anders werken - talentontwikkelaar.be · anders werken. een handleiding voor managers 2 inleiding...

Anders Werken. Een handleiding voor managers

1

Anders WerkenEen handle id ing voor managers

Voorwoord

In je pyjama achter de computer kruipen, of op een zonovergoten strand

nog snel je e-mails bekijken… Telewerken roept bij sommige mensen

heel wat mooie plaatjes op!

Telewerken heeft inderdaad een aantal belangrijke voordelen: men ver-

liest minder tijd omdat men zich niet (of nauwelijks) moet verplaatsen

naar het werk, men kan productiever werken, er zijn heel wat voordelen

inzake combinatie werk en gezin,…

Maar telewerken roept ook nog heel wat tegenkantingen op, zowel bij

werknemers als bij werkgevers: angst voor isolement, angst voor het

verloop van de carrière, probleem van controle en dergelijke meer.

Het project “Anders werken” wil werknemers en werkgevers daarom

terdege informeren over telewerken. De vzw markant, samen met de

partners Universiteit Antwerpen en Nito, hebben in het kader van

een ESF (Europees Sociaal Fonds) zwaartepunt 5 project twee oplei-

dingspakketten uitgewerkt die de nodige informatie verschaffen om op

een goed voorbereide manier aan telewerken te beginnen.

Aangezien men binnen ESF zwaartepunt 5 op zoek gaat naar innova-

tieve producten en methodieken die kunnen helpen aan, onder andere,

de optimalisering van de combinatie werk en privé-leven, zijn we dan

ook opgetogen over deze producten. We hopen dat deze instrumenten

zoveel mogelijk werkgevers en werknemers in Vlaanderen kunnen inspi-

reren en overtuigen om zelf de stap naar telewerken te zetten.

Wie nog meer informatie, voorstellen van producten en dergelijke zoekt,

kan surfen naar de website www.esf-agentschap.be. Daar vindt u meer

informatie over projecten die, net zoals “Anders Werken”, proberen hun

steentje bij te dragen inzake de thematiek gelijke kansen voor mannen

en vrouwen op de arbeidsmarkt, combinatie werk en privé-leven,…. Het

zijn deze ‘ESF zwaartepunt 5 projecten’ en de enthousiaste inzet van de

mensen die in deze projecten werken, die maken dat er op korte en op

lange termijn een verschil kan worden gemaakt.

Caroline Meyers

Regisseur ESF zwaartepunt 5


2

Inleiding en dankwoord

Met de handleiding Anders Werken, ontwikkeld in het kader van het

gelijknamige project, willen het Centrum voor Zelfstandig Onderne-

mende Vrouwen van markant vzw (Cezov), het Nationaal Instituut

voor Tele-Thuiswerkers en Opleidingen vzw (Nito vzw) en prof. dr.

Michel Walrave van de Universiteit Antwerpen, zowel managers als

werknemers op weg helpen om op een doordachte manier te starten

met telewerk.

Hoewel een aantal onderzoeken over telewerk wijzen op voordelen zoals

productiviteitsverhoging, een hogere tevredenheid van de werknemers,

meer rekruteringsmogelijkheden, besparingen op kantoorruimten, een

mogelijke verbetering voor de mobiliteitsproblematiek, mogelijkheden

om arbeid en gezin beter te combineren,… heerst er vaak nog veel

weerstand tegen deze nieuwe manier van werken. Niet onterecht, want

succesvol telewerken vraagt een goede aanpak niet alleen op technisch

maar ook op menselijk vlak.

Managers moeten wennen aan het idee dat ze niet alle leden van hun

team dagelijks zullen zien. Veel van het werk zal gedaan worden via

e-mail en telefoon en dit impliceert een wijziging of eventueel het bij-

schaven van management, coaching-, evaluatietechnieken en -compe-

tenties. Managementvaardigheden nodig voor telewerk vragen namelijk

bijzonder goede interpersoonlijke vaardigheden, een focus op resultaten

en minder op aanwezigheid.

Ook telewerkers moeten leren omgaan met deze nieuwe manier van

werken. Zelfdiscipline aan de dag leggen maar ook op tijd kunnen stop-

pen met werken, de thuiswerkplek en telewerkdag(en) zelf organiseren,

contact houden en duidelijke afspraken maken met collega’s en hun

leidinggevende en niet het minst afspraken maken met het gezin zijn

noodzakelijk om efficiënt te kunnen telethuiswerken.

Europa en Vlaanderen geloven in de toekomst van telewerk en boden

ons door het project Anders Werken de mogelijkheid een opleidingspro-

gramma op te stellen voor werkgevers en werknemers die telewerk in de

praktijk willen toepassen.

Door de samenwerking tussen de volgende organisaties en deskundigen

bundelden we kennis vanuit verschillende domeinen en invalshoeken:

Het Centrum voor Zelfstandig Ondernemende Vrouwen van mar-

kant vzw werkte mee aan het project vanuit de vaststelling dat in de

huidige samenleving vaak beide partners uit werken gaan om de eindjes

aan elkaar te kunnen knopen. Daar waar vroeger de zorg voor het huis-

houden en de kinderen werd opgenomen door de thuisblijvende partner,

moeten deze taken nu vervuld worden door beide partners. We merken

dat het nog steeds vooral vrouwen zijn die via halftime banen, tijdskre-

diet en andere vormen van arbeidsvermindering proberen hun profes-

sioneel en privé-leven te combineren. Dit vaak ten koste van hun car-

rières en doorgroeimogelijkheden. Met het project Anders Werken willen

markant vzw en Cezov er voor zorgen dat beroepsactieve mensen de


3

mogelijkheid krijgen een beter evenwicht te vinden tussen hun werken

privé-leven dankzij een goed doordachte toepassing van telewerk en

zowel mannen als vrouwen gelijke kansen bieden om hun verantwoor-

delijkheid op te nemen op professioneel én privé vlak.

Het Nationaal Instituut voor Tele-Thuiswerkers en Opleidingen

vzw volgt de verschillende ontwikkelingen die telethuiswerk stimuleren

of afremmen en heeft aandacht voor zowel de kritische succesfactoren

als de valkuilen zodat telewerk een win-win situatie wordt voor iedereen.

Als opleidingsinstituut voor telewerkopleidingen is Nito vzw partner in

het project Anders Werken.

Prof. dr. Michel Walrave is verbonden aan het Departement Com-

municatiewetenschappen van de Universiteit Antwerpen. Hij verricht

onderzoek en publiceert onder meer over toepassingen en gevolgen van

de informatiemaatschappij, waaronder de bescherming van de privacy

en de implementatie van telewerken. Met zijn ruime ervaring in telewerk,

via onder meer de publicatie Tijd voor telewerk en het Europese onder-

zoek Allinclusive@work, bracht hij waardevolle kennis in het project.

Telewerk is en blijft maatwerk. De opleiding en handleiding is een bron

van praktische informatie met voorbeeldcases en tips voor al wie op een

formele en succesvolle manier wil telewerken. Aangezien telewerk een

multidisciplinaire aanpak vraagt, weerspiegelt de opleiding, met een luik

voor managers en een luik voor werknemers, de verschillende domeinen

waarmee rekening moet worden gehouden bij de invoering van een te-

lewerkproject in de organisatie.

Opleiding voor managers:

• Hoe helpt telewerk om uw objectieven te realiseren?

• De juridische aspecten van telewerk.

• Enkele human resources-vragen.

• Leiding geven en motiveren van telewerkers.

• Toepassingsmogelijkheden van ICT.

• Cases van telewerkende bedrijven en instellingen.

Opleiding voor telewerkers:

• Profiel en infrastructuur van een telewerker.

• Zelfdiscipline en rolconflicten.

• Rechten en plichten.

• Getuigenissen van telewerkers.

We zijn veel dank verschuldigd aan de docenten en auteurs van deze

handleiding, met name Leen Cornil, Hugo Der Kinderen, Tine Soete,

Walter De Hertog, Germain Verbeemen en Michel Walrave.

Om de opleiding te evalueren, bij te sturen en te vervolledigen werden de

telewerkpilootprojecten binnen de verschillende deelnemende bedrijven

aan de opleiding opgevolgd. We danken de organisaties Atlas Copco,

Bayer, Bekaert Engineering, Belgacom, Creyf’s, CTG, Fedex, Iveg, IWT,

Jordens’ vastgoed, markant vzw, Mobistar, Partena, Pioneer, Siemens,

Vito en de VRT voor hun medewerking en het verstrekken van informatie


4

over hun telewerkproject. Verschillende bedrijven bouwden een efficiënt

en inspirerend telewerkproject uit. Enkele van deze projecten worden

toegelicht in deze handleiding.

We danken ook Alcatell Bell, Audit Team, AWW, Dexia, EDS, KBC, de

Kenniscel Anders Werken van het Ministerie van de Vlaamse Gemeen-

schap, Microsoft, Porthus en Sodexho voor de toelichting van hun tele-

werkervaringen tijdens de opleiding. Enkele van deze telewerkprojecten

zijn opgenomen in deze handleiding.

Tot slot danken we het Europees Sociaal Fonds, Vesoc, de Vlaamse Ge-

meenschap en Europa, die ons de mogelijkheid boden deze opleiding

en handleiding te realiseren.


5

INHOUD

INlEIDINg EN DANkWOOrD 3

HANDlEIDINg VOOr MANAgErS 6

1. TElEWErkEN, EEN NIEUWE VOrM VAN WErkEN 7

1.1. Technologie

1.2. Organisaties en management

1.3. Maatschappelijke ontwikkelingen

1.4. Explosie van de marktstructuur

1.5. Visie ontwikkelen

1.6. Uitwerken en implementeren van de visie

1.7. Werkwijze: werking organisatie, ondersteunendeprocessen, kernprocessen

1.8. Werkmiddelen: informatie, ICT en werkomgeving

1.9. Aantoonbare voordelen

2.WElkE VOrM VAN TElEWErkEN & HOE OPSTArTEN? 12

2.1. Soorten telewerk

2.2. Focus op twee vormen van telewerken

2.2.1 Telethuiswerk

2.2.2 Telecenter

2.2.3 Vergelijking: kantoor, thuis en telecenter

2.3. Een telewerkproject opstarten

2.3.1 De telewerkcontext

2.3.2 Telewerkbaarheid

2.4. Aan de slag: een stappenplan

3. ElEMENTEN VAN EEN VErANDErMANAgEMENT 49

3.1. De architectuur van een veranderingsproces

3.2. De persoonlijke stijl van veranderen

3.3. Invloed van de bestaande organisatiecultuur

3.3.1 Is de bestaande cultuur open of remmend ten aanzien van verandering?

3.3.2 Wat beschouwt de bestaande cultuur als een acceptabel manier om een verandering aan te pakken?

3.3.3 Hoe kunnen we de soms noodzakelijke veranderingen in cultuur initiëren?

3.4. Weerstand begrijpen en opvangen

3.5. Basisprincipes van succesvol veranderen

4. BENT U klAAr VOOr HET MANAgEN VAN TElEWErkEN? 64

4.1. Situering

4.2. Omkadering

4.3. Managementvaardigheden voor organisatie-effectiviteit

4.3.1 Moeten we een bepaald managementmodel gebruiken om telewerken EFFECTIEF te kunnen leiden

4.3.2 Vier soorten organisaties en acht managementrollen

4.4 Besluit

4.5 Bijlagen

5. lEIDINggEVEN EN MOTIVErEN OP AFSTAND 79

5.1 Aspecten die telewerken ondersteunen

5.2 Gedragsindicatoren

5.3 Succesfactoren bij het leidinggeven en motiveren van telewerkers

6. rESUlTAATgErICHT MANAgEMENT 86

6.1 Het RGM of Resultaatgericht Management

6.1.1 Waarom RGM?

6.1.2 Wat maakt Resultaat Gericht Managen succesvol

6.1.3 RGM en het meten van resultaten


6

6.2 Management by Objectives = Management by output

6.2.1 De oorsprong van MBO

6.2.2 De elementaire bouwstenen van het stellen van doelen

7. TOEPASSINgSMOgElIJkHEDEN VAN ICT VOOr TElEWErk 96

7.1 Communicatie en informatica

7.2 Type telewerkers

7.3 Technische invulling

8. JUrIDISCHE ASPECTEN VAN TElEWErkEN 109

8.1 Operationele vormen van telewerken en de wettelijke regeling(en)

8.2 Het juridische kader van telethuiswerk

9. CASESTUDIES 125

9.1 EDS

9.2 Iveg

9.3 IWT

9.4 Kenniscel Anders Werken

9.5 VRT

10. HANDlEIDINg VOOr TElEWErkErS 140

10.1 Profiel van een telewerker

10.2 Criteris voor telewerk

10.3 Mogelijke valkuilen bij telewerken

10.4 Een aantal praktische tips om valkuilen te anticiperen

10.5 Tot Slot

10.6 Bijlagen

11. HET PErSPECTIEF VAN DE THUISWErkEr 150

11.1 Concrete voordelen

11.2 Concrete nadelen

11.3 Discipline

11.4 Zelfmanagement

11.5 Het leerproces

11.6 Rolbeheersing

12. DE INFrASTrUCTUUr VAN DE THUISWErkEr 159

12.1 Profiel telewerker

12.2 Randvoorwaarden

12.3 PC en data-aansluiting

12.4 Print/scan/kopie/fax

12.5 Telefoon

12.6 Werkplek

12.7 Opslagruimte

12.8 Werkomstandigheden

12.9 Afsprakenkader

12.10 Data, applicaties, security, beheer

13. gETUIgENISSEN OVEr VOOrBErEIDINg EN INVOErINg 165


7

HANDlEIDINg VOOr MANAgErS 1. TElEWErkEN, EEN NIEUWE VOrM VAN WErkEN Dhr. Germain Verbeemen,Consultant bij Wice Consulting

Inhoud

Inleiding

Werken is continu onderhevig aan veranderingen: maatschappelijke,

technologische en bedrijfsorganisatorische veranderingen en inspelend

op een zich wijzigende markt. Voor de verantwoordelijken in de organi-

satie is het belangrijk om de vele signalen van vernieuwing tot één visie

te integreren: hoe wensen de organisatie en haar medewerkers in de

volgende jaren te werken.

1.1 Technologie

De technologische ontwikkelingen hebben geleid, en leiden nog steeds,

tot revolutionaire veranderingen in onze samenleving.

Alle vormen van informatie worden meer en meer digitaal. Ze worden di-

gitaal bewaard en de overdracht, de communicatie, ervan gebeurt even-

eens in zijn digitale vorm via netwerken (intranet, internet, enz.). Door deze

evolutie wordt de toegang tot informatie gemakkelijker en meer en meer

plaatsonafhankelijk, de verspreiding gaat sneller en directer.

Draadloze technologie geeft een extra impuls aan onze mobiliteit. Door

draadloze telefonie in gebouwen en via het GSM-netwerk is de bereik-

baarheid spectaculair toegenomen. Draadloze datatransmissie, via wire-

less LAN’s in gebouwen en via GSM, GPRS, UPTS, enz. buiten, maakt

dat we straks overal draadloos onze informatie kunnen aanspreken.

Door de toepassing van de juiste informatie- en communicatietechnologie ont-

staat dus een ongekende vrijheid van plaats en tijd om ons werk te verrichten.

Inleiding

1. Technologie

2. Organisaties en management

3. Maatschappelijke ontwikkelingen

4. Explosie van de marktstructuur

5. Visie ontwikkelen

6. Uitwerken en implementeren van de visie

7. Werkwijze: werking organisatie, ondersteunende processen, kernprocessen

8. Werkmiddelen: informatie, ICT en werkomgeving

9. Aantoonbare voordelen


8

Een harmonieus samengaan van werken privé-leven wordt nu vaak

bemoeilijkt door het dichtslibbende woon-werkverkeer.

1.4 Explosie van de marktstructuur

De ontwikkelingen op het gebied van informatieverstrekking zonder tus-

senkanalen en handel zonder tussenpersonen, hebben een totaal nieu-

we marktstructuur laten ontstaan waarvan de ontwikkeling nog maar in

haar beginstadium is. Informatieverstrekking en verkoop komen vaak los

te staan van distributie en service.

De markt speelt zich meer en meer op het virtuele vlak af wat moge-

lijkheden biedt voor de fysische organisatie van de dienstverlening.

Call centers, voor informatieverstrekking via het web verweven en fy-

sisch over de hele wereld verspreid, zijn reeds een werkelijkheid.

In deze zich voortdurend ontwikkelende markt komt de shamrock (kla-

vertje vier) -organisatie tot ontwikkeling: een kleine kern van vaste deel-

nemers die de kern knowhow beheersen, belangrijke medewerkers die

langdurige samenwerkingscontracten hebben, onderaannemers en

klanten die zelf een deel van de serviceverlening op zich nemen (bv.

bankverrichtingen, aankopen volledig zelf afgehandeld via het netwerk

zonder tussenkomst van bedrijfsmedewerkers).

Deze ontwikkelingen zijn zowel geldig voor de privé-markt (E-commerce)

als voor de overheidsdiensten (E-government).

1.2 Organisaties en management

Nieuwe visies m.b.t. het managen van grote, complexe organisaties en

m.b.t. het samenwerken binnen deze organisaties werden ontwikkeld.

Een onderneming van vandaag moet flexibel zijn om te kunnen anticipe-

ren op de behoeften van een snel veranderende markt.

Veeleisende klanten en een sterk gereguleerde maatschappij maken een

multidisciplinaire aanpak noodzakelijk. Dit kan slechts bereikt worden via

teams die de kwaliteit beheersen van zowel het product als van de bij-

horende dienstverlening.

Empowerment maakt snellere reacties van de werknemers mogelijk en

meer vrijheid geeft de medewerkers de kans zich effectief te organise-

ren.

Management is gebaseerd op het resultaat, niet op de gepresteerde

tijd of de geleverde inspanningen. De businessunits, de teams en het

individu moeten hun budgetten zo efficiënt mogelijk gebruiken om com-

petitief te blijven in een mondiale concurrentie.

1.3 Maatschappelijke ontwikkelingen

Het aandeel hoger opgeleide medewerkers is fors toegenomen, ander-

zijds zijn organisaties voortdurend in beweging. Door deze evoluties is

een meer evenwichtige relatie tussen werkgever en werknemer ontstaan,

vaak van kortere duur.

Medewerkers wensen meer ruimte voor eigen initiatief, voor meer vol-

doening.


9

1.5 Visie ontwikkelen

Voornoemde veranderingen dringen meestal via afzonder-

lijke kanalen (ICT, HRM, re-engineering) in onze bedrijven bin-

nen en zijn daardoor vaak niet goed op elkaar afgestemd.

Daarom moet men deze ontwikkelingen en bijhorende verschillende

verantwoordelijkheden samen onderzoeken en ze naast de eigen be-

drijfsstrategie leggen. Hieruit een visie distilleren die omschrijft waar de

organisatie naar toe wil evolueren inzake werkvormen is de eerste stap

in de ontwikkeling.

1.6 Uitwerken en implementeren van de visie

De ontwikkeling van een nieuwe manier van werken omvat het praktisch,

fysisch en op coherente wijze implementeren van reeds doorgevoerde,

gewenste of voorziene veranderingen in de bedrijfsorganisatie.

Na de visieontwikkeling aan de top van de organisatie, wordt deze met

de gebruikers omgezet in een concept dat omschrijft op welke wijze

men in de toekomst zal werken en welke middelen hiervoor nodig zijn.

1.7 Werkwijze: werking organisatie, ondersteunende processen, kernprocessen

Er moeten nieuwe afspraken worden gemaakt om de dienstverlening als

groep te combineren met een maximale individuele vrijheid. De afspra-

ken worden meer resultaatgericht. De verantwoordelijkheid voor niet-

kernprocessen wordt samengebracht in een professionele ondersteu-

ning die pro-actief full service aan de gebruikers aanbiedt, anytime, any-

where.Het stroomlijnen van de processen, ook van de kleinere proces-

sen, tot een meer digitale afhandeling, versnelt doorlooptijden, vermijdt

dubbelwerk en vergroot de mobiliteit aanzienlijk. Door bovengenoemde

op een doordachte wijze te implementeren, kan een werkelijke verhoging

van de productiviteit bereikt worden.

1.8 Werkmiddelen: informatie, ICT en werkomgeving

Informatie is de grondstof waarmee wij ons werk doen. Via een duidelijke

Figuur 1: Ontwikkelen van een visie op nieuwe vormen van werken.


10

informatiearchitectuur, alle informatie binnen de organisatie ‘zichtbaar’

en toegankelijk maken, is cruciaal voor effectief teamwork. De ICT-in-

frastructuur moet verder worden uitgebouwd vanuit de visie op hoe de

medewerkers hun werk in de toekomst zullen verrichten.

Bij de nieuwe manier van werken hoort ook een aangepaste, in som-

mige gevallen totaal andere werkomgeving. De bestaande huisves-

tingsconcepten zijn immers gebaseerd op verouderde concepten van

werkprocessen, communicatie- en informatiebeheer en management.

Traditionele kantoorgebouwen met kleine lokalen bemoeilijken de com-

municatie, terwijl in landschapskantoren storing en lawaai concentratie

in de weg staan.

Cijfermateriaal toont aan dat huisvesting één van de meest verwaarloos-

de aspecten vormt op het gebied van kostenefficiëntie: de gemiddelde

gebruiksgraad van een werkplek gedurende de kantooruren schommelt

rond de 30% à 40% en daalt nog als gevolg van de toename van deel-

tijds werken, werktijdverkorting en langere servicetijden.

De nieuwe cultuur van openheid, communicatie, individuele en teamver-

antwoordelijkheid vragen een werkomgeving waarvoor mobiliteit, trans-

parantie, flexibiliteit en ook gezelligheid uitgangspunten vormen. Er is

behoefte aan gevarieerde faciliteiten: communicatieve werkplekken en

plekken waar men geconcentreerd kan werken, goed uitgeruste ruimten

voor teamwerk of projectwerk, ruimten voor formele of ad hoc vergade-

ringen en ruimten waar confidentialiteit geboden wordt. Gemeenschap-

pelijke performante printers, kopieertoestellen, scanners (of allen samen

in één toestel), lcd-projectoren , enz. zijn ter beschikking.

Toekomstgerichte kantoorconcepten zijn flexibele teamomgevingen, ge-

zellig, met ruimte voor ontspanning en stimulerend voor de teamspirit,

waarin men in alle vrijheid die werkplek kiest die het beste past bij de uit

te voeren activiteit volgens het principe van ‘desksurfing’.

Het kantoor wordt de company club en biedt kansen voor sociale con-

tacten die dreigen te verwateren wanneer iedereen eender waar en op

eender welk ogenblik kan werken.

Als verlengstuk van het centrale kantoor wordt voorzien in werkomge-

vingen thuis of dichter bij huis. Telecenters, bijvoorbeeld, verminderen de

tijd die verloren gaat aan verplaatsingen en bieden toch een mogelijkheid

te werken buitenshuis, voor wie thuis niet over de ruimte of rust kan

beschikken. Bovendien zijn hier snellere en beter beveiligde datalijnen

ter beschikking. Men ontmoet hier ook collega’s van andere afdelingen

of zelfs van andere bedrijven als het geen bedrijfsgebonden satellietkan-

toren betreft.

1.9 Aantoonbare voordelen

Werken op kantoor wordt aangevuld met thuiswerken en satellietwer-

ken. De uitrusting voor flexibel werken op kantoor ondersteunt natuurlijk

ook het werken op een andere plek. Het creëren van een verregaande

autonomie op gebied van tijd en plaats van werken, hetgeen de indivi-

duele werknemer in staat stelt zijn privé-leven en werk beter op elkaar

af te stemmen, vormt de pasmunt voor het verlies van de ‘persoonlijke’


11

werkplek. Het betekent ook een belangrijk middel om de attractiviteit als

werkgever op een schaarse arbeidsmarkt te verhogen.

Een nieuwe manier van werken en de ondersteunende innovatieve kan-

tooromgeving leveren voor het bedrijf op korte termijn voordeel op door

het efficiënter oppervlaktegebruik en de toegenomen productiviteit.

Praktijkvoorbeelden tonen aan dat in administratieve organisaties de op-

pervlaktebehoefte met 30% tot 50% kan worden gereduceerd, hetgeen

substantiële besparingen meebrengt.

Bovendien kadert deze evolutie in het streven naar een meer duurzame

economie, door een kleinere behoefte aan mobiliteit, zeker in de piek-

uren, door een kleinere behoefte aan papier, door de vermindering van

bouwvolume en dus minder inname van vrije ruimte.

Door deze nieuwe werkstijl en werkomgeving die consequent vanuit de

visie is ontwikkeld, gaan mensen leven in een habitat die de weerspiege-

ling is van de gewenste cultuur. Zij nemen deze cultuur op een natuurlijke

wijze in zich op, wat leidt tot een echte cultuurverandering.

Figuur 2: De cultuur van de organisatie vanuit de visie op nieuwe werkvormen.


12


12

2. WElkE VOrM VAN TElEWErkEN & HOE OPSTArTEN?

Prof. dr. Michel Walrave,

Professor strategische communicatie aan het departement communica-

tiewetenschappen, faculteit PSW, aan de Universiteit Antwerpen.

Inhoud

2.1 Soorten telewerk

Het door een werknemer regelmatig verrichten van arbeid op afstand

met behulp van informatie- en communicatietechnologie, is een bondige

omschrijving van telewerken of e-werken in enge zin. In deze definitie is

zowel een plaats- als een tijdsdimensie aanwezig, alsook het aspect ICT-

gebruik. Deze omschrijving wordt geconcretiseerd door de verschillende

individuele of sociale vormen van telewerken: telethuiswerken, mobiel

werken, werken in een satellietkantoor of werken in een telecenter. Daar-

naast steken steeds meer andere vormen van werken op afstand de kop

op, bv. het outsourcen van opdrachten naar organisaties (e-diensten) of

zelfstandigen (e-lancers) die in binnen- of buitenland de opdrachtgever

van dienst zijn, waarbij er geen arbeids- maar een andere overeenkomst

is tussen beide partijen.

Figuur 3: Telewerken in brede en enge zin. (gebaseerd op: Huws & O’Regan; Van-

denbrande e.a.; Walrave)

Telethuiswerken vereist de inrichting van een thuiskantoor, zeer duide-

lijke afspraken met werken thuisfront en ook specifieke vaardigheden.

Het is namelijk de manier van telewerken die het meest verschilt van

het traditionele kantoorwerk. Naast thuiswerk bestaan er in binnen- en

buitenland satellietkantoren. Dit zijn gedecentraliseerde vestigingen van

bedrijven waar werknemers terecht kunnen om dichter bij huis te werken

en zodoende niet iedere dag naar het hoofdkantoor te hoeven pende-

len. Daarnaast zijn er nog de telecenters, bedrijven die infrastructuur,

ICT en eventueel bijkomende diensten verhuren aan verschillende busi-

nessklanten. Werknemers van die bedrijven kunnen dan ook dichter bij

huis werken en gebruik maken van de nodige technologie en ondersteu-

ning. Dankzij telecenters en satellietkantoren kunnen de werknemers

1. Soorten telewerk

2. Focus op twee vormen van telewerken

2.1 Telethuiswerk

2.2 Telecenter

2.3 Vergelijking: kantoor, thuis en telecenter

3. Een telewerkproject opstarten

3.1 De telewerkcontext

3.2 Telewerkbaarheid

3.3 Aan de slag: een stappenplan

Werkplek

Contract

Werknemer geen werknemer

IndividueelTelethuiswerkenMobiel of nomadisch werken

(fre)e-Lancer

SociaalSatellietkantorenTelecenters (telehubs)

e-Diensten

telewerken in enge zin telewerken in ruime zin


13

kortere woon-werkafstanden afleggen en genieten ze toch van de ICT-

en andere ondersteuning binnen een professionele werksfeer. Steeds

meer werknemers worden trouwens ook ‘hightechnomaden’, mobiele

werkers die werk kunnen verzetten op het hoofd- en/of telekantoor, bij

een klant, thuis en zelfs op ‘instant werkplekken’ als een luchthaven, de

trein, enz.

Interesse groeit

In bepaalde lidstaten van de EU wordt telewerken (in enge zin) opval-

lend meer toegepast dan in ons land. De conclusie van een onderzoek

uitgevoerd in Vlaanderen (in 2003) klonk namelijk: “een grote meerder-

heid wil het, een kleine meerderheid kan het, maar een minderheid doet

het”. Het blijkt namelijk dat een grote meerderheid van werknemers ge-

ïnteresseerd is in telewerken, bij voorkeur op parttime basis, met name

een combinatie van telethuiswerk en werken in een basiskantoor. Ook

andere onderzoeken die eerder in België verricht werden en recent on-

derzoek (Walrave & De Bie, 2005), tonen een groeiende interesse in te-

lewerk. Bij de Vlaamse werkende internetpopulatie had ongeveer 17%

ervaring met (meestal parttime) telewerken. Het is bijzonder moeilijk om

een zicht te hebben op aantallen telewerkers in Vlaanderen, België en

de EU. Een groeiend aantal onderzoeken wordt uitgevoerd, maar soms

wordt telewerken niet gedefinieerd waardoor men eigenlijk niet weet wat

er gemeten wordt (enkel thuiswerkers of ook werknemers in satellietkan-

toren, telecenters?). Andere onderzoeken hanteren een ruime of enge

definitie van telewerken, waardoor men moeilijk de resultaten van het

ene met het andere onderzoek kan vergelijken.

Momenteel wordt het Europese gemiddelde percentage telewerkers

binnen de beroepsbevolking geschat op 13%, voor België zou dit bijna

11% zijn. Op Europees niveau is bv. onderzoek verricht in 1994, 2000

en 2002 en er werd vastgesteld dat in de Europese Unie de interesse

in telewerken steeg. Verrassend is dat België samen met Luxemburg,

Duitsland en enkele Scandinavische landen het hoogst scoren qua inte-

resse in telewerken. Maar juist in België en Luxemburg is de discrepantie

tussen interesse en praktijk het grootst. Scandinavische landen scoren

veel hoger qua telewerkpraktijk dan Zuid-Europa, België bevindt zich in

de middenmoot, terwijl Nederland bijvoorbeeld een hoger aantal tele-

werkers kent dan het Europese gemiddelde (zo’n 26%).1

2.2 Focus op twee vormen van telewerken

Dat telewerken in verschillende vormen kan voorkomen, werd hiervoor

reeds aangekaart. Omdat het niet de bedoeling is om alle typen van te-

lewerk uitvoerig te bespreken, focussen we op telethuiswerk en telecen-

ters. Satellietkantoren leunen qua voor- en nadelen aan bij deze laatste,

met als grootste verschil dat er enkel werknemers van het bedrijf dat het

satellietkantoor heeft opgericht, tewerkgesteld zijn. In die zin is een sa-

tellietkantoor in feite een gedelokaliseerde afdeling van het bedrijf zelf.

1. www.sibis-eu.org; Walrave, 2005.


14

2.2.1 Telethuiswerk

Thuis een opdracht uitvoeren voor de werkgever is niet enkel de vorm

van werken op afstand die tot nog toe het meest geassocieerd wordt

met telewerken. Het is ook de manier van werken die het meest verschilt

van het verrichten van de dagtaak op kantoor. Het deeltijds of voltijds

thuis uitvoeren van opdrachten, brengt niet enkel voordelen mee, maar

ook een aantal uitdagingen die aangepakt moeten worden.

Telethuiswerk druist in tegen een aantal diepgewortelde assumpties

over werken: directe supervisie en motivatie, face-to-face communi-

catie, vaste werkuren, een professionele sfeer op de werkvloer en de

strikte scheiding tussen arbeid en privé-leven. Thuis moeten bepaalde

voorwaarden gecreëerd worden en duidelijke afspraken met gezin en de

ruimere omgeving gemaakt worden, wil men efficiënt kunnen werken.

Belangrijke factoren een telethuiswerker

Een eerste aspect is de • organisatie: de taken die uitgevoerd moe-

ten worden, de relatie met collega’s en managers en ook de cul-

tuur van de organisatie hebben hun invloed op de telewerker.

Het tweede aspect wordt gevormd door de • onmiddellijke omge-

ving van de telewerker: gezin en/of medebewoners van het huis,

familie en kennissen, buren. Alle personen die een invloed kunnen

hebben op de telewerker. De prioriteiten van gezinsleden bijvoor-

beeld, hun tijdsindeling, en andere aspecten die een invloed kun-

nen uitoefenen op het telewerken zullen aanleiding moeten geven

tot concrete afspraken, waarin iedere partij zich kan terugvinden.

De derde factor betreft de • fysieke werkplek waar de telewerker zijn

dagtaak, of een gedeelte daarvan, zal uitvoeren. De nodige infra-

structuur (en de ergonomie ervan) en technologie die aanwezig

moeten zijn.

Dat thuisarbeid wonen en werken flexibel integreert, wordt vaak naar voren

gebracht als het grote voordeel van telethuiswerk, mits de nodige voorzor-

gen genomen worden om werk en privé van elkaar te kunnen scheiden.

De standpunten van aanhangers en critici

Er wordt over thuiswerk een discussie gevoerd tussen enerzijds de aan-

hangers van het telethuiswerken, en anderzijds de critici over bepaalde

aspecten van telethuiswerk.

In het optimistische toekomstbeeld is de woning het middelpunt van

maatschappelijke ontwikkeling. De technologie die in staat is om ‘in-

telligente’ woningen te ontwikkelen, kan perfect tegemoet komen aan

de behoeften van de bewoner. Communicatie, beveiliging, energie– en

klimaatbeheersing, het zijn allemaal technische snufjes van de domo-

tica (een samentrekking van ‘domus’ huis en ‘telematica’ of ICT), het

nieuwe vakgebied waar technici en ontwerpers zich op richten. De elek-

tronische woning of de smart house is een systeem waarbinnen het

gezin, als fundamentele bouwsteen van de samenleving, in staat is om in

haar eigen economische, sociale en educatieve behoeften te voorzien.

Een toename van home based activities - zoals naast telewerken ook


15

e-learning, e-shoppen, telebankieren, het benutten van e-government

diensten en het gebruik van interactieve televisie - stimuleert volgens

deskundigen het individuele ondernemerschap, vermindert het woon-

werkverkeer, komt de emotionele band in het gezin ten goede, versterkt

de participatie van ouders in het gezinsleven, biedt kinderen een betere

leeromgeving en versterkt de stabiliteit in de (buurt)gemeenschap.

Verdere integratie van wonen en werken is voor een groot aantal werk-

nemers een levensvatbare optie, maar leidt ook onvermijdelijk tot aan-

passingsproblemen. Deze werknemers (dienen te) beseffen dat de in-

tegratie van werk en privé-leven niet alleen nieuwe aandacht voor de

rolverdeling tussen werkgever en werknemer vraagt, maar dikwijls ook

tussen partners! De kwaliteit van de afspraken die gemaakt kunnen wor-

den en de eventuele conflicten op het grensvlak van werk en privé-leven,

zijn bepalend voor het slagen van de integratie tussen wonen en werken

(Van der Wielen in: Telewerken, 2000, Nr. 4).

De moeilijke combinatie van gezinstaken en betaalde arbeid, kan echter

ook stress en spanningen bij de telewerker en in het gezin teweegbren-

gen. Er kunnen dan ook schuldgevoelens opkomen: door de dubbele rol

komt het huishouden regelmatig in conflict met de betaalde arbeid.

Telethuiswerken kan dus tot rolconflicten leiden. Verschillende functies

moeten binnen dezelfde ruimtelijke eenheid van de woning en vaak te-

gelijkertijd worden uitgeoefend. Het onderscheid tussen werk en famili-

aal leven wordt hierdoor moeilijker gemaakt. De weg die afgelegd wordt

naar het werk kan namelijk een noodzakelijke transitietijd vormen om

over te schakelen van de ene naar de andere rol. Als deze transitietijd op

zich al niet stresserend is. Daartegenover kan men argumenteren dat de

combinatie van betaald werk en zorgtaken vergemakkelijkt wordt wan-

neer de reistijd tot (quasi) nul herleid wordt.

Begeleiding noodzakelijk

Het is dus duidelijk dat telethuiswerken begeleiding noodzakelijk maakt.

Een beginnende telewerker kan niet zomaar aan haar/zijn lot overgelaten

worden. Naast de noodzakelijke vaardigheden om de betaalde arbeid te

kunnen volbrengen, heeft de telewerker advies nodig om de combina-

tie aan te kunnen, omdat de grens tussen werk en privé-leven dreigt

te vervagen. Telethuisarbeid betekent namelijk dat het huis geen plaats

meer is waar men na het werken naartoe gaat, want wanneer men thuis

werkt, is men quasi de hele dag thuis.

Wat gebeurt er wanneer deze twee leefsferen gecombineerd

worden?

Het vergt ten eerste al veel zelfdiscipline. Naast het noodzakelijke •

(organisatie)talent om verschillende functies, rollen van elkaar te

kunnen onderscheiden, kan een tweede zwakte van telethuiswerk

erin bestaan dat de werkomgeving thuis niet altijd een ideale werk-

plek is.

Het is absoluut een noodzakelijke voorwaarde om te investeren in •

de infrastructuur, maar is er in de buurt, in de woning de nodige


16

rust om geconcentreerd te kunnen werken? Reid (1994, p. 79-86)

veronderstelt dat het misschien niet voor alle jobs noodzakelijk is

dat er een volledige kamer wordt vrijgemaakt en veranderd wordt

in een werkkamer. Nochtans kan het belang van een rustige af-

zonderlijke werkplek niet onderschat worden.

Naast de fysieke grens tussen de werkplek en andere plaatsen •

van de privé-woning, bouwt de telewerker best de nodige psycho-

logische barrières op om de noodzakelijke scheiding tussen werk

en privé te maken. Eveneens is de steun van het gezin bij het in-

voeren van thuiswerken belangrijk. De gezinsleden moeten vooral

respect opbrengen voor het thuiswerk, want het is best mogelijk

dat er veel druk op de thuiswerker afkomt.

Overleg met gezinsleden

De aanwezigheid van gezinsleden kan anderzijds de telewerker ook hel-

pen om zich te houden aan een tijdschema en af en toe pauzes te ne-

men. Ook helpt het regelmatig omringd zijn door de partner en andere

gezinsleden de motivatie, het meedelen van problemen die voorkomen

en vermindert het gevoel van sociaal isolement. Ook de erkenning van

de thuiswerker in zijn functie en de band met de collega’s op kantoor is

cruciaal om dit risico te verminderen. De telewerker moet dus allereerst

met gezinsleden en/of medebewoners overleggen over het feit dat het

werk thuis verricht zal (kunnen of mogen) worden. Hij moet eerst polsen

naar de reacties en welke voor- en nadelen zij hierin zien. Jammer ge-

noeg wordt iemand die (gedeeltelijk) thuis werkt nog geassocieerd met

iemand die beschikbaar is, want hij is ‘thuis’ en niet op kantoor. Dit mis-

verstand kan leiden tot frustraties bij de telewerker omdat zijn omgeving

bepaalde verwachtingen heeft. Te pas en te onpas krijgt hij bezoekjes,

privé-telefoontjes die hij soms moeilijk kan weigeren.

Welke strategie moet de telewerker dan aannemen zonder zijn direc-

te omgeving voor de borst te stoten? Een mogelijke strategie is om in

samenspraak met gezinsleden en andere personen waarmee men re-

gelmatig contact heeft, afspraken te maken over de werkuren. Deze

kunnen samenvallen met een normale werkdag of variëren volgens de

noden of wensen van de werknemer en/of werkgever. Stel dat men voor

bepaald werk uit zelfkennis weet dat de meest creatieve en productieve

uren zich (gedeeltelijk) buiten de normale werkuren situeren, dan moet

dit besproken worden.

Het aanbrengen van een structuur en regelmaat in de werkperiode, biedt

de collega’s op kantoor trouwens een houvast wanneer ze de thuiswer-

ker kunnen bereiken. Bovendien maakt het de medebewoners duidelijk

wanneer de thuiswerker best niet gestoord wordt. Daarom is naast een

temporele ook een fysische afgrenzing van de thuiswerkplek belangrijk

om in de woning voor zichzelf en voor de medebewoners een grens tus-

sen werken privé-sfeer duidelijk te maken.

Het werk mag de woning niet zomaar binnenvallen en het bioritme van

het gezinsleven verstoren. Men moet dus tot bepaalde afspraken kun-

nen komen, wil men van de voordelen van telethuiswerk kunnen genie-


17

ten: bijvoorbeeld op tijd naar de crèche kunnen rijden, kinderen brengen

en afhalen op school, op regelmatige tijdstippen samen kunnen eten,

boodschappen doen buiten de drukke uren, de sportclub bezoeken

wanneer die niet nokvol zit. Genieten van deze en andere voordelen

kan enkel indien het samengaat met duidelijke afspraken op het werk-

en thuisfront, opdat noch het gezinsleven, noch het werk onder deze

nieuwe situatie te lijden zouden hebben.

Rolconflicten aanpakken

Soms hebben telethuiswerkers te kampen met rolconflicten: de moei-

lijkheid om te switchen tussen de verschillende rollen die zij hebben en

de verschillende taken in het gezin, tussen betaalde arbeid en het huis-

houden. Een mogelijke oplossing is het toepassen van transitierituelen

om ruimtelijk en mentaal over te schakelen van werk- naar privé-sfeer.

Telethuiswerkers hebben zo hun eigen trucjes, gaande van sport, een

stukje huishoudelijk werk, boodschappen om niet alleen ruimtelijk maar

ook mentaal het werk van zich af te zetten en over te schakelen naar

een andere rol. Vaak vormt de weg die werknemers afleggen van thuis

naar hun werk een (stresserend) overgangsritueel, waarbij zij fysiek en

mentaal afstand nemen van thuis.

Alhoewel, die scheiding tussen werk en privé-leven is natuurlijk nooit zo

strikt. Thuis wordt soms over het werk gepraat en in het bedrijf denkt of

praat men soms over het privé-leven. Een strikte scheiding is dus wel

ruimtelijk mogelijk maar mentaal zitten we complexer in mekaar. Het ri-

sico van de flexibiliteit tussen werk en privé die door thuiswerken moge-

lijk wordt, is dat het ‘thuis zijn’ niet meer enkel geassocieerd wordt met

ontspanning. Indien men geen onderscheid probeert te maken tussen

werken privé-activiteiten, zullen de telewerker en zijn omgeving eron-

der lijden. Een telewerker heeft niet alleen de discipline nodig, maar ook

het begrip en de steun van zijn directe omgeving om een evenwicht te

vinden tussen arbeid en vrije tijd.

Hoe kan een telethuiswerker deze grenzen tussen werk en privé

opbouwen?

Zoals hiervoor reeds aangestipt, onderscheiden we drie typen grenzen:

ruimtelijke, temporele en psychologische grenzen.

Zich concentreren op z’n werk, kan moeilijk op een hoekje van •

de keukentafel. Een eigen werkplek, waar technologie en infra-

structuur volledig zijn afgestemd op arbeid, vormt de basis. Afge-

schermd zijn van lawaai van andere huisgenoten of de buurt, moet

nagestreefd worden. De werkkamer moet de rol van werknemer

uitstralen, zoals de scène de acteur in de juiste mood brengt.

Wat de arbeidstijd betreft, zijn de afspraken met werkgever en ge-•

zinsleden of medebewoners zeer divers. Denken we bijvoorbeeld

aan een helpdesk operator die enkel ’s avonds stand-by moet zijn

om problemen van klanten te kunnen oplossen, tegenover een

werknemer die structureel één dag per week thuis werkt of nog

iemand die enkele uren ’s morgens thuis aan zijn of haar dagtaak

begint, om gespaard te blijven van de ochtendspits. Daarnaast zijn


18

er de fulltime telethuiswerkers die ofwel op zelfstandige basis ta-

ken verrichten of enkel voor vergaderingen, opleidingen naar kan-

toor gaan. Een algemene planning voor telethuiswerkers kan dus

niet, aangezien er zoveel verschillende vormen zijn afhankelijk van

sector, functie, opdrachten en de combinatiemogelijkheden daar-

tussen. Binnen zijn eigen werk-privé combinatie, moet men dus

in samenspraak met werkomgeving en thuisfront tot temporele

afspraken komen en soms ook tot een eerlijke (her)verdeling van

bepaalde (huishoudelijke) taken2. Het evenwichtig kunnen integre-

ren van werk thuis heeft niet alleen gevolgen voor de telewerker en

zijn/haar gezin, maar ook voor het succes van het telewerkproject

binnen het bedrijf en telethuiswerken in het algemeen.

Kortom, de voordelen van telethuiswerk concentreren zich vooral op

de afschaffing of vermindering van woon-werkverkeer, de autonomie

van de werknemer, het kunnen plannen van haar/zijn activiteiten en de

mogelijkheid om zelf de combinatie van betaalde arbeid met het privé-

leven, huishoudelijke taken en vrije tijd te kunnen organiseren. Maar hier

ligt ook een mogelijke zwakheid. Namelijk de vervaging tussen werk en

privé-leven, eventueel isolement, indien men alleen woont en/of de band

met de collega’s in hun (thuis)kantoor vervaagt. Daarom willen we bena-

drukken dat naast de noodzakelijke technologie en het inrichten van een

eigen werkplek, de telethuiswerker ook advies en steun nodig heeft en

2. Meer informatie over bepaalde problemen bij de (her)verdeling van (huishoudelijke)

taken en de inrichting van de thuiswerkplek in het onderzoek van Gurstein (2001, p. 120-

152).

misschien bepaalde vaardigheden (aangeleerd of verfijnd moeten wor-

den) om deze combinatie zo goed mogelijk aan te kunnen.

2.2.2 Telecenter

Sinds het begin van de jaren ’80 houdt de discussie over telewerken

eveneens het concept van een collectieve organisatie van telewerk in.

Naast de individuele telethuiswerkers, kwamen er initiatieven om ver-

schillende telewerkers uit dezelfde buurt (maar niet per se van hetzelfde

bedrijf) in één gezamenlijke werkplek samen te brengen. Deze groepste-

lewerkplek staat ook wel bekend als telewerkkantoor, buurtkantoor, tele-

cottage of telecenter. Eerst werd deze formule van collectieve tele-arbeid

neighbourhoud offices genoemd. Iets later verschenen de zogenaamde

teleworkcenters en dan de teleservicecenters. Toen werden deze twee

termen samengebracht in de term telecenters. In Duitsland is in de loop

van de jaren ’80 ook de term telehouses opgekomen. De doelstellingen

en taken die achter dit begrip schuilen, zijn gericht op de belangrijkheid

van informatie- en communicatietechnologie, vooral in rurale gebieden.

In Groot-Brittannië werd dit concept telecottage genoemd.

Vergeleken met telethuiswerk zijn de collectieve vormen van telewerk

lang een marginale topic in het telewerkdebat gebleven. Naar het einde

van de jaren ’80 toe verschoof het hele telewerkconcept een beetje naar

de achtergrond. Hiermee gepaard ging het faillissement van tal van op-

gezette telecenters. De survivors boden slechts een beperkt spectrum

van diensten aan en hadden hun overleving vaak te danken aan de

overheidssubsidies.


19

In het begin van de jaren ’90 beleefde het telewerkconcept een her-

opleving. Dat telecenters opnieuw de aandacht van het publiek trok-

ken, was toen ook te danken aan de aandacht en steun van overheden

(Korte, 1999). Vandaag kunnen we een telecenter omschrijven als een

kantoor dat voor de werknemers vlugger en vlotter te bereiken is dan

de hoofdzetel. Er werken werknemers van verschillende bedrijven onder

één dak (maar niet noodzakelijk in hetzelfde kantoor) (HRNieuws, 2001,

p. 3). We kunnen het ook beschrijven als kantoorruimte waar de in de

buurt wonende of passerende mobiele werker terecht kan (Benschop,

04/05/2000). De werknemer reist dus naar het dichtstbijzijnde kantoor of

het kantoor dat voor hem het gemakkelijkst (bereikbaar) is. Telecenters

bieden lokale kantoorvoorzieningen voor mensen die niet thuis willen of

kunnen werken, maar toch de kosten, de tijd en het ongemak van het

pendelen willen vermijden.

Een telekantoor kan bestaan uit één of meerdere telewerkplekken. Het is

volledig uitgerust en heeft volgende belangrijke kenmerken (Benschop,

04/05/2000):

• locatie: gemakkelijk bereikbaar, in de buurt van de werknemer;

• tijd: deeltijdse, voltijdse formules (time- + placesharing);

• uitgebreide kantoorfaciliteiten: fax, kopieertoestel, secretariaat,…;

• moderne telecommunicatieapparatuur: internetverbinding,

videoconference rooms,…

Men kan drie typen telekantoren onderscheiden3:

Telecottage1. : het betreft vaak een kleinschalige voorziening

waarin naast het verstrekken van telecomfaciliteiten ver-

schillende doelen worden nagestreefd; meestal het bevor-

deren van de economische ontwikkeling van een zwakker

landelijk gebied.

Telecenter voor één werkgever2. : dit komt overeen met wat

wij eerder een satellietkantoor genoemd hebben.

Telecenter voor meerdere werkgevers3. : waarbij een bedrijf

infrastructuur en bijhorende diensten aanbiedt aan ver-

schillende businessklanten.

Er zijn dus verschillende typen telecenters, maar meestal hebben zij toch

enkele gemeenschappelijke kenmerken:

• het verlangen om het werk dichter bij de werknemers te brengen

in stedelijke centra en andere goed bereikbare locaties en lange

reistijden van het woon-werkverkeer te verminderen;

• de overtuiging dat werknemers beter werken in een

telewerkcentrum dan in hun eigen woning, omwille van de sociale

interactie met andere mensen, maar ook de aanwezigheid van de

noodzakelijke infrastructuur en dienstverlening;

3. Bagley, Mannering en Mohkarian (in Zegveld, 1995, p. 110) hebben dergelijke centra

onderzocht. Ze hebben informatie over 31 centra in diverse landen verzameld. Op basis

hiervan onderscheiden zij deze drie typen.


20

• voor bepaalde typen telecenters, de overtuiging dat er een

wisselwerking mogelijk is tussen het center en de buurt door

uitwisseling van diensten, wat kan bijdragen tot de verdere

ontwikkeling van de buurt, stad of regio.

Telecenters zijn in verschillende landen4 vaak ontstaan met diverse doel-

stellingen. Zo ontstonden de telecenters gebaseerd op een sociaal con-

cept, waarbij men in een landelijk gebied inwoners kennis laat maken met

ICT opdat ze daarna tewerkgesteld zouden kunnen worden in verschil-

lende bedrijven, binnen of buiten de regio. Bepaalde telecenters hebben

daarom getracht om hun aanbod te verruimen door ICT-cursussen aan

te bieden of door structureel samen te werken met grote klanten die de

infrastructuur inhuren en als het ware van het centrum (of een deel ervan)

een satellietkantoor maken waar ook ruimte voorzien is voor vergaderin-

gen met andere medewerkers en/of klanten.

Bovendien hebben bepaalde telecenters zich ontpopt tot incubatie-

centers voor start-ups; jonge kleine bedrijven die gespecialiseerd zijn in

softwareontwikkeling en die naast het gebruik van de infrastructuur ook

hun diensten aanbieden aan de andere telecentergebruikers. Naast de

nabijheid van diensten die de telewerker steunen in zijn dagtaak is er ook

dienstverlening aanwezig die de combinatie van werk/privé vergemak-

4. Een overzicht van telecenters in enkele landen vindt u op:

http://www.pscw.uva.nl/sociosite/TOPICS/telecenters.html

kelijkt zoals shoppingdiensten, mogelijkheden voor vrijetijdsbesteding,

kinderopvang en scholen in de buurt.

De selectie van de locatie is zeer belangrijk, niet alleen opdat de telewer-

kers gemakkelijk naar hun telekantoor zouden kunnen pendelen, maar

ook omwille van de mogelijke wisselwerking met de lokale gemeenschap

die enerzijds bijkomende diensten kan aanbieden en anderzijds van de

infrastructuur en diensten van het telecenter gebruik kan maken.

Werken in een telecenter gevestigd in de buurt van de woning van de

werknemer heeft een aantal voordelen (Benschop, 04/05/2000):

• Het is een goed alternatief voor mensen die thuis niet de

mogelijkheid hebben om een volledig uitgeruste en afgeschermde

werkplek in te richten waar zij geconcentreerd kunnen werken.

• Het verkleint de kans van sociaal isolement en vereenzaming, want

er zijn ook andere werknemers aanwezig van dezelfde organisatie of

van andere bedrijven, in ieder geval personen die in de regio wonen.

• Het maakt het mogelijk om een scheiding aan te brengen tussen

werk en privé, zonder dat dit ten koste gaat van de flexibiliteit

en vrijheid die gepaard gaat met telewerken. Hierdoor kan de

werknemer een betere balans vinden tussen werk, huishouden en

ontspanning.

• Naast de hard– en software, kan in het centrum eventueel

begeleiding aanwezig zijn, zowel technische support als andere


21

vormen van advies.

• Werken in een telecentrum in de eigen buurt kan bijdragen tot de

verbetering van de leefbaarheid en de vitaliteit van de buurt.

• Het centrum kan zich ontwikkelen tot een broedplaats van nieuwe

ideeën en vernieuwende initiatieven voor en door mensen uit de buurt

(incubatiemilieu).

• Verder dringt dit het woon-werkverkeer terug en de daarmee

verbonden ergernissen van het filerijden.

Telecenters blijken een aantal nadelen van thuiswerken te kunnen op-

vangen. Er is daarentegen nog steeds de verplaatsing van en naar het

werk . De keuze van de locatie, de potentiële vraag naar diensten van

een telecenter in de regio en de verkeerssituatie, vormen hier een be-

langrijke factor.

Voor de potentiële businessklanten spelen ook volgende criteria een rol

in hun beslissingsproces (Tacken, M., in: Zegveld, 1995, p. 110):

• kosten voor de werkgevers: een eventuele dubbele werkplek indien

de telewerkers ook in het kantoorgebouw een eigen of gedeelde

werkplek behouden;

• de noodzaak tot bescherming van vertrouwelijke informatie in een

ruimte waar de infrastructuur met verschillende bedrijven gedeeld wordt;

• er is onvoldoende garantie voor de continuïteit van bepaalde

telecenters waardoor langetermijnplanning bemoeilijkt wordt.

2.2.3 Vergelijking: kantoor, thuis en telecenter

Het traditionele basiskantoor is een concept dat beantwoordt of beant-

woordde aan de behoeften van bureaucratische organisaties. Dergelijke

bureaucratische cultuur steunt op een sterke hiërarchie. Een groot deel

van het werk bestaat uit routinematige activiteiten. Zelfstandige werk-

planning en teamwerk zijn daarbij minder relevant. In een hiërarchische

cultuur fungeert een eigen kantoor bovendien als een statussymbool:

hoe hoger op de statusladder, hoe meer m². Dat beeld is intussen gro-

tendeels achterhaald.

Van organisaties, zowel bedrijven als overheidsinstellingen, wordt steeds

meer flexibiliteit verwacht om klantgericht te werken. Ze moeten soepel

inspelen op de behoeften van een dynamische en veeleisende samenle-

ving door efficiënte structuren en processen uit te bouwen. Een strakke

hiërarchie staat dit in de weg. Daarom worden in steeds meer onderne-

mingen en instellingen de organisatiestructuren afgeplat. Werknemers

worden zelfstandiger, krijgen meer bevoegdheden en verantwoordelijk-

heden en worden beoordeeld op de resultaten die ze behalen. De mana-

ger treedt meer en meer op als motiverende en inspirerende coach.

Door al die organisatorische evoluties voldoet het klassieke cellenkan-

toor, waar iedereen een vaste werkplek heeft, lang niet altijd aan de

behoeften. Bovendien wordt de kantoorruimte niet altijd even efficiënt

benut. Daardoor ontstaat een brede kloof tussen organisatiecultuur en

ruimtelijke kantoorinrichting. Een kloof waarin massa’s geld verdwijnen.


22

Het klassieke kantoor heeft nadelen

Onder meer is het:

• Ruimteverslindend. In het klassieke cellenkantoor wordt haast voor

iedere werknemer een aparte ruimte voorzien.

• Onderbezet. Uit enquêtes bij bedrijven en organisaties blijkt dat de

gemiddelde werkplekbezetting varieert tussen 40 en 80%. Structureel

staat 20 tot 60% van de werkplekken leeg. De medewerkers zijn

immers op uiteenlopende locaties aan de slag: bij een klant, op

een vergadering, op een bijscholing. In de meeste bedrijven of

organisaties werken ook een aantal mensen deeltijds. Hun kantoor

met hun eigen PC, telefoon, enz. staat daar dan voor de helft van de

tijd ongebruikt.

• Star en log. Een klassiek kantoor kan moeilijk inspelen op

veranderingen in de organisatie: als het personeelsbestand stijgt

of daalt, moet worden verbouwd of verhuisd. Dit statische aspect

van kantoorgebouwen heeft tot gevolg dat er een hogere prijs moet

worden betaald om organisatie en werkomgeving op elkaar af te

stemmen.

Een kantoor voor een taak, niet voor een persoon

In plaats van de kantoorruimte toe te wijzen aan personen, kan deze

toegewezen worden aan taken: geconcentreerd alleen werken, verga-

deren, informatie zoeken, faxen, bij een kopje koffie informeel overleg-

gen of brainstormen. Elk van die taakgebonden werkplekken kan voor-

zien worden van de nodige faciliteiten, bijvoorbeeld een vergaderzaal

met mogelijkheden voor videoconferencing. Binnen dit kantoorconcept

kiezen de medewerkers de plek die hun het meest geschikt lijkt voor

de taak die ze op een bepaald moment moeten uitvoeren. Daardoor is

slechts een beperkt aantal werkplekken nodig, die wisselend door ver-

schillende medewerkers kunnen worden gebruikt. Het centrale kantoor

blijft echter onvervangbaar, al was het maar om het groepsgevoel binnen

een organisatie te vrijwaren.

In wat volgt, schetsen we de overeenkomsten en de verschillen tussen

drie werkplekken: het traditionele kantoor, de thuiswerkplek en het tele-

center/satellietkantoor. Dit overzicht is bedoeld als een discussieschema

over voor- en nadelen van de verschillende vormen van telewerken.


23

Werkplek Traditionele werkplek (hoofdkantoor) Thuis Telecenter

1. Voor- en nadelen voor de werkgeverVerhoogde productiviteitVoornamelijk ten gevolge van de tijd die telewerkers winnen door minder te pendelen

Gelijkblijvend Ja, uit onderzoeken blijkt dat de productiviteit van thuiswerkers hoger is, omdat ze geen verplaatsingen doen en geconcentreerder kunnen werken.

Ja, de verplaatsing naar het telecenter moet gebeuren. De afstand naar het buurtkantoor is geringer dan naar de traditionele werkplek. Afhankelijk van de infrastructuur en aangeboden diensten, kunnen de ‘telehubbers’ geconcentreerder werken.

KostenbesparingVoornamelijk ten gevolge van de vermindering van de huisvestingskosten en transport

Neen, maar is wel mogelijk bij kantoorinnovatie, bv. bij het toepassen van flex-werkplekken

Ja, er wordt bespaard op kantoorruimte. Er zijn wel nieuwe investeringen nodig voor de inrichting van de werkplek thuis en onder meer de telecommunicatiekosten. Duidelijke afspraken zijn noodzakelijk over de vergoeding van de gemaakte kosten.

Ja, er wordt bespaard op eigen kantoorruimte. Er moet wel (maandelijks) een bedrag betaald worden voor de werkplek in een telecenter waarin gebruik van de infrastructuur, dienstverlening (bv. technische helpdesk), telecommunicatie e.a. worden verrekend.

Aanwerven en behoud van gekwalificeerde medewerkers

Gelijkblijvend, tenzij andere incentives buiten telewerkoptie.

Groter, bedrijven die hun medewerkers laten telewerken kunnen hierdoor een competitief voordeel behalen op hun concurrenten en daardoor bepaalde typen werknemers gemakkelijker aanwerven en fideliseren.

Rekruteringsgebied Onveranderd Groter, mensen uit verschillende provincies of landen kunnen aangeworven worden en thuis of in een nabijgelegen telecenter werkzaam zijn.

Organisatorische flexibiliteit Gelijkblijvend Groter, met telewerkers kunnen herstructurering en reorganisatie gemakkelijker doorgevoerd worden.

Vorming Ja, meestal plaats voorzien in het hoofdgebouw of plaats van de organisator van de opleiding.

Neen, wel thuis mogelijk via e-learning of traditionele opleidingsformules.

Ja, werknemers kunnen in het telecenter bijgeschoold worden in de voorziene ruimte. Bovendien kunnen dezelfde opleidingen gegeven worden voor de werknemers van verschillende bedrijven (kostenbesparend), alsook voor thuiswerkers of traditionele werknemers.

HerstelvermogenHiermee bedoelt men dat de organisatie minder geconfronteerd wordt met werknemers die door externe omstandigheden later, of zelfs niet, komen opdagen. Voorbeelden: treinstakingen, betogingen of gewoon de dagelijkse verkeersopstoppingen

Neen Ja, er zijn geen verplaatsingen. Ja, maar afhankelijk van de bereikbaarheid van het telecenter.


24

Werkplek Traditionele werkplek (hoofdkantoor) Thuis Telecenter

1. Voor- en nadelen voor de werkgeverVerbeterde klantenservice Neen, als het hoofdkantoor gesloten

is, wordt de dienstverlening stopgezet, behalve indien een contactcenter na de kantooruren kan ingeschakeld worden voor bepaalde functies.

Ja, er kan ook gewerkt worden na de werkuren, indien dergelijke dienstverlening voorzien wordt en werkgever/werknemer tot bepaalde afspraken komen.

Ja, indien het telecenter uitgebreide openingsuren heeft en de werkgever de mogelijkheid wenst te benutten om na de kantooruren klantendiensten aan te bieden en werkgever/ werknemer tot bepaalde afspraken komen.

Meer gemotiveerde werknemers Gelijkblijvend, maar kan verhoogd worden wanneer andere incentives aangeboden worden, o.m. flexibele werktijden.

Ja, voor bepaalde werknemers kan het wegvallen van woon-werkverkeer of het dichter bij huis werken in een buurtkantoor motiverend zijn. Ook de extra dienstverlening voor het vergemakkelijken van de combinatie werk en privé-leven kan motiverend zijn.

Extra nood aan de beveiliging van gegevens

In ieder type werkorganisatie is zowel organisatorische als technologische beveiliging nodig.

Ja, beveiliging van bedrijfsinformatie zowel thuis als in het telecenter (waar werknemers van verschillende bedrijven aanwezig zijn), zowel ter plaatse als bij gebruik van telecommunicatie.

Vermindering van controle Neen, visuele controle mogelijk en, mits voldaan aan de legale vereisten, beperkt toezicht op gebruik van technische infrastructuur (conf. CAO 81).

Ja, geen face-to-face controle mogelijk, maar wel beperkte controle van de telecommunicatie, mits voldaan aan de wettelijke vereisten en afspraken gemaakt met werknemers en vakbonden (conf. CAO 81)

Ja, maar naast mogelijk en beperkt telecommunicatie-toezicht, mogelijkheid om een coach of supervisor in te schakelen indien nodig en gewenst (conf. CAO 81).

Ontvangen van klanten Ja, in daartoe voorziene ruimtes. Neen, tenzij de thuiswerker ook mobiel bij klanten op bezoek gaat of zich naar het (hoofd)kantoor begeeft voor afspraken.

Ja, indien daartoe voorziene ruimtes beschikbaar zijn, kunnen klanten en businesspartners ontvangen worden.

Een grotere behoefte aan coördinatie Neen Ja, zowel begeleiding wat betreft het organiseren van het werk als het overleg met andere collega’s voor bepaalde opdrachten.

Voor alle werknemers mogelijk Ja, maar vaak beperkt voor personen met een mobiliteitsprobleem.

Neen, de mogelijkheid tot thuiswerken hangt o.m. af van:- de taak en de functie van de werknemer;- de mogelijkheid om de noodzakelijke infrastructuur te installeren;- persoonlijke kenmerken zoals o.a. zelfdiscipline, zelfstandig kunnen werkenMeer mogelijkheden voor personen met een mobiliteitsprobleem.

Neen, de mogelijkheid tot werken in een telecenter hangt af van: - de taak en de functie van de werknemer;- persoonlijke kenmerken zoals o.a. zelfdiscipline, zelfstandig kunnen werken


25

Werkplek Traditionele werkplek(hoofdkantoor)

Thuis Telecenter

2. Voor- en nadelen voor de werknemerBetere balans van werk en privé-leven Neen Ja, deze balans kan echter leiden tot

coördinatieproblemen tussen huishoud-/zorgtaken en betaalde arbeid. Ook problemen om op tijd pauzes te nemen en voldoende tijd te investeren in de verschillende rollen die men vervult.

Ja, er is een zekere afstand tussen werken privé-leven. Wanneer men het telecenter verlaat, kan men ook (geografisch en psychologisch) afstand nemen van zijn dagtaak. Bijkomende diensten kunnen de combinatie van werken en zorgtaken verlichten.

Meer mogelijkheden voor vrouwen en mannen met kinderen.

Neen, maar sommige bedrijven voorzien wel kinderopvang.

Ja, maar men moet zorgtaken en betaalde arbeid duidelijk onderscheiden en combineren. Veel discipline en organisatietalent zijn nodig. Men kan wel de kinderen naar school of kinderopvang brengen en daarna zijn dagtaak starten.

Ja, ouders kunnen hun kinderen meenemen naar het telecenter waar (in de buurt) kinderopvang voorzien wordt, of eerst de kinderen naar school brengen in de buurt.

Participatie in de lokale gemeenschap. Gelijkblijvend Groter, maar afhankelijk van het individu, indien buitenshuis, in de lokale gemeenschap sociale contacten gelegd worden.

Groter, doordat de werkruimte gedeeld wordt met mensen uit de buurt, kan de participatie in de lokale gemeenschap gestimuleerd worden. Door extra diensten geleverd door de lokale gemeenschap (bv. winkeldienst) aan het telecenter of door het center zelf aan de gemeenschap (bv. opleidingen) , zal de buurt ook meer interageren met de werknemers van het telecenter.

Flexibele uren/tijdssoevereiniteit Neen, ’s avonds en ‘s nachts is het kantoor gesloten; maar glijdende werkuren kunnen ingevoerd worden.

Ja, de thuiswerker kan in principe een zeer grote vrijheid hebben, d.i. afhankelijk van deadlines, klanten, manager, de werkuren regelen. Maar er zijn duidelijke afspraken nodig opdat het eigen privé-leven niet het onderspit zou moeten delven. Ook moeten afspraken gemaakt worden, wanneer de telewerker bereikbaar is.

Ja, afhankelijk van de openingsuren van het telecenter. Het verlaten van het center biedt de mogelijkheid om de rol als werknemer te verlaten en zijn nieuwe rol(len) op te nemen.

Professionele werkomgeving Ja Mogelijk, maar legt beslag op de ruimte thuis en eist een investering van de werkgever in de noodzakelijke apparatuur die voor een individu geïnstalleerd wordt en niet gedeeld wordt door verschillende werknemers.

Ja, de noodzakelijke infrastructuur is aanwezig en wordt onderhouden (eventueel met technische bijstand) en wordt gedeeld door werknemers van dezelfde of verschillende ondernemingen.

Een gevoel van gemeenschap Ja Risico tot vereenzaming, uitsluiting van het informele communicatiecircuit. Nood aan formele en informele (tele)-communicatie, (face-to-face) overleg en bijstand/advies bij problemen.

Ja, de personen die werkplekken gebruiken in het telecenter wonen in de lokale gemeenschap. Extra diensten door en voor de buurt of regio kunnen de sociale interactie verhogen.


26


Thuis Telecenter

2. Voor- en nadelen voor de werknemerAanwezigheid van extra professionele diensten en recreatiemogelijkheden

Ja, mogelijk in het kantoorgebouw of buurt.

Neen, behalve technische bijstand via bv. helpdesk.

Ja, diensten kunnen aangeboden worden volgens de noden en wensen van werknemers en werkgevers (gaande van technische bijstand ter plaatse, kinderopvang, shoppingservice, ontspanningsmogelijkheden, training en bijscholing).

Afnemende invloed op het bedrijfsgebeuren

Neen, men behoort tot het netwerk waarin de formele en informele communicatieprocessen gevoerd worden die leiden tot onder meer beslissingen.

Ja, men is enkel via telecommunicatie in contact met het (hoofd)kantoor. Tenzij het bedrijf de telewerkers betrekt d.m.v. regelmatige online-informatievoorziening en face-to-face overleg.

Ja, tenzij het bedrijf de telewerkers erbij betrekt door virtueel overleg en face-to-face contacten in het (hoofd)kantoor en/of telecenter.

Vervaging van de grenzen tussen werk en privé-leven

Neen Ja, tenzij een thuiswerker een duidelijk werkschema opstelt en arbeid en vrije tijd/zorgtaken goed kan combineren/ organiseren in samenwerking met de huisgenoten.

Neen, de reis van en naar huis is voldoende om de overgang tussen beide levenssferen mogelijk te maken.

Permanente bereikbaarheid en overbelasting

Neen Mogelijk, indien zowel werknemer als werkgever tekortschieten in de afspraken m.b.t. bereikbaarheid (voor het management en de klanten bijvoorbeeld).

Neen, indien de afspraak is dat bij het verlaten van het telecenter de dagtaak erop zit.

Statusverlies en vermindering van promotiekansen

Neen Mogelijk, door een gebrek aan visibiliteit van de werknemer bij zijn collega’s en hiërarchie. Daarom nood aan regelmatig tele- en face-to-face contact.

Mogelijk, tenzij duidelijk wordt in welke professionele omgeving men werkt en er regelmatig tele- en face-to-face overleg kan gebeuren.

Arbeidsregulering aangepast Ja Duidelijke afspraken nodig met werknemers en vakbonden op basis van onder meer de Wet op de Huisarbeid (ook omtrent veiligheid, verzekeringen e.d.m.)

Ja, min of meer dezelfde regels als bij het uitvoeren van arbeid in een traditionele werkplek.


27


Thuis Telecenter

3. Maatschappelijke aspectenVermindering van het mobiliteitsprobleem en minder vervuiling

Neen, tenzij de werknemers de spitsuren kunnen ontwijken door glijdende werkuren en op die manier het verkeer tijdens die uren ontlasten.

Ja, geen woon-werk verkeer behalve voor afspraken in het (hoofd)kantoor, bij klanten en businesspartners of voor een opleiding (indien geen e-learning).

Ja, maar kan een verplaatsing van de verkeersstroom betekenen naar het buurtkantoor. De ligging van het telecenter is zeer belangrijk. Zo ook de mogelijkheid om er personen uit de nabije omgeving te laten werken.

Betere werkgelegenheidskansen Gelijkblijvend, tenzij andere aanpassingen voor kansengroepen d.m.v. een gelijke kansenbeleid.

Ja, personen uit afgelegen gebieden, maar ook personen met een handicap of beperkte mobiliteit kunnen ingeschakeld worden, indien men in de woning de noodzakelijke infrastructuur kan installeren.

Ja, wanneer ook in afgelegen gebieden telecenters opgericht worden en indien telecenters aangepast zijn aan bv. personen met een handicap.

Locale economie bevorderen Gelijkblijvend Gelijkblijvend Ja, indien de extra diensten van het telecenter verleend worden door zelfstandigen uit de buurt.

Figuur 4: Overzicht van voor- en nadelen van verschillende vormen van werk-organisatie.


28

2.3 Een telewerkproject opstarten

Naast het debatteren over voor- en nadelen van telewerken in het al-

gemeen en specifieke vormen in het bijzonder, moet aandacht besteed

worden aan andere factoren die een telewerkproject kunnen doen sla-

gen of falen. Na het schetsen van de bredere context van een telewerk-

project, bieden we een stappenplan aan waarin concrete vragen aan

bod komen die opgelost moeten worden om telewerken succesvol te

implementeren.

2.3.1 De telewerkcontext

In de discussie over telewerken valt op dat men het debat soms redu-

ceert tot het implementeren van technologie en andere infrastructuur

in de thuiswerkplek van de werknemer. Hoewel het voor een groeiend

aantal functies fundamenteel is om een opdracht naar behoren te kun-

nen uitvoeren dankzij ICT, zijn er andere factoren, zoals de eigen orga-

nisatiestructuur en –cultuur (onder andere de managementstijl) die het

welslagen van een telewerkproject mee bepalen. Deze elementen ma-

ken deel uit van de organisatorische context. Zowel de werkgever als

de werknemer zijn ook beïnvloed door omgevingsfactoren zoals wetge-

ving en het beleid van regionale, nationale en supranationale overheden

(institutionele context). Daarnaast spelen technologische mogelijkheden

en de bredere maatschappelijke context (sociaal en economisch) een rol

met betrekking tot de operationalisering van telewerken, maar ook de

attitudes ten aanzien van telewerken.

Figuur 5: Factoren die invloed uitoefenen op telewerk.

Soms vergeet men de sociale contacten van de werknemer te vermel-

den die telewerken kunnen stimuleren of afremmen, zoals het gezin en/

of andere medebewoners, familie, vrienden, kennissen en de buurt.

Deze positieve of negatieve wisselwerking tussen werk en privé, kwam

reeds aan bod bij punt 3.1. De factoren die een telewerkproject kunnen

beïnvloeden, worden samengevat in volgend schema.

Hoewel technologie het fundament is dat telewerken mogelijk maakt,

staat men soms enkel stil bij de invoering van de technologieën, ten

koste van de organisatorische aspecten van deze nieuwe werkvorm.


29

Wat er dan precies verkeerd gaat, probeert Gordon te verduidelijken met

de volgende metafoor:

“The best way to explain this is to think about a car. Imagine that

you decided to remove the engine that came with the car, and

replace it with a much more powerful engine because you wanted

to drive faster. The new engine affects all the other parts of the

car: you would need to change the steering and the brakes be-

cause of the added weight of the engine, you would have to install

a new battery because it would take more electricity to start the

engine, and you might even have to adjust the headlights because

the heavier new engine would make the front of the car lower and

the headlights would now be shining in the wrong place, and so

on”.

Hiermee wordt verwezen naar de invloed van telewerken op de struc-

tuur en de cultuur van een organisatie. Tot de bedrijfscultuur behoren de

waarden en normen die een groep samenwerkende mensen deelt en die

hun handelen (werken, communiceren) meebepaalt. Het invoeren van

telewerken kan een enorme invloed uitoefenen op deze bedrijfscultuur.

Dit probleem stelt zich vooral wanneer telewerken binnen één afdeling

van het bedrijf wordt geïmplementeerd. Vaak wordt er dan alleen geke-

ken naar de gevolgen die telewerken heeft voor die concrete afdeling.

Het is echter even belangrijk te kijken hoe de nieuwe werkvorm de an-

dere afdelingen beïnvloedt en ook de niet-telewerkers binnen de afdeling

waar telewerken geïntroduceerd wordt.

Bundervoet, Depickere & Henderickx (1999, p. 35) onderzochten ca-

ses in binnen- en buitenland. Het viel op dat deze projecten meestal

opgestart werden door één partij (IT-departement, personeelsafdeling

of bepaalde werknemers zelf). Wil men het project uitbreiden naar de

volledige organisatie, dan stelt men vast dat het telewerken zeer veel

verschillende partijen in een organisatie aanbelangt en een structurele

invoering van telewerk vaak grondige organisatorische veranderingen

impliceert. Daarbij komt dat de kosten, maar ook het verlies van controle

en contact onmiddellijk voelbaar zijn, in tegenstelling tot de baten. Dit

zijn dan ook enkele belangrijke factoren die het mislukken van bepaalde

proefprojecten verklaren. De traditionele organisatorische praktijk blijkt

namelijk niet aangepast aan telewerk. Vooral de arbeidsorganisatie en

de controledimensie liggen hiervan aan de basis.

• Arbeidsorganisatie

Wat betreft de gevolgen van tele-arbeid voor de organisatie, stippen we

eerst het onderscheid aan tussen operationele en strategische telewerk-

projecten.

Operationele telewerkprojecten gaan over een aantal dagen telewerken

voor werkzaamheden die zelfstandig uitgevoerd kunnen worden, maar

waarbij de centrale locatie nog steeds een gemeenschappelijke en so-

ciale functie vervult. Bij dit soort projecten worden weinig wijzigingen

aangebracht in de interne arbeidsorganisatie. In dit geval is telewerk dui-

delijk maatwerk.

Er zijn daarentegen telewerkprojecten met een strategische visie die wel


30

ingrijpende veranderingen in de arbeidsorganisatie inhouden. Telewerk

lijkt daarbij een onderdeel te zijn van een grootschalige herstructurering

(Business Process Re-engineering).

• Controledimensie

Bepaalde organisaties kunnen of willen de traditionele manieren van

controleren niet loslaten en staan sceptisch tegenover telewerk, omdat

ze zich vastklampen aan direct toezicht. Het niet willen/kunnen losla-

ten van de traditionele manieren van controleren vormt een belangrijke,

zoniet de voornaamste, verklarende factor voor het uitblijven van tele-

werk. Bovendien zullen bij de kenniswerkers deze controlemechanismen

moeilijker toepasbaar zijn en hebben ze vaak ook een contraproductief

effect. Vandaar dat men ook een evolutie merkt naar nieuwe manage-

mentvormen. Deze concepten krijgen benamingen zoals empowerment,

coaching, self control e.d.m.. Daarnaast voeren bepaalde werkgevers

controlemechanismen in die gebaseerd zijn op de output van de werk-

nemers, waarbij de beloning soms deels afhankelijk wordt van de pres-

taties. De mate waarin een dergelijke controle kan toegepast worden,

hangt af van de mogelijkheid om de taken van de werknemers in kwan-

titatieve termen uit te drukken. Management by objectives of by output

gaat vaak samen met deze vorm van controle. Hierbij worden bepaalde

beoordelingsstandaarden naar voren geschoven. De mate waarin men

dergelijke methoden kan hanteren, hangt af van de aard van de functie,

de complexiteit en de kwantificeerbaarheid van de taken. Empowerment

en outputcontrole, twee alternatieven voor de traditionele vormen van

direct toezicht, vinden we ook terug in de context van telewerk waar

ze als de meest adequate managementmethoden worden voorgesteld.

De outputcontrole kan nog uitgebreid worden tot de 360° feedback- of

beoordelingssystemen, waarbij werknemers medebeoordeeld worden

door verschillende personen, zoals collega’s, het management, klanten.

Wil men toch een vorm van direct toezicht, dan zoekt men soms heil

in elektronische monitoringsystemen die de elektronische ogen en oren

van de werkgever worden. Dat dit een oplossing zou zijn, betwijfelen we

ten zeerste. Indien men bepaalde vormen van monitoring wil invoeren, is

men bovendien gehouden aan strikte juridische beperkingen.

Juist omwille van veranderingen die het managen van telewerkers met

zich meebrengt, observeert men soms weerstand tegen de introductie

van telewerken. Van een manager wordt verwacht dat hij een coördina-

tor, facilitator is in plaats van een alomtegenwoordige toezichthouder. Hij

of zij moet eerder de nadruk leggen op het ter beschikking stellen van de

instrumenten om het doel te bereiken en zich minder vastpinnen op de

specifieke wegen die bewandeld worden om dit einddoel te bereiken.

Nood aan communicatie

Bij de invoering van telewerken in de organisatie speelt communicatie

een belangrijke rol bij het managen van deze verandering in de werkorga-

nisatie. Niet alleen communicatie met de telewerkers is belangrijk, maar

ook naar andere medewerkers in het bedrijf toe. Op welke manier is de

telewerker bereikbaar, hoe pleegt men overleg, op welke momenten zijn


31

er face-to-face vergaderingen, hoe geraakt de telewerker aan noodza-

kelijke bronnen en hoe kunnen collega’s concreet (via ICT) samenwerken

met een telewerker? Dergelijke praktische vragen moeten vooraf opge-

lost worden, wil men misverstanden en disfuncties vermijden.

kennisbeheer

Zo is het bijvoorbeeld voor de telewerker een aanpassing dat hij niet

meer naar de archiefkast kan stappen om een document te zoeken.

Knowledge management en kennisdatabases die in een gebruiksvrien-

delijke en beveiligde onlineomgeving raadpleegbaar zijn, worden een

must. Hetzelfde geldt echter voor de medewerkers in het basiskantoor

die op zoek zijn naar een document dat de telewerker net mee naar huis

of het telecenter heeft genomen. Daarom moet er onder meer aandacht

besteed worden aan volgende zaken, die zeker niet enkel voor telewer-

kers gelden:5

• centraal agendabeheer dat voor alle medewerkers toegankelijk is;

• centraal beheer en archivering van bestanden;

• distributie van dossiers en andere informatie die tot bij de

telewerkers moet geraken in elektronische vorm;

• het (automatisch) doorverbinden van telefoontjes naar de juiste

personen, ook als die regelmatig thuiswerken;

• betrokkenheid van de telewerker door regelmatig contact,

niet alleen via telefoon/e-mail, maar ook door aanwezigheid op

bijeenkomsten;

5. gebaseerd op http://www.vacature.be

• het op de hoogte houden van de thuiswerkers door middel van

verslagen van vergaderingen of afspraken;

• een vertrouwensrelatie bouwen en onderhouden met de

telewerkers en tussen de telewerkers en de leidinggevenden en

collega’s op kantoor;

• duidelijke afspraken over tussentijdse resultaten, eindproducten en

de werkmethode;

• advies en hulp bij problemen van de telewerkers.

Hr-begeleiding

Het is de taak van een human-resourcesmanager om het hele telewerk-

project te begeleiden. Van een HR-manager kan verwacht worden dat

hij enerzijds, in de rol van strategische partner of lid van het general

management, de strategische rol van telewerken voor het bedrijf kan

toelichten en voldoende geïnformeerd is om het aandeel ervan binnen

het eigen bedrijf te kunnen inschatten. Anderzijds moet degene die deze

functie bekleedt, in z’n faciliterende en ondersteunende rol, in staat zijn

het invoeren van telewerken in het bedrijf professioneel te begeleiden.

De HR-manager is dus de persoon die een zicht moet hebben op de

mogelijke invloed van telewerken op de hele organisatie en die moet

bijsturen wanneer het nodig is.

Zowel voor de telewerkers als voor hun directe managers zijn informatie,

voorlichting en in bepaalde gevallen opleiding nodig. In samenspraak

met de juridische dienst of op basis van extern juridisch advies, zal de

HR-manager de aangepaste of nieuwe arbeidsovereenkomst formule-


32

ren. Hierbij horen een informatiebrochure en face-to-face toelichting om

de rechten en plichten van de telewerker zowel voor hem als voor zijn lei-

dinggevende te verduidelijken. Een checklist van afspraken betreffende

de infrastructuur die thuis aanwezig moet zijn of ter beschikking gesteld

wordt evenals andere noodzakelijke kenmerken van de thuiswerkplaats

is een ander facet van de informatie. Ook het opleidingsaanbod (in groep

of individueel) wordt meegedeeld. Bijvoorbeeld om met nieuwe software

te kunnen werken of om zich andere vaardigheden eigen te maken en

aan te scherpen (timemanagement, groepsoverleg en groepswerk via

ICT, effectief online communiceren, enz.). Advies over de invloed van

telewerken op carrièreplanning en promoties is eveneens aangewezen.

De leidinggevenden worden geadviseerd over het coachen van telewer-

kers (en virtuele teams), over het meten van resultaten, de invloed van

telewerken op carrièreplanning en promoties, en dergelijke meer.

Ook de niet-telewerkers moeten geïnformeerd worden, o.m. over wat

er gebeurt om de communicatie en samenwerking verder vlot te laten

verlopen.

Wanneer een (piloot)telewerkproject opgestart wordt, is een groepsbij-

eenkomst geen overbodige luxe. Bij die gelegenheid worden telewer-

kers, hun directe collega’s en leidinggevenden ingelicht en betrokken bij

de ingrijpende vernieuwing.

leidinggevenden sensibiliseren

Sensibilisering en training van de leidinggevenden van telewerkers kan

ook nodig zijn. Zij zijn de change agents, de noodzakelijke schakels in de

voorlichting. Zij moeten de attitude- en gedragsverandering die soms no-

dig zijn om tot een vorm van telewerken over te gaan, concreet maken.

Eerst moeten de leidinggevenden overtuigd worden van de kansen die

telewerken voor de individuele werknemers, maar ook voor de afde-

ling en het bedrijf, bijbrengt. Deze vernieuwing in de organisatie van het

werk zal in vele gevallen ook van de leidinggevende een wijziging van

bepaalde gewoonten vragen. In dit verband wordt vaak een ‘manage-

ment new style’ beklemtoond, dat de introductie van telewerken in een

organisatie zou moeten begeleiden. Gaat het hier om een buzz word of

zit er meer achter? Is deze nieuwbakken manager wel nodig om een te-

lewerkproject in goede banen te leiden? Het gaat volgens ons vooral om

het bijschaven van bepaalde vaardigheden en communicatieve compe-

tenties om de samenwerking met telewerkers vlot te laten verlopen, hen

situationeel en outputgericht te coachen en te evalueren.

De kern van het probleem is ook hier het (voor)oordeel dat “werken =

gezien worden terwijl men werkt”. Hieruit volgt een bezorgdheid bij som-

mige managers dat ze de controle over de telewerkers zullen verliezen.

Dit geeft soms aanleiding tot een extra controlereflex of tot een zekere

resistentie tegenover het telewerkproject. Het coördineren van telewerk-

activiteiten vraagt een wat andere manier van werken en denken dan

veel managers en leidinggevenden gewend zijn.


33

De methoden en technieken die hierna aan bod komen, zijn eigenlijk ook

van toepassing in traditionele arbeidsverhoudingen, zeker omdat vele

telewerkers slechts deeltijds telewerken. Face-to-face contact en tele-

communicatie wisselen elkaar dan af. Slechts wanneer gewerkt wordt

met zelfstandige en/of fulltime telewerkers of wanneer virtuele teams

(gedeeltelijk) bestaan uit buitenlandse medewerkers, kunnen face-to-

face contacten moeilijker te organiseren zijn of afwezig zijn 6.

De leidinggevende die met één of meer telewerkers samenwerkt en mis-

schien zelf ook (regelmatig) telewerkt, moet tijd en energie investeren in

het vastleggen van duidelijke, realistische, motiverende en meetbare af-

spraken over eindproducten en deadlines. De persoonlijke verantwoor-

delijkheid van de telewerker (in teamverband, bijvoorbeeld) moet duide-

lijk meegedeeld worden: wat is het eindproduct dat verwacht wordt of

voor welk deel van een project is de telewerker verantwoordelijk. Hierbij

6 Het werken met virtuele teams vraagt een bijzondere aanpak met

betrekking tot het bepalen van het gemeenschappelijk doel en iedere

individuele verantwoordelijkheid in de bouwstenen van het project. De

teamleden moeten, indien ze elkaar nog niet ontmoet hebben, voorge-

steld worden, nieuwe teamleden moeten aan de collega’s voorgesteld

worden en persoonlijk verwelkomd worden. Indien in internationale

virtuele teams geen face-to-face contact mogelijk is, zal de formele en

informele communicatie (via e-mail, telefoon, chat, videoconferentie)

ook onder meer rekening moeten houden met culturele verschillen, om

misverstanden te voorkomen.

hoort informatie over het contact tussen de telewerker en de collega’s

waarmee hij een opdracht uitvoert, maar ook met personen die de tele-

werker met raad en daad kunnen bijstaan. Dit geldt zowel voor techni-

sche problemen, als voor problemen die samenhangen met de nieuwe

werksituatie.

Ten slotte verduidelijkt de leidinggevende hoe het werkproces en het

resultaat geëvalueerd zal worden: evaluatie door de eigen leidinggeven-

de, door het meten van de satisfactie van interne of externe klanten,

door feedback van collega’s. Dit laatste, peer assessment, kan delicaat

overkomen. Er zijn echter verschillende technieken die teamleden kun-

nen hanteren om elkaar motiverende positieve en negatieve feedback

te geven tijdens het werkproces, om eventuele bijsturingen mogelijk te

maken7.

Persoonlijk contact houden

Persoonlijk contact tussen de teamleden onderling en met de leiding-

gevende blijft belangrijk. Het is immers zeer moeilijk om via telecommu-

nicatie eventuele prille problemen te detecteren, maar ook om opbou-

wende kritiek te formuleren en te aanvaarden.

Opdat een leidinggevende niet enkel zou tussenkomen als er problemen

zijn, is proactief coachen aangewezen. Deze vorm van coachen gaat in

tegen het gezegde “geen nieuws, goed nieuws”. Het is namelijk delicaat 7. Zo citeert Fisher de “Stop, Start, Continue”-techniek, waarbij medewerkers open aan

elkaar meedelen, wat ze zouden moeten wijzigen of stoppen, waar ze in hun werk, bena-

dering, communicatie meer de nadruk op zouden kunnen leggen en wat momenteel een

reële positieve bijdrage vormt in het (groeps)werk (2001: 68).


34

en risicovol voor het bereiken van de doelstellingen, om (tele)werkne-

mers aan hun lot over te laten. Daarom overloopt de manager met de

telewerker(s) van op afstand en/of face-to-face op bepaalde tijdstippen

de vorderingen van de opdracht of het project waaraan het team werkt.

Indien hij enkel communiceert indien problemen opduiken, zullen zijn

tussenkomsten altijd met negatieve gevoelens geassocieerd worden.

De leidinggevende peilt daarom best regelmatig naar de vorderingen en

stelt open vragen om na te gaan waarmee de telewerker bezig is, welke

methode hij gebruikt, of hij bijkomende informatie nodig heeft, wat de

begeleider zelf kan doen voor de telewerker en dergelijke meer. Indien er

iets fout loopt, wordt samen met de betrokkene(n) apart de oorsprong

van het probleem gezocht en mogelijke oplossingen overlopen.

Bijzondere feeling nodig

Bij een globale evaluatie van de opdracht kan nagegaan worden wat

de betrokkene(n) geleerd heeft (/hebben), waar het moeilijk ging en wat

meeviel, of er alternatieven bedacht kunnen worden voor de gebruikte

methoden en technieken en of hij advies heeft voor het verdere verloop

van het project of eventuele gelijkaardige toekomstige initiatieven.

De leidinggevende zal dus een bijzondere feeling moeten hebben om

aanwijzingen over de evolutie van de opdracht of het project op te mer-

ken. Regelmatige groepssessies voor het team en/of persoonlijke face-

to-face bijeenkomsten met de telewerker(s) individueel, maken het ze-

ker gemakkelijker om de vorderingen van het werk te bespreken, om

vertrouwen op te bouwen en te onderhouden maar ook om eventuele

beginnende problemen of malaises te kunnen vaststellen en te remedi-

ëren.

De coach moet aanvoelen welk type communicatie hij het beste han-

teert (telecommunicatie of face-to-face, in groep of individueel):

• indien mogelijk face-to-face en vertrouwelijk wanneer een ernstig

probleem bij een telewerker opduikt of een gevoelig punt door hem

wordt aangekaart;

• in groep en face-to-face voor de kick-off, namelijk bij de eerste

kennismaking van de teamleden en de uitleg over de doelen en de

procedures;

• en ten slotte ook de eindevaluatie van de opdracht of het project.

Tussentijdse procedurale mededelingen en feedback of bijkomende

vragen ter verduidelijking, kunnen eventueel. Kortom, face-to-face

communicatie is belangrijk tijdens mijlpalen in een project en in

bijzondere situaties wanneer non-verbale signalen (o.m. lichaamstaal)

belangrijk zijn om de subtiliteit van een boodschap te begrijpen.

Manager met voorbeeldfunctie

Dat de telewerknemers niet (steeds) direct op de werkplek gecontroleerd

en gecoacht kunnen worden, ligt gevoelig voor sommige managers. De

leidinggevende is vooral afhankelijk van de afspraken die hij maakt en

de resultaten die hij te zien krijgt. Dit is vaak een reden om sceptisch

te staan tegenover telewerken in het algemeen. Zoals hiervoor reeds

aangestipt is het zorgvuldig omspringen met de verschillende vormen


35

te verlenen of te verwijzen naar diensten/personen die deze service

binnen het bedrijf verzorgen;

• een vertrouwensrelatie met de telewerkers starten en onderhouden

door regelmatige en open communicatie;

• betrokkenheid van de telewerker door regelmatig contact, niet

alleen via telefoon/e-mail, maar indien mogelijk ook door face-to-face

contacten.

2.3.2 Telewerkbaarheid

Een eerste vraag die beantwoord moet worden, is of er bepaalde afde-

lingen/functies binnen de organisatie ‘telewerkbaar’ zijn. Onder telewor-

kability of telewerkbaarheid verstaat men dat een organisatie, departe-

ment, functie, een zekere mate van werk heeft dat bestaat uit de raad-

pleging en productie van informatie door middel van ICT. De discussie

over de mogelijkheid om te telewerken kan men uitbreiden tot een hoger

niveau dan dat van de specifieke afdelingen, functies en functiehouders

binnen een organisatie. Uit onderzoek blijkt namelijk dat een aantal ken-

merken van de organisatie zelf bijdragen tot de telewerkbaarheid ervan

of dit net afremmen.

Telewerkbare jobs

In de eerste plaats denkt men hierbij aan, en pint men zich soms vast

op, specifieke functies binnen de kennissectoren, zoals programmeurs,

vertalers, redacteurs, enz. Men noemt ze vaak ‘knowledge workers’,

personen die informatie-intensieve taken hebben, waarbij een aantal van

van communicatie, dan ook bijzonder belangrijk. De manager heeft hier

trouwens een voorbeeldfunctie. De manier waarop face-to-face com-

municatie en telecommunicatie door de leidinggevende gestart wordt,

zet de toon. Hier kan de HR-dienst een rol spelen bij het ondersteunen

van de managers om hun communicatie- en planningsvaardigheden bij

te schaven, evenals hun vermogen om duidelijke doelen (en een hië-

rarchie van prioriteiten) te formuleren en met bepaalde maatstaven het

bereiken ervan te evalueren.

Kortom, een efficiënte telewerkmanager of remote manager, als coach

van telewerkers en misschien zelf ook periodieke telewerker, zorgt

voor:

• het meedelen van het gemeenschappelijke doel waaraan

men werkt; kennis van wat opdrachtgevers, klanten en andere

belanghebbenden wensen en de duidelijke vertaling ervan in de

specifieke opdrachten die uitgevoerd moeten worden;

• het opsplitsen van een opdracht in onderdelen met een specifiek

tijdsbestek, prioriteiten en begeleiding;

• het verduidelijken van de persoonlijke verantwoordelijkheid

(eventueel in het gedeelte van een project);

• duidelijke (meetbare) afspraken over tussentijdse resultaten,

eindproducten en eventueel de manier van werken zelf;

• regelmatige feedback over het resultaat van (deel)opdrachten, maar

ook over het functioneren (in teamverband) van de telewerker;

• het faciliteren van telewerk door de nodige hulpmiddelen en advies


36

hun activiteiten niet plaatsgebonden zijn, mits zij over de nodige ICT be-

schikken en toegang hebben tot de noodzakelijke data. Maar eigenlijk

kan men zich moeilijk vastpinnen op specifieke functies. Veel jobs be-

staan uit bepaalde opdrachten, taken die eigenlijk niet plaatsgebonden

uitgevoerd moeten worden. Soms gaat het over laaggekwalificeerde of

hooggekwalificeerde functies waarvan de output gestructureerd, ge-

standaardiseerd en meetbaar is. De opdrachten moeten met de nodige

zelfstandigheid kunnen uitgevoerd worden en de noodzakelijke informa-

tiebronnen moeten beschikbaar zijn (bv. via ICT).

Niet enkel individuele opdrachten, maar ook projecten in teamverband

kunnen nu meer dan ooit dankzij de noodzakelijke ICT-tools (gedeeltelijk)

van een afstand uitgevoerd worden. Naast breedband, zijn collaborative

tools belangrijk bij samenwerking in virtuele teams (joint editing, desktop

(video)conferentie), de digitalisering van informatiebronnen in knowled-

gebases en niet het minst de technologische beveiliging van de informa-

tie die de tele(thuis)werker gebruikt. Hoewel grote afstanden overbrugd

kunnen worden dankzij ICT, gebeurt telewerken grotendeels binnen een

fysiek gemakkelijk te overbruggen afstand (Vandenbrande & Maenen,

2004, p. 53-55). Face-to-face meetings blijven vaak noodzakelijk in het

hoofdkantoor, filialen of bij klanten. Overleg binnen een projectteam, be-

sprekingen tussen werknemers onderling en/of de leidinggevende blijven

noodzakelijk om zorgvuldig ondubbelzinnige afspraken te maken en de

vorderingen op te volgen. Naast deze formele communicatie die taak-

gebonden is, zijn het sociaal contact en de informele communicatie zeer

belangrijk op menselijk vlak. Om bij telethuiswerken bijvoorbeeld niet

in een sociaal isolement terecht te komen, willen werknemers meestal

parttime telewerken.

