S ме r : Industrijski menađment Predmet: Teorija organizacije

Tema:

Organizaciona struktura

Studenti: Profesor:Darko Pejica 755/2008 Dr. Miroslav RadojičićAleksandra Lazović 753/2008 Asistent:

Mr. Neda Nikolić

1

UNIVERSITY OF KRAGUJEVACTECHNICAL FACULTY - ČAČAK

UNIVERZITET U KRAGUJEVCUTEHNIČKI FAKULTET - ČAČAK

Sadržaj

1. Uvod……………………………………………………………………………….…..2

2. Organizaciona struktura..................................................................................................72.1 Specijalizacija.............................................................................................82.2 Departmanizacija........................................................................................92.3 Lanac komandovanja.................................................................................112.4 Raspon kontrole.........................................................................................112.5 Centralicija i decentralizacija.....................................................................122.6 Formalizacija..............................................................................................12

3. Odluke o organizacionom dizajnu.................................................................................133.1 Mehanističke i organske organizacije........................................................133.2 Kontignentni faktori...................................................................................133.3 Strategija i struktura...................................................................................133.4 Veličina i stuktura......................................................................................133.5 Tehnologija i struktrua

4. Organizaciono dizajniranje............................................................................................14

5. Organizovanje kao funkcija menadžmenta....................................................................17

6. Zaključak........................................................................................................................19

7. Literatura........................................................................................................................20

2

1. Uvod

Radi efikasne primene koncepta upravljanja projektom potrebno je definisati organizacionu strukturu, odnosno definisati organizaciju, koja će na najbolji način, uspešno dovesti projekat do realizacije. U tom delu najbitnije je da se izabere odgovarajući tip organizacije. Samim tim izbor rukovodioca projekta dobija na značaju i jedan je od bitnih elemenata za dalji tok organizacije i realizacije projekta. Prema tome prvi koraci u realizaciji projekta su izbor pogodne organizacione strukture i rukovodioca za upravljanje predviđenog projekta.

Koja će organizacija biti izabrana pre svega zavisi od zahtevnosti projekta, ali je veoma bitno da se u realizaciji poduhvata i formiranju njene organizacione strukture obrati pažnja na:

Odgovornost i autoritet pojedincaOdgovornost i autoritet pojedinca, kao i na moć koja mu je dodeljena u realizaciji projekta, odnosno da ona bude u skladu sa odgovornostima. Velika doza moći pojedinaca u realizaciji projekta uz neadekvatnu odgovornost, može da stvori dodatne probleme prilikom ostvarenja projekta, s obzirom da rukovodilac projekta ne bi bio u poziciji da odgovara za određene propuste. Nasuprot ovoj postavci, mala ovlašćenja uz veliku dozu odgovornosti, negativno bi uticala na kreativnost rukovodioca projekta prilikom upravljanja tako definisanim projektom.

Spoj odgovornosti i autoritetaSpoj odgovornosti i autoriteta, kojim se postiže da pored formalne moći proistekle iz pozicije rukovodioca i njegove odgovornosti po ovom kriterijumu postoji i autoritet, koji se dostiže formalno iz pozicije rukovodioca ili neformalno (koja ima veći značaj) iz njegove stručnosti.

U praksi se obično primenjuju tri tipa organizacione strukture:- Funkcionalna organizacija,- Projektna organizacija i- Matrična organizacija.

Kod funkcionalne organizacije za realizaciju projekta, princip organizovanja je autentičan kao i kod drugih poslovnih organizacija i svodi se na podelu i integraciju pojedinih aktivnosti. To znači da je izvršena podela na veliki broj samostalnih aktivnosti, a da su u procesu integracije sve aktivnosti svrstane u pojedine celine prema srodnosti, gde te celine čine odgovarajuće funkcije.

Kod funkcionalne organizacione strukture, koja se smatra za tradicionalnu organizaciju u realizaciji projekta, aktivnosti su svrstane u funkcije: istraživanja i razvoja, marketinga, proizvodnje, kadrova i finansija.Dakle, u pojedine funkcije svrstani su svi istorodni poslovi, a te poslove obavljaju stručni ljudi kvalifikovani za određene oblasti. Kadrovska rešenja postoje u projektnoj celini a

3

rukovodilac projekta je uglavnom rukovodilac organizacije ili lice iz postojeće organizacije unutar sistema.

U projektnim preduzećima ili celinama u preduzećima zaduženim za projekte, funkcionalna organizacija pretpostavlja korišćenje postojeće organizacije u tom sistemu.

Slika 1: Uprošćeni prikaz Funkcionalne organizacije(Ekonomski fakultet u Subotici)

Slika 2: Funkcionalna organizacija(Ekonomski fakultet u Subotici)

Projektna organizacija je takav tip organizacije, koji se formira unutar preduzeća, kao posebna organizaciona celina i koja je zadužena za sprovođenje određenih projekata. Preduzeće može da formira i veći broj takvih timova ukoliko ima potrebe za njima, odnosno ako ima ugovoren veći broj projekata koje treba da realizuje. Svaki od ovih timova ima svog rukovodioca sa svim ovlašćenjima i odgovornostima u vezi sa realizacijom projekta. Projektni tim se formira sa sopstvenim funkcijama i potrebnim ljudskim resursima. Ovaj model organizacije daje dobre rezultate, jer je usmeren isključivo na realizaciju određenog projekta, i deluje nezavisno.Projektni tim kao organizacija za realizaciju projekta može biti stalnog ili privremenog karaktera.

