UNIVERZITET U BEOGRADUFAKULTET ORGANIZACIONIH NAUKA

SEMINARSKI RADPredmet: Menadžment

Tema: Organizaciona kultura

Mentor: Studenti:prof. dr Petar Jovanović Anđelić Danilo, 455/07 Božović Nikola, 400/07

Beograd, novembar 2007.

SADRŽAJ

1. Uvod ........................................................................................................................... 2

2. Pojam i značaj organizacione kulture ......................................................................... 22.1. Pojam organizacione kulture ............................................................................................... 22.2. U čemu se ogleda značaj organizacione kulture? ................................................................ 3

3. Sadržaj organizacione kulture ..................................................................................... 43.1. Kognitivni elementi organizacione kulture ………………………………………………. 43.2. Simbolički elementi organizacione sturkture …………………………………………….. 5

4. Klasifikacija organizacionih kultura .......................................................................... 65. Organizaciona kultura i subkulture ............................................................................ 86. Proces nastanka organizacione kulture ....................................................................... 10

7. Zaključak .................................................................................................................... 12

Literatura ........................................................................................................................ 13

1

1. UVOD

Kultura je relativno stari pojam koji se pojavio prvo u antropologiji. Godine 1871. antropolog B.Taylor je uveo pojam kulture kao ''kompleksne celine koja uključuje znanje, verovanja, umetnost, moral, zakone, običaje i bilo koje druge sposobnosti i navike koje stiče pojedinac u jednom društvu''. Od tada do danas, antropolozi istražuju kulturu određenih društvenih zajednica kao celinu materijalnih i duhovnih produkata njihovog života ili rada. Nakon više od sto godina proučavanja kulture, neki su se naučnici dosetili da se preduzeće i ljudi u njemu mogu tretirati kao ''pleme''. Razumevanje ponašanja zaposlenih u preduzeću zahteva, baš kao i razumevanje života plemena Indijanaca u Amazoniji ili Aboridžina u Australiji, da se otkriju njihov jezik, običaji, verovanja, rituali ili simboli. Tako se pojam kulture preselio u menadžment jezik. Da bi se napravila pojmovna razlika izmedu nacionalne i kulture preduzeća koriste se termini ''organizaciona'' kao i ''korporativna'' kultura.

2. Pojam i značaj organizacione kulture

2.1. Pojam organizacione kulture

Za sve nove koncepte karakterističan je veliki broj različitih definicija pa ni organizaciona kultura nije izuzetak. Da bi smo izbegli široko citiranje različitih definicija ovde ćemo dati samo jednu, sintetičku definiciju koja uključuje najčešce korišćene elemente ostalih definicija. Organizacionu kulturu možemo definisati kao:

sistem pretpostavki, verovanja, vrednosti i normiponašanja koje su članovi jedne organizacije razvili iusvojili kroz zajedničko iskustvo, koji su manifestovani

kroz simbole i koji usmeravaju njihovo mišljenje iponašanje

Za razumevanje pojma organizacione kulture bitni su sledeći elementi ove definicije:1. Sadržaj. Organizacionu kulturu čine elementi saznajnih struktura članova organizacije:

pretpostavke, verovanja, vrednosti itd. Pored kognitivnih, organizacionu kulturu čine i simbolički elementi kao što su jezik, materijalni simboli, obrasci ponašanja itd.

2

2. Socijalni karakter. Važna karakteristika kulture je da je to socijalna kategorija, u smislu da postoji samo u okvirima socijalnih grupa, kao što su organizacije, socijalni slojevi, profesije, nacije i sl.

3. Efekti. Organizaciona kultura usmerava ili čak određuje svest i ponašanje ljudi.Organizaciona kultura dovodi do toga da svi članovi organizacije na približno isti način interpretiraju i razumeju pojave u svetu oko sebe. Kako reakcije ljudi proizilaze iz njihove interpretacije sveta i događaja u njemu jasno je da kultura usmerava i određuje i svakodnevno ponašanje i aktivnosti ljudi.

4. Način nastanka. Kao karakteristika organizacione kulture vrlo često se navodi i to što ona nastaje kroz proces socijalne interakcije članova organizacije. Do zajedničkih značenja stvari i pojava, kao i zajedničkih verovanja, vrednosti i normi ponašanja članovi organizacije mogu doći jedino međusobnim interakcijama i komuniciranjem tokom svog rada u organizaciji. Organizaciona kultura nastaje kroz zajedničko iskustvo članova organizacije, koje oni stiču rešavanjem svakodnevnih problema.

2.2. U čemu se ogleda značaj organizacione kulture?

Značaj organizacione kulture proističe iz njenog uticaja na poslovanje i poslovne rezultate preduzeća. Postoji snažno uverenje da je za uspešan rad preduzeća neophodna i organizaciona kultura određenih karakteristika i sadržaja. To uverenje su širili istraživači menadžmenta koji su proučavali praksu "odličnih" preduzeća. Otkrivši da sva upešna preduzeća imaju snažnu kulturu sa određenim vrednostima i verovanjima pokušali su da ta verovanja i vrednosti identifikuju.

Organizaciona kultura može, međutim, delovati na poslovanje preduzeća i pozitivno i negativno. Ona može biti "tajna formula uspeha", ali i "tihi ubica". Sve zavisi od toga da li kultura odgovara situaciji u kojoj se preduzeće nalazi ili ne. Uticaj kulture na poslovanje preduzeća je daleko od toga da bude u potpunosti istražen. Verovatno je da ima još mnogo načina na koji kultura utiče na funkcionisanje preduzeća ali su sledeći najviše istraženi do sada:

1. Organizaciona kultura je veoma značajan faktor u donošenju strateških odluka. Donošenje svih odluka u organizaciji, pa i onih strateških, nalazi se pod uticajem polaznih pretpostavki i verovanja koje donosioci odluka imaju. Prilikom definisanja poslovnog područja (izbor biznisa), postavljanja ciljeva i izbora strategija razvoja i konkurentske strategije ili prilikom donošenja drugih važnih odluka donosioci strateških odluka, a to je najčešće vrhovno rukovodstvo preduzeća, uvek, makar i nesvesno, polaze od nekih premisa, pretpostavki ili vrednosti. Da li će strateške odluke biti ispravne ili ne, u najvećoj meri zavisi od polaznih pretpostavki koje donosiocima tih odluka nameće upravo organizaciona kultura. Što je organizaciona kultura jača i homogenija, utoliko je njen uticaj na strateške odluke izraženiji.

