razvoj spletne reŠitve za uČenje iz izkuŠenj v …uspešno organizacijsko učenje iz izkušenj ni...

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Informatika v organizaciji in managementu

RAZVOJ SPLETNE REŠITVE ZA UČENJE IZ

IZKUŠENJ V SLOVENSKI VOJSKI

Mentor: viš. pred. dr. Gregor Lenart Kandidat: Matjaž Kirbiš

Kranj, maj 2016

ZAHVALA

Iskrena hvala mentorju, višjemu predavatelju doktorju Gregorju Lenartu

za strokovne nasvete, pomoč, prijaznost in usmerjanje pri nastajanju diplomskega

dela.

Zahvaljujem se sodelavcu Alešu Majšlerju, ki mi je omogočil dostop do spletne

strani Učenje iz izkušenj, prispeval potrebno gradivo ter s svojimi izkušnjami

pripomogel pri nastajanju diplomskega dela.

Hvala tudi moji družini, ki me je spodbujala k dokončanju visokošolskega študija in

za veliko potrpljenja v času nastajanja diplomskega dela.

Zahvala tudi lektorici Mirjani Brus in prevajalki Jasni Levanič, ki sta v obilici

svojega dela sprejeli še dodatno obveznost.

POVZETEK

Številne in intenzivne spremembe v okolju zahtevajo od organizacij in posameznika prilagajanje novo nastajajočim izzivom. Soočanje s številnimi izzivi, ki jih prinaša okolje, je mogoče tudi s pomočjo koncepta učeče se organizacije, kamor kot pomemben segment prištevamo tudi učenje iz izkušenj. Učenje iz izkušenj je v Natu in Slovenski vojski prepoznano kot zmogljivost, katere ključni elementi so struktura, proces in informacijska orodja. Informacijska orodja imajo pomembno vlogo pri podpori sistema in procesa učenja iz izkušenj in so zasnovana na platformi SharePoint. SharePoint Designer in InfoPath Designer sta orodji za prilagajanje spletnih mest ter urejanje in prilagajanje spletnih obrazcev. Dosedanja praksa je bila, da so uporabniki obrazce izpolnjevali ročno in jih pošiljali s pomočjo elektronske pošte. Strokovni organ s področja učenja iz izkušenj v Slovenski vojski je podal zahtevo po prilagoditvi obrazca, ki bi omogočal upravljanje procesa na spletni strani Učenje iz izkušenj skozi vse njegove faze. Na podlagi zahtev smo kreirali spletni obrazec s pomočjo omenjenih spletnih orodij. Ta obrazec omogoča spletno izpolnjevanje in v nadaljevanju reševanje izkazanega problema v zaščitenem spletnem okolju vse do zaključne faze procesa učenja iz izkušenj, kjer se rešitev implementira v nadaljnje aktivnosti. Spletna rešitev bo močno pospešila proces učenja iz izkušenj, poenostavila povezovanje vseh oseb vpletenih v proces ter omogočala konstanten nadzor in možnost usmerjanja v posameznem procesu.

KLJUČNE BESEDE:

- učeča se organizacija, - učenje iz izkušenj, - Ministrstvu za obrambo Republike Slovenije, - Slovenska vojska, - SharePoint, - spletna stran

ABSTRACT

Numerous and intense changes in the environment require that organizations and individuals adapt to the newly emerging challenges. It is also possible to face the various challenges posed by the environment through the concept of a learning organization which also includes the lessons learned as an important segment. In the NATO and the Slovenian Armed Forces, the lessons learned are recognised as a organizational capability which key elements are structure, process and the informational tools. The informational tools are based on the SharePoint platform and are especially important in supporting the system and the process of the lessons learned. The SharePoint Designer and the InfoPath Designer are tools for adjusting websites and for editing and adjusting web forms. Until now, the users have been filling out forms by hand and sending them via e-mail. The professional body in the field of lessons learned in the Slovenian Armed Forces has made a request for the adjustment of the form, which would enable the management of the process on the Lessons Learned website through all of its phases. Based on the requirements, a web form has been created using the aforementioned web-based tools. This form can be filled out online and in continuation enables the solving of potential problems in a protected online environment all the way to the final phase of the lessons learned process, where the solution is implemented in the follow-up activities. This web solution will greatly accelerate the lessons learned process, simplify the integration of all the people involved in the process, and allow for the constant control and the possibility of guidance in an individual process.

KEY WORDS

- learning organization, - lessons learned, - Ministry of Defence of the Republic of Slovenia, - Slovenian Armed Forces, - SharePoint, - website

KAZALO

1 UVOD ......................................................................................... 1

2 UČEČA SE ORGANIZACIJA ................................................................. 3

2.1 ZNAČILNOSTI UČEČE SE ORGANIZACIJE ............................................. 4

2.2 ORGANIZACIJSKO UČENJE ............................................................. 7

2.2.1 SPOMIN PODJETJA ................................................................... 9

2.2.2 PRIDOBIVANJE ZNANJA PODJETJA ................................................ 9

2.2.3 RAZŠIRJANJE ZNANJ ............................................................... 10

2.2.4 REVIDIRANJE ZNANJA .............................................................. 10

2.2.5 DOSTOP DO SPOMINA .............................................................. 11

2.3 KONCEPTI UPRAVLJANJA Z ZNANJEM ............................................. 11

2.3.1 MODELI UPRAVLJANJA Z ZNANJEM IN SISTEM UČENJA IZ IZKUŠENJ ...... 13

2.3.2 SISTEM UČENJA IZ IZKUŠENJ ..................................................... 14

2.4 INFORMACIJSKA TEHNOLOGIJA IN UPRAVLJANJE ZNANJA .................... 14

3 UČENJE IZ IZKUŠENJ V SLOVENSKI VOJSKI .......................................... 18

3.1 SISTEM UČENJA IZ IZKUŠENJ V SLOVENSKI VOJSKI ............................. 19

3.2 PROCES UČENJA IZ IZKUŠENJ V SLOVENSKI VOJSKI............................. 21

3.3 INFORMACIJSKA ORODJA V PODPORI PROCESA IN SISTEMA UČENJA IZ

IZKUŠENJ V SLOVENSKI VOJSKI .......................................................... 23

3.3.1 PODATKOVNA BAZA UČENJE IZ IZKUŠENJ (PBUI) ............................. 24

3.3.2 SPLETNA STRAN UČENJE IZ IZKUŠENJ .......................................... 24

3.3.3 STANDARDNI OBRAZEC ZA ZAJEMANJE OPAŽANJ IN UGOTOVITEV ........ 25

4 PROGRAMSKA ORODJA ZA IZDELAVO SPLETNEGA OBRAZCA ..................... 27

4.1 SHAREPOINT 2010 .................................................................... 27

4.1.1 UPORABA ORODJA SHAREPOINT V ORGANIZACIJAH ......................... 28

4.1.2 PREDNOSTI IN LASTNOSTI ORODJA SHAREPOINT ............................. 28

4.1.3 OGLASNA DESKA PODJETJA ...................................................... 28

4.1.4 NAČIN ORGANIZACIJE DOKUMENTACIJE ........................................ 29

4.1.5 CENTRALIZACIJA INFORMACIJ .................................................... 29

4.1.6 INFORMATIZACIJA PROCESOV .................................................... 29

4.2 SHAREPOINT DESIGNER 2010 ....................................................... 30

4.2.1 ODPIRANJE PROGRAMA SHAREPOINT DESIGNER 2010 ....................... 30

4.2.2 VMESNIK PROGRAMA SHAREPOINT DESIGNER 2010 .......................... 31

4.2.3 IZKUŠNJA UPORABE PROGRAMA MICROSOFT SHAREPOINT DESIGNER 2010

................................................................................................ 38

4.3 INFOPATH DESIGNER 2010 .......................................................... 39

5 ZAHTEVE ZA SPLETNI OBRAZEC ZA UČENJE IZ IZKUŠENJ ......................... 42

6 IZDELAVA SPLETNEGA OBRAZCA ZA UČENJE IZ IZKUŠENJ ....................... 47

7 VREDNOTENJE SPLETNE REŠITVE ZA UČENJE IZ IZKUŠENJ ...................... 60

8 ZAKLJUČEK ............................................................................... 61

LITERATURA IN VIRI ........................................................................ 62

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Matjaž Kirbiš: Razvoj spletne rešitve za Učenje iz izkušenj v Slovenski vojski stran 1

1 UVOD Skozi zgodovino je vsako obdobje človeškega razvoja zaznamovano z različnimi krizami, priložnostmi in izzivi. Bistvena za uspešen razvoj človeške družbe in posameznika je sposobnost prilagajanja razmeram na podlagi učenja. Potreba po nenehnem učenju iz preteklih in sedanjih izkušenj je zato nujna za uspešno soočanje z dogodki v sedanjosti in še bolj v prihodnosti. Hiter tempo razvoja dogodkov, ki je značilen za obdobje, v katerem živimo, pomeni številne spremembe in s tem povezane odločitve, ki jih za svoje delovanje, ob številnih spremenljivkah in negotovostih, morajo sprejeti družba, organizacije ter posamezniki. Za organizacijo je značilno, da učenje prilagaja okolju, v katerem se nahaja. V stabilnem okolju, za katerega so značilne počasne spremembe, poteka učenje počasi in večinoma nesistematično. V nestabilnem okolju, za katerega so značilne hitre spremembe, pa je treba organizirati učenje sistematično, z vnaprej določenimi oblikami učenja, ki omogočajo hitro prilagajanje organizacije spremembam v okolju (Šiško, 2008, str. 13).

Eden od pristopov za sistematično učenje je s pomočjo koncepta učeče se organizacije, ki temelji na izboljševanju njene sposobnosti skozi nenehen osebni razvoj in učenje posameznika. Tovrstne zahteve po sistemskem in nenehnem vnosu in uporabi novih znanj v svoje delovanje je mogoče izpolniti tudi s pomočjo koncepta organizacijskega učenja, ki vsebuje štiri različne metode (Dimovski, in Colnar, 1999, str. 701). Prva metoda je prilagajanje, ki pomeni proces zaznavanja sprememb v okolju, prilagoditev spremembam in njihovo uspešno obvladovanje. Druga metoda so skupne predpostavke, ki se spreminjajo z organizacijskim učenjem in so osnova za uporabljene organizacijske teorije. Tretja metoda je pridobivanje znanja o odnosu akcija – rezultat, ki pomeni kontinuiran proces učenja. Četrta metoda so institucionalizirane izkušnje, kamor prištevamo akumulacijo učinkovitosti, pridobljeno z izkušnjami in tradicijo.

Potreba po sistematični organizaciji učenja se zaradi čedalje hitrejših sprememb v okolju odraža tudi v vojaških organizacijah in njihovih aktivnostih. Od posameznika znotraj vojaške organizacije se ne zahteva več samo bojevanje, ampak so naloge čedalje kompleksnejše in raznovrstne, od bojnih operacij ter operacij za podporo in ohranjanje miru do operacij reševanja ob humanitarnih, naravnih in drugih katastrofah. Hkrati je pomembno zavedanje, da lahko imajo tudi aktivnosti posameznika, ne glede na njegov položaj, posledice, ki se lahko odražajo na strateški ravni. Vse to postavlja vojaško organizacijo in posameznika znotraj nje pred jasno zahtevo in odgovornost po nenehnem sprejemanju novih znanj in veščin, ter njihovi konstantni integraciji v delovne procese in naloge. Metoda institucionalizacije izkušenj je tista, ki se je v vojaških organizacijah začela močneje uvajati konec prejšnjega in v začetku tega stoletja. Prišlo je do spoznanja, da se s sistemskim zbiranjem, analiziranjem in komuniciranjem lahko doseže boljša izvedba, pridobivanje novih znanj in akumuliranje izkušenj, ki imajo pomemben vpliv na uspešnost izvedbe prihodnjih aktivnosti. V širšem pogledu je učenje iz izkušenj mogoče prepoznati kot metodo, kjer skozi formaliziran pristop k učenju posamezniki in organizacije zmanjšajo tveganje ponavljanja napak in



izboljšajo možnosti, zato da se uspehi lahko ponovijo. Z vojaškega stališča to pomeni zmanjšanje tveganja pri izvedbi operacij, povečanje stroškovne učinkovitosti in izboljšanje uspešnosti operacij (NATO, 2011, str. 1). Učenje iz izkušenj kot ena bistvenih razvojnih zmogljivosti v Natu zajema elemente, strukture, procese in orodja, ki so kot stebri potrebni za podporo izmenjave informacij. Temelje predstavljata organizacijska miselnost in vodstvo, kar vključuje socialno in kulturno klimo v organizaciji, ki je nujno potrebna za učinkovito zmogljivost učenja iz izkušenj. Izmenjava informacij pa zagotavlja delovanje zmogljivosti učenja iz izkušenj (NATO, 2011, str. 9). Uspešno organizacijsko učenje iz izkušenj ni mogoče brez sistemsko vzpostavljenih elementov, kamor sodijo tudi orodja, ki so razumljena kot informacijske tehnologije, ki podpirajo zbiranje, hranjenje, obdelavo in izmenjavo informacij. Tehnologije namreč omogočajo povezave in delovanje organizacije ter povezanost in delovanje sistema učenja iz izkušenj, ki je vzpostavljen znotraj organizacije. Brez možnosti izmenjave informacij med tistimi, ki jih dejansko ustvarjajo, tistimi, ki te informacije obdelujejo, in tistimi, ki so potencialni uporabniki znanj, nastalih na podlagi izkušnje, učenja iz izkušenj ni. Poleg ustvarjanja povezav za komuniciranje pri učenju iz izkušenj je pomembna tudi uporaba takšnih informacijskih orodij, ki bodo dajala maksimalne učinke pri prenosu, obdelavi in uporabi znanj. Izbira ter oblikovanje informacijskih orodij, s katerimi se želi na najprimernejši način doseči različne deležnike znotraj sistema učenja iz izkušenj v Slovenski vojski, je cilj, s katerim bi radi podprli uspešnost delovanja procesa učenja iz izkušenj v Slovenski vojski. Uspešno delujoč sistem in proces učenja iz izkušenj pa lahko močno podpreta doseganje cilja učinkovite in uspešne Slovenske vojske.



2 UČEČA SE ORGANIZACIJA

Organizacija je eden najpomembnejših pojavov, s katerimi se ljudje soočamo in ki bistveno vplivajo tako na življenje družbe kot ljudi. Prav zato je treba organizacijo spoznati, jo razumeti in spremeniti oziroma prilagoditi sebi v prid (Rozman, 2000, str. 1).

Sposobnost za hitro odzivanje na konstantno spreminjanje okolja je pogoj za

uspešnost današnjih organizacij. Te morajo biti hitre, odzivne in spretne, saj se v

tekmovalnem okolju tako ljudje kot organizacije soočajo s stalnimi spremembami.

V veliko primerih gre za izrazite spremembe, ki pri večini ljudi povzročijo

nelagodje. To pa predvsem zato, ker so za uspeh v novih razmerah potrebna nova

znanja, veščine in spretnosti, ki jih ni mogoče pridobiti, razviti, osvojiti in

nadgraditi drugače kot z intenzivnim učenjem skozi proces učenja, ki se nikoli ne

konča (Mesarec, 2010, str. 5).

Z učenjem in pridobivanjem znanja sta tesno povezana pojma podatek in

informacija. Podatki se definirajo tudi kot strukturirani zapisi, ki predstavljajo

določeno zaporedje znakov, številk, podob, besed ali dogodkov in postanejo

informacija v kontekstu z drugimi podatki. Informacije so analizirani in povzeti

podatki, katerih vrednost narašča z njihovo kakovostjo (Gomezelj Omerzel, 2008,

str. 31), pri čemer informacije nosijo uporabno vrednost podatkov. Znanje je

povezano z obema pojmoma, med njima obstajajo očitne razlike. Znanje in

informacija sta torej tesno povezana, nista pa sinonima. Znanje je namreč višja

oblika, informacije pa so prvi pogoj za nastanek in širjenje znanja (Šašek, 2012,

str. 12). Uspeh ali neuspeh podjetja je velikokrat odvisen od tega, kaj

potrebujemo, kaj imamo na voljo in kaj lahko naredimo s podatki, informacijami

ali znanjem, ki jih imamo na voljo. Razumevanje medsebojnih razlik med

pojmoma in kako prehajati od enega k drugemu, je odločilnega pomena za

uspešno upravljanje z znanjem (Davenport in Prusak, 1998, str. 1).

Učenje v organizaciji je nujno. Organizacija skozi učenje spoznava procese in

stanja v okolju in se jim prilagaja. V njenem nestabilnem okolju se pojavljajo

potrebe po konkurenčnosti zaradi vedno večjih globalnih, socialnih, tehnoloških in

strukturnih sprememb ter zahtev po zagotavljanju kakovosti. Uspešnost

organizacij je v veliki meri odvisna od sposobnosti učenja posameznikov, skupin in

celotne organizacije ter oblikovanja novih znanj. Znanje je komponenta, ki je

temeljna konkurenčna prednost organizacij današnjega časa.

