projektmenedzsment tananyag
Post on 21-Oct-2015
223 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Mi a projekt?
Lényege: valamilyen előnyös változás elérése
Mérete:– néhány ember néhány nap
…….– több száz ember évekig
kis költségvetésű … több milliárdos költségvetésű
Az alapelvekben nincs különbség!
Mi a projekt?
1) a vállalat menedzsmentje projekten keresztül valósítja meg a stratégiát.
Hol tartunk most?
helyzetelemezéspozícióanalízis
adottságokkörnyezeti tényezők
Hova akarunk eljutni?
célmeghatározásérdekcsoportok elvárásai
küldetésjövőkép
Hogyan?
Stratégiai akciókProgramok megfogalmazása
2) A tevékenységek két csoportba sorolhatók:
Tevékenységek
Tervezés Végrehajtás Ellenőrzés
Standardfeladatok
Testre szabott nem standard feladat
Működés (feladatmegoldás) a meglévő rendszer keretében
Feladatmegoldás projektek keretében
Pl:egyedi célok
nagy kockázategyüttműködésen alapul
Rutinszerű, standard feladat Projekt
Feladat Jól ismert Szokatlan
Munkatársak Kinevezett, ismert Változó, ideiglenes
Feladatkörök Kialakult minták Bizonytalan, változó
Szervezeti kultúra Szerep, vagy hatalom Feladat
Munkakapcsolat Bejáratott együttműködés
Eldöntendő
Hatáskörök Egyértelmű, pozíció szerint
Nem mindig egyértelmű
Koordináció hierarchikus Hálózat (mátrix)
Információforrás Kialakult, rutin Új, bizonytalan
Tanulás, változás Kívánatos Létfontosságú
Mozgatórugó A rendszer által fenntartott
A rendszert veszélyezteti
Időtávlat Hosszú távú Körülhatárolt, véges
3) Szakterületek tevékenységeinek integrálása
A projekt-team olyan csoport, ahova minden szakterület küld képviselőt
szakmai érdekek képviselete
konfliktus
Fontos a konfliktuskezelés (projektmenedzser)
kompromisszumos megoldások
A projekt által érintett funkcionális szakterületek tevékenységének integrálása a projektmenedzsment
feladata.
Mi a projekt?
A projekt– konkrét célok és eredmények érdekében– adott idő-, költség-, és erőforrás-korlátok között,– meghatározott minőségi és
teljesítménykövetelmények mellett– lehetőleg minimális „vagyonelem” (illetve erőforrás)
felhasználásával,– elfogadható kockázati szint mellett, és – valamilyen egyértelműen definiált „termék”
(létesítmény, szolgáltatás)létrehozására irányuló tevékenység (illetve egymással összefüggő tevékenységsor).
Projekt definíciója: (ISO 8402)
Egyedi folyamatrendszer, amely kezdési és befejezési dátumokkal megjelölt, specifikus követelményeknek megfelelő célkitűzés elérése érdekében vállalt, koordinált és kontrollált tevékenységek csoportja.
Specifikus követelmények:• idő-, • költség- • erőforrás korlátok.
Projektkarakterisztikák:
Egyszeri, egyedi
Erőforrásigényes
Konkrét céllal rendelkezik
Újdonságtartalommar bír
Kockázatot hordoz
Idő- és költségkorlátok jellemzik
Komplex feladat
Idő / Költség / Minőség
Gyakran az idő a legfontosabb (átadási ceremónia)
Minőség a legfontosabb egy mérnöki vagy orvosi projekt esetében
Költség a legfontosabb, ha a megrendelővel már megállapodtunk a díjazásról
Sikeres projektet a háromszögön belül kell tartani.
Minőség
Költség Idő
!!!a projekttervezés erőforrásigényes ésszerűség!
van alsó korlát– költséghatár– bonyolultsági szint– időhatár– erőforrásigény
építészeti és statikai terv?
Jelmondat:
Sajnos e három elvárásból egyszerre kettőnek tudok megfelelni. Ön döntheti el azonban, hogy melyik legyen az a kettő.
PROJEKTTIPOLÓGIA
1. Beruházási projektek,
2. Kutatási és fejlesztési projektek:a) új terméktechnológia,
b) termékjavítás,
c) új technológia alkalmazás,
d) költségcsökkentés,
e) szervezetfejlesztés, -javítás,
f) új piacok feltárása
3. Szellemi szolgáltatási projektek
4. Esemény jellegű projekta) szuper projekt
b) mega projekt
5. Külső projekt
6. Belső projekt
PROJEKTCIKLUS
SZERVEZETI STRATÉGIA
4. UTÓELEMZÉS1. ELŐKÉSZÍTÉS
2. ODAÍTÉLÉS3. TELJESÍTÉS
1. A stratégiai akciók projektté transzformálása
2. A projektötletek és projektváltozatok előzetes értékelése
3. Megvalósíthatósági tanulmányok készítése
4. A teljesítendő projektváltozat kiválasztása
1. Projektstratégia kialakítása2. Előzetes minősítés3. Ajánlati felhívás(ok) megfogalmazása4. Ajánlatértékelés5. Szerződés(ek) létrehozása
1. A projekteredménynek megfelelő tevékenységi folyamatokteljesítése
2. Projektstratégia:• Projekttulajdonos• Teljesítést végző közreműködők
1. A projekteredmény egybevetésea szervezet stratégiai céljaival
2. A megvalósítási folyamat elemzése
DÖNTÉSI PONT:A teljesítendő projektcélok rögzítése
DÖNTÉSI PONT:Eredményért, Időtartamért, Költségért való felelősség, kockázat rögzítése
DÖNTÉSI PONT:Projekteredmény elfogadása(átadás-átvétel)
DÖNTÉSI PONT:Stratégiai ötlet
OPERATÍV
MŰKÖDÉSÁltalános modell
A projektek szereplőivállalatvezető
Döntéshozó
Végfelhasználó
Projektmenedzser
A projekten dolgozó
csoport (team)
döntési jogkör átadása
partneriviszony
• Lépések egyik élet- ciklusból a következőbe
• Döntés a megvalósításról• Sikeresnek vagy sikerte-
lennek nyilvánítja a projektet• Változtatások engedélyezése• Rendszeres ellenőrzés• Minőségi ellenőrzés irányítása• Projektértékelés
PROJEKTIRÁNYÍTÁS
Projektcélokkitûzése
Döntés a korrekciójellegérõl és
m éretérõl
Terv-tényösszehasonlítás
EltérésEltérés
elem zése
Korrekcióaz érintettrészlegek
által
A projektm egvaló
sítása
Projektkontroll
Zavarhatások
ProjekttervezésTerv
m egváltoztatása
Eltéréskorrigálható
?NEM IGEN
ténytény
P R O J E K T I R Á N Y Í T Á S
ProjektmenedzserFelel a projekt hatékony működéséértProjektterv készítéseCsapatépítés, kompetenciák meghatározásaCsapattagok motiválásaEllenőrzési pontok mérföldkövek meghatározásaKommunikációVáltozások dokumentálásaJelentések készítéseTervezett és tényleges munka összehasonlítása
A team számára hasznos személyiségek
1. Vállalatépítő (VÁ) konzervatív, kiszámítható rugalmatlan
2. Elnök (EL) nyugodt, biztos, önuralom átlagos kreativitás és intelligencia
3. Serkentő (SE) aktív, dinamikus ingerült, türelmetlen, erőszakos
4. Palánta [Ötletgyártó] (PA) Individualista, új utakat keres Fellegekben jár, részletekkel nem törődik
A team számára hasznos személyiségek
5. Forrásfeltáró (FO) törekvő, érdeklődő, kommunikatív kezdeti lelkesedés hamar alábbhagy
6. Helyzetértékelő (HE) megfontolt, jó ítélőképesség, előrelátó alulmotivált, nem inspirál
7. Csapatjátékos (CS) társas hajlam, jóindulat kritikus pillanatokban határozatlan
8. Megvalósító (ME) precíz, rendszerető, lelkiismeretes csekélységek miatt aggódik, nem tud lazítani
Nagyvonalú tervezési fázis
Főbb fejlesztési szakaszok nagy-vonalú tervének elkészítése az
egyes szakaszok valószínűsíthető időigényének felmérése és a
szükséges erőforrások meghatározása
Projektkötet• probléma-
meghatározás• értékelés,• kiválasztás
Céltervezés• szcenárióelemzés• célkoncepció• projektképzés• feladatmegfog.
