيق
Lose-Win
تعيطقا
همكاري
)مدعي بودن و همكاري نكردن(رقابت
اگر كسي در صدد تأمين هدفهاي خود برآيد و اگر كسي در صدد تأمين هدفهاي خود برآيد و ١١..يا بخواهد بر منافع خود بيفزايد بدون توجه به يا بخواهد بر منافع خود بيفزايد بدون توجه به
تأثيرات رفتارش بر ديگران در حالت رقابت تأثيرات رفتارش بر ديگران در حالت رقابت
135
يا بخواهد بر منافع خود بيفزايد بدون توجه به يا بخواهد بر منافع خود بيفزايد بدون توجه به تأثيرات رفتارش بر ديگران در حالت رقابت تأثيرات رفتارش بر ديگران در حالت رقابت
. . خواهد بودخواهد بود
HRM Ver00
)مدعي بودن و همكاري نكردن(رقابت
اين نوع رقابت ها معموال توسط مقامات رسمي اين نوع رقابت ها معموال توسط مقامات رسمي ٢٢....سازمان در كاركنان ايجاد مي شودسازمان در كاركنان ايجاد مي شود
136
..سازمان در كاركنان ايجاد مي شودسازمان در كاركنان ايجاد مي شود
افراد در حال رقابت مي كوشند تا مسايل را به افراد در حال رقابت مي كوشند تا مسايل را به ٣٣....نفع خود تمام كنندنفع خود تمام كنند
HRM Ver00
)مدعي بودن و همكاري كردن(همكاري
گروههايي كه با هم تعارض دارند چنانچه گروههايي كه با هم تعارض دارند چنانچه ١١..بكوشند تا خواسته هاي طرف يا گروه ديگر را بكوشند تا خواسته هاي طرف يا گروه ديگر را
. . تأمين كنند نوعي همكاري وجود خواهد داشتتأمين كنند نوعي همكاري وجود خواهد داشت
137
بكوشند تا خواسته هاي طرف يا گروه ديگر را بكوشند تا خواسته هاي طرف يا گروه ديگر را . . تأمين كنند نوعي همكاري وجود خواهد داشتتأمين كنند نوعي همكاري وجود خواهد داشت
..طرفين در صدد تأمين منافع يكديگرندطرفين در صدد تأمين منافع يكديگرند٢٢..
در فرايند همكاري طرفين درگير در جهت حل در فرايند همكاري طرفين درگير در جهت حل ٣٣... . مسأله اقدام مي كنندمسأله اقدام مي كنند
HRM Ver00
)مدعي بودن و همكاري كردن(همكاري
. . تالش آنها در جهت حل مشكل استتالش آنها در جهت حل مشكل است۴۴..
. . به همه راه حل هاي موجود فكر مي كنندبه همه راه حل هاي موجود فكر مي كنند۵۵..
138
. . به همه راه حل هاي موجود فكر مي كنندبه همه راه حل هاي موجود فكر مي كنند۵۵..
..علت ها و اختالفات را مشخص مي كنندعلت ها و اختالفات را مشخص مي كنند۶۶..
در جهت يافتن راه حلها اقدام مي كنند، چون در جهت يافتن راه حلها اقدام مي كنند، چون ٧٧..راه حلها به نفع آنهاست مثل خانواده هايي كه راه حلها به نفع آنهاست مثل خانواده هايي كه
. . فرزندانشان با هم ازدواج مي كنندفرزندانشان با هم ازدواج مي كنندHRM Ver00
)مدعي نبودن و همكاري نكردن(اجتناب
متوجه شود كه نوعي تعارض وجود متوجه شود كه نوعي تعارض وجود فردي فردي وقتي وقتي ١١..دارد چنانچه خود را كنار بكشد و بي تفاوت دارد چنانچه خود را كنار بكشد و بي تفاوت
بماند يا پديده تعارض را سركوب كند، گوييم بماند يا پديده تعارض را سركوب كند، گوييم
139
دارد چنانچه خود را كنار بكشد و بي تفاوت دارد چنانچه خود را كنار بكشد و بي تفاوت بماند يا پديده تعارض را سركوب كند، گوييم بماند يا پديده تعارض را سركوب كند، گوييم
. . به عمل اجتناب دست زده استبه عمل اجتناب دست زده است
بي تفاوت ماندن يعني يكي از طرفين خود را بي تفاوت ماندن يعني يكي از طرفين خود را ٢٢....كنار بكشدكنار بكشد
HRM Ver00
)مدعي نبودن و همكاري نكردن(اجتناب ١.