Proces organizacijskega učenja je dolgotrajen in kompleksen, graditi ga je treba

postopoma, ga konstantno nadgrajevati in vrednotiti rezultate. Zahteva intenzivna

vlaganja in oblikovanje celovitega sistema. Vse našteto mora biti del zavedanja o

pomembnosti učenja in njegove jasne vloge v organizaciji.

Eden od pristopov, s katerim se lahko organizacije uspešno soočajo s

spremembami v okolju, je tudi koncept učeče se organizacije, ki temelji na

izboljševanju sposobnosti organizacije skozi nenehen osebni razvoj in učenje

posameznika. Koncept učeče se organizacije temelji na pogledu na znanje kot

temelju za organizacijsko uspešnost.



Pomemben segment koncepta učeče se organizacije je tudi področje upravljanja

znanja. Čeprav literatura ponuja različna pojmovanja, je upravljanje znanja med

drugim definirano tudi kot kateri koli proces ali postopek ustvarjanja,

pridobivanja, širjenja in rabe znanja, kjer koli se znanje pojavlja, z namenom

stopnjevanja znanja zaposlenih in predvsem uspešnosti organizacije (Gomzelj

Omerzel, 2009, str. 19).

Avtorji Rašula, Bosilij Vukšić in Indihar Štemberger (2008) definirajo tri elemente

za uspešnost upravljanja z znanjem: organizacijska kultura, znanje in

informacijska tehnologija.

Informacijska tehnologija ima pomembno vlogo v podjetju, saj omogoča dostop do

znanja, pospešuje enostavnejše pridobivanje ustreznega znanja, ki ga zaposleni

potrebujejo, in ob pravem času (Černelič, 2006, str. 87), pri čemer je za

posamezno organizacijo pomembna vzpostavitev ustreznega informacijskega

sistema, ki ponuja kar se da učinkovito in smiselno uporabo razpoložljivih

informacijskih tehnologij.

2.1 ZNAČILNOSTI UČEČE SE ORGANIZACIJE

Učeča se organizacija se od tradicionalne razlikuje v smeri, da so v izobraževanje

vključeni vsi zaposleni, ki pridobivajo multidisciplinarna znanja vseživljenjsko z

zagotovitvijo kreativnosti kot primerjalne vrednosti. Način za doseganje prednosti

pomeni aktivnosti na naslednjih področjih (Brečko, 2007):

- sistematično reševanje problemov in sistematično iskanje, - pridobivanje in preizkušanje novih znanj in pristopov v praksi, - učenje na podlagi preteklih uspehov, napak in izkušenj, - učenje iz primerov drugih, tujih izkušenj (benchmarking) in - hitro in učinkovito prenašanje znanja v vse dele organizacije.

Možina pravi (Možina in ostali, 2002, str. 23), da je za učečo se organizacijo

značilen integriran, toda prožen sistem. Organizacija je decentralizirana,

spodbuja avtonomno delo skupin in daje večje odgovornosti posameznikom ter

hkrati ustvarja učinkovito in močno organizacijsko kulturo. Takšna organizacija

ima odprt pristop do zunanjega okolja, do trga, politike, socialnih in finančnih

vprašanj ter takšno politiko ravnanja z ljudmi pri delu, ki obsega predvsem

zaupanje v lastne zaposlene, odgovornost in iniciativnost.

Dimovski in Penger (2004, str. 817) po različnih avtorjih navajata naslednje

definicije učeče se organizacije:

1. Učeča se organizacija je proces prepoznavanja in popravljanja napak. Organizacija se uči skozi individualno učenje posameznikov, ki so v vlogi agentov nasproti organizaciji (Argyris, 1978).

2. Učeča se organizacija je povezana s štirimi konstrukti: pridobivanje znanja, distribucija informacij, interpretacija informacij in organizacijski spomin (Huber, 1991).



3. Učeča se organizacija pospešuje komunikacije in koordinacijo preko vključevanja vseh v proces identifikacije problemov in razreševanje problemov, kar omogoča organizaciji neprestano eksperimentiranje, izboljševanje in razširjanje njenih sposobnosti (Huczynski in Buchanan, 2001).

4. Učeče se organizacije so organizacije, kjer ljudje neprestano razvijajo svoje zmožnosti, da bi ustvarili rezultate, ki si jih resnično želijo, kjer so novi ekspanzivni vzorci mišljenja zaželeni in naravni, kjer je svobodno vzpostavljena timska aspiracija in kjer se ljudje kontinuirano učijo, da bi znali prepoznati celoto delovanja. Pet elementov, ki jih Senge identificira kot ključne za približevanje k inovativni učeči se organizaciji, je: sistemsko mišljenje, osebno mojstrstvo, mentalni modeli, delitev skupne vizije in timsko učenje (Senge, 1990).

5. Organizacijsko učenje je proces znotraj učeče se organizacije, kjer znanje tvori akcijo – na osnovi znanja se razvijajo razmerja kot izločki iz organizacije, učinek vpliva zunanjih okolij na organizacijska razmerja se vzpostavlja skozi simultani proces (Wieck, 1991).

6. Učeča se organizacija se raje uči na osnovi izkušenj, kot da bi bila omejena s preteklimi izkušnjami. Vloga menedžmenta učeče se organizacije je, da spodbuja, prepoznava in nagrajuje odprtost, sistemsko mišljenje, kreativnost in občutek za učinkovitost in izrazitost (Malhotra, 1996).

7. Učeča se organizacija zahteva specifične spremembe na področju vodenja, menedžmenta in organizacijske strukture, delegiranja moči zaposlenim (večjemu opolnomočenju), procesa komunikacije, participativne strategije in prilagodljive kulture (Daft in Marcic, 2001).

Cummings in Worley (2009, str. 542) sta razdelila značilnosti učeče se organizacije

na pet ključnih področij:

1. Struktura: organizacijska struktura poudarja timsko delo, manjše število organizacijskih nivojev, močno nivojsko povezanost in mreženje tako znotraj kot tudi izven organizacijskih mej. Te vsebine spodbujajo izmenjavo informacij, vključevanje v odločanje, sistemsko razmišljanje in opolnomočenje.

2. Informacijski sistemi: organizacijsko učenje vključuje zbiranje in obdelavo informacij, posledično pa informacijski sistemi učečih se organizacij zagotavljajo infrastrukturo za organizacijsko učenje. Takšni sistemi podpirajo hiter dostop, obdelavo in izmenjavo kompleksnih informacij, ki omogočajo zaposlenim upravljanje znanja za doseganje konkurenčnih prednosti.

3. Ravnanje s človeškimi viri: proces razvoja človeških virov, ki vključuje metode ocenjevanj, nagrad in usposabljanj, je oblikovan z namenom doseganja dolgoročnih dosežkov in razvoja znanja. Podpira pridobivanje in izmenjavo novih veščin in znanj.

4. Organizacijska kultura: učeče se organizacije imajo močno izraženo kulturo, ki pri njihovih članih spodbuja odprtost, kreativnost in eksperimentiranje. Te vrednote in norme zagotavljajo temeljno družbeno podporo, ki je potrebna za uspešno učenje in razvoj znanj. Svoje člane spodbujajo pri zbiranju, obdelavi, izmenjavi informacij ter pripravi inovacij in dajejo svobodo pri preizkušanju novih zadev, tveganju neuspeha in učenju iz napak.



5. Vodstvo: organizacijsko učenje in upravljanje znanj je močno odvisno od učinkovite podpore vodstva na vseh organizacijskih ravneh. Vodje v učečih se organizacijah aktivno ustvarjajo okolje odprtosti, sprejemanja tveganja in razmislek, kar je nujno za učenje. Prav tako zagovarjajo vizijo učeče se organizacije in zagotavljajo razumevanje ter osebno podporo, ki je potrebna za vodenje v želeni smeri.

Poenostavljen prikaz procesov in področij, ki jih zajema koncept učeče se

organizacije, prikazuje Slika 1 (Dimovski in ostali, 2005, str. 105), kjer

predstavljamo okvirni model obravnavanja učeče se organizacije.

Slika 1: Model učeče se organizacije

Navkljub številnim definicijam učeče se organizacije pa je mogoče izluščiti

nekatere skupne značilnosti: neprestano učenje, ki poteka na vseh ravneh, stalno

pridobivanje novega znanja, sistemsko mišljenje in reševanje problemov, uporaba

izkušenj, prenos znanja, učinkovita komunikacija in učinkovit prenos informacij, k

učenju usmerjena kultura in vodenje, ki vključuje proces participacije.



2.2 ORGANIZACIJSKO UČENJE

V nasprotju z učenjem posameznika, ki se uči s študijem literature, udeležbo na

predavanjih ter strokovnih srečanjih ter iz preteklih izkušenj, je proces učenja

organizacije težje opredeliti. Organizacijo razumemo kot skupnost ljudi, znotraj

katere se uči vsak posameznik. Pri tem je potrebno zavedanje o tem, da se

organizacija ne more naučiti ničesar, ne da bi se tega prej ne naučil posameznik,

ki deluje v njenem okviru. Prav tako ni mogoče enačenje znanja posameznika z

znanjem organizacije, saj razumevanje posameznika ni nujno enako tistemu, kar

razume celotna skupnost oz. organizacija (Majšler, 2009, str. 7).

Učenje organizacije je učenje skozi posameznike, treba pa je najti načine

vzpostavitve sistema prenosa znanja od posameznikov na kolektivno raven, kar je

odvisno od organizacije, to je od razmerij med posamezniki. Uspeh učenja

organizacije je odvisen od več dejavnikov, in sicer od obsega že obstoječega

znanja v njej, ki pozitivno vpliva na pridobivanje novega znanja, od uspešnosti

učenja posameznikov in od njihove pripravljenosti deliti znanje s sodelavci ter od

prenosa individualnega znanja na kolektivno raven, kar povzroča sinergijo

posameznikov (Konečnik, 2001, str. 394).

Za ustvarjanje učeče se organizacije je v okviru celovite strategije usmerjene v

učenje treba vzpostaviti procese organizacijskega učenja. Organizacijsko učenje

naj bi bilo neprestano potekajoč proces, ki za to, da nemoteno poteka, potrebuje

določene podporne sisteme. Da bi bilo učenje v podjetju sploh moč vzpostaviti, je

treba dele procesa učenja institucionalizirati v obliki formalnih sistemov učenja,

poleg tega pa velja vzdrževati tudi neformalne in priložnostne organizacijske

pobude. Primeri formaliziranih sistemov so npr. sistemi strateškega načrtovanja,

menedžerski informacijski sistemi, proračunski sistemi itd., priložnostne pobude

pa se pojavljajo v okviru menedžerskih svetov za strateško odločanje ali

neformalnih informacijskih omrežij ipd. (Shrivastava, 1983). Yeo (2008) pa

opredeljuje organizacijsko učenje kot »… spodbujanje skupne vizije z

ustvarjanjem interakcij med sistemi, ki jih vodje v podjetjih vzpostavljajo s

sprehajanjem in govorjenjem …«, pri tem pa izpostavlja pomen dialoga in

refleksije na ravni posameznikov, skupin in organizacije ter med njimi (Dermol,

2013, str. 21).

Rozman in Pirc (2001, str. 6) opredeljujeta proces organizacijskega učenja z

naslednjimi stopnjami: pridobivanje znanja, kodiranje znanja, shranjevanje

znanja, prenos znanja in uporaba znanja. Gre za proces, ki se ne dogaja v

posamezniku, temveč na ravni organizacije. Prikaz lahko vidimo na Sliki 2 (Rozman

in Pirc, 2001, str. 6).



Slika 2: Proces organizacijskega učenja oziroma proces ravnanja z znanjem

Garvinove prakse aktivnega učenja organizacije temeljijo na obveščenosti,

izkušnjah in eksperimentiranju. Procesi aktivnega učenja organizacije so med

seboj skladni, saj ima vsak proces svojo orientacijo. Za menedžment v organizaciji

je pomembno, da pozna različne tehnike učenja organizacije ter jih glede na

potrebe uporablja in vključi v svoje strategije učenja. Garvinove prakse

prikazujemo v Tabeli 1 (Dimovski in ostali, 2005, str. 223).

Tabela 1: Organizacija se uči – Garvinove prakse aktivnega učenja organizacije

Organizacijsko učenje lahko povzamemo tudi kot proces zbiranja, dopolnjevanja

in revizije spomina ali znanja podjetja, pri čemer spomin razumemo kot znanje ali

vedenje, ki ga delijo vsi zaposleni v podjetju (Konečnik, 2001, str. 389). Iz

definicije je mogoče izpostaviti štiri procese, ki skupaj s spominom podjetja



predstavljajo model učenja. Posamezne sestavine modela učenja v grobem delimo

v dve skupini. Prvo predstavlja spomin, drugo pa procesi, ki zajemajo pridobivanje

znanja, razširjanje znanja med zaposlenimi, njegovo spreminjanje in

dopolnjevanje ter ponoven dostop do znanja.

2.2.1 SPOMIN PODJETJA

Spomin podjetja opredeljujemo kot znanje, ki ga delijo vsi zaposleni. V tej

opredelitvi vidimo družbeno razsežnost, saj zahteva, da je spomin kolektivna last

vseh. To zahteva medsebojne stike, komunikacijo ter vzajemno priznavanje in

spoštovanje zaposlenih. Dokler posameznikova predstava o problemih podjetja ne

postane miselnost vseh, torej del spomina podjetja, je le malo možnosti za kakšno

spremembo. Tri ravni spomina podjetja so: identifikacija podjetja,

vzročno-posledične povezave in delovna rutina.

Značilnost posameznikov kot tudi podjetij je, da težijo k poenostavljanju

spomina. Podjetje v procesu poslovanja izbere tisto kombinacijo, ki naj bi dala

najboljše rezultate. Bolj ko podjetje uspe z določeno vrsto spomina, bolj postaja

ta enostaven. Pri tem pa mora paziti na preverjanje in dopolnjevanje spomina v

skladu s spremembami v okolju.

2.2.2 PRIDOBIVANJE ZNANJA PODJETJA

Podjetje se mora nenehno učiti, kar pomeni sposobnost sprejemanja novih znanj

in dodajanja starim, s čimer dopolnjuje spomin. Za to je potrebna primerna

organizacijska struktura, ki omogoča delovanje v timih, spodbujanje motiviranih,

nagrajevanje ter nove načine ravnanja v podjetju s spremenjenim razmišljanjem

vseh zaposlenih.

Načini, s katerimi pridobivamo znanje, so po Garvinovi opredelitvi naslednji

(Garvin, 1993, str. 81–87):

učenje na podlagi preteklih izkušenj,

eksperimentiranje,

učenje s posnemanjem in

učenje z novim zaposlovanjem.

Odgovor na vprašanje o tem, kako motivirati posameznike k visoki uspešnosti, ni

mogoče omejiti na visok dohodek, ki je sicer pomemben spodbujevalec, vendar pa

ni edini in zadostni dejavnik. Podatki kažejo (Možina, 1996, str. 75–90), da v

uspešnih organizacijah motiviranost zaposlenih spodbujajo s širjenjem obzorja,

tj. s seznanjanjem zaposlenih s problemi dela in poslovanja, ustvarjanjem ugodne

klime v kolektivu, spodbujanjem strokovnih delavcev za lastno izobraževanje

(branje strokovnih revij, udeležba na seminarjih, obiskovanje sejmov itd.), z

neformalnimi oblikami informiranja, neposrednimi stiki, dobro organiziranostjo



dela, z večjo skrbjo za osebni in družbeni standard, s krepitvijo medsebojnega

zaupanja, z enakostjo pri delitvi stimulativnega dohodka, ki izvira iz skupnih

naporov, ter dajanjem oziroma dobivanjem predlogov za boljše delo in

poslovanje.

2.2.3 RAZŠIRJANJE ZNANJ

Pridobljeno znanje je treba razširiti na tisti krog ljudi, ki ga lahko na kakršen koli

način uporabijo. Ločiti moramo med eksplicitnim in intuitivnim znanjem.

Eksplicitno znanje je formalno in sistematično urejeno, medtem ko intuitivno

znanje v formalni obliki ne obstaja in ga je zaradi tega težko posredovati drugim.

To razširjanje znanja je odvisno od razmerij med zaposlenimi.

Svetlik (2004) ugotavlja, da je dostopnost eksplicitnega znanja odvisna od

zaupnosti podatkov, dostopnost tihega znanja pa od medsebojnega zaupanja, pri

čemer sta obe obliki znanja komplementarni.

2.2.4 REVIDIRANJE ZNANJA

Proces vplivanja med obstoječim spominom in procesom pridobivanja znanja

imenujemo revizija spomina podjetja. Posamezniku pri učenju pomaga že

usvojeno znanje. Vendar ima to znanje tudi negativni učinek na proces učenja, saj

učenje usmerja v podpiranje obstoječega znanja. Posameznik zaradi tega izbira

informacije iz okolja selektivno, na ta način pa proces učenja tudi omejuje.

Enak proces poteka tudi pri učenju podjetja, ko spomin podjetja vpliva na proces

pridobivanja znanja. Do negativnih posledic prihaja v primeru sprememb v okolju,

ki jim ne sledijo ustrezne spremembe v spominu podjetja. To nastaja predvsem

zaradi iskanja informacij v okolju, kjer nam obstoječe znanje podprejo, namesto

da bi ugotavljali njegovo ustreznost.

