apuntes sp unidad 1

Apuntes de la Asignatura – Sistemas de Producción

Illich Gálvez Calabacero Página 1

UNIDAD 1. INTRODUCCIÓN A LA

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES



UNIDAD 1. INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

1. Introducción a la Administración de Operaciones

El principal objetivo de esta asignatura es ayudar a los estudiantes a prepararse

para su papel en los negocios del siglo XXI. Nuestra visión es, que en el futuro;

usted ayudará a su organización a lograr la ventaja competitiva, si logra satisfacer

excelentemente las necesidades de un segmento de clientes específico. Sin

importar si usted es un especialista en mercadotecnia, contabilidad, finanzas u

operaciones; el servicio efectivo los clientes requiere que conozca los temas

incluidos en esta asignatura. El hecho de servir al cliente invariablemente implica

hacerlo de manera oportuna, con una calidad excepcional y al costo más bajo

posible. Diseñar y operar procesos que sean rápidos, exactos y económicos es

fundamental para todos los temas que cubren en este ramo.

A lo largo del semestre se develarán los conceptos y las herramientas que las

compañías alrededor del mundo están utilizando la actualidad, a medida que

desarrollen operaciones eficientes y efectivas. Eficiencia significa hacer algo al

menor costo posible. Efectividad significa hacer las cosas correctas que llevan a

crear el mayor valor para la compañía. A menudo la maximización de la efectividad

y eficiencia al mismo tiempo creo conflicto entre las dos metas. Esta negociación la

vemos cada día de nuestras vidas. En el mostrador de servicio al cliente en una

tienda o en un banco local, ser eficiente significa tener el menor número posible de

personas. Sin embargo, ser efectivo significa minimizar la cantidad de tiempo que

necesite esperar un cliente en la fila. El concepto de valor, que metafóricamente

puede definirse como la calidad dividida entre el precio, se relaciona con eficiencia y

efectividad. Si usted puede clausurar al cliente un automóvil mejor sin cambiar el

precio, aumenta el valor. Se puede proporcionar al cliente un automóvil mejor

comprensión más bajo, el valor aumenta aún más. Uno de los objetivos principales

es esta asignatura es mostrar la forma en que una administración inteligente puede

lograr niveles elevados de valor.

2. Definición de Administración de Operaciones

La administración de operaciones se define como el diseño, la operación y la mejora

de los sistemas que crean y entregan los principales productos y servicios de la

empresa. Al igual que el marketing y las finanzas, la administración de operaciones

es un terreno funcional de los negocios, con una clara responsabilidad de línea en la

administración. Éste punto es importante debido a que la administración de

operaciones con frecuencia se confunde con la investigación de operaciones, y

también con la ingeniería industrial. La diferencia esencial es que, mientras la

administración de operaciones es un terreno de la administración; la investigación

de operaciones es la aplicación de métodos cuantitativos a la toma de decisiones en

todos los terrenos, y la ingeniería industrial es una disciplina más de la ingeniería.

Por consiguiente, aun cuando los administradores de operaciones utilizan los

instrumentos de toma de decisiones de la investigación de operaciones como por

ejemplo la programación de rutas críticas y también se interesan en muchos de los



problemas que competen a la ingeniería industrial como la automatización de la

fábrica; el característico papel administrativo de la línea de la administración de

operaciones la distingue de esas otras disciplinas.

Dentro de esta función de operaciones, las decisiones de la administración pueden

dividirse en tres grandes áreas:

1. Decisiones estratégicas (a largo plazo)

2. Decisiones tácticas (a mediano plazo)

3. Decisiones de control y planeación operacional (a corto plazo).

Los aspectos estratégicos por lo común son amplios y suelen abordar preguntas

como las siguientes: ¿Cómo fabricaremos un producto? ¿En donde ubicaremos la

instalación o las instalaciones? ¿Cuánta capacidad necesitamos? ¿Cuándo añadir

más capacidad en el tiempo? De manera que, por necesidad; el marco de tiempo

para las decisiones estratégicas es típicamente largo, por lo general de varios años

o más, dependiendo de la industria específica.

Las decisiones de administración de operaciones a nivel estratégico causan un

impacto en la efectividad a largo plazo de la compañía, en términos de cómo puede

enfrentar las necesidades de sus clientes. Por consiguiente, para que la empresa

tenga éxito, estas decisiones deben alinearse con estrategia corporativa. Las

decisiones que se toman a nivel estratégico se convierten en las condiciones fijas o

restricciones de operación en las cuales debe operar la empresa, tanto a corto o

mediano plazo.