Projektni tim privremenog karaktera formira se za potrebe realizacije jednog projekta. Nakon završetka takvog projekta, učesnici u projektu se vraćaju u svoje radne jedinice

4

odakle su i došli u projektnu organizaciju. Kod većih privrednih sistema sa velikim brojem projekata, čija je osnovna delatnost bavljenje projektima, projektni tim formiran kao projektna organizacija obično se konstituiše kao stalna projektna organizacija, odnosno organizacija trajnog karaktera. Projektna organizacija stalnog karaktera obavlja jedan ili više projekata istovremeno, a po okončanju postojećih projekata počinje sa realizacijom novih. Time se otklanja problem formiranja novih organizacija za potrebe preduzeća, a istovremeno specijalizuje postojeća organizacija, što se direktno odražava na efikasnost i kvalitet budućih projekata.

Slika 3: Projektna organizacija(Ekonomski fakultet u Subotici)

Slika 4: Projektna organizacija(Ekonomski fakultet u Subotici)

Klasičan pristup organizaciji za upravljanje projektom predlaže za korišćenje matričnu organizaciju koja predstavlja kombinaciju čiste funkcionalne i projektne organizacije. Matrična organizaciona forma je formirana sa idejom da se smanje nedostaci, a iskoriste prednosti funkcionalne i projektne organizacije. Kod matrične organizacije koriste se postojeće funkcionalne jedinice i takođe formiraju projektni timovi u skladu sa potrebama realizacije određenih projekata. Na slici 5 data je organizaciona šema matrične

5

organizacije, koja predstavlja jedan opšti slučaj i služi kao ilustracija prethodnih razmatranja.

Slika 5: Matrična organizacija(Ekonomski fakultet u Beogradu)

Slika 6: matrična organizaciona struktura (Ekonomski fakultet u Beogradu)

Matrična organizacija može nastati u slučaju kada jedno preduzeće funkcionalno organizovano namerava da realizuje određeni projekat, i vrši određenu organizacionu transformaciju timova za rad na projektu, kako je to na slici prikazano. Kao što se iz prezentiranih organizacionih šema matrične organizacije može sagledati, u ovom slučaju u realizaciji projekta učestvuju istovremeno specijalizovane organizacione jedinice iz stalnog sastava funkcionalne organizacione strukture preduzeća i projektni timovi formirani za svaki projekat posebno. Matričnu organizacionu formu najčešće koriste ona preduzeća koja imaju na raspolaganju nekoliko projekata koje istovremeno realizuju, a nemaju dovoljno kadrova da formiraju projektnu organizaciju. Svaka organizaciona jedinica funkcionalne organizacione strukture obavlja deo poslova na projektu za koji je specijalizovana, poslove koordinacije u realizaciji projekta, zatim poslove planiranja,

6

Položaj dva rukovodioca

praćenja i kontrole realizacije projekta, obavljaju posebno organizovani projektni timovi. Sasvim je logično da su zbog obima i karaktera posla, projektni timovi kod matrične organizacije kadrovski znatno slabije osposobljeni, nego kod projektne organizacije.

2. Organizaciona sturkutra

Organizaciona struktura je formalna podela poslova unutar organizacije. Organizovanjem se različitim pojedincima unutar organizacije dodeljuju poslovi, utvrđuju se odnosi između pojedinačnih zadataka i koordiniraju se aktivnosti u realizaciji ciljeva preduzeća. Reč struktura potiče od latinske reči (structura – ima više značenja slaganje, sklapanje, zidanje). Struktura predstavlja sastavni deo svake organizacije, a ujedno je i njen najvažniji deo. Svaka organizacija ima svoj sistem unutrašnjih veza i odnosa, tj. određenu organizacionu strukturu koja jasno pokazuje ko je kome podređen. Organizaciona struktura preduzeća predstavlja dinamičan element koji prati ciljeve preduzeća, a oni proizilaze iz strategije razvoja preduzeća. Elementi procesa rada se organizovanjem grupišu i raspoređuju u odgovarajuće organizacione celine (odeljenja, službe, sektore i slično), a uspostavljanje odnosa između tih celina formira se organizaciona struktura preduzeća.

Uticaj unutrašnjih i spoljašnjih činilaca organizacije veoma je važan za oblikovanje organizacione strukture preduzeća, tako da ce preduzeće koje deluje u nestabilnoj okolini znatno cešće morati da menja svoju organizacionu strukturu nego u slučaju kada je ta okolina stabilna. Menađment preduzeća koristi organizovanje da što efikasnije kombinuje ljudske i materijalne resurse, prilagodjavajući se uslovima u okruženju.

