¹Graduanda em Engenharia de Produção no Centro Universitário do Norte – UniNorte. E-mail: queila_furtado@hotmail.com ²Graduando em Engenharia de Produção no Centro Universitário do Norte – UniNorte. E-mail: marcelombs@outlook.com ³Prof. MSc. Orientador do Centro Universitário do Norte – UniNorte. E-mail: iremarl@hotmail.com

APLICAÇÃO DA METODOLOGIA LEAN MANUFACTURING NA OTIMIZAÇÃO DE

PROCESSO PRODUTIVO – UM ESTUDO DE CASO DO CONECTOR DE UMA VIA.

Queila da Costa Furtado1

Marcelo Bezerra da Silva2

Iremar Bezerra da Luz3

RESUMO

A competitividade do mercado atualmente está cada vez acirrada e tem provocado

uma constante busca nas empresas que querem manter-se competitivas no mercado

por otimização de processos, redução de custos, processos inteligentes e que

garantam uma produção enxuta e lucrativa. O presente artigo tem por objetivo

demonstrar a otimização dos recursos do processo de produção do conector de uma

via em uma empresa de linha branca no Polo Industrial de Manaus, através da

aplicação da metodologia Lean Manufacturing. Foram realizados estudos de

observação, quantitativos e dedutivos com base em referenciais teóricos visando

maximizar a eficiência do processo produtivo, através da utilização de alguns métodos

Lean e ferramentas de qualidade, como forma de discursão para melhoria do

processo, com o principal intuito de reduzir e melhorar a produtividade e a eficiência

do processo, aumentando a capacidade da produção e redução de custos com a

redução da mão de obra direta. Dessa forma, o estudo apresentou resultados

satisfatórios, elevando a eficiência do processo de produção do conector de uma via

em mais de 100%, com um aumento significativo na capacidade produtiva e redução

de um operador direto, tornando um processo mais enxuto e eficiente. Através desse

estudo foi possível ampliar a metodologia aplicada para melhoria de processo em

outras operações e também foram vistas oportunidades de melhorias ergonômicas e

redução de riscos de acidente de trabalho.

PALAVRAS-CHAVES: Melhoria Contínua; Eficiência; Ferramentas Lean.

ABSTRACT

The competitiveness of the market today is increasingly intense and has provoked a

constant search in companies that want to remain competitive in the market for process

optimization, cost reduction, intelligent processes and that guarantee a lean and

profitable production. The present article has the objective of demonstrating the

2

optimization of the resources of the one - way connector production process in a white

line company in the Industrial Pole of Manaus, through the application of Lean

Manufacturing methodology. Observational, quantitative and deductive studies were

carried out based on theoretical references aiming to maximize the efficiency of the

production process, through the use of some Lean methods and quality tools, as a

form of discursion to improve the process, with the main intention of reducing and

improve process productivity and efficiency, increase production capacity and reduce

costs by reducing direct labor. In this way, the study presented satisfactory results,

increasing the efficiency of the one-way connector production process by more than

100%, with a significant increase in productive capacity and reduction of a direct

operator, making a leaner and more efficient process. Through this study it was

possible to broaden the applied methodology for process improvement in other

operations and also saw opportunities for ergonomic improvements and reduction of

risks of work accidents.

KEYWORDS: Continuous Improvement; Efficiency; Lean Tools.

1. INTRODUÇÃO

A busca constante das empresas por alta performance, flexibilidade e

competitividade faz com que todas as organizações trabalhem focadas na redução

dos desperdícios e visem o aumento dos lucros (BRIEF,2014)

Nesse contexto, a filosofia Lean Manufacturing, que também é conhecida como

Produção Enxuta, busca reduzir as ineficiências da produção, que não só prejudicam

os resultados, mas também são consideradas fontes causadoras da falta de

organização, o que consequentemente, tem impacto direto no ambiente de trabalho

(BRIEF,2014).

Na constante busca por inovação e competitividade em um mercado

extremamente capitalista a grande parte das organizações estão investindo em

automatização de processos industriais, com o objetivo de reduzir perdas de processo

e aumentar a eficiência dos processos de forma rápida e eficaz, realizando entregas

com qualidade e em tempo reduzido.