En el siguiente nivel del proceso de toma de decisiones, la planeación táctica

aborda principalmente como programar, de manera eficiente; el material y la mano

de obra dentro de las restricciones dadas por las decisiones estratégicas tomadas

previamente. Los aspectos en que se concentra la administración de operaciones en

este nivel incluyen los siguientes: ¿cuántos trabajadores necesitamos? ¿Cuándo los

necesitamos? ¿Debemos trabajar horas extras o trabajar un segundo turno?

¿Cuándo deberíamos entregar el material? ¿Debemos tener un inventario de bienes

terminados? Estas decisiones tácticas, a su vez; se convierten en las restricciones

de operación en la cual se toman las decisiones de planeación y control operacional.

En contraste, las decisiones administrativas respecto de la operación y control

operacional son limitadas y a corto plazo. Los aspectos en este nivel incluyen los

siguientes: ¿En qué tareas debemos trabajar el día de hoy o esta semana? ¿A

quienes asignamos que tarea? ¿Qué tareas tienen prioridad?

3. Diferencias entre bienes y servicios.

La diferencia esencial entre la producción de bienes y la producción de servicios en

que el servicio es un proceso intangible, mientras que un bien en la salida física de

un proceso. Dicho de otra manera, un servicio es algo que “puede dejarse caer

sobre los pies de usted sin lastimarlo”. Otras diferencias son que en los servicios, la

ubicación de la instalación del servicio y la participación directa del cliente en la



creación de la producción son a menudo factores esenciales, lo que no sucede en la

producción de bienes. También hay muchos matices de gris: Los fabricantes

proporcionan un servicio como parte de su producto, y en muchos servicios a

menudo se fabrica productos físicos que se les entregan a los clientes, o se

consumen bienes en la creación del servicio. McDonald’s por ejemplo fabrica un

producto tangible, pero debido a que está diseñada para tener cierto contacto con el

cliente para así completar el proceso de productos de servicio; entra en la categoría

de servicio.

Además, desde la perspectiva de las operaciones, muchas veces los clientes

mismos están dentro del taller cuando consumen servicios. Se puede llamar taller a

la oficina de atención del cliente, al área del comedor, la sala de operaciones o la

cabina de pasajeros, dependiendo de la industria. También hay muchas actividades

tras bambalinas con entradas y salidas tangibles. Por ejemplo, los principales

bancos, aerolíneas y compañías de seguros tienen grandes oficinas interiores que

apoyan las operaciones de contacto con el cliente. Como se verá más adelante,

esas operaciones en oficinas internas procesan cosas e información por ejemplo

boletos, cheques, reclamos; de tal manera que pueden administrarse en una forma

muy semejante a la de una fábrica.

4. Productividad y Competitividad

En el mundo empresarial y entre analistas de negocios, frecuentemente se utilizan

los términos de productividad y competitividad como si fuesen sinónimos e

intercambiables. Esto no es correcto porque son conceptos diferentes, aunque la

vida empresarial suelen presentarse juntos, pero que corresponden a estrategias

distintas, al igual que los resultados que en cada caso generan en las

organizaciones.

Por ejemplo, una empresa puede tener un nivel razonable de productividad; pero no

ser competitiva en su contexto de mercado, con excepción tal vez en precio. A la

vez que otra empresa con bajo nivel de productividad pero con un producto

inigualable, es competitiva en su contexto del mercado.

La productividad es una medida de que tan bien utiliza sus recursos (factores de

producción) un país, una industria o una unidad de negocios. Debido a que la

administración de operaciones se enfoca en utilizar de la mejor manera los recursos

disponibles para una empresa, la medición de la productividad es fundamental para

la comprensión del desempeño relacionado con las operaciones.

En su sentido más amplio, la productividad se definen como

Para incrementar la productividad, lo más deseable es que la razón de salida y

entrada sea tan grande como práctica.



La productividad es lo que llamamos una medida relativa. En otras palabras, para

que tenga significado necesita compararse con algo más. Por ejemplo, ¿Qué

podemos aprender del hecho de que operamos un restorán y su productividad

durante la semana pasada fue de 8.4 clientes por hora de trabajo. ¡Absolutamente

nada!