از نظر فيزيكي از هم فاصله بگيرند و اگر از نظر فيزيكي از هم فاصله بگيرند و اگر ٣٣... . نتوانند ديدگاههاي يكديگر را سركوب كنندنتوانند ديدگاههاي يكديگر را سركوب كنند
140
. . نتوانند ديدگاههاي يكديگر را سركوب كنندنتوانند ديدگاههاي يكديگر را سركوب كنند
اين امر بيشتر به خاطر وابستگي هاي كاري اين امر بيشتر به خاطر وابستگي هاي كاري ۴۴... . صورت مي گيردصورت مي گيرد
HRM Ver00
)مدعي نبودن و همكاري كردن(تطبيق
وقتي فردي مي كوشد تا منافع طرف مخالف را وقتي فردي مي كوشد تا منافع طرف مخالف را ��بر منافع خود ترجيح دهد و از خودگذشتگي بر منافع خود ترجيح دهد و از خودگذشتگي
نشان دهد كه روابط قطع نشود، گوييم دست نشان دهد كه روابط قطع نشود، گوييم دست
141
بر منافع خود ترجيح دهد و از خودگذشتگي بر منافع خود ترجيح دهد و از خودگذشتگي نشان دهد كه روابط قطع نشود، گوييم دست نشان دهد كه روابط قطع نشود، گوييم دست
مثل اختالفات زن و شوهرمثل اختالفات زن و شوهر. . به ايثار زده استبه ايثار زده است
HRM Ver00
)از نظر ادعا و همكاري در وسط قرار گرفتن(مصالحه يا سازش
كوتاه آمدن يكي از طرفين در مورد اختالف را كوتاه آمدن يكي از طرفين در مورد اختالف را ��..سازش گويندسازش گويند
142
..سازش گويندسازش گويند
در سازش هيچ يك از طرفين برنده يا بازنده در سازش هيچ يك از طرفين برنده يا بازنده ��..نخواهد بودنخواهد بود
درسازش هر دو نفر نتيجه و عاقبت كار را مي درسازش هر دو نفر نتيجه و عاقبت كار را مي ��..پذيرندپذيرند
HRM Ver00
)از نظر ادعا و همكاري در وسط قرار گرفتن(مصالحه يا سازش
مذاكرات و چانه زني هاي بين مذاكرات و چانه زني هاي بين : : به عنوان مثال به عنوان مثال ��اتحاديه هاي كارگري و مديريتاتحاديه هاي كارگري و مديريت
143
اتحاديه هاي كارگري و مديريتاتحاديه هاي كارگري و مديريت
گانه مناسب همه گانه مناسب همه 55هيچ يك از راه حلهاي هيچ يك از راه حلهاي ��. . شرايط و اوضاع و احوال نيستشرايط و اوضاع و احوال نيست
HRM Ver00
)از نظر ادعا و همكاري در وسط قرار گرفتن(مصالحه يا سازش
اصوالً در چه زماني يكي از راه حل ها بر ديگران اصوالً در چه زماني يكي از راه حل ها بر ديگران ��رجحان دارد؟رجحان دارد؟
144
رجحان دارد؟رجحان دارد؟
تشخيص آن به تواناييها، تجربه و شيوه اي تشخيص آن به تواناييها، تجربه و شيوه اي ��است كه افراد براي راه حل تعارض استفاده است كه افراد براي راه حل تعارض استفاده
..مي كنندمي كنند
HRM Ver00
نتايج : مرحله چهارم
در مرحله چهارم ، تعارض به نتايج مشخصي مي در مرحله چهارم ، تعارض به نتايج مشخصي مي ��. . انجامدانجامد
145
. . انجامدانجامد
در بعضي موارد سازنده و در بعضي موارد در بعضي موارد سازنده و در بعضي موارد ��. . مخرب خواهد بودمخرب خواهد بود
HRM Ver00
فرايند تعارض
مرحله يك
مخالفت بالقوه
مرحله دو
بروز تعارض
مرحله سه
رفتار
مرحله چهار
نتيجه
شرايط اوليه
ارتباطات •
ساختار•