Kada menađeri razviju ili promene strukture, oni prave organizacioni dizajn, koji podrazumeva odluke o šest ključnih elemenata:

a) 2.1 Specijalizacijab) 2.2 Departmanizacijac) 2.3 Lanac komandovanjad) 2.4 Raspon kontrolee) 2.5 Centralicija i decentralizacijag) 2.6 Formalizacija

Svrha organizovanja:

Deli rad na posebne poslove i odeljenja. Dodeljuje zadatke i odgovornosti vezane za pojedinačne poslove. Koordiniše rauličite organizacione zadatke. Objedinjuje poslove u jedinice. Uspostavlja odnose između pojedinaca, grupa i odeljenja. Uspostavlja formmalne linije nadležnosti. Raspodeljuje organizacione resurse i primenjuje ih.

7

2.1 Specijalizacija rada

Danas koristimo termin specijaizacija rada da bismo opisali do kojeg stepena su aktivnosti u jednoj organizaciji podeljeni na posebne poslove. Suština specijlizacije rada je u tome da ceokupan posao ne obavlja pojedinac, nego se taj posao deli, a svaki deo obavlja druga osoba. Zaposleni pojedinci su specijalizovani za obavljanje dela posla, a ne za celokupn posao. Podelom rada na individualne izvršioce omogućuje se specijalizacija (lat. specialisatio- stručno usavršavanje) radnika za određenu vrstu posla. Tokom prve polovine dvadesetog veka, menadžeri su smatrali specijalizaciju rada neograničenim izvorom povećane produktivnosti. Specijalizacija rada nije široko primenjivana, a kada je počela da se primenjuje, produktivnost zaposlenih je porasla. Međutim do 1960-ih godina, bilo je očigledno da ta dobra stvar može da ode predaleko. U nekim poslovima se došlo do te tačke u kojoj je ljudska neekonomičnost zbog specijalizacije rada ( dosada, umor, stres, loš kvalitet, porast odsustvovanja i veći promet) imala mnogo negativnije efekte nego ekonomske prednosti. Većina menađera danas, specijalizaciju rada vidi kao važan mehanizam organizovanja, ali ne kao izvor stalno rastuće produktivnosti. Oni priznaju ekonomičnost koju ona ostvruje u nekim vrstama poslova, ali takođe priznaju i probleme koji nastaju ako ona ode u krajnost.

Primena principa specijalizacije u obavljanju radnih zadataka individualnih izvršilaca došla je do posebno do izražaja zahvaljujući:

Mehanizaciji proizvodnje podrazumeva primenu sve savršenijih i delotvornijih mašina u procesu rada. Njome se omogućuje zamena jednog dela rada radnika , posebno fizičkog rada, mašinski. Uvođenje mehanizacije doprinosi višestrukom povećanju produktivnosti rada i oslobađa radnike od obavljanja teških fizičkih poslova.

Uvođenju sistema tekuće trake predstavlja viši stepen tehničkih i organizacionih unapređenja proizvodnje, čime se omogućuje još uža specijalizacija radnika. Radnik je, radeći uvek na istom poslu, svojim neposrednim zadatkom vezan za neprekidnu traku. Ova traka se stalno ravnomerno kreće u smeru toka tehnološkog postupka obrade, pa se naziva tekuća traka. Radnici na tekućoj traci dobijaju vrlo jednostavne i kratkotrajne zadatke koji se učestalno ponavljaju. Oni su prinuđeni da operacije obavljaju velikom brzinom, zato je produktivnost znatno povećana. Nedostatak je monotonija i dosada koja se javlja pri obavljanju istog posla, što negativno utiče na radnika.

Razvoju naučne organizacije rada doprinelo je snažnom razvoju produktivnosti i ukupne efikasnosti proizvodnje. Tvorci naučne organizacije rada uneli su mnoga unapređenja i inovacije u proizvodnju i druge društvene oblasti. To se odnosi na

8

analizu rada, standardizaciju metoda obavljana posla, selekciju i obučavanje kadrova, kao i na unapređenje uslova radne sredine.

Ovo su dostignuća industralizacije proizvodnje, čime je omogućeno racijalno povećanje produktivnosti rada.

2.2 Departmanizacija

Kada se poslovi podele prema specijalizaciji rada, oni se moraju ponovo grupisati da bi se zajednički zadaci mogli koordinisati. Osnova po kojoj se grupišu poslovi naziva se departmentalizacija. Svaka organizaciona će imati sopstveni specifičan način klasifikovanja i grupisanja radnih aktivnosti. Departmanizacija preduzeća je raspodeljivanje nadleznosti i odgovornosti nad pojedinim segmentima između menađera. Ovaj postupak izvodi se na više načina, u zavisnosti od vrste delatnosti, od obima i složenosti poslovanja, kao i od ciljeva preduzeća i stila upravljanja. Jednom izvršena departmanizacija preduzeća nije večna. Kako se preduzeće razvija, kako menja program svog poslovanja i kako se menjaju prilike u njegovom okruženju, a posebno na tržištu, menađment je upućen na to da pristupa primena primeni novih, drugačijih metoda departmanizacije. U teoriji i u praksi organizacije preduzeća poznato je i više metoda departmanizacije. Međutim, svi se oni grupišu u osnovne i pomoćne, odnosno parcijalne metode.

Osnovni metodi departmanizacije:

1. Funkcionalna departmanizacija – grupiše poslove po funkcijama.Ovaj pristup može da se koristi u svim vrstama organizacije, iako se funkcije menjaju da bi održavale svrhu i poslovanje organizacije.