O tema principal desse artigo é a melhoria de um processo produtivo através

da utilização de conceitos do Lean Manufacturing. A partir do estudo realizado no

3

processo de produção do conector de uma via onde foi observado oportunidades de

melhoria nas operações do processo: Em eficiência, ganho de produtividade e

redução de custos em mão de obra direta.

Nesta pesquisa de desenvolvimento foi utilizada a metologia de natureza

aplicada, pois, realizou-se uma preparação teórica sobre o estudo do processo

produtivo do conector de uma via, criando a base para o desenvolvimento deste

estudo de caso.

Este trabalho visa demonstrar a aplicação das ferramentas do Lean aplicadas

na otimização do processo de produção, melhorando a eficiência com o aumentando

da produtividade e redução de custos, sendo utilizada uma abordagem com métodos

quantitativos, qualitativos e de observação.

A principal ferramenta de qualidade aplicada foi o Brainstorming, realizado com

a equipe de processo, e usada para auxiliar o levantamento de ideias, devido à mesma

ser simples e de fácil execução, ela se tornou rotina nas principais empresas do

mundo, esta ferramenta consiste em gerar ideias a partir de um grupo de pessoas

envolvidas em um determinado assunto em um clima agradável e propício à quebra

de tabus e sem preocupação ou críticas. Usando este parâmetro como base

aplicamos a mesma, com time de projeto que envolve equipes multifuncionais com

pessoas das áreas de: Qualidade, Engenharia Industrial, Logística e Manufatura, pois,

precisaríamos de visões diferentes do processo para realizarmos as melhorias.

Durante o Brainstorming ficou definido que utilizaríamos as ferramentas do

Lean para aplicar melhorias no processo, utilizamos as ferramentas Just Time e

Kaizen.

Após o Brainstorming foi definido que a melhor oportunidade de melhoria seria

a automatização do processo, pois, esta iniciativa visava a melhoria na eficiência do

processo com o aumento da capacidade produtiva.

Este estudo tem como objetivo aplicar a filosofia Lean Manufacturing no

processo, para alcançar a otimização e o balanceamento de recursos no processo de

produção do conector de uma via.

Com a aplicação de algumas ferramentas tivemos como resultado um aumento

considerável na capacidade produtiva do processo, com maior eficiência e inclusive a

redução de uma mão de obra direta.

4

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1 Lean Manufacturing

Segundo Rodrigues (2004), o Lean manufacturing busca uma melhor qualidade

para todo o sistema, com a redução do desperdício, do custo, do lead time e do

aumento da rentabilidade e da eficácia no atendimento ao valor do cliente.

Conforme Rodrigues (2016), a filosofia Lean manufacturing teve seu marco

inicial no Japão, a cultura japonesa com sua busca contínua em reduzir desperdícios

em todos os aspectos fizeram com que desenvolvessem novas formas de organizar

os processos produtivos, e com isso teve origem a metologia Lean inicialmente

conhecido como “Sistema Toyota de Produção seus precursores foram Eiiji Toyoda,

Tachi Ohno e Shigei Shingo na década de 50 fizeram a implementação na Toyota.

De acordo com Werkema (2012), o Lean Manufacturing é uma iniciativa que

visa eliminar desperdícios e melhorar a qualidade dos processos e consequentemente

dos produtos, proporcionando a satisfação dos clientes e aumento da lucratividade da

organização.

2.2 Ferramentas Lean

2.2.1 Just in Time e Automação

A base do Sistema Toyota de Produção é a total eliminação do desperdício. Os

dois pilares necessários à manutenção do sistema são: Just-in-time e Automação ou

automação com um toque humano.

A produção Just-in-Time (JIT) que dizer produzir o que for necessário quando

necessário e nada mais, devendo ser centralizado para alcançar os objetivos.

Qualquer quantidade acima do mínimo necessário é considerada perda, por causa do

esforço e material gasto em algo que não é necessário agora e não pode ser utilizado

neste momento (OHNO, 1997).

O JIT usualmente é empregado na manufatura recorrente, quando se possui

os mesmos itens produzidos em sequência.