Cél-elhatározási
döntés
Koncepció tervezés• tényállapot elemzés• megvalósíthatósági tanulmány• tervezés jelentés
A rendszer célki-tűzéseinek és céljai-nak meghatározása
A konkrét fázisokvégrehajtására vonat
kozó célok meg-fogalmazása
A fejlesztési kiadásokfelmérése és aköltségkeretekösszeállítása.
Részletes tervezés folyamataA projekttevékenységek meghatározása
A tevékenységek közötti logikai – függőségi kapcsolatok meghatározása
A rendelkezésre álló erőforrások felmérése, valamint a konkrét erőforrások hozzárendelése a megfogalmazott tevékenységekhez.
A projektteljesítési folyamat időtervének kialakítása
Az időterv elemzése
A teljesítés költségeinek becslése és a pénzáramlási terv elkészítése
Optimalizálás
Megvalósíthatóság
Megvalósíthatósági tanulmány– minden érdemesnek tűnő javaslatra– forgatókönyvek (szcenáriók) készítése– világosan leírják egy javaslat terjedelmét,
célkitűzéseit, pénzügyi és időbeni korlátait– választ ad a műszaki megvalósíthatóság kérdéseire– biztosítja, hogy legalább egy megfelelő módja
legyen a megvalósításnak, de a hogyant nem adja meg (az a tervezés feladata)
MegvalósíthatóságMűszaki megvalósíthatóság– kockázatminimalizás– sajátosságok vizsgálata– szociális tényezők (kapcsolatrendszer,
foglalkoztatás, társadalmi megítélés)
Pénzügyi megvalósíthatóság– érdemes-e befektetni?– melyik változat biztosítja a legmagasabb hozamot?– költség-haszon elemzés– értékelési szempontok:
megtérülési idő (payback period method)nettó jelenérték (NPV)belső megtérülési kamatláb (IRR)
A projekt szerkezeteA feladatok alábontási rendszere (WBS - Work Breakdown Structure) (MIT?)
A feladatok kivitelezőinek meghatározása (Kompetenciák és felelősségek mátrixa - KFM) (KI?)
Kivitelezés technológiája- projekt hálóterve (HOGYAN?)
A feladatok végrehajtásának időbeli tervezése – Gantt diagram (MIKOR?)
A kivitelezéshez szükséges források megtervezése – allokáció (MIVEL?)
A projekt költségeinek a felmérése (MENNYIBŐL?)
Projekttevékenységek meghatározása
TEVÉKENYSÉG: – két meghatározott időpont között kerül teljesítésre– teljesítése erőforrást igényel– teljesítésének helyszíne vagy szervezeti egysége
azonosítható
FELBONTÁSI SZEMPONTOK: – szakmai határok– felelősségi határok– földrajzi helyszín– projektciklus fázisai
WBS
LOGIKAI FÜGGŐSÉGI KAPCSOLATOK
TISZTÁZANDÓ:
közvetlenül megelőző tevékenységek
közvetlenül követő tevékenységek
átfedés vagy várakozás
párhuzamos teljesítés
ESZKÖZ:
precedencia - táblázat
Feladatok alábontási rendszere WBS
egyre finomabb részletekben történő meghatározás a legalacsonyabb szintig
hierarchiába rendezett strukturált tevékenységjegyzék – kódszám rendszer
nem foglal állást a feladatok sorrendjét, a kivitelezés időtartamát, a végrehajtáshoz szükséges személyek számát illetően
a legalsó szinten jelennek meg a feladatok, amit egy adott szakembernek kell végrehajtania
Feladatok alábontási rendszere WBS
1. felülről lefelé történő lebontás
2. egyre részletesebb
3. a feladatok szintjéig történő lebontás
A WBS legalsó szintje - feladatokpontosan meghatározott eredménnyel
egyszeri feladat
az elvégzéséért egy személy felelős
a kivitelezőt hivatalosan és nem hivatalosan is meghatározhatjuk
a kivitelezés költségeit egyszerűen meg lehet határozni
a kivitelezés minősége egyszerűen értékelhető
kódszám logika
A WBS használatának előnyei
a projektrészek teljes struktúrájának grafikus áttekintése
a projekt feladatai és eredményei közötti függőségi viszony feltüntetése
alapot biztosít:- projekt kivitelezési tervek elkészítéséhez
- a költségvetési rendszerének meghatározásához
- a projekt előszámlájának kidolgozásához
megkönnyíti a projekt kézbentartását
A feladatok kivitelezőinek meghatározása
az egyes személyek különböző típusú részvételét a feladatokban a kompetenciák és felelősségek mátrixában ábrázolhatjuk:a táblázat minden sora egy-egy feladatoszlopokban a feladatok teljesítésében résztvevő személyek vannaksor – oszlop metszéspontba a vállaltnál meghatározott jelölés kerül a személy adott feladathoz való viszonyáról. Pl:
D – dönt; V – végrehajt; É – értesítést kap a végrehajtásról; T – Támogat.
Kompetenciák és felelősségek mátrixa
FeladatokA projekt kivitelezésének résztvevői
név1 név2 név3 … … … … …
Feladat – 1
Feladat – 2
Feladat – 3
Feladat – 4
…
…Lehetséges szereplők: KIV: kivitelezésért felelős
RV: részt vesz a feladatok kivitelezésében
K: feladatokat koordináljaD: dönt a kivitelezésről
HálótervezésAlkalmazása:– Logikai tervezés– Időtervezés– Erőforrások terhelésének kiegyenlítése– Költségoptimalizálás
Feladata:– A terv grafikus ábrázolása– Időbeli lefolyás és logikai kapcsolatok ábrázolása
Módszerei:– Kritikus út módszere – CPM (Critical Path Method)– Valószínűségi változók módszere – PERT (Program
Evaluation and Review Technique)– Tartalékidő módszere – MPM (Metra Potential Method)
Célja: valamely komplex tevékenység lehető legrövidebb átfutási idejénekmeghatározása.
Módszere:A hálótervezés során a komplex tevékenységet elemi tevékenységre bontjuk,
ezek között logikai összefüggéseket keresünk,
s így építjük fel a komplex tevékenységet.
Hálótervezés
Gráfelméleti kitérő
Gráf
Vonalakból és kitüntetett pontokból álló halmaz.
A kitüntetett pontok a gráf csúcsai, a vonalak a gráf élei.
Összefüggő gráf
Minden éle és csúcsa bejárható az éleken haladva. Az élek összefüggő részhalmazát utaknak nevezzük.