2. Organizaciona kultura je značajna za poslovanje preduzeća kao determinanta njegove sposobnosti da se promenama prilagodava okruženju. Vrlo je cesta pretpostavka da su kompanije uspešne upravo zato što imaju kulturu koja naglašava fleksibilnost i otvorenost prema zbivanjima na tržištu. Uspešne kompanije imaju takav sistem vrednosti i verovanja koji u prvi plan stavlja potrebu stalnog prilagođavanja promenama u okruženju. Međutim, organizaciona kultura može da deluje i vrlo negativno na sposobnost prilagođavanja preduzeća. Ako je kultura snažna, ona može da blokira promene. Ona čak može i da onemoguci top menadžment preduzeća da uoči potrebu za promenama. Oslanjajući se na prevaziđene kulturne pretpostavke i verovanja, rukovodioci preduzeća mogu da previde važne promene u tehnologiji, ukusu potrošaca ili poteze konkurencije.

3. Organizaciona kultura predstavlja mehanizam koordinacije u preduzeću. Primeceno je da snažna i jedinstvena organizaciona kultura znacajno olakšava i ubrzava proces koordinacije zaposlenih. Naime, jedinstvena i snažna kultura podrazumeva da postoji konzistentan, stabilan i homogen sistem pretpostavki i verovanja, kojih se u svakodnevnom radu i ponašanju u preduzecu pridržava većina zaposlenih. Kada polaze od istih pretpostavi i vrednosti, ljudi u organizaciji se lakše razumeju i

3

koordinacija je efikasnija. Zato organizaciona kultura u velikoj meri može da zameni formalne mehanizme koordinacije, kao što su, na primer, planovi ili pisane procedure

4. Organizaciona kultura može biti vrlo efikasan mehanizam kontrole ponašanja zaposlenih. Kontrola se ostvaruje nametanjem odredenih kulturnih vrednosti, verovanja i normi ponašanja zaposlenima. Kada vecina zaposlenih prihvati te vrednosti i norme i usvoji ih kao svoja licna pravila mišljenja i ponašanja, onda ce kontrola njihovog ponašanja biti vrlo jednostavna. Nekada je organizaciona kultura cak snažniji mehanizam kontrole ponašanja zaposlenih u odnosu na formalnepropise ili direktan nadzor od strane rukovodilaca. Preko kulture je moguce postici ne samo kontrolu ponašanja, vec i mišljenja i osecanja zaposlenih. U jakoj kulturi, kontrola ponašanja pojedinca dolazi iznutra, iz njega samog i nije potrebna spoljna kontrola koja je uvek skupa i neefikasna. Kada zaposleni prihvate snažnu kulturnu vrednost da ne treba potkradati preduzeće, onda možemo biti sigurni da oni to neće činiti. Ukoliko takve kulture nema, nikakva spoljna kontrola rukovodilaca neće moći da spreči potkradanje preduzeća od strane zaposlenih pa makar pored svakog zaposlenog postavili po jednog ,,policajca”.

5. Organizaciona kultura značajno smanjuje konflikte u organizaciji. Jedan od vrlo čestih uzroka konflikata u organizacijama jesu različiti i nekompatibilni referentni okviri od kojih ljudi polaze u razumevanju sveta oko sebe. Kada dva ili više lica koja imaju sasvim različite pretpostavke, vrednosti i verovanja o svetu oko sebe dođu u situaciju da zajedno rade ili donose odluke, konflikt izmedu njih jeneminovan. Snažna kultura eliminiše tu mogućnost.

6. Organizaciona kultura je dobar motivator. Snažna kultura podstiče poistovecivanje članova organizacije sa njome. Time ljudi dobijaju mogućnost da zadovolje svoje potrebe za pripadanjem. Potrebu pripadanja članovi organizacije mogu zadovoljiti samo ako se poistovete sa svojom organizacijom. Poistovećivanje sa organizacijom će biti moguce samo ako ona ima snažnu kulturu.

3. Sadržaj organizacione kulture

Postoji više načina da se sadržaj organizacione kulture klasifikuje. Međutim,najjednostavniji i najcešci nacin jeste podela na kognitivnu i simbolicku komponentu organizacione kulture. U kognitivne elemente kulture spadaju: verovanja, vrednosti, očekivanja, pretpostavke, etika, osećanja, značenja, neformalna pravila, nacin mišljenja, pogled na svet. Simbolički elementi kulture: jezik, žargon, priče, mitovi, legende, heroji, rituali, logotip, fizički izgled itd. Dok se kognitivni elementi nalaze u glavama ljudi i ne mogu se direktno otkriti, dotle su simboli vidljivi u svakodnevnom životu organizacije.

3.1. Kognitivni elementi organizacione kulture

Osnovni kognitivni elementi organizacione kulture su: pretpostavke, vrednosti, verovanja i norme ponašanja. Pripadnici jedne kulture pridaju ista znacenja spoljnim stimulansima i razumeju svet oko sebe na isti nacin zato što dele zajednicke pretpostavke, vrednosti i verovanja o tom svetu.

