analisis penerapan konsep balanced scorecard _bsc_ sebagai suatu alat pengukuran kinerja
DESCRIPTION
Skripsi Ilmu Manajemen SDM yang menjelaskan penerapan Balanced Score Card dalam penilaian kinerja pegawaiTRANSCRIPT
ANALISIS PENERAPAN KONSEP BALANCED SCORECARD (BSC) SEBAGAI SUATU ALAT PENGUKURAN KINERJA
SUMBER DAYA MANUSIA DI BANK BRI CABANG CIANJUR
SKRIPSI
Disusun oleh:
FINA AGUSTIN NIRM. 43181340310204
PROGRAM STUDI AKUNTANSI SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI (STIE) TRIBUANA
BEKASI 2014
2
Lembar Persetujuan
PENGARUH PENERAPAN KONSEP BALANCED SCORECARD TERHADAP KINERJA SUMBER DAYA MANUSIA PADA ESTATE
MANAJEMEN KOTA BUNGA PUNCAK CIPANAS
Disusun oleh FINA AGUSTIN
NIRM. 43181340310204
Bekasi, April 2014
Menyetujui Dosen Pembimbing
Dosen Pembimbing I, Dosesn Pembimbing II,
Mengetahui: Ketua Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi (STIE) Tribuana,
3
Lembar Pengesahan Nama : FINA AGUSTIN
NIRM : 43181340310204
Tanggal Sidang :
Judul Skripsi : Analisis Penerapan Konsep Balanced Scorecard (BSC)
Sebagai Suatu Alat Pengukuran Kinerja Sumber Daya
Manusia di Bank BRI Cabang Cianjur
Menyetujui: Tim Penguji
Penguji I,
...............................................
Penguji II, Penguji III,
................................................. .........................................
4
ABSTRAK
Fina Agustin (43181340310204) Analisis Penerapan Konsep Balanced Scorecard (BSC) Sebagai Suatu Alat Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia di Bank BRI Cabang Cianjur Pembimbing:
Penelitian ini dilaksanakan pada Bank BRI Cabang Cianjur. Tujuan penelitian ini adalah untuk mendeskripsikan (1) gambaran penggunaan Balanced Scorecard terhadap penilaian kinerja Bank BRI Cabang Cianjur, (2) pengaruh penerapan balance scorecard terhadap peningkatan kinerja sumber daya manusia PT Bank BRI Tbk Cabang Cianjur, dan (3) besarnya pengaruh penerapan balance scorecard terhadap peningkatan kinerja sumber daya manusia PT Bank BRI Tbk Cabang Cianjur.
Metode penelitian yang digunakan adalag metode survey, dengan responden karyawan pada PT Bank BRI Tbk Cabang Cianjur yang seluruhnya berjumlah 47 orang dari jumlah populasi sebanyak 90 orang. Teknik pengumpulan data untuk kedua variabel Penerapan Konsep Balanced Scorecard dan Kinerja sumber daya manusia menggunakan instrumen angket dengan skala ordinal serta menggunakan skala Likert.
Hasil penelitian menunjukkan: (1) Penerapan Konsep Balanced Scorecard di lingkungan PT Bank BRI Tbk. Cabang Cianjur berkembang dengan baik. Hal ini ditunjukkan oleh tanggapan yang diberikan oleh responden sebesar 73,06%. (2) Kinerja sumber daya manusia di lingkungan PT Bank BRI Tbk. Cabang Cianjur berlangsung dalam kondisi baik yang ditunjukkan dengan tanggapan responden sebesar 74,20%. (3) Penerapan Balanced Scorecard berpengaruh positif terhadap Kinerja Sumber Daya Manusia pada PT Bank BRI Tbk. Cabang Cianjur. Pengaruh tersebut ditunjukkan dengan nilai thitung (2,613) yang lebih besar daripada nilai ttabel (1,671) pada tingkat kekeliruan 5% dan db = 60. (4) Besar pengaruh Penerapan Balanced Scorecard terhadap Kinerja Sumber Daya Manusia pada PT Bank BRI Tbk. Cabang Cianjur adalah 63,20%. Sisanya sebesar 36,80% merupakan pengaruh faktor lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini.
Kata Kunci: balanced scorecard, kinerja sumber daya manusia
5
Yang hendak kusampaikan kalau ada kesempatan, yang ingin kukatakan kalau saja
tak akan membuat segalanya berubah, betapa aku mencintaimu, negeriku
(Putu Wijaya, ZAT, 1996)
Kupersembahkan dengan penuh kebanggan bagi Ayah dan Ibu yang telah bersusah payah
membesarkan dan membimbingku untuk mengerti kebenaran, serta suami tercinta yang dengan sabar memotivasi niatku
6
KATA PENGANTAR
Alhamdulillah, atas rahmat, karunia, dan bimbingan-Nya penulis dapat
menyelesaikan tugas penyusunan skripsi ini. Skripsi ini disusun sebagai salah satu
syarat untuk mengikuti Ujian Sarjana Ekonomi pada Program Studi Manajemen
Sumber Daya Manusia (MSDM) pada Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi ISM
(Indonesia School of Management) Jakarta dengan judul ”Analisis Penerapan
Konsep Balanced Scorecard (BSC) Sebagai Suatu Alat Pengukuran Kinerja
Sumber Daya Manusia di Bank BRI Cabang Cianjur”.
Kesulitan dan hambatan tentu saja banyak ditemui selama persiapan, proses
penelitian, hingga penyusunan skripsi ini, baik dai segi teknis pengumpulan data,
pengolahan data, maupun teknis penulisan. Atas bantuan berbagai pihak,
Alhamdulillah kesulitan-kesulitan itu dapat teratasi sehingga karya tulis ini akhir-
nya dapat terwujudkan. Oleh sebab itu, sangat patut pada kesempatan ini penulis
menyampaikan ucapan terima kasih dan penghargaan yang setinggi-tingginya
kepada
1. Bapak .........., Ketua Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Tribuana Bekasi yang
telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk melakukan rangkaian
penelitian;
2. Bapak ......................, yang juga sebagai Pembimbing I, yang telah
memberikan bimbingan dan kemudahan-kemudahan pelaksanaan penelitian
hingga terwujudnya skripsi ini;
7
3. Bapak ..................................., selaku pembimbing II yang telah banyak
memberikan arahan serta bimbingan sejak persiapan penelitian hingga
tersusunnya skripsi ini;
4. Direktur PT Bank BRI Tbk. Cabang Cianjur yang telah memberikan fasilitas
dan kemudahan kepada penulis selama melaksanakan penelitian;
5. Seluruh staf dan karyawan PT Bank BRI Tbk. Cabang Cianjur yang telah
memberikan dorongan dan bantuan secara tak langsung,
6. berbagai pihak yang telah memberikan bantuan dan dorongan kepada penulis
dalam menyelesaikan skrpsi ini.
Semoga kebaikan-kebaikan Ibu dan Bapak yang diberikan kepada penulis
sejak tahap-tahap persiapan hingga penyelesaian skripsi ini memperoleh imbalan
pahala dari Allah ‘Azza wa-zalla. Amin.
Skripsi ini hanyalah merupakan setetes air di tengah samudera keilmuan
yang mahaluas, sehingga bukan mustahil jika di dalamnya terdapat banyak
kekurangan dan kelemahan. Oleh sebab itu, saran dan kritik sangat penulis
harapkan demi perbaikan dan pengembangan lebih lanjut.
Cianjur, 23 April 2014
FINA AGUSTIN
NIRM. 43181340310204
8
DAFTAR ISI
halaman
LEMBAR PERSETUJUAN ………………....………………………….. ii
LEMBAR PENGESAHAN …………………………………………… iii
ABSTRAK ……………………………………………………………... iv
KATA PENGANTAR ……………………….…………………………. v
DAFTAR ISI ……………………………..……....……………………. viii
DAFTAR TABEL ………………………………………………………. xi
DAFTAR GRAFIK DAN GAMBAR ………………………………….. xii
DAFTAR LAMPIRAN ………………………………………………... xiii
BAB 1 PENDAHULUAN ……………..……..…………………….. 1
A. Latar Belakang Masalah ………….…..…………………
B. Perumusan dan Pembatasan Masalah ...……………….....
C. Tujuan Penelitian …………….…........………………….
D. Manfaat Penelitian .…………….......………………….
E. Kerangka Pemikiran ……………………………………
F. Hipotesis ……………………………………………….
G. Sistematika Penulisan …………………………………...
1
7
8
8
9
15
16
BAB 2 TINJAUAN TEORETIS ……………………..…………….. 17
A. Konsep Penilaian Kinerja ……….…..…………………...
B. Konsep Perumusan Misi dan Strategi ...............................
C. Proses Perencanaan Strategik ............................................
D. Sejarah Singkat Balanced Scorecard ................................
E. Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Balanced Scorecard ..........................................................................
1. Kinerja Perspektif Keuangan ………………………..
17
22
24
26
31
32
34
9
2. Kinerja Perspektif Konsumen ……………………….
3. Perspektif Proses Internal Bisnis ................................
4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran …
F. Keunggulan Metode Balanced Scorecard ……………..
G. Pengertian Bank ................................................................
36
39
42
44
BAB 3 METODE PENELITIAN ………………………………….. 47
A. Objek dan Lokasi Penelitian …….……………………..
B. Metode Penelitian ……………..…………..……………
1. Jenis Penelitian …………………….………………...
2. Pendekatan Penelitian ………………..……………..
3. Sifat Penelitian ………………………………………
C. Definisi Operasional Penelitian …………………………
D. Populasi dan Sampel …………………………………….
E. Teknik Pengumpulan Data ………………………………
F. Jenis dan Sumber Data …………………………………..
G. Metode Analisis Data ……………………........................
H. Pengujian Data Hasil Penelitian …………………………
1. Analisis Deskriptif Hasil Penelitian …………………
2. Pengujian Validitas dan Reliabilitas Instrumen ……
3. Uji Asumsi Klasik …………………………………..
4. Penentuan Koefisien Determinasi ………………….
47
47
47
47
48
48
50
54
56
57
57
57
58
61
65
BAB 4 HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN …………….. 66
A. Profil Responden ………………………………………..
B. Uji Instrumen …………………………………………..
1. Uji Validitas Instrumen …………………………
2. Uji Reliabilitas Instrumen ……………………….
C. Analisis Deskriptif Variabel Penerapan Konsep Balanced Scorecard dan Kinerja Sumber Daya Manusia …………
1. Penerapan Konsep Balanced Scorecard ……………
2. Kinerja Sumber Daya Manusia ……………………
66
68
68
73
75
76
78
10
D. Analisis Regresi ………………………………………..
1. Uji Asumsi Klasik …………………………….
2. Pembentukan Model Regresi Linier ………….
E. Uji Hipotesis …………………………………………..
80
81
85
87
BAB 5 KESIMPULAN DAN SARAN …………………………….. 89
5.1 Kesimpulan …………………………………………….
5.2 Saran-saran ……………………………………………..
89
90
DAFTAR PUSTAKA …………………………............……………….. 91
LAMPIRAN-LAMPIRAN ……………………………………………… 95
11
DAFTAR TABEL
Tabel 3.1 Operasionalisasi Variabel Penelitian ……………………… 49
Tabel 3.2 Populasi Penelitian ………………………………………… 51
Tabel 3.3 Sampel Penelitian ................................................................. 54
Tabel 4.1 Penggolongan Responden Berdasarkan Kelompok Umur .... 66
Tabel 4.2 Penggolongan Responden berdasarkan Gender .................... 67
Tabel 4.3 Penggolongan Responden Berdasarkan Jenjang Pendidikan 67
Tabel 4.4 Hasil Uji Validitas Instrumen Penerapan Konsep Balanced Scorecard (X) ....................................................................... 68
Tabel 4.5 Hasil Uji Validitas Instrumen Kinerja Sumber Daya Manusia (Y) ........................................................................... 71
Tabel 4.6 Hasil Pengujian Reliabilitas Instrumen Variabel Penerapan Konsep Balanced Scorecard (X) .......................................... 73
Tabel 4.7 Hasil Pengujian Reliabilitas Instrumen Variabel Kinerja Sumber Daya Manusia (Y) .................................................... 74
Tabel 4.8 Rekapitulasi Hasil Pengolahan Data Variabel Penerapan Konsep Balanced Scorecard (X) ....................................... 77
Tabel 4.9 Hasil Rata-rata Persentase Variabel Kinerja Sumber Daya Manusia (Y) ........................................................................ 79
Tabel 4.10 One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test .............................. 81
Tabel 4.11 Korelasi Spearman-rho ……………………………………. 82
Tabel 4.12 Koefisien Uji Durbin-Watson ……………………………. 85
Tabel 4.13 Koefisien Regresi ………………………………………….. 86
Tabel 4.14 Koefisien Determinasi R2 ………………………………… 88
12
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1.1 Kerangka Balanced Scorecard ......................................... 14
Gambar 1.2 Kerangka Pemikiran Analisis Penerapan Konsep Balanced Scorecard (BSC) sebagai Suatu Alat Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia di Bank BRI Cabang Cianjur ................................................................ 15
Gambar 2.1 Elemen-elemen Kunci Sistem Penilaian Kinerja .............. 19
Gambar 2.2 Peran Awal Balanced Scorecard Dalam Sistem Manajemen Strategik ........................................................ 26
Gambar 2.3 Penjabaran visi ke dalam tujuan dan sasaran strategi ....... 29
Gambar 2.4 Dimensi Dalam Balanced Scorecard ................................ 32
Gambar 2.5 Generic Value Chain Mode ............................................... 37
Gambar 2.6 Kerangka pengukuran pembelajaran dan pertumbuhan .... 41
Gambar 4.1 Daerah Penerimaan & Penolakan Ho, Uji Autokorelasi ... 84
13
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 : Angket Penelitian …………………………………………
Lampiran 2 : Data Ordinal Hasil Penelitian Variabel X dan Y …………
Lampiran 3 : Tabel Pengolahan Data Deskriptif Hasil Penelitian ............
Lampiran 4 : Pengujian Validitas dan Reliabilitas Instrumen …………..
Lampiran 5 : Pengujian Regresi Linier Sederhana ……………………..
Lampiran 6 : Tabel Distribusi t …………………………………………
Lampiran 7 : Tabel r Product Moment …………………………………
14
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif, manajemen
perusahaan yang baik merupakan faktor penting yang harus diperhatikan oleh
perusahaan. Oleh karena itu perusahaan memerlukan sistem manajemen yang
didesain sesuai dengan tuntutan lingkungan usahanya, karena dengan
menggunakan system manajemen yang sesuai dengan tuntutan lingkungan
usaha maka perusahaan akan mampu bersaing dan berkembang dengan baik.
Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang amat penting
bagi sebuah perusahaan. Pengukuran tersebut, dapat digunakan untuk menilai
keberhasilan perusahaan serta sebagai dasar penyusunan imbalan dalam
perusahaan. Selama ini pengukuran kinerja secara tradisional hanya
menitikberatkan pada sisi keuangan. Manajer yang berhasil mencapai tingkat
keuntungan yang tinggi akan dinilai berhasil dan memperoleh imbalan yang
baik dari perusahaan.
Akan tetapi, menilai kinerja perusahaan semata-mata dari sisi
keuangan akan dapat menyesatkan, karena kinerja keuangan yang baik saat ini
dapat dicapai dengan mengorbankan kepentingan-kepentingan jangka panjang
perusahaan. Dan sebaliknya, kinerja keuangan yang kurang baik dalam jangka
pendek dapat terjadi karena perusahaan melakukan investasi-investasi demi
15
kekepentingan jangka panjang. Untuk mengatasi kekurangan ini, maka
diciptakan suatu metode pendekatan yang mengukur kinerja perusahaan
dengan mempertimbangkan 4 aspek yaitu aspek keuangan, pelanggan, proses
bisnis internal serta proses belajar dan berkembang (Ali Mutasowifin, 2002:
245).
Metode ini berusaha untuk menyeimbangkan pengukuran aspek
keuangan dengan aspek non keuangan yang secara umum dinamakan
Balanced Scorecard. Dengan menerapkan metode Balanced Scorecard para
manajer perusahaan akan mampu mengukur bagaimana unit bisnis mereka
melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan
kepentingan-kepentingan masa yang akan datang.
Seperti diketahui bersama bahwa perusahaan maupun organisasi dalam
berbagai bidang sedang dalam tahap transisi dari era persaingan industri ke
persaingan informasi. Pada lingkungan yang terus berubah, manajemen
perusahaan perlu mendesain, memasang, mengoperasikan sistem perumusan
strategi, system perencanaan strategik, dan sistem penyusunan program serta
memotivasi seluruh personel perusahaan untuk bersama-sama membangun
perusahaan mereka.
Biasanya ukuran finansial selalu menjadi perhatian terbesar bagi
perusahaan dalam menilai keberhasilan kinerjanya daripada ukuran-ukuran
lainnya. Namun pengukuran dari sisi finansial masih memberikan pandangan
yang terbatas terhadap apa yang akan terjadi dimasa mendatang pada
perusahaan. Satu triwulan yang hebat dengan keberhasilan finansial, enam
16
bulan yang luar biasa, atau bahkan satu tahun yang luar biasa bukan
merupakan indikasi akan apa yang akan terjadi di kemudian harinya.
Penyebabnya adalah kunci keberhasilan suatu perusahaan selain dilihat
dari faktor finansial, seharusnya diperhatikan juga bahwa perusahaan
berinteraksi secara langsung dengan karyawan, konsumen, bahkan pesaingnya.
Kondisi ini kemudian membawa dunia usaha maupun organisasi kepada
pemikiran-pemikiran baru untuk meciptakan suatu sistem yang dapat
mengimbangi lajunya kemajuan dunia usaha itu sendiri, baik berupa informasi
maupun sistem manajerial. Hal ini terlihat dari bermunculannya ide-ide
managerial baru seperti, six sigma, total quality management, balanced
scorecard, dan sebagainya.
Saat ini pengunaan balanced scorecard di dunia telah diadopsi lebih
dari 50% perusahaan yang masuk dalam Fortune 1000, dan belum termasuk
dihitung perusahaan-perusahaan diluar kategori lainnya, sehingga balanced
scorecard diakui juga sebagai satu dari 75 ide bisnis paling berpengaruh
diabad ke-20, yang telah digunakan oleh perusahaan publik, swasta dan
nirlaba saat ini. Dari informasi di atas dapat diketahui bahwa metode ini telah
menjadi alat yang sangat terkenal dan efektif dalam menyelesaikan berbagai
permasalahan yang sedang dihadapi berbagai organisasi tersebut.
Suatu perusahaan maupun organisasi sebenarnya memiliki strategi di
bidangnya masing-masing, namun balanced scorecard adalah alat yang dapat
menghidupkan strategi tadi ke dalam kehidupan sehari-hari perusahaan /
organisasi tersebut. Selain itu dengan mengunakan metode balanced
17
scorecard, membuat perusahaan semakin memiliki prioritas atau target yang
jelas dan panduan bagi setiap karyawan baik manajemen maupun staf untuk
memberi kontribusi yang berarti bagi tercapainya visi – misi perusahaan.
Manfaat panduan inilah yang menjadi nilai lebih dari balanced scorecard,
dikarenakan setiap pihak yang memiliki peran akan saling ketergantungan
antara satu dengan lainnya, sehingga akan mensukseskan cita-cita yang
diinginkan oleh perusahaan.
Bank adalah bentuk organisasi pengelola jasa pelayanan keuangan
secara menyeluruh. Di dalam organisasinya terdapat banyak aktivitas, yang
diselenggarakan oleh petugas berbagai jenis profesi, baik profesi perbankan,
akuntan maupun non-perbankan. Untuk dapat menjalankan fungsinya,
diperlukan suatu sistem manajemen menyeluruh yang dimulai dari proses
perencanaan strategik (renstra), baik untuk jangka panjang maupun jangka
pendek. Suatu renstra dapat disebut baik apabila perencanaan tersebut dapat
ditindaklanjuti secara praktis ke dalam program-program operasional yang
berorientasi kepada economic - equity - quality. Artinya, bank dikelola secara
efektif dan efisien, melayani segala proses transaksi keuangan bagi berbagai
lapisan masyarakat dan harus berkualitas.
Memasuki era globalisasi perdagangan antarnegara sejak 2003, pihak
manajemen perbankan di Indonesia perlu memfokuskan strategi perencanaan,
pengorganisasian, pengoperasian, dan pengendalian sehingga betul-betul siap
dengan daya saing di tingkat global. Di dalam era tersebut, para nasabah bebas
memilih bank mana yang mampu memberikan pelayanan memuaskan,
18
profesional dengan harga bersaing, sehingga strategi dan kinerja perbankan
pun harus berorientasi pada keinginan nasabah tersebut. Untuk itu diterapkan
balanced scorecard (BSC) yang diharapkan menjawab tuntutan dan tantangan
zaman.
Bank Rakyat Indonesia (BRI) merupakan salah satu bank pemerintah
yang memiliki jaringan sangat luas di tanah air. Kantor-kantor cabang
pembantu, yang disebut dengan unit, tersebar hampir di seluruh kecamatan
serta kelurahan dan desa. Di Kabupaten Cianjur tidak kurang dari 40 unit bank
BRI yang berada di berbagai desa dan kelurahan. Jumlah unit bank pembantu
ini menggunakan sumber daya manusia yang cukup besar. Apabila pada setiap
unit melibatkan 15 orang dengan berbagai profesi dan tanggung jawab, maka
di Kabupaten Cianjur akan ada lebih dari 500 sumber daya manusia yang
mengelola dan menghidupkan bank BRI.