Do zdaj je prikazan samo prvi del medsebojnega vplivanja, to je vpliv obstoječega

znanja podjetja na pridobivanje novega. Obstaja še drugi del, kjer novo znanje

vpliva na obstoječi spomin. To je lahko dopolnjevanje obstoječega znanja ali

spreminjanje tega znanja. Spreminjanje spomina se pojavlja predvsem v primerih

večjih sprememb v okolju, ko je treba spomin močneje prilagoditi.

Od uspešnosti obeh procesov je odvisno, kako bo obstoječi spomin prilagojen

spremenjenim razmeram v okolju, njegova dokončna uporabnost pa je odvisna od

dostopnosti spomina vsem zaposlenim v podjetju.



2.2.5 DOSTOP DO SPOMINA

Izjemno pomemben je dostop do spomina, saj nam sicer spomin, katerega funkcija

je usmerjanje zaposlenih pri vsakodnevnih opravilih, ne koristi kaj dosti. Ker

vemo, da je lahko spomin v različnih pojavnih oblikah, kot so formalni dokumenti,

delovni postopki, standardi kakovosti, pravilniki itd., moramo te oblike narediti

čim bolj dostopne vsem zaposlenim v podjetju. Pri tem bolj neformalne oblike

zajemajo načine medsebojnega komuniciranja, organizacijske strukture, norme,

organizacijsko kulturo itd., dostopnost do formalnega spomina pa je odvisna

predvsem od organiziranosti podjetja ter od razvitosti organizacijske strukture,

medtem ko je neformalni spomin tem bolj dostopen, čim bolj je razširjen.

Kot je lahko razvidno iz navedenega so tako izkušnje, ki nastanejo med delovnimi

procesi znotraj organizacije, kot tudi izkušnje, ki jih je mogoče pridobiti in

uporabiti iz zunanjih virov oz. drugih organizacij, pomemben element v

oblikovanju celovitega sistema pridobivanja in uporabe znanj, ki bodo organizaciji

zagotavljale hitro in uspešno prilagajanje na izzive organizacijskega okolja.

2.3 KONCEPTI UPRAVLJANJA Z ZNANJEM

Koncept upravljanja z znanjem zajema teorije iz številnih disciplin. Obstajajo

številne opredelitve, vendar se še vedno zdi, da ni soglasja o tem, kaj dejansko

pomeni upravljanje z znanjem. Vendar pa je osnovni izraz, ki ga moramo

pojasniti, beseda znanje. Davenport in Prusak (1998) definirata znanje kot

»… tekočo mešanico okvirnih izkušenj, vrednot, vsebinskih informacij ter

strokovnega vpogleda, ki zagotavlja okvir za ocenjevanje in vključevanje novih

izkušenj in informacij …«. Brooking (1999) opredeljuje znanje kot informacije v

zvezi z razumevanjem za uporabo tega znanja. Slednja opredeljuje izraz podatek

kot dejstva in informacije in kot organiziran niz podatkov. Na podlagi obeh

opredelitev vemo, da obstaja neka oblika prepletanja podatkov, informacij in

znanja. Prav tako te opredelitve poudarjajo, da obstajata dve vrsti splošnega

znanja: tiho in izrecno znanje, s čimer se strinja veliko piscev in strokovnjakov

upravljanja z znanjem (Dixon, 2000, Inkpen, 1996, Polayni, 1996, Nonaka in

Takeuchi 1995, Von Krogh in ostali, 2000).

Tiho znanje je povezano z osebnimi perspektivami, intuicijo, čustvi, prepričanji,

znanjem, izkušnjami in vrednotami. Je neopredmeteno in zapleteno za

artikulacijo, zaradi česar ga je težko deliti z drugimi. V nasprotju s tem ima

izrecno znanje konkretne razsežnosti, ki jih je mogoče lažje ujeti, kodificirati in

sporočati. Med obema znanjema poteka interakcija, brez katere ne eno ne drugo

nima pomena.

Nonaka in Takeuchi (1995) še bolj podrobno nadgrajujeta slednje in navajata, da

ti dve različici lahko medsebojno delujeta, ko pride do preoblikovanja znanja, kar

vidimo v Tabeli 2 (Nonaka in Takeuchi, 1995, str. 62).



OD

DO TIHO IZRECNO

TIHO Socializacija Eksternalizacija

IZRECNO Internalizacija Kombinacija

Tabela 2: Nonakin SECI model

Nonaka in Takeuchi (1995) menita, da proces ustvarjanja znanja kot spirala in

interakcija tihega in izrecnega znanja proizvaja štiri načine konverzije znanja:

socializacijo (od tihega k tihemu), eksternalizacijo (od tihega k izrecnemu),

kombinacijo (od izrecnega k izrecnemu) in internalizacijo (od izrecnega k tihemu);

lahko jo tudi imenujemo SECI model. Na podlagi teh štirih načinov konverzije

znanja lahko rečemo, da je upravljanje z znanjem kateri koli mehanizem, ki lahko

sistematično podpre vse te načine konverzije znanja.

Socializacija znanja se začne tako, da se o temi prvotno premišljuje in komunicira

preko gradnje povezav, članom organizacije pa je omogočeno in dovoljeno, da

skozi proces razmišljanja izmenjavajo izkušnje in koncepte. Komunikacija je lahko

razpravljanje, lahko pa je drugačna, celo brez besed.

Eksternalizacija omogoča članom skupine, da se vključijo v proces konvertiranja

oziroma pretvorbe tihega znanja v izrecno znanje. Pridobljeno znanje

dokumentiramo in zapišemo, napišemo uporabniška navodila ali posodobimo

podatkovne baze. Primer eksternalizacije so strokovne in panožne revije ter

časopisi.

Pretvarjanje izrecnega v izrecno znanje se imenuje kombinacija. Polje

kombinacija dopušča zaposlenim, da na novo pridobljeno izrecno znanje in

koncepte sistematizirajo in izmenjajo (pogosto v obliki dokumentov) na sestankih,

seminarjih in v telefonskih pogovorih, ali se v organizaciji preurejajo informacije z

razvrščanjem, dodajanjem, kategoriziranjem in podobno, obstoječe znanje pa

preoblikujejo v sisteme znanja. Je proces, ko zapisano znanje ponovno

preoblikujemo, ga prikažemo v novih formatih in povežemo v druge kontekste.

Primer: iz množice podatkov narišemo slike, grafe in zemljevide.

Internalizacija ali koncept learning-by-doing (pomeni, da delu in izkušnjam, ki iz

njega izhajajo, sledi učenje) je proces prehajanja izrecnega znanja v tiho znanje.

Eksternalizacija znanja je ključ kreiranja novega znanja. Če izmenjano znanje ne

postane izrecno, potem je možnost ponovne uporabe takšnega znanja otežena.

Organizacija ne more sama oblikovati znanja, to je brez iniciative posameznikov in

interakcije na nivoju skupine. Opisano vidimo na Sliki 3: Interakcija med tihim in

izrecnim znanjem na nivoju skupine (Lužar, 2008, str. 59).



Slika 3: Interakcija med tihim in izrecnim znanjem na nivoju skupine

Nonaka in Takeuchi sta dokazala, da je učinkovitost organizacijskega učenja

bistveno odvisna od omogočanja interakcije med eksplicitnim in tihim znanjem.

Evropske organizacije so po njunem mnenju manj prožne in inovativne prav zaradi

pretiranega eksplicitnega in zanemarjanja tihega znanja. Še pomembnejše od

upoštevanja obeh vrst znanja je pretvarjanja eksplicitnega v skrito znanje in

nazaj.

2.3.1 MODELI UPRAVLJANJA Z ZNANJEM IN SISTEM UČENJA IZ IZKUŠENJ

Po Borghoffu in Pareschi (1998) obstajajo štirje pristopi za zbiranje in distribucijo

znanja v organizacijah: podstrešje znanja, absorber znanja, izdajatelj znanja in

črpalec znanja. Omenjeni pristopi so predstavljeni v Tabeli 3: Pristopi k zbiranju

in distribuciji znanja (Sharif in ostali, 2005).

Pasivno zbiranje Aktivno zbiranje

Pasivna distribucija

(potegni) Podstrešje znanja Absorber znanja

Aktivna distribucija

(potisni) Izdajatelj znanja Črpalec znanja

Tabela 3: Pristopi k zbiranju in distribuciji znanja



Najenostavnejša oblika razvoja sistema učenja iz izkušenj je podstrešje znanja

(Borghoff in Pareschi, 1998). Poudarja načelo organizacijskega učenja od spodaj

navzgor. Vendar da bi slednje zagotovilo dobro funkcioniranje, zahteva visoko

disciplino strokovnih delavcev v organizacijah. Sells (1999) je v okviru Nasinega

Space Engineering Lessons Learned Programme razvil primer korporativnega

spomina, imenovanega podstrešje znanja. Nasin sistem učenja iz izkušenj je

oblikovan tako, da bo sistem letov, ki gre skozi proces oblikovanja, razvoja,

vključevanja, testiranja in ocenjevanja, zadostoval zahtevam.

2.3.2 SISTEM UČENJA IZ IZKUŠENJ

Upravljanje z znanjem (Knowledge management) ni enostavna naloga. Razlog je,

ker znanje temelji na človeku, je dinamično in vključuje veliko kulturnih vprašanj,

ki jih je treba obravnavati. Kljub temu morajo organizacije, da bi pridobile

konkurenčno prednost v gospodarskem sistemu, temelječem na znanju, uvesti

procese kot del upravljanja z znanjem s ciljem preoblikovanja posameznikovega

znanja v organizacijsko znanje. Zato je ena od rešitev za upravljanje z izkušnjami,

ki jih ima organizacija, uvajanje sistema učenja iz izkušenj (v nadaljevanju UII)

(Sharif in ostali, 2005, str. 82).

Učenje iz izkušenj je preverjeno delovno znanje, ki izhaja iz uspeha ali neuspeha,

in takrat, ko je uporabljeno, lahko bistveno vpliva na organizacijske procese

(Secchi, 1999). Proces učenja iz izkušenj se nanaša na napore organizacije za

upravljanje učenja iz izkušenj (Weber in ostali, 2000). Weber, Aha in Becerra-

Fernandez (2001) opisujejo pet procesov učenja iz izkušenj: zbiranje, preverjanje,

shranjevanje, diseminacijo in ponovno uporabo. Sistem učenje iz izkušenj je

sistem programske opreme (software system), ki podpira proces učenja iz

izkušenj. Sistemi učenja iz izkušenj izhajajo iz potrebe po ohranjanju

organizacijskega znanja s preobrazbo posameznikovega znanja v organizacijsko

znanje. Slednje je pomembno, saj ko strokovnjaki zapuščajo organizacijo, lahko

ostali zaposleni pridobijo na račun zadržanega učenja iz izkušenj, za reševanje

problemov, ki so lahko delno ali popolnoma enaki v podobnih ali različnih

situacijah. Na račun teh rešitev v upravljanju z znanjem za delitev in ponovno

uporabo znanja pridobljenega skozi izkušnje (tj. sistem učenja iz izkušenj) se

lahko veliko organizacij izogne fenomenu korporativne amnezije (Sharif in

ostali, 2005).

2.4 INFORMACIJSKA TEHNOLOGIJA IN UPRAVLJANJE ZNANJA

Obstaja nekaj razlogov, zakaj se je menedžment znanja razvil. Najpomembnejši

je zagotovo prehod iz industrijske dobe v informacijsko oziroma dobo znanja.

Pojavila se je potreba po novem načinu razmišljanja, organiziranja in

izmenjavanja organizacijskih virov (Šašek, 2012, str. 30).



Upravljanje z znanjem oz. menedžment znanja je kompleksno področje in se nanaša v podjetju na kulturo, organiziranost podjetja, na politiko upravljanja s človeškimi viri, spodbujanje motivacije zaposlenih, izobraževalne procese, nagrajevanje in podobno. Funkcionalno lahko upravljanje znanja pokriva področja učenja in organizacijskega razvoja, človeških virov in informacijske tehnologije (Čater, 2001, str. 135). To povezovanje vidimo, na Sliki 4, kjer smo ga prikazali v obliki piramide, kjer je upravljanje znanja v njihovem presečišču.

Slika 4: Elementi upravljanja z znanjem (Bosilij Vukšič in ostali, 2004, str. 2)

Elementi upravljanja z znanjem vključujejo: - skupno, zanesljivo tehnološko strukturo, ki omogoča izmenjavo, - povezovanje ljudi, ki vedo, znajo vprašati in prisluhniti ter izmenjavati

izkušnje, - nekatere procese, ki olajšujejo izmenjavo, potrjevanje in prečiščevanje.

Upravljanje znanja torej temelji na sinergiji med možnostmi, ki jih nudi sodobna

informacijska tehnologija, lastnostmi posameznikov (intelektualne, kreativne,

značajske …) in procesi razvoja ter učenja v organizaciji (Čater, 2001, str. 135).

Sodobne informacijske tehnologije vsebujejo velikanske možnosti za zajemanje,

procesiranje, hranjenje ter komuniciranje z informacijami in podatki, kar za

večino delovnih mest pomeni manj rutinskega dela, hiter dostop do potrebnih

informacij in lažje individualno učenje (Buttedahl v Benedik, 2001, str. 13).

Informacijske tehnologije nam omogočajo optimiziranje in posodabljanje

poslovnih procesov. Od uporabljene informacijske tehnologije je odvisno, katere

poslovne procese podpira in kako je integrirana v poslovno okolje organizacije.

Informacijska tehnologija je v procesu prenosa znanja nepogrešljiva. Omogoča

komuniciranje znotraj organizacije ter zunaj nje, obdelavo podatkov, informacij

in znanja, shranjevanje znanja ter vpliva na velik porast prenosa znanja med

zaposlenimi. Deloma omogoča tudi uporabo znanja, zelo pomembna pa je pri

shranjevanju in zaščiti znanja (Černelič v Možina, Kovač, 2006, str. 85–90).



Informacijsko tehnologija mora biti združena z oblikovanjem poslovnih procesov, ki jih bo podpirala. Prav tako mora informacijsko-komunikacijska tehnologija v menedžmentu znanja vsebovati takšne aplikacije, ki bodo poleg zbiranja eksplicitnega znanja (otipljivo znanje v različnih dokumentih, podatkovnih bazah itd.) v podatkovnih bazah pomagale tudi pri komunikaciji med ljudmi in jim olajšale delo. Slika 5 prikazuje, kako lahko informacijsko-komunikacijska tehnologija uspešno podpre različne procese znanja; prikazuje torej vrednostno verigo procesiranja znanja (Uršič, 2004, str. 264).

Slika 5: Podpora informacijsko-komunikacijske tehnologije za proces znanja

Celoten sistem menedžmenta znanja poleg procesov pridobivanja, shranjevanja

znanja in organiziranja na način, da je dostop do znanja olajšan, zajema tudi

načine ustvarjanja novega znanja ter izmenjavo oziroma prenos znanja v

organizaciji (Šašek, 2012, str. 30).

Upravljanje z znanjem zahteva vrsto odločitev, ki so prisotne v posameznih fazah: ustvarjanju, zajemanju, organiziranju, dostopu in uporabi znanja. Slednje je prikazano na Sliki 6 (Bernik in ostali, 2002, str. 476). Proces sprejemanja odločitev pri vzpostavitvi sistema za upravljanje z znanjem naj temelji na izbiri tiste izmed možnih različic, ki najbolje ustreza ciljem organizacije. Vsakič, ko je odločitev sprejeta, je potreben vhod iz različnih virov v celotni organizaciji, pri čemer ustreznost vhodnih podatkov zagotavlja zgrajeni sistem za upravljanje z znanjem. Na Sliki 6 (Bernik in ostali, 2002, str. 476) shema uporabe sistema, zasnovanega na znanju, za podporo odločanju v različnih stopnjah upravljanja z znanjem prikazuje povezavo med kreiranjem, zbiranjem, organiziranjem, dostopom in uporabo znanja v odločitvenih procesih. Tako je v vsakem izmed posameznih delov sistema treba sprejeti odločitve oziroma odgovoriti na vprašanja: kaj, kako, kdo, kdaj in zakaj naj sodeluje v posamezni stopnji upravljanja z znanjem. Mogoče pa je trditi, da so kritični faktorji uspeha uporabe sistema za upravljanje z znanjem motiviranost ljudi, ustrezna informacijska podpora in zanimanje vodstva.