Bazične pretpostavke. Bazične pretpostavke predstavljaju najdublju komponentu kognitivnog sadržaja kulture i prevashodno imaju deskriptivnu funkciju. One sistematizuju i generalizuju osnovna ljudska saznanja i iskustvo ljudi o tome kako svet oko njih funkcioniše i kakva je priroda stvari koje ih okružuju. Tu funkciju, delimično, vrše i verovanja. Medutim, u poredenju sa verovanjima, pretpostavke su mnogo dublje, a znanje i iskustvo koje sistematizuju su mnogo opštijeg i apstraktnijeg karaktera, teimaju i veći značaj i veći uticaj na mišljenje i ponašanje ljudi. Bazične pretpostavke su dugotrajnim životnim iskustvom potisnute u podsvest. Budući da ljudi nisu svesni pretpostavki koje vode njihovo

4

razumevanje sveta koji ih okružuje, to je dejstvo tih pretpostavki još znacajnije i intenzivnije. Podsvesni karakter bazičnih pretpostavki čini i to da ih je veoma teško otkriti i menjati. Bazicne pretpostavke imaju snažan uticaj na percepciju i mišljenje ljudi. One imaju moć samopotvrdivanja. Od pozitivističkog pravila "Verujem u ono što vidim", ponašanje ljudi bolje objašnjava pravilo: "Vidim ono u šta verujem".

Verovanja. Kada se vremenom odredena vrednost u praksi funkcionisanja organizacije ustali i dokaže kao uspešna, ona se potiskuje u podsvest i transformiše u verovanje. Ono što je na pocetku bilo efikasno rešenje za jedan slučaj, zatim stanje kome treba težiti i pravilo kako treba reagovati u svim sličnim slucajevima postaje realno stanje stvari. Drugim recima, TREBA postaje JESTE. Verovanje predstavlja onu kognitivnu komponentu organizacione kulture koja govori kako svet funkcioniše i koje uzročnoposledicne veze postoje izmedu stvari i pojava u realnom svetu. Ova verovanja su najvećim delom podsvesnog karaktera, što znači da ih ljudi koriste po automatizmu. Na taj način oni značajno smanjuju vreme i energiju koji su potrebni za razumevanje sveta koji ih okružuje.

Vrednosti. Vrednosti i verovanja su osnovni elementi koji imaju preskriptivnu funkciju u sadržaju organizacione kulture. One govore ljudima čemu treba da teže i kako treba da se ponašaju. Vrednosti su onaj deo interpretativne šeme koji govori kako se treba ponašati i kojem stanju treba težiti. Definicija vrednosti kaže da su to ,,postojana” verovanja da je odredeni nacin ponašanja ili određeno ciljno stanje personalno ili društveno poželjnije od suprotnog načina ponašanja ili ciljnog stanja. Vrednosti predstavljaju određenu vrstu ideala kojem pojedinac, organizacija ili društvo treba dateži i koji treba da usmerava čitavo njihovo ponašanje i sve njihove akcije. To ne znači da će svaki pojedinačni postupak ili odluka biti u skladu sa kulturnim vrednostima ali znaci da ce zaposleni imati tendenciju da biraju one odluke i postupke koji će ih voditi ka željenom stanju definisanom kulturnim vrednostima. Povezani sa vrednostima su i stavovi. Stavovi predstavljaju relativno stabilan sistem verovanja o nekom objektu ili situaciji koji predisponira pojedinca da se prema tome objektu ili u toj situaciji ponaša na odredeni nacin. Stavovi u korporativnoj kulturi predstavljaju skup verovanja o nekim situacijama ili pitanjima života i rada preduzeća koje dele zaposleni i koji ih predisponiraju da se u vezi sa tim pitanjima ili u tim situacijama ponašaju na odredeni način. Postupci i odluke zaposlenih, medutim, ne moraju uvek biti u skladu sa njihovim stavovima jer na te postupke i odluke utiču i drugi bitni faktori.

Norme ponašanja. Pored verovanja i vrednosti u preskriptivne komponente organizacione kulture spadaju i norme ponašanja. U svakoj grupi ili organizaciji razvijaju se odredena pravila ponašanja u standardizovanim situacijama. Ova pravila ili norme ponašanja produkuju ustaljene obrasce ili modele ponašanja. Da li ćete se kolegama na poslu obraćati po imenu ili prezimenu, da li ćete kod direktora moći da odete kad god hoćete ili se prvo morate najaviti, da li pripravnici donose burek i kafu za sve u kancelariji ili to radi svako za sebe.

3.2. Simbolički elementi organizacione sturkture

Simboli obuhvataju sve ono u organizaciji što ima neko značenje za njene članove. Simbole čine svi materijalni i nematerijalni objekti i pojave koji su nastali kao produkt zajedničkih pretpostavki, vrednosti i verovanja članova organizacije. Ako tako razumemo simbole, možemo slobodno reći da je gotovo sve u organizaciji simbol njene kulture: polazeći od ulazne kapije nekog preduzeca, ponašanja njegovog portira, preko memoranduma, izgleda računa, izgleda prostorija, načina obracanja među kolegama, do strategije i ciljeva preduzeća. Sve što se dešava u preduzecu je prakticno odraz njegove organizacione kulture i nosi pečat pretpostavki, vrednosti i verovanja koje dele rukovodstvo i zaposleni u njemu. Sve što vidimo u preduzecu nosi neko značenje koje cini sadržaj organizacione kulture tog preduzeća.