Selanjutnya jumlah karyawan yang cukup besar yaitu lebih dari jumlah
500 karyawan yang terdiri dari karyawan permanen dan karyawan kontrak,
membuat tugas dan tanggung jawab departemen sumber daya manusia
perusahaan semakin sulit untuk mengukur kinerja karyawan tersebut satu
persatu, karena tidak efektif dan efisien lagi. Sedangkan perusahaan belum
memiliki suatu metode pengukuran kinerja yang baik, dimana karyawan
belum mengetahui target yang diberikan perusahaan kepada setiap karyawan,
dan kompensasi yang diberikan kepada karyawan masih bersifat kenaikan
pertahun (annual base). Pada periode sebelumnya, pada tahun 2006,
perusahaan mengunakan metode mangement by objective (MBO) dan
19
penilaian 3600. Yaitu metode pengukuran kinerja berdasarkan target yang di
raih oleh karyawan serta penilaian dari atasan, bawahan serta karyawan satu
level sebagai pelengkap penilaian diluar target yang di raih oleh karyawan
perusahaan tersebut, metode performance ini lebih condong atau fokus
terhadap faktor finansial dan target departemennya saja. Sehingga konsentrasi
karyawan terhadap pengembangan / pembelajaran, perubahan atau continous
improvement terhadap bisnis proses, dan meningkat kepuasan pelanggan
hanya dikerjakan oleh bagian departemen yang berhubungan langsung saja.
Sementara departemen lain, masing-masing mengerjakan tugasnya yang
menjadi targetnya sendiri sehingga mengurangi keunggulan perusahaan untuk
jangka panjangnya. Oleh sebab itu, balanced scorecard menjadi alat atau
perlengkapan departemen sumber daya manusia untuk menerapkan berbagai
fungsi di sumber daya manusia tersebut.
Dalam hal karir, kompensasi, benefit atau hal lainnya perusahaan
biasanya memberikan perhatian terbesar kepada departemen utama (core
function), sedangkan departemen pendukung (support function) biasanya
sebaliknya. Metode balanced scorecard tidak mengenal pembedaan ini, maka
baik departemen core function maupun support function sama-sama dinilai
dan diberikan target yang sesuai dengan tanggung jawabnya masing-masing.
Dengan demikian, rekaman (record) dari kinerja (performance) dari karyawan
tersebut akan tersimpan dengan baik, sehingga tidak selalu departemen fungsi
utama selalu lebih dahulu mendapatkan prioritas, karena bisa saja karyawan
yang difungsi utama tersebut tidak mencapai kinerjanya. Sementara karyawan
20
yang di fungsi pendukung, sudah bekerja maksimal dan bahkan melampui
target yang diberikan kepadanya.
Dengan demikian, balanced scorecard dapat memfasilitasi sehingga
tidak terjadi diskriminasi antara fungsi utama dengan fungsi pendukung dalam
perusahaan. Sebelum medote balanced scorecard ini diterapkan pada
perusahaan masih ditemukan pembedaan perlakuan terhadap fungsi utama dan
fungsi pendukung.
B. Perumusan dan Pembatasan Masalah
Berdasarkan pada latar belakang yang telah diuraikan di atas, maka
masalah yang akan dibahas dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Bagaimanakah penerapan balance scorecard dan kinerja karyawan pada
PT Bank BRI Tbk Cabang Cianjur?
2. Apakah penerapan balance scorecard memberikan pengaruh terhadap
peningkatan kinerja karyawan PT Bank BRI Tbk Cabang Cianjur?
3. Seberapa besar pengaruh penerapan balance scorecard terhadap
peningkatan kinerja karyawan PT Bank BRI Tbk Cabang Cianjur?
Pembatasan Masalah
Pembatasan masalah oleh peneliti dengan maksud agar pembahasan
dapat lebih terfokus. Adapun penelitian ini hanya akan membahas mengenai
penerapan Balanced Scorecard dalam mengukur kinerja manajemen Bank
BRI Cabang Cianjur ditinjau dari 4 aspek yaitu aspek keuangan (ROI dan
21
Profit Margin), Pelanggan (kepuasan pelanggan), Proses Bisnis Internal, serta
Pembelajaran dan Pertumbuhan (Produktivitas karyawan, Rentensi karyawan,
Kepuasan karyawan) tahun 2013 – 2014.
C. Tujuan Penelitian
Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah:
1. Memberikan gambaran penggunaan Balanced Scorecard terhadap
penilaian kinerja Bank BRI Cabang Cianjur.
2. Mendespripsikan pengaruh penerapan balance scorecard terhadap
peningkatan kinerja karyawan PT Bank BRI Tbk Cabang Cianjur.
3. Medeskripsikan besarnya pengaruh penerapan balance scorecard terhadap
peningkatan kinerja karyawan PT Bank BRI Tbk Cabang Cianjur?
D. Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat memberi masukan kepada pihak-pihak
yang membutuhkan sebagai berikut :
1. Sebagai alternatif pengukuran kinerja yang lebih komprehensif dalam
menilai kinerja manajemen Bank BRI Cabang Cianjur.
2. Menambah wawasan bagi manajemen dan pengurus mengenai pentingnya
faktor-faktor nonfinansial yang mempengaruhi kinerja manajemen Bank
BRI Cabang Cianjur.
22
3. Penelitian ini diharapkan dapat memperkaya khasanah kepustakaan dan
bahan pertimbangan bagi pihak-pihak yang mengadakan penelitian yang
menyangkut kinerja manajemen Bank BRI Cabang Cianjur.
E. Kerangka Pemikiran
Konsep pengukuran kinerja yang tepat dan cocok dengan dunia usaha
sangat diidamkan-idamkan oleh setiap perusahaan ataupun organisasi yang
ingin unggul dalam dunia persaingan. Sebab bila hanya fokus dengan ukuran
keuangan saja, diyakini kurang mewakili karena memiliki beberapa
kelemahan (Mulyadi, 1997), yaitu:
1. Pendekatan finansial hanya bersifat historis sehingga hanya
mampu memberikan indikator dari kinerja manajemen dan tidak
mampu sepenuhnya menuntun perusahaan kearah yang lebih baik.
2. Pengukuran finansial lebih berorientasi kepada manajemen
operasional dan kurang mengarah kepada manajemen strategis.
3. Pengukuran finansial tidak mampu mempresentasikan kinerja
intangible assets yang merupakan bagian struktur aset perusahaan.
Selanjutnya menurut penelitian Srimindarti dalam Balanced Scorecard
sebagai alternatif untuk mengukur kinerja menyatakan bahwa penilaian
kinerja digunakan untuk menekan perilaku yang tidak semestinya dan
merangsang serta menegakkan perilaku yang semestinya diinginkan, melalui
umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta pemberian penghargaan, baik
yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik. Oleh karena itu, metode pengukuran
23
kinerja dalam perusahaan harus terusmenerus diperbaharui sesuai dengan
tuntutan perkembangan zaman.
Menurut Andreasson & Svartling (1999) menyatakan bahwa:”
The Balanced Scorecard provides a new way to manage more of company’s resources than just financial. It was one of the first management controls to use with the aim to change management awareness into focusing on both strategy and long term success, and short term financial earnings. The changed focus is achieved by a widened scope for essential management activities and process for future competitiveness.
Selanjutnya menurut Niven (2005) menyatakan bahwa balanced
scorecard tidak hanya sebagai alat pengukur kinerja namun juga bermanfaat
untuk merencanakan, melaksanakan serta mengawasi strategi. Karena dalam
prakteknya, strategi hebat yang sudah ditentukan perusahaan, ternyata belum
tentu bias dilaksanakan. Menurut hasil penelitian Kaplan dan Norton dalam
Niven (2005), diperoleh keterangan bahwa:
1. Hanya 5%, dari total keseluruhan karyawan yang mengerti, memahami
serta melaksanakan kegiatan sesuai strategi perusahaan. Hal ini disebabkan
minimnya komunikasi antara pimpinan dan bawahannya mengenai visi
dan misi perusahaan.
2. Hanya 25% manajer perusahaan yang mendapat insentif terkait dengan
strategi yang dilaksanakannya. Hal ini terjadi karena reward manajemen
belum jelas.
3. Hanya 85% waktu yang diluangkan oleh eksekutif perusahaan untuk
berdiskusi selama satu jam waktunya untuk membahas strategi perusahaan.
24
4. Hanya 40% saja, perusahaan mengkaitkan budget / anggaran yang
disiapkan dengan rencana strategi perusahaan.
Jadi dari penelitian tersebut, terlihat bahwa masih banyak sumber daya
yang ada dalam perusahaan belum memfokuskan diri terhadap hal yang
penting, dan hanya beroperasi apa adanya dan kemudian berdiskusi bila
terdapat perubahan yang besar.
Dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan karyawan, terdapat
beberapa indikator yang menjadi bagian penting dalam keberhasilan perspektif
ini. Indikator tersebut adalah kepuasan karyawan, pelatihan, tingkat turnover,
dan produktivitas karyawan. Menurut Blau, dalam Panggabean (2004)
kepuasan kerja adalah kepuasan terhadap setiap perlakuan yang mereka terima
di tempat kerja, termasuk kepuasan terhadap evaluasi pekerjaan, seleksi,
pemberian fasilitas dan tunjangan (benefits), insentif, atau pemberhentian, dan
kepuasan kerja bukan merupakan konsep yang berdimensi tunggal, melainkan
berdimensi jamak. Seseorang bisa saja merasa puas dengan dimensi yang satu,
namun tidak puas dengan dimensinya yang lain.
Menurut Pangabean (2004) pelatihan dapat di definisikan sebagai
suatu cara yang digunakan untuk memberikan atau meningkatkan keterampil-
an yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaannya sekarang. Adapun
langkah-langkah dalam pelatihan terdiri atas, analisis kebutuhan, rancangan
instruksional, validasi, implementasi dan evaluasi.
25
Turnover karyawan merupakan hal yang ingin di hindari oleh per-
usahaan, dikarenakan dengan tingginya nilai turnover ini akan menyebabkan
biaya rekrutmen, training yang sudah diberikan hilang akibat keluarnya karya-
wan perusahaan, dan biaya psikologis lainnya bagi perusahaan di antaranya
kehilangan karyawan berbakat dan kemungkinan karyawan tersebut masuk ke
perusahaan pesaing, sehingga memungkinkan akan merugikan perusahaan
suatu saat nanti.
Produktivitas karyawan perusahaan harus dipacu oleh seluruh
pimpinan perusahaan, karena dengan demikian perusahaan akan beroperasi
dengan maksimal. Jika terdapat unit maupun pribadi karyawan perusahaan
yang belum memiliki produktivitas tinggi, maka tugas pimpinanlah untuk
memberikan motivasi, pelatihan, dan seterusnya kepada karyawan tersebut.
Dengan penerapan balanced scorecard, nantinya sumber daya yang
ada di perusahaan baik itu sumber daya manusia, finansial, teknologi,
informasi, produk, dan lain-lain, dapat seluruhnya difokuskan sesuai dengan
strategi untuk mencapai visi dan misi perusahaan tadi. Sehingga tidak ada
sumber daya yang mengangur karena kurang produktivitas, ataupun sumber
daya yang sia-sia karena salah dalam penempatan dan pelaksanaannya.
Scorecard yang dimiliki oleh masing-masing karyawan perusahaan
pada dasarnya memiliki pengukuran dari 4 perspektif, sehingga terjadi
kesamarataan antar sesama karyawan. Diharapkan bila semua pihak
melaksanakan bersama-sama scorecard yang menjadi tanggung jawabnya
masing-masing, maka akan diperoleh kinerja perusahaan yang berlipat ganda.
26
Balanced Scorecard dikembangkan untuk melengkapi pengukuran
kinerja finasial dan sebagai alat yang cukup penting bagi organisasi atau
perusahaan untuk merefleksikan pemikiran baru dalam era kompetitif dan
efektifitas organisasi. Balanced Scorecard merupakan solusi terbaik dalam
pengukuran kinerja bisnis.
Empat perspekif utama di sorot melalui Balanced Scorecard yaitu:
1. Perpektif keuangan
2. Perpektif konsumen atau pelanggan
3. Perpektif proses internal bisnis
4. Perpektif pembelajan dan pertumbuhan
Dalam Balanced Scorecard. Keempat perspektif tersebut menjadi satu
kesatuan yang tidak dapat dipisahkan, juga merupakan indikator pengukuran
kinerja yang saling melengkapi dan memiliki hubungan sebab akibat.
27
(Sumber: Mulyadi, 2001)
Gambar 1.1: Kerangka Balanced Scorecard
ROCE (return on capital employed) merupakan suatu hasil dalam
perspektif finansial dari rantai sebab akibat yang dimulai dari pembelajaran
dan pertumbuhan, internal bisnis proses, yang akhirnya ke tangan konsumen
sehingga memberikan dampak kepuasan bagi konsumen yang akhirnya
memotivasi pelanggan untuk membeli produk yang ditawarkan oleh
perusahaan.
Seperti yang telah di jelaskan bahwa pengukuran kinerja bagi
perusahan jasa yang mempunyai kontak tinggi sangat dibutuhkan. Penelitian
Finansial
Konsumen
Internal Bisnis
Pembelajaran dan
Pertumbuhan
ROCE
Loyalitas Pelanggan
Proses Mutu
Proses Siklus Waktu
Keahlian Pekerja
Penyerahan tepat Waktu
28
ini bertujuan untuk menerapkan konsep Balanced Scorecard pada Bank BRI
Cabang Cianjur.
Untuk lebih jelasnya kerangka pemikiran dalam penelitian ini dapat
digambarkan dengan bagan sebagai berikut.
Gambar 1.2 Kerangka Pemikiran Analisis Penerapan Konsep Balanced Scorecard (BSC) sebagai Suatu Alat Pengukuran Kinerja Sumber Daya
Manusia di Bank BRI Cabang Cianjur
F. Hipotesis
Berdasarkan kerangka pemikiran diatas maka hipotesis penelitian ini
adalah bahwa penerapan balance scorecard berpengaruh terhadap kinerja
sumber daya manusia perusahaan.
Balance Scorecard
Perspektif Keuangan
Perspektif Pelanggan
Perpektif Bisnis Proses
Perspektif Pembelajaran dan
Pertumbuhan
Kepuasan dalam Bekerja
Training/Pelatihan Karyawan
Turnover Karyawan
Produktivitas Karyawan
Kinerja SDM BRI Cianjur
29
G. Sistematika Penulisan
BAB I : Pendahuluan
Dalam bab ini penulis akan menguraikan tentang latar belakang
masalah, perumusan masalah dan pembatasan masalah, tujuan dan kegunaan
penelitian, kerangka pemikiran, definisi operasional serta sistematika
penulisan.
BAB II : Landasan Teori
Dalam bab ini penulis menguraikan tentang teori-teori yang digunakan
yang sesuai dengan permasalahan.
BAB III : Metode Penelitian
Dalam bab ini menguraikan tentang objek penelitian, definisi
operasional, populasi dan sampel, jenis data, metode pengumpulan data,
pengujian data, dan metode analisis.
BAB IV : Pembahasan
Dalam bab ini menguraikan tentang objek penelitian, dan pembahasan
serta analisis yang dilakukan dengan menggunakan teknik analisis pada bab
sebelumnya.
BAB V : Penutup
Dalam bab ini akan disebutkan kesimpulan dan saran yang diambil
setelah dilakukan pembahasan pada bab sebelumnya.
30
BAB II
TINJAUAN TEORETIS
A. Konsep Penilaian Kinerja
Jika perusahaan ingin membangun kemampuan bersaing melalui SDM
sebagai sumber keunggulan kompetitif, maka sistim penilaian terhadap kinerja
SDM dalam organisasi harus memiliki daya pembeda mana karyawan yang
berprestasi dan mana yang tidak berprestasi. Pada akhirnya penilaian kinerja,
baik yang menyatakan kelemahan maupun keberhasilannya, pada dasarnya
merupakan informasi yang sangat penting bagi manajemen. Keberhasilan yang
perlu dipertahankan bahkan ditingkatkan atau sebaliknya kegagalan pekerja
yang harus diperbaiki, sebagian diantaranya disebabkan oleh keputusan atau
kebijaksanaan yang tepat ataupun tidak tepat dari pada manajer.
Menurut Nawawi (1996), penilaian kinerja adalah sebuah proses
manajemen SDM yang melakukan proses pengamatan (observasi) terhadap
pelaksanaan pekerjaan oleh seorang pekerja. Dari hasil observasi itu dilakukan
pengukuran yang dinyatakan dalam bentuk penetapan keputusan mengenai
keberhasilan atau kegagalannya dalam bekerja.
Selanjutnya menurut Mangkuprawira (2002) penilaian kinerja
bermanfaat untuk pengembangan perusahaan, khususnya departemen sumber
daya manusia, di antaranya adalah untuk:
31
a. Perbaikan kinerja,
Penilaian kinerja akan menjadi umpan balik yang bermanfaat bagi
karyawan, manajer dan pihak yang berkepentingan lainnya untuk
memperbaiki kinerja pekerjaan itu sendiri. Sehingga dengan demikian
pekerjaan dapat lebih up to date dengan kondisi perusahaan saat ini
b. Penyesuaian kompensasi,
Membantu manajemen untuk menentukan siapa yang sebenarnya berhak
mendapatkan kenaikan gaji maupun bonus dari perusahaan. Sehingga
fairness dalam perusahaan dapat terjaga jika akhirnya kompensasi tersebut
diberikan.
c. Keputusan penempatan,
Promosi, transfer dan penuruan jabatan biasanya didasarkan pada kinerja.
d. Kebutuhan pelatihan dan pengembangan,
Manajemen dapat menentukan dan memilah-milah kira-kira training atau
pelatihan yang tepat / sesuai bagi karyawannya untuk menunjang kinerja
karyawan perusahaan agar dapat bekerja lebih baik lagi dan dapat
memberikan kontribusi kepada perusahaan sesuai dengan bidangnya
masing-masing.
e. Perencanaan dan pengembangan karir,
Hasil dari kinerja yang telah dilakukan dapat digunakan oleh manajemen
perusahaan untuk pengembangan karir karyawan perusahaan tersebut.
32
f. Defisiensi proses penempatan staf,
Penilaian kinerja juga bermanfaat untuk melihat kelemahan maupun
keunggulan dari sebuah departemen yang ada pada perusahaan tersebut,
yang kemudian dapat memberikan kesempatan manajemen perusahaan
untuk mengambil langkah korektif terhadap departemen terkait.
Saat ini hampir sebahagian besar perusahaan melakukan penilaian
kinerja karyawannya dengan mengukur faktor finansial saja. Sementara
pengukuran keuangan tidak dapat menjelaskan penyebab perubahan yang
disebabkan misalnya dari banyaknya produk baru yang diciptakan oleh
karyawan yang sangat berdampak terhadap kemajuan perusahaan tersebut.
Pendekatan penilaian kinerja hendaknya mengidentifikasikan standar
kerja yang terkait, mengukur kriteria, dan kemudian memberikan umpan balik
pada karyawan dan departement SDM.
(Sumber: Mulyadi, 2001) Gambar 2.1 : Elemen-elemen Kunci Sistem Penilaian Kinerja
Kinerja Karyawan
Keputusan SDM
Penilaian Kinerja
Ukuran Kinerja
Standar Kinerja
Umpan Balik Karyawan
Catatan Karyawan
33
Dalam masyarakat tradisional, ukuran kinerja yang biasa digunakan
adalah ukuran kinerja keuangan. Pengukuran kinerja ini mudah dilakukan
sehingga kinerja personel yang diukur hanyalah yang berkaitan dengan
keuangan. Akan tetapi, ukuran keuangan tidak dapat menggambarkan
penyebab yang menjadikan perubahan kekayaan yang diciptakan oleh
organisasi dan lebih memfokuskan pada pengerahan sumber daya organisasi
untuk tujuan-tujuan jangka pendek. Ukuran keuangan yang biasa digunakan
adalah rasio-rasio keuangan yang meliputi :
1. Rasio likuiditas yang mengukur kemampuan perusahaan untuk memenuhi
kewajiban jangka pendek bila jatuh tempo.
2. Rasio leverage yang mengukur hingga sejauh mana perusahaan dibiayai
oleh hutang.
3. Rasio aktivitas yang mengukur seberapa efektif manajemen yang
ditujukan oleh laba yang dihasilkan dari penjualan dan investasi
perusahaan.
4. Rasio pertumbuhan yang mengukur kemampuan perusahaan
mempertahankan posisi ekonominya di dalam pertumbuhan ekonomi dan
industri.
5. Rasio penilaian yang mengukur kemampuan manajemen dalam
menciptakan nilai pasar yang melampaui pengeluaran biaya investasi.
34
Menurut Weston dan Copeland (1989) pengukuran kinerja dengan
menggunakan rasio-rasio seperti diatas mempunyai keterbatasan-keterbatasan
yaitu :
1. Rasio ini disusun berdasarkan data akuntansi dan data ini dipengaruhi oleh
cara penafsiran yang berbeda dan bahkan bisa merupakan hasil manipulasi.
2. Jika perusahaan menggunakan tahun fiskal yang berbeda atau jika factor
musiman merupakan pengaruh yang penting maka akan mempunyai
pengaruh pada rasio-rasio perbandingannya.
3. Analisis harus sangat hati-hati dalam menentukan baik buruknya suatu
rasio dalam membentuk suatu penilaian menyeluruh dari perusahaan
berdasarkan serangkaian rasio keuangan.
4. Rasio yang sesuai dengan rata-rata industri tidak memberikan kepastian
bahwa perusahaan berjalan normal dan memiliki manajemen yang baik.
Sedangkan menurut Robert S. Kaplan dan David P. Norton kelemahan-
kelemahan pengukuran kinerja yang menitik beratkan pada kinerja keuangan
yaitu :
1. Ketidakmampuan mengukur kinerja harta-harta tidak tampak (intangible
Assets) dan harta-harta intelektual (sumber daya manusia) perusahaan.
2. Kinerja keuangan hanya mampu bercerita mengenai sedikit masa lalu
perusahaan dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan ke arah
yang lebih baik.
