organizaciona kultura i menad -...
Post on 07-Feb-2018
238 Views
Preview:
TRANSCRIPT
ORGANIZACIONA KULTURA I MENADŽMENT
Prof dr Nebojša JanićijevićUniverzitet u Beogradu Ekonomski fakultet
jnebojsa@eunet.rs
Međusobni uticaji organizacione kulture i komponenti menadžmenta
Organizaciona kultura
Strategija Organizaciona struktura
Kontrola
Motivacija
Ocenjivanje učinaka
Moć u organizaciji
Organizacione promene
Liderstvo Organizaciono učenje
Organizacione performanse
„Tvrde“ komponente menadžmenta i organizacije
„Meke“ komponente menadžmenta i organizacije
Nagrađivanje zaposlenih
Povezanost pojedinca i organizacije
Organizaciona kultura i vođstvo
Odnos vođstva i organizacione kulture
• Dilema - šta je “starije” kultura ili liderstvo, da li lider radi na kulturi (work on culture) (oblikuje je) ili lider radi unutar kulture (work within culture) pa ona oblikuje njega?
• Vođa nameće vrednosti i stavove sledbenicima i tako kreira kulturu
• Da bi vođa oblikovao vrednosti sledbenika on mora biti shvaćen i prihvaćen a to znači da njegove akcije i ponašanja moraju biti u skladu sa njihovim sadašnjim verovanjima i vrednostima
Pojam i značaj liderstva
• Liderstvo predstavlja proces putem koga pojedinac utiče na grupu da ostvare njihove zajedničke ciljeve
• Proces treba posmatrati nezavisno od cilja – lider može voditi organizaciju i sledbenike u pobedu ili propast
• Pitanja liderstva: – Da li je svakoj organizaciji potreban lider? – Ako jeste, koliko?– Da li je lider i menadžer jedno isto?– Da li se lider radja ili se može obrazovati?– Šta čini uspešnog lidera?
Pojam i značaj liderstva
• Lider – Artikuliše realnost
– Kreira viziju
– Komunicira i nameće viziju sledbenicima
– Motiviše, inspiriše i vodi sledbenike ka ostvarenju vizije
• Liderstvo kao proces upravljanja značenjima
• Lider kao interpretator realnosti – framing
• Lider ima interpretativnu moć nad sledbenicima, sledbenici su kognitivno zavisni
Razlike izmedju menadžera i lidera
Menadžer• Resursna moć• Izvor moći: kontrola
resursa• Planira, organizuje i
kontroliše• Sprovodi viziju• Cilj: efikasnost• Stabilni uslovi
Lider• Interpretativna moć• Izvor moći: kontrola uma
sledbenika• Kreira i vodi promene
• Kreira viziju• Cilj: efektivnost• Turbulentni uslovi
Pristupi liderstvu
• Pristup osobina: koje osobine i kompetentnosti treba da ima lider?
• Pristup ponašanja: kakvo ponašanje treba da ima lider?
• Kontigentni pristup: koji stilovi i osobine odgovaraju u odredjenim situacijama?
Pristup osobina
• Koje osobine čine lidera? Da l isu te osobine urođene ili stečene?
• Istraživanja na dva načina: – upoređivanjem osobina lidera i nelidera – upoređivanjem osobina uspešnih i neuspešnih lidera
• Rezultat– ima osobina koje imaju SVI lideri: inteligencija, otvorenost,
samopouzdanje, komunikativnost, motivacija...– Nema osobina koje imaju SAMO lideri
• Neke osobine mogu biti posledica a ne uzrok liderstva -samopouzdanje
Pristup ponašanja - stilovi vođstva
• Ohajo, Mičigen studija, Managerial Grid– Orijentacija na zadatak– Orijentacija na ljude
• Likert – stepen participacije sledbenika– Eksploatativno autoritarni stil– Benevolentno autoritarni stil– Participativni stil– Demokratski stil
KONTIGENTNI PRISTUP VODJSTVU
STIL VODJSTVA
REAKCIJE PRATILACA
REZULTATZadovoljstvozaposlenih
Produktivnost
KARAKTERISTIKE SITUACIJEZadatak
Organizacija Okruženje
KARAKTERISTIKE PRATILACASposobnosti
VeštineZrelost
Motivacija
KARAKTERISTIKE LIDERALičnostIskustvoZnanje
Faktori izbora stila liderstva
• Zadaci: struktura zadatka, sistem autoriteta, radna grupa
• Zaposleni (sledbenici)– Potreba za pripadnošću, odnos prema autoritetu, lokus kontrole
– Sposobnosti (znanje i iskustvo) ili radna zrelost – sposobnost za obavljanje poslova bez usmeravanja menadžera
– Spremnost (motivacija) ili psihološka zrelost – motivisanost da se obave zadaci bez usmeravanja menadžera
• Kvalitet odnosa lider-pratilac
• Pozicija moći lidera
