razvoj spletne reŠitve za uČenje iz izkuŠenj v …uspešno organizacijsko učenje iz izkušenj ni...
Post on 11-Aug-2020
1 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Informatika v organizaciji in managementu
RAZVOJ SPLETNE REŠITVE ZA UČENJE IZ
IZKUŠENJ V SLOVENSKI VOJSKI
Mentor: viš. pred. dr. Gregor Lenart Kandidat: Matjaž Kirbiš
Kranj, maj 2016
ZAHVALA
Iskrena hvala mentorju, višjemu predavatelju doktorju Gregorju Lenartu
za strokovne nasvete, pomoč, prijaznost in usmerjanje pri nastajanju diplomskega
dela.
Zahvaljujem se sodelavcu Alešu Majšlerju, ki mi je omogočil dostop do spletne
strani Učenje iz izkušenj, prispeval potrebno gradivo ter s svojimi izkušnjami
pripomogel pri nastajanju diplomskega dela.
Hvala tudi moji družini, ki me je spodbujala k dokončanju visokošolskega študija in
za veliko potrpljenja v času nastajanja diplomskega dela.
Zahvala tudi lektorici Mirjani Brus in prevajalki Jasni Levanič, ki sta v obilici
svojega dela sprejeli še dodatno obveznost.
POVZETEK
Številne in intenzivne spremembe v okolju zahtevajo od organizacij in posameznika prilagajanje novo nastajajočim izzivom. Soočanje s številnimi izzivi, ki jih prinaša okolje, je mogoče tudi s pomočjo koncepta učeče se organizacije, kamor kot pomemben segment prištevamo tudi učenje iz izkušenj. Učenje iz izkušenj je v Natu in Slovenski vojski prepoznano kot zmogljivost, katere ključni elementi so struktura, proces in informacijska orodja. Informacijska orodja imajo pomembno vlogo pri podpori sistema in procesa učenja iz izkušenj in so zasnovana na platformi SharePoint. SharePoint Designer in InfoPath Designer sta orodji za prilagajanje spletnih mest ter urejanje in prilagajanje spletnih obrazcev. Dosedanja praksa je bila, da so uporabniki obrazce izpolnjevali ročno in jih pošiljali s pomočjo elektronske pošte. Strokovni organ s področja učenja iz izkušenj v Slovenski vojski je podal zahtevo po prilagoditvi obrazca, ki bi omogočal upravljanje procesa na spletni strani Učenje iz izkušenj skozi vse njegove faze. Na podlagi zahtev smo kreirali spletni obrazec s pomočjo omenjenih spletnih orodij. Ta obrazec omogoča spletno izpolnjevanje in v nadaljevanju reševanje izkazanega problema v zaščitenem spletnem okolju vse do zaključne faze procesa učenja iz izkušenj, kjer se rešitev implementira v nadaljnje aktivnosti. Spletna rešitev bo močno pospešila proces učenja iz izkušenj, poenostavila povezovanje vseh oseb vpletenih v proces ter omogočala konstanten nadzor in možnost usmerjanja v posameznem procesu.
KLJUČNE BESEDE:
- učeča se organizacija, - učenje iz izkušenj, - Ministrstvu za obrambo Republike Slovenije, - Slovenska vojska, - SharePoint, - spletna stran
ABSTRACT
Numerous and intense changes in the environment require that organizations and individuals adapt to the newly emerging challenges. It is also possible to face the various challenges posed by the environment through the concept of a learning organization which also includes the lessons learned as an important segment. In the NATO and the Slovenian Armed Forces, the lessons learned are recognised as a organizational capability which key elements are structure, process and the informational tools. The informational tools are based on the SharePoint platform and are especially important in supporting the system and the process of the lessons learned. The SharePoint Designer and the InfoPath Designer are tools for adjusting websites and for editing and adjusting web forms. Until now, the users have been filling out forms by hand and sending them via e-mail. The professional body in the field of lessons learned in the Slovenian Armed Forces has made a request for the adjustment of the form, which would enable the management of the process on the Lessons Learned website through all of its phases. Based on the requirements, a web form has been created using the aforementioned web-based tools. This form can be filled out online and in continuation enables the solving of potential problems in a protected online environment all the way to the final phase of the lessons learned process, where the solution is implemented in the follow-up activities. This web solution will greatly accelerate the lessons learned process, simplify the integration of all the people involved in the process, and allow for the constant control and the possibility of guidance in an individual process.
KEY WORDS
- learning organization, - lessons learned, - Ministry of Defence of the Republic of Slovenia, - Slovenian Armed Forces, - SharePoint, - website
KAZALO
1 UVOD ......................................................................................... 1
2 UČEČA SE ORGANIZACIJA ................................................................. 3
2.1 ZNAČILNOSTI UČEČE SE ORGANIZACIJE ............................................. 4
2.2 ORGANIZACIJSKO UČENJE ............................................................. 7
2.2.1 SPOMIN PODJETJA ................................................................... 9
2.2.2 PRIDOBIVANJE ZNANJA PODJETJA ................................................ 9
2.2.3 RAZŠIRJANJE ZNANJ ............................................................... 10
2.2.4 REVIDIRANJE ZNANJA .............................................................. 10
2.2.5 DOSTOP DO SPOMINA .............................................................. 11
2.3 KONCEPTI UPRAVLJANJA Z ZNANJEM ............................................. 11
2.3.1 MODELI UPRAVLJANJA Z ZNANJEM IN SISTEM UČENJA IZ IZKUŠENJ ...... 13
2.3.2 SISTEM UČENJA IZ IZKUŠENJ ..................................................... 14
2.4 INFORMACIJSKA TEHNOLOGIJA IN UPRAVLJANJE ZNANJA .................... 14
3 UČENJE IZ IZKUŠENJ V SLOVENSKI VOJSKI .......................................... 18
3.1 SISTEM UČENJA IZ IZKUŠENJ V SLOVENSKI VOJSKI ............................. 19
3.2 PROCES UČENJA IZ IZKUŠENJ V SLOVENSKI VOJSKI............................. 21
3.3 INFORMACIJSKA ORODJA V PODPORI PROCESA IN SISTEMA UČENJA IZ
IZKUŠENJ V SLOVENSKI VOJSKI .......................................................... 23
3.3.1 PODATKOVNA BAZA UČENJE IZ IZKUŠENJ (PBUI) ............................. 24
3.3.2 SPLETNA STRAN UČENJE IZ IZKUŠENJ .......................................... 24
3.3.3 STANDARDNI OBRAZEC ZA ZAJEMANJE OPAŽANJ IN UGOTOVITEV ........ 25
4 PROGRAMSKA ORODJA ZA IZDELAVO SPLETNEGA OBRAZCA ..................... 27
4.1 SHAREPOINT 2010 .................................................................... 27
4.1.1 UPORABA ORODJA SHAREPOINT V ORGANIZACIJAH ......................... 28
4.1.2 PREDNOSTI IN LASTNOSTI ORODJA SHAREPOINT ............................. 28
4.1.3 OGLASNA DESKA PODJETJA ...................................................... 28
4.1.4 NAČIN ORGANIZACIJE DOKUMENTACIJE ........................................ 29
4.1.5 CENTRALIZACIJA INFORMACIJ .................................................... 29
4.1.6 INFORMATIZACIJA PROCESOV .................................................... 29
4.2 SHAREPOINT DESIGNER 2010 ....................................................... 30
4.2.1 ODPIRANJE PROGRAMA SHAREPOINT DESIGNER 2010 ....................... 30
4.2.2 VMESNIK PROGRAMA SHAREPOINT DESIGNER 2010 .......................... 31
4.2.3 IZKUŠNJA UPORABE PROGRAMA MICROSOFT SHAREPOINT DESIGNER 2010
................................................................................................ 38
4.3 INFOPATH DESIGNER 2010 .......................................................... 39
5 ZAHTEVE ZA SPLETNI OBRAZEC ZA UČENJE IZ IZKUŠENJ ......................... 42
6 IZDELAVA SPLETNEGA OBRAZCA ZA UČENJE IZ IZKUŠENJ ....................... 47
7 VREDNOTENJE SPLETNE REŠITVE ZA UČENJE IZ IZKUŠENJ ...................... 60
8 ZAKLJUČEK ............................................................................... 61
LITERATURA IN VIRI ........................................................................ 62
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 1
1 UVOD Skozi zgodovino je vsako obdobje človeškega razvoja zaznamovano z različnimi krizami, priložnostmi in izzivi. Bistvena za uspešen razvoj človeške družbe in posameznika je sposobnost prilagajanja razmeram na podlagi učenja. Potreba po nenehnem učenju iz preteklih in sedanjih izkušenj je zato nujna za uspešno soočanje z dogodki v sedanjosti in še bolj v prihodnosti. Hiter tempo razvoja dogodkov, ki je značilen za obdobje, v katerem živimo, pomeni številne spremembe in s tem povezane odločitve, ki jih za svoje delovanje, ob številnih spremenljivkah in negotovostih, morajo sprejeti družba, organizacije ter posamezniki. Za organizacijo je značilno, da učenje prilagaja okolju, v katerem se nahaja. V stabilnem okolju, za katerega so značilne počasne spremembe, poteka učenje počasi in večinoma nesistematično. V nestabilnem okolju, za katerega so značilne hitre spremembe, pa je treba organizirati učenje sistematično, z vnaprej določenimi oblikami učenja, ki omogočajo hitro prilagajanje organizacije spremembam v okolju (Šiško, 2008, str. 13).
Eden od pristopov za sistematično učenje je s pomočjo koncepta učeče se organizacije, ki temelji na izboljševanju njene sposobnosti skozi nenehen osebni razvoj in učenje posameznika. Tovrstne zahteve po sistemskem in nenehnem vnosu in uporabi novih znanj v svoje delovanje je mogoče izpolniti tudi s pomočjo koncepta organizacijskega učenja, ki vsebuje štiri različne metode (Dimovski, in Colnar, 1999, str. 701). Prva metoda je prilagajanje, ki pomeni proces zaznavanja sprememb v okolju, prilagoditev spremembam in njihovo uspešno obvladovanje. Druga metoda so skupne predpostavke, ki se spreminjajo z organizacijskim učenjem in so osnova za uporabljene organizacijske teorije. Tretja metoda je pridobivanje znanja o odnosu akcija – rezultat, ki pomeni kontinuiran proces učenja. Četrta metoda so institucionalizirane izkušnje, kamor prištevamo akumulacijo učinkovitosti, pridobljeno z izkušnjami in tradicijo.
Potreba po sistematični organizaciji učenja se zaradi čedalje hitrejših sprememb v okolju odraža tudi v vojaških organizacijah in njihovih aktivnostih. Od posameznika znotraj vojaške organizacije se ne zahteva več samo bojevanje, ampak so naloge čedalje kompleksnejše in raznovrstne, od bojnih operacij ter operacij za podporo in ohranjanje miru do operacij reševanja ob humanitarnih, naravnih in drugih katastrofah. Hkrati je pomembno zavedanje, da lahko imajo tudi aktivnosti posameznika, ne glede na njegov položaj, posledice, ki se lahko odražajo na strateški ravni. Vse to postavlja vojaško organizacijo in posameznika znotraj nje pred jasno zahtevo in odgovornost po nenehnem sprejemanju novih znanj in veščin, ter njihovi konstantni integraciji v delovne procese in naloge. Metoda institucionalizacije izkušenj je tista, ki se je v vojaških organizacijah začela močneje uvajati konec prejšnjega in v začetku tega stoletja. Prišlo je do spoznanja, da se s sistemskim zbiranjem, analiziranjem in komuniciranjem lahko doseže boljša izvedba, pridobivanje novih znanj in akumuliranje izkušenj, ki imajo pomemben vpliv na uspešnost izvedbe prihodnjih aktivnosti. V širšem pogledu je učenje iz izkušenj mogoče prepoznati kot metodo, kjer skozi formaliziran pristop k učenju posamezniki in organizacije zmanjšajo tveganje ponavljanja napak in
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 2
izboljšajo možnosti, zato da se uspehi lahko ponovijo. Z vojaškega stališča to pomeni zmanjšanje tveganja pri izvedbi operacij, povečanje stroškovne učinkovitosti in izboljšanje uspešnosti operacij (NATO, 2011, str. 1). Učenje iz izkušenj kot ena bistvenih razvojnih zmogljivosti v Natu zajema elemente, strukture, procese in orodja, ki so kot stebri potrebni za podporo izmenjave informacij. Temelje predstavljata organizacijska miselnost in vodstvo, kar vključuje socialno in kulturno klimo v organizaciji, ki je nujno potrebna za učinkovito zmogljivost učenja iz izkušenj. Izmenjava informacij pa zagotavlja delovanje zmogljivosti učenja iz izkušenj (NATO, 2011, str. 9). Uspešno organizacijsko učenje iz izkušenj ni mogoče brez sistemsko vzpostavljenih elementov, kamor sodijo tudi orodja, ki so razumljena kot informacijske tehnologije, ki podpirajo zbiranje, hranjenje, obdelavo in izmenjavo informacij. Tehnologije namreč omogočajo povezave in delovanje organizacije ter povezanost in delovanje sistema učenja iz izkušenj, ki je vzpostavljen znotraj organizacije. Brez možnosti izmenjave informacij med tistimi, ki jih dejansko ustvarjajo, tistimi, ki te informacije obdelujejo, in tistimi, ki so potencialni uporabniki znanj, nastalih na podlagi izkušnje, učenja iz izkušenj ni. Poleg ustvarjanja povezav za komuniciranje pri učenju iz izkušenj je pomembna tudi uporaba takšnih informacijskih orodij, ki bodo dajala maksimalne učinke pri prenosu, obdelavi in uporabi znanj. Izbira ter oblikovanje informacijskih orodij, s katerimi se želi na najprimernejši način doseči različne deležnike znotraj sistema učenja iz izkušenj v Slovenski vojski, je cilj, s katerim bi radi podprli uspešnost delovanja procesa učenja iz izkušenj v Slovenski vojski. Uspešno delujoč sistem in proces učenja iz izkušenj pa lahko močno podpreta doseganje cilja učinkovite in uspešne Slovenske vojske.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 3
2 UČEČA SE ORGANIZACIJA
Organizacija je eden najpomembnejših pojavov, s katerimi se ljudje soočamo in ki bistveno vplivajo tako na življenje družbe kot ljudi. Prav zato je treba organizacijo spoznati, jo razumeti in spremeniti oziroma prilagoditi sebi v prid (Rozman, 2000, str. 1).
Sposobnost za hitro odzivanje na konstantno spreminjanje okolja je pogoj za
uspešnost današnjih organizacij. Te morajo biti hitre, odzivne in spretne, saj se v
tekmovalnem okolju tako ljudje kot organizacije soočajo s stalnimi spremembami.
V veliko primerih gre za izrazite spremembe, ki pri večini ljudi povzročijo
nelagodje. To pa predvsem zato, ker so za uspeh v novih razmerah potrebna nova
znanja, veščine in spretnosti, ki jih ni mogoče pridobiti, razviti, osvojiti in
nadgraditi drugače kot z intenzivnim učenjem skozi proces učenja, ki se nikoli ne
konča (Mesarec, 2010, str. 5).
Z učenjem in pridobivanjem znanja sta tesno povezana pojma podatek in
informacija. Podatki se definirajo tudi kot strukturirani zapisi, ki predstavljajo
določeno zaporedje znakov, številk, podob, besed ali dogodkov in postanejo
informacija v kontekstu z drugimi podatki. Informacije so analizirani in povzeti
podatki, katerih vrednost narašča z njihovo kakovostjo (Gomezelj Omerzel, 2008,
str. 31), pri čemer informacije nosijo uporabno vrednost podatkov. Znanje je
povezano z obema pojmoma, med njima obstajajo očitne razlike. Znanje in
informacija sta torej tesno povezana, nista pa sinonima. Znanje je namreč višja
oblika, informacije pa so prvi pogoj za nastanek in širjenje znanja (Šašek, 2012,
str. 12). Uspeh ali neuspeh podjetja je velikokrat odvisen od tega, kaj
potrebujemo, kaj imamo na voljo in kaj lahko naredimo s podatki, informacijami
ali znanjem, ki jih imamo na voljo. Razumevanje medsebojnih razlik med
pojmoma in kako prehajati od enega k drugemu, je odločilnega pomena za
uspešno upravljanje z znanjem (Davenport in Prusak, 1998, str. 1).
Učenje v organizaciji je nujno. Organizacija skozi učenje spoznava procese in
stanja v okolju in se jim prilagaja. V njenem nestabilnem okolju se pojavljajo
potrebe po konkurenčnosti zaradi vedno večjih globalnih, socialnih, tehnoloških in
strukturnih sprememb ter zahtev po zagotavljanju kakovosti. Uspešnost
organizacij je v veliki meri odvisna od sposobnosti učenja posameznikov, skupin in
celotne organizacije ter oblikovanja novih znanj. Znanje je komponenta, ki je
temeljna konkurenčna prednost organizacij današnjega časa.
Proces organizacijskega učenja je dolgotrajen in kompleksen, graditi ga je treba
postopoma, ga konstantno nadgrajevati in vrednotiti rezultate. Zahteva intenzivna
vlaganja in oblikovanje celovitega sistema. Vse našteto mora biti del zavedanja o
pomembnosti učenja in njegove jasne vloge v organizaciji.