Gráfelméleti kitérő
Irányítottság
Minden élhez rendelhető legalább egy kitüntetett haladási irány.
Ha a gráf minden éléhez egyetlen haladási irányt rendeltek, akkor a gráf egyirányítású.
Gráfelméleti kitérő
Körút (hurok)
Ha az irányított gráfban létezik olyan út, ahol a kitüntetett haladási irányok betartását követve az út legalább egy pontja többször is érinthető, akkor a gráf körutat tartalmaz.
Gráfelméleti kitérő
Forráspont
Az egyirányítású gráf olyan pontja, melynek minden éle másik pontba mutat.
Gráfelméleti kitérő
Nyelő-pont
Az egyirányítású gráf olyan pontja, melynek minden éle e pontba mutat.
Gráfelméleti kitérő
Háló– összefüggő– egyirányítású– körutat nem tartalmazó– egy forrásponttal rendelkező– egy nyelő-ponttal rendelkező
gráf
Gráfelméleti kitérő
CPM (Critical Path Method)az egyik legelterjedtebb modelltípusdeterminisztikus időkkel dolgoziktevékenység élű hálóa projekt teljes átfutási ideje az egyedi tevékenységek időtartama és a tevékenységek közötti kapcsolat alapján számítható ki meghatározva:– mely tevékenységek kritikusak– mely tevékenységeknek van tartalékidejük.
a gráf csomópontjai események a gráf élei a tevékenységek.
A CPM háló rajzolásának szabályai
a háló összefüggő rendszert alkot, nincs benne szakadásidőben lefolyó folyamatokat ábrázol (dinamikus, irányított)hurokmentesa hálónak egy kezdő és végpontja vana háló alakja lényegtelen, a nyilak keresztezhetik egymást
Ábrázolási konvenciók– Az esemény jele tartalmazza az esemény
azonosító számát, bekövetkezésének legkorábbi és legkésőbbi időpontját.
– Az események azonosítására nem negatív egész számokat használnak (i).
– A nyitóesemény száma 0, a záróeseményé a háló legnagyobb eseményszáma.
– Az eseményekhez nevezetes időpontokat rendelnek
legkorábbi bekövetkezés (t0i)
legkésőbbi bekövetkezés (t1i)
– A nyitóesemény megtörténtének pillanata 0. A háló eseményeihez kötődő minden időpontot ettől számítjuk valamilyen időegységben.
CPM (Critical Path Method)
it0
i
t1i
CPM
Egy eseményből induló tevékenységek mindegyike legkorábban akkor kezdődhet, ha az itt végződő tevékenységek mindegyike befejeződött.
a
b
c
d
e
CPMA tevékenységek balról jobbra irányítottak. Az irányítást nyíl jelzi! Minden tevékenység kezdő eseményének sorszáma kisebb legyen, mint a záró esemény száma!
0
1
2
3
4
CPM
A nyilak ne keresztezzék egymást! Bizonyítható, hogy minden háló felrajzolható egymást metsző élek nélkül.
1
2
5
4
3
1
2
4
5
3
CPM
A tevékenység fix időtartamát a megfelelő él fölé (mellé) tüntetik fel, homogén időegységben!
4 9D(13)
Az ábra jelentése:
A D tevékenység időtartama 13 időegység.
Röviden:
t4,9 = 13 vagy
tD = 13
CPM
A párhuzamosan zajló tevékenység csoportok ábrázolása:
1 7
12
15
Helyette a következő megoldást alkalmazzuk:
1
8
7
12
150
KERÜLENDŐ !!!
CPM
A látszat-tevékenység– jelölése– szerepe
a párhuzamos tevékenység csoportok feloldása
sorrendiségi kényszerek megfogalmazása
Időszükséglete: 0
0
a c
b d0
a
b
c
d
CPMIdőtervezés
Az i-edik esemény legkorábbi bekövetkezésének értelmezése (t0
i):a nyitóeseménytől az i-edik eseményig vezető utak (él-halmazok) közül a leghosszabb.
Magyarázat:Az i-edik esemény a belőle kiinduló tevékenységek legkorábbi kezdetét is jelenti.
Bármelyik kiinduló tevékenység csak akkor kezdődhet, ha az i-edik eseményben végződő utak mindegyikén (tehát a leghosszabbikon is) oda érkeztünk.
CPMIdőtervezés
Egy esemény legkorábbi bekövetkezésének (t0
i) meghatározása– A forráspontnál (nyitó esemény)
– További eseményeknél
t00 = 0 (definíció szerűen)
t0i = Max (t0
x+tx,i , t0y+ty,i , …)
ahol x, y … az i. eseményt közvetlenül megelőző események
CPMIdőtervezés
Egy esemény legkorábbi bekövetkezése
23
75
52
44
8
4
4
7
23 + 4 = 7
4 + 4 = 8
2 + 7 = 9
5 + 2 = 7
9
CPMIdőtervezés
A projekt átfutási ideje (a kritikus út hossza)–Jelölése: T–Kiszámítása:
–Értelmezése:A legnagyobb sorszámú (záró) esemény legkorábbi bekövetkezése, ami egyenlő a háló nyitó és záró eseménye közötti utak (él-halmazok) közül a leghosszabbal.
T = t0Max(i)
CPMIdőtervezés
Az i-edik esemény legkésőbbi bekövetkezésének értelmezése (t1
i):a kritikus út hosszából (átfutási idő) levonjuk az i-edik eseményből induló utak közül a leghosszabbat.
Magyarázat:Az i-edik eseményből kiinduló utak közül a leghosszabbikon is el kell jutnunk a záró eseményhez anélkül, hogy a kritikus út meghosszabbodna.
CPMIdőtervezés
Egy esemény legkésőbbi bekövetkezésének (t1
i) meghatározása– A nyelőpontnál (záró esemény)
– További eseményeknél
t1Max(i) = T (definíció szerűen)
t1i = min (t1
x - tx,i , t1y - ty,i , …)
ahol x, y … az i. eseményt közvetlenül követő események
CPMidőtervezés
Egy esemény legkésőbbi bekövetkezése
6
8
9
7
17
21
19
5
7
821 - 5 = 16
17 - 7 = 10
19 - 8 = 11
10
TartalékidőTartalékidő abból keletkezik, hogy egy
csomópontba legalább két útvonalon lehet eljutni és ezek időszükséglete nem azonos.
Teljes tartalékidő
Az az időtartam, amelyen belül a munkafolyamat időtartamát növelni lehet anélkül, hogy ezáltal változást idéznénk elő a kritikus útban.
Szabad tartalékidő
Az az időmennyiség, melynek értékével egy (i,j) tevékenység kezdete eltolható anélkül, hogy egy rákövetkező tevékenység legkorábbi kezdési időpontját befolyásolná.
Csak olyan eseményeknél következhet be, ahol legalább két tevékenység végződik, tehát csomópont van.
Annyiban lehet felhasználni a kérdéses tevékenységhez, amennyiben a korábbi tevékenységnél nem használtuk el részben vagy egészen.
Feltételes tartalékidő
A teljes és a szabad tartalékidő különbsége, melyet a háló minden
tevékenységére kiszámíthatunk, és az érintett ág egészére rendelkezésünkre áll.
Ha valamely tevékenység megkezdésénél azt elhasználjuk, az ág többi
tevékenységeinél az a tartalék már nem áll fenn.
Független tartalékidő
Azt az időmennyiséget jelöli, amelynek értékével egy adott (i,j) tevékenység a legkésőbbi időpontban fejeződik be, a közvetlenül követő tevékenység pedig
a legkorábbi időpontban kezdődik.