35
B. Konsep Perumusan Misi dan Strategi
Menurut Sinamo (2005), dalam Visi dan Misi; Kekuatan atau Hiasan
agar visi dan misi perusahaan dapat hidup dan efektif, beberapa kriteria yang
harus dipernuhi adalah sebagai berikut ini:
1. Visi-misi harus sesuai dengan roh zaman dan semangat perjuangan
organisasi
2. Visi-misi harus mampu menggambarkan sosok organisasi idaman yang
mampu memikat hati orang
3. Visi-misi harus mampu menjelaskan arah dan tujuan organisasi
4. Visi-misi harus mudah dipahami karena diungkapkan dengan elegan
sehingga mampu menjadi panduan taktis dan strategis
5. Visi-misi harus memiliki daya persuasi yang mampu mengungkapkan
harapan, aspirasi, sentimen, penderitaan para stakeholder organisasi
6. Visi-misi harus mampu mengungkapkan keunikan organisasi dan
menyarikan kompetensi khas organisasi tersebut yang menjelaskan jati
dirinya dan apa yang mampu dilakukannya
7. Visi-misi harus ambisius, artinya ia harus mampu mengkiristalkan
keindahan, ideal kemajuan, dan sosok organisasi dambaan masa depan,
sehingga mampu meminta pengorbanan dan investasi emosional dari
segenap stakeholder organisasi.
Kebanyakan perusahaan memiliki visi dan misi yang nyatanya hanya
dimengerti oleh direktur atau pemilik perusahaan saja. Sementara itu
karyawan yang sudah memahami visi dan misi perusahaannya tersebut, tidak
36
mengerti peranan atau kontribusi yang bagaimana semestinya mereka lakukan
untuk mencapai visi dan misi perusahaan. Visi perusahaan harus mampu
menjelaskan kondisi perusahaan yang akan diwujudkan di masa depan.
Dengan satu kalimat, pernyataan misi harus mampu menentukan kebutuhan
apa yang akan dipuaskan oleh perusahaan, siapa yang memiliki kebutuhan
tersebut, dimana mereka berada, dan bagaimana pemuasan tersebut dilakukan.
Menurut Lestari (2007) menyatakan bahwa perumusan visi misi
biasanya merupakan proses yang melelahkan bahkan sering menjadi
perdebatan sendiri internal perusahaan. Tetapi pada saat visi dan misi sudah
terbentuk, pelaksanaannya malah menjadi tidak sesuai. Dikarenakan visi dan
misi tersebut terkadang tidak sesuai lagi dengan situasi dan keadaan yang
dihadapi perusahaan, dan bisa jadi visi dan misi tersebut datangnya dari
manajemen puncak saja, sementara karyawan staf lain tidak diikutkan dalam
perumusannya. Sehingga para pelaksana bertindak tidak sesuai dengan visi
dan misi yang sudah ditentukan tersebut.
Visi perusahaan adalah kemampuan atau daya perusahaan untuk
melihat atau mengimaginasikan dirinya sendiri di masa depan. Misi
perusahaan artinya tugas khusus yang akan diemban perusahaan dalam
mencapai tujuannya sehingga memberikan arah dan fokus bagi manajemen
terhadap aktivitas-aktivitasnya.
Sementara strategi adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk
mewujudkan visi perusahaan melalui misi. Strategi dirumuskan untuk
mengalang berbagai sumber daya perusahaan dan mengarahkannya ke
37
pencapaian visi organsasi. Tanpa strategi yang tepat, sumber daya perusahaan
akan terhambur konsumsinya, sehingga akan berakibat pada kegagalan
perusahaan dalam mewujudkan visinya. Dalam lingkungan bisnis yang
kompetitif, strategi memainkan peran penting dan menentukan dalam
mempertahankan hidup dan pertumbuhan perusahaan. (Mulyadi, 2001)
C. Proses Perencanaan Strategik
Untuk mencapai visi dan misi setiap perusahaan, harus memiliki suatu
rencana strategik yang diyakininya akan dapat membawa perusahaan menuju
visi dan misi yang sudah disepakati bersama. Banyak perusahaan yang sudah
memiliki rencana strategik, namun pada umumnya masih mengunakan sistem
perencanaan dengan anggaran yang tradisional yaitu perencanaan anggaran
tahunan yang hanya membuat perusahaan fokus kepada langkah-langkah kecil
yang berdimensi waktu satu tahun atau kurang.
Dengan metode perencanaan anggaran tahunan ini maka perusahaan
tidak dapat berbuat banyak terhadap potensi persaingan antar perusahaan yang
makin sering dihadapi perusahaan. Karena perusahaan kompetitor akan
secepatnya mengambil alih pangsa pasar, karena mampu lebih fleksibel dalam
menghasilkan produk, jasa, program, dan lain-lain dalam hitungan bulan
bahkan minguan untuk mengeser pasar yang sudah kita kuasai.
Sangat penting bagi manajemen perusahaan memiliki kemampuan
melihat jauh ke masa yang akan datang untuk menentukan nasib perusahaan di
38
masa depan. Balanced scorecard membagi tahap perencanaan strategik
sebagai berikut (Mulyadi, 2001):
1. Penerjemahan strategi ke dalam berbagai sasaran strategik yang
komprehensif, koheren dan seimbang.
2. Penentuan ukuran sasaran strategik: ukuran hasil (outcome measure) dan
ukuran pemacu kinerja (performance driver measure)
3. Penentuan target yang akan diwujudkan dalam pencapaian sasaran
strategik untuk jangka waktu tertentu di masa depan.
4. Perumusan inisiatif strategik untuk mencapai sasaran straregik
Dalam proses perencanaan strategik, memiliki 3 keluaran yaitu:
a. Sasaran strategik, proses dimana penentuan strategik yang terbaik pada
setiap perspektif yang diyakini mampu mewujudkan visi dan misi
perusahaan tersebut.
b. Inisiatif strategik, yaitu suatu langkah perumusan pernyataan kualitatif
yang berupa langkah besar yang akan dilaksanakan di masa depan
untuk mewujudkan sasaran strategik.
c. Target, yaitu suatu penentuan target yang hendak dicapai dalam
mewujudkan strategik dalam waktu kurun waktu tertentu. Selanjutnya
menurut Mulyadi (2001) sistem manajemen strategik terdiri atas (1)
perumusan strategi (strategy formulation), (2) perencanaan strategi
(strategy planning), (3) penyusunan program (programming), (4) pe-
nyusunan anggaran (budgettinyg), (5) implementasi (implementation),
(6) pemantauan (monitoring). Dapat digambarkan sebagai berikut.
39
(Sumber: Mulyadi, 2001) Gambar 2.2 : Peran Awal Balanced Scorecard Dalam Sistem Manajemen
Strategik
D. Sejarah Singkat Balanced Scorecard
Perkembangan balanced scorecard dimulai pada tahun 1990-an oleh
Robert Kaplan, seorang professor akuntasi dari Harvard University dan David
Norton, seorang konsultan di sebuah Kantor Akuntan Publik ternama di
Amerika Serikat. Kaplan yang seorang visioner, menyadari bahwa angka-
angka financial saja tidak akan cukup untuk organisasi yang berusaha bertahan
atau bahkan bersaing di abad ke-21. Untuk tujuan itu, Kaplan Dan Norton
mengorganisir suatu studi penilitian terhadap beberapa perusahaan, dan
berusaha membedakan praktik terbaik dalam pengukuran kinerja.
Implementasi
Pemantauan
Pada tahap awal perkembangan (1990-1992), Balanced Scorecard diterapkan untuk pengukuran secara komprehensif kinerja eksekutif
Perencanaan Strategi
Penyusunan Program
Penyusunan Anggaran
Perumusan Strategi
40
Balanced scorecard dapat diartikan sebagai sebuah konsep atau
metode pengukuran kinerja perusahaan yang disesuaikan dengan visi-misi
serta strategi perusahaan yang sudah ditentukan sebelumnya. Dalam hal ini
seorang manajer atau pimpinan perusahaan, harus memiliki metriks atau
ukuran yang akan membawa kunci keberhasilan perusahaan. Dengan cara
demikian, akan dapat memberikan informasi yang jelas dan lengkap kepada
seorang pimpinan, untuk mengarahkan sumber dayanya tidak hanya berfokus
pada faktor finansial namun issue-issue lainnya yang bias mempengaruhi
faktor finansial tersebut, seperti faktor customer, proses bisnis (business
process), maupun proses pertumbuhan dan pembelajaran dari karyawan
perusahaan tersebut.
Dasar pemikiran dibalik balanced scorecard sebenarnya sangatlah
sederhana, namun mendalam. Dimana ukuran keuangan memang selalu
dianggap paling penting, namun harus dilengkapi ataupun dibantu dengan
indikator lain yang dapat memprediksi kesuksesan finasial perusahaan di masa
depan. Berikut adalah kendalakendala yang memacu munculnya Balanced
Scorecard menurut Paul (2005) adalah:
1. Ketergantungan tradisional terhadap ukuran-ukuran financial
2. Munculnya aktiva tidak berwujud
3. Munculnya resiko reputasi (goodwill)
4. Kesulitan yang dihadapi sebagian besar organisasi dalam menjalankan
strategi.
41
Balanced Scorecard pada awalnya terdiri atas 4 perspective, yang
saling terkait antara perspective yang satu dengan yang lain. Balanced
scorecard mencoba menterjemahkan visi-misi dan strategi perusahaan
menjadi ukuran kinerja, yang dapat ditelusuri dan digunakan untuk mengukur
kesuksesan kita dalam keberhasilan implementasinya. Hal ini bisa dicapai bila
kita bisa menentukan objektif dan pengukuran yang tepat terhadap masing-
masing scorecard yang saling terkait.
Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu balanced
(keseimbangan) dan scorecard (kartu nilai). Kartu nilai, digunakan untuk
mencatat skor hasil nilai kinerja seseorang, dan bisa digunakan untuk
merencanakan skor yang hendak ditargetkan. Sedangkan kata keseimbangan
merepresentativekan kepada perimbangan dua aspek yaitu aspek keuangan
dan non keuangan, aspek internal dan eksternal, serta aspek jangka pendek dan
jangka panjang. Balanced Scorecard menjadi sebuah metode yang banyak
diterapkan di perusahaan dan organisasi baik profit dan non profit oriented
karena metode ini tidak hanya memperbaiki kinerja saat ini hanya untuk
bertahan hidup, namun tujuannya adalah keberlangsungan, yang
memungkinkan perusahaan berhasil dalam persaingan pada abad global ini.
Scorecard merupakan kumpulan ukuran kinerja yang terintegrasi yang
diturunkan dari strategi perusahaan yang mendukung strategi perusahaan
secara keseluruhan. Balanced Scorecard memberikan suatu cara untuk
mengkomunikasikan strategi suatu perusahaan pada manajer-manajer di
seluruh organisasi. Balanced Scorecard juga menunjukkan bagaimana
42
perusahaan menyempurnakan prestasi keuangannya (Amin Widjaja Tunggal,
2002 : 1).
Balanced Scorecard menurut Robert S. Kaplan dan David P. Norton
(1997 : 7) merupakan suatu metode penilaian yang mencakup empat
perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan, yaitu perspektif keuangan,
perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced Scorecard menekankan bahwa
pengukuran keuangan dan non keuangan harus merupakan bagian dari
informasi bagi seluruh pegawai dari semua tingkatan bagi organisasi. Tujuan
dan pengukuran dalam Balanced Scorecard bukan hanya penggabungan dari
ukuran-ukuran keuangan dan non keuangan yang ada, melainkan merupakan
hasil dari suatu proses atas bawah (top-down) berdasarkan misi dan strategi
dari suatu unit usaha, misi dan strategi tersebut harus diterjemahkan dalam
tujuan dan pengukuran yang lebih nyata (Teuku Mirza, 1997 : 14).
Sumber : Mulyadi & Setyawan 1999. Sistem Perencanaan & Pengendalian Manajemen
Gambar 2.1 Penjabaran visi ke dalam tujuan dan sasaran strategi
43
1. Komunikasi & hubungan
Balanced Scorecard memperlihatkan kepada setiap karyawan apa yang
dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para
pemegang saham konsumen karena untuk tujuan tersebut dibutuhkan
kinerja karyawan yang baik. Untuk itu Scorecard menunjukkan strategi
yang menyeluruh yang terdiri dari 3 kegiatan :
a. Communicating dan education
b. Setting goal
c. Linking reward to performance measure
2. Rencana Bisnis
Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara bisnis
dan rencana keuangan mereka. Hampir semua organisasi pada saat ini
mengimplementasikan berbagai macam program yang mempunyai
keunggulan masing-masing yang saling bersaing antara satu dengan yang
lain, sehingga akan menyulitkan manajer untuk mengintegrasikan ide-ide
yang muncul dan berbeda di setiap departemen. Dengan menggunakan
Balanced Scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan
mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan akan
menggerakkan mereka ke arah tujuan jangka panjang perusahaan
menyeluruh.
3. Umpan balik dan pembelajaran
Dengan Balanced Scorecard sebagai pusat system manajemen perusahaan
maka perusahaan tersebut akan dapat melakukan monitor terhadap apa
44
yang dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek dari tiga perspektif yang
ada dalam Balanced Scorecard yaitu konsumen, proses bisnis internal, dan
pembelajaran dan pertumbuhan akan dijadikan sebagai umpan balik dalam
mengevaluasi strategi dalam kinerja.
E. Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Balanced Scorecard
Untuk mengatasi masalah tentang kelemahan sistem pengukuran
kinerja perusahaan yang berfokus pada aspek keuangan dan mengabaikan
kinerja non keuangan, seperti kepuasan pelanggan, pengembangan produk
(inovasi) dan pertumbuhan serta pembelajaran karyawan, maka balanced
scorecard dapat membantunya karena pada model ini tidak hanya mencakup
keuangan melainkan non keuangan.
Balanced Scorecard melengkapi seperangkat ukuran finansial kinerja
masa lalu dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja masa depan. Tujuan dan
ukuran scorecard diturunkan dari visi dan strategi. Tujuan dan ukuran
memandang kinerja perusahaan dari empat perspektif: finansial, pelanggan,
proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. (Kaplan & Norton,
1996)
45
(Sumber: www.balancescorecard.org)
Gambar 2.3: Dimensi Dalam Balanced Scorecard
1. Kinerja Perspektif Keuangan
Dalam Balanced Scorecard kinerja keuangan tetap menjadi
perhatian, karena ukuran keuangan merupakan suatu ikhtisar dan
konsekuensi ekonomi yang terjadi yang disebabkan oleh keputusan dan
ekonomi yang diambil (Teuku Mirza, 1997 : 15).
Ukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah strategi, sasaran
strategic, inisiatif strategic dan implementasinya mampu memberikan
kontribusi dalam menghasilkan laba bagi perusahaan, Kaplan & Norton
46
(1996 : 48) mengidentifikasikan tiga tahapan dari siklus kehidupan bisnis
yaitu :
a. Pertumbuhan (growth)
Growth adalah tahap pertama dan tahap awal dari siklus
kehidupan bisnis. Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki produk
atau jasa yang secara signifikan memiliki tingkat pertumbuhan yang
baik sekali atau paling tidak memiliki potensi untuk berkembang biak.
Perusahaan dalam tahap ini mungkin secara actual beroperasi
dalam arus kas yang negatif dari tingkat pengembalian atas modal
investasi yang rendah. Sasaran keuangan dari bisnis yang berada pada
tahap ini seharusnya menekankan pengukuran pada tingkat
pertumbuhan penerimaan atau penjualan dalam pasar yang ditargetkan.
b. Bertahan (Sustain Stage)
Sustain stage merupakan suatu tahap dimana perusahaan masih
melakukan investasi dengan mempersyaratkan tingkat pengembalian
yang terbaik. Dalam hal ini perusahaan berusaha mempertahankan
pangsa pasar yang ada dan mengembangkannya apabila mungkin.
Secara konsisten pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpuk pada
strategi-strategi jangka panjang. Sasaran keuntungan pada tahap ini
diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang
dilakukan.
47
c. Menuai (Harvest)
Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap
di mana perusahaan melakukan panen terhadap investasi yang dibuat
pada dua tahap sebelumnya. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi
lebih jauh kecuali hanya untuk pemeliharaan peralatan dan perbaikan
fasilitas, tidak untuk melakukan ekspansi/membangun suatu
kemampuan baru.
Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan kas
yang masuk ke perusahaan. Untuk menjadikan organisasi suatu
institusi yang mampu berkreasi diperlukan keunggulan di bidang
keuangan. Melalui keunggulan di bidang ini, organisasi menguasai
sumber daya yang sangat diperlukan untuk mewujudkan tiga perspektif
strategi lain yaitu perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis
internal dan perspektif proses pertumbuhan dan pembelajaran.
2. Kinerja Perspektif Konsumen
Suatu produk atau jasa dikatakan mempunyai nilai bagi
konsumennya jika manfaat yang diterimanya relatif lebih tinggi dari pada
pengorbanan yang dikeluarkan oleh konsumen tersebut untuk mendapat
produk dan jasa itu. Produk atau jasa tersebut akan semakin mempunyai
nilai apabila manfaatnya mendekati ataupun melebihi dari apa yang
diharapkan oleh konsumen.
48
Menurut Kaplan dan Norton (1956) perusahaan diharapkan mampu
membuat suatu segmentasi pasar dan ditentukan target pasarnya yang
paling mungkin untuk dijadikan sasaran sesuai dengan kamampuan
sumber daya dan rencana jangka panjang perusahaan. Dalam perspektif
konsumen terdapat 2 kelompok perusahaan yaitu :
a. Kelompok perusahaan inti konsumen (customer core measurement
group)
1) Pangsa pasar (market share)
Menggambarkan seberapa besar penjualan yang dikuasai oleh
perusahaan dalam suatu segmen tertentu.
2) Kemampuan mempertahankan konsumen (customer retention)
Tingkat kemampuan perusahaan untuk mempertahankan hubungan
dengan konsumennya yang mungkin seberapa besar perusahaan
berhasil mempertahankan pelanggan lama.
3) Kemampuan meraih konsumen baru (customer acquisition)
Tingkat kemampuan perusahaan demi memperoleh dan menarik
konsumen baru dalam pasar.
4) Tingkat kepuasan konsumen (customer satiffation)
Merupakan suatu tingkat kepuasan konsumen terhadap kriteria
kinerja/nilai tertentu yang diberikan oleh perusahaan.
5) Tingkat protabilitas konsumen (customer profitability)
Mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil diperoleh
perusahaan dari penjualan kepada konsumen/segmen pasar.
49
d. Kelompok pengukur nilai konsumen (customer value measement)
Merupakan kelompok penunjang yang merupakan konsep kunci untuk
memahami pemicu-pemicu (driver).
Dari kelompok-kelompok pengukuran inti konsumen kelompok
pengukuran nilai konsumen terdiri dari :
a. Atribut-atribut produk dan jasa (product/service)
Atribut-atribut produk-produk jasa harga dan fasilitasnya.
b. Hubungan dengan konsumen (customer relationship)
Meliputi hubungan dengan konsumen yang meliputi melalui pengisian
produk/jasa kepada konsumen, termasuk dimensi respon dan waktu
pengirimannya dan bagaimana pula kesan yang timbul dari konsumen
setelah membeli produk atau jasa perusahaan tersebut.
c. Citra dan reputasi (image & reputation)
Dalam dimensi ini termuat faktor-faktor yang membuat konsumen
merasa tertarik pada perusahaan seperti hasil promosi baik secara
personal (melalui pameran-pameran, door to door) maupun lewat
media masa atau elektronik ataupun ungkapan-ungkapan yang mudah
diingat oleh konsumen.
3. Perspektif Proses Internal Bisnis
Dalam perspektif bisnis internal, perusahaan harus meng-
identifikasikan proses internal yang penting dimana perusahaan harus
melakukannya dengan sebaikbaiknya. Karena proses internal tersebut
50
memiliki nilai-nilai yang diinginkan pelanggan dan akan dapat
memberikan pengembalian yang diharapkan oleh pemegang saham
(Ancella Hermawan, 1996 : 56).
Para manager harus memfokuskan perhatiannya pada proses bisnis
internal yang menjadi penentu kepuasan pelanggan kinerja perusahaan dari
perspektif pelanggan. Kinerja dari perspektif tersebut diperoleh dari proses
kinerja bisnis internal yang diselenggarakan perusahaan. Perusahaan harus
memilih proses dan kompetensi yang menjadi unggulannya dan
menentukan ukuran-ukuran untuk menilai kinerja-kinerja proses dan
kompetensi tersebut.
Analisis atau proses bisnis internal perusahaan dilakukan melalui
analisis rantai nilai (value chain analysist) yang digambarkan sebagai
berikut.
Business process:
• Innovation process • Product design • Product development • Operator process • Manufacture • Marketing • Postable service
Sumber: Norton dan Kaplan, 1996
Gambar 2.2 Generic Value Chain Mode
Customer need
design develop Make Market Service Customer need
Time Market
Supply Chain
Dentified Satisfied
51
Masing-masing perusahaan mempunyai seperangkat proses
penciptaan nilai yang unik bagi pelanggannya. Secara umum Kaplan dan
Norton (1996 : 96) membaginya menjadi tiga prinsip dasar yaitu :
e. Inovasi
Pengukuran kinerja dalam proses inovasi selama ini kurang
mendapatkan perhatian, dibandingkan pengukuran kinerja yang
dilakukan dalam proses operasi. Pada tahap ini perusahaan
mengidentifikasikan keinginan dan kebutuhan para pelanggan di masa
mendatang serta merumuskan cara untuk memenuhi keinginan dan
kebutuhan tersebut.
f. Operasi
Tahap ini merupakan tahap akhir di mana perusahaan secara nyata
berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggannya dalam
memenuhi keinginan dan kebutuhan langganan dan kebutuhan mereka.