Eden od pristopov, s katerim se lahko organizacije uspešno soočajo s
spremembami v okolju, je tudi koncept učeče se organizacije, ki temelji na
izboljševanju sposobnosti organizacije skozi nenehen osebni razvoj in učenje
posameznika. Koncept učeče se organizacije temelji na pogledu na znanje kot
temelju za organizacijsko uspešnost.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 4
Pomemben segment koncepta učeče se organizacije je tudi področje upravljanja
znanja. Čeprav literatura ponuja različna pojmovanja, je upravljanje znanja med
drugim definirano tudi kot kateri koli proces ali postopek ustvarjanja,
pridobivanja, širjenja in rabe znanja, kjer koli se znanje pojavlja, z namenom
stopnjevanja znanja zaposlenih in predvsem uspešnosti organizacije (Gomzelj
Omerzel, 2009, str. 19).
Avtorji Rašula, Bosilij Vukšić in Indihar Štemberger (2008) definirajo tri elemente
za uspešnost upravljanja z znanjem: organizacijska kultura, znanje in
informacijska tehnologija.
Informacijska tehnologija ima pomembno vlogo v podjetju, saj omogoča dostop do
znanja, pospešuje enostavnejše pridobivanje ustreznega znanja, ki ga zaposleni
potrebujejo, in ob pravem času (Černelič, 2006, str. 87), pri čemer je za
posamezno organizacijo pomembna vzpostavitev ustreznega informacijskega
sistema, ki ponuja kar se da učinkovito in smiselno uporabo razpoložljivih
informacijskih tehnologij.
2.1 ZNAČILNOSTI UČEČE SE ORGANIZACIJE
Učeča se organizacija se od tradicionalne razlikuje v smeri, da so v izobraževanje
vključeni vsi zaposleni, ki pridobivajo multidisciplinarna znanja vseživljenjsko z
zagotovitvijo kreativnosti kot primerjalne vrednosti. Način za doseganje prednosti
pomeni aktivnosti na naslednjih področjih (Brečko, 2007):
- sistematično reševanje problemov in sistematično iskanje, - pridobivanje in preizkušanje novih znanj in pristopov v praksi, - učenje na podlagi preteklih uspehov, napak in izkušenj, - učenje iz primerov drugih, tujih izkušenj (benchmarking) in - hitro in učinkovito prenašanje znanja v vse dele organizacije.
Možina pravi (Možina in ostali, 2002, str. 23), da je za učečo se organizacijo
značilen integriran, toda prožen sistem. Organizacija je decentralizirana,
spodbuja avtonomno delo skupin in daje večje odgovornosti posameznikom ter
hkrati ustvarja učinkovito in močno organizacijsko kulturo. Takšna organizacija
ima odprt pristop do zunanjega okolja, do trga, politike, socialnih in finančnih
vprašanj ter takšno politiko ravnanja z ljudmi pri delu, ki obsega predvsem
zaupanje v lastne zaposlene, odgovornost in iniciativnost.
Dimovski in Penger (2004, str. 817) po različnih avtorjih navajata naslednje
definicije učeče se organizacije:
1. Učeča se organizacija je proces prepoznavanja in popravljanja napak. Organizacija se uči skozi individualno učenje posameznikov, ki so v vlogi agentov nasproti organizaciji (Argyris, 1978).
2. Učeča se organizacija je povezana s štirimi konstrukti: pridobivanje znanja, distribucija informacij, interpretacija informacij in organizacijski spomin (Huber, 1991).
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 5
3. Učeča se organizacija pospešuje komunikacije in koordinacijo preko vključevanja vseh v proces identifikacije problemov in razreševanje problemov, kar omogoča organizaciji neprestano eksperimentiranje, izboljševanje in razširjanje njenih sposobnosti (Huczynski in Buchanan, 2001).
4. Učeče se organizacije so organizacije, kjer ljudje neprestano razvijajo svoje zmožnosti, da bi ustvarili rezultate, ki si jih resnično želijo, kjer so novi ekspanzivni vzorci mišljenja zaželeni in naravni, kjer je svobodno vzpostavljena timska aspiracija in kjer se ljudje kontinuirano učijo, da bi znali prepoznati celoto delovanja. Pet elementov, ki jih Senge identificira kot ključne za približevanje k inovativni učeči se organizaciji, je: sistemsko mišljenje, osebno mojstrstvo, mentalni modeli, delitev skupne vizije in timsko učenje (Senge, 1990).
5. Organizacijsko učenje je proces znotraj učeče se organizacije, kjer znanje tvori akcijo – na osnovi znanja se razvijajo razmerja kot izločki iz organizacije, učinek vpliva zunanjih okolij na organizacijska razmerja se vzpostavlja skozi simultani proces (Wieck, 1991).
6. Učeča se organizacija se raje uči na osnovi izkušenj, kot da bi bila omejena s preteklimi izkušnjami. Vloga menedžmenta učeče se organizacije je, da spodbuja, prepoznava in nagrajuje odprtost, sistemsko mišljenje, kreativnost in občutek za učinkovitost in izrazitost (Malhotra, 1996).
7. Učeča se organizacija zahteva specifične spremembe na področju vodenja, menedžmenta in organizacijske strukture, delegiranja moči zaposlenim (večjemu opolnomočenju), procesa komunikacije, participativne strategije in prilagodljive kulture (Daft in Marcic, 2001).
Cummings in Worley (2009, str. 542) sta razdelila značilnosti učeče se organizacije
na pet ključnih področij:
1. Struktura: organizacijska struktura poudarja timsko delo, manjše število organizacijskih nivojev, močno nivojsko povezanost in mreženje tako znotraj kot tudi izven organizacijskih mej. Te vsebine spodbujajo izmenjavo informacij, vključevanje v odločanje, sistemsko razmišljanje in opolnomočenje.
2. Informacijski sistemi: organizacijsko učenje vključuje zbiranje in obdelavo informacij, posledično pa informacijski sistemi učečih se organizacij zagotavljajo infrastrukturo za organizacijsko učenje. Takšni sistemi podpirajo hiter dostop, obdelavo in izmenjavo kompleksnih informacij, ki omogočajo zaposlenim upravljanje znanja za doseganje konkurenčnih prednosti.
3. Ravnanje s človeškimi viri: proces razvoja človeških virov, ki vključuje metode ocenjevanj, nagrad in usposabljanj, je oblikovan z namenom doseganja dolgoročnih dosežkov in razvoja znanja. Podpira pridobivanje in izmenjavo novih veščin in znanj.
4. Organizacijska kultura: učeče se organizacije imajo močno izraženo kulturo, ki pri njihovih članih spodbuja odprtost, kreativnost in eksperimentiranje. Te vrednote in norme zagotavljajo temeljno družbeno podporo, ki je potrebna za uspešno učenje in razvoj znanj. Svoje člane spodbujajo pri zbiranju, obdelavi, izmenjavi informacij ter pripravi inovacij in dajejo svobodo pri preizkušanju novih zadev, tveganju neuspeha in učenju iz napak.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 6
5. Vodstvo: organizacijsko učenje in upravljanje znanj je močno odvisno od učinkovite podpore vodstva na vseh organizacijskih ravneh. Vodje v učečih se organizacijah aktivno ustvarjajo okolje odprtosti, sprejemanja tveganja in razmislek, kar je nujno za učenje. Prav tako zagovarjajo vizijo učeče se organizacije in zagotavljajo razumevanje ter osebno podporo, ki je potrebna za vodenje v želeni smeri.
Poenostavljen prikaz procesov in področij, ki jih zajema koncept učeče se
organizacije, prikazuje Slika 1 (Dimovski in ostali, 2005, str. 105), kjer
predstavljamo okvirni model obravnavanja učeče se organizacije.
Slika 1: Model učeče se organizacije
Navkljub številnim definicijam učeče se organizacije pa je mogoče izluščiti
nekatere skupne značilnosti: neprestano učenje, ki poteka na vseh ravneh, stalno
pridobivanje novega znanja, sistemsko mišljenje in reševanje problemov, uporaba
izkušenj, prenos znanja, učinkovita komunikacija in učinkovit prenos informacij, k
učenju usmerjena kultura in vodenje, ki vključuje proces participacije.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 7
2.2 ORGANIZACIJSKO UČENJE
V nasprotju z učenjem posameznika, ki se uči s študijem literature, udeležbo na
predavanjih ter strokovnih srečanjih ter iz preteklih izkušenj, je proces učenja
organizacije težje opredeliti. Organizacijo razumemo kot skupnost ljudi, znotraj
katere se uči vsak posameznik. Pri tem je potrebno zavedanje o tem, da se
organizacija ne more naučiti ničesar, ne da bi se tega prej ne naučil posameznik,
ki deluje v njenem okviru. Prav tako ni mogoče enačenje znanja posameznika z
znanjem organizacije, saj razumevanje posameznika ni nujno enako tistemu, kar
razume celotna skupnost oz. organizacija (Majšler, 2009, str. 7).
Učenje organizacije je učenje skozi posameznike, treba pa je najti načine
vzpostavitve sistema prenosa znanja od posameznikov na kolektivno raven, kar je
odvisno od organizacije, to je od razmerij med posamezniki. Uspeh učenja
organizacije je odvisen od več dejavnikov, in sicer od obsega že obstoječega
znanja v njej, ki pozitivno vpliva na pridobivanje novega znanja, od uspešnosti
učenja posameznikov in od njihove pripravljenosti deliti znanje s sodelavci ter od
prenosa individualnega znanja na kolektivno raven, kar povzroča sinergijo
posameznikov (Konečnik, 2001, str. 394).
Za ustvarjanje učeče se organizacije je v okviru celovite strategije usmerjene v
učenje treba vzpostaviti procese organizacijskega učenja. Organizacijsko učenje
naj bi bilo neprestano potekajoč proces, ki za to, da nemoteno poteka, potrebuje
določene podporne sisteme. Da bi bilo učenje v podjetju sploh moč vzpostaviti, je
treba dele procesa učenja institucionalizirati v obliki formalnih sistemov učenja,
poleg tega pa velja vzdrževati tudi neformalne in priložnostne organizacijske
pobude. Primeri formaliziranih sistemov so npr. sistemi strateškega načrtovanja,
menedžerski informacijski sistemi, proračunski sistemi itd., priložnostne pobude
pa se pojavljajo v okviru menedžerskih svetov za strateško odločanje ali
neformalnih informacijskih omrežij ipd. (Shrivastava, 1983). Yeo (2008) pa
opredeljuje organizacijsko učenje kot »… spodbujanje skupne vizije z
ustvarjanjem interakcij med sistemi, ki jih vodje v podjetjih vzpostavljajo s
sprehajanjem in govorjenjem …«, pri tem pa izpostavlja pomen dialoga in
refleksije na ravni posameznikov, skupin in organizacije ter med njimi (Dermol,
2013, str. 21).
Rozman in Pirc (2001, str. 6) opredeljujeta proces organizacijskega učenja z
naslednjimi stopnjami: pridobivanje znanja, kodiranje znanja, shranjevanje
znanja, prenos znanja in uporaba znanja. Gre za proces, ki se ne dogaja v
posamezniku, temveč na ravni organizacije. Prikaz lahko vidimo na Sliki 2 (Rozman
in Pirc, 2001, str. 6).
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 8
Slika 2: Proces organizacijskega učenja oziroma proces ravnanja z znanjem
Garvinove prakse aktivnega učenja organizacije temeljijo na obveščenosti,
izkušnjah in eksperimentiranju. Procesi aktivnega učenja organizacije so med
seboj skladni, saj ima vsak proces svojo orientacijo. Za menedžment v organizaciji
je pomembno, da pozna različne tehnike učenja organizacije ter jih glede na
potrebe uporablja in vključi v svoje strategije učenja. Garvinove prakse
prikazujemo v Tabeli 1 (Dimovski in ostali, 2005, str. 223).
Tabela 1: Organizacija se uči – Garvinove prakse aktivnega učenja organizacije
Organizacijsko učenje lahko povzamemo tudi kot proces zbiranja, dopolnjevanja
in revizije spomina ali znanja podjetja, pri čemer spomin razumemo kot znanje ali
vedenje, ki ga delijo vsi zaposleni v podjetju (Konečnik, 2001, str. 389). Iz
definicije je mogoče izpostaviti štiri procese, ki skupaj s spominom podjetja
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 9
predstavljajo model učenja. Posamezne sestavine modela učenja v grobem delimo
v dve skupini. Prvo predstavlja spomin, drugo pa procesi, ki zajemajo pridobivanje
znanja, razširjanje znanja med zaposlenimi, njegovo spreminjanje in
dopolnjevanje ter ponoven dostop do znanja.
2.2.1 SPOMIN PODJETJA
Spomin podjetja opredeljujemo kot znanje, ki ga delijo vsi zaposleni. V tej
opredelitvi vidimo družbeno razsežnost, saj zahteva, da je spomin kolektivna last
vseh. To zahteva medsebojne stike, komunikacijo ter vzajemno priznavanje in
spoštovanje zaposlenih. Dokler posameznikova predstava o problemih podjetja ne
postane miselnost vseh, torej del spomina podjetja, je le malo možnosti za kakšno
spremembo. Tri ravni spomina podjetja so: identifikacija podjetja,
vzročno-posledične povezave in delovna rutina.
Značilnost posameznikov kot tudi podjetij je, da težijo k poenostavljanju
spomina. Podjetje v procesu poslovanja izbere tisto kombinacijo, ki naj bi dala
najboljše rezultate. Bolj ko podjetje uspe z določeno vrsto spomina, bolj postaja
ta enostaven. Pri tem pa mora paziti na preverjanje in dopolnjevanje spomina v
skladu s spremembami v okolju.
2.2.2 PRIDOBIVANJE ZNANJA PODJETJA
Podjetje se mora nenehno učiti, kar pomeni sposobnost sprejemanja novih znanj
in dodajanja starim, s čimer dopolnjuje spomin. Za to je potrebna primerna
organizacijska struktura, ki omogoča delovanje v timih, spodbujanje motiviranih,
nagrajevanje ter nove načine ravnanja v podjetju s spremenjenim razmišljanjem
vseh zaposlenih.
Načini, s katerimi pridobivamo znanje, so po Garvinovi opredelitvi naslednji
(Garvin, 1993, str. 81–87):
učenje na podlagi preteklih izkušenj,
eksperimentiranje,
učenje s posnemanjem in
učenje z novim zaposlovanjem.
Odgovor na vprašanje o tem, kako motivirati posameznike k visoki uspešnosti, ni
mogoče omejiti na visok dohodek, ki je sicer pomemben spodbujevalec, vendar pa
ni edini in zadostni dejavnik. Podatki kažejo (Možina, 1996, str. 75–90), da v
uspešnih organizacijah motiviranost zaposlenih spodbujajo s širjenjem obzorja,
tj. s seznanjanjem zaposlenih s problemi dela in poslovanja, ustvarjanjem ugodne
klime v kolektivu, spodbujanjem strokovnih delavcev za lastno izobraževanje
(branje strokovnih revij, udeležba na seminarjih, obiskovanje sejmov itd.), z
neformalnimi oblikami informiranja, neposrednimi stiki, dobro organiziranostjo
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 10
dela, z večjo skrbjo za osebni in družbeni standard, s krepitvijo medsebojnega
zaupanja, z enakostjo pri delitvi stimulativnega dohodka, ki izvira iz skupnih
naporov, ter dajanjem oziroma dobivanjem predlogov za boljše delo in
poslovanje.
2.2.3 RAZŠIRJANJE ZNANJ
Pridobljeno znanje je treba razširiti na tisti krog ljudi, ki ga lahko na kakršen koli
način uporabijo. Ločiti moramo med eksplicitnim in intuitivnim znanjem.
Eksplicitno znanje je formalno in sistematično urejeno, medtem ko intuitivno
znanje v formalni obliki ne obstaja in ga je zaradi tega težko posredovati drugim.
To razširjanje znanja je odvisno od razmerij med zaposlenimi.
Svetlik (2004) ugotavlja, da je dostopnost eksplicitnega znanja odvisna od
zaupnosti podatkov, dostopnost tihega znanja pa od medsebojnega zaupanja, pri
čemer sta obe obliki znanja komplementarni.
2.2.4 REVIDIRANJE ZNANJA
Proces vplivanja med obstoječim spominom in procesom pridobivanja znanja
imenujemo revizija spomina podjetja. Posamezniku pri učenju pomaga že
usvojeno znanje. Vendar ima to znanje tudi negativni učinek na proces učenja, saj
učenje usmerja v podpiranje obstoječega znanja. Posameznik zaradi tega izbira
informacije iz okolja selektivno, na ta način pa proces učenja tudi omejuje.
Enak proces poteka tudi pri učenju podjetja, ko spomin podjetja vpliva na proces
pridobivanja znanja. Do negativnih posledic prihaja v primeru sprememb v okolju,
ki jim ne sledijo ustrezne spremembe v spominu podjetja. To nastaja predvsem
zaradi iskanja informacij v okolju, kjer nam obstoječe znanje podprejo, namesto
da bi ugotavljali njegovo ustreznost.
Do zdaj je prikazan samo prvi del medsebojnega vplivanja, to je vpliv obstoječega
znanja podjetja na pridobivanje novega. Obstaja še drugi del, kjer novo znanje
vpliva na obstoječi spomin. To je lahko dopolnjevanje obstoječega znanja ali
spreminjanje tega znanja. Spreminjanje spomina se pojavlja predvsem v primerih
večjih sprememb v okolju, ko je treba spomin močneje prilagoditi.