Uticaj liderstva na kulturu
• Liderstvo objašnjava veći procenat varijablititeta u kulturi (24%) nego što kultura objašnjava varijabiliteta u stilovima lidera (13%)
• Perspektiva strukturalnog funkcionalizma: organizaciona kultura kao nešto što organizacija ima, komponenta organizacije i kao jedna od upravljačkih poluga za ostvarivanje organizacionih ciljeva
• Lider organizacije je pozvan i odgovoran da kreira kulturne pretpostavke, vrednosti i norme i nameće ih ostalim članovima svoje organizacije za dobrobit svih
• Osnovno pitanje: kako lider kreira kulturu?• Dva odgovora: kongitivni i interpretativni
Uticaj liderstva na kulturu
• Kognitivno objašnjenje uticaja liderstva na kulturu se bazira na moći lidera da donosi odluke i oblikuje funkcionisanje organizacije koristeći svoju moć
• Lideri kreiraju kulturu tako što presudno utiču na rešenja dva osnovna problema sa kojima se organizacije suočavaju: eksterna adaptacija i interna integracija
• Prihvatanjem rešenja sledbenici prihvataju i pretpostavke i vrednosti koje stoje iza njih
Uticaj liderstva na kulturu
• Interpretativno objašnjenje uticaja liderstva na kulturu se bazira na moći lidera da interpretira realnost
• Kreiranjem i nametanjem značenja realnosti sledbenicima, lider postepeno oblikuje njihove interpretativne šeme kroz koje oni razumevaju svet oko sebe a time i oblikuje pretposatvke, vrednosti, norme sledbenika
• Lider može da nameće značenja sledbencima u osnovi na dva načina: direktnom komunikacijom ili kroz proces kognitivne disonance
• Direktna komunikacija: verbalna, neverbalna, simbolička • Kognitivna disonanca: lider indukuje ponašanje
sledbenika koje nije u skladu sa njihovim vrednostima i normama
Uticaj ličnosti lidera na organizacionu kulturu
• Competing values framework– Kultura klana– Kultura adhokratije– Kultura tržišta
– Kultura hijerarhije
• Osobine lidera prema modelu Big Five– Saglasnost– Otvorenost za iskustva– Emocionalna stabilnosti – Ekstravertnost – introvertnost – Savesnost
Koncept konkurišućih vrednosti Competing values framework
Fleksibilnost i autonomija
Stabilnost i kontrola
Inte
rni f
okus
i in
tegr
acija
Eks
tern
i fok
us i
dife
renc
ijaci
ja
KULTURA KLANA
KULTURA ADHOKRATIJE
KULTURA HIJERARHIJE
KULTURA TRŽIŠTA
5 osnovnih dimenzija ličnosti
PrilagođenostStabilan, samouveren,
efikasan, smiren, bezbedan, opušten
Nervozan, nepoverljiv, zabrinut, depresivan, nesiguran, zbunjen
DruštvenostDruštven, eneregičan,
dramatičan, pričljiv, aktivan, samouveren
Stidljiv, povučen, rezervisan, tih, zatvoren
SavesnostUredan, odgovoran,
temeljit, organizovan,ambiciozan
Impulsivan, bezbrižan, neodgovoran, neoprezan, neefikasan
Saglasnost (prijatnost)Topao, taktičan, pažljiv,
kooperativan, tolerantan, poverljiv, uslužan, brižan
Nezavistan, hladan, neučtiv, nepristojan, neprijatan
Intelektualna otvorenost
Maštovit, radoznao, originalan, inteligentan,
razuman, kreativanDosadan, nemaštovit, konvencionalan
Uticaj ličnosti lidera na organizacionu kulturu
• Kultura klana – podrazumeva da su ljudi u organizaicji najvažniji i da razvoj ljudi
i njihova posvećenost dovodi do konkurentske prednosti i uspeha.
– Kulturu klana kreira lider sa sledećim osobinama: visoka saglasnost, visoka ekstravertnost i visoka emocionalna stabilnost.
• Kultura adhokratije – bazira na osnovnoj ideji da su promene, inovacije ključ za uspeh. – Kulturu adhokratije kreira lider sa sledećim osobinama : visoka
otvorenost za iskustva, niska emocionalna stabilnost i niska saglasnost.
Uticaj ličnosti lidera na organizacionu kulturu
• Kultura tržišta – počiva na preptostavci da samo oštra konkurencija spolja i fokus na
potrošača iznutra vodi uspehu,
– Kulturu tržišta kreira lider sa visokom ekstravertnošću
– Kulturu tržišta NE kreira lider sa emocionalnom stabilnosti i saglasnosti
• Kultura hijerarhije – bazirana na kontroli, efikasnosti, logičkom vodjenju, objektivnosti i
racionalnosti.