Kegiatan operasional berasal dari penerimaan pesanan dari pelanggan
dan berakhir dengan pengiriman produk atau jasa pada pelanggan.
Kegiatan ini lebih mudah diukur kejadiannya yang rutin dan terulang.
g. Layanan pasca jual
Dalam tahap ini perusahaan berupaya memberikan manfaat tambahan
kepada para pelanggan yang telah membeli produk-produknya dalam
bentuk layanan pasca transaksi.
52
4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Tujuan dimasukkannya kinerja ini adalah untuk mendorong
perusahaan menjadi organisasi belajar (learning organization) sekaligus
mendorong pertumbuhannya (Teuku Mirza, Usahawan, 1997).
Kaplan dan Norton membagi tolak ukur perspektif ini dalam tiga prinsip
yaitu :
a. People
Tenaga kerja pada perusahaan dewasa ini lebih lanjut dituntut
untuk dapat berpikir kritis dan melakukan evaluasi terhadap proses dan
lingkungan untuk dapat memberikan usulan perbaikan. Oleh sebab itu,
dalam pengukuran strategi perusahaan, salah satunya harus berkaitan
secara spesifik dengan kemampuan pegawai, yaitu apakah perusahaan
telah mencanangkan peningkatan kemampuan sumber daya manusia
yang dimiliki.
Dalam kaitannya dengan sumber daya manusia ada tiga hal
yang perlu ditinjau dalam menerapkan Balanced Scorecard :
1) Tingkat kepuasan karyawan
Kepuasan karyawan merupakan suatu para kondisi untuk
meningkatkan produktivitas, kualitas, pelayanan kepada konsumen
dan kecepatan bereaksi. Kepuasan karyawan menjadi hal yang
penting khususnya bagi perusahaan jasa.
53
2) Tingkat perputaran karyawan (retensi karyawan)
Retensi karyawan adalah kemampuan perusahaan untuk memper-
tahankan pekerja-pekerja terbaiknya untuk terus berada dalam
organisasinya. Perusahaan yang telah melakukan investasi dalam
sumber daya manusia akan sia-sia apabila tidak mempertahankan
karyawannya untuk terus berada dalam perusahaan.
3) Produktivitas karyawan
Produktivitas merupakan hasil dari pengaruh rata-rata dari
peningkatan keahlian dan semangat inovasi, perbaikan proses
internal, dan tingkat kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah
menghubungkan output yang dilakukan para pekerja terhadap
jumlah keseluruhan pekerja.
b. System
Motivasi dan ketrampilan karyawan saja tidak cukup untuk
menunjang pencapaian tujuan proses pembelajaran dan pertumbuhan
apabila mereka tidak memiliki informasi yang memadai. Pegawai di
bidang operasional memerlukan informasi yang memadai. Pegawai di
bidang operasional memerlukan informasi yang cepat, tepat waktu dan
akurat sebagai umpan balik, oleh sebab itu karyawan membutuhkan
suatu system informasi yang mempunyai kualitas dan kuantitas yang
memadai untuk memenuhi kebutuhan tersebut.
54
c. Organizational Procedure
Prosedur yang dilakukan suatu organisasi perlu diperhatikan
untuk mencapai suatu kinerja yang handal. Prosedur dan perbaikan
rutinitas harus diteruskan karena karyawan yang sempurna dengan
informasi yang berlimpah tidak akan memberikan kontribusi pada
keberhasilan usaha apabila mereka tidak dimotivasi untuk bertindak
selaras dengan tujuan perusahaan atau apabila mereka tidak diberikan
kebebasan untuk mengambil keputusan atau bertindak.
Gambar 2.3 Kerangka pengukuran pembelajaran dan pertumbuhan
Result
Employee Retention
Employee Production
Employee Satisfaction
Self Competence
Technology Infrastructure
Climate for Action
Core Measurement
Enablers
55
F. Keunggulan Metode Balanced Scorecard
Melalui metode Balanced Scorecard,sebenarnya perusahaan mampu
memperoleh keuntungan maupun kinerja yang berlipat ganda, karena dapat
mendongkrak kemampuan perusahaan dalam bersaing dan fokus pada masa
yang lebih panjang, seperti terlihat pada perspektif pelanggan, internal bisnis
proses dan pembelajaran. Sebab jika perusahaan hanya terfokus pada kinerja
keuangan yang bersifat sementara saja, maka perusahaan tersebut akan
semakin sulit bersaing, karena akan banyak pelanggan kecewa karena produk
yang kurang baik dan kurang inovatif, karyawan yang tidak ramah dan tidak
serius menanggani keluhan pelanggan, dan lain sebagainya.
Dalam sebuah perusahaan, sumber daya manusianya merupakan asset
yang sangat penting, sebab walaupun aktiva perusahaan (mesin, peralatan,
teknologi, dan lain-lain) tersebut bernilai tinggi, namun tanpa di dukung SDM
yang mempunyai kemampuan dan tanggung jawab, maka aktiva perusahaan
itu malah tidak berarti.
Menurut Mulyadi (2001), balanced scorecard paling tidak memiliki 4
keunggulan, yaitu:
1. Komprehensif
Balanced Scorecard memotivasi personel untuk mengarahkan usahanya ke
sasaran-sasaran strategik yang menjadi penyebab utama dihasilkannya
kinerja keuangan. Sehingga perusahaan tidak membuang percuma energi
yang ada di dalam perusahaan untuk pekerjaan-pekerjaan yang ternyata
56
tidak membawa pengaruh yang signifikan terhadap kinerja keuangan
perusahaan nantinya, sementara itu aktifitas yang berdampak signifikan
malah tidak diperhatikan.
2. Koheren
Balanced Scorecard mengarahkan kepada karyawan perusahaan yang
ingin menerapkannya untuk memahami motode hubungan sebab akibat
(causal relationship). Misalnya, setiap strategi yang disusun pada masing-
masing perspektif harus memiliki hubungan dengan perspektif finansial,
karena untuk inilah perusahaan tersebut dibangun, yaitu untuk mencapai
profit maksimum.
3. Seimbang
Balanced Scorecard juga bersifat seimbang, karena ikut juga memper-
hatikan internal perusahaan maupun eksternal perusahaan. Yang dimaksud
dengan internal perusahaan adalah perspektif internal bisnis proses dan
pembelajaran dan pengembangan karyawan. Sedangkan eksternal
perusahaan adalah perspektif yang memperhatikan finansial perusahaan
dan perspektif pelanggan.
4. Terukur
Melalui sistem yang ditetapkan dalam balanced scorecard ini, maka tiap
sasaran strategik yang sudah dipilih oleh perusahaan, baik itu perspektif
yang bersifat finansial maupun non finansial harus dapat ditentukan
57
ukurannya. Di mana ukurannya ditentukan berdasarkan fokus yang
ditentukan oleh perusahaan sendiri.
G. Pengertian Bank
Bank adalah sebuah lembaga intermediasi keuangan umumnya didiri-
kan dengan kewenangan untuk menerima simpanan uang, meminjamkan uang,
dan menerbitkan promes atau yang dikenal sebagai banknote. Kata bank ber-
asal dari bahasa Italia banca berarti tempat penukaran uang. Sedangkan me-
nurut undang-undang perbankan bank adalah badan usaha yang menghimpun
dana dari masyarakat dalam bentuk simpanan dan menyalurkannya kepada
masyarakat dalam bentuk kredit dan atau bentuk-bentuk lainnya dalam rangka
meningkatkan taraf hidup rakyat banyak.
Menurut Kuncoro (2002: 68) dalam bukunya Manajemen Perbankan,
Teori dan Aplikasi, definisi dari bank adalah lembaga keuangan yang usaha
pokoknya adalah menghimpun dana dan menyalurkan kembali dana tersebut
ke masyarakat dalam bentuk kredit serta memberikan jasa-jasa dalam lalu
lintas pembayaran dan peredaran uang. Oleh karena itu, dalam melakukan
kegiatan usahanya sehari-hari bank harus mempunyai dana agar dapat mem-
berikan kredit kepada masyarakat. Dana tersebut dapat diperoleh dari pemilik
bank (pemegang saham), pemerintah, bank Indonesia, pihak-pihak di luar
negeri, maupun masyarakat dalam negeri. Dana dari pemilik bank berupa
setoran modal yang dilakukan pada saat pendirian bank.
58
Menurut Undang-undang Negara Republik Indonesia Nomor 10 Tahun
1998 Tanggal 10 November 1998 tentang perbankan, yang dimaksud dengan
bank adalah badan usaha yang menghimpun dana dari masyarakat dalam
bentuk simpanan dan menyalurkannya kepada masyarakat dalam bentuk
kredit dan atau bentuk-bentuk lainnya dalam rangka meningkatkan taraf
hidup rakyat banyak.
Usaha pokok bank adalah menghimpun dana dari masyarakat dalam
bentuk simpanan, seperti tabungan, deposito, maupun giro, dan menyalurkan
dana simpanan tersebut kepada masyarakat yang membutuhkan, baik dalam
bentuk kredit maupun bentuk-bentuk lainnya.
Bank sebagai perantara keuangan (financial intermediary). Maksudnya
adalah bank menjadi perantara keuangan antara pihak yang kelebihan dana
(surplus unit) dengan pihak yang membutuhkan dana (defisit unit). Bank
memiliki fungsi sebagai “Agen Pembangunan” (Agent of Development)
Sebagai badan usaha, bank tidaklah semata-mata mengejar keuntungan (profit
oriented), tetapi bank turut bertanggung jawab dalam pembangunan nasional
dalam rangka meningkatkan taraf hidup rakyat banyak. Dalam hal ini bank
juga memiliki tanggung jawab sosial.
Selain agent of development, bak juga memiliki karakteristik Agent Of
Trust, yaitu lembaga yang landasannya kepercayaan. Dasar utama kegiatan
perbankkan adalah kepercayaan (trust), baik dalam penghimpun dana maupun
penyaluran dana. Masyarakat akan mau menyimpan dana dananya di bank
apabila dilandasi kepercayaan. Dalam fungsi ini akan di bangun kepercayaan
59
baik dari pihak penyimpan dana maupun dari pihak bank dan kepercayaan ini
akan terus berlanjut kepada pihak debitor. Kepercayaan ini penting dibangun
karena dalam keadaan ini semua pihak ingin merasa diuntungkan untuk baik
dari segi penyimpangan dana, penampung dana maupun penerima penyaluran
dana tersebut. Selanjutnya Agent Of Services, yaitu lembaga yang
memobilisasi dana untuk pembangunan ekonomi. Di samping melakukan
kegiatan penghimpun dan penyalur dana, bank juga memberikan penawaran
jasa perbankan yang lain kepada masyarakan. Jasa yang ditawarkan bank ini
erat kaitannya dengan kegiatan perekonomian masyarakat secara umum.
60
BAB III
METODE PENELITIAN
A. Objek dan Lokasi Penelitian
Objek yang dipilih dalam penelitian ini adalah PT Bank Rakyat
Indonesia (BRI) Tbk Cabang Cianjur dengan alasan bahwa penerapan
Balanced Scorecard dalam mengukur kinerja karyawan BRI merupakan
langkah strategik yang berdampak besar terhadap kemampuan manajemen
BRI Cabang Cianjur dalam melipatgandakan kinerjanya ditinjau dari aspek
pertumbuhan dan perkembangan.
B. Metode Penelitian
1. Jenis Penelitian
Penelitian ini adalah studi kasus yang didukung oleh survey yang
mengumpulkan data mengenai faktor-faktor terkait dengan variabel
penelitian. Penelitian survey mengunakan kuesioner yang berkisar pada
ruang lingkup; demografis masyarakat, lingkungan sosial masyarakat,
aktivitas masyarakat, dan pendapat serta sikap masyarakat.
2. Pendekatan Penelitian
Berdasarkan masalah yang diteliti, teknik dan alat yang digunakan
maka pendekatan yang digunakan pada penelitian ini adalah deskriptif
kuantitatif. Menurut Bungin (2001) metode penelitian ini bertujuan untuk
61
mengambarkan, meringkaskan berbagai kondisi, berbagai situasi atau
berbagai variabel yang timbul di masyarakat yang menjadi objek
penelitian tersebut.
3. Sifat Penelitian
Adapun sifat dalam penelitian ini adalah penelitian penjelasan
(explanatory research). Format eksplanasi dimaksud untuk menggambar-
kan suatu generalisasi atau menjelaskan hubungan satu variabel dengan
variabel yang lain. (Bungin, 2001).
C. Definisi Operasional Penelitian
Definisi operasional variabel bertujuan untuk menjelaskan makna
variabel yang sedang diteliti. Singarimbun (2003:46-47) memberikan
pengertian tentang definisi operasional sebagai unsur penelitian yang
memberitahukan bagaimana cara mengukur suatu variabel. Definisi
operasional dapat juga dikatakan sebagai informasi ilmiah yang sangat
membantu peneliti lain yang akan menggunakan variabel yang sama.
Dengan demikian, definisi operasional dalam sebuah penelitian harus dapat
diukur dan spesifik serta dapat dipahami oleh orang lain.
Berdasarkan pendekatan penelitian yang digunakan, variabel
penelitian ini dapat didefinisikan sebagaimana terlihat pada tabel berikut.
62
Tabel 3.1 Operasionalisasi Variabel Penelitian
Variabel Dimensi Indikator Skala
Perspektif Keuangan (Financial Perspective)
1. Tingkat pertumbuhan penjualan per tahun
2. Tingkat keuntungan atau laba per tahun
3. Pertumbuhan asset usaha 4. Besarnya pengurangan biaya
produksi per unit produk
Ordinal
Perspektif Pelanggan (Customer Perspective)
5. Kemampuan untuk menarik nasabah.
6. Tingkat kepuasan nasabah dalam menggunakan produk yang dihasilkan
7. Kemampuan dalam memberikan pelayanan pembelian yang baik kepada nasabah
8. Image dan reputasi bank
Ordinal
Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Business process perspective)
9. Kemampuan dalam melakukan survei pasar
10. Kemampuan pengoperasian teknologi informasi yang sesuai dengan kebutuhan proses operasi
11. Pelayanan purna jual yang baik kepada nasabah atau pelanggan.
Ordinal
Balance Scorecard (Kaplan & Norton, 2006:31)
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth Perspective)
12. Kemampuan tenaga kerja untuk mengemukakan ide, kreativitas, dan kreasi.
13. Tingkat kepuasan tenaga kerja (tanggung jawab, kualitas pelayanan kepada nasabah, dll)
14. Tingkat produktivitas karyawan
15. Kemampuan penguasaan informasi (pasar, teknologi, pemasok dsb)
Ordinal
Kinerja Karyawan
Efisiensi dan 1. Proses kerja dapat menghemat anggaran.
Ordinal
63
Variabel Dimensi Indikator Skala
efektivitas 2. Sasaran kerja dapat tercapai dengan baik.
Ordinal
3. Karyawan mampu memanfaatkan fungsinya dalam mencapai tujuan perusahaan.
Ordinal Otoritas dan tanggung jawab
4. Karyawan konsisten menjalankan fungsinya sesuai dengan job deskripsi yang digariskan.
Ordinal
Disiplin 5. Karyawan mematuhi aturan yang ditetapkan perusahaan.
Ordinal
(Y) (Sentono, 2008:27)
Inisiatif 6. Karyawan memiliki insiatif dalam menentukan pencapaian target pekerjaan sebelum deadline.
Ordinal
(Sumber: Data diolah oleh Penulis dari berbagai Sumber)
D. Populasi dan Sampel
Sumber data mengacu kepada populasi penelitian serta penentuan
sampel yang digunakan dalam penelitian. Populasi menurut Husaeni (2008:
41) adalah semua nilai baik melalui perhitungan kuantitatif maupun kualitatif,
dari karak-teristik tertentu mengenai objek yang lengkap dan jelas. Ditinjau
dari banyaknya anggota populasi, maka populasi terdiri dari populasi terbatas
(terhingga) dan populasi tak terbatas (tak terhingga), dan dilihat dari sifatnya
populasi dapat bersifat homogen dan heterogen. Menurut Sugiyono (2004:4)
populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas objek/subjek yang
mempunyai kuantitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti
untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulan.
64
Populasi penelitian tentang ”Analisis Penerapan Konsep Balanced
Scorecard (BSC) sebagai Suatu Alat Pengukuran Kinerja Sumber Daya
Manusia di Bank BRI Cabang Cianjur” ini adalah level branch manager,
supervisor, hingga staff teller dan customer service, ditambah dengan kepala
unit serta teller dan customer service di masing-masing unit yang seluruhnya
berjumlah 90 orang sebagaimana terlihat pada tabel berikut ini.
Tabel 3.2 Populasi Penelitian
No Unit Kerja Populasi
1 BRI Cabang Cianjur 34
2 BRI KCP Cipanas 16
3 BRI Unit Sawahgede 4
4 BRI Unit Pamoyanan 4
5 BRI Unit Sayang 4
6 BRI Unit Muka 4
7 BRI Unit Bojong 4
8 BRI Unit Warungkondang 4
9 BRI Unit Cibeber 4
10 BRI Unit Ciranjang 4
11 BRI Unit Cikalongkulon 4
12 BRI Unit Pacet 4
Jumlah Populasi 90
BRI unit-unit kecamatan Pagelaran, Cibinong, Tanggeung,
Sindangbarang, Kadupandak, Sukanagara, dan Campaka tidak dimasukkan ke
65
dalam populasi penelitian mengingat jarak tempuh lokasi dari kota Cianjur
relatif jauh.
Apabila jumlah populasi yang digunakan pada sebuah penelitian relatif
banyak, maka diperlukan pengambilan sampel penelitian. Bila populasi
dibesarkan maka penelitian akan menggunakan sampel yang berlaku untuk
populasi, teknik pengambilan sampel ini, sebagaimana dikemukakan oleh
Sugiyono (2004:56-60) terdiri atas teknik sebagai berikut.
a) Probability Sampling
Probability Sampling adalah teknik sampling yang memberikan peluang
yang sama bagi setiap unsur (anggota) populasi itu dipilih menjadi anggota.
Sampel teknik ini meliputi sampel random sampling, dan cluster
sampling/sampling daerah.
b) Nonprobability Sampling
Nonprobability sampling adalah teknik sampling yang memberikan
peluang/kesempatan sama bagi setiap unsur atau anggota populasi untuk
dipilih menjadi sampel. Teknik ini meliputi sampling simetris, sampling
kuota, sampling aksidental, purposive, dan sampling jenuh atau snoball
sampling.
Pada penelitian ini digunakan teknik sampling berupa probability
sampling, yaitu teknik sampling yang memberikan peluang yang sama bagi
semua anggota populasi untuk dipilih menjadi anggota sampel (Sugiyono,
2004: 92). Metode pengambilan sampel yang digunakan adalah stratified
66
random sampling di mana populasi mempunyai anggota yang tidak homogen
dan berstrata secara proporsional.
Penentuan jumlah sampel pada penelitian ini menggunakan rumus
Slovin yang terdapat dalam Rahmad (2004:99) sebagai berikut.
n = 2Nd 1N
+
Keterangan:
n = Ukuran sampel
N = Ukuran Populasi
d = Presisi yang ditetapkan (yaitu 0,1)
1 = Angka konstanta
n = 90,1
90))1,0( x (90 1
902 =
+ = 47,37
Jumlah tersebut dibulatkan menjadi 47 responden.
Rasio sampel dihitung dengan menggunakan rumus sebagai berikut.
n1 = xn1
NN
Dimana: n1 = Banyaknya sampel keseluruhan N1 = Ukuran sampel N = Banyaknya populasi xn = Banyaknya populasi ke n
Maka sampel yang akan diambil pada masing-masing kelompok
populasi dalam rangka penelitian ini adalah sebagai berikut.
67
Tabel 3.3 Sampel Penelitian
No Kelompok Populasi N Sampel
1 BRI Cabang Cianjur 34 34 : 90 x 47 = 18
2 BRI KCP Cipanas 16 16 : 90 x 47 = 9
3 BRI Unit Sawahgede 4 4 : 90 x 47 = 2
4 BRI Unit Pamoyanan 4 4 : 90 x 47 = 2
5 BRI Unit Sayang 4 4 : 90 x 47 = 2
6 BRI Unit Muka 4 4 : 90 x 47 = 2
7 BRI Unit Bojong 4 4 : 90 x 47 = 2
8 BRI Unit Warungkondang 4 4 : 90 x 47 = 2
9 BRI Unit Cibeber 4 4 : 90 x 47 = 2
10 BRI Unit Ciranjang 4 4 : 90 x 47 = 2
11 BRI Unit Cikalongkulon 4 4 : 90 x 47 = 2
12 BRI Unit Pacet 4 4 : 90 x 47 = 2
Jumlah Populasi 90 47
E. Teknik Pengumpulan Data
Menurut Nasir (2003:328), teknik pengumpulan data merupakan instrumen
ukur yang diperlukan dalam melaksanakan suatu penelitian. Data yang akan
dikumpulkan dapat berupa angka-angka, keterangan tertulis, informasi lisan,
serta beragam fakta yang berpengaruh terhadap fokus penelitian yang sedang
diteliti. Sesuai dengan pengertian teknik penelitian di atas, teknik
pengumpulan data yang digunakan pada penelitian ini terutama ada dua
macam, yakni studi dokumentasi dan teknik angket.
68
1) Studi Dokumentasi
Studi dokumentasi dalam pengumpulan data penelitian ini
dimaksudkan sebagai cara pengumpulkan data dengan mempelajari dan
mencatat bagian-bagian yang dianggap penting dari berbagai risalah
resmi yang terdapat baik di lokasi penelitian maupun di instansi lain
yang ada pengaruhnya dengan lokasi penelitian. Studi dokumentasi
ditujukan untuk memperoleh data langsung dari instansi/lembaga
meliputi buku-buku, laporan kegiatan dan keuangan, serta dokumen lain
yang relevan dengan fokus penelitian.