Od uspešnosti obeh procesov je odvisno, kako bo obstoječi spomin prilagojen
spremenjenim razmeram v okolju, njegova dokončna uporabnost pa je odvisna od
dostopnosti spomina vsem zaposlenim v podjetju.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 11
2.2.5 DOSTOP DO SPOMINA
Izjemno pomemben je dostop do spomina, saj nam sicer spomin, katerega funkcija
je usmerjanje zaposlenih pri vsakodnevnih opravilih, ne koristi kaj dosti. Ker
vemo, da je lahko spomin v različnih pojavnih oblikah, kot so formalni dokumenti,
delovni postopki, standardi kakovosti, pravilniki itd., moramo te oblike narediti
čim bolj dostopne vsem zaposlenim v podjetju. Pri tem bolj neformalne oblike
zajemajo načine medsebojnega komuniciranja, organizacijske strukture, norme,
organizacijsko kulturo itd., dostopnost do formalnega spomina pa je odvisna
predvsem od organiziranosti podjetja ter od razvitosti organizacijske strukture,
medtem ko je neformalni spomin tem bolj dostopen, čim bolj je razširjen.
Kot je lahko razvidno iz navedenega so tako izkušnje, ki nastanejo med delovnimi
procesi znotraj organizacije, kot tudi izkušnje, ki jih je mogoče pridobiti in
uporabiti iz zunanjih virov oz. drugih organizacij, pomemben element v
oblikovanju celovitega sistema pridobivanja in uporabe znanj, ki bodo organizaciji
zagotavljale hitro in uspešno prilagajanje na izzive organizacijskega okolja.
2.3 KONCEPTI UPRAVLJANJA Z ZNANJEM
Koncept upravljanja z znanjem zajema teorije iz številnih disciplin. Obstajajo
številne opredelitve, vendar se še vedno zdi, da ni soglasja o tem, kaj dejansko
pomeni upravljanje z znanjem. Vendar pa je osnovni izraz, ki ga moramo
pojasniti, beseda znanje. Davenport in Prusak (1998) definirata znanje kot
»… tekočo mešanico okvirnih izkušenj, vrednot, vsebinskih informacij ter
strokovnega vpogleda, ki zagotavlja okvir za ocenjevanje in vključevanje novih
izkušenj in informacij …«. Brooking (1999) opredeljuje znanje kot informacije v
zvezi z razumevanjem za uporabo tega znanja. Slednja opredeljuje izraz podatek
kot dejstva in informacije in kot organiziran niz podatkov. Na podlagi obeh
opredelitev vemo, da obstaja neka oblika prepletanja podatkov, informacij in
znanja. Prav tako te opredelitve poudarjajo, da obstajata dve vrsti splošnega
znanja: tiho in izrecno znanje, s čimer se strinja veliko piscev in strokovnjakov
upravljanja z znanjem (Dixon, 2000, Inkpen, 1996, Polayni, 1996, Nonaka in
Takeuchi 1995, Von Krogh in ostali, 2000).
Tiho znanje je povezano z osebnimi perspektivami, intuicijo, čustvi, prepričanji,
znanjem, izkušnjami in vrednotami. Je neopredmeteno in zapleteno za
artikulacijo, zaradi česar ga je težko deliti z drugimi. V nasprotju s tem ima
izrecno znanje konkretne razsežnosti, ki jih je mogoče lažje ujeti, kodificirati in
sporočati. Med obema znanjema poteka interakcija, brez katere ne eno ne drugo
nima pomena.
Nonaka in Takeuchi (1995) še bolj podrobno nadgrajujeta slednje in navajata, da
ti dve različici lahko medsebojno delujeta, ko pride do preoblikovanja znanja, kar
vidimo v Tabeli 2 (Nonaka in Takeuchi, 1995, str. 62).
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 12
OD
DO TIHO IZRECNO
TIHO Socializacija Eksternalizacija
IZRECNO Internalizacija Kombinacija
Tabela 2: Nonakin SECI model
Nonaka in Takeuchi (1995) menita, da proces ustvarjanja znanja kot spirala in
interakcija tihega in izrecnega znanja proizvaja štiri načine konverzije znanja:
socializacijo (od tihega k tihemu), eksternalizacijo (od tihega k izrecnemu),
kombinacijo (od izrecnega k izrecnemu) in internalizacijo (od izrecnega k tihemu);
lahko jo tudi imenujemo SECI model. Na podlagi teh štirih načinov konverzije
znanja lahko rečemo, da je upravljanje z znanjem kateri koli mehanizem, ki lahko
sistematično podpre vse te načine konverzije znanja.
Socializacija znanja se začne tako, da se o temi prvotno premišljuje in komunicira
preko gradnje povezav, članom organizacije pa je omogočeno in dovoljeno, da
skozi proces razmišljanja izmenjavajo izkušnje in koncepte. Komunikacija je lahko
razpravljanje, lahko pa je drugačna, celo brez besed.
Eksternalizacija omogoča članom skupine, da se vključijo v proces konvertiranja
oziroma pretvorbe tihega znanja v izrecno znanje. Pridobljeno znanje
dokumentiramo in zapišemo, napišemo uporabniška navodila ali posodobimo
podatkovne baze. Primer eksternalizacije so strokovne in panožne revije ter
časopisi.
Pretvarjanje izrecnega v izrecno znanje se imenuje kombinacija. Polje
kombinacija dopušča zaposlenim, da na novo pridobljeno izrecno znanje in
koncepte sistematizirajo in izmenjajo (pogosto v obliki dokumentov) na sestankih,
seminarjih in v telefonskih pogovorih, ali se v organizaciji preurejajo informacije z
razvrščanjem, dodajanjem, kategoriziranjem in podobno, obstoječe znanje pa
preoblikujejo v sisteme znanja. Je proces, ko zapisano znanje ponovno
preoblikujemo, ga prikažemo v novih formatih in povežemo v druge kontekste.
Primer: iz množice podatkov narišemo slike, grafe in zemljevide.
Internalizacija ali koncept learning-by-doing (pomeni, da delu in izkušnjam, ki iz
njega izhajajo, sledi učenje) je proces prehajanja izrecnega znanja v tiho znanje.
Eksternalizacija znanja je ključ kreiranja novega znanja. Če izmenjano znanje ne
postane izrecno, potem je možnost ponovne uporabe takšnega znanja otežena.
Organizacija ne more sama oblikovati znanja, to je brez iniciative posameznikov in
interakcije na nivoju skupine. Opisano vidimo na Sliki 3: Interakcija med tihim in
izrecnim znanjem na nivoju skupine (Lužar, 2008, str. 59).
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 13
Slika 3: Interakcija med tihim in izrecnim znanjem na nivoju skupine
Nonaka in Takeuchi sta dokazala, da je učinkovitost organizacijskega učenja
bistveno odvisna od omogočanja interakcije med eksplicitnim in tihim znanjem.
Evropske organizacije so po njunem mnenju manj prožne in inovativne prav zaradi
pretiranega eksplicitnega in zanemarjanja tihega znanja. Še pomembnejše od
upoštevanja obeh vrst znanja je pretvarjanja eksplicitnega v skrito znanje in
nazaj.
2.3.1 MODELI UPRAVLJANJA Z ZNANJEM IN SISTEM UČENJA IZ IZKUŠENJ
Po Borghoffu in Pareschi (1998) obstajajo štirje pristopi za zbiranje in distribucijo
znanja v organizacijah: podstrešje znanja, absorber znanja, izdajatelj znanja in
črpalec znanja. Omenjeni pristopi so predstavljeni v Tabeli 3: Pristopi k zbiranju
in distribuciji znanja (Sharif in ostali, 2005).
Pasivno zbiranje Aktivno zbiranje
Pasivna distribucija
(potegni) Podstrešje znanja Absorber znanja
Aktivna distribucija
(potisni) Izdajatelj znanja Črpalec znanja
Tabela 3: Pristopi k zbiranju in distribuciji znanja
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 14
Najenostavnejša oblika razvoja sistema učenja iz izkušenj je podstrešje znanja
(Borghoff in Pareschi, 1998). Poudarja načelo organizacijskega učenja od spodaj
navzgor. Vendar da bi slednje zagotovilo dobro funkcioniranje, zahteva visoko
disciplino strokovnih delavcev v organizacijah. Sells (1999) je v okviru Nasinega
Space Engineering Lessons Learned Programme razvil primer korporativnega
spomina, imenovanega podstrešje znanja. Nasin sistem učenja iz izkušenj je
oblikovan tako, da bo sistem letov, ki gre skozi proces oblikovanja, razvoja,
vključevanja, testiranja in ocenjevanja, zadostoval zahtevam.
2.3.2 SISTEM UČENJA IZ IZKUŠENJ
Upravljanje z znanjem (Knowledge management) ni enostavna naloga. Razlog je,
ker znanje temelji na človeku, je dinamično in vključuje veliko kulturnih vprašanj,
ki jih je treba obravnavati. Kljub temu morajo organizacije, da bi pridobile
konkurenčno prednost v gospodarskem sistemu, temelječem na znanju, uvesti
procese kot del upravljanja z znanjem s ciljem preoblikovanja posameznikovega
znanja v organizacijsko znanje. Zato je ena od rešitev za upravljanje z izkušnjami,
ki jih ima organizacija, uvajanje sistema učenja iz izkušenj (v nadaljevanju UII)
(Sharif in ostali, 2005, str. 82).
Učenje iz izkušenj je preverjeno delovno znanje, ki izhaja iz uspeha ali neuspeha,
in takrat, ko je uporabljeno, lahko bistveno vpliva na organizacijske procese
(Secchi, 1999). Proces učenja iz izkušenj se nanaša na napore organizacije za
upravljanje učenja iz izkušenj (Weber in ostali, 2000). Weber, Aha in Becerra-
Fernandez (2001) opisujejo pet procesov učenja iz izkušenj: zbiranje, preverjanje,
shranjevanje, diseminacijo in ponovno uporabo. Sistem učenje iz izkušenj je
sistem programske opreme (software system), ki podpira proces učenja iz
izkušenj. Sistemi učenja iz izkušenj izhajajo iz potrebe po ohranjanju
organizacijskega znanja s preobrazbo posameznikovega znanja v organizacijsko
znanje. Slednje je pomembno, saj ko strokovnjaki zapuščajo organizacijo, lahko
ostali zaposleni pridobijo na račun zadržanega učenja iz izkušenj, za reševanje
problemov, ki so lahko delno ali popolnoma enaki v podobnih ali različnih
situacijah. Na račun teh rešitev v upravljanju z znanjem za delitev in ponovno
uporabo znanja pridobljenega skozi izkušnje (tj. sistem učenja iz izkušenj) se
lahko veliko organizacij izogne fenomenu korporativne amnezije (Sharif in
ostali, 2005).
2.4 INFORMACIJSKA TEHNOLOGIJA IN UPRAVLJANJE ZNANJA
Obstaja nekaj razlogov, zakaj se je menedžment znanja razvil. Najpomembnejši
je zagotovo prehod iz industrijske dobe v informacijsko oziroma dobo znanja.
Pojavila se je potreba po novem načinu razmišljanja, organiziranja in
izmenjavanja organizacijskih virov (Šašek, 2012, str. 30).
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 15
Upravljanje z znanjem oz. menedžment znanja je kompleksno področje in se nanaša v podjetju na kulturo, organiziranost podjetja, na politiko upravljanja s človeškimi viri, spodbujanje motivacije zaposlenih, izobraževalne procese, nagrajevanje in podobno. Funkcionalno lahko upravljanje znanja pokriva področja učenja in organizacijskega razvoja, človeških virov in informacijske tehnologije (Čater, 2001, str. 135). To povezovanje vidimo, na Sliki 4, kjer smo ga prikazali v obliki piramide, kjer je upravljanje znanja v njihovem presečišču.
Slika 4: Elementi upravljanja z znanjem (Bosilij Vukšič in ostali, 2004, str. 2)
Elementi upravljanja z znanjem vključujejo: - skupno, zanesljivo tehnološko strukturo, ki omogoča izmenjavo, - povezovanje ljudi, ki vedo, znajo vprašati in prisluhniti ter izmenjavati
izkušnje, - nekatere procese, ki olajšujejo izmenjavo, potrjevanje in prečiščevanje.
Upravljanje znanja torej temelji na sinergiji med možnostmi, ki jih nudi sodobna
informacijska tehnologija, lastnostmi posameznikov (intelektualne, kreativne,
značajske …) in procesi razvoja ter učenja v organizaciji (Čater, 2001, str. 135).
Sodobne informacijske tehnologije vsebujejo velikanske možnosti za zajemanje,
procesiranje, hranjenje ter komuniciranje z informacijami in podatki, kar za
večino delovnih mest pomeni manj rutinskega dela, hiter dostop do potrebnih
informacij in lažje individualno učenje (Buttedahl v Benedik, 2001, str. 13).
Informacijske tehnologije nam omogočajo optimiziranje in posodabljanje
poslovnih procesov. Od uporabljene informacijske tehnologije je odvisno, katere
poslovne procese podpira in kako je integrirana v poslovno okolje organizacije.
Informacijska tehnologija je v procesu prenosa znanja nepogrešljiva. Omogoča
komuniciranje znotraj organizacije ter zunaj nje, obdelavo podatkov, informacij
in znanja, shranjevanje znanja ter vpliva na velik porast prenosa znanja med
zaposlenimi. Deloma omogoča tudi uporabo znanja, zelo pomembna pa je pri
shranjevanju in zaščiti znanja (Černelič v Možina, Kovač, 2006, str. 85–90).
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 16
Informacijsko tehnologija mora biti združena z oblikovanjem poslovnih procesov, ki jih bo podpirala. Prav tako mora informacijsko-komunikacijska tehnologija v menedžmentu znanja vsebovati takšne aplikacije, ki bodo poleg zbiranja eksplicitnega znanja (otipljivo znanje v različnih dokumentih, podatkovnih bazah itd.) v podatkovnih bazah pomagale tudi pri komunikaciji med ljudmi in jim olajšale delo. Slika 5 prikazuje, kako lahko informacijsko-komunikacijska tehnologija uspešno podpre različne procese znanja; prikazuje torej vrednostno verigo procesiranja znanja (Uršič, 2004, str. 264).
Slika 5: Podpora informacijsko-komunikacijske tehnologije za proces znanja
Celoten sistem menedžmenta znanja poleg procesov pridobivanja, shranjevanja
znanja in organiziranja na način, da je dostop do znanja olajšan, zajema tudi
načine ustvarjanja novega znanja ter izmenjavo oziroma prenos znanja v
organizaciji (Šašek, 2012, str. 30).
Upravljanje z znanjem zahteva vrsto odločitev, ki so prisotne v posameznih fazah: ustvarjanju, zajemanju, organiziranju, dostopu in uporabi znanja. Slednje je prikazano na Sliki 6 (Bernik in ostali, 2002, str. 476). Proces sprejemanja odločitev pri vzpostavitvi sistema za upravljanje z znanjem naj temelji na izbiri tiste izmed možnih različic, ki najbolje ustreza ciljem organizacije. Vsakič, ko je odločitev sprejeta, je potreben vhod iz različnih virov v celotni organizaciji, pri čemer ustreznost vhodnih podatkov zagotavlja zgrajeni sistem za upravljanje z znanjem. Na Sliki 6 (Bernik in ostali, 2002, str. 476) shema uporabe sistema, zasnovanega na znanju, za podporo odločanju v različnih stopnjah upravljanja z znanjem prikazuje povezavo med kreiranjem, zbiranjem, organiziranjem, dostopom in uporabo znanja v odločitvenih procesih. Tako je v vsakem izmed posameznih delov sistema treba sprejeti odločitve oziroma odgovoriti na vprašanja: kaj, kako, kdo, kdaj in zakaj naj sodeluje v posamezni stopnji upravljanja z znanjem. Mogoče pa je trditi, da so kritični faktorji uspeha uporabe sistema za upravljanje z znanjem motiviranost ljudi, ustrezna informacijska podpora in zanimanje vodstva.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 17
Slika 6: Ilustracija uporabe sistema za upravljanje z znanjem (SUZ)
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 18
3 UČENJE IZ IZKUŠENJ V SLOVENSKI VOJSKI
Izkušnje, ki nastanejo med procesi znotraj organizacije, kot tudi izkušnje, ki jih je mogoče pridobiti in uporabiti iz zunanjih virov oz. drugih organizacij, so pomemben element v oblikovanju celovitega sistema pridobivanja in uporabe znanj, ki v organizaciji zagotavljajo hitro in uspešno prilagajanje na izzive okolja. V vojaški organizaciji je učenje iz izkušenj in prenos le-teh znotraj organizacije za posameznike in enote izrednega pomena, saj viri niso neomejeni in v skrajnih primerih gre lahko tudi za ohranjanje življenj in preživetje. Ko je govora o učenju iz izkušenj, je treba ta termin nekoliko pojasniti. V slovenski vojaški literaturi je učenje iz izkušenj opredeljeno kot proces odprave pomanjkljivosti pri izvajanju postopkov, izboljšave vojaškega izobraževanja in usposabljanja, izboljšanja operativnih zmogljivosti in drugih izboljšav delovanja Slovenske vojske na podlagi informacij, ki izhajajo iz analize in ocene izvedbe posamezne aktivnosti pri usposabljanju ali delovanju. Proces učenja iz izkušenj povzema, ovrednoti in podeli uporabno vrednost izkušnjam. Uresničevanje učenja iz izkušenj je dolžnost poveljnikov na vseh ravneh. Vse aktivnosti, ki jih izvaja Slovenska vojska, so možni vir izkušenj, ki jih je treba preučevati v smislu stalnega osredotočenja na optimizacijo in učinkovitost (Furlan, 2006, str. 37). Termin učenja iz izkušenj se splošno uporablja za ljudi, stvari in aktivnosti, ki so povezani z dejanji učenja iz izkušenj s ciljem izboljšanja. Osnovna ideja učenja iz izkušenj v organizaciji je, da lahko skozi formaliziran pristop k učenju posamezniki in organizacije zmanjšajo tveganje ponavljanja napak in izboljšajo možnosti, zato da se uspehi lahko ponovijo. Z vojaškega stališča to pomeni zmanjšanje tveganja pri izvedbi operacij, povečanje stroškovne učinkovitosti in izboljšanje uspešnosti operacij (NATO, 2011, str. 1). Učenje iz izkušenj je razumljeno tudi kot zmogljivost, ki združuje strukturo, proces in orodja, potrebna za podporo izmenjave informacij. Temelji stavbe so dejansko organizacijska miselnost in podpora vodij, kar predstavlja socialno in kulturno klimo organizacije, ki je potrebna za učinkovito zmogljivost učenja iz izkušenj. Izmenjava informacij pa predstavlja končni kamen, ki dejansko zagotavlja delovanje zmogljivosti (NATO, 2011, str. 9). Prikaz vidimo na Sliki 7 (NATO, 2011, str. 9).