Csak a kérdéses tevékenységnél használható fel.
CPMIdőtervezés
Egy tevékenység legkorábbi kezdése (t0i,j)
Egy tevékenység legkésőbbi kezdése (t1i,j)
Egy tevékenység maximális tartalékideje
t0i,j = t0
i
t1i,j = t1
j – ti,j
pMi,j = t1
i,j – t0i,j = t1
j – t0i – ti,j
CPMEgy konkrét példa (példa – 1)
00
0
13
5
24
10
32
2
610
128
17
17
44
7
58
8
713
15
3
4
2
0
0
1
2
7
8
3
4
6
9
2
Minden új tevékenységgel kapcsolatban három kérdést kell feltenni:
Milyen tevékenységet kell feltétlenül befejezni a vizsgált tevékenység megkezdése előtt?
Milyen tevékenységet lehet egyidejűleg, egymással párhuzamosan végezni?
– Erőforrás korlát,– technológiai korlát
Milyen tevékenységet/geket lehet indítani (elkezdeni) a vizsgált tevékenység befejezése után.
Hálótervezés
Hálótervezés
Sor-szám
Tevékenység Jel kódjelKözvetlenülmegelőző
tevékenység jele
Közvetlenül követő
tevékenység jele
Tevékenység időtartama
(hó)
1. Generálterv kidolgozása A 0-3 - C 6
2. Gyári lakótelep műszaki tervezése
B 0-1 - F 8
3. Gépi berendezések gyártása
C 3-4 A E 12
4. Úthálózat kiépítés a szállítótól a helyszínig
D 0-4 - E 10
5. Gépi berendezések helyszínre szállítása
E 4-5 CD H 1
6. Felvonulási épületek építése
F 1-2 B GH 2
7. Lakótömbök építése G 2-6 F - 12
8. Építés és szerelés H 5-6 EF - 14
9. Esetleges változtatások I 0-6 - - -
A, Tevékenységlista összeállítása
B, Tevékenységláncok meghatározása
a)
b)
c)
d)
A
D
C E H
F
B
E
FGH
C
D E H
F
I
D
A C E H
B GF
I
Hálótervezés
C, Hálószerkesztés
B
A D
C
F
I
EG
H
A „G” jelű tevékenységet csak „F” előzi meg, a „H”-t „FE”, ezért látszattevékenység beiktatásával a csomópontot felbontjuk.
Hálótervezés
D, Események sorszámozása
A rajzolás szabályai−a számozás olyan legyen, hogy a kisebb
számoktól a nagyobbak felé mutasson a nyíl,
−a nyíl balról jobbra, az időrendnek megfelelően mutasson,
−görbe vonalú nyíl nem használatos,−a nyilak ne keresztezzék egymást.
Hálótervezés
E, Időtervezés CPM módszerrel
Az egyes tevékenységekhez időértékeket rendelünkA lehetséges utak meghatározása Kritikus út meghatározása: az időben leghosszabb útTartalékidők számítása (A kritikus út mentén a tartalékidő 0)
Hálótervezés
Teljes
Független
Szabad Feltételes
3333
G(12)B(8)
A(6)
D(10)
C(12)
F(2)
I(0)
E(1)
H(14)
1 2
0
3 4 5
6
66 18
181919
817
1019
90
0
9
8
88 0
0
90 9
1111
2
0
00
legkorábbi bef.
legkésőbbi bek.
Lehetséges utak: 0-1-2-6 → 220-3-4-5-6→ 330-4-5-6 → 250-1-2-5-6→ 240-6 → 0
időtart. Hálótervezés
CPM
Összegezve:
több tucat (akár száznál is több) tevékenység, eseményre is biztosan alkalmazható
bonyolult
sok kötöttség és hibalehetőség
grafikailag jól áttekinthető hálót eredményez
CPM – feladat (példa – 2)
Kód Tevékenység Közvetlenmegelőző
Időtartam[nap]
Személyzet[fő]
A Terület előkészítése 1 2
B Anyagok beszerzése 2 1
C Szivattyú beszerzése 4 1
D Kútköpeny előkészítése A, B 2 1
E Kút ásása D 5 2
F Szivattyú beszerelése C, E 1 1
G Személyzet kiképzése C 2 1
H Próbaüzem F, G 2 1
CPM – feladat (példa -2 )
00
0
22
144
499
5
1010
61212
7
22
2
84
3
A(1)
D(2) E(5)
B(2)
C(4) G(2)
F(1)
H(2)
MPM – Meta Potential Method
Tevékenység csomópontú háló
A CPM-nél egyszerűbb, mert eseményeket nem tartalmaz
A háló csomópontjai az adott tevékenységekről részletes információkat tartalmaz
Korai kezdés Tevékenység időtartama Korai befejezés
Tevékenységnév vagy azonosító
Késői kezdés Teljes tartalékidő Késői befejezés
MPM
több kezdőpont és végpont lehet
nincs szükség látszattevékenység használatára
lépések:hálórajz elkészítése
tevékenységek legkorábbi kezdési és befejezési időpontjainak meghatározása (előre haladva)
tevékenységek legkésőbbi kezdési és befejezési időpontjainak meghatározása (visszafelé haladva)
a kritikus út meghatározása
MPM (példa - 2)
0 1 1
A
1 1 2
2 2 4
D
2 0 4
4 5 9
E
4 0 9
9 1 10
F
9 0 10
10 2 12
H
10 0 12
0 2 2
B
0 0 2
0 4 4
C
4 4 8
4 2 6
G
8 4 10
1. Hálórajz2. Korai kezdés és befejezés3. Késői kezdés és befejezés4. Kritikus út
Ko.k. idő Ko.b.
Tevékenység
Ké.k. T.T.I. Ké.b.
MPMA tevékenység egyszerűsített ábrázolása
Idő
i ti
Tevékenység azonosító (pl.: sorszám)
A tevékenység fix időtartama (pl.: nap)
MPMTevékenységek közötti kapcsolat típusok
Vége-kezdete (Finish-Start) kapcsolat
Idő
i ti
j tj
dFSij
Magyarázat:A j-edik tevékenység az i-edik befejezése után dFS
ij időegységgel kezdődhet.
MPMTevékenységek közötti kapcsolat típusok
Kezdet-kezdet (Start-Start) kapcsolat
Idő
i ti
j tj
dSSij
Magyarázat:A j-edik tevékenység az i-edik kezdete után dSS
ij időegységgel kezdődhet.
MPMTevékenységek közötti kapcsolat típusok
Kezdet-vége (Start-Finish) kapcsolat
Idő
i ti
j tj
dSFij
Magyarázat:A j-edik tevékenység az i-edik kezdete után dSF
ij időegységgel fejeződhet be.
MPMTevékenységek közötti kapcsolat típusok
Vége-vége (Finish-Finish) kapcsolat
Idő
i ti
j tj
dFFij
Magyarázat:A j-edik tevékenység befejezése az i-edik vége után dFF
ij időegységgel következhet be.