De acordo com (Carvalho 2014 apud, Correa e Gianesi 2009) o sistema JIT tem

como objetivos funcionais essenciais, a qualidade e a flexibilidade. A perseguição

5

destes objetivos dá-se principalmente através de um mecanismo de redução de

estoques, os quais tendem a ocultar os problemas dos processos produtivos.

2.2.2 Kaizen

O termo Kaizen usado pelos japoneses se faz referência à melhoria contínua.

Melhoria contínua, por sua vez, é a filosofia que busca afinar todos os componentes

relacionados com o processo de contínua conversão de inputs em outputs. Abrange

equipamento, métodos, materiais e pessoas (STEVENSON, 2001).

Um exemplo de kaizen, utilizado como “caminho incremental” por Womack e

Jones (2001), está transcrito abaixo, como forma de compreender a definição e a

importância do tema:

Em 1992, quando começou a introduzir o pensamento enxuto na aliança norte-americana entre os maiores fabricantes mundiais de juntas e vedações hidráulicas, Joe Day, presidente da Freudenberg-NOK General Partnership (FNGP), de Plymouth, Michigan, começou a observar algo muito curioso. Independentemente do número de vezes que seus funcionários melhoravam uma determinada atividade, tornando-a mais enxuta, sempre encontravam outras formas de remover muda eliminando esforços, tempo, espaço e erros. Além disso, a atividade tornava-se progressivamente mais flexível e receptiva à produção puxada pelo cliente.

O kaizen pode ajudar desde melhorias de qualidade do produto, quanto à

produtividade. A produtividade seria consequência da melhoria das atividades,

diminuindo tempos inativos em equipamentos específicos, principalmente em

atividades que demandam maior necessidade manual, onde prevalece a falta de

padronização e a falta de técnica.

O kaizen também recomenda a melhoria contínua em toda a cadeia, desde o

início até o fim. As indústrias precisariam contribuir na mudança de sua metodologia

formando uma empresa enxuta para determinado produto. Muitas melhorias, no

próprio fluxo interno de fabricação, só são prováveis se as empresas fornecedoras

forem parceiras, oferecendo matérias-primas sempre dentro dos requisitos

negociados e nos prazos estipulados. (WOMACK e JONES, 2001).

2.3 Sistema Toyota de Produção (STP)

Segundo Shingo (1996), a natureza do STP é a busca pela eliminação do

desperdício evitando toda e qualquer perda. De acordo com Ohno (1997), os gestores

da época não mediam ou avaliavam as perdas ocasionadas nos processos produtivos.

6

Sendo assim Ohno (1997), e Slack, Clambers e Johston (2002), definiram a seguinte

premissa “o primeiro passo para eliminar o desperdício é identificá-los”.

Durante sua visita às empresas da Ford, Taiichi Ohno formulou o que chamou

de “os 7 desperdícios” chamados de “muda” pelos japoneses (WOMACK et al, 2004).

Que são:

Defeito: qualquer defeito no produto trará prejuízos à Organização, seja

por retrabalho ou reparo necessário ou, pior ainda, pelo impacto no

cliente.

Transporte: Todo deslocamento de material, de um local para outro, que

não agrega valor ao produto.

Movimentação: Todo movimento de pessoas que não agrega valor ao

produto, para buscar ferramentas, peças, informações, etc.

Excesso de Estoque: Matéria-prima mais do que o necessário, seja por

falta de confiança na entrega do fornecedor, seja por problemas de

qualidade, seja por falta de acuracidade do estoque, etc.

Excesso de Produto Acabado: Produção de mais do que é o necessário

e requerido para atender o cliente.

Mal ou Super processamento: São operações que não agregam valor ao

produto. Não é percebido valor pelo cliente.

2.4 Produção em massa

Segundo Johnson (1992) o conceito de Produção em massa foi difundido por

Henry Ford e também foi chamada de Produção Empurrada, a produção em massa

teve seu início com a produção do Ford Modelo T, com 15 milhões de unidades

produzidas considerando os anos de 1908 a 1927.

As produções eram de veículos padronizados e produzidos somente de uma

única cor, a cor preta, na época foi definida objetivos principais que eram reduzir os

preços dos produtos, aumentar a eficiência da produção, aumentar as vendas.