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 19
Slika 7: Zmogljivost učenja iz izkušenj
Ključni elementi zmogljivosti učenja iz izkušenj so struktura, proces in orodja.
Struktura je opredeljena kot sistem učenja iz izkušenj, v okviru katerega imata
svojo vlogo vodstveni kader in specialistični kader za področje učenja iz izkušenj,
ki je postavljen na primerne dolžnosti znotraj organizacije in čigar naloge so
povezane z zagotavljanjem delovanja procesa učenja iz izkušenj v okvirih
organizacije. Proces učenja iz izkušenj zagotavlja razvoj opažanj, ugotovitev in
lekcij s področja učenja iz izkušenj ter vključuje njihovo izmenjavo in ustrezno
uporabo. Orodja pa so tehnologije, ki podpirajo zbiranje, shranjevanje, obdelavo
in izmenjavo informacij učenja iz izkušenj.
Med temelje zmogljivosti učenja iz izkušenj štejejo miselnost, voditeljstvo in
izmenjava informacij. Miselnost predstavlja željo po izboljšavah ter pripravljenost
za izmenjavo informacij in upoštevanje informacij, ki jih dobimo od drugih, v vseh
vidikih dela. Sem sodijo tudi samozavest, zaupanje in odgovornost do izmenjave
informacij o lastnih izkušnjah z drugimi. Voditeljstvo pomeni pravočasno in
učinkovito sprejemanje odločitev skozi proces učenja iz izkušenj. Vodje se morajo
aktivno angažirati v svoji zmogljivosti učenja iz izkušenj ter odrediti ustrezne vire
za delovanje procesa in sistema učenja iz izkušenj. Pri izmenjavi informacij je
ključnega pomena zagotavljanje kredibilnih informacij. Informacije učenja iz
izkušenj, ki se vnašajo ali pridobivajo iz zmogljivosti učenja iz izkušenj, morajo
biti zanesljive in zaupanja vredne.
3.1 SISTEM UČENJA IZ IZKUŠENJ V SLOVENSKI VOJSKI
Sistem učenja iz izkušenj v Slovenski vojski je zasnovan na način, ki omogoča ne le
pridobivanje izkušenj, temveč tudi njihovo uporabo v prihodnjem delovanju
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 20
Slovenske vojske. Pri tem ima nacionalno omrežje za Slovensko vojsko primarni
značaj, vendar pa se le-to povezuje v mednarodno okolje.
V okviru sistema učenja iz izkušenj v Slovenski vojski vsako poveljstvo in enota na
svoji ravni izvaja interni proces učenja iz izkušenj ter vnaša zapise v skupno
podatkovno bazo, ki je podatkovno središče sistema za Slovensko vojsko.
Poveljstva in enote Slovenske vojske izdelujejo akcijske načrte za posamezno ugotovitev in si med seboj izmenjujejo zahtevke za izvajanje posameznih
korekcijskih ukrepov, ki niso v njihovi pristojnosti.
Sistem učenja iz izkušenj Slovenske vojske sestavljajo interna mreža znotraj Slovenske vojske in zunanje povezave, ki jih za potrebe Slovenske vojske vzdržuje Oddelek za učenje iz izkušenj. Interna mreža, ki ima namen vodenja procesa učenja iz izkušenj, je mreža kontaktnih oseb znotraj strukture poveljstev in enot Slovenske vojske, ki jo sestavljajo častniki in člani skupine za učenje iz izkušenj. Namen te strukture je zagotavljanje pretoka informacij med udeleženci v procesu učenja iz izkušenj.
Zunanje povezave z mednarodnimi institucijami s področja učenja iz izkušenj in s civilnimi institucijami v Sloveniji, pomembnimi za učenja iz izkušenj za Slovensko vojsko, izvaja za celotno Slovensko vojsko strokovni organ s področja učenja iz izkušenj na strateški ravni. Slovenska vojska vzpostavlja zunanje mednarodne povezave s sorodnimi organi in organizacijami znotraj zveze Nato, Evropske unije, Organizacije združenih narodov, bilateralno z državami zavezništva in bilateralno z drugimi državami, kot so države Partnerstva za mir, države Sredozemskega dialoga in kontaktne države. Strokovni kontakti se vzpostavljajo tudi s civilnimi institucijami v Sloveniji, ki lahko prispevajo k razvoju in uspešnosti sistema in procesa učenja iz izkušenj v Slovenski vojski.
Izhodi iz nacionalnega sistema učenja iz izkušenj so poročila in drugi produkti, priporočila, korekcijski ukrepi, spremljanje uvajanja sprememb, izmenjava in distribucija naučenih lekcij v nacionalnem in mednarodnem okolju. Odgovornost za izvajanje procesa učenja iz izkušenj znotraj sistema učenja iz
izkušenj v Slovenski vojski je določena poveljujočim na vseh ravneh, ki izvajajo
proces na svoji ravni. Proces učenja iz izkušenj podpira linijo poveljevanja in ne
nadomešča rednih odgovornosti poveljnika za poročanje po liniji poveljevanja in
kontrole (Direktiva UII SV, 2015, str. 2–4). Prikaz je v Tabeli 4.
Raven Odgovornost
Izkušnje na strateško operativni ravni.
Načelnik ali poveljniki na strateško operativni ravni.
Izkušnje na taktični ravni. Poveljniki poveljstev in enot na taktični ravni.
Tabela 4: Prikaz odgovornosti organov po ravneh
Usklajevanje v sistemu učenja iz izkušenj Slovenske vojske, ki poteka v podporo delovanja internih procesov učenja iz izkušenj znotraj poveljstev in enot
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 21
Slovenske vojske in sistema učenja iz izkušenj v Slovenski vojski kot celoti, se izvaja z različnimi oblikami štabnih postopkov ter oblik dela, in sicer s:
štabno obravnavo in analizo,
poveljniško-štabno obravnavo in analizo za področje učenja iz izkušenj,
strokovnim posvetom in
poveljniško konferenco na ravni Slovenske vojske.
Navedene organizacijske oblike dela zagotavljajo, da poveljstva in enote Slovenske vojske upravljajo proces učenja iz izkušenj od opažanja, ugotovitev do naučene lekcije. Omogočeno je odločanje o tem, kateri korekcijski ukrepi se bodo izvedli in kdo jih bo izvedel na ravni posameznega poveljstva/enote Slovenske vojske in na nižji ravni, ter kaj bo posredovano v reševanje na višjo raven. Usposabljanje kadra v sistemu učenja iz izkušenj Slovenske vojske poteka preko strokovnega organa učenja iz izkušenj na strateški ravni, ki izvaja lastno funkcionalno usposabljanje za izvajanje analiz in usposabljanje na dolžnosti. Poleg tega skrbi za osnovno funkcionalno usposabljanje kontaktnih oseb in osebja za okrepitev skupin za analize iz poveljstev in enot SV. Slednji so strokovnjaki na svojem vsebinskem področju ter imajo opravljeno ustrezno osnovno funkcionalno usposabljanje in neposredne priprave za posamezno nalogo.
3.2 PROCES UČENJA IZ IZKUŠENJ V SLOVENSKI VOJSKI
Proces učenja iz izkušenj je zasnovan kot strukturiran proces, ki se začne z opažanji in se preko ugotovitev ter identificiranih lekcij zaključi z naučeno lekcijo. Pri tem predstavlja analitični proces temelj učenja iz izkušenj. Proces sestavljajo spremljanje, analiziranje, distribuiranje in arhiviranje izkušenj na taktični, operativni in strateški ravni, ter implementacija izkušenj v pomenu pozitivnega spreminjanja. Opažanja, ugotovitve in lekcije se beležijo in shranjujejo v podatkovno bazo Slovenske vojske, kar omogoča informiranje, usmerjanje in napredek v načrtovanju in izvedbi tekočih in prihodnjih operacij, vaj in drugih ključnih aktivnosti v Slovenski vojski (Direktiva UII SV, 2015, priloga A, str. 2). Velik pomen za uspešno delovanje procesa učenja iz izkušenj v Slovenski vojski imajo njena osnovna načela, principi in dejavniki. Temeljna načela opredeljujejo:
medsebojno sodelovanje vseh, ki so vključeni v oblikovanje, pripravo in koriščenje izkušenj,
medsebojno sodelovanje vseh, ki sodelujejo v procesu učenja iz izkušenj,
medsebojno izmenjavo informacij oz. komuniciranje o ugotovitvah in lekcijah, ki izhajajo iz izkušenj in
neposredne stike med sodelujočimi v procesu učenja iz izkušenj, ki jih pospešuje sodelovanje, usklajevanje in izmenjava informacij.
Med osnovne principe in dejavnike, ki vplivajo na uspešnost procesa učenja iz izkušenj v Slovenski vojski, sodijo:
Po potrebi (potrebnost): določimo, kaj in katere izkušnje potrebujemo.
Usmerjenost in natančen proces analize, ki vključuje identifikacijo vzrokov za zadevo, iskanje rešitev in določanje odgovornega za izvedbo
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 22
korekcijskih ukrepov. Določimo prioritete, kaj spreminjati urgentno in kaj na daljši rok ter bolj sistematično.
Koristnost: ugotovimo, ali te izkušnje prispevajo k pozitivnim spremembam in izboljšanju.
Učinkovitost: določimo koncept, kako spreminjati, in določimo korekcijske ukrepe.
Odločnost v implementaciji korekcijskih ukrepov skozi izdelavo akcijskega načrta in vztrajanje dokler določena lekcija ni naučena.
Povezljivost in učinkovita izmenjava produktov, da bi se izognili ponavljanju negativnih izkušenj in zagotovili uporabo pozitivnih rešitev. Ne odkrivamo že odkritega. Posredujemo izkušenj tistemu in tja, kjer je potreba po učinkovitosti in preživetju največja.
Uresničljivost: zavedanje o tem, ali je predlog spremembe uresničljiv (Direktiva UII SV, 2015, priloga A, str. 1).
Potek procesa učenja iz izkušenj je zasnovan v okviru šestih faz, ki pomenijo prehod od opažanja do naučene lekcije. 1. Začetek Proces učenja iz izkušenj sprožijo opažanja ene ali več aktivnosti, potem ko se naredijo analize po izvedenih aktivnostih in vsi nadaljnji postopki za zaokrožitev cikla in vnos novega znanja v naslednjo podobno aktivnost. Posamezniki, ki so vključeni v določeno aktivnost, lahko zabeležijo učinke te aktivnosti (kaj se je zgodilo). 2. Analiza V Direktivi Učenje iz izkušenj Slovenske vojske sta opredeljeni dve vrsti analiz, in sicer analiza po izvedeni aktivnosti in formalna strukturirana analiza, ki ima pet stopenj. S tem se želi poudariti pomen analiz po izvedenih aktivnostih kot temelju procesa učenja iz izkušenj. Njihova izvedba lahko pri začetnih opažanjih že privede do ugotovitev, ki jih je v nadaljevanju treba overiti (validirati) ter implementirati. V teh primerih ni potrebna izvedba vseh ostalih stopenj, kot jih predvideva izvedba formalne strukturirane analize. Proces formalne strukturirane analize (v nadaljevanju analize) ima naslednje stopnje: razjasnitev potreb po analizi, priprava na analizo, zbiranje podatkov, izvedba analize ter zaključek v obliki poročila. 3. Potrditev in izdelava akcijskega načrta V Direktivi in njenih prilogah so podane usmeritve za izvajanje formalnih poti ukrepanja in učenja iz izkušenj. Na podlagi produktov analize (poročil, informacij, zapisov v podatkovni bazi, predstavitev ipd.) in v njih podanih priporočilih s korekcijskimi ukrepi, se določi odgovornega, ki bo izdelal akcijski načrt, z določitvijo korekcijskih ukrepov in nalog, ki se po potrditvi poveljnika ustrezne ravni tudi izvedejo. 4. Izvedba in opazovanje V tej fazi procesa učenja iz izkušenj so določeni izvajalci, ki opravijo naloge iz akcijskega načrta, medtem ko odgovorni, ki je izdal nalogo, nadzoruje njihovo
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 23
izvrševanje. Pomembno je razumeti, da analiza le pomaga pri razumevanju in prispeva informacije, pomembne za sprejemanje odločitev, ter da sama izvedba analize še ne prinaša odločitev. Pomembno je tudi spremljanje napredka, ki je opredeljeno s kategorijami napredka posameznega akcijskega načrta. 5. Overitev (validacija) V fazi overitve (validacije) se določa, ali je zadeva, ki je bila ugotovljena z analizo ob izvedbi korekcijskih ukrepov, ki so bili opravljeni na podlagi akcijskega načrta, prinesla napredek v delovanju. 6. Naučena lekcija Naučena lekcija je zadnja faza v procesu učenja iz izkušenj. V primeru, da
opazovanje in overitev pokažeta, da je dosežen pozitiven napredek, se lahko
ugotovitev prekvalificira v naučeno lekcijo oz. standard za nadaljnje delovanje
(Direktiva UII SV, 2015, priloga A, str. 2–7).
Opisan potek procesa je prikazan na Sliki 8.
Slika 8: Shema modela procesa učenja iz izkušenj v Slovenski vojski
3.3 INFORMACIJSKA ORODJA V PODPORI PROCESA IN SISTEMA
UČENJA IZ IZKUŠENJ V SLOVENSKI VOJSKI
Informacijska orodja se na področju učenja iz izkušenj uporabljajo kot pomoč pri zbiranju informacij ter zagotavljanju, da so informacije lahko ustrezno zajete, obdelane, shranjene ter izmenjane. S tem je zagotovljeno delovanje procesa in sistema učenja iz izkušenj. Osnovno načelo je, da morajo biti orodja, ki se uporabljajo, enostavna za uporabo in dopolnjevati organizacijske postopke za obdelavo in izmenjavo informacij. Takšen pristop je enostaven in ne predstavlja dodatnih finančnih stroškov.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 24
V ta namen sta v Slovenski vojski za področje učenja iz izkušenj na razpolago dve orodji, in sicer podatkovna baza učenja iz izkušenj ter spletna stran učenje iz izkušenj.
3.3.1 PODATKOVNA BAZA UČENJE IZ IZKUŠENJ (PBUI)
Podatkovna baza učenja iz izkušenj je orodje za zbiranje in obdelavo pridobljenih informacij o izkušnjah. To je namensko oblikovana baza podatkov, ki se uporablja za zbiranje opažanj in pospešeno brskanje, iskanje, filtriranje, razvrščanje, poročanje in arhiviranje. Program, ki je narejen za potrebe Nata in ga upravlja Joint Analysy Lessons Learned Centre (JALLC), je ustrezen za potrebe Slovenske vojske. Zaradi kompatibilnosti konceptov procesa učenja iz izkušenj v Slovenski vojski in Natu je omogočen lažji prenos informacij o izkušnjah v podatkovno bazo Nata. PBUI v Slovenski vojski predstavlja podatkovno središče sistema učenja iz izkušenj za Slovensko vojsko, iz katerega lahko črpajo pripadniki Slovenske vojske skladno z dodeljenimi pravicami. Podatkovna baza je primarno namenjena kontaktnim osebam za področje učenja iz izkušenj v poveljstvih enot Slovenske vojske. Prijava v podatkovno bazo je mogoča le z uporabniškim imenom in geslom, ki ga dodeljuje strokovni organ za področje učenja iz izkušenj na strateški ravni. Kontaktne osebe v bazo vnašajo zapise, ki so širšega pomena za uporabo v drugih poveljstvih in enotah Slovenske vojske. Te zapise nato strokovni organ pregleda, ovrednoti ter razvrsti. Vse informacije morajo biti s šifro vezane na posamezni dogodek glede na raven in funkcionalno področje. Tovrstno šifriranje omogoči iskanje po podatkovni bazi, izvajanje poizvedb in različnih izpisov za uporabnike, ki so registrirani za uporabo podatkovne baze.