2) Teknik Angket
Angket yang disusun dan dipersiapkan disebar kepada responden
sebagaimana ditetapkan sebagai sampel penelitian. Jumlah angket yang
disebarkan seluruhnya adalah 55 perangkat angket. Pemilihan dengan
model angket ini didasarkan atas alasan bahwa (a) responden memiliki
waktu untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan atau per-nyataan-
pernyataan yang diajukan, (b) setiap responden menghadapi susunan
dan cara pengisian yang sama atas pertanyaan yang diajukan, (c)
responden mempunyai kebebasan dalam memilih jawaban, dan (d)
dapat digunakan untuk mengumpulkan data atau keterangan dari banyak
responden dalam waktu yang cepat dan tepat.
Untuk mengungkap data ini digunakan angket yang berbentuk
skala Likert. Adapun alasan menggunakan skala Likert ini untuk
69
mengukur sikap, pendapat dan profesi seseorang atau sekelompok orang
tentang suatu fenomena sosial. Permasalahan strategi pemasaran dan
keputusan pembelian produk dapat dikategorikan sebagai fenomena
sosial. Oleh karena itu, penggunaan skala Likert pada penelitian ini
dapat diterima.
Skala Likert yang digunakan pada penelitian ini adalah sebagai
berikut.
- Skor 1 jika tidak ada isi pernyataan yang sesuai dengan kondisi
sebenarnya.
- Skor 2 jika sebagian kecil isi pernyataan sesuai dengan kondisi
sebenarnya.
- Skor 3 jika setengah dari isi pernyataan sesuai dengan kondisi
sebenarnya.
- Skor 4 jika sebagian besar isi pernyataan sesuai dengan kondisi
sebenarnya.
- Skor 5 jika seluruh isi pernyataan sesuai dengan kondisi
sebenarnya.
F. Jenis dan Sumber Data
Jenis dan sumber data yang dikumpulkan dalam penelitian ini adalah :
1. Data primer, yaitu data yang langsung diperoleh dari daftar pertanyaan dan
wawancara terhadap responden.
70
2. Data sekunder, yaitu data diperoleh dari dokumen-dokumen perusahaan
dan dari website perusahaan yaitu www.xl.co.id.
G. Metode Analisis
Metode analisis data yang digunakan pada penelitian ini adalah metode
deskriptif kuantitatif dengan pengujian regresi sederhana untuk menguji
apakah terdapat pengaruh penerapan balanced scorecard terhadap kinerja
karyawan pada PT Bank BRI Tbk Cabang Cianjur.
H. Pengujian Data Hasil Penelitian
1. Analisis Deskriptif Hasil Penelitian
Skala Likert adalah skala yang digunakan untuk mengukur
persepsi, sikap atau pendapat seseorang atau kelompok mengenai
sebuah peristiwa atau fenomena sosial, berdasarkan definisi operasional
yang telah ditetapkan oleh peneliti. Pengolahan data secara deskriptif
adalah dengan cara memperoleh hasil perkalian dari jumlah responden
dengan skor pilihan jawaban yang diberikan. Seluruh hasil perkalian
dari jumlah responden pada masing-masing pilihan jawaban ini (pada
masing-masing item) dijadikan dasar penafsiran data hasil penelitian
secara deskriptif.
Untuk menentukan tingkat tanggapan responden, dilakukan
perhitungan persentase dengan mengacu kepada teori yang
dikemukakan oleh Harun Al-Rasyid dalam Ating Somantri (2006: 122)
71
dalam menyusun penskalaan dengan metode Likert’s Summated Rating
yang ditentukan oleh skor maksimum dan skor minimum yang mungkin
dicapai oleh setiap responden.
2. Pengujian Validitas dan Reliabilitas Instrumen
Pengujian validitas dan reliabilitas instrumen dilakukan dalam kerangka
pengembangan instrumen penelitian. Langkah-langkah yang akan
ditempuh dalam pengembangan instrumen penelitian secara garis besarnya
adalah sebagai berikut.
a. Merumuskan definisi operasional setiap variabel penelitian hingga
masing-masing variabel memiliki batasan yang jelas mengenai aspek
dan subaspek yang akan diukur serta indikatornya masing-masing.
b. Menyusun penjabaran konsep yang akan dijadikan panduan dalam
penulisan butir-butir pertanyaan.
c. Merumuskan butir-butir pertanyaan sesuai dengan penjabaran konsep
instrumen penelitian yang telah ditetapkan.
d. Mendiskusikan perangkat instrumen dengan pembimbing untuk men-
dapatkan masukan dan pertimbangan mengenai kelayakan konstruksi,
lingkup dan redaksi dari setiap pernyataan.
Sangat rendah Rendah Sedang Tinggi
20 40 60 80 100
72
e. Menguji validitas dan reliabilitas instrumen penelitian dengan tujuan
untuk mengukur valid tidaknya instrumen itu.
1) Teknik yang dipergunakan adalah teknik r Product Moment, yaitu
hasil perhitungan dibandingkan dengan kriteria validitas yaitu
suatu butir pernyataan dinyatakan valid jika koefesien rhitung lebih
besar dari rtabel pada taraf signifikansi α = 0,05. Rumus yang
digunakan adalah sebagai berikut.
rxy = ( )( )
( ) ( )[ ] ( ) ( )[ ]2222 YYn XXn
X - XYn
∑∑∑∑∑ ∑∑
−−
Y
Keterangan:
rxy : Koefisien korelasi
n : jumlah responden
X : Jumlah skor setiap item
Y : Jumlah skor total seluruh item
(∑X)2 : Kuadrat jumlah skor item X
∑X2 : Jumlah kuadrat skor item X
(∑Y)2 : Kuadrat jumlah skor item Y
(∑Y)2 : Jumlah kuadrat skor item Y
2) Menata ulang instrumen pernyataan sesuai dengan butir-butir per-
nyataan yang valid (sahih).
3) Uji reliabilitas instrumen digunakan dengan menggunakan
koefesien reliabilitas dari Alpha Cornbach.
73
α =
∑−
− 2
iS
2Si11k
k
Keterangan :
α = nilai koefisien reliabilitas instrumen
k = banyaknya butir pertanyaan atau banyaknya soal
∑ Si2 = mean kuadrat kesalahan
Si2 = varians total
Hasil yang diperoleh dari ini selanjutnya dikonsultasikan
dengan tabel interpretasi nilai r Product Moment pada tingkat
kepercayaan 95% (α = 5%) dan N= 65 (Lihat lampiran Tabel Nilai-
nilai r Product Moment).
Instrumen sebagai alat pengumpul data dalam penelitian harus
memenuhi persyaratan kesahihan (validity) dan keterandalan
(realiability). Oleh karena itu, dalam penelitian instrumen yang
digunakan untuk pengumpulan data dari penelitian terlebih dahulu
diujicobakan guna menge-tahui kesahihan dan keterandalan instrumen
tersebut. Suatu instrumen dikata-kan valid apabila mampu mengukur
apa yang diinginkan. Reliabilitas adalah indeks yang mampu
menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur dapat di-percaya atau
dapat diandalkan. Hal ini sesuai dengan apa yang dikemukakan
Sugiyono, yang mengatakan bahwa hasil penelitian itu valid jika
74
terdapat kesamaan antara data yang terkumpul dengan data yang
sesungguhnya terjadi pada objek yang diteliti.
3. Uji Asumsi Klasik
a. Uji Normalitas Distribusi Data
Karena statistik parametrik berlandaskan pada asumsi bahwa
data yang akan dianalisis harus berdistribusi normal, maka dilakukan
pengujian normalitas untuk mengetahui apakah data yang dihasilkan
berdistribusi normal atau tidak. Asumsi normali-tas merupakan syarat
penting pada pengujian kebermaknaan koefisien regresi. Apabila data
residual dari mode regresi tidak mengikuti distribusi normal, maka
kesimpulan dari uji F dan uji t perlu dipertanyakan karena statistik uji
dalam analisis regresi diturunkan dari data yang berdistribusi normal.
Uji normalitas distribusi data yang digunakan pada pe-nelitian
ini adalah Kolmogorov-Smirnov Test. Dasar pengambilan
keputusannya jika thitung < ttabel maka data telah berasal dari data yang
berdistribusi normal. Untuk data yang banyak, data diasumsikan
mendekati distribusi normal dengan syarat data > 100.
b. Uji Asumsi Heteroskedastisitas
Persyaratan kedua dalam analisis regresi linier klasik adalah
harus tidak terjadi gejala heteroskedastisitas. Artinya, varian residu
pada data harus bersifat homogen atau sama. Uji heteroskedas-titas
dilakukan dengan menggunakan uji korelasi Rank Spearman antara
75
variabel bebas dengan nilai residu regresi parsialnya. Jika probabiltias
keasalahan statistik atau p-value > (α = 0,05) atau nonsignifikan, maka
diputuskan tidak terjadi situasi heteroskedastitas.
c. Uji Asumsi Autokorelasi
Menurut Maurice G. Kendall (1971:8), autokorelasi akan
menjelaskan bahwa varian residual (e) tidak saling berpengaruh. Hal
ini dapat dilihat dengan menggunakan tes dari Durbin-Watson.
Mekanisme tes Durbin-Watson (dalam Gujarati, 1993:217) ini
adalah sebagai berikut.
(1) Menentukan regresi OLS dan menentukan residual ei.
(2) Menghitung nilai d (dengan menggunakan aplikasi komputer).
(3) Untuk ukuran sampel tertentu, menghitung nilai kritis dL dan dU.
(4) Menghitung nilai d-dL dan 4-dU dan kemudian
membandingkannya dengan nilai d pada daerah berikut.
1 dL dU 4-dL 4-dU 4
4 1,660 1,660 2,340 2,340 4
Autokorelasi (+)
Tidak meyakinkan Tidak ada Autokorelasi Tidak
meyakinkan Autokorelasi
(-)
Jika nilai d terletak di antara dU dan 4-dU, maka dapat
disimpulkan tidak ada autokofrelasi dalam data. Sedangkan jika nilai d
berada pada daerah lainnya maka kesimpulan diberikan oleh gambar di
atas. Untuk mengatasi masalah autokorelasi dilakukan transformasi
melalui transformasi p = 1 – d/2 (d= nilai Durbin-Watson). Untuk
76
menghindari data pertama yang hilang, maka data pertama
ditransformasikan melalui perkalian dengan √(1-p2).
d. Analisis Regresi Sederhana
Analisis data diarahkan pada pengujian hipotesis yang diawali
dengan deskripsi data penelitian dari ketiga variabel dalam bentuk
distribusi frekuensi dan histogramnya serta menentukan persamaan
regresinya. Analisis regresei linier sederhana diawali dengan pengujian
asumsi klasik dengan persamaan regresi sebagai berikut.
Ŷ = a + bX + e
Keterangan:
Y : kinerja karyawan
X : budaya organisasi
a : konstanta
b : koefisien regresi atau slope garis regresi Y atas X
e : epsilon, galat presiksi yang terjadi secara acak.
e. Pengujian Hipotesis
Sebelum digunakan sebagai dasar kesimpulan, persamaan
regresi yang diperoleh dan telah memenuhi asumsi regresi melalui
pengujian di atas, perlu diuji koefisien regresinya. Pengujian regresi ini
dilakukan untuk melihat apakah model yang diperoleh dan koefisien
regresinya dapat dikatakan bermakna secara statistik sehingga dapat
diambil kesimpulan secara umum untuk populasi penelitian.
77
Untuk mengetahui apakah variabel independen (X) memiliki
pengaruh terhadap variabel Y dengan tingkat keyakinan 1 – α, maka
digunakan uji t. Bentuk hipotesis statistik yang diuji adalah sebagai
berikut.
Hipotesis statistik yang daijukan pada penelitian ini adalah
sebagai berikut.
HO : βi = 0 Tidak terdapat pengaruh penerapan balance scorecard
terhadap kinerja SDM Bank BRI Cabang Cianjur.
HA : βi ≠ 0 Terdapat pengaruh penerapan balance scorecard terhadap
kinerja SDM Bank BRI Cabang Cianjur.
Statistik Uji-t yang digunakan menggunakan rumus sebagai berikut.
thitung = βSE
β atau thitung = r 2r - 12 -n
Keterangan:
β = koefisien regresi
SEβ = standard error dari koefisien regresi
r = koefisien korelasi
n = ukuran sampel
Terdapat 2 (dua) cara pengambilan keputusan atas hasil pengujian di
atas, yakni dengan cara sebagai berikut.
(1) Membandingkan nilai thitung dengan ttabel.
(a) Jika thitung > ttabel, maka HO ditolak dan HA diterima.
(b) Jika thitung ≤ ttabel, maka HA ditolak dan HO diterima.
78
(2) Membandingkan nilai signifikansi dengan nilai alpha.
(a) Jika nilai signifikansi (p-value) < ά, maka HO ditolak dan HA
diterima.
(b) Jika nilai signifikansi (p-value) ≥ ά, maka HA ditolak dan HO
diterima.
Jika HO ditolak, berarti variabel independen berpengaruh secara
nyata (signifikan) terhadap variabel dependen. Sebaliknya, jika HO
ditolak, maka variabel independen tidak bepengaruh secara nyata
(signifikan) terhadap variabel dependen.
4. Penentuan Koefisien Determinasi
Koefisien determinasi dihitung untuk menentukan variabel
independen terhadap variabel dependen. Koefisien determinasi multiple
diperoleh dari jumlah kuadrat regresi dan jumlah kuadrat total dengan
menggunakan rumus sebagai berikut.
KD = R2 x 100%
Untuk mempermudah pengolahan dan analisis, maka dalam
penelitian ini digunakan aplikasi SPSS (Statistical Product and Service
Solutions) for Windows Release 18. Langkah ini ditempuh mengingat
pengolahan data pada paket program tersebut lebih cepat dan mempunyai
tingkat ketelitian yang lebih tinggi dibandingkan dengan perhitungan
secara manual.
79
BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
A. Profil Responden
Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Maret 2014 dengan
responden karyawan dan staf manajer PT Bank Rakyat Indonesia Cabang
Cianjur serta kepala unit beserta staff teller dan customer service, yang
seluruhnya berjumlah 47 orang. Berdasarkan hasil angket yang disebarkan
ke seluruh responden penelitian, diperoleh profil responden sebagai berikut.
Tabel 4.1
Penggolongan Responden Berdasarkan Kelompok Umur
No. Kelompok Usia Responden (Tahun) Jumlah Persentase
1 < 30 12 25,53
2 31 – 35 8 17,02
3 36 – 40 7 14,89
4 41 – 45 8 17,02
5 46 – 50 7 14,89
6 > 51 5 10,64
Jumlah Seluruh 47 100 Sumber: Data hasil pengolahan penulis (2014)
Tabel 4.1 di atas menunjukkan bahwa usia responden terbanyak adalah
berusia di bawah 30 tahun, yang berjumlah 12 orang atau 25,53%,
sedangkan yang berusia 31-35 dan 41-45 tahun masing-masing sebanyak 8
80
orang, atau 17,02%. Data ini menunjukkan bahwa responden penelitian ini,
yakni para karyawan dan staf manajer PT Bank Rakyat Indonesia Cabang
Cianjur masih tergolong muda.
Tabel 4.2
Penggolongan Responden berdasarkan Gender
No. Jenis Kelamin Jumlah Persentase
1 Laki-laki 21 44,68
2 Perempuan 26 55,32
Jumlah Seluruh 47 100 Sumber: Data hasil pengolahan penulis (2014)
Tabel 4.2 di atas menunjukkan bahwa responden wanita ternyata
lebih banyak daripada responden laki-laki, yakni sebanyak 55,32%. Hal ini
menunjukkan bahwa karyawan PT Bank Rakyat Indonesia Cabang Cianjur
lebih banyak wanita daripada laki-laki.
Tabel 4.3
Penggolongan Responden Berdasarkan Jenjang Pendidikan
No. Tingkat Pendidikan Responden Jumlah Persentase
1 Pascasarjana 5 10,64
2 Sarjana 21 44,68
3 Diploma II dan III 15 31,91
4 SLTA 6 12,77
Jumlah Seluruh 47 100
81
Data pada tabel 4.3 di atas menunjukkan bahwa tingkat pendidikan
responden yang terbanyak adalah tingkat sarjana, yakni 21 orang atau
sebanyak 44,68%. Kemudian responden yang berpendidikan Diploma II
dan Diploma III sebanyak 15 orang atau 31,91%. Dengan demikian dapat
disimpulkan bahwa responden karyawan PT Bank Rakyat Indonesia
Cabang Cianjur rata-rata berpendidikan tinggi.
B. Uji Instrumen
1. Uji Validitas Instrumen
Uji validitas dimaksudkan untuk mengukur sejauh mana tingkat
kesahihan atau ketepatan suatu instrumen penelitian sehingga tidak
menyimpang dari operasional variabel yang telah ditetapkan. Uji validitas
dilakukan dengan menggunakan teknik korelasi item total melalui
koefisien korelasi r Product Moment dari Pearson dengan pengujian dua
arah (two tailed test). Data diolah dengan bantuan program SPSS for
Windows Release 18.0 dengan hasil sebagai berikut.
Tabel 4.4
Hasil Uji Validitas Instrumen Penerapan Konsep Balanced Scorecard (X)
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item-Total
Correlation
Squared Multiple
Correlation
Cronbach's Alpha if Item
Deleted
Item 1 51,1277 41,983 ,337 ,441 ,667
Item 2 51,4894 41,255 ,451 ,452 ,654
Item 3 51,4255 37,815 ,585 ,629 ,630
Item 4 50,8723 43,244 ,379 ,364 ,674
82
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item-Total
Correlation
Squared Multiple
Correlation
Cronbach's Alpha if Item
Deleted
Item 5 51,3404 43,621 ,309 ,499 ,683
Item 6 51,2340 42,879 ,314 ,369 ,670
Item 7 51,5319 39,254 ,538 ,468 ,640
Item 8 51,1489 41,912 ,305 ,424 ,671
Item 9 51,9149 39,210 ,438 ,448 ,651
Item 10 50,9574 44,346 ,307 ,342 ,682
Item 11 51,4043 46,246 ,419 ,254 ,708
Item 12 51,0426 41,824 ,438 ,342 ,657
Item 13 51,0851 46,862 ,407 ,314 ,708
Item 14 51,3191 43,657 ,297 ,358 ,684
Item 15 51,2128 44,997 ,340 ,252 ,690
Validitas item kuesioner didasarkan kepada nilai pada table r
product moment sebesar 0,288 pada taraf signifikansi 5% dan N = 47. Hasil
pada tabel di atas dapat ditafsirkan sebagai berikut.
1) Skor Item 1. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,337 > r kritis = 0,288. Dengan demikian instrumen Item 1
dinyatakan Valid.
2) Skor Item 2. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,451 > r kritis = 0,288. Dengan demikian instrumen Item 2
dinyatakan Valid.
3) Skor Item 3. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,585 > r kritis = 0,288. Dengan demikian instrumen Item 3
dinyatakan Valid.
4) Skor Item 4. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,379 > r kritis = 0,288. Dengan demikian instrumen Item 4
dinyatakan Valid.
83
5) Skor Item 5. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,309 > r kritis = 0,288. Dengan demikian instrumen Item 5
dinyatakan Valid.
6) Skor Item 6. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,314 > r kritis = 0,288. Dengan demikian instrumen Item 6
dinyatakan Valid.
7) Skor Item 7. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,538 > r kritis = 0,288. Dengan demikian instrumen Item 7
dinyatakan Valid.
8) Skor Item 8. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,305 > r kritis = 0,288. Dengan demikian instrumen Item 8
dinyatakan Valid.
9) Skor Item 9. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,438 > r kritis = 0,288. Dengan demikian instrumen Item 9
dinyatakan Valid.
10) Skor Item 10. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,307 > r kritis = 0,288. Dengan demikian instrumen Item 10
dinyatakan Valid.
11) Skor Item 11. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,419 > r kritis = 0,288. Dengan demikian instrumen Item 10
dinyatakan Valid.
12) Skor Item 12. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,438 > r kritis = 0,288. Dengan demikian instrumen Item 10
dinyatakan Valid.
13) Skor Item 13. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,407 > r kritis = 0,288. Dengan demikian instrumen Item 10
dinyatakan Valid.
84
14) Skor Item 14. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,297 > r kritis = 0,288. Dengan demikian instrumen Item 10
dinyatakan Valid.
15) Skor Item 15. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,340 > r kritis = 0,288. Dengan demikian instrumen Item 10
dinyatakan Valid.
Dasar penentuan validitas item kuesioner didasarkan kepada nilai
kritis pada tabel r Product Moment pada taraf signifikansi 5% dan N=47,
yakni sebesar 0,288. Pada tabel di atas pun tampak pula bahwa hampir
seluruh item (kecuali item 14 yang mendekati nilai kritis) memiliki validitas
cukup tinggi sebagaimana ditunjukkan oleh nilai koefisien korelasi item
yang terletak antara 0,400 – 0,699 (Sugiyono, 2001:149).
Tabel 4.5
Hasil Uji Validitas Instrumen Kinerja Sumber Daya Manusia (Y)
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance
if Item Deleted
Corrected Item-
Total Correlation
Squared Multiple
Correlation
Cronbach's Alpha
if Item Deleted
Item 16 52,7091 47,877 ,535 ,622 ,783
Item 17 53,2364 45,851 ,612 ,540 ,776
Item 18 53,2909 46,655 ,581 ,542 ,779
Item 19 52,7091 46,543 ,654 ,638 ,774
Item 20 53,4545 46,215 ,550 ,670 ,781
Item 21 53,2545 49,823 ,318 ,408 ,799
Item 22 52,8000 49,459 ,421 ,407 ,791
Item 23 53,2182 46,766 ,522 ,576 ,783
Item 24 53,3818 47,722 ,378 ,517 ,798
Item 25 53,0000 49,407 ,358 ,437 ,796
Validitas item kuesioner didasarkan kepada nilai pada table r
product moment sebesar 0,288 pada taraf signifikansi 5% dan N = 47. Hasil
pada tabel di atas dapat ditafsirkan sebagai berikut.