تضاد
پنداريتعارض
آشكار
افزايش
عملكرد
146
ساختار•
متغيرهاي شخصي•
تضاد
محسوس
دست يازدن به تعارض
رقابت•
اشتراك مساعي•
مصالحه•
اجتناب كردن•
گذشت•
كاهش
عملكرد
HRM Ver00
استراتژيهاي مديريت تعارض
147HRM Ver00
شفاف سازي اهداف و خط مشي ها
148HRM Ver00
توزيع منابع
149HRM Ver00
خط مشي ها و روش هاي اجرائي مديريت منابع انساني
150HRM Ver00
پاداشهاي غير پولي
151HRM Ver00
گروه/تقويت مهارتهاي فرآيندي فرد
152HRM Ver00
فعاليتهاي گروهي
153HRM Ver00
رهبري و مديريت
154HRM Ver00
فرآيندهاي سازماني
155HRM Ver00
فني -رويكرد اجتماعي
156HRM Ver00
چند تكنيك
چانه زني�
از پيشنهادات غير منطقي اجتناب كنيد•زمينه هاي مشترك را جستجو كنيد•دامنه موضوعات در نظر گرفته شده را گسترش • دامنه موضوعات در نظر گرفته شده را گسترش •
دهيدرا كشف كنيد” اصلي“موضوعات •
مداخله شخص ثالث�
157HRM Ver00
Cycle Diagram
Text
Text
Add Your Text
Text
Text
Text
Cycle name
159HRM Ver00
Diagram
Text
Add Your
Title Text
Text 1
Add Your
Title Text
Text 1
Text
Text
Text
Text
•Text 1•Text 2•Text 3•Text 4•Text 5
•Text 1•Text 2•Text 3•Text 4•Text 5
Text
160HRM Ver00
Diagram
Concept
Text
Text
Text
TextConcept
Add Your Text
Text
Text
Text
Text
161HRM Ver00
Diagram
Add Your Text
Add Your Text
Add Your Text
Add Your Text
Add Your Text
Add Your Text
Add Your Text
Add Your Text
Add Your Text
162HRM Ver00
Diagram
Add Your Text
Add Your Text
Add Your Text
Add Your Add Your
TitleTitle
163HRM Ver00
Diagram
Text Text Text
Add Your TextAdd Your Text Add Your TextAdd Your Text Add Your TextAdd Your Text
Text Text Text
164HRM Ver00
Diagram
Add Your TitleAdd Your Title
Text
Text
Add Your TitleAdd Your Title
Text
Text
165HRM Ver00
Diagram
Add Your TextAdd Your Text
Title Add Your Text
Add Your Text
Add Your Text
Add Your Text
166HRM Ver00
Diagram
1
ThemeGallery is a Design Digital Content & Contents mall developed by
2
ThemeGallery is a Design Digital Content & Contents mall developed by
3
ThemeGallery is a Design Digital Content & Contents mall developed by mall developed by
Guild Design Inc.mall developed by Guild Design Inc.
mall developed by Guild Design Inc.
167HRM Ver00
Diagram
2001 2002 2003 2004
168HRM Ver00
Progress Diagram
Phase 1 Phase 2 Phase 3
169HRM Ver00
Block Diagram
TEXT TEXT TEXT TEXT
TEXT TEXT TEXT TEXT
170HRM Ver00
Table
TEXT TEXT TEXT TEXT TEXT
Title A
Title B
Title C
Title D
Title E
Title F
171HRM Ver00
Text2
Text3
3-D Pie Chart
Text1
Text5
Text4
172HRM Ver00
Marketing Diagram
Add Your TextAdd Your Text
Add Your Title hereAdd Your Title here
Text1Text1Text1Text1
173HRM Ver00