3.3.2 SPLETNA STRAN UČENJE IZ IZKUŠENJ
Spletna stran učenje iz izkušenj Slovenske vojske temelji na platformi SharePointa. Deluje kot spletna stran na intranetnem omrežju Ministrstva za obrambo Republike Slovenije (MORS) in je zaščitena z geslom, ki omogoča dostopanje do podatkov registriranim uporabnikom Slovenske vojske in Ministrstva za obrambo. Upravljanje portala za učenje iz izkušenj se izvaja z enega mesta, dostopanje pa je omogočeno vsem, ki imajo pravico dostopa do intranetnega omrežja. Podroben prikaz je v Tabeli 5.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 25
Vloge Pravice
Skrbnik
(ang. Site
Owner)
Ima nadzor in vse pravice na spletni strani. Dodeljuje pravice
članom spletne strani. Skrbnik je oseba z informacijskega
strokovnega področja in odrejena z aktom strateške ravni.
Član
(ang. Site
Members)
Ima možnost dodajanja novih vsebin (dokumentov), brisanja
obstoječih dokumentov ter možnost omejenega posodabljanja
spletne strani. V skupino so zajeti člani strokovnega organa s
področja učenja iz izkušenj na strateški ravni.
Obiskovalec
(ang. Site
Visitors)
Ima možnost ogleda in kopiranja izbranih vsebin (dokumentov).
V to skupino so zajeti vsi registrirani uporabniki intranetnega
omrežja MORS.
Tabela 5: Vloga in pravice na spletni strani Učenje iz izkušenj
Spletna stran učenje iz izkušenj je namenjena kot orodje za koordinacijo vseh opažanj, ugotovitev in naučenih lekcij s pomočjo ključnih aktivnosti Slovenske vojske, spremljanje napredka v implementaciji korekcijskih ukrepov in za arhiviranje le-teh v centralni bazi. Omogočeno je dostopanje vsem poveljstvom in enotam Slovenske vojske. V Slovenski vojski je podatkovno središče sistema učenja iz izkušenj za Slovensko vojsko, saj vanjo lahko vnašajo in iz nje črpajo pripadniki organizacije na vseh ravneh.
Spletna stran služi primarno kot elektronski arhiv vseh dokumentov s področja
učenja iz izkušenj, do katerih ima dostop strokovni organ za učenje iz izkušenj, ki
tudi skrbi za njihovo dopolnjevanje in obnavljanje. Zaradi mednarodne
povezljivosti so na spletni strani predstavljeni poleg dokumentov, katerih
izdelovalci so poveljstva in enote Slovenske vojske, tudi tuji dokumenti.
3.3.3 STANDARDNI OBRAZEC ZA ZAJEMANJE OPAŽANJ IN UGOTOVITEV
Spletna stran omogoča tudi zbiranje informacij o izkušnjah na individualni ravni, kar pomeni, da je na spletno stran mogoče umestiti individualne izkušnje pripadnikov Slovenske vojske. Za zbiranje tovrstnih informacij se uporablja Standardni obrazec za zajemanje opažanj in ugotovitev po nalogi (ZORUP). Elektronsko obliko obrazca, ki je dostopna na spletni strani, lahko izdelovalec zapisa uporabi in vanj vnese podatke, ki jih nato pošlje osebi, ki je v njegovi enoti oz. poveljstvu zadolžena kot kontaktna oseba za učenje iz izkušenj. Ta oseba vsebinsko in tehnično pregleda obrazec ali pa ga pošlje v pregled strokovnemu organu, ki tudi avtorizira objavo zapisa na spletni strani učenja iz izkušenj. Standardni obrazec za zajemanje opažanj in ugotovitev po nalogi predstavlja osnovno obliko zapisov s področja učenja iz izkušenj in temelj celotnemu procesu učenja iz izkušenj. Enoten je za vse oblike aktivnosti Slovenske vojske (mednarodno delovanje, vaje, usposabljanja, štabno delovanje itd.). Uporaba enotnega obrazca omogoča lažjo izmenjavo in avtomatski prenos podatkov z uporabo podatkovnih baz ali zbirk.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 26
Standardni obrazec vsebuje vrste področij, ki so namenjena klasifikaciji zapisa oz. informaciji, vsebinski opredelitvi določenega zapisa s korekcijskim postopkom. To prikazuje Tabela 6 (Direktiva UII SV, 2015, priloga B).
Izdelovalec zapisa (čin, ime in priimek,
enota)
KONTAKTNA OSEBA: (RAVEN
POLKA IN VIŠJE)
Čin, ime in priimek:
Poveljstvo/enota:
Telefonska številka:
E-naslov:
Naziv poveljstva/enote: Datum opažanja:
Dogodek: Datum izdelave zapisa:
Stopnja tajnosti:
Status obravnave in vnos šifer:
Identifikacijska številka zapisa: Status:
Opažanje potrdil: Raven:
Bojna funkcija: Štabna funkcija:
Področje:
Zadeva:
Opažanje:
Razprava:
Ugotovitev (povzetek):
Priporočilo:
Referenčni dokumenti:
Izvajalec oz. nosilec
akcijskega načrta:
Datum izvedbe
akcijskega načrta:
Komentar:
Tabela 6: Standardni obrazec za zajemanje opažanj in ugotovitev po nalogi
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 27
4 PROGRAMSKA ORODJA ZA IZDELAVO SPLETNEGA
OBRAZCA
Za izdelavo spletnega obrazca smo izbrali različna Microsoftova orodja in z njihovo
pomočjo poskušali izdelati spletno rešitev.
V nadaljevanju bomo predstavili omenjena orodja, in sicer SharePoint, SharePoint
Designer in InfoPath Designer.
4.1 SHAREPOINT 2010
SharePoint je Microsoftova programska rešitev, ki jo uporabljajo organizacije, podjetja za delo na različnih lokacijah. SharePoint nam omogoča skupno rabo in dostop do informacij s skoraj vsako napravo, ki je priključena v omrežje. Za delo potrebujemo enega izmed spletnih brskalnikov: Internet Explorer, Google Chrome, Mozilla Firefox. SharePoint je Microsoftovo sodobno spletno okolje, ki se je pojavilo prvič leta 2001. Prva različica je kljub temu, da je bila svetovno oglaševana, bila nekoliko manj uspešna. Razlog je bil v tem, da je njena vsestranska zasnovanost marsikoga zmedla pri razumevanju njene uporabnosti. Različica 2003, ki je prva novejša, je bila v uporabi le v določenih organizacijah, ki so iskale spletno rešitev, tako zaradi kompleksnosti rabe kot tudi tehničnih omejitev. Veliko uspešnejša je z vidika komerciale bila različica iz leta 2007. Spletni portalski strežnik SharePoint je takrat postal eden najuspešnejših Microsoftovih izdelkov (Rupnik, 2011, str. 5). Platforma Microsoft SharePoint z različico 2010 pa svojo uporabnost širi iz okvirjev organizacije tudi na svetovni splet. SharePoint 2010 različica je tako nastala za internetne strani in je prilagojena za delo z aplikacijami za javnost, torej za tiste, ki niso za požarnimi zidovi organizacij. SharePoint z osrednjim izdelkom SharePoint Server 2010 je plačljiva programska rešitev. Na voljo je tudi SharePoint Foundation 2010, ki je popolnoma brezplačen, a je glede na plačljivo verzijo funkcionalno omejen. SharePoint Server 2010 je platforma za postavitev intranetnih strani v podjetjih, in sicer še posebej v tistih, ki temeljijo na Microsoftovih tehnologijah, kot so strežniki Microsoft Windows Server, podatkovne baze Microsoft SQL Server, pisarniška programska oprema Microsoft Office, komunikacijska oprema Microsoft Lync, pametni telefoni z Microsoft Windows Phone operacijskim sistemom itd., saj je integracija z njimi v platformi SharePoint na visokem nivoju (Rupnik, 2011, str. 5).
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 28
4.1.1 UPORABA ORODJA SHAREPOINT V ORGANIZACIJAH
V svoji zasnovi je intranet SharePoint poslovno orodje za pospešitev interne
komunikacije ter skupinskega dela, orodje za družbeno mreženje, poslovno
inteligenco, projektno vodenje, iskalnik za podatke v podjetju, informatizacijo
procesov in organizacijo dokumentacije.
Kot povezljiva platforma razvijalcem omogoča razvoj najrazličnejših modulov in s tem omogoča prilagodljivost vsaki organizaciji oz. podjetju. Samodejni delovni tokovi pospešujejo vsakodnevne delovne procese uporabnikov, povezljivost z zunanjimi orodji pa povečuje uporabno vrednost portala kot osnovnega orodja organizacij ( strokasi, 2016 ).
4.1.2 PREDNOSTI IN LASTNOSTI ORODJA SHAREPOINT
Med ključne prednosti orodja SharePoint lahko štejemo:
preprosto uporabo orodja,
dostop od koder koli,
povezljivost z zunanjimi sistemi,
zagotovljen razvoj v podjetju Microsoft,
platforma, ki se lahko prilagaja potrebam podjetja,
centralizacija informacij podjetja.
Lastnosti orodja SharePoint so:
dokumentna knjižnica,
seznami informacij,
skupni koledarji,
določanje pravic uporabe portala med zaposlenimi,
avtomatski delovni tokovi in
temeljna platforma za informatizacijo najrazličnejših procesov.
4.1.3 OGLASNA DESKA PODJETJA
V nekaterih podjetjih še danes uporabljajo klasično oglasno desko, kamor objavljajo pomembna interna sporočila. SharePoint je kot oglasna deska uporabno orodje, saj omogoča podjetju preprosto objavo obvestil, zaposlenim pa dostop do informacij od koder koli. Na ta način orodje omogoča kakovostno obveščanje zaposlenih, hkrati pa je poskrbljeno za dostop do objav, najrazličnejših drugih skupnih podatkov, kot so skupni koledarji prisotnosti in odsotnosti, rezervacije opreme itd. (strokasi, 2016 ).
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 29
4.1.4 NAČIN ORGANIZACIJE DOKUMENTACIJE
Zaposleni v organizacijah običajno uporabljajo za skupen dostop do različnih map in datotek nek strežnik, kjer sta jim omogočena delitev in dostop do te dokumentacije. Težava nastane pri iskanju omenjene dokumentacije, saj je slednje običajno zamudno in dolgotrajno. Zato uporabniki namesto tega uporabijo izmenjavo s pomočjo elektronske pošte, skupinsko urejanje in posodabljanje pa ostajata velik izziv. Tukaj nastopi SharePoint, ki omogoča vzpostavitev napredne dokumentne knjižnice, kamor zaposleni shranjujejo skupno dokumentacijo, ki jo lahko opremijo z dodatnimi opisi. Ti opisi in zaznamki olajšujejo sortiranje in iskanje. Kombinacija SharePoint orodij omogoča napredno sodelovanje zaposlenih pri urejanju dokumentov Microsoft Office (Word, Excel in PowerPoint), saj lahko te skupinsko urejamo v realnem času. Dostop do dokumentov je omogočen od koder koli, seveda ob ustrezni varnostni in uporabniški avtorizaciji. (strokasi, 2016 ).
4.1.5 CENTRALIZACIJA INFORMACIJ
Eden največjih izzivov vodstev podjetij je, kako zagotoviti zaposlenim dostop do kakovostnih informacij. Običajno podjetja vzpostavljajo različne aplikacije, ki jih morajo medsebojno povezati, kar privede do visokih finančnih obremenitev zaradi investicije, vzpostavitve sistema in izobraževanja uporabnikov. SharePoint predstavlja centralno točko podjetja, kjer uporabniki najdejo vse pomembne informacije na enem mestu. S tem uporabimo eno orodje, ki rešuje več izzivov na različnih poslovnih področjih. Izobraževanje je manj kompleksno, saj je način dela v različnih modulih SharePoint povsem intuitiven. (strokasi, 2016 ).
4.1.6 INFORMATIZACIJA PROCESOV
Z orodjem SharePoint je mogoče kreirati informatiziran proces, ki nadomesti
ustaljene prakse dela. Avtomatski delovni tokovi so v pomoč zaposlenim, saj se
določena opravila izvedejo samodejno (obveščanje, generiranje standardnih
opravil itd.). SharePoint predstavlja temeljno platformo za informatizacijo
najrazličnejših procesov vsakega podjetja (strokasi, 2016).
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 30
Na Sliki 9 je videz kreirane spletne strani v spletnem okolju SharePoint.
Slika 9: Kreirana spletna stran
4.2 SHAREPOINT DESIGNER 2010
Microsoft SharePoint Designer 2010 je program za načrtovanje spletnih mest in
programov. Omogoča nam ustvarjanje podatkovno bogate spletne strani, gradnjo
zmogljivih rešitev s poteki dela ter načrtovanje videza in mesta delovanja. Z njim
je mogoče na eni točki ustvariti mesto, prilagoditi komponento, ki sestavlja
mesto, načrtovati logiko mesta okoli poslovnega procesa in uvesti mesto kot
paketno rešitev. Vse to je mogoče narediti brez uporabe kod.
Mesta, ki jih je z njim mogoče ustvariti, so lahko namenjena za vodenje manjših
projektov ali pa tudi kot rešitve v obliki portalov z nadzornimi ploščami za velika
podjetja.
V razdelkih v nadaljevanju bomo predstavili SharePoint Designer 2010 in podali
smernice, kako ga lahko uporabimo kot sestavni del delovnega procesa.
4.2.1 ODPIRANJE PROGRAMA SHAREPOINT DESIGNER 2010
SharePoint Designer 2010 je odjemalski program, ki ga namestimo v odjemalski
računalnik, in ga lahko odpremo z različnih mest, npr. med prilagajanjem
seznamov, pogledov, potekov dela in strani z matrico. Tesno je povezan z orodjem
SharePointo, zato ga lahko zaženemo neposredno z lokalnega računalnika v
meniju Start sistema Windows ali z različnih mest v SharePointu, na primer v
meniju Dejanja mesta, kot je prikazano na Sliki 10.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 31
Slika 10: Prikaz povezave do funkcije Uredi v SharePoint Designerju
4.2.2 VMESNIK PROGRAMA SHAREPOINT DESIGNER 2010
SharePoint Designer 2010 ponuja eno okolje za ustvarjanje, prilagajanje in
uvajanje SharePointovih mest ter rešitev. Vse to omogoča uporabniški vmesnik, v
katerem so prikazane vse komponente, ki sestavljajo mesto, in razmerja med temi
komponentami.
Ko prvič odpremo mesto, se prikaže povzetek mesta vključno z naslovom, opisom,
trenutnimi dovoljenji in podmesti. Prikaz je na Sliki 11.
Slika 11: Prikaz mesta v SharePoint Designerju
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 32
Ko odpremo SharePoint Designer 2010, vidimo sestavo treh glavnih območij, v
katerih načrtujemo in gradimo mesta (Slika 12):
1. Podokno za krmarjenje omogoča pomikanje po glavnih delih ali
komponentah mesta.
2. Na straneh galerija in povzetek so prikazani seznami posameznih vrst
komponent in povzetkov ene določene komponente.
3. Trak omogoča izvajanje dejanj v izbrani komponenti.
Slika 12: Prikaz krmarjenja (1), povzetka (2) in traka (3)
Krmarjene (Slika 13):
Slika 13: Prikaz krmarjenja
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 33
Standardni obrazec Učenje iz izkušenj: na tej strani vidimo in upravljamo
nastavitve za to spletno mesto. V osnovi se v povzetku nahajajo podatki o
spletnem mestu, prilagajanje, nastavitve, dovoljenja in podmesta.
Seznami in knjižnice: tu se nahajajo seznami in knjižnice dokumentov, ki so že
narejeni na strani ali podstrani. Če kliknemo na enega od seznamov ali knjižnic,
znotraj njega najdemo: podatki o seznamu, prilagajanje seznama, nastavitve za
seznam, vrste vsebine za seznam, pogledi, obrazci, poteki dela, dejanja po meri.
Potek dela: na zgornjem delu je trak možnosti: seznam po meri, Sharepointov
seznam, knjižnica dokumentov, zunanji seznam, seznam iz preglednice, nastavitev
seznama, uredi stolpce, izbriši, preimenuj.
Strani mesta: katere strani so kreirane na samem mestu s končnico .aspx.
Osnovna sredstva mesta: prenos slik in možnost urejanja z Microsoft Picture
Manager 2010.
Vrste vsebine: ustvari novo vrsto vsebine mesta po področjih.
Stolpci spletnega mesta: ustvarjanje stolpca mesta. Stolpec mesta je definicija
stolpca ali predloga, ki jo lahko vnovič uporabimo in jo lahko dodamo na več
seznamov ali vrst vsebin z različnih mest.
Viri podatkov: tu lahko dodamo povezave do raznih vsebin, informacij.
Zunanje vrste vsebine: prenos vsebine z drugih spletnih strani.
Viri podatkov: gradniki, ki jih ima spletna stran aktivne.
Strani z matrico: ustvarjanje nove strani, ki bo priložena izbrani strani z matrico.
Skupine spletnih mest: prikaže vse skupine, kreirane na spletnih mestih. Možnost
dodajanja, urejanja ali brisanja skupine.