85
1) Skor Item 1. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,535 > r kritis = 0,288. Dengan demikian instrumen Item 1
dinyatakan Valid.
2) Skor Item 2. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,612 > r kritis = 0,288. Dengan demikian instrumen Item 2
dinyatakan Valid.
3) Skor Item 3. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,581 > r kritis = 0,288. Dengan demikian instrumen Item 3
dinyatakan Valid.
4) Skor Item 4. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,654 > r kritis = 0,288. Dengan demikian instrumen Item 4
dinyatakan Valid.
5) Skor Item 5. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,550 > r kritis = 0,288. Dengan demikian instrumen Item 5
dinyatakan Valid.
6) Skor Item 6. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,318 > r kritis = 0,288. Dengan demikian instrumen Item 6
dinyatakan Valid.
7) Skor Item 7. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,421 > r kritis = 0,288. Dengan demikian instrumen Item 7
dinyatakan Valid.
8) Skor Item 8. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,522 > r kritis = 0,288. Dengan demikian instrumen Item 8
dinyatakan Valid.
9) Skor Item 9. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,378 > r kritis = 0,288. Dengan demikian instrumen Item 9
dinyatakan Valid.
86
10) Skor Item 10. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,358 > r kritis = 0,288. Dengan demikian instrumen Item 10
dinyatakan Valid.
Dasar penentuan validitas item kuesioner didasarkan kepada nilai
kritis pada tabel r Product Moment pada taraf signifikansi 5% dan N=47,
yakni sebesar 0,288. Pada tabel di atas pun tampak pula bahwa seluruh item
memiliki validitas cukup tinggi sebagaimana ditunjukkan oleh nilai
koefisien korelasi item yang terletak antara 0,400 – 0,699 (Sugiyono,
2001:149).
2. Uji Reliabilitas Instrumen
Uji reliabilitas dimaksudkan untuk mengukur sejauh mana tingkat
konsistensi atau kehandalan penelitian. Uji reliabilitas dilakukan dengan
menggunakan teknik belah dua (split-half) melalui formulasi Spearman-
Brown.
Hasil uji reliabilitas untuk masing-masing variabel disajikan pada
tabel berikut ini.
Tabel 4.6
Hasil Pengujian Reliabilitas Instrumen Variabel Penerapan Konsep Balanced Scorecard (X)
Reliability Statistics
Value ,726 Part 1
N of Items 8a
Value ,661 Part 2
N of Items 7b
Cronbach's Alpha
Total N of Items 15
87
Correlation Between Forms ,817
Equal Length ,813 Spearman-Brown
Coefficient Unequal Length ,813
Guttman Split-Half Coefficient ,996
a. The items are: Item 1, Item 2, Item 3, Item 4, Item 5, Item 6, Item 7, Item 8.
b. The items are: Item 9, Item 10, Item 11, Item 12, Item 13, Item 14, Item 15.
Koefsien Reliabilitas 10 item instrumen penerapan konsep balanced
scorecard dengan metode Split-half pada tabel 4.6 di atas menunjukkan
korelasi belahan I terhadap belahan II sebesar 0,817. Besarnya reliabilitas
Guttman Split-half = 0,899. Belahan pertama terdiri 5 item dengan Alpha =
0,644 dan belahan ke dua terdiri 5 item dengan koefisien Alpha = 0,596.
Karena Rhitung = 0,996 > Rkitis (0,700), maka kelima belas instrumen yang
digunakan pada penelitian dinyatakan reliabel, sehingga dapat digunakan
untuk mengukur variabel penerapan konsep balanced scorecard.
Selanjutnya, hasil analisis reliabilitas instrumen dengan
menggunakan SPSS 18 for Windows Release atas data hasil penelitian
variabel Kinerja Sumber Daya Manusia Bank BRI Cabang Cianjur dapat
dijelaskan melalui tabel berikut.
Tabel 4.7
Hasil Pengujian Reliabilitas Instrumen Variabel Kinerja SDM Bank BRI (Y)
Reliability Statistics
Value ,716Part 1
N of Items 5a
Value ,642Part 2
N of Items 5b
Cronbach's Alpha
Total N of Items 10
Correlation Between Forms ,587
Spearman-Brown Coefficient Equal Length ,740
88
Unequal Length ,740
Guttman Split-Half Coefficient ,734
a. The items are: Item 1, Item 2, Item 3, Item 4, Item 5.
b. The items are: Item 6, Item 7, Item 8, Item 9, Item 10.
Koefsien Reliabilitas 10 item instrumen Kinerja Sumber Daya
Manusia Bank BRI Cabang Cianjur dengan metode Split-half pada tabel 4.7
di atas menunjukkan korelasi belahan I terhadap belahan II sebesar 0,587.
Besarnya reliabilitas Guttman Split-half = 0,734. Belahan pertama terdiri 5
item dengan Alpha = 0,716 dan belahan ke dua terdiri 5 item dengan
koefisien Alpha = 0,642. Karena Rhitung = 0,734 > Rkitis (0,700), maka
kesepuluh item instrumen yang digunakan pada penelitian dinyatakan
reliabel, sehingga dapat digunakan untuk mengukur variabel kinerja Sumber
Daya Manusia Bank BRI Cabang Cianjur.
Berdasarkan hasil analisis di atas dapat disimpulkan bahwa kedua
instrumen penelitian reliabel dan dapat digunakan dalam penelitian
tentang ”Analisis Penerapan Konsep Balanced Scorecard (BSC) Sebagai
Suatu Alat Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia Di Bank BRI
Cabang Cianjur”.
C. Analisis Deskriptif Variabel Balanced Scorecard dan Kinerja Sumber Daya Manusia
Untuk memperoleh gambaran tentang pengaruh Analisis Penerapan
Konsep Balanced Scorecard (BSC) Sebagai Suatu Alat Pengukuran Kinerja
Sumber Daya Manusia Di Bank BRI Cabang Cianjur, pada bagian ini
diuraikan hasil tanggapan responden mengenai variabel-variabel tersebut
89
dalam bentuk analisis deskriptif untuk setiap indikator atas variabel
berdasarkan frekuensi jawaban responden.
Data yang digunakan pada analisis deskriptif ini adalah data primer
hasil penelitian yang diolah. Hasil analisis deskriptif ini disajikan sebagai
berikut.
1. Penerapan Konsep Balanced Scorecard
Kaplan (2006:29) mengemukakan bahwa penilaian performansi
organisasi (termasuk organisasi perbankan) sebaiknya meliputi aspek
nonfisik atau intelektual seperti kualitas produk, motivasi, dan tenaga kerja
yang ahli. Proses-proses internal yang responsif dan dapat diprediksi
(predictable) serta kepuasan dan loyalitas nasabah selain aspek finansial.
Aspek performansi yang perlu dipertimbangkan dalam menilai
performansi perbankan ini adalah: finansial, pelanggan, proses internal
bisnis, serta pembeIajaran dan pertumbuhan.
Dengan demikian, pada variabel penerapan konsep balanced
scorecard ini terdapat empat dimensi yang dikaji, yakni (1) perspektif
keuangan atau financial perspective, (2) perspektif pelanggan customer
perspective, (3) perspektif proses bisnis internal atau internal business
process perspective, dan (4) perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
atau learning and growth perspective.
90
Tabel 4.8
Rekapitulasi Hasil Pengolahan Data Variabel Penerapan Konsep Balanced Scorecard (X)
No. Dimensi Jumlah %
1 Perspektif Keuangan Atau Financial Perspective 74.15
2 Perspektif Pelanggan Customer Perspective 72,45
3 Perspektif Proses Bisnis Internal Atau Internal Business Process Perspective 70,21
4 Perspektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan Atau Learning And Growth Perspective 75,43
Jumlah 292,24
Rata-rata = 292,24 : 4 73,06
Rata-rata persentase Penerapan Konsep Balanced Scorecard 73,06 %
Tabel 4.8 di atas memperlihatkan rata-rata persentase dari keempat
dimensi Penerapan Konsep Balanced Scorecard yang mencapai 73,06 %.
Rata-rata tersebut diperoleh dari persentase kategori masing-masing
jawaban responden dengan berorientasi pada dimensi dan indikator yang
ada.
Menurut Harun Al-Rasyid dalam Ating Somantri (2006) dalam
menyusun penskalaan dengan metode Likert’s Summated Rating, untuk
mengetahui posisi setiap responden tentang suatu variabel, ditentukan skor
maksimal dan skor minimal yang mungkin dicapai oleh setiap responden.
91
Dengan perolehan nilai sebagaimana terlihat pada tabel di atas, rata-
rata persentase pelaksanaan Penerapan Konsep Balanced Scorecard
menunjukkan pada skala yang sedang dan cenderung tinggi. Hal tersebut
menandakan bahwa sekalipun belum sempurna dan sesuai dengan kaidah
yang berlaku, penerapan Penerapan Balanced Scorecard di lingkungan Bank
BRI Cabang Cianjur telah relatif cukup baik serta ada kecenderungan sesuai
dengan keenam dimensi yang dikemukakan.
Dengan perolehan skor rata-rata sebesar itu mencerminkan bahwa
penerapan Penerapan Balanced Scorecard di lingkungan Bank BRI Cabang
Cianjur relatif cukup baik meskipun masih terdapat kekurangan atau
ketidaksempurnaan dari dimensi-dimensi yang dikemukakan, yaitu yang
terdiri atas (1) perspektif keuangan atau financial perspective, (2) perspektif
pelanggan customer perspective, (3) perspektif proses bisnis internal atau
internal business process perspective, dan (4) perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan atau learning and growth perspective..
2. Kinerja Sumber Daya Manusia Bank BRI Cabang Cianjur
Pada variabel ini terdapat empat dimensi yang dikaji meliputi (1)
efisiensi dan efektivitas, (2) otoritas dan tanggung jawab, (3) disiplin, dan
Sangat rendah Rendah Sedang Tinggi
20 40 60 80 100 73,06
92
(4) inisiatif. Rekapitulasi hasil analisis deskriptif pada variabel ini dapat
disajikan pada tabel berikut.
Tabel 4.9
Hasil Rata-rata Persentase Variabel Kinerja Sumber Daya Manusia Bank BRI Cabang Cianjur (Y)
No. Dimensi Jumlah %
1 Efisiensi dan efektivitas 74.55
2 Otoritas dan tanggung jawab 73.33
3 Disiplin 75.64
4 Inisiatif 73.27
Jumlah 296.79
Rata-rata persentase Kinerja Sumber Daya Manusia Bank BRI Cabang Cianjur
74.1975
Tabel 4.9 di atas memperlihatkan rata-rata persentase dari keempat
dimensi kinerja karyawan yang mencapai 74,20 %. Rata-rata persentase di
atas diperoleh dari persentase kategori masing-masing jawaban responden
dengan berorientasi pada dimensi dan indikator yang ada.
Menurut Harun Al-Rasyid dalam Ating Somantri (2006), dalam
menyusun peskalaan dengan metode Likert’s Summated Rating, untuk
mengetahui posisi setiap responden tentang suatu variabel ditentukan oleh
skor maksimum dan skor minimum yang mungkin dicapai oleh setiap
responden.
93
Dengan perolehan rata-rata persentase tersebut yang termasuk
kategori sedang atau cukup baik dan cenderung tinggi, menandakan bahwa
sekalipun belum sepenuhnya tanggapan responden baik terhadap kinerja
karyawan di lingkungan Bank BRI Cabang Cianjur telah relatif cukup baik
dan cenderung sesuai dengan keempat dimensi yang dikemukakan.
Dengan perolehan persentase rata-rata sebesar itu mencerminkan
bahwa kinerja sumber daya manusia (karyawan) di lingkungan Bank BRI
Cabang Cianjur relatif cukup baik serta berdasar kepada dimensi dan
indikator yang dirumuskan yang terdiri atas (1) efisiensi dan efektivitas, (2)
otoritas dan tanggung jawab, (3) disiplin, dan (4) inisiatif.
D. Analisis Regresi
Analisis Regresi digunakan untuk mengukur pengaruh antara variabel
prediktor (variabel bebas) terhadap variabel terikat. Sebelum dilakukan
analisis regresi, dilakukan uji asumsi klasik sebagai berikut.
Sangat rendah Rendah Sedang Tinggi
20 40 60 80 100 74,20
94
1. Uji Asumsi Klasik
a. Uji Normalitas Distribusi Data
Uji Normalitas data dilakukan sebelum data diolah berdasarkan
model-model penelitian yang diajukan. Uji normalitas data bertujuan
untuk mendeteksi distribusi data dalam suatu variabel yang akan
digunakan dalam penelitian. Data yang baik dan layak untuk
membuktikan model-model penelitian tersebut adalah data yang
memiliki distribusi normal.
Uji normalitas dilakukan dengan uji Kolmogorov-Smirnov satu
arah atau analisis grafis. Berikut ini adalah hasil uji normalitas dengan
Kolmogorov-Smirnov pada variabel independen dan variabel
dependen.
Tabel 4.10
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Penerapan Balanced Scorecard
Kinerja Karyawan
N 47 47
Mean 54,9362 38,8723Normal Parametersa,b
Std. Deviation 6,91691 4,40166
Absolute ,113 ,171
Positive ,113 ,123
Most Extreme Differences
Negative -,083 -,171
Kolmogorov-Smirnov Z ,777 1,173
Asymp. Sig. (2-tailed) ,582 ,127
a. Test distribution is Normal.
b. Calculated from data.
95
Hasil analisis Kolomogorov-Smirnov dengan nilai Z untuk Y
sebesar 1,173 dan untuk X sebesar 0,777. Asymp signifikan untuk
variabel Y dan X, secara berturut-turut adalah 0,127 untuk Y dan 0,582
untuk X. Dari hasil tersebut nampak bahwa pada variabel Y dan X
memiliki distribusi data yang normal.
b. Uji Heteroskedastisitas
Uji Heteroskedastisitas digunakan untuk menguji apakah dalam
model regresi liner kesalahan pengganggu (e) mempunyai varians yang
sama atau tidak dari satu pengamatan ke pengamatan yang lain. Untuk
menguji Hetero-skedastisitas dapat diketahui dari nilai signifikan
korelasi Rank Spearman antara masing-masing variabel independen
dengan residualnya. Jika nilai signifikan lebih besar dari α (5%) maka
tidak terdapat Heteroskedastisitas, dan sebaliknya jika lebih kecil dari
α (5%) maka terdapat Heteroskedastisitas. Berdasarkan perhitungan
SPSS diperoleh hasil seperti pada Tabel 4.11 berikut ini.
Tabel 4.11
Correlations
Penerapan Balanced Scorecard
Kinerja Karyawan
Correlation Coefficient 1,000 -,102
Sig. (2-tailed) . ,494
Penerapan
Balanced
Scorecard N 47 47
Correlation Coefficient ,102 1,000
Sig. (2-tailed) ,494 .
Spearman's rho
Kinerja Karyawan
N 47 47** Correlation is significant at the .01 level (2-tailed). a Listwise N = 55
96
Hasil pengujian korelasi Spearman pada tabel di atas
menunjukkan bahwa korelasi antara variabel X dengan nilai
residual adalah tidak signifikan. Hal ini dapat dilihat dari nilai Sig
= 0,494 > 0.05 sehingga dapat diasumsikan bahwa tidak terjadi
heterokesdasitas dalam model regresi ini.
c. Uji Autokorelasi
Uji Autokorelasi digunakan untuk menguji apakah dalam
sebuah model regresi linier terdapat korelasi antara kesalahan
pengganggu pada periode t dengan kesalahan pada periode t-1
(sebelumnya). Untuk menguji Autokorelasi dapat dilihat dari nilai
Durbin Waston (DW), yaitu jika nilai DW terletak antara du dan (4
– dU) atau du ≤ DW ≤ (4 – dU), berarti bebas dari Autokorelasi.
Jika nilai DW lebih kecil dari dL atau DW lebih besar dari (4 – dL)
berarti terdapat Autokorelasi. Nilai dL dan dU dapat dilihat pada
tabel Durbin Waston, yaitu nilai dL ; dU = α ; n ; (k – 1).
Keterangan : n adalah jumlah sampel, k adalah jumlah variabel,
dan α adalah taraf signifikan.
1) Perumusan hipotesis :
- Ho : ρ1 =
ρ2 =... =
ρp = 0 Non Autokorelasi (Faktor
pengganggu periode tertentu tidak berkorelasi dengan faktor
pengganggu pada periode lain).
97
- Ha : ρ1 =
ρ2 =
... = ρp ≠
0 Autokorelasi (Faktor pengganggu
periode tertentu berkorelasi dengan faktor pengganggu pada
periode lain).
2) Kriteria pegujian :
- Jika d-hitung < dL atau d-hitung > (4-dL), Ho ditolak, berarti
ada autokorelasi.
- Jika dU < d-hitung < (4 – dU), Ho diterima, berarti tidak terjadi
autokorelasi.
- Jika dL < d-hitung < dU atau (4-dU) < d-hitung < (4-dL), maka
tidak dapat disimpulkan ada tidaknya autokorelasi.
Gambar 4.1
Daerah Penerimaan & Penolakan Ho, Uji Autokorelasi
Berdasarkan perhitungan yang dilakukan dengan menggunakan
aplikasi SPSS 18.0 for Windows diperoleh output sebagai berikut.
98
Tabel 4.12 Model Summaryb
Model R R Square Adjusted R Square
Std. Error of the Estimate
Durbin-Watson
1 ,065a ,004 -,015 7,39260 1,625 a. Predictors: (Constant), Penerapan Balanced Scorecard b. Dependent Variable: Kinerja Karyawan
Berdasarkan hasil perhitungan diperoleh nilai Durbin
Watson (d) sebesar 1,625. Untuk N=47 pada 2 variabel, Nilai dL
pada tabel adalah 1,52755 dan nilai dU adalah 1,60144. Dengan
menggunakan grafik di atas, dapat dihitung keberadaan DW
sebagai berikut.
a) Nilai dL adalah 1,52755
b) Nilai dU adalah 1,60144
c) Nilai 4 – dU adalah 2,39856
d) Nilai 4 – dL adalah 2,47245
Berdasarkan grafik yang dikemukakan di atas dapat
diketahui bahwa nilai DW = 1,625 berada di antara nilai dU dan 4-
dU atau 1,60144 < 1,625 < 2,39856 yang berarti nilai DW berada
pada daerah penerimaan HO. Artinya, pada penelitian ini tidak
terdapat autokorelasi.
2. Pembentukan Model Regresi Linier
Berdasarkan hipotesis yang diajukan, teknik analisis data dengan
menggunakan Analisis Regresi Sederhana dengan model persamaan
sebagai berikut.
99
Ŷ = a + bX + e
Keterangan:
Y : Kinerja Karyawan (SDM PT Bank BRI Cabang Cianjur)
X : Penerapan Balanced Scorecard
a : konstanta
b : koefisien regresi atau slope garis regresi Y atas X
e : epsilon, galat presiksi yang terjadi secara acak.
Dengan menggunakan aplikasi PASW 18.0 for Windows diperoleh
taksiran regresi sebagai berikut.
Tabel 4.13
Coefficientsa Unstandardized
Coefficients Standardized Coefficients Model
B Std. Error Beta t Sig.
(Constant) 27,683 9,154 3,024 ,0041
Penerapan Balanced
Scorecard
,475 ,182 ,338 2,613 ,012
a. Dependent Variable: Kinerja Karyawan
Berdasarkan tabel 4.13 di atas dapat dibuat model regresi sebagai
berikut.
Ŷ = 27,683 + 0,475X + e
Persamaan regresi yang terbentuk dapat diartikan sebagai berikut.
(1) Konstanta sebesar 27,683 mengandung arti jika Penerapan Konsep
Balanced Scorecard (X) nilainya sama dengan 0, maka Kinerja
Karyawan (Y) nilainya sama dengan 27,683.
(2) Variabel Penerapan Konsep Balanced Scorecard (X) memiliki
koefisien regresi positif. Hal ini berarti jika skor Penerapan Konsep
100
Balanced Scorecard (X) naik sebesar satu satuan, maka Kinerja
Karyawan (Y) akan mengalami peningkatan sebesar nilai koefisien
regresinya, yaitu sebesar 0,475 kali atau sebesar 47,50 %.
(3) Nilai e dapat diabaikan karena telah dilakukan uji asumsi klasik yang
menyatakan bahwa seluruh data berdistribusi normal, tidak terdapat
heteroskedastisitas, serta tidak terjadi autokorelasi. Dengan demikian,
nilai e dinyatakan sama dengan 0.
E. Uji Hipotesis
Untuk membuktikan apakah model regresi yang telah diperoleh di
atas dapat digunakan atau tidak, akan dilakukan pengujian hipotesis dengan
menggunakan uji t.
Berdasarkan output pada tabel 4.11 dapat diketahui nilai thitung untuk
X adalah sebesar 2,613 sedangkan ttabel pada α (tingkat kekeliruan) 0,05 dan
db = 55 – 2 = 53 untuk pengujian satu sisi adalah 1,671. Kriteria pengujian
satu sisi adalah ’tolak Ho jika thitung > ttabel’.
Karena nilai thitung (2,613) lebih besar daripada nilai ttabel (1,671)
pada tingkat kekeliruan 5% dan db = 60, maka HO ditolak dan HA diterima.
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pada tingkat kepercayaan 95%
terdapat pengaruh Penerapan Konsep Balanced Scorecard terhadap Kinerja
Karyawan pada Bank BRI Cabang Cianjur.