Lo anterior puede hacerse de dos formas. En primer lugar, puede compararse con

otras empresas similares dentro de su industria o comparar datos de la industria

cuando estén disponibles (por ejemplo, comparar la productividad entre las

diferentes tiendas de una franquicia). Otro enfoque es medir la productividad a lo

largo del tiempo dentro de la misma operación. Aquí compararíamos entre la

productividad en un periodo con la del siguiente período.

Por su parte, la competitividad es la capacidad de un individuo, empresa, región o

país; para posicionarse de manera ventajosa en su contexto de mercado, con

bienes y servicios de características específicas, que no son superados por los

bienes y servicios ofrecidos por los competidores en el mismo contexto de mercado.

La competitividad es siempre relativa a un contexto de mercado, por lo que quien

tiene una ventaja competitiva en un contexto de mercado, no necesariamente tiene

esa ventaja competitiva en otras condiciones de mercado. De igual manera, los

factores que inciden sobre la competitividad en un mercado están siempre en

constante evolución; por lo que un factor central en la competitividad de un

individuo, empresa, región o país; está en su capacidad de adaptación a las nuevas

condiciones del mercado.

5. Manufactura como Arma Competitiva

Dimensiones competitivas de las operaciones.

Tomando en cuenta las alternativas a la que se enfrentan los clientes en la

actualidad, ¿Cómo deciden qué producto o servicio comprar? Diferentes clientes se

sienten atraídos por diferentes atributos. Algunos clientes se interesan sobre todo

por el costo de un producto o servicio y, de manera correspondiente, algunas

compañías intenta posicionarse para ofrecer el peso más bajo. Las principales

dimensiones competitivas que constituyen la posición competitiva de la compañía

son las siguientes:

Costo: “Hacerlo barato”. Dentro de cada industria, por lo común hay un

segmento del mercado que compra exclusivamente sobre la base de un costo

bajo. Para competir con éxito en este segmento; una empresa debe ser la

productora de costo más bajo, pero incluso si lo es, eso no siempre garantiza la

rentabilidad y el éxito. Los productos vendidos estrictamente sobre la base del

costo por lo general son bienes de consumo masivo, o “Commodities”; en otras

palabras, los clientes no pueden distinguir los productos de la empresa de los de

la otra.

Este segmento del mercado en general es muy grande y muchas compañías se

sienten atraídas por el potencial de grandes utilidades, que se asocian con los

grandes volúmenes del producto. Sin embargo, lo anterior da como resultado



que la competencia en este segmento sea intensa, y que su índice de fracaso se

alto. Después de todo, sólo puede haber un productor de costo bajo, el cual por

lo común establece el precio de venta en todo el mercado.

Calidad y confiabilidad de producto: “Que sea bueno”. La calidad puede

dividirse en dos categorías: calidad del producto y calidad del proceso. El nivel

de calidad del diseño de un producto variará con el segmento del mercado al

cual está orientado. Obviamente la calidad de la primera bicicleta de dos ruedas

de un niño es muy diferente de la de la bicicleta de un ciclista de clase mundial.

Estos dos tipos de bicicletas están diseñados para las necesidades diferentes

clientes. El producto de calidad superior para el ciclista de clase mundial

imponen un precio más elevado en el mercado debido a sus características

especiales.

La meta para establecer el nivel adecuado de calidad del producto consiste en

enfocarse en los requerimientos del cliente. Los productos con un exceso diseño

y demasiada calidad se considerarán como algo prohibitivamente caro. Los

productos con poco diseño, por otra parte; perderán clientes ante los productos

que cuestan un poco más pero que los clientes perciben que ofrecen un valor

mayor.

La calidad del proceso es decisiva, porque se relaciona de manera directa con la

confiabilidad de producto. No importa si el producto es la primera bicicleta de

dos ruedas de un niño o una bicicleta para un ciclista profesional, los clientes

desean productos sin defectos. Por consiguiente, la meta de la calidad del

proceso es fabricar productos libres de errores. Las especificaciones del

producto, debido a sus tolerancias dimensionales; definen con precisión cómo se

debe fabricar el producto. El apego a esta tolerancia es esencial para asegurar

la confiabilidad de producto según la define la utilización que se pretende darle.

Rapidez en la entrega: “Que sea rápido”. En algunos mercados la capacidad

de la compañía de ofrecer su servicio con mayor rapidez que sus competidores

puede ser decisiva. Veamos, por ejemplo, el caso de las compañías que ofrecen

servicio de reparación de equipos de computadoras en red. Aquella que ofrece

una reparación en un plazo de unas dos horas tiene una ventaja significativa

sobre la empresa competidora que garantiza servicio únicamente en el

transcurso de 24 horas.