Wettelijk en hr-kader

Om regelmatig te telewerken is er niet alleen een specifieke technologi-

sche, maar ook een juridische en HR omkadering nodig en moet de te-

lewerker over specifieke vaardigheden beschikken opdat het zowel voor

de werknemer als voor de werkgever succesvol zou zijn. Het managen

en coachen moet outputgericht gebeuren, wat soms een aanpassing

van leidinggevende en medewerk(st)er vraagt.

Management by output of by objectives biedt de werknemer meer vrij-

heid én verantwoordelijkheid met betrekking tot de manier waarop een

concrete opdracht uitgevoerd wordt. Proactief communiceren en coa-

chen is hierbij troef. Sommige managers opteren ervoor om het verlies

aan directe, visuele controle op te vangen door elektronische ogen en

oren, om de werknemer op de voet te volgen. Hierbij worden de maat-

staven voor (deeltijds) onzichtbare werknemers strenger dan voor hen

die binnen de bedrijfsmuren aanwezig zijn. Hiermee is één van de troe-

ven voor de telewerker echter zoek; namelijk een grotere autonomie,

verantwoordelijkheid en wellicht grotere motivatie die met telewerken

op basis van vertrouwen en periodiek overleg bereikt kan worden. Is er

onvoldoende vertrouwen aanwezig, dan kan dit betekenen dat men on-

voldoende zorgzaam was bij het opstellen van de criteria die een functie

en een individuele werknemer als ‘telewerkbaar’ definiëren.

Steeds meer werknemers zijn kenniswerkers, die data behandelen en


37

omzetten in informatie.

Flexibel inzetbare telewerkers

De infrastructuur en diensten van de informatiemaatschappij, maken het

uitvoeren van een groeiend aantal opdrachten tijds- en plaatsonafhan-

kelijk. Aan deze werknemers wordt gevraagd om steeds flexibeler inzet-

baar te zijn, waarbij terecht gezocht wordt naar methoden om produc-

tiviteit, flexibiliteit en evenwicht tussen werk en privé-leven te bereiken.

Telewerken biedt werkzoekenden de mogelijkheid om buiten hun regio

te solliciteren en werknemers worden niet meer dagelijks geconfronteerd

met de noodzakelijke pendeltijd. Werken op afstand betekent dus voor

bedrijven dat zij meer potentiële medewerkers kunnen aantrekken en

fideliseren.

Figuur 6: Classificatieschema van telewerkers gebaseerd op plaats,

kwalificatie van de arbeid, ICT-noden en interne/externe communicatie

intensiteit (gebaseerd op Daniels e.a., 2000, p. 4).

Hooggekwalificeerde jobs met nood aan intensieve interne 1.

en externe communicatie (b.v. een consultant)

Hooggekwalificeerde jobs met nood aan intensieve interne 2.

communicatie maar minder externe communicatie (b.v.

een programmeur)

Hooggekwalificeerde jobs met nood aan lage interne en 3.

hoge externe communicatie (b.v. een journalist, conferen-

ce-manager)

Hooggekwalificeerde jobs met nood aan lage interne en 4.

lage externe communicatie (b.v. een auteur, een vertaler)

Laaggekwalificeerde jobs met nood aan intensieve interne 5.

en externe communicatie (b.v. een tele-operator onthaal)

Laaggekwalificeerde jobs met nood aan intensieve interne 6.

en lage externe communicatie (b.v. een tele-secretaris)

Laaggekwalificeerde jobs met nood aan lage interne en 7.

hoge externe communicatie (b.v. een tele-enquêteur, tele-

verkoper)

Laaggekwalificeerde jobs met nood aan lage interne en 8.

lage externe communicatie (b.v. een telewerker voor data-

invoer)

Bovenstaande indeling heeft niet alleen gevolgen voor de nood aan in-

frastructuur, maar ook voor de kennis en vaardigheden die de telewerker

moet hebben of die aangeleerd of verfijnd moeten worden. Bovendien

Kwalificatie van de arbeid

Hoog Laag

Interne communicatie Interne communicatie

Hoog Laag Hoog Laag

Externe communicatie




Hoog Laag Hoog Laag Hoog Laag Hoog Laag

Thuis1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Mobiel

Telecenter/Satelliet-kantoor


38

heeft deze classificatie ook invloed op de manier waarop men de tele-

werker coacht en evalueert.

We hebben bewust de drie typen ‘telewerkplekken’ in de tabel opge-

nomen, zonder er specifieke telewerkjobs aan te koppelen. We vinden

namelijk dat eerst de noden van de telewerker met betrekking tot de

toegang tot informatiebronnen en de intensiteit van de interne en ex-

terne communicatie moeten geëvalueerd worden. Dan pas kan men, op

basis van deze en andere factoren, nagaan of deze functie optimaal in

een telewerkplek thuis of in een telecenter kan plaatsvinden. Bepaalde

jobs zijn bovendien moeilijk vast te pinnen op één werkplaats (b.v. ver-

tegenwoordigers of consultants: deels mobiel, thuis of telecenter en het

hoofdkantoor).

Benodigde vaardigheden en karaktertrekken

Ten slotte kan men naast bovenstaande indeling ook aandacht besteden

aan de kennis, vaardigheden, karaktertrekken waarover een telewerker

best beschikt om zelfstandig en op afstand (een deel van) de dagtaak

te volbrengen. Verschillende deskundigen sommen vaardigheden en

karaktertrekken op, die trouwens zeker niet enkel van toepassing zijn

op telewerkers maar op steeds meer werknemers in de informatiemaat-

schappij.

We delen ze in drie categorieën in:

Zelfdiscipline1. : Thuis (of op een andere plaats) bepaalde op-

drachten kunnen uitvoeren, creëert vrijheid die samenhangt

met een persoonlijke verantwoordelijkheid. Een telewerker

die zelf zijn werkuren kan kiezen en werken privé-activitei-

ten kan indelen, moet in staat zijn om zich te houden aan

de planning die hij opstelde. Een hulpmiddel hierbij zijn spe-

cifieke en realistische doelstellingen met de leidinggevende

en eventueel collega’s, indien men in teamverband aan een

bepaalde opdracht moet werken. Ook moet de telewerker

in zekere zin een self-manager zijn: zelfstandig kunnen wer-

ken, zijn tijd kunnen indelen om, op basis van de gemaakte

afspraak, de taak te kunnen volbrengen zonder regelmatige

directe supervisie.

Autodidact2. : hoewel een telewerker hopelijk op technische

en andere ondersteuning kan rekenen, staat hij soms al-

leen voor bepaalde opdrachten, problemen die opgelost

moeten worden. De snelheid waarmee hij nieuwe kennis en

vaardigheden kan verwerken, is hierbij belangrijk. Niet enkel

de knowhow van de telewerker, maar ook de learnhow is

Kwalificatie van de arbeid

Hoog Laag

Interne communicatie Interne communicatie

Hoog Laag Hoog Laag





Hoog Laag Hoog Laag Hoog Laag Hoog Laag

Thuis1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Mobiel

Telecenter/Satelliet-kantoor


39

cruciaal. Dit is de wilskracht en creativiteit om zelfstandig

op zoek te gaan naar oplossingen bij problemen en ook te

weten waar men informatie kan vinden.

Teamspirit3. : Interne communicatie, zowel formeel als infor-

meel, moet onderhouden worden zowel via telecommuni-

catie als face-to-face contacten. Eén van de belangrijkste

nadelen door telethuiswerkers ervaren is het isolement. Voor

werknemers die thuiswerken (of in een telecenter of satel-

lietkantoor) is het belangrijk dat ze toegang hebben tot alle

nodige informatie om optimaal te kunnen functioneren, bij-

voorbeeld dankzij een knowledgebase en een online agen-

da waarin meetings en opleidingen worden opgenomen.

Formele communicatie is belangrijk. Er moeten duidelijke

afspraken gemaakt worden en de telethuiswerkers moeten

duidelijke opdrachten krijgen en input voor hun opdrachten.

De informele communicatie die een band schept en onder-

houdt tussen de werknemers, is evenzeer belangrijk om on-

danks de afstand een samenhorigheidsgevoel binnen een

team of afdeling te kunnen creëren en onderhouden.

2.4 Aan de slag: een stappenplan

Telewerkprojecten in een groeiend aantal organisaties, hebben de voor-

delen concreet en meetbaar gemaakt. Het is tijd voor telewerk, maar

managementvisies en –methoden moeten soms nog aangepast worden

om de implementatie en resultaten van telewerken te begeleiden. Be-

paalde vaardigheden van telewerkers en leidinggevenden moeten hier-

voor soms aangescherpt worden. De organisatiestructuur en –cultuur

moeten deze belangrijke verandering kunnen inbedden en ondersteu-

nen. Op wetgevend vlak zijn er verschillende bepalingen van toepas-

sing. De remmingen om met telewerken te beginnen liggen niet zozeer

op het technologische vlak, maar wel in de organisatiecultuur en o.m.

de managementstijl in bepaalde organisaties. Het structureel invoeren

van telewerken vraagt aanpassingen of een noodzakelijke optimalisatie

in verschillende domeinen van de organisatie, zowel qua interne com-

municatie, planning van overleg en niet in het minst aangepaste vormen

van management en coaching van (tele)werknemers. Deze noodzake-

lijke multidisciplinaire aanpak, vraagt soms puzzelwerk om alle relevante

informatie samen te brengen.

De visuele controle op werknemers en de diepgewortelde gewoonte om

‘te gaan werken’ voeden onder meer het scepticisme tegenover deze

nieuwe vorm van arbeidsorganisatie. Daarom starten vele organisaties

eerst met een pilootproject. Ze screenen departementen, functies, ta-

kenpakketten die in aanmerking komen voor telewerk en bieden die mo-

gelijkheid tijdelijk aan, gekoppeld aan een regelmatige evaluatie. Wan-

neer het pilootproject lang genoeg uitgevoerd wordt en de resultaten

positief zijn, dan biedt men het op grotere schaal aan, afhankelijk van de

criteria waaraan de kandidaat-telewerkers moeten voldoen. In verschil-

lende studies stelde men vast dat puur operationeel, ad hoc ingevoerd

of soms informeel gedoogd telewerken, ofwel beperkt blijft tot enkele

functies en departementen, ofwel leidt tot eventuele fricties tussen me-


40

dewerkers en bovendien op lange termijn niet altijd positieve resultaten

oplevert.

Strategische keuze

Indien echter een telewerkproject strategisch wordt ingevoerd, als moge-

lijke oplossing voor problemen die werknemers ervaren (vertragingen door

files, bepaalde taken geconcentreerder elders kunnen uitvoeren, een be-

tere balans tussen werk en privé wensen) en/of werkgevers aankaarten

(flexibiliseren van arbeidstijd, verminderen van woon-werkverkeer, relo-

catie van bepaalde afdelingen, besparingen op kantoorruimtes en trans-

portkosten, fideliseren van werknemers), dan zijn de slaagkansen van het

project en een verdere uitbouw ervan reëler. De kosten en wijzigingen van

gewoontes (bv. vermindering van controle) van dergelijk innovatief project

zijn namelijk onmiddellijk voelbaar, de baten voor werknemers en werkge-

vers hebben tijd nodig om te groeien en moeten gemeten worden.

Hoewel de implementatie van een telewerkproject in een organisatie

maatwerk is, hebben we getracht om bondig enkele belangrijke stappen

te beschrijven bij het opstarten van een telewerkproject. Hierbij moet

men de bredere context voor ogen houden: de motieven die de grond-

slag vormen voor telewerken, de organisatiekenmerken en doelstellingen

die bereikt willen worden. Daarnaast wordt in vele organisaties tele(thuis)

werken informeel afgesproken of gedoogd. Dit creëert echter onzeker-

heden op het vlak van verzekeringen en andere wettelijke plichten.

BeslissingsfasesVolgende beslissingsprocessen kunnen doorlopen worden als leidraad

bij de voorbereiding, implementatie en evaluatie van een (piloot)tele-

werkproject.

Fase 1: kosten-batenanalyse

Of en in welke mate het invoeren van telewerken mogelijk is, hangt af

van vele samenhangende factoren, zoals onder meer functies en werk-

zaamheden, persoonlijkheid en vaardigheden van medewerkers, stijl

van leidinggeven en het beoordelingssysteem, de typen en het belang

van interne en externe communicatie. Tele(thuis)werk past men het best

(deeltijds) toe bij die functies waarvan bepaalde werkzaamheden vanop

een afstand kunnen gebeuren en die een meetbaar resultaat opleveren.

Dit houdt vaak een screening van het takenpakket van medewerkers in,

om na te gaan welke werkzaamheden op afstand kunnen uitgevoerd

worden en op output geëvalueerd kunnen worden.

Eerst zal men zich dus bezinnen over de motieven waarom telewerken

in het algemeen en één of andere vorm van telewerken in het bijzonder,

ingevoerd zou kunnen worden. Het initiatief kan liggen bij de werkne-

mers of kan het gevolg zijn van een ingrijpende verandering binnen de

organisatie. In willekeurige volgorde sommen we hierna enkele mogelijke

grondslagen op, om telewerken te overwegen:


41

• Waarom willen (potentiële) werknemers telewerken?

een betere combinatie tussen werk en privé-leven;▪

vermindering van tijdverlies door woon-werkverkeer;▪

beperkte mobiliteit wegens ziekte of handicap; ▪

storende factoren op het werk;▪

solliciteren buiten de eigen regio zonder dat afstand ▪

een sterk belemmerende factor speelt;…

• Waarom wil de werkgever telewerken invoeren?

ruimtelijke reorganisatie (verbouwingen, verhuis);▪

internationalisering van het bedrijf;▪

bezuinigen op woon-werkverkeer;▪

fideliseren van (bepaalde typen) werknemers; ▪

aantrekken van nieuwe werknemers;▪

toepassen van het beleid inzake mindervalide personen, ▪

herintreders, …

De HR-afdeling kan dit onderzoek uitvoeren of leiden, geadviseerd door

interne of externe deskundigen. In deze fase gaat men na waar de mo-

tieven van werknemers en werkgevers elkaar ontmoeten en waar de

concrete vragen of noden aanwezig zijn. Op basis van dit intern onder-

zoek wordt één of meer (test)groep(en) bepaald.

Niet enkel een overtuigde instemming, maar ook de ondersteuning van

alle betrokken partijen (management, werknemers en hun vertegen-

woordigers) is noodzakelijk. Vakbonden en ondernemingsraad worden

dus geraadpleegd. Op die manier is men zo goed mogelijk geïnformeerd

over hun visie op telewerken en hun eventuele terughoudendheid, om

samen tot een akkoord te komen opdat het project het nodige draagvlak

zou krijgen.

In deze analyse zullen de voor- en nadelen van telewerken in het alge-

meen en specifieke telewerktypen in het bijzonder, concreet toegepast

worden op de eigen organisatie en de doelstellingen die men wenst te

bereiken. Deze oefening vormt dan de kosten-batenafweging die uit-

mondt in een concrete aanbeveling naar het management toe om te-

lewerken al dan niet toe te passen (in bepaalde afdelingen) en één of

enkele telewerkvorm(en) te adviseren.

Wanneer men opteert voor telethuiswerk zal men inventariseren welke

technische en andere middelen ter beschikking worden gesteld en/of

hoe bepaalde kosten van de thuiswerker vergoed zullen worden. Ook

andere gevolgen, bijvoorbeeld voor de arbeidsovereenkomst, worden

toegelicht. Wanneer men verkiest om een beroep te doen op de dien-

sten van telecenters, zal men de verschillende mogelijkheden en hun

respectievelijke prijskaartjes opsommen en vergelijken. De investering in

satellietkantoren is een geval apart, aangezien bestaande gedecentra-

liseerde kantoren eventueel aangepast moeten worden om telewerken

mogelijk te maken. Een nog ingrijpendere beslissing, is de investering in

(een netwerk van) satellietkantoren dat men zelf beheert.


42

Fase 2: Projectplan

Indien een positief advies ook ondersteund wordt door het manage-

ment, gaat men over tot het opstellen van een plan van aanpak. In dit

projectplan worden telewerktype(n), doelstellingen, middelen, betrokken

afdeling(en), duur, evaluatiemomenten en –methoden omschreven. Het

is belangrijk om de doelstellingen meetbaar te definiëren. Men kan hierbij

beslissen om eerst met een pilootproject te starten in één of verschillen-

de afdelingen om de mogelijkheden en beperkingen van telewerken te

testen voor het bereiken van één of meerdere doelen. Bovendien heeft

een pilootproject als voordeel dat er een weg terug is, indien dit noodza-

kelijk is. Wanneer telewerken na een proefperiode beantwoordt aan de

vooropgestelde doelstellingen, dan kan men overwegen om telewerken

langduriger en eventueel ruimer te implementeren.

In het projectplan legt men onder meer de nadruk op het beantwoorden

van personeelsgebonden vragen.

• Op basis van welke criteria maakt men telewerken mogelijk voor

een afdeling, een personeelslid?

• Welke functies zijn ‘telewerkbaar’?

• Welke werkzaamheden kunnen even goed of zelfs beter thuis of op

een andere plek verricht worden?

• Welk deel van de werktijd mag men telewerken?

• Hoe zorgt men voor een vlotte, interne elektronische

communicatie tussen de telewerkers (onderling), hun collega’s en

leidinggevenden?

• Welke formele en informele face-to-face overlegmomenten worden

voorzien?

• Welke ondersteuning biedt men aan om bepaalde kennis en

vaardigheden van telewerkers en leidinggevenden zo nodig bij te

schaven?

• Hoe worden de ‘achterblijvers’ ondersteund opdat de

communicatie vlot zou verlopen binnen het team?

• Welke afspraken worden gemaakt met de telewerkers in de

vorm van een arbeidsovereenkomst (of bijlage bij de huidige

overeenkomst) en een huishoudelijk reglement (of aanpassingen

ervan)?

• Hoe evalueert men de output van de telewerkers en hoe peilt men

naar hun ervaringen tijdens het project?

• Op welke manier hebben telewerkers (elektronisch) toegang tot

dossiers en hoe wordt informatie van de telewerker ter beschikking

gesteld aan collega’s die deze informatie nodig hebben?

• Wie is het aanspreekpunt voor vragen en het oplossen van

problemen (segmentatie mogelijk tussen bijvoorbeeld technische

helpdesk en aanspreekpunt voor personeelsvragen)?

Daarnaast worden, in verband met de nodige investering in infrastruc-

tuur, nog een aantal vragen beantwoord.

• Welke hardware en software heeft de telewerker nodig?


43

Zowel een computer (desktop of laptop?) als randapparatuur (nood

aan: back-up apparatuur al dan niet geïntegreerd in de computer,

webcam voor videoconferentie, een scanner, printer en/of

fotokopieertoestel, een aparte fax of faxsoftware of een toestel dat

printer, fax en scanner combineert?) en de noodzakelijke software

voor het uitvoeren van de opdracht, maar ook om veilig data naar

het bedrijf te versturen of vanuit het bedrijf op te halen.

• Welke telecommunicatietoepassingen heeft de tele(thuis)werker

nodig?

Enkele mogelijkheden zijn: permanente on-lineverbinding

via een Internet Service Provider, een inbelverbinding via

een ISP of een directe verbinding met het bedrijfssysteem,

eventueel een terugbelverbinding8 met de server van het

bedrijf, draadloze verbinding (vb. via GSM, GPRS of UMTS)

met de server van het bedrijf of met het Internet. Derge-

lijke draagbare mobiele terminal (een laptop bijvoorbeeld

die draadloos met de server van het bedrijf gegevens kan

uitwisselen) is aangewezen voor mobiele telewerkers.

De beslissing hierover hangt onder meer af van de regel-

maat van het tele(thuis)werk, de noodzaak om vaak (per-

manent tijdens bepaalde uren) online te zijn, de hoeveel-

8. De werknemer belt naar de server die op zijn beurt terugbelt opdat de telecommunica-

tiekosten op de rekening van het bedrijf zouden staan. Ook voor telefoongesprekken kan

reverse billing toegepast worden.

heid data die men wil sturen of ontvangen, en bijvoorbeeld

ook de noodzaak om elektronisch in real-time in teamver-

band te kunnen werken. Men moet ook de beveiligingsmo-

gelijkheden van de verschillende opties tegenover elkaar

afwegen.

Voor telefonische communicatie opteert men het best voor

een tweede lijn: een vaste lijn die enkel voor het werk ge-

bruikt wordt of een mobiel nummer. Hierbij kan men opte-

ren voor de doorschakeling van het kantoornummer naar

het thuiswerktoestel of de GSM, opdat het secretariaat

of de collega’s op kantoor niet belast worden met deze

oproepen. De fysieke afwezigheid van de telewerker mag

geen hindernis vormen op zijn bereikbaarheid, binnen de

afgesproken periode waarin een tele(thuis)werker geacht

wordt bereikbaar te zijn.

• Hoe wordt de telewerker intern of extern geholpen wanneer er

problemen zijn met hardware en/of software?

Ofwel heeft men intern een helpdesk die dergelijke (of be-

paalde) diensten kan verlenen ofwel kan men een beroep

doen op de helpdesks van de toeleveranciers van de hard-

ware, software en telecommunicatieverbinding.

• Welke afspraken maakt men met de telewerker in verband met zijn

thuiswerkplek?


44

Voornamelijk afspraken betreffende de veiligheid van de

werknemer in zijn thuiskantoor, de noodzakelijke verzeke-

ringen voor de werknemer en de apparatuur, de beveiliging

van de bedrijfsapparatuur en –informatie (toegangscodes

voor de authenticatie van de medewerker wanneer hij in-

logt in het bedrijfssysteem, versleutelen van bepaalde data,

virusscanner) zijn noodzakelijk, maar ook de mogelijke con-

trole ter plaatse van de genomen voorzorgen.

• Behoudt de telewerker zijn eigen werkplek op kantoor?

Het telewerkproject maakt soms deel uit van de organisatie

van flexwerkplekken, omdat onder meer uit intern onder-

zoek een onderbezetting van de traditionele kantoren blijkt.

Samen met andere motieven vormt dit de grondslag voor

het opstarten van een telewerkproject. De weerstand te-

gen het afstaan van de eigen ruimte voor gedeelde ruimtes

is niet te onderschatten. Een diversiteit van ruimtes volgens

taken en een piekfijne organisatie en duidelijke motivering

van deze verandering zijn noodzakelijk. Hierbij kan de aan-

passing van informatica en telefonie ervoor zorgen dat de

werknemer overal kan inloggen (zowel op het netwerk als

het telefoonnet) om vanuit zijn tijdelijke werkplek van alle

toepassingen gebruik te kunnen maken, volgens zijn no-

den en machtigingen.

De kosten-batenanalyse, het projectplan en de uitvoering ervan, zullen

gecoördineerd worden door een telewerkverantwoordelijke, die hieraan

een deel van zijn werktijd kan besteden. Als bezieler van het project moet

de telewerkcoördinator de nodige tijd hebben om zich grondig voor te

bereiden door zich verder te informeren, de resultaten van de eigen ana-

lyse te toetsen aan de ervaringen van collega’s die reeds een dergelijk

project opgestart hebben, en eventueel het aanbod van externe advi-

seurs onder de loep te nemen om een keuze te maken. De projectcoör-

dinator komt dan aan het hoofd te staan van een intern multidisciplinair

team, bestaande uit onder meer de HR-verantwoordelijke(n), technicus(/

ci), jurist(en), communicatieverantwoordelijke(n). Dit team wordt eventu-

eel bijgestaan door één of meer externe deskundigen.

Fase 3: Voorbereiding

Wanneer het plan ondersteund wordt door het management, kan men

starten met de voorbereidingsfase.

Op basis van vooraf opgestelde criteria selecteert men de afdeling(en)

en/of functies die in aanmerking komen voor een deelname aan dit pro-

ject. Zowel de medewerkers als hun rechtstreekse leidinggevenden zul-

len in deze voorbereidingsfase eerst gepolst worden naar hun huidige

werkervaringen en hun meningen omtrent telewerken.

Vooraleer men overgaat tot het implementeren van telewerken doet men

er namelijk goed aan om te peilen naar o.a. de verwachtingen, maar ook


45

positieve en negatieve meningen die de potentiële telewerkers en hun

leidinggevenden hebben. Ook kan men polsen naar hun huidige werk-

ervaringen, de manier waarop ze misschien nu reeds informeel thuis-

werken en over welke apparatuur ze beschikken, hun beleving van de

interne communicatie en samenwerking, hoe ze momenteel werk en

privé-leven combineren, en dergelijke meer. Deze enquête beperkt zich

best niet enkel tot de telewerkers die deelnemen aan het project. Hun

rechtstreekse niet-telewerkende collega’s en hun leidinggevenden kun-

nen ook bevraagd worden omtrent hun mening over de invoering van

telewerken. In de enquête kan de niet-telewerkende collega’s en hun

leidinggevenden gevraagd worden naar hun mening over de invoering

van telewerken.

Met dergelijke enquête kan men drie belangrijke doelen nastreven.

Ten eerste kan men bijvoorbeeld nagaan of de verwachtin-§

gen van de potentiële telewerkers realistisch zijn en pas-

sen binnen het project. Misschien zijn er ook vooroordelen

waarmee men tijdens het proefproject en de communi-

catie hierover rekening zal moeten houden. Ook de col-

lega’s en leidinggevenden hebben wellicht verwachtingen

en misschien een vooringenomenheid tegen bv. mogelijke

negatieve effecten van het telewerkproject (bv. slechte be-

reikbaarheid van de tele(thuis)werkers). De informatie over

verwachtingen en (voor)oordelen die men uit de enquête

afleidt, kan dan ook de aandacht vestigen op enkele ge-

voelige aspecten van het project. Indien bepaalde oplos-

singen voor mogelijke nevenkanten van telewerken reeds

geïntegreerd zijn in het project, dan kan men die benadruk-

ken tijdens de communicatiecampagne die het opstarten

van het project zal begeleiden. Met deze voorlichting zal

men kunnen inspelen op de verwachtingen en zal men

kunnen benadrukken wat men met dit project concreet

wel of niet zal trachten te bereiken. Men kan verduidelijken

welke problemen men zal proberen op te lossen via één of

andere vorm van telewerk, maar ook laten inzien dat be-

paalde werkgerelateerde problemen een andere oplossing

nodig hebben.

Ten tweede kan men na deze eerste peiling tijdens het pro-§

ject bepaalde items opnieuw meten, om na te gaan of en

in welke mate voortgang geboekt is in het bereiken van de

doeleinden. Indien de evolutie niet de goede kant opgaat of

bepaalde aspecten tegenvallen, kan het team het project

eventueel bijsturen op basis van een grondiger tussentijdse

peiling. Ten slotte zal wanneer het pilootproject afgesloten

wordt, een vergelijking tussen de eindevaluatie en de eer-

ste enquête, de positieve en eventuele negatieve wijzigin-

gen in attitudes en gedrag kunnen weergeven.

Naast het peilen naar meningen en ervaringen, kan men §

ook de huidige werken communicatieprocessen binnen

één of meer afdelingen in kaart brengen. Zo wordt duidelijk

wat de interafhankelijkheid van werknemers en diensten is,


46

welke overlegstructuren en –momenten behouden moeten

worden en hoe bestaande communicatiestromen eventu-

eel elektronisch kunnen ondersteund worden.

Nadat men gepolst heeft naar de huidige werkomstan-§

digheden en verwachtingen over telewerken bij de werk-

nemers die in aanmerking komen voor het pilootproject,

selecteert men de individuele medewerkers die interesse

hebben en aan een aantal criteria beantwoorden. Even-

tueel kan men, vooraleer men één of meer afdelingen de

mogelijkheid biedt om te gaan telewerken, een kleine test-

groep samenstellen die een bepaalde periode mag tele-

werken, om het projectplan te evalueren vooraleer men het

op grotere schaal implementeert.

Het moet duidelijk gemaakt worden op basis van welke objectieve cri-

teria men een bepaalde afdeling (of bepaalde afdelingen) en specifieke

werknemers geselecteerd heeft voor het pilootproject (en later voor het

ruimere telewerkaanbod). De communicatie over deze criteria moet hel-

der zijn om speculaties en geruchten tegen te gaan. Want, indien de

onderneming (voor het pilootproject) niet aan de hele organisatie of aan

iedereen die bepaalde functies vervult de kans wil aanbieden om te tele-

werken, zal dit hoogstwaarschijnlijk aanleiding geven tot teleurstellingen.

Daarom is het noodzakelijk om al in een vroeg stadium de selectiecriteria

mee te delen. Bovendien moet aan de werknemers die (momenteel) niet

in aanmerking komen voor telewerken, uitgelegd worden waarom men

die beslissing genomen heeft.

Vaak wordt geadviseerd om ‘nieuwe’ werknemers tijdens hun inwerk-

periode niet onmiddellijk te laten telewerken, aangezien zij dan gesoci-

aliseerd worden in de cultuur van de organisatie. Hiermee bedoelt men

niet alleen dat men voldoende ingewerkt moet zijn in zijn functie om te

gaan telewerken, maar ook dat de werknemer de nodige kennis van

procedures en gebruiken moet hebben en reeds relaties opgebouwd

moet hebben met collega’s. Dankzij een intensievere begeleiding (door

een mentor) en vaste contactmomenten in het bedrijf, kunnen nieuwe

werknemers die de nodige eigenschappen hebben om te telewerken

toch van deze mogelijkheid gebruik maken.

Fase 4: Implementatie

Na de selectie volgt een startbijeenkomst voor de telewerkers in spe en

hun leidinggevenden. Tijdens deze vergadering worden de fasen, midde-

len, evaluatiemomenten en –instrumenten meegedeeld. Best houdt men

het bij de hoofdpunten en stelt men een brochure of handleiding ter be-

schikking, zodat de werknemers deze na deze bijeenkomst rustig kunnen

doornemen. Eventueel kunnen tijdens deze eerste reünie ook getuigen

optreden: werknemers die in een andere job ervaring met telewerken heb-

ben opgedaan of die in de voorbereidingsfase als testgroep fungeerden.

Ze kunnen getuigen over hun oorspronkelijke visie over telewerken, hun

verwachtingen, de mogelijkheden die telewerken voor hen gecreëerd

heeft en de moeilijkheden die ze hebben ervaren. Het doel van de getui-


47

genissen is om realistische verwachtingen te scheppen, tips te geven om

valkuilen te vermijden en telewerken succesvol te laten verlopen.

Naast de (aangepaste) arbeidsovereenkomst, worden ook duidelijke af-

spraken gemaakt over de feedback die men van de telewerkers verwacht.

Tijdens het project kunnen namelijk periodieke (on-line)ondervragingen,

functioneringsgesprekken of andere evaluatiemomenten gepland worden

om na te gaan of men op de goede weg is om de doelstellingen te be-

reiken en om te vernemen of de telewerkers suggesties hebben om het

project te verbeteren. De concrete arbeidsoutput wordt besproken tussen

de werknemer en de leidinggevende, eventueel ondersteund door iemand

van het telewerkteam.

Communicatie gaat echter verder dan een éénmalige bijeenkomst waarin

het startschot van het project wordt gegeven. Bepaalde telewerkers, hun

collega’s en leidinggevenden zullen ook tijdens het pilootproject vragen

hebben. Daarom is het noodzakelijk dat iemand of een team gemakkelijk

bereikbaar is om vragen te beantwoorden en opduikende problemen te

remediëren.

Indien het nodig geacht wordt, kunnen opleidingen aangeboden worden

met betrekking tot knowledgemanagement, timemanagement, managen

& coachen op afstand, advies bij het ergonomisch inrichten van het thuis-

kantoor en ander advies over communicatievaardigheden, voor zover

deze kennis en vaardigheden bij de betrokkenen bijgebracht of verfijnd

moeten worden.

Fase 5: Evaluatie

Opdat deze fase betrouwbare informatie zou opleveren om het project bij

te sturen of te verruimen tot andere divisies binnen de organisatie, moeten

de variabelen die men wil meten specifiek en meetbaar bepaald worden.

Indien men een pilootproject organiseert, moet dit lang genoeg draaien

om tot een eindevaluatie te kunnen komen. Afhankelijk van de mate van

aanpassing dat het project van de werknemers vraagt, plant men het best

een proefperiode van minstens zes maanden.

De eerste fase kan namelijk bestaan uit ‘wittebroodsweken’ of -maanden

waar het enthousiasme zegeviert. De eerste fase kan ook een moeilijke

aanpassingsperiode zijn waarin men zich eventueel nieuwe vaardigheden

moet eigen maken en mogelijke kinderziektes van het project opgelost

moeten worden (bv. gebruikte technologie, functionering van de help-

desk). Bovendien kan men ontwikkelingen naar aanleiding van de invoe-

ring van telewerken slechts nagaan indien vóór de implementatiefase een

‘nulmeting’ plaatsvond. We bedoelen hiermee dat, bijvoorbeeld, de be-

trokken werknemers en managers ondervraagd worden over hun huidige

werksituatie, de interne communicatie, de werksfeer, de productiviteit,

maar ook over persoonlijke aspecten zoals stress, combinatie werk en

privé-leven. Daarnaast zijn de vragen en klachten die binnenkomen op de

helpdesk(s) en de drop-out ook belangrijke signalen.

Eveneens kan de organisatie van een controlegroep die niet telewerkt,

waarbij bepaalde factoren gemeten worden, de waarde en betekenis van


48

de metingen bij telewerkers verduidelijken.

Daarnaast kunnen de investeringen in het telewerkproject, de besparing

van kosten (onder meer kantoorruimte, transportkosten) parallel met de

survey gemeten worden.

Uitgebreid intern overleg is noodzakelijk om een exhaustieve checklist van

de aspecten die men wil meten op te stellen. Deze lijst van items zal dan

onder meer de vragenlijst naar werknemers en managers inspireren. Het

feit dat de betrokkenen gepolst worden voor, tijdens en na de implemen-

tatie van het project, creëert niet alleen een gevoel van betrokkenheid. De

resultaten kunnen pijnpunten aanduiden die geremedieerd moeten wor-

den. Indien de resultaten van de survey (na de implementatiefase) meeval-

len, kan men eventueel overgaan tot een ruimere verspreiding van tele-

werken en kan de bedrijfsbrede interne communicatie van de resultaten

andere werknemers motiveren om in te gaan op het telewerkaanbod.


49

3. ElEMENTEN VAN EEN VErANDErMANAgEMENT

Dhr. Hugo Der Kinderen,

Zelfstandig organisatieadviseur/consultant en lesgever aan de UAMS.

Inhoud

“It is not the strongest of the species that survives, nor the most intel-

ligent; it is the one that is most adaptable to change.” (Charles Darwin)

3.1 De architectuur van een veranderingsproces

Om veranderingen in organisaties met succes door te voeren moet een

soort gefaseerde benadering gevolgd worden. De acties die onderno-

men (moeten) worden, dienen in een logische volgorde te worden gezet.

Een “gezond” proces zal geen weerstand oproepen en zal de slaagkans

van het project aanzienlijk verhogen. We staan daarom eerst even stil bij

de kenmerken van een “gezond” veranderingsproces.

Bij het beoordelen van dit proces is het belangrijk goed voor ogen te

houden dat het management paradigma van de beoordelaar een grote

rol speelt. Naarmate dit paradigma meer aanleunt bij de klassieke hië-

rarchische benadering, kan de voorgestelde benadering als te omslach-

tig worden beoordeeld. Naarmate dit paradigma meer kenmerken heeft

van de “moderne” benadering, die we gemakshalve even die van de

“lerende organisatie” noemen, zal het voorgestelde proces wellicht als

zinvol en krachtig worden ervaren. De hier voorgestelde benadering is

geïnspireerd op deze van Kotter (zie literatuur), maar aangepast op basis

van eigen ervaring.

Stap 1: de vereiste culturele basis scheppen

De nieuwe, veranderde situatie moet aansluiten bij de heersende cul-

1. De architectuur van een veranderingsproces 91

Stap 1: de vereiste culturele basis scheppen 91

Stap 2: Een urgentiebesef vestigen 92

Stap 3: De leidende coalitie vormen 93

Stap 4: Het uitwerken van de oplossing 93

Stap 5: Plannen en uitvoeren 95

Stap 6: Korte termijn successen genereren en evalueren 95

Stap 7: Consolideren, doorgaan en permanent evalueren 95

2. De persoonlijke stijl van veranderen 96

3. Invloed van de bestaande organisatiecultuur 99

3.1 Is de bestaande cultuur open of remmend ten aanzien van verandering?

99

3.2 Wat beschouwt de bestaande cultuur als een acceptabele manier om een verandering aan te pakken?

100

3.3 Hoe kunnen we de soms noodzakelijke veranderingen in cultuur initiëren?

101

4. Weerstand begrijpen en opvangen 102

5. Basisprincipes van succesvol veranderen 104

INHOUD / CONTEXT 104

PROCES 104

MENSELIJKE RELATIE 104


50

tuur. Deze vaststelling wordt ook door Kotter gedaan. Indien de cultuur

in een organisatie, afdeling, ploeg... niet tolerant is voor grote open-

heid (bv. omdat er vooral politieke spelletjes gespeeld worden en er op

een schijnbaar beleefde manier vooral om macht wordt gestreden), zal

elke werkwijze, systeem of oplossing die een grote openheid en directe

communicatie veronderstelt, niet kunnen gedijen. Er zullen afstotings-

verschijnselen optreden waardoor de werkwijze, systeem of oplossing

zal verdwijnen. Deze fundamentele organisatiewet is naar mijn inzicht de

oorzaak van het falen van systemen zoals bv. SAP, een informatiever-

werkend systeem dat een ingrijpend effect heeft op de manier waarop

informatie wordt geregistreerd, beheerd en gebruikt.

Als telewerken als systeem wordt ingevoerd in een organisatie waar een

cultuur van “overleven” en lage betrokkenheid heerst, zonder duidelijke

communicatie over doelstellingen en met een lage graad van vertrouwen

tussen management en medewerkers, dan zullen een te strikte controle

of misbruik van de verworven vrijheid, het systeem een stille dood doen

sterven. De cultuur in een organisatie is sterk, en haalt het op termijn

altijd van de systemen.

Managers die geleerd hebben in formele structuren te denken en die

geen gevoel hebben voor de invloed van de cultuur in een organisatie

laten het meestal na om de cultuur “in lijn” te brengen. Uiteraard is men

zich in een aantal gevallen wel bewust van de noodzaak om de cultuur

aan te passen, maar mist men de methodiek of de mogelijkheid om ef-

fectief aan cultuurverandering te werken. Verder in dit hoofdstuk gaan

we iets dieper in op deze methodiek.

In de praktijk zal de volledige culturele verandering die nodig is, niet

vooraf kunnen gerealiseerd worden. Systemen en oplossingen invoeren

tegen de cultuur in, is echter een hopeloze zaak. Gedurende het hele

proces zal de cultuur een bron van weerstand zijn, waaraan veel energie

verloren gaat en waar dikwijls de basis voor het falen te vinden is.

In een eerste fase zal dus voldoende aan cultuurverandering moeten

gewerkt worden om de heersende cultuur in lijn te brengen met de ge-

wenste cultuur. De mate van cultuurverandering hiervoor noodzakelijk is

moeilijk exact aan te geven; het is een kwestie van aanvoelen of mensen

in het algemeen geïnteresseerd zijn om op de voorgestelde manier te

werken. Anderzijds moet men een zicht krijgen op de cultuurelementen

die de verandering verhinderen.

Stap 2: Een urgentiebesef vestigen

In deze fase wordt ervoor gezorgd dat de betrokken personen zelf be-

seffen dat er een oplossing nodig is voor een probleem dat ze herken-

nen. Het heeft geen zin om oplossingen op te dringen aan iemand die

het probleem niet ziet. Daarom zullen alle betrokkenen bij de verande-

ring zich minstens even moeten buigen over de vraag: “Wat is ons pro-

bleem?” Ze hebben hiervoor informatie nodig maar vooral een duidelijk

inzicht in de doelstellingen van de organisatie. In een organisatie waar


51

medewerkers niet betrokken worden bij doelstellingen en plannen, is dit

uiteraard moeilijk te realiseren. We merken dat dit in de praktijk één van

de redenen is waarom men deze fase overslaat en meteen meedeelt

welke oplossingen bedacht werden voor welke problemen. Het is dan

vrij voorspelbaar dat in deze situatie een groot deel van de medewer-

kers het probleem niet ‘koopt’. De indruk wordt immers gewekt dat men

een bepaalde werkwijze of systeem wil invoeren en een excuus bedacht

heeft om het geheel “erdoor te krijgen”. Zulke werkwijze leidt onvermij-

delijk tot wantrouwen en weerstand.

Bij verandering bestaat de wenselijke benadering erin de betrokken per-

sonen de tijd en de primaire informatie (bv. resultaten van een klanten-

onderzoek; statistieken over tijdverlies in de files, enz.) te verschaffen om

voor zichzelf, liefst samen, een probleemdefinitie te omschrijven.

Het vermogen tot luisteren en openstaan voor andere visies is in deze

fase essentieel. Een arrogante managementstijl verhindert dit en is een

voorbeeld van hoe een traditionele managementcultuur een dynamische

organisatie hindert. Een managementcultuur waarbij alles onder controle

wordt gehouden, is een rem op het verhogen van het urgentiebesef en

dus om veranderingen door te voeren in een dynamische stijl.

Tot slot: urgentiebesef kan dikwijls slechts verhoogd of geïnstalleerd

worden onder leiding van een nieuwe persoon, die geen verleden te

verdedigen heeft. Dit is zeker het geval bij gebrek aan vertrouwen in de

leiding.

Stap 3: De leidende coalitie vormen

Een veranderingsproces moet gebeuren onder een zichtbare, toege-

wijde leiding. Eén of meer personen (afhankelijk van de dimensie van het

project) nemen de verantwoordelijkheid voor de organisatie van alle acti-

viteiten die met de verandering te maken hebben. Deze mensen moeten

zichtbaar en bereikbaar zijn en bovendien de mogelijkheid hebben om

voldoende tijd en energie in het veranderproces te steken. De eerste

taak van deze groep is zich bekend te maken en zich aan te sluiten bij

de eerste fase: het urgentiegevoel capteren, eventueel herformuleren,

bevestigen en als vertrekpunt gebruiken voor hun opdracht. Vervolgens

moeten zij het veranderingsproces opzetten en aan alle betrokkenen het

verdere verloop communiceren.

De stijl waarin deze mensen werken is van doorslaggevend belang voor

de slaagkansen van het project. Cruciale aspecten van deze stijl zijn:

de mate en kwaliteit van hun communicatie;▪

hun bereikbaarheid;▪

de mate waarin ze vragen en opmerkingen ernstig nemen;▪

het klimaat van openheid waarin gewerkt wordt.▪

De leden van deze groep moeten over voldoende vertrouwen beschik-

ken en er moet sprake zijn van een minimum aan deskundigheid in hoof-

de van de betrokken medewerkers.


52

Stap 4: Het uitwerken van de oplossing

De meest gemaakte fout bij het invoeren van veranderingen in orga-

nisaties, is wellicht de oplossing door één of enkele specialisten te la-

ten uitwerken, zonder inspraak en inbreng van de betrokkenen. Deze

manier van werken wordt vaak verantwoord vanuit tijdgebrek of hoge

techniciteit. Onuitgesproken redenen zijn het gebrek aan vertrouwen in

de medewerkers, de overtuiging dat ze onvoldoende deskundig zijn,

niet over de juiste motivatie beschikken of gewoon de macht niet uit

handen kunnen geven op dergelijk cruciaal moment. (In de traditionele

organisatievisie wordt de inhoud van de beleidskeuzen immers door de

leiding bepaald).

In deze visie komt de oplossing dus meestal als volgt tot stand:

deskundigen werken een oplossing uit;▪

de oplossing wordt gecommuniceerd naar de doelgroep;▪

door discussie probeert men de bezwaren weg te werken.▪

De praktijk toont aan dat het veel productiever is om de oplossing uit

te werken in samenwerking met alle betrokkenen, onder leiding van de

leidende coalitie. De moeilijkheid ligt erin een werkwijze te vinden die

toelaat om een veelheid van ideeën, visies, opinies, voorstellen, ... te

herleiden tot één enkele keuze. Daarvoor kunnen we een beroep doen

op de trechtertechniek.

De trechtertechniek:

de projectleiding nodigt iedere betrokkene uit om zijn/haar ▪

voorstellen en/of bedenkingen naar aanleiding van het pro-

bleem waarvan de urgentie werd beschreven, uit te werken

binnen een bepaald tijdvenster en aan de coalitie over te

maken;

Op basis van deze informatie en op basis van de eigen ▪

deskundigheid (strategisch, visie, technisch, organisato-

risch, juridisch, enz.) werkt de projectleiding een eerste

ontwerp van oplossing uit;

de ontwerpoplossing wordt aan de volledige doelgroep ▪

gepresenteerd. Hierbij wordt een duidelijk en volledig over-

zicht gegeven van alle verkregen voorstellen en opmer-

kingen. Er wordt aangegeven welke van de voorstellen en

ideeën in het ontwerpvoorstel werden verwerkt, waarom,

hoe en waar. De voorstellen die niet in het ontwerp werden

opgenomen, worden ook vermeld met hun reden van ver-

werping. De organisatieleiding heeft hier een unieke kans

om de strategische richting, missie en visie van de orga-

nisatie nog eens te verduidelijken aan hen die ze nog niet

begrepen hebben;

de opmerkingen, vragen en suggesties die uit deze com-▪

municatie voortkomen, worden meegenomen in een twee-

de ronde, die uitmondt in een herwerkt voorstel;

het herwerkte voorstel wordt op dezelfde manier gecom-▪

municeerd;


53

er wordt een laatste reactietijd ingelast: indien de betrok-▪

kenen binnen deze periode geen fundamentele problemen

of voorstellen meer melden, wordt het herwerkte voorstel

de definitieve oplossing.

Het is de rol van de leidende coalitie om de volgende zaken vast te leg-

gen, zorgvuldig te communiceren en bij te sturen waar nodig blijkt:

de breedte van de trechter: wie moet erbij betrokken wor-▪

den;

het aantal stappen in de trechter: hoeveel tussenvoorstel-▪

len worden er gemaakt;

de manier van communiceren: via welke kanalen worden ▪

voorstellen vergaard, ontwerpoplossingen toegelicht, vra-

gen en antwoorden gegeven;

de totale lengte van de trechter.▪

Indien deze keuzen met zorg gebeuren, zal het resultaat wellicht een

oplossing zijn die:

inhoudelijk beter is dan het voorstel dat door een specialist ▪

alleen wordt uitgewerkt (omdat men gewoon meer kennis,

ervaring, ideeën, enz. gebruikt)

beter gedragen wordt door de betrokkenen, omdat ze ▪

deelnamen aan de zoektocht naar de oplossing; ervaren

hebben dat met hun eigen benadering werd rekening ge-

houden en ze nu beter dan ooit het verband zien tussen

probleem, mogelijkheden, beperkingen en de oplossing.

Op deze manier wordt de weerstand opnieuw geminimaliseerd en zelfs

het enthousiasme gemaximaliseerd.

Stap 5: Plannen en uitvoeren

Een belangrijke stap naar de oplossing is het uitvoeringsplan. Hierin

worden timing, middelen, personen, enz. bepaald die nodig zijn om de

oplossing effectief in te voeren. Een dergelijk plan kan door de leidende

coalitie worden opgemaakt, maar ook in dit stadium moet de nodige in-

spraak voorzien worden. Daarom legt de leidende coalitie het plan voor

aan de betrokkene(n), vraagt men om bedenkingen en voorstellen, eva-

lueert ze op een doorzichtige manier en neemt men op wat relevant is.

Aansluitend worden de plannen uitgevoerd: dit is de operationele fase.

Stap 6: Korte termijn successen genereren en evalueren

In elk veranderingsproces is het belangrijk dat er voor alle betrokke-

nen voldoende snel positieve resultaten zichtbaar worden. Voor de op-

drachtgevers, het hogere management, moet er voldoende snel bewe-

ging komen en vooruitgang zichtbaar zijn. Zij willen gemaakte keuzen

bevestigd zien en het gevoel hebben dat de dingen vooruit gaan. De

betrokken medewerkers willen ook bevestiging, althans zij die erin ge-

loofden en verwachtingen hebben over de resultaten. Vroege resultaten

kunnen een soort “schouderklopje” voor de voorlopers en de actieve

“trekkers” van het project betekenen. Bovendien zouden de “late be-


54

lievers” op deze manier kunnen overtuigd worden om er alsnog in te

geloven en het project te steunen.

Voor elk van deze groepen is er een soort “aandachtsperiode”, een

periode waarbinnen de resultaten moeten zichtbaar worden omdat de

aandacht erop gefixeerd is. Blijven de resultaten uit, dan verslapt de

aandacht en dalen de verwachtingen. Na verloop van tijd ziet men in

het uitblijven van resultaten een bewijs dat het een foute keuze was

om het project te starten. Bovendien zal het zeer moeilijk worden om

iemand nog te doen geloven in het project. De mening is gevormd en

ze is negatief.

In de planningsfase moet met andere woorden nadruk gelegd worden

op die elementen die snel resultaten moeten geven, wat gevolgen kan

hebben voor hun prioriteit in het plan.

Evalueren is zeer belangrijk. Dit moet een formeel gebeuren zijn waarin

de betrokken medewerkers de hoofdrol spelen. Het traditionele evalue-

ren is steeds hiërarchisch: iemand beoordeelt wat iemand anders bereikt

heeft. In een moderne organisatie is evaluatie in de eerste plaats zelfe-

valuatie. Diegene die iets probeert, moet de eerste zijn om de resultaten

ervan te evalueren. Dit is essentieel om de motivatie op peil te houden

en de betrokkenheid te garanderen.

Stap 7: Consolideren, doorgaan en permanent evalueren

Het consolideren van resultaten houdt in dat men voldoende aandacht

blijft houden voor het project om te voorkomen dat de nieuwe oplossing

verwatert en dat medewerkers terug in het oude spoor geraken. Aan-

dacht geven betekent formeel bevragen, communiceren en bevestigen

van doelstellingen en resultaten, maar vooral voldoende openheid han-

teren in al deze communicatie.

Permanent evalueren houdt in dat men deze formele evaluatiemomenten

vrij lang moet volhouden. We gaan uit van het principe dat datgene wat

aandacht krijgt, leeft, en datgene wat geen aandacht krijgt, verdwijnt. Dit

blijkt één van de universele wetten van het leven te zijn.

Door permanent te evalueren blijft de aandacht van de betrokkenen bij

het voortdurend meten en verbeteren. We creëren m.a.w. een klimaat

van dynamiek, van een lerende organisatie. Deze benadering garandeert

dat bij een volgende verandering, op hetzelfde of op een ander vlak,

veranderingen vlotter geaccepteerd worden dan in een traditionele sta-

tische omgeving.


55

De relateerder

Als u lijkt op een opinieonderzoeker, bent u een relateerder. Aangezien u goede relaties met

mensen hebt, zult u wanneer u met verandering wordt geconfronteerd de mening van anderen

onderzoeken in plaats van feiten te verzamelen en u op details te richten. U past uw eigen houdingen

aan als reactie op die van anderen. Door uw gevoeligheid voor mensen, kan u anderen bijzonder

succesvol beïnvloeden bij het tot stand brengen van verandering. U raadpleegt deskundigen,

vrienden, familie en de man in de straat. Deze benadering werkt goed als u daarmee tijdig stopt

en de vereiste verandering ook werkelijk tot stand brengt. Het overmatig onderzoeken van opinies

kan u in verwarring brengen en ontmoedigen; wanneer u te veel tegenstrijdige meningen verneemt,

kan de taak ze te ontwarren u overdonderen. Kortom, sociale steun is belangrijk voor u en bepaalt

uw houding sterk. Samen door de moeilijkheden gaan is voor u belangrijk, en u wil zich van de

steun van collega’s verzekeren. Anderzijds vindt u het belangrijk om die steun ook zelf te geven.

Eensgezindheid is primordiaal.

De riskeerder

Wanneer u weinig moeite hebt om nieuwe situaties te accepteren en snel beslist over het aangaan

van veranderingen, bent u een riskeerder. U bent geestelijk en/of lichamelijk een riskeerder. U bent

de leider die heeft leren leiding geven door te leiden, de persoon die veranderingen leert door het

te doen. Het gemak waarmee u risico neemt, stelt u in staat grote sprongen voorwaarts te doen

als er omvangrijke veranderingen nodig zijn. U bent over het algemeen extravert, ingesteld op

visuele prikkels en actie, en u hebt geen geduld voor het verzamelen van details. Uw energie en

intuïtie zullen u vaak helpen veranderingen makkelijk aan te kunnen; maar als u een fout maakt,

kan het een grote stommiteit zijn. In uitgesproken gevallen bent u wel eens een “flapuit” en beslist

u vrij impulsief. Het concept is voor u belangrijk. Is het een goed idee? Ziet het er goed uit? Voelt

het goed aan? Dan vliegt u erin!


56

De redeneerder

De analytische onderzoeker die veranderingen bedachtzaam benadert, is een redeneerder. Als

u een redeneerder bent, baseert u uw houdingen en reacties op ervaringen uit het verleden

en op informatie die u zorgvuldig uitzoekt. Alvorens u aan een verandering begint, stopt u

een heleboel energie in dit onderzoek. U gaat daarbij na welke verwikkelingen de verandering

precies meebrengt. U bent in het bijzonder bedreven in een verandering die organisatie vereist.

Wanneer u een verhuizing naar de andere kant van het land zou plannen, zou u inventarislijsten

en organogrammen voor elke fase hebben. Terwijl anderen dergelijke verandering saai vinden,

bloeit u erbij op. Uw neiging overmatig te zijn, kan een misstap zijn, wanneer u diegenen met wie

u samenwerkt irriteert, of als u zich zo verliest in het verzamelen van gegevens dat u nooit tot

handelen overgaat.

De heroriënteerder

Een rationele doelgerichtheid duidt er op dat u een heroriënteerder bent. Hoewel u diep verankerde

houdingen tegenover verandering koestert, herziet u van tijd tot tijd uw manier om dingen te

doen, meestal als reactie op een probleem. Wanneer u bij verandering bent betrokken, bent u

praktisch en richt u zich op het bereiken van tastbare voordelen. Zelfs als u wordt gestoord of een

aangename afleiding krijgt aangeboden, kunt u zich snel opnieuw op uw taak richten. Uw intense

concentratie maakt u uiterst effectief bij het gedaan krijgen van dingen, en zelfs onder druk blijft

u onwankelbaar. Maar soms ziet u belangrijke details of omstandigheden over het hoofd. U kan

zich gedragen als een loodgieter die zo op het installeren van nieuwe leidingen is gericht dat hij

daarbij niet opmerkt dat de boiler overdruk aan het opbouwen is. Op het moment dat hij de laatste

hand legt aan de prachtige, door een binnenhuisarchitect ontworpen keuken, ontploft de boiler, en

bezoedelt de maagdelijk witte inrichting met roestwater.


57

Conclusies:

In de praktijk wordt te veel eenzijdige aandacht gegeven ▪

aan de inhoud van de verandering, en te weinig aan het

proces. Succesvol veranderen, houdt in dat men met zorg

het proces kiest, organiseert en opvolgt.

In het opzetten van een proces moet duidelijk zijn wie er-▪

voor verantwoordelijk is. Bijsturingen moeten mogelijk zijn

aangezien de verantwoordelijken aanspreekbaar zijn en

niet het recht hebben zich achter hun positie te verschuilen

om fouten te verbergen.

Hoewel het een omslachtige werkwijze kan lijken, is het ▪

wellicht niet alleen de effectiefste manier (het gewenste

resultaat halen), maar ook de meest efficiënte (die het

minste energie, tijd, middelen vraagt in verhouding tot het

gewenste resultaat). Wie tegen dit logisch proces indruist,

en “binnendoor probeert te rijden”, roept weerstand op die

veel meer energie kost om op te ruimen dan men bespaard

heeft door op een ‘juiste’ manier te werk te gaan.

3.2 De persoonlijke stijl van veranderen

Mensen hebben verschillende persoonlijkheden. Belangrijk in het per-

soonlijk-gedragspatroon is de manier waarop we met veranderingen

omgaan en de manier waarop we uiteindelijk beslissen om op een be-

paald verandervoorstel in te gaan. Dit noemen we de persoonlijke stijl

van veranderen.

We onderscheiden vier persoonlijke veranderstijlen:

Deze vier individuele veranderstijlen kunnen onderscheiden en herken-

nen toont zijn nut op twee belangrijke vlakken: dat van inzicht, begrip en

geduld enerzijds en dat van de communicatie anderzijds. Door het her-

kennen van deze stijlen kunnen mensen die veranderingen organiseren

inderdaad beter inschatten wat het gedrag van een bepaald persoon

betekent. Op die manier kunnen ze meer begrip opbrengen voor de

specifieke wijze waarop iemand probeert een verandering in te schatten

en te verwerken. Sommige mensen hebben immers meer tijd nodig dan

anderen en het zal gemakkelijker zijn om dat geduld op te brengen als

men beseft wat er zich afspeelt.

Kijken we echter even naar de communicatie van veranderingen. Stel dat

we midden in de communicatie zitten over de doelstellingen, inhoud, mo-

gelijkheden en beperkingen van een noodzakelijke verandering. We zoe-

ken samen naar oplossingen en vraag en antwoord gaan over en weer. Als


58

manager bent u geneigd om mensen te overtuigen met argumenten die in

de lijn liggen van de argumenten die u zelf ook overtuigen of overtuigd heb-

ben. Anders gesteld: uw persoonlijke stijl van veranderen zal bepalen op

welke manier u informatie en argumenten doorspeelt aan medewerkers.

Als u zelf een riskeerderstijl hebt, zal u wellicht veel praten over doelstel-

lingen en interessante concepten, gevoelsmatige argumenten gebruiken

en proberen mensen intuïtief te laten aanvoelen hoe interessant, nood-

zakelijk... de voorgestelde verandering is. Als uw toehoorder een rede-

neerderstijl heeft, zal hij met deze argumenten niet veel nuttigs kunnen

doen voor zijn eigen veranderproces. Hij zoekt logische argumenten,

details, zekerheden en concrete invulling. Het resultaat is een behoorlijke

verstoring in de communicatie. Uw toehoorder zal niet overtuigd worden

door uw argumenten en uw voorstel als “onaf” en vaag beoordelen, in

elk geval onvoldoende uitgewerkt om te starten. Op deze manier kan elk

van de vier stijlen stoten op een andere stijl, met communicatiestoornis-

sen tot gevolg. Op het eerste gezicht lijkt dat op weerstand, maar als

men verder kijkt, begrijpt men dat er iets aan kan gedaan worden.

Een eerste stap bestaat erin de eigen stijl van veranderen te kennen.

Vervolgens de hulp in te roepen van collega’s die een complementaire

stijl hebben in de voorbereiding van de communicatie en bij de commu-

nicatie zelf. Ga er van uit dat in de doelgroep van uw communicatie de

vier stijlen steeds vertegenwoordigd zijn en dat u dus ook de vier soorten

argumenten zal moeten verstrekken. In functie van de eigen voorkeur

lijkt teamwerk dan ook steeds de betere aanpak.

3.3 Invloed van de bestaande organisatiecultuur

De cultuur van een organisatie of afdeling uit zich in het gemiddeld ge-

drag van de leden van die groep of van het soort gedrag dat geaccep-

teerd wordt. Deze cultuur bepaalt de sfeer maar is ook bepalend voor de

graad van risico die mensen bereid zijn om te nemen, de intensiteit van

betrokkenheid bij de organisatiedoelstellingen, de graad van vertrouwen

in de leiding, de behoudsgezindheid of dynamiek, enz.

Drie belangrijke vragen stellen zich op het kruispunt van cultuur en ver-

andering:

3.3.1 Is de bestaande cultuur open of remmend ten aanzien van

verandering?

Organisaties worden vernieuwd en groeien door nieuwe systemen en

werkwijzen in te voeren, structuren aan te passen en strategieën te ont-

wikkelen. Veranderingen doorvoeren is de motor van de vooruitgang.

Maar elke verandering heeft plaats in een bepaald klimaat, in een be-

staande cultuur. Deze cultuur kan stimulerend zijn voor verandering of hij

kan deze juist tegenwerken. Zelfs wanneer veranderingen worden aan-

gepakt volgens de eerder beschreven natuurlijke processen, zelfs wan-

neer wordt rekening gehouden met de individuele veranderstijlen van

mensen, zelfs dan kan veranderen een moeilijke operatie zijn. De cultuur

kan een uitgesproken statische of behoudsgezinde omgeving creëren

die het moeilijk maakt om veranderingen door te voeren.


59

Hier zijn enkele voorbeelden van cultuurelementen in de organisatie die

veranderingen tegenwerken:

wantrouwen ten aanzien van het management▪

Bij een gebrek aan vertrouwen in het management ontstaat

bij verandering vooral onzekerheid en risico in de perceptie

van medewerkers. Men vermoedt dat de toekomst er na-

deliger zal uitzien dan het heden en daar wil men uiteraard

niet heen. Oorzaken van dit wantrouwen zijn divers: slechte

ervaringen uit het verleden; geen openheid over doelstellin-

gen; slechte communicatie; manipulatieve stijl van leiding-

gevenden; verborgen agenda’s; een sterke hiërarchie die

vooral gehoorzaamheid vraagt en niet werkt aan betrok-

kenheid. Men dient zich te realiseren dat dit wantrouwen

zowel kan bestaan ten aanzien van het volledige manage-

ment, als ten aanzien van individuele managers. Algemeen

wantrouwen wordt bv. veroorzaakt voor een arrogante

managementstijl. Arrogantie beperkt de openheid, vooral

in het definiëren van problemen en het inzien van de eigen

tekortkomingen. De eerste fase van een gezond verande-

ringsproces, het creëren van een gevoel van urgentie, wordt

hierdoor sterk bemoeilijkt. Het gevolg is dat veranderingen

bijna steeds plaatsvinden zonder dit urgentiegevoel en dus

gepercipieerd worden als oplossingen waarvoor het pro-

bleem onbekend is. Dit zal aanleiding geven tot weerstand.

scheiding tussen “denkers” en “doeners”▪

Dit principe van traditioneel managementdenken kan een

bijzonder sterke invloed hebben op de betrokkenheid van

medewerkers. Als beslissingen steeds hoog in de organi-

satie worden genomen, of door gespecialiseerde depar-

tementen, studiediensten, enz., maar nooit binnen ope-

rationele eenheden en met weinig inspraak, dan hebben

medewerkers niet het gevoel dat ze enige impact hebben

op de gang van zaken. Het logische gevolg is dat men

mentaal meer afstand zal nemen en deze veranderingen

niet zal zien als een weg vooruit, maar eerder als een bijko-

mende verstoring in het streven naar overleven.

management exclusief op cijfers▪

Als het management zich overdreven eenzijdig richt op

cijfers om beslissingen te nemen en sociale, culturele en

relationele factoren relatief sterk onderwaardeert, mag men

verwachten dat in een dergelijk “koud” bedrijfsklimaat bij

de medewerkers veel “buikgevoel” ontstaat dat tegen de

managementbeslissingen ingaat. Deze verwachting mag

men eveneens hebben bij bedrijven die niet voldoende toe-

komstgericht denken of weinig rekening houden met de

complexe dynamiek van interne relaties of klantenrelaties.


60

3.3.2 Wat beschouwt de bestaande cultuur als een acceptabel

manier om een verandering aan te pakken?

Over het deelnemen aan veranderingen bestaan in elke organisatie ver-

wachtingen. Men heeft een beeld over hoe dat eigenlijk zou moeten

verlopen, vooral wat betreft de graad van inspraak en de manier waarop

deze wordt georganiseerd. Deze verwachtingen zijn een deel van de

cultuur en het gevolg van de vele factoren die een organisatiecultuur

bepalen.

Het veranderproces dat bij het begin van dit hoofdstuk beschreven

werd, geeft in alle omstandigheden betere resultaten dan het simpelweg

meedelen van beslissingen, omdat het meer beantwoordt aan de na-

tuurlijke wetten die maken dat mensen in hun opdracht geïnteresseerd

zijn of niet. Het is een soort ideale aanpak, die ons als doel zou moeten

vooropstaan in onze managementstijl. Laten we dat “punt 10” noemen

op de kwaliteitsschaal van stijl van verandermanagement. Het toepas-

sen van deze benadering in de praktijk kan in een bepaalde cultuur best

overdreven lijken, omdat men bv. “slechts” een benadering op niveau 7

verwacht, bepaald door de bestaande organisatiecultuur. In dat geval

zullen mensen wat onwennig staan tegenover de voorgestelde werk-

wijze, maar de ervaring leert dat ze er vlug aan wennen. Als het gebrek

aan vertrouwen in het management vrij groot is, kan het natuurlijk enige

tijd duren voor men deze aanpak vertrouwt. Hoe dan ook, eventueel na

een aanpassingsperiode, zal een aanpak met een “hogere score” op

onze kwaliteitsladder een beter resultaat geven dan een aanpak met

een “lagere score”, hoewel medewerkers uit hoofde van de bestaande

cultuur aanvankelijk niet expliciet vragende partij zijn voor een aanpak

met een “hogere score”.

Past men echter een stijl van verandermanagement toe die ligt onder het

cultureel bepaald verwachtingspatroon, bv. op niveau 5, dan zal weer-

stand het gevolg zijn. Men vindt de aanpak niet ernstig, en dat wordt op

zich een reden om tegen de verandering te zijn.

3.3.3 Hoe kunnen we de soms noodzakelijke veranderingen in

cultuur initiëren?

Het is dus belangrijk om vooraf voldoende aan de cultuurverandering te

werken om bepaalde veranderingen te kunnen doorvoeren. Hoe kan dit

worden aangepakt?

In de eerste plaats is het belangrijk om de rol van principes in het mense-

lijk collectief gedrag te zien. Mensen passen principes toe als een soort

norm om hun handelswijze te toetsen. Het principe “wie eerst komt,

eerst maalt” wordt dagelijks toegepast op plaatsen waar mensen hun

beurt afwachten. Iedereen die dat principe aanvaardt en dus toepast,

gedraagt zich volgens hetzelfde gedragspatroon. Dat creëert niet alleen

een praktische oplossing voor een sociaal probleem, het creëert ook

sociale vrede en verbondenheid. Als we in een wachtrij observeren dat


61

sommige mensen datzelfde principe niet volgen, ontstaat alertheid, on-

vrede en eventueel agressie over dit gebrek aan eensgezinde spelregels.

Mensen hebben spelregels nodig om hun sociaal verkeer ordelijk en pro-

ductief te regelen.

Het geheel van spelregels of principes dat in een groep “de facto” wordt

gerespecteerd of getolereerd, is in feite de cultuur. Als we dus vaststel-

len dat de cultuur op een bepaald moment niet volstaat om een bepaald

systeem of een bepaalde werkwijze in te voeren, dan moeten we de

principes invoeren die de gewenste sociale gedragspatronen voortbren-

gen.

Het proces om dit te doen is in wezen vrij eenvoudig, maar kan erg

confronterend zijn. Het komt erop aan om expliciet te maken in de groep

welk(e) principe(s) vandaag gevolgd wordt(worden) en samen vast te

stellen dat dit problemen veroorzaakt. Het ongenoegen over de proble-

men zou moeten volstaan om de leden van de groep te motiveren om

te zoeken naar het ‘goede’ principe. Een duidelijke formulering wordt

gevolgd door een expliciete afspraak om dit principe voortaan toe te

passen.

Belangrijke randvoorwaarden van dit mechanisme zijn:

dat iedereen in de groep deel uitmaakt van dit proces en dat ▪

de afspraken gelden voor iedereen (inclusief de leiding!);

dat principes niet opgelegd worden, maar afgesproken;▪

dat iedereen die bij de afspraak betrokken is, ook actief ▪

deel wordt van de opvolging en bijsturing;

dat men een manier vindt om te evalueren en bij te sturen.▪

3.4 Weerstand begrijpen en opvangen

Weerstanden tegen verandering kennen algemeen gezien drie oorzaken:

de context van de verandering:1.

ervaringen uit het verleden; ▪

het proces dat de verandering introduceert;▪

drempels in de organisatie. ▪

een verschil van mening betreffende de inhoud van de verandering:2.

door een gebrek aan informatie;▪

door onduidelijke doelstellingen;▪

door fundamenteel verschil in overtuigingen.▪

een onvermogen om met veranderingen om te gaan, ongeacht wel-3.

ke veranderingen dit zijn:

een persoonlijkheid die gericht is op zekerheid, orde en stabiliteit;▪

een probleem met maturiteit.▪

We noemen ze respectievelijk “context”, “inhoudelijke” en “emotionele”

weerstand.


62

De “context” weerstand kan preventief verlaagd worden door bepaalde

ingrepen in de organisatie: organisatieontwikkeling. Een cultuur schep-

pen van hoge betrokkenheid, doelgerichtheid, verantwoordelijkheidszin,

dynamiek, enz.. is niet eenvoudig, maar maakt een fundamenteel ver-

schil in het omgaan met verandering. Een statische organisatie komt

voort uit een klassieke managementstijl, waar alles draait rond beheer-

sing, optimalisatie, gehoorzaamheid en verdeling van denken en doen

over verschillende mensen. Verder moet vermeden worden dat slechte

veranderprocessen in onduidelijkheid aflopen; formele lessen dienen ge-

trokken en gecommuniceerd te worden zodat er geen wilde verhalen

ontstaan. Het proces organiseren zoals beschreven bij het begin van dit

hoofdstuk, is gewoon noodzakelijk om contextweerstand te voorkomen.

Curatief ligt de zaak wat moeilijker. Als de oorzaak van weerstand ligt

in negatieve ervaringen uit het verleden, is het aangewezen zo expliciet

mogelijk de leerervaring uit dit verleden te gebruiken als input voor de

nieuwe methode. Ontken de fouten uit het verleden niet. Grijp terug naar

evaluaties en toon aan dat het dit keer wel slaagkansen heeft, omdat

u leert uit de fouten van het verleden. Maak met andere woorden het

leerproces duidelijk.

Als er fouten gemaakt werden in het proces: stoppen, toegeven en her-

beginnen. Het heeft geen zin dat de locomotief alleen aankomt; de hele

trein moet ter bestemming komen, en dus moet het tempo van voor-

uitgang en verandering aangepast worden aan de snelheid die in de

organisatie kan ontwikkeld worden.

Indien de organisatie door haar verouderde stijl te statisch is, is zeer fun-

damenteel werk in organisatieontwikkeling aangewezen. Dit valt echter

buiten het bestek van deze bijdrage.

De “inhoudelijke” weerstand kan voorkomen worden door beleidsmatig

voldoende tijd en energie te steken in de communicatie en dialoog rond

doelstellingen, problemen, bedreigingen, plannen.

Dit soort weerstand is relatief gemakkelijk te “vatten” en om te buigen

naar een positievere attitude. Voorwaarde is dat de betrokkenen bereid

zijn ernstig zelfonderzoek te doen om vast te stellen in welke mate er

geen sprake is van emotionele weerstand. Bovendien moet de betrok-

kene de situatie willen veranderen en het inhoudelijk conflict willen oplos-

sen. Zoals verder zal blijken uit de korte samenvatting van maturiteits-

ontwikkeling, veronderstelt dit op zich een behoorlijke maturiteit. Kortom:

een open en eerlijke dialoog is de weg vooruit. Concreet betekent dit dat

de ontbrekende informatie of afstemming over doelstellingen met een

inhaalbeweging moet gebeuren. Herstellen wat fout liep, met uitgebreide

toelichting en eventuele excuses om dan verder te kunnen gaan.

“Emotionele” weerstand is moeilijk preventief aan te pakken. Enkel het

selecteren van medewerkers met een hoge graad van maturiteit kan

baat brengen. Samen met zijn maturiteit ontwikkelt een mens flexibiliteit

en vaardigheden om veranderingen in zijn leven constructief tegemoet te


63

treden. Een gebrekkige maturiteitsontwikkeling resulteert in structurele

zwakten in het omgaan met dynamiek en verandering. Onderzoek, on-

der meer van J. Wonder en P. Donovan, heeft aangetoond dat de oorza-

ken van deze zwakten te vinden zijn in de psychologische ontwikkeling

van de persoon op relatief jonge leeftijd. Te veel of te weinig aandacht,

overbescherming, te vroege zelfstandigheid, niet verwerkte trauma’s…

en andere gelijkaardige ervaringen blijken een stevige stempel te druk-

ken op de genoemde vaardigheden: vertrouwen, zelfbewustzijn, activi-

teit en methode.

Flexibiliteit en veranderingsgezindheid hebben te maken met persoon-

lijkheidsontwikkeling of maturiteit. Deze ontwikkeling kan gezien worden

als een spiraalbeweging rond de volgende elementen.

1: zelfkennis

2: zelfvertrouwen

3: zelfrelativering

4: openheid

5: acceptatie

6: zelfinspiratie

Naarmate een persoon zich volgens deze stappen ontwikkelt, wordt tel-

kens ook het vermogen vergroot om op de voorgaande vlakken tot meer

inzicht en ontwikkeling te komen.

Een andere benadering is deze van S. Covey, die de menselijke ontwik-

keling ziet verlopen over drie grote stadia (afhankelijkheid, onafhankelijk-

heid, wederzijdse afhankelijkheid). Voor de beide overgangen naar een

hoger stadium, zijn drie fundamentele vaardigheden nodig die de per-

soon dient te ontwikkelen. Voor het duurzaam behoud is een zevende

vaardigheid nodig: “de zaag scherp houden”; blijven werken aan intro-

spectie en aan een gezonde relatie met jezelf en het leven.

3.5 Basisprincipes van succesvol veranderen

INHOUD / CONTEXT

positioneer de verandering in een strategisch kader; zorg voor 1.

inhoudelijke consistentie

kijk naar het evenwicht binnen de organisatie en zorg vooral 2.

voor een cultuur die de verandering ondersteunt

inhoudelijke weerstand ontstaat door:3.

tegenstrijdige boodschappen;§

gebrek aan informatie;§

onduidelijke doelstellingen;§

verschillen in overtuigingen.§

geen symptoombestrijding: pak de kern van de zaak aan4.


64

PrOCES

zorg dat mensen inzicht hebben in strategie en bredere doel-1.

stellingen: perspectief geven

kweek eerst een urgentiegevoel bij de betrokkenen, vanuit in-2.

zicht in strategie en resultaten

gebruik een trechtertechniek om de inbreng van betrokkenen te 3.

kanaliseren naar een voorstel en een beslissing

de eindverantwoordelijkheid voor verandering niet aan een 4.

“specialist” delegeren

procesverantwoordelijkheid geven aan een geloofwaardig team5.

de geschikte cultuur is een voorafgaande voorwaarde6.

maak er een leerproces van7.

zorg planmatig voor concrete resultaten binnen de “momentum 8.

periode”

als het proces fout loopt: stop het proces, stap eruit, maak het 9.

bespreekbaar

indien procesweerstand belangrijk wordt: herbegin10.

MENSElIJkE rElATIE

probeer “denken” en “doen” in hetzelfde hoofd te krijgen; men-1.

sen inschakelen en niet de oplossing laten uitwerken door spe-

cialisten en daarna invoeren

beschouw mensen als volwaardig en behandel ze met respect 2.

(informatie geven, vragen stellen, opmerkingen ernstig nemen,

tijd nemen om uit te leggen, herbeginnen als het te snel gaat)

rekening houden met individuele veranderingsstijlen bij de com-3.

municatie: teamwerk

anticipeer weerstanden: wie zal het waarschijnlijk waar moeilijk 4.

mee hebben? Waarom?

gebruik coachend leiderschap om met 5. negatie om te gaan:

het belang van de verandering onvoldoende inschatten;§

de eigen rol in het proces niet willen zien.§

gebruik principes om de verandering te argumenteren6.

aan cultuur werken = principes afspreken en zorgen dat ze ge-7.

respecteerd worden

hou rekening met de maturiteit van mensen8.

bij weerstand: tracht eerst te begrijpen, alvorens u wil begrepen 9.

worden


64

1 Situering

Verschillende factoren beïnvloeden telewerken. De telewerker, alsook zijn/haar

directe leidinggevende, bevinden zich te midden van een steeds veranderende economische en technologische omgeving. De telewerker moet rekening houden

met de institutionele, technologische, economische en sociale context. Hij moet bovendien goed voorbeid zijn op deze nieuwe vorm van werken bij de invoering van

een telewerkproject in de organisatie.1 De manager van die telewerker heeft in deze context, als leidinggevende, een aantal vaardigheden bij te schaven en/of aan te

leren.

De organisatie waarin de telewerker tewerkgesteld is, ondergaat veranderingen in structuur, cultuur en management. De werkplek van een telewerker kan diverse

vormen aannemen en, afhankelijk van deze vorm, is er een wijziging of aanpassing van zijn/haar infrastructuur en ICT-tools nodig. De onmiddellijke thuisomgeving van

de telewerker, namelijk het gezin/medebewoners, de kennissen en de buurt kennen hun eigen beleving en reactie op de thuiswerksituatie.

In hoofdstuk 9,10 en 11 behandelen we het “zelfmanagement van de telewerker, de

rolconflicten waarmee hij te maken heeft, het geschikte profiel van een telewerker en zijn ideale nieuwe werkomgeving.

2 Omkadering

Telewerk heeft de reputatie de prestaties en levenskwaliteit van werknemers positief

te beïnvloeden. Een werkwijze die bijgevolg zowel de werkgever als de werknemer ten goede kan komen. De invoering van telewerk op zich is echter geen garantie

voor het bekomen van deze en andere voordelen. Telewerk kadert immers in een complex geheel van elementen die de prestaties en levenskwaliteit beïnvloeden. Ter

verduidelijking stelden Daniels K., Lamon D. en Standen P., een schema op waarin men zich begeeft bij het managen van telewerk:

1 Walrave M.& Dens, (2003) e-Werken:waarom vandaag ? (27/05/04)

4. Bent u klaar voor het managen van telewerken?

Mevr. Tine Soete, Human Resource Professional

Inhoud

1. Situering 105

2. omkadering 105

3. managementvaardigheden voor een organisatie-effectiviteit 106

3.1 Moeten we een bepaald managementmodel gebruiken om telewerken EFFECTIEF te kunnen leiden?

106

3.1.1 Kenmerken van vier managementmodellen en de daarbij horende rol van de manager.

107

3.1.2 Raamwerk: het concurrerende-waardenkader 108

3.2 Vier soorten organisaties en acht managementrollen 109

3.2.1 Het Human relations-model 110

3.2.2 Het intern proces-model 117

3.2.3 Het rationeel doel-model 119

3.2.4 Het open systeem-model 120

4. Besluit 123

5. Bijlagen 124

4.1

4.2


65

3 Managementvaardigheden voor organisatie-effectiviteit

3.1Moeten we een bepaald managementmodel gebruiken om telewerken

EFFECTIEF te kunnen leiden?

Een uniform antwoord op deze vraag bestaat niet. Elke individuele manager moet een passend antwoord zoeken in zijn specifieke organisatiecontext.

Ter begeleiding van de telewerkmanager geven we een aantal belangrijke elementen

mee betreffende de managementmodellen van Quinn2. Over managementstrategieën en organisatie-effectiviteit zegt hij het volgende:

“Het tempo van veranderingen in de bedrijfswereld neemt een hoge vlucht. Onder

meer in de nieuwe wereldeconomie en door de opkomst van internet en e-

commerce, is weinig nog voorspelbaar. In een onderzoek naar de bezorgdheden van

leidinggevenden kwamen heel wat dringende problemen naar voren, die eigenlijk

symptomen zijn van “de behoefte om in een sterk dynamische omgeving organisatie-

effectiviteit te bereiken”.

“Voor managers verandert de wereld voortdurend. Strategieën die effectief zijn in de

ene situatie, zijn niet noodzakelijk effectief in een andere situatie. Erger nog,

strategieën die gisteren effectief waren, hoeven in dezelfde situatie vandaag niet

meer effectief te zijn!

Managers hebben de neiging gevangen te geraken in hun eigen stijl en deze van de

organisatie”.

Door verschillende waarden in de verscheidene managementstijlen te leren kennen en hanteren, kan de manager de organisatie-effectiviteit verhogen.

Hierna gaan wij op zoek naar de cruciale factoren om leiding te geven op afstand en om telewerkers te motiveren.

3.1.1 Kenmerken van vier managementmodellen en de bijhorende rol van de

manager

Het Rationeel doel-model: In dit model stipuleert Quinn dat de criteria voor effectiviteit productiviteit en winst zijn. Het aangeven van een duidelijke richting leidt

tot productieve resultaten. De nadruk ligt op het verduidelijken van doelen, rationele analyses en handelend optreden. In dit klimaat van rationele economie primeren de

eindresultaten. De manager heeft een rol van BESTUURDER en PRODUCENT.

2 Quinn R.E. e.a. (2003), Becoming A Master Manager: A competency Framework- Third Edition; derde Nederlandstalige editie

(2003), p.16

Figuur 9: Het schema van Daniels K., Lamon D. en Standen P. (Managing telework, p 2- 5)

In dit hoofdstuk bespreken wij uitsluitend de aspecten van het managen van de

telewerker, die resulteren in de outcomes: performance & quality of life (zie figuur).

organizational context • Nationaal context • Organizational Structure • Organizational Culture

outcomes • Performance • Quality of life

telework • IT usage • Knowledge intensity • Intra-organizational contact • Extra-organizational contact • Location

managing individual teleworkers • Socialisation • Communication and collaboration • Job characteristics • Personality • Home / work interface • Psychological contact • Managing style

management Systems • Selection systems • Organizational learning systems • Training and development systems • Performance appraisal systems

4.3

4.3.1

4.3.1.1


66

3.1.2 Raamwerk: het concurrerende-waardenkader

Het onderstaande raamwerk toont de eventuele behoefte aan nieuwe

managementvaardigheden of aan het bijschaven van deze vaardigheden om effectief leiding te geven aan telewerker(s).

Rationeel doel Intern proces Human relations

Open systemen

Symbool $ ! O

Criteria voor

effectiviteit

- Productiviteit- Winst

- Stabiliteit- Continuïteit

- Inzet- Samenhang,

moreel

- Aanpassings-vermogen

- Externe ondersteuning

Doel-

middelen-

theorie

Duidelijke richtlijnen

leiden tot productieve

resultaten

De overtuiging dat routines tot

stabiliteit leiden

De overtuiging dat

betrokkenheid tot inzet leidt

Continue aanpassing en

innovatie leiden tot het

verwerven en onderhouden

van externe middelen

Nadruk Verduidelijking van doelen,

rationele analyse en

handelend optreden

Verantwoordelijk-

heden vastleggen,

metingen en documentatie

Participatie, oplossen van

conflicten, het bereiken van

consensus

Politieke aanpassing,

creatieve probleem-

oplossing, innovatie en

management van

veranderingKlimaat Rationele

economie: de

eindresultaten

Hiërarchisch Teamgericht Innovatief, flexibel

Rol van de

manager

Bestuurder en

producent

Controleur en

coördinator

Mentor en

stimulator

Innovator en

bemiddelaar

Figuur 10: De vaardigheden en leiderschapsrollen in het concurrerende-waardenkader. (Quinn, R.E. Beyond Rational Management., 1988 p. 24)

Het Intern proces-model: Hier zijn de criteria voor effectiviteit stabiliteit en continuïteit. Men is overtuigd dat routines tot stabiliteit leiden. De nadruk ligt op het vastleggen

van verantwoordelijkheden, metingen en documentatie. Er heerst een hiërarchisch klimaat. De rol van die manager is CONTROLEUR en COÖRDINATOR.

Het Human relations-model: De criteria voor effectiviteit zijn inzet, samenhang en

moreel. In dit model deelt men de overtuiging dat betrokkenheid tot inzet leidt. De nadruk ligt op participatie, het oplossen van conflicten en het bereiken van

consensus. In dit teamgericht klimaat neemt de manager de rol van MENTOR en STIMULATOR op zich.

Het Open systeem-model: De criteria voor effectiviteit betreffen

aanpassingsvermogen en externe ondersteuning. Men gaat ervan uit dat continue aanpassing en innovatie leiden tot het verwerven en onderhouden van externe

middelen. De nadruk ligt op politieke aanpassing, creatieve probleemoplossing, innovatie en management van verandering. Het klimaat wordt omschreven als

innovatief en flexibel. Hier is de rol van de manager INNOVATOR en BEMIDDELAAR.

De vier modellen lijken in eerste instantie vier volkomen verschillende invalshoeken

of domeinen te benaderen. Ze kunnen echter ook worden beschouwd als modellen die nauw met elkaar verbonden en verweven zijn. Ze vormen vier belangrijke

deelgebieden van het grotere begrip: ORGANISATIE-EFFECTIVITEIT.

Het Intern proces-model: Hier zijn de criteria voor effectiviteit stabiliteit en continuïteit. Men is overtuigd dat routines tot stabiliteit leiden. De nadruk ligt op het vastleggen

van verantwoordelijkheden, metingen en documentatie. Er heerst een hiërarchisch klimaat. De rol van die manager is CONTROLEUR en COÖRDINATOR.

Het Human relations-model: De criteria voor effectiviteit zijn inzet, samenhang en

moreel. In dit model deelt men de overtuiging dat betrokkenheid tot inzet leidt. De nadruk ligt op participatie, het oplossen van conflicten en het bereiken van

consensus. In dit teamgericht klimaat neemt de manager de rol van MENTOR en STIMULATOR op zich.

Het Open systeem-model: De criteria voor effectiviteit betreffen

aanpassingsvermogen en externe ondersteuning. Men gaat ervan uit dat continue aanpassing en innovatie leiden tot het verwerven en onderhouden van externe

middelen. De nadruk ligt op politieke aanpassing, creatieve probleemoplossing, innovatie en management van verandering. Het klimaat wordt omschreven als

innovatief en flexibel. Hier is de rol van de manager INNOVATOR en BEMIDDELAAR.

De vier modellen lijken in eerste instantie vier volkomen verschillende invalshoeken

of domeinen te benaderen. Ze kunnen echter ook worden beschouwd als modellen die nauw met elkaar verbonden en verweven zijn. Ze vormen vier belangrijke

deelgebieden van het grotere begrip: ORGANISATIE-EFFECTIVITEIT.

rationeel doel Intern proces human relations open systemen

Symbool $ O

Criteria voor effectiviteit - Productiviteit - Winst

- Stabiliteit - Continuïteit

- Inzet - Samenhang, moreel

- Aanpassings-vermogen - Externe ondersteuning

Doel-middelen-theorie Duidelijke richtlijnen leiden tot productieve resultaten

De overtuiging dat routines tot stabiliteit leiden

De overtuiging dat betrokkenheid tot inzet leidt

Continue aanpassing en innovatie leiden tot het verwerven en onder-houden van externe middelen

nadruk Verduidelijking van doelen, rationele analyse en handelend optreden

Verantwoordelijkheden vastleggen, metingen en documentatie

Participatie, oplossen van conflicten, het bereiken van consensus

Politieke aanpassing, creatieve probleem-oplossing, innovatie en management van verandering

klimaat Rationele economie: de eindresultaten

Hiërarchisch Teamgericht Innovatief, flexibel

rol van de manager Bestuurder en producent Controleur en coördinator Mentor en stimulator Innovator en bemiddelaar

Figuur 10: De vaardigheden en leiderschapsrollen in het concurrerende-waardenkader. (Quinn, R.E. Beyond Rational Management., 1988 p. 24)

4.3.1.2


67

Figuur 11: De 8 managementrollen.

De horizontale as in bovenstaande figuur staat model voor interne factoren (duidt op

minder druk van “buiten af” om tot actie over te gaan) en de verticale as staat voor “flexibiliteit” om ambigue of moeilijker situaties te leren begrijpen. Zowel zelfkennis bij

de manager (door een eigen swot-analyse te maken) als effectieve communicatie zijn hier cruciaal.

3.2.1 Het Human relationsmodel

De manager met DE MENTORROL in het Human relations-model heeft nood aan

volgende essentiële kernvaardigheden:

! Inzicht in zichzelf en inzicht in de anderen

3.2Vier soorten organisaties en acht managementrollen

Starten met telewerken resulteert in een veranderde werksituatie in een steeds

veranderende wereld.

Om te vermijden dat een manager gevangen raakt in zijn eigen managementstijl en de cultuur van de organisatie, geven we een beeld van verschillende soorten

organisaties, de daaraan verbonden managmentsrollen en kernvaardigheden. Dit zal helpen bij het leiding geven en motiveren van medewerkers, in het bijzonder van

telewerkers.

We beperken ons tot uittreksels uit Quinn R, Managementsvaardigheden (1988). We vermelden alle kernvaardigheden uit de acht rollen, maar spitsen ons toe op de

cruciale vaardigheden voor de relatie manager-telewerker. De cursief aangeduide

criteria zijn kritische succesfactoren of belangrijke vaardigheden voor de

telemanager.

4.3.2

4.3.2.1


68

Om anderen te kunnen begrijpen, is empathie nodig; het vermogen te ervaren wat

anderen voelen en vinden. In onderstaande tabel vindt u de regels van Quinn voor een empatische omgang met anderen.

- Kijk eerst naar uzelf. Als u anderen niet echt wil begrijpen, als u onoprecht bent, zal empathie niet werken.

- Communicatie is meer dan het gebruik van woorden. U moet gevoelig zijn voor situaties waarin gedachten en gevoelens worden uitgedrukt die niet met elkaar

in overeenstemming zijn. U moet oog hebben voor zowel verbale als non-verbale signalen.

- Reageer niet te snel op onjuiste feitelijke beweringen. Luister aandachtig naar de gevoelens achter een bewering en ga niet overhaast feiten verbeteren.

- Geef iemand de gelegenheid eerlijk te vertellen hoe hij of zij zich voelt. En dat

kunnen ook negatieve gevoelens tegenover u zijn. U moet voorbereid zijn openlijk dergelijke negatieve feedback onder ogen te zien.

- Luister bedachtzaam

Figuur 13: Regels voor empathische omgang met anderen.4

! Effectief communiceren

Het is belangrijk storingen in een effectieve intermenselijke communicatie, die gericht is op het vermogen van mensen berichten te zenden en te ontvangen, te kunnen

voorkomen.

Effectieve intermenselijke communicatie bestaat uit twee elementen. Ten eerste moeten mensen zich kunnen uitdrukken. Ze moeten aan anderen kunnen

overbrengen wat ze voelen, wat ze denken, wat ze van anderen nodig hebben, enz. Ten tweede moeten mensen goed kunnen luisteren. Ze moeten openstaan om de

gedachten en ideeën die anderen onder woorden brengen, werkelijk te horen (Samovar en Mills, I998).

Binnen organisaties kunnen voor elk van deze elementen problemen ontstaan.

Bovendien kunnen de communicatiestoornissen ook optreden omdat de fysieke omgeving niet geschikt is om een goede communicatie tot stand te brengen. Een

omgeving kan bijvoorbeeld te heet of te lawaaierig zijn of niet geschikt voor een bepaald soort bericht. Informele berichten passen niet in zeer formele situaties en

formele berichten zijn niet geschikt voor uiterst informele situaties.

4 QUINN, R.E. e.a., 2003, Handboek Managmentvaardigheden, tabel 2.2 Regels voor empatische omgang met anderen.













voorkomen.





















voorkomen.









Collega’s, leidinggevenden en medewerkers kunnen een belangrijke rol spelen in het bewust vergroten van het inzicht in uzelf. Om de informatie die u verkrijgt van

anderen constructief op te nemen, moet u open staan voor het ontvangen van feedback.

In onderstaande tabel vindt u richtlijnen voor het vragen van feedback.

- Sta open voor informatie vóór u om feedback vraagt. De verkregen informatie kan u een nieuwe kijk geven op de zaak. Wees erop voorbereid dat u dingen te

horen kan krijgen die u een onaangenaam gevoel geven.- Wees u ervan bewust dat degene die u feedback geeft, zijn/haar voorstelling

van de situatie beschrijft. Realiseer u tegelijkertijd dat zijn/haar gevoelens echt zijn.

- Controleer of u de feedback begrijpt door vragen te stellen, voorbeelden te geven en uw reacties te delen. Maak dingen duidelijk en corrigeer de indruk die

mensen van u kunnen hebben, maar ga niet in verdediging en ga niet debatteren.

- Toon waardering voor de eerlijkheid van uw gesprekspartner en laat duidelijk

en onmiskenbaar zien dat u blij bent met die feedback.

Figuur 12 : Inzicht in uzelf en anderen. Richtlijnen voor het vragen van feedback.3

3 QUINN, R.E. e.a., 2003, Handboek Managmentvaardigheden, tabel 2.1 Richtlijnen voor het vragen van feedback, p.44.

Sta open voor informatie vóór u om feedback vraagt. De verkregen informatie kan u een nieuwe kijk geven op de zaak. Wees erop voorbereid dat u dingen te horen kan krijgen die u een onaangenaam gevoel geven.

Wees u ervan bewust dat degene die u feedback geeft, zijn/haar voorstelling van de situatie beschrijft. Realiseer u tegelijkertijd dat zijn/haar gevoelens echt zijn.

Controleer of u de feedback begrijpt door vragen te stellen, voorbeelden te geven en uw reacties te delen. Maak dingen duidelijk en corrigeer de indruk die mensen van u kunnen hebben, maar ga niet in verdediging en ga niet debatteren.

Toon waardering voor de eerlijkheid van uw gesprekspartner en laat duidelijk en onmiskenbaar zien dat u blij bent met die feedback.

Kijk eerst naar uzelf. Als u anderen niet echt wil begrijpen, als u onoprecht bent, zal empathie niet werken.

Communicatie is meer dan het gebruik van woorden. U moet gevoelig zijn voor situat-ies waarin gedachten en gevoelens worden uitgedrukt die niet met elkaar in overeen-stemming zijn. U moet oog hebben voor zowel verbale als non-verbale signalen.

Reageer niet te snel op onjuiste feitelijke beweringen. Luister aandachtig naar de gevoelens achter een bewering en ga niet overhaast feiten verbeteren.

Geef iemand de gelegenheid eerlijk te vertellen hoe hij of zij zich voelt. En dat kunnen ook negatieve gevoelens tegenover u zijn. U moet voorbereid zijn openlijk dergelijke negatieve feedback onder ogen te zien.

Luister bedachtzaam


69

verdedigingsmechanismen om ongewenste berichten te vermijden!

Figuur 14: Effectief communiceren. Problemen met effectieve intermenselijke

communicatie.5

Om bovengenoemde problemen te vermijden en op een zo effectief mogelijke wijze te communiceren met collega’s en medewerkers, reiken we in onderstaande tabel

een aantal tips aan voor een duidelijke en doelgerichte communicatie.

- Realiseer u wie de ontvanger is. Wat is de gemoedstoestand van de ontvanger?

Welke veronderstellingen maakt de ontvanger? Hoe voelt hij/zij zich in deze situatie?

- Ken uw doelstelling. Wat wilt u bereiken met het verzenden van uw boodschap?- Analyseer het klimaat. Wat is er nodig opdat de ontvanger zich ontspant en

openstaat voor communicatie?- Neem de boodschap in uw hoofd nog een keer door voordat u deze verzendt.

Luister naar de boodschap vanuit de invalshoek van de ontvanger. Is het nog

nodig om bepaalde ideeën te verduidelijken?- Communiceer in de taal van de ontvanger. Gebruik voorbeelden en toelichtingen

uit zijn/haar wereld.- Als de ontvanger de boodschap niet lijkt te begrijpen, verhelder ze dan. Stel

vragen. Als herhaling noodzakelijk is, probeer de boodschap dan in andere woorden te formuleren en toe te lichten.

- Als de reactie kritisch lijkt, reageer dan niet defensief. Probeer te begrijpen wat

de ontvanger denkt. Waarom reageert hij/zij negatief? Misschien heeft hij/zij de boodschap niet begrepen? Stel vragen om duidelijkheid te krijgen.

Figuur 15: Regels voor effectieve communicatie.6

! Ontwikkelen van werknemers: effectief delegeren

Delegeren omvat drie elementen: verantwoordelijkheid, autoriteit en

aansprakelijkheid.

Vooraleer te delegeren, dient een manager zich ervan bewust te zijn dat hij uiteindelijk verantwoordelijk is voor een geslaagde uitvoering van de opdracht, het

project, de taak of het proces. De manager moet ook bepaalde verantwoordelijkheden aan de werknemer geven, de verantwoordelijkheid voor het

bereiken van subdoelen en ijkpunten tijdens het proces. Het verschil tussen beide verantwoordelijkheden moet geduid worden en de respectievelijke

verantwoordelijkheid moet voldoende overgedragen worden aan de persoon aan wie de taak gedelegeerd werd. Om de taak naar behoren te volbrengen, moeten de

5 QUINN, R.E. e.a., 2003, Handboek Managmentvaardigheden, Problemen met effectieve intermenselijke communicatie, p.49-50.6 QUINN, R.E. e.a., 2003, Handboek Managmentvaardigheden, tabel 2.3 Regels voor effectieve communicatie, p.52-53.



communicatie.5
















aansprakelijkheid.








communicatie.5
















aansprakelijkheid.








communicatie.5
















aansprakelijkheid.