Semanticki simboli. Jezik predstavlja svakako najznacajniji simbol kulture u kojoj se razvija. Njegov značaj proističe iz činjenice da ne predstavlja samo proizvod kulture, već i da aktivno utiče na

5

kulturu oblikujući je. Jezik izražava znanja i iskustvo pripadnika kulture. U njemu su sadržana značenja koja čine kulturni sadržaj. Zbog toga se u svakoj kulturi razvija specifičan jezik. Nacije razvijaju svoju nacionalnu kulturu izražavajuci svoje pretpostavke, vrednosti i verovanja kroz nacionalni jezik. I u organizacijama se razvija jezik kojim članovi te organizacije izražavaju ona znanja i verovanja do kojih su došli zajedničkim iskustvom odnosno životom i radom u organizaciji. Taj jezik manifestuje značenja koja stvari, dogadaji i pojave imaju za članove organizacije. Možda najlakši nacin da se dopre do značenja koja za članove organizacije imaju pojave u samoj organizaciji jeste da se razume njihov jezik. U jeziku jednog crnackog plemena iz Afrike nema reči za sneg, zato što ga nikada nisu videli. To znaci da pripadnici tog plemena ne mogu ni da misle o snegu niti da razumeju taj pojam. Nije slučajno da u jednoj tako racionalno orijentisanoj kulturi kakva je britanska postoji čak četiri izraza za ono što mi zovemo ,,cilj”: goal, aim, objective, target.

Materijalni simboli. Materijalni simboli su najvidljiviji deo organizacione kulture. Oni obuhvataju sve one materijalne objekte koji, osim odredene upotrebne vrednosti i svoje prirodne svrhe, imaju za cilj da odraze odredena verovanja i vrednosti koje članovi organizacije dele ili bar žele da uvere druge da ih dele. Kao i ostale vrste simbola, i materijalni simboli manifestuju određena verovanja, pretpostavke i vrednosti i prenose ih na sve članove organizacije, ali i na spoljne posmatrače. Kreirajuci ambijent materijalni simboli mogu veoma snažno da utiču na ponašanje članova organizacije. Ako se svakodnevno kreću okruženi materijalnim objektima koji konzistentno i otvoreno nose odredenu poruku, zaposleni će na kraju morati da je prihvate kao svoju. Jedan od simbola otvorenosti prema studentima i služenja njihovim interesima na američkim univerzitetima jesu otvorena vrata profesora za vreme prijema studenata, tako da svako može da ude i porazgovara sa njima kad god hoće. Radom u takvim uslovima profesori postepeno prihvataju osnovnu poruku takvog uređenja prostora - oni su tu da služe studentima a ne obratno. U poređenju sa semantičkim, kod materijalnih simbola je mnogo više naglašena funkcija prezentiranja kulturnog sadržaja spoljnom svetu.Materijalni simboli su veoma brojni i raznovrsni. Gotovo sve što vidimo u preduzecu može da nosi neko značenje i da odražava kulturu tog preduzeća. Ipak, najcešce se kao materijalni simboli pominju: spoljni izgled zgrada, unutrašnji prostor i nameštaj, način oblacenja, logotip.

4. Klasifikacija organizacionih kultura

Tipologija organizacione kulture je jedan od načina za njeno brže upoznavanje i lakše razumevanje. Klasifikovanje organizacionih kultura prema njihovim karakteristikama ili sadržaju ima za cilj stvaranje relativno malog broja osnovnih tipova. Klasifikovanje se vrši tako što se iz niza konkretnih, realnih organizacionih kultura izvlače one karakteristike koje se ponavljaju od slučaja do slučaja. Zatim se te karakteristike uopštavaju i generalizuju da bi se dobio jedan opšti model ili tip organizacione kulture.

U literaturi se najcešće koristi tipologija kultura koju je u osnovi dao Harison, a koju je kasnije modifikovao i usavršio Handy. Ona se pokazala kao najefikasniji i najbolji način za brzo i lako razumevanje organizacionih kultura na našim prostorima. Prema ovoj klasifikaciji postoje četiri osnovna tipa kulture: kultura moći, kultura uloga, kultura zadatka i kultura podrške. Handy je svakoj od njih dodelio odgovarajući simbol i grčko božanstvo koje svojim osobinama najbolje odslikava karakteristike svakog pojedinačnog tipa kulture Kultura moći se može predstaviti paukovom mrežom, sa centrom oko kojeg se plete čitava kultura. Ovu kulturu simbolizuje Zevs, vrhovni i svemoguci bog u grčkoj mitologiji. Osnovna karakteristika kulture moći jeste njena orijentacija ka lideru.

Kultura moći bazira na pretpostavci da je organizacija sredstvo za ostvarivanje ciljeva u rukama vode. U svom najboljem izdanju kultura moći stvara sliku porodice - na čelu organizacije se nalazi sveznajuci i svemoguci otac porodice (Zevs) koji brine o svim njenim članovima, a oni ga zauzvrat bez

6

pogovora slušaju. U svom najgorem izdanju ova kultura predstavlja diktaturu i vladavinu lidera zasnovanoj na strahu. Naravno, u realnosti nije iskljuceno da se u jednoj organizaciji naiđe na obe pomenute krajnosti, kada su odnosi lidera i članova organizacije neka mešavina poštovanja, straha i mržnje.

Izvor moći lidera u ovoj kulturi jeste kontrola resursa (novac, informacije ili nešto treće). Međutim, vrlo često je izvor moći lidera samo njegova harizma. Ova kultura nije birokratska. U njoj ne postoji poštovanje formalnih pravila i procedura. Umesto toga, sve se zasniva na ličnom nadzoru lidera, tako da efikasnost kontrole u velikoj meri zavisi od njegove kompetentnosti i poznavanja posla. Ako lider nije kompetentan u poslu kojim se bavi njegova organizacija, onda neće moći da ostvari efikasnu kontrolu, pa, u odsustvu pravila i procedura, stvari mogu krenuti nizbrdo. U kontroli se lider u velikoj meri oslanja na "svoje ljude". Koristi selekciju personala kao mehanizam za kontrolu svega što se dešava u organizaciji. Zbog toga je izbor pravih ljudi veoma važan u ovom tipu kulture. U kulturi moci komuniciranje je vrlo intenzivno i neformalno. Politički procesi i borba moći je vrlo jaka, članovi organizacije se bore da se približe lideru, da privuku njegovu pažnju i da na osnovu toga steknu bolju poziciju moći u organizaciji. Zato je ova kultura pogodna za one koji su spremni da koriste različite strategije i taktike kako bi zadobili moc.

