INNOVACIÓN RENTABLE    PDF    

Source: McKinsey Quarterly

Volumen 15, Mayo/Junio 2010

HP Labs, el brazo principal de investigación de Hewlett-Packard, es una parte pequeña pero crucial del ecosistema de investigación y desarrollo (I&D) de la compañía. Desde las instalaciones centrales de los laboratorios, ubicadas en Palo Alto, California, Prith Banerjee lidera un grupo de 500 investigadores, cuya responsabilidad es innovar con la mirada puesta en un horizonte situado varios años por delante del foco habitual de los otros 30.000 ingenieros de I&D de HP. Banerjee explica sus esfuerzos por alinear los proyectos de innovación de largo alcance con la visión de la compañía y sus planes de corto plazo; analiza el papel del talento local en los proyectos globales de investigación; destaca la importancia de evaluar cuantitativamente los resultados de la innovación, y revela su fórmula para balancear las dispares exigencias de los investigadores y los gerentes de negocios.

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1 2 3 El director de HP Labs, brazo principal de investigación de Hewlett-Packard, analiza la forma en que los laboratorios de investigación corporativos

pueden crear valor para el negocio. HP Labs, el brazo principal de investigación de Hewlett-Packard, es una parte pequeña en número de integrantes, pero crucial, del ecosistema de investigación y desarrollo (I&D) de la compañía. Prith Banerjee, director de HP Labs, lidera, desde las instalaciones centrales de los laboratorios, ubicadas en Palo Alto, California, un grupo de 500 investigadores cuya responsabilidad es innovar con la mirada puesta en un horizonte situado cinco, 10 y hasta 15 años por delante del foco habitual de los otros 30.000 ingenieros de I&D de HP.

En la entrevista que sigue, Banerjee explica sus esfuerzos por alinear los proyectos de innovación de largo alcance con la visión de la compañía y los planes de negocios en marcha. Además, analiza el papel del talento local en los proyectos de investigación, subraya la importancia de evaluar cuantitativamente los resultados de la innovación, y revela su fórmula para equilibrar los intereses dispares de los tecnólogos, inclinados a la investigación básica, y los líderes de negocios urgidos por el mercado.

¿Cómo ha ido cambiando la misión de los laboratorios de investigación corporativos?

Unos 50 o 60 años atrás había laboratorios como Bell Labs, que fueron fundados con una inversión surgida de un porcentaje de las ganancias de un monopolio. Allí podían darse el lujo de hacer ciencia muy básica y trabajo destinado a ganar premios, y no tenían la obligación de mostrar nada importante para el negocio. Las condiciones económicas de hoy son tales que, si un laboratorio corporativo eligiera dedicarse ciento por ciento al amplio campo de la investigación básica, la gente cuestionaría la relevancia.

Por otro lado, si un laboratorio corporativo de investigación dice “quiero ser importante para el negocio” y empieza a hacer trabajos que resultan relevantes para los productos del próximo trimestre o el próximo año, y está ciento por ciento alineado con la investigación asociada al desarrollo de productos, la gente se pregunta por qué HP Labs, que tiene solamente 500 personas, las hace hacer el mismo tipo de trabajo que realizan los 30.000 ingenieros de I&D de Hewlett-Packard. De modo que, en cada extremo del espectro, la gente cuestiona la importancia de un laboratorio de investigación corporativo. Si se lleva a cabo una investigación ciento por ciento básica, eso no es bueno, y si la investigación está totalmente alineada con el desarrollo de productos, tampoco es bueno.

¿Qué solución encontraron?

En HP Labs hemos adoptado un enfoque de portafolio. Nuestro objetivo es que un tercio de la investigación sea investigación básica, con la mirada puesta en el futuro, a cinco, 10 y 15 años. Otra tercera parte de la investigación queremos que sea investigación de productos, relevante para la producción, por lo que desarrollamos, durante un período de seis a 18 meses, la investigación de un producto existente de Hewlett-Packard. Y, finalmente, un tercio de la investigación es intermedia, y es lo que llamamos “investigación aplicada”, con líneas de tiempo

de dos a cinco años. Y créame que, en las condiciones actuales, un enfoque de portafolio como el nuestro, por tercios, es la solución más adecuada.

¿Qué significa para su estrategia el acceso al talento global?

Actualmente, HP Labs está en siete diferentes locaciones alrededor del mundo. Además de Estados Unidos, estamos en la India, China, Rusia, Israel, Inglaterra y Singapur. Y la razón por la cual nos trasladamos a esos lugares no tiene nada que ver con la mano de obra barata. Al mudar a un investigador desde Palo Alto hacia la India, tal vez nos cueste el doble allí, por lo que no se trata de un tema de mano de obra más barata. Tiene que ver con que la investigación en la India trata de aprovechar el talento local, y esos investigadores están trabajando en proyectos realmente relevantes para ese contexto.