In onderstaande tabel bespreken we een aantal blokkades waardoor de effectieve

intermenselijke communicatie kan worden verstoord.

Slecht formuleren Communicatieproblemen kunnen ontstaan omdat de zender

van de boodschap de ideeën moeilijk kan verwoorden. Als de ontvanger dit niet weet, kunnen volledig verkeerde

indrukken ontstaan die vervolgens tot misverstanden leiden.Verborgen agenda’s Soms hebben mensen motieven die ze liever niet

prijsgeven. Omdat de zender ervan uitgaat dat de ontvanger niet op de gewenste wijze zal reageren en hij tegenover de

ontvanger in het voordeel wil blijven, zal hij zijn werkelijke bedoeling verborgen houden. Na verloop van tijd leidt

dergelijk gedrag tot wantrouwen en gebrek aan samenwerking.

Status Communicatie wordt vaak verstoord door de wijze waarop mensen tegen de positie van anderen aankijken. Bij

communicatie met iemand in een hogere positie vervormen mensen vaak hun boodschap om een goede indruk te

maken en de ander niet tegen de haren in te strijken. Omgekeerd geldt dat bij communicatie met iemand in een

lagere hiërarchische positie mensen soms niet openstaan om te luisteren naar de ideeën en meningen van de ander.

Vijandigheid Als de ontvanger al boos is op diegene die de boodschap

verstuurt, zal de communicatie eerder negatief opgevat worden, ook als dat misschien niet zo bedoeld was.

Vijandigheid maakt het uiterst moeilijk correcte informatie te zenden en te ontvangen. Als er weinig vertrouwen is en

mensen boos zijn, worden boodschappen meestal verdraaid, ongeacht wat de zender in feite meedeelt.

Verschil in

communicatiestijlen

Mensen communiceren op verschillende manieren. Sommige mensen praten bijvoorbeeld hard, anderen zacht.

Sommige mensen weiden breed uit, anderen komen meteen terzake en zijn alleen geïnteresseerd in de hoofdlijnen. Een

aantal van deze verschillen zijn toe te schrijven aan persoonlijke kenmerken, zoals geslacht of culturele

achtergrond. Misverstanden kunnen ontstaan als mensen zijn afgeleid door of zich niet op hun gemak voelen bij de

communicatiestijl van de ander.Een andere belangrijke drempel bij intermenselijke communicatie komt voort uit de

normen en communicatiepatronen binnen de organisatie die verhinderen dat mensen moeilijke kwesties ter sprake brengen. Men gebruikt dan zijn

Slecht formuleren Communicatieproblemen kunnen ontstaan omdat de zender van de boodschap de ideeën moeilijk kan verwoorden. Als de ontvanger dit niet weet, kunnen volledig verkeerde indrukken ontstaan die vervolgens tot misverstanden leiden.

Verborgen agenda’s

Soms hebben mensen motieven die ze liever niet prijsgeven. Omdat de zender ervan uitgaat dat de ontvanger niet op de ge-wenste wijze zal reageren en hij tegenover de ontvanger in het voordeel wil blijven, zal hij zijn werkelijke bedoeling verborgen houden. Na verloop van tijd leidt dergelijk gedrag tot wantrou-wen en gebrek aan samenwerking.

Status Communicatie wordt vaak verstoord door de wijze waarop mensen tegen de positie van anderen aankijken. Bij commu-nicatie met iemand in een hogere positie vervormen mensen vaak hun boodschap om een goede indruk te maken en de ander niet tegen de haren in te strijken. Omgekeerd geldt dat bij communicatie met iemand in een lagere hiërarchische positie mensen soms niet openstaan om te luisteren naar de ideeën en meningen van de ander.

Vijandigheid Als de ontvanger al boos is op diegene die de boodschap ver-stuurt, zal de communicatie eerder negatief opgevat worden, ook als dat misschien niet zo bedoeld was. Vijandigheid maakt het uiterst moeilijk correcte informatie te zenden en te ontvan-gen. Als er weinig vertrouwen is en mensen boos zijn, worden boodschappen meestal verdraaid, ongeacht wat de zender in feite meedeelt.

Verschil in communicatie-stijlen

Mensen communiceren op verschillende manieren. Sommige mensen praten bijvoorbeeld hard, anderen zacht. Sommige mensen weiden breed uit, anderen komen meteen terzake en zijn alleen geïnteresseerd in de hoofdlijnen. Een aantal van deze verschillen zijn toe te schrijven aan persoonlijke kenmerken, zoals geslacht of culturele achtergrond. Misverstanden kunnen ontstaan als mensen zijn afgeleid door of zich niet op hun gemak voelen bij de communicatiestijl van de ander.

Een andere belangrijke drempel bij intermenselijke communicatie komt voort uit de normen en communicatiepatronen binnen de organisatie die verhinderen dat mensen moeilijke kwesties ter sprake brengen. Men gebruikt dan zijn verdedigingsmechanis-men om ongewenste berichten te vermijden!

Realiseer u wie de ontvanger is. Wat is de gemoedstoestand van de ontvanger? Welke veronderstellingen maakt de ontvanger? Hoe voelt hij/zij zich in deze situatie?

Ken uw doelstelling. Wat wilt u bereiken met het verzenden van uw boodschap?

Analyseer het klimaat. Wat is er nodig opdat de ontvanger zich ontspant en openstaat voor communicatie?

Neem de boodschap in uw hoofd nog een keer door voordat u deze verzendt. Luister naar de boodschap vanuit de invalshoek van de ontvanger. Is het nog nodig om bepaalde ideeën te verduidelijken?

Communiceer in de taal van de ontvanger. Gebruik voorbeelden en toelichtingen uit zijn/haar wereld.

Als de ontvanger de boodschap niet lijkt te begrijpen, verhelder ze dan. Stel vragen. Als herhaling noodzakelijk is, probeer de boodschap dan in andere woorden te for-muleren en toe te lichten.

Als de reactie kritisch lijkt, reageer dan niet defensief. Probeer te begrijpen wat de ont-vanger denkt. Waarom reageert hij/zij negatief? Misschien heeft hij/zij de boodschap niet begrepen? Stel vragen om duidelijkheid te krijgen.


70

Het spreekt voor zich dat bij een goede delegatie, een duidelijke omschrijving van

taken en doelstellingen en de daaraan verbonden prestatiebeoordelingen van extra belang zijn voor de telewerker. De afstand bemoeilijkt het verduidelijken van

doelstellingen en het tussentijds afstemmen tussen de manager en de werknemer. Een duidelijke formulering van de opdracht laat de telewerker toe autonoom te

werken.

In onderstaande tabel vindt u richtlijnen voor het geven van feedback.

- Onderzoek wat uw motivatie is vóór u feedback geeft en zorg ervoor dat de

ontvanger klaar is en open staat om naar u te luisteren. Vraag de persoon of dit wel een goed moment is om feedback te krijgen.

- Geef feedback op een plaats waar voldoende privacy heerst, zodat u ongestoord kunt praten.

- Gebruik zinnen met “ik“-boodschappen en vermijd “jij” om aan te geven dat het gaat om uw eigen waarnemingen, gedachten en gevoelens.

- Geef feedback over positief én negatief gedrag. Niemand is helemaal goed of

helemaal fout. Managers die maar één kant aangeven, verliezen hun geloofwaardigheid.

- Beschrijf het gedrag van de ander en hoe u dat ervaart. Geef specifieke voorbeelden van het gedrag dat u observeerde, in plaats van algemene

verklaringen over een manier van doen of een houding.- Zorg ervoor dat uw voorbeelden recent zijn. Feedback uit het verleden is moeilijk

bespreekbaar.- Vraag de medewerker dingen te verduidelijken, uit te leggen, te wijzigen en te

verbeteren.- Geef de ontvanger de tijd om te reageren.

Figuur 17: Richtlijnen voor geven en ontvangen van feedback.8

De manager met DE STIMULATORROL in het Human relation model heeft nood aan volgende essentiële kernvaardigheden:

! Teambuilding

Naast een duidelijke formulering van zijn taak, is het aangewezen de rol van de

telewerker binnen het team te beschrijven.

8 QUINN, R.E. e.a., 2003, Handboek Managmentvaardigheden, Effectieve prestatiebeoordeling, tabel 2.4 Richtlijnen voor geven en ontvangen van feedback, p.63.




werken.














! Teambuilding




middelen en medewerking gegeven worden en ten slotte moet de werknemer aansprakelijk gesteld worden voor het bereiken van de gestelde doelen. Periodieke

rapporten en evaluaties kunnen een nuttig instrument zijn ter opvolging.

In onderstaande tabel vindt u enkele tips voor het effectief delegeren.

- Verduidelijk in gedachten wat u gedaan wilt hebben. Zorg ervoor dat u aan de

werknemer kunt uitleggen wat er gedaan moet worden, maar ook waarom deze opdracht belangrijk is.

- Zoek de juiste medewerker voor die taak. Vooral als u werkt vanuit het oogpunt de medewerker te “ontwikkelen” moet u ervoor zorgen zaken te delegeren op de

juiste moeilijkheidsgraad van deze persoon, zodat hij de taak als een uitdaging ziet.

- Zorg ervoor dat u helder communiceert bij het toewijzen van de taak. Niet alleen over de aard van de taak maar ook over uw bedoelingen. Stel de juiste vragen

zodat u weet of de taak volledig begrepen wordt. U kan dit doen door terugkoppeling. Zorg er tevens voor dat deadlines en tijdschema’s duidelijk zijn.

- Zorg ervoor dat de medewerker de tijd heeft om de opdracht uit te voeren en stel

indien nodig prioriteiten.- Houd de communicatiekanalen open. Maak duidelijk dat u beschikbaar bent voor

advies en overleg. Toon vertrouwen in hun capaciteiten. Stel uw verwachtingen niet hoger dan zijn/haar mogelijkheden.

- Controleer de voortgang van de opdracht maar snel niet meteen ter hulp als er iets mis dreigt te gaan. Geef de werknemer een kans het probleem zelf op te

lossen en hou er rekening mee dat de werknemer misschien aanvankelijk dacht dat de opdracht zijn/haar capaciteiten te boven hing of misschien bang was om

te falen. Als u vertrouwen toont in zijn/haar mogelijkheden krijgt de werknemer zelfvertrouwen. U kan de werknemer ook vragen hoeveel vertrouwen hij/zij heeft

in de eigen capaciteiten om de taak te voltooien.- Stel de persoon zelf verantwoordelijk voor het werk en de eventuele problemen

die zich voordoen. Indien iets misloopt, zoek uit wat er verkeerd gaat en help

hem/haar om oplossingen te ontwikkelen.- Zorg ervoor dat de persoon de juiste autoriteit heeft om de taak uit te voeren en

alle middelen en medewerking krijgt die nodig zijn om succesvol te zijn. Delegatie mislukt vaak wanneer iemand de verantwoordelijkheid krijgt om een

opdracht tot een goed einde te brengen, zonder de autoriteit te hebben deze te voltooien of onvoldoende vrijheid heeft zijn/haar werkwijze te kiezen.

- Erken de prestaties van de werknemer en toon waardering voor zijn/haar werk.

Figuur 16: Tien kernpunten voor effectieve delegatie.7

7 QUINN, R.E. e.a., 2003, Handboek Managmentvaardigheden, Effectief delegeren, kernpunten voor effectieve delegatie, p.59-60.

Verduidelijk in gedachten wat u gedaan wilt hebben. Zorg ervoor dat u aan de werknemer kunt uitleggen wat er gedaan moet worden, maar ook waarom deze opdracht belangrijk is.

Zoek de juiste medewerker voor die taak. Vooral als u werkt vanuit het oogpunt de medewerker te “ontwikkelen” moet u ervoor zorgen zaken te delegeren op de juiste moeilijkheidsgraad van deze persoon, zodat hij de taak als een uitdaging ziet.

Zorg ervoor dat u helder communiceert bij het toewijzen van de taak. Niet alleen over de aard van de taak maar ook over uw bedoelingen. Stel de juiste vragen zodat u weet of de taak volledig begrepen wordt. U kan dit doen door terugkoppeling. Zorg er tevens voor dat deadlines en tijdschema’s duidelijk zijn.

Zorg ervoor dat de medewerker de tijd heeft om de opdracht uit te voeren en stel indien nodig prioriteiten.

Houd de communicatiekanalen open. Maak duidelijk dat u beschikbaar bent voor advies en overleg. Toon vertrouwen in hun capaciteiten. Stel uw verwachtingen niet hoger dan zijn/haar mogelijkheden.

Controleer de voortgang van de opdracht maar snel niet meteen ter hulp als er iets mis dreigt te gaan. Geef de werknemer een kans het probleem zelf op te lossen en hou er rekening mee dat de werknemer misschien aanvankelijk dacht dat de opdracht zijn/haar capaciteiten te boven hing of misschien bang was om te falen. Als u vertrou-wen toont in zijn/haar mogelijkheden krijgt de werknemer zelfvertrouwen. U kan de werknemer ook vragen hoeveel vertrouwen hij/zij heeft in de eigen capaciteiten om de taak te voltooien.

Stel de persoon zelf verantwoordelijk voor het werk en de eventuele problemen die zich voordoen. Indien iets misloopt, zoek uit wat er verkeerd gaat en help hem/haar om oplossingen te ontwikkelen.

Zorg ervoor dat de persoon de juiste autoriteit heeft om de taak uit te voeren en alle middelen en medewerking krijgt die nodig zijn om succesvol te zijn. Delegatie mislukt vaak wanneer iemand de verantwoordelijkheid krijgt om een opdracht tot een goed einde te brengen, zonder de autoriteit te hebben deze te voltooien of onvoldoende vrijheid heeft zijn/haar werkwijze te kiezen.

Erken de prestaties van de werknemer en toon waardering voor zijn/haar werk.

Onderzoek wat uw motivatie is vóór u feedback geeft en zorg ervoor dat de ont-vanger klaar is en open staat om naar u te luisteren. Vraag de persoon of dit wel een goed moment is om feedback te krijgen.

Geef feedback op een plaats waar voldoende privacy heerst, zodat u ongestoord kunt praten.

Gebruik zinnen met “ik“-boodschappen en vermijd “jij” om aan te geven dat het gaat om uw eigen waarnemingen, gedachten en gevoelens.

Geef feedback over positief én negatief gedrag. Niemand is helemaal goed of helemaal fout. Managers die maar één kant aangeven, verliezen hun geloofwaardigheid.

Beschrijf het gedrag van de ander en hoe u dat ervaart. Geef specifieke voorbeelden van het gedrag dat u observeerde, in plaats van algemene verklaringen over een manier van doen of een houding.

Zorg ervoor dat uw voorbeelden recent zijn. Feedback uit het verleden is moeilijk bespreekbaar.

Vraag de medewerker dingen te verduidelijken, uit te leggen, te wijzigen en te verbeteren.

Geef de ontvanger de tijd om te reageren.




werken.














! Teambuilding





71

verliezen ook de voeling met wat er leeft binnen de organisatie. Managers dienen er op te letten dat de telewerkers actief betrokken blijven bij de organisatie. Dit is één

van de redenen waarom verschillende bedrijven ervoor kiezen de mogelijkheid tot telewerken te beperken tot één à twee dagen per week.

! Conflict managen

We onderscheiden drie strategieën voor het omgaan met conflicten:

oplossingsgeoriënteerde, confrontatievermijdende en controlerende strategieën. Onderzoek niveaus, bronnen en stadia van een conflict en zoek een

samenwerkingsgerichte benadering.

Bespreek conflicten niet via e-mail. Correspondentie via de elektronische weg bezit immers een aantal specifieke kenmerken. Ten eerste ziet of hoort u de telewerker

niet en schrijft u bijgevolg uw e-mail zonder te weten hoe de persoon zal reageren. U kunt bovendien niet aanvoelen wanneer een bepaald punt meer uitleg hoeft en dit

kan aanleiding geven tot een opeenstapeling van misverstanden. In de tweede plaats vergeet u achter een computerscherm snel dat het om sociale interactie gaat. Bij e-

mail is er een onpersoonlijke context, vooroordelen steken gemakkelijker de kop op en ervaart u anonimiteit. De kans dat uw communicatie omtrent het gevoelige conflict

fout begrepen wordt, is groot. Ten derde ziet u uw gesprekspartner niet zodat u geneigd bent te focussen op de boodschap (logica en ratio) en mogelijke bijhorende

emoties zou kunnen vergeten. Hierdoor wordt de kans op medewerking en overeenstemming met uw correspondent kleiner. Ten vierde bent u door het

geschrevene nauwer betrokken bij uw argumentatie en dus minder geneigd tot compromis, terwijl de lezer ervan overtuigd is dat wat u schrijft zo bedoeld is en dat u

er goed over heeft nagedacht. Tot slot stippen we aan dat de lezer uit een geschreven boodschap meestal de punten haalt die hem het meest irriteren of geeft

hij een korte, algemene reactie. Alles bijeen geen productief resultaat. (verwerkt uit Raymond A., Dispute Exacerbating Elements of Electronic Communication).

Laat een conflict niet aanslepen! Een onopgelost conflict verpest de sfeer, vermindert

de motivatie en de geloofwaardigheid van de manager wordt aangetast. Daartegenover staat dat u uit een conflict veel kan leren en er versterkt kan

uitkomen. In alle conflictgevallen bestaat de mogelijkheid volgende stappen te volgen: beschrijf de feiten, beschrijf de gevoelens die de feiten bij u oproepen,

suggereer een concrete oplossing, benadruk de positieve gevolgen van deze oplossing voor beide partijen.

De gewenste resultaten in de rol van mentor en stimulator in het Human relations-

model zijn inzet en moreel. De middelen om dit te bereiken zijn discussie, participatie en openheid. Men gaat ervan uit dat ieder individu uniek is.

! Participerende besluitvorming gebruiken

Medewerkers die participeren in het besluitvormingsproces zijn en voelen zich

nauwer betrokken bij de genomen beslissing en de uitvoering ervan. De manager bepaalt wie deelneemt aan het beslissingsproces en weegt hierbij volgende voor- en

nadelen af:

Voordele

n

Als meer mensen betrokken worden bij het besluitvormingsproces, wordt

er over het algemeen meer kennis of ervaring ingebracht die een probleem nader kunnen duiden. Deze betrokkenheid maakt het

waarschijnlijker dat belangrijke kwesties die de beslissing kunnen beïnvloeden aan de oppervlakte komen.Als medewerkers betrokken worden bij beslissingen brengen ze een grotere reeks van waarden en invalshoeken naar voren, die alle

onderwerpen en belangen weergeven die een rol spelen bij de beslissing. We worden ons in toenemende mate bewust dat noch het

personeelsbestand, noch de markt homogeen is qua achtergrond, waarden of behoeften.Werknemers zetten zich meer in voor de implementatie van een beslissing waar ze zelf bij betrokken waren, omdat ze op de hoogte zijn

van de redenen achter die beslissing.Werknemers die bij het besluitvormingsproces betrokken zijn, kennen vaak de mogelijke belemmeringen bij het in praktijk brengen van een

beslissing en ook hoe die belemmeringen kunnen worden vermeden.Betrokkenheid van werknemers bij het besluitvormingsproces verhoogt

hun vaardigheden en bekwaamheden en ondersteunt hun ontwikkeling als leden van de organisatie.

Nadelen Inspraak bij besluitvorming kost tijd. Naarmate het aantal mensen dat betrokken is bij een beslissing groeit, neemt ook de tijd die nodig is om

tot een beslissing te komen toe.Als een groep betrokken is bij een beslissing waarvoor hij niet over de juiste deskundigheid beschikt, zal inspraak bij besluitvorming

waarschijnlijk leiden tot een slechte beslissing.Als groepsbijeenkomsten niet goed gestructureerd zijn, is het mogelijk

dat personen met de juiste deskundigheid er niet in slagen een bijdrage te leveren aan de discussie. Anderzijds kunnen diegenen met weinig of

geen kennis te veel bijdragen en de discussie domineren.Figuur 18: Participerende besluitvorming.9

Door de fysieke afstand van de telewerkers, worden zij vaak over het hoofd gezien

bij het nemen van beslissingen. Dit vooral bij kleine beslissingen op informele momenten. De telewerkers krijgen niet alleen een gevoel van isolement maar

9 QUINN, R.E. e.a., 2003, Handboek Managmentvaardigheden, Participerende besluitvorming, voor- en nadelen, p.95.

Voordelen Als meer mensen betrokken worden bij het besluitvormingsproces, wordt er over het algemeen meer kennis of ervaring ingebracht die een probleem nader kunnen duiden. Deze betrokkenheid maakt het waarschijnlijker dat belangrijke kwesties die de beslissing kunnen beïnv-loeden aan de oppervlakte komen.

Als medewerkers betrokken worden bij beslissingen brengen ze een grotere reeks van waarden en invalshoeken naar voren, die alle onderwerpen en belangen weergeven die een rol spelen bij de beslissing. We worden ons in toenemende mate bewust dat noch het personeelsbestand, noch de markt homogeen is qua achtergrond, waarden of behoeften.

Werknemers zetten zich meer in voor de implementatie van een besliss-ing waar ze zelf bij betrokken waren, omdat ze op de hoogte zijn van de redenen achter die beslissing.

Werknemers die bij het besluitvormingsproces betrokken zijn, kennen vaak de mogelijke belemmeringen bij het in praktijk brengen van een beslissing en ook hoe die belemmeringen kunnen worden vermeden.

Betrokkenheid van werknemers bij het besluitvormingsproces verhoogt hun vaardigheden en bekwaamheden en ondersteunt hun ontwikkeling als leden van de organisatie.

Nadelen Inspraak bij besluitvorming kost tijd. Naarmate het aantal mensen dat betrokken is bij een beslissing groeit, neemt ook de tijd die nodig is om tot een beslissing te komen toe.

Als een groep betrokken is bij een beslissing waarvoor hij niet over de juiste deskundigheid beschikt, zal inspraak bij besluitvorming waarschijn-lijk leiden tot een slechte beslissing.

Als groepsbijeenkomsten niet goed gestructureerd zijn, is het mogelijk dat personen met de juiste deskundigheid er niet in slagen een bijdrage te leveren aan de discussie. Anderzijds kunnen diegenen met weinig of geen kennis te veel bijdragen en de discussie domineren.

! Participerende besluitvorming gebruiken

Medewerkers die participeren in het besluitvormingsproces zijn en voelen zich

nauwer betrokken bij de genomen beslissing en de uitvoering ervan. De manager bepaalt wie deelneemt aan het beslissingsproces en weegt hierbij volgende voor- en

nadelen af:

Voordele

n

Als meer mensen betrokken worden bij het besluitvormingsproces, wordt

er over het algemeen meer kennis of ervaring ingebracht die een probleem nader kunnen duiden. Deze betrokkenheid maakt het

waarschijnlijker dat belangrijke kwesties die de beslissing kunnen beïnvloeden aan de oppervlakte komen.Als medewerkers betrokken worden bij beslissingen brengen ze een grotere reeks van waarden en invalshoeken naar voren, die alle

onderwerpen en belangen weergeven die een rol spelen bij de beslissing. We worden ons in toenemende mate bewust dat noch het

personeelsbestand, noch de markt homogeen is qua achtergrond, waarden of behoeften.Werknemers zetten zich meer in voor de implementatie van een beslissing waar ze zelf bij betrokken waren, omdat ze op de hoogte zijn

van de redenen achter die beslissing.Werknemers die bij het besluitvormingsproces betrokken zijn, kennen vaak de mogelijke belemmeringen bij het in praktijk brengen van een

beslissing en ook hoe die belemmeringen kunnen worden vermeden.Betrokkenheid van werknemers bij het besluitvormingsproces verhoogt

hun vaardigheden en bekwaamheden en ondersteunt hun ontwikkeling als leden van de organisatie.

Nadelen Inspraak bij besluitvorming kost tijd. Naarmate het aantal mensen dat betrokken is bij een beslissing groeit, neemt ook de tijd die nodig is om

tot een beslissing te komen toe.Als een groep betrokken is bij een beslissing waarvoor hij niet over de juiste deskundigheid beschikt, zal inspraak bij besluitvorming

waarschijnlijk leiden tot een slechte beslissing.Als groepsbijeenkomsten niet goed gestructureerd zijn, is het mogelijk

dat personen met de juiste deskundigheid er niet in slagen een bijdrage te leveren aan de discussie. Anderzijds kunnen diegenen met weinig of

geen kennis te veel bijdragen en de discussie domineren.Figuur 18: Participerende besluitvorming.9

Door de fysieke afstand van de telewerkers, worden zij vaak over het hoofd gezien

bij het nemen van beslissingen. Dit vooral bij kleine beslissingen op informele momenten. De telewerkers krijgen niet alleen een gevoel van isolement maar

9 QUINN, R.E. e.a., 2003, Handboek Managmentvaardigheden, Participerende besluitvorming, voor- en nadelen, p.95.


72

werknemers een positief gevoel over hun werk hebben, hoeven ze niet strikt

gecontroleerd te worden. Zij zullen zichzelf leiding geven.

De meest gebruikte benadering om subjectieve taakkenmerken te meten werd ontwikkeld door Hackman en Oldman (1975). Het model onderscheidt vijf essentiële

kenmerken of dimensies van taken, waarvan wordt aangenomen dat ze leiden tot drie psychologische toestanden die resultaten beïnvloeden, zowel voor het individu

als voor het werk.

Deze vijf kenmerken zijn:

TaakdimensiesVerscheidenheid aan

vaardigheden

De mate waarin een taak vereist dat één

individu een breed scala aan subtaken verricht waarvoor verschillende vaardigheden nodig zijn.

Taakidentiteit De mate waarin een taak vereist dat een afgerond stuk werk wordt verricht, dat door de

werknemer kan worden gezien als het resultaat van hun individuele inspanning.

Taakbetekenis De mate waarin een taak wordt gezien als van

belang voor het leven en werk van andere mensen.

Autonomie De mate waarin de werknemer zelf zijn werkschema’s en procedures kan bepalen.

Feedback De mate waarin de taak aan de werknemer duidelijk en directe informatie geeft over zijn

prestaties.

Psychische gemoedstoestandenHet gevoel dat het werk zinvol is. De mate waarin iemand het werk als belangrijk,

waardevol en de moeite waard ervaart. Dit

wordt beïnvloed door de verscheidenheid aan vaardigheden, de taakidentiteit en het belang

van de taak.Het gevoel dat men

verantwoordelijk is voor het

resultaat van het werk.

De mate waarin de werknemer zich persoonlijk

verantwoordelijk voelt voor de beslissingen over de werkprocessen en het werkresultaat. Dit

wordt beïnvloed door de mate van autonomie die de werknemer krijgt.

Kennis van de feitelijke resultaten

van het werk.

De mate waarin de werknemer in staat is om

regelmatig het effect van zijn/haar prestatie op het werkresultaat te zien. Dit wordt beïnvloed

door de mate van feedback.

3.2.2 Het intern-procesmodel

De manager in DE CONTROLEURSROL in het intern proces-model heeft nood aan

volgende essentiële kernvaardigheden:

! Informatie beheren door kritisch denken: opbouwen en beoordelen van

argumenten

! Omgaan met een overvloed aan informatie

Wordt u overspoeld met informatie? Om informatie te kanaliseren, kan u gebruik

maken van de TRAF-methode (Toss, Refer, Act, File). Bij telewerken is de noodzaak aan kwalitatieve informatie extra belangrijk. U kan

gebruik maken van een veelheid aan formele elektronische wegen. Leer korte berichten samen te stellen en vergeet niet dat persoonlijke ontmoetingen met de

telewerkers nog steeds noodzakelijk blijven!

! Kernprocessen beheren: wat is “output controleren”?

De waardeketen controleren: hoe weten we hoe goed we het doen? Kan een proces verbeterd worden? Dit wordt verder uitgediept in deze bijdrage onder MBO en RGM.

De manager die DE COORDINATORROL aanneemt in het intern proces-model heeft nood aan:

! Projectmanagement

De manager coördineert het werk van verschillende werknemers. Bij een degelijk

projectmanagement stelt men een projectplanning op met gedetailleerde werkstructuren, waakt de manager met zijn medewerkers over de projectvoortgang

en houdt hij/zij nauwlettend de besteding van tijd, geld, mensen en materialen in het oog. Zoals bij elk management is ook hier de communicatie een cruciale factor.

! Taken ontwerpen

Door de veranderde aard van het werk is het ontwerp van taken zeker een belangrijk

item bij telewerk. De manager ontwerpt immers taken voor iemand die niet continue op de werkvloer aanwezig is. Het functieontwerp bestaat uit diverse taken in relatie

tot de werk-team verhouding. Het werken aan functieontwerp is grotendeels ontstaan uit onderzoek naar motivatie. Daar bestudeerde men de subjectieve kenmerken van

de taken en de individuele visie van mensen op hun werk. Uitgangspunt is dat het werk zelf de stimulans zou kunnen zijn in plaats van betalingen en nauw toezicht. Als

taakdimensies

Verscheidenheid aan vaardigheden

De mate waarin een taak vereist dat één individu een breed scala aan subtaken verricht waarvoor verschillende vaardigheden nodig zijn.

Taakidentiteit De mate waarin een taak vereist dat een afgerond stuk werk wordt verricht, dat door de werknemer kan worden gezien als het resultaat van hun individuele inspanning.

Taakbetekenis De mate waarin een taak wordt gezien als van belang voor het leven en werk van andere mensen.

Autonomie De mate waarin de werknemer zelf zijn werkschema’s en procedures kan bepalen.

Feedback De mate waarin de taak aan de werknemer duidelijk en directe informatie geeft over zijn prestaties.

Psychische gemoedstoestanden

Het gevoel dat het werk zinvol is.

De mate waarin iemand het werk als belangrijk, waardevol en de moeite waard ervaart. Dit wordt beïnvloed door de verscheidenheid aan vaardigheden, de taakidentiteit en het belang van de taak.

Het gevoel dat men verantwoordelijk is voor het resultaat van het werk.

De mate waarin de werknemer zich persoonlijk verantwoordelijk voelt voor de beslissingen over de werkprocessen en het werkresultaat. Dit wordt beïnvloed door de mate van autonomie die de werknemer krijgt.

Kennis van de feitelijke resultaten van het werk.

De mate waarin de werknemer in staat is om regelmatig het effect van zijn/haar prestatie op het werkresultaat te zien. Dit wordt beïnvloed door de mate van feedback.

4.3.2.2


73

! Ontwerpen en organiseren.

De manager met DE PRODUCENTENROL in het rationeel doel-model heeft nood aan:

! Productief werken

Hier gaat het om het optimaliseren van individuele prestaties en het geven van

bevoegdheden en intrinsieke motivatie. Dit laatste aspect betreft 4 psychologische toestanden die verband houden met de manier waarop een individu op zijn of haar

rol gericht is:- betekenis van de missie of doel

- de competentie, het vertrouwen dat iemand heeft over zijn vaardigheid om zijn werk goed te doen

- de zelfbeschikking of autonomie bij het uitvoeren van een taak - de impact of de mate waarin een individu invloed kan uitoefenen op resultaten

op het werk.12

! Een productieve werkomgeving bevorderen

Volgende factoren dragen bij tot een productieve werkomgeving: - kansen

- veiligheid op het werk- trots op het werk/bedrijf

- openheid/rechtvaardigheid- kameraadschap/vriendelijkheid, anderen motiveren

- leg een verband tussen inspanning en prestaties- koppel prestatie aan resultaat/resultaten

- beloning/voordelen

! Tijd- en stressmanagement

Onderzoek de bronnen van stress binnen uw organisatie. Voor telewerkers en niet-telewerkers kunnen ze te maken hebben met een stressvolle levenssituaties,

persoonlijkheidskenmerken of/en met het werk.Strategieën voor het beheersen van stress:

- Verduidelijk uw waarden. Stress heeft soms te maken met strijdige belangen.

In dit geval is het aangewezen uw gezichtslijn gericht te houden op persoonlijke kernwaarden, uw levensvisie en doelen.

- Denk aan uw lichamelijke gezondheid.

- Probeer een ontspanningstechniek.

- Creëer uw eigen ondersteuningssysteem.

12 QUINN, R.E. e.a., 2003, Handboek Managmentvaardigheden, p. 268.

Figuur 19: Functieontwerp (herontwerp): criteria voor motivatie.10

De mate waarin de vijf belangrijke taakdimensies invloed hebben op de “outcomes”

zijnde intrinsieke werkmotivatie, hoge kwaliteit van werkprestatie, grote voldoening in

het werk, laag arbeidsverzuim en laag personeelsverloop, wordt bepaald door de behoefte aan groei van de werknemers of hun behoefte aan persoonlijke voldoening

en individuele ontwikkeling. Dit wil zeggen: hoe groter iemands behoefte aan zelfverwezenlijking, hoe groter de invloed van de taakkenmerken op de persoonlijke

en werkresultaten.

De ervaring van de psychologische gemoedstoestanden geeft als individuele resultaten11:

- een grotere werkmotivatie;- een hoge kwaliteit van werkprestatie;

- een grote voldoening in het werk; - een laag arbeidsverzuim en personeelsverloop.

Strategieën voor functieontwerp (herontwerp) om werknemers te motiveren betere

dienstverlening te leveren zijn: taakverbreding, taakroulatie, taakverrijking en in het bijzonder autonome werkteams.

! Crossfunctioneel management

De gewenste resultaten in de rollen van controleur en coördinator in het intern

proces-model zijn: STABILITEIT en CONTROLE.

3.2.3 Het rationeel doel-model.

De manager in DE BESTUURDERSROL in het rationeel doel-model heeft nood aan de essentiële kernvaardigheden:

! Een visie ontwikkelen en communiceren

Deze rol definieert in vele opzichten de kern van “leiderschap”.

Een visie ontwikkelen en communiceren = de visie tot uitdrukking brengen en inkaderen; de visie communiceren en operationaliseren.

! Doelen en doelstellingen formuleren

Doelen stellen en het proces starten dat de doelstellingen in de praktijk omzet.

10 QUINN, R.E. e.a., 2003, Handboek Managmentvaardigheden, Functieontwerp (herontwerp): criteria voor motivatie, figuur 5.7 Essentiële taakkenmerken en gevolgen voor individuele werknemers in een diagnostisch model van taakverrijking. Bewerkt naar HACKMAN J.R., OLGHAM G.R., 1975, Development of the Diagnostic Survey, Journal of Applied Psychology, p.188-189.11 QUINN, R.E. e.a., 2003, Handboek Managmentvaardigheden, tabel 2.1

4.3.2.3 het rationeel doel-model


74

3.2.4 Het open-systeemmodel

De manager in DE BEMIDDELAARSROL in het open systeem-model heeft nood

aan de volgende essentiële kernvaardigheden:

! Een machtsbasis opbouwen en handhaven

Macht kan gebruikt worden op macro- of organisatieniveau, op groepsniveau, op het

individuele of persoonlijke niveau.We onderkennen vier bronnen van bemiddelaarsmacht: de positionele macht, de

persoonlijke macht, de expertisemacht en de netwerkmacht.Wanneer we kijken naar beïnvloedingsstrategieën maken we het onderscheid tussen

invloed enerzijds en manipulatie en controle anderzijds. Om meer invloed te krijgen bij superieuren, collega’s en ondergeschikten kan u bv. een strategie zoeken voor het

motiveren van een goede prestatie ten aanzien van ondergeschikten.

! Onderhandelen over inzet en overeenstemming

Tot een dialoog komen, is essentieel. Daarvoor onderscheiden we drie voorwaarden:

een gemeenschappelijk doel, wederzijds respect en elkaar begrijpen.Vier vuistregels om een “ja” te krijgen bij een onderhandeling:

- Maak een onderscheid tussen de mensen en het probleem.

- Concentreer u op belangen, niet op posities of functies.

- Opper verschillende mogelijkheden voordat u een beslissing neemt.

- Sta erop dat het resultaat van de onderhandeling gebaseerd is op een objectief standpunt en niet genomen is vanuit druk.

! Effectief mondeling ideeën presenteren

De manager in DE INNOVATORSROL in het open systeem-model heeft nood aan

de essentiële kernvaardigheden:

! Leven met verandering: het vermogen tot aanpassen aan en openstaan voor de buitenwereld.

Het leren omgaan met veranderingen en het begeleiden van veranderingen binnen de organisatie wordt uitgebreid besproken in hoofdstuk 4.

! Creatief denken

Creatief denken is een manier van denken waarbij nieuwe ideeën en oplossingen gegenereerd worden die ons kan helpen veranderingen door te voeren en te

accepteren. Net als culturele hindernissen, kunnen individuele hindernissen worden overwonnen als we bewust verandering nastreven.

3.2.4 Het open-systeemmodel

De manager in DE BEMIDDELAARSROL in het open systeem-model heeft nood

aan de volgende essentiële kernvaardigheden:

! Een machtsbasis opbouwen en handhaven

Macht kan gebruikt worden op macro- of organisatieniveau, op groepsniveau, op het

individuele of persoonlijke niveau.We onderkennen vier bronnen van bemiddelaarsmacht: de positionele macht, de

persoonlijke macht, de expertisemacht en de netwerkmacht.Wanneer we kijken naar beïnvloedingsstrategieën maken we het onderscheid tussen

invloed enerzijds en manipulatie en controle anderzijds. Om meer invloed te krijgen bij superieuren, collega’s en ondergeschikten kan u bv. een strategie zoeken voor het

motiveren van een goede prestatie ten aanzien van ondergeschikten.

! Onderhandelen over inzet en overeenstemming

Tot een dialoog komen, is essentieel. Daarvoor onderscheiden we drie voorwaarden:

een gemeenschappelijk doel, wederzijds respect en elkaar begrijpen.Vier vuistregels om een “ja” te krijgen bij een onderhandeling:

- Maak een onderscheid tussen de mensen en het probleem.

- Concentreer u op belangen, niet op posities of functies.

- Opper verschillende mogelijkheden voordat u een beslissing neemt.

- Sta erop dat het resultaat van de onderhandeling gebaseerd is op een objectief standpunt en niet genomen is vanuit druk.

! Effectief mondeling ideeën presenteren

De manager in DE INNOVATORSROL in het open systeem-model heeft nood aan

de essentiële kernvaardigheden:

! Leven met verandering: het vermogen tot aanpassen aan en openstaan voor de buitenwereld.

Het leren omgaan met veranderingen en het begeleiden van veranderingen binnen de organisatie wordt uitgebreid besproken in hoofdstuk 4.

! Creatief denken

Creatief denken is een manier van denken waarbij nieuwe ideeën en oplossingen gegenereerd worden die ons kan helpen veranderingen door te voeren en te

accepteren. Net als culturele hindernissen, kunnen individuele hindernissen worden overwonnen als we bewust verandering nastreven.

- Neem pauzes om uw energie te herstellen.

Om uw tijd optimaal te managen, kan u gebruik maken van de matrix voor

tijdmanagement van Covey, Merill en Merill (1994). Deze kwadrant koppelt urgentie aan belangrijkheid. Tijdmanagement komt neer op het regelmatig plannen en stellen

van prioriteiten. Beoordeel regelmatig hoe u uw tijd besteedt in functie van waarden die voor u belangrijk zijn.

De tien meest voorkomende individuele hindernissen hebben te maken met:- weerstand tegen verandering;

- de angst fouten te maken en faalangst;

- intolerantie voor dubbelzinnigheden;

- de neiging ideeën te beoordelen in plaats van ze zelf te bedenken;

- niet in staat zijn te ontspannen of een nieuw idee tot rijping te laten komen;

- de neiging tot overdreven zelfkritiek;

- de angst om voor gek te staan;

- conformisme of het verwachte antwoord willen geven;

- stereotiep denken of de mogelijkheden van voorwerpen en ideeën beperken

tot het gekende gebruik;

- gebrek aan informatie of te veel verkeerde en irrelevante informatie.

Taakmotivatie komt o.a. voort uit een werkomgeving waarin de creativiteit van de

werknemer wordt gekoesterd. Sterk gestructureerde organisaties met vaste procedures en regels belemmeren creativiteit. Ook als de manager als dirigent en

autoritaire baas optreedt, blokkeert creativiteit. Enkel indien de manager als

ontwikkelaar aanwezig is, bevordert hij innovatie en creativiteit.

Taakmotivatie-checklist voor managers om creativiteit in te voeren.

Wees matig met instrueren, observeren en rapporteren.Onderken verschillen tussen individuen. Weet de unieke eigenschappen van individuele personen naar waarde te schatten.Help medewerkers een probleem als een uitdaging te zien.Vraag uw werknemer op welke manier hij/zij denkt het meest creatief te zijn en welke creatieve bijdragen hij/zij het liefste zou leveren.Geef een individu de vrijheid zijn/haar eigen werk te begeleiden.Oefen uzelf en anderen in het reageren op de positieve aspecten van voorgestelde ideeën in plaats van te reageren op de vaak gemakkelijker te vinden negatieve kanten.Ontwikkel uw frustratietolerantie voor fouten en vergissingen en zorg voor een veilige sfeer waarin fouten mogen worden gemaakt.Wees iemand bij wie men kan ‘tanken’ in plaats van iemand die controleert, iemand die stimuleert in plaats van de baas speelt.Stel u op als tussenpersoon bij problemen van een werknemer met externen of met

eisen van hogerhand.Vergroot uw eigen creatieve vaardigheden door deel te nemen aan workshops,

seminars en aan de hand van gespecialiseerde lectuur. Doe creatieve oefeningen en spelletjes. Zo geeft u uw werknemers het goede voorbeeld en kunt u

gemakkelijker de creatieve vaardigheden van anderen herkennen.Verzeker uzelf ervan dat innoverende ideeën aan uw manager worden overgebracht

met uw instemming en steun, vraag daarna nadrukkelijk om feedback. Zonder feedback droogt de stroom innovatieve ideeën op omdat de innovator denkt dat er

niet naar zijn/haar ideeën wordt geluisterd of dat ze niet ernstig worden genomen.

4.3.2.4


75

Figuur 20: Creatief denken. Taakmotivatie-checklist voor managers. 13

! Management van veranderingen

In dit kader is het interessant nogmaals Quinn R. te citeren.“Onze maatschappij verandert op dit moment in een razend tempo. Veranderingen

zijn noodzakelijk om bepaalde doelstellingen te realiseren, zoals het verhogen van

efficiëntie en het effectief rendement, het verbeteren van de concurrentiepositie, mee

zijn met de technologische vooruitgang, het voldoen aan overheidsvoorschriften,

verbeteren van klantenservice, beantwoorden aan de behoeftes van de veeleisende

consument, enz. De veranderingen zijn weliswaar een reactie op maatschappelijke

veranderingen, maar ze hoeven niet ongepland of opgelegd te zijn.”

Een goed inzicht en begrip van weerstanden ten gevolge van veranderingen is

belangrijk, zowel van de organisatorische als van de individuele weerstanden, alsook een duiding van de oorsprong van deze weerstand. Veranderingen zoals het starten

met telewerk, dienen gepland te worden. De positieve gevolgen van de verandering moeten worden benadrukt, de aversie tegen veranderingen moet worden

gedetecteerd en ontkracht.

Het begeleiden van de invoering van telewerk doet men best vanuit de

participerende benadering. In deze benadering neemt de manager de rol van

stimulator aan. In deze rol primeren de termen participeren, communicatie, samenwerking, dialoog en win-win- oplossingen.

Het gewenste resultaat bij een manager in het open-systeemmodel, zowel in de rol

van bemiddelaar als innovator, is innovatieve benaderingen m.b.t. de voortdurend veranderende omgeving ontwikkelen.

13 QUINN, R.E. e.a., 2003, Handboek Managmentvaardigheden, Creatief denken, tabel 9.1 Taakmotivatie-checklist voor managers. Gewijzigd overgenomen uit RAUDSEPP, E., 1987, Handbook for Creative Manager, p. 369.







































De tien meest voorkomende individuele hindernissen hebben te maken met:- weerstand tegen verandering;

- de angst fouten te maken en faalangst;

- intolerantie voor dubbelzinnigheden;

- de neiging ideeën te beoordelen in plaats van ze zelf te bedenken;

- niet in staat zijn te ontspannen of een nieuw idee tot rijping te laten komen;

- de neiging tot overdreven zelfkritiek;

- de angst om voor gek te staan;

- conformisme of het verwachte antwoord willen geven;

- stereotiep denken of de mogelijkheden van voorwerpen en ideeën beperken

tot het gekende gebruik;

- gebrek aan informatie of te veel verkeerde en irrelevante informatie.

Taakmotivatie komt o.a. voort uit een werkomgeving waarin de creativiteit van de

werknemer wordt gekoesterd. Sterk gestructureerde organisaties met vaste procedures en regels belemmeren creativiteit. Ook als de manager als dirigent en

autoritaire baas optreedt, blokkeert creativiteit. Enkel indien de manager als

ontwikkelaar aanwezig is, bevordert hij innovatie en creativiteit.

Taakmotivatie-checklist voor managers om creativiteit in te voeren.

Wees matig met instrueren, observeren en rapporteren.Onderken verschillen tussen individuen. Weet de unieke eigenschappen van individuele personen naar waarde te schatten.Help medewerkers een probleem als een uitdaging te zien.Vraag uw werknemer op welke manier hij/zij denkt het meest creatief te zijn en welke creatieve bijdragen hij/zij het liefste zou leveren.Geef een individu de vrijheid zijn/haar eigen werk te begeleiden.Oefen uzelf en anderen in het reageren op de positieve aspecten van voorgestelde ideeën in plaats van te reageren op de vaak gemakkelijker te vinden negatieve kanten.Ontwikkel uw frustratietolerantie voor fouten en vergissingen en zorg voor een veilige sfeer waarin fouten mogen worden gemaakt.Wees iemand bij wie men kan ‘tanken’ in plaats van iemand die controleert, iemand die stimuleert in plaats van de baas speelt.Stel u op als tussenpersoon bij problemen van een werknemer met externen of met

eisen van hogerhand.Vergroot uw eigen creatieve vaardigheden door deel te nemen aan workshops,

seminars en aan de hand van gespecialiseerde lectuur. Doe creatieve oefeningen en spelletjes. Zo geeft u uw werknemers het goede voorbeeld en kunt u

gemakkelijker de creatieve vaardigheden van anderen herkennen.Verzeker uzelf ervan dat innoverende ideeën aan uw manager worden overgebracht

met uw instemming en steun, vraag daarna nadrukkelijk om feedback. Zonder feedback droogt de stroom innovatieve ideeën op omdat de innovator denkt dat er

niet naar zijn/haar ideeën wordt geluisterd of dat ze niet ernstig worden genomen.

Wees matig met instrueren, observeren en rapporteren.

Onderken verschillen tussen individuen. Weet de unieke eigenschappen van individu-ele personen naar waarde te schatten.

Help medewerkers een probleem als een uitdaging te zien.

Vraag uw werknemer op welke manier hij/zij denkt het meest creatief te zijn en welke creatieve bijdragen hij/zij het liefste zou leveren.

Geef een individu de vrijheid zijn/haar eigen werk te begeleiden.

Oefen uzelf en anderen in het reageren op de positieve aspecten van voorgestelde ideeën in plaats van te reageren op de vaak gemakkelijker te vinden negatieve kanten.

Ontwikkel uw frustratietolerantie voor fouten en vergissingen en zorg voor een veilige sfeer waarin fouten mogen worden gemaakt.

Wees iemand bij wie men kan ‘tanken’ in plaats van iemand die controleert, iemand die stimuleert in plaats van de baas speelt.

Stel u op als tussenpersoon bij problemen van een werknemer met externen of met eisen van hogerhand.

Vergroot uw eigen creatieve vaardigheden door deel te nemen aan workshops, seminars en aan de hand van gespecialiseerde lectuur. Doe creatieve oefeningen en spelletjes. Zo geeft u uw werknemers het goede voorbeeld en kunt u gemakkelijker de creatieve vaardigheden van anderen herkennen.

Verzeker uzelf ervan dat innoverende ideeën aan uw manager worden overgebracht met uw instemming en steun, vraag daarna nadrukkelijk om feedback. Zonder feed-back droogt de stroom innovatieve ideeën op omdat de innovator denkt dat er niet naar zijn/haar ideeën wordt geluisterd of dat ze niet ernstig worden genomen.

4 Besluit

Vanuit de acht managementrollen en bijhorende essentiële kernvaardigheden uit het

concurrerend waardemodel, hebben wij gepoogd de nadruk te leggen op dié vaardigheden die voor een manager van telewerkers belangrijk zijn om telewerk in

de afdeling of organisatie te implementeren.Het is duidelijk dat iedere situatie van een manager uniek is, zowel wat betreft de

leiderschapsstijl als de organisatiecultuur waarin hij zich bevindt. Aangezien de omgeving voortdurend verandert, zijn sommige vaardigheden bruikbaar in de ene

situatie maar niet in een andere. Het effectief leidinggeven zal ook anders zijn naargelang de organisatiecultuur waarin de manager verkeert. Afhankelijk van de

situatie en omgeving waarin hij zich bevindt speelt hij een andere managerrol of past een bepaalde vaardigheid toe. In dit verband spreken we spreken over situationeel

leiderschap.

4.4


76

5 Bijlagen

Bijlage 1: Werkschema voor zelfverbetering.14

Deze lijst bestaat uit omschrijvingen van de wijzen waarop managers te werk gaan.

Geef aan hoe vaak u het omschreven gedrag vertoont door aan elke zin een waarde

te koppelen met behulp van onderstaande schaal.

Bijna nooit 1 2 3 4 5 6 7 Bijna altijd

Hoe vaak zou u, als manager1. inventieve ideeën brengen.

2. invloed uitoefenen op superieuren in de organisatie.3. de noodzaak om afdelingsdoelen te bereiken, verduidelijken.

4. voortdurend het doel van de afdeling verduidelijken.5. zoeken naar innovatie en potentiële verbeteringen.

6. de rol van de afdeling heel duidelijk stellen.7. strak de hand houden aan de logistiek.

8. bijhouden wat zich binnen de afdeling afspeelt.9. wederzijds geaccepteerde oplossingen zoeken voor openlijke

meningsverschillen.10. luisteren naar de privé-problemen van ondergeschikten.

11.de afdeling sterk gecoördineerd en goed georganiseerd houden.12.open gesprekken houden over botsende meningen in een groep.

13.de afdeling stimuleren om doelen te bereiken.14.de kernverschillen tussen groepsleden boven tafel halen en vervolgens actief

meewerken aan de oplossingen ervan.15.erop toezien dat men zich aan de regels houdt.

16.elke werknemer met gevoel en zorg behandelen.17.experimenteren met nieuwe concepten en procedures.

18.aandacht en betrokkenheid tonen in de omgang met ondergeschikten.19.de technische capaciteit van de werkgroep proberen te verbeteren.

20.doordringen tot mensen in hogere functies. 21. inspraak bij besluitvorming aanmoedigen in de groep

22.notulen, verslagen enz. vergelijken om tegenstrijdigheden op te sporen.23. roosterproblemen binnen de afdeling oplossen.

24.de afdeling de verwachte doelen laten bereiken.25.problemen op creatieve, heldere wijze oplossen.

26.anticiperen op problemen bij de doorstroom van werk en een crisis vermijden

27.controleren op fouten en vergissingen.28.op een overtuigende manier nieuwe ideeën verkopen aan superieuren.

14 QUINN, R.E. e.a., 2003, Handboek Managmentvaardigheden, zelfbeoordelingstest concurrerende waarden: managementrollen, p. 421-426 en figuur A: inschatting vaardigheden in concurrerende waarden. Profiel leiderschapsrol, p. 427.

29.erop toezien dat de afdeling op tijd de afgesproken doelen bereikt.30.consensus binnen de afdeling vergemakkelijken.

31.de prioriteiten en de werkrichting van de afdeling duidelijk stellen.32.bezorgdheid tonen voor het welzijn van ondergeschikten.

33.consequent de afdeling georiënteerd houden op het resultaat.34.beslissingen beïnvloeden die op hoger niveau genomen worden.

35. regelmatig de doelstellingen van de afdeling verduidelijken.36.een sfeer van orde en afstemming scheppen binnen de afdeling.

Bereken nu het gemiddelde voor de volgende rollen door voor elk item de score op

het onderstaande werkblad in te vullen. Deel het totaal per rol door het aantal items

(5 of 4, zoals aangegeven)

DE STIMULATOR DE MENTOR Item 9 item 10Item 12 item 16Item 14 item 18Item 21 item 32Item 30Totaal /5 = Totaal /4 =DE INNOVATOR DE BEMIDDELAAR Item 1 item 2Item 5 Item 20Item17 Item 28Item 25 Item 34Totaal /4 = Totaal /4 =DE PRODUCENT DE BESTUURDER Item 3 Item 4Item 13 item 6Item 19 item 24Item 29 item31Item 33 item35Totaal /5 = Totaal /5 =DE COORDINATOR DE CONTROLEURItem7 item 8Item 11 item 15Item 23 item 22Item 26 item 27Item 36Totaal /5 = Totaal /4 =

Figuur 21: Scoretabel volgens de acht rollen.

4.5


77

Plaats het gemiddelde van iedere rol nu in onderstaande figuur. Elke rol heeft een lijn

die naar het centrum van de cirkel gaat.

Figuur 22: De nadruk volgens de vier modellen.

Het streepje op de lijn het dichtst bij het centrum heeft waarde 1. De buitenste rand

heeft de waarde 7. Wanneer u alle scores op de rollijnen hebt aangegeven, kunt u deze scores verbinden.

Bijlage 2: Werkschema voor zelfverbetering.15

Om u de kans te geven een aantal vaardigheden verder te ontwikkelen en u beter te kunnen situeren binnen de acht rollen, geven we volgende tips mee:

1. Leer uzelf kennen:

! Doe de beoordelingstest.

! Schrijf een evaluatie over uzelf in elke rol.

! Laat anderen u beoordelen.

! Bespreek uw vaardigheden met mensen die eerlijk hun mening geven.

! Houd een dagboek bij.

2. Ontwikkel een strategie om te veranderen:

! Bepaal de gebieden die nood hebben aan verbetering en stel specifieke

doelen.

! Bedenk hoe u uw sterke punten kunt aanwenden om u in uw zwakke

gebieden te ontwikkelen.

! Bepaal positieve rolmodellen voor de zwakke gebieden.

! Bepaal cursussen of workshops die u kunt volgen om u te helpen bij het

ontwikkelen van nieuwe vaardigheden.

! Bepaal nieuwe taakopdrachten.

! Lees relevante boeken.

3. Implementeer de verandering

! Wees eerlijk over de kosten van verbetering.

! Ontwikkel een sociaal netwerk dat u steunt.

! Evalueer uw vooruitgang regelmatig en wijzig, indien nodig, uw strategie.

Voer nogmaals de zelfbeoordelingtest uit (zie bijlage 1) en vergelijk de twee profielen. Als u de zelfbeoordelingtest nog niet maakte, kan u bij het antwoorden op

de vragen uitgaan van uw inschatting over de verandering.

! Wat waren oorspronkelijk mijn sterkste en mijn zwakste punten?

! Zie ik mijzelf anders op dit moment en in welke zin?

! Op welke gebieden vind ik dat ik mijn vaardigheden nog verder moet

ontwikken

! Hoe prettig voel ik mij als ik moet kiezen tussen de verschillende rollen om

problemen of vraagstukken binnen de groep of organisatie aan te pakken?

! Hoe prettig voel ik mij als ik de diverse rollen als aanvulling op elkaar

gebruik bij de aanpak van problemen of vraagstukken binnen de groep of organisatie?

15 QUINN, R.E. e.a., 2003, Handboek Managmentvaardigheden, Leer uzelf kennen, tabel 10.1 werkschema voor zelfverbetering, p. 408. en QUINN, R.E. e.a., 2003, Handboek Managmentvaardigheden, inschatting, een heronderzoek van uw profiel, p. 393.


78

Evaluatieschema

Mentor-Stimulator-Controleur-Coördinator-Bestuurder-Producent-Bemiddelaar- Innovator

Wat weet ik van mezelf met

betrekking tot deze rol?Hoe zou ik deze rol nog effectiever

kunnen invullen?Welke mensen zou ik

o.a. kunnen observeren?Welke boeken moet

ik lezen?Welke doelen en

deadlines moet ik mijzelf stellen?Met wie zal ik over mijn doelstellingen

praten?Hoe moet ik mijn pogingen evalueren ?

Figuur 23: Evaluatieschema.16

Schrijf uitgaande van dit materiaal een lange-termijnontwikkelingsplan voor het

vergroten van uw capaciteiten als manager.

16 QUINN, R.E. e.a., 2003, Handboek Managmentvaardigheden, toepassingen, tabel 10.2 evaluatieschema, p. 414.


79

De functies van een manager kunnen we op een universele en eenvoudige wijze samenvatten in 5 stappen:

! Plannen! Organiseren

! Commanding! Coördineren

! Controleren.

Om deze 5 taken uit te voeren is het opportuun dat de manager zijn eigen managementstijl identificeert. Zo leert hij zichzelf kennen en wordt hij bewust van de

verschillende rollen die hij speelt als hoofd, leider, netwerker, informant, monitor, disseminator, transitor, ondernemer, onderhandelaar, strateeg, enz. Als manager van

telewerkers is het belangrijk de managementtopics te kennen die telewerken ondersteunen.

Daarna gaan we verder in op de vaardigheden die men moet trainen of zich eigen

moet maken. Vervolgens gaan we dieper in op het leren kennen en beheersen van de kritische succesfactoren.

1 Aspecten die telewerken ondersteunen.

! Setting performance standards

Aangezien een telewerker niet zichtbaar gemonitord kan worden, richten we ons op

performantie als maatstaf. De manager moet zich dus baseren op resultaten in

plaats van het proces. Hij moet dus duidelijk de tijd en de graad van kwaliteit voor

een gegeven taak bepalen.

Het is niet altijd gemakkelijk maatstaven te bepalen. Managers hebben bepaalde verwachtingen van elke werknemer en de meeste projecten hebben een historiek

waarop de manager zijn voorspelling i.v.m. de tijd en de kwaliteit van het geleverde werk kan baseren.

De telewerker en zijn manager moeten een mondelinge gezamenlijke overeenkomst

maken over vb. mijlpalen. De telewerker moet akkoord gaan en verantwoordelijkheid nemen om het project uit te voeren, maar de manager moet ervoor zorgen dat de

gewenste resultaten en mijlpalen klaar en duidelijk bepaald zijn.

! Communicating with e-workers:

Bij het managen van telewerkers moet men er waakzaam over zijn hoe men

communiceert. Door de invisibiliteit van de telewerker, kan de manager niet

5. leIDInggeven en motIveren oP afStanD Mevr. Tine Soete, Human Resource Professional

Inhoud

“Leiderschap is de kunst iemand te laten doen wat u gedaan wilt

krijgen, gewoon omdat die ander er zelf zin in heeft het te doen”

Dwight Eisenhower

1. aspecten die telewerken ondersteunen 129

2. gedragsindicatoren: de juiste attitudes en de kwaliteiten van de telemanager

130

3. Succesfactoren bij het leidinggeven en motiveren van telewerkers

132

3.1 Geloof in telewerken 132

3.2 100% steun vanuit het (top) management 133

3.3 Creëer duidelijkheid 134

3.4 Heb vertrouwen en creëer betrokkenheid 134

3.5 Communiceer, communiceer, communiceer: het opbouwen van een kwalitatieve communicatie

135

3.6 Wees empathisch 137

3.7 Durf te delegeren, empower! 138

5.1


80

Volgens psychologen van Oxford worden volgende universele leiderschapskwaliteiten van de manager door medewerkers in verschillende mate

geapprecieerd:

! vertrouwen: 69 %

! goede communicator: 64 %

! beslisser: 54 %

! motiverend: 47 %

! inspirerend: 40 %

! aandacht voor mensen: 36 %

! visionair: 28%

! strategisch: 25%

! driver of chance: 17%

! charismatisch: 16%

! ondernemend: 9%

! risiconemer: 7%.

Als manager kan u aan een attitude van “vertrouwen” werken door eerlijke, veelvuldige discussies en openheid omtrent de sterke en zwakke punten van beide

partijen, net zoals in 360° evaluaties.

Verder is het belangrijk u als leider te bekwamen in het bepalen van duidelijke objectieven (om deze te delegeren), in het beheren van een project en het meten van

tijdgebruik, het ontwikkelen van goede formele en informele geschreven en mondelinge communicatie en het aanmoedigen van onafhankelijkheid en initiatief.

Ken uzelf en werk voortdurend aan uzelf (door bv. een SWOT-analayse van uzelf te

maken)

meekijken over de schouder en kunnen instructies niet continu verduidelijkt worden. Het spreekt voor zich dat telewerkers duidelijke en complete instructies moeten

krijgen.De manager moet goede skills hebben in het geven van richtlijnen waarbij gefocust

wordt op taakdefinitie en resultaatverwachtingen.

! Setting guidelines for e-work:

Bij de start van telewerk is het sterk aangeraden telewerkrichtlijnen op te stellen. De

overeenkomst tussen telewerker en werkgever kan geformaliseerd worden. We merken op dat iedere situatie uniek is, gezien een belangrijk voordeel voor

telewerker erop neerkomt zijn werksituatie overeen te laten stemmen met zijn privé-leven.

! Troubleshooting:

Een training kan nodig zijn om technieken aan te leren m.b.t. het op peil brengen van een te lage performantie. De manager moet leren het verschil tussen excuses en

geldige redenen te onderscheiden.

De ervaring leert dat de grootste zorg bij het invoeren van telewerk in een organisatie de supervisie van de telewerkers betreft. Hoe manage je mensen die je niet dagelijks

ziet?

2 Gedragsindicatoren: de juiste attitudes en de kwaliteiten van de

telemanager

U heeft respect nodig om de steun, de motivatie en het vertrouwen van de telewerker

te winnen. Onderstaande gedragsindicatoren zijn essentieel:

! Geef het voorbeeld en vraag niet iets te doen dat u zelf niet zou doen.

! Luister naar hun mening want de ervaring van de telewerker is een troef.

Spoor hen daarom aan om hun mening te delen.

! Heb oog voor problemen van de telewerker. Het probleem dat hem

aanbelangt moet opgelost worden. Blijf daarbij menselijk en verwacht niet altijd redelijk of puur professioneel gedrag.

! Wees minstens even gul met schouderklopjes en complimentjes als met

kritiek en speel bij deze enkel op de bal, nooit op de man!

! Wees integer: valsspelen of liegen is uit den boze, bekritiseer geen collega’s

of oversten of het management in het algemeen, want u maakt er nu deel

van uit.

5.2


81

3 Succesfactoren bij het leidinggeven en motiveren van telewerkers

3.1. Geloof in telewerken

Geloof in de telewerker die zich vrijwillig kandidaat stelt en door u gekozen is op

basis van zijn persoonlijkheid en functie. Kies de juiste personen voor telewerken. Er bestaat geen ideale telewerker en er zijn verschillende vormen van telewerken. Of

een werknemer al dan niet geschikt is voor telewerk, hangt af van de graad van onafhankelijkheid van werken en de persoonlijkheid van de medewerker.

Vaardigheden zoals zelfdiscipline, zelforganisatie, communicatievaardigheid, de jobkennis, ICT-vaardigheden en resultaatgerichtheid spelen een rol bij de selectie

van de telewerkers.

Eens aan al de voorwaarden consistent voldaan is, berust de relatie tussen de manager en de telewerker nog meer op VERTROUWEN om de eenvoudige reden

dat het niet mogelijk is uw medewerker-op-afstand te controleren (de invisibiliteit). U sluit gemeenschappelijke, wederzijdse akkoorden die kunnen wijzigen naargelang de

situatie. De kern bestaat uit de wil om vertrouwen en een goede relatie op te bouwen.

Er bestaan verschillende graden in het psychologisch contract (employment

relationship) tussen de werkgever en de telewerker. Wanneer er bv. een sterke binding is met de organisatie (door bv. een grote anciënniteit, teamplayer, grote

intellectuele inbreng) en de opdrachten een onderdeel van een groepswerk betekenen, zal het voor de manager eenvoudiger zijn om in de telewerker te geloven

dan wanneer er een strikt individuele, onafhankelijke, eenvoudige job van korte duur wordt uitgevoerd. In dit laatste geval bestaat de kans dat het psychologisch contract

met de manager zeer laag scoort, wat invloed heeft op geloofwaardigheid van de telewerker.

“A balanced psychological contract exists when in the context of open-ended,

relationship-orientated, high involvement work but with well-specified

performance terms that might be subject to change over time; with

characteristics of high member commitment, high integration/identification,

ongoing development, mutual support, dynamic” Daniels K., Managing

telework (….) p. 105.

Men kan het positief resultaat van telewerken steeds in het oog houden zoals een verhoogde productiviteit (ROI: return on investment). Volgens Raymaekers K. had

telewerk in het bedrijf Concentra een invloed op ‘the total value of opportunity (TVO)’. Door de beschikbaarheid van de informatica-infrastructuur bij thuiswerkers, werd het

mogelijk meer waarde te creëren voor het bedrijf. Het kunnen werken buiten de uren

Gedraag u niet als een zwakke manager. (uittreksels Bizz/mail 64, 2004) Zwakke

managers kunnen we als volgt typeren:

! Een zwakkeling als manager steunt zijn medewerkers niet, ontloopt risico,

beslist niet en verandert vaak van mening.

! De politicus gebruikt mensen enkel als instrument en steunt iemand

wanneer hij dit nodig acht in functie van zijn eigen welzijn (opportunist).

! De zwart/wit manager kent geen nuances en kan geen zaken in een breder

context plaatsen.

! De micromanager heeft geen vertrouwen in mensen, controleert alles en let

op elk detail.

! De onzichtbare manager heeft geen tijd voor zijn medewerkers en dus ook

geen kijk op de prestaties. Verwacht van deze manager geen hulp of

bijstand.

! De slavendrijver zadelt zijn medewerkers op met massa’s werk zonder

rekening te houden met een realistische tijdsbesteding. Dit resulteert in

regelmatig overwerk en kent geen grenzen.

! De gewetenloze manager vertoont favoritisme en kan zicht gemeen

gedragen.

Stimuleer zelfsturend leren bij de telewerkers. Dit gebeurt vanuit een houding van

respect, gelijkheid, openheid, verantwoordelijkheid, mededogen, vertrouwen, sympathie, empathie, echtheid en concreetheid “(uittreksel Ratering D.&Hafkamp K.,

Zelfsturend leren, begeleiden van ervaringsgericht leren in organisaties p. 109-110)

De “gewenste” leider is humaan en kenmerkt zich door oprecht- en eerlijkheid, vooruitziendheid, is inspirerend en competent als persoon.

Naargelang de situatie en het moment kiest hij voor een managementstijl die directief-participatief, taak-mensgericht, rationeel-intuïtief of transactioneel-

transformatief is. Hij speelt de leiderschapsrol(len) van mentor/stimulator, innovator/bemiddelaar, producent/bestuurder of controleur/coördinator op een

integere manier. (Zie het model van de concurrerende waarden in hoofdstuk 5)

Tot de meest cruciale eigenschappen van een manager hoort het motiveren van de medewerkers!

5.3

5.3.1


82

Het zou kunnen dat de manager al zijn invloed en overtuigingskracht dient te gebruiken om “zijn project“ erdoor te krijgen. Goede argumenten gebaseerd op

studies, voordelen en resultaten kunnen helpen. Trek zonodig analogieën om de managers linken te geven met gegevens die ze al kennen, tevens gestaafd met

cijfermateriaal. Zodoende worden uw argumenten onderbouwd met harde feiten en helpen de cijfers de rationele denkers te overtuigen. Geef zeer concrete voorbeelden

van resultaten en gevolgen voor het bedrijf. Doe dit om o.m. de praktische kant van het project voor te stellen en breng tenslotte referenties en getuigenissen van

bedrijven met gelijkaardige telewerkprojecten naar voren. Indien de organisatie sterk hiërarchisch gestructureerd is, is het moeilijker creatief

om te gaan met telewerken.

3.3. Creëer duidelijkheid

Wees gedisciplineerd om de nodige tijd te nemen en de zaken duidelijk te stellen. Leidinggevenden kunnen of willen al te vaak niet rustig de nodige tijd nemen om

zaken eenvoudig en transparant te communiceren.

Communicatie loopt in twee richtingen. De medewerkers moeten zo eerlijk en volledig mogelijke informatie krijgen over het reilen en zeilen van het bedrijf.

Duidelijkheid brengt kennis teweeg en dit is een sleutelwoord.

Denk na over de organisatieverandering en cultuurwijziging in de afdeling en formuleer die duidelijk naar al de medewerkers. Hiervoor dient u een

communicatieplan op te stellen.

3.4. Heb vertrouwen en creëer betrokkenheid

Een grote lacune manifesteert zich wanneer iedereen enkel met zijn eigen doelen en

agenda’s bezig is en dit geheel niet kadert in een gemeenschappelijk doel.Creëer dus betrokkenheid van de medewerkers, win vertrouwen en onderhoud een

goede relatie.

Doe de nodige inspanningen om te weten wat er gebeurt in uw afdeling. Wees aanwezig in uw afdeling (letterlijk en figuurlijk) en toon interesse in uw telewerker.

Besef dat de telewerker een sterke behoefte heeft aan een uniek aanspreekpunt waar hij terecht kan voor juiste informatie en goede begeleiding.

Informeer uzelf voldoende over de belangrijke acties en doelen van de organisatie en

deel deze mee. Spreek over de mogelijke veranderingen van cultuur, structuur en leer uw medewerkers stapsgewijs mee beslissen. Betrek uw medewerkers, zonder

en het vermogen thuis creatiever te zijn, zorgde zelfs voor een terugverdieneffect. (De kosten voor thuiswerken werden in één enkel arbeidsuur telewerken

terugverdiend!)

Indien u de kosten-baten analyse en de resultatenanalyse van telewerken voor uw afdeling heeft opgemaakt, kunt u met die positieve, versterkte geloofwaardigheid het

managen aan.

”In fact, as we move into the 21 century, we can realistically expect that the pressure

to change the culture, purpose and shape of organizations will intensify as the needs

for flexibility, competitiveness, innovation, speed and productivity improvements

become even greater. The key argument is that as organizations are making more

use of telework through the use of delayering, outplacement, inter-organizational

networking and other changes in organizational structures, the roles and

competences of future managers and professionals will need new training and

development practices which encourage teleworking.” Daniels K., Managing

Telework (...), p. 157.

Besluit:

! Geloof in het telewerkproject en bereid de toekomst voor.

! Geloof in de reflectie van bedrijfswaarden waarin empowerment van

medewerkers, vertrouwen, zelfresponsabilisering, enz. centraal staan.

! Geloof in en implementeer MBO (Management By Objectives) en voer een

beloningsstrategie in die dit MBO reflecteert.

3. 2. 100% steun vanuit het (top) management

“Une étude approfondie des expériences réussies de travail à distance démontre

que le succès de ces nouvelles organisations du travail dépend en très grande partie

de leur intégration à une vision stratégique de l’entreprise.” Gauthier C. en Dorin P.,Le guide pratique du télétravail (1998).

“Voor de directe manager is de balans werk-privé ten aanzien van hun

ondergeschikten alleen goed bespreekbaar, wanneer ze van boven de boodschap

hebben gekregen dat dit kan, en dat dit gewaardeerd wordt. Het engagement van de

top is essentieel om de balans werk-privé te kunnen realiseren.” Van Haeghendooren M, Werk en Leven in Balans (2003).

Wanneer telewerken slechts als een fait-divers wordt beschouwd, zal de manager

het moeilijk hebben om het managen van telewerkers vol te houden, want de inzet vraagt verschillende aspecten die bedrijfscultuurbepalend zijn, bv. interne rapporten,

communicatiewijzen, de perceptie van de hiërarchie, wijzen van delegeren, de visie op bedrijfswaarden, enz.

5.3.2

5.3.3

5.3.4


83

alle aspecten, inclusief de non-verbale signalen. Wanneer we communiceren met telewerkers, dienen we andere communicatiemiddelen en -stijlen te gebruiken om

duidelijk van elkaar te weten wat men “echt” zeggen wil. Deze, soms nieuwe, communicatiemiddelen zijn we niet altijd gewoon. Bovendien blijft een persoonlijk

contact in verschillende situaties nog steeds te verkiezen.

Elektronische substituten zoals telefoon, e-mail en computerconferenties zijn hier aan de orde. Het is belangrijk aandacht te besteden aan de inhoud van de informatie.

De frequentie van elektronische contacten moet van die aard zijn dat de telewerker zich nog betrokken voelt met het team. Een aantal afspraken kunnen uitgewerkt

worden om een goede relatie te onderhouden met de collega niet-telewerkers. Afspraken bv. omtrent de bereikbaarheid van de telewerkers, of over ad hoc

opdrachten om te vermijden dat de werknemers op kantoor een extra werklast ondervinden. Het is nuttig een sterk officemanagement uit te bouwen en te

ondersteunen, vb. een centraal agendabeheer toegankelijk is voor alle medewerkers, de distributie van dossiers en andere informatie tot bij de telewerkers of/en een

centraal beheer en archivering van bestanden, doorverwijzen/doorschakelen van telefoontjes, enz. Transparantie in de informatie en in de wijze waarop deze wordt

doorgegeven is heel belangrijk.

Een mix van persoonlijk contact en elektronische communicatie is de gulden middenweg. Informatietransmissies door rapporten en memo’s kan elektronisch

gebeuren, terwijl zeer complexe of emotioneel geladen onderwerpen best in een persoonlijk gesprek gebeuren.

Let erop de onzichtbare telewerkers niet te vergeten bij nieuwe projecten. Het risico op demotivatie is dan niet ver weg en de kans op een burn-out reëel. Bovendien

moet men erover waken dat er voldoende mogelijkheden bestaan om informele contacten te onderhouden zodat de telewerkers niet vervreemden van hun collega’s.

Door te werken met telewerkers worden traditionele meetings soms vlugger in vraag gesteld. Bij de beslissing of een meeting al dan niet plaatsvindt, houdt men meestal

rekening met de formele objectieven van de meeting maar, zeker als we met telewerkers werken, is het aangewezen ook aan de informele objectieven te denken.

Telewerkers hebben duidelijk nood aan deze meetings, om hun contacten met de collega’s te onderhouden en op de hoogte te zijn van de informele communicatie.

Stel een communicatieplan, formaliseer de informatie en praat ook over het reilen en

zeilen van de organisatie in het algemeen.

Daarnaast blijft de “ongoing feedback” en de “linking rol”van de manager belangrijk.“Keeping teleworkers linked into the office” ( Nilles, p. 112).

Deze regelmatige feedback heeft onder meer tot doel de telewerker te laten gewaarworden dat hij niet alleen is en dat er een blijvend contact is met de

uw telewerkers te vergeten, zo veel mogelijk bij het bedenken en ontwikkelen van projecten.

Goed intern communiceren werkt positief, creëert een focus vooruit, waardoor

medewerkers constructief meebouwen aan de toekomst en proactief kunnen zijn. Daartegenover brengt het “niet intern communiceren” een negatieve energie op

gang. (“Van Hoe R., Management Jaarboek 2004, VMA Focus vooruit niet achteruit.) Wanneer medewerkers betrokken zijn in de projecten, vertrouwen zij erop dat de

manager voorziet in competente richtlijnen en voldoende begeleiding geeft.

Daarenboven is de kracht van het goed managen van telewerkers: Vertrouwen dat de telewerker zijn job doet! (uit Nilles J., Managing Telework, p. 99). Dit vertrouwen is

niet zo evident bij telewerk. Hoe kunnen we de zaken zo regelen, dat we het vertrouwensniveau kunnen opbouwen tot een punt waar managers en medewerkers

zich beide comfortabel voelen bij telewerk?Hoe meer betrokkenheid, hoe gemakkelijker het vertrouwensniveau te bereiken,

want de opdrachtgever en uitvoerder hebben een nauwe relatie. Succes ligt aan de kwaliteit van de relatie en de communicatie tussen beide. Maak bv. een voorstel

m.b.t. tot controle en laat de telewerker ook een voorstel doen. Geef feedback over wat u ziet, hoort en voelt. Vervang vervolgens uw neiging tot controle door heel

kritisch naar de resultaten te kijken.

“Controleren is een te repressieve term: mensen weten dat ze controleerbaar zijn,

maar juist daarom hoeven we ze niet altijd effectief te controleren. Telewerken doen

we in vertrouwen, onder duidelijke spelregels en afspraken. Als u denkt uw

medewerker niet te kunnen vertrouwen bij telewerken, moet u ook het vertrouwen op

kantoor eens opnieuw in vraag stellen ....” (Van Den Kenbus H., gedelegeerd bestuurder Audit Team)

“Vertrouwen is afhankelijk van kwaliteitsvolle communicatie en kwaliteitsvolle

communicatie helpt vertrouwen te ontwikkelen” (Nilles, Managing Telework, p. 99-102)

3.5. Communiceer, communiceer, communiceer: het opbouwen van een

kwalitatieve communicatie

We haalden hierboven aan dat vertrouwen de belangrijkste basis vormt voor telewerken en dat dit vertrouwen afhankelijk is van een kwaliteitsvolle communicatie.

Hoe wordt dit vertrouwen gerealiseerd?

Een kwaliteitsvolle communicatie refereert naar het idee dat iedere partij tijdens de communicatie toegang krijgt tot de mening van de andere en dat men elkaar duidelijk

begrijpt. We zijn echter vertrouwd met een gewone face-to-face communicatie, met

5.3.5


84

3.6. Wees empathisch

”There are several key attributes of leadership. Two are particularly important for

teleworking. They are trustworthiness and rapport. The key to leaderschip is the

ability to inspire others to empower themselves to work toward the same goals that

the leader elucidates.” (Nilles, Managing Telework, p. 99)

“De manager moet de persoonlijke situatie van de telewerker kennen en begrijpen,

de telewerker benaderen op een persoonlijke manier en afspraken maken op basis

van concrete situaties. De telewerker en zijn familiale situatie kennen. Hij moet de

boodschap kunnen geven dat de doelstellingen moeten bereikt worden en daarom

het aantal uren niet belangrijk is maar wel de resultaten. Bezorgd zijn om zijn

medewerker, hun vertrouwen kunnen inboezemen: empathie, vertrouwen en

empowerment. Dat is natuurlijk gemakkelijker gezegd dan gedaan want als manager

heb je de neiging vooral te controleren!” (Van Haeghendooren M., 2003, werk en

leven in balans)

Als manager steun, motivatie en vertrouwen winnen bij de telewerker, naast uw hiërarchische positie. Hoe bekomt u dit?

Luister naar de mening van de telewerkers, spoor ze aan om hun ervaring te delen, heb oog voor hun problemen, wees even gul met complimentjes en schouderklopjes

als met kritiek en wees integer. Integer zijn betreft geen leugens of roddels over collega’s en geen kritiek op het management. (Bizzmailer)

Hou rekening met een mogelijk disfunctioneren en denk na over remedies.

3.7. Durf te delegeren, empower!

Delegeren is een kwestie van investeren in mensen en in uw tijd. Wanneer u

delegeert, bekomt u grotere betrokkenheid, gebruikt u en ontwikkelt u de capaciteiten van de medewerkers en gebruikt u uw tijd voor taken waarbij uw toegevoegde

waarde het grootst is.Durven delegeren en daarbij medewerkers in staat stellen en aanzetten tot

zelfredzaamheid, zijn activiteiten die behoren tot de taak van manager. De manager fungeert als coach en begeleider bij het ervaringsgericht leren in de organisatie. We

vergeten hierbij niet dat delegatie drie hoofdelementen bevat: verantwoordelijkheid, autoriteit en aansprakelijkheid.

Als mentor kan de manager de telewerkers een methode van zelfsturend leren en

ervaringsgericht leren leren toepassen. De verantwoordelijkheid van de medewerker is het bereiken van de doelstellingen op een kwalitatieve en rendabele manier.

organisatie. Het is aan de manager om zelf de tijd te nemen om vb. de veranderingen in projecten, de organisatie, enz. mee te delen.

Om de telewerkers de kans te geven hun sociale contacten te onderhouden, kan u hen betrekken in sociale evenementen. Vergeet niet dat u een problemsolver bent.

Maak daarom uzelf beschikbaar en voorzie de telewerker in alles wat hij nodig heeft om zijn werk naar behoren te kunnen vervullen.

Deze “linking rol” is wellicht de enige verplichting bij het managen van telewerkers die geen deel uitmaakt van uw normale job. Weet dat dit echter het grote verschil kan

maken tussen een telewerker die zich geïsoleerd voelt of iemand die echt deel uitmaakt van het team.

Luister actief naar bezwaren, blokkeringverschijnselen, interne en externe

weerstanden.Managers die echt actief luisteren leven drie principes na:

! Luister, door te observeren. Door bv. voldoende aandacht te besteden, komt

u veel meer te weten. Toon dat u hoort wat de ander zegt en toon belangstelling. Geef de voorkeur aan vraagzinnen en probeer zoveel

mogelijk te registreren.

! Geef opbouwende kritiek waar nodig en toon tevredenheid met goed

uitgevoerde opdrachten.

! Durf positieve feedback geven, ook na een kritisch voorval. Doordachte en

goed gebrachte feedback verstrekt de medewerker de nodige informatie over zichzelf.

Tips:

! Beschrijf het ongewenste geobserveerde gedrag zo concreet mogelijk en

distantieer dit van de persoon. Denk na over uw eigen verantwoordelijkheid die u hierbij opneemt.

! Beschrijf de gevolgen van dat gedrag voor alle betrokkenen.

! Beschrijf eveneens, concreet en nauwkeurig, welk gedrag u wel verwacht en

wat de positieve gevolgen en gevoelens zijn die daaruit voortvloeien. Accentueer hierbij de voordelen van de gewenste gedragswijziging.

! Maak verder, in overleg met de persoon, duidelijke afspraken, zoek een

oplossing, stel een plan voor en waarschuw voor de gevolgen indien er geen wijziging in gedrag komt. Durf de medewerker, bij slecht gedrag, hierop te

wijzen onmiddellijk na te feiten.Feedback geven over minder goede resultaten, kan men doen volgens dezelfde

principes. In dit geval moet u meetinstrumenten en resultaatindicatoren gebruiken om de te lage resultaten aan te tonen.

Feliciteer en bedank de medewerker bij goede resultaten want mensen hebben nood

aan erkenning en schouderklopjes. Zo krijgt u gemotiveerde personen.

5.3.6

5.3.7


85

De mensen aan wie de opdrachten gedelegeerd werden, moeten aansprakelijk worden gesteld. De manager kan gebruik maken van periodieke rapportages en

evaluaties, waarbij het belangrijk is feedback te geven.

Eenmaal het resultaat bereikt is, kan de manager opbouwende kritiek geven waar nodig en tevredenheid tonen met goed uitgevoerde opdrachten.

Geef de telewerkers tijd om te exploreren met hun nieuwe werksituatie en wees

soepel in tijdsgebruik.

Tot slot

Probeer de volledige “waarde” van een medewerker in te schatten. Deze waarde bestaat uit zijn ervaringen, zijn realisaties én zijn potentieel, de capaciteit om nieuwe

en complexere ervaring op te doen in een ander domein of op een hoger competentieniveau.

Zelfsturend leren is uiterst bruikbaar bij telewerken en geeft de medewerkers een grote voldoening en motivatie.

Endele vuistregels van zelfsturend leren (Ratering D. en Hafkamp, Zelfsturend leren)

! Men gaat uit van de ontwikkelingsmogelijkheden van de medewerker.

Centraal staan de kwaliteiten en de inhoudelijke verbeteringen van de werkzaamheden van de telewerker omdat de telewerker meer greep krijgt

op de inhoud en de organisatie van zijn eigen activiteiten. De manager is betrokken omdat hij de principes van open dialoog hanteert, met name,

aandachtig luisteren, meer weten door open vragen te stellen, suggestieve en gesloten vragen te vermijden, verheldering te vragen bij

onduidelijkheden, het “concreet zijn” benadrukken, niet té snel met conclusies en antwoorden komen (= bedenktijd) en de telewerker voluit aan

het woord laten.

! De autoriteit en de deskundigheid worden bij de medewerker zelf gelegd

voor wat betreft het proces van activiteiten, de mogelijke problemen en de

oplossingsmethodes. Deze houding geeft de medewerker de kans verbanden te ontdekken, zelf strategieën te ontwikkelen en uit fouten te

leren. Door zelf antwoorden te zoeken, verhogen de medewerkers hun kennis en verscherpen zij hun geheugen. De medewerkers kunnen een

netwerk van collega’s uit hetzelfde team en uit andere afdelingen binnen de organisatie uitbouwen voor overleg en uitleg.

! Het activeren van een zelfsturend bewustzijn zodat er ruimte ontstaat voor

creativiteit, het uiten en uitwisselen van ervaring, het verbreken van persoonlijk isolement, kwaliteiten als empathie, vertrouwen, het ontwikkelen

van echtheid en het versterken van het vertrouwen in zijn/haar eigen inzichten en capaciteiten. Belangrijk hierbij is dat de manager de

medewerker toestaat fouten te maken om eruit te leren.

! Stimuleren van het probleemoplossend vermogen. Motiveer medewerkers

hun eigen methoden en wegen te ontwikkelen om vraagstukken, problemen

of knelpunten op te lossen. Neem en geef daarvoor vooral “tijd” om na te denken.

Denk in fases bij het delegeren: voor, tijdens en na. Geef niet te veel richtlijnen die

het initiatief zouden kunnen fnuiken. In de fase vooraf denkt u goed na over wat u delegeert. Delegeer niet datgene wat u zelf niet wil doen of niet aandurft. Tijdens de

uitvoeringsperiode mengt u zich niet met de inhoud van de opdracht. Probeer wel te weten of de telewerker de taak goed begrepen heeft. Leg nogmaals de link naar de

gestelde doelstelling en onderstreep het nut van de taak. Hou er rekening mee dat ieder individu zijn eigen manier heeft om een opdracht tot een goed einde te brengen

en focus op het behalen van een bepaald resultaat, dat meestal onafhankelijk is van de werkwijze (behoudens heel strikt projectmanagement).


86

Het verloopt echter niet altijd perfect. Soms is het gewenste resultaat onvoldoende duidelijk bepaald, heeft de medewerker niet de juiste skills, kennis of training, heeft

hij de instructie niet begrepen, waren de juiste middelen niet beschikbaar, nam het werk veel meer tijd dan verwacht of waren de medewerkers niet gemotiveerd.

Bij problemen kan de manager onderzoeken waar het foutloopt. Motivatie?

Communicatie of is er een betere verstandhouding nodig tussen de manager en de medewerker? In dit laatste geval dient er een memorandum van verstandhouding

opgemaakt te worden dat specificeert wat beide partijen bijdragen om tot een gemeenschappelijk doel of product te komen. Zo creëert men een waardevolle basis

op lange termijn, met name: vertouwen.

1.1 Waarom RGM?

Het is de taak van de manager te voorzien in specifiek, meetbare en bereikbare

maatstaven voor de telewerker opdat deze telewerker zijn taak zou kunnen volbrengen, weet waarom het gerealiseerd moet worden en wanneer en hoe dit moet

gebeuren.

Daniels P. beschrijft in Managing telework het volgende:“Vele managers zien al een groot probleem in de inschatting van het kunnen en het

managen van de performantie van hun medewekers. Dit is in het bijzonder een

probleem voor managers van telewerkers.”

Uit verschillende bronnen blijkt inderdaad dat controle en het prestatiegericht managen de grootste barrières vormen om telewerk in te voeren in sommige

organisaties. Een van de meest populaire theorieën is de “principal agent theory” waarin uitgelegd wordt hoe managers kunnen deelnemen aan de werkzaamheden

van hun telewerker, zelfs wanneer zij hun medewerkers niet kunnen zien.

Bij de invoering van telewerk moet de manager vooraf goed beseffen dat hij de telewerker niet rechtstreeks zal kunnen monitoren op gedrag, noch hoe hij zijn job

uitvoert of hoe groot zijn jobinspanningen zijn. In de literatuur wordt aanbevolen om meer objectieve maatstaven te gebruiken om performantie te meten en te managen.

De manager moet evalueren op basis van OUTPUT in combinatie met regelmatige face-to-face meetings tussen de manager en de telewerker, rekening houdend met

de aard van het werk en de werkomgeving.

6. Resultaatgericht Management (RGM) &

Management By Objectives (of ‘Output’ - MBO)

Mevr. Tine Soete, Human Resource Professional

Inhoud

1. Het RGM: Resultaatgericht Management 1411.1 Waarom RGM? 1411.2 Wat maakt Resultaatgericht Managen (RGM) succesvol? 1431.3 RGM en het meten van resultaten 143

2. Management by Objectives = Management by output 1492.1 De oorsprong van MBO 1492.2 De elementaire bouwstenen van het stellen van doelen 151

2.2.1 Technieken om doelformuleringen te beoordelen

1 Het RGM of Resultaatgericht Management

Eerder in deze publicatie bespraken we reeds de twee sleutelkenmerken van het managen van telewerkers: het ontwikkelen van vertrouwen en het opbouwen van

een kwalitatieve communicatie om de telewerker te motiveren en in staat te stellen om de vooropgestelde doelstellingen te behalen. Beide zijn kritische factoren, maar

lijken eerder wazige termen . De schakel in het managen van telewerkers is eigenlijk het opzetten van

prestatiecriteria, beoordelingscriteria en technieken die de manager met de medewerker verbindt.

In zijn boek ‘Managing Telework’ geeft Nilles o.m. volgende redeneringen mee:

“Het komt er uiteindelijk op neer dat de medewerker resultaten levert ten voordele

van de organisatie, want de productie bepaalt de effectiviteit van de organisatie. De

aard en de kwaliteit van het product dat men levert is datgene wat telt... Klanten zijn

niet geïnteresseerd ‘hoe’ een product tot stand komt maar in de kwaliteit van het

resultaat, in functie van hun eigen noden”.

“Managen” kent een gelijkaardige situatie. Idealiter is een manager in staat, zijn medewerker richtlijnen te geven over het te behalen resultaat, de kwaliteitsgraad, het

budget en de timing. De medewerker levert de gevraagde resultaten en klaar is Kees! Door zich bewust te richten op het doel ontstaan een minimum aan conflicten

en hindernissen en een maximale slaagkans. De manager en de medewerker kennen hun job, zijn competent en in staat resultaten te leveren. De medewerkers

zijn in staat zich aan te passen aan onverwachte gebeurtenissen en bronnen van druk die op hen afkomen.

6. reSultaatgerICht management (rgm) management By oBjeCtIveS (of ‘output - mBo) Mevr. Tine Soete, Human Resource Professional

Inhoud

1. het rgm: resultaatgericht management 141

1.1 Waarom RGM? 141

1.2 Wat maakt Resultaatgericht Managen (RGM) succesvol? 143

1.3 RGM en het meten van resultaten 143

2. management by objectives = management by output 149

2.1 De oorsprong van MBO 149

2.2 De elementaire bouwstenen van het stellen van doelen 151


6.1


87

In onderstaande tabel vatten we de aanbevelingen van Daniels betreffende

performance-management van telewerkers samen.17 Het managen van de prestaties van medewerkers-op-afstand waarover u bijgevolg minimale controle heeft, is niet

gemakkelijk. Enkele overeengekomen parameters die de werkrelaties kaderen, kunnen hierbij helpen.

Werkomgeving AanbevelingenHet meten van de output heeft een hoge

kostprijs en de output varieert sterk naargelang de vaardigheid van de

werknemer.

Leg de nadruk op aanwerving.

Regelmatige vergaderingen om moeilijkheden te bespreken.

Zorg voor ontwikkelingsopportuniteiten.De output kan gemakkelijk gemeten

worden en is weinig afhankelijk van externe factoren.

Het loon koppelen aan de prestatie.

De vergaderingen focussen op assessment.

Opleiding en ontwikkeling. De verwachte tewerkstellingsperiode is beperkt en de output kan gemeten

worden.

Een contract op basis van gewenste resultaten en performantie indicatoren.

De verwachte tewerkstellingsperiode is

lang en/of de werknemer heeft promotie opportuniteiten

Vast loon.


Voorzie ontwikkelingsopportuniteiten.De verwachte tewerkstellingsperiode is

kort en de output kan niet gemeten worden.

Sta geen telewerk toe!

Figuur 24: Parameters die de werkrelaties kaderen.

1.2 Wat maakt Resultaat Gericht Managen (RGM) succesvol?

In “The structuring of Organisations” schrijft Mintzberg: “Performance control systems can serve two purposes: to measure and to motivate.

On the one hand, they can be used to signal when the performance of a unit has

deteriorated. Higher-level management can then step in and take corrective action.

On the other hand, they can be USED TO ELICIT HIGHER PERFORMANCE.”

RGM is meer dan een systeem; het is een hulpmiddel om belemmerende factoren op weg naar het gewenste resultaat aan te pakken. Naar mijn aanvoelen ligt het succes

van RGM juist in de combinatie van de ontwikkeling van zowel de systeem- als de mensgerichte kant. De manager creëert een gunstig klimaat waarin zijn

17 Performance management and compensation: Daniels, Managing telework, p 155.

Het verloopt echter niet altijd perfect. Soms is het gewenste resultaat onvoldoende duidelijk bepaald, heeft de medewerker niet de juiste skills, kennis of training, heeft

hij de instructie niet begrepen, waren de juiste middelen niet beschikbaar, nam het werk veel meer tijd dan verwacht of waren de medewerkers niet gemotiveerd.

Bij problemen kan de manager onderzoeken waar het foutloopt. Motivatie?

Communicatie of is er een betere verstandhouding nodig tussen de manager en de medewerker? In dit laatste geval dient er een memorandum van verstandhouding

opgemaakt te worden dat specificeert wat beide partijen bijdragen om tot een gemeenschappelijk doel of product te komen. Zo creëert men een waardevolle basis

op lange termijn, met name: vertouwen.

1.1 Waarom RGM?

Het is de taak van de manager te voorzien in specifiek, meetbare en bereikbare

maatstaven voor de telewerker opdat deze telewerker zijn taak zou kunnen volbrengen, weet waarom het gerealiseerd moet worden en wanneer en hoe dit moet

gebeuren.

Daniels P. beschrijft in Managing telework het volgende:“Vele managers zien al een groot probleem in de inschatting van het kunnen en het

managen van de performantie van hun medewekers. Dit is in het bijzonder een

probleem voor managers van telewerkers.”

Uit verschillende bronnen blijkt inderdaad dat controle en het prestatiegericht managen de grootste barrières vormen om telewerk in te voeren in sommige

organisaties. Een van de meest populaire theorieën is de “principal agent theory” waarin uitgelegd wordt hoe managers kunnen deelnemen aan de werkzaamheden

van hun telewerker, zelfs wanneer zij hun medewerkers niet kunnen zien.

Bij de invoering van telewerk moet de manager vooraf goed beseffen dat hij de telewerker niet rechtstreeks zal kunnen monitoren op gedrag, noch hoe hij zijn job

uitvoert of hoe groot zijn jobinspanningen zijn. In de literatuur wordt aanbevolen om meer objectieve maatstaven te gebruiken om performantie te meten en te managen.

De manager moet evalueren op basis van OUTPUT in combinatie met regelmatige face-to-face meetings tussen de manager en de telewerker, rekening houdend met

de aard van het werk en de werkomgeving.

werkomgeving aanbevelingen

Het meten van de output heeft een hoge kostprijs en de output varieert sterk naargelang de vaardigheid van de werknemer.

Leg de nadruk op aanwerving. Regelmatige vergaderingen om moeili-jkheden te bespreken. Zorg voor ontwikkelingsopportuniteiten.

De output kan gemakkelijk gemeten worden en is weinig afhankelijk van externe factoren.

Het loon koppelen aan de prestatie. De vergaderingen focussen op assess-ment. Opleiding en ontwikkeling.

De verwachte tewerkstellingsperiode is beperkt en de output kan gemeten worden.


De verwachte tewerkstellingsperiode is lang en/of de werknemer heeft promotie opportuniteiten

Vast loon. Regelmatige verga-deringen om moeilijkheden te bespreken. Voorzie ontwikkelingsopportuniteiten.

De verwachte tewerkstellingsperiode is kort en de output kan niet gemeten worden.


In onderstaande tabel vatten we de aanbevelingen van Daniels betreffende

performance-management van telewerkers samen.17 Het managen van de prestaties van medewerkers-op-afstand waarover u bijgevolg minimale controle heeft, is niet

gemakkelijk. Enkele overeengekomen parameters die de werkrelaties kaderen, kunnen hierbij helpen.

Werkomgeving AanbevelingenHet meten van de output heeft een hoge

kostprijs en de output varieert sterk naargelang de vaardigheid van de

werknemer.

Leg de nadruk op aanwerving.


Zorg voor ontwikkelingsopportuniteiten.De output kan gemakkelijk gemeten

worden en is weinig afhankelijk van externe factoren.

Het loon koppelen aan de prestatie.

De vergaderingen focussen op assessment.

Opleiding en ontwikkeling. De verwachte tewerkstellingsperiode is beperkt en de output kan gemeten

worden.