– Kulturu hijerarhije kreira lider sa visokom emocionalnom stabilnošću
– Kulturu hijerarhije NE kreira lider sa visokom saglasnošću, otvorenošću za iskustva i ekstravertnosti
Uticaj vrednosti lidera na organizacionu kulturu
• Lideri oblikuju kulturu organizacije koju vode saglasno svojim vrednostima
• Vrednosti lidera– Samo usmeravanje (self direction): autonomija, sloboda,
kreativnost, nezavisnost. – Sigurnost: stabilnost, predvidivost, rutine, procedure. – Dobroćudnost (benevolence): orijentacija ka dobrobiti grupe, ka
skladnim odnosima u grupi i ka pripadanju
• Organizaciona kultura– Kultura podrške (supportive)– Birokratska kultura– Inovativna kultura
• Lideri sa dominantnom vrednošću dobroćudnosti ili benevolensnosti će kreirati kulturu podrške u kojoj je zadovoljstvo zaposlenih kriteirjum uspeha
• Lideri sa dominantnom vrednošću sigurnosti će kreirati birokratsku kulturu u kojoj je efikasnost kriterijum uspeha
• Lideri sa dominantnom vrednošću samousmeravanja će kreirati inovativnu kulturu u kojoj je rast preduzeća kriterijum uspeha
• Vrednosti sigurnosti lidera su negativno korelirane sa kulturom inovativnosti, podržavajuća kultura je negativno kolerirana sa rastom, inovativna kultura je pozitivno korelirana sa zadovoljstvom zaposlenih
Uticaj vrednosti lidera na organizacionu kulturu
Uticaj stila lidera na organizacionu kulturu
• Dva osnovna stila liderstva: transakcioni i transformacioni – Transakciono liderstvo: fokus na razmeni između lidera i
sledbenika po principu “ja tebi – ti meni” (političari koji obećavaju smanjenje poreza)
– Transformaciono liderstvo: fokus na uticaju lidera na sledbeniketokom koga lider motiviše, inspiriše sledbenika, menja njegove vrednosti i emocije i tako ga transformiše
• Klasifikacija tipova kulture prema modelu konkurišućih vredosti– Kultura klana– Kultura adhokratije– Kultura tržišta – Kultura hijerarhije
Uticaj stila lidera na organizacionu kulturu
• Medijatorna varijabla: snaga situacije koja pokazuje u kojoj meri situacija u kojoj ljudi rade determiniše njihovo ponašanje
• Snažna situacija je strukturirana i ponašanje aktera u toj situaciji je usklađeno, jednako, i vođeno je jasnim pravilima i znacima
• Slaba situacija daje akterima nejasne signale u pogledu poželjnog ponašanja pa su i akcije učesnika u njoj raznovrsne i promenljive
• Transformacioni lideri preferiraju i kreiraju slabe situacije u organizaciji pa kreiraju organizacione kulture klana i adhokratije
• Transakcioni lideri preferiraju i kreiraju jake situacije u organizaciji pa kreiraju kulture tržišta i hijerarhije.
Uticaj organizacione kulture na liderstvo
• Teorijski okvir: interpretativna paradigma organizacione kulture
• Lider na nameće značenja već ravnopravno sa drugima učestvuje u procesu kreiranja značenja realnosti u organizaciji
• Lider ne može nametati značenja realnosti potpuno slobodno i bez obzira na značenja koja implicira postojeća kultura
• Da bi bio prihvaćen kao lider, značenja realnosti koje on nameće moraju biti razumljiva i prihvatljiva većini članova organizacije a da bi to bila ona moraju da proizilaze iz njihovih sadašnjih interpretativnih šema
Uticaj organizacione kulture na liderstvo
• Lider postaje lider zato što samo artikuliše neka značenja i slike realnosti koja „postoje tu negde“ među njegovim sledbenicima
• Lider jasno i jednostavno oslikava i komunicira realnost na način na koji je vide i sledbenici, samo što oni nemaju takvu sposobnost artikulacije i komunikacije koju ima lider
• Organizacija, socijalna grupa ili nacija, zapravo „izbacuje“ lidera kakvog želi većina članova
• Svaka organizacija ili nacija ima lidera „kakvog zaslužuje“
Uticaj tipa organizacione kulture na izbor stila liderstva
Autoritarizam / Niska participacija
sledbenika
Demokratičnost / Visoka participacija
sledbenika
Orijentacija na ljude i socijalnu
strukturu
Orijentacija na zadatke i radnu
strukturu
Autoritarni stil orijentisan na ljude
Participativni stil orijentisan na ljude
Autoritarni stil orijentisan na zadatke
Participativni stil orijentisan na
zadatke
Uticaj tipa organizacione kulture na izbor stila liderstva
Autoritarizam Egalitarizam
Orijentacija na socijalnu strukturu, ljude i međuljudske
odnose
Orijentacija na radnu strukturu i
zadatke
Kultura moći (H)Kultura porodice
(T)
Kultura uloga (H)Kultura Ajfelove kule
(T)
Kultura adhokratije Kultura navođenog
projektila (T)
Kultura podrške (H)Kultura inkubatora
(T)
Uticaj tipa organizacione kulture na izbor stila liderstva
Autoritarziam / Niska
participacija
Egalitarizam / Visoka
participacija
Orijentacija na ljude i socijalnu
strukturu
Orijentacija na zadatke i radnu
strukturu
Kultura moći / porodice
Autoritarni stil orijentisan na ljude
Kultura podrške / inkubatora
Participativni stil orijentisan na ljude
Kultura uloga/ Ajfelove kule