Glavna prednost kulture moci jeste brzina njenog reagovanja. Buduci da u ovoj kulturi sve zavisi od lidera, obezbeđeno je brzo reagovanje i prilagođavanje promenama u okruženju. Organizacije sa kulturom moci, posebno one koje su relativno male, spadaju u najfleksibilnije organizacije. Glavni nedostatak kulture moći je što je ona vrlo rizična - prakticno sve zavisi samo od jednog čoveka i njegovih sposobnosti. Ne postoji mehanizam koji bi eliminisao ili bar ublažio mogucnost pogrešne procene lidera, buduci da sve odluke donosi samostalno. Problem kulture moći je i sukcesija lidera. Buduci da u kulturi moći vlada autoritarizam svi iole sposobni menadžeri odlaze u druge organizacije, tako da ostaju samo oni poslušni i nesamostalni. U trenutku kada lider napusti organizaciju otvara se problem nalaženja adekvatnog naslednika. Zato obicno sledeci lider dolazi van organizacije. Problem, takode, može biti i velicina organizacije. Kada organizacija poraste preko odredenih razmera lider više nije u stanju da je samostalno efikasno kontroliše. U narasloj organizaciji njegovi mehanizmi ličnog nadzora i kontrole postaju nedovoljni, pri čemu ne postoje pravila i procedure koje bi taj nedostatak nadomestile. Kultura moći je pogodna za relativno male i mlade organizacije, u kojima ne dominira visokoobrazovani kadar, i to u turbulentnim industrijama u kojima je potrebno brzo reagovanje.

Kultura uloga je prava birokratska kultura. U ovoj kulturi dominiraju pravila i procedure. Ono što je u kulturi moći lider i njegova ličnost, u kulturi uloga su formalna pravila i standardi. Teži se da se svaki proces, svako ponašanje i svi odnosi u organizaciji standarizuju i formalizuju. Simbol ove kulture je grčki hram i bog Apolon (bog razuma). U kulturi uloga sve se zasniva na logici, razumu i racionalnosti. Kultura uloga zasniva se na videnju organizacije kao jednoj uredenoj socijalnoj strukturi, koju regulišu dogovorena pravila i procedure. Nasuprot kulturi moći, koja je uvek obojena licnošcu lidera, kultura uloga je depersonalizovana. Već ime ove kulture sugeriše da su osnovni elementi organizacije impersonalno postavljene uloge, a ne pojedinci kao ličnosti. Moć se u ovoj kulturi stiče na osnovu hijerarhijske pozicije i, delimicno, na osnov ekspertskog znanja. Kultura uloga najviše odgovara ljudima koji traže sigurnost na poslu, koji vole predvidljivost i izbegavaju promene i rizik.

Kultura uloga se naješce može naci u velikim birokratizovanim preduzećima i drugim organizacijama (naročito javne službe). Može se čak reći da kultura uloga implicira birokratsku organizacionu strukturu. Njena osnovna prednost je u pouzdanosti i efikasnosti, dok joj je glavni nedostatak nesposobnost prilagodavanja, rigidnost, nedostatak inicijative i preduzetništva. Ona odbija dinamične, preduzetne ljude, koji zato i napuštaju ovakve organizacije.

Kultura zadatka je takav sistem vrednosti i verovanja u kojem se na najviši pijedestal u organizaciji stavlja uspeh i postignuce. Zato mnogi ovu kulturu i zovu kulturom postignuća. Njen simbol je rešetka, dok Atina kao boginja svojim osobinama najviše odgovara opišu ove kulture.

7

Kultura zadatka počiva na pretpostavci da organizacija postoji da bi rešavala zadatke. Sve je orijentisano ka poslu koji treba da se obavi i tome je sve podredeno. Ljudi se ne cene prema hijerarhijskoj poziciji, vec prema njihovoj sposobnosti da doprinesu obavljanju zadatka. Moć se izvodi iz kompetentnosti i, delimično, iz harizme. Kultura zadatka najviše odgovara ljudima koji su motivisani postignućem, odnosno poslom, samim po sebi, pre nego materijalnim nagradama. U kulturi zadatka se cene vrednosti kao što su samostalnost pojedinaca, fleksibilnost i prilagodljivost. Ova vrsta kulture je najpodesnija za relativno male, specijalizovane organizacije, kao što su: konsultantske agencije, advokatske kancelarije, propagandne agencije i sl. Kultura zadatka najčešce implicira timsku ili projektnu organizacionu strukturu. Njene osnovne prednosti proizilaze iz njene orijentacije na uspeh i rezultat, fleksibilnost, inicijativnost, kreativnost i preduzetništvo. Osnovni nedostatak sadržan je u njenoj preteranoj zavisnosti od ljudi i njihovih kvaliteta. Takođe, ova kultura ne dozvoljava korišćenje efekata ekonomije obima, odnosno da se velicina organizacije povećava u nedogled. Najzad, često kultura zadatka stimuliše i podržava površnost u obavljanju posla, budući da se nema vremena za razvoj ekspertize kod zaposlenih. Kultura podrške je tip kulture na koji se veoma retko može naići u preduzecima. Dionis, grčki bog uživanja, vina i zadovoljstva je simbol ove kulture.

Kultura podrške počiva na pretpostavci da organizacija postoji zato da bi omogućila njenim članovima da ostvare svoje individualne ciljeve i interese. Fokus je na pojedincu i na njegovim interesima, dok su ciljevi organizacije kao celine zanemareni. To je i razlog zašto je teško pretpostaviti da bi neko preduzeće moglo da opstane sa ovakvom kulturom. Moć u kulturi podrške je veoma široko distribuirana, pa je u poredenju sa svim pomenutim tipovima kulture kultura podrške u najvecoj meri "demokratska". Visoko se ceni individualna sloboda i pruža se žestok otpor svakom pokušaju da se organizacionim pravilima ta lična sloboda ugrozi. Zato su organizacije sa ovakvom kulturom u stalnoj opasnosti od raspada. Do njega dolazi onog trenutka kada članovi organizacije procene da je za njihove interese bolje da nastupaju individualno. Najčešce se ovaj tip kulture može sresti na fakultetima i u istraživačkim ustanovama.