De verwachte tewerkstellingsperiode is

lang en/of de werknemer heeft promotie opportuniteiten

Vast loon.


Voorzie ontwikkelingsopportuniteiten.De verwachte tewerkstellingsperiode is

kort en de output kan niet gemeten worden.


Figuur 24: Parameters die de werkrelaties kaderen.

1.2 Wat maakt Resultaat Gericht Managen (RGM) succesvol?

In “The structuring of Organisations” schrijft Mintzberg: “Performance control systems can serve two purposes: to measure and to motivate.

On the one hand, they can be used to signal when the performance of a unit has

deteriorated. Higher-level management can then step in and take corrective action.

On the other hand, they can be USED TO ELICIT HIGHER PERFORMANCE.”

RGM is meer dan een systeem; het is een hulpmiddel om belemmerende factoren op weg naar het gewenste resultaat aan te pakken. Naar mijn aanvoelen ligt het succes

van RGM juist in de combinatie van de ontwikkeling van zowel de systeem- als de mensgerichte kant. De manager creëert een gunstig klimaat waarin zijn

17 Performance management and compensation: Daniels, Managing telework, p 155.

6.1.1

6.1.2


88

outputgebaseerde criteria. Soms is het nuttig collega’s in de evaluatiegesprekken te betrekken.

Het is evident dat voorafgaandelijk duidelijke criteria van beoordeling en de te

behalen doelstellingen vastgelegd moeten worden. Een efficiënt systeem van beoordeling is het werken met objectieve gegevens, meetindicatoren en prestatie-

indicatoren om kennis te nemen van de behaalde doelen, de verwachte output, gedragsindicatoren, het niveau van prestatie t.o.v. het vooropgestelde niveau, enz...

Voor telewerkers wordt aanbevolen om bijkomend, tussendoor vrij regelmatig mini-

evaluaties te houden, eventueel via informatica. Tussentijdse evaluaties hebben het voordeel dat men sneller mogelijke problemen kan opsporen, bv. onduidelijkheden in

opdrachten, communicatieproblemen, familiale moeilijkheden, enz. Bovendien mag men bepaalde aspecten zoals de socialisering in de organisatie, teamwerk en

leerresultaten niet vergeten bij de beoordeling en de algemene evaluatie. Het is dus nuttig een doordacht systeem van resultaatmeting op te zetten en de consequenties

te bepalen voor ingeval de overeengekomen targets niet of onvoldoende werden bereikt.

Het meten van de effecten van telewerk op de productiviteit van de medewerkers kan

de manager helpen het topmanagement te overtuigen van de positieve invloed van telewerken zowel op de organisatie als op de levenskwaliteit van de telewerkers.

Merk hierbij op dat de steun van het topmanagement een kritische succesfactor is voor het welslagen van telewerk binnen de organisatie.

Meten is weten: Enkele soorten metingen

De schrik van de individuele werkgevers van de tuinierende of babysittende

thuiswerkers, die met vertrouwelijke informatie aan de haal gaan, is vaak overdreven. Toch vormt de mentale omschakeling de grootste drempel om telewerk in de

organisatie in te voeren. Het loslaten van de werknemers, het niet kunnen observeren maar het managen op basis van vertrouwen en het opvolgen van de

resultaten.

Er bestaan verschillende kwalitatieve en kwantitatieve metingen. Hieronder vindt u een aantal voorbeelden van metingen en hulpmiddelen:

! meten van begrip: Een manager moet weten in welke mate de telewerker de

doelen heeft begrepen. De telewerker is verantwoordelijk voor het bereiken van het verwachte resultaat. Het is dus belangrijk dat hij weet wélk resultaat.

De uitleg van de manager, ongeacht de middelen die hij gebruikt om de boodschap over te brengen, is gericht op het scheppen van een goed begrip

bij de telewerker. De meting zal aan het licht brengen of de telewerker de opdracht goed begrepen heeft.

medewerkers hun capaciteiten ten volle kunnen benutten. Essentieel is dat de medewerkers duidelijk weten wat van hen verwacht wordt, en beschikken over de

mogelijkheden om dit uit te voeren.

RGM vraagt dan ook van het management een heldere visie over de te varen koers:

! duidelijkheid over WAT de te varen koers voor de medewerkers betekent en

waarom;

! de medewerkers krijgen de ruimte om te bepalen HOE ze het doel willen

bereiken.

RGM vraagt van samenwerking die gericht is op het elkaar durven en kunnen

aanspreken. In de samenwerking moet ruimte zijn voor de medewerkers om hulp te kunnen en te durven vragen. Het management moet hulp willen bieden. Tussen de

manager en de medewerker worden hierover heldere afspraken gemaakt. Dit kan door een samenwerking met op basis van duidelijke MBO-objectieven, doelstellingen

die beantwoorden aan de SMART sleutelprincipes:! Specific

! Measurable! Agreed en achievable

! Realistic and relevant! Time-bound and time-based

We geven verdere toelichting bij deze principes onder de rubriek Management By

Objectives. De organisatie moet zodanig zijn ingericht dat de verantwoordelijkheidsgebieden duidelijk zijn afgebakend en dat de systemen het

proces ondersteunen. Managen volgens de principes van RGM betekent dat als de competenties van de medewerker het toelaten, de medewerker volledig vrij is in de

manier waarop hij/zij tot de afgesproken resultaten komt.

1.3 RGM en het meten van resultaten

Door hun afwezigheid op kantoor krijgen telewerkers minder informele feedback dan

hun collega’s. Zij worden minder gezien en hebben ook minder contact met hun collega’s en manager. Daarom hebben zij meer nood aan formele informatie, bv. via

een formeel beoordelingsgesprek waarop hun resultaten besproken worden (en een eventuele beloning gekoppeld aan de resultaten). Een face-to-face gesprek tussen

manager en telewerker is hiervoor het meest geschikt, in het bijzonder om een correcte en directe benadering van de geleverde resultaten te krijgen. Medewerkers

zijn eveneens nieuwsgierig naar de criteria waarop ze worden beoordeeld; zij verkiezen normaliter om beoordeeld te worden op zowel gedragsgebaseerde als

6.1.3


89

moeten de doelen bereikt zijn?Verslaggeving. Op welke manier wordt de vooruitgang vastgelegd, door wie en aan wie wordt gerapporteerd?Waarden, marges en grenzen. Al de genoemde zaken krijgen pas waarde wanneer de te bereiken waarden gespecifieerd zijn. Ook

worden marges aangegeven waarbinnen de voortgang zich moet bewegen zodat afwijkingen tijdig kunnen worden gesignaleerd.

Vervolgacties kunnen vooraf worden vastgesteld.

Figuur 25: Checklist om doelen te formuleren.18

! Werken met prestatie-indicatoren. Als voorbeeld verwijzen we naar

Mastenbroek W. met een test die 40 vragen bevat aangaande:19

- Is de organisatie echt bezig met resultaatverbetering?- Is er voldoende betrokkenheid en actiegerichtheid?

- Sturen en stimuleren managers het proces van prestatieverbetering?- Beschikt het team over eigen prestatie-indicatoren en worden ze

gebruikt?

18 CEVAT, M.P., 2000, Hoe krijg je professionals in beweging?, p. 127-128.

19 www.managementsite.net/content/articles/380/38/.asp.

! meten van de vooruitgang: De manager waakt erover dat de resultaten op

peil blijven en niet onder een aanvaardbaar minimum komen. Hij zorgt er bovendien voor dat enige tijd na een eventuele correctie een opgaande lijn

zichtbaar wordt.

! meten van het resultaat: De manager zal permanent moeten toetsen of de

output voldoet aan de gestelde eisen. Enerzijds zijn er de objectieve

grootheden zoals omzet, winst, productievolume, enz. Anderzijds zijn er subjectieve indicatoren zoals klantentevredenheid, kwaliteit, enz.

! meten van externe grootheden: Over het meten van externe grootheden

bestaat er veel literatuur met waardevolle meetinstrumenten. De meeste van deze meetinstrumenten brengen een situatie ‘voor‘ en ‘na’ een bepaalde

activiteit of periode in kaart. Deze metingen richten zich hoofdzakelijk op het beoordelen van de prestaties van de professionele organisatie als geheel.

Enkele goede voorbeelden zijn onder meer de Balance Score Card en het benoemen van kritische succesfactoren met de daaraan gerelateerde “key

performance indicators”.

Om te toetsen of doelen goed geformuleerd zijn, kan u gebruik maken van de checklist in onderstaande tabel.

Grootheden, datgene waarop beoordeeld wordt. De te meten grootheden zijn bv. productievolume, winst, omzet, rendement en

klantentevredenheid.Meeteenheid, welke maatstaf wordt gebruikt. Vb. aantal stuks, euro en

de score in een klantentevredenheidsonderzoek.Meetsysteem. Voor objectieve grootheden is de technische of financiële

administratie een goede bron van informatie. Voor subjectieve grootheden, zoals klantentevredenheid, zal een meetsysteem moeten

worden opgezet waarbij o.a. gebruik kan worden gemaakt van interviews, klantenanalyses en enquêtes. Het te gebruiken systeem

moet gedurende lange tijd op dezelfde wijze gehanteerd worden om vergelijkingen tussen de verschillende metingen te kunnen maken.Meetmoment. De periodiciteit van de metingen worden vastgelegd om

een zuivere vergelijking tussen de verschillende metingen mogelijk te maken. Jaarlijks, maandelijks, wekelijks of om het uur. Zelfs wanneer

besloten wordt om ‘na verwerking van elk order’ een meting te doen, is het mogelijk de metingen onderling te vergelijken en hieruit relevante

informatie te bekomen.Nulmeting. Zeker wanneer de doelen relatief van aard zijn (vb. meer

winst, hogere klanttevredenheid) is het van belang eerst te bepalen hoe groot de oorspronkelijke waarden zijn. Deze moeten met hetzelfde

meetsysteem op een vastgesteld meetmoment worden bepaald om een vergelijking mogelijk te maken.Termijnen. Wanneer start en eindigt het (verbeter)proces, wanneer

Grootheden, datgene waarop beoordeeld wordt. De te meten grootheden zijn bv. productievolume, winst, omzet, rendement en klantentevredenheid.

Meeteenheid, welke maatstaf wordt gebruikt. Vb. aantal stuks, euro en de score in een klantentevredenheidsonderzoek.

Meetsysteem. Voor objectieve grootheden is de technische of financiële administratie een goede bron van informatie. Voor subjectieve grootheden, zoals klantentevreden-heid, zal een meetsysteem moeten worden opgezet waarbij o.a. gebruik kan worden gemaakt van interviews, klantenanalyses en enquêtes. Het te gebruiken systeem moet gedurende lange tijd op dezelfde wijze gehanteerd worden om vergelijkingen tussen de verschillende metingen te kunnen maken.

Meetmoment. De periodiciteit van de metingen worden vastgelegd om een zuivere vergelijking tussen de verschillende metingen mogelijk te maken. Jaarlijks, maandeli-jks, wekelijks of om het uur. Zelfs wanneer besloten wordt om ‘na verwerking van elk order’ een meting te doen, is het mogelijk de metingen onderling te vergelijken en hieruit relevante informatie te bekomen.

Nulmeting. Zeker wanneer de doelen relatief van aard zijn (vb. meer winst, hogere klanttevredenheid) is het van belang eerst te bepalen hoe groot de oorspronkelijke waarden zijn. Deze moeten met hetzelfde meetsysteem op een vastgesteld meetmo-ment worden bepaald om een vergelijking mogelijk te maken.

Termijnen. Wanneer start en eindigt het (verbeter)proces, wanneer moeten de doelen bereikt zijn?

Verslaggeving. Op welke manier wordt de vooruitgang vastgelegd, door wie en aan wie wordt gerapporteerd?

Waarden, marges en grenzen. Al de genoemde zaken krijgen pas waarde wanneer de te bereiken waarden gespecifieerd zijn. Ook worden marges aangegeven waarbinnen de voortgang zich moet bewegen zodat afwijkingen tijdig kunnen worden gesigna-leerd. Vervolgacties kunnen vooraf worden vastgesteld.

moeten de doelen bereikt zijn?Verslaggeving. Op welke manier wordt de vooruitgang vastgelegd, door wie en aan wie wordt gerapporteerd?Waarden, marges en grenzen. Al de genoemde zaken krijgen pas waarde wanneer de te bereiken waarden gespecifieerd zijn. Ook

worden marges aangegeven waarbinnen de voortgang zich moet bewegen zodat afwijkingen tijdig kunnen worden gesignaleerd.

Vervolgacties kunnen vooraf worden vastgesteld.

Figuur 25: Checklist om doelen te formuleren.18

! Werken met prestatie-indicatoren. Als voorbeeld verwijzen we naar

Mastenbroek W. met een test die 40 vragen bevat aangaande:19

- Is de organisatie echt bezig met resultaatverbetering?- Is er voldoende betrokkenheid en actiegerichtheid?

- Sturen en stimuleren managers het proces van prestatieverbetering?- Beschikt het team over eigen prestatie-indicatoren en worden ze

gebruikt?

18 CEVAT, M.P., 2000, Hoe krijg je professionals in beweging?, p. 127-128.

19 www.managementsite.net/content/articles/380/38/.asp.

Een klassiek voorbeeld van een eindevaluatie (na proefproject) halen we uit ‘Le

guide pratique de télétravail’. Het betreft eerder een “controlerende” versie van telewerken.

1. Les questions

- Le temps passé au travail à distance, est-il supérieur/inférieur au temps passé au

travail au bureau. Lesquels sont les raisons pour expliquer les différences avec

les objectifs? (par exemple: absence du matériel, interaction d’ équipes trop

difficile, supervision non solidaire, pas assez de travail, difficile de se déconnecter

du travail).

- Les travailleurs à distance (TAD), ont-ils rencontré des problèmes spécifiques

avec: les frais généraux, la gestion du temps, assistance technique, consultation

des supérieures et des collèges, l’aptitude à apprendre des nouvelles spécialités,

l’oubli de matériel nécessaire, les interruptions, sentiment de solitude, un surcroit

d’heures de travail, le début du travail le matin.

- Quels ont été les avantages pour le travailleur à distance?

- Divers autres questions à posées, concernant les conséquences pour la société,

des recommandations, etc… 2. Agendas

De même qu’elles recouvrent des questionnaires et des discussions en groupe pour

évaluer le programme de travail à distance, beaucoup de sociétés se servent aussi

des agendas individuels des télétravailleurs, afin de contrôler et d’analyser en

permanence leur évolution et leur capacité d’adaptation au TAD.

La gestion du temps et le contrôle du travail sont les deux questions les plus

importantes qu’il faut étudier afin de convaincre les managers que le travail des

télétravailleurs est réalisé efficacement et de manière satisfaisante. Les TAD doivent,

encore plus qu’avant, organiser leur temps et leur planning. Les agendas sont

utilisés au lieu des fiches standards de travail ou d’heures pour l’affectation du projet.

Ils peuvent associer une liste d’activités à accomplir, le journal des heures, le journal

des activités, un agenda des tâches et des rendez-vous.

Ils sont également prévus pour contrôler le bien-être du TAD, en identifiant les

symptômes précoces de stress et/ou d’isolement avant qu’ils ne deviennent trop

graves, tout en évaluant la productivité et l’efficacité du télétravailleur. Les difficultés

rencontrées avec le matériel, le travail, la famille, etc. sont enregistrées dans les

agendas par les travailleurs. Ils sont ensuite présentés et discutés avec le manager

de l’employé, une fois par mois.

Les agendas devraient aussi indiquer les autres événements auxquels prennent part

les télétravailleurs, par exemple, les activités effectuées à la maison ou au bureau

comme les visites au bureau, chez les clients, les contacts aves d’autres


90

Een klassiek voorbeeld van een eindevaluatie (na proefproject) halen we uit ‘Le

guide pratique de télétravail’. Het betreft eerder een “controlerende” versie van telewerken.

1. Les questions

- Le temps passé au travail à distance, est-il supérieur/inférieur au temps passé au

travail au bureau. Lesquels sont les raisons pour expliquer les différences avec

les objectifs? (par exemple: absence du matériel, interaction d’ équipes trop

difficile, supervision non solidaire, pas assez de travail, difficile de se déconnecter

du travail).

- Les travailleurs à distance (TAD), ont-ils rencontré des problèmes spécifiques

avec: les frais généraux, la gestion du temps, assistance technique, consultation

des supérieures et des collèges, l’aptitude à apprendre des nouvelles spécialités,

l’oubli de matériel nécessaire, les interruptions, sentiment de solitude, un surcroit

d’heures de travail, le début du travail le matin.

- Quels ont été les avantages pour le travailleur à distance?

- Divers autres questions à posées, concernant les conséquences pour la société,

des recommandations, etc… 2. Agendas

De même qu’elles recouvrent des questionnaires et des discussions en groupe pour

évaluer le programme de travail à distance, beaucoup de sociétés se servent aussi

des agendas individuels des télétravailleurs, afin de contrôler et d’analyser en

permanence leur évolution et leur capacité d’adaptation au TAD.

La gestion du temps et le contrôle du travail sont les deux questions les plus

importantes qu’il faut étudier afin de convaincre les managers que le travail des

télétravailleurs est réalisé efficacement et de manière satisfaisante. Les TAD doivent,

encore plus qu’avant, organiser leur temps et leur planning. Les agendas sont

utilisés au lieu des fiches standards de travail ou d’heures pour l’affectation du projet.

Ils peuvent associer une liste d’activités à accomplir, le journal des heures, le journal

des activités, un agenda des tâches et des rendez-vous.

Ils sont également prévus pour contrôler le bien-être du TAD, en identifiant les

symptômes précoces de stress et/ou d’isolement avant qu’ils ne deviennent trop

graves, tout en évaluant la productivité et l’efficacité du télétravailleur. Les difficultés

rencontrées avec le matériel, le travail, la famille, etc. sont enregistrées dans les

agendas par les travailleurs. Ils sont ensuite présentés et discutés avec le manager

de l’employé, une fois par mois.

Les agendas devraient aussi indiquer les autres événements auxquels prennent part

les télétravailleurs, par exemple, les activités effectuées à la maison ou au bureau

comme les visites au bureau, chez les clients, les contacts aves d’autres télétravailleurs, etc… 3. Mesures prises pour rester en contact avec le monde extérieur

Une partie du processus d’évaluation, tant pour les coûts que pour la formation,

devrait indiquer la façon dont les TAD utilisent les systèmes de communications mis

à leur disposition pour lutter contre les problèmes potentiels d’isolement. Les points

suivant seront couverts :

- Relevé détaillé du temps passé à travailler (enregistré dans l’agenda).

- Appels effectués (en dehors du travail au bureau normal).

- Temps passé au bureau chez soi par rapport au temps passé à l’extérieur,

comme par exemple avec des clients, etc…

- A combien de réunions ont-ils assisté et avec qui?

- Quels systèmes utilisent-ils et à quelle fréquence?

- La fréquence des pauses.

La société doit enregistrer tout problème technique rencontré par les télétravailleurs

et comment le problème a été résolu, à qui les télétravailleurs se sont-ils adressés

pour se faire aider, est-ce qu’ils ont fait appel à une aide informelle (collègue, famille,

etc…) ou à une aide formelle? Ont-ils résolu le problème? Combien de temps cela a-

t-il pris?

Figuur 26: De evaluatie van een telewerkpilootproject.20

Een andere vorm van meten: projectmanagement

Starten met telewerk begint met het invoeren van een telewerkpilootproject, meestal geleid door een telewerkprojectmanager die nauw in verbinding staat met de

manager van de afdeling. Veranderingsplannen (en telewerk is een verandering in de manier van werken en werkorganisatie) leiden nooit tot de verwachte resultaten als

er niet zeer omzichtig mee wordt omgegaan. Het kan dus interessant zijn voor uw eigen organisatie een test te doen vooraleer projectmanagement op te zetten.21

Dit kan bijvoorbeeld aan de hand van een vragenlijst waarop telkens tweemaal een antwoord dient te worden gegeven; één over de huidige toestand en één over de

gewenste toestand. In uw antwoord kan u de huidige, respectievelijk gewenste toestand als volgt beschrijven:

! Chaos: Er is geen standaardaanpak. Het gebruik van methodes, processen,

technieken en tools is onbestaand of inconsistent.

! Er is een interne basis om projecten aan te pakken maar het gebruik ervan

hangt grotendeels af van de individuele betrokkenheid van medewerkers.

20 GUATTHIER C. en DORIN P., Le guide pratique du télétravail, CATRAL, Agence Régionale pour l’Aménagement du Temps,

p. 57- 58.21

Een voorbeeld kunt u vinden op www.projectmanagementbelgië.be- PMB vzw

ann.vanherrewegheprojectmanagementbelgië. be, Pretoriastraat 78, 2600 Berchem.

télétravailleurs, etc… 3. Mesures prises pour rester en contact avec le monde extérieur
















t-il pris?













p. 57- 58.21



! Er is een volledig gedocumenteerde methode voor projectbeheer met

verplicht gebruik van projectplanning en rapportering templates.

! Portfolio management: Er is een geïntegreerde planning en controle van

meerdere projecten.

! Continue verbetering: Data, kennis en informatie uit vorige projecten en

benchmarking worden gebruikt om de projectprocessen te verbeteren. Zowel strategie, perceptie, methode, scope, kost, tijd en kwaliteit, risico, mensen,

communicatie, informatie/kennis, innovatie als tools, dit alles wordt ondervraagd in het globaal geheel van de organisatie.

télétravailleurs, etc… 3. Mesures prises pour rester en contact avec le monde extérieur
















t-il pris?













p. 57- 58.21




91

2 Management by Objectives = Management by output

“Kun je me alsjeblieft vertellen welke kant ik op moet? Dat hangt er helemaal van af

waar je heen wilt, zei de Kat. Dat kan me niet zoveel schelen, antwoordde Alice. Dan

maakt het ook niet uit waar je heen gaat, zei de Kat. Als ik maar ergens uitkom,

voegde Alice eraan toe, bij wijze van uitleg. O, maar dat gebeurt ook wel, zei de Kat,

als je maar lang genoeg doorloopt.” Uit ‘De avonturen van Alice in Wonderland’.

2.1 De oorsprong van MBO

Met zijn publicatie Practice of Management kreeg managementgoeroe Peter Drucker

bekendheid voor zijn ‘harde’ principes van Management by Objectives. Hij onderscheidde als eerste een aantal algemeen gangbare managementprincipes:

! het vastleggen van een strategie voor de lange termijn en het vertalen van

deze strategie in korte-termijndoelstellingen;

! het verschil tussen het topmanagement die de strategie van de

onderneming bepaalt en een niveau van meer gespecialiseerde managers;

! het vastleggen van duidelijke doelen, zowel voor de manager als voor de

onderneming;

! het principe van ‘structuur volgt functie’. De organisatie is geen doel op zich,

maar een middel om de vastgestelde resultaten te bereiken.

Eén van de grote verdiensten van Peter Drucker is dat hij het vakgebied van het

management volledig in kaart heeft gebracht. Er is vrijwel geen aspect waarover Drucker niet geschreven heeft of waarvan hij niet aan de oorsprong heeft gestaan.

Alle delen van de managementwetenschap zijn ofwel aan zijn grote geest ontsproten ofwel sterk door hem beïnvloed. Dat wil niet zeggen dat Druckers werk onomstreden

is. Zoals voor zo veel pioniers geldt, heeft hij ook oorspronkelijke gedachten geformuleerd die pas na vele jaren ingang vonden of beredeneerd aan de kant

werden geschoven. Druckers oorspronkelijke werk The end of Economic Man (1932) en The Future of Industrial Man (1942) bevatten al elementen die de

managementwetenschap pas na decennia herontdekte. Drucker stelt dat organisaties niet enkel een economische dimensie hebben maar ook een sociale. In

die tijd stuitten dergelijke denkbeelden echter op enorm verzet uit de gevestigde orde. Velen deden zijn werk dan ook af als een populistische vermenging van

economie en onsamenhangende aspecten uit diverse sociale wetenschappen.In zijn meest bekende werk The Concept of the Corporation legt Drucker het

fundament voor een aantal organisatieaspecten die menige managementconcepten van latere datum hebben beïnvloed, met name:

! Empowerment: het afstaan van verantwoordelijkheid aan de

personeelsleden en de creatie van de zelfsturende onderneming.

Onderstaande tabel geeft een omschrijving van Project Manager Attitudes door PWC

PriceWaterhouseCoopers.

Challenge the process - Search out challenging opportunities to change, grow,

innovate and improve.- Experiment, take risks and learn from the accompanying

mistakes.- Challenge the system, champion ideas, support their

adoption and push others as well to exceed accepted limits.

- Keep things moving forward.Inspire a shared vision - Envision the future.

- Enlist others in a common vision by appealing to their values and interests.

Enable others to act - Foster teamwork by promoting cooperative goals and building trust.

- Strengthen people by giving power away, providing choice, developing competence, assigning critical tasks

and offering visible support.Model the way - Setting the example by behaving in ways that are

consistent with shared values.

- Achieve small wins that promote consistent progress and build commitment.

Encourage the heart - Recognize individuals‘ contribution to the success of the project.

- Celebrate team accomplishments regularly.

Figuur 27: Project Manager Attitudes van PriceWaterhouseCoopers.

Challenge the process - Search out challenging opportunities to change, grow, innovate and improve. - Experiment, take risks and

learn from the accompa-nying mistakes.

Inspire a shared vision - Envision the future. - Enlist others in a com-mon vision by appeal-ing to their values and interests.

Enable others to act - Foster teamwork by promoting cooperative goals and building trust. - Strengthen people by giving power

away, providing choice, developing competence, assigning critical tasks and offering visible support.

Model the way - Setting the example by behaving in ways that are con-sistent with shared values. - Achieve small wins that

promote consistent progress and build com-mitment.

Encourage the heart - Recognize individuals‘ contribution to the success of the project. - Celebrate team accomplishments

regularly.

Onderstaande tabel geeft een omschrijving van Project Manager Attitudes door PWC

PriceWaterhouseCoopers.

Challenge the process - Search out challenging opportunities to change, grow,

innovate and improve.- Experiment, take risks and learn from the accompanying

mistakes.- Challenge the system, champion ideas, support their

adoption and push others as well to exceed accepted limits.

- Keep things moving forward.Inspire a shared vision - Envision the future.

- Enlist others in a common vision by appealing to their values and interests.

Enable others to act - Foster teamwork by promoting cooperative goals and building trust.

- Strengthen people by giving power away, providing choice, developing competence, assigning critical tasks

and offering visible support.Model the way - Setting the example by behaving in ways that are

consistent with shared values.

- Achieve small wins that promote consistent progress and build commitment.

Encourage the heart - Recognize individuals‘ contribution to the success of the project.

- Celebrate team accomplishments regularly.

Figuur 27: Project Manager Attitudes van PriceWaterhouseCoopers.

6.2

6.2.1


92

de middelen die daarvoor door de centrale organisatie ter beschikking zijn gesteld. Dat de professional over het algemeen beter weet hoe hij het werk kan organiseren

dan de toplaag, wordt kennelijk volledig genegeerd. Empowerment wordt dan snel een loos begrip.

Drucker wil ons laten zien dat de concentratie van de managers op de doelstellingen

en strategie, gecombineerd met het verleggen van de beslissingsbevoegdheid over de manier van werken naar de uitvoerenden, een efficiënte organisatie oplevert.

Wanneer managers zich bemoeien met de manier van werken, lijken ze de einddoelen uit het oog te verliezen en komen de uitvoerenden niet tot volledige

ontplooiing. Doelstellingsmanagement (MBO) wordt in de praktijk te vaak op de werkwijze en niet op het beoogde resultaat toegepast.

Drucker heeft een belangrijke rol gespeeld in de discussie die volgde op de publicatie

van The Practice of Management, met empowerment en het doorbreken van de hiërarchie als voornaamste thema’s. In de Post-capitalist Society gaat hij zo ver, dat

hij het aannemelijk maakt dat er op afzienbare termijn zelfs geen enkele vorm van centrale macht meer zal zijn, maar dat de kenniswerkers en dienstverleners de enige

klassen zullen zijn. In zijn denkbeelden zijn managers dan coaches en facilitators die ten dienste van de kenniswerkers staan. Hij laat zien dat deze verschuiving naar de

kennismaatschappij al in gang is gezet en spoort ons daarom aan in actie te komen.

De principes van Management by Objectives zijn aldus wijd en zijd verspreid en hebben al hun nut bewezen. Het is ook zo dat er golfbewegingen bestaan, al dan niet

modieus ingekleed, van toepassingen van zijn theorieën. Deze toepassingen worden ingekaderd in trainingen van het management en studenten.

Hiermee wil ik aangeven, wat ook reeds in RGM duidelijk naar voren kwam, dat de output, het resultaat het hoofdaccent is van onze bezigheden en dit in het bijzonder

bij telewerken!

Hoe moeten die doelstellingen er dan uitzien, wat zijn goede afspraken van prestatiedoelen en welke zijn de kenmerken, criteria daarvan?

2.2 De elementaire bouwstenen van het stellen van doelen

De doelen en doelstellingen, zowel persoonlijke als beroepsmatige, zijn een aanvullingen op de visies die we ontwikkelen voor onszelf en van de organisatie die

we kiezen. Functioneel is het stellen van doelen meestal tactisch. De grootste nadruk ligt op het uitvoeren en in praktijk brengen van deze doelen in een taakstellende

planning. Het bevat dus een proces. Dit proces omvat:

! formuleren van specifieke doelstellingen, doelen of quota’s;

! Kenniswerkers: het principe dat er medewerkers in de organisatie zijn die

worden beloond voor wat er in hun hoofd zit, niet voor wat zij met hun handen doen.

! Decentralisatie: de spreiding van macht, besluitvorming en beslissingen over

verschillende, min of meer autonome organisatiedelen (die eventueel, maar niet noodzakelijk, over verschillende locaties verspreid kunnen zijn).

Wat in historische zin het meest verbaast is dat, ondanks Druckers gepassioneerde

betoog voor humane vormen van organiseren en op menselijke behoeften gebaseerde arbeidsverhoudingen, deze organisatieaspecten pas in de jaren zeventig

algemeen doordringen tot organisaties. Helemaal bijzonder is dat The Concept of

The Corporation reeds aandacht vraagt voor arbeidsvreugde en andere redenen

voor de werknemers om trots te zijn op hun producten en prestaties, want juist die aspecten bleken later belangrijke stimuli in professionele organisaties te zijn.

De gedachtengang achter bovengenoemde managementprincipes van Drucker is dat

wanneer de strategie zich in doelen laat vertalen, iedereen inzicht krijgt in de lange termijndoelen van een organisatie. Wanneer alle leden van de organisatie weten wat

van hen wordt verwacht en wanneer de medewerkers de samenhang van de activiteiten doorzien, kunnen zij allen bijdragen tot het bereiken van de doelen van

het grotere geheel.

Strategische plannen, beleidsstukken en planningen volgen deze redenering frequent. Veel van de moderne managementmethoden zijn op deze manier van

beleidsvoorbereiding en vorming gebaseerd. In professionele organisaties is het sturen op doelen de meest gangbare manier van organiseren: het management acht

de professional in staat de gekende doelen te vertalen in handelingen die bijdragen tot de realisatie van de strategische doelen.

Door onduidelijkheden en irrelevantie van de doelen voor de betrokkenen, slaagt

deze aanpak niet altijd. Ook omdat de doelen geformuleerd zijn in termen van processen en handelingen (input) is de realisatie van de doelen niet waarschijnlijk.

Het formuleren van de strategie en het vaststellen van doelen aan de top van de organisatie leidt onbedoeld tot een bevelstructuur en centralisatie van de macht die

bij veel bedrijven een autoritaire manier van sturing tot gevolg heeft gehad, en die tot verstarring van de top, lijdzaamheid (en dus initiatiefloosheid) bij de medewerkers en

zelfs tot regelrechte anarchie heeft geleid.

De overtuiging dat de doelen ‘nu toch eindelijk wel eens een keertje duidelijk moeten zijn’ leidt ertoe dat (project)managers stoppen met het uitdragen van de

doelstellingen en dat vervolgens deze doelen ter discussie worden gesteld, zeker wanneer deze strijdig met elkaar lijken. Men gaat ervan uit dat de professionals de

centraal gedefinieerde doelen zullen realiseren en producten leveren met behulp van

6.2.2


93


" Stel doelen die actie vereisen

Abstracte doelen hebben geen directe betekenis voor het dagelijks handelen van

medewerkers. Werknemers kunnen zelf afdelingsdoelen vertalen in concrete acties. Deze acties zullen onmiddellijk zichtbaar bijdragen aan de effectiviteit van de

taakuitvoering. Betekenisvolle doelen vereisen actie. Benoem concrete activiteiten die bijdragen aan de doelen, bv. het verminderen van administratieve rompslomp, het

vereenvoudigen van de communicatie, het verminderen van de duur van vergaderingen, enz.

Er moet een duidelijk verband bestaan tussen de problematiek en de gekozen oplossingen:

Zij moeten steeds voor alle betrokkenen op een logische manier met elkaar in relatie

staan.

Om er zeker van te zijn dat uw actie doeltreffend is, dat alles goed georganiseerd verloopt én perfect aansluit bij de visie, kan u uw initiatief toetsen aan 5 stappen die

David Allen in de Getting Things Done-tactiek uitstippelt:

! Bepaal uw doel (purpose), het ‘wat’ te realiseren of te ‘zijn’ of/en welke

waarden u verkondigt.

! Uw doel en waarden helpen u een visie (vision) te formuleren: het ‘wat’ van

uw project, een concrete voorstelling van het te bepalen doel.

! Een denksessie of een brainstorming (reflection) helpt u het ‘hoe’ te

bepalen: idee, middelen, instrumenten, methodiek, vereiste informatie en

tools, meetinstrumenten.

! Vervolgens structureert u het geheel (organisation), ontleedt het proces en

legt u prioriteiten vast van de verschillende fasen die naar de

verwezenlijking van uw doel leiden.

! NU pas gaat u tot actie over (action), in een vooraf vastgestelde volgorde en

volgens de geplande methode.23

" Stel realistische doelen in duidelijke, concrete termen

De personen waarvan verwacht wordt dat ze de doelen gaan realiseren, moeten

deze als haalbaar zien. Onrealistische, onduidelijke en te algemeen geformuleerde doelen, maken deze doelen betekenisloos. Té hoog gestelde doelen of doelen die in

grote woorden zijn gesteld, leiden tot onbegrip en verwerping. Door gebruik van concrete termen is veel duidelijker welke actie nodig is om de doelen te bereiken.

Druk doelen uit in absolute aantallen en bedragen. Druk ook de gewenste resultaten uit in concrete termen of eventueel in vergelijking ten opzichte van ten minste één

23 www.davidco.com

! ontwikkelen van een actieplan en het vaststellen van specifieke stappen om

gestelde doelen te realiseren;

! opstellen van een schema dat aangeeft wanneer specifieke activiteiten

worden gestart en/of voltooid;

! opstellen van een budget en middelen;

! opzetten van een organisatie/project om het besluit ten uitvoer te brengen;

! opstellen van maatstaven waaraan prestaties zullen worden gemeten.

(bizzmailer).

Als manager die de toelichtingen en instructies moet geven, moet u er voor zorgen een maximum resultaat te bekomen met een minimum aan inspanningen. Daarom

moeten doelen en doelstellingen zeer goed gedefinieerd en specifiek zijn. Wil u resultaten en een goede output bereiken dan zijn consistentie en duidelijkheid en het

bepalen van doelen en oplossingen nodig.

Wij willen echter stilstaan bij het definiëren van doelstellingen, die dikwijls onduidelijk en onsamenhangend zijn, waardoor heel wat problemen ontstaan en de output sterk

beïnvloed wordt.22 Om professionals in staat te stellen activiteiten te ontwikkelen die in verband staan met ‘haalbare doelen’, moeten zij het vertrouwen hebben dat

datgene wat zij doen ook daadwerkelijk in relatie staat met de doelen. Daarom moet de nodige aandacht gaan naar het formuleren van doelen die betekenis hebben en

uitnodigen tot actie. Dus: duidelijke, consistente en haalbare doelen zijn een vereiste. En wanneer zijn deze zo? Wanneer doelen concreet zijn.

Mensen kunnen alleen doelen realiseren wanneer ze concreet iets kunnen doen.

Een goed plan zal daarom een onderscheid maken tussen de algemene doelen van de organisatie en de doelen waar medewerkers concrete invulling aan kunnen

geven. Zo heeft het bv. geen zin een individu te vragen efficiënter te werken; de organisatie als geheel kan dat wel als doel hebben! Efficiency is geen doel op zich,

terwijl effectiviteit dat wel kan zijn. Het is zinloos te vragen om vb. de kosten en baten beter met elkaar in overeenstemming te brengen, zonder te vertellen wat iemand

moet doen om dat te bereiken…

Medewerkers zullen vaak duidelijk laten merken dat zij beter weten hoe iets moet gerealiseerd worden dan het management. Het is daarom belangrijk de doelen

duidelijk te maken waaraan ze moeten voldoen om een organisatie in beweging te zetten. Welke technieken kunnen we gebruiken om de formulering van doelen te

beoordelen en dubbelzinnigheden of ineffectieve doelen te elimineren?

22 CEVAT, M.P., 2000, Hoe krijg je professionals in beweging ?, Business Contact, p. 113-129.


94

" Stel doelen met betekenis voor diegenen op wie ze betrekking

hebben

Stel doelen in termen die in een duidelijk verband staan met de missie en visie en die alle personen waarvoor de doelstelling geldt tot actie uitnodigen. De doelen moeten

een zinvolle betekenis hebben voor de mensen waarop ze betrekking hebben.

" Stel alleen doelen die binnen de mogelijkheden liggen

Stel alleen doelen die binnen het bereik van de organisatie liggen. Besteed concrete

aandacht aan de beïnvloeding van gedragingen en niet van persoonlijkheden. Soms dient u aandacht te eisen voor een actiegerichte, positieve, open en eerlijke houding

en mentaliteit van de betrokken medewerkers. Zelfs als dit nauwkeurig beschreven is, zijn dat geen doelen waarnaar de betrokkenen zich zonder meer zullen richten.

Beïnvloeding van gedrag en gedragingen vereist gerichte aandacht. Waar gedragingen zich op korte termijn nog wel laten veranderen, zijn mentaliteit en

cultuurveranderingen, trajecten van vele jaren.

Pas op voor ‘hoe’-doelen en structuuroplossingen.Een procedure is geen onderdeel van de einddoelen. Een procesplan bv. dient om

de richting aan te geven! Wanneer het een doel op zich vormt zal de eindsituatie waarschijnlijk niet optimaal zijn.

STUREN OP RESULTATEN !

De doelen voor de professionele organisatie moeten uiteindelijk zo geformuleerd zijn

dat sturing niet enkel op inzet, maar ook op resultaten mogelijk is. Doelstellingenmanagement (MBO) eist van de omgeving dat er juist niets anders dan

doelen bekend zijn. Het behalen van een resultaat, of meer dan het verwachte resultaat, is de enige

grondslag voor het beoordelen van de prestaties (zolang het behalen van dit resultaat binnen het gestelde ethische kader plaatsvindt).

Van een medewerker in een professionele functie kan wel worden verwacht dat hij over alle benodigde vaardigheden beschikt, (of die in zich heeft en tot ontwikkeling

brengt), maar niet dat hij alle technieken kent. Het is aan het management om dit te onderkennen en te duiden in de doelstellings- en de evaluatiegesprekken.

Goed geformuleerde en geschreven doelen en prestatiedoelstellingen kunnen dienen

als hoeksteen van een goed MBO-systeem. Kennis en vaardigheid zijn hierbij een vereiste. Men kan het stellen van doelen en doelstellingen verbeteren door gebruikt

te maken van de SMART-techniek:24

24 Quinn, R. E., 2003, Handboek Managmentvaardigheden, p. 234.

concrete term, vb. een verhoging met 25%. Vermijd termen die relatief zijn (meer, minder, beter). Deze termen vragen nog bijkomende uitleg.

Het is niet mogelijk doelen in actie te vertalen wanneer die in termen van een streven, een organisatievorm of een houding zijn gesteld. Vb. een klantgerichte

organisatie, een kwaliteitsbewuste opstelling en een resultaatgerichte houding krijgen alleen vorm wanneer daar concrete handelingen aan ten grondslag liggen waardoor

de gehele organisatie een dergelijke houding gaat uitstralen. Alleen training, bewustwording, coaching en voorbeeldgedrag maken het subtiele verschil in houding

duidelijk. Vermijd ook modieus jargon.

" Stel consistente doelen

Laat de doelen in een begrijpelijke onderlinge relatie staan en maak deze relatie

nadrukkelijk zichtbaar. Zorg ervoor dat zowel de formulering van de doelen als alle informatie daaromheen dezelfde betekenis hebben.

Bovenstaande suggesties brengen al een groot deel van de consistentie in doelen

aan.Juiste formuleringen zullen onbedoelde effecten voorkomen. Wees helder in de

redeneringen door afgeleide doelen direct te koppelen aan hoofddoelen. Vb. efficiënter werken door het verminderen van de administratieve rompslomp,

effectiever werken door het geven van meer aandacht aan foutpreventie.

Managementprincipes die tegengestelde gedragingen teweegbrengen, vormen een bron van inconsistentie. Vb. mijn deur staat altijd open versus een afspraak moeten

maken met de manager met een overvolle agenda. Managers onderschatten vaak de effecten van hun voorbeeldrol. Afspraken nakomen, professionaliteit, eerlijkheid,

zelfkritiek en inhoudelijke deskundigheid zijn wapens van de moderne manager. Goed voorbeeld doet goed volgen en dat geldt zeker wanneer het gaat om gedrag en

houding. De roep om aandacht voor kosten en baten is niet te rijmen met de duurdere auto van de manager, of het vervangen van het meubilair in de kamer van

een pas aangestelde manager.

Werk niet met twee maten en gewichten. Verwijt de medewerkers niet wat u zelf ook doet, zoals het niet volgen van de afgesproken procedures of regels, het niet

nakomen van beloftes, niet in discussie willen treden of zich uitspreken over zaken die niet onder uw bevoegdheid vallen, enz. (Bizzmailer – Roularta)


95

! Manage your progress: Evalueer de resultaten van uw handelingen.

Versterk ze of stuur ze desnoods bij zodat u mooi op koers blijft en naar uw doel blijft toewerken.

! Persist: Maak af wat u begonnen bent, zet door tot het einde.

Kortom, een doelstelling vastleggen is als een wens doen, u moet er gewoon in geloven!25

Nawoordje

Het is belangrijk medewerkers niet enkel als instrumenten voor bedrijfsdoelstellingen

te zien maar uw medewerkers voor hen zinvolle opdrachten te geven, te zoeken hoe zij de opdrachten zinvol kunnen invullen of zelf grenzen te stellen aan het steeds

sneller en flexibeler werken. Een cultuur van wantrouwen moet absoluut vermeden worden om het betere in zichzelf en de medewerkers aan bod te laten komen

(schouderklopjes geven, bevestiging geven in succesresultaten, op zoek gaan naar ongekend talent).

Motiveren doet u niet “volgens” het boekje maar uit overtuiging voor een medewerker waar u een zekere verantwoordelijkheid voor draagt.26

25 KEITH ELLIS, The Magic Lamp? www.keithhellis.com.26 Moraaltheoloog professor Johan Verstraeten beschrijft leiderschap en motiveren in zijn boek Leiderschap met hart en ziel. (ZO-magazine 25 juni 2004).

! Specific - Specifiek: Gericht op presteren, verbeteren op een specifiek

gebied, werkafspraken maken die voldoende duidelijk en concreet zijn (vb. dossier abc, offerte xyz), niet vatbaar voor verschillende interpretaties, het

ondubbelzinnig formuleren van het toepassingsveld, beperkingen en verplichtingen.

! Measurable - Meetbaar: Een indicator waarmee vorderingen kunnen

gemeten worden, wordt vastgesteld. In de mate van het mogelijke moet u de verwachte resultaten uitdrukken in meetbare eenheden. Bv. x-aantal

brieven, facturen. Om de uitgangspositie te vergelijken met het resultaat, kan er in de loop van het uitvoeringsproces gemeten worden hoe ver men

staat. Bv. Gestructureerde en gestandaardiseerde opdrachten kunnen gemakkelijker gemeten worden.

! Achievable - Agreed - Aanvaard: De werkafspraken zijn het resultaat van

overleg tussen manager en telewerker waarbij beiden instemmen met datgene wat is overeengekomen. Is de doelstelling realistisch voor de

telewerker? Kan deze volledig worden bereikt binnen een redelijke termijn en met normale inspanningen? Is het een inspirerende uitdaging of is het

eerder een onbereikbaar ideaal?De beide partijen moeten bekrachtigen dat ze instemmen met de

overeenkomst! Men gaat er vaak van uit dat het akkoord van de andere persoon een evidentie is.

Het is aangewezen een individu of groep aan te wijzen die verantwoordelijk wordt gesteld voor het behalen van het doel.

! Realistic - Relevant - Realistisch: Vaststellen wat op realistische wijze, met

de beschikbare middelen, kan worden bereikt. Men moet er zich voor behoeden om activiteiten af te spreken die in de praktijk helemaal niet

haalbaar zijn. Bovendien moet men zich de vraag stellen of de doelstelling zinvol is in de bredere context van de (bedrijfs-) afdelingsdoelstellingen?

Hebben de betrokken personen de capaciteiten en bevoegdheden om een actie tot een goed einde te brengen?

! Time-based - Time-Bound - Tijdgerelateerd: Specificeren wanneer de

doelstellingen kunnen en moeten volbracht worden. Is er een einddatum vastgesteld voor het behalen van dit doel? Is er een stapsgewijze planning

(milestones) zodat men tussentijds kan nagaan hoe ver men staat ?

Tot slot brengen we een methode om persoonlijke doelstellingen vast te leggen voor mensen die een hekel hebben aan het vastleggen van persoonlijke doelstellingen.

De LAMP-methode:

! Lock on: Focus op een welbepaald doel en zie dat doel als het gevolg van

één of meer oorzaken die u moet bewerkstelligen.

! Act: Realiseer één voor één alle oorzakelijke elementen die u naar uw doel

moeten brengen.


96

Inleiding

In dit hoofdstuk vertrekken we van de nood aan informatie en communicatie in elke

arbeidsrelatie; los van het feit of een medewerker centraal, decentraal of mobiel werkt.

Telewerken is geen eenduidig begrip. Taken en omstandigheden kunnen sterk

uiteenlopen. Om hierin structuur te brengen, behandelen we 5 types telewerker. Elke typesituatie geeft ons de kans stil te staan bij de mogelijk in te zetten

informaticamiddelen in termen van hardware, netwerken en software. Voor elk aspect komen onder meer de voor- en nadelen, betrouwbaarheid, veiligheid en kosten aan

de orde.In het derde deel van dit hoofdstuk brengen we de technische oplossingen in kaart.

1. Communicatie en informatica

1.1. Waar mensen samenwerken, is communicatie een must

Communicatie is een essentieel onderdeel in het de brede waaier van middelen

waarover een bedrijf beschikt om zaken te doen. Denken we aan een marketingbureau, een ziekenhuis of een advocatenkantoor, dan vinden we het

evident dat er in deze bedrijven veel tijd en energie naar communicatie gaan. Communiceren is echter even belangrijk in een atelier, een productiebedrijf of een

garage, op een scheepswerf of in een koerierdienst. Waar mensen samenwerken, is communicatie een must. Heldere communicatie.

Traditioneel betekent ‘communiceren’ fysisch samenkomen en een gesprek aangaan.

Omdat het vaak niet mogelijk is elkaar lijfelijk te ontmoeten, hebben mensen sinds eeuwen systemen bedacht om afstand te overbruggen. De boodschapper die van

Marathon naar Athene liep, kennen we maar al te goed. De post en de postduif, het hijsen van scheepsvlaggen, lichtbakens die morsetekens uitsturen, radio, telefoon,

telex en fax, het zijn even zoveel varianten om onze gesprekspartners sneller, duidelijker mee te delen wat we hen willen zeggen.

Inleiding 157

1. Communicatie en informatica 157

1.1 Waar mensen samenwerken, is communicatie een must 157

1.2 Computers voor efficiënt communiceren 159

2. Types telewerkers en hun omgeving 160

2.1 Mobiel communiceren 160

2.2 Keuzefactoren 161

2.3 Telewerkoplossingen 161

3. technische invulling 162

3.1 Computersysteem: keuzeparameters 162

3.2 Computersysteem: mogelijke keuzes 165

3.3 Randapparatuur: functionele keuzes 167

3.4 Netwerk: keuzeparameters 168

3.5 Netwerk: mogelijke keuzes 170

3.5.1 Courante technologieën voor het interne netwerk 171

3.5.2 Courante technologieën voor het externe netwerk 172

3.6 Software: keuzeparameters 172

3.7 Software: mogelijke keuzes 173

3.7.1 Aard van de applicatietechnologie 173

3.7.2 Technologie-impact 174

3.7.3 Ter beschikking stellen van software 174

3.8 Internetkeuzes 175

3.9 Communicatiemiddelen: functionele keuzes 176

3.10 Beveiliging 177

3.11 Back-up 177

3.12 Ondersteuning 178

7. toePaSSIngSmogelIjkheDen van ICt voor telewerk

Dhr. Walter De Hertog, Voormalig Marketing Manager bij het Dolmen Computer Applications, Bestuurslid VOV Lerend Netwerk.Met dank aan Dhr. Bart Macharis van Dolmen Computer Applications, die ons bijstond om technisch ingewikkelde informaticatoestanden correct en verstaanbaar toe te lichten.

Inhoud

7.1

7.1.1


97

op dit moment, ergens onderweg bevindt. Wie pech heeft met zijn wagen verwacht dat de pechverhelpingsdienst binnen de vijf minuten bij hem staat. Wie een bestelling

plaatst, vindt het normaal dat hij direct weet of het product in voorraad is, zo niet, wanneer exact het dan geleverd zal worden. In bedrijfscontext brengen we veel van

deze vragen vandaag samen onder de noemer customer interaction network: wat weten we allemaal over onze klant, zijn bestellingen, zijn betalingen, zijn klachten,

zijn plannen, zijn voorkeuren.

1.2. Computers voor efficiënt communiceren

Om alle data over producten, mensen en diensten op te slaan en om taken te automatiseren, werden computers ingeschakeld; grote en dure computers tot eind de

jaren zeventig, personal computers sinds 1980. Steeds meer gesofistikeerde programma’s werden ontwikkeld om het inbrengen en opvragen van gegevens te

verbeteren, te vereenvoudigen en gebruiksvriendelijker te maken. Complexe stukjes software werden geschreven om toepassingen met elkaar in relatie te brengen. En

omdat data op zich weinig zeggen, werden systemen bedacht waardoor de computer al deze gegevens logisch interpreteert zodat hij ons nog slechts die informatie geeft

die we echt, op dat moment, voor een bepaald doel, nodig hebben. We noemen het omzetten van data in informatie graag business intelligence: slim omgaan met alles

wat in die computer zit.

TELEFONIE ALS COMMUNICATIEMIDDEL

Als communicatiemiddel neemt telefonie een centrale plaats in. Ook in de toekomst

zien we daarin weinig verandering want mensen blijven met elkaar praten.Technisch is het telefoonnetwerk een stabiel product.

Functioneel is het vandaag echter primair en verwaarloosd. In de meeste bedrijven is het telefoonnetwerk een geïsoleerd systeem, niet

geïntegreerd met ICT. Als een eiland, los van de rest. Daardoor missen we kansen om efficiënter te communiceren. Een paar

voorbeelden:

! Veel medewerkers gebruiken een badge bij het binnenkomen of om het

bedrijf te verlaten. Vanaf dat moment ‘weet’ de computer wie in het gebouw is en wie niet. Als ik nog niet op kantoor ben, is het dus vrij onzinnig dat

mijn telefoon eerst een tijd moet rinkelen om de beller te laten vaststellen dat ik er blijkbaar niet ben. Als het telefoon- en badgesysteem met elkaar

verbonden worden, dan is het voorspelbaar dat ik er niet ben wanneer ik nog niet heb ‘ingebadged’.

! Een klant belt om informatie te krijgen over een product. Meestal belt die

klant van hetzelfde vaste of gsm-nummer. Integratie met andere systemen

laat toe dat wie de telefoon opneemt, onmiddellijk alle relevante informatie over die klant op het scherm ziet: contactgegevens, vroegere aankopen,

openstaande vragen, betalingen. Het zou toch getuigen van hoge klantvriendelijkheid wanneer de klant niet elke keer opnieuw alles moet

vertellen. En als u op uw scherm kan zien welk product uw klant in de laatste maand heeft gekocht, zou het dan commercieel niet bijzonder sterk

zijn wanneer u hem, na het beantwoorden van zijn vraag en vooraleer in te haken, ook nog eens kunt vragen of hij tevreden is over product X, zijn

recentste aankoop.

De technologische middelen om die integratie te realiseren liggen klaar: IP-telefonie. Zie daarvoor verder in dit hoofdstuk.

In de laatste decennia kenden technologische evoluties een exponentiële groei. Oplossingen werden tijden plaatsonafhankelijk. De vaste telefoon werd mobiel, e-

mail en sms gaan de concurrentie aan met de post, webcams verraden welk gezicht uw gesprekspartner opzet bij zijn boodschap. Tegelijk groeide ook het aantal vragen

die mensen elkaar stellen exponentieel. Wie vandaag een pakje verstuurt, wil niet alleen dat het snel geleverd wordt, maar hij wil ook dat u hem vertelt waar het zich,

7.1.2


98

Om de uiteindelijke keuze enigszins te vergemakkelijken, is het belangrijk eerst de functie van de mobiele medewerker duidelijk te omschrijven: wat is zijn job, welke

gegevens heeft hij daarvoor nodig, wanneer, hoe vaak, waar? Pas dan is het zinvol na te denken over de hardware, het netwerk en de software die hij nodig heeft. Een

hele reeks parameters moet daarbij in het oog worden gehouden.

Rekening houdend met deze parameters differentiëren we de types telewerker nog wat verder:

! de medewerker werkt deeltijds thuis, deeltijds op kantoor waar hij een vaste

plaats heeft;

! de medewerker werkt afwisselend thuis en in een of meer satellietkantoren

waar hij geen vaste plaats heeft;

! de medewerker is voor 80% van zijn tijd op de baan en bij klanten. Hij werkt

op zijn laptop met lokale data om producten te kunnen tonen en om

bestellingen te noteren. ’s Avonds logt hij aan om de data van de dag door te geven en om nieuwe opdrachten binnen te halen;

! de medewerker is voor 80% van zijn tijd op de baan. Hij doet interventies en

moet online gegevens kunnen opvragen. Hij moet ook continu bereikbaar blijven om nieuwe opdrachten te ontvangen;

! de medewerker is, occasionele meetings niet meegerekend, een 100 %

thuiswerker. Denk aan functies zoals een programmeur die ook de helpdesk verzorgt voor klanten of een medewerker die aan telemarketing doet.

2.2. Keuzefactoren

Wat de hardware, het netwerk en de software betreft, moeten keuzes worden gemaakt afhankelijk van het type mobiele medewerker én van een reeks parameters.

We overlopen eerst kort welke hardware-, netwerken software-aspecten aan de

orde komen:

! het computersysteem: een desktop, een terminal, een laptop, een Personal

Digital Assistant (PDA), een tablet-pc, een hightech digitale telefoon;

! de randapparatuur: scherm en klavier, een zwart-wit en/of kleurenprinter,

een scanner, een camera, een headset, docking station, USB-

geheugenstick;

! het netwerk: enkel lokaal binnen het gebouw of ook in communicatie met de

buitenwereld; in beide gevallen: vast of draadloos;

! de wijze waarop standaardsoftware en applicaties ter beschikking worden

gesteld: continu online of werken met regelmatige updates; alle software centraal of op het computersysteem van de telewerker;

Figuur 28: Communicatie als instrument tussen de medewerker en zijn externe en interne omgeving.

Meestal heeft de medewerker uit dit schema een plaats binnen de organisatie: hij

maakt deel uit van een welbepaalde dienst binnen een welbepaalde afdeling, heeft vaste collega’s, een vaste plaats en een eigen werkpost. Daarmee krijgt hij toegang

tot een reeks bedrijfsapplicaties van algemene of specifieke aard. De meeste gebruikers hebben wel bureautica-tools zoals Word en Excel uit de Microsoft

Officesuite nodig. De toegang tot boekhoud-, voorraad-, verkoop- en personeelsapplicaties wordt echter beperkt tot de medewerkers uit die specifieke

afdelingen. Daar staat dan weer de nood aan e-mail en internettoegang tegenover die zienderogen toeneemt.

2. Types telewerkers en hun omgeving

2.1. Mobiel communiceren

Tegelijk stellen we vast dat meer medewerkers mobiel willen werken. We onderscheiden drie hoofdtypes:

! de thuiswerker;

! de medewerker die (deeltijds) in één of meer satellietkantoren van het bedrijf

of telecenters werkt;

! de nomade, de medewerker wiens job zich voornamelijk bij de klant of

onderweg situeert.

Voor elk van deze types geldt dat medewerkers, waar ook ze fysisch aanwezig zijn, hun werk naar behoren moeten kunnen uitvoeren. Dit betekent dus dat zij gebruik

moeten kunnen maken van standaardpakketten en toegang moeten krijgen tot specifieke bedrijfsapplicaties.

Samengaand met de aard van hun functie zullen sommigen zelfs in communicatie

willen blijven met de klant.

Het is verleidelijk snel een pasklare oplossing voor al deze mobiele medewerkers uit te werken: een laptop, een netwerkverbinding, en de zaak is afgehandeld. Spijtig

genoeg ligt het implementeren van een aangepaste en performante communicatie iets ingewikkelder. De noden van mobiele medewerkers zijn nu eenmaal niet identiek

en het aantal net iets van elkaar verschillende informaticaproducten waarmee een oplossing kan gebouwd worden is legio.

7.2.1

7.2.2

7.2


99

2.3. Telewerkoplossingen

In functie van het type telewerker is het belangrijk voor elk van deze hardware-,

netwerken software-aspecten na te gaan welke de voor- en nadelen zijn bij een reeks parameters:

! Beschikbaarheid

Welke informatie en applicaties heeft de telewerker nodig? Wanneer kan

de medewerker aan zijn gegevens en hoe recent zijn die gegevens?

! Exclusiviteit

Is ervoor gezorgd dat enkel die persoon die de informatie nodig heeft aan

de informatie kan?

! Integriteit

Kan er iets fout lopen met de data?

! Veiligheid

Is de informatie afgeschermd voor onbevoegden? Hoe belangrijk is de vertrouwelijkheid van deze gegevens?

! Snelheid

Welke snelheid is nodig en is die gegarandeerd?

! Kwaliteit / stabiliteit

Heeft de toepassing van een nieuwe technologie nog ‘kinderziektes’?

! Gebruiksvriendelijkheid

Hoe gemakkelijk is de oplossing te gebruiken?

! Opleidingsnood

Hoe complex is de oplossing? Hoeveel training is nodig?

! Soepelheid

Laat de oplossing flexibel nieuwe toepassingen toe?

! Kost

Wat is het prijskaartje van de installatie? Hoe hoog is de weerkerende

gebruikskost?

3. Technische invulling

In de voorbije 20 jaar startten automatisering en informatisering vanuit

applicatienoden: bedrijven namen administratieve en productieprocessen onder de loep met het doel ze efficiënter te maken.

Tegelijk ontstond een chaos van infrastructuren om die informatisering te

ondersteunen. De laatste jaren moest dan ook sterk geïnvesteerd worden in de consolidatie en centralisatie van alles wat verband houdt met infrastructuur.

! internet: dial up, breedband via kabel, breedband via XDSL;

! andere communicatiemiddelen: telefoon, gsm, fax;

! de beveiligingssoftware: centraal en/of lokaal, antivirus, encryptie, firewall;

! de back-upvoorzieningen: standaard centraal of lokaal;

! ondersteuning: helpdesk, schermovername, reservemateriaal,

noodscenario.

7.2.3

7.3


100

! fysionomie

Gewicht, formaat en behuizing. Over een portable beschikken, betekent niet perse dat u met dat toestel ook mobiel aan de slag kunt.

Voor de Federale Politie, een beslist zeer mobiele doelgroep, dienden speciale draagtassen ontworpen te worden om hun apparatuur in op te

bergen. Een extra kost om rekening mee te houden bij de keuze van werkposten.

! gegenereerd lawaai

Als u in stille zones super pentium-computers plaatst, met luid blazende

ventilatoren, dan hebt u geen stille zone meer. Vijf gewone toestellen in een standaard kantoor veroorzaken ‘aanvaardbaar’ lawaai. Met vijftig

zware pc’s in een landschapsbureau wordt het ononderbroken gezoem op de achtergrond heel vervelend. U kan ook toestellen nemen zonder

ventilator maar dan moet u wel in het oog houden welke andere parameters eventueel in het gedrang komen. De kwaliteit van een

ventilator laat zich voelen in het prijskaartje: een stille ventilator is duur. Een goedkope ventilator ventileert even goed, maar u moet er het lawaai

bij nemen.

! aard van de gebruikte applicaties

Toepassingsgebied en applicaties gaan hand in hand.Hier gaat het enerzijds over de geografische locatie waar gewerkt wordt

en anderzijds over welke applicaties daar ter beschikking worden gesteld.

! autonomie bij batterijgebruik

Bij mobiele systemen moet zorgvuldig rekening gehouden worden met de factor ‘autonomie’. Vb. in de zorgsector, organisaties als Familiehulp of

Kind en Gezin, hebben een groot aantal verpleegkundigen op de baan en bij klanten. Als zij de hele dag hun notebook moeten gebruiken, dan

volstaat één batterij niet. Zij kunnen ook moeilijk, bij de families die ze bezoeken, vragen om even stroom te mogen nemen. Batterijproblemen

zijn oplosbare probleem, maar u moet er vooraf over nadenken. Het zou spijtig zijn te investeren in een toestel waarin geen tweede batterij kan

geplaatst worden omdat de batterij op zich niet verwisselbaar is. Een goede PDA, met een goed grafisch scherm, slikt batterijen.

! noodzakelijke randapparatuur

U zal voorzieningen moeten treffen zodat de telewerker zijn

randapparatuur kan aansluiten op het gekozen type werkpost. Een medewerker die foto’s moet maken, heeft een werkpost nodig waarop zijn

digitale camera kan worden aangesloten. In de nabije toekomst zal leesapparatuur voor de digitale identiteitskaart aan belang winnen. Veel

Vandaag merken we een nieuw accent. “Werken” vraagt om een werkomgeving. Tot

op heden werd die werkomgeving ergens voor ons gecreëerd. Er werden applicaties gebouwd en een infrastructuur voorzien om de applicaties te gebruiken. Precies dáár

groeit vandaag het belang van het aspect tele: de infrastructuur die ik vroeger op kantoor had, heb ik niet noodzakelijk meer ter beschikking op de plaats waar ik nu

telewerk.

Wat de werkplek betreft, onderscheiden we een aantal deelproblematieken. We bespreken de IT-aspecten van de werkplek één na één en duiden de

aandachtspunten aan, met als doel de telewerker een passende, kosteffectieve werkomgeving te bieden.

3.1. Computersysteem: keuzeparameters

De eerste vraag betreft de werkpost. Van op welk type toestel zal de telewerker zijn werk uitvoeren? Enkele karakteristieken die niets met technologie te maken hebben,

wel met de behoeften van de telewerker, beïnvloeden de keuze:

! mobiliteit

Hoe mobiel moet de persoon zijn taken kunnen uitvoeren? Het antwoord zal al duidelijk aangeven of we kiezen voor een desktop, een notebook of

een handheld pc.

! intensiteit qua gebruik

Zeker in het verleden zijn door een verkeerde keuze veel problemen ontstaan. De intensiteit van gebruik zal voor een stuk de vereiste kwaliteit

van de werkpost bepalen. Welke ook de aard van de werkpost moge zijn, er zijn grondige kwaliteitsverschillen. Dat zijn vaak heel tastbare zaken.

Voor een werkpost die op een heftruck wordt gemonteerd, gelden andere kwaliteitseisen dan voor de portable die een landmeter in weer en wind

gebruikt. Ook de kwaliteit van het beeldscherm speelt mee, zeker voor iemand die een hele dag intensief met dit toestel werkt. Bij notebooks zijn

helderheid en contrast vrij sterk gestabiliseerd. Bij PDA’s vinden we, wat schermkwaliteit betreft, enorme verschillen.

! aard van de toepassingen

Wat verwacht u van de telewerker? Moet hij enkel toegang hebben tot e-

mail en faxtoepassingen, of moet hij ook werken met bedrijfsapplicaties van de Back Office, de facturatie of de logistiek? Met een smart phone kan

heel veel, maar u kan er geen boekhoudapplicatie op draaien.

7.3.1


101

gebruikers die de hele dag hun scherm nodig hebben. Qua soepelheid in gebruik, is een notebook heel efficiënt. Hou echter rekening met mogelijke

diefstal en de daaraan verbonden kosten.

! pda

De PDA is de upcoming hype. In bepaalde situaties is het zeker een

goede keuze maar PDA’s hebben ook beperkingen. In de eerste plaats is er geen toetsenbord. Een telewerker die veel tekst moet invoeren, geeft u

dus best geen PDA. Het tweede nadeel is de beperktheid van het scherm. PDA's invoeren voor telewerkers vergt meestal bijsturing van de

applicaties. Aan de procesautomatisering zelf hoeft niet gesleuteld te worden. De businesslogica blijft dezelfde, de manier waarop een

verkoopprijs wordt berekend verandert niet. Maar vroeger bestond alleen een scherm met karakters. Later kon u de muis gebruiken, en nu zijn er

plots ook die kleine PDA-schermpjes als interface. Het overstappen van intypen naar aanraken en klikken vergt het herontwikkelen van de

applicatie op het vlak van de user interface.

! thin client

Een thin client is in feite een scherm met een klein beetje logica dat

gebruikt wordt om in communicatie te treden met de servers die ergens centraal staan. Een thin client is dus een “domme” terminal. Hier kan een

eindgebruiker nooit iets fout mee doen. De werknemer start het toestel op en het haalt alle informatie en intelligentie die het nodig heeft van een

centraal punt. Dit is de meest veilige oplossing wanneer u als beheerder de zekerheid wil hebben dat de telewerker precies die, en enkel die,

mogelijkheden krijgt die u hem toekent.Een thin client is heel onderhoudsvriendelijk. Er zit nauwelijks intelligentie

in, dus bevat een thin client ook geen zware processors die door lawaaimakende ventilatoren moeten gekoeld worden.

Thin clients bestaan al lang. Ooit werd gedacht dat het een booming business zou worden, maar zover is het nooit gekomen. Toch zijn de

organisaties die met thin clients werken – onder meer voor telewerkers in satellietkantoren - daar ontzettend tevreden over. In de eerste plaats op

het vlak van zekerheid. U hoeft bij een logisch probleem nooit te interveniëren als de thin client stuk gaat. Logisch, want er staat niets op.

Bij panne kan de werknemer gewoon een ander toestel inpluggen en de gebruiker kan weer aan het werk. Dit is een van de vele verschillen met

een klassieke pc.

! tablet-pc

mensen die fieldwerk verrichten zullen waarschijnlijk de identiteit van iemand willen opzoeken via die digitale identiteitskaart. Een werkpost

waaraan u deze randapparatuur niet kunt koppelen, creëert dan een probleem.

! mixed gebruik

Dit aspect gaat over het gebruik van dezelfde werkpost voor bedrijfs- én

privé-doeleinden. In een thuiswerksituatie krijgt de telewerker op een bepaald moment een werkpost van zijn werkgever, bedoeld voor

professioneel gebruik. Maar een werkpost neemt ruimte in. De telewerker gebruikt daarop bedrijfsapplicaties en kan op internet. Op een bepaald

moment wil de werknemer ook voor privé-doeleinden op het internet. Moet de telewerker daarvoor een tweede pc aankopen? Als organisatie moet u

hier de keuze maken of een toestel, dat dient voor bedrijfsapplicaties, ook privé gebruikt mag worden. Deze keuze heeft belangrijke consequenties

naar exploitatie, beveiliging, bedrijfszekerheid en ondersteuning toe.

3.2. Computersysteem: mogelijke keuzes

Het is aan de managers in een organisatie om na te gaan welke van de hierboven genoemde parameters in aanmerking moeten genomen worden bij het opzetten van

telewerkprojecten en bij de keuze van de werkposten. Heeft u de parameters overwogen die bepalend zijn voor het type werkpost, dan bent

u klaar om een keuze te maken.

Deze laatste stap in het keuzeproces is niet zo moeilijk. Er zijn uiteraard meer keuzemogelijkheden dan twintig jaar geleden, maar grosso modo kunt u kiezen uit

onderstaande toestellen.

! pc

Bij de klassieke pc hebben de verschillen voornamelijk te maken met de multimediale toepassingen die de pc aankan. Voor de rest zijn alle pc's vrij

standaard. Voor standaardpakketten en bedrijfsapplicaties zijn quasi alle recente pc’s geschikt.

! notebook

Vandaag zal om het even welke notebook de toepassingen wel kunnen

draaien. De kracht van de processor is niet onbelangrijk, maar meestal volstaat die voor courante software en professionele applicaties. De

intensiteit van gebruik speelt een rol. Is de telewerker een intensieve gebruiker, dan heeft hij bij een pc, de keuze uit een brede waaier

schermen. Bij een notebook zit het scherm aan het toestel vast. Een onvoldoende helder of scherp scherm weegt door op de productiviteit van

7.3.2


102

3.3. Randapparatuur: functionele keuzes

Meestal moet aan de werkpost randapparatuur gekoppeld kunnen worden om de

telewerker - thuis of onderweg - zijn werk te laten uitvoeren. Ook hier moeten keuzes gemaakt worden.

Hoe zal een telewerker informatie inbrengen in het systeem? Hoe wil u dat zijn systeem informatie naar buiten brengt?

Input

! toetsenbord, muis, tablet

Qua input moet u aandacht hebben voor het toetsenbord. Welke toetsenbordfunctionaliteit zal u de telewerker geven? Sommige notebooks

zijn uitgerust met een mouse pad, andere met een mouse point. Het klavier van een notebook is ook anders, beperkter dan het toetsenbord

van een gewone desktop. Weet dat de keuzes die u maakt, de efficiëntie bij het gebruik sterk beïnvloeden.

Standaardiseer zoveel mogelijk vanuit het bedrijf. Vermijd dat mensen de winkel om de hoek binnenstappen om een muis te kopen die ze zelf

aansluiten en installeren. Vanaf dat moment komt de stabiliteit van de omgeving in het gedrang.

! scanner, camera, fototoestel

Faxen worden meer en meer vervangen door elektronische faxen. Dit

vraagt dan wel om een scanner. Laat u er niet toe verleiden om te amateuristisch en met te licht materiaal aan de slag te gaan. We praten

over telewerkers, mensen die deze randapparatuur op een betrouwbare en gebruiksvriendelijke manier voor hun job moeten kunnen gebruiken. In

de gewone werkomgeving is er meestal wel een collega die even kan helpen. In de thuissituatie moeten telewerkers hun plan kunnen trekken.

De gebruiksvriendelijkheid is een belangrijke keuzefactor.

Output

! monitor, printer, fax, all-in-one

Papierloos werken is een vrome wens. De realiteit is meestal anders. Een

verkoper wil iets afdrukken om mee te nemen naar zijn klant. Ook daar staat u voor keuzes. Belangrijk is, vanuit een globaal beleid, te

standaardiseren wat betreft outputapparatuur. Doet u dit niet, dan komt u in de problemen met applicaties die programmeurs nieuw ontwikkelen en

waarvoor zij bepaalde functionaliteiten aanwezig achten bij de telewerkers. Ook in functie van een vlotte helpdeskdienst is standaardisering cruciaal.

! telefoon

! Een tablet-pc is een vlak scherm dat plat op het bureau ligt. U stipt erop aan

met een pen point.

! Constructeur

! Een product kiezen, betekent de facto ook een constructeur kiezen. Die

keuze volgt uit uw vorige keuzes. Kijk wat u nodig hebt, leg de constructeurs naast elkaar, speel ze tegen elkaar uit en bepaal wat voor u het beste is.

! kracht

Kracht is belangrijk in termen van schaalbaarheid. Wie vandaag het meest

rekening houdt met de kracht van zijn systeem is merkwaardig genoeg niet de professionele organisatie, maar de hobbyist. Hij voorziet wat kracht

op overschot bij zijn aankoop, waardoor de gebruikstermijn van de toestellen bij hobbyisten langer is. In de professionele sfeer ligt dat anders.

Na een drietal jaar bereikt de pc al de limiet van zijn mogelijkheden om alle applicaties te ondersteunen. De pc werkt hoe langer hoe trager.Zeker

voor telewerkers moet u hier attent op zijn. Roll-outs van werkposten in een centrale omgeving die u volledig zelf controleert, gaan snel en

efficiënt. Met mobiele notebooks ligt dat anders. Alle notebooks moeten ingeleverd worden, nieuwe software moet geïnstalleerd worden, software

en data eigen aan de respectieve gebruikers moeten overgeplaatst worden, en dat alles liefst in een minimum van tijd. Zeker voor telewerkers

is het beter wat over te dimensioneren zodat zij langer met hetzelfde systeem kunnen werken.

gebruikers die de hele dag hun scherm nodig hebben. Qua soepelheid in gebruik, is een notebook heel efficiënt. Hou echter rekening met mogelijke

diefstal en de daaraan verbonden kosten.

! pda

De PDA is de upcoming hype. In bepaalde situaties is het zeker een

goede keuze maar PDA’s hebben ook beperkingen. In de eerste plaats is er geen toetsenbord. Een telewerker die veel tekst moet invoeren, geeft u

dus best geen PDA. Het tweede nadeel is de beperktheid van het scherm. PDA's invoeren voor telewerkers vergt meestal bijsturing van de

applicaties. Aan de procesautomatisering zelf hoeft niet gesleuteld te worden. De businesslogica blijft dezelfde, de manier waarop een

verkoopprijs wordt berekend verandert niet. Maar vroeger bestond alleen een scherm met karakters. Later kon u de muis gebruiken, en nu zijn er

plots ook die kleine PDA-schermpjes als interface. Het overstappen van intypen naar aanraken en klikken vergt het herontwikkelen van de

applicatie op het vlak van de user interface.

! thin client

Een thin client is in feite een scherm met een klein beetje logica dat

gebruikt wordt om in communicatie te treden met de servers die ergens centraal staan. Een thin client is dus een “domme” terminal. Hier kan een

eindgebruiker nooit iets fout mee doen. De werknemer start het toestel op en het haalt alle informatie en intelligentie die het nodig heeft van een

centraal punt. Dit is de meest veilige oplossing wanneer u als beheerder de zekerheid wil hebben dat de telewerker precies die, en enkel die,

mogelijkheden krijgt die u hem toekent.Een thin client is heel onderhoudsvriendelijk. Er zit nauwelijks intelligentie

in, dus bevat een thin client ook geen zware processors die door lawaaimakende ventilatoren moeten gekoeld worden.

Thin clients bestaan al lang. Ooit werd gedacht dat het een booming business zou worden, maar zover is het nooit gekomen. Toch zijn de

organisaties die met thin clients werken – onder meer voor telewerkers in satellietkantoren - daar ontzettend tevreden over. In de eerste plaats op

het vlak van zekerheid. U hoeft bij een logisch probleem nooit te interveniëren als de thin client stuk gaat. Logisch, want er staat niets op.

Bij panne kan de werknemer gewoon een ander toestel inpluggen en de gebruiker kan weer aan het werk. Dit is een van de vele verschillen met

een klassieke pc.

! tablet-pc7.3.3


103

directe invloed heeft op de productiviteit van de telewerker. De telewerker die over te weinig bandbreedte beschikt, wordt geconfronteerd met

traagheid. Voor het gebruik van applicaties en het verzenden van data is dat de enige impact. Bij beperkt tot matig gebruik valt daar mee te leven;

voor de meer intensieve telewerker is het een bron van irritatie en een belangrijke factor die de productiviteit doet dalen.

Met de komst van Voice over IP is er bij het gebruik van het netwerk voor telefoongesprekken een dimensie bijgekomen. Geluid kent de notie

traagheid niet. Geluid is binair: ofwel verstaan de gesprekpartners elkaar, ofwel verstaan ze elkaar niet. Is de bandbreedte te klein, dan krijgen

telewerkers die via het netwerk toegang moeten hebben tot het centrale telefonienetwerk, zware problemen.

! noodzakelijke kwaliteit

De waargenomen kwaliteit hangt voornamelijk samen met de snelheid,

waarbij snelheid een relatief begrip is. Drie seconden wachten is aanvaardbaar, 15 seconden niet. Dit aspect is bepalend bij de keuze van

een netwerkabonnement. Ook de aard van de applicaties bepaalt in belangrijke mate welke de nood

is aan kwaliteit en aan bandbreedte. Hou er wel rekening mee dat het bedrijf zijn applicaties niet zal veranderen omdat de human resources

manager beslist heeft medewerkers ook thuis te laten werken. Wellicht zal dit over 5 à 10 jaar niet langer een probleem zijn omdat nieuwe applicaties

worden ontwikkeld waarbij bovengenoemde parameters minder belangrijk worden.

! lokale beschikbaarheid

Onderzoek vooraf of het fysisch mogelijk is een netwerk aan te leggen. Zowel intern als extern, zowel vast als draadloos. U kan bv. niet vanuit de

hoofdzetel beslissen om alle telewerkers thuis een uniform draadloos netwerk te geven. Waarschijnlijk zal er hier of daar een telewerker zijn bij

wie dit niet kan, omdat zijn buur een interfererend draadloos netwerk heeft. Idem voor GPRS. Een field-medewerker die de Ardennen als

actieterrein heeft, zal zijn applicaties niet of slechts beperkt kunnen gebruiken. Hou dus rekening met de geografische plaats waar mensen

hun werk moeten uitvoeren. Hetzelfde geldt voor de telewerker die vanuit de Ardennen, en van op een vaste plaats, zou willen werken met ADSL.

Wees ook waakzaam bij communicatie met oosterse landen. De situatie verbetert, maar voorlopig is de beschikbaarheid beperkt.

3.5. Netwerk: mogelijke keuzes

De telefoon is een belangrijk stuk randapparatuur geworden waarmee u rekening moet houden bij het opzetten van werkplekken. Er zijn maar

weinig telewerkers die voor honderd procent hun taak kunnen uitvoeren zonder gebruik te maken van de telefoon.

Een algemene stelregel: vermijd dat telewerkers zelf randapparatuur aankopen.

3.4. Netwerk: keuzeparameters

Het kiezen van een netwerkoplossing is één van de moeilijkste keuzes. Enerzijds spelen er veel parameters mee, anderzijds is de financiële impact aanzienlijk. Praat u

over netwerken, dan praat u over running-kosten en multiplicatoren, maar ook over belangrijke consequenties voor gebruikers wanneer u de verkeerde keuze maakt.

Het uiteindelijke doel is nochtans vrij eenvoudig: de telewerker heeft zijn werkplek op

afstand en hij moet kunnen communiceren met de centrale site om informatie op te halen, of om applicaties te gebruiken die vanuit de centrale site ter beschikking

worden gesteld.

Intern/extern netwerk

! vast/draadloos netwerk

Werkt de telewerker thuis op een pc, dan ligt een vaste externe verbinding

voor de hand. Eventueel werkt hij met een lokaal netwerkje. Beschikt hij over een notebook, dan kan hij intern ook draadloos werken. De vraag

‘vast of draadloos’ stelt zich gaandeweg ook voor het externe netwerk. Telewerkers die een nationaal of internationaal activiteitsgebied hebben,

wat betreft hun externe netwerk, staan voor keuzes met belangrijke financiële implicaties.

Vanuit technisch oogpunt hebben zij door het betaalbaar worden van GPRS en sedert de komst van UMTS, de mogelijkheid om ook in de

externe omgeving draadloos te communiceren. In dit kader past het Blackberry-verhaal: dit is de mogelijkheid om mobiel e-mails te

raadplegen. Mails worden in dit geval automatisch naar de telewerker doorgestuurd. Hij hoeft dus niet regelmatig te gaan kijken of er soms een

bericht is binnengekomen. Voor medewerkers die heel kort op de bal moeten spelen kan dit een belangrijke toegevoegde waarde zijn.

! noodzakelijke bandbreedte

Communiceren vraagt om een kanaal waarover u, binnen een bepaald

tijdsbestek, een bepaalde hoeveelheid informatie kunt sturen. Hoe breder dit kanaal, hoe meer informatie u kunt verzenden. Maar hoeveel

bandbreedte heeft u nodig en zal u permanent bandbreedte huren? Vaak is dit een moeilijke keuze: de breedte van het kanaal heeft een

rechtstreekse invloed op de kost ervan, terwijl een slechte keuze een

7.3.4


104

! dial back

Dial back komt erop neer dat de netwerkkosten voor rekening van de werkgever blijven doordat het centrale systeem terugbelt naar

de werkpost van de telewerker. Dit systeem wordt niet zo vaak meer gebruikt.

3.5.1. Courante technologieën in verband met het interne netwerk

! LAN

LAN-technologie is de technologie om pc’s onderling met elkaar te

verbinden.

! USB

USB-technologie zorgt onder meer voor het verbinden van PDA’s en randapparaten.

! synchronisatie

Een belangrijk aspect voor telewerkers is de synchronisatie met Outlook.

Mensen die veel op de baan zijn en hun agenda nodig hebben, moeten die gemakkelijk kunnen synchroniseren met hun corporate

agendasysteem.

! bluetooth

Bluetooth omschrijven we als de standaard voor draadloze breedbandcommunicatie over afstanden tot circa tien meter. Onderschat

het belang voor telewerkers niet. Als u het als werkgever belangrijk vindt dat mensen bluetooth kunnen gebruiken, zorg er dan voor dat een aantal

spelregels worden vastgelegd. Doet u dat niet, dan ontstaat binnen de kortste keren een wildgroei.

! infrarood

Infrarood wordt vandaag weinig gebruikt.

! WIFI

De WIFI-technologie is voor telewerkers waarschijnlijk de toekomst. Deze

technologie is vandaag zo goedkoop en eenvoudig geworden dat er geen reden meer is om thuis nog kabels te leggen.

Werken binnen het bereik van hotspots is een andere groeipool.

Wat ook uw technologiekeuze is, de opzet van werkposten voor de telewerkers moet

u centraal sturen en corporate correct parametriseren. Het is uit den boze telewerkers een notebook te geven en dan te zeggen: ‘doe maar’.

Waaruit kunnen we kiezen, rekening houdend met bovengenoemde parameters,

! intern netwerk, extern netwerk, privaat netwerk

Het private netwerk is het netwerk dat we al vele jaren kennen onder de naam: gehuurde lijnen – leased lines. U huurt een fysische kabel tussen

uw centrale en de telewerker of de remote site. Het is uw kabel waarop u doet wat u wil. De gevolgen zijn een grote zekerheid, een grote vrijheid,

maar ook hoge kost.

! publiek netwerk

Het internet is een publiek netwerk. U sluit aan op de internetwolk en u kan communiceren met iedereen die op de ene of andere manier ook

aangesloten is. Een publiek netwerk is onveilig en onbetrouwbaar maar puur technisch gezien werkt het prima.

! virtual private network

VPN is de poging om via een publiek netwerk toch de kwaliteit en

betrouwbaarheid van een privaat netwerk te garanderen.

! kwaliteitsgarantie

Over het publieke netwerk is er één parameter niet gegarandeerd: kwaliteit. U heeft de zekerheid in contact te blijven, maar u heeft geen

zekerheid continu te kunnen beschikken over dezelfde vereiste bandbreedte.

Wil u voice-communicatie over het netwerk, dan heeft u de garantie van beschikbare bandbreedte wel nodig. Hier komt MPLS aan bod; een

complexe technologie die toelaat de nodige voice-kwaliteit te garanderen door op een extern netwerk, waarover zowel spraak als data worden

getransporteerd, prioriteit te verlenen aan de spraak. De strijd in de Telecom-wereld is vandaag van die aard dat er heel wat marketingkreten

worden geïnitieerd waardoor u op een bepaald moment zou worden verleid niet de juiste keuze te maken. Laat u daarom bijstaan door

gespecialiseerde medewerkers of externen die de markt goed kennen.

! kosten

Communiceren over een netwerk betekent afspraken maken over de kosten; inclusief het adres waarnaar de rekeningen zullen gestuurd

worden.

! split billing

Split billing betekent dat de factuur afkomstig van de internet-

provider of van de telecom-operator wordt opgesplitst. De werkgever betaalt een bepaald percentage, de telewerker ontvangt

een factuur voor het saldo.

directe invloed heeft op de productiviteit van de telewerker. De telewerker die over te weinig bandbreedte beschikt, wordt geconfronteerd met

traagheid. Voor het gebruik van applicaties en het verzenden van data is dat de enige impact. Bij beperkt tot matig gebruik valt daar mee te leven;

voor de meer intensieve telewerker is het een bron van irritatie en een belangrijke factor die de productiviteit doet dalen.

Met de komst van Voice over IP is er bij het gebruik van het netwerk voor telefoongesprekken een dimensie bijgekomen. Geluid kent de notie

traagheid niet. Geluid is binair: ofwel verstaan de gesprekpartners elkaar, ofwel verstaan ze elkaar niet. Is de bandbreedte te klein, dan krijgen

telewerkers die via het netwerk toegang moeten hebben tot het centrale telefonienetwerk, zware problemen.

! noodzakelijke kwaliteit

De waargenomen kwaliteit hangt voornamelijk samen met de snelheid,

waarbij snelheid een relatief begrip is. Drie seconden wachten is aanvaardbaar, 15 seconden niet. Dit aspect is bepalend bij de keuze van

een netwerkabonnement. Ook de aard van de applicaties bepaalt in belangrijke mate welke de nood

is aan kwaliteit en aan bandbreedte. Hou er wel rekening mee dat het bedrijf zijn applicaties niet zal veranderen omdat de human resources

manager beslist heeft medewerkers ook thuis te laten werken. Wellicht zal dit over 5 à 10 jaar niet langer een probleem zijn omdat nieuwe applicaties

worden ontwikkeld waarbij bovengenoemde parameters minder belangrijk worden.

! lokale beschikbaarheid

Onderzoek vooraf of het fysisch mogelijk is een netwerk aan te leggen. Zowel intern als extern, zowel vast als draadloos. U kan bv. niet vanuit de

hoofdzetel beslissen om alle telewerkers thuis een uniform draadloos netwerk te geven. Waarschijnlijk zal er hier of daar een telewerker zijn bij

wie dit niet kan, omdat zijn buur een interfererend draadloos netwerk heeft. Idem voor GPRS. Een field-medewerker die de Ardennen als

actieterrein heeft, zal zijn applicaties niet of slechts beperkt kunnen gebruiken. Hou dus rekening met de geografische plaats waar mensen

hun werk moeten uitvoeren. Hetzelfde geldt voor de telewerker die vanuit de Ardennen, en van op een vaste plaats, zou willen werken met ADSL.

Wees ook waakzaam bij communicatie met oosterse landen. De situatie verbetert, maar voorlopig is de beschikbaarheid beperkt.

3.5. Netwerk: mogelijke keuzes7.3.5


105

! Kijk naar de applicaties en wat zij vergen m.b.t. geheugen en

processorcapaciteit.

! Vertrouwelijkheid

! Hier worden keuzes gemaakt over de plaats waar u applicaties zal

onderbrengen. Kiest u voor thin clients, dan controleert u de toegang

uiteraard veel beter dan wanneer u de applicaties zelf beschikbaar stelt bij de telewerker. Wat de vertrouwelijkheid betreft, kan u de telewerkers indelen

in verschillende profielen. Een telewerker kan enkel deze applicaties gebruiken die hij nodig heeft en waarvoor hem toegang wordt verleend. Een

ander profiel telewerker heeft toegang tot andere applicaties.

3.7. Software: mogelijke keuzes

3.7.1. Aard van de applicatietechnologie

! stand alone

Pakketten uit het MS Office-aanbod – Word, Excel, PowerPoint, Access -

zijn intrinsiek geschikt om lokaal en op zichzelf te functioneren.

! client-server

De meeste bedrijfsapplicaties zijn gemaakt voor een client-

serveromgeving. Dit zijn de applicaties die veel resources gebruiken. De database staat centraal, de applicatie staat op de werkpost en vervolgens

wordt het netwerk intensief gebruikt. Deze applicaties vergen bandbreedte en kwaliteit.

! webtechnologie

Qua filosofie is webtechnologie de ideale technologie voor remote workers. Webtechnologie is intrinsiek gebouwd om te kunnen functioneren

op een - wat betreft constante kwaliteit - niet betrouwbaar netwerk. Problemen zijn er indien er geen connectie is met de webserver. Dan is er

geen connectie met de applicatie met het risico op tijdelijke werkloosheid als gevolg.

3.7.2. Technologie-impact

Op de bedrijfshelpdesk is het trouwens onmogelijk tientallen verschillende situaties te ondersteunen. Standaardisering is absoluut noodzakelijk.

3.5.2. Courante technologieën voor het externe netwerk

! extern vast netwerk

De keuze bestaat uit Telenet, een aantal XDSL-flavours, leased lines en

VPN.Zorg ervoor dat u iemand bij de arm neemt die de markt kent en die u kan

begeleiden bij uw keuze. Het zou spijtig zijn indien een goed telewerkproject mislukt omdat verkeerde netwerkkeuzes werden gemaakt.

! extern draadloos netwerk

! Vandaag bestaan er drie technologieën: GSM, GPRS en UMTS.

GPRS is stabiel en betrouwbaar maar de garantie op betrouwbare, dus

ononderbroken voice-communicatie, is er tot op heden niet. UMTS is een theoretische keuzemogelijkheid. In pilootprojecten kan u dit eventueel

uitproberen.

3.6. Software: keuzeparameters

! office-applicaties, legal-applicaties, autonoom werkend of niet

Gebruiken de telewerkers Office-pakketten zoals Word, Excel, Access of PowerPoint? Gebruiken zij bedrijfsapplicaties? Moeten ze daarmee

autonoom kunnen werken of niet? Hoe groot is de nood aan een permanent beschikbaar netwerk? Als u ervan uitgaat dat mensen

autonoom moeten werken met bepaalde applicaties, dan kunt u voor die applicaties de netwerkproblematiek even terzijde laten. Voor elke

applicatie waarvoor de telewerker continu verbonden moet zijn met de centrale, moet u met de informatici overleggen welk type netwerk die

functionaliteit voor de telewerkers kan verzekeren.

Corporate wijzigingen doorvoeren op applicaties waarmee telewerkers in het veld werken, is een moeilijke operatie. Hou er rekening mee dat het

niet evident is alle telewerkers met hun materiaal – hun pc, hun notebook, hun PDA –

regelmatig naar het bedrijf te laten komen. Een moeizame, delicate en kostelijke operatie. Zorg voor een aangepaste investering zodat

(regelmatige) wijzigingen gemakkelijk op alle systemen van de telewerkers kunnen worden doorgevoerd.

! noodzakelijke resources van de werkpost

7.3.6 Software: keuzeparameters

7.3.7


106

3.8. Internetkeuzes

Internet is een hoofdstuk apart. U kan het catalogiseren onder netwerken, onder communicatie of onder applicaties, maar eigenlijk is internettoegang een behoefte op

zich geworden. Ook hier zijn er twee connectiemogelijkheden: gecentraliseerd en gedecentraliseerd. Beide komen voor in de bedrijfscontext.

! gecentraliseerde toegang

De telewerker heeft een connectie met zijn bedrijf en de toegang tot het internet gebeurt altijd via het bedrijf. Technisch spreekt men van een

internet-gateway die in het bedrijf beschikbaar is en de telewerker gaat altijd via die gateway op het net.

Geeft u de telewerkers een pc ter beschikking die enkel gebruikt wordt

voor professionele doeleinden, dan is dit een goede oplossing. Op het vlak van vervuiling controleert u immers alles.

! gedecentraliseerde toegang

Vanaf het moment dat de telewerker via zijn pc met het netwerk connectie maakt, kan hij rechtstreeks op het internet. Dat is de optie die vandaag het

meest wordt gebruikt; meestal omdat het internet op zich het medium is om in verbinding te treden met het bedrijf.

! link met businessapplicaties

Belangrijk bij het gebruik van internet is de link met applicaties. Internet professioneel gebruiken om informatie op te zoeken is één aspect. Over

het internet werken met businessapplicaties vraagt meer aandacht voor de risico’s bij ongecontroleerd gebruik.

! browserkeuze en settings

Om problemen met en voor telewerkers te vermijden is het best de browserkeuze en het beheer van de bijbehorende settings centraal te

sturen.

! firewall-keuze en settings

De firewall is de muur tussen het bedrijf en het internet, maar zijn functies

gaan nog veel verder. De keuze van en de instellingen op de firewall bepalen de mogelijkheden en beperkingen bij het internetgebruik.

! softwaredistributie

Wie met webtechnologie werkt, heeft geen softwaredistributie nodig.

! werkpost

De applicaties bepalen welke werkposten al dan niet bruikbaar zijn. Hoe universeler de gekozen technologie, hoe breder de keuze in werkposten.

! licentiebeheer

Onderschat dit niet. De meeste bedrijven met naam en visie proberen in orde te zijn met hun licenties. Voor de pc’s op een centrale site lukt dat vrij

aardig. Als we kijken naar de telewerkers, dan wordt licentiebeheer veel moeilijker.

De notebooks zijn eigendom van het bedrijf en als werkgever bent u verantwoordelijk voor wat erop wordt geïnstalleerd.

3.7.3. Ter beschikking stellen van software

! gecentraliseerde toegang

Webapplicaties zijn een zuivere vorm van centralisatie. Wat betreft werkposttechnologie zijn ook thin clients een voorbeeld van een puur

gecentraliseerde aanpak.

! gedecentraliseerde toegang

Dit houdt in dat alle applicaties - zoals Word en Excel, en alle daarmee

gecreëerde bestanden - enkel op de pc van de telewerker staan.

! mixt omgeving

De praktijk is meestal een combinatie van centraal en decentraal werken.

Maar laat u niet uitsluitend leiden door de wensen van de techneuten. Zij zijn voorstander van een honderd procent gecentraliseerde aanpak. Sta

ook stil bij de noden van de telewerkers.

! Kijk naar de applicaties en wat zij vergen m.b.t. geheugen en

processorcapaciteit.

! Vertrouwelijkheid

! Hier worden keuzes gemaakt over de plaats waar u applicaties zal

onderbrengen. Kiest u voor thin clients, dan controleert u de toegang

uiteraard veel beter dan wanneer u de applicaties zelf beschikbaar stelt bij de telewerker. Wat de vertrouwelijkheid betreft, kan u de telewerkers indelen

in verschillende profielen. Een telewerker kan enkel deze applicaties gebruiken die hij nodig heeft en waarvoor hem toegang wordt verleend. Een

ander profiel telewerker heeft toegang tot andere applicaties.

3.7. Software: mogelijke keuzes

3.7.1. Aard van de applicatietechnologie

! stand alone

Pakketten uit het MS Office-aanbod – Word, Excel, PowerPoint, Access -

zijn intrinsiek geschikt om lokaal en op zichzelf te functioneren.

! client-server

De meeste bedrijfsapplicaties zijn gemaakt voor een client-

serveromgeving. Dit zijn de applicaties die veel resources gebruiken. De database staat centraal, de applicatie staat op de werkpost en vervolgens

wordt het netwerk intensief gebruikt. Deze applicaties vergen bandbreedte en kwaliteit.

! webtechnologie

Qua filosofie is webtechnologie de ideale technologie voor remote workers. Webtechnologie is intrinsiek gebouwd om te kunnen functioneren

op een - wat betreft constante kwaliteit - niet betrouwbaar netwerk. Problemen zijn er indien er geen connectie is met de webserver. Dan is er

geen connectie met de applicatie met het risico op tijdelijke werkloosheid als gevolg.

3.7.2. Technologie-impact

7.3.8


107

Bij het onderhandelen of debatteren de expressie van de mensen zien, is een meerwaarde. Videofonie, zowel voor particuliere gesprekken als voor

video conferencing, is een oplossing. In België zorgen de bandbreedte en de kwaliteit voor problemen; niet elk bedrijf is bereid om daar extra in te

investeren. De behoefte is er wel, maar is de opbrengst de kost waard? Soms wel.

Bij een aanzienlijk aantal telewerkers kunnen de keuzes inzake beveiliging

een belangrijke impact hebben op de kosten omdat het multiplicatoreffect meer of minder speelt volgens de gekozen oplossing.

3.9. Communicatiemiddelen: functionele keuzes

! telefonie, e-mail, fax

Telewerkers hebben functioneel absoluut behoefte aan telefonie, e-mail, fax, unified messaging en op termijn ook video.