Podmestja: prikazuje vsa podmesta, ki so kreirana na tem mestu.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 34
Povzetek (Slika 14):
Slika 14: Povzetek
Podatki o spletnem mestu: osnovni podatki spletnega mesta (ime mesta, kratek
opis, ime podmesta, celotni naslov, različica SharePointa, različica strežnika).
Prilagajanje: možnost urejanja (domače strani spletnega mesta, možnost
spreminjanje teme za to mesto).
Nastavitve: splošne nastavitve za to mesto.
Dovoljenja: Kreiranje skupine za to mesto s prilagojenimi pravicami. Privzete so
tri osnovne pravice (Read Only, Contribute, Full control). Možnost kreiranja novih
skupin in določevanje pravic.
Podmesta: prikazana so vsa podmesta, ki so kreirana na tej strani (Standardni
obrazec UII).
Trak (Slika 15):
Slika 15: Trak
Stran s spletnimi gradniki: Ustvari novo stran .aspx s privzeto stranjo z matrico za
to mesto.
SharePoint seznam: Ustvarimo seznam z obstoječo predlogo seznama. Ko
ustvarimo seznam, lahko dodamo ali odstranimo stolpce.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 35
Knjižnica dokumentov: Ko imamo zbirko dokumentov ali drugih datotek, ki jih
želimo dati v skupno rabo, ustvarimo knjižnico dokumentov. Knjižnica dokumentov
podpira funkcije, kot so mape, shranjevanje različic in rezerviranje.
Ustvari seznam potekov dela: ustvarimo potek dela seznama, ki je povezan s
trenutnim seznamom. Potek dela seznamov je mogoče povezati le z enim
seznamom in jih ni mogoče uporabiti znova.
Ustvari seznam potekov dela za vnovično uporabo: ustvarimo potek dela, ki ga
je mogoče uporabiti znova in ga povezati s številnimi seznami ali vrstami vsebine.
Če potek dela, ki ga je mogoče uporabiti znova, povežemo s seznamom ali vrsto
vsebine, ga je mogoče zagnati v vseh elementih na tem seznamu ali vseh
elementih te vrste vsebine.
Podmesto: Ustvarimo novo podmesto znotraj tega spletnega mesta. Ustvarimo
novo mesto ali delovni prostor na tem SharePointovem mestu.
Preimenuj: Preverimo ime trenutnega elementa.
Ponastavi na predlogo: Odstranimo prilagoditve strani. Ponastavimo lahko
posamezno stran ali vse strani.
Dodaj uporabnike/skupine: Podelimo dovoljenja uporabniku ali skupini. Dodamo
jih lahko v obstoječo SharePointovo skupino ali jim neposredno podelimo
dovoljenja.
Predogled v brskalniku: Windows Internet Explorer (privzeta velikost).
Spletna stran skrbništva: odpremo stran z nastavitvami brskalnika, če si želimo
ogledati vse nastavitve, ki so na voljo za ta predmet.
Shrani kot predlogo: shranimo to mesto kot predlogo, da bodo uporabniki lahko
ustvarjali nova mesta na podane predloge.
Koš: Obnovimo izbrane odseke ali strani.
Možnost mesta: upravljamo splošne nastavitve tega mesta, kot so na primer ime
mesta, parametri in kodiranje strani.
Kaj lahko naredimo in kreiramo s SharePoint Designer 2010:
Podatkovni viri – listi in seznami, podatkovne povezave do virov, zunanja podatkovna integracija.
Pogledi in obrazci – pogled seznama, pogled podatkov, pogled povezav, InfoPath – predloga.
Potek dela – po meri za seznam, strani in vrste vsebine, upravljanje nalog, Visio integracija.
Branding (strani) – osnovne strani, postavitve strani, nivojski slog spletnih listov.
Na traku v SharePoint Designerju je enostavno kreirati sezname in knjižnice, kjer
so že narejene predloge (npr. ankete, koledar, stiki itd.), in podknjižnice, kjer je
možno kreirati ali prenesti v knjižnico dokumentov v MS Word, MS Excel,
MS PowerPoint in knjižnico slik, knjižnico poročil, knjižnico obrazcev in mnogo
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 36
drugih predlog, ki si jih poljubno izberemo glede na potrebe. V primeru, da ne
želimo izbrati predloge, lahko izberemo seznam po meri, ki ga lahko poljubno
kreiramo (Slika 16).
Slika 16: Kreiranja seznama po meri, seznama SharePoint, knjižnice dokumentov
Če kliknemo v seznamu in knjižnicah na kateri koli kreiran seznam, se v zgornjem
delu nahaja možnost uredi stolpec, ki nam ponuja dodaj stolpec, možnost
dodajanja obstoječih že kreiranih stolpcev, ureditev pogledov, nastavitev stolpca,
vrsto stolpca in preverjanje veljavnosti stolpca (Slika 17). Med drugimi možnostmi
imamo možnost načrtovanja obrazca v InfoPathu.
Slika 17: Kreirani seznami
Primer izdelave stolpca:
Slika 18 prikazuje, kako v Sharepointu z opcijo vsi seznami, ki so že kreirani,
izberemo možnost dodaj novi stolpec, pod opravila enostavno kliknemo nanj, se
pomaknemo na uredi stolpec in izberemo možnost dodaj novi stolpec. Kot primer
smo izbrali možnost izbira, ki nam ponudi, da lahko kreiramo možnosti za spustni
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 37
seznam, jih kreirali in potrdili. Ko je stolpec kreiran, mu določimo ime stolpca. V
našem primeru smo ga poimenovali čin.
Slika 18: Dodajanje stolpca in ureditev
Iz seznama izberemo seznami in knjižnice; v našem primeru smo izbrali seznam
opravila in mu uredili pogled. S klikom nanj pod pogledi v zgornjem delu, ki nam
ponuja možnost novo, vnesemo ime. V našem primeru Moj pogled seznama in ga
naredimo privzetega. Nato se pomaknemo na strani mesta, poiščemo stran,
kliknemo nanjo in poiščemo uredi datoteko. Tam nam ponudi, da lahko nastavimo
pogled opravila. Zgoraj se nahajajo filtri, možnost sortiranja, možnost
oblikovanja stolpcev in vrstic, posredovanje podatkov v pogledu iz virov,
vstavljanja formul v trenutno polje, odstranjevanje števila elementov itd.
Na osnovni strani v SharePoint Designerju se nahajajo različne možnosti. Izberemo
novo predlogo in jo prenesemo na želeno mesto na strani. Znotraj SharePoint
Designerja se nahaja možnost urejanja obrazca v InfoPathu, kjer kliknemo na
kreirano knjižnico ali seznam in uredimo obrazec v InfoPath Designerju.
Na poteku dela (work flow) lahko uredimo po meri za sezname, strani, vrste
vsebine. Pri kreiranju poteka dela določimo, kateri seznam bomo uporabili, ga
izberemo, mu damo ime in po korakih določimo potek dela, kot ga želimo. Poteke
dela lahko povežemo preko MS Visia. Stolpce prenesemo na Visio listo in jih
povežemo.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 38
4.2.3 IZKUŠNJA UPORABE PROGRAMA MICROSOFT SHAREPOINT DESIGNER 2010
SharePointova mesta zaradi prilagajanja potrebam podjetij vseh vrst in velikosti
hitro postajajo zapletenejša in niso samo skladišča dokumentov, seznamov opravil
ter načrtov. Postala so izredno dinamična in podatkovno bogata mesta, ki
temeljijo na poslovnih procesih, kar za oblikovalca mesta pomeni, da mora poleg
potreb podjetja poznati tudi SharePoint in vse dele, ki sestavljajo njegova mesta.
Zlasti je pomembno, da pozna razmerja med številnimi premikajočimi se deli
mesta in da lahko vse to upravlja z ene točke. SharePoint Designer 2010 ponuja
eno samo okolje za delo na mestu, v njegovih seznamih in knjižnicah, na straneh,
v virih podatkov, potekih dela, z dovoljenji in drugimi predmeti. V tem okolju niso
istočasno prikazani le najpomembnejši sestavni deli mesta, temveč tudi razmerja
med temi predmeti.
Ponuja že pripravljeno ogrodje, kar pomeni, da lahko takoj začnemo z
načrtovanjem in ustvarjanjem prilagojenih mest s poslovnimi rešitvami.
Najprej ustvarimo povezave do virov podatkov v SharePointu in zunaj njega. Te
informacije nato predstavimo vsem uporabnikom, za katere želimo, da imajo
dostop do njih. S pomočjo SharePointovega mesta ali odjemalskega programa v
sistemu Office jim omogočimo pošiljanje povratnih informacij.
Na ta način lahko zelo preprosto in hitro ustvarimo prilagojen potek dela, ki
avtomatizira poslovne procese. Seveda poskrbimo tudi za videz in način delovanja
mesta, ki ga prilagodimo celostni grafični podobi organizacije, na primer
Ministrstva za obrambo Republike Slovenije.
Tako pridobimo več časa za načrtovanje, ustvarjanje in prilagajanje rešitev in ne
izgubljamo časa za iskanje in posodabljanje različnih komponent z različnimi
orodji ter načini. V primeru, da nimamo nameščenega SharePoint Designerja 2010
na lokalnem računalniku, funkcija uredi v programu SharePoint Designer ni
aktivna.
Pred prvo namestitvijo programa SharePoint Designer 2010 smo pri prvem zagonu
programa iz SharePointa pozvani, da ga prenesemo s spleta in ga namestimo. Ko
naslednjič odpremo SharePoint Designer 2010, se program odpre takoj. Na voljo je
tudi v meniju Start sistema Windows, kjer najprej opazimo zavihek datoteka. Na
tem zaslonu lahko prilagodimo obstoječe mesto ali ustvarimo novo.
Slika 19 prikazuje pregled vse spletnih mest, ki smo jih odprli z programom
SharePoint Designerjem.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 39
Slika 19: Prikaz različnih možnosti povezav na spletna mesta
Tukaj se lahko odločamo med prilagajanjem obstoječemu mestu (Moje mesto) ali
pa izberemo enega od nedavnih mest, ki smo ga odprli v programu SharePoint
Designer 2010. Če želimo ustvariti novo mesto, uporabimo prazno predlogo ali pa
izberemo predlogo na seznamu. Tu navedemo le strežnik in ime mesta ter
ustvarimo mesto. Slednje bo ustvarjeno in se bo odprlo v programu SharePoint
Designer 2010. Če SharePoint Designer 2010 odpremo iz SharePointa, ta zaslon ne
bo prikazan. Mesto se namreč odpre z vmesnikom programa SharePoint
Designer 2010.
4.3 INFOPATH DESIGNER 2010
Program je namenjen za kreiranje in ustvarjanje elektronskih obrazcev oz.
natančneje za zbiranje, delitev informacij in ponovno izpolnjevanje obrazcev.
Infopath Designer obrazce uporabljamo najpogosteje po meri uporabnika, saj so
potrebe po vnosnih poljih obrazca različne od uporabnika do uporabnika.
Najpogosteje jih uporabljajo za sestanke, rezervacije. InfoPath Designer 2010
delimo na InfoPath, kjer se kreira in objavlja, in InfoPath Filler za odpiranje in
izpolnjevanje obrazca.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 40
Slika 20 prikazuje obrazec v InfoPathu.
Slika 20: Obrazec v InfoPathu
InfoPath 2010 in SharePoint (Slika 21) :
InfoPath Designer je kompatibilen s SharePointom in storitvami obrazcev.
Omogoča kreiranje, urejanje pogledov in seznama predmetov.
Obrazec lahko uporabimo v InfoPath formah z gradniki.
Omogoča objave seznama v knjižnici v SharePointu.
Slika 21: Videz vmesnika v InfoPath Designerju
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 41
Možnosti oblikovanja obrazca:
Samostojni obrazec predloge (elektronska pošta, prazni obrazec, prazni obrazec – InfoPath Filler).
Povezava z viri podatkov (zbirka podatkov, spletne storitve, XML ali shema, podatkovna povezava na datoteko).
Uredimo prilagodljiv obrazec s kontrolniki, ki jih v obrazcu po potrebi dodajamo
ali odstranjujemo. Možnosti so prikazane na Sliki 22.
Slika 22: InfoPath kontrolniki
Osnovni pogled InfoPath Designerja s privzetim obrazcem predloge vidimo na
Sliki 23.
Slika 23: Videz vmesnika InfoPath Designerja
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 42
5 ZAHTEVE ZA SPLETNI OBRAZEC ZA UČENJE IZ IZKUŠENJ
Standardni obrazec za zajemanje opažanj in ugotovitev po nalogi predstavlja osnovno obliko zapisov s področja učenja iz izkušenj in temelj celotnemu procesu učenja iz izkušenj. Zaradi potrebe po celovitem spremljanju in reševanju problemskega področja, ki je opredeljen v standardnem obrazcu, je strokovni organ za področje učenja iz izkušenj v Slovenski vojski podal zahtevo po prilagoditvi obrazca, s katerim bi bilo mogoče upravljanje procesa učenja iz izkušenj skozi vse njegove faze. Prenovljen standardni obrazec vsebuje dele, ki so namenjeni:
- klasifikaciji zapisa oz. informacije s pomočjo osnovnih podatkov in določenih klasifikacijskih kategorij;
- vsebinski opredelitvi določena zapisa, kjer je podrobneje predstavljeno vprašanje oz. izkazano problemsko področje. V tem delu se s strani izdelovalca zapisa poleg opredeljenega problema nakazujejo možnosti, ki jih je mogoče umestiti v ugotovitveni del in priporočila;
- analizi problema in opredelitvi korekcijskih postopkov, njihovi izvedbi ter spremljanju ter potrditvi sprememb.
Pri izdelavi spletnega obrazca za učenje iz izkušenj so na osnovi potreb po spremljanju procesa učenja iz izkušenj skozi vse njegove faze postavljene zahteve, ki so podrobneje opredeljene v Tabeli 7, Tabeli 8, Tabeli 9 in Tabeli 10.
Vnašalec podatka
Kriterij Opis zahteve
Izdelovalec zapisa
Čin - Navedba vseh nivojev vojaških oseb v spustno polje seznama. - Izbor s seznama.
Izdelovalec zapisa
Ime in priimek izdelovalca zapisa
- Do 100 alfanumeričnih znakov. - Prost vnos podatka.
Izdelovalec zapisa
Dolžnost izdelovalca zapisa
- Do 100 alfanumeričnih znakov. - Prost vnos podatka.
Izdelovalec zapisa
Naziv poveljstva/enote
- Navedba vseh relevantnih enot v spustno polje seznama. - Izbor s seznama.
Izdelovalec zapisa
Dogodek
- Do 200 alfanumeričnih znakov. - Prost vnos podatka. - Dodati pojasnilo glede vsebine rubrike.
Izdelovalec zapisa
Datum opažanja - Izbor mora biti opravljen iz terminske tabele.
Izdelovalec zapisa
Datum izdelave zapisa
- Izbor mora biti opravljen iz terminske tabele.
Izdelovalec zapisa
Telefonska številka - Do 50 alfanumeričnih znakov. - Prost vnos podatka.
Izdelovalec zapisa
E-naslov - Do 50 alfanumeričnih znakov. - Prost vnos podatka.
Izdelovalec zapisa
Matično poveljstvo - Do 100 alfanumeričnih znakov - Navedba vseh relevantnih
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 43
poveljstev/enot v spustno polje seznama. - Izbor s seznama.
Kontaktna oseba (Častnik za UII)
Čin - Navedba vseh nivojev vojaških oseb v spustno polje seznama. - Izbor s seznama.
Kontaktna oseba (Častnik za UII)
Ime in priimek kontaktne osebe
- Do 100 alfanumeričnih znakov. - Prost vnos podatka.
Kontaktna oseba (Častnik za UII)
Naziv poveljstva/enote
- Navedba vseh relevantnih poveljstev/enot v spustno polje seznama. -Izbor s seznama.
Kontaktna oseba (Častnik za UII)
Identifikacijska številka zapisa
- Do 50 alfanumeričnih znakov - Prost vnos podatka. - Dodati informacijo o opredelitvi identifikacijske številke.
Kontaktna oseba (Častnik za UII)
Štabna funkcija
- Navedba vseh štabnih funkcij in kriterija ostalo v spustno polje seznama. - Pri izboru mora biti omogočen izbor več funkcij.
Kontaktna oseba (Častnik za UII)
Status
- Navedba vseh statusov in kriterija ostalo v spustno polje seznama. - Dodati informacijo o opredelitvi statusa.
Kontaktna oseba (Častnik za UII)
Vojaška funkcija
- Navedba vseh vojaških funkcij in kriterija ostalo v spustno polje seznama. - Pri izboru mora biti omogočen izbor več funkcij.
Kontaktna oseba (Častnik za UII)
Raven
- Navedba vseh vojaških funkcij in kriterija ostalo v spustno polje seznama. - Pri izboru mora biti omogočen izbor več ravni.
Kontaktna oseba (Častnik za UII)
Stopnje tajnosti - Navedba treh stopenj tajnosti v spustno polje seznama.
Kontaktna oseba (Častnik za UII)
Področje
- Navedba področij v spustno polje seznama. - Pri izboru mora biti omogočen izbor več področij. - Dodati informacijo o opredelitvi področij.