Slika 6: Ilustracija uporabe sistema za upravljanje z znanjem (SUZ)



3 UČENJE IZ IZKUŠENJ V SLOVENSKI VOJSKI

Izkušnje, ki nastanejo med procesi znotraj organizacije, kot tudi izkušnje, ki jih je mogoče pridobiti in uporabiti iz zunanjih virov oz. drugih organizacij, so pomemben element v oblikovanju celovitega sistema pridobivanja in uporabe znanj, ki v organizaciji zagotavljajo hitro in uspešno prilagajanje na izzive okolja. V vojaški organizaciji je učenje iz izkušenj in prenos le-teh znotraj organizacije za posameznike in enote izrednega pomena, saj viri niso neomejeni in v skrajnih primerih gre lahko tudi za ohranjanje življenj in preživetje. Ko je govora o učenju iz izkušenj, je treba ta termin nekoliko pojasniti. V slovenski vojaški literaturi je učenje iz izkušenj opredeljeno kot proces odprave pomanjkljivosti pri izvajanju postopkov, izboljšave vojaškega izobraževanja in usposabljanja, izboljšanja operativnih zmogljivosti in drugih izboljšav delovanja Slovenske vojske na podlagi informacij, ki izhajajo iz analize in ocene izvedbe posamezne aktivnosti pri usposabljanju ali delovanju. Proces učenja iz izkušenj povzema, ovrednoti in podeli uporabno vrednost izkušnjam. Uresničevanje učenja iz izkušenj je dolžnost poveljnikov na vseh ravneh. Vse aktivnosti, ki jih izvaja Slovenska vojska, so možni vir izkušenj, ki jih je treba preučevati v smislu stalnega osredotočenja na optimizacijo in učinkovitost (Furlan, 2006, str. 37). Termin učenja iz izkušenj se splošno uporablja za ljudi, stvari in aktivnosti, ki so povezani z dejanji učenja iz izkušenj s ciljem izboljšanja. Osnovna ideja učenja iz izkušenj v organizaciji je, da lahko skozi formaliziran pristop k učenju posamezniki in organizacije zmanjšajo tveganje ponavljanja napak in izboljšajo možnosti, zato da se uspehi lahko ponovijo. Z vojaškega stališča to pomeni zmanjšanje tveganja pri izvedbi operacij, povečanje stroškovne učinkovitosti in izboljšanje uspešnosti operacij (NATO, 2011, str. 1). Učenje iz izkušenj je razumljeno tudi kot zmogljivost, ki združuje strukturo, proces in orodja, potrebna za podporo izmenjave informacij. Temelji stavbe so dejansko organizacijska miselnost in podpora vodij, kar predstavlja socialno in kulturno klimo organizacije, ki je potrebna za učinkovito zmogljivost učenja iz izkušenj. Izmenjava informacij pa predstavlja končni kamen, ki dejansko zagotavlja delovanje zmogljivosti (NATO, 2011, str. 9). Prikaz vidimo na Sliki 7 (NATO, 2011, str. 9).



Slika 7: Zmogljivost učenja iz izkušenj

Ključni elementi zmogljivosti učenja iz izkušenj so struktura, proces in orodja.

Struktura je opredeljena kot sistem učenja iz izkušenj, v okviru katerega imata

svojo vlogo vodstveni kader in specialistični kader za področje učenja iz izkušenj,

ki je postavljen na primerne dolžnosti znotraj organizacije in čigar naloge so

povezane z zagotavljanjem delovanja procesa učenja iz izkušenj v okvirih

organizacije. Proces učenja iz izkušenj zagotavlja razvoj opažanj, ugotovitev in

lekcij s področja učenja iz izkušenj ter vključuje njihovo izmenjavo in ustrezno

uporabo. Orodja pa so tehnologije, ki podpirajo zbiranje, shranjevanje, obdelavo

in izmenjavo informacij učenja iz izkušenj.

Med temelje zmogljivosti učenja iz izkušenj štejejo miselnost, voditeljstvo in

izmenjava informacij. Miselnost predstavlja željo po izboljšavah ter pripravljenost

za izmenjavo informacij in upoštevanje informacij, ki jih dobimo od drugih, v vseh

vidikih dela. Sem sodijo tudi samozavest, zaupanje in odgovornost do izmenjave

informacij o lastnih izkušnjah z drugimi. Voditeljstvo pomeni pravočasno in

učinkovito sprejemanje odločitev skozi proces učenja iz izkušenj. Vodje se morajo

aktivno angažirati v svoji zmogljivosti učenja iz izkušenj ter odrediti ustrezne vire

za delovanje procesa in sistema učenja iz izkušenj. Pri izmenjavi informacij je

ključnega pomena zagotavljanje kredibilnih informacij. Informacije učenja iz

izkušenj, ki se vnašajo ali pridobivajo iz zmogljivosti učenja iz izkušenj, morajo

biti zanesljive in zaupanja vredne.

3.1 SISTEM UČENJA IZ IZKUŠENJ V SLOVENSKI VOJSKI

Sistem učenja iz izkušenj v Slovenski vojski je zasnovan na način, ki omogoča ne le

pridobivanje izkušenj, temveč tudi njihovo uporabo v prihodnjem delovanju



Slovenske vojske. Pri tem ima nacionalno omrežje za Slovensko vojsko primarni

značaj, vendar pa se le-to povezuje v mednarodno okolje.

V okviru sistema učenja iz izkušenj v Slovenski vojski vsako poveljstvo in enota na

svoji ravni izvaja interni proces učenja iz izkušenj ter vnaša zapise v skupno

podatkovno bazo, ki je podatkovno središče sistema za Slovensko vojsko.

Poveljstva in enote Slovenske vojske izdelujejo akcijske načrte za posamezno ugotovitev in si med seboj izmenjujejo zahtevke za izvajanje posameznih

korekcijskih ukrepov, ki niso v njihovi pristojnosti.

Sistem učenja iz izkušenj Slovenske vojske sestavljajo interna mreža znotraj Slovenske vojske in zunanje povezave, ki jih za potrebe Slovenske vojske vzdržuje Oddelek za učenje iz izkušenj. Interna mreža, ki ima namen vodenja procesa učenja iz izkušenj, je mreža kontaktnih oseb znotraj strukture poveljstev in enot Slovenske vojske, ki jo sestavljajo častniki in člani skupine za učenje iz izkušenj. Namen te strukture je zagotavljanje pretoka informacij med udeleženci v procesu učenja iz izkušenj.

Zunanje povezave z mednarodnimi institucijami s področja učenja iz izkušenj in s civilnimi institucijami v Sloveniji, pomembnimi za učenja iz izkušenj za Slovensko vojsko, izvaja za celotno Slovensko vojsko strokovni organ s področja učenja iz izkušenj na strateški ravni. Slovenska vojska vzpostavlja zunanje mednarodne povezave s sorodnimi organi in organizacijami znotraj zveze Nato, Evropske unije, Organizacije združenih narodov, bilateralno z državami zavezništva in bilateralno z drugimi državami, kot so države Partnerstva za mir, države Sredozemskega dialoga in kontaktne države. Strokovni kontakti se vzpostavljajo tudi s civilnimi institucijami v Sloveniji, ki lahko prispevajo k razvoju in uspešnosti sistema in procesa učenja iz izkušenj v Slovenski vojski.

Izhodi iz nacionalnega sistema učenja iz izkušenj so poročila in drugi produkti, priporočila, korekcijski ukrepi, spremljanje uvajanja sprememb, izmenjava in distribucija naučenih lekcij v nacionalnem in mednarodnem okolju. Odgovornost za izvajanje procesa učenja iz izkušenj znotraj sistema učenja iz

izkušenj v Slovenski vojski je določena poveljujočim na vseh ravneh, ki izvajajo

proces na svoji ravni. Proces učenja iz izkušenj podpira linijo poveljevanja in ne

nadomešča rednih odgovornosti poveljnika za poročanje po liniji poveljevanja in

kontrole (Direktiva UII SV, 2015, str. 2–4). Prikaz je v Tabeli 4.

Raven Odgovornost

Izkušnje na strateško operativni ravni.

Načelnik ali poveljniki na strateško operativni ravni.

Izkušnje na taktični ravni. Poveljniki poveljstev in enot na taktični ravni.

Tabela 4: Prikaz odgovornosti organov po ravneh

Usklajevanje v sistemu učenja iz izkušenj Slovenske vojske, ki poteka v podporo delovanja internih procesov učenja iz izkušenj znotraj poveljstev in enot



Slovenske vojske in sistema učenja iz izkušenj v Slovenski vojski kot celoti, se izvaja z različnimi oblikami štabnih postopkov ter oblik dela, in sicer s:

štabno obravnavo in analizo,

poveljniško-štabno obravnavo in analizo za področje učenja iz izkušenj,

strokovnim posvetom in

poveljniško konferenco na ravni Slovenske vojske.

Navedene organizacijske oblike dela zagotavljajo, da poveljstva in enote Slovenske vojske upravljajo proces učenja iz izkušenj od opažanja, ugotovitev do naučene lekcije. Omogočeno je odločanje o tem, kateri korekcijski ukrepi se bodo izvedli in kdo jih bo izvedel na ravni posameznega poveljstva/enote Slovenske vojske in na nižji ravni, ter kaj bo posredovano v reševanje na višjo raven. Usposabljanje kadra v sistemu učenja iz izkušenj Slovenske vojske poteka preko strokovnega organa učenja iz izkušenj na strateški ravni, ki izvaja lastno funkcionalno usposabljanje za izvajanje analiz in usposabljanje na dolžnosti. Poleg tega skrbi za osnovno funkcionalno usposabljanje kontaktnih oseb in osebja za okrepitev skupin za analize iz poveljstev in enot SV. Slednji so strokovnjaki na svojem vsebinskem področju ter imajo opravljeno ustrezno osnovno funkcionalno usposabljanje in neposredne priprave za posamezno nalogo.

3.2 PROCES UČENJA IZ IZKUŠENJ V SLOVENSKI VOJSKI

Proces učenja iz izkušenj je zasnovan kot strukturiran proces, ki se začne z opažanji in se preko ugotovitev ter identificiranih lekcij zaključi z naučeno lekcijo. Pri tem predstavlja analitični proces temelj učenja iz izkušenj. Proces sestavljajo spremljanje, analiziranje, distribuiranje in arhiviranje izkušenj na taktični, operativni in strateški ravni, ter implementacija izkušenj v pomenu pozitivnega spreminjanja. Opažanja, ugotovitve in lekcije se beležijo in shranjujejo v podatkovno bazo Slovenske vojske, kar omogoča informiranje, usmerjanje in napredek v načrtovanju in izvedbi tekočih in prihodnjih operacij, vaj in drugih ključnih aktivnosti v Slovenski vojski (Direktiva UII SV, 2015, priloga A, str. 2). Velik pomen za uspešno delovanje procesa učenja iz izkušenj v Slovenski vojski imajo njena osnovna načela, principi in dejavniki. Temeljna načela opredeljujejo:

medsebojno sodelovanje vseh, ki so vključeni v oblikovanje, pripravo in koriščenje izkušenj,

medsebojno sodelovanje vseh, ki sodelujejo v procesu učenja iz izkušenj,

medsebojno izmenjavo informacij oz. komuniciranje o ugotovitvah in lekcijah, ki izhajajo iz izkušenj in

neposredne stike med sodelujočimi v procesu učenja iz izkušenj, ki jih pospešuje sodelovanje, usklajevanje in izmenjava informacij.

Med osnovne principe in dejavnike, ki vplivajo na uspešnost procesa učenja iz izkušenj v Slovenski vojski, sodijo:

Po potrebi (potrebnost): določimo, kaj in katere izkušnje potrebujemo.

Usmerjenost in natančen proces analize, ki vključuje identifikacijo vzrokov za zadevo, iskanje rešitev in določanje odgovornega za izvedbo



korekcijskih ukrepov. Določimo prioritete, kaj spreminjati urgentno in kaj na daljši rok ter bolj sistematično.

Koristnost: ugotovimo, ali te izkušnje prispevajo k pozitivnim spremembam in izboljšanju.

Učinkovitost: določimo koncept, kako spreminjati, in določimo korekcijske ukrepe.

Odločnost v implementaciji korekcijskih ukrepov skozi izdelavo akcijskega načrta in vztrajanje dokler določena lekcija ni naučena.

Povezljivost in učinkovita izmenjava produktov, da bi se izognili ponavljanju negativnih izkušenj in zagotovili uporabo pozitivnih rešitev. Ne odkrivamo že odkritega. Posredujemo izkušenj tistemu in tja, kjer je potreba po učinkovitosti in preživetju največja.

Uresničljivost: zavedanje o tem, ali je predlog spremembe uresničljiv (Direktiva UII SV, 2015, priloga A, str. 1).

Potek procesa učenja iz izkušenj je zasnovan v okviru šestih faz, ki pomenijo prehod od opažanja do naučene lekcije. 1. Začetek Proces učenja iz izkušenj sprožijo opažanja ene ali več aktivnosti, potem ko se naredijo analize po izvedenih aktivnostih in vsi nadaljnji postopki za zaokrožitev cikla in vnos novega znanja v naslednjo podobno aktivnost. Posamezniki, ki so vključeni v določeno aktivnost, lahko zabeležijo učinke te aktivnosti (kaj se je zgodilo). 2. Analiza V Direktivi Učenje iz izkušenj Slovenske vojske sta opredeljeni dve vrsti analiz, in sicer analiza po izvedeni aktivnosti in formalna strukturirana analiza, ki ima pet stopenj. S tem se želi poudariti pomen analiz po izvedenih aktivnostih kot temelju procesa učenja iz izkušenj. Njihova izvedba lahko pri začetnih opažanjih že privede do ugotovitev, ki jih je v nadaljevanju treba overiti (validirati) ter implementirati. V teh primerih ni potrebna izvedba vseh ostalih stopenj, kot jih predvideva izvedba formalne strukturirane analize. Proces formalne strukturirane analize (v nadaljevanju analize) ima naslednje stopnje: razjasnitev potreb po analizi, priprava na analizo, zbiranje podatkov, izvedba analize ter zaključek v obliki poročila. 3. Potrditev in izdelava akcijskega načrta V Direktivi in njenih prilogah so podane usmeritve za izvajanje formalnih poti ukrepanja in učenja iz izkušenj. Na podlagi produktov analize (poročil, informacij, zapisov v podatkovni bazi, predstavitev ipd.) in v njih podanih priporočilih s korekcijskimi ukrepi, se določi odgovornega, ki bo izdelal akcijski načrt, z določitvijo korekcijskih ukrepov in nalog, ki se po potrditvi poveljnika ustrezne ravni tudi izvedejo. 4. Izvedba in opazovanje V tej fazi procesa učenja iz izkušenj so določeni izvajalci, ki opravijo naloge iz akcijskega načrta, medtem ko odgovorni, ki je izdal nalogo, nadzoruje njihovo



izvrševanje. Pomembno je razumeti, da analiza le pomaga pri razumevanju in prispeva informacije, pomembne za sprejemanje odločitev, ter da sama izvedba analize še ne prinaša odločitev. Pomembno je tudi spremljanje napredka, ki je opredeljeno s kategorijami napredka posameznega akcijskega načrta. 5. Overitev (validacija) V fazi overitve (validacije) se določa, ali je zadeva, ki je bila ugotovljena z analizo ob izvedbi korekcijskih ukrepov, ki so bili opravljeni na podlagi akcijskega načrta, prinesla napredek v delovanju. 6. Naučena lekcija Naučena lekcija je zadnja faza v procesu učenja iz izkušenj. V primeru, da

opazovanje in overitev pokažeta, da je dosežen pozitiven napredek, se lahko

ugotovitev prekvalificira v naučeno lekcijo oz. standard za nadaljnje delovanje

(Direktiva UII SV, 2015, priloga A, str. 2–7).

Opisan potek procesa je prikazan na Sliki 8.

Slika 8: Shema modela procesa učenja iz izkušenj v Slovenski vojski

3.3 INFORMACIJSKA ORODJA V PODPORI PROCESA IN SISTEMA

UČENJA IZ IZKUŠENJ V SLOVENSKI VOJSKI

Informacijska orodja se na področju učenja iz izkušenj uporabljajo kot pomoč pri zbiranju informacij ter zagotavljanju, da so informacije lahko ustrezno zajete, obdelane, shranjene ter izmenjane. S tem je zagotovljeno delovanje procesa in sistema učenja iz izkušenj. Osnovno načelo je, da morajo biti orodja, ki se uporabljajo, enostavna za uporabo in dopolnjevati organizacijske postopke za obdelavo in izmenjavo informacij. Takšen pristop je enostaven in ne predstavlja dodatnih finančnih stroškov.



V ta namen sta v Slovenski vojski za področje učenja iz izkušenj na razpolago dve orodji, in sicer podatkovna baza učenja iz izkušenj ter spletna stran učenje iz izkušenj.

3.3.1 PODATKOVNA BAZA UČENJE IZ IZKUŠENJ (PBUI)

Podatkovna baza učenja iz izkušenj je orodje za zbiranje in obdelavo pridobljenih informacij o izkušnjah. To je namensko oblikovana baza podatkov, ki se uporablja za zbiranje opažanj in pospešeno brskanje, iskanje, filtriranje, razvrščanje, poročanje in arhiviranje. Program, ki je narejen za potrebe Nata in ga upravlja Joint Analysy Lessons Learned Centre (JALLC), je ustrezen za potrebe Slovenske vojske. Zaradi kompatibilnosti konceptov procesa učenja iz izkušenj v Slovenski vojski in Natu je omogočen lažji prenos informacij o izkušnjah v podatkovno bazo Nata. PBUI v Slovenski vojski predstavlja podatkovno središče sistema učenja iz izkušenj za Slovensko vojsko, iz katerega lahko črpajo pripadniki Slovenske vojske skladno z dodeljenimi pravicami. Podatkovna baza je primarno namenjena kontaktnim osebam za področje učenja iz izkušenj v poveljstvih enot Slovenske vojske. Prijava v podatkovno bazo je mogoča le z uporabniškim imenom in geslom, ki ga dodeljuje strokovni organ za področje učenja iz izkušenj na strateški ravni. Kontaktne osebe v bazo vnašajo zapise, ki so širšega pomena za uporabo v drugih poveljstvih in enotah Slovenske vojske. Te zapise nato strokovni organ pregleda, ovrednoti ter razvrsti. Vse informacije morajo biti s šifro vezane na posamezni dogodek glede na raven in funkcionalno področje. Tovrstno šifriranje omogoči iskanje po podatkovni bazi, izvajanje poizvedb in različnih izpisov za uporabnike, ki so registrirani za uporabo podatkovne baze.