Iemand die een telewerker wil bereiken, hoeft niet te weten via welk

medium die bereikbaar is. Tussen de contacterende of gecontacteerde persoon en de telewerker kan u een technologie voorzien die zorgt voor

een correcte routing, ongeacht het medium dat de andere persoon initieel gebruikt.

! unified messaging

De communicatie van gsm naar een vast toestel en omgekeerd, vinden we allemaal normaal. Van e-mail naar gsm en omgekeerd, is al minder

vanzelfsprekend, maar de technologie bestaat.

Voor de telewerker die de hele dag op een vaste plaats werkt, is dit niet belangrijk. Hij leest geregeld zijn e-mails. Maar hoe zal iemand die

voortdurend onderweg is dit doen? Onder de naam ‘unified messaging’ zijn hiervoor oplossingen beschikbaar. Zo kan iemand die u een mail wil

sturen, u toch bereiken ook al heeft u enkel een gsm. Of u kan een e-mail sturen zonder dat u moet beschikken over een werkpost, PDA of

notebook.

Voor echte thuiswerkers vraagt telefonie extra aandacht bij het organiseren van de werkplek. Vanuit het standpunt ‘klantefficiëntie’ zou

een telewerker, thuis of op het werk, bereikbaar moeten zijn via hetzelfde telefoonnummer. Ook telewerkers die regelmatig in een satellietkantoor

werken, hebben er alle belang bij bereikbaar te blijven via hetzelfde telefoonnummer. Met de klassieke telefonie-oplossingen is dit niet

mogelijk. Met Voice over IP-oplossingen wel. Belangrijk dus om daar even bij stil te staan.

! video

Bij een aanzienlijk aantal telewerkers kunnen de keuzes inzake beveiliging

een belangrijke impact hebben op de kosten omdat het multiplicatoreffect meer of minder speelt volgens de gekozen oplossing.

3.9. Communicatiemiddelen: functionele keuzes

! telefonie, e-mail, fax

Telewerkers hebben functioneel absoluut behoefte aan telefonie, e-mail, fax, unified messaging en op termijn ook video.

Iemand die een telewerker wil bereiken, hoeft niet te weten via welk

medium die bereikbaar is. Tussen de contacterende of gecontacteerde persoon en de telewerker kan u een technologie voorzien die zorgt voor

een correcte routing, ongeacht het medium dat de andere persoon initieel gebruikt.

! unified messaging

De communicatie van gsm naar een vast toestel en omgekeerd, vinden we allemaal normaal. Van e-mail naar gsm en omgekeerd, is al minder

vanzelfsprekend, maar de technologie bestaat.

Voor de telewerker die de hele dag op een vaste plaats werkt, is dit niet belangrijk. Hij leest geregeld zijn e-mails. Maar hoe zal iemand die

voortdurend onderweg is dit doen? Onder de naam ‘unified messaging’ zijn hiervoor oplossingen beschikbaar. Zo kan iemand die u een mail wil

sturen, u toch bereiken ook al heeft u enkel een gsm. Of u kan een e-mail sturen zonder dat u moet beschikken over een werkpost, PDA of

notebook.

Voor echte thuiswerkers vraagt telefonie extra aandacht bij het organiseren van de werkplek. Vanuit het standpunt ‘klantefficiëntie’ zou

een telewerker, thuis of op het werk, bereikbaar moeten zijn via hetzelfde telefoonnummer. Ook telewerkers die regelmatig in een satellietkantoor

werken, hebben er alle belang bij bereikbaar te blijven via hetzelfde telefoonnummer. Met de klassieke telefonie-oplossingen is dit niet

mogelijk. Met Voice over IP-oplossingen wel. Belangrijk dus om daar even bij stil te staan.

! video

7.3.9


108

De behoefte aan back-up hangt af van de mate waarin data centraal worden gestockeerd of lokaal bij elke telewerker. Bij de gecentraliseerde aanpak is back-up

erg eenvoudig.

! disaster recovery

Ook al worden alle gegevens centraal bijgehouden, het kan voor een

telewerker rampzalig zijn wanneer zijn toestel crasht. Hij is geen data kwijt maar wel zijn werkinstrument. Als de telewerker ver van zijn bedrijf werkt,

is het handig dat hij beschikt over een cd-rom waarmee alle applicaties, net zoals bij de installatie van een nieuwe pc, opnieuw worden opgeladen.

De technologie biedt veel mogelijkheden om back-ups te maken. Courant

zijn cd, dvd, memory stick en centrale back-up van data. De enige beperking bij het werken met een gecentraliseerde back-up (en restore) is

dat het netwerk beschikbaar moet zijn. Zonder netwerk, geen back-up. Zonder netwerk, ook geen restore.

De ideale oplossing ligt eventueel in een combinatie waarbij de telewerker

zelf ook verantwoordelijkheid opneemt voor het verzorgen van back-ups.

3.12. Ondersteuning

We maken een onderscheid tussen technische en functionele ondersteuning.

Technische ondersteuning houdt in dat u ervoor zorgt dat telewerkers met al hun

vragen en problemen i.v.m. hun infrastructuur, centraal in de organisatie terecht kunnen.

Functionele ondersteuning vergt andere capaciteiten van de supportafdeling. De

mogelijkheid om de controle over te kunnen nemen van een remote desktop is hier zeker het onderzoeken waard.

Een goed intranet met selfservicemogelijkheden en een FAQ-rubriek (Frequently

Asked Questions) is zeker zinvol. Wie intern werkt, zal meestal de gemakkelijkste weg zoeken en minder gebruik maken van die intranetmiddelen. Een telewerker die

’s avonds om tien uur problemen heeft, zal een goed gedocumenteerde intranetondersteuning sterk appreciëren.

3.10. Beveiliging

! firewall

Een firewall installeren, is een grote controleerbare kloof tussen het

internet en uw lokaal netwerk creëren. In de meeste gevallen zijn firewalls goed geïmplementeerd.

! antivirus

In tegenstelling tot de firewalls is de antivirusaanpak vandaag meestal een ramp. Puur technisch gezien is dit nochtans perfect implementeerbaar

indien het wordt aangepakt op corporate-niveau. Vermijd dat telewerkers zelf een pakket installeren en updates van het internet afhalen. Stel een

corporate-licentie voor antivirus ter beschikking en zorg er via automatische updates voor dat de updates, zonder tussenkomst van de

telewerker, gebeuren.

! secure transactie encryptie

Encryptie wordt vandaag weinig gebruikt. In combinatie met secure

transacties wordt deze techniek vooral gebruikt door telewerkers in de bankwereld.

! authenticatie

Bij VPN zijn de mogelijkheden voor authenticatie, encryptie en secure transacties vervat in de VPN-technologie. Bekijk met

informaticaspecialisten in welke mate VPN een bruikbare oplossing is voor de telewerkers in uw bedrijf.

! diefstal

Onderschat de kans op diefstal van notebooks en PDA’s niet. Overweeg eventueel het gebruik van encryptie, niet voor de informatie die over het

net wordt verzonden, maar voor de informatie die op de notebook zelf wordt gestockeerd.

3.11. Back-up


109

8. Juridische aspecten van telewerken

Mevr. Leen Cornil,

Advocaat bij de balie te Brussel, medewerker vakgroep Sociaal Recht aan de Vrije

Universiteit van Brussel.

Actualisering van dit hoofdstuk

Deze bijdrage werd geschreven alvorens CAO nr 85 betreffende het telewerk

tot stand kwam en voor de wijziging van artikelen 119.1 en 119.2 van de wet

op de arbeidsovereenkomsten van art 10 van de wet van 8 april 1965 tot

instelling van de arbeidsreglementen, door de wet van 20 juli 2006 houdende

diverse bepalingen.

Om de bijdrage te actualiseren werden een aantal verwijzingen aangebracht

en vindt u als bijlage bij dit hoofdstuk de tekst van de recente CAO nr 85,

samen met een powerpointpresentatie hierover van auteur dezes evenals de

tekst van de nieuwe wet met diverse bepalingen en van het KB van 22

november 2006 over het telewerk in het federaal administratief openbaar

ambt.

Inhoud

Inleiding1. Operationele vormen van telewerken en de wettelijke

regeling(en) 1.1 Telewerken in een satellietkantoor1.2 Telewerken vanuit telecentra1.3 Telewerken door niet-sedentaire beroepen1.4 Telewerken thuis1.5 Overzicht van de wettelijke regelingen voor vormen van

telewerken2. Het juridische kader van telethuiswerk

2.1 Vormen van arbeid die onder de Wet Huisarbeid vallen2.2 Nodige gegevens in een overeenkomst voor tewerkstelling van

huisarbeiders2.3 Bij gebrek aan een overeenkomst of het ontbreken van verplichte

vermeldingen 2.4 Verplichtingen van de werkgever inzake werkfaciliteiten voor een

huisarbeider2.4.

1

Onkostenvergoeding specifiek voor thuiswerkers

2.4.

2

Beschikbaar stellen van materiaal

2.5 Verplichtingen van de werkgever voor een terbeschikkinggestelde

actualisering van dit hoofdstuk Deze bijdrage werd geschreven alvorens CAO nr 85 betreffende het telewerk tot stand kwam en voor de wijziging van artikelen 119.1 en 119.2 van de wet op de arbeidsovereenkomsten van art 10 van de wet van 8 april 1965 tot instelling van de arbeidsreglementen, door de wet van 20 juli 2006 houdende diverse bepalingen. Om de bijdrage te actualiseren werden een aantal verwijzingen aangebracht en vindt u als bijlage bij dit hoofdstuk de tekst van de recente CAO nr 85, samen met een powerpointpresentatie hierover van auteur dezes evenals de tekst van de nieuwe wet met diverse bepalingen en van het KB van 22 november 2006 over het telewerk in het federaal administratief openbaar ambt.

nieuwe bijlagen: • Tekst van CAO nr. 85 • Ppt-presentatie over CAO nr. 85 • Artikels 241-245 van wet ‘Diverse Bepalingen’ van 20 juli 2006 • Koninklijk Besluit van 22 november 2006

over telewerk in het federaal administratief openbaar ambt.

Inleiding

1. operationele vormen van telewerken en de wettelijke regeling(en)

1.1 Telewerken in een satellietkantoor

1.2 Telewerken vanuit telecentra

1.3 Telewerken door niet-sedentaire beroepen

1.4 Telewerken thuis

1.5 Overzicht van de wettelijke regelingen voor vormen van telewerken

2. het juridische kader van telethuiswerk

2.1 Vormen van arbeid die onder de Wet Huisarbeid vallen

2.2Nodige gegevens in een overeenkomst voor tewerkstelling van

huisarbeiders

2.3Bij gebrek aan een overeenkomst of het ontbreken van verplichte

vermeldingen

2.4Verplichtingen van de werkgever inzake werkfaciliteiten voor een

huisarbeider

2.4.1 Onkostenvergoeding specifiek voor thuiswerkers

2.4.2 Beschikbaar stellen van materiaal

2.5 Verplichtingen van de werkgever voor een terbeschikkinggestelde wagen

2.6 De huisarbeider wil een betrekking binnen de onderneming

2.7Schorsingsregels voor de overeenkomst voor tewerkstelling van huisarbeiders

2.7.1 Ziekte of arbeidsongeschiktheid

2.7.2Gewaarborgd dagloon bij gerechtvaardigd niet aanvatten, onderbreken of stopzetten van het werk

2.7.3 Overmacht

2.9Zijn de bepalingen betreffende de feestdagen van toepassing op huisarbeiders?

2.10Zijn de bepalingen betreffende de arbeidsduur van toepassing op huisarbeiders?

2.11 Hoe kan de werkgever de arbeidsduur van een huisarbeider controleren?

2.12 Wat bepaalt CAO nr. 81?

2.13Welke wijzigingen moeten worden aangebracht aan het arbeidsreglement van een onderneming die huisarbeiders tewerkstelt?

2.14Zijn de bepalingen inzake veiligheid en welzijn op het werk van toepassing op huisarbeiders?

2.15Hoe kan de werkgever zijn verplichtingen op het vlak van welzijn op het werk nakomen?

2.16Zijn de bepalingen inzake arbeidsongevallen van toepassing op huisarbeiders?

2.17

Moet rekening gehouden worden met de huisarbeiders om het personeelsbestand van de onderneming te bepalen met het oog op de sociale verkiezingen? Mogen huisarbeiders stemmen bij de sociale verkiezingen? Zijn ze verkiesbaar?

2.18Bestaan er bijzondere maatregelen in verband met de raadpleging van personeelsafgevaardigden wanneer huisarbeiders in dienst worden genomen?

2.19 Welk stelsel van sociale zekerheid is van toepassing op huisarbeiders?

2.20Bestaat er een bijzondere regeling voor de beëindiging van de overeenkomst voor tewerkstelling van huisarbeiders? Besluit

8. jurIDISChe aSPeCten van telewerken Mevr. Leen Cornil,

Advocaat bij de balie te Brussel, medewerker vakgroep Sociaal Recht

aan de Vrije Universiteit van Brussel.


110

Inleiding

Telewerk is een verzamelnaam. De wettelijke regeling die van toepassing is op het

telewerk is afhankelijk van de operationele vorm die het telewerk aanneemt.Deze tekst zal enkel de juridische aspecten van telewerken toelichten voor

werknemers en hun werkgevers. De tekst richt zich dus niet tot zelfstandigen en het statutaire personeel van de overheid27.

Er kunnen vier operationele vormen van telewerk onderscheiden worden:

! telewerken in een satellietkantoor

! telewerken vanuit telecentra

! telewerken door niet-sedentaire beroepen

! telewerken thuis.

1 Operationele vormen van telewerken en de wettelijke regeling(en)

1.1 Telewerken in een satellietkantoor

Een werkgever kan satellietkantoren oprichten waar hij zijn werknemers de technische middelen verstrekt om hun werk uit te voeren in kantoren die zich buiten

de zetel van de onderneming bevinden en dichtbij de woonplaats van de werknemer gelegen zijn. Het gaat om een decentralisatie van de zetel van de onderneming. De

werknemer werkt er samen met andere werknemers van dezelfde onderneming.Satellietkantoren roepen geen bijzondere juridische vragen op, want de enige

verandering voor de werknemer is dat hij niet langer op de maatschappelijke zetel van de werkgever werkt. De arbeidsbetrekkingen worden geregeld door dezelfde

bepalingen als deze die van toepassing zijn op arbeidsbetrekkingen tussen werkgever en werknemers die op de maatschappelijke zetel zijn tewerkgesteld. De

bepalingen van de Wet van 3 juli 1978 betreffende de arbeidsovereenkomsten zijn dus van toepassing (het ‘gemeen’ recht).

Praktisch betekent dit dat voor een telewerker de regels inzake arbeidsduur gelden, die van toepassing zijn in de onderneming. De prestaties die de werknemer verricht

worden gecontroleerd alsof hij op de bedrijfszetel zou werken. Wordt de werknemer arbeidsongeschikt, dan moet hij de gemeenrechtelijke regels in acht nemen om recht

te hebben op zijn gewaarborgd loon. De werkgever moet zijn verplichtingen inzake veiligheid en welzijn op het werk in acht nemen. Hij moet ervoor zorgen dat ook in de

satellietkantoren een exemplaar van het arbeidsreglement aanwezig is.

27 Deze cursus is grotendeels gebaseerd op volgende tekst: CORNIL, L. (ed); PERTRY, V. (ed.); ELIAS, B.; JACQUEMIN, M.-H.; PEULEN, B.; TRONCKOE, S., informaticatechnologie in de relatie werkgever-werknemer, Diegem, Ced.samsom, 2001, p. 206.

1.2 Telewerken vanuit telecentra

Telewerken kan ook gebeuren vanuit telecentra. Dit zijn kantoren die met

computertechnologie zijn uitgerust en die de werkgever huurt om ze ter beschikking te stellen van zijn werknemers. Zo kan de werknemer zijn arbeid verrichten in een

kantoor dat zich dichterbij zijn woonplaats bevindt. Hij sluit zijn computer aan op het netwerk van zijn werkgever en werkt op een andere plaats dan de zetel van de

onderneming. Hij begeeft zich dus naar een kantoor dat wordt beheerd door een derde en waar hij werknemers van andere ondernemingen aantreft die ook vanuit dat

telecentrum werken. Deze vorm van telewerk is bij ons nog niet erg gangbaar, waarschijnlijk omdat de afstanden in België niet erg groot zijn.

Voor deze vorm van telewerk bestaat geen specifieke wettelijke regeling. Ook in dit geval blijven dus de gemene arbeidsrechtelijke bepalingen van toepassing.

De werkgever moet ervoor zorgen dat de arbeid wordt verricht in omstandigheden die behoorlijk zijn op het stuk van veiligheid en gezondheid en dat aan de

werknemers bij een ongeval de eerste hulp wordt toegediend. Hij moet ook een verbandkist ter beschikking stellen van het personeel.

De werknemer moet eveneens de gemeenrechtelijke regels in acht nemen wanneer hij ziek wordt of wanneer hij wegens omstandigheden buiten zijn wil om zijn

arbeidsplaats niet kan bereiken of zijn werk niet kan aanvatten. De bepalingen inzake de arbeidsduur zijn op hem van toepassing. De werkgever moet in het telecentrum

een exemplaar van het arbeidsreglement ter beschikking stellen van zijn werknemers.

1.3 Telewerken door niet-sedentaire beroepen

Telewerken gebeurt ook door werknemers die veel op de baan zijn, zoals

handelsvertegenwoordigers en medisch afgevaardigden.Werknemers met een rondreizende job oefenen hun beroep buiten de onderneming

uit. Ze hebben draagbare computers en mobiele telefoons waardoor ze overal contact kunnen opnemen met de onderneming: in hun wagen, thuis en bij de klant.

Ze komen heel zelden naar de onderneming. Die werknemers doen dus dagelijks aan telewerken. Omdat ze slechts occasioneel thuis werken, zijn ze voor die

prestaties niet onderworpen aan de specifieke regelgeving voor huisarbeid. Ze verrichten hun arbeid immers niet gewoonlijk en regelmatig vanuit hun woonplaats of

een andere door hen gekozen plaats. Het feit dat hun beroep meebrengt dat ze aan telewerken doen, wijzigt hun statuut dus niet.

8.1

8.1.1

8.1.2

8.1.3


111

1.4 Telewerken thuis

De meest gekende vorm van telewerk is deze waarbij de werknemer zijn arbeid gewoonlijk en regelmatig, gedeeltelijk of volledig, thuis of op een andere door hem

gekozen plaats verricht.Voor wie thuis aan telewerken doet, gelden de bepalingen van de wet van 6

december 1996 betreffende de huisarbeid (de Wet Huisarbeid). Het is deze vorm van telewerk die we in deze tekst zullen bespreken. Het is immers deze vorm die de

meeste vragen doet rijzen. De Wet Huisarbeid wijzigt de Wet van 3 juli 1978 betreffende de

arbeidsovereenkomsten en voegt er een artikel 119 aan toe betreffende de overeenkomst voor tewerkstelling van huisarbeiders. De doelstelling van de wet was

trouwens de overeenkomst voor huisarbeid op te nemen in het toepassingsgebied van de Wet van 3 juli 1978. De bepalingen van de Arbeidsovereenkomstenwet zijn

dus van toepassing op de overeenkomst voor huisarbeid, behalve waar artikel 119 ervan afwijkt.

Telethuiswerk kan ook occasioneel en op onregelmatige basis gebeuren. Meer en meer werknemers werken immers af en toe thuis om er bepaalde taken uit te voeren

waarvoor rust en kalmte vereist is of om bepaalde praktische problemen, zoals de opvang van de kinderen, op te lossen. Indien deze vorm van telewerken niet op

regelmatige basis gebeurt, geldt voor die prestaties geen specifieke regelgeving. Voor werknemers die slechts occasioneel thuis werken zijn de bepalingen van de

Wet Huisarbeid dus niet van toepassing. Opgelet echter als thuis arbeidsprestaties worden verricht met zo’n regelmaat dat er

sprake is van deeltijdse huisarbeid, zodat de wetgeving inzake huisarbeid wel dient toegepast te worden. Verder zullen we aantonen dat een dergelijke situatie

onverwachte gevolgen kan hebben wanneer er geen overeenkomst voor tewerkstelling van huisarbeiders werd opgesteld die aan de vormvoorwaarden

voldoet.

De wetgever bepaalt echter niet wanneer een tewerkstelling als gewoonlijk of occasioneel dient te worden beschouwd, zodat het niet altijd duidelijk is of de

wetgeving inzake huisarbeid al dan niet nageleefd moet worden.Vroeger voerden alleen zogenaamde handarbeiders huisarbeid uit. Er bestonden

wettelijke bepalingen over huisarbeid, maar die gingen hoofdzakelijk over het werk van arbeiders die thuis grondstoffen bewerkten. Sommige van die bepalingen zijn

trouwens nog altijd van kracht en zijn nu ook van toepassing op zogenaamd intellectuele beroepen. De terminologie die in die bepalingen wordt gebruikt is dus

soms wat verouderd ten opzichte van de moderne realiteit.

Opmerking: Ingevolge CAO nr 85 en de wetswijziging van artikelen 119.1 en 119.2 van de wet op de arbeidsovereenkomsten zijn telethuiswerkers nog wel

thuiswerkers, maar zijn de arbeidsvoorwaarden deze opgenomen in CAO nr 85

Opmerking: Ingevolge CAO nr 85 en de wetswijziging van artikelen 119.1 en 119.2 van de wet op de arbeidsovereenkomsten zijn telethuiswerkers nog wel thuiswerkers, maar zijn de arbeidsvoorwaarden deze opgenomen in CAO nr 85 aangevuld door de gemeenrechtelijke bepalingen en niet langer deze voorzien voor thuiswerkers door de wet op de arbeidsovereenkomsten.

1.5 Overzicht van wettelijke regeling voor verschillende vormen van

telewerken

Welke regeling van toepassing is op de verschillende vormen van telewerken kan als volgt samengevat worden:

Vormen van telewerk Toepasselijke regelingVanuit satellietkantoren Gemeen rechtVanuit telecentra Gemeen rechtIn het kader van niet-sedentaire beroepen

Gemeen recht

Thuis op regelmatige basis Wet Huisarbeid en gemeen recht, voor zover de Wet Huisarbeid er niet van afwijkt

Figuur 7: Wettelijke regeling van toepassing op de verschillende vormen van

telewerken.

We merken op dat het Koninklijk Besluit van 27 augustus 1993 betreffende het werken met beeldschermapparatuur van toepassing is op alle vormen van telewerk.

Dit KB legt de werkgever de verplichting op om de risico’s die het gebruik van computers inhoudt, te voorkomen en te verhelpen. De werkgever moet ervoor zorgen

dat de computers die hij zijn werknemers ter beschikking stelt, voldoen aan de minimumvoorschriften die door dit KB worden vastgesteld.

Die voorschriften hebben betrekking op:

! de apparatuur: het beeldscherm, het toetsenbord, de werktafel en de

werkstoel;

! de omgeving: de ruimte, de verlichting, de verblinding en reflecties, het

geluid, de warmte, de straling en de vochtigheid;

! de interface computer/mens: de programmatuur.

Op 16 juli 2002 sloten alle Europese sociale partners een kaderovereenkomst over

telewerk. Deze kaderovereenkomst moet omgezet worden in de verschillende lidstaten van de Europese Unie. In België is dit tot op heden niet gebeurd.

De sociale partners zijn momenteel echter volop aan het onderhandelen over een

CAO m.b.t. telewerk. Er wordt verwacht dat deze onderhandelingen zouden zijn afgerond in november 200528.

28 Ingevoegd door de redactie aangezien er recent evoluties zijn op dit vlak.

vormen van telewerk toepasselijke regeling

Vanuit satellietkantoren Gemeen recht

Vanuit telecentra Gemeen recht

In het kader van niet-sedentaire beroepen Gemeen recht

Thuis op regelmatige basisWet Huisarbeid en gemeen recht, voor zover de Wet Huisarbeid er niet van afwijkt

8.1.4 8.1.5


112

De Wet Huisarbeid voegt eraan toe dat het naargelang het geval om een

arbeidsovereenkomst voor werklieden of om een arbeidsovereenkomst voor bedienden gaat, zoals deze zijn geregeld door de Wet van 3 juli 1978 betreffende de

arbeidsovereenkomsten.Huisarbeid is dus arbeid die de werknemer verricht in zijn woonplaats of op elke

andere door hem gekozen plaats. Daarom is de Wet Huisarbeid niet van toepassing op handelsvertegenwoordigers en medisch afgevaardigden. Ook om die reden geldt

de Wet Huisarbeid niet wanneer werknemers die gewoonlijk op de zetel van de onderneming zijn tewerkgesteld occasioneel thuis werken.

Een ander kenmerk van huisarbeid is dat de werkgever geen rechtstreekse controle

kan uitoefenen op de werknemer. Dit komt doordat de werkgever geen vrije toegang

heeft tot de werkplaats. Hij behoudt echter een controlebevoegdheid omdat de overeenkomst voor tewerkstelling van huisarbeiders wel wordt gekenmerkt door een

band van ondergeschiktheid. Het is trouwens die band van ondergeschiktheid die de situatie van een huisarbeider onderscheidt van die van een zelfstandige die thuis

werkt.De band van ondergeschiktheid wordt gekenmerkt door het gezag, de leiding en het

toezicht van de werkgever. De band van ondergeschiktheid impliceert dat de werkgever het recht heeft om de werknemer bevelen te geven over het werk en over

de organisatie van de uitvoering ervan en dat de werknemer verplicht is die bevelen te volgen. Het is wegens die band van ondergeschiktheid dat de werknemer het

werkrooster moet in acht nemen dat de werkgever hem geeft en dat de werkgever een kwantitatieve en kwalitatieve controle kan uitvoeren van de verrichte arbeid. Een

zelfstandige dienstverlener beschikt over veel meer vrijheid om zijn werk uit te voeren waar en wanneer hij dat wil en om zijn werkmiddelen te kiezen. Voor

bepaalde vormen van telethuiswerk zal het waarschijnlijk moeilijk te bewijzen zijn dat er al dan niet een band van ondergeschiktheid bestaat. Wanneer de huisarbeider

zodanig onafhankelijk is dat een band van ondergeschiktheid is uitgesloten, levert de kwalificatie van de betrekkingen tussen de werkgevers en de huisarbeider problemen

op. Omgekeerd kan het feit dat een werknemer thuis werkt niet langer worden beschouwd als een bewijs dat er geen band van ondergeschiktheid is.

De Wet Huisarbeid regelt ook de situatie waarbij in het kader van een zelfde overeenkomst slechts een gedeelte van de prestaties thuis wordt verricht. In die

situatie

! moeten de bepalingen van de Wet Huisarbeid worden toegepast op de

prestaties die in de woonplaats van de werknemer of op de door hem

gekozen plaats moeten worden of zouden moeten worden verricht;

! moet de bepaling van de Wet van 3 juli 1978 toegepast worden op de

andere prestaties.

Een werknemer kan dus bijvoorbeeld twee dagen per week thuis werken en drie dagen per week in de onderneming.

2 Het juridisch kader van telethuiswerk

Telethuiswerk is dus de bijzondere vorm van telewerk waarop de wetgeving inzake huisarbeid van toepassing is. Volgend schema, uitgewerkt door Laura Ballarin en

Marc Beliën29, verduidelijkt de plaats die telethuiswerk inneemt ten opzichte van huisarbeid en telewerken.

Figuur 8: Telethuiswerk: de ‘doorsnede’ van telewerk en huisarbeid.

Hieronder wordt het juridische kader van telethuiswerken geschetst. We hebben enkele van de meest gestelde vragen over telethuiswerk geselecteerd.

2.1 Vormen van arbeid die onder de Wet Huisarbeid vallen

Opmerking: zie voor de nu geldende definitie van telethuiswerken artikelen 2 en 4

van CAO nr. 85.

De Wet Huisarbeid regelt de tewerkstelling van “huisarbeiders die tegen loon arbeid verrichten onder het gezag van een werkgever, in hun woonplaats of op elke andere

door hen gekozen plaats, zonder dat zij onder het toezicht of de rechtstreekse controle van deze werkgever staan”.

Er zijn twee essentiële elementen om van huisarbeid te kunnen spreken:

1. De werkgever kan geen rechtstreekse controle verrichten.

2. De huisarbeider heeft de vrije keuze inzake de arbeidsplaats. Dit hoeft niet noodzakelijk “thuis” te zijn.

29 L. Ballarin en M. Beliën, “Travail à domicile et télétravail: questions et définitions”, Rev. Trav. oct.-nov., 1995, 8.

TelewerkTelethuiswerk

Huisarbeid

Opmerking: zie voor de nu geldende definitie van telethuiswerken artikelen 2 en 4 van CAO nr. 85.

8.2

8.2.1


113

2.3 Bij gebrek aan een overeenkomst of het ontbreken van verplichte

vermeldingen

Opmerking: vervangen door artikel 6§3 van CAO nr. 85.

Indien geen geschrift werd opgesteld inzake de huisarbeid of indien de verplichte vermeldingen (behalve inzake de vergoeding van de kosten voor huisarbeid) niet

werden opgenomen in de arbeidsovereenkomst, dan kan de huisarbeider (en enkel hij) op ieder ogenblik aan de overeenkomst inzake huisarbeid een einde stellen,

zonder naleving van een opzeggingstermijn of -vergoeding.Men kan zich dan ook de vraag stellen hoe de sanctie, bepaald in de Wet

Huisarbeid, zou worden toegepast als het werk gedeeltelijk thuis en gedeeltelijk in de onderneming zou worden uitgevoerd.

Artikel 119.2 §2 bepaalt dat, als in het kader van eenzelfde overeenkomst slechts een gedeelte van de prestaties van de werknemer onder de toepassing van de

bepalingen over de huisarbeid valt, die bepalingen van toepassing zijn op de prestaties thuis en de bepalingen over de overeenkomst voor bedienden op de

andere prestaties. De laatste zin van artikel 119.2 §2 stelt dat “op deze overeenkomst de bepalingen van de artikelen 119.4 en 119.5 van toepassing zijn”. Artikel 119.5

bepaalt dat de huisarbeider op elk moment een einde kan maken aan zijn overeenkomst, zonder opzeggingstermijn of verbrekingsvergoeding als er geen

geschrift werd opgemaakt overeenkomstig de bepalingen over de huisarbeid.

De vraag die hier rijst is of, bij gebrek aan één of meer verplichte vermeldingen, de volledige overeenkomst zal kunnen verbroken worden zonder opzeggingstermijn of

verbrekingsvergoeding. Het antwoord is niet terug te vinden in de wetteksten. Als we artikel 119.2 §2 en artikel 119.5 samen lezen, kunnen we daaruit afleiden dat de

werknemer, bij gebrek aan een geschrift conform de bepalingen van de Wet Huisarbeid, een einde kan maken aan de overeenkomst wat de huisarbeid betreft.

Dat betekent dat de gevolgen van deze verbreking op de rest van de arbeidsovereenkomst zullen afhangen van de overeenkomst zelf. Als de

overeenkomst duidelijk twee afzonderlijke delen bevat, nl. een deel “gewone arbeidsovereenkomst” en een deel – dat per hypothese onvolledig is –

“overeenkomst over de huisarbeid”, zal de “gewone arbeidsovereenkomst” blijven bestaan.

De situatie is veel minder duidelijk als deze vorm van tewerkstelling daarentegen maar in één enkele gewone arbeidsovereenkomst werd gegoten, in het kader

waarvan er een deel van de prestaties regelmatig thuis worden uitgeoefend op basis van een uitdrukkelijk of stilzwijgend akkoord tussen de partijen. De werknemer zal

het bewijs moeten aanvoeren dat zijn arbeidsovereenkomst gewijzigd werd zodat hij thuis kon werken. Kan hij dat bewijs leveren, dan kan hij zonder opzeggingstermijn of

verbrekingsvergoeding een einde maken aan dit “gewijzigde” deel van zijn

2.2 Nodige gegevens voor een overeenkomst voor tewerkstelling van

huisarbeiders

Opmerking: vervangen door artikel 6 van CAO nr. 85.

Ten laatste op het ogenblik waarop de werknemer de uitvoering van huisarbeid aanvangt, dient er een afzonderlijk schriftelijk document te bestaan (voor wat betreft

de huisarbeid). Voor wat betreft werknemers die gedurende hun bestaande arbeidsovereenkomst

geheel of gedeeltelijk in een systeem van huisarbeid willen stappen, kan de werkgever vrij kiezen om een addendum te voegen aan de (mogelijks) bestaande

arbeidsovereenkomst dan wel een volledig nieuwe arbeidsovereenkomst met de werknemer te sluiten welke de voorgaande vervangt.

Het bedoelde geschrift dient tevens verplicht de volgende vermeldingen te bevatten:

! wat betreft de werkgever: de naam en de voornamen, de hoofdverblijfplaats

of de firmanaam en de maatschappelijke zetel en, in voorkomend geval, de benaming waaronder de werkgever zich tot het publiek richt;

! wat betreft de werknemer: de naam, de voornamen en de hoofdverblijfplaats;

! het overeengekomen loon, of indien dit niet kan vastgesteld worden, de wijze en de grondslag van de berekening van het loon;

! de vergoeding van de kosten die verbonden zijn aan de huisarbeid;! de plaats of de plaatsen die de werknemer gekozen heeft om zijn werk te

verrichten;! een beknopte beschrijving van het overeengekomen werk;

! de overeengekomen arbeidsregeling en/of het overeengekomen werkrooster en/of het overeengekomen minimale volume van de prestaties. Door het

vermelden van de arbeidsregeling laat de Wet Huisarbeid uitschijnen dat een deeltijdse overeenkomst voor de tewerkstelling van huisarbeiders

mogelijk is. In dat geval moeten de partijen ook de bepalingen over deeltijdse arbeid in acht nemen. De regels met betrekking tot de arbeidsduur

zijn niet van toepassing op huisarbeid (zie verder);! het bevoegde paritair comité

Op voorstel van het bevoegde paritaire orgaan kan de Koning de regels met betrekking tot de vermeldingen in de overeenkomst voor de

tewerkstelling van huisarbeiders wijzigen. In de praktijk moet de werkgever dus nagaan of er op het niveau van het bevoegde paritair comité geen

wijzigingen werden aangebracht aan de regels.

Opmerking: vervangen door artikel 6 van CAO nr. 85. Opmerking: vervangen door artikel 6§3 van CAO nr. 85.

8.2.2 8.2.3


114

uitdrukkelijk dat er een regeling wordt getroffen in dit verband. Het komt er dus op neer dat de werkgever tussenkomt in de kosten van de werknemer. De uit te werken

regeling dient rekening te houden met de specifieke omstandigheden van de zaak (bijvoorbeeld deeltijds of voltijds karakter van de huisarbeid).

De bedoelde regeling kan opgenomen worden in de individuele arbeidsrelatie tussen de partijen of in een collectieve arbeidsovereenkomst.

2.4.1.2 Sanctie

Indien geen dergelijke regeling werd overeengekomen in dit verband, is een forfaitair

bedrag verschuldigd van 10% van het loon als vergoeding van de kosten van de

huisarbeider. De verschuldigde vergoeding kan zelfs meer dan 10% bedragen als de werknemer met verantwoordingsstukken aantoont dat diens werkelijke kosten hoger

zijn dan 10% van het loon.Terugkomend op de vereiste regeling, dient voor alle duidelijkheid gepreciseerd te

worden dat de werkgever dus NIET verplicht is een onkostenvergoeding van 10% toe te kennen aan de huisarbeider. Het is enkel een sanctie ingeval er geen regeling

werd voorzien.

2.4.1.3. Sociale zekerheids- en fiscaalrechterlijke aspecten

De onkostenvergoeding dient ter dekking/vergoeding van de onkosten die de werknemer gedragen heeft, doch die ten laste moeten komen van de werkgever.

Deze vergoeding wordt aldus in principe niet belast, noch onderworpen aan sociale zekerheidsbijdragen.

Fiscaalrechtelijke behandeling – De onkostenvergoeding wordt van belasting

vrijgesteld in drie gevallen:

1. De vergoeding is opgenomen in de arbeidsovereenkomst en het bedrag stemt overeen met het bedrag opgenomen in de beslissing van het terzake

bevoegde paritair comité.2. De vergoeding is in de arbeidsovereenkomst vermeld, maar er is geen

beslissing van een terzake bevoegd paritair comité, of het bedrag ervan is hoger dan het bedrag opgenomen in de beslissing van het terzake

bevoegde comité, en de kosten worden ofwel: a) voor hun werkelijke bedrag terugbetaald en het dubbel bewijs wordt

geleverd dat de vergoeding bestemd is tot het dekken van kosten die echte onkostenvergoedingen zijn voor huisarbeid in de zin van de wet

arbeidsovereenkomst. Het gaat er dan ook om te weten wat het gevolg is van deze verbreking op de “gewone arbeidsovereenkomst”. Herneemt die zijn oorspronkelijke

vorm? Sommige auteurs beweren van wel.30 Wij treden dat standpunt bij in de mate dat de partijen enkel een schorsing van de uitvoeringsmodaliteiten van de “gewone

arbeidsovereenkomst” overeenkwamen om thuiswerk mogelijk te maken. Dat is bijvoorbeeld het geval als er een stilzwijgend akkoord is tussen partijen om de

werknemer tijdelijk zijn taken thuis te laten uitvoeren in plaats van op zijn gewoonlijke werkplaats, namelijk het bureau.

Rekening houdend met het feit dat het onzeker blijft hoe de sancties van de Wet Huisarbeid moeten toegepast worden op een tewerkstelling die zich gedeeltelijk thuis

en gedeeltelijk op het werk afspeelt, is het toch best om voorzichtig te zijn bij de redactie van de arbeidsovereenkomsten die deze tewerkstelling regelen.

Als er een geschreven arbeidsovereenkomst bestaat, maar dit geschrift vermeldt niet het bedrag van de terugbetaling van kosten die inherent zijn aan de huisarbeid en de

terugbetaling ligt niet vast in een collectieve arbeidsovereenkomst, is een forfait van 10% van het loon verschuldigd als terugbetaling van kosten, inherent aan de

huisarbeid, tenzij de werknemer bewijsstukken aanvoert dat de kosten meer bedragen dan 10% van het loon (zie hierover verder meer).

2.4 Verplichtingen van de werkgever inzake werkfaciliteiten voor een

huisarbeider

Nieuwe regeling volgens de artikelen 9 e.v. van CAO nr. 85.

2.4.1. Onkostenvergoeding specifiek voor thuiswerkers

In de arbeidsrelatie tussen werkgever en huisarbeider dient er tevens een regeling te

worden voorzien betreffende de vergoeding van de kosten verbonden aan de huisarbeid. Hierna zullen de inhoud, de sanctie en de sociale zekerheids- en

fiscaalrechtelijke aspecten behandeld worden.

2.4.1.1 Inhoud

De werkgever moet de werknemer vergoeden voor de typische kosten die verbonden zijn aan thuisarbeid, zoals energiekosten (verwarming, verlichting e.d.), extra

waterverbruik, de telefoonlijn,…De werkgever en de werknemer dienen hierover een regeling te treffen. De wet

bepaalt niet hoeveel de eventuele kostenvergoeding aan de huisarbeider mag of moet bedragen. De wetgever legt dus geen specifieke regeling op, maar wenst

30 R. JANVIER en A. VERLINDEN, « Huisarbeid in het sociaal recht”, in R. JANVIER, Toepassingsgebied van de RSZ-wet, Brugge, die Keure, 1999, 14; P. HUMBLET, “Zoals het klokje tikt... een korte (en soms kritische) commentaar bij de wet van 6 december 1996 betreffende de huisarbeid”, in X., Het sociaal recht na de kaderbesluiten, hoe modern en flexibel is het Belgisch sociaal recht geworden?, Gent, Associare, 1997, 14.

Nieuwe regeling volgens de artikelen 9 e.v. van CAO nr. 85.

8.2.4

8.2.4.1


115

Indien huisarbeiders de aan hen ter beschikking gestelde materialen, zoals een PC (desktop of laptop) en/of internetverbinding, tevens voor privé-doeleinden kunnen

gebruiken, maakt het voordeel dat voortvloeit uit het privé-gebruik van de computer en/of de internetverbinding een voordeel van alle aard uit dat zowel aan belasting als

aan sociale zekerheidsbijdragen is onderworpen.Wat betreft de fiscaalrechtelijke behandeling wordt gesteld dat het privé-gebruik van

een volledige computerconfiguratie (PC, randapparatuur en software) een belastbaar voordeel van alle aard vormt dat forfaitair bepaald is op 180 EUR per jaar. Het gratis

ter beschikking stellen van een internetverbinding voor privé-doeleinden is een voordeel van alle aard dat forfaitair belast is op 60 EUR per jaar. Het bedrag van dit

voordeel wordt verminderd met de eventuele persoonlijke bijdrage van de werknemer.

RSZ-behandeling – Het voordeel van het gebruik van deze aan de werkgever toebehorende materialen wordt beschouwd als loon en is dan ook onderworpen aan

sociale zekerheidsbijdragen. Middels een KB van 27 april 2004 werd voor de berekening van sociale zekerheidsbijdragen het voordeel in natura op dezelfde

forfaitaire wijze vastgesteld als in de fiscale reglementering (180 en 60 EUR).Terloops wensen wij ook op te merken dat een werkgever er tevens voor kan opteren

om haar werknemers de mogelijkheid te geven een hele PC-infrastuctuur aan te kopen (inbegrepen een printer, internetaansluiting, -abonnement, enz.). De

werkgever kan in de aankoop tussenkomen ten bedrage van maximum 60% van de aankoopprijs, begrensd tot een bedrag van 1.250 EUR.

Fiscaalrechtelijke behandeling – De tussenkomst van de werkgever is vrijgesteld van belastingen indien ze voortvloeit uit een PC-privé plan opgesteld door de werkgever.

Dat plan dient aan enkele specifieke voorwaarden te voldoen31.RSZ-behandeling – In het hierboven genoemde KB van 27 april 2004 wordt voor de

sociale zekerheidsrechtelijke behandeling van dergelijke PC-privé plannen ook verwezen naar de fiscale wetgeving terzake. De tussenkomst van de werkgever in

de aankoop van een PC maakt dus geen ‘loon’ uit en zal niet in aanmerking genomen worden voor de bepaling van sociale zekerheidsbijdragen.

2.5 Verplichtingen van de werkgever voor een terbeschikkinggestelde wagen

Indien de werkgever een bedrijfswagen aan de werknemer ter beschikking stelde alvorens hij thuis werkte, is de werkgever verplicht deze verder ter beschikking te

stellen zolang de werknemer niet volledig (100 % van zijn arbeidstijd) van thuis uit gaat werken (tenzij de werknemer met de intrekking van de wagen akkoord gaat).

Het voordeel in natura dat voortvloeit uit het privé-gebruik van bedrijfswagens is een voordeel van alle aard dat zowel aan belastingen als aan de bijzondere sociale

zekerheidsbijdragen is onderworpen.

31 Zie in dat verband tevens http://www.minfin.fgov.be/portail1/nl/cadrenl.htm.

en dat die vergoeding ook daadwerkelijk aan dergelijke kosten is besteed;

b) forfaitair vergoed overeenkomstig ernstige normen die het resultaat zijn van herhaalde waarnemingen en steekproeven. Hierover kan

eventueel een akkoord bij het hoofdbestuur der directe belastingen worden aangevraagd;

c) ten bedrage van maximum 10% van het loon dat overeenstemt met het deel dat er thuis wordt gewerkt, terugbetaald;

3. Er werd geen regeling voorzien in de arbeidsovereenkomst, doch de toegekende onkostenvergoeding bedraagt niet meer dan 10% van het

loon dat overeenstemt met het deel dat er thuis wordt gewerkt.

Sociaalzekerheidsrechtelijke behandeling - Op deze onkostenvergoeding zijn ook geen sociale zekerheidsbijdragen verschuldigd in zover het gaat om een echte

onkostenvergoeding voor huisarbeid in de zin van de wet. Om dit laatste te bepalen wordt doorgaans verwezen naar de fiscaalrechtelijke behandeling (hoewel dit niet

noodzakelijk het geval is), evenwel met uitzondering van de onkostenvergoeding bedoeld onder 2. b).

2.4.2 Beschikbaar stellen van materiaal

2.5.2.1 Inhoud

Elke werkgever is verplicht, zo de omstandigheden dit vereisen en behoudens

strijdige bepaling, de hulp, hulpmiddelen en materialen ter beschikking te stellen die nodig zijn voor de uitvoering van het werk. Over welke middelen het gaat, hangt af

van het werk dat moet worden uitgevoerd. Voor een huisarbeider die aan telewerken doet zou de werkgever, op grond van deze bepaling en behoudens strijdig beding, de

werknemer minstens een computer (met inbegrip van software), een modem en eventueel een telefoon, fax en printer moeten leveren, alsook de apparatuur die

nodig is om toegang te verkrijgen tot het netwerk. De apparatuur die ter beschikking wordt gesteld van de werknemer blijft eigendom van de werkgever en moet na het

einde van de overeenkomst worden teruggegeven.Inzake licentieovereenkomsten voor software strekt het tot aanbeveling de afgesloten

overeenkomsten na te kijken. Bepaalde licentieovereenkomsten gesloten met ondernemingen kunnen immers specifieke bepalingen bevatten welke een invloed

hebben op het telewerken: de plaats van waaruit de software zal worden aangewend (bv. de zetel van de onderneming), de hardware waarop de software zal worden

geïnstalleerd (bv. enkel op een PC die eigendom is van de werkgever of enkel op een beperkt aantal PC’s).

2.5.2.2 Sociaalzekerheids- en fiscaalrechtelijke aspecten

8.2.4.2

8.2.5


116

De wet maakt een onderscheid tussen werknemers die forfaitair worden betaald en de andere werknemers. De definitie van een werknemer die forfaitair wordt betaald,

is terug te vinden in het Koninklijk Besluit van 18 april 1974 tot bepaling van de algemene wijze van uitvoering van de Wet van 4 januari 1974 betreffende de

feestdagen. Het gaat om werknemers die een overeengekomen forfaitair loon ontvangen. Er kan dan gemakkelijk worden geraamd hoeveel loonverlies de

werknemer lijdt door de schorsing van de overeenkomst. Dat is echter niet zo bij huisarbeiders die een taakloon of stukloon ontvangen, waarbij in de eerste plaats

arbeiders bedoeld worden die grondstoffen bewerken. Het is ook mogelijk dat een werknemer die een zogenaamd intellectueel beroep uitoefent een taakloon ontvangt.

Denk maar aan een informaticus die websites creëert en die per pagina wordt betaald of aan een vertaler die per pagina wordt betaald.

2.7.1 Ziekte of arbeidsongeschiktheid

De Wet Huisarbeid schrijft voor dat een huisarbeider bij arbeidsongeschiktheid ten

gevolge van ziekte of ongeval, en behoudens overmacht:

! onmiddellijk zijn werkgever op de hoogte moet brengen van zijn arbeidsongeschiktheid;

! binnen de twee werkdagen vanaf de dag van de ongeschiktheid de werkgever een geneeskundig getuigschrift moet sturen of overhandigen.

Deze bepaling wijkt af van het tweede lid van artikel 31 van de Wet van 3 juli 1978 betreffende de arbeidsovereenkomsten, aangezien het artikel 31

bepaalt dat het geneeskundig getuigschrift enkel moet worden overgelegd indien een collectieve arbeidsovereenkomst of het arbeidsreglement dat

oplegt of indien de werkgever het vraagt. Van de termijn van twee dagen die wordt voorgeschreven door de Wet Huisarbeid kan worden afgeweken bij

collectieve arbeidsovereenkomst of in het arbeidsreglement. Wanneer het getuigschrift na de voorgeschreven termijn wordt overgelegd, kan aan de

werknemer het recht worden ontzegd op het gewaarborgd loon voor de dagen van arbeidsongeschiktheid die voorafgaan aan de dag waarop hij het

getuigschrift heeft gestuurd of overhandigd.

Aangezien de arbeidsongeschiktheid beoordeeld wordt ten opzichte van de overeengekomen prestaties, kan het gebeuren dat een huisarbeider die een

bepaalde kwetsuur heeft opgelopen niet als arbeidsongeschikt wordt beschouwd, terwijl hij dat wel zou geweest zijn indien hij binnen de onderneming was

tewerkgesteld. Wanneer een gewone werknemer bijvoorbeeld zijn enkel verzwikt kan hij niet gaan werken omdat hij zich niet kan verplaatsen. Een huisarbeider kan dan

echter wel werken omdat hij zich niet hoeft te verplaatsen. De Wet Huisarbeid heeft geen wijzigingen aangebracht aan het recht op

gewaarborgd loon voor arbeidsongeschikte huisarbeiders. Voor werknemers die

Het belastbaar voordeel is gelijk aan het aantal voor privé-doeleinden afgelegde kilometers, inclusief de verplaatsingen tussen de woonplaats en de werkplaats,

vermenigvuldigd met een coëfficiënt in euro per afgelegde kilometer (afhankelijk van de fiscale kracht van het voertuig). Vanaf 1 januari 2004 is het aantal privé-kilometers

door een administratieve circulaire forfaitair vastgesteld op 5.000 of 7.500 km per jaar, naargelang de afstand woon-werkverkeer minder of meer dan 25 km bedraagt.

Ook voor sociale zekerheidsdoeleinden wordt dit forfait gehanteerd, zij het op kwartaalbasis.

Voor thuiswerkers lijkt het dat dit forfait verminderd kan worden in functie van het aandeel van de verminderde verplaatsingen tussen de werkplaats en de woonplaats

ingevolge het thuiswerken (een minimum van 5.000 km dient wel steeds in acht genomen te worden).

2.6 De huisarbeider wil een betrekking binnen de onderneming

De auteurs van de Wet Huisarbeid hebben de garantie willen inbouwen dat huisarbeid op vrijwillige basis gebeurt. De werknemers hebben de mogelijkheid om

een betrekking binnen de onderneming te verkrijgen.Artikel 9 van de Wet Huisarbeid bepaalt dat de huisarbeider bij zijn werkgever een

schriftelijke aanvraag kan indienen voor een dienstbetrekking binnen de onderneming. De artikelen 153, 154 en 156 van de Programmawet van 22 december

1989 die voorzien in een dergelijke procedure voor deeltijdse werknemers zijn op die aanvraag van toepassing.

Krachtens die bepalingen moet een huisarbeider die binnen de onderneming wenst te werken een schriftelijke aanvraag indienen bij zijn werkgever. De werkgever moet

de ontvangst van die aanvraag schriftelijk bevestigen en hem schriftelijk elke vacante betrekking meedelen voor dezelfde functie als die welke de werknemer reeds

uitoefent en waarvoor hij de vereiste kwalificaties bezit. Indien de huisarbeider een dergelijke aanvraag heeft ingediend heeft hij voorrang om een vacante

dienstbetrekking te verkrijgen.

2.7 Schorsingsregels bij een overeenkomst voor tewerkstelling van

huisarbeiders

Opmerking: de afwijkende bepalingen van de wet op de huisarbeid zijn niet langer van toepassing op telethuiswerkers, enkel de gemeenrechtelijke regels zijn van

toepassing.

De Wet Huisarbeid heeft de regels met betrekking tot de schorsing van de uitvoering van de arbeidsovereenkomst aangepast aan de specifieke kenmerken van

huisarbeid en enigszins gematigd.

Opmerking: de afwijkende bepalingen van de wet op de huisarbeid zijn niet langer van toepassing op telethuiswerkers, enkel de gemeenrechtelijke regels zijn van toepassing.

8.2.6

8.2.7

8.2.7.1


117

Tijdens de bespreking van deze bepaling in de Kamer, heeft minister D’Hondt verduidelijkt dat het gewaarborgd loon waarop de huisarbeider in een dergelijke

situatie aanspraak kan maken een dagloon is. Dit betekent dat wanneer hij het bewijs levert dat zijn werkinstrument defect was wegens een oorzaak die onafhankelijk is

van zijn wil, hij voor die dag recht heeft op gewaarborgd loon. Blijft het defect de volgende dagen duren en kan de huisarbeider voor elk van die dagen het bewijs

leveren dat het gaat om een oorzaak die onafhankelijk is van zijn wil, dan kan hij aanspraak maken op het gewaarborgd dagloon. Tot slot merkt de minister echter op

dat een technisch defect normaal beperkt is in de tijd.Het moet dus gaan om een toestand van overmacht opdat de forfaitair betaalde

huisarbeider zijn loon gedurende verschillende dagen kan blijven ontvangen.

2.7.3 Overmacht

De Wet Huisarbeid bevat geen bijzondere bepalingen over overmacht. Bijgevolg is artikel 26 van de Wet van 3 juli 1978 betreffende arbeidsovereenkomsten van

toepassing op de overeenkomst voor tewerkstelling van huisarbeiders. Een klassiek voorbeeld van overmacht is brand in de onderneming. Bij huisarbeid wordt een brand

in de werkplaats van de huisarbeider, die hem verhindert het werk verder te zetten, eveneens als overmacht beschouwd.

Artikel 26 van de Wet van 3 juli 1978 betreffende arbeidsovereenkomsten is dus van toepassing wanneer de regeling die de Wet Huisarbeid inzake het gewaarborgd

dagloon heeft uitgewerkt niet van toepassing is. Het gaat dan in het bijzonder om huisarbeiders die niet forfaitair worden betaald.

2.8 Feestdagen van huisarbeiders

Huisarbeiders zijn onderworpen aan de wet van 4 januari 1974 betreffende de feestdagen; bijgevolg hebben ze recht op de feestdagen en op het loon voor die

feestdagen. Zoals we reeds hebben vermeld, stelt het Koninklijk Besluit van 18 april 1974 de regels vast voor de berekening van het loon voor de feestdagen die van

toepassing zijn op huisarbeiders die een taak- of stukloon ontvangen.

2.9 Arbeidsduur van huisarbeiders

Huisarbeid veronderstelt een zekere flexibiliteit op het stuk van de arbeidsduur. Dat is

trouwens één van de voordelen van deze vorm van arbeid. Een huisarbeider organiseert zijn tijd zoals hem dat het best uitkomt. De werkgever kan de arbeidstijd

van een huisarbeider trouwens moeilijk controleren. De Wet Huisarbeid brengt een aantal wijzigingen aan in de Arbeidswet van 16 maart

1971. De Wet Huisarbeid schrijft voor dat de bepalingen die de zondagsrust en de

forfaitair worden betaald, stelt de berekening van het gewaarborgde loon geen probleem, maar dat ligt anders voor werknemers die per stuk of per prestatie worden

betaald. De Wet Huisarbeid voorziet een vrij ingewikkelde regeling inzake gewaarborgd loon bij arbeidsongeschiktheid van een huisarbeider die niet forfaitair

wordt betaald (waar wij hier niet verder op ingaan).Voor werknemers die niet forfaitair worden betaald, bepaalt de Wet Huisarbeid dat de

Koning op voorstel van het bevoegde paritaire orgaan één of meer carenzdagen kan opleggen of het aantal carenzdagen kan wijzigen.

2.7.2 Gewaarborgd dagloon ingeval van gerechtvaardigd niet aanvatten,

onderbreken of stopzetten van het werk

Artikel 27 van de Wet van 3 juli 1978 bepaalt dat een werknemer die op het ogenblik dat hij zich naar het werk begeeft, geschikt is om te werken, in de volgende drie

situaties recht heeft op het loon dat hem zou zijn toegekomen indien hij zijn dagtaak had kunnen volbrengen:

1. wanneer hij zich normaal naar het werk begeeft en met vertraging of niet op

de plaats van het werk aankomt, op voorwaarde dat die vertraging of die afwezigheid te wijten is aan een oorzaak die overkomen is op de weg naar

het werk en die onafhankelijk is van zijn wil;2. wanneer hij, buiten het geval van staking, wegens een oorzaak die

onafhankelijk is van zijn wil, hetzij de arbeid niet kan beginnen wanneer hij zich normaal op de plaats van het werk had begeven, hetzij de arbeid

waaraan hij bezig was niet kan voorzetten;3. wanneer hij, zo hij niet voldoet aan de voorwaarden om bij volmacht te

stemmen, afwezig is van het werk gedurende de tijd die nodig is om zijn plicht als kiezer op het Belgische grondgebied te vervullen.

Deze bepaling kan moeilijk worden toegepast op een huisarbeider. Daarom wijkt de

Wet Huisarbeid af van artikel 27 van de Wet van 3 juli 1978. Bedoeling van de wetgever was van dit artikel af te wijken voor alle huisarbeiders, maar alleen een

recht op gewaarborgd loon toe te kennen aan forfaitair betaalde huisarbeiders die geschikt zijn om te werken en het werk niet kunnen beginnen of voortzetten wegens

een oorzaak die onafhankelijk is van hun wil. Huisarbeiders die niet forfaitair betaald worden kunnen zich dus niet op deze bepaling beroepen. Die huisarbeiders werden

van de toepassing van deze bepaling uitgesloten omdat het moeilijk is om het loonverlies te berekenen van een werknemer die een taak- of stukloon ontvangt.

Deze bepaling geldt bijvoorbeeld bij een stroomonderbreking, een defect aan de computer of onderbreking van de telefoonlijn waardoor de werknemer zijn werk niet

kan uitvoeren. In een dergelijke situatie behoudt een forfaitair betaalde huisarbeider het recht op loon, maar hij moet zijn werkgever uiteraard op de hoogte brengen.

8.2.7.2

8.2.7.3

8.2.8

8.2.9


118

Tevens dienen andere bepalingen inzake de bescherming van de persoonlijke levenssfeer van personen en werknemers (o.a. de Wet van 8 december 1992

betreffende de verwerking van persoonsgegevens) en diverse CAO’s welke in dat verband werden afgesloten (bijvoorbeeld CAO nr. 81 betreffende de controle op de

elektronische on-linecommunicatiegegevens, CAO nr. 68 inzake cameracontrole op het werk) te worden nageleefd.

Er moet rekening mee gehouden worden dat controlemechanismen, als ze bepaalde vormen aannemen, een schending kunnen inhouden van de persoonlijke levenssfeer

van de werknemer. Een schending van de persoonlijke levenssfeer is alleen mogelijk wanneer ze voldoet aan de drie vereisten van proportionaliteit, finaliteit en legaliteit.

De reglementering inzake de bescherming van de persoonlijke levenssfeer van personen laat geen permanente rechtstreekse controle toe op de professionele

activiteiten van thuiswerkers. In de praktijk zou een werkgever gebruik kunnen maken van een computertechniek waarmee hij de tijd controleert die de werknemer

op het netwerk aangesloten is, op voorwaarde dat hij de werknemer vooraf op de hoogte brengt. Volgens ons zou een dergelijke maatregel de persoonlijke levenssfeer

van de werknemer niet schenden. We twijfelen echter aan de doeltreffendheid van een dergelijke maatregel, want het is niet omdat een werknemer aangesloten is op

het netwerk dat hij aan het werk is. Daarentegen zou een werkgever volgens ons in de woonplaats van de werknemer geen webcam of een camera mogen installeren

waarmee hij op elk moment van de dag kan controleren of de werknemer wel voor zijn computer zit. Naar onze mening voldoet een dergelijke controle niet aan de

voorwaarden van proportionaliteit en finaliteit. Ze zou trouwens waarschijnlijk ook een schending vormen van artikel 16 van de Wet van 3 juli 1978 betreffende de

arbeidsovereenkomsten dat voorschrijft dat werkgever en werknemer elkaar eerbied en achting zijn verschuldigd.

Een onrechtstreekse controle blijft echter mogelijk. De werkgever kan de professionele activiteiten van de huisarbeider op een andere manier controleren.

Bijvoorbeeld door middel van ‘management by objectives’ of nog door een tijdsregistratiesysteem dat de werknemer zelf moet invullen. In dit laatste geval is het

aan te raden een beding in de arbeidsovereenkomst op te nemen waarbij de huisarbeider verplicht wordt om op regelmatige wijze verslag uit te brengen over

zijn/haar bezigheden (dagelijks – wekelijks).Een rechtstreekse controle is evenwel niet altijd mogelijk: de werkgever is

bijvoorbeeld niet zeker dat het zijn werknemer is die aan het werk is op de personal computer die met het netwerk van de onderneming is verbonden. Overigens kan de

werkgever de werkruimte van de werknemer betreden nadat hij door hem werd uitgenodigd. Ten slotte moet worden opgemerkt dat indien de werkgever

rechtstreekse controle of rechtstreeks toezicht kon uitoefenen op de huisarbeider, de overeenkomst voor tewerkstelling van huisarbeiders zou worden omgevormd tot een

gewone arbeidsovereenkomst, wat betekent dat de werknemer in de onderneming zou zijn tewerkgesteld. Huisarbeid impliceert immers dat de werkgever in zekere

arbeidsduur betreffen, niet van toepassing zijn op huisarbeiders. Een huisarbeider kan dus op zondag werken indien hij dat wenst. Bovendien zijn de regels die het

maximum aantal uren per dag en per week vaststellen en de regeling van de overuren niet op hem van toepassing. Hij hoeft het werkrooster dat in de

onderneming geldt niet in acht te nemen. Indien hij dat wenst kan hij al zijn werk op een paar dagen uitvoeren of het over de zeven dagen van de week spreiden.

Ook het verbod op nachtarbeid is niet van toepassing op huisarbeiders. Een huisarbeider mag dus ’s nachts werken en overdag vrij nemen.

De Koning kan echter, op voorstel van het bevoegde paritaire orgaan, en onder de hem bepaalde voorwaarden, die bepalingen van de Arbeidswet geheel of gedeeltelijk

toepasselijk maken op huisarbeiders. Het feit dat de regels in de Arbeidswet inzake arbeidsduur in principe niet van

toepassing zijn op huisarbeiders, wil echter niet zeggen dat de werkgever niet kan bepalen dat een werknemer per dag bijvoorbeeld een minimum aantal uren of

welbepaalde uren moet werken of contacteerbaar moet zijn.Aangezien enkel de huisarbeiders specifiek uit het toepassingsgebied van de

Arbeidswet worden gesloten, blijven de bedoelde bepalingen wel van toepassing op andere telewerkers.

2.10 Controle op de arbeidsduur van een huisarbeider

Opmerking: zie ook artikel 14 CAO nr 85

De afwijkingen van de Wet van 16 maart 1971 beletten niet dat de partijen bij een overeenkomst voor tewerkstelling van huisarbeiders kunnen bepalen dat de

werknemer gedurende een aantal uren per dag “vaste dienst” heeft en dat er een werkrooster kan worden opgelegd. Vraag is wel hoe de werkgever ervoor kan zorgen

dat een dergelijke contractuele bepaling wordt in acht genomen. De werkgever kan de facto de prestaties van de huisarbeider niet “fysiek” gaan

controleren op de plaats van tewerkstelling (thuis/gekozen plaats). Aangezien de werknemers zich niet in de onderneming bevinden, zijn ze dus niet onder het toezicht

of de rechtstreekse controle van de werkgever. Dat is uiteraard anders voor de telewerkers die hun prestaties verrichten in telecentra en satellietkantoren aangezien

bedoelde telewerkers hun arbeid uitvoeren in een ruimte ter beschikking gesteld door de werkgever.

Op te merken valt echter dat het Koninklijk Besluit van 27 augustus 1993 betreffende het werken met beeldschermapparatuur in zijn bijlage over de programmatuur die ter

beschikking wordt gesteld aan de werknemers, voorschrijft dat zonder medeweten van de werknemers geen gebruik mag worden gemaakt van een kwantitatief of

kwalitatief controlemechanisme. Als de werkgever van een dergelijk mechanisme gebruik zou maken, zou hij er de werknemer vooraf over moeten inlichten.


8.2.10


119

2.11 Bepalingen van CAO nr. 81


Voor de toepassing van CAO nr. 81 moet “elektronische on-

linecommunicatiegegevens” in ruime zin worden verstaan. Zij is aldus van toepassing op alle mogelijke vormen van elektronische (interne en externe) communicatie zoals

surfen, chatten, raadplegen van gegevens op netwerken, SMS’en, wappen, enz.CAO nr. 81 bevestigt het recht van de werkgever om de regels binnen de

onderneming inzake toegang tot en/of het gebruik van de elektronische on-linecommunicatiemiddelen vast te leggen. Verder wordt in algemene termen gesteld

dat de werkgevers het recht van de werknemers op bescherming van hun persoonlijke levenssfeer eerbiedigen en de werknemers het recht van hun werkgever

erkennen om controle uit te oefenen, rekening houdend met de in de CAO bepaalde toepassingsregels. Deze regels worden onderverdeeld in regels met betrekking tot

de controle op de elektronische on-linecommunicatiegegevens en regels voor de individualisering van die gegevens.

De werkgever mag maar controle uitoefenen op de elektronische on-linecommunicatiegegevens teneinde één van volgende doeleinden te verzekeren:

1. het voorkomen van ongeoorloofde of lasterlijke feiten, feiten die strijdig zijn

met de goede zeden of de waardigheid van een andere persoon kunnen schaden;

2. de bescherming van de economische, handels- en financiële belangen van

de onderneming die vertrouwelijk zijn alsook het tegengaan van ermee in strijd zijnde praktijken;

3. de veiligheid en/of de goede technische werking van de IT-netwerksystemen van de onderneming, met inbegrip van de controle op de kosten die ermee

gepaard gaan alsook de fysieke bescherming van de installaties van de onderneming;

4. het te goeder trouw naleven van de in de onderneming geldende beginselen en regels voor het gebruik van on-linetechnologieën.

In principe mag de controle op de elektronische on-linecommunicatiegegevens

teneinde één van voormelde geoorloofde doeleinden te garanderen geen inbreuk op de persoonlijke levenssfeer van de werknemer tot gevolg hebben. Alleen die

elektronische on-linecommunicatiegegevens die noodzakelijk zijn voor de controle, mogen worden verzameld. CAO nr. 81 schrijft een collectieve informatie- en

consultatieprocedure voor, naast een individuele informatieplicht.De regels inzake individualisering moeten door de werkgever gevolgd worden indien

het om privé-communicatie gaat. Enkel de elektronische on-linecommunicatiegegevens die noodzakelijk zijn voor de door de controle

mate kan afzien van de controle die hij op de werknemer zou kunnen uitoefenen indien hij in de onderneming zou werken.

Het is in dit verband aangewezen dat de werkgever een reglement invoert inzake het gebruik en de controle op het gebruik van bepaalde multimedia of

communicatiemiddelen, zoals internet of e-mail, door zijn personeel. De bestaande gebruiksreglementen moeten op juridisch correcte wijze hetzij worden ingevoerd

hetzij worden herzien met het oog op huisarbeid.


8.2.11


120

bijhouden. Telecentra en satellietkantoren dienen een kopie van het arbeidsreglement te bewaren op de werkplaats.

nagestreefde doelstelling(en), mogen worden geïndividualiseerd. Ze moeten uitgaande van deze doelstelling(en) toereikend, terzake dienend en niet overmatig te

zijn.

2.12 Vereiste wijzigingen aan het arbeidsreglement van een onderneming met

huisarbeiders

Opmerking: zie ook artikel 10 §2 van de wet van 8 april 1965 tot instelling van de arbeidsreglementen ingevoerd door de wet van 20 juli 2006 houdende diverse

bepalingen.

Het arbeidsreglement van de onderneming binnen welke huisarbeiders worden tewerkgesteld, zal meestal aangepast moeten worden aan de specifieke

omstandigheden inzake huisarbeid.Gelieve hieronder een kort overzicht te vinden van de door te voeren wijzigingen:

! bepalen van de taken en controlemiddelen van het toezichthoudend

personeel: de preventieadviseur en desgevallend ook de ICT-verantwoordelijke dienen vernoemd te worden als toezichthoudend

personeel samen met hun rechten en verplichtingen;! specificeren van de maatregelen inzake veiligheid en welzijn op het werk:

het arbeidsreglement dient ook de specifieke plichten van de thuisarbeiders inzake veiligheid en welzijn te bevatten;

! desgevallend toevoegen van bepalingen inzake het gebruik van de terbeschikkinggestelde materialen of hulpmiddelen (bij gebreke aan een

policy in dit verband);! bepalen van tijdstippen waarop de huisarbeiders moeten werken of

contacteerbaar moeten zijn voor de werkgever en/of het cliënteel;! bepalen van sancties en eventueel methodologie van sanctioneren.

Artikel 15 van dezelfde wet schrijft voor dat “de werkgever op iedere plaats waar hij

werknemers tewerkstelt een afschrift van het arbeidsreglement moet bijhouden.” Bij overtreding van die bepaling kunnen strafsancties worden opgelegd. Om risico’s te

vermijden doet de werkgever er dus goed aan om aan zijn huisarbeider een exemplaar van het arbeidsreglement te overhandigen en in zijn arbeidsovereenkomst

een beding in te lassen waarin de werknemer bevestigt dat hij een exemplaar van het arbeidsreglement heeft ontvangen en zich ertoe verbindt dit exemplaar te

bewaren in zijn woonplaats of in de werkplaats die hij heeft gekozen. Volgens ons is het niet voldoende om het arbeidsreglement op het netwerk van de onderneming te

plaatsen. De Wet van 8 april 1965 bepaalt immers dat de werkgever op iedere plaats waar hij werknemers tewerkstelt een afschrift van het arbeidsreglement moet

Opmerking: zie ook artikel 10 §2 van de wet van 8 april 1965 tot instelling van de arbeidsreglementen ingevoerd door de wet van 20 juli 2006 houdende diverse bepalingen.

8.2.12


121

middel van een brochure, training,...) zodat zij in staat zijn over hun veiligheid en welzijn te waken.

Toch zal de werkgever ook op regelmatige basis bij de werknemer thuis moeten controleren of de nodige veiligheid inderdaad nageleefd wordt. Dit wordt

vergemakkelijkt door een beding in te voegen in de arbeidsovereenkomst waarbij de werknemer akkoord gaat de preventieadviseur bijvoorbeeld één maal per jaar

toegang te verschaffen tot de werkplek teneinde te verzekeren dat de verplichtingen inzake welzijn worden nageleefd. Het is wenselijk om bij iedere controle een

specifieke toestemming van de werknemer te vragen. De preventieadviseur dient vernoemd te worden als toezichthoudend personeel

samen met zijn rechten en verplichtingen in het arbeidsreglement. Het arbeidsreglement dient ook de specifieke plichten van de thuisarbeider inzake welzijn

en veiligheid te bevatten.Het is tevens aangewezen het Comité voor de preventie en bescherming op het werk

dienaangaande te informeren en te consulteren.Met voormelde voorzorgsmaatregelen kan de werkgever tevens aantonen dat ze al

het mogelijke heeft gedaan om haar verplichtingen inzake welzijn en veiligheid na te leven.

De verplichtingen voor werkgevers die voorgeschreven worden door het Koninklijk Besluit van 27 augustus 1993 betreffende het werken met beeldschermen maken

deel uit van de verplichtingen inzake de veiligheid en het welzijn van de werknemers op het werk.

2.15 Bepalingen inzake arbeidsongevallen van huisarbeiders

Voor huisarbeiders werden geen specifieke bepalingen inzake arbeidsongevallen uitgewerkt. Wanneer zich een arbeidsongeval voordoet, moeten dus de

gemeenrechtelijke bepalingen inzake arbeidsongevallen worden toegepast, met de bewijsproblemen die deze wetgeving stelt. Op te merken valt dat de

arbeidsongevallenwet echter een verduidelijking voor huisarbeiders bevat. Artikel 8 van de Wet van 10 april 1971 betreffende de arbeidsongevallen gaat ervan uit dat

een huisarbeider zich op de weg van en naar het werk bevindt wanneer hij zich begeeft naar de zetel van de onderneming om er grondstoffen af te halen die hij thuis

zal bewerken en om het uitgevoerde werk af te leveren. Deze bepaling zal waarschijnlijk niet vaak worden toegepast op telethuiswerkers die hun werk via het

computernetwerk ontvangen en terugsturen. Discussies over "arbeidsongeval of niet" kunnen, omwille van de bewijsproblematiek,

soms vrij complex zijn. Toch mag dit geen rem zijn op telewerken: het is een kwestie van het aanpassen (schrappen of toevoegen) van bepaalde clausules in de

verzekeringspolis van het bedrijf.Het is dan ook ten zeerste aangewezen dat een werkgever aan zijn verzekeraar

meldt dat bepaalde werknemers gaan telewerken. Niet alleen de polis voor

2.13 Bepalingen inzake veiligheid en welzijn op het werk voor huisarbeiders

Opmerking: zie ook artikel 15 van CAO nr. 85.

De werkgever van een huisarbeider moet erover waken dat zijn gezondheid en

veiligheid verzekerd zijn, voor zover er geen afwijkingen bestaan voor huisarbeiders. Wanneer die verplichting niet in acht wordt genomen, kunnen strafsancties worden

opgelegd.Om zich van die verplichting te kwijten, moet de werkgever nagaan of de werknemer

over de nodige vaardigheden beschikt om autonoom te werken. Dit houdt in dat de werknemer voldoende moet afweten van de veiligheids- en gezondheidsaspecten

van het uit te voeren werk, de vereiste opleiding heeft gevolgd, de nodige instructies heeft gekregen, en in staat is om deze te begrijpen en toe te passen.

In het kader van het telethuiswerk denken we in het bijzonder aan de verplichtingen die voortvloeien uit het Koninklijk Besluit van 27 augustus 1993 betreffende het

beeldschermwerk dat we reeds hebben besproken. Om zijn algemene verplichtingen inzake arbeidsveiligheid in acht te nemen, moet de werkgever er onder meer over

waken dat de werkruimte van de werknemer voldoende veilig is uitgerust. We denken meer bepaald aan de bekabeling en aan de plaatsing ervan in het lokaal.

2.14 Werkgeversverplichtingen inzake welzijn op het werk


Inzake huisarbeid blijft de werkgever gehouden aan die verplichtingen zoals ze onder meer voortvloeien uit de Wet Welzijn op het werk en het ARAB (geleidelijk aan

vervangen door de Codex over het welzijn op het werk). Dit komt doordat er momenteel geen specifieke afwijkende bepalingen in dit verband bestaan voor

huisarbeiders. Niettemin geldt de vaststelling dat er zich enkele praktische en juridische problemen stellen in dat verband. Zo heeft de werkgever in principe geen

rechtstreekse toegang tot de werkplaats van de huisarbeider en heeft iedere persoon recht op de eerbiediging van zijn persoonlijke levenssfeer.

De vraag naar de verenigbaarheid van deze principiële verplichting inzake veiligheid en welzijn van de werkgever met de bepalingen inzake de bescherming van de

persoonlijke levenssfeer van de huisarbeider dringt zich op.In dit verband is het aangewezen de werknemer contractueel een aantal taken op te

leggen inzake veiligheid en welzijn. Dit kan voorzien worden door een beding hierover bijvoorbeeld in de arbeidsovereenkomst op te nemen. De werkgever zal

evenwel juridisch gezien verantwoordelijk blijven. De werkgever zal de thuiswerkers evenwel ook de nodige informatie en richtlijnen moeten geven (bijvoorbeeld door



8.2.13

8.2.14

8.2.15


122

2.17 Bijzondere maatregelen voor raadpleging van personeelsafgevaardigden


Sommigen menen dat een werkgever die van plan is huisarbeiders in dienst te

nemen, de verplichting heeft de ondernemingsraad te raadplegen op grond van de in de NAR (Nationale Arbeidsraad) gesloten Collectieve Arbeidsovereenkomst nr.9

houdende ordening van de nationale akkoorden en Collectieve Arbeidsovereenkomsten betreffende de ondernemingsraden. Krachtens die CAO

moet de ondernemingsraad worden ingelicht over projecten en maatregelen die van aard zijn de omstandigheden en de voorwaarden waarin het werk wordt uitgevoerd,

te wijzigen32. Het comité voor preventie en bescherming op het werk heeft dan weer hoofdzakelijk

als opdracht alle middelen op te sporen en actief bij te dragen tot alles wat wordt ondernomen om het welzijn van de werknemers bij de uitvoering van hun werk te

bevorderen. Bovendien schrijft artikel 3 van het Koninklijk Besluit van 3 mei 1999 betreffende de opdrachten en de werking van de comités voor preventie en

bescherming op het werk het volgende voor:

“Het comité brengt een voorafgaand advies uit over:

1. alle voorstellen, maatregelen en toe te passen middelen, die rechtstreeks of

onrechtstreeks, meteen of na verloop van tijd, gevolgen kunnen hebben

voor het welzijn van de werknemers bij de uitvoering van hun werk;

2. de planning en invoering van nieuwe technologieën wat betreft de gevolgen

voor de veiligheid en de gezondheid van de werknemers, verbonden aan de

keuzen inzake uitrusting, de arbeidsomstandigheden en de invloed op de

omgevingsfactoren op het werk (...).”

Eventueel moet dus eveneens het comité voor preventie en bescherming op het werk worden geraadpleegd.

De Collectieve Arbeidsovereenkomst nr.5 betreffende het statuut van de syndicale afgevaardigden van het personeel bevat eveneens een bepaling, artikel 14, die

oplegt dat de vakbondsafvaardiging vooraf moet worden ingelicht over de veranderingen die de contractuele of gebruikelijke arbeids- en beloningsvoorwaarden

kunnen wijzigen.Anderzijds herinneren we eraan dat de Collectieve Arbeidsovereenkomst nr.39 van

13 december 1983 een verplichting inhoudt tot voorlichting en overleg over de sociale gevolgen van de invoering van nieuwe technologieën.

Er bestaat dus een hele reeks van bepalingen die zouden kunnen vereisen dat de ondernemingsraad, het comité voor preventie en bescherming op het werk en/of de

32 v P. MAERTEN, “Telewerken: juridische aspecten van een virtuele arbeidsorganisatie”, Or. 2000, 181.

arbeidsongevallen moet opnieuw bekeken worden - het kan ook nuttig zijn om bijvoorbeeld ook de brandverzekering eens opnieuw te bekijken.

Het grootste verschil met "normale" werknemers is de bewijsproblematiek:

! Een telethuiswerker werkt gewoonlijk alleen . Als hij een ongeval heeft zijn er dus ook geen getuigen.

! Een gezinswoning geniet "onaantastbaarheid". Als werkgever kunt u niet onaangekondigd binnenvallen om de werknemer te controleren;

! Telewerkers werken vaak op onregelmatige tijdstippen, bijvoorbeeld 's avonds of 's nachts . Ongevallen doen zich dan op die "ongewone" uren

voor.

Loopt een werknemer méér risico op schade en ongevallen als hij thuis werkt, in zijn eigen omgeving? Of zou de verzekeringspolis juist lager moeten zijn, omdat de

werknemer niet meer het drukke verkeer in moet om van en naar het werk te rijden? Hier kan over gediscussieerd worden, maar één ding is zeker: het risicoprofiel van de

werknemer wijzigt als hij gaat telewerken. Daarom vullen veel bedrijven hun normale arbeidsongevallenverzekering aan met

een privé-levensverzekering. Als er onduidelijkheid is over "arbeidsongeval of niet", geniet de werknemer toch nog van een volledige dekking bij schade of ongevallen.

Deze aanvullende clausule op de arbeidsongevallenverzekering kan zich eventueel beperken tot een bepaald spectrum van schade of ongevallen. Sommige polissen

sluiten sportongevallen of letsels opgelopen tijdens huis-, tuin- en keukenactiviteiten uit. Die uitsluitingen gaan soms vrij ver: soms worden ongevallen op de weg van en

naar de kinderopvang niet beschouwd als "woon-werkverkeer". In de praktijk moeten polissen en aangiftes geval per geval bekeken worden. De

ervaring leert dat veel kan vermeden worden door in het huishoudreglement zo nauwkeurig mogelijk af te bakenen wat er precies onder de "arbeid" wordt verstaan.

Als de telewerker perfect weet wat er precies van hem verwacht wordt, worden meteen al een hoop mogelijke discussies vermeden.

2.16 Berekening van het personeelsbestand van de onderneming voor sociale

verkiezingen en rechten van huisarbeiders in dit verband

Aangezien de bepalingen van de Wet van 20 september 1948 houdende de

organisatie van het bedrijfsleven en de Wet van 4 augustus 1996 betreffende het welzijn van de werknemers (...) ook gelden voor huisarbeiders moet met hen

rekening gehouden worden bij het berekenen van het personeelsbestand en de kiesdrempels voor de sociale verkiezingen. Ze kunnen hun stem uitbrengen en zijn

tevens zelf verkiesbaar. Huisarbeiders kunnen ook aangeduid worden als vakbondsafgevaardigden.


8.2.16

8.2.17


123

Besluit

Telethuiswerken heeft dus enkele belangrijke juridische implicaties. Hoewel deze niet miskend of onderschat mogen worden, zijn ze ver van onoverkomelijk. Een minimum

aan juridische omkadering inzake telewerken binnen de onderneming zal de werkgever en de huisarbeider achteraf de nodige zorgen besparen ingeval zich

bijvoorbeeld een arbeidsongeval of een juridische discussie voordoet.De Wet Huisarbeid biedt geen antwoord op alle vragen die huisarbeid doet rijzen.

Deze wet heeft wel de verdienste dat ze het pad heeft geëffend naar een grotere rechtszekerheid voor een arbeidsvorm die om economische en sociologische

redenen steeds meer een noodzaak wordt. Talrijke auteurs zijn van mening dat dit slechts een eerste stap is omdat er nog vragen geen antwoord hebben gekregen. Er

blijven immers fundamentele vragen bestaan met betrekking tot de veiligheid en de gezondheid van huisarbeiders. Enerzijds zouden de regels over arbeidsduur nog

meer aangepast moeten worden aan de toestand van huisarbeiders en hen een grotere bescherming verlenen. Anderzijds hebben we vastgesteld dat de Wet

Huisarbeid aan de Koning en de paritaire comités ruime mogelijkheden heeft verleend om in te grijpen. De regels op het stuk van huisarbeid zouden dus verder

uitgewerkt moeten worden om een grotere rechtszekerheid te waarborgen aan de partijen bij een overeenkomst voor tewerkstelling van huisarbeiders.

Hoewel de manier waarop bepaalde werknemers hun beroep uitoefenen door de opkomst van telewerken fundamenteel is veranderd, heeft hun juridisch statuut veel

minder wijzigingen ondergaan. In veel gevallen kunnen we op werknemers die aan telewerken doen dus dezelfde regels toepassen als op “traditionele” werknemers.

vakbondafvaardiging worden voorgelicht en geraadpleegd, wanneer de onderneming beslist om huisarbeiders tewerk te stellen of thuiswerk in de onderneming in te

voeren. Deze kwestie wordt aangesneden in het advies nr.1104 dat de Nationale Arbeidsraad

heeft uitgebracht na onderzoek van het wetsontwerp betreffende de huisarbeid. De NAR achtte het wenselijk dat de werknemersafgevaardigden regelmatig algemene

informatie ontvangen over de mate waarin de onderneming een beroep doet op huisarbeid. Volgens NAR zou die informatie moeten verstrekt worden aan de

ondernemingsraad, of indien er geen ondernemingsraad is, aan de vakbondsafvaardiging. Die informatie zou moeten gaan over:

! het aantal huisarbeiders dat in de onderneming zijn tewerkgesteld;

! de aard van de activiteiten die deze werknemers uitoefenen;! het beleid van de onderneming op het stuk van huisarbeid.

Hoewel er geen enkele wetsbepaling bestaat die deze wensen van de Nationale

Arbeidsraad bekrachtigt, is het raadzaam om de geest van dat advies in acht te nemen.

Indien een werkgever de arbeidsorganisatie in de onderneming wil veranderen door individuele kantoren te vervangen door onpersoonlijke ruimtes waar iedereen op het

netwerk van de onderneming kan aansluiten, moet hij ook de verplichtingen inzake voorlichting en overleg in acht nemen. Hij neemt dan immers een maatregel die de

arbeidsvoorwaarden beïnvloedt.

2.18 Stelsel van sociale zekerheid voor huisarbeiders

De Wet van 27 juni 1969 tot herziening van de Besluitwet van 28 december 1944

betreffende de maatschappelijke zekerheid der arbeiders is van toepassing op “de werknemers”, die algemeen worden omschreven als eenieder die tewerkgesteld is

krachtens een arbeidsovereenkomst. Het is dus niet verrassend dat deze wet van toepassing is op huisarbeiders.

2.19 Beëindiging van de overeenkomst met huisarbeiders

De Wet Huisarbeid bevat niets bijzonders over de beëindiging van de overeenkomst van een huisarbeider. De regels van de Wet van 3 juli 1978 betreffende de

arbeidsovereenkomsten zijn dus van toepassing. Op te merken valt dat alleen forfaitair betaalde huisarbeiders het recht hebben tijdens de opzeggingstermijn

afwezig te zijn om een nieuwe betrekking te zoeken.

8.2.18

8.2.19


124

nieuwe bijlagen: • Tekst van CAO nr. 85 (pdf-bestand)• Presentatie over CAO nr. 85 (powerpointbestand)• Artikels 241-245 van wet ‘Diverse Bepalingen’ van 20 juli 2006• Koninklijk Besluit van 22 november 2006 over telewerk in het federaal

administratief openbaar ambt.

U kan naar deze documenten doorklikken via de inhoudstafel van dit hoofdstuk.


125

9. Casestudies

Inhoud

1. EDS 2452. Iveg 2493. IWT 2534. Kenniscel Anders Werken 2615. VRT 266

EDS

Dhr. Frank Engelen

Projectmanager Telewerken EDS

1. INITIATIEF & AANLEIDING

Eind jaren ‘90 maakten de medewerkers

bij EDS steeds vaker gebruik van de

technische mogelijkheden om thuis te

werken. Bij de werknemers ontstond de

behoefte om deze alternatieve manier van

werken te formaliseren en zo optimaal

mogelijk te gebruiken.

Begin 2001 richtten de werknemers binnen

de Ondernemingsraad (OR) een

werkgroep op rond telewerken. In

samenwerking met de HR- en juridische

afdeling verzamelden ze heel wat

marktinformatie die in een eindrapport aan

de directie werd voorgesteld.

EDS, één van 's werelds meest

vooraanstaande ICT-dienstverleners, levert

zakelijke en technologische oplossingen aan

zijn klanten. EDS was meer dan 40 jaar

geleden grondlegger van de IT-outsourcing

markt. Vandaag de dag levert EDS een breed

dienstenportfolio voor outsourcing van

informatietechnologie en bedrijfs-processen

aan klanten in de industrie, financiële

dienstverlening, gezondheidszorg,

telecommunicatie, energie, transport, retail en

overheid overal ter wereld. In België stelt

EDS ongeveer 1450 medewerkers tewerk.

Meer info over EDS in België vindt U op

www.eds.be

9. CaSeStuDIeS

9.1


126

Op basis van dit rapport besliste EDS om een Telehomeworking-project op te starten, waarbij duidelijk werd gesteld dat dit moest leiden tot een win-win situatie voor zowel

werkgever als werknemers. Voor de werknemers waren de beoogde voordelen: minder tijdverlies met woon-werk-verkeer, meer flexibiliteit, hogere motivatie en de

mogelijkheid om ongestoord te werken in een rustige omgeving. Voor EDS België waren de beoogde voordelen: een verhoging in flexibiliteit, productiviteit en

verhoogde competitiviteit.Het project had tot doel om een telethuiswerkbeleid voor structureel telethuiswerken

uit te stippelen voor EDS België. Aan de hand van het pilootproject zou praktische ervaring worden opgedaan. Het geheel zou moeten leiden tot een Telethuiswerk

Policy.Onder structureel telethuiswerken wordt verstaan: een werkregeling waarbij de

werklocatie flexibel is en waarbij gebruik gemaakt wordt van informatie- en telecommunicatietechnologie. Volgens de EDS-policy kan de werkplaats thuis zijn of

om het even welke andere privé-locatie die de werknemer verkiest. De werknemer werkt tussen 20% en 60% van de werkuren thuis.

2. Voorbereiding

Het telethuiswerkproject ging van start met de formele aanduiding van een Project

Manager.Men begon met een enquête binnen EDS België om te weten in hoeverre

thuiswerken informeel al werd toegepast, of er interesse bestond voor structureel thuiswerken en om een overzicht te krijgen van mogelijke kandidaten voor het

pilootproject.Uit de enquête bleek duidelijk dat er al heel wat informeel thuiswerken werd

toegepast en dat er een grote interesse voor thuiswerken bestond. Vanuit de ondernemingsraad werd dan ook beslist om een pilootproject op te starten.

Een multidisciplinair team (personeelsbeleid, Legaal departement, het Comité

Veiligheid en gezondheid, IT-ondersteuning, de werknemersdelegatie) werd samengesteld en er werd begonnen met de voorbereidingen van het pilootproject.

Uit verschillende departementen werden kandidaten geselecteerd om na te gaan of thuiswerken in de meeste departementen zou kunnen toegepast worden.

Na selectie van 20 kandidaten werd er een kick-off meeting (september 2001) georganiseerd en kregen alle kandidaten de nodige informatie om het pilootproject

aan te vangen. De deelnemers ontvingen onder meer de handleidingen voor het opzetten van een VPN-connectie, de nodige software en een eerste draft van de

Telethuiswerk Policy.Een VPN/Internetconnectie werd gekozen om een verbinding te maken tussen de PC

van de medewerker en het EDS Netwerk, alle kandidaten werden voorzien van een laptop, een apart toetsenbord en een muis.

De kandidaten mochten hun éénmalige investering (ADSL/Kabelaansluiting) grotendeels terugvorderen. De maandelijkse kosten voor datacommunicatie werden

voor 50% terugbetaald, de voicecommunicatie volledig. Kosten voor de inrichting van de werkplek thuis moesten door de kandidaten zelf worden bekostigd.

Deze opzet van vergoedingen werd ook in de finale Telethuiswerk Policy opgenomen.

Kandidaten werden gevraagd om de twee weken een statusrapport te geven, de draft van de Telethuiswerk Policy na te lezen en commentaar terug te bezorgen.

De duur van het pilootproject was oorspronkelijk vastgelegd op drie maanden. Om

over een langere periode ervaringsinformatie te ontvangen, werd het pilootproject verlengd met nog een 2-tal maanden (januari 2002). Na het afsluiten van het

pilootproject werd de feedback verwerkt en werd de Telethuiswerk Policy met alle betrokken partijen verder verfijnd. Begin september 2002 werd de Telethuiswerk

Policy voorgelegd aan de ondernemingsraad. Vanaf 1 oktober 2002 ging hij in voege.

De Telethuiswerk Policy beschrijft wat nodig is om een medewerker en zijn/haar manager van start te laten gaan met thuiswerken:

! de aanvraagprocedure;

! hoe thuiswerkers managen;

! de infrastructuur die voorzien moet worden;

! beschrijving van de onkosten en voor wie deze zijn;

! aspecten rond verzekering, beveiliging van gegevens en aanbevelingen

voor het kantoor thuis;

! tips voor thuiswerkers.

3. Implementatie

Vanaf oktober 2002 werd de Telethuiswerk Policy op het EDS intranet

bekendgemaakt. Alle medewerkers van EDS België hebben hierover ook algemene informatie ontvangen.

Op vraag van de verschillende teams en de departementen werden presentaties gegeven over de Telethuiswerk Policy.

De vraag om te kunnen Telethuiswerken komt altijd van de medewerker (op vrijwillige

basis). De Policy houdt een aanvraagprocedure in met de volgende stappen:

! Bepalen van de businessbehoeften met de manager: laat het project/de

klant het thuiswerken toe?

! Bepalen of de opdracht van thuis uit gerealiseerd kan worden.

! Bepalen of de medewerker geschikt is om van thuis uit te werken.


127

! Vervolledigen van een aanvraagformulier dat ondertekend wordt door de

medewerker en de manager. Hier worden ook de afspraken gemaakt m.b.t.:o Het aantal dagen thuiswerken per week

o Het bepalen van de uren tijdens de dag waarop de thuiswerker

beschikbaar is voor de collega’s

! Ondertekenen van een addendum bij de arbeidsovereenkomst.

Door het volgen van deze procedure worden verrassingen uitgesloten.

4. Evaluatie

De evaluatie van telethuiswerkers gebeurt op dezelfde wijze als de niet-

telethuiwerkers. Binnen EDS worden alle medewerkers beoordeeld op het realiseren van hun objectieven.

Het evaluatieproces binnen EDS vereist dat er minstens 4 maal per jaar met de

medewerkers wordt samengezeten om hun bijdragen te evalueren.

In 2003 hebben we een peiling gedaan bij zowel de werknemers als de werkgevers. Dit waren de resultaten:

helemaal niet belangrijk

Voordelen voor werkgever Lager ziekteverzuim 82% 9% 9%Verhoogde productiviteit 82% 9% 9%Verhoogde motivatie (hogere HR retention, eenvoudiger HR hiring) 9% 82% 9%Verhoogde flexibiliteit tov. klanten 73% 18% 9%Modern imago 9% 18% 73%Lagere kantoorkosten (oppervlakte, verwarming, …) 9% 9% 9% 73%Lagere kosten aan files (brandstof, tijd) 9% 9% 73% 9%

Voordelen voor werknemer

Flexibelere combinatie werk-prive 27% 45% 36%Flexibelere opvang voor kinderen 9% 36% 45% 9% 9%Minder stress 9% 18% 9% 64% 9%Minder tijdverlies in files 18% 27% 64%

doorslaggevend

5. Besluit

Een organisatie die van start wenst te gaan met het uitwerken van een beleid inzake telethuiswerk moet er in eerste instantie voor zorgen dat er een duidelijk bereik wordt

afgelijnd (welke vorm(en) van telewerken) al dan niet in combinatie met een aantal deelprojecten (bv. desksharing).

Een pilootproject – dat lang genoeg duurt - laat toe om ervaring op te doen en biedt de kans om een volledig uitgewerkte en evenwichtige Policy vast te leggen.

Vanwege het multidisciplinaire aspect is intensieve en regelmatige communicatie noodzakelijk. De hele organisatie is betrokken! Het aanduiden van een Project

Manager is noodzakelijk, bij voorkeur een eigen medewerker die het bedrijf en de bedrijfswaarden voldoende kent.

De implementatie van een telethuiswerkbeleid voor EDS België laat medewerkers voor een groot deel toe hun werk en privé-leven leven beter op elkaar af te stemmen,

zonder aan de dienstverlening naar de klanten toe, te raken.Hoewel dit niet gemeten wordt, worden de vooropgestelde voordelen voor zowel

werkgever als werknemer wel erkend.

De Telethuiswerk Policy binnen EDS België maakt ondertussen deel uit van het EDS corporate Alternative Work Arrangement (AWA) Program dat eind 2004 werd

geïmplementeerd. Dit programma beschrijft voor EDS (als globaal bedrijf) de verschillende mogelijkheden voor alternatief werk.







4. Evaluatie










doorslaggevend

5. Besluit











4. Evaluatie










doorslaggevend

5. Besluit






128

IVEG

Mevr. Vera Peetermans

HR-medewerker Iveg

1. INITIATIEF

Het initiatief en de volledige ontwikkeling

van het telewerkproject en de verdere ontwikkeling en bewaking van telewerk zijn

de verantwoorde-lijkheid van de HR-afdeling.

De doorslaggevende redenen voor de invoering van telewerken, zijn:

! voor de werkgever:

productiviteitsverhoging, toegenomen motivatie van de

werknemers door het gevoel van vertrouwen,

mobiliteitsproblematiek.

! voor de werknemer:

vermindering van reistijd

(vermijden filestress) en reiskosten, het ongestoord

kunnen werken, beter evenwicht tussen het werken gezinsleven.

! maatschappelijk:

minder vervuiling door minder woon-werkverkeer, minder

verkeers-overlast, …

Telewerk werd binnen Iveg opgestart als een pilootproject (einde september 2003) en werd na een grondige evaluatie formeel als tewerkstellingsvorm toegelaten bij

beslissing van de raad van bestuur van 24 februari 2005. Zowel telethuiswerk als telewerk vanuit satellietkantoren zijn toegelaten. Er werd een strikt reglement

uitgewerkt (Best practice code en annex aan de arbeidsovereenkomst) inzake de modaliteiten m.b.t. telewerk (verzekering, vergoedingen, arbeidsschema’s, ….).

2. VOORBEREIDING

In de vrijgemaakte energiemarkt is Iveg een netbeheerder. De taken zijn het exploiteren, onderhouden en

ontwikkelen van het energienet (aardgas en/of elektriciteit) in een 15-tal

gemeenten. Tevens worden er van

overheidswege taken opgelegd aan de netbeheerders (de rol van sociale leverancier - budgetmeters, het

promoten van R(ationeel) E(nergie) G(ebruik) en het beheer van de

openbare verlichting in de gemeenten).

Iveg heeft haar maatschappelijke zetel te Antwerpen-Hoboken, stelt ca. 175 medewerkers te werk en haalde in 2004

een omzet van 44.175.705 euro.

www.iveg.be

Het projectmanagement was in handen van de HR-afdeling. Rapportage inzake projectvoortgang gebeurde naar de stuurgroep (Managementteam - bestaande uit de

algemeen directeur, financieel directeur, HR-directeur en technisch directeur).Er werd een kosten-batenanalyse gemaakt, rekening houdend met alle

kwantificeerbare elementen (productiviteitsstijging, beperking gebruik ruimte, …).