Autoritarni stil orijentisan na zadatke
Kultura zadatka / navođenog projektila
Participativni stil orijentisan na
zadatke
• Lične osobine menadžera Ocene važnosti• Samopouzdanje 4.49• Pregovaračke sposobnosti 4.46• Doslednost 4.33• Komunikativnost 4.33• Brzo delovanje 4.25• Samostalnost 4.22• Staloženost 4.01• Strpljivost 4.00• Lični šarm, stil 3.92• Prijatan fizički izgled 3.64• Sklonost riziku 3.59• LIčna harizma 3.53• Agresivnost 3.36• Ekstravertnost 3.16
Stil vođstva YU menadžera
Preduzetničke osobine
Administrativne osobine
Liderskeosobine
Političke osobine
Sklonostrizikubrzo delujeagresivnostsamopouzdanje
staloženostdoslednoststrpljivost-
ličnaharizmaekstravertnostprijatanfizičkiizgled
komunikativnostpregovaračkesposobnostilični šarm i stil
Stil vođstva YU menadžera
Stil vođstva YU menadžera
STIL REŠAVANJA PROBLEMAInkrementalan Radikalan
SREDSTVO U REŠAVANJU PROBLEMA
Zadatak
Ljudi
Preduzetnički stil•Sklonost riziku•Agresivnost•Samopouzdanje•Brzo delovanje
Administrativnistil•Staloženost•Doslednost•Strpljivost
Politički stil•komunikativnost• pregovaračkesposobnosti•lični šarm i stil
Liderski stil•lična harizma• ekstravertnost•prijatan fizički izgled
Organizaciona kultura i stilovi vođstvaYU menadžera
Orijentacijana zadatak
Orijentacijana ljude
Kultura uloga
Kultura moći Kultura podrške
Kultura zadatka
Metod rešavanja problemaRadikalan Inkrementalan
Preduzetnički stil Administrativni stil
Liderski stil Politički stil
ORGANIZACIONA KULTURA I MOTIVACIJA
Teorije sadržaja motivacije (potreba)
FIZIOLOŠKE POTREBE
POTREBE SIGURNOSTI
POTREBE PRIPADNOSTI
POTREBE SAMOPOŠTO
VANJA
POTREBE SAMOREALIZ
ACIJE
Potrebe razvoja (G)
Potrebe povezivanja (R)
Egzistencijalne potrebe (E)
Potrebe pripadnosti
Potrebe moći i uticaja
Potrebe postignuća
Higijenski faktori
Motivacioni faktori
MCCLELLAND HERTZBERGALDERFERMASLOW
Mehanizam uticaja kulture na motivaciju
• Osnovni mehanizam uticaja kulture na motivaciju je socijalna identifikacija izazvana potrebom ljudi za pripadnošću i povezivanjem
• Kada se članovi organizaicje osećaju prihvaćenim od kolektiva organizacije sa kojom se identifikuju, oni će biti motivisani da ulože napor za ostvarivanje ciljeva organizacije, više će se zalagati na poslu i imaće veće radne učinke
• Dva uslova identifikacije zaposlenih sa kulturom – Snažna organizaciona kulura sa jasno izraženim vrednostima
kreira jasan identitet te organizacije sa kojim se njeni članovi mogu poistovetiti
– kongruencija kulturnih vrednosti i individualnih, ličnih vrednosti članova organizacije
• Kultura kao motivator ili demotivator
Mehanizam uticaja kulture na motivaciju
• Organizacione kulture sa različitim vrednostima i normama imaju različite implikacije na zadovoljenje raznih vrsta motiva zaposlenih
• Organizaciona kultura kreira kontekst koji stimuliše i olakšava zadovoljenje jednih a destimuliše i otežava zadovljenje nekih drugih motiva članova organizacije
• Slaganje tipa organizacione kulture i dominantnih motiva članova organizacije vodiće njihovoj boljoj motivaciji
• Važno je znati koje potrebe i motive članova organizacije stimuliše a koje destimuliše određeni tip organizacione jer to vodi većem stepenu motivacije članova organizacije
• Stoga je osnovno pitanje na koje treba odgovoriti: koje su implikacije različitih vrsta ili tipova organizacionih kultura na zadovoljenje različitih potreba i motiva zaposlenih?
Pravac uticaja kulture na motivaciju
• Dominacija kulture moći i kulture klana u organizaciji je pozitivno i visoko korelirana sa zadovoljenjem potreba pripadanja ili povezivanja njenih članova
• Dominacija kulture moći i kulture klana u organizaciji je negativno i umereno korelirana sa zadovoljenjem potreba sigurnosti njenih članova
• Dominacija kulture moći i kulture klana u organizaciji je negativno i umereno korelirana sa zadovoljenjem potreba postignuća, razvoja i samoostvarenja njenih članova
Pravac uticaja kulture na motivaciju
• Dominacija kulture uloga i kulture hijerarhije u organizaciji je pozitivno i visoko korelirana sa zadovoljenjem potreba sigurnosti njenih članova
• Dominacija kulture uloga i kulture hijerarhije u organizaciji je negativno i visoko korelirana sa zadovoljenjem potreba pripadanja ili povezivanja njenih članova
• Dominacija kulture uloga i kulture hijerarhije u organizaciji je negativno i umereno korelirana sa zadovoljenjem potreba postignuća, razvija i samoostvarenja njenih članova
Pravac uticaja kulture na motivaciju
• Dominacija kulture zadatka i podrške kao i kulture adhokratije i tržišta u organizaciji je pozitivno i visoko korelirana sa zadovoljenjem potreba postignuća, razvoja i samoostvarenja njenih članova
• Dominacija kulture zadatka i podrške kao i kulture adhokratije i tržišta u organizaciji je negativno i visoko korelirana sa zadovoljenjem potreba sigurnosti njenih članova