La misión de HP Labs en la India es generar innovación para los próximos 1.000 millones de clientes. Estoy absolutamente convencido de que a los investigadores que trabajan en Palo Alto no les resultaría muy fácil imaginar los problemas que se les plantean a 1.000 millones de personas en la India. Por ejemplo, ¿qué tipo de teléfono celular o de dispositivo digital necesitan los productores de hortalizas indios para resolver sus problemas cotidianos? Desde Palo Alto es fácil pensar en un mundo completamente desarrollado, pero la verdad es otra. Los investigadores que tenemos en la India están trabajando, precisamente, en la resolución de esos problemas que acá se desconocen.

"No es muy fácil, para los investigación sentados en Palo Alto, imaginar los problemas que se plantean a 1.000 millones de personas en la India."

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EL FUTURO DEL CONSUMO    PDF    

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Unilever quiere duplicar su tamaño y reducir el impacto ambiental al mínimo en 10 años. El éxito de esta estrategia depende, en gran medida, de su capacidad para desarrollar productos innovadores y educar al público en su uso responsable.

ingún consumidor está dispuesto a invertir de su bolsillo para que la sustentabilidad sea una realidad. Hoy, y no creo que alguna vez pase, nadie quiere gastar más en un producto porque es sustentable. Lo tenemos muy claro. Debemos trabajar con esa restricción del modelo, y muy felices de hacerlo porque es lo correcto”, dice Miguel Kozuszok, presidente para el Cono Sur de Unilever.

Recientemente, el directorio de la compañía planteó el objetivo a 10 años de duplicar las ventas y reducir el impacto ambiental de toda la cadena de valor al mínimo absoluto. Para alcanzar esa meta, Unilever no sólo debe mejorar los procesos de fabricación de alimentos y artículos de higiene personal y del hogar que produce, sino también educar al público en el consumo responsable. Y esto es estratégico. “Tengo que convencer a la gente de que siga consumiendo un producto determinado y de que lo consuma según mis instrucciones. Si no lo logro tengo dos problemas: el impacto ambiental no cambió y yo vendo menos. El objetivo de duplicar las ventas y reducir el daño al medioambiente es muy agresivo porque implica hacer responsable al consumidor, pero es parte del desafío que estamos asumiendo”, señala Kozuszok.

Unilever es el tercer productor de alimentos del mundo y el mayor fabricante de helados y desodorantes. En la Argentina emplea a 4.500 personas, facturó en 2009 más de US$ 1.000 millones y tiene seis plantas manufactureras en las ciudades de Gualeguaychú, Rosario, Tortuguitas —donde también opera el centro de distribución—, Mendoza, La Rioja y dos fábricas en Pilar.

 

Otra manera de vender

Los ejecutivos de Unilever son conscientes de que tienen un conflicto: los productos de su principal división, la de higiene hogareña, multiplican su impacto ambiental en manos del consumidor. Esto deviene de la forma de uso de los productos, de la cantidad de agua que requieren, especialmente caliente (como en el caso del detergente), del consumo de energía y el manejo de los desechos. Por eso el consumidor es la clave del éxito de la iniciativa de sustentabilidad de Unilever: es quien puede terminar de minimizar el daño. “Diez años atrás, nuestro concepto de sustentabilidad estaba mucho más vinculado con los efectos de la industria en el medio ambiente y trabajábamos en eso, en cómo reducirlos —relata Kozuszok—. Hicimos plantas perfectas, en las que el agua se reutiliza permanentemente, en las que filtramos y cuidamos las emisiones al máximo, hasta que

alguien nos dijo: ‘¿Ustedes saben que un hogar contamina 30 veces más que una industria?’ El consumo de energía y de agua por producto nos estropeaba todo lo que habíamos logrado. Entonces supimos que había que encarar las cosas de otra manera, porque no podemos pedirle a la gente que se bañe menos, que no lave los platos o que no use desodorante”, grafica Kozuszok.

El vicepresidente global de Comunicaciones y Sustentabilidad de la empresa, Gavin Neath, fue el responsable de lanzar el desafío —que en definitiva es una estrategia de negocios— de ser el doble de grande y de ecoeficiente para 2020. “Tenemos que crecer en los mercados en los cuales operamos involucrando a nuestra cadena de valor, hasta el consumidor final. Ya no se trata sólo de mejorar los procesos bajo nuestro control”, explica Kozuszok.

Es en los dos extremos de la cadena, el abastecimiento de materias primas y el consumo, donde se producen los mayores riesgos ambientales. Para encarar este problema, la organización tiene un código de principios de negocios que emplea como guía en la selección de proveedores. También acompaña a los pequeños productores en la mejora de sus prácticas, especialmente en Asia. “En la Argentina, todos los proveedores con los que trabajamos cumplen con nuestros estándares, y eso que somos cada vez más exigentes. Todos vamos adaptando la forma de operar para alcanzar el objetivo máximo de hacer del mundo un lugar mucho más sustentable”, prosigue Kozuszok.