5. Organizaciona kultura i subkulture

Organizacija ima dominantnu kulturu i subkulture. Dominantna kultura sadrži pretpostavke, vrednosti i verovanja koje dele svi njeni članovi u većem ili manjem stepenu. Subkulture predstavljaju specifičan sistem pretpostavki, vrednosti, verovanja, normi i simbola koje deli jedna manja grupa zaposlenih u organizaciji. Dominantna kultura je neka vrsta "zajedničkog imenitelja" za sve subkulture u organizaciji.

Subkulture se u preduzećima mogu izdifrencirati po tri osnovne dimenzije ili u tri pravca: horizontalno, vertikalno i dijagonalno. Po vertikalnoj liniji se mogu izdiferencirati subkulture menadžera i radnika ili subkulture top menadžmenta i nižih organizacionih delova. Nije redak slučaj da se vrednosti i verovanja rukovodstva preduzeća značajno razlikuju od vrednosti i verovanja ostalih zaposlenih. Tome doprinosi ne samo razlika u obrazovanju, društvenom položaju ili životnom standardu izmedu menadžera i radnika, već i različiti problemi sa kojima se oni sreću u svakodnevnom radu, kao i različite perspektive gledanja na poslovanje preduzeća. Interesantno je da će nekada vrednosti i verovanja nižih rukovodilaca biti bliža shvatanjima radnika nego shvatanjima top menadžmenta preduzeća.

Subkulture radnika i menadžera mogu biti izvor konflikata između njih. Kada, na primer, dođe do konflikta između radnika i rukovodilaca oko plata, na površinu izbijaju različite vrednosti i verovanja, pa nerazumevanje po tom osnovu još više zaoštrava konflikt i otežava njegovo rešavanje.

Drugi kriterijum diferenciranja subkultura jeste pripadnost poslovnim funkcijama. To je horizontalan pravac diferenciranja subkultura koji se često preklapa sa diferenciranjem profesionalnih

8

subkultura. Podela rada i specijalizacija dovele su do diferenciranja poslovnih funkcija, kao što su: proizvodnja, komercijala, finansije i računovodstvo, istraživanje i razvoj itd. Ove poslovne funkcije imaju različite ciljeve, različitu tehnologiju rada, različit profil i nivo obrazovanja zaposlenih, različitu ulogu u preduzeću, različite perspektive poslovanja preduzeća, pa i različite probleme. Naosnovu navedenih razlika formiraju se i različite subkulture poslovnih funkcija. Tako se, na primer, vrlo često u preduzećima može naici na proizvodnu, komercijalnu i istraživačku subkulturu. U proizvodnoj subkulturi dominiraju vrednosti stabilnosti, specijalizacije i formalizacije. U komercijalnoj subkulturi izražene su vrednosti fleksibilnosti i brzog reagovanja, profitna orijentacija i kratkoročna perspektiva. U istraživačko-razvojnoj subkulturi naglašene su vrednosti tehničkog perfekcionizma,tehnološkog progresa, dugoročna perspektiva i sl. Razlike između ovih subkultura predstavljaju snažan izvor problema u oblasti koordinacije u preduzeću. Nekada su razlike između subkultura poslovnih funkcija toliko izražene da izgleda da njihovi pripadnici govore sasvim različitim jezikom i da se uopšte ne razumeju. Kada se tome doda da svaka poslovna funkcija nastoji da ostvari svoj parcijalni cilj i optimizira svoje parcijalne rezultate, pa čak nekada i na štetu ciljeva i rezultata preduzeća kao celine, onda se može shvatiti koliko je težak zadatak koordinirati i kontrolisati poslovanje čitavog preduzeća.

Treći pravac diferenciranja subkultura je dijagonalni. Subkulture se diferenciraju prema različitim kriterijumima: prema profesiji i obrazovanju, prema socijalnom poreklu i statusu, prema nacionalnoj pripadnosti, prema specijalnim interesovanjima ili hobiju itd. Subkulture u preduzeću se vrlo često razvijaju na osnovu profesionalne pripadnosti i obrazovanja koje konkretna profesija pretpostavlja. Najcešće se te razlike ispoljavaju između subkulture ekonomista i subkulture inženjera. Ove dve grupe zaposlenih ispoljavaju sasvim različite vrednosti i verovanja, što je posledica njihovog obrazovanja i prirode posla koji obavljaju. Inženjeri su uglavnom proizvodno orijentisani i često previđaju da preduzeće postoji da bi pravilo profit, a ne da bi proizvodilo određeni proizvod. Ekonomisti su orijentisani na profit, mada ponekad zanemaruju činjenicu da se taj profit može ostvariti samo ako preduzeće ima tehnologiju i proizvod / uslugu. Subkulture ekonomista i inženjera se neretko preklapaju sa subkulturama poslovnih funkcija, i to sa komercijalnom i proizvodnom ili subkulturom istraživanja i razvoja.

Pored pomenutih postoji još čitav niz načina da se izdiferenciraju subkulture u preduzeću. Tako, na primer, česta je podela na subkulture proizvodnih radnika i administracije (tzv. beli i plavi okovratnici). Takođe, moguće je porediti razlike između sistema vrednosti i verovanja starijih i mladih zaposlenih. Razlika ima i između vrednosti i verovanja radnika koji žive na selu, koji se, između ostalog, bave i poljoprivrednom proizvodnjom ("polutani"), i radnika koji žive u gradu i čiji je jedini izvor prihoda plata ("kaldrmaši"). U nacionalno mešovitim preduzećima izdvajaju se subkulture po nacionalnoj pripadnosti, kao što je to recimo slučaj u preduzećima na Kosovu i Metohiji. Najzad, nije redak slučaj da se u preduzeću formira posebna grupa zaposlenih koja deli interesovanje za određen hobi i da se po tom osnovu formira posebna subkultura (na primer, subkultura lovaca u preduzeću, ljubitelja fudbala i sl.).