MPMIdőtervezés
Pozitív kezdet-kezdet (Start-Start) kapcsolat
i ti
j tj
t0i
ti tj
t0j-t0
i
t0j
dSSij
t0j - t0
i ≥ dSSij
MPMIdőtervezés
Pozitív kezdet-vég (Start-Finish) kapcsolat
i ti
j tj
t0i
ti tj
t0j-t0
i
t0j
dSFij
t0j - t0
i ≥ dSFij - tj
MPMIdőtervezés
Pozitív vége-kezdete (Finish-Start) kapcsolat
i ti
j tj
t0i
ti tj
t0j-t0
i
t0j
dFSij
t0j - t0
i ≥ dFSij + ti
MPMIdőtervezés
Pozitív vége-vége (Finish-Finish) kapcsolat
i ti
j tj
t0i
ti tj
t0j-t0
i
t0j
dFFij
t0j - t0
i ≥ dFFij + ti - tj
MPM időtervezésA legkorábbi kezdési időpontok
Jelölések:m: a tevékenységek száman: a kapcsolatok számaIsmeretlenek: t0
k (k = 1, …, m)Feltételek:t0
j – t0i ≥ bp (p = 1, …, n)
t0k ≥ 0 (k = 1, …, m)
Célfüggvény:
t01 + t0
2 + … + t0m → min
MPM időtervezésA legkésőbbi kezdési időpontok
Jelölések:m: a tevékenységek száman: a kapcsolatok száma
T=MAX(t01+t1, t0
2+t2, …, t0m+tm)
Ismeretlenek: t1k (k = 1, …, m)
Feltételek:t1
j – t1i ≥ bp (p = 1, …, n)
t1k + tk T (k = 1, …, m)
Célfüggvény:
t11 + t1
2 + … + t1m → MAX
Összefoglalva:
technikailag egyszerűbb, mint a CPM
motorikusabb, könnyebben algoritmizálható
grafikailag nem olyan áttekinthető
a projekttervező programok MPM technikával dolgoznak (Microsoft Office Project)
MPM
A CPM és MPM összehasonlítása
Az MPM nem hálós szerkezetAz MPM-ben két tevékenység között 8 féle kapcsolat definiálhatóA CPM minden kapcsolata 0 hosszúságú, pozitív vég-kezdet (FS) kapcsolat (az MPM egyik esete a 8 közül)A CPM látszat-tevékenységei 0 hosszúságú, pozitív vég-kezdet (FS) kapcsolatok MPM-benMindkét modellből Gantt diagram származtathatóAz erőforrás allokálás Gantt diagram bázisú, így mindkét modellben azonosan történhet
Előnyök, amit a projekt irányítást támogató szoftverek nyújtanak
Az alapadatokra támaszkodva végzik el az összes szükséges számítástAz eredmények többféle nézetben megtekinthetőkMódosítás után a projekt adatait azonnal újraszámolja a programNaptár, munkarend hozzárendelés, akár humán-erőforrás típusonként külön-különAutomatikus vagy manuális erőforrás simítás, feltételekhez kötveRugalmas tevékenység modellezés (pl. megszakítás, különböző kényszerek és tevékenység típusok)A tényadatok rögzítése és tárolásaTerv-tény összehasonlításKapcsolattartás más projektekkel
PERT
véletlentől függő, sztochasztikus tevékenységeket használ
először USA Haditengerészeténél használták a Poláris rakétarendszer kifejlesztésénél
az eljárást a projekt egyik legnagyobb szállítója fejlesztette ki. (Lockhead)
PERTm: legvalószínűbb becslésa: pesszimista becslésb: optimista becslés
te: a tevékenység tervezett időtartama
CPM hálóval és MPM-mel is feldolgozható
6
4 bmate
Időterv
Gantt diagramHenry Gantt (XX.sz eleje)
sávos ütemterv
áttekinthető
naptárszerű ábrázolás
kezdő és befejező időpontok alapján
nem mutatja a tevékenységnek a megelőzőkkel való kapcsolatát
– ezt a szoftverekkel készült diagramok már tudják
Gantt diagram Példaprojekt alapján (példa - 2)
Kiegészítések:A szombatot és a vasárnapot is munkanapnak definiálhatjuk
Kód Tevékenység Közvetlenmegelőző
Időtartam[nap]
Személyzet[fő]
A Terület előkészítése 1 2
B Anyagok beszerzése 2 1
C Szivattyú beszerzése 4 1
D Kútköpeny előkészítése A, B 2 1
E Kút ásása D 5 2
F Szivattyú beszerelése C, E 1 1
G Személyzet kiképzése C 2 1
H Próbaüzem F, G 2 1
eddigiekben az erőforrásokat figyelmen kívül hagytuk
azt feltételeztük, hogy az erőforrásaink korlátlanok
figyeljük a tevékenységek erőforrásigényét
ezt a hálóterv vagy Gantt diagram alapján az idő függvényében ábrázoljuk
Erőforrás-tervezés
Az erőforrás-tervezés lépéseiTevékenységről – tevékenységre haladva– Erőforrás leltárt készítünk. A nyilvántartásban még nem
szereplő erőforrást felvesszük a projekt nyilvántartásába.– Meghatározzuk és rögzítjük a tevékenység erőforrás-
szükségletét (normák).
Erőforrásról – erőforrásra haladva– áttekintjük a projekt igényét az idő függvényében– Szükség esetén „erőforrás simítás”-t hajtunk végre.
játék a tartalékidőkkel
norma módosítás
tartalékidőn túli tevékenység elcsúsztatások (módosul az eredeti időterv, növekszik az átfutási idő)
Erőforrások típusai:
Munka típusú erőforrásokszakemberek (programozó, mérnök, kőműves, villanyszerelő, stb)
gépek, szerszámok, berendezések, stb
pótolható erőforrások
nem raktározhatóak, meg kell adni a rendelkezésre álló maximális mennyiséget
Anyag típusú erőforrásokmennyiségük a felhasználáskor csökken
raktározhatók (anyag, pénz)
nem pótolhatók
Erőforrás-tervezés
(példa – 2)
Kód Tevékenység Közvetlenmegelőző
Időtartam[nap]
Személyzet[fő]
A Terület előkészítése 1 2
B Anyagok beszerzése 2 1
C Szivattyú beszerzése 4 1
D Kútköpeny előkészítése A, B 2 1
E Kút ásása D 5 2
F Szivattyú beszerelése C, E 1 1
G Személyzet kiképzése C 2 1
H Próbaüzem F, G 2 1
Először a kritikus út tevékenységeinek erőforrásigényeit rögzítjük (B-D-E-F-H)
Erőforrás-tervezés (példa – 2)
Utána a többi ábrázolása következik(A, C, G)
A maximális erőforrásigény: 4
A minimális: 1
A jelentős hullámzáslehetőség szerint csökkentendő
Erőforrás-tervezés (példa – 2)
a C 4 napos tartalék-idővel rendelkezik eltolható, mert G is engedi
Erőforrás-allokációk
Erőforráskorlátos allokáció: az erőforrás nagysága korlátozott, még akkor is, ha ezzel az átfutási idő megnövekszik
Időkorlátos allokáció: az átfutási idő nem változhat, ehhez a szükséges erőforrásmennyiséget még költségnövekedés árán is biztosítani kell.
Erőforrás-tervezés
Erőforrás-tervezés (példa – 1)
00
0
13
5
24
10
32
2
610
128
17
17
44
7
58
8
713
15
3
4
2
0
0
1
2
7
8
3
4
6
9
2
58
8
Erőforrás-tervezés (példa – 1)
Minden tevékenység külön-külön művezetést igényel (tevékenységenként, naponta egy-egy fő)
Erőforrás-tervezés (példa – 1)
A sötétzöld oszlopdiagram a naponta összesített művezető szükségletet mutatja.
Minden tevékenység a lehető legkorábban kezdődik.