Er werden geen specifieke meetbare doelen vooropgesteld. Doel van het pilootproject was om vanuit de onderneming het telewerk als organisatievorm te

onderzoeken, ervan te leren en op basis van de opgedane ervaring het concept al dan niet verder te ontwikkelen. Uiteraard waren de randvoorwaarden dat er geen

performantieverlies mocht optreden en dat het naar werkplanning haalbaar was.

Het telewerken werd gefaseerd ingevoerd volgens het hierna weergegeven stappenplan:

! Het project werd voorgesteld en goedgekeurd in het overlegorgaan

werkgever-werknemer en de raad van bestuur van Iveg.

! Bij een aantal willekeurig gekozen medewerkers werd gepeild naar hun

ideeën rond telewerk (nulmeting).

! Formulering van te bereiken doelen van telewerk: een belangrijke troef bij

aanwervingen, productiviteit, kostenbesparingen (ruimtecreatie), retentie, …

! Vastleggen van de departementen/personen die een rol spelen bij het

implementeren van telewerk: ICT-afdeling, HR-afdeling en alle

leidinggevenden.

! Opstart pilootproject in september 2003. Bij de keuze van de proefpersonen

werd rekening gehouden met taakgerelateerde aspecten, gezinssituatie, en

de persoonlijkheid van de kandidaat-telewerker. De proefpersonen konden 1 dag per week telethuiswerken.

! Opleidingen werden georganiseerd, in september 2003 voor de

proefpersonen een opleiding “zelfmanagement” en in oktober 2003 voor de directe verantwoordelijken een opleiding “leidinggeven op afstand”.

! Alle modaliteiten werden geregeld:

o Arbeidsregeling;

o ter beschikking gestelde middelen;

o verzekeringen;

o de helpdesk bij ICT-problemen na de kantooruren,…

o 14 personen stappen in pilootproject.

! Evaluatie van het pilootproject:

o Het pilootproject wordt vanuit verschillende invalshoeken gevolgd en

geëvalueerd. De evaluatie omvat een analyse van de kosten en baten. Tijdens de proefperiode wordt duidelijk of de afspraken en de

communicatie tussen telewerkers, collega’s en leidinggevenden voldoen, of ICT-technisch alles goed loopt en welke opleidingen

9.2


129

eventueel nuttig zijn. Voor deze evaluatie werden alle partijen

(telewerkers, directe chefs, co-werkers en netwerkbeheerders)

bevraagd naar hun ervaringen, problemen, klachten, bedenkingen en verbetervoorstellen.

o Via een digitale routine op het intranet werden klachtmeldingen en

verbetervoorstellen opgevolgd en periodiek gerapporteerd.

Het telewerk werd na de implementatie mee gelinkt aan een grootschalig mobiliteitsproject (project Tolkien). De mogelijke voor- en nadelen werden tijdens het

project onderzocht via continue monitoring (periodieke bevraging, klachtmeldingen, …). Voor- en nadelen werden in kaart gebracht en voor de nadelen werd een

oplossing gezocht.Voor de selectie van nieuwe telewerkers en bij de jaarlijkse evaluatie van de huidige

telewerkers zijn er volgende methoden toegepast:o interview met peiling naar de motivatie van de kandidaat ;

o evaluatie en bespreking met directe chefs;

o persoonlijkheidskarakteristiek “telewerker” op basis van een MBTI.

Voor nieuwe telewerkers worden infosessies voorzien. Hierin worden voornamelijk het concept en de modaliteiten besproken. Binnen het opleidingsbeheer komen

specifieke en individuele vormingen (extern of intern) aan bod.Conform de afspraken en annex aan de arbeidsovereenkomst krijgen telewerkers

afhankelijk van hun functie ICT-middelen en een vergoeding voor vaste kosten (6 euro per telewerkdag).

3. IMPLEMENTATIE

De communicatie over het project verliep via een interne nota op het intranet en een “afrit Iveg”. Dit is een plenaire personeelsvergadering waarin via een presentatie het

concept telewerken werd uiteengezet. Bij de implementatie staken enkele onvoorziene problemen de kop op. Tijdens het pilootproject en na de officiële

introductie begon het telewerken gedurende korte tijd een eigen leven te leiden. Gezien de ICT-faciliteiten er waren, kwamen er soms nieuwe telewerkers bij. Het blijft

belangrijk om binnen het management een duidelijke afspraak te hebben over nieuwe telewerkers. Er dient op gedrukt dat telewerken een administratief en

juridisch karakter moet hebben. Zeker initieel heeft het ontbreken van een ICT-consensus (welke breedbandverbinding – ADSL of Telenet, al dan niet printer, welk

type scherm, …) voor discussie gezorgd.

Ook interne communicatie is een cruciaal aspect. Om de communicatie vlot te laten verlopen, werden volgende afspraken gemaakt. Directe communicatie verloopt

steeds via mail of GSM (bvb. telewerkers blijven in vaste blokken bereikbaar voor

collega’s en via GSM steeds bereikbaar). Via de planning wordt er voor gezorgd dat collega’s elkaar wekelijks via de dienstmeetings ook fysiek kunnen treffen.

Een aspect dat, zeker bij de opstart gevoelig lag, is de controle van de werknemers.

Het was zeer duidelijk dat onbegrip, aversie, ongeloof,… inzake het telewerken bij de leidinggevenden zeker het verlies aan status, macht en controle als basis had “hoe

kan ik mijn mensen nog controleren als ik ze zo weinig zie?”. De vraag is echter waarom we telewerkers zouden moeten controleren. Er moeten duidelijke SMART-

afspraken (Management by Objectives benadering) gemaakt worden. Het al dan niet nakomen van de afspraken is de intrinsieke controle. Er is in feite geen verschil met

de collega’s die in het kantoor werken: moeten zij gecontroleerd worden? Indien ja, hoe? Wat doen zijn achter hun PC? …

Telewerk is eveneens een onderwerp van bespreking in de jaarlijkse

functioneringsgesprekken op Iveg. Via een vragenlijst en interviews wordt naar de ervaringen gepeild bij zowel de telewerkers, de co-werkers (collega niet-telewerkers)

en de leidinggevenden.

4. EVALUATIE

Evaluaties zoals de jaarlijkse motiveringspeiling zijn specifiek voor telewerkers. Voor

de rest is de evaluatie van prestaties en competenties dezelfde.De evaluatie van het telewerken gebeurt jaarlijkse bij alle diensten en bij de

leidinggevenden.Uit de rapportage volgen duidelijke voordelen voor het bedrijf:

o een hogere performantie/productiviteit door de mogelijkheid tot

geconcentreerd werken;o flexibelere inzetbaarheid.

Voor de telewerker zijn volgende voordelen vastgesteld:

o meer tevredenheid door het beter kunnen combineren van werk en

leven en het specifiek vertrouwen krijgen vanuit het bedrijf;

o duidelijke stijging van de motivatie door het vertrouwen van de

werkgever en minder mobiliteitsproblemen.Het enig nadeel is de vraag van co-werkers om te telewerken “waarom mag mijn

collega wel telewerken en ik niet?”

5. BESLUIT

Consensus van het management is een absolute vereiste. Het is belangrijk de

coachende rol van leidinggevenden te onderstrepen, namelijk meer afstand nemen van het controleaspect en meer vertrouwen in de werknemers te stellen.


130

De belangrijkste succesfactoren van het telewerk zijn:

! consensus binnen het paritaire overlegorgaan – pilootproject moet actiepunt

binnen CAO zijn;

! steeds via een ruime proefperiode een pilootproject voorzien;

! duidelijke communicatie naar gans de onderneming met periodieke

evaluaties die worden teruggekoppeld;

! zeer duidelijke afspraken met telewerkers over wat wel en wat niet kan;

! arbeidsrechterlijke, fiscaal en naar sociale zekerheid een goede onderbouw;

! ICT-politiek. ICT steeds van dichtbij betrekken bij het project en ervoor

zorgen dat er eerst een consensus bestaat over de technologie.

Wat de steun van de overheid betreft, kan men stellen dat de Vlaamse regering al

inspanningen heeft gedaan. Een wettelijke verplichting tot invoering van een quotum aan telewerkers in het bedrijf zoals in sommige staten van de VS gaat wellicht te ver.

Maar incentives voor die bedrijven die telewerk invoeren mogen er komen (bv. in de vorm van specifieke vrijstellingen of verminderingen voor hard-software) gezien

telewerk op grotere schaal een significant maatschappelijk effect heeft (mobiliteit, milieu, jobsatisfactie en dus langer werken?...).

Het besluit van Iveg is dan ook dat men in de toekomst, daar waar functies het

toelaten, het project verder zal uitbreiden.

IWT

Dhr. Michel Vandermeulen

HR-Director IWT

1. INITIATIEF & AANLEIDING

Zoals wellicht wel meer gebeurt, waren

de eerste pogingen om het terrein inzake thuiswerken te verkennen,

gestart vanuit de informaticacel. Het maakt als het ware deel uit van de

officieuze secundaire arbeidsvoorwaarden, om te proberen op

een andere manier om te gaan met werken. Verder was er een

personeelslid dat zich als trendsetter had gepositioneerd rond “werken

volgens de nieuwste technologie”, en zijn e-mailorganisatie al volledig had

afgestemd op “verbonden blijven”. Toen begin 2004 een directielid langdurig

moest thuis blijven, werd een e-verbinding geïnstalleerd om toe te laten

thuis te werken. Een tweede directielid volgde, en iets later volgde nog een

personeelslid dat eveneens een tweetal maanden onbeschikbaar zou zijn na

een operatie. Deze installaties waren bedoeld om configuratieproblemen te

verkennen en een eerste nood te lenigen, maar niet tot tevredenheid van

de gebruikers, althans in het begin.

De mediatiek opgezette campagnes

rond anders werken misten ook hun uitwerking niet op de opinievorming. Dit

resulteerde in commentaren in een tevredenheids-enquête, uit een

brainstorming rond interne communicatie en uit vakbondsvragen.

Het IWT (Instituut voor de aanmoediging van innovatie door Wetenschap & Technologie in Vlaanderen) is een

overheidsagentschap opgericht in 1991 door de Vlaamse regering, voor de ondersteuning van

technologische innovatie in Vlaanderen.

Hiervoor beschikt het IWT over zo'n 250 miljoen euro voor financiële steun zowel aan bedrijven als aan onderzoeksinstellingen en innovatie-actoren. Het IWT

biedt ook concrete dienstverlening aan Vlaamse

bedrijven op het gebied van technologieoverdracht, het

zoeken naar partners, of ondersteuning bij de

voorbereiding aan projecten in Europese programma's,… Deze dienstverlening is mogelijk doordat het IWT ook een coördinatieopdracht heeft: het

tot stand brengen van hechte samenwerking van al wie

in Vlaanderen met technologische innovatie bezig is. In

het IWT werken 120 personeelsleden: 70 hiervan zijn

universitair. De grote meerderheid zijn experts in wetenschappelijke vakgebieden of in specialistische diensten ter ondersteuning van innovatie zoals

juridische aspecten van innovatie, octrooien en bescherming van onderzoeksresultaten, het

innovatiebeleid van overheden, enz..

Het organogram van het IWT is dat van een vlakke organisatie: slechts twee tussenlagen om de top van de organisatie te bereiken en direct door het publiek

aanspreekbare medewerkers. IWT werkt met kennis, kan snel opdrachten opnemen en tot een goed einde

brengen. Dit door de vlakke structuur, het

professionalisme, het verantwoordelijkheidsgevoel van de medewerkers en de permanente uitwisseling en deling van informatie en kennis onder collega’s. Het

personeel van de kerntaken wordt feitelijk ingeschoven in de projecten waarvoor de medewerker de kennis

heeft en beschikbaar is.

www.iwt.be

9.3


131

Uiteindelijk werd de doelstelling van de directie om via proefprojecten te testen of telewerk in de concrete context van “werken in het IWT” kon bijdragen tot diverse

win-win situaties betreffende werkmotivatie, flexibiliteit, productiviteit en de balans van werk en gezin. Het resultaat van de proefprojecten wordt dan vertaald in een

beleidslijn.

Het feit dat het IWT ook nauw in contact staat met bedrijven waar anders kan worden

gewerkt, de netwerking met NITO die op dat ogenblik al bestond via de personeelsdirecteur en de kans deel te nemen aan de opleiding in het ESF-project

Anders Werken, waren de aanleiding voor het directiecomité om de opgestarte initiatieven om te vormen tot gekaderde pilootprojecten. De pilootprojectenfase is

intussen afgesloten. Er bestaat nu een directiebeleidslijn rond Anders Werken projecten en een formele instemmings- en opvolgingsregeling. De beleidslijn werd

intern gecommuniceerd naar alle medewerkers, en de eerste aanvragen worden ingediend door de medewerkers. In essentie komt de regeling neer op het volgende:

! aanvullend thuiswerk op de dag van buitenopdrachten of opleidingen (wat

een reële mogelijkheid biedt tot optimalisatie van de eigen werktijdorganisatie op een dergelijke dag),

! occasioneel thuiswerk (d.i. thuiswerk in functie van een concreet uit te

voeren en af te werken, in tijd gebudgetteerd project);

! structureel thuiswerk (d.i. thuiswerk à rato van maximum 1 dag of 2 halve

dagen per week voor het realiseren van taken die kunnen worden

opgespaard in de week, en solo uitgevoerd kunnen worden).

2. VOORBEREIDING

De voorbereiding van een beleidslijn gebeurde via pilootprojecten. Een eerste

probleem dat aangepakt moest worden, was het vervangen van de minder stabiele e-verbindingen door een stabiele VPN-verbinding om klachten en interventies vanuit

de informaticacel te beperken. Vervolgens was het ook noodzakelijk dat de pilootprojecten niet beperkt bleven tot universitairen en directieleden: er werd dus

beslist om één proefproject te laten uitvoeren door een vrijwillige secretariaatsmedewerkster om hieruit conclusies te kunnen trekken m.b.t. de

mogelijkheden en beperkingen van telethuiswerk voor haar werk en werk-organisatie.

De personeelsdirecteur werd aangesteld als coördinator voor het anders-werken-project via het ESF.

Op voorstel van de coördinator en in afspraak met de vakorganisaties en de

emancipatiecommissie, ging het directiecomité akkoord met de instelling van een e-

opvolgingsgroep voor de proefprojecten. Deze groep werd samengesteld uit de

personeelsdirecteur-coördinator, de interne preventieadviseur, een

vertegenwoordiger van het niet-universitair personeel en een vertegenwoordiger van elk van de twee vakorganisaties actief in IWT. Een vakorganisatie vertrouwde dit

mandaat toe aan een externe vakbondsvrijgestelde. Via deze groep werd een draagvlak gecreëerd van betrokkenheid en transparantie in de opvolging van de

proefprojecten en van informatie naar het personeel toe. De drie personen in de proefprojecten rapporteerden maandelijks volgens een door

de coördinator uitgewerkt stramien van aandachtspunten. Voor de secretariaatsmedewerker werd ook het verslag gevraagd van haar leidinggevende.

Naast de maandelijkse verslaggeving over de stand van zaken in de drie proefprojecten besliste deze commissie ook om een aantal hearings te houden over

concrete ervaringen met “anders werken”: van de cel personeelsbeheer van het ministerie van onderwijs, aangebracht door een vakbond, en twee van

personeelsleden waarvan één kon refereren aan een anders werken-ervaring vóór de eigen werkvervaring bij IWT.

Het IWT was ook al eerder in contact met NITO. Verder haalde men informatie uit het

telewerkproject binnen Trivisi. Het boek van prof. Walrave en Elke Dens33 verscheen op het juiste moment. Daarnaast raadpleegden zij het boek van Nancy Struck34 en de

informatiemap “E-werken” met de Starterskit35. Naast deze literatuur en de ESF-presentaties, werd zeer veel informatie gehaald uit de hearings in de e-

opvolgingsgroep. De commissie vergaderde vier keer. Zij discussieerde over haar bevindingen en

construeerde de basis voor wat uiteindelijk de beleidslijn van de directie zou vormen.

Het telewerkproefproject werd niet gekaderd in een breder project. Een kosten/batenbalans van een volwaardig telewerkproject is voor een

overheidsinstelling als het IWT geen haalbare kaart gezien de investeringskost en de niet-aftrekbaarheid hiervan van een winstrekening of belastingen. De idee dat

telewerken ook toelaat te werken in een andere dan een traditionele werkuurregeling (en zo kaderen in een mobiliteitsplan) had niet veel zin, aangezien de overheid de

mobiliteit van haar werknemers volledig subsidieert in het kader van de oplossing van het mobiliteitsprobleem via het openbaar vervoer. Het aanvullend thuiswerken

laat toe om op een dergelijke dag geen reis naar het IWT-kantoor meer te moeten doen.

Ook werd het in de loop van het project duidelijk dat anders werken een debat is dat te maken heeft met elders dan in de kantoren van het IWT werken voor het IWT, en

dat het eigenlijke debat over telewerken begint met een discussie over elders dan op het IWT werken, met of zonder computer, met of zonder telecommunicatieverbinding.

De pilootprojecten werden gelanceerd in de kerndiensten, dus niet in de ondersteunende diensten. De idee was dat als er voordeel zit in telewerken, die (te)

gemakkelijk zou kunnen worden gehaald in de ondersteunende diensten. Het

33 Tijd voor Telewerk, uitg. CED.Samson34 Effectief telewerken, snel en vaardig, uitg. Acedemic Service35 www.ewerken.be


132

opzetten van proefprojecten werd ook in de kerndiensten geconcentreerd omdat daar het meeste personeel werkt in een voor het IWT typische context: regelmatig

interageren met externe aanvragers, experten of instanties, taken informeel en formeel afstemmen met collega’s en interne verantwoordelijken die niet noodzakelijk

in dezelfde lijn werken, en het secretariaat delen met collega’s. De proefprojecten werden dus eigenlijk gebruikt in de meest uitdagende en meest frequent

voorkomende organisatiecontext in het IWT.

Een grootschalige aanpak hoeft niet direct, gezien het bescheiden

personeelsbestand, het groot aantal verschillende werkcontexten en de specifieke situatie van het IWT dat wie deeltijds wil werken dit altijd kan.

De evaluatie van het proefproject gebeurde op verschillende niveaus:

! bij de medewerker in het project bij aanvang, elke maand en bij het einde

van het proefproject;

! bij zijn leidinggevende;

! indirect ook bij de collega’s (via dezelfde leidinggevende of de projectleider);

! en ten slotte in de e-opvolgingsgroep voor wat de rode draad betreft en de

relevantie van de opgedane ervaring voor het toekomstige beleid.

De proefprojecten werden persoonlijk opgevolgd door de coördinator. Dit gebeurde

via de maandelijkse verslaggeving, voor de secretariaatsmedewerker door zijn coaching en die van haar opdrachtgever. Dit liet aan laatstgenoemde toe om na een

aanpassingperiode van ongeveer twee maanden alle mogelijke nadelen onder controle te krijgen, zoals de technische opstart, de contacten met collega’s, de

ervaring van toegenomen persoonlijke prestatiedruk, de werkplanning en bijsturing, de identificatie en het opsparen van de juiste taken voor het thuiswerk. Bij het

universitair personeel was deze begeleiding niet nodig.

Begin april 2005 werd de e-opvolgingsgroep ontbonden en werden de conclusies rond een mogelijke beleidslijn door de coördinator voorgelegd aan het directiecomité.

Via haar hearings kreeg de opvolgingsgroep een realistischer beeld over mogelijke toepassingsmogelijkheden van telewerk binnen het IWT.

Enkele belangrijke conclusies in dit verband waren: het belang van attitudes en van de competenties tot werkorganisatie van de telewerker, de goede band met de

collega’s en de front office invulling door collega’s op kantoor en het soort taken dat zich bij uitstel leent voor thuiswerk. Ook de relatieve onbelangrijkheid van de ICT-

oplossingen omdat thuiswerken ook kan zonder telecommunicatieverbinding, mits de nodige creativiteit.

De kosten-batenbalans was voor het IWT niet batig. Indien elke thuiswerker zijn thuisinstallatie van het IWT zou krijgen, zou dit niet afschrijfbaar zijn. De kosten voor

openbaar vervoer zouden niet verminderen tenzij met een thuiswerkregime dat 50%

van de werktijd zou bedragen en dat is onmogelijk voor de werkorganisatie. Verder zijn er de toegenomen opgelegde budgettaire beperkingen in werkings- en

investeringskredieten, waarvoor een e-project geen uitzondering zou krijgen. Het ESF-project was voor het IWT geen media-evenement. De investering in de

proefprojecten bleef bescheiden. De VPN-koppeling werd vanuit het IWT met de thuisinfrastructuur gelegd en bewezen projectkosten werden terugbetaald. De

hardware thuis was de investering van het personeelslid.

Wat de concrete doelstellingen betreft die gemeten/gecontroleerd kunnen worden, kan gesteld worden dat telewerken/thuiswerken fundamenteel op vertrouwen steunt

en op rapportering in de feiten (een verslag is af, een nota geconcipieerd, de deadlines worden gerespecteerd, enz.). Er is dus geen nieuwe systematiek van

controle ingebouwd. De enige regel is dat de telewerker tijdens normale kantooruren bereikbaar moet zijn. Wel is het signaal gegeven dat wie het vertrouwen schendt, niet

meer thuis zal mogen werken.

In principe kan iedereen thuiswerk aanvragen. De aanvraag wordt getoetst aan een referentiekader dat in de beleidsnota staat en dat te maken heeft met het soort taken

dat via pc en/of thuis kan worden uitgevoerd voor het IWT. Wat de karakteristieken van de telewerker betreft, vindt er op voorhand geen screening plaats. Er is ook geen

interview voorzien: de cultuur binnen het IWT zorgt ervoor dat wie een thuiswerkregeling aanvraagt, zich vooraf ruim geïnformeerd zal hebben bij één van

de drie personen in het proefproject, zijn leidinggevende, of zelf bij een extern contact. De aanvraag wordt beoordeeld in het directiecomité of door een directielid,

niet door de lijnmanager alleen. Dit gebeurt om twee redenen: de transparantie van de besluitvorming en het samenbrengen van vele elementen (persoonlijke,

werkorganisatorische en informaticatechnische aspecten).

De anders werkenaanpak is niet ondersteund door training rond “werken thuis”. Dit

kan niet worden georganiseerd binnen het IWT. Als een dergelijke opleiding er komt, wordt zij aangeboden in het reguliere vormingsaanbod. Dergelijke opleiding biedt

immers kansen tot verdere persoonlijke ontwikkeling en tot verhoogde zelforganisatie, ook buiten de telewerkcontext.

De beleidslijn gaat er van uit dat niemand door het IWT gevraagd wordt om regelmatig thuis te werken. Alleen in dat geval zou het IWT eventueel de ICT-

investering thuis door middel van een afschrijvingsregeling terugbetalen, of als dit verantwoord is vanuit een kosten-baten analyse voor het IWT ook de investering

dekken (bijvoorbeeld: regelmatig bijkomend werken van thuis uit naast de gewone kantoordag).

Wie nu in een anders werken-regime thuis prestaties levert, krijgt wel de terugbetaling van additionele kosten. Dit zijn die kosten die extra moeten worden

gedragen om anders te kunnen werken. Voorbeeld: wanneer iemand een internet-


133

maandabonnement heeft en hij komt in een anders werken-regime, dan is er waarschijnlijk geen extra kost tegenover die provider, en kunnen dus de

providerkosten niet worden doorgerekend aan het IWT. Er is dus ook geen voorfinanciering van kosten.

De arbeidsongevallenproblematiek is afgedekt met de verzekeraar die is

geïnformeerd over de beleidslijn. De dienstnota ”Anders Werken” maakt deel uit van het arbeidsreglement. In die zin maakt ze deel uit van de arbeidsovereenkomst en

van de werktijdregeling. Overigens blijft de kantoorwerktijdregeling ook de regeling voor het thuiswerk.

3. IMPLEMENTATIE

De beleidslijn rond anders werken dateert van begin oktober 2005. Ze werd toegelicht in twee personeelsvergaderingen en beschikbaar gesteld via het intranet.

De proefprojecten, hun opvolging en de ervaringsuitwisseling in de ESF-contactmomenten zorgen er o.i. voor dat er niet snel echt onvoorziene

omstandigheden zullen voorkomen, waarop niet snel kan worden gereageerd. Overigens is het volgende voorzien:

! Indien de telewerker of thuiswerker thuis niet kan werken wegens

bijvoorbeeld uitval of instabiliteit van hard- of software, moet hij/zij naar het IWT-kantoor komen werken. Zijn of haar bureau blijft ter beschikking.

! De tele- of thuiswerker kan op elk moment zelf autonoom beslissen een

einde te stellen aan deze werkwijze en dus terug komen werken op kantoor.

! Wanneer er coördinatievergaderingen zijn in het IWT moet de thuis- of

telewerker zijn thuiswerkschema herschikken omdat die momenten voorrang hebben op de individuele werkorganisatie (zoals dat ook geldt voor

medewerkers die alleen in het kantoor werken en niet in een thuiswerkregime zitten).

"Anders werken" vertrekt in het IWT van het profiel van zichzelf sturende

medewerkers met grote verantwoordelijkheidszin, een probleemoplossende en proactieve ingesteldheid en zin in persoonlijk ondernemerschap. Communicatie en

coördinatie met collega’s en leidinggevenden is ook in die context te plaatsen. Met betrekking tot de niet–telewerkers is de problematiek van de afwezigheid die

tele- en thuiswerk creëert voor hen bepaald door:

! de indruk over de billijke behandeling van elke aanvraag tot telewerken of

anders werken. Dit is ondervangen door de procedure van goedkeuring te

laten gebeuren door een directielid of het directiecomité en door het documenteren van elke beslissing in dit verband via een open directory.

! de perceptie dat de tele- of thuiswerker inderdaad werkt voor het IWT en niet

in betaald verlof is, dus zonder te moeten werken. Dit wordt afgedekt door alleen taken toe te staan die inderdaad thuis kunnen worden uitgevoerd, die

alleen thuis kunnen worden uitgevoerd en die gekoppeld zijn aan delivrables

naar collega’s, leidinggevende of directieleden.

Behalve voor de specifieke punten hierboven vermeld, is intern beklemtoond dat

telewerken werken is, in tegenstelling tot deeltijds werken, en dat deeltijdse werkregimes even vlot blijven kunnen als voorheen. Als overheidsorganisatie staan

we deeltijds werken zonder veel formaliteiten snel toe. Medewerkers die niet deeltijds werken weten dat zij soms het werk moeten overnemen van afwezige collega’s. In

die context is de afwezigheid van een collega die thuis werkt, eigenlijk een kleiner probleem dan de collega die niet werkt wegens zijn deeltijdregime.

4. EVALUATIE

Er zijn geen bijkomende regelingen nodig rond verlies aan controle: de aanvraag wordt immers vanuit alle hoeken bekeken. Alleen als die voldoende positief zijn, zal

de aanvraag worden goedgekeurd. Er is dus sprake van een selectief beleid.

Het gevoel van controle is één zaak, de zichtbaarheid van de resultaten een ander.

Het gevoel van controle is ingebouwd doordat de aanvragen ernstig vooraf worden gescreend. Als er geen vertrouwen is aan de basis, zal een thuiswerkproject gewoon

niet kunnen. Er zullen dus om die reden ook geen individuele of bijzondere controlemaatregelen worden afgesproken. Overigens zal het percentage telewerk

altijd beperkt zijn (max. 1 dag per week).

De hype gecreëerd door media en technologieaanbieders is omgezet naar een werkinstrument dat perfect ingebed is in het IWT en bijdraagt tot verhoging van

motivatie en productiviteit voor die werknemers die in hun normale kantoorwerk zelfsturend zijn, pro-actief hun werk organiseren en hun verantwoordelijkheid

opnemen.

Voor het IWT zijn de voordelen: verhoogde productiviteit en vergrote betrokkenheid

bij de eigen werkorganisatie en-planning en afstemming met collega’s.Voor de telewerker zijn de voordelen: verhoogde motivatie en

verantwoordelijkheidszin; eigenwaardebevestiging. De telewerkers zelf rapporteren over enkele effecten op de productiviteit:


134

! de neiging om meer werk naar huis te nemen dat ze die dag kunnen

afwerken;

! het feit dat hun concentratie hoger is door het niet onderbroken of gestoord

worden, leidt tot meer werkomzet en preciezer inzet.

! niet tegengesproken worden door de rechtstreekse opdrachtgevers of

tegenindicaties vanwege collega’s.

Door de selectieve toekenning zijn er geen nadelen voor het IWT. Verder is permanente zorg voor de goede contacten met collega’s op kantoor belangrijk.

Bij het instappen in het anders werken-regime willen nieuwkomers niet falen en goed hun draai vinden. Verder willen ze zich ook naar hun collega’s die niet ‘anders

werken’ bewijzen. Deze onzekerheid ebt weg en na een tweetal maanden wordt die vervangen door verhoogde zelfzekerheid en tevredenheid.

5. BESLUIT

De belangrijkste valkuil is de hype rond “anders werken” te gebruiken als media-event om het project gestalte te geven en dus:

! telewerken te beschouwen als een technologisch project en niet als een

werkorganisatieproject;

! anders werken als nieuw werksysteem te introduceren in plaats van het te

integreren in bestaande werksystemen;

! geen rekening te houden met de belangrijke en noodzakelijke persoonlijke

competenties om te kunnen anders werken zowel bij de telewerker als bij de opdrachtgever;

! het onderschatten van het belang van persoonlijk vertrouwen voor elk

anders werken project;

! niet beschikken over een algemene policy en geen transparante

beslissingen nemen, zeker in de context van de overheid en van de social

non-profit.

Een tweede valkuil is de transpositie van regelingen allerhande op bedrijfsniveau naar het thuiswerk. Om het met een boutade te stellen: als een werknemer een

dossier mee naar huis neemt om het grondig te lezen omdat hij het ‘s anderdaags moet bespreken, moet hij dan ook een apart kantoor hebben, een

elektriciteitsvergoeding, verantwoording afleggen over de duur van zijn lezen, een geteste elektriciteitsinstallatie hebben?

De belangrijkste succesfactoren zijn:

! de implementatie loopt algemeen vlotter dan verwacht;

! er zijn geen technische problemen meer.

Wat de toekomstplannen voor telewerken betreft, zal het aantal telewerkende

medewerkers toenemen. Verder acht men andere initiatieven nodig om organisaties te stimuleren en te ondersteunen. Bijvoorbeeld: het verspreiden van voorbeelden van

telewerkrichtlijnen en praktijken op niveau van kleinere ondernemingen, in de non- of not-for-profit dienstensector en vlakke organisaties, naast en los van die van

traditionele bedrijven en bedrijven met voldoende financiële middelen.


135

Kenniscel Anders Werken van het MVG

Dhr. Jo De Leenheer

Projectleider Anders Werken binnen het Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap

1. INITIATIEF

Binnen het Ministerie van de Vlaamse

Gemeenschap werden de laatste jaren verschillende kleinschalige

pilootprojecten m.b.t. telewerk opgezet. Bedoeling was om op basis hiervan

ervaringen op te doen.

Een recente inventarisatie leerde dat binnen het Ministerie van de Vlaamse

gemeenschap 7,6% van de personeelsleden telewerkt. Begin 2005

waren er 466 telewerkers. Opmerkelijk is dat het merendeel van hen op

occasionele basis telewerkt (60%)36. Niettegenstaande de meeste diensten

waarbinnen een telewerkexperiment loopt geen aanpassingen doorvoerden

van de werkomgeving, ging in het departement Algemene Zaken en

Financiën (AZF) de invoering van telewerk wel gepaard met een nieuwe

flexibele kantooromgeving. Er bleek immers al gauw dat de reeds grote

leegstand van de burelen (gemiddeld 20%) omwille van vergaderingen, verlof,

deeltijdse werkregelingen,… nog groter werd door het invoeren van (structureel)

telewerk.

36 Structurele telewerkers werken minstens één dag per week thuis en krijgen de nodige infrastructuur (netwerkverbinding, laptop …) ter beschikking.Occasionele telewerkers werken sporadisch thuis om bijvoorbeeld een bepaald dossier te behandelen. Zij beschikken niet steeds over een netwerkverbinding met het ministerie. Het komt ook voor dat die telewerkers thuis werken op hun eigen pc (in plaats van op een ter beschikking gestelde laptop).

De Kenniscel Anders Werken van het Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, Departement AZF focust op volgende activiteiten.

Beleidsvoorbereidende taken:

Het ontwikkelen van een strategische visie m.b.t.

de verdere invoering van anders werken binnen

de Vlaamse overheid en het formuleren van aanbevelingen naar een optimale implementatie. Beleidsuitvoerende taken:

Optreden als interne consulent bij het veranderingstraject, met aandacht voor de 3 pijlers

(HRM & Organisatieontwikkeling, facilitair management, interne werking) en het ondersteunen van telewerkprojecten.

Taken als kenniscentrum:

Als aanspreekpunt voor het anders werken

verzorgt de kenniscel de interne en externe

communicatie (voorlichting, advies en sensibilisatie). Verder wordt kennis en ervaring uitgebouwd met betrekking tot relevante

onderwerpen (telewerk, kantoorinnovatie, ICT mogelijkheden, changemanagement, …) en

wordt deze informatie ter beschikking gesteld van

interne en externe klanten. Eveneens worden diverse onderzoeksprojecten uitgevoerd.

www.vlaanderen.be/anderswerken

Onder de noemer “Anders Werken” werd een totaal benadering gedefinieerd die telewerk propageert in het verlengde van een meer digitale werking en in combinatie

met een nieuwe gedeelde werkomgeving37.

Het eerste geïntegreerde pilootproject “Anders Werken”’ dateert reeds van 2000. Binnen het departement Algemene Zaken en Financiën namen 154 ambtenaren deel

aan het project.

“Anders Werken” is de overkoepelende term voor twee tendensen: kantoorinnovatie en telewerk. Hun gemeenschappelijke noemer is flexibiliteit. Beide concepten reiken

mogelijkheden aan om de werkomgeving optimaal toe te spitsen op het profiel, de cultuur en de behoeften van de organisatie en haar medewerkers. Kantoorinnovatie

boort de voordelen van het anders werken aan voor het basiskantoor. Met telewerk zetten we de stap naar innoverende werkvormen buiten het basiskantoor.

Met de invoering van de nieuwe manier van werken wil de Vlaamse overheid het

werk en de werkomgeving aanpassen aan de (nieuwe) noden. Anders werken is geen doel op zich maar een middel. We willen anders en flexibeler werken hanteren

als een managementinstrument: een middel om de werkomgeving zo te organiseren dat alle medewerkers in de beste omstandigheden efficiënt en resultaatgericht

kunnen werken.Het project werd op die wijze een organisatiedoelstelling met het oog op een

uitbouwen van een flexibele overheidsdienst in al haar aspecten.

De flexibiliteit van de ambtenaar, het teamwerk, het projectmatig werken, de mogelijkheid om thuis een deel van het werk uit te voeren, het deeltijds werk en het

werk buiten kantoor (werf, inspectie, vergaderingen) zijn factoren die de vaste werkplaats op de helling zetten en pleiten voor functionele combinatiekantoren.

Medewerkers worden niet langer op basis van aanwezigheid maar voornamelijk op basis van hun prestaties geëvalueerd.

Efficiëntie, klantgerichtheid en resultaatgerichtheid zijn de pijlers van de nieuwe strategie. Ook wou men de samenwerking tussen de personeelsleden van de

verschillende cellen verhogen.

De voordelen van het ‘anders werken’ zijn voor alle partijen duidelijk. Alle medewerkers kunnen beschikken over de voor hun taak meest functionele werkplek.

Afhankelijk van het soort werk dat ze die dag te doen hebben, kunnen ze naast een werkplek in een gedeelde omgeving, kiezen voor een ruimte waar ze zich

gemakkelijker kunnen concentreren, of voor ruimten die het sociaal contact met collega’s stimuleren en het teamwerk bevorderen. Open kantoren laten de collega’s

toe om elkaar beter te leren kennen. Ze inspireren en steunen elkaar, delen elkaars

37 Nadere informatie over het project “Anders Werken” kan je nalezen op www.vlaanderen.be/anderswerken

9.4


136

successen en teleurstellingen. Al deze taakgebonden wisselwerkplekken zijn uitgerust met de nodige faciliteiten.

Ook kunnen de medewerkers die thuis werken (of in een satellietkantoor in hun

buurt), hun arbeids- en privé-situatie beter op elkaar afstemmen. De telewerker bepaalt immers zelf zijn werkritme. Hij of zij beslist in samenspraak met “de chef” op

welke tijdstippen van de dag er gewerkt wordt, en wanneer niet. De kinderen kunnen ’s middags van school naar huis komen om te eten of hoeven niet in de naschoolse

opvang te blijven. Het thuiswerken of het werken in satellietkantoren mildert het woon- werkverkeer en verhoogt de arbeidstevredenheid van de medewerker.

Telewerken betekent dan ook minder verkeersgebonden stress. Om de betrokkenheid te behouden met het ministerie kan telewerken nooit op fulltime basis.

Het percentage van het telewerken wordt bepaald door de lijnmanager, na overleg met het personeelslid en rekening houdend met de noodwendigheden van de dienst.

2. VOORBEREIDING EN IMPLEMENTATIE

Bij de implementatie van telewerk binnen een entiteit wordt er rekening gehouden met verschillende facetten. Eerst moet de leidinggevende een

haalbaarheidsonderzoek uitvoeren waarbij diverse technische, organisatorische en menselijke invalshoeken onderzocht worden. De voorbereiding van telewerk is van

cruciaal belang. Processen moeten afgestemd worden op de digitale werking en het werken op afstand, eventueel moeten taken herverdeeld en competenties

bijgeschaafd worden. De informaticaondersteuning moet op punt staan, meubilair moet aangepast zijn en de informatie moet elektronisch beschikbaar zijn. Ook de

gebouweninfrastructuur moet aangepast worden. Er moet voorzien worden dat alle medewerkers met hun verschillende opdrachten toch over een geschikte werkplek

kunnen beschikken. Als al deze randvoorwaarden positief worden geëvalueerd, nemen het College van afdelingshoofden en de directieraad, op basis van de

voorstudie en na overleg met vakbonden, een beslissing.

Is de beslissing positief, dan volgt de voorbereidingsfase. Er wordt een communicatieplan opgesteld. Alle medewerkers worden tijdig, grondig geïnformeerd

en de geïnteresseerde medewerkers kunnen zich melden als kandidaat-telewerker. Uiteindelijk beslist de leidinggevende wie effectief kan telewerken. Dit gebeurt

doorgaans op basis van een competentieprofiel voor telewerkers. De leidinggevende overlegt met de kandidaat telewerker en duidt ook de eventuele weigering. Het hele

team - ook de niet-telewerkers - wordt bij de voorbereiding betrokken. Dat geldt ook voor de andere partners zoals de diensten voor human resources, informatica en het

facility management.

Daarna volgt de gefaseerde en projectmatige invoering die regelmatige

evaluatiemomenten en bijsturingen omvat. Chef en telewerker dienen schriftelijk duidelijke afspraken te maken over modaliteiten

omtrent:

! De bereikbaarheid van de telewerker (werktijden, mate van flexibiliteit);

! De openheid van de (elektronische) agenda;

! De te leveren prestaties;

! Het meten van output;

! De wijze van terugkoppeling met de organisatie (hoe en wanneer wordt

geëvalueerd,…);

! Het aantal dagen en wanneer wordt getelewerkt.

Bij elke invoering van telewerk moeten randvoorwaarden ingevuld worden. Niet

alleen vereist (structureel) telewerk de toegankelijkheid van de nodige informatie (liefst via de informaticaweg), maar ook de interne werking van de dienst blijft op dat

moment belangrijk. De organisatie moet zich m.a.w. inrichten op het uitvoeren van haar taken van op afstand. Dit vereist niet alleen het herbekijken van de

administratieve procedures, maar eveneens het maken van goede afspraken en zelfs het verder delegeren van bevoegdheden (het zelfstandig werken op afstand). Niet in

het minst zijn bepaalde competenties zowel bij de telewerker als bij zijn leidinggevende essentieel. Tot slot moet het lijnmanagement bij het toestaan van

telewerk aan personeelsleden ten volle zijn rol kunnen spelen. Zij zijn het best geplaatst om te beslissen of bepaalde personen of taken in

aanmerking komen voor telewerk. De invulling van de randvoorwaarden blijft evenwel vereist. Telewerk kan binnen het MVG enkel op vrijwillige basis, doch het is

geen recht.

3. EVALUATIE

Onlangs werd een enquête uitgevoerd bij de (112) structurele telewerkers van het

departement Algemene Zaken en Financiën, waarbinnen het “Anders Werken” het meest wordt toegepast. Uit deze bevraging kwamen volgende vaststellingen:

! Er is een zeer hoge graad van tevredenheid bij de structurele telewerkers;

! Door regelmatig thuiswerk kan men het werk meer zelf organiseren;

! Het werk is sneller klaar;

! Productiviteit stijgt door telewerk;

! Men voelt zich meer gewaardeerd;

! Grootste voordeel is de betere combinatie tussen werk en privé-leven;

! Een groot deel van de telwerkers geeft aan dat zij soms buiten de ‘normale

kantooruren’ werken bij telethuiswerk. Dit gebeurt vooral omdat dit beter


137

aansluit met de privé-situatie, om piekmomenten te kunnen opvangen, maar ook soms om het werk af te krijgen.

Personeelsleden die slechts 1 dag per week telewerken geven aan voldoende

sociale contacten te hebben en op de hoogte te zijn van het reilen en zeilen binnen de organisatie. Naarmate het aantal telewerkdagen per week toeneemt38, vermindert

deze betrokkenheid. Communicatie is m.a.w. een blijvend aandachtspunt wanneer men overstapt naar telewerk.

Algemeen kan gesteld worden dat medewerkers worden gemotiveerd door de

mogelijkheid te telewerken. Dit is feitelijk een blijk van vertrouwen. Uit de tevredenheidsenquête blijkt dat de graad van motivatie toeneemt naarmate men

meer reistijd uitspaart door te telewerken.

Door de leidinggevende wordt aangegeven dat het resultaatgericht leidinggeven een

verschuiving van het takenpakket met zich meebrengt. Naast de expertise binnen

een bepaald domein zal de leidinggevende zich eveneens moeten bekwamen in het

coachen en leidinggeven op afstand. Dit veronderstelt eveneens een grotere

tijdsinvestering in de opvolgingsactiviteiten en communicatie met de telewerkers en

de overige personeelsleden.

4. BESLUIT

De algemeen erkende voordelen van telewerk, zowel voor werknemer, werkgever en de maatschappij werden door de verschillende projecten binnen het ministerie van

de Vlaamse Gemeenschap bevestigd. Wanneer men de invoering van telewerk combineert met een flexibele kantooromgeving, worden deze voordelen nog groter.

Binnen het MVG wordt telewerk en het ‘Anders Werken’ gehanteerd als managementinstrument: een middel om de werkomgeving en de interne werking zo

te organiseren dat alle medewerkers in de beste omstandigheden efficiënt en resultaatgericht kunnen werken. In die zin is ook het HR luik, de kennisdeling, het

coachen en verder ontwikkelen van bepaalde competenties bij de medewerkers, het resultaatgericht leidinggeven, … belangrijk.

De hele organisatiecultuur bepaalt, samen met eerder aangehaalde randvoorwaarden, het welslagen van dergelijk project. Bij het invoeren van telewerk

gaat men dan ook best niet over één nacht ijs.

38 Telewerken kan maximaal halftijds.

VRT

Mevr. Eva Zabarylo

HR-medewerker VRT

1. INITIATIEF

In de beheersovereenkomst 2002–2006

tussen de VRT en de Vlaamse Gemeenschap worden uitdagingen voor een

modern personeelsbeleid vooropgesteld. Een kritische factor in dat proces is het beter

op elkaar afstemmen van beroeps- en privé-leven. Het uitbreiden van flexibele werk-

omstandigheden en het introduceren van telewerken zijn projecten die dit doel dienen.

In die optiek werd op 1 september 2003 een proefproject opgestart om na te gaan of

telewerk als flexibele werkvorm binnen de VRT geïmplementeerd en uitgebreid kan

worden.

Telewerken wordt gedefinieerd als het

flexibeler maken van werk naar plaats en

tijd, waarbij gebruik wordt gemaakt van

informatie- en communicatietechnologie.

De VRT opteerde tijdens dit proefproject voor een combinatie van telethuiswerk en

telewerk op satellietkantoren. Op basis van de resultaten van het proefproject worden momenteel volgende vormen van telewerk formeel toegestaan:

! telewerken op satellietkantoor: arbeid wordt verricht op een andere locatie

dan het eigenlijke kantoorgebouw van de VRT, met name satellietkantoren (de gewestelijke omroepen van Radio 2);

! telewerk op telewerkkantoren: ook hier wordt arbeid verricht op een andere

locatie dan het eigenlijke kantoorgebouw van de VRT. De telewerkkantoren zijn echter eigendom van een derde partij en worden dan ook gehuurd.

Telethuiswerk is op dit moment enkel mogelijk in uitzonderlijke omstandigheden,

bijvoorbeeld omwille van medische redenen. Deze vorm van telewerk is echter nog geen gesloten hoofdstuk. Continue kritische analyse zal moeten uitwijzen of

telethuiswerk alsnog kan geïmplementeerd worden.

De VRT voert de openbare omroepopdracht uit

voor de Vlaamse Gemeenschap. De VRT is een naamloze vennootschap van publiek recht sinds 1 januari 1998. Als publieke omroep heeft de VRT

de opdracht "een zo groot mogelijk aantal kijkers en luisteraars te bereiken met een diversiteit van

programma's die de belangstelling van kijkers en

luisteraars wekken en eraan voldoen." De VRT-televisie maakt zijn wettelijke opdracht op een marktgerichte manier waar. Dat betekent het

brede publiek bereiken én extra aandacht besteden aan doelgroepen die niet interessant zijn

voor commerciële zenders. Het tv-aanbod bestaat

uit drie netten : een "verbredend net" (Eén) en een tweede kanaal met een "verdiepend net" (Canvas) en een jeugdnet (Ketnet). In Vlaanderen kan je

afstemmen op vijf radionetten van de VRT. Die zijn zo ingevuld dat ze elk een verschillende groep

luisteraars kunnen aanspreken (Radio 1, Radio 2,

Klara, StuBru, Donna).

www.vrt.be

9.5


138

De introductie van telewerk binnen de VRT heeft tot doel:

! het aantrekken en/of behouden van personeel;

! het versterken van de positie van de VRT op de arbeidsmarkt;

! het verhogen van de ‘bereikbaarheid’ van de organisatie;

! het opbouwen van een vooruitstrevend imago.

2. VOORBEREIDING

Aan het proefproject namen 35 medewerkers deel. Zij verschilden op vlak van leeftijd, functie, klasse, infrastructuurnoden,… en deden gedurende 20, 40 of 60%

aan telewerk (respectievelijk 1, 2 of 3 dagen per week). Zes deelnemers telewerkten daarbij op satellietkantoor in de gewestelijke omroepen van Radio 2, de overige 29

kregen de mogelijkheid om thuis te werken.

Om het proefproject én de implementatie van telewerk in goede banen te leiden, werd een multidisciplinaire stuurgroep opgericht met medewerkers werkzaam bij

Human Resources (HR), Informatietechnologie (IT), Transmissie en Bedrijfsmaatschappelijke Dienstverlening enerzijds en vertegenwoordigers van de

representatieve vakbonden anderzijds. Het project wordt geleid vanuit het drieluik HR, ICT en Faciliteiten, waarbij elke partij vanuit het eigen vakgebied

verantwoordelijk is voor de opstart, opvolging en ondersteuning van de telewerkers.

Het project wordt gecoördineerd vanuit HR, waarbij werd ingestaan voor:

! strategie en tactiek: het bepalen van doelstellingen, het definiëren van de

scope van het project;

! administratie en juridische modaliteiten;

! communicatie en evaluatie: er wordt gepoogd alle VRT-medewerkers zo

goed als mogelijk te informeren en op basis van verschillende informatiebronnen het project kwantitatief en kwalitatief te evalueren.

Medewerkers van de afdelingen IT, Transmissie, Gebouwen en Facilities staan in

voor:

! het voorzien van de nodige infrastructuur;

! de opstart, ondersteuning en opvolging van de telewerkers;

! het verhelpen van technische problemen.

Het telewerkproject wordt niet als een alleenstaand concept bekeken: ‘flexibel werken’ en ‘kantoorinnovatie’ zijn twee kanten van dezelfde medaille. Momenteel

loopt binnen de VRT een project omtrent innovatie inzake inrichting van de werkplekken en kantoorconcept. Samenwerking op dit vlak zorgt ervoor dat de

organisatiecultuur en de fysieke kantoorinrichting beter op elkaar worden afgestemd.

3. IMPLEMENTATIE

De implementatie van telewerk op grote schaal binnen de VRT was een logische

gevolgtrekking uit de positieve resultaten van het proefproject. Modaliteiten waaronder deze implementatie gebeurde worden hieronder toegelicht.

! Typologie en locatie

Op basis van een kosten-batenanalyse van het proefproject werd geconcludeerd dat

de kosten van telethuiswerk een grote beperking vormen. Om die reden werd de gehanteerde typologie omtrent telewerk aangepast en beperkt.

Op basis van de concentratie van woonplaatsen van alle VRT-medewerkers werd geopteerd voor de uitbouw van satelliet- en telewerkkantoren in Gent, Aalst,

Antwerpen, Leuven en Mechelen. Wat de regio’s Gent en Antwerpen betreft, fungeren enkel de gewestelijke omroepen van Radio 2 als satellietkantoor.

Op basis van verschillende criteria op vlak van ligging, technologie en infrastructuur worden kantoren gehuurd in zowel Leuven, Aalst als Mechelen.

! Percentage telewerk

Het proefproject stelde drie mogelijkheden voorop inzake telewerktijdstippen, met

name 20, 40 of 60% (= 1, 2 of 3 dagen per week). De betrokkenen gaven aan dat men met één à twee dagen telewerk per week de voordelen van telewerk kan

genieten alsook voldoende contact met het team kan behouden. Met de implementatie van telewerk op grote schaal werd het percentage beperkt tot 20 of

40%. Elke nieuwe telewerksituatie wordt in onderling overleg tussen telewerker en

leidinggevende besproken. Aan hen om mogelijkheden af te wegen en uit te maken wat al dan niet haalbaar is.

! Selectie en aantal telewerkers

Er worden momenteel een 10-tal telewerkplaatsen per site gehuurd. Dit betekent dat

in theorie maximaal 50 telewerkers per week in elke regio kunnen werken (ervan uitgaande dat men slechts één dag per week telewerkt). Het aantal telewerkers is

dus per definitie beperkt. De selectie van de telewerkers wordt vanuit HR georganiseerd (vermits niet iedereen

in aanmerking zal en kan komen). Een vragenlijst op het intranet doet dienst als


139

eerste selectiemiddel. De opportuniteit van telewerk wordt echter steeds door de

betrokken leidinggevende bepaald.

Een combinatie tussen objectieve, subjectieve en specifieke criteria geven uitsluitsel over het al dan niet in aanmerking komen van de medewerkers. Objectieve criteria

zijn in de eerste plaats de functie en de noodzakelijke bedrijfsapplicaties. Ook moet men minstens één jaar werkzaam zijn op de VRT. Verder zijn

persoonlijkheidskenmerken zoals zelfstandigheid, flexibiliteit (m.a.w. de perceptie hierover van de leidinggevende) bepalend. Daarnaast kunnen aspecten zoals

pendeltijd, medische problemen,… ook in rekening worden gebracht bij het afwegen van de geschiktheid van de medewerker.

! Infrastructuur

Er werd geopteerd voor het huren van ongemeubelde kantoren, opdat een VRT-

eigen netwerk kan worden uitgebouwd. De kantoren werden ingericht volgens het ‘landscape’-principe.

In de kantoren wordt gebruik gemaakt van thin clients (gestandaardiseerde werkstations). Vermits het aanbod aan software binnen de VRT te uiteenlopend is in

een telewerksituatie, werd geopteerd voor het uniform aanbieden van bedrijfsapplicaties. Het betreft een standaard-Office-pakket.

Alle telewerkcomputers zijn afgeschermd, wat betekent dat de eindgebruiker zelf geen bijkomende applicaties kan installeren of de pc kan herconfigureren. Dit

betekent uiteraard dat heel wat medewerkers niet in aanmerking komen voor telewerk op satellietkantoren.

Om de bedrijfseigen informatie en toepassingen exclusief te houden en ze niet te

moeten delen met andere gebruikers van het publiek netwerk, maakte de VRT tijdens het proefproject gebruik van een afgescheiden netwerk, met name tunnel-gebaseerd

VPN (Virtual Private Network). In het kader van het proefproject werd geopteerd voor de vaste ADSL-verbinding. Op basis van het aantal telewerkers per pc in een

huurkantoor bleken verbindingen met extra bandbreedte onontbeerlijk.

Naar beveiliging toe is ook een ‘vergrendel- én badgesysteem’ in de satelliet- en

telewerkkantoren aanwezig. Het systeem fungeert én als afsluiting van de kantoren én als systeem van prestatiecontrole.

! Juridische modaliteiten

Voor de toepassing van telethuiswerk werden de juridische modaliteiten van de Wet

van 6 december 1996 betreffende de huisarbeid als basis genomen. Deze wet is niet van toepassing voor medewerkers die telewerken in satelliet- en telewerkkantoren.

Hier gelden dezelfde juridische modaliteiten als wanneer men zou werken in het hoofdkantoor.

De aard van telewerk is tweeërlei, waarbij steeds een win-win-situatie moet worden

gecreëerd:

! telewerken is geen plicht, het betreft steeds een vrijwillige keuze. Wanneer

telewerk geen deel uitmaakt van de initiële functiebeschrijving, kan deze

werkvorm onder geen enkel beding worden opgelegd.

! telewerken is geen recht, het betreft steeds een overeenkomst tussen

medewerker en werkgever.

Net als bij het proefproject worden overeenkomsten voor de telewerkers opgesteld

(ook al vereist de wetgeving dit niet bij telewerk vanuit een satellietkantoor). Deze afspraken omtrent telewerk zijn belangrijk voor de regeling van de inhoud (het hoe,

wat en waarom) van telewerk. Bij het ondertekenen van de overeenkomst ontvangt elke telewerker ook steeds de

richtlijn rond telewerk. Daarbij wordt dieper ingegaan op arbeidsomstandigheden en –voorwaarden en rechten en plichten van zowel de telewerker als de VRT.

! Communicatie

Voor, tijdens en na afloop van het proefproject werden infosessies georganiseerd voor zowel de deelnemers als hun hiërarchie. Er werd ook gepoogd de volledige

organisatie bij het gebeuren te betrekken. Op het VRT-intranet verscheen informatie omtrent het project, alsook een forum waar iedereen reacties op kwijt kon.

Regelmatig verscheen in het VRT-weekblad “Open Kaart” een overzicht van de stand van zaken en in het driemaandelijks magazine “Joost” werden meer uitgebreide

artikels gepubliceerd met interviews met de projectleiders en enkele betrokkenen. Ook na het proefproject wordt hier heel wat aandacht aan geschonken.

Alle telewerkers (en hun leidinggevenden) worden persoonlijk geïnformeerd, zowel aan de hand van bijeenkomsten als via specifieke folders opgesteld voor elk kantoor.

De geëigende informatiekanalen binnen de VRT worden gebruikt om de hele organisatie op de hoogte te brengen / houden.

Het is daarbij van belang zowel telewerkers als leidinggevenden erop te wijzen dat met het starten met telewerken onderlinge communicatie en extra organisatie

cruciaal wordt.

4. EVALUATIE

In de loop van het proefproject werd gepoogd inzicht te krijgen in hoe de

verschillende betrokken partijen telewerk percipieerden. Deze conclusies werden eveneens gebruikt om het project te toetsen aan de vooropgestelde

resultaatsgebieden. Data werden verzameld uit enquêtes die zowel bij de telewerkers als bij hun chefs én huisgenoten werden afgenomen.


140

Er werd geopteerd om drie metingen uit te voeren op drie verschillende tijdstippen

om de validiteit van de resultaten te verhogen. De drie meetmomenten vonden plaats bij de aanvang van het proefproject, tussentijds en op het einde ervan. In de mate

van het mogelijke werden steeds dezelfde of gelijkaardige sleutelvragen (inzake jobsituatie, motivatie,…) gesteld, uiteraard telkens aangepast aan het tijdstip. De

bedoeling van deze opzet was om een vergelijking mogelijk te maken tussen enerzijds de verwachtingen en vooroordelen rond telewerk en het al dan niet ingelost

zijn van die verwachtingen.

Vermits deze enquêtes voornamelijk kwalitatieve resultaten meebrengen, werd ook gepoogd een kwantitatief luik in de evaluatie op te nemen. Het betreft hier materiaal

afkomstig van registratieformulieren ingevuld door de telewerkers. Op die manier kon een duidelijker beeld gevormd worden over het verschil tussen taken die in het

omroepcentrum en op de telewerkplek werden uitgevoerd. Deze takenverdeling vormt in combinatie met de tijd die hieraan werd gespendeerd een kwantitatieve

indicatie van de mate van productiviteit.

Op basis van het geheel aan bekomen data werd aan de hand van een SWOT-

analyse een overzicht gegeven van de ervaringen vanuit het perspectief van de

telewerker, de leidinggevende en huisgenoot, het perspectief van de werkgever en het perspectief van de maatschappij.

De resultaten wijzen in de richting van positieve telewerkeffecten. Uiteraard kunnen nog heel wat valkuilen de kop opsteken. Het is vooral belangrijk deze voortijdig te

(h)erkennen om de opportuniteiten van telewerk te kunnen optimaliseren. Succesfactoren in dit kader zijn transparantie en structuur, communicatie, discipline

en vertrouwen in een algemeen veranderingsproces.

Het is noodzakelijk de evolutie in perceptie maar ook gegevens zoals absenteïsme en verloop jaarlijks te evalueren. Dergelijke analyses worden momenteel nog

voorbereid.

5. BESLUIT

Algemeen kan gesteld worden dat telewerk baten oplevert op verschillende sociale

en bedrijfsmaatschappelijke domeinen. Voordelen op vlak van medewerker, leidinggevende en de VRT tonen aan dat telewerk heeft geleid en nog verder kan

leiden tot een stijging van de arbeidstevredenheid, efficiëntie en productiviteit. Telewerk draagt hierdoor bij tot een meer flexibele en resultaatgerichte

bedrijfscultuur. Kwalitatieve baten zoals imagoverbetering en continuïteit van de organisatie zullen hier logischerwijs op volgen.

Anderzijds zijn ook nadelen en mogelijke valkuilen te detecteren: communicatie en organisatie binnen het team worden minder evident; een mogelijke daling van de

organisatiebetrokkenheid en minder carrièremogelijkheden kunnen de continuïteit van de organisatie beïnvloeden. Telewerk brengt ook kosten mee: voor centrale en

decentrale infrastructuur, communicatiekosten en kosten voor de algemene organisatie van het project leiden tot de conclusie dat plaatsen tijdsonafhankelijk

werken niet louter een positieve secundaire arbeidsvoorwaarde is. Het kostenplaatje vormt een grote beperking op de uitbreiding van telewerk. Investeringskosten en

éénmalige kosten (niet-investeringen) kunnen echter sterk gedrukt worden door het aanwenden van de infrastructuur voor verschillende telewerkers (vandaar de keuze

voor telewerk vanuit satelliet- of telewerkkantoren).Intussen zijn de vijf satelliet- en telewerkkantoren in gebruik genomen. Daarbij wordt

duidelijk dat telewerk geen statisch gegeven is. Nieuwe technologische ontwikkelingen hebben als gevolg dat telewerk op de VRT mogelijk niet zal beperkt

blijven tot satelliet- en telewerkkantoren. Telethuiswerk over een beveiligd https

protocol (‘secure socket layer’) biedt bijvoorbeeld nieuwe mogelijkheden om deze

arbeidsvorm nog flexibeler te maken. Strategische beslissingen omtrent het vervolg van dit telewerkproject zullen dan ook gebaseerd worden op regelmatige analyses of

onderzoeken én op de jaarlijkse evaluatie. Communicatie, resultaatgerichtheid, responsabilisering, vertrouwen, bereidheid bij

het management, flexibiliteit en samenwerking tussen de verschillende VRT-directies zijn sleutelbegrippen voor het verdere welslagen van dit telewerkproject.

140

Anders Werken. Een handleiding voor telewerkers

Inleiding

Eenmaal het bedrijf, de manager en de telewerker, beslist hebben om over te gaan tot

telewerken, komen zij terecht in een totaal andere positie van “werken”.

Er zijn namelijk een aantal zaken waarmee rekening moet worden gehouden, zoals het

aanvaarden van de gevolgen van de veranderde werkomgeving. Daarom is het raadzaam

dat de telewerker gewapend is met een aantal belangrijke aspecten van deze nieuwe

werkvorm.

Telewerken is maatwerk. Er zijn bv. een aantal criteria zoals meetbaarheid van de

resultaten/output (vb. een rapport afleveren) en het zelfstandig kunnen werken van de

telewerker (bv. geen permanent face to face contact met de leidinggevende nodig hebben)

die verschillen van job tot job.

De firma Audit Team die volledig digitaal werkt, waardoor ook telewerk mogelijk werd, lichtte

de werkprocessen in de organisatie grondig en kritisch door aan de hand van volgende

vragen: Wat doen we precies?, Hoe doen we het?, Waarom doen we het op deze manier en

zullen we het in de toekomst nog op dezelfde manier doen?

Het is belangrijk een duidelijk inzicht te krijgen in de huidige werkmethodes en de

toekomstige werkwijze kritisch te analyseren om op een efficiënte wijze te starten met

telewerk.

Vooral personen die zich met taken van administratieve aard bezig houden, kunnen op

telewerken overschakelen. Zelfs de receptionist(e) aan de telefoon kan van thuis uit werken.

De klanten noch de leveranciers zullen merken dat hij/zij vanuit een privé-woning wordt

doorverbonden naar het kantoor. Door een goede organisatie kan u zelfs van op afstand

perfect nagaan hoe het productieproces evolueert.1

Bij Audit Team staan zowel de specialist auditor als het beheer van het elektronische dossier

en het archief thuis met elkaar in verbinding via het intranet. We mogen echter niet vergeten

dat veel bedrijven nog niet toe zijn aan deze ver doorgevoerde manier van digitaal werken.

Daarom willen we ons in dit dossier focussen op een aantal belangrijke aspecten, waaraan

een telewerker moet voldoen, vooraleer hij of zij de uitdaging aangaat.

1 [email protected]

HANDLEIDING VOOR TELEWERKERS

10. Profiel van een telewerker

Mevr. Tine Soete

Human Resource Professional

Inhoud

Inleiding 1791. Profiel van een telewerker 1792. Criteria voor telewerk 179

2.1 Een eerste indeling: telewerkbaarheid volgens een classificatie van de functie

179

2.2 Een tweede indeling: Past flexibel werken bij u?, In uw bedrijf?, In uw afdeling?

182

2.2.

1

Taak gerelateerde aspecten 182

2.2.

2

Afdeling gerelateerde aspecten 183

2.2.

3

Persoonsgerelateerde aspecten 184

2.2.

4

Het zijn, gedrag of attitude van een telewerker 185

3. Mogelijke valkuilen bij telewerken 1864. Een aantal praktische tips en technieken om deze valkuilen te

anticiperen187

4.1 Sociaal isolement ontwijken 1874.2 Verwatering van netwerking, van collegialiteit met collega’s vermijden 1874.3 Stress hanteren 187

5. Tot Slot 1886. BIJLAGEN 189

Inleiding 179

1. Profiel van een telewerker 179

2. Criteria voor telewerk 179

2.1 Een eerste indeling: telewerkbaarheid volgens een classificatie van de functie 179

2.2 Een tweede indeling: Past flexibel werken bij u?, In uw bedrijf?, In uw afdeling? 182

2.2.1 Taak gerelateerde aspecten 182

2.2.2 Afdeling gerelateerde aspecten 183

2.2.3 Persoonsgerelateerde aspecten 184

2.2.4 Het zijn, gedrag of attitude van een telewerker 185

3. Mogelijke valkuilen bij telewerken 186

4. Een aantal praktische tips en technieken om deze valkuilen te anticiperen 187

4.1 Sociaal isolement ontwijken 187

4.2 Verwatering van netwerking, van collegialiteit met collega’s vermijden 187

4.3 Stress hanteren 187

5. Tot Slot 188

6. BIJLAGEN 189

141


2. Criteria voor telewerk

2.1. Een eerste indeling: telewerkbaarheid volgens een classificatie van de functie

Zoals in hoofdstuk 2 reeds werd beschreven door Michel Walrave, kunnen we de criteria

voor telewerkbaarheid opdelen volgens de kennisintensiteitsgraad en de behoefte aan

communicatie. Aan de hand van deze criteria kunnen de functies worden geclassificeerd.

Figuur 30: Functie-classificatie3

Enkele voorbeelden:

Een informatica-ontwikkelaar, een architect, een secretariaatsbediende, een bediende die de

data-entry verzorgt, enz. zullen weinig nood hebben aan extern contact om hun werk naar

behoren te vervullen. Bij de eerste twee genoemde functies zijn kennis en creativiteit

typerend, terwijl bij de twee laatste functies het herhalend karakter kenmerkend is. Allen

kunnen echter gemakkelijk zelfstandig en individueel hun opdrachten uitvoeren.

Daartegenover zal een sales manager, een advocaat, een operator in een klantendienst, een

televerkoper, enz. enkel kunnen functioneren door een intensief contact met externen.

Naast deze indeling is het ook mogelijk specifieke functies te bepalen die best thuis, op

afstand (vb. in een satellietkantoor) of mobiel uitgevoerd worden. Deze taken kunnen

eigenlijk op alle mogelijke locaties gebeuren. Zo kan bv. een data-entry bediende overal

3 Daniëls K., Managing Telework 2000, p. 4


Organizational Environment Remote EnvironmentBusiness goals

Corporate culture

Management style

Physical

Social

PsychologicalTeleworkerWork motivation

Personality

Telework competences

Performance recordType of Telework characteristics TaskKnowledge intensity

Use of ICT

Internal contact

External contact

Time in office

Autonomy

Variety

Social integration

Sense of value

Clarity of goals

Figuur 29: Managing Telework2

Een telewerker zit niet in een vacuüm, staat niet alleen, is niet geïsoleerd als individu en blijft

niet onopgemerkt. De gehele organisatie is erbij betrokken. Wij willen de aandacht vestigen

op de positie van de telewerker in de organisatie, in de afdeling, in een team.

In bovenstaand model staat de telewerker centraal. Hij is omgeven door een aantal

belangrijke voorwaarden.

Om al telewerkend blijvend goede resultaten te leveren, zijn individuele capaciteiten, kennis,

vaardigheden en bekwaamheden enerzijds en de wilskracht, discipline, motivatie, juiste

attitude en persoonlijkheid anderzijds, de sleutelcomponenten.

Om te kunnen voldoen aan deze voorwaarden, bekijken we welke criteria er bestaan voor

telewerk.

2 DANIELS, K.


Organizational Environment Remote EnvironmentBusiness goals

Corporate culture

Management style

Physical

Social

PsychologicalTeleworkerWork motivation

Personality

Telework competences

Performance recordType of Telework characteristics TaskKnowledge intensity

Use of ICT

Internal contact

External contact

Time in office

Autonomy

Variety

Social integration

Sense of value

Clarity of goals

Figuur 29: Managing Telework2

Een telewerker zit niet in een vacuüm, staat niet alleen, is niet geïsoleerd als individu en blijft

niet onopgemerkt. De gehele organisatie is erbij betrokken. Wij willen de aandacht vestigen

op de positie van de telewerker in de organisatie, in de afdeling, in een team.

In bovenstaand model staat de telewerker centraal. Hij is omgeven door een aantal

belangrijke voorwaarden.

Om al telewerkend blijvend goede resultaten te leveren, zijn individuele capaciteiten, kennis,

vaardigheden en bekwaamheden enerzijds en de wilskracht, discipline, motivatie, juiste

attitude en persoonlijkheid anderzijds, de sleutelcomponenten.

Om te kunnen voldoen aan deze voorwaarden, bekijken we welke criteria er bestaan voor

telewerk.

2 DANIELS, K.

Organizational Environment Remote Environment

Business goalsCorporate cultureManagement style

PhysicalSocialPsychological

Teleworker

Work motivationPersonalityTelework competencesPerformance record

Type of Telework characteristics Task

Knowledge intensityUse of ICTInternal contactExternal contactTime in office

AutonomyVarietySocial integrationSense of valueClarity of goals

142


werken, terwijl een interne consultant mobiel werkt en een architect best thuis werkt (aan zijn

eigen tekentafel).

Een hoog informatieverwerkingsgehalte van de job, voldoende zelfstandigheid (weinig

supervisie of intense interactie), een meetbare output en de mobiliteit vormen de

functiecriteria.

We moeten zelf een onderscheid maken en onderzoeken welke de telewerkbare functies zijn

in de onderneming. Steeds meer functies worden telewerkbaar zolang de output maar

identificeer- en meetbaar is, de job goed afgebakend is en op individuele basis kan

gebeuren. (Walrave M.)

2.2. Een tweede indeling: Past flexibel werken bij u, in uw bedrijf, in uw afdeling?4

Zoals reeds eerder vermeld is telewerken afhankelijk van een aantal factoren:

" flexibel werken heeft veel te maken met de cultuur van een organisatie en van een

afdeling. Een afdeling kan wel of niet rijp zijn voor de invoering van telewerken;

" in vele organisaties wordt vooral de “aanwezigheid” van iemand gecontroleerd;

" indien men gewoon is te evalueren op kwaliteit en outputgericht denkt, is er sprake

van een gunstige uitgangspositie voor telewerken.

Uiteenlopende kenmerken en eigenschappen maken mensen en afdelingen dus meer of

minder geschikt voor het al of niet telewerken. Deze criteria zijn:

" Taakgerelateerd

" Afdelingsgerelateerd

" Persoonsgerelateerd

2.2.1. Taakgerelateerde aspecten

" De autonomie van de taak:

Taken met weinig behoefte aan overleg en afstemming met anderen voor de

uitvoering van de taak en waarvoor weinig hulp nodig is van collega’s of/en de

leidinggevende.

Een sterke onafhankelijkheid van de uit te voeren taak in het geheel van het

proces.

Voldoende autonomie en vrijheid van handelen in de job.

" De informatiebronnen:

Hier wordt de input van de uit te voeren taken bekeken. Het gaat om de

informatie. In welke vorm kan de informatie ingewonnen worden?

4 Uit “Tele-Thuiswerken vanuit een informaticabedrijf: een toegevoegde waarde voor onderneming en individu?. Medialab

project Telepolis Antwerpen ( december 1999) UA Antwerpen en KUL Leuven olv promotoren Bundervoet, J. en Henderickx, E.”

Weinig nood hebben aan face to face contact om informatie te verzamelen of op

te sporen, dus zelfstandig aanwendbaar.

Nagaan wat mogelijk en wenselijk is om de informatie op afstand te verkrijgen en

zelfstandig te verwerken.

" Meetbaarheid van de resultaten:

Er moeten duidelijke afspraken over de wederzijdse verwachtingen gemaakt

worden. Wat is de aard van de output? Wat moet er gemeten worden? Een

goede meetbaarheid van zowel de kwaliteit, de kwantiteit en de tijdigheid is

nodig: het SMART-principe gebruiken voor het opstellen van doelstellingen.

" Locatieonafhankelijkheid van de uit te voeren opdrachten:

Het is noodzakelijk dat de nodige informatie/input via elektronische weg

gemakkelijk verkrijgbaar is. Daarnaast mag er weinig nood zijn aan complexe

communicatie en/of persoonlijk contact. Zo zijn onder meer de bediening van

apparatuur op de werkvloer, noch het onderhandelen over een zeer gevoelig

politiek dossier geschikt voor telewerk.

2.2.2 Afdelingsgerelateerde aspecten

" Resultaatgerichtheid en gedrevenheid binnen het team:

Hechten medewerkers belang aan goede resultaten?

Voelen ze zich daarvoor verantwoordelijk?

Zijn de medewerkers gedreven om hun product te verbeteren?

Spreken medewerkers vanuit eigen interesse over hun product?

Trekken ze zich klantenklachten aan?

Wordt verantwoordelijkheidszin gestimuleerd door de manager?

" Collegialiteit binnen de groep:

Hoe teamgericht denken en handelen de collega’s?

Is men bereid elkaar te helpen bij de uitvoering van taken en eventueel tot het

overnemen van taken?

Is er een groepsgevoel, een groepsidentiteit en beleving (de cohesie van de

groep)?

" Innovatief vermogen:

Wordt de mogelijkheid geboden om te experimenteren met nieuwe werkwijzen en

nieuwe technologieën?

Zijn de medewerkers hiertoe bereid?

Geven medewerkers voorstellen tot verandering?

Kunnen ze oplossingen vinden voor problemen en vragen?

" Het ingewerkt zijn als team, als persoon in het team, in de afdeling en in het bedrijf.

Het risico op misverstanden is immers veel lager als men de collega’s kent.

Nieuwe medewerkers en tijdelijke werkkrachten zijn minder geschikt om flexibel

te werken. Deze medewerkers hebben nog geen socialisatieproces doorlopen en

moeten zich nog aanpassen aan de cultuur van de organisatie. Telewerkers

143


" Over een goede werkorganisatie beschikken, nauwgezet werken aan uw concrete

objectieven. Let op voor afleiding zoals het huishouden, telefoontjes of kinderen in

huis. Zorg voor een goede planning en time management. Hanteer een

werkhouding (vb. werk niet in pyjama) en professioneel gedrag.

" Een telewerker moet over sterke verbale en/of geschreven

communicatievaardigheden beschikken. Wees efficiënt en kwalitatief in de

rapporteringen, onderhandelingen met interne en externe klanten, collega’s, de

opdrachtgever, bij het geven en krijgen van feedback, in het opvragen en

uitwisselen van informatie, in het stimuleren van de voortgangcontrole en in het

voeren van goede evaluatie- en beoordelingsgesprekken. Leer uw eigen output te

presenteren aan de manager, zoek en creëer zelf middelen, indicatoren en

instrumenten van behaalde objectieven.

2.2.4 Het zijn, gedrag of attitude van een telewerker

" Eerst en vooral moet er een degelijke interesse zijn voor telewerken om maximale

slaagkansen te creëren.

" U heeft geen te grote nood aan de dagelijkse sociale babbel met collega’s. Iemand

die de sociale arena kan missen, zal veel gemakkelijker telethuiswerken.

" Betrouwbaar zijn. U moet bewezen hebben nauwgezet taken uit te voeren en het

vertrouwen van uw manager verdienen. Vertrouwen is hier het sleutelwoord: in

staat zijn om objectieven te realiseren en procedures te volgen. Op technisch

gebied mag men geen risico lopen een werkdag te verliezen door een technische

fout. De telewerker moet de hulpbronnen en helpdesk kennen.

" Gedraag u loyaal en integer. De angst voor bedrijfsspionage, concurrentie en

onderaanneming is niet uit de lucht gegrepen. Volg daarom strikt de regels en

procedures rond de bescherming van de gegevens.

" Organisatiebetrokken zijn. Wees alert voor wat er gebeurt in de organisatie.

" Vertoon assertief gedrag om op constructieve manier duidelijk grenzen te trekken

daar waar nodig, zowel op privé-vlak als op het werk. Leer uw omgeving, uw

bezoekers, kinderen, buren u niet te storen als u aan het werk bent. U kan u

afzonderen om geen last te hebben van storende omgevingsgeluiden. Bekijk met

de opdrachtgever wanneer een bepaalde opdracht voor u niet haalbaar is in tijd, in

moeilijkheidsgraad, enz. Wees duidelijk in uw boodschappen naar het team en stel

bv. protocollen op.

" Gedraag u als “ondernemer”. Zelfdiscipline zal u hierbij helpen.

" Zelfmanagement: als u de bevoegdheid hebt om autonoom uw werk uit te voeren

en intrinsiek gemotiveerd bent, indien de opdrachten voor u een betekenis of een

bepaalde waarde hebben of wanneer u beseft dat het door u bekomen resultaat

een bepaalde impact heeft op het productieproces. Intrinsieke motivatie helpt om

productieve werkgewoontes aan te houden.

" Thuis werken is iets anders dan thuis zijn. Besef de mogelijke stoornissen en

bedenk oplossingen.

" Wees bewust van een “andere” werkrelatie met uw collega’s.

" De vrijheid aankunnen om onafhankelijk en autonoom te werken.

communiceren voornamelijk via telecommunicatie, wat minder evident is voor de

nog niet-ingewerkte medewerkers.

2.2.3 Persoonsgerelateerde aspecten

Ben ik geschikt om flexibel te werken? Waarom wel? Waarom niet? Wat is een ideaal profiel

om te kunnen telewerken?

Een profiel wordt bekeken aan de hand van drie grote criteria (attitudes): kennen, kunnen en

zijn.

" Het kennen staat voor technische kennis en vaardigheden, de scholing, de

opleiding, de vakkennis = het weten. Dit wordt gemeten aan de hand van een

aantal technische criteria.

" Het kunnen staat voor bekwaamheden, de zachte vaardigheden genoemd. Het

kunnen doen staat voor een vermogen tot handelen, tot aanpassen. Dit merkt men

op in de resultaten.

" Het zijn staat voor het willen, een attitude, een houding van wilskracht om te zijn.

De belangrijkste bekwaamheden en gedragingen van een telewerker zijn:

" De persoonlijke context kunnen plaatsen en beïnvloeden.

" Kunnen omgaan met verschillende rollen en prioriteiten. Definieer wanneer u

werknemer, moeder, buurvrouw, echtgeno(o)t(e), partner, vriend(in), dochter bent.

Iedereen vervult immers verschillende rollen en elk van deze rollen vraagt een

aangepast gedragspatroon.

" Telewerken is een vrijwillige keuze. U moet erachter staan. Zoniet is het gedoemd

tot mislukken.

" Weet dat telewerk ook iets nieuws is voor de manager indien het

telewerkpilootproject pas is opgestart binnen de organisatie. Het is eveneens een

leerproces voor de manager.

" Het waardesysteem en de bedrijfscultuur van uw eigen organisatie respecteren.

Leer gebruik te maken van de gewoontes, communicatiewijzen, de perceptie van

de hiërarchie, de delegeermethodes. Wees er bewust van en werk mee aan

mogelijke aanpassingen in de onderneming.

" De bekwaamheid om de soft skills te hanteren: het kunnen handelen naar

telewerkbekwaamheid. De know how en vaardigheid om bijvoorbeeld technische

storingen zelf op te lossen, het beheersen van de finesse van de eigen apparatuur.

" Voldoende jobskills en ervaring hebben in de job, met andere woorden een stevige

vakbekwaamheid bezitten.

" Zelfstandig kunnen werken is een kritische succesfactor bij telewerk. De capaciteit

hebben autonoom te functioneren in de werkzaamheden om op een efficiënte wijze

doelen te bereiken.

" Voldoende initiatieven nemen om te handelen en zeker oplossingsgericht te

reageren.

" Besluitvaardig zijn. Dit heeft te maken met het zelfstandig zijn en zelfredzaamheid,

maar eveneens met de durf om twijfel achterwege te laten. Gewoon doen.

144


4. Een aantal praktische tips en technieken om te anticiperen op deze valkuilen

4.1 Het vermijden van sociaal isolement

Sociaal isolement kan vermeden worden door afspraken:

" Maak duidelijke afspraken tussen de telewerker en de niet-telewerkers over vb. ad-

hoc opdrachten: zorg voor een evenredige verdeling tussen de medewerkers op

kantoor en de telewerkers;

" Garandeer de fysieke aanwezigheid om vervreemding te vermijden door vb.

verplichte aanwezigheid op kantoor op bepaalde dagen en uren;

" Geef extra communicatie naar de telewerker toe door vb. een efficiënt gebruik van

het office-management: een centraal agendabeheer; het afstemmen van de

distributie van dossiers, de telefonische doorverwijzing naar het privé-kantoor van

telewerker, frequente interne vergaderingen, afspraken omtrent de verslagen van

de vergaderingen, centraal beheer en archivering van bestanden, enz.

4.2 Verwatering van netwerking en collegialiteit

" Stimuleer visibiliteit. Toon waardering voor de geboden hulp bij het telewerken van

uw leidinggevenden.

" Bespreek de doelen van uw job met uw leidinggevende.

" Geef constructieve feedback op inspanningen van het team die leiden tot concrete

resultaten.

" Wijs uw manager op uw talenten en vaardigheden zodat u op gepaste wijze kan

worden ingezet.

" Wees loyaal, ook als het moeilijk loopt.

" Maak afspraken, onderhandel en gebruik uw expertise.

" Maak gebruik van een gepaste dosis assertiviteit om “niet vergeten” te worden.

Laat u horen en zien. Communiceer!

" Stimuleer uw collegialiteit door te zoeken naar manieren om collega’s te helpen hun

doel te bereiken en succes te hebben. Gebruik uw inlevingsvermogen om de

problemen van uw collega’s te begrijpen en help hen met de informatie waarover u

beschikt. U bent deel van het team... zelfs op afstand!

" Zoek samen gemeenschappelijke doelen die u kan nastreven.

4.3 Stress hanteren

" Bundel uw werkzaamheden.

" Hanteer een weekritme en hou uw tijdsbesteding onder controle.

" Vermijd “ ballast”.

" Heb inzicht in uw persoonlijkheid. Leer uzelf kennen door de sterke en zwakke

kanten van uw karakter en vaardigheden te analyseren.

" Sta open voor innovatie en veranderingen. Laat u inspireren om creatief te zijn.

Probeer u los te maken van oude, vastgeroeste gewoontes die beklemmend of

remmend werken.

Telewerken en de daarbijhorende flexibiliteit vraagt een zekere maturiteit. Zelfkennis,

zelfvertrouwen, zelfrelativering, openheid en acceptatie ook zodat men kan komen tot een

gedrevenheid om te presteren.

3. Mogelijke valkuilen bij telewerken:

Waarvoor heeft de telewerker het meeste schrik?

Waaraan twijfelt u?

Waar liggen de onzekerheden?

En welke zijn de mogelijke valkuilen?

De meest voorkomende problemen bij telewerken zijn:5

" een risico op sociaal en professioneel isolement door het feit dat men alleen en

afgezonderd zijn opdrachten uitvoert;

" verwatering van netwerken en contacten met het risico dat de collegialiteit afneemt

en een kloof ontstaat tussen telewerkers en niet-telewerkers;

" een reële kans op een gebrek aan officieuze informatie vanuit de interne informele

bronnen in het bedrijf;

" mogelijk minder kans op promotie. Men kan zich de vraag stellen welke criteria

men volgt om promotiekansen te maken: competentie, beoordeling van de

resultaten of blijft het nog bij de aanwezigheid in het bedrijf?

" risico op verminderde appreciatie van het werk;

" gebrek aan discipline;

" vervaging van de grens tussen werken privé-leven met als gevaar een

onevenwicht tussen de arbeidstijd en ontspanning. Aangezien het gemakkelijker is

een bedrijfskantoor buiten te stappen en volledig achter zich laten dan een

thuiskantoor, hebben telewerkers vaak de neiging langer te werken. Leer op tijd

stoppen. Zet daarom een schema op van voldoende buiten- de werkuren-

activiteiten;

" diverse stressbronnen die aan het daglicht komen. Bronnen van stress die te

maken hebben met de persoonlijkheid van de telewerker, met het werk of met een

bepaalde levenssituatie waarin men is terecht gekomen;

" monotonie. Het risico de interesse voor het werk te verliezen.

5 www.tijdvoortelewerken.be Walraeve M

145


" Laat weten waarvoor u staat, wat u boeit en wat u motiveert.

" Denk aan uw lichamelijke gezondheid. Zoek een evenwicht tussen werken en

ontspanning en luister naar lichamelijke signalen.

" Creëer uw eigen ondersteuningssysteem. Zoek contact met kennissen en vrienden,

onderhoud de informele contacten met uw collega’s.

" Neem tussendoor voldoende pauzes om uw energie te herstellen.

5. Tot Slot

Om van start te gaan als telethuiswerker, satellietwerker of mobiele werker is het raadzaam

om goed na te denken over uw huidige job.

Is het een job die u voldoende passioneert? Bent u voldoende gemotiveerd? Is het een job

waarvoor u de uitdaging aangaat? Ligt de job in de lijn van uw capaciteiten en uw waarden ?

Weet dat de voor jou geknipte job minder het gevoel geeft om compromissen te moeten

maken en zelfs zaken op te offeren.

Telewerken is een hele uitdaging. U kan via telewerken een grote vrijheid verwerven. Het

vraagt de nodige ernst om met die vrijheid om te gaan. Misbruik van deze vrijheid door

werknemers met een lage maturiteit leidt ertoe dat managers het vertrouwen in deze

medewerkers en zelfs in het concept telewerken verliezen. Wetende dat wederzijds

vertrouwen een cruciale voorwaarde is om te telewerken, kunnen we alleen maar aanraden

van start te gaan met de nodige ernst en integriteit.

Indien u ondervindt dat de gevraagde inspanningen niet overeenstemmen met uw

persoonlijkheid en ambities, wees dan voldoende assertief om te vragen terug op kantoor te

kunnen werken. U zal er wel bij varen, net zoals uw werkgever.

6. Bijlagen

Bijlage 1: Creatief-relevante vaardigheden. Profiel telewerker.6

Westerse cultuurbarrières die creatief denken in de weg staan:

" een negatief beeld over fantasie en overpeinzing: het is tijdverspilling, een teken

van luiheid of zelfs van gekte;

" de norm dat alleen kinderen spelen en dat volwassenen serieus moeten zijn;

" de opvatting dat het oplossen van problemen een serieuze zaak is en er daarom

geen plaats voor humor is;

" een negatief beeld over gevoel en intuïtie, die beschouwd worden als onlogisch en

onpraktisch.

Tien van de meest voorkomende individuele hindernissen:

Net als culturele hindernissen kunnen individuele hindernissen worden overwonnen als we

bewust verandering nastreven. Individuele hindernissen hebben dikwijls een emotionele

basis. Ze komen voort uit de eigen overtuigingen en angsten die een rol spelen bij het

nemen van risico’s, het uitproberen van nieuwe ideeën of bij pogingen anderen te overtuigen

van de waarde van nieuwe ideeën.

1. Weerstand tegen verandering.

Het is heel natuurlijk om u zeker te voelen bij de dingen zoals ze zijn en u te verzetten

tegen verandering.

2. Angst fouten te maken en faalangst.

Om deze angst tegen te gaan moedigt, bijvoorbeeld, een keten kledingzaken hun

inkopers aan fouten te maken, door hen zowel op hun mislukkingen als op hun

successen te beoordelen. De kledingketen vindt dat als de werknemer geen fouten

maakt, hij waarschijnlijk ook geen initiatieven neemt en nieuwe ideeën uitprobeert.

3. Intolerantie voor dubbelzinnigheden.

Onze behoefte aan voorspelbaarheid voedt onze intolerantie voor dubbelzinnigheid.

We willen graag weten hoe de dingen ervoor staan, in staat zijn om de dingen, de

gebeurtenissen en de mensen in ons leven in categorieën onder te brengen.

Creativiteit vereist flexibiliteit in ons denken; het niet kunnen tolereren van

dubbelzinningheden is het niet kunnen tolereren van flexibiliteit.

4. De neiging ideeën te beoordelen in plaats van ze zelf te bedenken.

Dit komt voort uit onze cultuurbepaalde voorkeur voor het kritisch denken boven het

creatieve denken. Velen onder ons worden getraind om kritisch te denken en

oordelend op te treden. Tot op zekere hoogte voelen we onszelf beter als we

andermans werk of activiteit kunnen bekritiseren.

5. Niet in staat zijn te ontspannen of een nieuw idee tot rijping te laten komen.

Velen scheppen er een pervers genoegen in het veel te druk te hebben en vinden het

zodoende onprettig en moeilijk zich te ontspannen. Anderen ontspannen zich door

zich intensief met een ander veeleisend project bezig te houden. Onderzoek heeft

echter uitgewezen dat het vrijmaken van de geest door ontspanning of herhaalde

bewegingen (vb. huishoudelijk werk) ons beter in staat stelt verbanden te leggen

tussen bestaande ideeën.

6. De neiging tot overdreven zelfkritiek.

6 QUINN, R. E., e.a., 2003, Handboek Managementvaardigheden, p. 366-368.

146


Velen van ons wordt bovenmatig veel zelfkritiek aangeleerd. In dit opzicht zijn we

aardiger voor mensen waaraan we een hekel hebben dan voor onszelf. Pogingen om

deze neiging tot zelfvernietiging uit te bannen kunnen uw creatieve vaardigheid

vergroten.

7. Angst om voor gek te staan.

Dit is de grootste barrière van allemaal en het moeilijkste weg te nemen. Niemand

vindt het leuk om voor gek te staan. Maar vaak blijken we te denken dat we voor gek

staan terwijl dat helemaal niet zo is. Het ontwikkelen van een”ja en?” - houding kan in

deze omstandigheden behulpzaam zijn ( Rawlinson, 1981).

8. Conformisme, of het verwachte antwoord willen geven.

Dit blijkt heel duidelijk in groepen en organisaties. Individuele personen willen niet

dwarsliggen of met een impopulair argument aankomen ( gebeurt ook in

groepsdenken bij participerende besluitvorming).

9. Stereotiep denken, of de mogelijkheden van voorwerpen en ideeën beperken tot het

bekende gebruik.

Niet in staat zijn een vraagstuk van verschillende kanten te belichten is een vorm van

stereotiep denken (vb. een stoel is om op te zitten).

10. Gebrek aan informatie, of juist te veel verkeerde of irrelevante informatie.

Gebrek aan informatie beperkt een creatief gebruik van gegevens.

De mate waarin u last heeft van deze barrières, geeft aan in hoeverre uw creatieve

vaardigheid wordt geremd.

Bijlage 2: Profiel van een e-werker.7

Via allerlei kanalen ontvangt u wellicht informatie die u moet be/afhandelen, bewerken. De

mogelijkheden zijn veelvuldig: gewone post; e-mail; voicemailberichten over de telefoon,

mogelijks bij een creatieve job, media-berichten (gedrukt, visueel en auditief) en allerlei

werkdocumenten.

Beoordeel uw prestatie bij het beheren van die stapel van dag tot dag, van week tot week,

door het beantwoorden van de volgende vragen:

" gebruikt u een opbergmethode voor belangrijke documenten?

" maak een lijst met de vijf belangrijkste documenten die u bezit en hoe lang het

duurt vooraleer u er bij kunt.

" hoe denkt u de opbergmethode te kunnen verbeteren?

" hoe verwerkt u mails die u hebt afgedrukt?

" hoe effectief is uw verwerkingsmethode?

" raakt u belangrijke correspondentie kwijt of stapelen ongeopende berichten zich

op?

" hoeveel tijd denkt u iedere dag te besteden aan het zoeken naar allerlei gegevens,

documenten, stukjes papier met gegevens, telefoonnummers of andere informatie

erop?

" hoe effectief beheert u de tijd die u aan de telefoon doorbrengt?

" welk type informatie moet u in uw werk het meest doorgeven en het vaakst

beantwoorden?

" hoe kunt u de manier van omgang met informatie verbeteren?

7 QUINN, R. e.a., 2003, Handboek managementvaardigheden, p. 145, Profiel Telewerker

Je eigen informatiestroom besturen

Bijlage 2: Profiel van een e-werker.7

Via allerlei kanalen ontvangt u wellicht informatie die u moet be/afhandelen, bewerken. De

mogelijkheden zijn veelvuldig: gewone post; e-mail; voicemailberichten over de telefoon,

mogelijks bij een creatieve job, media-berichten (gedrukt, visueel en auditief) en allerlei

werkdocumenten.

Beoordeel uw prestatie bij het beheren van die stapel van dag tot dag, van week tot week,

door het beantwoorden van de volgende vragen:

" gebruikt u een opbergmethode voor belangrijke documenten?

" maak een lijst met de vijf belangrijkste documenten die u bezit en hoe lang het

duurt vooraleer u er bij kunt.

" hoe denkt u de opbergmethode te kunnen verbeteren?

" hoe verwerkt u mails die u hebt afgedrukt?

" hoe effectief is uw verwerkingsmethode?

" raakt u belangrijke correspondentie kwijt of stapelen ongeopende berichten zich

op?

" hoeveel tijd denkt u iedere dag te besteden aan het zoeken naar allerlei gegevens,

documenten, stukjes papier met gegevens, telefoonnummers of andere informatie

erop?

" hoe effectief beheert u de tijd die u aan de telefoon doorbrengt?

" welk type informatie moet u in uw werk het meest doorgeven en het vaakst

beantwoorden?

" hoe kunt u de manier van omgang met informatie verbeteren?

7 QUINN, R. e.a., 2003, Handboek managementvaardigheden, p. 145, Profiel Telewerker

Je eigen informatiestroom besturen

147


Bijlage 4: Profiel van een telewerker.9

De sterkten, zwakten, kansen en beperkingen van mijn werkorganisatie (SWOT)

Schaal van 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Veel overbodige zaken en informatie geen overbodige zaken en informatieStapels niet-gemarkeerde documenten geen stapelsveel tijdrovende onderbrekingen geen tijdrovende onderbrekingente veel opdrachten- beloftes werkprocessen onder controleveel uitstellen zelden iets uitstellengeen transparante structuur werkfolders transparante structuur werkfoldersveel gelezen mail te verwerken geen mail te verwerkenveel voice-mail weinig voice-mailaantekeningen op losse papieren aantekeningen gecentraliseerdveel onbesliste zaken to do weinig onbesliste zakenkerntaken onbekend/ ben niet ingewerkt kerntaken bekend en ingewerktgeen planning week-maand-jaarplanningbeperkt gebruik elektronische agenda goed gebruik elektronische agendabeperkt gebruik takenlijst goed gebruik takenlijstpersoonlijke projecten niet afgebakend persoonlijke projecten afgebakendpersoonlijke taken niet in agenda persoonlijke taken in agendaminimaal gebruik van outlook/lotus/notes optimaal gebruik vanhoog percentage vergaderingen laag percentage vergaderingenweinig afgewerkte zaken veel afgewerkte zakenweinig persoonlijk werkoverleg regelmatig persoonlijk werkoverlegweinig nieuwe initiatieven veel nieuwe initiatievenweinig beschikbaar voor anderen voldoende beschikbaar voor anderengeen wederzijdse akkoorden wederzijdse akkoordenweinig op tijd meestal op tijdweinig volgens afspraak meestal volgens afspraakveel herhalingen of dubbel gebruik meestal in één keer goedlage bijdrage aan team of bedrijf meestal waardevolle bijdragegeen aandacht voor het leren en lezen meestal betrokken bij leerprocessengeen ruimte voor ontspanning goede ontspanningscultuur

Figuur 31: SWOT

9 Organisatie van de thuiswerkplek: uit een reeks vragen van Efficiency Associates.




Figuur 31: SWOT





Figuur 31: SWOT


Bijlage 3: Beïnvloeding en uw eigen expertisemacht gebruiken. Profiel Telewerker.8

Meer invloed krijgen bij leidinggevenden en bij collega’s. Hieronder volgt een lijstje met

specifieke manieren van beïnvloeding die zijn toegespitst op de rol en het niveau van

diegenen die u probeert te beïnvloeden. Deze methoden moeten uiteraard aan uw eigen

specifieke telewerksituatie gekoppeld worden.

1. Leidinggevenden

" Zoek manieren om problemen van uw superieuren op te lossen.

" Laat uw waardering blijken voor wat uw superieuren doen om u te helpen.

" Moedig zelf uw superieuren aan hun problemen bespreekbaar te maken: ttz vraag

hen naar hun grootste zorgen of voornaamste doelen en wat het verband van uw

functie is met die zorgen en doelen. Luister daarbij aandachtig; schenk begrip en

steun. Dit is wellicht een eerder ongewone manier van handelen, maar werkt zeer

positief. Men kan de moeilijkheid van deze aanpak een beetje vergelijken met de

360° graden evaluatie waarbij de werknemer zijn baas evalueert : een heuse

uitdaging om het leerproces deze kunstig aan te pakken.

" Lever constructieve feedback op het werk van uw superieuren. Wees duidelijk; geef

aan hoe hun inspanningen leiden tot concrete resultaten, bijvoorbeeld in uw team.

" Wijs uw superieuren op uw talenten en vaardigheden en laat hen er gebruik van

maken (bv. vertel als u speciale opleidingen hebt gevolgd of verder bepaalde

vaardigheden hebt ontwikkeld).

" Wees loyaal, ook als het moeilijk is. Loop niet in de val van kwaadsprekerij over uw

baas. Wees consequent en ga weg als de relatie niet meer vol te houden is.