Subkulture se mogu razlikovati i na osnovu njihovog odnosa prema dominantnoj kulturi preduzeća kada razlikujemo: podržavajuće, ortogonalne i kontrakulture. Podržavajuća subkultura sadrži sve vrednosti i verovanja dominantne kulture, ali su one snažnije, jednostavnije i čistije. Pripadnici podržavajuće subkulture predstavljaju ono što se obično naziva "tvrdim jezgrom" (hard core) u organizaciji. Oni obično na sebe preuzimaju ulogu zaštitnika tradicionalnih vrednosti organizacione kulture i staraju se da ne dođe do njihove erozije pod naletom promena i dolaska novih članova.

Ortogonalna subkultura sadrži vrednosti i verovanja koja su nezavisna od onih koja čine sadržaj dominantne kulture. Pripadnici ove subkulture prihvataju vrednosti i verovanja dominantne kulture, ali razvijaju sistem dodatnih vrednosti i verovanja, koji proizilazi iz njihovih specifičnih interesovanja i koji nema veze sa dominantnom kulturom. Dijagonalne subkulture su najčešce i ortogonalne. U njima se razvijaju vrednosti i verovanja koja regulišu neke dodatne aktivnosti pripadnika ovih subkultura.

9

Najzad, kontrakultura predstavlja subkulturu koja sadrži potpuno suprotne vrednosti, verovanja i norme od onih sadržanih u dominantnoj kulturi. Pripadnici ove subkulture se smatraju "otpadnicima" od strane vladajuće kulture i često se grupišu u određenim enklavama u organizaciji (u određenom organizacionom delu; na primer, u istraživačko-razvojnom centru ili u nekoj filijali preduzeća). Pripadnici subkulture su najčešće nosioci promena dominantne organizacione kulture. Proces promena organizacione kulture odvija se na način koji podrazumeva da se prvo pojavi kontrakultura, kao subkultura, da bi zatim ona postala dominantna kultura. Zato je prisustvo kontrakulture dragoceno u preduzećima koja se nalaze u krizi. Budući da je u kriznim situacijama, da bi se preduzećerevitalizovalo, najčešće potrebno, između ostalog, menjati i organizacionu kulturu, to je mnogo lakše učiniti ako u preduzeću postoji kontrakultura. Prisustvo kontrakulture garantuje da alternativan sistem vrednosti i verovanja postoji, te da ga samo treba raširiti po celoj organizaciji. Promene kulture su tada mnogo lakše nego u situaciji kada alternativnog vrednosnog sistema nema i kada ga tek treba razvijati.

6. Proces nastanka organizacione kulture

Organizaciona kultura preduzeća nastaje kroz proces stvaranja zajedničkih pretpostavki, verovanja, vrednosti, normi i simbola i njihovog prihvatanja od svih ili većine zaposlenih. Organizaciona kultura nastaje u procesu grupnog (kolektivnog) rešavanja problema sa kojima se suočavaju članovi jedne grupe ili organizacije. Svaka organizacija mora da reši dve grupe problema: probleme eksterne adaptacije i probleme interne integracije. Problem eksterne adaptacije se sastoji u pronalaženju mesta i uloge grupe ili organizacije u svojoj sredini. Problem interne integracije sastoji se u pronalaženju pravila i principa koji će osigurati skladno funkcionisanje i harmonične međuljudske odnose kako bi organizacija postala kompaktna socijalna zajednica.

Organizacije rešavaju probleme eksterne adaptacije i interne integracije metodom pokušaja i grešaka. Preduzeća, naime, u početnom periodu svoga razvoja, kada se i suočavaju sa opisanim problemima, nemaju nikakvog znanja niti iskustva koje bi im pomoglo u njihovom rešavanju. Jedino što mogu u takvoj situaciji da urade jeste da primene različita rešenja i utvrde koje od njih je ono pravo. Jedini način da malo i mlado preduzeće, bez iskustva, utvrdi da li se isplati biti inovator na tržištu jeste da to isproba i vidi šta će se desiti. Jedini način da preduzeće utvrdi da li potrošači reaguju na propagandu jeste preduzimanje propagandne kampanje i merenje prodaje posle te kampanje.

Rešenja koja se pokažu uspešnim bilo zato što donose pozitivne efekte (nagrade) bilo zato što omogućuju preduzeću da izbegne negativne efekte (kazne) ponavljaju se uvek kada preduzeće dođe u situaciju sličnu onoj u kome su prvi put upotrebljeni. Stalnim ponavljanjem uspešnih rešenja problema eksterne adaptacije i interne integracije oni postaju pravilo kojeg se zaposleni preduzeća počinju pridržavati u svim situacijama. To pravilo ponašanja se postepeno "gura" sve dublje u podsvest i postaje nevidljivi vodič ponašanja zaposlenih, utoliko uticajnije ukoliko je dublje u podsvesti. Tako nešto što pokazuje kako "jeste" u konkretnoj situaciji postaje pravilo kako "treba" u svim budućim sličnim situacijama.

Svako od rešenja koje se primenjuje u rešavanju problema eksterne adaptacije i interne integracije zasniva se na nekim pretpostavkama o prirodi realnosti u kojoj je problem i nastao. Različita rešenja impliciraju i različite poglede na svet i prirodu realnosti koja okružuje preduzeće. Izbor rešenja problema sa kojima se preduzeće suočava znači istovremeno i izbor određenih pretpostavki i verovanja o prirodi realnosti. Ponavljanjem uspešnih rešenja problema te se pretpostavke i verovanja učvršćuju kod zaposlenih i oni ih prihvataju kao apsolutnu istinu o kojoj se ne diskutuje i u koju se ne sumnja.