Minden tevékenység a lehető legkésőbben kezdődik.
A projekt költségei
A költségkalkuláció módszerei:
Paraméteres költségbecslés:korábbi hasonló projektek költségei alapján becsül
pontatlan
csak kezdeti szakaszban elfogadható
Tevékenységalapú költségbecslésa költségeket a tevékenségekhez és erőforrásokhoz rendeljük
pontosabb
Tevékenységekhez rendelt költségek:fix költségek
függetlenek a tevékenység időtartamától
függetlenek az erőforrások által végzett munkától
pl: engedélyezési ktg-ek, pályázati dokumentációk ára
Erőforrásokhoz rendelt költségek:Fajlagos költségek
Ft/óra (munkadíj, gépek bérleti díja)
Ft/m2, Ft/m3 (anyag)
A projekt költségei
A projektköltségek felmérési módszereinek elemei:
munka költségeianyagi költségekszolgáltatások költségei (szerződéses kivitelezők)gépesítés és felszerelések költségeiprojekt menedzsment költségeia vezetés és az adminisztráció költségeijárulékok, adók, biztosítások és licencek költségeiinflációs költségek
A projekt költségei
A költségek fajtái
Közvetlen költségek: a tevékenység végrehajtásához felhasznált erőforrások pénzben kifejezett értéke. (hegesztő adott tevékenységhez szükséges 3 heti bére)
Közvetett költségek: nem közvetlenül a tevékenységhez kapcsolódó költségek. (eszközlekötési költség, adminisztrációs ktg.)
Kockázat
A kockázat annak a veszélye, hogy egy esemény vagy intézkedés hatására a tevékenység eredménye eltér a tervezettől.A kockázati tényezők bekövetkezési valószínűsége és kárpotenciálja változó a kockázat többnyire a bizonytalanság számszerűsíthető negatív, vagy pozitív következményeit jelenti.
SWOT analízis
Eredménye egy táblázat
Strengths erősségek
Weakness gyengeségek
Opportunities lehetőségek
Threats veszélyek
SWOT analízis
Tényezők meghatározása
Belső környezet elemzése
Külső környezet elemzése
Tényező-csoportokösszevetése
• Döntési változatok kiválasztása• Összehasonlító elemzés• Döntés
Cselekvésilehetőségek
Gyenge oldalak
Erős oldalak
Veszélyek
Lehetőségek
Weakness
Strength=
=
Threats
Opportunities =
=
SWOT analízis
Külső fenyegetések, veszélyek T
Külső potenciális lehetőségek O
Belső gyenge pontok
W
Belső erős pontok
S
BelsőKülső tényezők
tényezők
ErősségekMeghatározó a vállalat piaci szerepe?Jó a vásárlók véleménye?Fejlett technológiát használ a vállalat?Egyedülálló versenyelőnnyel rendelkezik?Jók a piaci erőforrásai?Gazdaságos üzemméretet használ?Jó a vállalat menedzsmentje?Kimagasló szakértelműek az alkalmazottak?Sikeres a vállalati stratégia?
GyengeségekElavult a technológia?Romlik a piaci pozíció?Nincs egyértelműen meghatározott stratégia?Hiányoznak a megfelelő szakértelmek?Elhasználódtak a létesítmények?Rossz a vállalat imázsa?Nem sikeres a kutatás-fejlesztési részleg?Rosszul funkcionál a menedzsment?A pénzügyi háttér nem rendezett?
Lehetőségek
Gyorsabb piaci növekedés?Kiegészítő termékek fejlesztése?Új piacokra való belépés?Új technológia alkalmazása?A termékcsoport továbbfejlesztése?További célcsoportok feltérképezése?Egy nyersanyagforrás megszerzése?Beszállítás helyett saját előállítás? Új szervezeti felépítés kidolgozása?
VeszélyekÚj versenytársak megjelenése a piacon?A piaci növekedés lassulása?Változó fogyasztói igények?Szigorodó szabályozás?Helyettesítő termékek megjelenése?Rossz demográfiai változások?Kedvezőtlen gazdasági ciklusok hatása?A beszállítók javuló alkupozíciója?Fogyasztói érdekvédelem fokozódó nyomása
Kockázatkezelés
Kockázatkezelésnek nevezzük azon tevékenységek az összegzését, melyek elősegítik, hogy egy tevékenység tényleges eredménye a lehető legjobban közelítse meg az elvárt eredményt.
A kockázatkezelés célja olyan optimális kockázat kezelési szint meghatározása, amely szinten a felmért és kezelt kockázati tényezők az üzleti folyamatokat csak az előre meghatározott mértékben befolyásolják.
Kockázatkezelés
Projektterv készítésével egyidejűleg, vagy azt megelőzőleg készülő terv
A projekttervezés és irányítás kritikus feladata
több tevékenységcsoportra bontható
Általános értelemben vett kockázatkezelés
Általános értelemben vett kockázatkezelésről akkor beszélhetünk, ha – tudatos erőfeszítések történnek a kockázati
források rendszeres azonosítása és értékelése,
– valamint az ehhez kapcsolódó kockázatcsökkentő intézkedések kidolgozása és megvalósítása érdekében.
Kockázattípusok
Különböző szempontok szerint lehet osztályozni– kockázat jellege szerint:
projektben rejlő kockázat
technológiai kockázat
a szervezeti folyamatok és azok működési körülményeinek és feltételeinek bizonytalansága
– felmerülés helye szerintprimér
projekten kívüli illetve belüli kockázatok
Főbb kockázati források
Műszaki
Pénzügyi
Kereskedelmi
Környezeti
Erőforrás felhasználási
Vállalati
stb....
A kockázat okai
Pontatlan becslések
Gyenge irányítás
A projektvezető tapasztalatának a hiánya
Új technológia
Gyakorlatlan munkacsapat
Ellenséges felhasználói környezet
Az ügyfél környezetének változékonysága
Nem megfelelő alvállalkozók, szállítók
Rajtunk kívül álló események
A kockázatkezelés folyamata
Kockázati tényezők feltárása
Kockázati tényezők csoportosítása
Kockázati tényezők hatásainak elemzése
Az elemzés eredménye alapján megfelelő kockázatkezelési stratégia kialakítása– A kockázat elhárítását célzó intézkedések számbavétele – A megfelelő intézkedések kiválasztása, bevezetése
Kockázatok nyomkövetése
Kockázatkezelési módszerek
Megfelelő matematikai modell alkalmazása– pl. döntési fák, hatásmátrixok, ok-okozati
diagramok, Monte Carlo szimuláció….