Slika 1. Funkcionalna departmanizacija (autor seminarskog)(Knjiga o menadžmentu)

+ Efikasnosti od spajanja slićnih specijalnosti i ljudi koji imaju slične veštine, znanja i orijentacije

+ Koordinacija u okviru funkcionalne oblasti

+ Dubinska specijalizacija

Menadžer fabrike

Menadžerinžinjering

Menadžerračunovostva

Menadžer proizvodnje

Menadžerljudskih resursa

Menadžerkupovine

9

Slaba komunikacija među komnukacionim oblastima

Ograničen uvid u organizacione ciljeve

2. Geografska departmanizacija grupiše poslove na osnovu teritorije ili geogrfskog prostora, kao što su južne, srednjozapadne, ili severozapadne oblsti ili možda američki, evropski, latino-američki i azijsko-pacifički region. Smiao primene teritorijalnog metoda departmanizacije sastoji se u nastojanju top menadžmenta da olakša koordinaciju poslovanja delova preduzeća delova preduzeća lociranih u udaljenim geografskim područjima. To se postiže organizovanjem tako udaljenih delova preduzeća u vidu departmana, sa zaokruženim poslovnim procesom.

Slika2. Geografska departmanizacija (autor seminarskog).(Knjiga o menadžmentu)

+ Efektivnije i efikasnije rešavanje specifičnih regionalnih problema koji se pojavljuju.

+ Bolje ispunjava potrebe jedinstvenih geografskih tržišta.

Dupliranje funkcija

Može se osetiti izolovanost od drugih organizacionih oblasti.

3. Procesna departmanizacija grupiše poslove na osnovu pometa poslova ili čak klijenta. Po ovom pristupu, radne aktivnosti prate prirodan promet proizvoda ili čak klijenata.

4. Departmanizacija poslova sa klijentima grupiše poslove po klijentima koji imaju zajedniške potrebe ili probleme koje najbolje mogu rešiti stručnjaci. Departmanizacija poslova sa klijentima se koristi da bi se pratile potrebe klijenata i da bi se reagovalo na promene njihovih potreba.

+ Potrebe ili probleme klijenata mogu rešiti stručnjaci.

10

Potpredsednik prodaje

Direktor prodaje,zapadna oblast

Direktor prodaje,južna oblast

Direktor prodaje,srednje-zapadna oblast

Direktor prodaje,istočna oblast

Dupliranje funkcija.

Ograničen uvid u organizacione ciljeve.

2.3 Lanac komandovanja

Lanac komandovanja je stalna linija autoriteta koja polazi od gornjih organizacionih nivoa do najnižih nivoa i razjašnjava ko je kome odgovoran. On pomaže zaposlenima da odgovore na pitanja: Kome ću se obratiti ako imam problem? ili Prema kome sam odgovoran?.

Ne možete razmotriti lanac komandovanja, a da ne razmmotrite ostala tri koncepta:

1. Autoritet – se odnosi na prava data menadžeru da kaže ljudima šta da rade i da očekuje od njih da to urade. Da bi se olakšalo donošenje odluka i koordinacija, menadžeri organizacije su deo lanca komandovanjai i dat im je određen stepen ovlašćenja da bi imali svoje odgovornosti.

2. Odgovornost – obaveza da se izvrše bilo koje preuzete obaveze. Pošto menadžeri koordinišu i integrišu rad zaposlenih, zaposleni preuzimaju obavezu da obave bilo koje preuzete zadatke.

3. Jedinstvo komande – princip menadžmenta po kojem svako lice treba da bude odgovorno samo jednom menadžeru. On pomaže da se sačuva koncept kontinuirane linije autoriteta. Po ovom principu, lice treba da bude odgovorno samo jednom menadžeru. Bez jedinstvene komande, konflikti zahtevi i prioriteti koji dolaze od različitih šefova mogu da stvore problem.

Prvi teoretičari menadžmenta (Fayol, Veber, Taylor i dr.) bili su oduševljeni konceptima lancima komandovanja, autoritetom, odgovornošću i jedinstvom komande. Zaposleni u ceoj organizaciji mogu za nekoliko sekundi da dobiju pristup informaciji koje su nekada bile na raspolaganje samo top menadžmentu.

2.4 Raspon kontrole

Sa kolikim brojem zaposlenih menadžer može efikasno i efektivno da upravlja? Ovo pitanje raspona kontrole je važno zato što ono u velikoj meri određuje broj nivoa i menadžera koje organizacija ima. Ako su ove stavke jednake, što je širi ili veći raspon, organizacija je efikasnije. Primer može da pokaže zašto.Predpostavimo da imamo dve organizacije sa približno po četri hiljade i sto zaposlenih, ako jedna organizacija ima podjednak raspon po četri nivoa, a druga raspon po osam nivoa, širi raspon će imati dva manja nivoa i približno osamsto manje menadžera. Ako prosečan menadžer donosi 42 000 $ godišnje, organizacija sa širim rasponom će uštedeti više od 33 miliona $ godišnje samo na platama menadžmenta. Kada raspon postane

11

prevelik, produktivnost zaposlenih je ugrožen, zato što menadžeri nemaju više vremena za neophodnu podršku i vođenje.Poslednjih godina postoji trend ka većem rasponu kontrole, što je u skladu sa nastojanjem menadžera da smanji troškove, ubrzaju donošenje odluka, povećaju fleksibilnost, približe se klijentima i daju ovlašćenja zaposlenih.