• Dominacija kulture zadatka i podrške kao i kulture adhokratije i tržišta u organizaciji je negativno i umereno korelirana sa zadovoljenjem potreba pripadanja ili povezivanja njenih članova
Pravac uticaja kulture na motivaciju
PotrebeKulture
Potrebe za sigurnošću
Potrebe za pripadanjem
Potrebe za postignućem
Kultura moći, klana
- ++ -
Kultura uloga, birokratije
++ -- -
Kultura zadatka, podrške, tržišta i adhokratije
-- - ++
ORGANIZACIONA KULTURA I SISTEM ZARADA
Organizaciona kultura i sistem zarada
• Sistem zarada usmerava ponašanje kao i organizaciona kultura
• Sistem zarada i organizaciona kultura su u odnosu međusobnog uticaja– Organizaciona kultura utiče na oblikovanje sistema zarada– Sistem zarada može da jača i menja organizacionu kulturu
• Slaganje uticaja organizacione kulture i sisterma kompenzacije posebno dolazi do izražaja kada je reč o njihovom uticaju na implementaciju izabrane razvojne ili konkurentske strategije
Uticaj usklađenosti kulture i sistema zarada na implementaciju strategije
Orgaizaciona kultura
usklađena sa strategijom A
Organizaciona kultura
usklađena sa strategijom B
Sistem kompenzacije usklađen sa strategijom
A
Sistem kompenzacije usklađen sa strategijom
B
Slabo i negativno dejstvo organizacione kulture i
sistema kompenzacije na implementaciju strategija A
ili B
Snažno i pozitivno dejstvo organizacione
kulture i sistema kompenzacije na
implementaciju strategije A
Snažno i pozitivno dejstvo organizacione
kulture i sistema kompenzacije na
implementaciju strategije B
Slabo i negativno dejstvo organizacione kulture i
sistema kompenzacije na implementaciju strategija A
ili B
Sistem zarada
ZARADE
DIREKTNE ZARADEINDIREKTNE ZARADE
ZARADA NA OSNOVU POSLA – OSNOVNA PLATA
ZARADA NA OSNOVU PERFORMANSI –STIMULACIJA
ZARADA NA OSNOVU ZNANJA, VEŠTINA I KOMPETENTNOSTI
BENEFICIJE
POGODNOSTI
Direktne zarade
POSAO ZNANJA, VEŠTINE I
KOMPETENCIJEPERFORMANSE
Zarada zasnovana na znanjima, sposobnostima,
veštinama (Skill, Knowledge,
Competencies Based Pay)
Zarada zasnovana na performansama
(PerformanceBased Pay)
Zarada zasnovana na poslu
(Job Based Pay)
Uticaj kulture na sistem zarada
• Organizaciona kultura utiče na sistem kompenzacije na tri načina: – modeliranjem poželjnog ponašanja koje se nagrađuje:
organizaciona kultura utiče na sistem kompenzacije tako što svojim pretpostavkama i vrednostima određuje šta će se i kako meriti i nagrađivati; organizaciona kultura ovu ulogu vrši preko uticaja na strategiju preduzeća
– determinisanjem dimenzija i načina merenja učinaka zaposlenih: organizaciona kultura utiče na dimenzije i rezultate ciljnog ponašanja koje će biti praćene, merene i zatim nagrađivane
– uticajem na vrstu i način distribucije nagrada: relativna važnost nematerijalnih u odnosu na materijalne nagrade, indirektnih u odnosu na direktne zarade, zarada na osnovu performansi, zarada na osnovu posla i zarada na osnovu znanja u ukupnom sistemu zarada
Uticaj sistema zarada na kulturu
• Sistem zarada utiče na organizacionu kulturu na dva načina: – Kao simbol: sistem zarada je važan kulturni simbol
• sistem zarada pokazuje zaposlenima, manje ili više eksplicitno, koje su osnovne vrednosti i norme u organizacionoj kulturi
• sistem zarada kao kulturni simbol usmerava ponašanje zaposlenih u pravcu koji je usklađen i konzistentan sa kulturnim pretpostavkama, vrednostima i normama
• sistem zarada , kao jedan od kulturnih simbola, doprinosi, učvršćivanju kulturnih vrednosti i normi tako što, zajedno sa ostalim simbolima, šalje konzistentne i jasne poruke zaposlenima o tome šta se vrednuje i organizaciji i kako se u njoj treba ponašati
• Sistem zarada kao simbol kulture može da bude sredtsvo njene promene
Uticaj sistema zarada na kulturu
– Kao determinanta ponašanja zaposlenih: sistem zarada indukuje određeno ponašanje zaposlenih
• Ukoliko je ponašanje zaposlenih koje indukuje sistem zarada konzistentno sa kulturnim vrednostima, on kao organizacioni sistem utiče na jačanje i učvršćivanje organizacione kulture
• Ukoliko je ponašanje zaposlenih koje indukuje sistem zarada nekonzistentno sa kulturnim vrednostima, kreira se stanje kognitivne disonance iz koga zaposleni izlaze tako što menjaju vrednosti i norme tj kulturu
Međuzavisnost sistema zarada i organizacione kulture
• Empirijsko istraživanje odnosa sistema zarada i organizacione kulture
• Sistemi stimulativnih zarada– Hijerarhijski sistem
• Menadžeri su odgovorni ne samo za rezultate već i za ponašanje podređenih, procenuju performanse zaposlenih uglavnom na osnovu sopstvene, subjektivne procene
• Kvantitativni (merljiv učinak) i kvalitativni kriterijumi• Bonusi se daju za rezultate kompanije kao celine jer se nagrađuje
tim a ne pojedinac, čine relativno mali deo ukupnih primanja zaposlenih, tek nešto oko 20%.