Confiabilidad de la entrega: “Entregar cuando se promete”. Esa dimensión

se relaciona con la capacidad de la empresa de proporcionar el producto o

servicio en la fecha de entrega prometida, o incluso antes. En el caso de un

fabricante automotriz, es muy importante que su proveedor de neumáticos

proporcionen la calidad y los tipos necesarios para la producción diaria de

automóviles. Si los neumáticos que se requieren para un automóvil particular no

está disponible con un vehículo llega al punto de línea de ensamble en donde se

tienen que instalar; tal vez sea necesario detener toda la línea de ensamble

hasta que lleguen los neumáticos. El enfoque de reducir las existencias del

inventario para bajar costos durante las décadas de 1980 y 1990, le dio un



creciente énfasis a la confiabilidad en la entrega como un criterio para evaluar a

proveedores alternos.

Como enfrentarse los cambios en la demanda: “Cambiar su volumen”. En

muchos mercados la capacidad compañía para responder a los incrementos y

las disminuciones en la demanda es un factor importante en su capacidad de

competir. Es bien sabido que una compañía con una demanda creciente puede

hacer muy pocas cosas mal. Cuando la demanda es fuerte y creciente, los

costos se reducen de manera continua debido a las economías de escala, y las

inversiones en nuevas tecnologías se puede justificar con facilidad. Pero la

reducción en la escala cuando disminuye la demanda puede requerir decisiones

difíciles que tienen que ver con el despido de empleados y con reducciones

relacionadas en los activos. La capacidad de abordar de manera efectiva la

dinámica de la demanda del mercado a largo plazo, es un elemento esencial en

estas operaciones.

Flexibilidad y rapidez en la introducción de nuevos productos: “Cambiarlo

todo”. La flexibilidad, desde una perspectiva estratégica, se refiere a la

capacidad de la compañía de ofrecer a sus clientes una extensa variedad de

productos. Un elemento importante de esta capacidad de ofrecer diferentes

productos, es el tiempo que se requiere para que una compañía desarrolle un

nuevo producto y convierta sus procesos para ofrecerlo.

Otros criterios específicos del producto. Los criterios que acabamos de describir

ciertamente son los más comunes. Sin embargo, a menudo otras dimensiones se

relacionan con productos o situaciones específicas. Observe que la mayoría de las

dimensiones mencionadas a continuación son principalmente de una naturaleza de

servicio. A menudo se ofrecen servicios especiales para aumentar las ventas de los

productos fabricados.

1. Coordinación y apoyo técnico. Es de esperar que un proveedor proporcione

ayuda técnica para el desarrollo del producto, en particular durante las primeras

etapas de diseño y manufactura.

2. Cumplir con la fecha de lanzamiento. Tal vez se requiere que una empresa se

coordine con otras en un proyecto complejo. En tales casos, la manufactura

puede dar lugar mientras el trabajo de desarrollo todavía está en proceso. La

coordinación del trabajo entre las empresas y el hecho de trabajar

simultáneamente en un proyecto reducirán el tiempo total requerido para

completar el proyecto.

3. Apoyo del proveedor después de la venta. Una dimensión competitiva

importante puede ser la capacidad de la empresa para respaldar su producto

después de la venta. Esto implica la disponibilidad de partes y piezas de

reemplazo y posiblemente, la modificación de productos existentes más antiguos

a nuevos niveles de desempeño. La rapidez de la respuesta de esta necesidad

después de la venta a menudo también es importante.



4. Otras dimensiones. Por lo común incluyen factores tales como disponibilidad

de colores, tamaño, peso, ubicación de la planta fabricación, de comedia de

ajuste según requerimientos y opciones de combinación de productos.

6. Sistemas de Producción

Los Sistemas de Producción se utilizan en todo tipo de negocios. Un sistema de

producción utiliza recursos para transformar las entradas en alguna salida deseada.

Las entradas pueden ser la materia prima, un cliente, o un producto terminado de

otro sistema.

Por ejemplo tenemos los siguientes sistemas de producción:

- En el caso de un hospital; las principales entradas son los pacientes, los

recursos son los doctores, las enfermeras, los suministros médicos y los

equipos. Las principales funciones de transformación sería el cuidado de la

salud como un proceso fisiológico y la principal producción deseada sería

individuos sanos.