3.3.2 SPLETNA STRAN UČENJE IZ IZKUŠENJ

Spletna stran učenje iz izkušenj Slovenske vojske temelji na platformi SharePointa. Deluje kot spletna stran na intranetnem omrežju Ministrstva za obrambo Republike Slovenije (MORS) in je zaščitena z geslom, ki omogoča dostopanje do podatkov registriranim uporabnikom Slovenske vojske in Ministrstva za obrambo. Upravljanje portala za učenje iz izkušenj se izvaja z enega mesta, dostopanje pa je omogočeno vsem, ki imajo pravico dostopa do intranetnega omrežja. Podroben prikaz je v Tabeli 5.



Vloge Pravice

Skrbnik

(ang. Site

Owner)

Ima nadzor in vse pravice na spletni strani. Dodeljuje pravice

članom spletne strani. Skrbnik je oseba z informacijskega

strokovnega področja in odrejena z aktom strateške ravni.

Član

(ang. Site

Members)

Ima možnost dodajanja novih vsebin (dokumentov), brisanja

obstoječih dokumentov ter možnost omejenega posodabljanja

spletne strani. V skupino so zajeti člani strokovnega organa s

področja učenja iz izkušenj na strateški ravni.

Obiskovalec

(ang. Site

Visitors)

Ima možnost ogleda in kopiranja izbranih vsebin (dokumentov).

V to skupino so zajeti vsi registrirani uporabniki intranetnega

omrežja MORS.

Tabela 5: Vloga in pravice na spletni strani Učenje iz izkušenj

Spletna stran učenje iz izkušenj je namenjena kot orodje za koordinacijo vseh opažanj, ugotovitev in naučenih lekcij s pomočjo ključnih aktivnosti Slovenske vojske, spremljanje napredka v implementaciji korekcijskih ukrepov in za arhiviranje le-teh v centralni bazi. Omogočeno je dostopanje vsem poveljstvom in enotam Slovenske vojske. V Slovenski vojski je podatkovno središče sistema učenja iz izkušenj za Slovensko vojsko, saj vanjo lahko vnašajo in iz nje črpajo pripadniki organizacije na vseh ravneh.

Spletna stran služi primarno kot elektronski arhiv vseh dokumentov s področja

učenja iz izkušenj, do katerih ima dostop strokovni organ za učenje iz izkušenj, ki

tudi skrbi za njihovo dopolnjevanje in obnavljanje. Zaradi mednarodne

povezljivosti so na spletni strani predstavljeni poleg dokumentov, katerih

izdelovalci so poveljstva in enote Slovenske vojske, tudi tuji dokumenti.

3.3.3 STANDARDNI OBRAZEC ZA ZAJEMANJE OPAŽANJ IN UGOTOVITEV

Spletna stran omogoča tudi zbiranje informacij o izkušnjah na individualni ravni, kar pomeni, da je na spletno stran mogoče umestiti individualne izkušnje pripadnikov Slovenske vojske. Za zbiranje tovrstnih informacij se uporablja Standardni obrazec za zajemanje opažanj in ugotovitev po nalogi (ZORUP). Elektronsko obliko obrazca, ki je dostopna na spletni strani, lahko izdelovalec zapisa uporabi in vanj vnese podatke, ki jih nato pošlje osebi, ki je v njegovi enoti oz. poveljstvu zadolžena kot kontaktna oseba za učenje iz izkušenj. Ta oseba vsebinsko in tehnično pregleda obrazec ali pa ga pošlje v pregled strokovnemu organu, ki tudi avtorizira objavo zapisa na spletni strani učenja iz izkušenj. Standardni obrazec za zajemanje opažanj in ugotovitev po nalogi predstavlja osnovno obliko zapisov s področja učenja iz izkušenj in temelj celotnemu procesu učenja iz izkušenj. Enoten je za vse oblike aktivnosti Slovenske vojske (mednarodno delovanje, vaje, usposabljanja, štabno delovanje itd.). Uporaba enotnega obrazca omogoča lažjo izmenjavo in avtomatski prenos podatkov z uporabo podatkovnih baz ali zbirk.



Standardni obrazec vsebuje vrste področij, ki so namenjena klasifikaciji zapisa oz. informaciji, vsebinski opredelitvi določenega zapisa s korekcijskim postopkom. To prikazuje Tabela 6 (Direktiva UII SV, 2015, priloga B).

Izdelovalec zapisa (čin, ime in priimek,

enota)

KONTAKTNA OSEBA: (RAVEN

POLKA IN VIŠJE)

Čin, ime in priimek:

Poveljstvo/enota:

Telefonska številka:

E-naslov:

Naziv poveljstva/enote: Datum opažanja:

Dogodek: Datum izdelave zapisa:

Stopnja tajnosti:

Status obravnave in vnos šifer:

Identifikacijska številka zapisa: Status:

Opažanje potrdil: Raven:

Bojna funkcija: Štabna funkcija:

Področje:

Zadeva:

Opažanje:

Razprava:

Ugotovitev (povzetek):

Priporočilo:

Referenčni dokumenti:

Izvajalec oz. nosilec

akcijskega načrta:

Datum izvedbe

akcijskega načrta:

Komentar:

Tabela 6: Standardni obrazec za zajemanje opažanj in ugotovitev po nalogi



4 PROGRAMSKA ORODJA ZA IZDELAVO SPLETNEGA

OBRAZCA

Za izdelavo spletnega obrazca smo izbrali različna Microsoftova orodja in z njihovo

pomočjo poskušali izdelati spletno rešitev.

V nadaljevanju bomo predstavili omenjena orodja, in sicer SharePoint, SharePoint

Designer in InfoPath Designer.

4.1 SHAREPOINT 2010

SharePoint je Microsoftova programska rešitev, ki jo uporabljajo organizacije, podjetja za delo na različnih lokacijah. SharePoint nam omogoča skupno rabo in dostop do informacij s skoraj vsako napravo, ki je priključena v omrežje. Za delo potrebujemo enega izmed spletnih brskalnikov: Internet Explorer, Google Chrome, Mozilla Firefox. SharePoint je Microsoftovo sodobno spletno okolje, ki se je pojavilo prvič leta 2001. Prva različica je kljub temu, da je bila svetovno oglaševana, bila nekoliko manj uspešna. Razlog je bil v tem, da je njena vsestranska zasnovanost marsikoga zmedla pri razumevanju njene uporabnosti. Različica 2003, ki je prva novejša, je bila v uporabi le v določenih organizacijah, ki so iskale spletno rešitev, tako zaradi kompleksnosti rabe kot tudi tehničnih omejitev. Veliko uspešnejša je z vidika komerciale bila različica iz leta 2007. Spletni portalski strežnik SharePoint je takrat postal eden najuspešnejših Microsoftovih izdelkov (Rupnik, 2011, str. 5). Platforma Microsoft SharePoint z različico 2010 pa svojo uporabnost širi iz okvirjev organizacije tudi na svetovni splet. SharePoint 2010 različica je tako nastala za internetne strani in je prilagojena za delo z aplikacijami za javnost, torej za tiste, ki niso za požarnimi zidovi organizacij. SharePoint z osrednjim izdelkom SharePoint Server 2010 je plačljiva programska rešitev. Na voljo je tudi SharePoint Foundation 2010, ki je popolnoma brezplačen, a je glede na plačljivo verzijo funkcionalno omejen. SharePoint Server 2010 je platforma za postavitev intranetnih strani v podjetjih, in sicer še posebej v tistih, ki temeljijo na Microsoftovih tehnologijah, kot so strežniki Microsoft Windows Server, podatkovne baze Microsoft SQL Server, pisarniška programska oprema Microsoft Office, komunikacijska oprema Microsoft Lync, pametni telefoni z Microsoft Windows Phone operacijskim sistemom itd., saj je integracija z njimi v platformi SharePoint na visokem nivoju (Rupnik, 2011, str. 5).



4.1.1 UPORABA ORODJA SHAREPOINT V ORGANIZACIJAH

V svoji zasnovi je intranet SharePoint poslovno orodje za pospešitev interne

komunikacije ter skupinskega dela, orodje za družbeno mreženje, poslovno

inteligenco, projektno vodenje, iskalnik za podatke v podjetju, informatizacijo

procesov in organizacijo dokumentacije.

Kot povezljiva platforma razvijalcem omogoča razvoj najrazličnejših modulov in s tem omogoča prilagodljivost vsaki organizaciji oz. podjetju. Samodejni delovni tokovi pospešujejo vsakodnevne delovne procese uporabnikov, povezljivost z zunanjimi orodji pa povečuje uporabno vrednost portala kot osnovnega orodja organizacij ( strokasi, 2016 ).

4.1.2 PREDNOSTI IN LASTNOSTI ORODJA SHAREPOINT

Med ključne prednosti orodja SharePoint lahko štejemo:

preprosto uporabo orodja,

dostop od koder koli,

povezljivost z zunanjimi sistemi,

zagotovljen razvoj v podjetju Microsoft,

platforma, ki se lahko prilagaja potrebam podjetja,

centralizacija informacij podjetja.

Lastnosti orodja SharePoint so:

dokumentna knjižnica,

seznami informacij,

skupni koledarji,

določanje pravic uporabe portala med zaposlenimi,

avtomatski delovni tokovi in

temeljna platforma za informatizacijo najrazličnejših procesov.

4.1.3 OGLASNA DESKA PODJETJA

V nekaterih podjetjih še danes uporabljajo klasično oglasno desko, kamor objavljajo pomembna interna sporočila. SharePoint je kot oglasna deska uporabno orodje, saj omogoča podjetju preprosto objavo obvestil, zaposlenim pa dostop do informacij od koder koli. Na ta način orodje omogoča kakovostno obveščanje zaposlenih, hkrati pa je poskrbljeno za dostop do objav, najrazličnejših drugih skupnih podatkov, kot so skupni koledarji prisotnosti in odsotnosti, rezervacije opreme itd. (strokasi, 2016 ).



4.1.4 NAČIN ORGANIZACIJE DOKUMENTACIJE

Zaposleni v organizacijah običajno uporabljajo za skupen dostop do različnih map in datotek nek strežnik, kjer sta jim omogočena delitev in dostop do te dokumentacije. Težava nastane pri iskanju omenjene dokumentacije, saj je slednje običajno zamudno in dolgotrajno. Zato uporabniki namesto tega uporabijo izmenjavo s pomočjo elektronske pošte, skupinsko urejanje in posodabljanje pa ostajata velik izziv. Tukaj nastopi SharePoint, ki omogoča vzpostavitev napredne dokumentne knjižnice, kamor zaposleni shranjujejo skupno dokumentacijo, ki jo lahko opremijo z dodatnimi opisi. Ti opisi in zaznamki olajšujejo sortiranje in iskanje. Kombinacija SharePoint orodij omogoča napredno sodelovanje zaposlenih pri urejanju dokumentov Microsoft Office (Word, Excel in PowerPoint), saj lahko te skupinsko urejamo v realnem času. Dostop do dokumentov je omogočen od koder koli, seveda ob ustrezni varnostni in uporabniški avtorizaciji. (strokasi, 2016 ).

4.1.5 CENTRALIZACIJA INFORMACIJ

Eden največjih izzivov vodstev podjetij je, kako zagotoviti zaposlenim dostop do kakovostnih informacij. Običajno podjetja vzpostavljajo različne aplikacije, ki jih morajo medsebojno povezati, kar privede do visokih finančnih obremenitev zaradi investicije, vzpostavitve sistema in izobraževanja uporabnikov. SharePoint predstavlja centralno točko podjetja, kjer uporabniki najdejo vse pomembne informacije na enem mestu. S tem uporabimo eno orodje, ki rešuje več izzivov na različnih poslovnih področjih. Izobraževanje je manj kompleksno, saj je način dela v različnih modulih SharePoint povsem intuitiven. (strokasi, 2016 ).

4.1.6 INFORMATIZACIJA PROCESOV

Z orodjem SharePoint je mogoče kreirati informatiziran proces, ki nadomesti

ustaljene prakse dela. Avtomatski delovni tokovi so v pomoč zaposlenim, saj se

določena opravila izvedejo samodejno (obveščanje, generiranje standardnih

opravil itd.). SharePoint predstavlja temeljno platformo za informatizacijo

najrazličnejših procesov vsakega podjetja (strokasi, 2016).



Na Sliki 9 je videz kreirane spletne strani v spletnem okolju SharePoint.

Slika 9: Kreirana spletna stran

4.2 SHAREPOINT DESIGNER 2010

Microsoft SharePoint Designer 2010 je program za načrtovanje spletnih mest in

programov. Omogoča nam ustvarjanje podatkovno bogate spletne strani, gradnjo

zmogljivih rešitev s poteki dela ter načrtovanje videza in mesta delovanja. Z njim

je mogoče na eni točki ustvariti mesto, prilagoditi komponento, ki sestavlja

mesto, načrtovati logiko mesta okoli poslovnega procesa in uvesti mesto kot

paketno rešitev. Vse to je mogoče narediti brez uporabe kod.

Mesta, ki jih je z njim mogoče ustvariti, so lahko namenjena za vodenje manjših

projektov ali pa tudi kot rešitve v obliki portalov z nadzornimi ploščami za velika

podjetja.

V razdelkih v nadaljevanju bomo predstavili SharePoint Designer 2010 in podali

smernice, kako ga lahko uporabimo kot sestavni del delovnega procesa.

4.2.1 ODPIRANJE PROGRAMA SHAREPOINT DESIGNER 2010

SharePoint Designer 2010 je odjemalski program, ki ga namestimo v odjemalski

računalnik, in ga lahko odpremo z različnih mest, npr. med prilagajanjem

seznamov, pogledov, potekov dela in strani z matrico. Tesno je povezan z orodjem

SharePointo, zato ga lahko zaženemo neposredno z lokalnega računalnika v

meniju Start sistema Windows ali z različnih mest v SharePointu, na primer v

meniju Dejanja mesta, kot je prikazano na Sliki 10.



Slika 10: Prikaz povezave do funkcije Uredi v SharePoint Designerju

4.2.2 VMESNIK PROGRAMA SHAREPOINT DESIGNER 2010

SharePoint Designer 2010 ponuja eno okolje za ustvarjanje, prilagajanje in

uvajanje SharePointovih mest ter rešitev. Vse to omogoča uporabniški vmesnik, v

katerem so prikazane vse komponente, ki sestavljajo mesto, in razmerja med temi

komponentami.

Ko prvič odpremo mesto, se prikaže povzetek mesta vključno z naslovom, opisom,

trenutnimi dovoljenji in podmesti. Prikaz je na Sliki 11.

Slika 11: Prikaz mesta v SharePoint Designerju



Ko odpremo SharePoint Designer 2010, vidimo sestavo treh glavnih območij, v

katerih načrtujemo in gradimo mesta (Slika 12):

1. Podokno za krmarjenje omogoča pomikanje po glavnih delih ali

komponentah mesta.

2. Na straneh galerija in povzetek so prikazani seznami posameznih vrst

komponent in povzetkov ene določene komponente.

3. Trak omogoča izvajanje dejanj v izbrani komponenti.

Slika 12: Prikaz krmarjenja (1), povzetka (2) in traka (3)

Krmarjene (Slika 13):

Slika 13: Prikaz krmarjenja



Standardni obrazec Učenje iz izkušenj: na tej strani vidimo in upravljamo

nastavitve za to spletno mesto. V osnovi se v povzetku nahajajo podatki o

spletnem mestu, prilagajanje, nastavitve, dovoljenja in podmesta.

Seznami in knjižnice: tu se nahajajo seznami in knjižnice dokumentov, ki so že

narejeni na strani ali podstrani. Če kliknemo na enega od seznamov ali knjižnic,

znotraj njega najdemo: podatki o seznamu, prilagajanje seznama, nastavitve za

seznam, vrste vsebine za seznam, pogledi, obrazci, poteki dela, dejanja po meri.

Potek dela: na zgornjem delu je trak možnosti: seznam po meri, Sharepointov

seznam, knjižnica dokumentov, zunanji seznam, seznam iz preglednice, nastavitev

seznama, uredi stolpce, izbriši, preimenuj.

Strani mesta: katere strani so kreirane na samem mestu s končnico .aspx.

Osnovna sredstva mesta: prenos slik in možnost urejanja z Microsoft Picture

Manager 2010.

Vrste vsebine: ustvari novo vrsto vsebine mesta po področjih.

Stolpci spletnega mesta: ustvarjanje stolpca mesta. Stolpec mesta je definicija

stolpca ali predloga, ki jo lahko vnovič uporabimo in jo lahko dodamo na več

seznamov ali vrst vsebin z različnih mest.