" Neem zelf het initiatief als u het gevoel hebt dat u wordt gebruikt of uitgebuit.

Probeer afspraken te maken en te onderhandelen, gebruik uw expertise en

persoonlijke macht. Vb. Als u me beperkingen oplegt zoals bij project X, dan heb ik

het gevoel dat ik klant Y deze keer niet zal kunnen helpen en ik niet zal kunnen

voorkomen dat er problemen zullen ontstaan met rekening Z. Wat vindt u van die

situatie?”

Deze krachtige en praktische beïnvloedingsmethoden zijn niet zo evident in een organisatie:

bepaalde gedragsnormen overheersen soms de vrijheid om zo vrijuit te praten. Uzelf dient te

oordelen of deze techniek kan of niet en of hij ten koste gaat van uw eigen professionele en

persoonlijke ontwikkeling.

2. Collega’s

" Zoek manieren om collega’s te helpen hun doel te bereiken en succes te laten

hebben als deel van uw team!

" Probeer hun probleem te begrijpen en geef alle nuttige informatie door waarover u

beschikt.

" Zoek gemeenschappelijke doelen die u samen kunt nastreven.

" Vorm informele probleemoplossende groepjes.

8 QUINN, R.E.,FAERMAN, S.R., e.a., 2003, Handboek managementvaardigheden, p.313-315.

Schaal van 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Veel overbodige zaken en informatie geen overbodige zaken en informatie

Stapels niet-gemarkeerde documenten geen stapels

veel tijdrovende onderbrekingen geen tijdrovende onderbrekingen

te veel opdrachten- beloftes werkprocessen onder controle

veel uitstellen zelden iets uitstellen

geen transparante structuur werkfolders transparante structuur werkfolders

veel gelezen mail te verwerken geen mail te verwerken

veel voice-mail weinig voice-mail

aantekeningen op losse papieren aantekeningen gecentraliseerd

veel onbesliste zaken to do weinig onbesliste zaken

kerntaken onbekend/ ben niet ingewerkt kerntaken bekend en ingewerkt

geen planning week-maand-jaarplanning

beperkt gebruik elektronische agenda goed gebruik elektronische agenda

beperkt gebruik takenlijst goed gebruik takenlijst

persoonlijke projecten niet afgebakend persoonlijke projecten afgebakend

persoonlijke taken niet in agenda persoonlijke taken in agenda

minimaal gebruik van outlook/lotus/notes optimaal gebruik van

hoog percentage vergaderingen laag percentage vergaderingen

weinig afgewerkte zaken veel afgewerkte zaken

weinig persoonlijk werkoverleg regelmatig persoonlijk werkoverleg

weinig nieuwe initiatieven veel nieuwe initiatieven

weinig beschikbaar voor anderen voldoende beschikbaar voor anderen

geen wederzijdse akkoorden wederzijdse akkoorden

weinig op tijd meestal op tijd

weinig volgens afspraak meestal volgens afspraak

veel herhalingen of dubbel gebruik meestal in één keer goed

lage bijdrage aan team of bedrijf meestal waardevolle bijdrage

geen aandacht voor het leren en lezen meestal betrokken bij leerprocessen

geen ruimte voor ontspanning goede ontspanningscultuur

148



Bepaal de geschiktheid van de werknemer. Op basis van onderstaande lijst kan u verifiëren

of telethuiswerk voor u een mogelijke alternatieve manier van werken is.

" Uw huis is geschikt voor telethuiswerk. U heeft genoeg ruimte thuis om een

geschikte e-werkplaats in te richten.

" U bent een geëngageerde werknemer met minstens 6 maanden dienst.

" In het geval dat uw privé-leven thuis verdergaat terwijl u werkt, maakt u duidelijke

afspraken met familieleden of kamergenoten zodat u niet moet fungeren als

babysitter, klusjesman enz.

" U houdt van alleen werken.

" U kan uzelf motiveren om te werken, zelfs als u geen zin heeft om te werken.

" U heeft genoeg discipline om uw werkdag efficiënt in te delen.

" U start de werkdag met het opmaken van concrete objectieven die u ook kunt

waarmaken.

" U kan zeer geconcentreerd werken en laat u niet snel afleiden.

" U kan gemakkelijk zelf uw planning maken.

" U kan zelf inschatten hoeveel tijd u nodig heeft om een bepaalde taak uit te voeren.

" U kan u aan uw planning houden.

" U heeft weinig uitleg nodig van uw collega’s of leidinggevende om uw taken uit te

voeren.

" U mist het contact met uw collega’s niet.

" U vindt het niet erg om met uw collega’s te communiceren via mail of telefoon.

" U houdt u aan afspraken (telefoonconferenties, vergaderingen enz..) zonder eraan

herinnerd te moeten worden door collega’s.

" U hebt de nodige vaardigheden om gewone technische/computerproblemen op te

lossen.

" U kunt werk en vrije tijd goed uit elkaar houden.

" U heeft genoeg zakelijke en professionele ervaring en u bent op de hoogte van de

huidige beleidslijnen van het bedrijf.

" U werkt onafhankelijk in het kantoor en kunt zonder werkdruk, de informele

gesprekken, het sociale contact met collega’s en uw manager aan.

" Uw omgeving heeft geen storende invloed tijdens het thuiswerken.

" Uw competentie en ervaring zorgen ervoor dat u zelfstandig taken kunt uitvoeren,

zelfs als onverwachte problemen zich voordoen.

" U kunt in team werken en u houdt u aan afspraken met collega’s, zelfs als u van op

afstand werkt.

11 Voorbeeld telewerken geschiktheidsevaluatie.

Uit: Vlaanderen-e-werkt, syllabus Walraeve M. Starten met Telewerken.


Bepaal de geschiktheid van de werknemer. Op basis van onderstaande lijst kan u verifiëren

of telethuiswerk voor u een mogelijke alternatieve manier van werken is.

" Uw huis is geschikt voor telethuiswerk. U heeft genoeg ruimte thuis om een

geschikte e-werkplaats in te richten.

" U bent een geëngageerde werknemer met minstens 6 maanden dienst.

" In het geval dat uw privé-leven thuis verdergaat terwijl u werkt, maakt u duidelijke

afspraken met familieleden of kamergenoten zodat u niet moet fungeren als

babysitter, klusjesman enz.

" U houdt van alleen werken.

" U kan uzelf motiveren om te werken, zelfs als u geen zin heeft om te werken.

" U heeft genoeg discipline om uw werkdag efficiënt in te delen.

" U start de werkdag met het opmaken van concrete objectieven die u ook kunt

waarmaken.

" U kan zeer geconcentreerd werken en laat u niet snel afleiden.

" U kan gemakkelijk zelf uw planning maken.

" U kan zelf inschatten hoeveel tijd u nodig heeft om een bepaalde taak uit te voeren.

" U kan u aan uw planning houden.

" U heeft weinig uitleg nodig van uw collega’s of leidinggevende om uw taken uit te

voeren.

" U mist het contact met uw collega’s niet.

" U vindt het niet erg om met uw collega’s te communiceren via mail of telefoon.

" U houdt u aan afspraken (telefoonconferenties, vergaderingen enz..) zonder eraan

herinnerd te moeten worden door collega’s.

" U hebt de nodige vaardigheden om gewone technische/computerproblemen op te

lossen.

" U kunt werk en vrije tijd goed uit elkaar houden.

" U heeft genoeg zakelijke en professionele ervaring en u bent op de hoogte van de

huidige beleidslijnen van het bedrijf.

" U werkt onafhankelijk in het kantoor en kunt zonder werkdruk, de informele

gesprekken, het sociale contact met collega’s en uw manager aan.

" Uw omgeving heeft geen storende invloed tijdens het thuiswerken.

" Uw competentie en ervaring zorgen ervoor dat u zelfstandig taken kunt uitvoeren,

zelfs als onverwachte problemen zich voordoen.

" U kunt in team werken en u houdt u aan afspraken met collega’s, zelfs als u van op

afstand werkt.

11 Voorbeeld telewerken geschiktheidsevaluatie.

Uit: Vlaanderen-e-werkt, syllabus Walraeve M. Starten met Telewerken.

Bijlage 5: Profiel van een telewerker10

CHECKLIST (voor lijnmanagers): Past flexibel werken bij u ?

Testschema: 2 3 4 5 6 7 8 9 10TAAKGERALATEERDE ASPECTEN

lengte van de taakcycli

informatiebronnen

meetbaarheid van de resultaten

plaatsonafhankelijkheid AFDELINGSASPECTEN

resultaatgerichtheid

collegialiteit

innovatief vermogen

ingewerkt zijn als team

Figuur 32: Checklist voor lijnmanagers

Indien u vaststelt dat u op de verschillende hoofddimensies een gemiddelde score haalt van

“zeven”, kan u overgaan tot telewerken.

Indien er op enkele items tè laag gescoord wordt, verdient het aanbeveling hierrond te

werken alsvorens telewerken in te voeren. Indien u aan de lage scores niets doet, zullen de

kansen om te slagen met telewerken duidelijk afnemen. Dat kan dan als onverwacht bijeffect

hebben dat afstandswerken voor lange tijd niet meer kan/mag ingevoerd worden.

10Uit: Proefwerk Telethuiswerken in een informaticabedrijf: een toegevoegde waarde voor onderneming en individu? Telepolis

Antwerpen. Mediamab project, december 1999, o.l.v. Soete Tine

Appelmans S.; Depickere A.; wetenschappelijk medewerkers UA en KUL olv promotoren, Bundervoet J.( KUL) en Henderickx E.

( UA ).





informatiebronnen




collegialiteit

innovatief vermogen












( UA ).





informatiebronnen




collegialiteit

innovatief vermogen












( UA ).

Testschema: 2 3 4 5 6 7 8 9 10

TAAKGERALATEERDE ASPECTENlengte van de taakcycliinformatiebronnenmeetbaarheid van de resultatenplaatsonafhankelijkheid

AFDELINGSASPECTENresultaatgerichtheidcollegialiteitinnovatief vermogeningewerkt zijn als team

149


" Welk effect zal een onderbreking van middelen hebben op de productiviteit van de

afstandswerker en op de werkvloer?

11. Het perspectief van de thuiswerker: Discipline en rolbeheersing


Zelfstandig organisatieadviseur/consultant en lesgever aan de UAMS

Inhoud

Inleiding

1. Concrete voordelen2. Concrete nadelen3. Discipline4. Zelfmanagement5. Het leerproces6. Rolbeheersing: spelregels maken

Eindconclusies

Inleiding

Wanneer we bij het organiseren van telewerk het perspectief van de telewerker zelf

onderzoeken, stellen we vast dat hij/zij in een soort virtuele realiteit terecht komt. Het team of

de organisatie waartoe de thuiswerker behoort, is niet altijd visueel of voelbaar aanwezig. Er

is een permanente afstand tussen de thuiswerker en zijn/haar collega’s. Deze situatie levert

enkele structurele nadelen op, met name:

" Moeilijker communicatie. De afstand in tijd, plaats en aandacht moet steeds

overbrugd worden. Met aandacht wordt hier bedoeld dat u voor elke communicatie

ook telkens iemand uit z’n bezigheden moet halen. De communicatie eist

onmiddellijke aandacht. Aandacht voor de thuiswerker of zijn collega moet in de

plaats komen, hoewel die niet visueel aanwezig is en zich dus moeilijk kan

opdringen.

" Fragiele afstemming. Afstemming heeft te maken met eensgezindheid over de

achterliggende factoren in de werkrelatie. Zowel de concrete en verder liggende

doelstellingen van het werk als de spelregels die dit bepalen, moeten voor een

goede samenwerking regelmatig getoetst worden. Begrijp ik het juist? Zijn er

nuances die ik nog niet gezien had? Begrijpen we hetzelfde onder de formele

formuleringen die beschikbaar zijn? Lezen we juist tussen de lijnen?

" Integratie in het team. U thuis voelen in een organisatie heeft te maken met het

kennen van de mensen, het aanvoelen en appreciëren van de sfeer, geapprecieerd

worden omwille van uw bijdrage, maar ook omwille van uw stijl van werken. Die

integratie wordt een stuk moeilijker van op afstand.

" Teamspirit is niet gemakkelijk op te bouwen. Teamspirit is het gevoel van

enthousiasme dat bij de teamleden bestaat over de opdracht, de vooruitgang van

het werk en de kwaliteit van de samenwerking. Dat enthousiasme kan aanstekelijk


Overwegingen voor telewerkers

" Waarom wil u telewerken?

" Welke elementen van uw job kunnen buitenhuis goed uitgevoerd worden?

" Hoe willen u en uw manager uw performantie meten ?

" Hoe en wanneer wil u uw werk uitvoeren?

" Waar wil u het werk uitvoeren?

" Welke middelen en uitrusting denkt u nodig te hebben om uw werk uit te voeren?

" Zal de onderneming de kost van de uitrustingen dekken en hoe ?

" Gaan zowel uw manager als uw collega’s akkoord met het concept om buiten

kantoor te werken?

" Heeft u voldoende begeleiding voor kinderopvang terwijl u aan het werken bent ?

" Begrijpt en ondersteunt uw omgeving de verandering in uw manier van werken?

" Hoe zal het werkvolume uitgevoerd worden in teamverband?

" Heeft u een staat van bewezen diensten in uw onderneming?

" Heeft u een goede werkrelatie met uw manager en collega’s?

" Beschikt u over uitstekende negotiatie- en communicatievaardigheden?

" Heeft u een goed sociaal netwerk buiten de werkomgeving?

" Wilt u de verantwoordelijkheid opnemen om uw job goed uit te voeren?

" Kan u ermee akkoord gaan op eender welk moment terug op uw normaal kantoor

te gaan werken indien gevraagd?

Overwegingen voor de werkgever

" Welke jobdelen kunnen uitgevoerd worden op afstand ?

" Hoe willen u en uw medewerker de performantie meten?

" Is er een bedrijfsreden voor de regeling van telewerken?

" Zijn de technologische en uitrustingsvoorzieningen en ruimtes er als gevolg van de

invoering van telewerk?

" Is de regeling volgens u economisch haalbaar?

" Kan u alle lasten, kosten voor de nodige uitrusting en voorwaarden dekken ?

" Heeft betrokken medewerker de nodige werkattitude en persoonlijke know-how?

" Heeft betrokken medewerker de gepaste kinderopvangregeling ?

" Welke communicatiemetodes zal u toepassen met uw medewerker?

" Hoe kan u verzekeren dat de werknemer zich steeds deel van het team blijft

voelen?

" Hoe frequent verwacht u dat de werknemer op kantoor aanwezig is en waar, op

welke locatie, zal die dan werkzaam zijn?

" Welke opleiding(en) heeft de werknemer nodig?

" Welke training of adviesondersteuning (coaching) heeft u zelf nodig om het proces

te ondersteunen?

12 Daniëls K., 2000, Managing Telework, p. 123-124.

Checklist from a large private sector organisation, uit Selection for Telework.

150


" Welk effect zal een onderbreking van middelen hebben op de productiviteit van de

afstandswerker en op de werkvloer?

11. Het perspectief van de thuiswerker: Discipline en rolbeheersing


Zelfstandig organisatieadviseur/consultant en lesgever aan de UAMS

Inhoud

Inleiding

1. Concrete voordelen2. Concrete nadelen3. Discipline4. Zelfmanagement5. Het leerproces6. Rolbeheersing: spelregels maken

Eindconclusies

Inleiding

Wanneer we bij het organiseren van telewerk het perspectief van de telewerker zelf

onderzoeken, stellen we vast dat hij/zij in een soort virtuele realiteit terecht komt. Het team of

de organisatie waartoe de thuiswerker behoort, is niet altijd visueel of voelbaar aanwezig. Er

is een permanente afstand tussen de thuiswerker en zijn/haar collega’s. Deze situatie levert

enkele structurele nadelen op, met name:

" Moeilijker communicatie. De afstand in tijd, plaats en aandacht moet steeds

overbrugd worden. Met aandacht wordt hier bedoeld dat u voor elke communicatie

ook telkens iemand uit z’n bezigheden moet halen. De communicatie eist

onmiddellijke aandacht. Aandacht voor de thuiswerker of zijn collega moet in de

plaats komen, hoewel die niet visueel aanwezig is en zich dus moeilijk kan

opdringen.

" Fragiele afstemming. Afstemming heeft te maken met eensgezindheid over de

achterliggende factoren in de werkrelatie. Zowel de concrete en verder liggende

doelstellingen van het werk als de spelregels die dit bepalen, moeten voor een

goede samenwerking regelmatig getoetst worden. Begrijp ik het juist? Zijn er

nuances die ik nog niet gezien had? Begrijpen we hetzelfde onder de formele

formuleringen die beschikbaar zijn? Lezen we juist tussen de lijnen?

" Integratie in het team. U thuis voelen in een organisatie heeft te maken met het

kennen van de mensen, het aanvoelen en appreciëren van de sfeer, geapprecieerd

worden omwille van uw bijdrage, maar ook omwille van uw stijl van werken. Die

integratie wordt een stuk moeilijker van op afstand.

" Teamspirit is niet gemakkelijk op te bouwen. Teamspirit is het gevoel van

enthousiasme dat bij de teamleden bestaat over de opdracht, de vooruitgang van

het werk en de kwaliteit van de samenwerking. Dat enthousiasme kan aanstekelijk

Inleiding1. Concrete voordelen2. Concrete nadelen3. Discipline4. Zelfmanagement5. Het leerproces6. Rolbeheersing: spelregels maken

Eindconclusies

151


Tegenover deze voordelen voor de thuiswerker, staan echter een aantal nadelen die inherent

verbonden zijn aan het systeem en die in verband staan met de structurele nadelen vermeld

in de inleiding tot dit hoofdstuk.

" Sociaal isolement. Dit is het rechtreeks gevolg van de afstand met de organisatie.

De thuiswerker geraakt wat geïsoleerd, is minder op de hoogte van de informele

informatie die in de organisatie circuleert. Hij geraakt buitenspel wat het sociaal

gebeuren betreft en hoort er minder bij.

" Minder kansen op promotie. Zeker in de klassieke promotiesystemen verliest de

thuiswerker terrein. Hij loopt niet alleen minder in de kijker, het is ook moeilijk aan

te tonen dat hij bv. op het vlak van leiding geven over voldoende kwaliteiten

beschikt. Promotie op de zuiver technische inhoudelijke aspecten van het werk blijft

natuurlijk mogelijk. Misschien zal de trend naar het expliciet gescheiden uitbouwen

van deze beide promotiekanalen in de toekomst dit nadeel afzwakken, maar voor

leidinggevende carrières zal het nadeel wellicht blijven bestaan.

" Conflict werk – privé. In een traditionele job is het soms al niet gemakkelijk om

beide leefwerelden te verzoenen. Bij thuiswerk is de fysieke scheiding van beide

werelden er niet meer en zal het moeilijker zijn op het juiste ogenblik voldoende

prioriteit te geven aan het werk of omgekeerd. Hier zal discipline nodig zijn.

" Trend naar meer routinematig werk. Het soort werk waar thuiswerk een haalbare

werkwijze is, is niet onbeperkt. Alle jobs waarbij intensief contact met collega’s of

andere afdelingen nodig is of waar men infrastructuur in het bedrijf moet gebruiken,

blijven minder in aanmerking komen. Daarom zal dikwijls het meer routinematig

werk, waar minder contact, bijsturing en toezicht nodig is, naar de thuiswerker

worden gekanaliseerd. Per definitie is dit minder gevarieerd, uitdagend en

vernieuwend werk. Dit kan een bezwaar zijn voor de jobsatisfactie op langere

termijn.

" Statusverlies. In de huidige beeldvorming riskeert een thuiswerkjob niet als een

volwaardige job of een job met veel potentieel gezien te worden. Het wordt

misschien vandaag wel geassocieerd met een statische en vlakke loopbaan.

Mogelijk zwakt dit argument in de toekomst af, als we maatschappelijk wat meer

gewend zijn aan virtuele organisaties. De voorlopers zullen hier misschien een

beetje tol betalen.

werken als het er is en heeft dus een positieve invloed op de werksfeer, de

motivatie en op de resultaten.

Kortom, thuiswerkers en de organisaties die deze werkformule gebruiken, hebben een

handicap. Toch zal deze vorm van samenwerking in de toekomst aan belang winnen. Alle

mogelijke vormen van virtuele samenwerkingsverbanden zullen steeds meer gezocht worden

omwille van de voordelen op praktisch vlak:

" minder vaste kosten;

" hogere flexibiliteit om in te spelen op nieuwe uitdagingen en opdrachten;

" beter aangepast aan zijn projectmatig werken en dus gericht op specifieke doelen;

" minder fysieke verplaatsing van mensen nodig en dus minder tijdverlies.

Om in deze trend een goede werkkwaliteit te behouden, zullen zowel de organisatie(leiding)

als de thuiswerker zelf een bewuste keuze moeten maken voor een professionele aanpak.

Laten we eens onderzoeken wat dit zou kunnen betekenen in het perspectief van de

thuiswerker.

1. Concrete voordelen

Het is duidelijk dat het telethuiswerken enkele concrete en praktische voordelen schept voor

de thuiswerker:

" Grotere persoonlijke flexibiliteit. Het werk kan gecombineerd worden met andere

activiteiten die op bepaalde momenten prioriteit kunnen krijgen. In een jong gezin

met kinderen kan dit zelf bepalen of de vrouw een combinatie van gezin en voltijds

werken kan realiseren zonder de kwaliteit van haar leven ernstig geweld aan te

doen.

" Minder rechtstreekse controle. Het gevoel van vrijheid schept ademruimte. Men

wordt niet continu gecontroleerd, alleen volgens een bepaalde structuur van bv.

afgesproken tussenresultaten.

" Autonomie in de werkorganisatie. Het werk kan georganiseerd worden naar eigen

inzicht en stijl zodat een dwingend werkrooster geen bron van stress meer kan zijn.

" Tijdbesparing door minder transport van en naar het werk. In deze tijden van druk

verkeer en de congestie die het waarschijnlijk nog zal opleveren in de toekomst, is

dit een ernstig voordeel. Het gaat al snel over enkele uren per dag en dat is veel!

" Geldbesparing. Doordat het dagelijks transport naar het werk wegvalt, kan een

significante besparing gerealiseerd worden op het gezinsbudget. In sommige

gevallen bepaalt het zelfs of een tweede wagen noodzakelijk is.

2. Concrete nadelen

werken als het er is en heeft dus een positieve invloed op de werksfeer, de

motivatie en op de resultaten.

Kortom, thuiswerkers en de organisaties die deze werkformule gebruiken, hebben een

handicap. Toch zal deze vorm van samenwerking in de toekomst aan belang winnen. Alle

mogelijke vormen van virtuele samenwerkingsverbanden zullen steeds meer gezocht worden

omwille van de voordelen op praktisch vlak:

" minder vaste kosten;

" hogere flexibiliteit om in te spelen op nieuwe uitdagingen en opdrachten;

" beter aangepast aan zijn projectmatig werken en dus gericht op specifieke doelen;

" minder fysieke verplaatsing van mensen nodig en dus minder tijdverlies.

Om in deze trend een goede werkkwaliteit te behouden, zullen zowel de organisatie(leiding)

als de thuiswerker zelf een bewuste keuze moeten maken voor een professionele aanpak.

Laten we eens onderzoeken wat dit zou kunnen betekenen in het perspectief van de

thuiswerker.

1. Concrete voordelen

Het is duidelijk dat het telethuiswerken enkele concrete en praktische voordelen schept voor

de thuiswerker:

" Grotere persoonlijke flexibiliteit. Het werk kan gecombineerd worden met andere

activiteiten die op bepaalde momenten prioriteit kunnen krijgen. In een jong gezin

met kinderen kan dit zelf bepalen of de vrouw een combinatie van gezin en voltijds

werken kan realiseren zonder de kwaliteit van haar leven ernstig geweld aan te

doen.

" Minder rechtstreekse controle. Het gevoel van vrijheid schept ademruimte. Men

wordt niet continu gecontroleerd, alleen volgens een bepaalde structuur van bv.

afgesproken tussenresultaten.

" Autonomie in de werkorganisatie. Het werk kan georganiseerd worden naar eigen

inzicht en stijl zodat een dwingend werkrooster geen bron van stress meer kan zijn.

" Tijdbesparing door minder transport van en naar het werk. In deze tijden van druk

verkeer en de congestie die het waarschijnlijk nog zal opleveren in de toekomst, is

dit een ernstig voordeel. Het gaat al snel over enkele uren per dag en dat is veel!

" Geldbesparing. Doordat het dagelijks transport naar het werk wegvalt, kan een

significante besparing gerealiseerd worden op het gezinsbudget. In sommige

gevallen bepaalt het zelfs of een tweede wagen noodzakelijk is.

2. Concrete nadelen

152


Met druk uit de context bedoelen we de druk uit de werkomgeving die kan maken dat

mensen zich gedisciplineerd gedragen. De toekomstige thuiswerker zou dus de indruk

kunnen hebben dat de vereiste discipline aanwezig is omdat de organisatiecultuur waarin

hij/zij momenteel werkt weinig speling toelaat. Dit komt erop neer dat de heersende stijl van

leidinggeven behoorlijk sturend is. Het model van de Transactionele Analyse13 geeft ons een

inzicht in de intermenselijke dynamiek die door sturend leidinggeven op gang komt.

Figuur 33: Transactionele analyse.

13 Thomas Harris, Ik ben OK, Jij bent OK, Ambo, Bilthoven, 1973

3. Discipline

Uit de gemaakte analyse kan worden afgeleid dat een realistische doelstelling voor een

thuiswerker erin bestaat om de voordelen maximaal te benutten en daarbij de nadelen te

minimaliseren. Om dit mogelijk te maken zal vooral veel discipline, in dit geval dus

zelfdiscipline, nodig zijn. Deze discipline moet erop gericht zijn om:

1. de werkfocus te behouden door:

" voldoende aandacht en prioriteit te geven aan het werk. Werken moet een centrale

plaats in het dagelijks leven blijven innemen. Als er minder externe prikkels zijn die

deze aandacht opeisen, dan moet die aandacht van de eigen discipline komen.

" de bestaande kwaliteitsnormen te respecteren. Door de vervlakking van externe

controle moet er voldoende eigen aandacht bestaan voor het in stand houden van

kwaliteit. Het afglijden van kwaliteit is een niet te onderschatten gevaar.

" de gemaakte afspraken met chef en collega’s na te komen. Door hun minder sterke

zichtbaarheid zal er een minimum aan herinneringen aan de gemaakte afspraken

zijn.

" de afgesproken en niet afgesproken maar noodzakelijke deadlines te halen. Om

het eigen werk op productieve wijze in het geheel te laten passen, zijn die

deadlines noodzakelijk. Het gevaar bestaat dat de aanwezige ruimte voor excuses

zal benut worden om het eigen falen te proberen verantwoorden.

" aandacht te hebben voor de verwachtingen van de klant. Zowel interne (collega’s,

andere afdelingen) als externe klanten (kopers) hebben een bepaald

verwachtingspatroon. De relatieve isolatie levert gevaar op voor het

veronachtzamen van de details en evolutie terzake. De thuiswerker moet zelf de

nodige informatie op dit vlak gaan zoeken.

" een voldoende niveau van professionaliteit te behouden. Naast alle bovenstaande

elementen betekent professionaliteit ook nog dat men open staat voor vernieuwing

en voor de mogelijkheden voor verbetering, zelfs wanneer die niet worden

aangeboden of geëist.

2. de rolvervaging te controleren:

" de beroepsbezigheden en het privé-leven concurreren voor dezelfde tijd en

aandacht. Zeker met kinderen in huis valt dit niet te onderschatten.

" geen fysieke scheiding meer tussen werk en privé. Beide rollen lopen door elkaar,

wat een stuk comfort oplevert, maar ook voor stress kan zorgen.

" het combineren van beide rollen, bv. ouder en werknemer, zou wel eens moeilijker

kunnen worden in plaats van gemakkelijker, zeker voor mensen met relatief weinig

zelfdiscipline.

Het is daarom belangrijk even te onderzoeken wat de mogelijke bronnen zijn van

zelfdiscipline. Dit om zowel de betrouwbaarheid als de duurzaamheid van die zelfdiscipline te

begrijpen en in te schatten.

Bron 1: druk uit de context

Het uitgangspunt: alle mensen beschikken in hun hoofd over drie samenhangende

gedragspatronen, geconcretiseerd in emoties, reacties, reflexen, houdingen, uitlatingen, non-

verbale signalen, woordgebruik....

Elk van deze drie patronen werd opgebouwd op basis van ervaringen. Het KIND-patroon is

gebaseerd op onze ervaring als kind, afhankelijk over de hele lijn, duidelijk de mindere in een

relatie, machteloos. Het OUDER-patroon is wat we gekopieerd hebben van onze ouders

(opvoeders in het algemeen) door observatie van hun gedrag. Het heeft te maken met

overwicht, dominantie en sturing. Het VOLWASSEN-patroon is aangeleerd gedurende ons

volwassen leven. Het betreft het behandelen van mensen als evenwaardige gelijken,

rationele argumenten, objectieve observaties...

Praktijkobservatie: wanneer we in relatie treden met anderen, kiezen we onwillekeurig om

vanuit één van deze drie patronen te communiceren. De keuze wordt sterk bepaald door

onze emoties op het ogenblik zelf.

Wanneer wij anderen benaderen vanuit ons OUDER-patroon, is de kans groot dat deze

persoon zich eveneens in zijn OUDER-patroon nestelt en er vrij snel een conflictueuze

situatie ontstaat. Het alternatief is dat de andere persoon reageert vanuit zijn/haar KIND-

patroon en zich dus onderdanig en afhankelijk opstelt. Het is zeer onwaarschijnlijk dat de

andere persoon zich volgens zijn/haar VOLWASSEN-patroon zal gedragen.

Wanneer we anderen benaderen vanuit ons KIND-patroon, gebeurt hetzelfde. De reactie is

eveneens vanuit het KIND-patroon of vanuit het OUDER-patroon. Zelden kiest de andere

zijn/haar VOLWASSEN-patroon.

De enige vruchtbare, constructieve relatie ontstaat wanneer beide partijen zich volgens hun

VOLWASSEN-patroon gedragen. Dit patroon is het meest waarschijnlijk wanneer degene die

de relatie start, zijn/haar VOLWASSEN-patroon gebruikt. Indien hij/zij dat niet doet, vraagt

het een zeer grote maturiteit van de andere om het automatisme dat hierboven werd

beschreven, te doorbreken en toch zijn/haar VOLWASSEN-patroon te gebruiken om te

proberen de relatie positief om te buigen.

Conclusies:

" Als leidinggeven vanuit een “ouder”-patroon gebeurt en dus kenmerken van sterke

sturing vertoont, zal een “kind”-reactie bij medewerkers vrij frequent voorkomen.

" De discipline die het resultaat is van sturend leidinggeven, is dus eigenlijk

gehoorzaamheid en riskeert af te brokkelen zodra de sturing wegvalt.

" Als de huidige discipline van die aard is, zal de duurzaamheid eerder beperkt zijn

en moeten we argwanend zijn over het vermogen van de thuiswerker om

voldoende zelfdiscipline te ontwikkelen.

Bron 2: conditionering

In dit geval is de bestaande zelfdiscipline gebaseerd op de conditionering of “opvoeding” van

de medewerker. Dit kan zowel in de vroegere jeugd zijn gebeurd, als in de

tewerkstellingsgeschiedenis. Mensen met een sterk “extern toeschrijvingsgedrag” die

153


Het uitgangspunt: alle mensen beschikken in hun hoofd over drie samenhangende

gedragspatronen, geconcretiseerd in emoties, reacties, reflexen, houdingen, uitlatingen, non-

verbale signalen, woordgebruik....

Elk van deze drie patronen werd opgebouwd op basis van ervaringen. Het KIND-patroon is

gebaseerd op onze ervaring als kind, afhankelijk over de hele lijn, duidelijk de mindere in een

relatie, machteloos. Het OUDER-patroon is wat we gekopieerd hebben van onze ouders

(opvoeders in het algemeen) door observatie van hun gedrag. Het heeft te maken met

overwicht, dominantie en sturing. Het VOLWASSEN-patroon is aangeleerd gedurende ons

volwassen leven. Het betreft het behandelen van mensen als evenwaardige gelijken,

rationele argumenten, objectieve observaties...

Praktijkobservatie: wanneer we in relatie treden met anderen, kiezen we onwillekeurig om

vanuit één van deze drie patronen te communiceren. De keuze wordt sterk bepaald door

onze emoties op het ogenblik zelf.

Wanneer wij anderen benaderen vanuit ons OUDER-patroon, is de kans groot dat deze

persoon zich eveneens in zijn OUDER-patroon nestelt en er vrij snel een conflictueuze

situatie ontstaat. Het alternatief is dat de andere persoon reageert vanuit zijn/haar KIND-

patroon en zich dus onderdanig en afhankelijk opstelt. Het is zeer onwaarschijnlijk dat de

andere persoon zich volgens zijn/haar VOLWASSEN-patroon zal gedragen.

Wanneer we anderen benaderen vanuit ons KIND-patroon, gebeurt hetzelfde. De reactie is

eveneens vanuit het KIND-patroon of vanuit het OUDER-patroon. Zelden kiest de andere

zijn/haar VOLWASSEN-patroon.

De enige vruchtbare, constructieve relatie ontstaat wanneer beide partijen zich volgens hun

VOLWASSEN-patroon gedragen. Dit patroon is het meest waarschijnlijk wanneer degene die

de relatie start, zijn/haar VOLWASSEN-patroon gebruikt. Indien hij/zij dat niet doet, vraagt

het een zeer grote maturiteit van de andere om het automatisme dat hierboven werd

beschreven, te doorbreken en toch zijn/haar VOLWASSEN-patroon te gebruiken om te

proberen de relatie positief om te buigen.

Conclusies:

" Als leidinggeven vanuit een “ouder”-patroon gebeurt en dus kenmerken van sterke

sturing vertoont, zal een “kind”-reactie bij medewerkers vrij frequent voorkomen.

" De discipline die het resultaat is van sturend leidinggeven, is dus eigenlijk

gehoorzaamheid en riskeert af te brokkelen zodra de sturing wegvalt.

" Als de huidige discipline van die aard is, zal de duurzaamheid eerder beperkt zijn

en moeten we argwanend zijn over het vermogen van de thuiswerker om

voldoende zelfdiscipline te ontwikkelen.

Bron 2: conditionering

In dit geval is de bestaande zelfdiscipline gebaseerd op de conditionering of “opvoeding” van

de medewerker. Dit kan zowel in de vroegere jeugd zijn gebeurd, als in de

tewerkstellingsgeschiedenis. Mensen met een sterk “extern toeschrijvingsgedrag” die

bovendien door de omstandigheden (volgehouden sturing) hebben geleerd zich aan de

regels te houden, vertonen discipline.

Extern toeschrijvingsgedrag is een persoonlijke houding die bewust of onbewust afhankelijk

wordt gemaakt van externe regels (die dus door anderen, de structuur, de organisatie, de

etiquette… worden bepaald) die zonder veel problemen worden geaccepteerd. Het staat

tegenover een “intern toeschrijvingsgedrag” dat gekenmerkt wordt door zelf bepaalde regels.

In dat geval heeft de persoon er vrij bewust zelf voor gekozen bepaalde eigen regels te

volgen.

De regels die mensen volgen in hun gedrag staan in rechtstreeks verband met hun

overtuigingen die ze met betrekking tot de gerelateerde onderwerpen hebben ontwikkeld.

Afhankelijk van de bron waaruit deze overtuigingen ontstaan zijn, is deze basis van gedrag

stabieler en zelfs moeilijk te veranderen.

We onderscheiden vijf bronnen van menselijke overtuigingen:

" logische keuzen op basis van feiten en kennis;

" conclusies uit emotioneel geladen ervaringen;

" kopies van significante mensen tijdens onze persoonsontwikkeling;

" de verdediging van een bestaande positie of voordeel (opportunisme);

" cognitieve dissonantie (Festinger): als we geconfronteerd worden met een verschil

tussen wat we weten en wat we doen, zal dat frustratiegevoel ertoe leiden dat we

onze overtuigingen aanpassen telkens het te moeilijk blijkt om ons gedrag aan te

passen.

Conclusies

" Hoe sterker de conditionering, hoe groter wellicht de bestaande discipline in het

gedrag van een persoon.

" Hoe sterker deze conditionering gepaard gaat met een extern toeschrijvingsgedrag,

hoe minder duurzaam dit gedisciplineerd gedrag mogelijk zal blijken te zijn. Hoe

groter de vrijheid en hoe lager de directe sturing waar deze persoon plots mee te

maken krijgt, hoe groter de kans dat de bestaande discipline verdwijnt omdat het

effect van de conditionering uitdeint.

" Overtuigingen leveren zeer stabiele gedragsregels op, afhankelijk van de bron

waaruit ze ontstaan zijn. Als ze voortkomen uit opportunisme zouden ze wel eens

zeer snel kunnen omslaan in tegengestelde overtuigingen die in de nieuwe situatie

beter van pas komen.

Bron 3: persoonlijkheid

Persoonlijkheden van mensen verschillen behoorlijk. Sommige types hebben een grotere

voorliefde voor orde en structuur en zijn goed in organisatie en planning, terwijl anderen hier

een behoorlijke hekel aan hebben en liever in een relatieve chaos leven. Een gangbare

methode om deze verschillen in kaart te brengen, is de MBTI, de Myers-Briggs Type

Indicator. Hierbij worden menselijke types bepaald door in antwoord op vier vragen te kiezen

voor telkens één van beide mogelijkheden. (MBTI.com)

bovendien door de omstandigheden (volgehouden sturing) hebben geleerd zich aan de

regels te houden, vertonen discipline.

Extern toeschrijvingsgedrag is een persoonlijke houding die bewust of onbewust afhankelijk

wordt gemaakt van externe regels (die dus door anderen, de structuur, de organisatie, de

etiquette… worden bepaald) die zonder veel problemen worden geaccepteerd. Het staat

tegenover een “intern toeschrijvingsgedrag” dat gekenmerkt wordt door zelf bepaalde regels.

In dat geval heeft de persoon er vrij bewust zelf voor gekozen bepaalde eigen regels te

volgen.

De regels die mensen volgen in hun gedrag staan in rechtstreeks verband met hun

overtuigingen die ze met betrekking tot de gerelateerde onderwerpen hebben ontwikkeld.

Afhankelijk van de bron waaruit deze overtuigingen ontstaan zijn, is deze basis van gedrag

stabieler en zelfs moeilijk te veranderen.

We onderscheiden vijf bronnen van menselijke overtuigingen:

" logische keuzen op basis van feiten en kennis;

" conclusies uit emotioneel geladen ervaringen;

" kopies van significante mensen tijdens onze persoonsontwikkeling;

" de verdediging van een bestaande positie of voordeel (opportunisme);

" cognitieve dissonantie (Festinger): als we geconfronteerd worden met een verschil

tussen wat we weten en wat we doen, zal dat frustratiegevoel ertoe leiden dat we

onze overtuigingen aanpassen telkens het te moeilijk blijkt om ons gedrag aan te

passen.

Conclusies

" Hoe sterker de conditionering, hoe groter wellicht de bestaande discipline in het

gedrag van een persoon.

" Hoe sterker deze conditionering gepaard gaat met een extern toeschrijvingsgedrag,

hoe minder duurzaam dit gedisciplineerd gedrag mogelijk zal blijken te zijn. Hoe

groter de vrijheid en hoe lager de directe sturing waar deze persoon plots mee te

maken krijgt, hoe groter de kans dat de bestaande discipline verdwijnt omdat het

effect van de conditionering uitdeint.

" Overtuigingen leveren zeer stabiele gedragsregels op, afhankelijk van de bron

waaruit ze ontstaan zijn. Als ze voortkomen uit opportunisme zouden ze wel eens

zeer snel kunnen omslaan in tegengestelde overtuigingen die in de nieuwe situatie

beter van pas komen.

Bron 3: persoonlijkheid

Persoonlijkheden van mensen verschillen behoorlijk. Sommige types hebben een grotere

voorliefde voor orde en structuur en zijn goed in organisatie en planning, terwijl anderen hier

een behoorlijke hekel aan hebben en liever in een relatieve chaos leven. Een gangbare

methode om deze verschillen in kaart te brengen, is de MBTI, de Myers-Briggs Type

Indicator. Hierbij worden menselijke types bepaald door in antwoord op vier vragen te kiezen

voor telkens één van beide mogelijkheden. (MBTI.com)

154


Vraag 1: Waar verkiest u uw aandacht op te richten?

E (EXTRAVERSIE) I (INTRAVERSIE)

Mensen die extraversie verkiezen, voelen zich meer aangetrokken tot de buitenwereld met mensen en gebeurtenissen. Zij richten hun energie en aandacht naar buiten en halen energie uit externe gebeurtenissen, ervaringen en interacties.Kenmerken:

richten zich op hun externe - omgevingcommuniceren bij voorkeur - mondelingleren best door handelen en - discussiërenhebben brede interesses- spreken alvorens na te denken- gedragen zich sociaal en expressief- nemen initiatief op het werk en in - relaties

Mensen die introversie verkiezen, voelen zich meer aangetrokken tot hun innerlijke wereld. Zij richten hun ervaringen en aandacht naar binnen en halen energie uit interne gedachten, gevoelens en overwegingen.Kenmerken:

hebben een voorliefde voor hun - innerlijke wereldcommuniceren bij voorkeur schriftelijk- leren best door nadenken en mentale - oefeninghebben diepgang- denken na alvorens te handelen of te - sprekengedragen zich rustig en - teruggetrokkenkunnen zich gemakkelijk - concentreren

Vraag 2: Hoe neemt u informatie op, bent u op de hoogte van zaken?

S (OBSERVATIE) N (INTUITIE)

Mensen die observatie verkiezen, houden ervan informatie op te nemen met hun ogen, oren en andere zintuigen en willen op deze manier te weten komen wat er aan de hand is. Zij observeren wat er rondom hen gebeurt en zijn zeer goed in het herkennen van de praktische realiteit in een situatie.Kenmerken:

kunnen hun aandacht richten op - wat echt en feitelijk iswaarderen praktische toepassingen- zijn opmerkzaam voor details- observeren en herinneren - sequentieelwillen informatie stapsgewijs - verwervenvertrouwen op waarneming en - eigen ervaring

Mensen die intuïtie verkiezen, houden ervan informatie op te nemen door middel van een totaalbeeld, door zich te richten op de relaties en verbanden tussen de feiten. Zij wensen patronen op te nemen en zijn zeer goed in het zien van nieuwe mogelijkheden en van verschillende manieren om zaken te doen.Kenmerken:

richten zich op het totaalbeeld en op - de verschillende mogelijkhedenwaarderen inzicht door verbeelding- zijn abstract en theoretisch qua - instellingzien patronen in, en de betekenis - van, feitenzijn toekomstgericht- springen van de hak op de tak en - verwerven informatie niet stapsgewijsvertrouwen op ingeving en inspiratie-

Vraag 3: Hoe neemt u beslissingen?

T (REFLECTIE) F (GEVOEL)

Mensen die reflectie verkiezen bij het nemen van beslissingen, zullen eerst kijken naar de logische gevolgen van een keuze of handeling. Zij trachten afstand te nemen van de situatie om een objectieve studie mogelijk te maken en oorzaak- gevolg relaties te analyseren. Hun doel is een objectieve maatstaf van de werkelijkheid en de toepassing van principes te bekomen. Eén van hun sterke punten is nagaan wat er fout gaat, waarna zij hun probleemoplossende vaardigheden toepassen.Kenmerken:

analytisch denken- beschikken over - probleemoplossende vaardigheden d.m.v. logicamaken gebruik van oorzaak- gevolg - redeneringenzijn vastberaden- zijn redelijk en eerlijk-

Mensen die gevoel verkiezen bij het nemen van beslissingen, zullen eerst kijken naar wat belangrijk is voor zichzelf en voor anderen. Zij verplaatsen zich mentaal in een situatie en identificeren zich met de betrokken personen, zodat zij beslissingen kunnen nemen die gebaseerd zijn op persoonlijke waarden. Hun doel is eensgezindheid en erkenning van het individu. Hun sterkten zijn: begrip, waardering en ondersteuning van anderen.Kenmerken:

nemen een sympathieke houding aan- hebben impact op mensen- laten zich leiden door persoonlijke - waardenzijn “teerhartig”- streven naar eensgezindheid en - individuele waarderingvoelen mee- kunnen veel aanvaarden-

Vraag 4: Hoe staat u tegenover uw omgeving?

J (BEHEERSING) P (PERCEPTIE)

Mensen die het beheersingsproces verkiezen, houden ervan te leven op een ordelijke, geplande manier en wensen hun leven te regelen en te controleren. Zij nemen beslissingen, ronden de zaken af en gaan verder. Hun leven is gestructureerd en georganiseerd. Ze houden zich aan planning, en schema’s zijn zeer belangrijk. Zij genieten van hun vaardigheid om de dingen te organiseren.Kenmerken:

hebben een systematische aanpak- houden van organisatie en planning- hebben een voorkeur voor het - afronden van zaken en voor het nemen van beslissingenvermijden liefst stress-situaties-

Mensen die het perceptieproces verkiezen, houden ervan te leven op een flexibele, spontane manier. Zij wensen het leven te ervaren en te begrijpen i.p.v. het te controleren. Plannen en beslissen vinden zij te beperkend. Zij verkiezen open te staan voor kansen en ervaringen. Zij genieten van en vertrouwen op hun vindingrijkheid en aanpassingsvermogen.Kenmerken:

spontaniteit- openheid- onsystematische aanpak- flexibiliteit- aanpassingsvermogen- bereidheid te veranderen- halen energie uit stress-situaties- streven naar eensgezindheid en - individuele waarderingvoelen mee- kunnen veel aanvaarden-

155


vaardigheden toepassen.

Kenmerken:

- analytisch denken

- beschikken over probleemoplossende

vaardigheden d.m.v. logica

- maken gebruik van oorzaak- gevolg

redeneringen

- zijn vastberaden

- zijn redelijk en eerlijk

- nemen een sympathieke houding aan

- hebben impact op mensen

- laten zich leiden door persoonlijke waarden

- zijn "teerhartig"

- streven naar eensgezindheid en individuele

waardering

- voelen mee

- kunnen veel aanvaarden

Vraag 4: Hoe staat u tegenover uw omgeving?J (BEHEERSING) P (PERCEPTIE)Mensen die het beheersingsproces verkiezen,

houden ervan te leven op een ordelijke, geplande

manier en wensen hun leven te regelen en te

controleren. Zij nemen beslissingen, ronden de

zaken af en gaan verder. Hun leven is

gestructureerd en georganiseerd. Ze houden zich

aan planning, en schema's zijn zeer belangrijk. Zij

genieten van hun vaardigheid om de dingen te

organiseren.

Kenmerken:

- hebben een systematische aanpak

- houden van organisatie en planning

- hebben een voorkeur voor het afronden

van zaken en voor het nemen van

beslissingen

- vermijden liefst stress-situaties

Mensen die het perceptieproces verkiezen, houden

ervan te leven op een flexibele, spontane manier.

Zij wensen het leven te ervaren en te begrijpen

i.p.v. het te controleren. Plannen en beslissen

vinden zij te beperkend. Zij verkiezen open te

staan voor kansen en ervaringen. Zij genieten van

en vertrouwen op hun vindingrijkheid en

aanpassingsvermogen.

Kenmerken:

- spontaniteit

- openheid

- onsystematische aanpak

- flexibiliteit

- aanpassingsvermogen

- bereidheid te veranderen

- halen energie uit stress-situaties

- streven naar eensgezindheid en individuele

waardering

- voelen mee

- kunnen veel aanvaarden

Conclusies

" Extraverte mensen hebben gezelschap en menselijke interactie nodig. Ze kunnen

waarschijnlijk moeilijk goed (blijven) functioneren in de relatieve isolering van het

thuiswerk. Hun enthousiasme bij de start zal daarom wellicht snel verdwijnen.

" Mensen die intuïtief informatie opnemen en gevoelsmatig beslissingen nemen

zitten meestal in “sociale” jobs. Zij komen daardoor minder in aanmerking voor

thuiswerken.

" Als mensen die intuïtief informatie opnemen en gevoelsmatig beslissen

thuiswerken, hebben ze de neiging om behoorlijk impulsief te beslissen,

gestimuleerd door gevoelsmatige argumenten. Dit lijkt een minder betrouwbare

basis.

" Rationele mensen overwegen waarschijnlijk ernstiger alle voor- en nadelen en

komen minder voor verrassingen te staan.

" Mensen die beheersend met hun omgeving omgaan, hebben meer kans om

zichzelf te organiseren op een stabiele en effectieve manier.

" De ENFP-types zouden wel eens het meest vragende partij kunnen zijn voor

thuiswerk, omwille van het gevoel van vrijheid, maar hebben het wellicht het

moeilijkst om voldoende zelfdiscipline op te brengen om er een succes van te

maken.

" De persoonlijkheid vormt een basis die wellicht duurzamer is dan de externe druk

of de conditionering, op voorwaarde dat men zich niet door gevoelsmatige

argumenten laat leiden.

Bron 4: maturiteit

Menselijke maturiteit is een moeilijk te definiëren begrip. Intuïtief voelen de meeste mensen

wel aan dat mature mensen beter omgaan met zichzelf en met de wereld rondom hen. Ze

hebben niet alleen leren relativeren, maar hebben blijkbaar ook minder last van de gebreken

van het bestaan, zowel bij zichzelf als bij de anderen of de situatie. Zij behouden echter de

motivatie om productief te zijn omdat inspiratie hun deel is. Bij hoge vormen van maturiteit

schijnen mensen zelfs doelbewust hun eigen inspiratie als een dimensie van het leven te

hanteren, terwijl de laag-mature mensen voortdurend in de slachtofferrol zitten of tenminste

het gevoel hebben dat het leven hen overkomt.

Samenvattend zou men kunnen stellen dat de ontwikkeling van maturiteit verloopt in zes

fasen die elkaar gedeeltelijk overlappen terwijl ze elkaar toch volgen. Elke fase blijft

levenslang een terrein van mogelijke vooruitgang en nieuwe, verrassende wendingen.

Fase 1: de ontwikkeling van zelfkennis

Naarmate mensen zichzelf beter kennen, lijken ze een soort interne zekerheid te

ontwikkelen. Bij gebrek hieraan zijn ze aangewezen op externe zekerheden. Ook intern en

extern toeschrijvingsgedrag, dat hiervoor al beschreven werd, zou hieraan kunnen

gerelateerd zijn.

Fase 2: de ontwikkeling van zelfvertrouwen

Als er voldoende zelfkennis voorhanden is, kan het zelfvertrouwen op een duurzame manier

groeien. Het houdt in dat men leert bouwen op z’n sterkten. Zelfvertrouwen helpt niet alleen

om het leven aan te kunnen en een zeker risico erbij te nemen, het laat ook toe dat men zich

een doel stelt, dat men zich engageert en zich kan richten op resultaten op langere termijn.

Mensen met meer zelfvertrouwen dan zelfkennis worden wel eens beschreven als mensen

met een “groot ego”.

Fase 3: de ontwikkeling van zelfrelativering

Nadat men geleerd heeft de eigen sterkten realistisch in te schatten, moeten ook de

beperkingen en zwakten aan bod komen. Realisme op dit vlak maakt mensen bescheidener,

en naast de assertiviteit die vooral uit het zelfvertrouwen voorkomt, is dit een noodzakelijke

gedragscomponent. Na deze fase van zelfrelativering ontstaat er een status van

zelfacceptatie, het kunnen leven met zichzelf. Dit maakt een einde aan zelfbeklag, externe

toeschrijving, het “zoeken naar zichzelf” en de onzekerheid om het leven aan te kunnen.

Deze eerste drie fasen zijn drie overwinningen op zichzelf, terwijl de volgende stadia van

maturiteit te maken hebben met een meer sociale dimensie.

" De ENFP-types zouden wel eens het meest vragende partij kunnen zijn voor

thuiswerk, omwille van het gevoel van vrijheid, maar hebben het wellicht het

moeilijkst om voldoende zelfdiscipline op te brengen om er een succes van te

maken.

" De persoonlijkheid vormt een basis die wellicht duurzamer is dan de externe druk

of de conditionering, op voorwaarde dat men zich niet door gevoelsmatige

argumenten laat leiden.

Bron 4: maturiteit

Menselijke maturiteit is een moeilijk te definiëren begrip. Intuïtief voelen de meeste mensen

wel aan dat mature mensen beter omgaan met zichzelf en met de wereld rondom hen. Ze

hebben niet alleen leren relativeren, maar hebben blijkbaar ook minder last van de gebreken

van het bestaan, zowel bij zichzelf als bij de anderen of de situatie. Zij behouden echter de

motivatie om productief te zijn omdat inspiratie hun deel is. Bij hoge vormen van maturiteit

schijnen mensen zelfs doelbewust hun eigen inspiratie als een dimensie van het leven te

hanteren, terwijl de laag-mature mensen voortdurend in de slachtofferrol zitten of tenminste

het gevoel hebben dat het leven hen overkomt.

Samenvattend zou men kunnen stellen dat de ontwikkeling van maturiteit verloopt in zes

fasen die elkaar gedeeltelijk overlappen terwijl ze elkaar toch volgen. Elke fase blijft

levenslang een terrein van mogelijke vooruitgang en nieuwe, verrassende wendingen.

Fase 1: de ontwikkeling van zelfkennis

Naarmate mensen zichzelf beter kennen, lijken ze een soort interne zekerheid te

ontwikkelen. Bij gebrek hieraan zijn ze aangewezen op externe zekerheden. Ook intern en

extern toeschrijvingsgedrag, dat hiervoor al beschreven werd, zou hieraan kunnen

gerelateerd zijn.

Fase 2: de ontwikkeling van zelfvertrouwen

Als er voldoende zelfkennis voorhanden is, kan het zelfvertrouwen op een duurzame manier

groeien. Het houdt in dat men leert bouwen op z’n sterkten. Zelfvertrouwen helpt niet alleen

om het leven aan te kunnen en een zeker risico erbij te nemen, het laat ook toe dat men zich

een doel stelt, dat men zich engageert en zich kan richten op resultaten op langere termijn.

Mensen met meer zelfvertrouwen dan zelfkennis worden wel eens beschreven als mensen

met een “groot ego”.

Fase 3: de ontwikkeling van zelfrelativering

Nadat men geleerd heeft de eigen sterkten realistisch in te schatten, moeten ook de

beperkingen en zwakten aan bod komen. Realisme op dit vlak maakt mensen bescheidener,

en naast de assertiviteit die vooral uit het zelfvertrouwen voorkomt, is dit een noodzakelijke

gedragscomponent. Na deze fase van zelfrelativering ontstaat er een status van

zelfacceptatie, het kunnen leven met zichzelf. Dit maakt een einde aan zelfbeklag, externe

toeschrijving, het “zoeken naar zichzelf” en de onzekerheid om het leven aan te kunnen.

Deze eerste drie fasen zijn drie overwinningen op zichzelf, terwijl de volgende stadia van

maturiteit te maken hebben met een meer sociale dimensie.

Fase 4: de ontwikkeling van openheid

Doordat de erg defensieve en soms agressieve houding verdwijnt, is men in staat om zich

voor te doen zoals men werkelijk is. Geen gekunstelde maskers die een tactische

ingesteldheid tegenover het leven en tegenover anderen verraden. Openheid laat toe dat

men de eigen sterkten combineert met die van anderen in een echt teamwerkverband.

Zonder deze openheid is territoriumgedrag al snel merkbaar en is het eigen voordeel nooit

ver weg bij elke activiteit. De overwinning van het egocentrisme wordt voelbaar doordat het

sociaal functioneren een relevante levensdimensie wordt. Alles wordt bespreekbaar omdat

men geen kunstmatige imago’s meer te verdedigen heeft door een gebrek aan

zelfvertrouwen. Bovendien zijn door de zelfrelativering bepaalde zaken herkenbaar en dus

geen verrassing meer.

Fase 5: de realiteit zien zoals ze is

Realistisch omgaan met de wereld veronderstelt dat men de dingen leert zien zoals ze

werkelijk zijn, niet zoals men ze graag zou zien (om het eigen gelijk te bewijzen). Mature

mensen hoeven niet per se gelijk te krijgen. Ze kunnen daardoor anderen respecteren in hun

overtuigingen en kunnen respect opbrengen voor het anders zijn van anderen. Een tweede

dimensie van realistisch omgaan met de realiteit, bestaat erin de eigen energie bewust in de

wereld te investeren. Of zoals Chesterton het ooit samenvatte: “God, geef me de kracht om

te veranderen wat ik kan veranderen, de berusting om te aanvaarden wat ik niet kan

veranderen en de wijsheid om het verschil tussen beide te zien”. Dit brengt het vermogen tot

relativeren, zonder het verlies van belangstelling, idealisme en bereidheid tot handelen.

Fase 6: zelfinspiratie

Mensen kunnen ook leren verantwoordelijkheid te nemen voor de kwaliteit van de inspiratie

in hun leven. Ze maken zodanige keuzen, ongeremd door oordelen en regels van anderen,

dat hun bezigheden aansluiten bij datgene waar ze voor gemaakt zijn. Hun innerlijke streven

en competenties sluiten aan bij hun tijdsbesteding. Ze zijn bewust bezig met zaken die naar

hun eigen oordeel een meerwaarde voor hen hebben. Mature mensen leven zelf, ze worden

niet geleefd door hun omgeving. Ze beseffen dat ze de wereld niet kunnen veranderen, maar

wel de manier waarop ze ermee omgaan.

Conclusies

" Naarmate de maturiteit van thuiswerkers hoger is, zullen ze op een realistische

manier hun eigen drijfveren begrijpen om deze levenswijze te kiezen. De balans

tussen voordelen en nadelen zal weinig verrassingen inhouden. Als ze besluiten

om deze weg te kiezen, zal dat de meest duurzame motivatie blijken te zijn.

" Als mensen met een relatief lage maturiteit tot thuiswerk besluiten, zullen de eigen

drijfveren niet altijd duidelijk zijn en komt men er soms na een tijdje achter, al dan

niet met behulp van een strenge beoordeling, dat ze veel eigen voordeel hebben

gezocht zonder te beseffen dat de organisatie de rekening dreigt te betalen doordat

ze geen zorg hebben gehad om het geheel beter te laten werken. Denken in

termen van “win-win” is een vermogen dat mensen tegelijk met hun maturiteit

ontwikkelen.

156


4. Zelfmanagement

Vanuit het principe “wat u niet kent, kan u leren” is zelfmanagement het antwoord op de

vaststellingen uit de voornoemde analyse. Misschien bent u van nature niet het meest ideale

type om aan thuiswerk te doen of bent u erachter gekomen dat uw drijfveren niet helemaal

betrouwbaar zijn (zoals bv. een wat confronterende baas ontwijken). Het doelgericht en

bewust werken aan zichzelf is een actueel thema dat steeds meer aandacht krijgt in de

professionele omgeving. Enkele basisinzichten zijn hier dan ook op hun plaats.

Zelfmanagement is een kwestie van aandacht schenken aan de juiste dingen, inzicht

verwerven in de situatie en vervolgens bewuste keuzen maken. Pas deze drie activiteiten toe

op het moeilijke terrein van de zelfkennis en ontwikkeling van de gewenste vaardigheden, en

vooruitgang zal het resultaat zijn.

Aandacht schenken aan de juiste dingen is niet altijd vanzelfsprekend. Dikwijls wordt onze

aandacht door iets getrokken, opgeëist of vastgehouden. Zelf kiezen waar u aandacht aan

geeft, is hier de boodschap. Deze vaardigheid uit zich in verschillende situaties waar het

bewust kiezen van de focus het verschil in resultaat bepaalt.

Focusbeheersing uit zich bv. in:

" Detail of overzicht: kijkt u naar het geheel en naar het verband tussen de

verschillende delen of bent u vooral bezig met de details?

" Korte termijn of lange termijn?

" Doelgericht of associatief? Een doelgerichte benadering van een probleem maakt

dat u automatisch alles elimineert wat niet bijdraagt tot de doelstelling. Associatief

werken verbindt elk idee aan het vorige omdat er een zeker gevoelsmatig verband

(associatie) bestaat. Het leidt misschien wel tot creativiteit maar soms moet

doelgerichtheid de overhand halen. Bewust kiezen is ook hier de boodschap.

" Binnenwereld of buitenwereld? Dit heeft te maken met een introverte of een

extraverte opstelling. In zelfontwikkeling betekent het dat we bewust kunnen kiezen

wanneer het aangewezen is om sociaal interactief te zijn en wanneer het tijd is om

zich naar binnen te keren om de dingen eens degelijk te overdenken, in alle stilte

en met de nodige diepgang.

" Verleden – heden – toekomst? Het is duidelijk dat mensen in functie van hun

persoonlijkheid dikwijls een voorkeur hebben voor één van deze drie

aandachtsvelden. Ook hier zou men in staat moeten zijn om uit de drie te kiezen,

telkens wanneer men dit nuttig of noodzakelijk acht (lessen trekken uit het

verleden, maar het wel kunnen loslaten; gericht zijn op de toekomst, zonder

constant in een droomwereld te leven en genieten van het heden zonder dat het

een vlucht wordt uit verantwoordelijkheid).

" Het kiezen van prioriteiten is ook een vorm van focusbeheersing. Kunnen we onze

aandacht richten op die onderwerpen die we bewust als prioritair beschouwen

zonder achteraf spijt te krijgen over de beperktere aandacht of het vergeten van

andere dingen?

" De derde positie in elke relatie. Meestal gaat onze aandacht - emotie automatisch

naar het spanningsveld tussen ik en de andere, ik en het probleem enz.. De weg

Fase 4: de ontwikkeling van openheid

Doordat de erg defensieve en soms agressieve houding verdwijnt, is men in staat om zich

voor te doen zoals men werkelijk is. Geen gekunstelde maskers die een tactische

ingesteldheid tegenover het leven en tegenover anderen verraden. Openheid laat toe dat

men de eigen sterkten combineert met die van anderen in een echt teamwerkverband.

Zonder deze openheid is territoriumgedrag al snel merkbaar en is het eigen voordeel nooit

ver weg bij elke activiteit. De overwinning van het egocentrisme wordt voelbaar doordat het

sociaal functioneren een relevante levensdimensie wordt. Alles wordt bespreekbaar omdat

men geen kunstmatige imago’s meer te verdedigen heeft door een gebrek aan

zelfvertrouwen. Bovendien zijn door de zelfrelativering bepaalde zaken herkenbaar en dus

geen verrassing meer.

Fase 5: de realiteit zien zoals ze is

Realistisch omgaan met de wereld veronderstelt dat men de dingen leert zien zoals ze

werkelijk zijn, niet zoals men ze graag zou zien (om het eigen gelijk te bewijzen). Mature

mensen hoeven niet per se gelijk te krijgen. Ze kunnen daardoor anderen respecteren in hun

overtuigingen en kunnen respect opbrengen voor het anders zijn van anderen. Een tweede

dimensie van realistisch omgaan met de realiteit, bestaat erin de eigen energie bewust in de

wereld te investeren. Of zoals Chesterton het ooit samenvatte: “God, geef me de kracht om

te veranderen wat ik kan veranderen, de berusting om te aanvaarden wat ik niet kan

veranderen en de wijsheid om het verschil tussen beide te zien”. Dit brengt het vermogen tot

relativeren, zonder het verlies van belangstelling, idealisme en bereidheid tot handelen.

Fase 6: zelfinspiratie

Mensen kunnen ook leren verantwoordelijkheid te nemen voor de kwaliteit van de inspiratie

in hun leven. Ze maken zodanige keuzen, ongeremd door oordelen en regels van anderen,

dat hun bezigheden aansluiten bij datgene waar ze voor gemaakt zijn. Hun innerlijke streven

en competenties sluiten aan bij hun tijdsbesteding. Ze zijn bewust bezig met zaken die naar

hun eigen oordeel een meerwaarde voor hen hebben. Mature mensen leven zelf, ze worden

niet geleefd door hun omgeving. Ze beseffen dat ze de wereld niet kunnen veranderen, maar

wel de manier waarop ze ermee omgaan.

Conclusies

" Naarmate de maturiteit van thuiswerkers hoger is, zullen ze op een realistische

manier hun eigen drijfveren begrijpen om deze levenswijze te kiezen. De balans

tussen voordelen en nadelen zal weinig verrassingen inhouden. Als ze besluiten

om deze weg te kiezen, zal dat de meest duurzame motivatie blijken te zijn.

" Als mensen met een relatief lage maturiteit tot thuiswerk besluiten, zullen de eigen

drijfveren niet altijd duidelijk zijn en komt men er soms na een tijdje achter, al dan

niet met behulp van een strenge beoordeling, dat ze veel eigen voordeel hebben

gezocht zonder te beseffen dat de organisatie de rekening dreigt te betalen doordat

ze geen zorg hebben gehad om het geheel beter te laten werken. Denken in

termen van “win-win” is een vermogen dat mensen tegelijk met hun maturiteit

ontwikkelen.

" Zonder een behoorlijke zelfkennis wordt thuiswerken wellicht een avontuur.

" Zonder stevig zelfvertrouwen wordt het moeilijk om de geboden vrijheid constructief

te gebruiken.

" Zonder zelfrelativering wordt het waarschijnlijk een soms pijnlijk leerproces om te

ontdekken waar men in tekort schiet om zelfstandig te kunnen functioneren.

Uit deze zoektocht naar bronnen van discipline komen wel enkele belangrijke vaststellingen

naar voor. Niet iedereen is geschikt om in de relatief grote vrijheid van het thuiswerken te

functioneren. Zelfs wanneer het huidig gedrag zich kenmerkt door gedisciplineerd werken,

kan de basis van deze discipline weinig duurzaam zijn. In dit geval kan de kandidaat

thuiswerker zichzelf wijsmaken dat telethuiswerk een geschikte formule is omwille van de

praktische voordelen. Teleurstelling voor zowel werkgever als werknemer zou het gevolg

kunnen zijn. Naast het inzicht in de eigen bronnen van discipline, is het nuttig dat de

thuiswerker de eigen motieven ernstig in vraag stelt. Is de keuze gebaseerd op de

verwachting over eenzijdige praktische voordelen van thuiswerk of een bewuste keuze van

een andere werkformule?

Tenslotte maken we een bedenking omtrent het aspect “controle”. Controle ligt bij sommige

mensen een beetje moeilijk, maar juist bij deze mensen is zij wellicht noodzakelijk. Wanneer

een gezonde en duurzame zelfdiscipline gecombineerd wordt met een evenwichtige keuze

voor het thuiswerk, is controle wellicht zo goed als overbodig en heeft de betrokkene er

meestal ook geen bewaar tegen. Laten we wel duidelijk zijn: er kan nog steeds bezwaar

bestaan tegen de achterdocht en het “ouder” gedrag dat achter een bepaald

controlesysteem schuil gaat. Bezwaren ontstaan dan niet zozeer tegen de controle maar

tegen de non-verbale communicatie van wantrouwen die uit de methode spreekt.

157


5. Het leerproces

Als het gaat over de meer praktische kanten van zelfontwikkeling, de meer praktische

vaardigheden en kennis, dan kan de volgende visie op leren nuttig zijn.

Leren is een kwestie van een leerhouding aan te nemen, en dit doet u uiteraard zelf. Mensen

met een leerhouding richten hun aandacht op drie activiteiten: WILLEN, PROBEREN en

EVALUEREN.

WILLEN. Zonder iets te willen kennen, kunnen, begrijpen…is er geen leerproces. Alleen door

u bloot te stellen aan interessante informatie, komt er geen leerproces op gang. De motor

van het leerproces is de wil van de betrokkene om de kennis of vaardigheid te verwerven.

“Willen” heeft te maken met het doel dat u voor ogen houdt, wat u wenst te begrijpen,

kennen, kunnen of te beheersen. De leergierigheid geeft aan hoe wenselijk deze kennis of

vaardigheid is en dus hoe sterk de drijfveer is die ervan uit gaat.

PROBEREN. In beweging komen is de boodschap. Een proactieve houding betekent dat u

bereid bent om een inspanning te leveren. Deze inspanning en actie moeten een eerste

resultaat opleveren, dat de basis is voor het verdere leerproces. Hiervoor is het belangrijk dat

angsten worden overwonnen en dat de moed verzameld wordt om enig risico te nemen.

Falen behoort immers tot de mogelijkheden en zonder voldoende zelfvertrouwen is een

proactieve houding weinig waarschijnlijk. Dit proberen is natuurlijk bij voorkeur niet lukraak.

Er dient geoptimaliseerd te worden, wat bijdraagt tot energiebesparing en tijdwinst. Blijven

optimaliseren zonder effectief te proberen, is echter een garantie op immobilisme.

EVALUEREN. U dient zich na elk resultaat af te vragen hoe het resultaat zich verhoudt tot de

doelstelling van het leren. Bent u er of bent u er niet? Wat kan u leren uit deze poging? Hoe

kan u het beter aanpakken? “Evalueren” heeft te maken met de bereidheid, en zelfs de

nieuwsgierigheid, om het resultaat van pogingen onder ogen te zien en conclusies te trekken

die relevant zijn voor een verbetering van het leerproces.

Vergelijken met anderen, met het verleden, enz. kan helpen om een realistische evaluatie te

maken. Wie bang is om in de spiegel te kijken en zichzelf graag troost met een positieve

zelfbeoordeling, doet hier natuurlijk het leerproces op vastlopen.

Continu leren veronderstelt dat deze drie activiteiten elkaar voortdurend opvolgen. Leren is

dus meer een houding dan een techniek. Techniek kan helpen, zodra de houding aanwezig

is. Zelfmanagement is nog sterker dan andere leerprocessen afhankelijk van het bewust

omgaan met deze drie werkwoorden.

vooruit bestaat er dikwijls in dat we de derde positie zien en ze ook kunnen

innemen. Dit houdt bv. in dat we onze reactie tegenover iets van op een afstand

kunnen bekijken, om te ontdekken wat er zo specifiek is aan onze eigen reactie

tegenover dit soort problemen. Het kan ook inhouden dat we spontaan in elke

moeilijke situatie een soort derde partij als “spiegel” willen betrekken en het beeld

dat daaruit komt ook ernstig nemen.

Naarmate deze focusbeheersing sterker ontwikkeld is, zullen onze observaties sterker

bijdragen tot zelfkennis en tot het inzicht van wat er precies fout loopt in datgene wat we

willen bereiken. Elke gedragscompetentie die men aan mensen kan toeschrijven, kan op

deze manier effectiever onderzocht worden, en groter inzicht zal het gevolg zijn.

De laatste stap: het maken van keuzen

Komen we door onderzoek voor een probleem te staan dat onze ontwikkeling in de

gewenste richting blokkeert, dan is het goed ons te realiseren dat er bij elke probleemsituatie

vier mogelijke houdingen zijn:

! Men kan het probleem oplossen (actief – positief).

! Men kan de situatie leren aanvaarden (passief – positief). Aanvaarden

betekent wel dat we het probleem voldoende kunnen relativeren om het zijn

relatief onbelangrijke plaats in ons leven te geven en verder te kunnen blijven

werken aan wat echt belangrijk is. Voor sommige problemen is dit wellicht

geen optie.

! De derde mogelijkheid om om te gaan met een probleemsituatie bestaat uit

het weggaan (actief – negatief). Weggaan is het probleem of de situatie de

rug toekeren zodat het u niet meer hindert om aan belangrijke doelstellingen

te werken (bv. een job opzeggen om in een ander bedrijf een nieuwe uitdaging

op te nemen).

! De vierde mogelijkheid bestaat uit de houding “zwijgen en zweten” of, m.a.w.

niets doen en blijven lijden onder de beperkingen, druk of ongemakken van

het probleem. Deze laatste optie geeft gegarandeerd stress en leidt op termijn

naar gezondheidsproblemen.

Zelfmanagement ernstig nemen betekent dat men zich bewust is van deze vier mogelijke

reacties op een probleemsituatie, dat men bewust kiest voor één van de vier mogelijkheden

en de consequenties van de gemaakte keuze erbij neemt. Op die manier blijft men evolueren

in een zelf gekozen richting, zonder dat men zich over iets schuldig hoeft te voelen.

158


Eindconclusies

Voor de kandidaat-thuiswerker bevat deze bespreking enkele algemene conclusies.

" “Bezint eer u begint”. Begin niet aan telewerk zonder eerst grondig te evalueren of

deze manier van werken iets voor u is. Heeft u even stilgestaan bij de nadelen en

consequenties? Heeft u niet te eenzijdig een bepaald voordeel voor ogen? Zijn uw

drijfveren gezond? En welk type persoon bent u? Zijn er belangrijke tegenindicaties

waar u bijzonder op zal moeten letten?

" Werk planmatig. Een goede werkplanning is voor iedereen een hulpmiddel.

Aangezien er weinig structuur wordt aangeboden, zal u zelf voor een structuur

moeten zorgen. Als u niet van het planmatige type bent, zal u hiervoor best toch

een extra inspanning doen.

" Maak spelregels en volg ze. Goede principes vastleggen geeft u ruimte om rustig

door te werken. Hou u eraan, ook als alles goed gaat. Verwatering zorgt dikwijls

voor een achteruitgang die het aanvankelijke succes teniet doet.

" Evalueer, voor uzelf en voor de baas. Beide partijen zijn afhankelijk van het goed

lopen van de formule van thuiswerk. Ga de realiteit niet uit de weg als die wat

afwijkt van het vooropgestelde doel. Evaluatie moet de basis vormen voor bijsturing

en dat doet u beter op tijd.

" Communiceer voldoende met uw manager. Stel u niet tevreden met het feit dat u

geselecteerd werd om thuis te werken en met de structuur voor communicatie en

toezicht die men voor u heeft georganiseerd. Stem af over uw drijfveren, type en

specifieke moeilijkheden die u verwacht. Geef inzicht in de manier waarop u de

nodige discipline onderhoudt en in de principes die u daarbij hanteert. Het zal het

vertrouwen doen groeien en het succes van het thuiswerk ten goede komen.

6. Rolbeheersing: spelregels maken

Het beheersen van concurrerende rollen in uw leven, is een kwestie van leiderschap, maar in

dit geval zelfleiderschap. We kunnen dus wellicht inspiratie vinden in een degelijke visie op

leidinggeven om te begrijpen hoe dit zelfleiderschap ons de nodige discipline kan opleveren

om de rolbeheersing tot een goed einde te brengen. In de visie van Stephen Covey is goed

leiderschap een kwestie van drie componenten: een basis van vertrouwen, een kader van

principes en ruimte voor empowerment. (S.Covey, Principle Centred Leadership, Simon &

Shuster, Londen, 1992).

In zelfleiderschap wordt de component “vertrouwen” zelfvertrouwen, dat de basis vormt. Dit

houdt in dat we geloven dat het beheersen van deze verschillende rollen zal lukken,

uiteraard omdat we ons bewust zijn van het probleem. Zonder zelfvertrouwen lijken we af te

stevenen op ofwel een “self-fulfilling prophecy” of het zal niet lukken omdat we er niet in

geloven.

Het kader van principes geeft een nog concretere hulp. Principes zijn eenvoudige regels die

voorschrijven hoe we dienen te handelen in een bepaalde situatie. Het zijn dus

gedragsregels. In het geval van thuiswerken zouden de volgende voorbeelden kunnen

gelden:

" ik begin elke dag met een plan van wat ik gedaan wil hebben;

" ik maak elke dag een evaluatie in vergelijking met mijn dagplan;

" Vertragingen veroorzaakt door niet job-gerelateerde oorzaken, moeten binnen

dezelfde werkdag gecompenseerd worden;

" ik neem dagelijks contact op met mijn baas;

" ik houd mijn weekends vrij;

" tussen 16 en 20 uur ben ik met mijn huishouden bezig;

" thuis werken mag niet leiden tot een lager rendement per gewerkt uur;

" ik ontvang geen bezoek tijdens mijn werkdag.

Het is duidelijk dat men dergelijke principes met zichzelf afspreekt. Ze worden niet van buiten

uit opgelegd. Hoe concreter deze principes zijn, hoe sterker hun bijdrage tot de nodige

discipline om die rolbeheersing te kunnen behouden. Belangrijk in dit verband is dat u

regelmatig evalueert of de bestaande principes inderdaad helpen om het juiste evenwicht te

bewaren. Indien dit niet zo is, kan u de principes bijsturen die, voortbouwend op uw ervaring,

het probleem veroorzaken.

Het derde element is empowerment. In zelfleiderschap betekent dit dat u de geboden ruimte

positief gebruikt, zonder dat u zich steeds zorgen maakt over het feit of u wel goed bezig

bent. Dit laatste zou trouwens stress kunnen veroorzaken. Door principes op voorhand vast

te leggen ontstaat een houvast die helpt om bijna zonder moeite binnen de vastgelegde

lijnen te werken.

159


" Ad hoc een dag, bv. om ongestoord aan een rapport, budget, presentatie, enz. te

werken of omdat men even naar de bank of de gemeente moet tijdens de

kantooruren, omdat men verkouden is en liever niet buitenkomt of zich niet kan

verplaatsen door bv. een verzwikte voet, omdat een kind ziek is,...

" Overwerk, om dringend wat af te maken, om achterstand in te halen,…

" ‘s Morgens of ‘s avonds om files te vermijden, om de kinderen naar school of naar

de crèche te brengen of ze te gaan halen, om even boodschappen te doen, om te

kunnen deelnemen aan een training van het team, een cursus,…

Occasionele thuiswerkers kunnen een tijdelijke werkplek ad hoc organiseren.

1.2 Structurele thuiswerker

" Vaste dagen in de week of op regelmatige basis, vastgelegd in samenspraak met

de chef en de collega’s.

Structurele thuiswerkers hebben nood aan een goed uitgeruste werkplek omdat ze langdurig

gebruik maken van deze werkplek en eventueel minder goede omstandigheden zwaar

kunnen doorwegen met eventueel zelfs negatieve gevolgen. De wetgever was zich hiervan

bewust en bepaalde in dit kader dat onder meer de regelgeving m.b.t. ergonometrie moet

worden nageleefd.

Het is aangeraden nooit meer dan drie dagen per week thuis te werken, best gespreid!

" Omdat het gevaar bestaat dat men niet meer op de hoogte is van wat er gebeurt op

professioneel en sociaal gebied en men zich dus stilaan buitengesloten voelt en

vereenzaamt.

" Omdat men met problemen niet snel genoeg bij collega’s terecht kan en tijd verspilt

om ze thuis zelf op te lossen of ze te lang laat aanslepen, zodat de kwantiteit en

kwaliteit van het werk eronder lijden.

" Omdat men in moeilijke periodes te weinig steun kan zoeken en vinden bij collega’s

zodat men grotere moeilijkheden ondervindt om de nodige motivatie op te brengen.

12. De infrastructuur van de thuiswerker

Dhr. Germain Verbeemen,

Consultant van Wice Consulting

Inhoud

1. Profiel telewerker1.1 Occasionele thuiswerker1.2 Structurele thuiswerker

2. Randvoorwaarden2.1 Voldoende digitale informatie2.2 Digitale processen2.3 Mogelijkheid dienstverlening

3. PC en data-aansluiting3.1 Scherm3.2 Data aansluiting

4. Print/scan/kopie/fax4.1 Print4.2 Scan4.3 Kopie4.4 Fax

5. Telefoon5.1 Vast5.2 GSM5.3 Voice over IP (via breedbandaansluiting)

6. Werkplek6.1 Stoel6.2 Tafel6.3 Verlichting

7. Opslagruimte8. Werkomstandigheden

8.1 Lawaai9. Afsprakenkader

9.1 Werkvolume9.2 Dienstverlening/beschikbaarheid9.3 Transparante agenda en plannen activiteiten9.4 Teamwork9.5 Telewerk: gelegenheid om interne organisatie op punt te stellen

10. Data, applicaties, security, beheer10.1 Dataoverdracht10.2 Programma’s, licenties10.3 Internettoegang10.4 Vast of draagbaar?

1 Profiel telewerker

1.1 Occasionele thuiswerker

12. De infrastructuur van de thuiswerker

Dhr. Germain Verbeemen,

Consultant van Wice Consulting

Inhoud











1 Profiel telewerker

1.1 Occasionele thuiswerker











160


3.1 Scherm

" Een 15” laptopscherm of flatscreen lijkt voldoende groot. Dit komt immers overeen

met een 17” glazen beeldscherm, dat de laatste jaren zowat de norm op kantoor

geworden is.

" Bij het gebruik van speciale toepassingen (grafische toepassingen als CAD-

tekenen, plannen raadplegen, desktop-publishing, raadplegen van grote

datatabellen, enz.) moet men eventueel de kost van een extra scherm overwegen.

Gelukkig zijn ook de prijzen van de grote platte schermen de laatste jaren in vrije

val.

Indien men geen extra scherm gebruikt bij een laptop moet men het scherm op correcte

hoogte plaatsen via laptopsteun of door de laptop op een verhoogje van papier of een doos

te plaatsen. Dit vergt dan wel dat men een extra klavier en muis aansluit aan de laptop. Een

externe muis en het gebruik van een numerisch klavier, dat nog bij veel laptops ontbreekt, is

maar een kleine kost en versnelt aanzienlijk het werken.

Een USB-hub bij de laptop is nodig voor de aansluiting van het klavier, de muis en een

printer/scanner met één stekker. Ook een cradle voor pda of voor digitaal fototoestel, een

MP3-speler, enz. kunnen op deze hub worden aangesloten.

3.2 Data-aansluiting

Een breedbandaansluiting is quasi onontbeerlijk omwille van volgende redenen:

" Stabieler verbinding;

" Goedkoper oplossing tenzij men niet continu online wil zijn;

" Continu online voor een snellere reactietijd op mails of om chatten met collega’s

mogelijk te maken (gratis communicatie);

" Grotere overdrachtsnelheid voor zware files op de bedrijfsserver;

" Downloaden van informatie van het internet (pdf, enz.).

Is een telefoon- of kabelaansluiting aanwezig op de werkplek? Het verlengen van een

aansluiting tot in het lokaal waar de thuiswerkplek ingericht wordt, was soms een groot werk

in een afgewerkte woning en opgebouwde kabels ontsierden het interieur.

Gelukkig is dit voor breedbandaansluitingen niet meer nodig. Men kan aan de modem

onmiddellijk een antenne voor draadloze data-overdracht koppelen en zonder

noemenswaardige vertraging (voor normale file-grootte) aan de gegevens. Met een laptop

dan dit eender waar in huis.

In de laptop dient wel een aangepaste antenne aanwezig te zijn, maar dit is zo bij quasi alle

hedendaagse toestellen. In het andere geval kan ze als optie aangebracht worden.

Een voordeel van zo’n draadloos systeem is dat het verschillende laptops van data kan

voorzien...

4 Print/scan/kopie/fax

2 Randvoorwaarden

2.1 Voldoende digitale informatie

Heb ik alle nodige info beschikbaar om thuis efficiënt te werken?

Het spreekt vanzelf dat thuiswerken best met dezelfde efficiëntie gebeurt als op kantoor want

anders is de werkgever (bij tijdsafspraken) of de werknemer (bij resultaatsafspraken) de

dupe. Een kantoorarbeider is een informatiearbeider. Men ontvangt, zoekt en raadpleegt,

verwerkt, creëert, stockeert of verstuurt informatie, de hele dag. Het is dus evident dat men

alle informatie, nodig voor het uitvoeren van de taak, vlot ter beschikking heeft en geen extra

tijd moet besteden aan opvragen, opzoeken of raadplegen van informatie.

Omdat men deels op kantoor, deels thuis werkt, kan men moeilijk alle nodige informatie

verdubbelen. De kost van het creëren en onderhouden van zo’n dubbel systeem is

onverantwoord. Veel eenvoudiger is het zich te organiseren om alle nodige informatie digitaal

beschikbaar te hebben op de bedrijfsserver en deze server ook thuis vlot te kunnen

raadplegen. Moet men hiervoor alles wat nu in de kasten zit scannen? Nee. Als men de

kasten van dichterbij bekijkt zal blijken dat veel informatie uiteindelijk digitale informatie is die

men heeft uitgeprint. Het bewaren van de digitale documenten op een even gestructureerde

wijze als men dit doet met de papieren versie, is de opdracht.

2.2 Digitale processen

Kan ik mijn acties binnen de processen doen zonder dat er extra vertraging wordt

veroorzaakt? Bedrijfsprocessen worden ingericht en continu verbeterd om een zo snel

mogelijke doorlooptijd te krijgen, om dubbelwerk en fouten bij het herintikken van gegevens

te vermijden, om voortdurend de stand van dossiers te kennen, enz. Als men een processtap

thuis gaat verrichten dient men dan ook zo georganiseerd te zijn dat dit geen extra werk of

extra vertraging met zich meebrengt. Van thuis kunnen aanloggen aan de bedrijfssystemen

(boekhouding, voorraden, logistiek, personeel,...), de dossiers kunnen raadplegen, contact

kunnen opnemen met collega’s en de interne en externe klanten, enz. is essentieel om aan

deze voorwaarde te voldoen.

1.3 Mogelijkheid dienstverlening

Kan ik mijn rol ook thuis waarnemen?

Bij het overwegen om te starten met telewerk is één van de eerste bekommernissen de rol

die men speelt in de dienstverlening van de groep waarvan men deel uitmaakt. Sta ik mee in

voor het ontvangen van personen, voor het telefonisch opvangen van vragen, enz? Als ik

thuis werk, zal dit een grotere belasting voor mijn collega’s veroorzaken?

Kan dit via een pool en beurtrol worden opgelost? Kunnen wij dit oplossen door compensatie

met ander werk? Kan ik thuis ook telefonische dienstverlening doen?

Het is belangrijk een oplossing voor dit probleem te vinden en duidelijke, zeer expliciete

afspraken te maken met de chef en de collega’s zodat hieruit geen wrijvingen ontstaan.

3 PC en data-aansluiting

2 Randvoorwaarden

2.1 Voldoende digitale informatie

Heb ik alle nodige info beschikbaar om thuis efficiënt te werken?

Het spreekt vanzelf dat thuiswerken best met dezelfde efficiëntie gebeurt als op kantoor want

anders is de werkgever (bij tijdsafspraken) of de werknemer (bij resultaatsafspraken) de

dupe. Een kantoorarbeider is een informatiearbeider. Men ontvangt, zoekt en raadpleegt,

verwerkt, creëert, stockeert of verstuurt informatie, de hele dag. Het is dus evident dat men

alle informatie, nodig voor het uitvoeren van de taak, vlot ter beschikking heeft en geen extra

tijd moet besteden aan opvragen, opzoeken of raadplegen van informatie.

Omdat men deels op kantoor, deels thuis werkt, kan men moeilijk alle nodige informatie

verdubbelen. De kost van het creëren en onderhouden van zo’n dubbel systeem is

onverantwoord. Veel eenvoudiger is het zich te organiseren om alle nodige informatie digitaal

beschikbaar te hebben op de bedrijfsserver en deze server ook thuis vlot te kunnen

raadplegen. Moet men hiervoor alles wat nu in de kasten zit scannen? Nee. Als men de

kasten van dichterbij bekijkt zal blijken dat veel informatie uiteindelijk digitale informatie is die

men heeft uitgeprint. Het bewaren van de digitale documenten op een even gestructureerde

wijze als men dit doet met de papieren versie, is de opdracht.

2.2 Digitale processen

Kan ik mijn acties binnen de processen doen zonder dat er extra vertraging wordt

veroorzaakt? Bedrijfsprocessen worden ingericht en continu verbeterd om een zo snel

mogelijke doorlooptijd te krijgen, om dubbelwerk en fouten bij het herintikken van gegevens

te vermijden, om voortdurend de stand van dossiers te kennen, enz. Als men een processtap

thuis gaat verrichten dient men dan ook zo georganiseerd te zijn dat dit geen extra werk of

extra vertraging met zich meebrengt. Van thuis kunnen aanloggen aan de bedrijfssystemen

(boekhouding, voorraden, logistiek, personeel,...), de dossiers kunnen raadplegen, contact

kunnen opnemen met collega’s en de interne en externe klanten, enz. is essentieel om aan

deze voorwaarde te voldoen.

1.3 Mogelijkheid dienstverlening

Kan ik mijn rol ook thuis waarnemen?

Bij het overwegen om te starten met telewerk is één van de eerste bekommernissen de rol

die men speelt in de dienstverlening van de groep waarvan men deel uitmaakt. Sta ik mee in

voor het ontvangen van personen, voor het telefonisch opvangen van vragen, enz? Als ik

thuis werk, zal dit een grotere belasting voor mijn collega’s veroorzaken?

Kan dit via een pool en beurtrol worden opgelost? Kunnen wij dit oplossen door compensatie

met ander werk? Kan ik thuis ook telefonische dienstverlening doen?

Het is belangrijk een oplossing voor dit probleem te vinden en duidelijke, zeer expliciete

afspraken te maken met de chef en de collega’s zodat hieruit geen wrijvingen ontstaan.

3 PC en data-aansluiting

161


5 Telefoon

5.1 Vast

De eerste vraag is: is een telefoon beschikbaar op de werkplek? Gelukkig is het ook hier niet

meer nodig om draden doorheen het hele huis te leggen. Men kan tegen een goedkope prijs

een draagbare DECT-telefoon met zender en hoorn aanschaffen en waardoor men in het

hele huis en zelfs tot buiten bereikbaar is.

Een andere vraag is of men het privé-nummer wenst te verspreiden bij collega’s en klanten.

Het risico op storing buiten de zelf verkozen werkuren en op verlof- en vakantiedagen is dan

immers reëel.

Een volgend aandachtspunt is de vergoeding. Indien men natuurlijk alleen bereikbaar wil

zijn, zonder zelf te bellen, is er geen sprake van kosten. Indien het zelf bellen onvermijdelijk

is, dient men hierover duidelijke afspraken te maken. Spreekt men een forfaitaire vergoeding

af of bewijst men de kosten via de rekening? In dit laatste geval dient men erop te letten dat

de controleprocedure niet meer kost dan de eigenlijke vergoeding.

5.2 GSM

Wanneer men de bedrijfs-GSM systematisch thuis gebruikt, is het natuurlijk erg duur als men

frequent zelf dient te bellen. Een GSM-toestel is ideaal als men zich buitenshuis wil

bewegen, omdat men zich volgens de telewerkrichtlijnen van sommige bedrijven niet aan de

kantooruren moet houden, en toch beschikbaar wil zijn voor dringende zaken.

5.3 Voice over IP (via breedbandaansluiting)

Voice over internet protocol, of telefoneren via het internet lijkt een veelbelovende formule.

Men is voor data en voice verbonden met dezelfde breedbandaansluiting. Eigenlijk verlengt

men het bedrijfssysteem voor data en voice tot thuis. Voor telefoneren behoudt men

hetzelfde bedrijfsnummer en heeft men eigenlijk een intern toestel. Er zijn geen extra kosten

naast de breedbandaansluiting.

De eerste vraag die men moet stellen is of een dergelijk toestel echt wel noodzakelijk is.

Gezien men er naar moet streven om maximaal digitaal te werken om zo efficiënt mogelijk te

zijn, dient men dus papier en papierproductie te vermijden. Niet de mogelijkheid hebben om

afdrukken, kopieën, enz. te maken, helpt om nieuwe gewoontes te kweken en de bestaande

mogelijkheden te ontdekken om bv. op het scherm te lezen en te annoteren.

Een ander effect is dat men verplicht is om zijn thuiswerk op kantoor beter voor te bereiden,

wat dan weer de efficiëntie thuis zal verhogen.

Bovendien kan men zich misschien zo organiseren dat alle werk dat papier vergt maximaal

op kantoor gebeurt.

4.1 Print

Is het gebruik van papier nodig? Kan ik dit papier niet van kantoor meebrengen? Kan ik

printen thuis vermijden? De grote laserprinters op kantoor produceren de pagina’s immers

aan veel goedkopere prijzen dan de kleine inkjet-printers thuis. Een printer thuis zou alleen

mogen dienen voor kleine hoeveelheden.

4.2 Scan

De scan is net zoals de printer slechts geschikt voor kleine hoeveelheden. De professionele

scanners op kantoor zijn zowel qua snelheid (100 pagina’s per minuut en meer), qua

scankwaliteit als qua verwerkingssoftware veel performanter. Wij denken er dus eerder aan

foto’s voor in een presentatie, artikels uit tijdschriften die men thuis heeft gelezen, enz.

digitaal te bewaren als documentatie en het herintypen van een tekst uit documentatie en

litteratuur te vermijden (hierbij is wel OCR-software nodig). Een flatbed scanner, dit is een

scanner met een vlakke glazen plaat zoals bij een kopieerapparaat, is minder compact maar

wel handiger als men uit tijdschriften of boeken wil scannen.

4.3 Kopie

Deze behoefte is volgens ons overbodig als men maximaal zonder papier werkt en kopieën

van papier dadelijk digitaal als scan kan bewaren.

4.4 Fax

Als men nog met faxberichten dient te werken, dient men de problematiek zorgvuldig met de

ICT-afdeling te bespreken.

Een gewone faxaansluiting vergt een echte telefoonlijn en kan niet draadloos gebeuren.

Slechts indien men de faxen via een faxserver, software aanwezig op de bedrijfsserver, op

uw scherm kan raadplegen, als een bijvoegsel bij een mail, is het probleem gemakkelijk op

te lossen.

3.1 Scherm

" Een 15” laptopscherm of flatscreen lijkt voldoende groot. Dit komt immers overeen

met een 17” glazen beeldscherm, dat de laatste jaren zowat de norm op kantoor

geworden is.

" Bij het gebruik van speciale toepassingen (grafische toepassingen als CAD-

tekenen, plannen raadplegen, desktop-publishing, raadplegen van grote

datatabellen, enz.) moet men eventueel de kost van een extra scherm overwegen.

Gelukkig zijn ook de prijzen van de grote platte schermen de laatste jaren in vrije

val.

Indien men geen extra scherm gebruikt bij een laptop moet men het scherm op correcte

hoogte plaatsen via laptopsteun of door de laptop op een verhoogje van papier of een doos

te plaatsen. Dit vergt dan wel dat men een extra klavier en muis aansluit aan de laptop. Een

externe muis en het gebruik van een numerisch klavier, dat nog bij veel laptops ontbreekt, is

maar een kleine kost en versnelt aanzienlijk het werken.

Een USB-hub bij de laptop is nodig voor de aansluiting van het klavier, de muis en een

printer/scanner met één stekker. Ook een cradle voor pda of voor digitaal fototoestel, een

MP3-speler, enz. kunnen op deze hub worden aangesloten.

3.2 Data-aansluiting

Een breedbandaansluiting is quasi onontbeerlijk omwille van volgende redenen:

" Stabieler verbinding;

" Goedkoper oplossing tenzij men niet continu online wil zijn;

" Continu online voor een snellere reactietijd op mails of om chatten met collega’s

mogelijk te maken (gratis communicatie);

" Grotere overdrachtsnelheid voor zware files op de bedrijfsserver;

" Downloaden van informatie van het internet (pdf, enz.).

Is een telefoon- of kabelaansluiting aanwezig op de werkplek? Het verlengen van een

aansluiting tot in het lokaal waar de thuiswerkplek ingericht wordt, was soms een groot werk

in een afgewerkte woning en opgebouwde kabels ontsierden het interieur.

Gelukkig is dit voor breedbandaansluitingen niet meer nodig. Men kan aan de modem

onmiddellijk een antenne voor draadloze data-overdracht koppelen en zonder

noemenswaardige vertraging (voor normale file-grootte) aan de gegevens. Met een laptop

dan dit eender waar in huis.

In de laptop dient wel een aangepaste antenne aanwezig te zijn, maar dit is zo bij quasi alle

hedendaagse toestellen. In het andere geval kan ze als optie aangebracht worden.

Een voordeel van zo’n draadloos systeem is dat het verschillende laptops van data kan

voorzien...

4 Print/scan/kopie/fax

162


Probeer dit tot een minimum te beperken.

" Als u dan toch nog met papier moet werken, heeft u behoefte aan de normale

bureelbenodigdheden, zoals blanco papier of B-kantjes (milieuvriendelijk!),

schrijfgerief, printervullingen, enz.

" Papier: dubbele dossiers vermijden! Tijdelijke afdrukken wegwerpen of als B-

kantjes herbruiken.

" Documentatie: woordenboeken, handleidingen, enz.

8 Werkomstandigheden

8.1 Lawaai

Het beperken van storend lawaai (huishoudtoestellen, spelende kinderen, TV, enz.) is

belangrijk.

" Ten eerste voor het eigen rendement. Het hoog houden van de concentratie

vermindert de tijd nodig om een bepaald werk te verrichten, één van de voordelen

van thuiswerken.

" Bovendien kan u beter storende geluiden bij het telefoneren vermijden. Denk hierbij

aan het imago van u en uw bedrijf aan de andere zijde van de lijn!

Om dit mogelijk te maken is het sterk aangeraden in een aparte ruimte te werken (tenzij men

alleen thuis is). Alleen is natuurlijk maar alleen. Creëer aangename omstandigheden als

compensatie voor het gebrek aan sociaal contact. Dit kan bijvoorbeeld via:

" Een mooi uitzicht op uw vertrouwde omgeving die af en toe wat verstrooiing kan

bieden.