- En el caso de un restorán, la entrada sería clientes que tienen ganas de comer.

Los recursos son la comida, chef, cocineros, meseros, un ambiente en el

restaurante. La función de transformación sería la preparación de la comida, un

ambiente agradable, el servicio; mientras que la producción deseada serían los

clientes satisfechos.

- En el caso una planta ensambladora de autos tenemos como entrada láminas de

acero, partes de motor. Los recursos son herramientas, equipos, trabajadores,

robots. Las principales funciones de transformación serían la manufactura y

ensamblaje de automóviles, como procesos físicos; y la producción deseada

son automóviles con alta calidad.

- En el caso de un colegio o una universidad, las principales entradas serían

alumnos graduados de preparatoria. Los recursos serían maestro, libros, salas

de clase, bibliotecas, sistemas en redes. Las principales funciones de

transformación seria la enseñanza, impartir conocimientos y habilidades. La

producción deseada sería individuos educados.

En general, los procesos de transformación pueden clasificarse como sigue:

1. Proceso físico como el caso de la manufactura.

2. Procesos de ubicación como en el caso del transporte.

3. Procesos de intercambio como en las tiendas de mercadeo.

4. Procesos de almacenamiento como en el caso de las bodegas.

5. Proceso fisiológico como el cuidado de la salud.

6. Procesos de información como el caso de las telecomunicaciones

La ingeniería del proceso se refiere a la actividad de planeación táctica que se

realizan con regularidad en la manufactura. La selección del proceso, como

contraparte; se refiere a la decisión estratégica que se hace al seleccionar la clase

de proceso de producción que debe existir en la planta. Por ejemplo, en el caso de

un impulsor por motor; si el volumen es muy bajo bastaría tener a un solo trabajador



sentado ante una mesa para fabricar un pequeño lote de estos ensambles. Por otra

parte, si el volumen de producción es elevado, podría resultar adecuado establecer

una cadena de montaje.

Tipos de Procesos

En un nivel básico, los tipos de proceso hacen las siguientes cosas:

Los procesos de conversión incluyen ejemplos como cambiar láminas de hierro

a láminas de acero; o convertir en un dentífrico todos los ingredientes que se

enlistan en su empaque.

Los procesos de fabricación incluyen ejemplos en lo que las materias primas se

convierte en alguna forma específica, como por ejemplo; convertir una lámina de

metal en la defensa de un automóvil, o moldear oro para convertirla en la corona

de un diente.

Los procesos de ensambles incluyen ejemplos como ensamblar una defensa de

automóvil o colocar los tubos de dentífricos en sus empaques; o poner una

corona de metal en la dentadura de alguien.

Estructuras del flujo de proceso

Una estructura de flujo de proceso, se refiere a la forma en que la fábrica organiza el

flujo de material, utilizando una o más tecnologías de proceso.

Se han identificado cuatro estructuras principales en el flujo de un proceso.

1. Taller de Trabajo: es el caso de la producción de pequeños lotes de un gran

número de producto diferente, la mayoría de los cuales requiere una serie o

secuencia diferente de pasos de procesos. Las empresas de impresión

comercial, los fabricantes de aviones, los talleres de máquina herramienta y las

plantas que fabrican tableros de circuitos impresos diseñados sobre pedido; son

ejemplos de este tipo de estructura.

2. Taller de Lotes: en esencia es un taller de trabajo estandarizado hasta cierto

punto. Por lo general se utiliza una estructura de tipo cuando un negocio tiene

una línea de producción relativamente estable, cada uno de los cuales se

produce en lotes periódicos; ya sea sobre pedido o para inventarios. La mayoría

de estos productos siguen los mismos patrones de flujo largo de la planta.

Algunos ejemplos son los equipos pesados, los dispositivos electrónicos y los

productos químicos especializados.

3. Línea de ensamble o cadena de montaje: es el caso de la producción de

partes separadas que se mueven de una estación de trabajo otra a un ritmo

controlado, siguiendo la secuencia necesaria para fabricar el producto. Algunos

ejemplos son el ensamble manual de juguetes y electrodomésticos, así como el

ensamble automático de componentes en tableros de circuitos impresos.

Cuando se emplean otros procesos en forma de línea junto con el ensamblaje,

comúnmente se denomina línea de producción.