Viri podatkov: tu lahko dodamo povezave do raznih vsebin, informacij.

Zunanje vrste vsebine: prenos vsebine z drugih spletnih strani.

Viri podatkov: gradniki, ki jih ima spletna stran aktivne.

Strani z matrico: ustvarjanje nove strani, ki bo priložena izbrani strani z matrico.

Skupine spletnih mest: prikaže vse skupine, kreirane na spletnih mestih. Možnost

dodajanja, urejanja ali brisanja skupine.

Podmestja: prikazuje vsa podmesta, ki so kreirana na tem mestu.



Povzetek (Slika 14):

Slika 14: Povzetek

Podatki o spletnem mestu: osnovni podatki spletnega mesta (ime mesta, kratek

opis, ime podmesta, celotni naslov, različica SharePointa, različica strežnika).

Prilagajanje: možnost urejanja (domače strani spletnega mesta, možnost

spreminjanje teme za to mesto).

Nastavitve: splošne nastavitve za to mesto.

Dovoljenja: Kreiranje skupine za to mesto s prilagojenimi pravicami. Privzete so

tri osnovne pravice (Read Only, Contribute, Full control). Možnost kreiranja novih

skupin in določevanje pravic.

Podmesta: prikazana so vsa podmesta, ki so kreirana na tej strani (Standardni

obrazec UII).

Trak (Slika 15):

Slika 15: Trak

Stran s spletnimi gradniki: Ustvari novo stran .aspx s privzeto stranjo z matrico za

to mesto.

SharePoint seznam: Ustvarimo seznam z obstoječo predlogo seznama. Ko

ustvarimo seznam, lahko dodamo ali odstranimo stolpce.



Knjižnica dokumentov: Ko imamo zbirko dokumentov ali drugih datotek, ki jih

želimo dati v skupno rabo, ustvarimo knjižnico dokumentov. Knjižnica dokumentov

podpira funkcije, kot so mape, shranjevanje različic in rezerviranje.

Ustvari seznam potekov dela: ustvarimo potek dela seznama, ki je povezan s

trenutnim seznamom. Potek dela seznamov je mogoče povezati le z enim

seznamom in jih ni mogoče uporabiti znova.

Ustvari seznam potekov dela za vnovično uporabo: ustvarimo potek dela, ki ga

je mogoče uporabiti znova in ga povezati s številnimi seznami ali vrstami vsebine.

Če potek dela, ki ga je mogoče uporabiti znova, povežemo s seznamom ali vrsto

vsebine, ga je mogoče zagnati v vseh elementih na tem seznamu ali vseh

elementih te vrste vsebine.

Podmesto: Ustvarimo novo podmesto znotraj tega spletnega mesta. Ustvarimo

novo mesto ali delovni prostor na tem SharePointovem mestu.

Preimenuj: Preverimo ime trenutnega elementa.

Ponastavi na predlogo: Odstranimo prilagoditve strani. Ponastavimo lahko

posamezno stran ali vse strani.

Dodaj uporabnike/skupine: Podelimo dovoljenja uporabniku ali skupini. Dodamo

jih lahko v obstoječo SharePointovo skupino ali jim neposredno podelimo

dovoljenja.

Predogled v brskalniku: Windows Internet Explorer (privzeta velikost).

Spletna stran skrbništva: odpremo stran z nastavitvami brskalnika, če si želimo

ogledati vse nastavitve, ki so na voljo za ta predmet.

Shrani kot predlogo: shranimo to mesto kot predlogo, da bodo uporabniki lahko

ustvarjali nova mesta na podane predloge.

Koš: Obnovimo izbrane odseke ali strani.

Možnost mesta: upravljamo splošne nastavitve tega mesta, kot so na primer ime

mesta, parametri in kodiranje strani.

Kaj lahko naredimo in kreiramo s SharePoint Designer 2010:

Podatkovni viri – listi in seznami, podatkovne povezave do virov, zunanja podatkovna integracija.

Pogledi in obrazci – pogled seznama, pogled podatkov, pogled povezav, InfoPath – predloga.

Potek dela – po meri za seznam, strani in vrste vsebine, upravljanje nalog, Visio integracija.

Branding (strani) – osnovne strani, postavitve strani, nivojski slog spletnih listov.

Na traku v SharePoint Designerju je enostavno kreirati sezname in knjižnice, kjer

so že narejene predloge (npr. ankete, koledar, stiki itd.), in podknjižnice, kjer je

možno kreirati ali prenesti v knjižnico dokumentov v MS Word, MS Excel,

MS PowerPoint in knjižnico slik, knjižnico poročil, knjižnico obrazcev in mnogo



drugih predlog, ki si jih poljubno izberemo glede na potrebe. V primeru, da ne

želimo izbrati predloge, lahko izberemo seznam po meri, ki ga lahko poljubno

kreiramo (Slika 16).

Slika 16: Kreiranja seznama po meri, seznama SharePoint, knjižnice dokumentov

Če kliknemo v seznamu in knjižnicah na kateri koli kreiran seznam, se v zgornjem

delu nahaja možnost uredi stolpec, ki nam ponuja dodaj stolpec, možnost

dodajanja obstoječih že kreiranih stolpcev, ureditev pogledov, nastavitev stolpca,

vrsto stolpca in preverjanje veljavnosti stolpca (Slika 17). Med drugimi možnostmi

imamo možnost načrtovanja obrazca v InfoPathu.

Slika 17: Kreirani seznami

Primer izdelave stolpca:

Slika 18 prikazuje, kako v Sharepointu z opcijo vsi seznami, ki so že kreirani,

izberemo možnost dodaj novi stolpec, pod opravila enostavno kliknemo nanj, se

pomaknemo na uredi stolpec in izberemo možnost dodaj novi stolpec. Kot primer

smo izbrali možnost izbira, ki nam ponudi, da lahko kreiramo možnosti za spustni



seznam, jih kreirali in potrdili. Ko je stolpec kreiran, mu določimo ime stolpca. V

našem primeru smo ga poimenovali čin.

Slika 18: Dodajanje stolpca in ureditev

Iz seznama izberemo seznami in knjižnice; v našem primeru smo izbrali seznam

opravila in mu uredili pogled. S klikom nanj pod pogledi v zgornjem delu, ki nam

ponuja možnost novo, vnesemo ime. V našem primeru Moj pogled seznama in ga

naredimo privzetega. Nato se pomaknemo na strani mesta, poiščemo stran,

kliknemo nanjo in poiščemo uredi datoteko. Tam nam ponudi, da lahko nastavimo

pogled opravila. Zgoraj se nahajajo filtri, možnost sortiranja, možnost

oblikovanja stolpcev in vrstic, posredovanje podatkov v pogledu iz virov,

vstavljanja formul v trenutno polje, odstranjevanje števila elementov itd.

Na osnovni strani v SharePoint Designerju se nahajajo različne možnosti. Izberemo

novo predlogo in jo prenesemo na želeno mesto na strani. Znotraj SharePoint

Designerja se nahaja možnost urejanja obrazca v InfoPathu, kjer kliknemo na

kreirano knjižnico ali seznam in uredimo obrazec v InfoPath Designerju.

Na poteku dela (work flow) lahko uredimo po meri za sezname, strani, vrste

vsebine. Pri kreiranju poteka dela določimo, kateri seznam bomo uporabili, ga

izberemo, mu damo ime in po korakih določimo potek dela, kot ga želimo. Poteke

dela lahko povežemo preko MS Visia. Stolpce prenesemo na Visio listo in jih

povežemo.



4.2.3 IZKUŠNJA UPORABE PROGRAMA MICROSOFT SHAREPOINT DESIGNER 2010

SharePointova mesta zaradi prilagajanja potrebam podjetij vseh vrst in velikosti

hitro postajajo zapletenejša in niso samo skladišča dokumentov, seznamov opravil

ter načrtov. Postala so izredno dinamična in podatkovno bogata mesta, ki

temeljijo na poslovnih procesih, kar za oblikovalca mesta pomeni, da mora poleg

potreb podjetja poznati tudi SharePoint in vse dele, ki sestavljajo njegova mesta.

Zlasti je pomembno, da pozna razmerja med številnimi premikajočimi se deli

mesta in da lahko vse to upravlja z ene točke. SharePoint Designer 2010 ponuja

eno samo okolje za delo na mestu, v njegovih seznamih in knjižnicah, na straneh,

v virih podatkov, potekih dela, z dovoljenji in drugimi predmeti. V tem okolju niso

istočasno prikazani le najpomembnejši sestavni deli mesta, temveč tudi razmerja

med temi predmeti.

Ponuja že pripravljeno ogrodje, kar pomeni, da lahko takoj začnemo z

načrtovanjem in ustvarjanjem prilagojenih mest s poslovnimi rešitvami.

Najprej ustvarimo povezave do virov podatkov v SharePointu in zunaj njega. Te

informacije nato predstavimo vsem uporabnikom, za katere želimo, da imajo

dostop do njih. S pomočjo SharePointovega mesta ali odjemalskega programa v

sistemu Office jim omogočimo pošiljanje povratnih informacij.

Na ta način lahko zelo preprosto in hitro ustvarimo prilagojen potek dela, ki

avtomatizira poslovne procese. Seveda poskrbimo tudi za videz in način delovanja

mesta, ki ga prilagodimo celostni grafični podobi organizacije, na primer

Ministrstva za obrambo Republike Slovenije.

Tako pridobimo več časa za načrtovanje, ustvarjanje in prilagajanje rešitev in ne

izgubljamo časa za iskanje in posodabljanje različnih komponent z različnimi

orodji ter načini. V primeru, da nimamo nameščenega SharePoint Designerja 2010

na lokalnem računalniku, funkcija uredi v programu SharePoint Designer ni

aktivna.

Pred prvo namestitvijo programa SharePoint Designer 2010 smo pri prvem zagonu

programa iz SharePointa pozvani, da ga prenesemo s spleta in ga namestimo. Ko

naslednjič odpremo SharePoint Designer 2010, se program odpre takoj. Na voljo je

tudi v meniju Start sistema Windows, kjer najprej opazimo zavihek datoteka. Na

tem zaslonu lahko prilagodimo obstoječe mesto ali ustvarimo novo.

Slika 19 prikazuje pregled vse spletnih mest, ki smo jih odprli z programom

SharePoint Designerjem.



Slika 19: Prikaz različnih možnosti povezav na spletna mesta

Tukaj se lahko odločamo med prilagajanjem obstoječemu mestu (Moje mesto) ali

pa izberemo enega od nedavnih mest, ki smo ga odprli v programu SharePoint

Designer 2010. Če želimo ustvariti novo mesto, uporabimo prazno predlogo ali pa

izberemo predlogo na seznamu. Tu navedemo le strežnik in ime mesta ter

ustvarimo mesto. Slednje bo ustvarjeno in se bo odprlo v programu SharePoint

Designer 2010. Če SharePoint Designer 2010 odpremo iz SharePointa, ta zaslon ne

bo prikazan. Mesto se namreč odpre z vmesnikom programa SharePoint

Designer 2010.

4.3 INFOPATH DESIGNER 2010

Program je namenjen za kreiranje in ustvarjanje elektronskih obrazcev oz.

natančneje za zbiranje, delitev informacij in ponovno izpolnjevanje obrazcev.

Infopath Designer obrazce uporabljamo najpogosteje po meri uporabnika, saj so

potrebe po vnosnih poljih obrazca različne od uporabnika do uporabnika.

Najpogosteje jih uporabljajo za sestanke, rezervacije. InfoPath Designer 2010

delimo na InfoPath, kjer se kreira in objavlja, in InfoPath Filler za odpiranje in

izpolnjevanje obrazca.



Slika 20 prikazuje obrazec v InfoPathu.

Slika 20: Obrazec v InfoPathu

InfoPath 2010 in SharePoint (Slika 21) :

InfoPath Designer je kompatibilen s SharePointom in storitvami obrazcev.

Omogoča kreiranje, urejanje pogledov in seznama predmetov.

Obrazec lahko uporabimo v InfoPath formah z gradniki.

Omogoča objave seznama v knjižnici v SharePointu.

Slika 21: Videz vmesnika v InfoPath Designerju



Možnosti oblikovanja obrazca:

Samostojni obrazec predloge (elektronska pošta, prazni obrazec, prazni obrazec – InfoPath Filler).

Povezava z viri podatkov (zbirka podatkov, spletne storitve, XML ali shema, podatkovna povezava na datoteko).

Uredimo prilagodljiv obrazec s kontrolniki, ki jih v obrazcu po potrebi dodajamo

ali odstranjujemo. Možnosti so prikazane na Sliki 22.

Slika 22: InfoPath kontrolniki

Osnovni pogled InfoPath Designerja s privzetim obrazcem predloge vidimo na

Sliki 23.

Slika 23: Videz vmesnika InfoPath Designerja



5 ZAHTEVE ZA SPLETNI OBRAZEC ZA UČENJE IZ IZKUŠENJ

Standardni obrazec za zajemanje opažanj in ugotovitev po nalogi predstavlja osnovno obliko zapisov s področja učenja iz izkušenj in temelj celotnemu procesu učenja iz izkušenj. Zaradi potrebe po celovitem spremljanju in reševanju problemskega področja, ki je opredeljen v standardnem obrazcu, je strokovni organ za področje učenja iz izkušenj v Slovenski vojski podal zahtevo po prilagoditvi obrazca, s katerim bi bilo mogoče upravljanje procesa učenja iz izkušenj skozi vse njegove faze. Prenovljen standardni obrazec vsebuje dele, ki so namenjeni:

- klasifikaciji zapisa oz. informacije s pomočjo osnovnih podatkov in določenih klasifikacijskih kategorij;

- vsebinski opredelitvi določena zapisa, kjer je podrobneje predstavljeno vprašanje oz. izkazano problemsko področje. V tem delu se s strani izdelovalca zapisa poleg opredeljenega problema nakazujejo možnosti, ki jih je mogoče umestiti v ugotovitveni del in priporočila;

- analizi problema in opredelitvi korekcijskih postopkov, njihovi izvedbi ter spremljanju ter potrditvi sprememb.

Pri izdelavi spletnega obrazca za učenje iz izkušenj so na osnovi potreb po spremljanju procesa učenja iz izkušenj skozi vse njegove faze postavljene zahteve, ki so podrobneje opredeljene v Tabeli 7, Tabeli 8, Tabeli 9 in Tabeli 10.

Vnašalec podatka

Kriterij Opis zahteve

Izdelovalec zapisa

Čin - Navedba vseh nivojev vojaških oseb v spustno polje seznama. - Izbor s seznama.

Izdelovalec zapisa

Ime in priimek izdelovalca zapisa

- Do 100 alfanumeričnih znakov. - Prost vnos podatka.

Izdelovalec zapisa

Dolžnost izdelovalca zapisa


Izdelovalec zapisa

Naziv poveljstva/enote

- Navedba vseh relevantnih enot v spustno polje seznama. - Izbor s seznama.

Izdelovalec zapisa

Dogodek

- Do 200 alfanumeričnih znakov. - Prost vnos podatka. - Dodati pojasnilo glede vsebine rubrike.

Izdelovalec zapisa

Datum opažanja - Izbor mora biti opravljen iz terminske tabele.

Izdelovalec zapisa

Datum izdelave zapisa

- Izbor mora biti opravljen iz terminske tabele.

Izdelovalec zapisa

Telefonska številka - Do 50 alfanumeričnih znakov. - Prost vnos podatka.

Izdelovalec zapisa

E-naslov - Do 50 alfanumeričnih znakov. - Prost vnos podatka.

Izdelovalec zapisa

Matično poveljstvo - Do 100 alfanumeričnih znakov - Navedba vseh relevantnih



poveljstev/enot v spustno polje seznama. - Izbor s seznama.

Kontaktna oseba (Častnik za UII)

Čin - Navedba vseh nivojev vojaških oseb v spustno polje seznama. - Izbor s seznama.


Ime in priimek kontaktne osebe



Naziv poveljstva/enote

- Navedba vseh relevantnih poveljstev/enot v spustno polje seznama. -Izbor s seznama.


Identifikacijska številka zapisa

- Do 50 alfanumeričnih znakov - Prost vnos podatka. - Dodati informacijo o opredelitvi identifikacijske številke.


Štabna funkcija

- Navedba vseh štabnih funkcij in kriterija ostalo v spustno polje seznama. - Pri izboru mora biti omogočen izbor več funkcij.


Status

- Navedba vseh statusov in kriterija ostalo v spustno polje seznama. - Dodati informacijo o opredelitvi statusa.


Vojaška funkcija

- Navedba vseh vojaških funkcij in kriterija ostalo v spustno polje seznama. - Pri izboru mora biti omogočen izbor več funkcij.


Raven

- Navedba vseh vojaških funkcij in kriterija ostalo v spustno polje seznama. - Pri izboru mora biti omogočen izbor več ravni.


Stopnje tajnosti - Navedba treh stopenj tajnosti v spustno polje seznama.


Področje

- Navedba področij v spustno polje seznama. - Pri izboru mora biti omogočen izbor več področij. - Dodati informacijo o opredelitvi področij.