Kockázatkezelés, az emberek véleményére támaszkodva (Pl.:TUE, Eindhoven, Hollandia)
COCOMO (Boehm, 1981)
COCOMO2(Boehm-Royce, 1989, Boehm-Clark 1995)
Kockázatkezelési lehetőségek
Elkerülés– ne indítsuk azt a tevékenységet, amelynek
kimenetele kétséges egy nyilvánvalóan létező, ható kockázati elem miatt
Csökkentés– a tevékenység megkezdése előtt tegyünk
lépéseket, hogy az azonosított kockázati elem hatása minimálisra (elfogadható nagyságúra) csökkenjen
Kockázatkezelési lehetőségek
Kompenzálás– fogadjuk el a kockázati tényező negatív
hatását a tevékenységre, de egyéb tényezőkre figyelve igyekezzünk ezt a negatív hatást elfogadható nagyságrendűre csökkenteni
Megegyezés– tételezzük fel, hogy a kockázati tényező kifejti
hatását, és készüljünk fel a negatív hatás kezelésére
Kockázatkezelés
A gyártónak és a felhasználónak közösen kell a kockázati tényezőket azonosítania
A kockázatkezelés folyamatát független szakember vezesse
Alkalmazott kockázatkezelési technikák, eszközök
Interjúk, checklist-ek, kérdőívek(minél kevesebb kérdést tartalmazzanak)
Megbeszélések , értékelések
Projektkontroll (monitoring)
4
3
2
1
Normák rögzítése
Korrekciós intézkedések
Elemzés
Információ gyűjtés
Négy részfolyamata:
Projekt: végrehajtási és befejezési fázis
Projekt kontroll (monitoring)
Eszközei:– Teljesítményfelmérési lapok (napi, heti, havi) –
beruházási projekteknél tipikus; tevékenység ill. a hozzá tartozó teljesítés (természetes mértékegységben: mint pl. m, m3) feltüntetve
– Teljesítményelemzési lapok – előbbiek mellett megadva a tervezett (napi, heti, havi) adatok ill. A készültségi %
– Erőforráskontroll lapjai:alvállakozói teljesítmény lapokgépidő felhasználási lapoknapi létszámjelentések
Projekt kontroll (monitoring)
I. II. III. IV.Munkaóra
Időtervezetttény
Költség
(EUR)
IdőEltelt idő
I. II. III. IV.
–Költség és bevételkontroll – információforrás a cég számviteli rendszere.
–Teljesítési grafikonok
Projekt kontroll (monitoring)
Költségkontroll ellenőrzési lista– Adatok, információ: kevés/rendben/felesleges
jelentések– Emberi erőforrás: létszám sok/kevés, bérezés és a
teljesítmény összhangban van/nincs– Beszerzések - mennyiségi/minőségi specifikációk
helytállóak-e, legkedvezőbb ajánlatok igénybevétele, raktárkészlet (költség, avulás, helyszükséglet)
– Hulladék: minimalizált-e, kezelése hogyan történik– Eszközök használata: pl. elrendezés hatékonysága -
bővíthetősége, anyagfolyam-igényfolyam kompatibilitása
Projekt kontroll (monitoring)
– Szolgáltatások minősége és költsége – energia és telefon (takarékosság[!])
– Utazások – szükségesek-e, módja és időtartama rendben/pazarló
– Fenntartási költségek, üzemzavarok kezelése, karbantartás ütemezése (kevésbé intenzív periódusokra tenni: kisebb kiesés!)
– Termék/szolgáltatás változtatása – pl. milyen mértékben lehetne szabványosítani
– Tőkefelhasználás – megfelelő I/N, likviditás
Projekt kontroll (monitoring)
Összefoglalva: a projektkontroll a végrehajtás (teljesítés) nyomonkövetése, valamint a szükséges korrekciók megtétele. Ennek során vizsgálni kell:– Tevékenységek időbeni ütemének tartását– Erőforrások felhasználásának alakulását– Költségek alakulását, pénzügyi ütemterv
realitását– Bevételek alakulását
Projekt kontroll (monitoring): felülvizsgálatok
Kis projekteknél: egyszerű feladat. Meghatározott időközökben vizsgálják a projekt előrehaladását, eltérésnél helyszíni beavatkozás az érdekeltek tudtával.
Komplex projektek: felülvizsgálata többszörös folyamat
Kezdeti felülvizsgálat – előzetes ellenőrzés komplex és/vagy földrajzilag távoleső projektek elindításakor (a projekt tervezéskor figyelembe vett feltételek fennállnak-e)
Projekt kontroll (monitoring): felülvizsgálatok
Periodikus felülvizsgálat – pl. 3-12 havonta– Előrehaladás, projekt stratégia áttekintése: jelentős
események, célok és mérföldkövek elérhetők-e– Technológiai helyzetkép, környezeti hatások– HR helyzete (munkavédelem, biztonság is)– Alvállalkozók/beszállítók teljesítéseinek helyzete– Erőforrások helyzete– Naprakész költségvetés, indokok esetleges emelésre– Projekt kommunikáció (belső, külső/PR)– Hibák, problémák és ezekre javító akciók– Jövőbeni tevékenységek áttekintése (és javaslat
projekt revízióra, ha ez szükséges)
Projekt kontroll (monitoring): felülvizsgálatok
`Mérföldkő elérése’ felülvizsgálat – előre megállapított részcélok vagy projekt fázisok elérésekor
Speciális (rendkívüli) felülvizsgálat – pl. tulajdonos kérésére: teljesítési idő, átandandók stb. változtatására jelentkező igény; váratlan esemény
Záró felülvizsgálat – átfogó értékelés, ez a projekt zárójelentés alapja:– igazolja a projekt indításának indokolását– eredményekről, költségekről informácót ad– tárgyalja az esetleg szükséges következmény akciókat
(follow-up)
Projekt kontroll (monitoring): módosítás
Projektmódosítás szükségének felmerülésekor az első mérlegelés:– Mi a módosítási igény oka?
Kritikus funkcionális (teljesítmény) eltérés
Megváltozott piaci igények
– Mi lesz a hatása?Nem jelentős
Döntő
Projekt kontroll (monitoring): módosítás
Projektmódosítás lehetséges következményeit elemezni kell: – Projekt életciklus növekedése– Új kockázati tényezők megjelenése– Hatása lehet a vállalat többi projektjére is:
Projektek támogatottsága csökkenhetTörvényi, jogszabályi környezet változhatÉrvényét vesztheti a költség/haszon elemzésÚj oktatási, képzési igényekPrioritások, ütemezések megváltozhatnakTalálmányok/üzleti titkok védettsége lejárhat
Projekt befejezése
Teljesítés– projekt tervnek megfelelően befejezve– levonulás– projektszervezet megszüntetése– erőforrások átirányítása (tervezetten, ütemezve!)
Projekt leépítése – más projekt nagyobb prioritású lett– projektcél elavult– megváltozott a piac/cégpolitika/törvényi háttér
Projektet érdemes lehet folytatni valamely hasznosítható részeredményig
A projekt lezárásának lépései
A projekt eredményének (termék) átadása a megbízó, vagy felhasználó részére
Szükség esetén karbantartási megállapodás kötése
Az erőforrások reintegrációja
Utókalkuláció
A projekt értékelése
A tapasztalatok rögzítése
Projektzáró értekezlet
Projektzáró jelentés, tájékoztatás
Fontos!
Soha ne feledkezzünk meg a projekt befejezésének lélektani szerepéről, és annak tudatosításáról
Mindenki szereti, ha van a munkájának értelme, ha elismerik teljesítményét, ha valamilyen formában élvezheti munkája gyümölcseit!
Buli!
Projekt befejezése
Projekt leállítása– súlyos tervezési/vezetési hibák– váratlan események (pl. természeti
katasztrófa)– elégtelen teljesítés (jelentős
költségtúllépés, minőségi problémák)
Céghírnévre súlyos következménye van!