Tabela 7: Zahteve klasifikacijskega dela standardnega obrazca
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 44
Vnašalec podatka Kriterij Opis zahteve
Izdelovalec zapisa Zadeva - Do 100 alfanumeričnih znakov. - Dodati pojasnilo glede vsebine rubrike.
Izdelovalec zapisa Opažanje - Do 200 alfanumeričnih znakov. - Dodati pojasnilo glede vsebine rubrike.
Izdelovalec zapisa Razprava - Brez omejitve velikosti. - Dodati pojasnilo glede vsebine rubrike.
Izdelovalec zapisa Ugotovitev - Brez omejitve velikosti. - Dodati pojasnilo glede vsebine rubrike.
Izdelovalec zapisa Priporočila - Brez omejitve velikosti. - Dodati pojasnilo glede vsebine rubrike.
Izdelovalec zapisa Referenčni dokumenti
- Brez omejitve velikosti. - Dodati možnost prilaganja elektronskih dokumentov.
Izdelovalec zapisa Izbor prejemnika
- Priprava skupin prejemnikov (relevantna poveljstva/enote). - Dodati pojasnilo glede izbora prejemnika.
Tabela 8: Zahteve vsebinskega dela standardnega obrazca
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 45
Vnašalec podatka Kriterij Opis zahteve
Kontaktna oseba (Častnik za učenje iz izkušenj)
Analitični del –
kontaktna oseba
- Brez omejitve velikosti.
- Prost izbor prejemnika komentarja.
Vodja procesa Analitični del –
vodja procesa
- Brez omejitve velikosti.
- Prost izbor prejemnikov nalog.
- Pri izboru prejemnikov mora biti
omogočen izbor več prejemnikov.
Področni strokovnjaki -analitiki
Analiza - Brez omejitve velikosti.
- Dodati možnost prilaganja
elektronskih dokumentov.
Vodja procesa Akcijski načrt –
vodja procesa
- Brez omejitve velikosti.
- Prost izbor prejemnikov nalog.
Izdelovalec akcijskega načrta
Akcijski načrt –
izdelovalec
- Brez omejitve velikosti.
- Dodati možnost prilaganja
elektronskih dokumentov.
Vodja procesa Akcijski načrt –
vodja procesa
- Brez omejitve velikosti.
- Dodati možnost prilaganja
elektronskih dokumentov.
- Prost izbor prejemnikov nalog.
Vodja izvedbe Izvedba – vodja
izvedbe
- Brez omejitve velikosti.
- Dodati možnost prilaganja
elektronskih dokumentov.
Vodja procesa Izvedba – vodja
procesa
- Brez omejitve velikosti.
- Prost izbor prejemnikov nalog.
Vodja priprave Potrditev – vodja
priprave
- Brez omejitve velikosti.
- Dodati možnost prilaganja
elektronskih dokumentov.
Vodja procesa Potrditev – vodja
procesa
- Brez omejitve velikosti.
- Prost izbor prejemnikov sporočila.
- Pri izboru prejemnikov mora biti
omogočen izbor več prejemnikov.
Tabela 9: Zahteve vsebinskega dela standardnega obrazca
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 46
Zahteva Opis zahteve
Shranjevanje zapisa – klasifikacijski del, izdelovalec zapisa
Izdelovalec zapisa lahko shrani in pošlje zapis zgolj v primeru, da se izpolnijo vse klasifikacijske rubrike obrazca.
Shranjevanje zapisa – vsebinski del, izdelovalec zapisa
Izdelovalec zapisa lahko shrani in pošlje zapis tudi v primeru, ko ni izpolnil vseh vsebinskih rubrik obrazca. Zapis se lahko shrani brez vnosa v rubrike razprava, priporočilo in referenčni dokument.
Sprememba zaporedja standardnega obrazca
Del, ki ga izpolni kontaktna oseba, je treba umestiti za del, ki ga izpolni izdelovalec zapisa. Cilj je slediti poteku procesa učenja iz izkušenj.
Shranjevanje zapisov v zbirnik
Ko izdelovalec zapisa zaključi standardni obrazec, se ta prenese v zbirnik zapisov, ki se nahaja na spletni strani. Izdelovalec zapisa je obveščen, da je njegov zapisan posredovan v obdelavo.
Obveščanje kontaktnih oseb
Kontaktne osebe morajo ob prispetju novega zapisa v njihovo mapo prejeti obvestilo.
Oblikovanje map po relevantnih poveljstvih/enotah
Kontaktne osebe moramo porazdeliti v mape glede na relevantna poveljstva/enote. Omogočeno mora biti posodabljanje seznama kontaktnih oseb. Posodabljanje lahko izvaja zgolj strokovni organ na strateški ravni.
Omejitev ogleda map Kontaktnim osebam je treba omejiti možnost ogleda map. Kontaktne osebe lahko vstopajo zgolj v mape lastnega poveljstva/enote.
Nadzor spletne strani Strokovni organ učenja iz izkušenj na strateški ravni mora imeti zagotovljen stalen vpogled v vse mape in postopke.
Tabela 10: Tehnične zahteve standardnega obrazca
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 47
6 IZDELAVA SPLETNEGA OBRAZCA ZA UČENJE IZ IZKUŠENJ
Na podlagi razgovora s strokovnjaki s področja učenja iz izkušenj v Slovenski vojski
in dobljenimi usmeritvami smo preučili možnosti, ki bi bile najustreznejše za
izdelavo želene rešitve.
Osnova je bil standardni obrazec učenja iz izkušenj, ki so ga uporabniki do sedaj
izpolnjevali v programu Microsoft Word in ga posredovali po običajni interni
elektronski pošti.
Proces je bil izjemno počasen, obrazci so se pomešali in ni bilo jasnega pregleda.
V diplomski nalogi smo za njih ustvarili spletno elektronsko rešitev, ki bo ta proces
olajšala in predvsem omogočila hitrejše izpolnjevanje in posredovanje kontaktnim
osebam, ki omenjene obrazce zbirajo in posredujejo vodjem procesa.
Za izdelavo spletnega obrazca smo uporabili okolje SharePoint, nameščen program
SharePoint Designer 2010 na lokalnem računalniku in MS Office-ovo orodje
InfoPath Designer 2010.
S pomočjo SharePoint Designerja 2010 smo se z vnosom želene povezave povezali
do spletne strani Učenje iz izkušenj, kar prikazuje Slika 24.
Slika 24: Povezava SharePoint Designerja na spletno stran Učenje iz izkušenj
Na portalu Ministrstva za obrambo, ki je na platformi SharePoint, se nahaja
povezava do osnovne strani Učenje iz izkušenj, ki je prikazana na Sliki 25.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 48
Slika 25: Osnovna stran Učenje iz izkušenj
Novo podstran lahko kreiramo v SharePointu ali pa s pomočjo SharePoint
Designerja, ki nam omogoča hitrejše upravljanje. To orodje uporabljajo
naprednejši uporabniki. Ko pridemo na osnovno stran Učenje iz izkušenj in želimo
dodati novo stran z uporabo SharePoint Designerja, potrebujemo zadostne pravice
v SharePointu, ki nam omogočajo urejanje s programom SharePoint Designer.
Znotraj te strani smo s pomočjo SharePoint Designerja kreirali novo spletno
podstran z imenom Standardni obrazec Učenje iz izkušenj (Slika 26).
Slika 26: Kreiranje Standardnega obrazca v SharePoint Designerju
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 49
Pri kreiranju podstrani se samodejno generirajo tri skupine pravic za spletno stran
Standardni obrazec (Read – Bralec, Contribute – Član, Skrbnik – Owner).
Dodatne skupine, ki jih potrebujemo na spletni strani, si lahko poljubno sami
kreiramo in jim dodeljujemo pravice (Slika 27).
.
Ko smo uredili okolje v SharePointu, kjer smo ustvarili spletni obrazec, smo v
naboru MS Office programov poiskali InfoPath Designer 2010 in s pomočjo
programa uporabili predlogo SharePoint list, ki ga v predlogih ponuja omenjeni
program (Slika 28).
Slika 28: Izbor predloge
Slika 27: Videz kreirane spletne strani. Slika 27: Videz kreirane spletne strani
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 50
Pri ustvarjanju seznama v SharePointu smo v InfoPath Designerju sledili čarovniku,
ki nas je vodil skozi postopek kreiranja. Predhodno smo vnesli želeno povezavo na
lokacijo v SharePointu, kjer smo želeli kreirati seznam (Slika 29).
Slika 29: Prikaz sledenja čarovniku
Po končanem ustvarjanju se kreira v InfoPath Designerju osnutek obrazca, ki se
lahko z gradniki, ki jih ponuja InfoPath Designer, poljubno oblikuje (Slika 30).
Slika 30: Videz začetka izdelovanja obrazca
Pri izdelavi smo uporabili možnosti, ki nam jih ponuja InfoPath Designer: tabele,
kontrolniki itd. Pri ustvarjanju spletnega obrazca smo vse gradnike razvrščali na
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 51
želena mesta, jim določili velikost in višino ter kriterije, ki jih je zahteval
naročnik. Upoštevali smo vnosna polja, kriterije in svojo idejno zasnovo.
Pri kreiranju smo uporabil naslednje kontrolnike, ki smo jih opisali v Tabeli 11
Vnosni kontrolnik Opis
Polje z besedilom
(Text Box)
Verjetno najpogosteje uporabljen kontrolnik, zato je tudi
na vrhu seznama. Polje z besedilom se uporablja za
dodajanje besedilnih polj, ki bodo vsebovala standardno,
neoblikovano besedilo, kot so imena, stavki in številke.
Spustno polje s seznamom
(Drop-Down List Box)
Kontrolnik uporabimo za predstavitev seznama izbir
uporabnikom na spustnem polju s seznamom. Podatki, ki
jih vsebuje seznam izbir, lahko prihajajo s seznama, ki ga
ustvarimo ročno, ali iz vrednosti, ki izhajajo s podatkovne
povezave z datoteko XML, bazo podatkov, spletno storitvijo
ali SharePoint seznamom.
Datum in možnost izbire Enako kot možnost izbire datuma, vendar dodaja čas.
Možnost izbire osebe/skupine
(Person/Group Pecker)
Kontrolnik uporabimo, da izberemo uporabnike in skupine s
seznama članov v mestu SharePoint. Običajno je ta seznam
enak seznamu imen, ki so v našem aktivnem imeniku in na
seznamu naslovov v Microsoft Outlooku.
Priloži datoteko
(File Attachment)
Uporablja se za pripenjanje datoteke v obrazec. Če
ustvarjamo obrazec za SharePoint seznam, bo priložena
datoteka shranjena kot del seznama SharePoint in ne v
obrazcu samem.
Gumb
(Button)
Kontrolnik uporabimo za naloge, kot so oddaja obrazca,
poizvedovanje po viru podatkov in še veliko več. Gumb je
lahko prav tako povezan s pravili, zaradi česar je zelo
prilagodljivo orodje.
Tabela 11: Uporabljeni kontrolniki na spletnem obrazcu
Pri izdelavi obrazca smo bili pozorni na posamezen kontrolnik in nastavitve, ki jih
je mogoče urediti na posameznem kontrolniku. Pri besedilnih poljih smo uporabili
enojno polje in možnost večvrstičnega polja. Pri spustnem seznamu smo izkoristili
vnosna polja in vnesli vse možnosti, za katere smo želeli, da so prikazane kot
možnosti izbire pri vnašanju podatkov (Slika 31).
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 52
Slika 31: Prikaz izbire
Koledar omogoča izpolnjevalcu obrazca možnost izbire datuma (Slika 32).
Slika 32: Prikaz koledarja
Za izbiro oseb in skupin smo uporabili kontrolnik Možnost izbire osebe/skupine
(Person/Group Pecker), s katerim lahko izdelovalec zapisa izbere osebo ali
skupino, ki ji bo obvestilo poslano. Skupine smo predhodno kreirali v SharePoint
Designerju in vsaki skupini posebej določili, kakšne pravice ima. Obvestilo je
poslano uporabniku s programom Microsoft Outlook na njegov računalnik, ki je del
intraneta (Slika 33).
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 53
Slika 33: Videz izbire skupine
Kontrolnik Priloži datoteko (File Attachment) smo dodali na več mestih, da lahko
izdelovalec zapisa priloži prilogo, ki jo želi poslati in shraniti zraven obrazca.
Za pošiljanje smo uporabili gumb, ki pohitri shranjevanje obrazca. Na nastavitvah
za gumb smo uporabili možnost submit za shranjevanje in vnesli obvestilo Poslano
v obdelavo! Slednje sporoča, da je obrazec shranjen. V primeru napake pri
shranjevanju, bi se prikazalo sporočilo Obrazca ne morete poslati, ker je v njem
napaka. Ponovno preglejte! Po shranjevanju se obrazec samodejno zapre
(Slika 34).
Slika 34: Videz nastavitve gumba
Po končani namestitvi tabel, kontrolnikov in nastavitev le-teh na obrazcu smo vse
ločene dele od izdelovalca zapisa, kontaktne osebe, vodja procesa, do analitikov
različno obarvali, da je izdelovalcu zapisa enostavneje razbrati, kateri del je
njegov za izpolnjevanje.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 54
Videz ustvarjenega obrazca, ki je zaradi velikosti razdeljen po straneh, je
prikazan na Sliki 35, Sliki 36, Sliki 37 in Sliki 38 (strani od 56 do 59).
Slika 35: Izdelovalec zapisa
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 55
Slika 36: Kontaktna oseba
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 56
Slika 37: Izdelava akcijskega načrta
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 57
Slika 38: Izvedba, opazovanje, overitev
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 58
Po izdelavi smo obrazec objavili (Publish) na seznamu v SharePointu, kot se
prikazuje na Sliki 35, Sliki 36, Sliki 37, Sliki 38 in Sliki 39.
Slika 39: Videz objave (Publish) na kreiran seznam in uspešnost objave
Na zahtevo naročnika smo izdelali gumb na osnovni strani spletne strani Učenje iz
izkušenj in ga povezali z obrazcem. S klikom nanj se odpre Standardni obrazec.
Slednje prikazuje Slika 40.
Slika 40: Osnovna stran z gumbom Standardni obrazec
Ko izdelovalec zapisa izpolni obrazec, izbere prejemnika obrazca in obrazec
pošlje. Če so vsa polja obrazca v posameznih kontrolnikih ustrezno izpolnjena in
zadostujejo vsem želenim zahtevam, je obrazec uspešno poslan in izdelovalcu
zapisa se prikaže napis: Poslano v obdelavo.
V nasprotnem primeru se obarvajo neustrezno izpolnjena polja in zahtevajo
ponovni vnos. Ko izdelovalec zapisa vsa polja ustrezno izpolni, lahko nadaljuje s
postopkom. Slednje prikazuje Slika 41.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 59
Slika 41: Videz izbire pošiljatelja in obvestila Poslano v obdelavo
Kontaktna oseba prejme v MS Office Outlooku v svojem predalu obvestilo na
Sliki 42:
Slika 42: Prikaz pogleda prejetega obvestila o prispelem standardnem obrazcu
S klikom na obvestilo se odpre celotna dotedanja vsebina standardnega obrazca,
kar vidimo na Sliki 43.
Slika 43: Prikaz odprtega obvestila v MS Office Outlooku
Na Sliki 44 vidimo Seznam izpolnjenih obrazcev v SharePointovi knjižnici.
Slika 44: Seznam izpolnjenih obrazcev v SharePointovi knjižnici
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 60
7 VREDNOTENJE SPLETNE REŠITVE ZA UČENJE IZ IZKUŠENJ
Spletna rešitev se je ustvarila na že kreirani spletni strani Učenja iz izkušenj. Za rešitev smo morali kreirati podstran iz osnovne strani ter knjižnico dokumentov kjer se bodo izpolnjeni obrazci shranjevali. Izdelava spletne podstrani ni bistveno povečala porabe dodatnega prostora na strežniku, saj je v sklopu osnovne strani Učenja iz izkušenj izdelana z minimalni zahtevami. Za izdelavo spletne podstrani in obrazca smo porabili 41 delovnih ur. Finančno vrednotenje je odvisno od višine vrednotenja ene delovne ure v posameznem podjetju.
Tabela 12 prikazuje število delovnih ur, ki smo jih porabili za izdelavo spletnega obrazca.