2.5 Centralicija i decentralizacija

Centralizacija upravljanja:Kod centralizacije upravljanja delegiranje autoriteta nije izvršeno pa se sve odluke donose u vrhu organizacije. Ova organizacija se javlja u stabilnim uslovima i malim poslovnim sistemima sa jednostavnom strukturom.

Decentralizacija odlučivanja:Ovde je delegiranje autoriteta izvršeno sa vrha organizacije na niže nivoe.Vertikalna decentralizacija se prožima duž formalne hijerarhije.Kod horizontalne decentralizacije se pokazuje delegiranje autoriteta van hijerarhijskog lanca.

U nastojanju da se što širi krug stručnih kadrova uključi u odlučivanje o poslovanju preduzeća, ali i u snošenje odgovornosti za uspešnost u ostvarivanju planiranih ciljeva,primenjuje se postupak decentralizacije upravljanja. Time se funkcija menadžmenta iz jednog centra raspoređuje na pojedine segmente preduzeća,kojima se daje određeni stepen samostalnosti u poslovanju.

Proces decentralizacije sprovodi se po pravilu:

• prenošenjem ovlašćenja i odgovornosti sa menadžera višeg nivoa na njima podređene menadžere, i

• raščlanjavanjem poslovanja preduzeća na relativno osamostaljene poslovne jedinice.

Ovi postupci se obično kombinuju mada se ponekad primenjuje samo jedan od njih, što zavisi od veličine preduzeća i složenosti njegovog poslovanja. U manjim preduzećima proces decentralizacije sprovodi se, obično, prenošenjem dela nadležnosti i odgovornosti sa nadređenih menadžera na podređene menadžere.

2.6 Formalizacija

Formalizacija se odnosi na stpen do kojeg su poslovi u ovkivru organizacije standardizovani i stepen do kojeg je ponašanje zaposlenih u skladu s pravilima i procedurama. Kada je posao visoko formalizovan zaosleni koji obavljaju taj posao ima malo diskrecionog prava da odluci šta treba učiniti, kada to treba učini i kako to treba učiniti. Od zaplosenog se može očekivati da vrše isti inupu na potpuno isti način, što dovodi do konsistentnog i indentičnog outputa.

12

Stepen formalizacije u velikoj meri varira izmedju organizacija i čak u ovkiru organizacija. Npr, kod novinskog izdavača, reporteri često imaju visok stepen diskrecionog prava u obavljanju svog posla. Oni mogu da biraju teme za svoje vesti, nalazi sopstene priče, istražuju načun na koji žele da pišu i kojim pišu, u glavnom uz minimum upustava. S druge strane, sastavljači i slagači koji slažu novinske stranice nemaju to vrsu slobode. Oni imaju ograničenja, i vremenska i prostorna, koja propisuju standarde kako će se to raditi.

3. Odluke o organizacionom dizajnu

Organizacije nemaju istu vrstu struktura. Ono što fukncionise u jednoj organizaciji ne mora i u drugoj. Kako menadžeri odlučuju koji organizacioni dizajn da pripreme? Оva odluka zavisi od odredjenih faktora slučajnosti. U ovom odeljku, razmotircemo 2 generička modela organizacionog dizajna a potom i kontigentne faktore koji se odnose na svaki od njih.

3.1 Mehanističke i organske organizacije

Mehanička organizacija je kruta i strogo kontrolisana struktura. Nju karakterise visoka specijalizacija, kruta departmanizacija, uzak raspon kotrole, visoka formalizacija, ograničena informaciona mreža, i slabo učestvovanje u odlučivanju zaposlenih na nižim nivoima. Mehaničke organizacione struktura teže tome da budu efikasne mašine i u velikoj meri se oslanjaju na pravila, propise, standardizovane zadatke i slične oblike kontrole.Suporotna mehaničkoj formi organizacije je organska organizacija. Ona je u velikoj meri prilagodljiva i fleksibilna struktrua, dok je mehanička organizacija kruta i stabilna. Umesto standardizovanih poslova i propisa ona je fleksibilna što joj omogućava da se brzo menja ako potrebe to nalažu. Ove organizacije imaju podelu rada, ali poslovi koje ljudi obavljaju nisu standardizovani.

3.2 Kontignentni faktori

Potrebno je da se organizujemo u odnosu na budućnost. Kompleksnost se brzo povećava. Moramo da motivišemo ljude da preuzimaju rizike, da tražimo inovacije i kreativnost i moramo da zahtevamo rezultate.

3.3 Strategija i struktura

Strukturom organizacije treba da se obezbedi ostvarivanje ciljeva. Posto su ciljevi pod uticajem strategije organizacije, jedino je logično da strategija i stuktura treba da budu usko povezane. Konkretnije, struktura treba da sledi strategiju. Ako menadžeri promene strategiju organizacije onda mora da menjaju i strukturu.

3.4 Veličina i stuktura

Npr. Velike organizaceje, preko 2.000 zaposlenih imaju veći stepen specijalizacije, departmenitalizacije, centalizacije i pravila i propisa nego male organizacije.