" Muziek.

- Maak uw keuze van muzieksoort in functie van het concentratieniveau voor

het type werk dat u verricht.

- Zorg dat de muziek uitgeschakeld kan worden vanaf de werkplek zodat u

telefoons snel en correct kunt beantwoorden.

6 Werkplek

De goede zithouding voor PC-werk zit er uit als volgt:

Figuur 34: Goede zithouding voor PC-werk.14

6.1 Stoel

" Hoogteverstelbaar, goede rug- en armsteun. Zie medische dienst of ergonoom voor

verdere details.

" De zitvlakhoogte wordt zo ingesteld dat de voeten plat op de grond kunnen rusten

(een voetbankje wordt maar gebruikt als de tafel niet laag genoeg kan ingesteld

worden) en de dijen over de ganse lengte worden gesteund.

" De armsteunen worden zo ingesteld dat de ellebogen net steunen bij een rechte

zithouding.

6.2 Tafel

" De correcte hoogte wordt bepaald in functie van de lichaamslengte, dus op

ellebooghoogte zoals de armsteun van de stoel.

" Let op een voldoende diepte bij een extra klavier of een extra groot scherm. De

afstand tussen ogen en scherm bedraagt liefst 60cm of meer.

" De printer wordt geplaatst ofwel elders op een kast ofwel onder de tafel.

" Een grote (met risico op rommel) of kleine tafel? Hou de tafel best compact om

digitaal werken te stimuleren.

6.3 Verlichting

" Voorzie voldoende lichtsterkte. Dit vermijdt te snelle vermoeidheid en voldoende

licht heeft ook een positieve weerslag op het gemoed.

" Men dient ten allen prijze reflecties van kunst- en daglicht op het scherm te

vermijden omdat deze de leesbaarheid verkleinen en zo meer inspanning van de

ogen vergen. Dit zal tot snellere vermoeidheid en hoofdpijn leiden.

7 Opslagruimte

14 3M Office ergonomics self-help site, http://www.3m.com/cws/selfhelp/

163


dienstverlening, al dan niet gecombineerd met een sociale activiteit om de groepsgeest te

onderhouden of te verbeteren.

9.5 Telewerk is een opportuniteit om de interne organisatie op punt te stellen

Niet zelden ziet men dat naar aanleiding van telewerk, bepaalde interne organisatorische

zaken worden rechtgezet, die voorheen berustten op gegroeide situaties, of goodwill van

mensen, of op het feit dat sommige collega’s minder weerbaar zijn en dus met onredelijk

veel dingen worden opgezadeld.

" Telewerk maakt het noodzakelijk dat men dingen meer expliciteert om

resultaatsafspraken te maken.

" De dienstverlening die men wenst te garanderen moet duidelijk omschreven

worden, zodat op die basis de werkverdeling en het al dan niet inschakelen van

thuiswerkers geregeld kan worden.

10 Data, applicaties, security, beheer

10.1 Dataoverdracht

Heb ik de data die ik nodig heb voor mijn werk?

" Dossiers, documentatie, verslagen en nota’s

" Correspondentie, mails

" Mailadressen en telefoonnummers

10.2 Programma’s, licenties

" 2x bij desktopHet beheer van een toestel dat nooit binnenkomt op de IT-afdeling

mag niet vergeten worden: updates software, back-up, problemen, enz.

" Is de toegang tot de servers van het bedrijf voor alle applicaties mogelijk?

" Zijn privé-programma’s (bankieren, muziek, enz.) op de PC van het bedrijf

toegestaan? Hoe zit het met het beheer van deze programma’s, hun invloed op het

functioneren van het toestel, hoeveel plaats nemen de bestanden in op de harde

schijf, enz?

1.3 Internettoegang

" Security: is er een voldoende veilige firewall op het toestel of kan men alleen via

het bedrijfsnetwerk en bedrijfsfirewall naar het internet?

" Privacy: zijn de bezochte sites zichtbaar voor het bedrijf en zijn hiervoor

voorwaarden geformuleerd?

9 Afsprakenkader

9.1 Werkvolume

" Maak klare afspraken met uw chef en uw collega’s voor u thuis begint te werken.

" Maak geen afspraken voor elke thuiswerkperiode maar voor een hele week of

maand. Er kan op een bepaalde dag eens iets foutlopen. Afspraken over een lange

periode vermijden nutteloze discussies over het niet halen van een doel wanneer er

een bepaalde dag eens iets fout loopt. Dit gebeurt immers ook op kantoor, maar

daarover wordt niet gezeurd omdat men het de volgende dag weer ophaalt. Zorg

dat uw thuiswerkperiodes in het geheel passen en maak hierover afspraken.

" Maak geen afspraken over uren maar over resultaten. Afspraken over uren roepen

onvermijdelijk vragen rond controle op. Een onbeantwoorde telefoon, omdat men

even op het toilet was, wordt aan de andere zijde dadelijk argwanend bekeken,

enz. Bij resultaatsafspraken komt men niet gemakkelijk in deze situaties. U bewijst

dat u nuttig werk geleverd hebt, einde discussie.

9.2 Dienstverlening/beschikbaarheid

In afspraak met uw chef en uw collega’s dient u een aantal dingen af te spreken zoals:

" Werk ik tijdens dezelfde uren als op kantoor of ben ik vrij mijn uren te kiezen?

" Ben ik tijdens de kantooruren telefonisch bereikbaar en inzetbaar? Heb ik daarbij

de nodige informatie beschikbaar aan de telefoon?

" Ben ik overdag vrij van dienstverlening, maar ben ik ’s avonds enkele uren

beschikbaar voor interne of externe klanten?

9.3 Transparante agenda en plannen activiteiten

Omdat men geen visuele controle heeft op wat de medewerker of collega doet, is een

grotere transparantie via andere middelen aangewezen om het vertrouwen inzake inzet en

doelgerichtheid te onderbouwen. Als men weet wie waar is en waarmee hij bezig is, creëert

dit vertrouwen en vermijdt het planningsproblemen, misverstanden en frustraties.

Bovendien vergemakkelijkt het de dienstverlening als men vooraf netjes weet wie op kantoor

beschikbaar is en wat men van de thuiswerkers kan verwachten.

9.4 Teamwork

Het is belangrijk erop toe te zien dat door het frequent afwezig zijn van medewerkers de

verstandhouding, de cohesie en de vlotte samenwerking van de groep niet achteruit gaat.

Voorzie daarom teamtime, een periode, bijvoorbeeld een halve dag of een dag per week of

per twee weken, waarop iedereen op kantoor aanwezig is.

Bespreek op deze momenten de problemen die in de vorige week zijn opgedoken en maak

afspraken voor de volgende week. Zorg daarenboven, bijvoorbeeld om de drie maanden,

voor een wat diepgaandere bespreking van de kwaliteit van de samenwerking en de

164


" Wordt van alle data frequant een back-up gemaakt? De beste manier om dit te

garanderen is nooit data op de PC zelf (C-schijf) te bewaren maar altijd op de

server te steunen!

10.4 Vast of draagbaar?

Een laptop met uitsluitend bedrijfsapplicaties is waarschijnlijk de meer handige en

bedrijfszekere keuze, tenzij men een desktop kan uitrusten met “thin client”-achtige

configuratie, zodat men eigenlijk alleen maar een terminal thuis heeft. De data en applicaties

blijven steeds op de server en het veiligheidsaspect is veel beter beheersbaar. De PC en zijn

andere applicaties zijn bijgevolg minder kritisch voor een goed beheer van data en

applicaties van het bedrijf.

165


13. Getuigenissen over voorbereiding en invoering

Prof. dr. Michel Walrave,

Professor Strategische Communicatie aan het Departement Communicatiewetenschappen,

Faculteit PSW, Universiteit Antwerpen.

Inhoud

1. Aanleiding: Waarom zij startten met telewerk2. Voorbereiding van managers en medewerkers3. Implementatie van telewerken4. Evaluatie: de effecten meten5. Besluit: valkuilen en succesfactoren

Tijdens het project Anders Werken werden managers en werknemers die deelnamen aan de

opleiding gepolst naar hun concrete ervaringen bij de voorbereiding en implementatie van

hun telewerkproject. We sluiten deze handleiding dan ook af met deze getuigenissen. Ze

kunnen ervaren of twijfelende werknemers en managers inspireren in hun discussie over

telewerken of tijdens de invoering ervan in hun organisatie. Een zeer gediversifieerde groep

managers en werknemers nam deel aan de opleiding.

Vooraleer het woord te geven aan enkele organisaties die in een korte case hun ervaringen

delen, worden hierna enkele conclusies weergegeven van de opvolgingsgesprekken die

plaatsvonden met de deelnemers aan de opleiding. Uit deze gesprekken blijken een aantal

veel voorkomende drempels, maar ook oplossingen die hiervoor bedacht zijn. De conclusies

uit de interviews en de cases die gebracht worden door een aantal bedrijven zijn

gestructureerd volgens de manier waarop telewerken tot leven komt in een organisatie.

Eerst staan we stil bij de concrete aanleidingen en redenen (intern en extern) die

organisaties hebben aangezet om minstens te discussiëren over de mogelijkheden en

beperkingen van telewerk voor hun organisatie. Na het besluit om de stap te wagen, vinden

een aantal initiatieven plaats ter voorbereiding van het telewerkproject. Na de implementatie

en de (tussentijdse) evaluatie van het telewerkproject volgt een overzicht van de

belangrijkste ervaren succesfactoren en valkuilen.

166


2. VOORBEREIDING van managers en medewerkers

Afhankelijk van de motieven die aanleiding geven tot de invoering van telewerken en de

manier waarop men dit formeel of informeel invoert, kan een multidisciplinaire stuurgroep de

concrete doelstellingen en deeltaken bepalen en hoe de invoering van telewerken gefaseerd

zal verlopen.

In de volgende tabel worden de concrete taken in de verschillende activiteitenclusters

opgesomd. Bepaalde taken kunnen (intern of extern) uitgevoerd worden binnen specifieke

afdelingen van de organisatie en aan de stuurgroep worden voorgelegd.

Human Resources

"" Bepalen van de visie en de concrete doelstellingen van het

telewerk(piloot)project (welke aspecten verbeteren of problemen oplossen door middel van telewerk).

"" Opstellen van een kosten-baten analyse (in samenwerking met

andere betrokken diensten en deskundigen, bv. in het kader van een stuurgroep telewerken).

"" Opstellen van een telewerkrichtlijn of telework policy, waarin

rechten en plichten van de betrokken partijen worden vastgelegd (cf. ook juridische aspecten).

"" Opstellen van een introductietekst, webpagina, brochure(s),

infosessie(s), opleidingen/trainingen om het personeel (i.e. telewerkers en hun leidinggevenden, maar ook niet-telewerkers) te informeren, te sensibiliseren en specifieke competenties zo nodig te verfijnen.

"" Het opstellen van (selectie)procedures voor telewerkers (bv.

aanvraagformulier, opstellen criteria voor telewerkbaarheid in het algemeen en het beoordelen van individuele aanvragen in het bijzonder, thema’s die aan bod komen in een intakegesprek).

"" Het plannen van tussentijdse en eindevaluaties en het ontwerpen

van instrumenten hiervoor.

"" Integratie van telewerken in het kader van kantoorinnovatie of het

mobiliteitsplan i.s.m. facility manager / mobility manager.

ICT

"" Bepalen van noden betreffende hardware, software en

verbindingen (inclusief beveiliging) afhankelijk van type

telewerken, mogelijkheden en beperkingen van huidige

infrastructuur en bijhorend kotenplaatje.

"" Uitbouwen van een helpdesk en communicatie hiervan naar de

telewerkers (inclusief service level).

"" Ontwikkeling van elektronische instrumenten ter ondersteuning

van het telewerkproject (bv. tijdsregistratie, online reservatie van

desk in landschapskantoor, doorschakelen telefoonoproepen naar

gsm of thuisnummer van telewerker, forum of online ideeënbus

voor telewerkers).

"" Integratie van telewerken in het kader van kantoorinnovatie i.s.m.

de facility manager.

1. AANLEIDING: Waarom zij startten met telewerk

Voor een aantal organisaties vormden de mobiliteitsproblemen (bv. naar aanleiding van de

werken aan de Antwerpse ring) een directe aanleiding om zich te buigen over telewerken als

één van de mogelijke maatregelen die complementair met een mobiliteitsplan het leed

zouden kunnen verzachten. Bepaalde werkgevers integreren telewerken in een breder

project van kantoorinnovatie en/of flexibilisering van de dienstverlening van de organisatie.

Bijkomende argumenten voor sommigen zijn het aantrekken en behouden van medewerkers

door initiatieven te nemen voor een betere combinatie werk/gezin en het bevorderen van de

werkmotivatie en het welzijn van het personeel.

Meestal wordt telewerk door de werknemers op de agenda geplaatst. Het feit dat zij

vragende partij zijn, heeft in bepaalde organisaties gevolgen voor de manier waarop

telewerken wordt ingevoerd. Wanneer de vraag van werknemers in één of enkele afdelingen

niet op een hoger niveau getild wordt om het aan te kaarten in de Ondernemingsraad

bijvoorbeeld, dan blijft het vaak een informeel karakter hebben. Op haar beurt heeft de

informele ‘regeling’ van telewerken gevolgen voor de (niet) terugbetaling van bepaalde

kosten en eventuele onvoldoende duidelijke afspraken over bereikbaarheid, wat zowel voor

werknemers (en hun gezin) als voor werkgevers negatieve gevolgen kan hebben.

Soms is telewerken al geruime tijd sluimerend aanwezig als supplementair telewerk, waarbij

managers en/of hun medewerkers (na de kantooruren) thuis bepaalde opdrachten afwerken.

Het geconcentreerd kunnen doorwerken aan bepaalde opdrachten is een argument dat

eveneens vaak aangekaart wordt. Storingen tijdens het werken (landschapskantoren, interne

of externe telefoonoproepen en vraagjes van collega’s tussendoor, etc.) zetten werknemers

soms aan om d.m.v. telewerken specifieke taken in een rustigere vertrouwde omgeving te

kunnen uitvoeren. Naast supplementair telewerk, wordt ook vervangend telewerk (thuis

tijdens de kantooruren bijvoorbeeld) geduld in bepaalde afdelingen en afhankelijk van de

directe leidinggevende. Het informele karakter van deze regelingen zorgt soms voor wrevel

bij de niet-telewerkende collega’s.

Hoewel telewerken, zowel supplementair als vervangend telewerk, vaak al informeel

aanwezig is, zijn organisaties aangespoord om telewerken te formaliseren. Een miskenning

van het recht evenals van de (financiële en andere) risico’s die het informeel telewerken

kenmerken, was de reden voor vele bedrijfsleiders om niets formeel te regelen. Informatie

over de wetgeving maakt hen echter bewust van mogelijke risico’s.

In bepaalde organisaties met een belangrijke productie-afdeling wordt soms opgeworpen dat

de mogelijkheid tot telewerken een ongelijkheid creëert tussen arbeiders en

kantoormedewerkers. Deze laatsten krijgen die mogelijkheid om werk en privé-leven beter

op elkaar af te stemmen, terwijl dit voor de productieploegen niet kan. Kortom, een zeker

favoritisme wordt met de vinger gewezen: telewerk is niet voor iedereen. Telewerk is enkel

voor bedienden en kaderleden terwijl de werknemers uit productie-eenheden niet in

aanmerking komen. Dit remt de introductie van telewerken in sommige organisaties af.

Anderen reageren hierop door op basis van objectieve factoren de telewerkbaarheid te

bepalen van afdelingen, functies en individuele werknemers.

Human Resources

Bepalen van de visie en de concrete doelstellingen van §het telewerk(piloot)project (welke aspecten verbeteren of problemen oplossen door middel van telewerk).Opstellen van een kosten-baten analyse (in samenwerking §met andere betrokken diensten en deskundigen, bv. in het kader van een stuurgroep telewerken).Opstellen van een telewerkrichtlijn of telework policy, §waarin rechten en plichten van de betrokken partijen worden vastgelegd (cf. ook juridische aspecten).Opstellen van een introductietekst, webpagina, §brochure(s), infosessie(s), opleidingen/trainingen om het personeel (i.e. telewerkers en hun leidinggevenden, maar ook niet-telewerkers) te informeren, te sensibiliseren en specifieke competenties zo nodig te verfijnen.Het opstellen van (selectie)procedures voor telewerkers §(bv. aanvraagformulier, opstellen criteria voor telewerkbaarheid in het algemeen en het beoordelen van individuele aanvragen in het bijzonder, thema’s die aan bod komen in een intakegesprek).Het plannen van tussentijdse en eindevaluaties en het §ontwerpen van instrumenten hiervoor.Integratie van telewerken in het kader van §kantoorinnovatie of het mobiliteitsplan i.s.m. facility manager / mobility manager.

ICT

Bepalen van noden betreffende hardware, software en §verbindingen (inclusief beveiliging) afhankelijk van type telewerken, mogelijkheden en beperkingen van huidige infrastructuur en bijhorend kotenplaatje.Uitbouwen van een helpdesk en communicatie hiervan §naar de telewerkers (inclusief service level).Ontwikkeling van elektronische instrumenten ter §ondersteuning van het telewerkproject (bv. tijdsregistratie, online reservatie van desk in landschapskantoor, doorschakelen telefoonoproepen naar gsm of thuisnummer van telewerker, forum of online ideeënbus voor telewerkers).Integratie van telewerken in het kader van §kantoorinnovatie i.s.m. de facility manager.

167


Juridisch

"" Juridische en fiscale aspecten van het telewerkproject leiden tot

onder meer een bijlage van het arbeidscontract.

"" Meewerken aan het opstellen van de telewerkrichtlijnen.

"" Opstellen van een ICT-gebruikersrichtlijn (ICT users policy),

namelijk voorwaarden voor het gebruik van de door de werkgever

ter beschikking gestelde ICT.

"" Regelen van de verzekering van de telewerkers.

Figuur 35: Activiteitenclusters van het telewerkproject.

Rekening houdend met de (financiële) mogelijkheden van de organisatie, de wensen en

motivatie van werknemers inzage telewerken kan nagegaan worden in welke afdelingen en

voor welke functies telewerken kan opgestart worden of kan proefdraaien in het kader van

een pilootproject.

Wanneer gestart wordt met een pilootproject, spreekt men best eerst de criteria af om de

afdelingen, functies, personen te kunnen selecteren. Door het eerst eens te worden over de

criteria binnen de projectgroep, wenst men zo goed mogelijk de kansen van afdelingen en

individuele werknemers te objectiveren. Dit vergemakkelijkt de selectie, verduidelijkt de

verantwoording van toestemmingen of weigeringen en voorkomt zo goed mogelijk

spanningen.

Ook het uitsluiten van bepaalde categorieën werknemers (bv. productie-arbeiders of

bepaalde ondersteunende diensten die ter plaatse werknemers moeten bijstaan) van deze

vorm van werkorganisatie, en de bijhorende voordelen die dit voor onder meer de

telewerkende werknemer met zich meebrengt, leidt soms tot spanningen of weerstand tegen

het ganse telewerkproject.

Beter formaliseren

In organisaties waar telewerken geduld wordt, is het vaak een informele, en soms op

subjectieve gronden gemaakte afspraak tussen lijnmanager en medewerker(s). Het

formaliseren van telewerken verduidelijkt het beleid en objectiveert de criteria waaraan men

moet beantwoorden om (als afdeling en individuele werknemer) in het project te stappen.

Enerzijds kan de stuurgroep een formulier opstellen en de aanvragen beoordelen op basis

van enkele vooraf bepaalde en meegedeelde criteria/vragen. Anderzijds kan ook

(complementair) een gesprek tussen de directe leidinggevende en de telewerkkandida(a)t(e)

leiden tot het besluit of de werknemer in het (piloot)project kan stappen. De criteria van de

HR-afdeling of de stuurgroep dienen dan als leidraad voor de manager om te beoordelen wie

in zijn/haar afdeling in aanmerking komt.

In een aantal organisaties werd vastgesteld dat de verantwoordelijkheid voor de selectie van

telewerkers verschilt naargelang het al dan niet om een pilootproject gaat. De stuurgroep legt

de selectiecriteria voor kandidaat-telewerkers vast en staat ook in voor de selectie van de

deelnemers aan het pilootproject, in samenspraak met de directe leidinggevende. Indien het

geen pilootproject meer is, geven meestal de HR-manager en de directe leidinggevende die

een individuele werknemer al dan niet de toestemming geven, niet langer de stuurgroep.

De aanvraag gebeurt door middel van het inschrijvingsformulier (op het intranet bijvoorbeeld)

waarbij de werknemer een eerste luik zélf invult en het tweede luik laat invullen door zijn

functionele leidinggevende. De leidinggevende gaat aan de hand hiervan na of de functie of

de specifieke opdracht(en) en het profiel van de werknemer in aanmerking komen voor

telewerk. De functionele leidinggevende bezorgt het formulier aan de HR-verantwoordelijke

en brengt ook de werknemer van zijn/haar advies op de hoogte.

Het zou kunnen dat een lijnmanager principieel tegen telewerken is, hoewel de medewerkers

willen telewerken en zij eventueel op basis van specifieke criteria in aanmerking kunnen

komen. Kan u als bedrijf (i.e. de stuurgroep of de HR-afdeling/-verantwoordelijke) aan een

leidinggevende die ‘nee’ zegt, meedelen dat hij ‘ja’ moet zeggen? Omgekeerd kan een

manager telewerken toelaten of dulden bij medewerkers die misschien niet geschikt zijn. Het

expliciteren van criteria van telewerkbaarheid kan beide categorieën tot inkeer brengen.

Aangezien dit bijzonder gevoelig kan zijn, omdat men probeert een (voor)oordeel over

telewerken te counteren of omtrent de geschiktheid van een bepaalde dienst of

medewerkers, is het informeren en sensibiliseren van het lijnmanagement één van de

prioriteiten. Op die manier kan men weerstand vermijden, maar ook een te fel enthousiasme

inperken. Men hanteert criteria op het niveau van de afdeling, de functie en de

karakteristieken van de werknemer.

Criteria voor functies die in aanmerking komen voor telewerk:

1. De functie (of meer bepaald een aantal specifieke taken) kan zelfstandig uitgevoerd

worden zonder directe supervisie of assistentie.

2. De taken kunnen locatieonafhankelijk uitgevoerd kunnen worden door middel van

ICT.

3. De functie bestaat uit taken die tot meetbare, concrete output leiden of uit opdrachten

die herleid kunnen worden tot routine wat bijvoorbeeld computerhandelingen betreft.

4. De informatie moet beschikbaar zijn van de tele(thuis)werklocatie en de nodige

applicaties moeten toegankelijk zijn.

5. De functie vereist niet (dagelijks) veel rechtstreekse contacten (of groepsoverleg)

en/of de face-to-face contacten kunnen gemakkelijk gepland worden en/of vervangen

worden door elektronische communicatieprocessen.

Eveneens kunnen specifieke taken binnen de functie die aan bovenstaande criteria

beantwoorden gebundeld worden voor een telewerkdag of om met een zekere regelmaat

(enkele uren of dagen) telewerken mogelijk te maken. Zij kunnen aanzetten om de discussie

over telewerkbaarheid op een hoger niveau te tillen en dus niet uitsluitend stil te staan bij

bepaalde afdelingen waar men spontaan aan denkt.

Soms wordt ook rekening gehouden met de woon-werkafstand van de betrokken

telewerkkandidaten. Hiervoor bestaat een criterium m.b.t. de minimum reistijd of woon-

werkafstand om als kandidaat in aanmerking te komen. Voor bepaalde organisaties is het

beschikken over een afzonderlijke ruimte om thuis te kunnen werken een belangrijk

Juridisch

Juridische en fiscale aspecten van het telewerkproject §leiden tot onder meer een bijlage van het arbeidscontract.Meewerken aan het opstellen van de telewerkrichtlijnen.§Opstellen van een ICT-gebruikersrichtlijn (ICT users §policy), namelijk voorwaarden voor het gebruik van de door de werkgever ter beschikking gestelde ICT.Regelen van de verzekering van de telewerkers.§

168


criterium. Dit schept natuurlijk ongelijkheden tussen segmenten potentiële telewerkers.

Hoewel het belangrijk is om aandacht te besteden aan de manier waarop het

telethuiswerken ruimtelijk en temporeel georganiseerd zal worden, gaat men best dieper in

op de (al dan niet afgezonderde) ruimte die thuis in aanmerking komt als telewerkplek en de

mogelijke stoorzenders.

Wat de criteria voor de competenties van de potentiële telewerker betreft, komen bedrijven

vaak op basis van gesprekken met de directe leidinggevende en de telewerker tot een

positief of negatief (gemotiveerd) besluit. Criteria die hierbij gehanteerd worden, zijn eigenlijk

deels sterk afhankelijk van het oordeel dat de lijnmanager over medewerkers velt.

Top Vijf van telewerkbaarheidskarakteristieken van de werknemer in organisaties:

1. Autonoom en resultaatgericht kunnen werken zonder directe supervisie.

2. Voldoende ervaring hebben in de functie, vertrouwd zijn met de uit te voeren taken,

en kennis hebben van de informatiebronnen die nodig zijn voor het uitvoeren van

opdrachten.

3. Zelfdiscipline, werkattitude en (telewerk)motivatie.

4. Kunnen plannen en organiseren en zich houden aan afspraken.

5. Communicatievaardigheden en computerbehendigheid.

Organisaties missen soms een systematische methodiek om dankzij een objectiverend

instrument tot een oordeel te komen over individuele werknemers. Het is namelijk een

delicaat aspect dat soms aanleiding geeft tot onbegrip en spanningen. Natuurlijk kan het

inzicht van een directe leidinggevende en de dialoog tussen werknemer en zijn/haar

manager niet vervangen worden door een of ander instrument. Een objectief instrument kan

echter helpen om de beoordelingsgesprekken te structureren en de positieve of negatieve

evaluaties te staven. Bij een negatief oordeel kan ook advies gegeven worden over welke

aspecten bijgewerkt zouden kunnen worden om in aanmerking te komen voor telewerken, of

over specifieke competenties die de betrokkene kan bijschaven (ICT-vaardigheden,

timemanagement etc.) om van het telewerken een succes te maken.

Om de procedure te objectiveren opteren bepaalde organisaties ervoor individuele dossiers

door een stuurgroep te laten beoordelen. Vanuit verschillende disciplines die noodzakelijk

zijn voor het welslagen van een telewerkproject (bv. HR, IT, juridische afdeling, facility /

mobility management, preventieadviseur) worden de verschillende complementaire aspecten

van een telewerkproject voorbereid en bewaakt. Door regelmatig overleg, kunnen problemen

relatief snel besproken en aangepakt worden.

Voor sommige deelnemers was de opleiding Anders Werken een directe aanleiding om na

ieder module de stuurgroep van het telewerkpilootproject samen te brengen om de

informatie te verwerken en te vertalen naar de eigen bedrijfssituatie. Op die manier konden

systematisch bepaalde stappen gezet worden om de invoering van telewerken voor te

bereiden. Er werd samen gediscussieerd over het opstellen van een aanvraagformulier voor

de geïnteresseerden in thuiswerk. Er werden teksten opgemaakt voor een addendum aan de

arbeidsovereenkomst en een telework policy om het geheel formeel te regelen.

Dit multidisciplinaire team kan dus instaan voor het beoordelen of het adviseren bij

telewerkaanvragen die op basis van gestandaardiseerde formulieren ingediend worden.

De vrees voor favoritisme en de spanningen die dit teweeg kan brengen, hebben

organisaties aangezet om het oordeel over de telewerkbaarheid van afdelingen, functies en

eventueel individuele medewerkers over te laten aan deze stuurgroep die eerst de

maatstaven afspreekt om daarna gemotiveerd advies te geven. De stuurgroepleden winnen

uiteraard advies in bij de directe leidinggevende. Uiteindelijk komt de gemotiveerde

beslissing van de stuurgroep en niet dus rechtstreeks van de leidinggevende, wat bij een

negatief oordeel fricties kan vermijden.

Selfassesmenttool

Naast het gesprek en/of de beoordeling van de lijnmanager en/of de stuurgroep telewerken,

kan een self-assessment tool ter beschikking gesteld worden. Dit instrument gaat verder dan

een vragenlijst die gebruikt wordt om zijn eigen individuele aanvraag te stofferen. Dergelijke

vragenlijst laat de respondent zelf de hand in eigen boezem te steken om eerst zelf te

beoordelen of hij/zij aan een aantal basisvoorwaarden voldoet qua werkhouding en

competenties om te telewerken. Bij deze introspectie past eveneens de vraag over de

motieven voor de individuele telewerkwens. Wil men bepaalde aspecten van zijn werk en/of

privé-leven verbeteren? Wil men bepaalde problemen oplossen en is telewerken hierbij wel

een mogelijke oplossing (vermindering pendelverkeer, geconcentreerder kunnen werken)?

Welke concrete onderliggende redenen zetten de werknemer aan om de stap te wagen. Het

polsen naar de motieven kan misschien bepaalde problemen aan de oppervlakte brengen,

waarbij telewerken als vlucht dan wel als effectieve werkmethode gezien wordt.

Sommige organisaties gebruiken dergelijk self-assessment tool als een eerste stap in de

procedure. Dergelijke vragenlijst confronteert de respondent met de motieven om te

telewerken en de haalbaarheid ervan, bv. wat betreft de mogelijkheid tot het inrichten van

een thuiswerkkantoor en de eventuele aanwezigheid van stoorzenders.

169


Enkele thema’s die in selfassessment aan bod komen:

"" Welke redenen zetten u aan om telewerken te overwegen?

"" Welke ruimte kunt u thuis ter beschikking stellen voor uw telewerkactiviteiten?

"" Welke andere infrastructuur (ICT) is aanwezig of is er nodig thuis om te telewerken?

"" Met welke frequentie zou u willen telewerken?

"" Welke dag of dagen zou u het liefst willen telewerken en waarom?

"" Welke zijn volgens u de belangrijkste voordelen van telewerken?

"" Welke zijn volgens u de belangrijkste nadelen van telewerken?

"" Waarom is uw functie (meer specifiek ook bepaalde taken) volgens u geschikt voor

telewerken?

"" Over welke competenties beschikt u die volgens u noodzakelijk zijn voor telewerk?

"" Welke afleidende factoren zouden u verhinderen om geconcentreerd thuis te

werken en hoe zou u hieraan remediëren?

"" Welke maatregelen zou u thuis nemen om ongestoord te kunnen telewerken?

"" Welke maatregelen zou u thuis nemen om bedrijfsinformatie te beveiligen

"" (zowel elektronische data als papieren documenten)?

"" Hoe zou u uw telewerkdag(en) structureren?

"" Hoe zou u de communicatie met uw collega’s en leidinggevende regelen?

Figuur 36: Suggesties van vragen bij (self-)assessment van telewerkkandidaten.

Pas wanneer de kandidaat persoonlijk denkt klaar te zijn voor telewerken, wordt een

individuele aanvraag opgesteld en ter beoordeling voorgelegd. Een concreet voorbeeld wordt

aangehaald door een bedrijf dat waarschuwt voor het misverstand dat soms leeft over

telewerken als alternatief voor kinderopvang. Zo was woensdag populair als telewerkdag bij

bepaalde werknemers met schoolgaande kinderen. Hierbij wordt best nagegaan of deze

kinderen grotendeels zelfstandig hun tijd kunnen doorbrengen in de woning opdat er geen

negatieve invloed zou zijn op de productiviteit van de telewerkende moeder of vader. Het

leidt jammer genoeg in bepaalde organisaties tot twijfels (en roddels) over het effectief

werken op woensdagnamiddag wanneer de (jonge) kinderen thuis zijn. Daarom zijn hier

concrete afspraken noodzakelijk afhankelijk van de gezinssituatie die al dan niet extra

opvang van de kinderen nodig maakt om daadwerkelijk op woensdagnamiddag te kunnen

telethuiswerken.

Inzicht in beweegredenen krijgen

Daarom is het eveneens belangrijk om inzicht te hebben in de beweegredenen, en de

geschiktheid van de concrete situatie, van de potentiële telewerker. Geschiktheidscriteria

kunnen ook vastgelegd worden betreffende de thuiswerkplek. Zo vraagt een organisatie aan

de kandidaat-telewerkers een plannetje te tekenen van de telewerkplek, om dit als basis te

gebruiken voor een gesprek over veiligheid, eventuele stoorzenders en het creëren van een

goede werksfeer. Dit wordt al dan niet gecombineerd met een aangekondigd bezoek van de

preventieadviseur om ter plaatse na te gaan of de afspraken nageleefd worden.

Veiligheid van de werknemer, beveiliging van de bedrijfsgegevens en evaluatie of controle

van de prestaties van de telewerkers zijn terecht belangrijke aandachtspunten voor de

projectverantwoordelijken.

Voor bepaalde organisaties is echter een zekere onduidelijkheid van het juridische kader (bv.

terugbetaling kosten, voorschriften over welzijn en veiligheid op de werkplaats) een

struikelblok. Soms staan bedrijven namelijk voor onaangename verrassingen. Daar waar ze

veel in het werk stellen om een evenwicht te vinden tussen rechten en plichten van

telewerkers en daarom ook in de Ondernemingsraad telewerken wordt doorgesproken,

struikelt men soms over de nodige investeringen of de moeilijkheid om telewerken juridisch

waterdicht te organiseren.

Aangepaste arbeidsvoorwaarden

De CAO over telewerken die het Europese raamakkoord in België omzet, brengt hierin

verduidelijking. Eveneens is het wijzigen van bepaalde bepalingen inzake veiligheid en

welzijn op het werk met betrekking tot telethuiswerkers een belangrijke stap om het juridisch

kader uit te klaren. Veel aangehaalde voorbeelden zijn de gescheiden toiletten voor mannen

en vrouwen, noodverlichting, bepalingen i.v.m. temperatuur, lichtsterkte en eisen over

kantooroppervlakte en brandveiligheid enzomeer, die voorzien zijn. Dit zijn voorwaarden

waaraan de telewerkers niet kunnen voldoen en waar de werkgever verantwoordelijk voor

blijft. Bepaalde van deze plichten zijn niet alleen praktisch onhaalbaar maar ook irrelevant in

een telewerksituatie.

De bewaking van arbeidsvoorwaarden (zowel arbeidstijd, gebruikte materiaal waaronder

gebruik van beeldscherm etc.) daarentegen zijn zeker belangrijk. Ze moeten echter

aangepast zijn aan de telethuiswerksituatie waarbij een evenwicht gevonden moet worden

tussen controle op veiligheid en welzijn op de thuiswerkplek enerzijds en bescherming van

de persoonlijke levenssfeer anderzijds.

Controle en evaluatie

Eenzelfde balans moet gevonden worden bij een ander delicaat aspect van telewerken:

controle en evaluatie. Gezien directe (visuele en andere) supervisie bij telewerken

onmogelijk is, worden soms elektronische middelen ingezet om onder meer het

computergebruik te monitoren. Hoewel andere controle- of evaluatiemethoden de voorkeur

genieten, zoals management by objectives, is de controle op het gebruik van de ICT

onderworpen aan specifieke wetgeving (cf. o.a. de privacywet en de CAO 81).

De onduidelijkheid die nog leeft over wettelijke plichten en de deskundigheid en

inspanningen die het opstellen van een telewerkrichtlijn inhouden, zetten bepaalde

bedrijfsleiders aan om telewerken informeel te dulden. De flexibiliteit die dit met zich

meebrengt, wordt hoger ingeschat dan de risico’s van het informeel telewerken. Andere

organisaties willen het tot in de details regelen, wat hen soms weerhoudt om het dan

uiteindelijk concreet toe te passen aangezien een waterdichte regeling moeilijk haalbaar is.

Welke redenen zetten u aan om telewerken te overwegen?§

Welke ruimte kunt u thuis ter beschikking stellen voor uw telewerkactiviteiten?§

Welke andere infrastructuur (ICT) is aanwezig of is er nodig thuis om te §telewerken?

Met welke frequentie zou u willen telewerken?§

Welke dag of dagen zou u het liefst willen telewerken en waarom? §

Welke zijn volgens u de belangrijkste voordelen van telewerken?§

Welke zijn volgens u de belangrijkste nadelen van telewerken?§

Waarom is uw functie (meer specifiek ook bepaalde taken) volgens u geschikt §voor telewerken?

Over welke competenties beschikt u die volgens u noodzakelijk zijn voor telewerk?§

Welke afleidende factoren zouden u verhinderen om geconcentreerd thuis te §werken en hoe zou u hieraan remediëren?

Welke maatregelen zou u thuis nemen om ongestoord te kunnen telewerken?§

Welke maatregelen zou u thuis nemen om bedrijfsinformatie te beveiligen §

(zowel elektronische data als papieren documenten)? §

Hoe zou u uw telewerkdag(en) structureren? §

Hoe zou u de communicatie met uw collega’s en leidinggevende regelen?§

170


De organisaties die er nu voor gaan, kiezen voor de gulden (pragmatische) middenweg

waarbij concrete formele afspraken gemaakt worden en geen rekening gehouden wordt met

bepalingen die moeilijk van toepassing zijn op telethuiswerken. Voor bepaalde (grote)

bedrijven en instellingen is de invoering van telewerken minder problematisch aangezien ze

met satellietkantoren werken die een verlengstuk zijn van het bedrijf en gemakkelijker te

regelen zijn. Sommige grote bedrijven worden bovendien onder meer door de juridische

onduidelijkheid gestimuleerd om bij de invoering van telewerken (uitsluitend) te investeren in

satellietkantoren.

Formeel en informeel telewerken naast elkaar

Sommige bedrijven blijven een onderscheid maken tussen structureel en daarom ook

geformaliseerd telewerken (bv. 1 à 2 dagen per week) naast het informeel (ad hoc) en vaak

supplementair telewerken (bv. na de kantooruren of ’s ochtends tijdens de filetijd) waarvoor

geen overeenkomst wordt afgesloten. Dit laatste houdt wel risico’s in, zoals onvoldoende of

een gebrek aan verzekering van de betrokkene voor arbeidsongevallen.

Andere bedrijven maken wel een onderscheid tussen structureel en ad hoc telewerken maar

verbinden beide vormen van telewerken aan een verschillende procedure. De toestemming

voor structureel telethuiswerken wordt dan voorafgegaan door een self-assessment, een

assessment door de directe manager en eventueel de stuurgroep. Wanneer dit tot een

positief besluit leidt, dan wordt een formele overeenkomst getekend. Bij ad hoc telewerken

wordt geen assessment georganiseerd, maar wel het strikt noodzakelijke gedaan om de

betrokkene voor zijn telewerkuren te verzekeren.

Bij bedrijven die de invoering van telewerken formaliseren, bouwt men soms een zekere

flexibiliteit in de werktijd. Juist deze troef van telethuiswerken, het kunnen organiseren van

z’n werktijd en tussendoor bepaalde familiale of andere persoonlijke activiteiten kunnen

uitvoeren, wordt dan ook geconcretiseerd. In dergelijk geval wordt afgesproken dat de

telewerker rond 16 uur de kinderen kan ophalen en dat hiermee rekening gehouden wordt bij

het afwerken van concrete opdrachten waardoor er soms later wordt doorgewerkt. De uren

waarop telewerkers bereikbaar moeten zijn, kunnen soms hieraan aangepast worden, opdat

men duidelijk zou weten wanneer iemand moeilijker bereikbaar is of later dan wel

gemakkelijker. Ook voor werknemers die ’s avonds conference calls moeten voeren met

collega’s uit een andere tijdzone, kan het belangrijk zijn dat ze dit bijvoorbeeld thuis kunnen

doen. Zo worden vaak concrete tijdsblokken afgesproken waarin gewerkt wordt en waarin

men bereikbaar is.

Telewerktijd bepalen

Het verduidelijken van de uren van bereikbaarheid is ook belangrijk naar de niet-telewerkers

toe opdat ze zouden weten wanneer de collega bereikbaar is. Soms is er een verschil tussen

de officiële uren die contractueel afgesproken zijn en de organisatie van deze werkuren. Er is

bijvoorbeeld een langere bereikbaarheid van de telewerkers om rekening te houden met een

aantal momenten (bv. afhalen kinderen) die een pauze vormen tijdens de telewerkdag. Het

moet echter goed bewaakt worden dat er nog temporele grenzen zijn tussen de werken

privé-activiteiten. Dat het éne het andere domein niet verdringt.

Bij de planning van de telewerkdag(en) kan men afspreken of er voor de betrokkene een

vaste telewerkdag is en indien er een inhaaldag kan zijn. Het kan voorkomen dat de

telewerker een opleiding kan/moet volgen op zijn/haar telewerkdag. Men kan hier dus best

vooraf rekening mee houden en algemeen geldende afspraken hiervoor maken (een al dan

niet vaste vervangdag). Op die manier is het telewerken een stuk flexibeler, maar men moet

rekening houden met de planning van de telewerkdag(en) van teamgenoten bijvoorbeeld,

wat meestal neerkomt om de telewerkdag(en) af te spreken in functie van bepaalde criteria

of situaties van telewerkers en de concrete noden van de afdeling. Zo zal een

medewerk(st)er met jonge kinderen verkiezen om op woensdag te telewerken om zoon of

dochter ’s middags zelf naar de opvang te brengen en dan thuis verder te werken.

Telewerkers met oudere kinderen of zonder kroost kunnen een andere dag verkiezen en op

die manier meewerken aan de spreiding van de planning van de telewerkdagen. Afhankelijk

van de noden van de dienst, kan men dan afspreken welke dag(en) alle projectmedewerkers

op kantoor verwacht worden (voor besprekingen bijvoorbeeld).

De specifieke telewerkdagen van individuele werknemers binnen een afdeling worden ook

afgesproken om de continuïteit (en vaak de klantgerichtheid) van de dienst te verzekeren en

om het aantal beschikbare plaatsen te kunnen bepalen in landschapskantoren/

satellietkantoren. In bepaalde organisaties wordt afgesproken dat een ‘verloren’ telewerkdag

door bijvoorbeeld een opleiding niet vervangen kan worden. Er wordt een maximaal aantal

dagen afwezigheid op kantoor bepaald of met andere woorden een minimum aantal dagen

dat de werknemers aanwezig moeten zijn op het kantoor. Als werknemers al twee dagen

externe vergaderingen/opleidingen achter de rug hebben, kunnen ze die week niet meer

telewerken. Dit wordt afgesproken om voldoende aanwezigheid, zichtbaarheid en continuïteit

te verzekeren.

Een andere methode is het bepalen van een telewerktijdskrediet, waarbij online of door

middel van een andere procedure aangekondigd wordt wanneer (welke dagdelen bv.) er

thuis gewerkt wordt. Over één week of maand wordt dan nagegaan of men de limiet (van 2

werkdagen per week of bepaald aantal werkuren bijvoorbeeld) niet overschrijdt.

Commerciële medewerkers en andere mobiele telewerkers kunnen onder bepaalde

voorwaarden hun telewerkuren/-dag(en) flexibel laten aansluiten bij de afspraken die

gepland zijn bij klanten of in het kantoor.

Het bepalen van telewerkdag(en) en telewerkuren kan eveneens belangrijk zijn in functie van

de verzekering die afgesloten wordt voor de telewerkers. Dit punt moet opgenomen worden

met de verzekeringsmaatschappij om onaangename gevolgen te voorkomen bij een

arbeidsongeval waar een telewerker het slachtoffer van is (maar ook de brandverzekering

van de betrokkene en het verzekeren van de ICT tegen diefstal bijvoorbeeld).

Uitkijken voor de perceptie

Bij het formaliseren van de telewerkdag(en) wordt soms rekening gehouden met hoe

bepaalde dagen bij niet-telewerkers gepercipieerd kunnen worden. Zo besloten bepaalde

managers om hun telewerkers te verzoeken niet op een maandag of vrijdag te telewerken en

evenmin als brugdag naar een verlengd weekend toe, omdat dit tot negatieve reacties zou

kunnen leiden. Wanneer echter duidelijk afgesproken wordt welke opdrachten uitgevoerd

worden, hoe de bereikbaarheid (elektronisch en telefonisch) geregeld wordt, dan hoeft dit

niet tot deze negatieve perceptie te leiden.

171


Vooraf probeert men best bepaalde situaties in te schatten die men wel of niet accepteert als

telewerkdag. Bijvoorbeeld, mag een werknemer ’s ochtends de manager contacteren en

vragen om te telewerken gezien de moeilijke bereikbaarheid van het kantoor door

monsterfiles naar aanleiding van ongeval of het slechte weer? Kan een kind dat ziek thuis is

als reden gelden om die dag te telewerken? Wat als de bedrijfsserver onbereikbaar is, er

thuis een stroompanne of ander defect is?

Vaak wordt in de telework policy bepaald dat de werknemer dan naar het kantoor moet

komen. Indien men vooraf dergelijke concrete afspraken maakt, dan kan dit spanningen

vermijden tijdens dergelijke situaties. Die afspraken verhinderen ook dat de grenzen afgetast

worden, of dat die indruk ontstaat bij (niet-)telewerkers, van welke situaties compatibel zijn

met telethuiswerken en welke contexten een verlofdag vereisen. Daarom wordt in de

startsessie van het (piloot)project, maar ook in een brochure en individueel gesprek een

aantal afspraken benadrukt. Men kan ook tips geven aan de telewerker om met partner en

kinderen duidelijk af te spreken wat de mogelijkheden en beperkingen zullen zijn van het

telethuiswerken en wanneer gezinsactiviteiten al dan niet mogelijk zijn. Vooral wanneer beide

partners telewerken zijn hierover afspraken nodig.

Vlot switchen

De telewerkers zien het switchen tussen werk, ontspanning en eventueel huishoudelijke

taken als een belangrijke troef. Bovendien kan men thuis geconcentreerder werken. Men ziet

dat het werk vooruitgaat omdat er geen kleine storingen zijn zoals op kantoor. Bovendien zijn

er echte pauzes. Bepaalde (gezins)activiteiten kan men tussendoor doen om daarna goed te

kunnen verder werken: bijvoorbeeld naar de supermarkt of de fitness over de middag in

plaats van in de late namiddag of ’s avonds wanneer die nokvol zijn. Ook het middagmaal

nuttigen met partner en/of kinderen is een nieuwe mogelijkheid voor sommige telewerkers,

dat een aangename break is tijdens de telewerkdag. Over deze pauzes worden in het gezin

best afspraken gemaakt. Kortom, de medewerking van de gezinsleden is fundamenteel om

telethuiswerken voor alle betrokken partijen te doen slagen.

Verschillende telewerkers getuigden dat ze schuldgevoelens hadden bij iedere kleine pauze

en eerder de neiging hadden om extra veel te werken om het vertrouwen niet te schenden.

Er was voor sommigen echt een mentale switch nodig om te bedenken dat op kantoor ook af

en toe kleine pauzes voorkomen en dat dit dus thuis evengoed kan. Ook met betrekking tot

de apparatuur die door de werkgever ter beschikking is gesteld en de onmogelijkheid of de

specifieke voorwaarden voor het privé-gebruik ervan, moet er duidelijkheid zijn onder de

gezinsleden.

Afspraken vastleggen

In een telework policy voor telethuiswerkers worden dus best afspraken gemaakt die

betrekking hebben op de telewerktijd, de gebruikte infrastructuur (en de

gebruiksvoorwaarden bv. professioneel versus privé-doeleinden) en eventuele terugbetaling

van kosten. In de volgende tabel worden enkele aandachtspunten samengevat (cf. eveneens

hoofdstuk 8).

"" Telethuiswerk kan enkel op vrijwillige basis (aanvraag- en/of selectieprocedures

worden toegelicht).

"" Telethuiswerk is geen substituut voor kinderopvang.

"" Telethuiswerk wordt verricht op een door de medewerker gekozen werkplaats en is

normaal het persoonlijke adres.

"" De frequentie van het telethuiswerk wordt bepaald met een afgesproken maximum

aantal dagen per week.

"" Afspraken worden gemaakt met betrekking tot veiligheid en ergonomie van de

thuiswerkplek (eventueel een aparte brochure).

"" Het bepalen van de omstandigheden waarop een telewerkdag geweigerd kan worden

wanneer de aanwezigheid van de werknemer vereist is en de bepaling van de manier

waarop de telewerker hiervan in kennis wordt gesteld.

"" De duur van de telewerkovereenkomst, bv. de duur van het pilootproject indien van

toepassing.

"" Het verduidelijken van de procedure bij ziekte of bij andere omstandigheden waarin de

werknemer verhinderd wordt om thuis te werken (stroompanne, bedrijfsserver

onbereikbaar e.d.m.). Eventueel kan bij technische problemen afgesproken worden in

welke omstandigheden de medewerker zich alsnog naar het bedrijf moet begeven.

"" Het verduidelijken van de procedure voor het beëindigen van de telewerk-

overeenkomst door de betrokken partijen.

"" Het bepalen van de arbeidstijd en/of bereikbaarheid van de telewerker.

"" Het bepalen van de manier waarop de opdrachten geëvalueerd worden.

"" Het bepalen van de gebruiksvoorwaarden van ICT die ter beschikking wordt gesteld

door de werkgever, indien van toepassing (eventueel aparte ICT gebruikersrichtlijn of

users policy).

"" Het bepalen van de dienstverlening van een (ICT-)helpdesk met vermelding van de

dagen en uren waarop deze dienst bereikbaar is.

"" Het bepalen van de terugbetaling van kosten, indien van toepassing.

Figuur 37: Aandachtspunten bij de opstelling van een telewerkovereenkomst.

De invoering van telewerken brengt soms wijzigingen in de manier waarop de communicatie

verloopt tussen telewerkers, collega’s en medewerkers en de leidinggevende.

De leidinggevende en de telewerker spreken met elkaar duidelijk af welke resultaten op

welke termijn worden verwacht. Dit wordt soms in opvolgingsgesprekken besproken en

eventueel wordt één en ander bijgestuurd. Meestal organiseren bedrijven dit voor

telewerkers niet anders dan voor niet-telewerkers, bijvoorbeeld een jaarlijks of halfjaarlijks

functioneringsgesprek of evaluatiemeeting. Indien er zich wijzigingen in de omstandigheden

van de telewerker of de dienst voordoen, kan hieraan in overleg geremedieerd worden

binnen de krijtlijnen van de telewerkovereenkomst.

Telethuiswerk kan enkel op vrijwillige basis (aanvraag- en/of selectieprocedures §worden toegelicht).

Telethuiswerk is geen substituut voor kinderopvang. §

Telethuiswerk wordt verricht op een door de medewerker gekozen werkplaats en §is normaal het persoonlijke adres.

De frequentie van het telethuiswerk wordt bepaald met een afgesproken §maximum aantal dagen per week.

Afspraken worden gemaakt met betrekking tot veiligheid en ergonomie van de §thuiswerkplek (eventueel een aparte brochure).

Het bepalen van de omstandigheden waarop een telewerkdag geweigerd kan §worden wanneer de aanwezigheid van de werknemer vereist is en de bepaling van de manier waarop de telewerker hiervan in kennis wordt gesteld.

De duur van de telewerkovereenkomst, bv. de duur van het pilootproject indien §van toepassing.

Het verduidelijken van de procedure bij ziekte of bij andere omstandigheden §waarin de werknemer verhinderd wordt om thuis te werken (stroompanne, bedrijfsserver onbereikbaar e.d.m.). Eventueel kan bij technische problemen afgesproken worden in welke omstandigheden de medewerker zich alsnog naar het bedrijf moet begeven.

Het verduidelijken van de procedure voor het beëindigen van de telewerk-§overeenkomst door de betrokken partijen.

Het bepalen van de arbeidstijd en/of bereikbaarheid van de telewerker.§

Het bepalen van de manier waarop de opdrachten geëvalueerd worden. §

Het bepalen van de gebruiksvoorwaarden van ICT die ter beschikking wordt §gesteld door de werkgever, indien van toepassing (eventueel aparte ICT gebruikersrichtlijn of users policy).

Het bepalen van de dienstverlening van een (ICT-)helpdesk met vermelding van de §dagen en uren waarop deze dienst bereikbaar is.

Het bepalen van de terugbetaling van kosten, indien van toepassing.§

172


Voor de efficiënte werking van de dienst worden niet-telewerkende collega’s betrokken bij de

organisatie en planning van activiteiten (permanenties, opleidingen, vergaderingen bv.).

Hierbij kunnen ook afspraken gemaakt worden om de interne communicatie te bestendigen

of te verbeteren. Interessant is ook om in het team of de afdeling op één of andere

(elektronische) manier de aanwezigheid op kantoor of de tele(thuis)werkplek zichtbaar te

maken (bv. de elektronische agenda). Dit is nuttig om afspraken te kunnen plannen.

Ook dient afgesproken te worden of papieren dossiers al dan niet naar huis meegenomen

mogen worden, eventueel onder welke voorwaarden. Voor een telewerkproject is het ideaal

dat alle nodige informatie elektronisch beschikbaar is. Vraag is echter of dit in vele

organisaties al het geval is.

Evenwichtig opdrachten herverdelen

Bij een herverdeling of rotatie van specifieke opdrachten bewaakt men best het evenwicht

tussen de werknemers om geen spanningen te creëren. Zo moeten bijvoorbeeld keuzes

gemaakt worden betreffende het al dan niet doorschakelen van oproepen naar de

telewerker. Niet doorschakelen betekent extra oproepen die door de medewerkers op

kantoor behandeld moeten worden, maar wel doorschakelen houdt in dat de telewerker niet

ongestoord kan doorwerken, wat indruist tegen één van de belangrijkste troeven.

De knoop moet dus doorgehakt worden. Worden gesprekken eventueel gefilterd waarbij

enkel de belangrijkste oproepen worden doorverbonden (eventueel gevolgen voor

werkbelasting collega’s)? Gebeurt dit naar het privé-nummer of het gsm-nummer? In het

eerste geval kan een ander gezinslid toevallig de hoorn opnemen, tenzij duidelijke afspraken

gemaakt zijn.

Doorschakelen naar de mobiele telefoon die door de werkgever ter beschikking is gesteld, is

een interessantere optie. Het bellen met de gsm kost de werkgever meer, dan met de vaste

lijn. Daarom passen bepaalde organisaties een systeem toe waarbij de telethuiswerker een

code moet intoetsen op zijn eigen vast toestel vooraleer een oproep voor het werk te doen.

Op die manier wordt dit afzonderlijk gefactureerd en terugbetaald aan de werknemer. Ook

internettelefonie en andere online communicatie kunnen deze kost drukken.

Bij de voorbereiding van het telewerkproject is ICT dus een belangrijk aspect. Er wordt

daarom nagegaan in welke mate bijkomende investeringen nodig zijn in ICT, bijhorende

opleidingen en andere infrastructuur en dienstverlening naar de telewerkers toe (bv.

bereikbaarheid van een helpdesk).

Besparingen verrekenen

Ook het terugverdieneffect op basis van besparing op kantoorruimte en/of vervoersonkosten

wordt best in rekening gebracht. Bepaalde organisaties opteren voor vaste computers, waar

lang enkel werknemers die over een draagbare computer beschikten konden telewerken.

Een bijkomende investering in portables is voor sommige organisaties (nog) niet mogelijk, in

desktops daarentegen wel. Bovendien kan men verkiezen om alle nodige software op de

computer te installeren (en dus te moeten updaten etc.) of om gebruik te maken van thin

clients (zg. ‘domme’ terminals) waarbij alle software en bedrijfsgegevens (beveiligd achter

een fire wall) op de server van het bedrijf staan en vanop afstand beschikbaar zijn en waar

alles centraal beheerd (en dus onderhouden) wordt (cf. supra, hoofdstuk 8).

Men moet dus nagaan wat de individuele telewerkers concreet nodig hebben.

Een standaardpakket van hard- en software is soms aangewezen, maar men moet

onderzoeken of iedereen eenzelfde all in telewerkpakket nodig heeft. Bijvoorbeeld wanneer

we het onderscheid maken tussen ad hoc telewerkers of supplementaire telewerkers die af

en toe enkele uren van thuis uit werken, in vergelijking met de structurele telewerkers die

één of enkele dagen per week thuiswerken. Daarom kan naast het overleg tussen

leidinggevende en telewerker, de ICT-afdeling best betrokken worden om op basis van

specifieke criteria te bepalen wat individuele telewerkers nodig hebben voor hun

thuiswerkplek (desktop of laptop voor mobiele werker, welke software, vaste telefoon of gsm,

printer, …). Mobiele werkers vormen eveneens een aparte categorie die specifieke hard- en

software nodig hebben en eventueel moeten kunnen gebruik maken van draadloze

verbindingen met het bedrijfsnetwerk in openbare ruimtes.

Omtrent ICT worden nog andere afspraken gemaakt, soms in een afzonderlijke ICT-

gebruikersrichtlijn. Hierin kan men onder meer bepalen dat de telethuiswerkers alleen met de

computer die hen ter beschikking gesteld wordt door de organisatie mogen werken. Men

verduidelijkt eventueel dat derden daar geen toegang tot mogen hebben en dat de ICT niet

voor privé-doeleinden gebruikt mag worden. Hiermee wenst men onder meer problemen te

vermijden bij het stukgaan van een PC ten gevolge van andere activiteiten van de telewerker

of derden.

Onderdeel van kantoorherinrichting

Voor bepaalde organisaties gaat de invoering van telewerken nog een stap verder dan ICT-

toepassingen en -innovaties. Ze integreren telewerken in het herinrichten van de kantoren

waarbij individuele afgesloten werkplekken plaats moeten ruimen voor landschapskantoren.

Bepaalde bedrijven en instellingen werden hiertoe aangezet na de studie van de leegstand

van individuele kantoren.

In een gemeenschappelijke ruimte kunnen werknemers een bureau reserveren. Wensen ze

te brainstormen met enkele teamleden of toch afgezonderd geconcentreerd iets af te

werken, dan zijn soms aparte taakgebonden ruimtes voorzien. Het invoeren van dergelijk

systeem brengt bijkomende organisatie met zich mee, aangezien men een desk moet

reserveren (eventueel dankzij een online reservatiesysteem). Het loslaten van de (jarenlange

gebruikte) individuele werkplek is moeilijk en leidt tot weerstand. De persoonlijke winst die

men heeft door de invoering van (deeltijds) tele(thuis)werken moet hierbij dus benadrukt

worden. Voor bepaalde organisaties was een verhuizing of een fusie een directe aanleiding

om telewerken in te voeren. Soms om dure kantoorruimte te besparen, maar soms ook om

medewerkers langere woon-werktrajecten te besparen wegens een relocatie van het

(hoofd)kantoor.

Bepaalde organisaties getuigen dat het telewerkproject aanvankelijk te groots werd opgevat,

waarbij men op zoveel drempels botste en/of de kosten zo hoog opliepen, dat uiteindelijk

soms het ganse project werd afgeblazen. Bepaalde managers getuigen hierbij ook van de

kosten die hoog opliepen bij het inwinnen van extern advies, waarbij vooraf niet duidelijk

173


4. EVALUATIE: effecten meten

De manieren waarop telewerken geëvalueerd wordt, zijn zeer divers. Vaak gaat het vooral

om indrukken en gesprekken. Dit laatste kan zeker een effectieve evaluatie van telewerken

mogelijk maken indien het gesprek gestructureerd verloopt, men peilt naar verschillende

belangrijke factoren bij zowel (een steekproef) telewerkers als niet-telewerkers.

Een eerste optie betreft de functioneringsgesprekken tussen werknemer en manager, waarbij

nagegaan wordt of de telewerker, net zoals zijn niet-telewerkende collega’s, de gestelde

objectieven haalt. Andere bedrijven voeren eveneens een survey en/of ander type onderzoek

uit om op verschillende tijdstippen tijdens het (piloot)project te meten wat de invloed is van

telewerken op bepaalde cruciale doelen en processen van de organisatie (bv. productiviteit,

communicatie, organisatie, tevredenheid, motivatie, absenteïsme, personeelsverloop).

Eerst een nulmeting

Indien men voor een survey opteert, is het belangrijk om een nulmeting te voorzien.

Vooraleer gestart wordt met telewerken, polst men in een eerste survey naar houdingen en

ervaringen betreffende de cruciale aspecten waarop men eventuele effecten verwacht tijdens

het telewerkproject. Dergelijke survey kan ook gehanteerd worden om te polsen naar de

verwachtingen, eventuele (voor)oordelen, betreffende telewerken. Kortom, inzicht hebben in

hoop en vrees betreffende telewerken. Op die manier heeft men kennis van de manier

waarop motieven en doelstellingen van telewerken compatibel en realistisch zijn. Soms kan

men hierbij stoten op bepaalde pijnpunten die eigenlijk een andere aanpak vergen dan de

invoering van telewerken. Belangrijke troef van dergelijke survey (in de vorm van een online

vragenlijst op het intranet bv.) is dat het anoniem kan ingevuld worden, indien men echt wil

polsen naar bepaalde problemen of misverstanden.

Interessant is om in een eerste survey, voor de start van het telewerkproject, ook te polsen

naar de houding van de respondenten ten aanzien van telewerken en hun concrete

verwachtingen. Indien men de resultaten van deze attitudevragen kruist met enerzijds de

categorieën managers en medewerkers, maar ook demografische en andere criteria, dan

kan men nagaan waar positieve of negatieve attitudes tegenover aspecten van telewerk

leven en bovendien hoe dit evolueert naarmate het project vordert.

De tussentijdse evaluaties maken het mogelijk om valkuilen op te sporen en het project zo

nodig bij te sturen. Op die manier kan men vroegtijdig een diagnose stellen van symptomen

van interne communicatieproblemen of technische mankementen opdat ze het

telewerkproject niet zouden verzieken.

Elektronische ideeënbus

Een complementaire optie bestaat uit een permanente elektronische ideeënbus, een forum

waarin deelnemers aan het project verbetervoorstellen kunnen doen. Recurrente ICT-

problemen of suggesties om op organisatorisch en/of administratief vlak verbeteringen aan

te brengen kunnen op die manier gecentraliseerd worden. Dit vervangt niet een helpdesk die

instaat voor het oplossen van bijvoorbeeld acute technische problemen. Technische

problemen zijn namelijk zeer frustrerend voor de telewerkers, hun collega’s en

leidinggevenden en kunnen het enthousiasme voor de nieuwe vorm van werkorganisatie

genoeg afgesproken was welke concrete doelstellingen gehaald moesten worden en welke

ICT concreet nodig was voor (specifieke groepen) telewerkers. Aangezien de invoering van

telewerken in een organisatie maatwerk is, moet men vooraf duidelijk afspraken maken om

ook zicht te hebben op het volledige prijskaartje. Ook het volgen van een studiedag of

opleiding, evenals het raadplegen van enkele praktijkgerichte publicaties was de aanleiding

voor bepaalde organisaties om zelf intern alles op punt te stellen. Het volledige project werd

intern beheerd. Voor specifieke vragen over ICT of juridische aspecten werd dan eventueel

een beroep gedaan op extern advies.

3. IMPLEMENTATIE van telewerken

Bij de invoering van telewerken organiseert men soms een ‘kick-off’-meeting met de

betrokkenen om samen de doelstellingen van het telewerk(piloot)project te bespreken, de

telewerkovereenkomst te overlopen en vragen hierover te beantwoorden. Bijkomende tips

om onder meer de interne communicatie, de organisatie van het telewerken en het

evenwicht werk/privé-leven in goede banen te leiden, kunnen aan bod komen en eventueel

uitgediept worden in bijkomende trainingssessies. Ook door middel van het personeelsblad

en op het intranet kan informatie aangeboden worden over het telewerk(piloot)project aan

deelnemers en niet-deelnemers. Zoals al aangestipt kan men door middel van een helpdesk

of een (elektronisch) forum de vinger aan de pols houden van de telewerkers en hun

managers en op die manier vroegtijdig bepaalde kinderziektes van het project opsporen en

remediëren. Veel voorkomende vragen of problemen kunnen dan aanleiding geven tot

bijkomende informatie en advies (in de vorm van een brochure, webpagina of workshop).

De (eind)evaluatie van het (piloot)project kan bijvoorbeeld aanleiding geven tot extra

communicatie over telewerken, namelijk het meedelen van de resultaten die geconcretiseerd

worden door een aantal getuigenissen en concreet advies bij valkuilen en succesfactoren.

174


snel temperen. Daarom moeten de ICT-aspecten grondig voorbereid worden en eventuele

problemen snel geremedieerd worden.

Het kanaliseren van vragen en kritieken tijdens het project naar één centraal contactpunt,

biedt een inspiratiebron en zet de stuurgroep aan tot actie. Bij de start van het project kan de

stuurgroep regelmatiger samenkomen om onder meer de binnengekomen suggesties,

klachten te bespreken. Na eventuele kinderziektes van het project, kan de stuurgroep de

planning van haar bijeenkomsten aanpassen aan het belang van de vragen en de

dringendheid van het beantwoorden ervan door het projectteam.

Zicht op uren en werk

In bepaalde organisaties wordt eveneens geopteerd om de telewerkers een bondig

werkverslag te laten opmaken of om tijdsregistratie elektronisch te voorzien, om zicht te

hebben op de werkuren en/of concrete activiteiten van de telewerkers. Soms wordt ten

behoeve van de evaluatie van het telewerk(piloot)project gevraagd aan de deelnemers om

bondig aan te geven wat ze concreet hebben gedaan tijdens een telewerkdag en een dag op

kantoor om beide te kunnen vergelijken. Andere leidinggevenden bespreken op voorhand

met de telewerker welke taken op de telewerkdag(en) gedaan worden. Het kan ook een

gewoonte worden dat, als de medewerker meldt een dag te zullen telewerken, de taak of

opdrachten overlopen worden.

In het geval van een pilootproject, zal na zes maanden of één jaar bijvoorbeeld een

eindevaluatie gebeuren om daarna te beslissen om telewerken verder te zetten en eventueel

uit te breiden. Sommige organisaties voeren tijdelijke telewerkovereenkomsten in (van één

jaar of met een proefperiode van zes maanden bijvoorbeeld). Daarom wordt bij het aflopen

van deze termijn een nieuw assessment uitgevoerd, waarbij de telewerkovereenkomst met

individuele werknemers afhankelijk van hun prestaties al dan niet wordt verlengd. Belangrijk

hierbij is dat alle werknemers gelijk behandeld worden wat evaluaties betreft.

Nieuwe managementmethodes

De indruk ontstaat echter dat het formaliseren van telewerken en het bepalen van de hierbij

te halen doelstellingen een ongelijkheid kan creëren tussen werknemers en dus categorieën

medewerkers die bijkomend geëvalueerd worden. Bepaalde werkgevers zijn zich hiervan

bewust. Het invoeren van telewerken stimuleerde hen dan ook om eveneens nieuwe

methoden van management in te voeren of de objectieven voor alle of grote categorieën

werknemers, en niet enkel voor de telewerkers, te concretiseren. Zowel telewerkers als niet-

telewerkers worden dan aan dezelfde criteria onderworpen.

Dit maakt ook een vergelijking mogelijk tussen beide groepen wat betreft cruciale factoren

zoals productiviteit. Bij het meten van productiviteitswijzigingen bij telewerkers, bijvoorbeeld,

moet men goed nagaan of dit objectief gemeten kan worden. Dit wordt vaak verondersteld

omdat, bijvoorbeeld, een deel van de verplaatsingstijd omgezet wordt in thuiswerken of door

inschattingen door de werknemer of leidinggevende zelf.

Wanneer de output kwantificeerbaar is, dan pas kan dit gemeten worden. Bijvoorbeeld

hoeveel regels worden er vertaald door een telewerkende vertaler in vergelijking met een

werknemer op kantoor of hoeveel dossiers werden er behandeld, in hoeveel tijd werd een

bepaalde programmeeropdracht afgewerkt. De kwaliteit en de kwantiteit van de output van

vele opdrachten zijn echter moeilijk te meten en te vergelijken. Vaak valt men daarom terug

op ervaringen, indrukken van de telewerker zelf en zijn/haar leidinggevende.

Coachen niet vergeten

Bij de implementatie van telewerken wordt vaak gehamerd op controleren en evalueren,

maar verliest men coachen uit het oog. Het motiveren en begeleiden van medewerkers

(zowel eketronisch als face-to-face) verdient ook aandacht. Hiermee kunnen misverstanden

en problemen voorkomen worden door duidelijke doelstellingen af te spreken en te polsen

naar vorderingen, nood voor extra informatie of begeleidingen enzomeer.

De evaluaties worden dan ook in bepaalde organisaties door middel van de interne media

(bedrijfsblad en intranet bv.) meegedeeld aan de ganse organisatie. Wanneer valkuilen

opgespoord werden, verduidelijkt men hoe deze problemen geremedieerd werden en hoe

het (piloot)project werd bijgestuurd. Positieve eindevaluaties in bepaalde organisaties

hebben hen aangezet om zich ook extern als telewerkend bedrijf te profileren. Zowel intern

voor de motivatie en loyauteit van de werknemers wordt het als troef gezien, maar ook voor

het aantrekken van nieuwe werkkrachten wordt dit als een belangrijk pluspunt aanzien in de

profilering van de organisatie tegenover sectorgenoten.

5. BESLUIT: valkuilen en succesfactoren

Wat telewerken tot een succes maakt voor werknemers en werkgevers is te herleiden tot

specifieke factoren en processen binnen een organisatie die soms los staan van het

telewerken zelf. Hierna bespreken we drie belangrijke aandachtspunten bij de invoering van

telewerken. Dit wordt afgesloten met een overzicht van succesfactoren en valkuilen die

verschillende bedrijven en instellingen ervaren hebben. In het volgende hoofdstuk getuigen

enkele organisaties over hun telewerkervaringen.

Telewerkmotieven

Een oplossing voor de verkeersproblematiek, is volgens organisaties de meest

voorkomende reden samen met de verbetering van de combinatie werk/gezin en

geconcentreerder, in een vertrouwde omgeving, bepaalde taken (ongestoord) kunnen

afwerken. Hierbij moeten duidelijke afspraken gemaakt worden wat de bereikbaarheid

van de werknemer betreft en de mogelijkheden en beperkingen om flexibel zijn

werktijd te organiseren. Er wordt gewezen op de mogelijkheid om tijd die men verliest

(in files bijvoorbeeld) interessanter te kunnen invullen voor werk- of gezinsactiviteiten.

Bijvoorbeeld, vroeger vertrekken van het kantoor om de kinderen af te halen en

daarna een opdracht af te werken, in plaats van iets later het kantoor te verlaten en

tijd in de files te verliezen.

Maar soms wordt de vrees geuit over de invloed van telewerken op de

carrièrekansen. Hierop reageren sommige managers en telewerkers dat telewerken

loopbaanvriendelijker is dan tijdskrediet of arbeidsduurvermindering. Sommige

werknemers zien een bepaalde functie in combinatie met hun gezin beter zitten (ze

kunnen onder meer vlotter werk en privé organiseren) als ze de mogelijkheid krijgen

om te telewerken, terwijl een huidige functie of bepaalde loopbaanambities soms

175


Maar niet alles is terug te vinden in geschreven bronnen. De redenering, achtergrond

en motivatie van bepaalde beslissingen of de keuze voor bepaalde procedures of

werkwijzen staat misschien niet in verslagen die online te raadplegen zijn. Dergelijke

aspecten komt men dan in formele of informele (face-to-face of elektronische

persoonlijke) communicatie te weten.

Ook de wisselwerking tussen teamleden is belangrijk. Wie thuiswerkt mist misschien

feed-back van collega’s op het eigen werk of een korte brainstorming over bepaalde

projecten of problemen. Men kan enerzijds onderzoeken of dit (deels) elektronisch

opgevangen kan worden (e-mail, chat, webconference) of hier extra aandacht aan

besteed wordt tijdens de face-to-face contacten.

Identificatie met de organisatie en het team

Vervreemding van het bedrijf wordt soms als probleem geopperd. Zowel werknemers

als werkgevers wijzen op de noodzaak van visibiliteit van de telewerkers in de

organisatie. Aanwezigheid en inbreng in vergaderingen, opleidingen en zeker ook

informele activiteiten is belangrijk. Ook om het isolement van telewerkers te

voorkomen wordt het telewerken vaak beperkt tot één à twee werkdagen, waardoor

de kans op het voorkomen van de vermelde problemen gerelativeerd kan worden.

Belangrijk is om bij de planning van teamvergaderingen en opleidingen rekening te

houden met de telewerkers. Daarom opteren bepaalde organisaties voor vaste

momenten waar vergaderingen in de agenda van alle teamleden gepland kunnen

worden.

Opdat de werknemer z’n weg zou kennen binnen de organisatie, ook voeling zou

krijgen met de cultuur van de organisatie, wordt vaak geopteerd om werknemers

eerst een aantal maanden op kantoor te laten werken vooraleer hen de optie

aangeboden wordt om (deeltijds) te telewerken.

Om af te ronden worden enkele valkuilen en succesfactoren die ervaren worden in

telewerkende organisaties in de volgende tabellen samengevat. Deze aspecten kunnen de

discussie over telewerken in organisaties stimuleren en een bewuste aanpak van het

telewerk(piloot)project inspireren.

moeilijker te volbrengen zijn als gebruik wordt gemaakt van arbeidsduurvermindering.

Bepaalde telewerkende vrouwen getuigen zelfs dat juist telewerken hen bijkomende

loopbaankeuzes biedt. Vrouwen met jonge kinderen getuigen dat ze zonder

telewerken bepaalde functies niet hadden kunnen combineren met hun gezinsleven.

Met moet misschien meer dan de niet-telewerkers inspanningen doen om z’n netwerk

binnen de organisatie uit te bouwen en zichzelf en de resultaten van z’n werk

zichtbaar maken.

Bij thuiswerk getuigen telewerkers dat ze vooral voldoening vinden in het feit dat men

z’n werk vooruit ziet gaan terwijl op kantoor men door onderbrekingen zich telkens

terug moet concentreren en precies elke keer weer twee stappen achteruit gaat.

Bovendien is het een meer ontspannen werkdag. Daarom verkiezen telewerkers het

thuiswerken boven andere vormen zoals werken in een satellietkantoor. Men werkt

dan wel dichter bij huis maar de flexibele organisatie van arbeid en vrije tijd wordt

moeilijker en de mogelijke storende factoren die doorwerken belemmeren kunnen

eveneens aanwezig zijn in een satellietkantoor of telecenter.

Het aantrekken en behouden van werknemers is ook een motief dat bij de

werkgevers aan bod komt evenals de stijging van de productiviteit, het besparen op

transportkosten en kantoorruimte.

Het polsen naar de concrete motieven bij de werknemers en het management is

belangrijk vooraleer telewerken in overweging te nemen. Men moet namelijk nagaan

of een bepaald probleem dat men wil aanpakken, onder meer dankzij de invoering

van telewerken, wel (gedeeltelijk) geremedieerd kan worden hiermee. Het vluchten

van conflicten of negatieve sfeer in een team is geen goed motief, maar is soms de

aanleiding om te opteren voor telewerk. Bovendien zullen de zwakheden van de

(communicatie)processen van een organisatie, afdeling of team des te scherper

aangevoeld worden, wanneer werken op afstand wordt ingevoerd.

Interne communicatie

Zowel de managers als de telewerkende en niet-telewerkende werknemers moeten

duidelijk geïnformeerd worden over motieven voor het invoeren van telewerk,

concrete mijlpalen in het project met bijhorende evaluatiemomenten, de valkuilen

waarmee ze geconfronteerd kunnen worden en de bijhorende oplossingen.

De invoering van telewerken maakt soms nieuwe duidelijke afspraken nodig tussen

collega’s die wel en die niet (op een bepaalde dag) telewerken. Daarom wordt onder

meer in telewerkende organisaties het accent gelegd op elektronische communicatie,

zowel via e-mail als het verder ontwikkelen van intranettoepassingen. Op die manier

kunnen in principe alle medewerkers, die achter de computer zitten op kantoor, thuis

of elders, dezelfde informatie raadplegen.

Implementatie van de ICT maar ook ondersteuning van de tele(thuis)werkers, is een

cruciaal aspect waarbij een telewerkproject staat of valt.

176


Succesfactoren

" Telewerken voorbereiden en invoeren door de inzet van een multidisciplinair team

en in overleg met de vertegenwoordiging van de werknemers.

" Een kosten-batenanalyse: welke investeringen zijn er eventueel nodig en op welke

manier kunnen ze teruggewonnen worden (bv. kantoorinnovatie, verminderen

mobiliteitskost, productiviteitsstijging).

" Het (proef)project een ernstige kans geven door voldoende ondersteuning,

opstarttijd, informatie en sensibilisering van alle geledingen.

" Duidelijkheid over de afgesproken objectieve criteria die gehanteerd worden voor

het bepalen van de telewerkbaarheid van afdelingen, functies en individuele

personeelsleden.

" Een goede juridische omkadering in de vorm van een telewerkrichtlijn of telework

policy, waarin rechten en plichten van de betrokkenen zijn gebundeld. Ook de

verzekering van de telewerker verdient extra aandacht.

" Informeren en adviseren over de voordelen en de mogelijke nadelen van

telewerken voor de telewerkers, de niet-telewerkers en hun managers.

" ICT ondersteuning is cruciaal. Hiervoor wordt soms een opleiding en handleiding

uitgewerkt en een helpdesk ter beschikking gesteld.

" Communicatie naar de betrokkenen (bv. deelnemers aan het pilootproject) maar

ook naar de volledige organisatie betreffende motieven, organisatie en evaluatie

van telewerken.

" Vertrouwen van de managers in hun telewerkende medewerkers, maar ook tussen

(telewerkende en niet-telewerkende) werknemers. Verschillende competenties in

het coachen en begeleiden (vanop afstand) kunnen verfijnd worden in

trainingsessies.

" Het (regelmatig) polsen van de managers, telewerkers en niet-telewerkers naar hun

ervaringen (o.a. combinatie werk/gezin, stress, motivatie, productiviteit, functioneren

van de ICT en interne communicatie) en eventuele problemen die opgelost moeten

worden.

" Flexibiliteit van het telewerken: afhankelijk van de noden van de dienst, concrete

afspraken met de leidinggevende en collega’s en de noden en wensen van de

telewerkende werknemer, kan de telewerker op een flexibele manier zijn

telewerktijdskrediet organiseren.

" Inbedden van telewerken in het HR-beleid omtrent flexibele arbeidsregelingen, het

aantrekken en behouden van personeelsleden, het stimuleren van de mobiliteit van

het personeel en het verbeteren van de combinatie werk/gezin.

Figuur 39: Succesfactoren bij de implementatie van telewerken.

Valkuilen

" Een bedrijfscultuur met een managementstijl die gericht is op de aanwezigheid en

visibiliteit van de werknemers en directe controle, met een gebrek aan vertrouwen.

" De weerstand van de leidinggevenden omdat men traditionele vormen van controle

en evaluatie niet wil of kan wijzigen.

" Discrepantie tussen de verwachtingen van het management en van de werknemers

over de doelstellingen en voorwaarden van het telewerken.

" Geruchten, roddels over wat telewerkers concreet doen, vaak omwille van een

gebrek aan duidelijke afspraken over opdrachten (maar ook afspraken omtrent

kinderopvang en bereikbaarheid van de telewerk) en de meetbaarheid en de

zichtbaarheid van de output.

" Kinderziektes van het project: ICT-problemen, gebrek aan begeleiding om thuis te

werken, onduidelijke communicatie omtrent de doelstellingen of opdrachten tijdens

de telewerkdag(en).

" Het vervagen van de grenzen tussen werk en privé-leven, soms ten nadele van de

werknemer en zijn/haar gezin (bv. systematisch overwerken) of ten nadele van de

werkgever (vb. gebrek aan zelfdiscipline en timemanagement of onbegrip van de

huisgenoten voor het thuiswerken), door een gebrek aan concrete afspraken met

manager en gezinsleden.

" Onduidelijke afspraken omtrent de telewerkfrequentie (dagen/uren) en

aanwezigheid op kantoor. Moeilijkheden bij het plannen van vergaderingen,

opleidingen.

" Vermindering van gelegenheden van formele en informele face-to-face

communicatie waardoor telewerkers misschien minder op de hoogte zijn van

ontwikkelingen binnen de organisatie en/of zich minder identificeren met het eigen

team en/of de organisatie als geheel (bij hoge telewerkfrequentie)

" Geen rekening houden met de (werkbelasting van de) niet-telewerkende collega’s.

" Het ontbreken van gecentraliseerde elektronisch toegankelijke informatie en

dienstverlening.

" Vrees omtrent carrière- en opleidingskansen omwille van onduidelijkheid hierover

door het (top)management.

Figuur 38: Valkuilen bij de implementatie van telewerken.

Valkuilen

Een bedrijfscultuur met een managementstijl die gericht §is op de aanwezigheid en visibiliteit van de werknemers en directe controle, met een gebrek aan vertrouwen.De weerstand van de leidinggevenden omdat men §traditionele vormen van controle en evaluatie niet wil of kan wijzigen.Discrepantie tussen de verwachtingen van het §management en van de werknemers over de doelstellingen en voorwaarden van het telewerken.Geruchten, roddels over wat telewerkers concreet §doen, vaak omwille van een gebrek aan duidelijke afspraken over opdrachten (maar ook afspraken omtrent kinderopvang en bereikbaarheid van de telewerk) en de meetbaarheid en de zichtbaarheid van de output.Kinderziektes van het project: ICT-problemen, gebrek §aan begeleiding om thuis te werken, onduidelijke communicatie omtrent de doelstellingen of opdrachten tijdens de telewerkdag(en).Het vervagen van de grenzen tussen werk en privé-§leven, soms ten nadele van de werknemer en zijn/haar gezin (bv. systematisch overwerken) of ten nadele van de werkgever (vb. gebrek aan zelfdiscipline en timemanagement of onbegrip van de huisgenoten voor het thuiswerken), door een gebrek aan concrete afspraken met manager en gezinsleden.Onduidelijke afspraken omtrent de telewerkfrequentie §(dagen/uren) en aanwezigheid op kantoor. Moeilijkheden bij het plannen van vergaderingen, opleidingen.Vermindering van gelegenheden van formele en §informele face-to-face communicatie waardoor telewerkers misschien minder op de hoogte zijn van ontwikkelingen binnen de organisatie en/of zich minder identificeren met het eigen team en/of de organisatie als geheel (bij hoge telewerkfrequentie)Geen rekening houden met de (werkbelasting van de) §niet-telewerkende collega’s.Het ontbreken van gecentraliseerde elektronisch §toegankelijke informatie en dienstverlening.Vrees omtrent carrière- en opleidingskansen omwille van §onduidelijkheid hierover door het (top)management.

Succesfactoren

Telewerken voorbereiden en invoeren door de inzet §van een multidisciplinair team en in overleg met de vertegenwoordiging van de werknemers.Een kosten-batenanalyse: welke investeringen zijn §er eventueel nodig en op welke manier kunnen ze teruggewonnen worden (bv. kantoorinnovatie, verminderen mobiliteitskost, productiviteitsstijging).Het (proef)project een ernstige kans geven door §voldoende ondersteuning, opstarttijd, informatie en sensibilisering van alle geledingen.Duidelijkheid over de afgesproken objectieve §criteria die gehanteerd worden voor het bepalen van de telewerkbaarheid van afdelingen, functies en individuele personeelsleden.Een goede juridische omkadering in de vorm van een §telewerkrichtlijn of telework policy, waarin rechten en plichten van de betrokkenen zijn gebundeld. Ook de verzekering van de telewerker verdient extra aandacht.Informeren en adviseren over de voordelen en de §mogelijke nadelen van telewerken voor de telewerkers, de niet-telewerkers en hun managers.ICT ondersteuning is cruciaal. Hiervoor wordt soms §een opleiding en handleiding uitgewerkt en een helpdesk ter beschikking gesteld.Communicatie naar de betrokkenen (bv. deelnemers §aan het pilootproject) maar ook naar de volledige organisatie betreffende motieven, organisatie en evaluatie van telewerken.Vertrouwen van de managers in hun telewerkende §medewerkers, maar ook tussen (telewerkende en niet-telewerkende) werknemers. Verschillende competenties in het coachen en begeleiden (vanop afstand) kunnen verfijnd worden in trainingsessies.Het (regelmatig) polsen van de managers, telewerkers §en niet-telewerkers naar hun ervaringen (o.a. combinatie werk/gezin, stress, motivatie, productiviteit, functioneren van de ICT en interne communicatie) en eventuele problemen die opgelost moeten worden.Flexibiliteit van het telewerken: afhankelijk van de §noden van de dienst, concrete afspraken met de leidinggevende en collega’s en de noden en wensen van de telewerkende werknemer, kan de telewerker op een flexibele manier zijn telewerktijdskrediet organiseren.Inbedden van telewerken in het HR-beleid omtrent §flexibele arbeidsregelingen, het aantrekken en behouden van personeelsleden, het stimuleren van de mobiliteit van het personeel en het verbeteren van de combinatie werk/gezin.

177


LITERATUURLIJST

Boek en artikels

" BALLARIN, L., « Le travail à domicile », Or. 1996, 217-227 ;

" BELIEN, M. en BALLARIN, L., « Travail à domicile et télétravail : questions et

définitions », Rev. Trav. oct.-nov.-dec. 1995, 8-13 ;

" BUNDERVOET, J., DEPICKERE A. & HENDERICKX, E. (1999). Telewerk en

arbeidsorganisatie: eindrapport onderzoekgedeelte (arbeidsorganisatorisch luik).

Leuven: K.U.Leuven ;

" BRIDGES, W., Veranderingen, Zingeven aan veranderingen in je leven, Addison

Wesley, 1980;

" CEYSENS, P., “E-werken : juridisch doorgelicht”, in Recht in beweging, Maklu,

Antwerpen-Apeldoorn, 2004, 371-398 ;

" CORNIL, L. (ed.), PERTRY, V. (ed.), ELIAS, B., JACQUEMIN, M.-H., PEULEN, B.

En TRONCKOE, S., Informatietechnologie in de relatie werkgever-werknemer,

Diegem, Ced. Samsom, 2001, 206 p ;

" CORNIL , L , «Werkgeverscontrole op e-mail en internet gebruik van zijn

werknemers : een kleine stand van zaken », Overlegorganen, A.V.I., Ced Samson,

30 april 2002, 275.2, pp 9-16 ;

" CORNIL, L., « Werkgeverscontrole op e-mail en internetgebruik van zijn

werknemer : een verdere stand van zaken », Overlegorganen, A.V.I., Ced Samson,

25 juni 2002, 279.1, pp 3-16 ;

" COVEY S., Principle Centered Leadership, Simon & Shuster, London, 1992;

" COVEY, S., De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, Amsterdam,

Uitgeverij Contact Amsterdam, 1993;

" DANIELS, K.; LAMOND, D.A.; STANDEN, P. (ed.) Managing Telework.

Perspectives from human resource management and work psychology. Londen:

Business Press – Thomson Learning? 2000;

" DEWAEL, H., « Telework en thuisarbeid », in Liber Amicorum Roger Blanpain,

Brugge, Die Keure, 1998, 205-225;

" FISHER, K. & FISHER M.? The Distance Manager. An hands-on guide to

managing off-site employees and virtual teams. New York: McGraw-Hill? 2001;

" GRAY, M.; HODSON, N.; GORDON, G., Teleworking explained. Chichester: Wiley,

1993;

" GURSTEIN, P., Wired to the World, Chained to the Home. Telework in daily Life.

Vancouver/Toronto: UBCPress, 2001;

" HACKMAN J.R., OLDHAM G.R., « Development of the job Diagnostic Survey »,

Journal of Applied Psychology 60, 1975, 188-189;

" HERMAN, J., « De schorsing van de uitvoering van de overeenkomst voor

telewerkers van huisarbeiders : alweer een onvoldoende voor het parlementaire

huiswerk », Liber Amicorum Roger Blanpain , Brugge, die Keure, 1998, 321-334 ;

" HUMBLET, P., « Zoals het klokje thuis tikt … Een korte (en soms kritische)

commentaar bij de Wet van 6 december 1996 betreffende de huisarbeid », Het

sociaal recht na de kaderbesluiten hoe modern en flexibel is het Belgisch sociaal

recht geworden ?, Gent, Associare, 1997, 1-25 ;

" HUMBLET, P., « Telewerken : nu en in de toekomst », in Actuele voorinformatie,

Ced. Samson, Diegem, 15 november 2002, 14-24 ;

" HUWS, U. & O’REGAN, S., eWork in Europe: The EMERGENCE 18-country

employer survey. Brighton: Institute for Employment Studies, 2001;

" ILLEGEMS, V., The economic and managerial analysis of telework adoption:

drivers, impediments and road externality impacts in the Brussels context. VUB,

Faculteit Economische, Sociale en Politieke Wetenschappen, Solvay Business

School, 2001;

" IMBRECHTS, W., « Le télétravail sous l’angle du R.G.P.T. », Rev. Trav., oct.-nov.-

déc. 1995, 27-32 ;

" JACQMAIN, J., « La loi relative au travail à domicile », Chron. D.S. 1997, 1-7 ;

" JANVIER, R., en VERLINDEN, A., « Huisarbeid in het sociaal recht » in JANVIER,

R., Toepassingsgebied van de RSZ-wet, Brugge, die Keure, 1999, 3-37;

" KORTE, W. B., Experiences with Telecenters in Germany and Abroad: Top or Flop?

Bonn: Empirica, 1999;

" KOTTER, John P., Leiderschap bij verandering, Academic Service, 1998;

" LADRIERE, G., « Réflexions sur le télétravail », J.T.T. 1997, 421-428 ;

" MAERTEN, P., « Telewerken : juridische aspecten van een virtuele arbeids-

organisatie », Or. 2000, 173-184 ;

" MATTHIJSSENS, R. en VANOPPEN, A., Antwoordenpocket Arbeidsvragen 2003,

Mechelen, Ced. Samson, 2003, 603 p;

" QUINN, R.E. (ed.), Handboek Managementvaardigheden, 2003;

" RAUDSEPP, E., Handbook for Creative Manager, 1987;

" REID, A. (1994). Teleworking: a guide to good practice. Manchester: NCC

Blackwell.

" ROBERT, F., en MARISCAL, B., « Aspects sociaux et fiscaux de l’indemnité des

frais inhérents au travail à domicile – Dans le cadre du titre VI de la loi du 3 juillet

1978 » in R.G.F. maart 2001, 98-109 ;

178


" SCHUYTT, L., De kracht van bezieling, drijfveren van individuele organisaties,

Lannoo, 1999;

" SMEESTERS, B., «Inspection du travail et télétravail : spécificités et limites », in

Droit du travail : effectivité, efficacité ?, La Charte, Bruxelles, juin 1996, 43-63 ;

" VANDENBRANDE, T.; PAUWELS, F.; RAMIOUL, M.; MAENEN, S.; VAN

HOOTEGEM, G.; VALAYER, C.; VAN BINST, P., Uitgevoerd op afstand. Onderzoek

naar de verspreiding, voorwaarden en implicaties van telewerk. ULB – POD

Wetenschapsbeleid – HIVA-K.U.Leuven, 2003;

" VAN DER WIELEN, Thuiswerk. Telewerken, nr. 4, 2000;

" VAN WASSENHOVE, S., DE LEERSNYDER, M., CHUFFART, G. en MULLIEZ, D.,

Nieuwe technologieën en hun invloed op het arbeidsrecht, UGA, Heule, 2003, 199

p;

" WALRAVE, M. & DENS, E., Tijd voor telewerk. Mechelen: Kluwer, 2003;

" WALRAVE, M. & DE BIE, M., Teleworking @ home or close to home? Brussel:

ESF-Agentschap Vlaanderen, 2005;

" WALRAVE, M., Telework in Belgium. Sharing experiences & lowering thresholds.

Brussel: ESF-Agentschap Vlaanderen, 2005;

" WONDER, J., DONOVAN P., Flexibel omgaan met veranderingen, Marka, Het

Spectrum, 1991;

" WILDE, C. (04/10/2000). Telework Programs are on the rise. Information Week,

781, pp. 189-193;

" ZEGEVELD, W.C.L. (1995). Handboek telewerken. Assen: Van Gorcum.

WEBOGRAFIE

Koepelorganisaties

" Belgian Teleworking Association

http://www.bta.be

" Nito vzw

http://www.nito.be

" Association Française du Télétravail et des Téléactivités

http://www.aftt.asso.fr/

" Telework Forum

http://www.telewerkforum.nl/

" Britse Telework Association

http://www.tca.org.uk/

" Telework Competence Center

http://www.telework.de/

" Telework Ireland

http://www.telework.ie/newsite/index.html

" Asociacion Española de Teletrabajo

http://www.aet-es.org/

" American telecommuting Association

http://www.knowledgetree.com/ata-tai.html

" Home Office Association of America

http://www.hoaa.com

" International Telework Association and Council

http://www.workingfromanywhere.org/

" Canadian Telework Association

http://www.ivc.ca/

" Telework New Zealand

http://www.telework.co.nz/

Netwerken voor telewerkers

" Pajamanation

http://www.pajamanation.be

" European Telework Associates

179


http://www.europeantelework.com/

" Centrum voor Zelfstandig Ondernemende Vrouwen (Cezov) van markant vzw

(netwerk voor zelfstandig ondernemende vrouwen, waaronder freelance-thuiswerkers)

Http://www.markantvzw.be

Portaalsites

" http://www.ewerken.be

" http://thuiswerk.start.be/

" http://thuiswerk.pagina.nl/

Overheid

" Kenniscel Anders werken

http://www.vlaanderen.be/anderswerken

" Europese Commissie

http://europa.eu.int/ISPO/topics/i_telework.html

Onderzoek & projecten

" EMERGENCE (Estimation and Mapping of Employment Relocation in a Global

Economy in the New Communications Environment)

This project carries out a systematic analysis of statistics, new research, develops a model for the prediction of future trends in the new industrial geography, with increasing regional specialisation in certain types of information processing activities (e.g. call centers, data processing and software development.

http://www.emergence.nu

" STILE (STatistics and Indicators on the Labour market in the E-Economy)

Funded by the European Commission's Information Society Technologies (IST) Programme, the three-year STILE project aims to provide innovative methodologies and content on the statistical monitoring of the European labour market in the eEconomy.

http://www.stile.be

" ECATT (Electronic Commerce and Telework Trends)

http://www.ecatt.com/

" ITA (International Telework Academy)

http://www.uclan.ac.uk/host/telework/index.htm

" Allinclusive @ work EU project

http://www.europeteleworks.org

" Anders Werken Opleiding

http://www.anderswerken.org

" SocioSite

Telewerk website van dr. Albert Benshop

http://www.pscw.uva.nl/sociosite/topics/telework.html

" Tijd voor telewerk

Telewerk website van prof. dr. Michel Walrave

http://www.tijdvoortelewerk.be

Andere

" www.alcatel.be/telework : Alcatel (2002)

" http://www.pscw.uva.nl/sociosite/telewerk/index.html : Benschop, A. (04/04/2000).

Telewerk: omwenteling van tijd-ruimtelijke arbeidsstructuren. Universiteit van Amsterdam:

" www.markantvzw.be

180


Colofon

Verantwoordelijke uitgevers

markant vzw-Cezov

Spastraat 8/2

1000 Brussel

Tel: 02 286 93 30

[email protected]

Nito vzw

Mechelsesteenweg 333

1933 Sterrebeek

[email protected]

Auteurs

Dhr. Germain Verbeemen

Dhr. Hugo Der Kinderen

Prof. dr. Michel Walrave

Mevr. Leen Cornil

Mevr. Tine Soete

Dhr. Walter De Hertog

Eindredactie

Mevr. Celine Denolf

Mevr. Halina Bletek

Mevr. Marian Vandenbossche

Prof. dr. Michel Walrave

Lay-out

Mevr. Samia Lounis

Ontwerp kaft

Mevr. Ciska De Ruyver

© Cezov-markant vzw & Nito vzw

November 2005

ISBN-NUMMER: 9081027417

Behoudens de uitdrukkelijke bij wet bepaalde uitzonderingen mag niets van deze uitgave worden

verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, op

welke wijze dan ook, zonder de uitdrukkelijke voorafgaande toestemming van de uitgever.

De redactie streeft naar de betrouwbaarheid van de gepubliceerde informatie. De auteurs, editors,

uitgever, noch andere personen die meehielpen met het tot stand komen van deze publicatie zijn

verantwoordelijk voor schade ten gevolge van (foutief) gebruik van de informatie in deze publicatie.

Het project Anders Werken werd gerealiseerd met steun van het Europees Sociaal Fonds,

Vesoc, de Vlaamse Gemeenschap en Europa.

Het ESF draagt bij tot de ontwikkeling van de werkgelegenheid door het bevorderen van

inzetbaarheid, ondernemerschap, aanpasbaarheid en gelijke kansen, en door het investeren

in menselijke hulpbronnen.

www.esf-agentschap.be

Sponsors van Cezov en markant vzw:

anders werken - talentontwikkelaar.be · anders werken. een handleiding voor managers 2 inleiding...

Documents