Besar pengaruh antar kedua variabel tersebut dapat dilihat pada tabel
berikut.
101
Tabel 4.14 Model Summary
Change Statistics Model R R Square Adjusted
R SquareStd. Error
of the Estimate
R Square Change F Change df1 df2 Sig. F
Change
1 .795a .632 .697 4.07852 .632 76.828 1 53 .001
a Predictors: (Constant), Penerapan Balanced Scorecard
Tabel 4.12 di atas menunjukkan koefisien determinasi untuk
variabel Kinerja Karyawan pada Bank BRI Cabang Cianjur (Y) dan
Penerapan Konsep Balanced Scorecard (X) adalah 0,632. Nilai ini
mengandung makna bahwa sebesar 63,20 % Kinerja Karyawan pada Bank
BRI Cabang Cianjur (Y) dipengaruhi oleh Penerapan Konsep Balanced
Scorecard (X). Sedangkan sisanya sebesar 36,80 % merupakan pengaruh
faktor lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini.
Hasil pengujian tersebut menunjukkan bahwa Kinerja Karyawan
pada Bank BRI Cabang Cianjur dipengaruhi oleh Penerapan Konsep
Balanced Scorecard. Dengan kata lain, semakin baik Penerapan Konsep
Balanced Scorecard dilakukan, maka akan semakin baik pula Kinerja
Karyawan pada Bank BRI Cabang Cianjur. Sebaliknya, makin tidak baik
Penerapan Konsep Balanced Scorecard akan berakibat semakin tidak
baiknya Kinerja Karyawan pada Bank BRI Cabang Cianjur.
102
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
A. Kesimpulan
Berdasarkan hasil analisis terhadap data yang diperoleh pada penelitian,
dapat disusun kesimpulan sebagai berikut.
1. Penerapan Konsep Balanced Scorecard di lingkungan PT Bank BRI Tbk.
Cabang Cianjur berkembang dengan baik. Hal ini ditunjukkan oleh
tanggapan yang diberikan oleh responden sebesar 73,06%.
2. Kinerja karyawan di lingkungan PT Bank BRI Tbk. Cabang Cianjur
berlangsung dalam kondisi baik yang ditunjukkan dengan tanggapan
responden sebesar 74,20%.
3. Penerapan Balanced Scorecard berpengaruh positif terhadap kinerja
karyawan pada PT Bank BRI Tbk. Cabang Cianjur. Pengaruh tersebut
ditunjukkan dengan nilai thitung (2,613) yang lebih besar daripada nilai ttabel
(1,671) pada tingkat kekeliruan 5% dan db = 60.
4. Besar pengaruh Penerapan Balanced Scorecard terhadap kinerja karyawan
pada PT Bank BRI Tbk. Cabang Cianjur adalah 63,20%. Sisanya sebesar
36,80% merupakan pengaruh faktor lain yang tidak diteliti dalam
penelitian ini.
103
B. Saran-saran
Berdasarkan hasil penelitian dan kesimpulan, peneliti
merekomendasikan beberapa hal sebagai berikut.
1. PT Bank BRI Tbk. Cabang Cianjur telah menerapkan Balanced
Scorecard yang baik sebagai acuan dalam bekerja. Diharapkan ke
depannya, Penerapan Balanced Scorecard lebih ditingkatkan lagi agar
benar-benar meresap dan dijiwai oleh setiap individu yang ada dalam
organisasi.
2. Kinerja karyawan PT Bank BRI Tbk. Cabang Cianjur juga dapat
mendukung karena turut dipengaruhi oleh Penerapan Konsep Balanced
Scorecard yang kuat sehingga dapat meningkatkan kinerja pegawai.
Diharapkan ke depannya kinerja karyawan tetap dipertahankan dan
lebih ditingkatkan demi tercapainya kinerja pegawai yang berkualitas,
serta menjaga akuntabilitas bank yang menjadi bank tujuan masyarakat
kecil.
3. Bagi peneliti lain, diharapkan dapat mengembangkan variabel-variabel
yang lebih determinan (menentukan) sehingga mampu memberikan
manfaat keilmuan kepada generasi berikutnya.
104
DAFTAR PUSTAKA
Alwi, Syafrudin, 2001, Manajemen Sumber Daya Manusia: Strategi Keunggulan
Kompetitif
Bungin, Burhan, 2001, Metodologi Penelitian Sosial: Format-format Kuantitatif dan Kualitatif, Surabaya, Airlangga University Press.
Fauzi. 1995. Kamus Akuntansi Praktisi. Suarabaya : Indah
Hadi, Sutrisno, 1997, Metodologi Research, Untuk Penulisan Paper, Skripsi, Thesis, Disertasi, Yogyakarta. Andi Offiset.
Hermawan, Ancella. 1996. Balanced Scorecard Sebagai Sarana Akuntansi Managemen Strategi. Jakarta : IAI.
Hoggson, N. F. (2006). Banking Through the Ages, New York, Dodd, Mead & Company.
Indriantoro, Nur dan Bambang S. 1999. Metodologi Penelitian Bisnis Untuk Akuntansi dan Managemen. Yogyakarta : BPFE.
Kaplan, Robert S, and Norton, David P, 1996, Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi, Jakarta: Erlangga
Kaplan. Robert S dan David Norton. 1996. Balanced Scorecard : Transalting Startegi Info Action Bostom : Harvard Business School.
Kasmir. 2004. Manajemen Perbankan. Jakarta: Rajawali Press.
Kotler, Philip. (editor AB. Susanto). 2000. Manajemen Pemasaran di Indonesia (Analisis, Perencanaan, Implementasi dan Pengendalian). Jakarta: Salemba Empat.
Mangkuprawira, Sjafri. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik, Jakarta: Ghalia Indonesia.
Mirza, Teuku. 1997. Balance Scorecard. Usahawan. No. 06 tahun XXVI 1997
Mulyadi, 2001, Balanced Scorecard: Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipatgandaan Kinerja Keuangan Perusahaan, Jakarta: Salemba Empat
Mulyadi. 2001. Akuntansi Manajemen. STIE YKPN. Yogyakarta
Mulyadi. 2001. Akuntansi Manajemen : Konsep, Manfaat dan Rekayasa. Jakarta : Salemba Empat.
105
Mun`im Azka.2001. Balance Scorecard Sebagai Alat ukur Kinerja (Studi Kasus Pada Rumah Sakit Islam Sultan Agung Semarang). Tidak untuk diterbitkan. Fakultas Ekonomi Universitas Diponegoro Semarang.
Mutasowifin, Ali. 2002. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Tolok Ukur Penlian Kinerja Pada Badan Usaha Berbentuk Koperasi, Jurnal Universitas Paramadina Vol. 3 : Hal 245-264.
Nawawi, Hadari, 1996, Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Bisnis yang Kompetitif, Yogyakarta: Pers Universitas Gajah Mada
Niven, Paul R, 2005, Balanced Scorecard Diagnostic: Mempertahankan Kinerja Maksimal, Jakarta, Elex Media Komputindo.
Pangabean, Mutiara S, 2004, Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta: Ghalia Indonesia
Sinamo, Jansen, 2005, Visi dan Misi: Kekuatan atau Hiasan Yogyakarta, Andi Offset.
Santoso, Singgih,2005, SPSS Mengolah Data Statistik Secara Profesional, Cetakan Keempat, Penerbit PT Elexmedia Komputindo, Jakarta.
Saunders Anthony, Marcia Millon Cornett. 2006. Financial Institutions Management: A Risk Management Approach.Singapore: McGraw Hill.2006.
Srimindarti, Ceacilia, Balanced Scorecard Sebagai Alternatif Untuk Mengukur Kinerja, Sumber: http://www.stie-stikubank.ac.id/webjurnal
Weston, J. Fred dan Thomas, E Copeland. 1995. Manajemen Keuangan. Jilid I, Edisi ke 9, Jakarta ; Binarupa Aksana.
Wijaya, Tunggal, Amin. 2002. Mamahami Konsep Balance Scorecard. Cetakan ke 2 : Harvindo.
106
Jurnal
Prihananto, Aji Dwi, Penerapan Balanced Scorecard sebagai tolok ukur pengukuran kinerja pada badan usaha berbentuk rumah sakit (Studi Kasus pada Rumah Sakit Kristen Tayu Pati), 2006, http://www.bapsi.usd.ac.id/~diar/download/aji/PENERAPANBALANCEDSCORECARD.pdf
Octavia, Reni, Pengukuran dan Analisis kerja dengan mengunakan metode balanced scorecard, 2005, http://www.petra.ac.id/~puslit/journals/request. php?PublishedID=IND01030202
Yurniwati, Pengaruh Lingkungan bisnis internal dan perencanan strategis terhadap kinerja perusahaan manufaktur, 2003, http://www.damandiri.or.id/ detail.php?id=297
Zamzami, Fachrurazzi, 2004, Pengaruh Perilaku Manajer Dalam Sistem Anggaran Terhadap Pencapaian Anggaran Pada Industri Perbankan Di Banda Aceh, Majalah Usahawan Indonesia, No 02/Th/XXXIII Februari Hal 43-52. Jakarta
Internet
Andreasson, Magdalena and Svartling, Andreas, The Balanced Scorecard – A Tool for managing knowledge?
Almigo, Nuzsep, Hubungan Antara Kepuasan Kerja Dengan Produktivitas Kerja Karyawan, http://psikologi.binadarma.ac.id/jurnal/jurnal_nuzsep.pdf. Diakses Mei 2014.
Lestari, Diah Pipit, Bagaimana Perumusan Visi dan Misi yang Efektif? http://diahpipitl.wordpress.com/2007/04/13/bagaimana-perumusan-visi-danmisi-yang-efektif/ Diakses 20 April 2014
Novliadi, Ferry, Intensi Turnover Karyawan Ditinjau Dari Budaya Perusahaan Dan Kepuasan Kerja, http://paul02583.files.wordpress.com/2008/05/ 132316960.pdf Diakses 1 Mei 2014
Tirta Perdana : Analisis penerapan konsep balanced scorecard (bsc) sebagai suatu alat pengukuran kinerja sumber daya manusia di pt. Excelcomindo pratama, tbk regional sumatera, 2008. USU Repository©2008
107
Prasetyo, Edi, Pengaruh Kepuasan Dan Motivasi Kerja Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan Riyadi Palace Hotel di Surakarta, http://eprints.ums.ac.id/151/1/EDI_PRASETYO.pdf Diakses 1 Mei 2014.
Permana, Aditya Wahyu, Pengembangan Desain Materi Pelatihan Sebagai Upaya Peningkatan Kompetensi Karyawan Teknis Divisi Pertanian PT. Nusa Indo Agromadani Surabaya, http://www.damandiri.or.id/file/aitiyawahyu permanaunairbab2.pdf Diakses 1 Mei 2014.
108
95
Kisi-kisi Instrumen Penelitian
ANALISIS PENERAPAN KONSEP BALANCED SCORECARD (BSC) SEBAGAI SUATU ALAT PENGUKURAN KINERJA SUMBER DAYA MANUSIA DI BANK BRI CABANG CIANJUR
Oleh: FINA AGUSTIN
NIRM. 43181340310204
Variabel Dimensi Indikator Skala No. Item
16. Tingkat pertumbuhan penjualan per tahun Ordinal 1
17. Tingkat keuntungan atau laba per tahun Ordinal 2
18. Pertumbuhan asset usaha Ordinal 3
Perspektif Keuangan (Financial Perspective)
19. Besarnya pengurangan biaya produksi per unit produk
Ordinal 4
20. Kemampuan untuk menarik konsumen atau pembeli. Ordinal 5
21. Tingkat kepuasan konsumen dalam menggunakan produk yang dihasilkan.
Ordinal 6
22. Kemampuan dalam memberikan pelayanan pembelian yang baik kepada konsumen.
Ordinal 7
Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 2006:31)
Perspektif Pelanggan (Customer Perspective)
23. Image dan reputasi perusahaan. Ordinal 8
96
Variabel Dimensi Indikator Skala No. Item
24. Kemampuan dalam melakukan survei pasar. Ordinal 9
25. Kemampuan pengoperasian teknologi informasi yang sesuai dengan kebutuhan proses operasi.
Ordinal 10
Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Business process perspective)
26. Pelayanan purna jual yang baik kepada konsumen atau pelanggan.
Ordinal 11
27. Kemampuan tenaga kerja untuk mengemukakan ide, kreativitas, dan kreasi.
Ordinal 12
28. Tingkat kepuasan tenaga kerja (tanggung jawab, kualitas pelayanan kepada konsumen, dll)
Ordinal 13
29. Tingkat produktivitas tenaga kerja Ordinal 14
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth Perspective)
30. Kemampuan penguasaan informasi (pasar, teknologi, pemasok dsb)
Ordinal 15
31. Proses kerja dapat menghemat anggaran. Ordinal 16 Efisiensi dan efektivitas
32. Sasaran kerja dapat tercapai dengan baik. Ordinal 17
Kinerja Karyawan
(Y) (Sentono, 2008:27)
Otoritas dan tanggung jawab 33. Karyawan mampu memanfaatkan fungsinya dalam mencapai tujuan perusahaan.
Ordinal 18, 19
97
Variabel Dimensi Indikator Skala No. Item
34. Karyawan konsisten menjalankan fungsinya sesuai dengan job deskripsi yang digariskan.
Ordinal 20, 21
Disiplin 35. Karyawan mematuhi aturan yang ditetapkan perusahaan.
Ordinal 22, 23
Inisiatif 36. Karyawan memiliki insiatif dalam menentukan pencapaian target pekerjaan sebelum deadline.
Ordinal 24, 25
98
98
Yth. Bapak/Ibu Karyawan
PT Bank Rakyat Indonesia Tbk
Cabang Cianjur
di
Cianjur
Assalamu’alaikum war wab.
Dalam rangka meneliti Analisis Penerapan Konsep Balanced Scorecard
(BSC) Sebagai Suatu Alat Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia Di Bank
BRI Cabang Cianjur, berikut ini kami sampaikan sejumlah pertanyaan dan
pernyataan yang kami anggap relevan untuk hal tersebut. Untuk itu, kami
memohon bantuan Bapak/Ibu untuk dapat mengisi kuesioner ini.
Kami sangat berharap Bapak/Ibu dapat mengisi kuesioner ini sesuai
dengan yang diketahui dan dialami sendiri oleh Bapak/Ibu, sehingga data yang
kami peroleh memiliki validitas yang dapat dipertanggungjawabkan.
Atas bantuan serta partisipasi Bapak/Ibu, kami sampaikan terima kasih,
semoga Allah SWT memberikan balasan yang setimpal.
Wassalam war wab.
Hormat kami,
FINA AGUSTIN
99
PETUNJUK ANGKET
Analisis Penerapan Konsep Balanced Scorecard (BSC) Sebagai Suatu Alat Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia Di Bank BRI
Cabang Cianjur
1. PETUNJUK PENGISIAN
a. Sangat diharapkan Bapak/Ibu untuk menjawab seluruh pertanyaan pada
kuesioner ini dengan jujur dan sesuai dengan yang diketahui dan dialami
sendiri oleh Bapak/Ibu sebenarnya.
b. Bapak/Ibu dapat memberikan tanda silang (X) pada angka yang terdapat
pada kolom pilihan jawaban sesuai dengan pernyataan yang dikemuka-
kan.
c. Jawaban yang Bapak/Ibu berikan tidak berpengaruh apa pun terhadap
kedudukan Bapak/Ibu sebagai nasabah PT Bank Rakyat Indonesia Tbk.
Cabang Cianjur.
d. Bapak/Ibu dapat memilih salah satu alternatif jawaban sebagai yang
disediakan pada masing-masing item angket.
2. KARAKTERISTIK RESPONDEN
a. Nama : ................................................................................
b. Umur : ....................... tahun
c. Jenis Kelamin : Laki-laki/Perempuan *)
d. Pekerjaan : ..........................................................................
e. Pendidikan : ..........................................................................
*) Coret yang tidak perlu
100
Komponen Balanced Scorecard Bapak/Ibu dapat memberikan tanda silang (X) pada kolom alternatif jawaban dengan ketentuan pilihlah:
5 jika isi pernyataan yang disajikan seluruhnya benar dan sesuai dengan kondisi sekolah (S)
4 jika sebagian besar isi pernyataan yang disajikan benar dan sesuai dengan kondisi sekolah (SB)
3 jika setengah dari isi pernyataan yang disajikan benar dan sesuai dengan kondisi sekolah (ST)
2 jika sebagian kecil isi pernyataan yang disajikan benar dan sesuai dengan kondisi sekolah (SK)
1 jika isi pernyataan yang disajikan sama sekali tidak sesuai dengan kondisi nyata sekolah (TS).
Alternatif Jawaban Pertanyaan/Pernyataan
S SB ST SK TS
1. Usaha yang dijalankan dalam kemitraan dengan pembiayaan musyarakah menunjukkan tingkat pertumbuhan penjualan dalam setiap tahunnya.
5 4 3 2 1
2. Selain petumbuhan penjualan dan keuntungan, usaha yang dijalankan menunjukkan tingkat pertumbuhan.
5 4 3 2 1
3. Dalam upaya mempertahankan nasabah lama, Bapak/Ibu melakukan berbagai upaya dan hubungan baik dengan nasabah pada setiap kesempatan.
5 4 3 2 1
4. Dalam upaya menjaga kesinambungan pelanggan, Bapak/Ibu berusaha menjaga dan meningkatkan tingkat kepuasan nasabah.
5 4 3 2 1
5. Dalam rangka mempertahankan keberadaan nasabah, Bapak/Ibu memberikan pelayanan maksimum, baik pelayanan pratransaksi, masa transaksi, hingga pelayanan pascatransaksi.
5 4 3 2 1
6. Bapak/Ibu berusaha menjaga citra (image) dan reputasi usaha yang Bapak/Ibu jalankan dengan memberikan pelayanan maksimum, pengadaan barang yang berkualitas, serta harga yang kompetitif.
5 4 3 2 1
101
Alternatif Jawaban Pertanyaan/Pernyataan
S SB ST SK TS
7. Bapak/Ibu selalu berusaha mengembangkan desain atau sistem pengembangan usaha dan produk usaha agar usaha yang dijalankan tetap memiliki kemampuan bersaing di pasar.
5 4 3 2 1
8. Pekerjaan yang dijalankan oleh Bapak/Ibu mengharuskan menggunakan perangkat teknologi informasi, Bapak/Ibu berpendapat bahwa Bapak/Ibu sendiri harus mampu mengoperasikan perangkat tersebut, baru kemudian karyawan/pegawai yang ditunjuk mampu menggunakannya.
5 4 3 2 1
9. Sebagai bank yang memiliki reputasi baik, Bapak/Ibu berusaha meningkatkan jasa dan pelayanan yang berkualitas serta memiliki tingkat ketelitian tinggi.
5 4 3 2 1
10. Bapak/Ibu selau berusaha melakukan pelayanan purna jual untuk memberikan kepuasan kepada nasabah, sehingga nasabah tetap akan selalu menjadikan usaha Bapak/Ibu sebagai pilihan pertama.
5 4 3 2 1
11. Menurut pendapat Bapak/Ibu, pekerja di Bank BRI Bapak/Ibu harus memiliki kemampuan mengemukakan ide pembaharuan, kreativitas, dan selalu berkreasi demi pertumbuhan usaha.
5 4 3 2 1
12. Sebagai pimpinan di level atas, Bapak/Ibu selalu berusaha menjaga tingkat kepuasan karyawan dengan cara meningkatkan kete-rampilan, pemberian tanggung jawab, menjaga kualitas pelayanan terhadap pelanggan, pemberian upah yang sesuai, dan sebagainya.
5 4 3 2 1
13. Bapak/Ibu selalu memperhatikan dengan seksama tingkat produktivitas karyawan. 5 4 3 2 1
14. Bapak/Ibu selalu memberikan motivasi kepada karyawan Bapak/Ibu agar terus meningkatkan kinerja dan pengetahuannya.
5 4 3 2 1
15. Bapak/Ibu serta seluruh personal yang terlibat dalam usaha yang dijalankan untuk menguasai informasi yang berkaitan dengan pasar, teknologi, pemasok, dan sebagainya.