13

3.5 Tehnologija i struktura

Svaka organizacija ima makar jedan oblik tehnologije koji pretvara njene inpute u outpute. Npr. Radnici u nekom preduzeće prave aparate bele tehnike na standardizovanoj proizvodnoj liniji. Zaposleni u drugom preduzeću bave se uobičajnim štamparskim poslvima za pojedinačne klijente. Zaposleni u trećem preduzeću proizvode aspirine i druge farmaceutske proizvode primenom stalne proizvodne linije. Svaka od ovih organizacija primenjuje različitu vrstu tehnologije.

4. Organizaciono dizajniranje

• Jednostavna struktura je organizacioni dizajn sa slabom departmanizacijom, širokim rasponima kulture, malim stepenom formalizacije

• Funkcionalna struktura se odnosi na organizacioni dizajn koji grupiše slične ili povezane aktivnosti u organizaciji( marketing, finansije),

• Diviziona truktura je organizaciona struktura koja je sastavljena od odvojenih poslovnih jedinica ili divizija

• Kod savremenog dizajna izdvajaju se oblici:

• Timska struktura,

• Struktura matrice projekta,

• Struktura bez granica,

• Struktura organizacije koja uči.

Organizaciono dizajniranje je jedna od najvažnijih menadžerskih aktivnosti koja kao rezultat ima organizacioni dizajn - jedan od najvažnijih menadžerskih mehanizama za upravljanje preduzećem. Organizaciono dizajniranje je složen kognitivni proces koji zahteva razumevanje i poznavanje kako formalnog, tako i neformalnog dela organizacije, kako eksterne tako i interne konstelacije organizacije. Ključ za dolazak do uspešnog organizacionog dizajna je stručna i kvalitetna organizaciona analiza, koja će omogućiti da se postavi ispravna dijagnoza stanja organizacije i sagleda njeno zdravlje.

Organizaciona dijagnoza je značajno pitanje savremene organizacione teorije i konsultantske profesije. Ova aktivnost, koja prethodi svakoj planiranoj ozbiljnijoj organizacionoj promeni, treba da ponudi kvalitetne i pouzdane odgovore na sva relevantna pitanja vezana za stanje stvari u organizaciji određenog subjekta (privrednog, neprivrednog, profitnog, neprofitnog, privatnog, javnog i sl.). Upravo zbog toga važan je izbor metodologije koja će se primeniti u tom procesu, zato što ona presudno utiče na efikasnost, rezultate i rešenja koja će ponuditi organizaciona dijagnoza.

Drugu polovinu XX veka obeležila je primena tradicionalnog konsaltinga u dijagnostifikovanju i razumevanju organizacionih problema, a zatim i u načinu kreiranja rešenja za prevazilaženje istih. U tom smislu, opšte prihvaćena metodologija u analizi

14

problema organizacionog dizajna je da se kao vodeće analitičko sredstvo upoznavanja organizacije koristi organizaciona šema, putem koje se prikazuju pozicije organizacionih jedinica i formalna linija veza i odnosa koji se uspostavljaju između organizacionih delova preduzeća.

Kada je projektni zadatak analiza organizacionog dizajna (odnosno organizacione strukture, kako konsultanti najčešće kažu, poistovećujući ova dva fenomena), na dnevnom redu je organizaciona šema. Standardna organizacina šema predstavlja grafički prikaz organizacione strukture preduzeća, sa potencijalom da pokaže na koji način je izvršeno organizaciono diferenciranje (grupisanje organizacionih jedinica i dizajn radnih mesta) i da ukaže na linije formalnog delegiranja autoriteta u organizaciji. Tako da konsultanti najčešće zahtevaju od menadžera da im dostave prikaz organizacione šeme preduzeća, ili da je sami nacrtaju. Odgovor koji najčešće dobiju glasi: Ovo je naša zvanična organizaciona šema, ali nemojte se osloniti mnogo na to, jer ne odražava stvarno stanje stvari i u praksi ona ne funkcioniše! U praksi naša organizacija izgleda sasvim drugačije.’’

Osnovna karakteristika tradicionalnih dijagnostičkih alata u istraživanju organizacije ogleda se u tome da se bave formalnom strukturom i odnosima, koji se mogu prepoznati na organizacionoj šemi. Neformalni odnosi i neformalne strukture, pretežno bihejvioralne prirode, koji se ne mogu videti na organizacionoj šemi ostaju izvan analize konsultanata i njihovi uticaji se nedovoljno proučavaju. To ima za posledicu da se organizacione promene često završe kao neuspeli pokušaji, a menadžeri ostaju u strateškoj kratkovidosti, sa najčešćim komentarima: ,,...učinili smo sve ali se troškovi ne smanjuju, produktivnost i dalje opada a tržišna pozicija je sve lošija’’.

Međutim, najnoviji pristupi organizacionom dizajnu baziraju na platformi analize organizacionih mreža i kompjuterske organizacione teorije i uvažavaju kompleksnost organizacija kao strukturnih, socijalnih i tehničkih sistema, koristeći napredne kompjuterske softvere kako bi u izgradnji, razvoju i testiranju teorija tu kompleksnost istraživali i grafički prikazali. Savremeni dijagnostički alati organizacione analize pružaju potpuniju sliku organizacije, tako što pored formalne strukture u analizu uključuju i neformalne veze i odnose.