4. Flujo Continuo: es el caso de la conversión o procesamiento adicional de

materiales no diferenciados, como petróleo, productos químicos o cerveza. Lo

mismo que en la cadena de montaje, la producción sigue aquí una secuencia

determinada de pasos, con la diferencia de que en este caso el flujo es continuo.

Estas estructuras suelen ser altamente automatizadas, y de hecho; constituye

una máquina integrada que debe operar las 24 horas del día para evitar paros e

inicios costosos.

La elección de estructuras, con excepción de flujo continuo; por lo general es una

función de los requerimientos del volumen para cada producto.

El nuevo término de Fábrica Virtual se refiere a actividades de manufactura que no

se realizan en una planta central sino en múltiples ubicaciones mediante

proveedores y empresas asociadas; como parte de una alianza estratégica o de una

cadena de suministros más grande. Por ejemplo; el papel que desempeña la

fabricación para un productor de automóviles, cambiará de sólo supervisar las

actividades en la planta central, a administrar la integración de todos los pasos en el

proceso sin importar donde tienen lugar realmente la producción física. Las

implicaciones para la planeación de proceso son profundas, los fabricantes deben

tener una amplia comprensión de la capacidad de manufactura de todas las partes

en la red de producción, y deben sobresalir en la difícil tarea de la coordinación.

7. Tipología de Sistemas Productivos

Los sistemas de producción son sistemas que están estructurados a través de un

conjunto de actividades y procesos relacionados, necesarios para obtener bienes y

servicios de alto valor agregado para el cliente; con empleo de los medios

adecuados y la utilización de los métodos más eficientes.

Howard en el año 1965 probablemente fue el primer autor en tipificar los sistemas

productivos. Descubrió que las tecnologías de fabricación se podían encuadrar en

tres grandes categorías:

- producción artesanal

- producción mecanizada o masiva y

- la producción de proceso continuo

Cada categoría incluye un método distinto de obtener los productos, siendo las

principales diferencias el grado de estandarización y automatización, el tipo de

proceso y la repetitividad de la producción. La tipología de Hodward distingue entre

fabricación unitaria, de pequeños lotes, de grandes lotes, la producción en serie, y

aquellos procesos de transformación de flujo continuo. En la actualidad haciendo un

análisis más detallado de los distintos trabajos de literatura que se ha consultado; se

ha encontrado que otros autores han aceptado por lo general la existencia de las

siguientes tipologías de sistemas o configuraciones productivas bien definidas:

Proceso de proyectos, procesos Job Shop, procesos por Lotes, Configuración

continua, Just in Time (Justo a Tiempo); sistema flexible de fabricación.



A continuación veremos cada uno de ellos.

1. Configuración por proyecto: Producción generalmente de productos únicos de

cierta complejidad, que requieren gran cantidad de Inputs. Éstos deben

fabricarse en un lugar definido debido a que es difícil o casi imposible

transportarlos una vez terminados. Como resultado, y a diferencia cualquier otro

proceso productivo; los recursos que comprende deben trasladarse al lugar de

operación, ya que aquí no existe flujo del objeto de trabajo, sino que son los

recursos técnicos y humanos quienes acuden al lugar de trabajo. Las

actividades y recursos se gestionan como un todo, su coordinación adquiere

carácter crítico. Existe un connotado interés por el control de los costos y las

fechas de terminación.

2. Configuración de Taller (Job Shop): El sistema de fabricación Job Shop,

fabrica productos diferentes en volúmenes que varían entre la unidad y las

pocas unidades de cada producto. Consiste en una fabricación que no es en

serie, de lotes pequeños para pedidos únicos o de pequeñas cantidades. Por lo

regular, implica productos adaptados, diseñados a la medida del cliente y de

naturaleza muy poco repetitiva. Se requieren operaciones poco especializadas,

las cuales son realizadas por un mismo obrero o por un grupo pequeño de ellos;

los cuales tienen la responsabilidad de terminar todo o casi todo el producto.

Como se fabrican productos muy diferentes, los recursos son flexibles y

versátiles. El flujo de material es irregular, aleatorio y varía considerablemente

de un pedido al siguiente. Se requiere que el fabricante interprete el diseño y las

especificaciones del trabajo; así como que aplique capacidad de alto nivel en el

proceso de conversión. En la producción Job Shop, lo que se trata es de obtener

un producto a la medida del cliente.