• Povišice se zavise od radnog staža • Pogodnosti zaposlenih su veoma strogo kontrolisane i predstavljaju
važan statusni simbol
Međuzavisnost sistema zarada i organizacione kulture
– Sistem baziran na performansama• Podrazumeva vrlo jasnu, eksplicitnu i kvantifikovanu relaciju
učinaka pojedinaca i njihovih nagrada• Menadžeri su odgovorni isključivo za rezultate a ne i za ponašanje
podređenih• Kriterijumi ocene performansi su vrlo uski, gotovo isključivo
kvantitativni i kratkoročni• Učešće bonusa u ukupnim primanjima vrlo visoko, kriterijumi
dodele bonusa su gotovo isključivo kvantitativni i kratkoročni• Povišice su zasnovane uglavnom na kretanjima na tržištu rada
(cena rada)• Pogodnosti nisu posebno važne i nisu statusni simbol
Međuzavisnost sistema zarada i organizacione kulture
• Dva opisana sistema nagrađivanja su u istraživanim kompanijama bila u jakoj korelaciji sa dva tiupa oganizacione kulture: kultura klana i kultura tržišta
• Kultura klana i hijerarhijski sistem nagrađivanja su u međusobnoj korelaciji
• Kultura tržišta se slaže sa sistemom nagrađivanja baziranom na performansama
• Relacija organizacione kulture i sistema nagrađivanja je dvosmerna a njihov uticaj je uzajaman
ORGANIZACIONA KULTURA I MOĆ
Definicija moći
• Moć je posobnost pojedinaca ili gruipa da nametnu svojuvolju drugima bez obzira na oitpor
• Moć je proizvodnja nameravanih efekata
• A ima moć nad B ako može učiniti da B učini nešto štoinače ne bi učinio.
• Sposobnost socijalnog aktera, bio to pojedinac iligrupa, da u datom socijalnom odnosu promeniponašanje drugog socijanog aktera
Dve perspektive moći
IZVOR MOĆI
PROCES STICANJA MOĆI
OSNOVA MOĆI
OBLIK MOĆI
Legitimizacija
Institucionalizacija
kroz
kreira
I rezultira u
Kontrola resursa
Nejedenakarazmena
Resursna zavisnost
Resursna moć
Liderskesposobnosti
Politički procesi
Socijalnakonstrukcija
realnosti
Kognitivnazavisnost
Interpretativnamoć
Organizaciona kultura i moć
• Organizaciona kultura kao izvor moći – Resursna perspektiva – kulturne vrednosti determinišu kritične
resurse čijom kontrolom se dobija moć– Interpretativna perspektiva – kreiranje kulture je istovremeno
proces sticanja moći
• Organizaciona kultura kao instrument moći – moćnici kreiraju kulturne vrednosti kojima legitimišu svoje izvore i oblike moći – Resursna perspektiva – moćnici oblikuju kulturu koja kao kritične
resurse određuje one koje oni kontrolišu– Interpretativna perspektiva – moćnici kreiraju kognitivnu
zavisnost u procesu kreiranja kulture
Organizaciona kultura i moć
Organizaciona kultura
Moć u organizaciji
Legitimiše
Instrumentalizuje
ORGANIZACIONA KULTURA I UPRAVLJANJE PROMENAMA
Strategije promena organizacije prema Chin, Benne
• Racionalno-empirička strategija – promene organizacije kaoracionalan proces prikupljanja informacija i primene znanja prilikom rešavanja problema sa kojima se organizacija suočava
• Strategija prinude – promene organizacije kroz korišćenje moći i prinude od strane lidera ili vladajuće koalicije
• Normativno reedukativna strategija - promene organizacije kroz socijalnu konstrukciju realnosti i promene pretpostavki, verovanja i vrednosti njenih članova
Strategije promena organizacije drugih autora
• Strategija adaptiranja okruženju
• Relaciona strategija
• Transformaciona strategija
• McWhiney strategije– Analitička strategija
– Racionalno empirička strategija
– Participativna strategija
– Spontana strategija
Strategije organizacionih promena
• Racionalno analitička strategija: promene kroz racionalnu i objektivnu analizu problema i izbor optimalnog rešenja
•• Strategija prinude: promene kroz naredbe lidera,
promene na osnovu moći lidera
• Spontana strategija: promene kroz inicijativu, ideje, kreativno rešavanje problema od strane svih zaposlenih
•• Participativna strategija: promene kroz proces
pregovaranja i usaglašavanja interesa članova organizacije
Strategije organizacionih promenaStrategije promena
Karakteristike
Racionalno empirička strategija
Strategija prinude Normativno reedukativna
strategija
Kreativna strategija
Pretpostavke o ljudima
Ljudi su racionalna bića
Ljudi su politička bića
Ljudi su socijalna bića
Ljudi su kreativna bića
Pretpostavke o organizaciji
Organizacija je racionalno oruđe
Organizacija je politička arena
Organizacija je socijalan sistem
Organizacija je improvizacija
Proces promena Racionalno donošenje odluka i implementacija
Eksploatacija moći Socijalna konstrukcija realnosti