U tom smislu, cilj ovog kursa je jeste da prikaže i objasni metodologiju savremene organizacione analize i dijagnoze i u skladu sa tim da obezbedi polaznicima dovoljno znanja da upravljaju procesima dizajniranja organizacije, da ih nauči principima efikasnog organizacionog dizajna i omogući dovoljno praktičnog znanja, metoda, tehnika i veština da uoče uzroke organizacionih problema i kako da te probleme reše.

Značaj organizacionog dizajna i njegova uloga kao faktora uspeha preduzeća neretko je omalovažavan i vulgarizovan poistovećivanjem dizajna sa ,,crtanjem kućica i linija’’ na organizacionoj šemi. Sa usponom konsultantske aktivnosti 70ih godina XX veka mnogi agenti promena nudili su ista rešenja za probleme u svim organizacijama bez razlike i bez uvažavanja njihovih specifičnosti.

15

Prodajući istu ,,konfekciju’’ svim klijentima uticali su na pojavu ,,mode’’ konsaltinga, koja je kao i svaka moda dovela do vulgarizacije tako važne profesije kao što je konsalting. Ova pojava je imala odjeka u literaturi i profesiji. Pojavili su se teorijski i stručni radovi koji su nastojali da objasne važnost metodologije i situacionog ponašanja konsultanata.

Sličnu situaciju smo imali i na našim prostorima, dugo su konsultanti ,,torbarili’’ po preduzećima nudeći univerzalni lek za sve organizacione probleme. Međutim, organizacije koje su ovako pristupale procesu organizacionog dizajniranja, skupo su platile svoju ignorantnost ugrožavanjem svoje pozicije na tržištu. Organizaciono dizajniranje je proces neraskidivo povezan sa postavljanjem i sprovođenjem organizacione strategije i ostvarivanjem organizacionih ciljeva. Njegov rezultat, organizacioni dizajn, predstavlja konceptualni okvir za sprovođenje strategijskih odluka, ostvarenje ciljeva preduzeća i postizanje željene pozicije na tržištu.

Organizacioni dizajn ima potencijal da omogući i doprinese razvoju bazičnih kompetentnosti i organizacionih sposobnosti kao izvora konkurentske prednosti preduzeća na tržištu. Jedinstvenom kombinacijom elemenata dizajna, organizacija se može učini drugačijom i superiornijom u odnosu na konkurenciju.Kroz jedinstvenu kombinaciju teorijskog i praktičnog znanja, kurs Upravljanje dizajnom organizacije i organizaciona analiza polaznicima omogućava da savladaju savremene principe organizacionog dizajna, da nauče kako da izvrše mikro, mezo i makro organizacionu analizu, da upravljaju mehanizmima organizacione integracije, ali i elementima neformalne organizacije, koji su do sada bili potpuno izvan analitike i sistematske kontrole menadžera i konsultanata.

4.1 Koncepti dizajna organizacione strukture

Dizajniranje organizacione strukture može da se vrši na dva načina:

- u vidu mehaničkog dizajna i - u vidu organskog dizajna

Oba načina dizajniranja imaju organizacionih struktura imaju svoje loše i dobre strane i pogodni su u različitim situacijama. Prvi je pogodan za strukturiranje preduzeća koja djeluju u stabilnom okruženju, a to znači takvom u kome su uslovi poslovanja i zahtjevi okruženja predvidljivi. Drugi je pogodan za strukturiranje preduzeća koja djeluju u dinamičnom i nepredvidljivom okruženju. U ovakvim preduzećima organizaciona struktura mora da bude elastična, fleksibilna, kako bi udovoljila zahtjevima okruženja koji se mijenjaju iz dana u dan. Prvo što se u procesu dizajniranja organizacione strukture mora odlučiti jeste opšti tip organizacione strukture koji se namjerava primjeniti. Taj tip u ovoj fazi dizajniranja strukture može da bude ili mehanički ili organski model organizacije.

Mehanički organizacioni dizajn. Ovaj dizajn odgovara preduzećima koja posluju u stabilnim uslovima. Karakteristiku ovog tipa strukture čine: detaljna podjela rada i

16

specijalizacija posla, visoka formalizacija zasnovana na brojnim standardizovanim postupcima, pravilima, procedurama, te visoka cenralizacija i stoga pretežno direktna kontrola rada i učinka podčinjenih.

5. Organizovanje kao funkcija menadžmenta

I pored nejasnoće između pojmova organizacije i organizovanja, njihove razlike su očigledne. Međutim, one su, kao što je napomenuto, međusobno uslovljene i zavisne i uspešno ostvarivanje organizovanja nije moguće bez poznavanja organizacije.

Organizovanje je faza procesa menadžmenta u kojoj se definišu poslovi koje treba uraditi, vrši podela rada, grupišu poslovi u odgovarajuće strukture i koordiniraju aktivnosti svih članova organizacije radi ostvarivanja postavljenih ciljeva. Budući da ne postoji potpuna saglasnost u pogledu definisanja i shvatanja menadžmenta, postoji više različitih shvatanja i načina definisanja ovog pojma u teoriji i praksi.