2.4.1 Produção Enxuta

Foi conceituado através do Sistema Toyoda que representa um conjunto de

elementos interligados que possibilitam produzir mais com cada vez menos recurso,

7

segundo James P. Womak e Daniel J.Tones (1990), quando publicou o livro “A

Máquina que Mudou o Mundo”.

2.4.2 Mentalidade Enxuta nas Empresas

Para a filosofia Lean Manufacturing ser alcançada, várias ferramentas devem

ser aplicado, além de incentivar a mudança de vários hábitos na organização para que

as empresas obtenham o sucesso na sua implantação. A empresa deve buscar a

melhoria contínua através do empenho de todos na organização (WERKEMA, 2006).

Essa mudança de postura faz com que a organização assuma uma

mentalidade enxuta que é conceituada como Lean Thinking (LT). O Lean Thinking

permite aumentar a capacidade em satisfazer os clientes, com preços que eles estão

dispostos a pagar, entregando os produtos na hora que eles desejam e necessitam

receber, com os menores custos de produção, qualidade aumentada e lead time

menores (WERKEMA, 2006).

De acordo com o Lean Institute Brasil (2014), os princípios do Lean Thinking são:

1 – Valor: Definir o que é valor a partir do ponto de vista do cliente. A empresa

deve ter conhecimento sobre as necessidades básicas/especificas do seu cliente e se

esforçar para atendê-las, cobrando um preço justo. É necessário que a empresa

busque sempre pela melhoria contínua em seus processos e serviços a fim de se

manter competitiva no negócio e consequentemente aumentar seus lucros com a

fidelidade do seu cliente.

2 – Fluxo de Valor: o próximo passo consiste em identificar o fluxo de valor na

cadeia produtiva separando os processos em três tipos: processos que geram valor,

aqueles que não geram valor, porém, são uteis por serem processos de apoio, e

aqueles que não agregam valor esses devem ser eliminados de imediato. Mesmo que

a empresa faça essa análise e por muitas vezes considere inicialmente os processos

que geram valor e custo é necessário que a mesma também se preocupe com os

processos de fornecedores e revendedores. A empresa deve sempre olhar o todo

desde a concepção do produto até a venda final e por muitas vezes considerar

também o pós-venda.

3 – Fluxo Contínuo: seguindo os princípios agora deve se dar “fluidez” para os

processos e atividades, uma das vantagens do fluxo contínuo é redução do tempo de

8

fabricação dos produtos, de processamento dos pedidos e em estoque. Constituir

fluxo contínuo com as etapas restantes é uma tarefa difícil do processo, porém,

quando alcançada permite que a empresa atenda seus clientes quase que

imediatamente.

4 – Produção Puxada: possibilita a inversão do fluxo produtivo, o consumidor

passa a puxar a produção eliminando os estoques isso permite também que sejam

proporcionados promoções e descontos.

5 – Perfeição: não existe um fim no processo de redução de esforços, tempo,

espaço, custo e erros, ou seja, a melhoria contínua deve ser sempre o objetivo de

qualquer empresa permanentemente, sempre que um nível satisfatório for alcançado

deve-se traçar novos rumos em busca de mais evoluções.

2.5 Ferramentas de Qualidade

Para uma organização alcançar as necessidades de um cliente é necessário o

estabelecimento de um sistema que integre os diferentes processos dentro da

organização, tais como fabricação de produtos, desenvolvimento, vendas e marketing.

Essa integração e a execução dos processos devem seguir uma metodologia que

diminua os riscos e aumente a eficiência dos resultados aplicados (PALADINI, 2002).

2.5.1 Brainstorming

De acordo com Miguel (2001), a ferramenta Brainstorming quer dizer chuva de

ideias, ou seja, pensamentos e ideias que cada integrante da equipe pode expor sem

se preocupar com a assertividade ou aceitação da sua sugestão. Pode considerar,

por exemplo, fator de influência de um problema especifica (causas), posteriormente

discutido pelo próprio grupo.

Segundo Fagundes e Almeida (2004) o Brainstorming é uma técnica que

possibilita que os integrantes do grupo se sintam à vontade para registrar suas ideias

usando a criatividade, o que auxilia no processo de identificação das soluções, que

devem seguir alguns passos para se formalizar e peneirar as ideias, no processo de

discussão busca-se definir: O tema a ser abordado; Definição de um Líder que

representa o grupo; O grupo e o líder eliminam as ideias em duplicidade ou que sejam

sinônimas; O grupo e o líder apontam as causas relacionadas com os problemas; Por

fim o líder elabora a versão final do resultado da análise.