Kreativna improvizacija
Pokretač promena Informacija Moć Vrednosti Ideje, vizije
Pravac aktivnosti promena
Unilateralan Unilateralan Multilateralan Multilateralan
Pravac toka informacija
Odozgo na dole Odozgo na dole Odozgo na dole / Odozdo na gore
Odozdo na gore
Agent promena Menadžment Menadžment Menadžment i zaposleni
Članovi organizacije
Sredstvo promena Zadaci Relacije Relacije Zadaci
Strategije organizacionih promenaStrategije promena
Karakteristike
Racionalno empirička strategija
Strategija prinude Normativno reedukativna
strategija
Kreativna strategija
Vrsta promena Promene prvog reda
Promene prvog reda
Promene drugog reda
Promene drugog reda
Uključenost učesnika promena
Niska Najniža Visoka Najviša
Uloga članova organizacije
Pasivna Pasivna Aktivna Aktivna
Reakcije učesnika u promenama
Prihvatanje Poslušnost Posvećenost Kreativnost
Otpor promenama Visok Najviši Nizak Najniži
Perspektiva ljudske akcije
Deterministička Voluntaristička Deterministička Voluntaristička
Vreme promena Kratko Kratko Dugo Dugo
Strategije organizacionih promena
Sredstvo sprovođenja
promena Pravac sprovođenja promena
Radna struktura -zadaci
Socijalna struktura - ljudi
Odozgo na dole – direktivne promene
Analitičko racionalna Strategija prinude
Odozdo na gore – participativne promene
Spontana strategija Participativna strategija
Tipovi organizacionih kultura
Norme orijentacije lidera u rešavanju
problema
Norme distribucije moći
Orijentacija na zadatke Orijentacija na ljude
Hijerarhija Kultura uloga (H)Kultura „Ajlfelovog
tornja” (T)
Kultura moći (H)Porodična kultura (T)
Egalitarnost Kultura zadatka (H)Kultura “navođene
rakete” (T)
Kultura podrške (H)Inkubator kultura (T)
Međuzavisnost organizacione kulture i strategije vođenja promena
Orijentacija na ljude ili zadatke
/ sredstvo za vođenje promena
Pretpostavka o distribuciji moći /pravac vođenja promena
Orijentacija na zadatke
Radna struktura - zadaci
Orijentacija na ljude
Socijalna struktura - ljudi
Hijerarhija
Direktivne promene: odozgo na dole
Kultura uloga (H)Kultura “Ajfelovog tornja”
(T)Analitičko racionalna
strategija
Kultura moći (H)Porodična kultura (T)
Strategija prinude
Egalitarnost
Participativne promene: odozdo
na gore
Kultura zadatka (H)Kultura “navođene
rakete” (T)Spontana strategija
Kultura podrške (H)Inkubator kultura(T)
Participativna strategija
ORGANIZACIONA KULTURA I PERFORMANSE
Organizaciona kultura i performanse
• Pretpostavka da organizaciona kultura utiče na performanse je osnovni motiv njenog istraživanja
• Pretpostavke o uticaju organizacione kulture na performanse– Pretpostavka je da neke organizacione kulture impliciraju bolje
performanse od drugih organizacionih kultura– Moguće je identifikovati određeni atribut organizacione kulture
koji vodi ka boljim performansama– Organizaciona kultura je podložna promenama i upravljanju,
moguće ju je menjati i oblikovati u pravcu koji vodi ka boljim performansama
• U resursnoj perspektivi firme, kultura može biti izvor konkurtentske prednosti i superioprinih performansi jer je ona resurs: vredan, redak, težak za imitaciju i raširen po celoj organizaciji
Organizaciona kultura i performanse
• Tri faze istraživanja uticaja organizacione kulture na performanse– nekritičko i intuitivno pisanje o odnosu kulture i performansi
organizacije– faza preispitivanja i osporavanja uticaja kulture na performanse
organizacije– faza uravnoteženog i empirijskog istraživanja uticaja
organizacione kulture na performanse
• Tri oblika uticaja kulture na performanse– Direktan uticaj– Indirektan uticaj – Moderiran uticaj
Organizaciona kultura i performanse
Organizaciona kultura
Organizacione performanse
Organizaciona kultura
InovacijeOrganizacione performanse
Sadržaj Snaga Vrsta Jaz
Transformaciono vođstvo
Direktan uticaj kulture na performanse
Indirektan uticaj kulture na performanse
Moderiran uticaj kulture na performanse
Organizaciona kultura
Organizacione performanse
Vođstvo
Mehanizam direktnog uticaja kulture na performanse
• Četiri hipoteze o načinu na koji kultura direktno utiče na performanse – Kultura utiče na performanse svojim sadržajem: pojedinačnim
pretpostavkama, vrednostima ili normama. – Kultura utiče na performanse konfiguracijom a ne pojedinačnim
elementima sadržaja - tip ili vrsta organizacione kulture je faktor performansi
– Snaga kulture je faktor koji opredeljuje performanse organizacije.