Tabela 7: Zahteve klasifikacijskega dela standardnega obrazca



Vnašalec podatka Kriterij Opis zahteve

Izdelovalec zapisa Zadeva - Do 100 alfanumeričnih znakov. - Dodati pojasnilo glede vsebine rubrike.

Izdelovalec zapisa Opažanje - Do 200 alfanumeričnih znakov. - Dodati pojasnilo glede vsebine rubrike.

Izdelovalec zapisa Razprava - Brez omejitve velikosti. - Dodati pojasnilo glede vsebine rubrike.

Izdelovalec zapisa Ugotovitev - Brez omejitve velikosti. - Dodati pojasnilo glede vsebine rubrike.

Izdelovalec zapisa Priporočila - Brez omejitve velikosti. - Dodati pojasnilo glede vsebine rubrike.

Izdelovalec zapisa Referenčni dokumenti

- Brez omejitve velikosti. - Dodati možnost prilaganja elektronskih dokumentov.

Izdelovalec zapisa Izbor prejemnika

- Priprava skupin prejemnikov (relevantna poveljstva/enote). - Dodati pojasnilo glede izbora prejemnika.

Tabela 8: Zahteve vsebinskega dela standardnega obrazca



Vnašalec podatka Kriterij Opis zahteve

Kontaktna oseba (Častnik za učenje iz izkušenj)

Analitični del –

kontaktna oseba

- Brez omejitve velikosti.

- Prost izbor prejemnika komentarja.

Vodja procesa Analitični del –

vodja procesa


- Prost izbor prejemnikov nalog.

- Pri izboru prejemnikov mora biti

omogočen izbor več prejemnikov.

Področni strokovnjaki -analitiki

Analiza - Brez omejitve velikosti.

- Dodati možnost prilaganja

elektronskih dokumentov.

Vodja procesa Akcijski načrt –

vodja procesa



Izdelovalec akcijskega načrta

Akcijski načrt –

izdelovalec




Vodja procesa Akcijski načrt –

vodja procesa





Vodja izvedbe Izvedba – vodja

izvedbe




Vodja procesa Izvedba – vodja

procesa



Vodja priprave Potrditev – vodja

priprave




Vodja procesa Potrditev – vodja

procesa


- Prost izbor prejemnikov sporočila.

- Pri izboru prejemnikov mora biti

omogočen izbor več prejemnikov.

Tabela 9: Zahteve vsebinskega dela standardnega obrazca



Zahteva Opis zahteve

Shranjevanje zapisa – klasifikacijski del, izdelovalec zapisa

Izdelovalec zapisa lahko shrani in pošlje zapis zgolj v primeru, da se izpolnijo vse klasifikacijske rubrike obrazca.

Shranjevanje zapisa – vsebinski del, izdelovalec zapisa

Izdelovalec zapisa lahko shrani in pošlje zapis tudi v primeru, ko ni izpolnil vseh vsebinskih rubrik obrazca. Zapis se lahko shrani brez vnosa v rubrike razprava, priporočilo in referenčni dokument.

Sprememba zaporedja standardnega obrazca

Del, ki ga izpolni kontaktna oseba, je treba umestiti za del, ki ga izpolni izdelovalec zapisa. Cilj je slediti poteku procesa učenja iz izkušenj.

Shranjevanje zapisov v zbirnik

Ko izdelovalec zapisa zaključi standardni obrazec, se ta prenese v zbirnik zapisov, ki se nahaja na spletni strani. Izdelovalec zapisa je obveščen, da je njegov zapisan posredovan v obdelavo.

Obveščanje kontaktnih oseb

Kontaktne osebe morajo ob prispetju novega zapisa v njihovo mapo prejeti obvestilo.

Oblikovanje map po relevantnih poveljstvih/enotah

Kontaktne osebe moramo porazdeliti v mape glede na relevantna poveljstva/enote. Omogočeno mora biti posodabljanje seznama kontaktnih oseb. Posodabljanje lahko izvaja zgolj strokovni organ na strateški ravni.

Omejitev ogleda map Kontaktnim osebam je treba omejiti možnost ogleda map. Kontaktne osebe lahko vstopajo zgolj v mape lastnega poveljstva/enote.

Nadzor spletne strani Strokovni organ učenja iz izkušenj na strateški ravni mora imeti zagotovljen stalen vpogled v vse mape in postopke.

Tabela 10: Tehnične zahteve standardnega obrazca



6 IZDELAVA SPLETNEGA OBRAZCA ZA UČENJE IZ IZKUŠENJ

Na podlagi razgovora s strokovnjaki s področja učenja iz izkušenj v Slovenski vojski

in dobljenimi usmeritvami smo preučili možnosti, ki bi bile najustreznejše za

izdelavo želene rešitve.

Osnova je bil standardni obrazec učenja iz izkušenj, ki so ga uporabniki do sedaj

izpolnjevali v programu Microsoft Word in ga posredovali po običajni interni

elektronski pošti.

Proces je bil izjemno počasen, obrazci so se pomešali in ni bilo jasnega pregleda.

V diplomski nalogi smo za njih ustvarili spletno elektronsko rešitev, ki bo ta proces

olajšala in predvsem omogočila hitrejše izpolnjevanje in posredovanje kontaktnim

osebam, ki omenjene obrazce zbirajo in posredujejo vodjem procesa.

Za izdelavo spletnega obrazca smo uporabili okolje SharePoint, nameščen program

SharePoint Designer 2010 na lokalnem računalniku in MS Office-ovo orodje

InfoPath Designer 2010.

S pomočjo SharePoint Designerja 2010 smo se z vnosom želene povezave povezali

do spletne strani Učenje iz izkušenj, kar prikazuje Slika 24.

Slika 24: Povezava SharePoint Designerja na spletno stran Učenje iz izkušenj

Na portalu Ministrstva za obrambo, ki je na platformi SharePoint, se nahaja

povezava do osnovne strani Učenje iz izkušenj, ki je prikazana na Sliki 25.



Slika 25: Osnovna stran Učenje iz izkušenj

Novo podstran lahko kreiramo v SharePointu ali pa s pomočjo SharePoint

Designerja, ki nam omogoča hitrejše upravljanje. To orodje uporabljajo

naprednejši uporabniki. Ko pridemo na osnovno stran Učenje iz izkušenj in želimo

dodati novo stran z uporabo SharePoint Designerja, potrebujemo zadostne pravice

v SharePointu, ki nam omogočajo urejanje s programom SharePoint Designer.

Znotraj te strani smo s pomočjo SharePoint Designerja kreirali novo spletno

podstran z imenom Standardni obrazec Učenje iz izkušenj (Slika 26).

Slika 26: Kreiranje Standardnega obrazca v SharePoint Designerju



Pri kreiranju podstrani se samodejno generirajo tri skupine pravic za spletno stran

Standardni obrazec (Read – Bralec, Contribute – Član, Skrbnik – Owner).

Dodatne skupine, ki jih potrebujemo na spletni strani, si lahko poljubno sami

kreiramo in jim dodeljujemo pravice (Slika 27).

.

Ko smo uredili okolje v SharePointu, kjer smo ustvarili spletni obrazec, smo v

naboru MS Office programov poiskali InfoPath Designer 2010 in s pomočjo

programa uporabili predlogo SharePoint list, ki ga v predlogih ponuja omenjeni

program (Slika 28).

Slika 28: Izbor predloge

Slika 27: Videz kreirane spletne strani. Slika 27: Videz kreirane spletne strani



Pri ustvarjanju seznama v SharePointu smo v InfoPath Designerju sledili čarovniku,

ki nas je vodil skozi postopek kreiranja. Predhodno smo vnesli želeno povezavo na

lokacijo v SharePointu, kjer smo želeli kreirati seznam (Slika 29).

Slika 29: Prikaz sledenja čarovniku

Po končanem ustvarjanju se kreira v InfoPath Designerju osnutek obrazca, ki se

lahko z gradniki, ki jih ponuja InfoPath Designer, poljubno oblikuje (Slika 30).

Slika 30: Videz začetka izdelovanja obrazca

Pri izdelavi smo uporabili možnosti, ki nam jih ponuja InfoPath Designer: tabele,

kontrolniki itd. Pri ustvarjanju spletnega obrazca smo vse gradnike razvrščali na



želena mesta, jim določili velikost in višino ter kriterije, ki jih je zahteval

naročnik. Upoštevali smo vnosna polja, kriterije in svojo idejno zasnovo.

Pri kreiranju smo uporabil naslednje kontrolnike, ki smo jih opisali v Tabeli 11

Vnosni kontrolnik Opis

Polje z besedilom

(Text Box)

Verjetno najpogosteje uporabljen kontrolnik, zato je tudi

na vrhu seznama. Polje z besedilom se uporablja za

dodajanje besedilnih polj, ki bodo vsebovala standardno,

neoblikovano besedilo, kot so imena, stavki in številke.

Spustno polje s seznamom

(Drop-Down List Box)

Kontrolnik uporabimo za predstavitev seznama izbir

uporabnikom na spustnem polju s seznamom. Podatki, ki

jih vsebuje seznam izbir, lahko prihajajo s seznama, ki ga

ustvarimo ročno, ali iz vrednosti, ki izhajajo s podatkovne

povezave z datoteko XML, bazo podatkov, spletno storitvijo

ali SharePoint seznamom.

Datum in možnost izbire Enako kot možnost izbire datuma, vendar dodaja čas.

Možnost izbire osebe/skupine

(Person/Group Pecker)

Kontrolnik uporabimo, da izberemo uporabnike in skupine s

seznama članov v mestu SharePoint. Običajno je ta seznam

enak seznamu imen, ki so v našem aktivnem imeniku in na

seznamu naslovov v Microsoft Outlooku.

Priloži datoteko

(File Attachment)

Uporablja se za pripenjanje datoteke v obrazec. Če

ustvarjamo obrazec za SharePoint seznam, bo priložena

datoteka shranjena kot del seznama SharePoint in ne v

obrazcu samem.

Gumb

(Button)

Kontrolnik uporabimo za naloge, kot so oddaja obrazca,

poizvedovanje po viru podatkov in še veliko več. Gumb je

lahko prav tako povezan s pravili, zaradi česar je zelo

prilagodljivo orodje.

Tabela 11: Uporabljeni kontrolniki na spletnem obrazcu

Pri izdelavi obrazca smo bili pozorni na posamezen kontrolnik in nastavitve, ki jih

je mogoče urediti na posameznem kontrolniku. Pri besedilnih poljih smo uporabili

enojno polje in možnost večvrstičnega polja. Pri spustnem seznamu smo izkoristili

vnosna polja in vnesli vse možnosti, za katere smo želeli, da so prikazane kot

možnosti izbire pri vnašanju podatkov (Slika 31).



Slika 31: Prikaz izbire

Koledar omogoča izpolnjevalcu obrazca možnost izbire datuma (Slika 32).

Slika 32: Prikaz koledarja

Za izbiro oseb in skupin smo uporabili kontrolnik Možnost izbire osebe/skupine

(Person/Group Pecker), s katerim lahko izdelovalec zapisa izbere osebo ali

skupino, ki ji bo obvestilo poslano. Skupine smo predhodno kreirali v SharePoint

Designerju in vsaki skupini posebej določili, kakšne pravice ima. Obvestilo je

poslano uporabniku s programom Microsoft Outlook na njegov računalnik, ki je del

intraneta (Slika 33).



Slika 33: Videz izbire skupine

Kontrolnik Priloži datoteko (File Attachment) smo dodali na več mestih, da lahko

izdelovalec zapisa priloži prilogo, ki jo želi poslati in shraniti zraven obrazca.

Za pošiljanje smo uporabili gumb, ki pohitri shranjevanje obrazca. Na nastavitvah

za gumb smo uporabili možnost submit za shranjevanje in vnesli obvestilo Poslano

v obdelavo! Slednje sporoča, da je obrazec shranjen. V primeru napake pri

shranjevanju, bi se prikazalo sporočilo Obrazca ne morete poslati, ker je v njem

napaka. Ponovno preglejte! Po shranjevanju se obrazec samodejno zapre

(Slika 34).

Slika 34: Videz nastavitve gumba

Po končani namestitvi tabel, kontrolnikov in nastavitev le-teh na obrazcu smo vse

ločene dele od izdelovalca zapisa, kontaktne osebe, vodja procesa, do analitikov

različno obarvali, da je izdelovalcu zapisa enostavneje razbrati, kateri del je

njegov za izpolnjevanje.



Videz ustvarjenega obrazca, ki je zaradi velikosti razdeljen po straneh, je

prikazan na Sliki 35, Sliki 36, Sliki 37 in Sliki 38 (strani od 56 do 59).

Slika 35: Izdelovalec zapisa



Slika 36: Kontaktna oseba



Slika 37: Izdelava akcijskega načrta



Slika 38: Izvedba, opazovanje, overitev



Po izdelavi smo obrazec objavili (Publish) na seznamu v SharePointu, kot se

prikazuje na Sliki 35, Sliki 36, Sliki 37, Sliki 38 in Sliki 39.

Slika 39: Videz objave (Publish) na kreiran seznam in uspešnost objave

Na zahtevo naročnika smo izdelali gumb na osnovni strani spletne strani Učenje iz

izkušenj in ga povezali z obrazcem. S klikom nanj se odpre Standardni obrazec.

Slednje prikazuje Slika 40.

Slika 40: Osnovna stran z gumbom Standardni obrazec

Ko izdelovalec zapisa izpolni obrazec, izbere prejemnika obrazca in obrazec

pošlje. Če so vsa polja obrazca v posameznih kontrolnikih ustrezno izpolnjena in

zadostujejo vsem želenim zahtevam, je obrazec uspešno poslan in izdelovalcu

zapisa se prikaže napis: Poslano v obdelavo.

V nasprotnem primeru se obarvajo neustrezno izpolnjena polja in zahtevajo

ponovni vnos. Ko izdelovalec zapisa vsa polja ustrezno izpolni, lahko nadaljuje s

postopkom. Slednje prikazuje Slika 41.



Slika 41: Videz izbire pošiljatelja in obvestila Poslano v obdelavo

Kontaktna oseba prejme v MS Office Outlooku v svojem predalu obvestilo na

Sliki 42:

Slika 42: Prikaz pogleda prejetega obvestila o prispelem standardnem obrazcu

S klikom na obvestilo se odpre celotna dotedanja vsebina standardnega obrazca,

kar vidimo na Sliki 43.

Slika 43: Prikaz odprtega obvestila v MS Office Outlooku

Na Sliki 44 vidimo Seznam izpolnjenih obrazcev v SharePointovi knjižnici.

Slika 44: Seznam izpolnjenih obrazcev v SharePointovi knjižnici



7 VREDNOTENJE SPLETNE REŠITVE ZA UČENJE IZ IZKUŠENJ

Spletna rešitev se je ustvarila na že kreirani spletni strani Učenja iz izkušenj. Za rešitev smo morali kreirati podstran iz osnovne strani ter knjižnico dokumentov kjer se bodo izpolnjeni obrazci shranjevali. Izdelava spletne podstrani ni bistveno povečala porabe dodatnega prostora na strežniku, saj je v sklopu osnovne strani Učenja iz izkušenj izdelana z minimalni zahtevami. Za izdelavo spletne podstrani in obrazca smo porabili 41 delovnih ur. Finančno vrednotenje je odvisno od višine vrednotenja ene delovne ure v posameznem podjetju.

Tabela 12 prikazuje število delovnih ur, ki smo jih porabili za izdelavo spletnega obrazca.

OPIS ZAHTEVKA

VRSTA PROGRAMA

PORABLJEN ČAS

Povezava InfoPath Designerja in SharePoint knjižnico

InfoPath Designer 0,1 h

Odpiranje praznega lista InfoPath Designer 0,1 h

Vnos tabele na list InfoPath Designer 0,3 h

Prenos kontrolnikov InfoPath Designer 0,4 h

Poimenovanje kontrolnikov InfoPath Designer 1,5 h

Prilagoditev kontrolnikov InfoPath Designer 2,5 h

Oblikovanje spletnega obrazca (barve, črte) InfoPath Designer 13 h

Objava 0,1 h

Testiranje 20 h

Popravki 3 h

SKUPNO ŠTEVILO UR 41 h

Tabela 12: Opis dela, testiranja, popravki in časovno vrednotenje

Testiranje obrazca smo izvajal znotraj oddelka učenje iz izkušenj. Ključni uporabniki so v fazi testiranja standardni obrazec večkrat izpolnili in na podlagi povratnih informacij smo naredili tudi popravke oz. izboljšave obrazca. Ključni uporabniki so ocenili obrazec zelo dobro, saj je drastično pohitril izpolnjevanje in pošiljanje ter prejemanja dopolnjenih vnosov preostalih odgovornih oseb.