Dugotrajnim ponavljanjem uspešnih rešenja i pretpostavke koje oni sobom nose postaju podsvesne. Tako ona pravila ponašanja koja pokazuju kako "treba" raditi u određenim situacijama postaju objašnjenje kakva "jeste" priroda realnosti u tim situacijama. Naša slika realnosti zasnovana je

10

na onim pretpostavkama i verovanjima koje sobom nose samo neka rešenja problema koja su se u nekom trenutku pokazala uspešnom. Organizaciona kultura nastaje stvaranjem i sistematizacijom većeg broja pretpostavki, verovanja, vrednosti i normi koji nastaju ponavljanjem uspešnih rešenja problema eksterne adaptacije i interne integracije. Zato je za izgradnju organizacione kulture neophodno kolektivno iskustvo zaposlenih u rešavanju problema sa kojima se preduzeće suočava. Sticanje kolektivnog iskustva zahteva neko vreme što znači da organizaciona kultura može nastati samo ako su zaposleni jednog preduzeća dovoljno dugo izloženi zajedničkim problemima koje su prinudeni da rešavaju kroz međusobnu interakciju.

Posebno značajnu ulogu u formiranju kulture imaju takozvani kritični incidenti u istoriji organizacije. Kritični incidenti su oni događaji u kojima je ugrožen sam opstanak preduzeća. Njihov specijalan uticaj na stvaranje kulture proističe otuda što je ulog koji se u njima stavlja na kocku izuzetno veliki. Uspešno rešenje problema koji je doveo do krize opstanka preduzeća svakako da će imati dalekosežniji uticaj na kulturu preduzeća nego rešenje nekog privremenog problema. Onako kako preduzeće tada postupi postaće sigurno pravilo za postupanje u svakoj sledećoj situaciji. Osim toga, u kritičnim incidentima tenzije i emocije koje se oslobađaju su maksimalne te i iz tog razloga rešenjeprimenjeno u tim situacijama ima veliki uticaj na način mišljenja članova kolektiva. Može se samo pretpostaviti koliki je uticaj Kosovske bitke kao kritičnog incidenta u srpskoj istoriji na formiranje srpske nacionalne kulture.

Kada je reč o izvorima organizacione kulture, među istraživačima kulture postignuta je relativna saglasnost da ona ima tri osnovna izvora:

1. Nacionalna kultura u kojoj preduzeće obavlja svoju delatnost. Budući da su svi ilibarem većina zaposlenih u jednom preduzeću pripadnici iste nacionalne kulture to jenormalno da se pretpostavke, verovanja i vrednosti te nacionalne kulture unesu upreduzeće i ugrade u njegovu organizacionu kulturu.

2. Vrsta biznisa odnosno privredne grane u kojoj se preduzeće nalazi. Preduzeća uistom privrednom sektoru ili grani susreću se sa sličnim problemima i rade u sličnim uslovima tako da su predodređena da razvijaju slične pretpostavke, verovanja i vrednosti u svojim kulturama. Kao posledica toga uticaja, u kulturama većine preduzeća u istom sektoru ili grani delatnosti pronaći ćemo slične pretpostavke, verovanja i vrednosti koje ih razlikuju od kultura preduzeća u drugom sektoru odnosno grani delatnosti. Tako će, na primer, kulture svih čeličana imati neke sličnosti odnosno zajedničke karakteristike i sadržaje koje će ih razlikovati od tekstilnih fabrika ili od konsalting agencija.

3. Ličnost osnivača ili dominantnog lidera preduzeća. Lider ili osnivač preduzeća je svakako u poziciji da nametne sopstvene pretpostavke, vrednosti i verovanja ostalim zaposlenima u preduzeću i tako ih ugradi u sadržaj organizacione kulture. Lider i osnivač preduzeća kontroliše resurse u njemu i svakako ima najveću moć. On tu moć može koristiti ne samo da obezbedi da podređeni prihvate njegova naređenja nego i da prihvate njegove stavove kao svoje. Osim toga, lider je centralna figura u preduzeću i kao takav je čvorišna tačka svih komunikacija u njemu. Stoga je u poziciji da ostalima nameće svoje stavove i uverenja.

11

7. Zaključak

Organizacionu kulturu definišemo kao sistem pretpostavki, verovanja, vrednosti i normi ponašanja koje su članovi jedne organizacije razvili i usvojili kroz zajedničko iskustvo, koji su manifestovani kroz simbole i koji usmeravaju njihovo mišljenje i ponašanje.

Organizaciona kultura je značajan faktor u donošenju strateških odluka, ona utiče veoma značajno na dizajn organizacione strukture i sistema nagrađivanja u preduzeću kao i na stil vođstva menadžera. Kultura takođe predstavlja efikasan mehanizam koordinacije i kontrole zaposlenih kao i redukovanja konflikata.

Sadržaj organizacione kulture čine kognitivni i simbolički elementi. Kognitivni elementi kulture su pretpostavke, vrednosti i norme ponašanja dok simboli mogu biti jezički, bihevioralni i materijalni.

Dominanta kultura je ona čije vrednosti i norme dele svi ili većina zaposlenih dok su subkulture one kulturne vrednosti i norme koje deli jedna određena grupa zaposlenih.

Prepoznajemo četiri osnovna tipa organizacione kulture: kultura moći, kultura uloga, kultura zadatka i kultura podrške.

Organizaciona kultura nastaje u procesu rešavanja problema eksterne adaptacije i interne integracije. Uspešno primenjena rešenja se ponavljaju i potiskuju u potsvest postajući tako kulturni obrazac za budućnost.

12

Literatura

1. Janićijević N.: Organizaciona kultura, ULIX, Novi Sad, 1997.2. Brown A.: Organizational Culture, PITMAN, London, 1995.3. www.wikipedia.com

13