9

3. METODOLOGIA

Na metodologia temos várias formas de abordagem, segundo Prodanov e

Freitas (2013), existem alguns grupos de métodos que são: dedutivo, indutivo,

hipotético dedutivo, dialético e fenomenológico. Cada desses trata-se de vínculo

filosófico que se explicar como se entende o conhecimento da realidade. O método

dedutivo relaciona-se ao racionalismo; o indutivo, ao empirismo; o hipotético dedutivo,

ao neopositivismo; o dialético, ao materialismo dialético e o fenomenológico, à

fenomenologia.

Além dos métodos científicos, possui também a classificação do tipo de

pesquisa para melhor entender a forma da abordagem pesquisa que são: Pesquisa

quantitativa: considera que tudo é quantificável, o que significa traduzir opiniões e

números em informações as quais serão classificadas e analisadas. Pesquisa

qualitativa: considera que existe uma relação entre o mundo e o sujeito que não pode

ser traduzida em números; a pesquisa é descritiva, o pesquisador tende a analisar

seus dados indutivamente (ALMEIDA, 2000).

Neste trabalho a pesquisa foi baseada em um estudo de caso de um projeto de

redução de recursos e os métodos de classificação utilizados foram quantitativos,

qualitativos e de observação.

4. DESCRIÇÃO DO ESTUDO NA EMPRESA

A empresa onde foi desenvolvido este estudo de caso é uma das maiores

fabricante de eletrodomésticos do mundo e considerada a 6ª marca mais valiosa da

China, o trabalho foi realizado na filial localizada na cidade de Manaus/AM. É uma das

maiores produtoras de splits e micro-ondas do mundo. Com um faturamento de US$

18 bilhões em 2012, está presente em mais de 150 países e conta com mais 160 mil

colaboradores ao redor do globo. Reconhecida pela qualidade de seus produtos,

investe em projetos que oferecem soluções modernas e criativas ao consumidor.

Possui vários laboratórios de testes ao redor do mundo, uma central de pesquisa e

laboratórios de qualidade premiados internacionalmente.

O objeto de estudo usado parar realizar esse projeto foi o processo de produção

do conector de uma via dos condicionadores de ar, trata se de uma peça de cobre

10

liso, não ranhurado, com liga c12200 recozido, que compõe um conjunto de capilares

da tubulação dos condensadores de ar, com a função de completar o circuito da

tubulação que é responsável pela distribuição do gás nos condensadores de ar.

O objetivo do projeto é melhorar a eficiência do processo em ergonomia,

segurança, ganho de produtividade, redução de custos em mão de obra e reduzir os

riscos ergonômicos, aplicando as ferramentas do Lean Manufacturing para

aperfeiçoar o processo, que anteriormente era feito de forma manual o que causava

perdas de produção pelo não atendimento a demanda, hora extra e fadiga aos

operadores de produção.

As operações eram feitas por um operador que ficava full time na prensa

manual onde era realizado o processo de prensagem do tubo de cobre para conformar

e transformar em conector de uma via.

O processo de produção do conector de uma via é feito na área da Tubulação

01 onde ocorre a transformação do tubo de cobre em conector de 1 via, para isso é

seguido um fluxo de processo: Corte e conformação.

Fluxo do processo do conector de 1 via na prensa manual

Fonte: A empresa

Prensa de Conformação antes da automatização

Fonte: A empresa

Feita análise no processo e evidenciado a deficiência produtiva e riscos

ergonômicos, fomos em busca de soluções para melhorar o processo e atender a

demanda.

Posicionar

Tubo 1x

Acionar

Bi-manual

Retirar

Conector de 1

via

11

5. PROCESSO DE MELHORIA APLICADO

Para desenvolver a proposta de melhoria de automatização do processo da

peça Conector de 1 Via, foi realizado uma reunião de Brainstorming com o time da

Fabricação, que é um subgrupo da engenharia industrial, juntamente com as áreas da

qualidade, logística e segurança do trabalho, nessa reunião ficou definido que seria

necessário convocar a visita de um fornecedor especializado em automatização de

processos e com expertise para desenvolver uma prensa automática que

conformasse o tubo, atendesse a demanda de produção e reduzisse também o risco

ergonômico e de acidente de trabalho.