Većina autora menadžment posmatra kao proces koji se sastoji iz većeg broja faza, odnosno aktivnosti. U pogledu definisanja ovih faza postoji više mišljenja koja u osnovi imaju sličnosti. Široko prihvaćeno je stanovište da se proces menadžmenta sastoji iz sljedeće četiri funkcije, odnosno faze ili aktivnosti: Nakon završene aktivnosti procesa planiranja, u kome se donose odluke o misiji i ciljevima, planovima, programima, politikama i strategijama, slijedi aktivnost organizovanja. Odnosi se na heterogenu aktivnost menadžmenta i obuhvata više aktivnosti istovremeno. Smatra se da je ova aktivnost procesa menadžmenta najsloženija. Svodi se u osnovi na tražnje odgovora na pitanje kako donesene odluke pretvoriti u akcije? To je određivanje načina kako da se postavljeni ciljevi i ostvare.

U okviru organizovanja menadžeri moraju odrediti resurse, definisati poslove i konkretne zadatke, izvršiti podjelu rada, odrediti aktivnosti i ljude koji su neophodni za ostvarivanje postavljenih ciljeva. Pored toga sve aktivnosti i poslove je neophodno grupisati u odgovarajuće strukture, ljudima u okviru struktura dodijeliti konkretne zadatke, ovlaštenja i odgovornosti za uspješno izvršavanje konkretnih aktivnosti.

Neposredni rezultat procesa organizovanja je organizaciona struktura. Ova aktivnost uključuje izvršenje više zadataka, kao što su; određivanje posla, podela rada i dizajniranje posla, kreiranje radnih i organizacionih jedinica, koordiniranje aktivnosti, uspostavljanje moći i autoriteta, delegiranje autoriteta i odgovornosti, centralizacija - decentralizacija odlučivanja i sl.

Članovima organizacije potreban je i razumljiv okvir, unutar koga mogu da rade u sadejstvu kako bi ostvarili ciljeve organizacije. Proces organizovanja traži od

17

Menadžmenta da donosi odluke u vezi sa izradom takvog okvira kako bi se organizacija održala duži period.

Organizovanje je proces koji traje neprekidno. Jednom definisana organizaciona struktura ne može da bude konačna jer se organizacija, pogotovo u današnje vrijeme, nalaze u turbulnetnom prostoru. Samim tim, organizacija se mora neprekidno menjati i poboljšavati, tačnije prilagođavati uslovima u kojima se nalazi, tim što su ti uslovi podložni promenama.

> planiranje;

> organizovanje;

> vođenje i

> kontrola.

Autor ovog stanovišta je Džejms Stoner.

Produktivnost i efikasnost proistekle iz aktivnosti organizovanja uviek ne zadovoljavaju menadžere, a njihovo nezadovoljstvo je osnovni pokretački motiv za uvođenje promena.

Iako veoma složena i kompleksna aktivnost, organizovanje se može podeliti u dve osnovne grupe poslova:

> dizajniranje organizacione strukture i

> upravljanje kadrovima.

Za dizajniranje organizacione strukture potrebno je poznavati ne samo metode dizajniranja, već i metode i principe podele posla, delegiranja autoriteta itd..Organizovanje kao aktivnost menadžmenta je doprinijelo nastajanju nekoliko naučnih disciplina, kao što su organizaciona teorija, organizaciono ponašanje, organizacija razvoja itd.

18

6. Zaključak

Organizaciona struktura je formalna podela poslova unutar organizacije. Organizovanjem se različitim pojedincima unutar organizacije dodeljuju poslovi, utvrđuju se odnosi između pojedinačnih zadataka i koordiniraju se aktivnosti u realizaciji ciljeva preduzeća.Organizaciona struktura preduzeća predstavlja dinamičan element koji prati ciljeve preduzeća, a oni proizilaze iz strategije razvoja preduzeća.

Svrha organizovanja:

Deli rad na posebne poslove i odeljenja.

Dodeljuje zadatke i odgovornosti vezane za pojedinačne poslove.

Koordiniše rauličite organizacione zadatke.

Objedinjuje poslove u jedinice.

Uspostavlja odnose između pojedinaca, grupa i odeljenja.

Uspostavlja formmalne linije nadležnosti.

Raspodeljuje organizacione resurse i primenjuje ih.

Radi efikasne primene koncepta upravljanja projektom potrebno je definisati organizacionu strukturu, odnosno definisati organizaciju, koja će na najbolji način, uspešno dovesti projekat do realizacije. U tom delu najbitnije je da se izabere odgovarajući tip organizacije, primeren vrsti projekta koji treba realizovati. Samim tim izbor rukovodioca projekta dobija na značaju i jedan je od bitnih elemenata za dalji tok organizacije i realizacije projekta. Prema tome prvi koraci u realizaciji projekta su izbor pogodne organizacione strukture i rukovodioca za upravljanje predviđenog projekta.

19

7. Literatura

1. Menadžmetn – H.Robinson

2. Internet: Ekonomski fakultet u Beogradu – Upravljanje dizajnom organizacije i organizaciona anliza.

3. Internet: Univerzitet u Novom Sadu, Ekonomski fakultet u Subotici – Organizaciona sturktura.

4. Internet: Wikipedija, Organizaciona struktura i tipovi organizacione strukture.

20