3. Configuración por Lotes: El sistema de flujo en lotes produce menos variedad

de productos en volúmenes más elevados del caso anterior. El mayor volumen

se debe a un aumento de la repetitividad en ciertos artículos que se hacen

dominantes. Estos productos se fabrican en lotes que representan unos pocos

meses de requerimientos de los clientes. En este caso, se requieren más

operaciones y éstas son más especializadas, por lo que difícilmente un mismo

operario puede dominarlas todas con eficiencia aceptable. En tal sentido, el

trabajo se divide en diferentes etapas tecnológicas, en las cuales los lotes sufren

distintas operaciones. Así, la instalación se suele dividir en secciones o talleres,

en los cuales se agrupan los equipos con funciones similares. Se suele emplear

unas combinaciones de LAYOUT celulares y funcionales. Los LAYOUT

celulares se utilizan cuando es efectivo en cuanto a costos, disponer el equipo

en células para producir familias de productos. Como hay muchos productos, el

equipo y utillaje son mayormente flexibles, de propósito general. El flujo material

es desconectado aunque regular, variable de un pedido a otro; aunque existen

pautas de flujo para familias de productos y para grandes lotes. Este es el

sistema más utilizado.



4. Configuración de Flujo Continuo: Este es un sistema automatizado, más

intensivo en capital, y menos flexible. Cada máquina y equipo están diseñados

para realizar siempre la misma operación, y preparados para aceptar de forma

automática al trabajo suministrado por la máquina precedente. Está diseñado

para fabricar un producto o una familia limitada de productos, en volúmenes muy

elevados. El diseño de producto es muy estable, a menudo es un producto

genérico o commoditi. El flujo material es continuo, sincronizado; integrado a

través de toda la instalación como si fuera un gran proceso tecnológico. Este

rígido sistema se basa en un proceso muy automatizado, costoso; y que se

especializa en la obtención de un producto estándar, donde la homogeneidad es

total y absoluta, funcionando continuamente con la mínima intervención de

personal de línea. Generalmente precisa laborar las 24 horas para procurar ser

un sistema costeable y eficiente.

5. Sistema de Producción Justo a Tiempo: Es importante distinguir entre el

sistema de producción justo a tiempo; y la técnica justo a tiempo. Las técnicas

denominadas justo a tiempo incluyen: el control estadístico de la calidad,

polivalencia de los trabajadores, versatilidad de los equipos, estandarización de

las operaciones, el enfoque de la producción mediante arrastre, o KANBAN,

LAYOUT celulares, mantenimiento autónomo, implicación del personal en las

decisiones gerenciales, resolución continua problemas, control automático de

defectos, etc. Éstas técnicas se usan en un sistema de producción Justo a

Tiempo, pero también se usan en otros sistemas. El sistema de producción

Justo a Tiempo, es mucho más que un agregado de técnicas justo a tiempo.

Surgido en Toyota Motor Company, es un sistema de flujo lineal, virtual o físico;

que fabrica muchos productos en volúmenes bajos a medios. Por su diseño, el

sistema justo a tiempo fuerza la eliminación de todos los innecesarios o

desperdicios; y a partir de aquí impone la mejora continua. Esto conduce

naturalmente a costos inferiores, mejoras en la calidad y entrega más rápidas. El

sistema justo a tiempo es el más difícil de diseñar, implantar y gestionar de

todos; y pueden existir diferentes niveles de implantación del mismo.

6. Sistema Flexible de Fabricación: el sistema flexible de fabricación consiste en

un conjunto o grupo de máquinas controladas por computadoras, y sistemas

automáticos de manejo de carga y descarga del material; todo ello controlado

por un computador supervisor. Un sistema flexible de fabricación, puede

funcionar sin atención de personal durante largos períodos. Las máquinas, el

sistema de manipulación de materiales y las computadoras son muy flexibles,

versátiles; lo que permite a un sistema de fabricación flexible fabricar muchos

productos diferentes, en bajos volúmenes. Por ser sumamente costoso, se

emplea comúnmente situaciones en las que no pueden utilizarse sistemas de

producción en línea, de flujo más simples y baratos. Por lo general, se desarrolla

en un entorno de manufactura integrada por computadora.



Bibliografía

Chapman, S. N. (2006). Planificación y Control de la Producción (1 ed.). México:

Pearson Educación.

Chase, R. B., Jacobs, F. R., & Aquilano, N. J. (2007). Administración de la

Producción y Operaciones para una Ventaja Competitiva (10 ed.). Mexico, D.F.,

México: McGraw-Hill Interamericana.

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