OPIS ZAHTEVKA
VRSTA PROGRAMA
PORABLJEN ČAS
Povezava InfoPath Designerja in SharePoint knjižnico
InfoPath Designer 0,1 h
Odpiranje praznega lista InfoPath Designer 0,1 h
Vnos tabele na list InfoPath Designer 0,3 h
Prenos kontrolnikov InfoPath Designer 0,4 h
Poimenovanje kontrolnikov InfoPath Designer 1,5 h
Prilagoditev kontrolnikov InfoPath Designer 2,5 h
Oblikovanje spletnega obrazca (barve, črte) InfoPath Designer 13 h
Objava 0,1 h
Testiranje 20 h
Popravki 3 h
SKUPNO ŠTEVILO UR 41 h
Tabela 12: Opis dela, testiranja, popravki in časovno vrednotenje
Testiranje obrazca smo izvajal znotraj oddelka učenje iz izkušenj. Ključni uporabniki so v fazi testiranja standardni obrazec večkrat izpolnili in na podlagi povratnih informacij smo naredili tudi popravke oz. izboljšave obrazca. Ključni uporabniki so ocenili obrazec zelo dobro, saj je drastično pohitril izpolnjevanje in pošiljanje ter prejemanja dopolnjenih vnosov preostalih odgovornih oseb.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 61
8 ZAKLJUČEK Ocena predstavljene spletne rešitve za učenje iz izkušenj je na osnovi predstavitve in razgovora podana s strani strokovnega organa za učenje iz izkušenj strateške ravni delovanja Slovenske vojske. Ocena je opravljena po zmogljivostnem pristopu, ki ima v Natu svoj pomen pri izgradnji zmogljivosti. Zmogljivost je mogoče razumeti kot sposobnost za delovanje z namenom doseganja določenega učinka in je kompleksna kombinacija elementov, in sicer doktrin, organizacije, usposabljanja, materiala, voditeljstva, kadra, infrastrukture in interoperabilnosti (v ang. t. i. DOTMPLFI). Skozi analizo zmogljivostnih elementov so v primeru oblikovanja spletne rešitve za učenje iz izkušenj opredeljene tiste vsebine, ki za posamezen element zahtevajo določene dodatne aktivnosti. Niso pa opisani tisti elementi, za katera se ocenjuje, da nimajo vpliva na uspešno integracijo spletne rešitve oziroma kjer dodatne aktivnosti glede na trenutne ocene niso potrebne. Z vidika doktrin se za uspešno integracijo spletne rešitve v podpori procesa učenja zahtevajo predvsem dokumenti, ki opredeljujejo odločitev strateške ravni Slovenske vojske za njeno integracijo v organizacijske procese ter v nadaljevanju pojasnila in navodila za uporabo spletne rešitve. Organizacijski vidik je mogoče nadgraditi z ustrezno strukturo strokovnega organa učenja iz izkušenj strateške ravni, kjer se preko spletne strani izvaja monitoring in po potrebi usmerjanje ter pomoč v procesih učenja iz izkušenj, ki se vodijo na podlagi predstavljene spletne rešitve. Pomembno je oblikovati centralni strokovni organ za področje učenja iz izkušenj, ki bo sposoben za nenehno spremljanje procesov ter tudi za povezovanje različnih ravni in strokovnih področij, s ciljem iskanja in implementacije rešitev izkazanih skozi proces učenja iz izkušenj. V uvodni fazi integracije spletne rešitve je treba oblikovati usposabljanje, ki bo primarno pripravilo kontaktne osebe za področje učenja iz izkušenj v poveljstvih in enotah Slovenske vojske za samostojno uporabo spletne rešitve, v drugi fazi vodstveno osebje in v nadaljevanju pripraviti usposabljanja v rednih oblikah internega izobraževanja v Slovenski vojski ter usposabljanje v obliki t. i. e-tečajev, namenjeno splošnim uporabnikom spletne strani učenja iz izkušenj. Podpora sistemu in procesu učenja iz izkušenj s strani vodij, v smislu njihovega aktivnega sodelovanja v zmogljivosti učenja iz izkušenj lastnega poveljstva ali enote, je ključnega pomena za uspešno integracijo spletne rešitve učenja iz izkušenj v delovne procese. Uporaba spletne rešitve učenja iz izkušenj bo odvisna tudi od soudeležbe vodij pri njenem nadaljnjem razvoju. Interoperabilnost je področje, kjer je mogoče poiskati izboljšave predvsem v povezovanju v Natov sistem učenja iz izkušenj. Predstavljeni spletni obrazec je oblikovan v skladu s standardnim obrazcem, opredeljenim z Natovimi dokumenti. Proces učenja iz izkušenj v Slovenski vojski je sinhroniziran z veljavnim procesom v Natu, zato predstavljena rešitev omogoča procesno in oblikovno povezljivost. Slednje bi veljajo proučiti v prihodnosti, saj je možnost vodenja procesa učenja iz izkušenj skozi spletno rešitev iz nacionalne ravni v povezavo z Natovim centrom za učenje iz izkušenj, s ciljem analitične presoje njihovih področnih strokovnjakov.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 62
LITERATURA IN VIRI Benedik, I. (2001). Organizirano samostojno učenje odraslih v Sloveniji. Filozofska
fakulteta, Ljubljana. Bernik, M., Florjančič, J., Rajkovič, V. (2002). Upravljanje z znanjem in uporaba
informacijskih tehnologij. Organizacija 35, str. 473–477. Bosilj Vukšič, V., Milanović, L., Gombašek, J., (2004). Uloga informacijske
tehnologije i drugih čimbenika u upravljanju znanjem. Ekonomski fakultet Sveučilišta u Zagrebu.
Borghoff, U. M. in Pareschi, R. (1998). Information Technology For Knowledge
Management. Nemčija: Springer-Verlag. Brečko Daniela. (2007). Nova vloga menedžerjev in delavcev v učeči se
organizaciji. Združenje svetov delavcev slovenskih podjetij, 6. Pridobljeno s http://www.delavska-participacija.com/clanki/ID001108.doc . (10.03.2016)
Brooking, A. (1999). Corporate Memory: Strategies For Knowledge Management.
London: Thompson Business Press. Cummings T.G., Worley C.G. (2009). Organization Developmnet&Change, 9.
Edition, South-Western CENGAGE Learning, 5191 Natorp Boulevard, Mason, OH 45040, USA
Čater, T. (2001). Knowledge management as ameans of developing a firm’s
competitive advantage. Management 6, 133–154. Černelič, M., (2006). Procesi pridobivanja, uporabe, prenosa in hranjenja znanja v
podjetju. V Možina, Kovač: Menedžment znanja: znanje kot temelj razvoja: na poti k učečemu se podjetju. (71–93). Maribor: Založba Pivec.
Davenport T. H., Prusak, L. (1998). Working Knowledge – How Organizations
Manage What They Know. Boston: MA, Harvard Business School Press. Davenport, T. in Prusak, L. (1998). Working Knowledge: How organizations
manage what they know. Boston: Harvard Business School Press. Dermol, Valerija (2013). Učenje in ustvarjanje znanja v podjetju. Celje,
Mednarodna fakulteta za družbene in poslovne študije. Dimovski, V. (2005). Učeča se organizacija. Ljubljana: Gospodarski vestnik. Dimovski, V. in Colnar, T. (1999). Organizacijsko učenje. Teorija in praksa, 36 (5),
701–722. Dimovski et al. (2005). Učeča se organizacija. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 63
Dimovski, V., Penger, S. (2004). Transformacija k horizontalni organizacijski
strukturi v dobi ekonomije znanja. Ljubljana, Univerza v Ljubljani, Fakulteta za družbene vede, letnik 41, 5-6, str 817. : Izvirni znanstveni članek
Garvin, D. (1993). Building a learning organization. Harvard business review, 71(4), 81–87.
Furlan, B. (2006). Vojaška doktrina, PDRIU, Tiskarna Schwarz, Ljubljana Garvin, D. (1998). The process of Organization and Management. Sloan
Management Review, (39), (33–51). Gomezelj Omerzel, D. (2009) Management znanja v malih in srednjih podjetjih.
Univerza na Primorskem, Fakulteta za management Koper, str. 19–35. Znanstvena monografija
Gomezelj Omerzel, D. (2008): Znanje zaposlenih ter poslovna uspešnost malih in
srednje velikih podjetij. (31–76). Fakulteta za management Koper. Intranet SharePoint portal. Pridobljeno s http://www.stroka.si/Podpora-
poslovanju/intranet-sharepoint-portal-42 ( 28. 1. 2016 )
Konečnik, M. (2001): Proces in krivulja učenja podjetja. Kranj: Organizacija, 34 (6), (389–396). Lužar, L. (2008). Koncept učeče se organizacije v domovih za starejše. Kranj
(Diplomsko delo). Fakulteta za organizacijske vede, Univerza v Mariboru. Majšler, A. (2009). Sistem učenja iz izkušenj v Slovenski vojski (Diplomsko delo).
Visoka šola za upravljanje in poslovanje Novo mesto, Univerza v Ljubljani. Mesarec, T. (2011). Udejanjanje učeče organizacije model Future O (Diplomsko
delo). Ekonomsko poslovna fakulteta, Univerza v Mariboru. Ministrstvo za obrambo Republike Slovenije (2015). Interno gradivo Slovenske
vojske: Direktiva za delovanje sistema učenja iz izkušenj v Slovenski vojski. (2015).
Možina, S. (1996). Timsko vodenje podjetja, timski management. Človeku prijazno
in uspešno vodenje – izbrana poglavja. Ljubljana: Panta Rhei-Sineza. Možina, S. (2000). Učeča se organizacija. Organizacija, 33, (7). (5).
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 64
Možina, S. et al. (2002). V Management: nova znanja za uspeh. Radovljica:
Didakta. Nato (2011). The NATO Lessons Learned Handbook, second edition. Joint Analysis
and Lessons Learned Centre. Nonaka, I. in Takeuchi, H. (1995). The Knowledge Creating Company: How
Japanese companies create the dynamics of innovation. New York: OxfordUniversity Press.
Rozman, R. (2000). Analiza in oblikovanje organizacije. Ljubljana, Ekonomska
fakulteta. Račula, J., Bosilij Vukšič, V., Indihar Štemberger, M., (2008). The Integrated
knowledge Management Maturity Model. (47–62). Zagreb: International Review on Economics & Business.
Rupnik, G. (2011). Razvoj aplikacije za okolje sharepoint (Diplomsko delo).
Fakulteta za računalništvo in informatiko Ljubljana, Univerza v Ljubljani. Secchi, P. (1999). An Effective way to prevent failures and problems. Noordwijk:
Proceedings of Alerts and Lessons Learned. Shadravan, D. in Rogers, L. (2011). Step by step, Using Microsoft InfoPath 2010
with Microsoft SharePoint 2010, Published with the authorization of Microsoft Corporation by: O’Reilly Media, Inc. 1005 Gravenstein Highway North Sebastopol, California 95472
Coventry, P. (2010). Step by step, Microsoft SharePoint Designer 2010, Published
with the authorization of Microsoft Corporation by: O’Reilly Media, Inc. 1005 Gravenstein Highway North Sebastopol, California 95472
Londer O. in Coventry P.(2011). Step by step, Microsoft SharePoint Fundation
2010, Microsoft Press A Division of Microsoft Corporation One Microsoft Way Redmond, Washington 98052-6399
Sells, M. (1999). An Effective way to prevent failures and problems. Las Vegas:
Proceedings of Alerts and Lessons Learned. Sharif M. N. A., Mohammad K. M., Alias, R.A., Shahibudins, S. in Nor N.H. (2004).
Knowledge Management Framework For Representing Lessons Learned System For Communities of Practice in Institutions of Higher Learning. Malaysian Journal of Computer Science, 17, št. 1, str. 1-12.
Sharif, M.N.A., Zakaria, N.H., Ching, L.S., Fung, L.S. (2005).
FacilitatingKnowledge Sharing Through Lessons Learned Syste. Journal of
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 65
KnowledgeManagement Practice. Pridobljeno s: http://www.tlainc.com/articl82.htm. ( 12. 03. 2016 )
SharePoint 2010: Microsoftov spletni adut. Pridobljeno s
http://www.monitorpro.si/41643/praksa/sharepoint-2010-microsoftov-
spletni-jolly/ ( 03. 03. 2016 )
Svetlik, I. (2004). Dopolnjevanje izobraževanja in raziskovanja za družbo znanja.
Pridobljeno s: http://www.dsrs.si/dejavnost/posveti/posvet_03022004/IvanSVETLIK.doc. ( 09. 03. 2016 )
Šašek J., H. (2012). Vloga informacijske tehnologije pri upravljanju z znanjem (
Magistrsko delo). Fakulteta za informacijske študije v Novem mestu. Šiško, Miran (2008). Analiza elementov učeče se organizacije: primer podjetja
Revoz. Ljubljana: Ekonomska fakulteta, Univerza v Ljubljani. Uršič, D., Nikl, A. (2004). Učeča se organizacija. (246). Management forum,
Maribor. Von Krogh, G., Ichijo, K., in Nonaka, I. (2000). Enabling knowledge creation: How
to unlock the mystery of tacit knowledge and release the power of innovation. New York: Oxford University Press.
Weber, R., Aha, D.W., Munoz, H., & Breslow, L.A. (2000). Active Delivery for
Lessons Learned Systems. Advances in Case-Based Reasoning, Weber, R., Aha, D.W., Munoz, H., & Breslow, L.A. (2000). Active Delivery for
Lessons Learned Systems. Advances in Case-Based Reasoning, 5 evropska delavnica, EWCBR2, Trento, Italija, str. 322-334.
Weber, R., Aha, D.W. in Becerra-Fernandez, I. (2001). Intelligent lessons learned
systems. Expert Systems with Applications, 20, št.1, str. 17-34.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 66
KAZALO SLIK
Slika 1: Model učeče se organizacije ................................................................................. 6
Slika 2: Proces organizacijskega učenja oziroma proces ravnanja z znanjem ........... 8
Slika 3: Interakcija med tihim in izrecnim znanjem na nivoju skupine..................... 13
Slika 4: Elementi upravljanja z znanjem (Bosilij Vukšič in ostali, 2004, str. 2) ...... 15
Slika 5: Podpora informacijsko-komunikacijske tehnologije za proces znanja ........ 16
Slika 6: Ilustracija uporabe sistema za upravljanje z znanjem (SUZ) ....................... 17
Slika 7: Zmogljivost učenja iz izkušenj ........................................................................... 19
Slika 8: Shema modela procesa učenja iz izkušenj v Slovenski vojski ....................... 23
Slika 9: Kreirana spletna stran .......................................................................................... 30
Slika 10: Prikaz povezave do funkcije Uredi v SharePoint Designerju ....................... 31
Slika 11: Prikaz mesta v SharePoint Designerju ............................................................. 31
Slika 12: Prikaz krmarjenja (1), povzetka (2) in traka (3) ........................................... 32
Slika 13: Prikaz krmarjenja ............................................................................................... 32
Slika 14: Povzetek ............................................................................................................... 34
Slika 15: Trak ....................................................................................................................... 34
Slika 16: Kreiranja seznama po meri, seznama SharePoint, knjižnice dokumentov 36
Slika 17: Kreirani seznami ................................................................................................. 36
Slika 18: Dodajanje stolpca in ureditev .......................................................................... 37
Slika 19: Prikaz različnih možnosti povezav na spletna mesta ................................... 39
Slika 20: Obrazec v InfoPathu ........................................................................................... 40
Slika 21: Videz vmesnika v InfoPath Designerju ............................................................ 40
Slika 22: InfoPath kontrolniki ............................................................................................ 41
Slika 23: Videz vmesnika InfoPath Designerja................................................................ 41
Slika 24: Povezava SharePoint Designerja na spletno stran Učenje iz izkušenj ...... 47
Slika 25: Osnovna stran Učenje iz izkušenj .................................................................... 48
Slika 26: Kreiranje Standardnega obrazca v SharePoint Designerju .......................... 48
Slika 27: Videz kreirane spletne strani. .......................................................................... 49
Slika 28: Izbor predloge ..................................................................................................... 49
Slika 29: Prikaz sledenja čarovniku .................................................................................. 50
Slika 30: Videz začetka izdelovanja obrazca .................................................................. 50
Slika 31: Prikaz izbire ......................................................................................................... 52
Slika 32: Prikaz koledarja .................................................................................................. 52
Slika 33: Videz izbire skupine ........................................................................................... 53
Slika 34: Videz nastavitve gumba ..................................................................................... 53
Slika 35: Izdelovalec zapisa ............................................................................................... 54
Slika 36: Kontaktna oseba .................................................................................................. 55
Slika 37: Izdelava akcijskega načrta ................................................................................ 56
Slika 38: Izvedba, opazovanje, overitev ......................................................................... 57
Slika 39: Videz objave (Publish) na kreiran seznam in uspešnost objave ................. 58
Slika 40: Osnovna stran z gumbom Standardni obrazec ............................................... 58
Slika 41: Videz izbire pošiljatelja in obvestila Poslano v obdelavo ............................ 59
Slika 42: Prikaz pogleda prejetega obvestila o prispelem standardnem obrazcu ... 59
Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 67
Slika 43: Prikaz odprtega obvestila v MS Office Outlooku ........................................... 59
Slika 44: Seznam izpolnjenih obrazcev v SharePointovi knjižnici .............................. 59
KAZALO TABEL
Tabela 1: Organizacija se uči – Garvinove prakse aktivnega učenja organizacije. ... 8
Tabela 2: Nonakin SECI model. ......................................................................................... 12
Tabela 3: Pristopi k zbiranju in distribuciji znanja. ..................................................... 13
Tabela 4: Prikaz odgovornosti organov po ravneh. ....................................................... 20
Tabela 5: Vloga in pravice na spletni strani Učenje iz izkušenj. ................................ 25
Tabela 6: Standardni obrazec za zajemanje opažanj in ugotovitev po nalogi. ....... 26
Tabela 7: Zahteve klasifikacijskega dela standardnega obrazca. .............................. 43
Tabela 8: Zahteve vsebinskega dela standardnega obrazca. ...................................... 44
Tabela 9: Zahteve vsebinskega dela standardnega obrazca. ...................................... 45
Tabela 10: Tehnične zahteve standardnega obrazca. .................................................. 46
Tabela 11: Uporabljeni kontrolniki na spletnem obrazcu. .......................................... 51
Tabela 12: Opis dela, testiranja, popravki in časovno vrednotenje. ......................... 60
top related