Projekt kiértékelése
Befejezés után tipikusan 5 fő területen:
1) Technikai célok megvalósítása:koncepcionális fázisra: becslések, tervek helytállósága
végrehajtási fázisra: célok változatlansága
konrét eredmények/termékek elemzése
2) Költségvetési eltérések okai: pl. nem kellő tervezés befolyásolhatatlan tényezőkre (infláció, megrendelői módosítás stb.)
helytelen becslés technológiai problémákra
mik és hol a jövőbeli csökkentés lehetőségei
Projekt kiértékelése
3) Emberi erőforrás: mennyiségi elemzések
munkakapcsolatok, belső kommunikáció zavarai/zavartalansága
szakmai rugalmasság, átirányíthatóság kérdései
hatékonysági vizsgálatok; hatékonysági index képezhető-e kvantitatív összehasonlításokhoz
A projekt külső és belső résztvevői együttműkődésének vizsgálata
Projekt kiértékelése
4) Projekt befejezésemás projektre átállás zavartalansága és gyorsaságamaradtak-e ‘elvarratlan szálak`jelentkezett-e itt nem tervezett többletköltségészlelt menedzseri hibák
5) Menedzsment szempontoka projekt szervezet hatékonyságalétrejöttek-e új menedzsment technikák, ezek know-how-ként vagy másként értékesíthetők-emegrendelő reakcióinak vizsgálatafizikai és emberi erőforrások gyarapodása, milyen új kihívást vállalhat a cég
Projekt kiértékelése
Kvantitatív módszer: szakmai zsürivel pontoztatva pl.
Pont Súly. Össz
Technológiai célok teljesítése … … …..Ütemezés korrektsége … … …..Erőforrások felhasználásának hatékonysága … … …..
Új technológiai lehetőségek … … …..Alkalmazotti tudásszint növekedése … … …..Eredmények piaci perspektívái, részesedés … … ..…
Vásárlói elégedettség … ... …..Profit … … …..Cégimázs változása … … …..Összesen …..
Pontszám: 0-10
Szervezeti formák
Funkcionális szervezeti forma
Projekt koordinációs szervezeti forma
Mátrix szervezeti forma– Rendelkezésre bocsátási mátrix– Átfedési mátrix
Projektorientált struktúra
Funkcionális szervezeti formaJellemzők:– A hagyományos vállalati struktúra– Nincsen projekttulajdonos– Nincsen valódi vezetője a projektnek– A döntések a szokásos vállalati hierarchiában születnek
Előnyei:– A projekttagok szokásos szervezeti egységüknél maradnak– Nem változik a vezető-munkatárs viszony, így nincsen
szükség sem a munkaerő „kikérésére” sem reintegrációjára– Összpontosítja a szakértelmet– az eljárások javítására összpontosít
Funkcionális szervezeti forma
Hátrányai:– Nincsen projekttulajdonos– Gyenge a kommunikáció– Nincsen projekt viszonyítási alap– Nem figyelik a projektállapotot– Nincsen projektkultúra– Rugalmatlan a projektstruktúra
Vállalatvezető
Fejlesztés Termelés Beszerzés Személyügy Pénzügy Logisztika
Alaptevékenységek
Projektvezető
Projektkoordinációs szervezeti forma
• A projektvezetőnek nincs közvetlen utasítási joga a funkcionális területek számára, koordináló, információgyűjtő döntéselőkészítő szerepe van.
• A döntési jogkör a vállalatvezetőnél van.• Az osztályérdekek háttérbe szoríthatják a projektet.
Projektkoordinációs szervezeti forma
Jellemzői:– A hagyományos struktúra változatlan marad– A projekt vezetője tulajdonképpen egy koordinátor– A döntések a szokásos vállalati hierarchiában születnek– A projektvezetőnek csak információs, tanácsadói és
tervezési jogköre van, nem irányíthat és dönthet önállóan
– Feladatai elsősorban a határidők és költségkeretek betartására korlátozódnak
Projekt koordinációs szervezeti forma
Előnyei:– A projekttagok szokásos szervezeti egységüknél
maradnak– Nem változik a vezető-munkatárs viszony, így
nincsen szükség sem a munkaerő „kikérésére” sem reintegrációjára
– Nagyon rugalmas a munkaerő felhasználása– Nagyobb lehetőség kínálkozik az adott egységnél
a tapasztalatok cseréjére, hiszen maga az egység egyszerre több projekten is dolgozik
Projekt koordinációs szervezeti forma
Hátrányai:– Nem egyértelmű a projekttel kapcsolatos
felelősség kérdése,mert a projekt koordinátora nem rendelkezik elegendő „súllyal”
erősen függ a szakirányú vezetők döntéseitől
– Az egyes szervezeti egységek közötti megegyezés időigényes
lassú a döntések meghozása
súlyos késedelmekhez vezethet
sok konfliktust eredményezhet
Rendelkezésre bocsátási mátrix szervezeti forma
Jellemzői:– A stratégiai kérdéseket kivéve a projekt vezetője
egyszemélyi felelősséggel és teljes döntési jogkörrel rendelkezik
– A projekttagok csak a projekt vezetőjétől kapnak utasítást
– A projekttagokat a szervezeti egységekből biztosítják a projekt idejére
Rendelkezésre bocsátási mátrix szervezeti forma
Előnyei:– A projekt vezetőjének teljes jogköre van– A felelősség egyértelműen tisztázott– A döntések és az esetleges problémákra
adott válaszok azonnal megszülethetnek– A résztvevők könnyen azonosulnak a
projekttel, mert csak abban dolgoznak– A munkatársak bevonása célirányosan
történik (pl utánpótlás)
Rendelkezésre bocsátási mátrix szervezeti forma
Hátrányai:– A munkatársak projekthez való rendelésénél
gondoskodni kell pótlásukról, befejezése után pedig reintegrációjukról
– A projekt szervezetének feloszlása után a megszerzett tapasztalatok nem hasznosulnak a szervezetben
– A projekttagok kiválasztásánál a projektvezető függ a szervezeti egységek vezetőitől
Vállalatvezető
Fejlesztés Termelés Beszerzés Személyügy Pénzügy Projektcsoport
Alaptevékenységek
Projektvezető 1
Projektvezető 2
Projektmegvalósítás mátrix struktúrában
– A döntések megoszlanak a funkcionális vezetők és a projektmenedzserek között. (egyenrangú kapcsolat)
– Problémát jelenthet, ha egy adott projekt befejezése után nem indul újabb projekt.
Átfedési mátrix szervezeti forma
Jellemzői:– A felelősség megosztott, a projektvezető felel
a projektért, a szervezeti egységek vezetői pedig a munkatársak irányításáért
– A projekttagok az egyes szervezeti egységeknél maradnak, és másodlagos jelleggel alkotnak team-et
– A projektvezető és a szervezeti vezetők közötti konfliktust csökkenti a kompetenciák előzetes felosztása (ki, mit, mikor, hol, hogyan)
Átfedési mátrix szervezeti forma
Előnyei:– A felelősség- megosztás egyaránt figyelembe
veszi a szakmai és a projektérdekeket– A projekt vezetője és tagjai egyaránt
felelősnek érzik magukat a projekt megvalósulásáért
– A megszerzett tudás felhasználható a szervezet későbbi munkáiban is
– Biztosított a szakmai fejlődés lehetősége– Nagyobb biztonságban vannak a projekt-
tagok, mert nem válnak ki a szervezetből
Átfedési mátrix szervezeti forma
Hátrányai:– A projekttagoknak két vezetője van– Célkonfliktusok léphetnek fel a szakmai és a
projektérdekek között– Hatásköri konfliktusok, és feladatprioritásokból
eredő problémák származhatnak a projektvezetés kettősségéből
Vállalatvezető
B Projekt menedzser
Fejlesztés Termelés Pénzügy LogisztikaA Projekt menedzser
Projekt tevékenységek Funkcionális tevékenységek
Projektorientált vállalati szervezet
top related