– Kulturni jaz (cultural gap) - razlika između postojeće i idealne kulture kao faktor organizacionih performansi
Sadržaj kulture koji pozitivno utiče na performanse
• Pretpostavke o eksternoj adaptaciji: – adaptabilnost, – otvorenost, prihvatanje promena, – tržišna orijentacija, briga o potrošaču, – inovativnost, – orijentacija ka kvalitetu
• Pretpostavke o internoj integraciji:– uključenost (involvement), – misija, identifikacija sa organizacijom,– inovativnost, učenje i razvoj zaposlenih, – humanistička orijentacija,– orijentacija ka postignuću,– saradnja među zaposlenima i timski duh
Tip organizacione kulture utiče na performanse
• Konstruktivni tip kulture - ljudi stupaju u interakcije jedni sa drugima na način koji će im omogućiti zadovoljenje viših potreba kao što je postignuće;
• Pasivno defanzivni tip kulture - ljudi stupaju u interakcije jedni sa drugim tako da zaštite svoju sigurnost;
• agresivno defanzivni tip kulture - ljudi su agresivni u odbrani njihovog statusa i sigurnosti
• Konstruktivni tip organizacione kulture pozitivno utiče kako na individualne tako i na organizacione performanse dok oba defanzivna modela kulture negativno utiču na performanse na oba nivoa
Snaga kulture utiče na performanse
• Početna hipoteza: snažna kultura vodi boljim performansama jer obezbeđuje konzistentnost u akcijama, pojašnjava pravac delovanja i misiju kompanije, stvara osećaj pripadnosti kompaniji, poboljšava motivaciju, deluje kao izuzetno jak koordinacioni mehanizam, smanjuje konflikte i poboljšava radni moral
• Hipoteza nije dokazana, metodološki problemi određenja snage kulture
• Savremena hipoteza: snažna kultura može biti “čarobni štapić” ili “tihi ubica”
Organizaciona kultura može biti:
• “Čarobni štapić uspeha”– Otvorenost prema
okruženju– Pravilna interpretacija
okruženja – Pravilan izbor razvojne
strategije– Pravilno definisanje ključne
kompetentnosti i konkurentske strategije
– Sklonost promenama i riziku
– Jedinstvo i misija – Korišćenje internih
potencijala
• “Tihi ubica”– Zatvorenost prema uticaju
iz okruženja – Pogrešna interpretacija
okruženja – Pogrešan izbor razvojne
strategije – Pogrešno definisanje
ključne kompetentnosti i konkurentske strategije
– Otpor promenama i riziku– Podeljenost i nedostatak
identiteta– Nekorišćenje internih
potencijala
Kulturni jaz utiče na performanse
• Jaz između postojeće i idealne ili željene kulture određuje performanse
• Što je razlika između percipiranih i ciljnih, željenih ili idealnih kulturnih vrednosti ili normi veći performanse su lošije
• Istraživanja su dala mešovite rezultate
Indirektan uticaj kulture na performanse
• Kultura utiče na performanse preko pozitivnog ili negativnog dejstva na elemente menadžmenta koji imaju uticaj na performanse – Organizaciona kultura utiče na performanse preko kreiranja
uslova za pojavu transformacionog vođstva u organizaciji– Kultura utiče na bolje performanse preko inovacija i tržišne
efikasnosti
• Organizaciona kultura ima i interaktivni (sinergetski) uticaj na performanse zajedno sa ostalim komponentama organizacije i menadžmenta - liderstvo, prakse i politike upravljanja ljudskim resursima
Moderirani uticaj kulture na performanse
• Moderirajući, medijatorni faktori su komponente organizacije i menadžmenta koje mogu da utiču na pojačavanje ili slabljenje uticaja organizacione kulture na performanse.
• Komunikacija može da pojačava i slabi odnos kultura orijentisanih ka misiji i kultura orijentisanih ka ulogama i performansi kompanije.
• Vođstvo u organizaciji -u zavisnosti od tipa vođstva, uticaj kulture na performanse će biti slabiji ili jači
Uticaj performansi na organizacionu kulturu
• Organizaciona kultura ima i recipročne odnose sa performansama preduzeća – performanse utiču na organizacionu kulturu
• Proces kreiranja kulture je proces učenja u kome uspešnost kulturnih pretpostavki, vrednosti i normi ima veliku ulogu
• Kao element organizacione kulture mogu se etabliratisamo one pretpostavke, vrednosti i norme ponašanja koje dokazano vode uspehu preduzeća
• Dobre performanse organizacije jačaju postojeće kulturne vrednosti i norme kroz proces legitimizacije
Metodološki problemi istraživanja uticaja kulture na performanse
• Problem nekonzistentnosti: različiti autori su koristili različite operativne definicije organizacione kulture i performansi i različite metodologije njihovog istraživanja
• Problem nekvalitetne metodologije istraživanja• Metodologija istraživanja kulture
– Nejasno utvrđivanje sadržaja kulture koji utiče na performanse– Suviše uzak obuhvat organizacione kulture: vertikalno (vrednosti
menadžera = org kultura) i horizontalno (vrednosti jedne funkcije = org kultura
• Metodologija istraživanja performansi: dominaciija pristupa racionalnog cilja (finansijske performanse) nad pristupom više stejkholdera (multidimenzioni kriterijumi)
Metodološki problemi istraživanja uticaja kulture na performanse
• Metodologija istraživanja relacije kulture i performansi – Perceptivne ocene performansi – Predrasuda zajedničkog metoda (common method bias): ocene
o kulturi i performansama prikupljaju iz istih izvora te stoga nisu nezavisne
– Nivo analize: agregiranje individualnih podataka na organizacioni nivo
– „pecanje“ (fishing): zaključci o odnosu kulture i performansi se donose na osnovu nasumičnog i slobodnog izbora parova dimenzija kulture i performansi, a ne na osnovnu nezavisnog, prethodno postavljenog pravila
– Odsustvo longitudinalnih istraživanja i istraživanja sa vremenskim zaostatkom (time lag)
top related