5 4 3 2 1
102
Alternatif Jawaban Pertanyaan/Pernyataan
S SB ST SK TS
KINERJA KARYAWAN
16. Sebisa mungkin Bapak/Ibu dapat menghemat anggaran dalam melakukan pekerjaan Bapak/Ibu
5 4 3 2 1
17. Ketercapaian hasil pekerjaan sangat penting dalam bekerja. 5 4 3 2 1
18. Waktu pencapaian target pekerjaan diupayakan setepat mungkin. 5 4 3 2 1
19. Bapak/Ibu bekerja sesuai dengan jabatan dan fungsi Bapak/Ibu dalam perusahaan saat ini. 5 4 3 2 1
20. Jabatan dan fungsi Bapak/Ibu dalam pekerjaan Bapak/Ibu pergunakan sebaik-baiknya dalam mencapai tujuan perusahaan.
5 4 3 2 1
21. Bapak/Ibu konsisten menjalankan fungsi sesuai dengan job-deskripsi yang digariskan. 5 4 3 2 1
22. Bapak/Ibu datang ke tempat pekerjaan sebelum jam kerja dimulai. 5 4 3 2 1
23. Bapak/Ibu memanfaatkan waktu kerja dengan baik dan tidak pulang sebelum waktunya. 5 4 3 2 1
24. Bapak/Ibu menyelesaikan pekerjaan segera pada hari itu. 5 4 3 2 1
25. Jika ada waktu, Bapak/Ibu juga mengerjakan pekerjaan untuk esok hari daripada membuang waktu yang terluang.
5 4 3 2 1
103
103
Lampiran 3 Data Empirik Hasil Penelitian Analisis Penerapan Konsep Balanced Scorecard (BSC) Sebagai Suatu Alat Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia Di Bank BRI Cabang Cianjur
1. Variabel X
Variabel Penerapan Konsep Balanced ScoreCard (X)
Financial Perspective Customer Perspective Internal Busines Process Perspective
Learning and Growth Perspective
Nomor Responden
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Jum-lah
Rata-rata
Responden 1 4 5 5 4 4 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 69 4.60 Responden 2 5 4 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4 5 70 4.67 Responden 3 5 3 5 3 5 4 4 2 5 4 5 5 4 5 5 64 4.27 Responden 4 4 2 4 5 4 5 3 4 2 5 5 4 3 5 4 59 3.93 Responden 5 2 4 2 4 2 2 2 5 4 4 5 4 4 4 4 52 3.47 Responden 6 5 5 3 5 2 4 4 5 2 4 2 3 2 5 5 56 3.73 Responden 7 4 2 2 2 3 3 5 5 3 3 5 5 4 4 4 54 3.60 Responden 8 2 4 3 5 2 4 4 3 2 5 2 4 3 4 3 50 3.33 Responden 9 5 2 2 4 4 3 2 5 4 2 3 3 4 4 3 50 3.33
Responden 10 4 3 5 3 5 4 3 4 1 5 2 4 3 3 4 53 3.53 Responden 11 3 3 4 5 5 2 2 2 2 4 4 3 2 2 5 48 3.20 Responden 12 3 4 3 4 4 3 4 4 3 5 1 5 5 5 3 56 3.73 Responden 13 2 3 2 3 3 3 2 2 2 4 2 3 3 2 4 40 2.67 Responden 14 4 4 3 5 2 4 3 3 4 3 3 3 4 3 5 53 3.53 Responden 15 4 3 2 2 3 5 2 2 1 4 2 4 5 4 4 47 3.13 Responden 16 5 4 4 4 5 4 4 4 2 5 4 4 2 4 3 58 3.87
104
Variabel Penerapan Konsep Balanced ScoreCard (X)
Financial Perspective Customer Perspective Internal Busines Process Perspective
Learning and Growth Perspective
Nomor Responden
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Jum-lah
Rata-rata
Responden 17 5 5 4 5 5 5 5 5 4 3 1 2 3 3 4 59 3.93 Responden 18 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 2 5 2 2 4 62 4.13 Responden 19 3 4 4 3 5 5 2 2 2 4 4 5 4 5 5 57 3.80 Responden 20 2 3 1 4 3 3 3 3 3 5 4 5 4 5 5 53 3.53 Responden 21 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 3 5 5 4 4 70 4.67 Responden 22 5 3 4 5 2 2 2 5 2 4 3 3 2 3 3 48 3.20 Responden 23 3 4 4 4 5 4 4 4 2 5 5 4 3 5 5 61 4.07 Responden 24 5 4 4 5 4 4 5 4 4 4 2 4 3 4 5 61 4.07 Responden 25 4 3 3 4 3 2 2 4 2 3 4 3 5 4 3 49 3.27 Responden 26 3 3 5 3 3 5 4 5 3 4 4 4 4 4 4 58 3.87 Responden 27 2 2 5 5 5 5 3 3 5 5 2 3 5 2 3 55 3.67 Responden 28 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 3 5 2 1 3 55 3.67 Responden 29 4 2 3 4 4 2 4 4 2 3 5 2 3 3 4 49 3.27 Responden 30 5 4 5 5 3 3 4 4 3 4 4 4 5 4 4 61 4.07 Responden 31 4 2 2 3 2 4 4 2 2 4 3 4 5 3 3 47 3.13 Responden 32 3 3 3 4 3 4 2 3 3 5 3 3 4 4 4 51 3.40 Responden 33 4 5 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 64 4.27 Responden 34 5 4 5 5 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 2 68 4.53 Responden 35 5 3 5 3 5 4 4 2 5 2 4 3 3 3 4 55 3.67 Responden 36 4 2 4 5 4 5 3 4 2 3 4 4 5 3 3 55 3.67 Responden 37 2 4 2 4 2 2 2 5 4 5 4 3 4 3 4 50 3.33 Responden 38 5 5 3 5 2 4 4 5 2 5 5 5 5 4 2 61 4.07 Responden 39 4 2 2 2 3 3 5 5 3 4 3 2 5 2 3 48 3.20 Responden 40 2 4 3 5 2 4 4 3 2 5 5 5 5 3 3 55 3.67
105
Variabel Penerapan Konsep Balanced ScoreCard (X)
Financial Perspective Customer Perspective Internal Busines Process Perspective
Learning and Growth Perspective
Nomor Responden
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Jum-lah
Rata-rata
Responden 41 5 2 2 4 4 3 2 5 4 3 3 4 4 2 4 51 3.40 Responden 42 4 3 5 3 5 4 3 4 1 2 5 4 3 4 2 52 3.47 Responden 43 3 3 4 5 5 2 2 2 2 3 3 4 5 5 5 53 3.53 Responden 44 3 4 3 4 4 3 4 4 3 5 4 3 4 2 1 51 3.40 Responden 45 2 3 2 3 3 3 2 2 2 2 4 4 3 4 2 41 2.73 Responden 46 4 4 3 5 2 4 3 3 4 3 4 5 5 2 4 55 3.67 Responden 47 4 3 2 2 3 5 2 2 1 4 4 3 5 5 3 48 3.20
JUMLAH 179 162 165 191 169 174 160 178 142 187 166 183 181 170 175 2582 RATA-RATA 3.81 3.45 3.51 4.06 3.60 3.70 3.40 3.79 3.02 3.98 3.53 3.89 3.85 3.62 3.72 54.94 MEDIAN 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 55 MODUS 4 4 5 5 4 4 4 5 2 4 4 4 5 4 4 55 Frekuensi 5 15 7 13 20 12 10 8 17 8 16 10 14 16 11 11 Frekuensi 4 16 16 11 14 14 20 17 13 10 18 17 17 14 17 18 Frekuensi 3 8 15 11 9 11 10 8 7 8 9 10 13 11 10 13 Frekuensi 2 8 9 11 4 10 7 14 10 17 4 8 3 6 8 4 Frekuensi 1 0 0 1 0 0 0 0 0 4 0 2 0 0 1 1 SD 1.08 0.97 1.20 0.99 1.10 0.98 1.10 1.16 1.28 0.94 1.14 0.91 1.04 1.09 0.99 6.92
106
2. Variabel Y
Kinerja Karyawan
Efisiensi dan efektivitas Otoritas dan tanggung jawab Disiplin Inisiatif Nomor
Responden 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Jumlah Rata-rata
Responden 1 5 4 4 5 4 4 4 5 5 5 45 4.5 Responden 2 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 40 4 Responden 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 39 3.9 Responden 4 4 4 4 4 5 3 4 4 4 3 39 3.9 Responden 5 5 3 4 5 3 2 3 4 5 4 38 3.8 Responden 6 5 4 3 4 4 4 5 4 4 4 41 4.1 Responden 7 4 4 3 4 3 4 4 5 4 5 40 4 Responden 8 5 4 4 5 4 4 4 4 4 5 43 4.3 Responden 9 4 4 4 4 4 3 4 5 3 5 40 4 Responden 10 4 5 5 5 4 2 3 3 4 4 39 3.9 Responden 11 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40 4 Responden 12 5 4 3 4 1 4 4 4 5 5 39 3.9 Responden 13 4 4 4 3 3 4 4 1 5 3 35 3.5 Responden 14 4 2 3 4 3 2 5 3 5 5 36 3.6 Responden 15 3 3 3 4 4 3 4 4 3 4 35 3.5 Responden 16 4 4 4 5 3 2 4 3 3 4 36 3.6 Responden 17 4 2 3 5 2 4 3 4 4 2 33 3.3 Responden 18 4 3 2 3 4 4 5 5 4 5 39 3.9
107
Kinerja Karyawan
Efisiensi dan efektivitas Otoritas dan tanggung jawab Disiplin Inisiatif Nomor
Responden 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Jumlah Rata-rata
Responden 19 5 5 3 4 4 3 4 2 2 1 33 3.3 Responden 20 4 2 4 4 3 4 3 4 4 2 34 3.4 Responden 21 5 3 3 4 5 5 5 2 1 4 37 3.7 Responden 22 4 4 3 4 4 3 5 5 3 3 38 3.8 Responden 23 4 3 4 5 4 4 4 5 2 4 39 3.9 Responden 24 5 5 5 5 4 4 5 4 5 4 46 4.6 Responden 25 4 3 3 4 2 5 5 4 5 5 40 4 Responden 26 5 4 4 4 4 3 3 3 1 3 34 3.4 Responden 27 4 4 4 5 4 4 4 4 3 3 39 3.9 Responden 28 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 49 4.9 Responden 29 5 3 4 4 3 4 5 3 4 4 39 3.9 Responden 30 4 4 4 5 2 3 4 2 3 3 34 3.4 Responden 31 5 4 4 5 4 4 5 3 3 4 41 4.1 Responden 32 4 4 3 5 4 5 4 4 4 5 42 4.2 Responden 33 5 4 3 5 3 4 3 2 4 3 36 3.6 Responden 34 4 4 2 3 5 3 5 4 3 3 36 3.6 Responden 35 5 5 4 5 4 4 5 5 5 5 47 4.7 Responden 36 4 1 2 4 3 3 4 2 2 2 27 2.7 Responden 37 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 41 4.1 Responden 38 4 2 4 5 4 5 5 5 5 5 44 4.4
108
Kinerja Karyawan
Efisiensi dan efektivitas Otoritas dan tanggung jawab Disiplin Inisiatif Nomor
Responden 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Jumlah Rata-rata
Responden 39 4 3 3 5 5 4 4 5 4 4 41 4.1 Responden 40 5 5 4 5 4 2 4 5 3 3 40 4 Responden 41 5 4 5 4 4 3 4 5 4 3 41 4.1 Responden 42 4 4 4 4 4 3 4 5 3 4 39 3.9 Responden 43 5 5 4 5 4 4 4 4 3 3 41 4.1 Responden 44 5 5 5 5 4 3 4 5 3 4 43 4.3 Responden 45 4 5 5 5 4 3 3 5 4 4 42 4.2 Responden 46 4 5 4 4 3 4 4 5 4 4 41 4.1 Responden 47 3 2 2 2 5 1 3 5 1 2 26 2.6 JUMLAH 205 177 174 204 175 167 192 185 170 178 1827 182.7 RATA-RATA 4.36 3.77 3.70 4.34 3.72 3.55 4.09 3.94 3.62 3.79 38.87 3.89 MEDIAN 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 39 3.9 MODUS 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 39 Frekuensi 5 19 10 7 21 6 5 13 17 9 12 Frekuensi 4 26 22 22 22 26 22 24 17 20 19 Frekuensi 3 2 8 13 3 10 13 8 7 12 11 Frekuensi 2 0 5 4 1 3 5 0 5 3 4 Frekuensi 1 0 1 0 0 1 1 0 1 3 1 SD 0.57 0.98 0.83 0.70 0.85 0.90 0.69 1.07 1.07 1.00 4.40 0.44
109
Lampiran 4 HASIL ANALISIS UJI PRASYARAT DAN UJI ASUMSI KLASIK Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel : Penerapan Konsep Balanced Scorecard (X) Reliability Scale: ALL VARIABLES
Case Processing Summary
N %
Valid 47 100,0
Excludeda 0 ,0
Cases
Total 47 100,0
a. Listwise deletion based on all variables in the
procedure.
Reliability Statistics
Value ,726,726
8a N of Items 8a
Value ,661
Cronbach's Alpha
,661
7b N of Items 7b
110
15 15
Correlation Between Forms ,817
,813 ,813Spearman-Brown Coefficient
,813 ,813
Guttman Split-Half Coefficient ,996
a. The items are: Item 1, Item 2, Item 3, Item 4, Item 5, Item 6, Item 7, Item 8.
b. The items are: Item 9, Item 10, Item 11, Item 12, Item 13, Item 14, Item 15.
Inter-Item Correlation Matrix
Item 1 Item 2 Item 3 Item 4 Item 5 Item 6 Item 7 Item 8 Item 9 Item 10 Item 11 Item 12 Item 13 Item 14 Item 15
Item 1 1,000 ,146 ,382 ,135 ,228 ,234 ,417 ,385 ,240 -,240 -,039 ,045 -,104 ,047 ,051
Item 2 ,146 1,000 ,323 ,422 -,051 ,212 ,377 ,298 ,289 ,318 -,121 ,323 -,104 ,164 ,131
Item 3 ,382 ,323 1,000 ,340 ,592 ,394 ,403 ,174 ,335 ,106 ,052 ,230 -,147 ,070 ,140
Item 4 ,135 ,422 ,340 1,000 -,016 -,002 ,176 ,278 ,292 ,212 -,108 ,128 -,139 -,118 ,085
Item 5 ,228 -,051 ,592 -,016 1,000 ,230 ,157 -,069 ,177 -,093 -,033 ,043 -,187 ,067 ,155
Item 6 ,234 ,212 ,394 -,002 ,230 1,000 ,338 -,057 ,092 ,158 -,167 ,280 ,084 ,115 ,025
Item 7 ,417 ,377 ,403 ,176 ,157 ,338 1,000 ,428 ,397 ,219 -,019 ,261 -,022 ,005 -,015
Item 8 ,385 ,298 ,174 ,278 -,069 -,057 ,428 1,000 ,341 ,135 ,038 ,040 -,063 -,014 -,109
Item 9 ,240 ,289 ,335 ,292 ,177 ,092 ,397 ,341 1,000 ,018 -,023 ,188 ,149 -,118 ,210
Item 10 -,240 ,318 ,106 ,212 -,093 ,158 ,219 ,135 ,018 1,000 -,030 ,274 ,085 ,160 ,040
Item 11 -,039 -,121 ,052 -,108 -,033 -,167 -,019 ,038 -,023 -,030 1,000 ,243 ,123 ,237 -,040
Item 12 ,045 ,323 ,230 ,128 ,043 ,280 ,261 ,040 ,188 ,274 ,243 1,000 ,211 ,306 ,087
111
Item 13 -,104 -,104 -,147 -,139 -,187 ,084 -,022 -,063 ,149 ,085 ,123 ,211 1,000 ,216 -,146
Item 14 ,047 ,164 ,070 -,118 ,067 ,115 ,005 -,014 -,118 ,160 ,237 ,306 ,216 1,000 ,240
Item 15 ,051 ,131 ,140 ,085 ,155 ,025 -,015 -,109 ,210 ,040 -,040 ,087 -,146 ,240 1,000
Summary Item Statistics
Mean Minimum Maximum Range
Maximum /
Minimum Variance N of Items
Part 1 ,245 -,069 ,592 ,661 -8,568 ,029 8a
Part 2 ,116 -,146 ,306 ,452 -2,101 ,017 7b
Inter-Item Correlations
Both Parts ,127 -,240 ,592 ,832 -2,472 ,029 15
a. The items are: Item 1, Item 2, Item 3, Item 4, Item 5, Item 6, Item 7, Item 8.
b. The items are: Item 9, Item 10, Item 11, Item 12, Item 13, Item 14, Item 15.
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Squared Multiple
Correlation
Cronbach's Alpha if Item
Deleted Item 1 51,1277 41,983 ,337 ,441 ,667Item 2 51,4894 41,255 ,451 ,452 ,654Item 3 51,4255 37,815 ,585 ,629 ,630Item 4 50,8723 43,244 ,379 ,364 ,674Item 5 51,3404 43,621 ,309 ,499 ,683
112
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Squared Multiple
Correlation
Cronbach's Alpha if Item
Deleted Item 6 51,2340 42,879 ,314 ,369 ,670Item 7 51,5319 39,254 ,538 ,468 ,640Item 8 51,1489 41,912 ,305 ,424 ,671Item 9 51,9149 39,210 ,438 ,448 ,651Item 10 50,9574 44,346 ,307 ,342 ,682Item 11 51,4043 46,246 ,419 ,254 ,708Item 12 51,0426 41,824 ,438 ,342 ,657Item 13 51,0851 46,862 ,407 ,314 ,708Item 14 51,3191 43,657 ,297 ,358 ,684Item 15 51,2128 44,997 ,340 ,252 ,690
Variabel Kinerja Karyawan (Y) Reliability Scale: ALL VARIABLES
113
Case Processing Summary
N %
Valid 47 100,0
Excludeda 0 ,0
Cases
Total 47 100,0
a. Listwise deletion based on all variables in the
procedure.
Reliability Statistics
Value ,716Part 1
N of Items 5a
Value ,642Part 2
N of Items 5b
Cronbach's Alpha
Total N of Items 10
Correlation Between Forms ,587
Equal Length ,740Spearman-Brown Coefficient
Unequal Length ,740
Guttman Split-Half Coefficient ,734
a. The items are: Item 16, Item 17, Item 18, Item 19, Item 20.
b. The items are: Item 21, Item 22, Item 23, Item 24, Item 25.
114
Inter-Item Correlation Matrix
Item 16 Item 17 Item 18 Item 19 Item 20 Item 21 Item 22 Item 23 Item 24 Item 25
Item 16 1,000 ,427 ,325 ,394 -,013 ,237 ,198 -,104 ,125 ,100
Item 17 ,427 1,000 ,551 ,308 ,207 ,027 ,030 ,130 ,099 ,148
Item 18 ,325 ,551 1,000 ,514 ,096 ,050 -,183 ,149 ,259 ,184
Item 19 ,394 ,308 ,514 1,000 -,094 ,211 -,062 ,088 ,235 ,230
Item 20 -,013 ,207 ,096 -,094 1,000 -,051 ,153 ,290 -,356 -,020
Item 21 ,237 ,027 ,050 ,211 -,051 1,000 ,378 ,015 ,312 ,374
Item 22 ,198 ,030 -,183 -,062 ,153 ,378 1,000 ,067 ,163 ,408
Item 23 -,104 ,130 ,149 ,088 ,290 ,015 ,067 1,000 ,167 ,373
Item 24 ,125 ,099 ,259 ,235 -,356 ,312 ,163 ,167 1,000 ,510
Item 25 ,100 ,148 ,184 ,230 -,020 ,374 ,408 ,373 ,510 1,000
Summary Item Statistics
Mean Minimum Maximum Range
Maximum /
Minimum Variance N of Items
Part 1 ,271 -,094 ,551 ,645 -5,876 ,045 5a
Part 2 ,277 ,015 ,510 ,495 34,460 ,025 5b
Inter-Item Correlations
Both Parts ,170 -,356 ,551 ,907 -1,550 ,036 10
a. The items are: Item 16, Item 17, Item 18, Item 19, Item 20.
b. The items are: Item 21, Item 22, Item 23, Item 24, Item 25.
115
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Squared Multiple Correlation
Cronbach's Alpha if Item
Deleted
Item 16 34,5106 17,429 ,535 ,357 ,643
Item 17 35,1064 15,401 ,612 ,411 ,627
Item 18 35,1702 15,840 ,581 ,518 ,621
Item 19 34,5319 16,646 ,654 ,376 ,632
Item 20 35,1489 18,347 ,550 ,366 ,692
Item 21 35,3191 16,222 ,318 ,277 ,642
Item 22 34,7872 17,432 ,421 ,395 ,653
Item 23 34,9362 15,844 ,522 ,286 ,654
Item 24 35,2553 15,368 ,378 ,449 ,640
Item 25 35,0851 14,253 ,358 ,484 ,589
Regression
Variables Entered/Removedb
Model Variables Entered Variables Removed Method
116
1 Penerapan Balanced
Scorecarda
. Enter
a. All requested variables entered.
b. Dependent Variable: Kinerja Karyawan
Model Summary
Change Statistics
Model R R Square Adjusted R
Square
Std. Error of the
Estimate R Square
Change F Change df1 df2 Sig. F Change
1 ,338a ,114 ,097 7,07852 ,114 6,828 1 53 ,012
a. Predictors: (Constant), Penerapan Balanced Scorecard
ANOVAb
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
Regression 342,122 1 342,122 6,828 ,012a
Residual 2655,587 53 50,105 1
Total 2997,709 54 a. Predictors: (Constant), Penerapan Balanced Scorecard
117
ANOVAb
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
Regression 342,122 1 342,122 6,828 ,012a
Residual 2655,587 53 50,105 1
Total 2997,709 54 a. Predictors: (Constant), Penerapan Balanced Scorecard
b. Dependent Variable: Kinerja Karyawan
Coefficientsa
Unstandardized Coefficients Standardized
Coefficients Model
B Std. Error Beta
t Sig.
(Constant) 27,683 9,154 3,024 ,0041
Penerapan Balanced
Scorecard
,475 ,182 ,338 2,613 ,012
a. Dependent Variable: Kinerja Karyawan
118
Lampiran 5
Regression
Variables Entered/Removedb
Model Variables Entered Variables Removed Method
1 Penerapan Balanced
Scorecarda
. Enter
a. All requested variables entered.
b. Dependent Variable: Kinerja Karyawan
Model Summary
Change Statistics
Model R R Square Adjusted R
Square
Std. Error of the
Estimate R Square
Change F Change df1 df2 Sig. F Change
1 ,338a ,114 ,097 7,07852 ,114 6,828 1 53 ,012
a. Predictors: (Constant), Penerapan Balanced Scorecard
ANOVAb
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
Regression 342,122 1 342,122 6,828 ,012a
Residual 2655,587 53 50,105 1
Total 2997,709 54
119
a. Predictors: (Constant), Penerapan Balanced Scorecard
b. Dependent Variable: Kinerja Karyawan
Coefficientsa
Unstandardized Coefficients Standardized
Coefficients Model
B Std. Error Beta
t Sig.
(Constant) 27,683 9,154 3,024 ,0041
Penerapan Balanced
Scorecard
,475 ,182 ,338 2,613 ,012
a. Dependent Variable: Kinerja Karyawan