A alternativa encontrada foi o desenvolvimento de um dispositivo automatizado,

que fosse possível realizar o processo de forma rápida, eficiente e segura. Este

dispositivo deveria permitir o abastecimento de peças de forma automatizada assim

como a conformação do tubo.

O dispositivo criado é totalmente enclausurado e possui sensores de segurança

não permitindo a operação sem que esteja em condições seguras para evitar

acidentes de trabalho. A capacidade produtiva do dispositivo de prensa é 2280 peças

por hora, não é necessário a utilização de mão de obra dedicada, todos os operadores

foram treinados quanto a operação do equipamento caso o mesmo venha a

apresentar alguma parada inesperada. O dispositivo possui um sistema de contagem

de peças automático, não sendo mais necessário a contagem das peças após a

produção como ocorria com o processo manual.

Foram utilizados os conceitos de Just Time automação do processo e kanban

para aplicação dessa melhoria tornando o processo mais rápido e produtivo

eliminando desperdícios e processos desnecessários levando a obter os resultados

alcançados tais como, otimização dos recursos com a redução de mão de obra direta,

redução dos riscos ergonômicos e acidentes de trabalho.

6. ANÁLISE DOS RESULTADOS ALCANÇADOS

Nesta fase do estudo, observamos através de análises comparativas os

diversos ganhos alcançados, após, a modificação do processo (melhoria

implementada) com a aplicação de algumas ferramentas Lean.

12

Através das imagens abaixo podemos observar como era feito antes e como

está atualmente o processo de fabricação da peça Conector de 1 Via.

No quadro abaixo é possível fazermos um comparativo real em termos de melhorias

e produtividade alcançada com este projeto de melhoria de processo.

Quadro comparativo dos resultados alcançados

Drives analisados Antes Depois

Processo de fabricação Manual Automático

Produção / Horas 900 peças 2.280 peças

Variável custo da peça Alto Baixo

Riscos associados ao processo

Riscos ergonômicos e de acidentes alto

Riscos ergonômicos e de acidentes zerados

Fonte: A equipe

Também com a realização do trabalho, observou-se um ganho de produtividade

real na capacidade de produção de um turno de 8 horas, conforme representado no

gráfico abaixo. O que representou também, além da redução dos custos de processo

de fabricação da peça, um aumento na eficiência geral da produção, pois, tivemos a

redução de um recurso que foi a eliminação de um 01 operador neste processo de

fabricação, e que foi reaproveitada esta mão-de-obra em outra fase do processo de

fabricação.

13

Capacidade Produtiva

Fonte: A empresa

7. CONCLUSÕES

Na realização deste estudo de caso podemos concluir que para a filosofia Lean

Manufacturing ser alcançada, várias ferramentas de melhorias devem ser aplicadas

como, por exemplo: Brainstorming, Kaizen e Just in Time, além de incentivar a

mudança de vários hábitos na organização para que as empresas obtenham o

sucesso na sua implantação. A empresa deve buscar a melhoria contínua através do

empenho de todos na organização (WERKEMA, 2006).

A utilização do brainstorming como ferramenta para desenvolvimento da

melhoria no processo proporcionou maior interação entre as áreas de Engenharia

Industrial, Qualidade e Produção, trazendo benefícios ao processo e tornando a

organização mais integrada e competitiva.

Com a utilização das ferramentas kaizen e Just in time foi possível realizar a

implementação do projeto e observar os benefícios alcançados com a automatização

da produção do conector de 1 via, obtendo o aumento da produtividade, redução de

custos e desperdícios e ganho na lucratividade.

14

Essa mudança de postura faz com que a organização assuma uma

mentalidade enxuta que é conceituada como Lean Thinking (LT). O Lean Thinking

permite aumentar a capacidade em satisfazer os clientes, com preços que eles estão

dispostos a pagar, entregando os produtos na hora que eles desejam e necessitam

receber, com os menores custos de produção, qualidade aumentada e lead time

menores (WERKEMA, 2006).