8 ZAKLJUČEK Ocena predstavljene spletne rešitve za učenje iz izkušenj je na osnovi predstavitve in razgovora podana s strani strokovnega organa za učenje iz izkušenj strateške ravni delovanja Slovenske vojske. Ocena je opravljena po zmogljivostnem pristopu, ki ima v Natu svoj pomen pri izgradnji zmogljivosti. Zmogljivost je mogoče razumeti kot sposobnost za delovanje z namenom doseganja določenega učinka in je kompleksna kombinacija elementov, in sicer doktrin, organizacije, usposabljanja, materiala, voditeljstva, kadra, infrastrukture in interoperabilnosti (v ang. t. i. DOTMPLFI). Skozi analizo zmogljivostnih elementov so v primeru oblikovanja spletne rešitve za učenje iz izkušenj opredeljene tiste vsebine, ki za posamezen element zahtevajo določene dodatne aktivnosti. Niso pa opisani tisti elementi, za katera se ocenjuje, da nimajo vpliva na uspešno integracijo spletne rešitve oziroma kjer dodatne aktivnosti glede na trenutne ocene niso potrebne. Z vidika doktrin se za uspešno integracijo spletne rešitve v podpori procesa učenja zahtevajo predvsem dokumenti, ki opredeljujejo odločitev strateške ravni Slovenske vojske za njeno integracijo v organizacijske procese ter v nadaljevanju pojasnila in navodila za uporabo spletne rešitve. Organizacijski vidik je mogoče nadgraditi z ustrezno strukturo strokovnega organa učenja iz izkušenj strateške ravni, kjer se preko spletne strani izvaja monitoring in po potrebi usmerjanje ter pomoč v procesih učenja iz izkušenj, ki se vodijo na podlagi predstavljene spletne rešitve. Pomembno je oblikovati centralni strokovni organ za področje učenja iz izkušenj, ki bo sposoben za nenehno spremljanje procesov ter tudi za povezovanje različnih ravni in strokovnih področij, s ciljem iskanja in implementacije rešitev izkazanih skozi proces učenja iz izkušenj. V uvodni fazi integracije spletne rešitve je treba oblikovati usposabljanje, ki bo primarno pripravilo kontaktne osebe za področje učenja iz izkušenj v poveljstvih in enotah Slovenske vojske za samostojno uporabo spletne rešitve, v drugi fazi vodstveno osebje in v nadaljevanju pripraviti usposabljanja v rednih oblikah internega izobraževanja v Slovenski vojski ter usposabljanje v obliki t. i. e-tečajev, namenjeno splošnim uporabnikom spletne strani učenja iz izkušenj. Podpora sistemu in procesu učenja iz izkušenj s strani vodij, v smislu njihovega aktivnega sodelovanja v zmogljivosti učenja iz izkušenj lastnega poveljstva ali enote, je ključnega pomena za uspešno integracijo spletne rešitve učenja iz izkušenj v delovne procese. Uporaba spletne rešitve učenja iz izkušenj bo odvisna tudi od soudeležbe vodij pri njenem nadaljnjem razvoju. Interoperabilnost je področje, kjer je mogoče poiskati izboljšave predvsem v povezovanju v Natov sistem učenja iz izkušenj. Predstavljeni spletni obrazec je oblikovan v skladu s standardnim obrazcem, opredeljenim z Natovimi dokumenti. Proces učenja iz izkušenj v Slovenski vojski je sinhroniziran z veljavnim procesom v Natu, zato predstavljena rešitev omogoča procesno in oblikovno povezljivost. Slednje bi veljajo proučiti v prihodnosti, saj je možnost vodenja procesa učenja iz izkušenj skozi spletno rešitev iz nacionalne ravni v povezavo z Natovim centrom za učenje iz izkušenj, s ciljem analitične presoje njihovih področnih strokovnjakov.



LITERATURA IN VIRI Benedik, I. (2001). Organizirano samostojno učenje odraslih v Sloveniji. Filozofska

fakulteta, Ljubljana. Bernik, M., Florjančič, J., Rajkovič, V. (2002). Upravljanje z znanjem in uporaba

informacijskih tehnologij. Organizacija 35, str. 473–477. Bosilj Vukšič, V., Milanović, L., Gombašek, J., (2004). Uloga informacijske

tehnologije i drugih čimbenika u upravljanju znanjem. Ekonomski fakultet Sveučilišta u Zagrebu.

Borghoff, U. M. in Pareschi, R. (1998). Information Technology For Knowledge

Management. Nemčija: Springer-Verlag. Brečko Daniela. (2007). Nova vloga menedžerjev in delavcev v učeči se

organizaciji. Združenje svetov delavcev slovenskih podjetij, 6. Pridobljeno s http://www.delavska-participacija.com/clanki/ID001108.doc . (10.03.2016)

Brooking, A. (1999). Corporate Memory: Strategies For Knowledge Management.

London: Thompson Business Press. Cummings T.G., Worley C.G. (2009). Organization Developmnet&Change, 9.

Edition, South-Western CENGAGE Learning, 5191 Natorp Boulevard, Mason, OH 45040, USA

Čater, T. (2001). Knowledge management as ameans of developing a firm’s

competitive advantage. Management 6, 133–154. Černelič, M., (2006). Procesi pridobivanja, uporabe, prenosa in hranjenja znanja v

podjetju. V Možina, Kovač: Menedžment znanja: znanje kot temelj razvoja: na poti k učečemu se podjetju. (71–93). Maribor: Založba Pivec.

Davenport T. H., Prusak, L. (1998). Working Knowledge – How Organizations

Manage What They Know. Boston: MA, Harvard Business School Press. Davenport, T. in Prusak, L. (1998). Working Knowledge: How organizations

manage what they know. Boston: Harvard Business School Press. Dermol, Valerija (2013). Učenje in ustvarjanje znanja v podjetju. Celje,

Mednarodna fakulteta za družbene in poslovne študije. Dimovski, V. (2005). Učeča se organizacija. Ljubljana: Gospodarski vestnik. Dimovski, V. in Colnar, T. (1999). Organizacijsko učenje. Teorija in praksa, 36 (5),

701–722. Dimovski et al. (2005). Učeča se organizacija. Ljubljana: Gospodarski vestnik.



Dimovski, V., Penger, S. (2004). Transformacija k horizontalni organizacijski

strukturi v dobi ekonomije znanja. Ljubljana, Univerza v Ljubljani, Fakulteta za družbene vede, letnik 41, 5-6, str 817. : Izvirni znanstveni članek

Garvin, D. (1993). Building a learning organization. Harvard business review, 71(4), 81–87.

Furlan, B. (2006). Vojaška doktrina, PDRIU, Tiskarna Schwarz, Ljubljana Garvin, D. (1998). The process of Organization and Management. Sloan

Management Review, (39), (33–51). Gomezelj Omerzel, D. (2009) Management znanja v malih in srednjih podjetjih.

Univerza na Primorskem, Fakulteta za management Koper, str. 19–35. Znanstvena monografija

Gomezelj Omerzel, D. (2008): Znanje zaposlenih ter poslovna uspešnost malih in

srednje velikih podjetij. (31–76). Fakulteta za management Koper. Intranet SharePoint portal. Pridobljeno s http://www.stroka.si/Podpora-

poslovanju/intranet-sharepoint-portal-42 ( 28. 1. 2016 )

Konečnik, M. (2001): Proces in krivulja učenja podjetja. Kranj: Organizacija, 34 (6), (389–396). Lužar, L. (2008). Koncept učeče se organizacije v domovih za starejše. Kranj

(Diplomsko delo). Fakulteta za organizacijske vede, Univerza v Mariboru. Majšler, A. (2009). Sistem učenja iz izkušenj v Slovenski vojski (Diplomsko delo).

Visoka šola za upravljanje in poslovanje Novo mesto, Univerza v Ljubljani. Mesarec, T. (2011). Udejanjanje učeče organizacije model Future O (Diplomsko

delo). Ekonomsko poslovna fakulteta, Univerza v Mariboru. Ministrstvo za obrambo Republike Slovenije (2015). Interno gradivo Slovenske

vojske: Direktiva za delovanje sistema učenja iz izkušenj v Slovenski vojski. (2015).

Možina, S. (1996). Timsko vodenje podjetja, timski management. Človeku prijazno

in uspešno vodenje – izbrana poglavja. Ljubljana: Panta Rhei-Sineza. Možina, S. (2000). Učeča se organizacija. Organizacija, 33, (7). (5).

http://www.stroka.si/Podpora-poslovanju/intranet-sharepoint-portal-42

http://www.stroka.si/Podpora-poslovanju/intranet-sharepoint-portal-42



Možina, S. et al. (2002). V Management: nova znanja za uspeh. Radovljica:

Didakta. Nato (2011). The NATO Lessons Learned Handbook, second edition. Joint Analysis

and Lessons Learned Centre. Nonaka, I. in Takeuchi, H. (1995). The Knowledge Creating Company: How

Japanese companies create the dynamics of innovation. New York: OxfordUniversity Press.

Rozman, R. (2000). Analiza in oblikovanje organizacije. Ljubljana, Ekonomska

fakulteta. Račula, J., Bosilij Vukšič, V., Indihar Štemberger, M., (2008). The Integrated

knowledge Management Maturity Model. (47–62). Zagreb: International Review on Economics & Business.

Rupnik, G. (2011). Razvoj aplikacije za okolje sharepoint (Diplomsko delo).

Fakulteta za računalništvo in informatiko Ljubljana, Univerza v Ljubljani. Secchi, P. (1999). An Effective way to prevent failures and problems. Noordwijk:

Proceedings of Alerts and Lessons Learned. Shadravan, D. in Rogers, L. (2011). Step by step, Using Microsoft InfoPath 2010

with Microsoft SharePoint 2010, Published with the authorization of Microsoft Corporation by: O’Reilly Media, Inc. 1005 Gravenstein Highway North Sebastopol, California 95472

Coventry, P. (2010). Step by step, Microsoft SharePoint Designer 2010, Published

with the authorization of Microsoft Corporation by: O’Reilly Media, Inc. 1005 Gravenstein Highway North Sebastopol, California 95472

Londer O. in Coventry P.(2011). Step by step, Microsoft SharePoint Fundation

2010, Microsoft Press A Division of Microsoft Corporation One Microsoft Way Redmond, Washington 98052-6399

Sells, M. (1999). An Effective way to prevent failures and problems. Las Vegas:

Proceedings of Alerts and Lessons Learned. Sharif M. N. A., Mohammad K. M., Alias, R.A., Shahibudins, S. in Nor N.H. (2004).

Knowledge Management Framework For Representing Lessons Learned System For Communities of Practice in Institutions of Higher Learning. Malaysian Journal of Computer Science, 17, št. 1, str. 1-12.

Sharif, M.N.A., Zakaria, N.H., Ching, L.S., Fung, L.S. (2005).

FacilitatingKnowledge Sharing Through Lessons Learned Syste. Journal of



KnowledgeManagement Practice. Pridobljeno s: http://www.tlainc.com/articl82.htm. ( 12. 03. 2016 )

SharePoint 2010: Microsoftov spletni adut. Pridobljeno s

http://www.monitorpro.si/41643/praksa/sharepoint-2010-microsoftov-

spletni-jolly/ ( 03. 03. 2016 )

Svetlik, I. (2004). Dopolnjevanje izobraževanja in raziskovanja za družbo znanja.

Pridobljeno s: http://www.dsrs.si/dejavnost/posveti/posvet_03022004/IvanSVETLIK.doc. ( 09. 03. 2016 )

Šašek J., H. (2012). Vloga informacijske tehnologije pri upravljanju z znanjem (

Magistrsko delo). Fakulteta za informacijske študije v Novem mestu. Šiško, Miran (2008). Analiza elementov učeče se organizacije: primer podjetja

Revoz. Ljubljana: Ekonomska fakulteta, Univerza v Ljubljani. Uršič, D., Nikl, A. (2004). Učeča se organizacija. (246). Management forum,

Maribor. Von Krogh, G., Ichijo, K., in Nonaka, I. (2000). Enabling knowledge creation: How

to unlock the mystery of tacit knowledge and release the power of innovation. New York: Oxford University Press.

Weber, R., Aha, D.W., Munoz, H., & Breslow, L.A. (2000). Active Delivery for

Lessons Learned Systems. Advances in Case-Based Reasoning, Weber, R., Aha, D.W., Munoz, H., & Breslow, L.A. (2000). Active Delivery for

Lessons Learned Systems. Advances in Case-Based Reasoning, 5 evropska delavnica, EWCBR2, Trento, Italija, str. 322-334.

Weber, R., Aha, D.W. in Becerra-Fernandez, I. (2001). Intelligent lessons learned

systems. Expert Systems with Applications, 20, št.1, str. 17-34.

http://www.tlainc.com/articl82.htm.%20(%2012

http://www.monitorpro.si/41643/praksa/sharepoint-2010-microsoftov-spletni-jolly/

http://www.monitorpro.si/41643/praksa/sharepoint-2010-microsoftov-spletni-jolly/



KAZALO SLIK

Slika 1: Model učeče se organizacije ................................................................................. 6

Slika 2: Proces organizacijskega učenja oziroma proces ravnanja z znanjem ........... 8

Slika 3: Interakcija med tihim in izrecnim znanjem na nivoju skupine..................... 13

Slika 4: Elementi upravljanja z znanjem (Bosilij Vukšič in ostali, 2004, str. 2) ...... 15

Slika 5: Podpora informacijsko-komunikacijske tehnologije za proces znanja ........ 16

Slika 6: Ilustracija uporabe sistema za upravljanje z znanjem (SUZ) ....................... 17

Slika 7: Zmogljivost učenja iz izkušenj ........................................................................... 19

Slika 8: Shema modela procesa učenja iz izkušenj v Slovenski vojski ....................... 23

Slika 9: Kreirana spletna stran .......................................................................................... 30

Slika 10: Prikaz povezave do funkcije Uredi v SharePoint Designerju ....................... 31

Slika 11: Prikaz mesta v SharePoint Designerju ............................................................. 31

Slika 12: Prikaz krmarjenja (1), povzetka (2) in traka (3) ........................................... 32

Slika 13: Prikaz krmarjenja ............................................................................................... 32

Slika 14: Povzetek ............................................................................................................... 34

Slika 15: Trak ....................................................................................................................... 34

Slika 16: Kreiranja seznama po meri, seznama SharePoint, knjižnice dokumentov 36

Slika 17: Kreirani seznami ................................................................................................. 36

Slika 18: Dodajanje stolpca in ureditev .......................................................................... 37

Slika 19: Prikaz različnih možnosti povezav na spletna mesta ................................... 39

Slika 20: Obrazec v InfoPathu ........................................................................................... 40

Slika 21: Videz vmesnika v InfoPath Designerju ............................................................ 40

Slika 22: InfoPath kontrolniki ............................................................................................ 41

Slika 23: Videz vmesnika InfoPath Designerja................................................................ 41

Slika 24: Povezava SharePoint Designerja na spletno stran Učenje iz izkušenj ...... 47

Slika 25: Osnovna stran Učenje iz izkušenj .................................................................... 48

Slika 26: Kreiranje Standardnega obrazca v SharePoint Designerju .......................... 48

Slika 27: Videz kreirane spletne strani. .......................................................................... 49

Slika 28: Izbor predloge ..................................................................................................... 49

Slika 29: Prikaz sledenja čarovniku .................................................................................. 50

Slika 30: Videz začetka izdelovanja obrazca .................................................................. 50

Slika 31: Prikaz izbire ......................................................................................................... 52

Slika 32: Prikaz koledarja .................................................................................................. 52

Slika 33: Videz izbire skupine ........................................................................................... 53

Slika 34: Videz nastavitve gumba ..................................................................................... 53

Slika 35: Izdelovalec zapisa ............................................................................................... 54

Slika 36: Kontaktna oseba .................................................................................................. 55

Slika 37: Izdelava akcijskega načrta ................................................................................ 56

Slika 38: Izvedba, opazovanje, overitev ......................................................................... 57

Slika 39: Videz objave (Publish) na kreiran seznam in uspešnost objave ................. 58

Slika 40: Osnovna stran z gumbom Standardni obrazec ............................................... 58

Slika 41: Videz izbire pošiljatelja in obvestila Poslano v obdelavo ............................ 59

Slika 42: Prikaz pogleda prejetega obvestila o prispelem standardnem obrazcu ... 59



Slika 43: Prikaz odprtega obvestila v MS Office Outlooku ........................................... 59

Slika 44: Seznam izpolnjenih obrazcev v SharePointovi knjižnici .............................. 59

KAZALO TABEL

Tabela 1: Organizacija se uči – Garvinove prakse aktivnega učenja organizacije. ... 8

Tabela 2: Nonakin SECI model. ......................................................................................... 12

Tabela 3: Pristopi k zbiranju in distribuciji znanja. ..................................................... 13

Tabela 4: Prikaz odgovornosti organov po ravneh. ....................................................... 20

Tabela 5: Vloga in pravice na spletni strani Učenje iz izkušenj. ................................ 25

Tabela 6: Standardni obrazec za zajemanje opažanj in ugotovitev po nalogi. ....... 26

Tabela 7: Zahteve klasifikacijskega dela standardnega obrazca. .............................. 43

Tabela 8: Zahteve vsebinskega dela standardnega obrazca. ...................................... 44

Tabela 9: Zahteve vsebinskega dela standardnega obrazca. ...................................... 45

Tabela 10: Tehnične zahteve standardnega obrazca. .................................................. 46

Tabela 11: Uporabljeni kontrolniki na spletnem obrazcu. .......................................... 51

Tabela 12: Opis dela, testiranja, popravki in časovno vrednotenje. ......................... 60

razvoj spletne reŠitve za uČenje iz izkuŠenj v …uspešno organizacijsko učenje iz izkušenj ni...

Documents