O estudo apresentado teve como objetivos também reduzir riscos ergonômicos,

segurança e otimizar a eficiência do processo reduzindo um operador direto, com a

implementação do Dispositivo de Prensagem de Conector de uma via foi alcançado

objetivo do projeto, melhoria na eficiência do processo com o aumento da capacidade

acima de 100%, obtivemos um resultado acima da expectativa.

Observou-se que com a utilização de ferramentas do Lean Manufacturing é

possível implementar melhorias em processos já existentes se realizando um estudo

e buscando a melhor condição para processar as matérias-primas, que não seja

utilizando a força braçal da mão-de-obra de um operador, o uso do Kanban e Just

Time permitem um processo enxuto e organizado tornando a empresa mais

competitiva e com processos ergonomicamente corretos e seguros visando não só a

produtividade como também o bem-estar dos operadores.

Ver o equipamento funcionando e o problema solucionando foi de grande

satisfação para todos do time da Engenharia Industrial, Qualidade e Produção,

fortalecendo o trabalho em equipe na busca por melhorias contínuas no processo.

8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ABDULLAH, F. Lean Manufacturing Tools and Techniques an The Process

Industry With A Focus On Steel. 2003.245f. Dissertação (Mestrado) – Curso de

Production Engineering, Faculty of School of Engineering, Pittsburgh,2003. Disponivel

em: <http://d-scholarship.pitt.edu/7968/1/Abdullah.pdf>. Acesso em: 26 de agosto de

2018.

ALMEIDA, M. B. Noções Básicas Sobre Metodologia de Pesquisa Científica –

2000. Disponível em: <http://mba.eci.ufmg.br/downloads/metodologia.pdf>. Acesso

em: 26 agosto 2018.

15

BHAMU, J.; SANGWAN, K. S. Lean Manufacturing: Literature Review And

Research Issues. International Journal Of Operations & Production

Management, v. 34, n. 7, p. 876-940,2014. Disponivel em :

<http://dx.doi.org/doi:10.1108/IJOPM-08-2012-0315> Acesso em 13 de setembro de

2018.

CARVALHO,D.M. Produçao Enxuta: Aplicação de Alguns Conceitos Na Empresa

Msr Logistica.2014.47p. TCC (Graduação) Curso de Engenharia de

Produção,Universidade Federal de Juiz de Fora , Faculdade de Engenharia, Juiz de

Fora.2014.

EYNG,M.P;FILHO,L.P.G;GUIMARAES,M.L.F;BRISTOT V.M;ALVAREZ ANAIS DO

ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO - ENGEP, 2017,

Joinville. Aplicação da Filosofia Lean Manufacturing em uma Empresa De

Acabamento de Confecção No Sul de Santa Catarina. Santa Catarina, 2017. 21 p.

Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_238_376_31432.pdf>.

Acesso em: 10 outubro de 2018.

GERHARDT, T. E.; SILVEIRA, D. T. – Métodos de Pesquisa – 2009. Disponível em:

<http://www.ufrgs.br/cursopgdr/downloadsSerie/derad005.pdf> .Acesso em: 25 de

setembro de 2018.

GERLACH, G, Proposta de Melhoria De Layout Visando A Otimização do

Processo Produtivo Em Uma Empresa de Pequeno Porte. 2013.51f. TCC

(Graduação) Curso de Engenharia de Produção, Faculdade Horizontina,Horizontina,

2013.

MAXIMIANO, A. C. A. - Teoria Geral da Administração. São Paulo: Atlas, 2006.

MOREIRA, D. A. Administração da Produção e Operações. 2. ed. rev. ampl. São

Paulo: Cengage Learning, 2011.

OHNO, T. - O Sistema Toyota de Produção – Além da produção em larga escala. 1.

ed. Porto Alegre: Bookman, 1997.

LEAN INSTITUTE BRAZIL. Lean Thinking. 2018. Disponível em:

<http://lean.org.br> Acesso em: 09 de outubro de 2018.

16

WERKEMA, M. C. C. Lean Seis Sigma – Introdução às Ferramentas do Lean

Manufacturing. 1. ed. Belo Horizonte : Werkema, 2006