Hace 11 años que Unilever cotiza en los índices de sustentabilidad del Dow Jones (DJSI). Sus productos se venden en 150 países y el 44 por ciento de su cartera de alimentos está alineado con indicadores que miden el uso de grasas trans, azúcares y sal. Bajo la iniciativa “Un Planeta más limpio”, concentró las fórmulas de sus detergentes para optimizar el tamaño de los envases y desarrolló tecnologías innovadoras para crear productos que requieran menos agua y energía. Su jabón en polvo para la ropa Skip, por ejemplo, funciona con agua fría, un ciclo de lavado más corto y menos enjuague. Pero además, la firma se propuso educar a los consumidores sobre la manera más apropiada de consumir el producto. “Estamos dedicados a ciertos desarrollos que transformarán la manera de hacer negocios, además de que serán un buen negocio en sí mismos —adelanta Kozuszok—. Si, por ejemplo, yo consigo elaborar fórmulas más concentradas aún para todos los productos que vendo hoy y entrego 100 gramos en lugar de un kilo, se produce un efecto en cadena a través del cual todo se reduce: el ciclo de producción, el empaque, los kilogramos de producto trasladados, el gasoil usado por los camiones que transportan la mercadería y los espacios que se necesitan en los depósitos para almacenarla. Si además ese producto usa mucha menos energía y agua en los hogares, la amplificación de los beneficios es fenomenal. Y si al mismo tiempo logro hacerlo 100

por ciento biodegradable, el negocio es estupendo. Ganamos todos; el costo de la compañía es menor y también el del supermercado y el consumidor.”

Pese a todo, Kozuszok cree que la sustentabilidad todavía no se traduce en un elemento diferenciador para el producto en la Argentina: “En algún momento lo será pero, actualmente, que un producto sea más sustentable que otro no define la decisión final de compra. En cambio, sí es importante para los inversores y los accionistas. Ellos están esperando que transformemos la sustentabilidad en un buen negocio.”

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CÓMO ARMAR UNA EMPRESA    PDF    

Source: Harvard Business Review

Volumen 3, Enero/Febrero 1998

A la hora de planificar un nuevo emprendimiento empresarial, es fundamental saber elegir la información que verdaderamente importa. Si el objetivo apunta a conseguir capital de riesgo para financiar el desarrollo de la compañía, no basta con brillantes gráficos a cinco colores y detalladas proyecciones financieras. Es cierto que un buen plan de negocios debe incluir cifras, pero además tiene que evaluar, sistemáticamente, cuatro factores cuya interdependencia resulta crítica para el éxito: el equipo adecuado de gente; la oportunidad, que incluye qué vender, a quién, las posibilidades de crecimiento y la competencia; el contexto, siempre cambiante, y con factores que no siempre se pueden controlar; y el análisis del riesgo y la recompensa. En definitiva, un mapa de viaje que guiará a la empresa y a los inversores. William A. Sahlman, el autor de este trabajo, es profesor de Administración de Empresas en la Harvard Business School de Boston, Massachusetts.

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A la hora de planificar un nuevo emprendimiento empresarial, es fundamental saber elegir la información que verdaderamente importa. Si el objetivo apunta a conseguir capital de riesgo para financiar el desarrollo de la compañía, no basta con brillantes gráficos a cinco colores y detalladas proyecciones financieras. Es cierto que un buen plan de negocios debe incluir cifras, pero además tiene que evaluar, sistemáticamente, cuatro factores cuya interdependencia resulta crítica para el éxito: el equipo adecuado de gente; la oportunidad, que incluye qué vender, a quién, las posibilidades de crecimiento y la competencia; el contexto, siempre cambiante, y con factores que no siempre se pueden controlar; y el análisis del riesgo y la recompensa. En definitiva, un mapa de viaje que guiará a la empresa y a los inversores.William A. Sahlman, el autor de este trabajo, es profesor de Administración de Empresas en la Harvard Business School de Boston, Massachusetts.

Traducido y reproducido con autorización de la Harvard Business Review. Este artículo fue originalmente publicado bajo el título en inglés "How to write a business plan", por William A. Sahlman, julio-agosto 1997. Copyright © 1997 by the President and Fellows of Harvard College, todos los derechos reservados.

Esta traducción, Copyright © 1997 by the President and Fellows of Harvard College.

Al analizar un plan de negocios, lo primero que debe analizarse son los antecedentes laborales de la gente. Sin el equipo correcto, ninguno de los otros aspectos importan.

Los inversores inteligentes tratan de identificar mercados con gran potencial de crecimiento en las primeras etapas de su evolución: allí es donde se encuentran los grandes beneficios.

Muchos empresarios se limitan a fabricar un producto, y creen que los clientes vendrán. Esta estrategia funciona en las películas, pero no es muy inteligente en la vida real.

Un plan debe demostrar cómo puede crecer una oportunidad: de qué manera la nueva empresa puede expandir su rango de productos o servicios, base de clientes o alcance geográfico.

Una empresa es como el ajedrez: para ganar se deben anticipar varios movimientos. Un plan que describe una situación de vanguardia insuperable generalmente está escrito por gente ingenua.

Uno de los mayores mitos sobre los empresarios es que buscan el riesgo. Cualquier persona, en su sano juicio, trata de evitarlo. Es más, tratan de apropiarse de todas las recompensas y de transferir el riesgo a otros.

Entre los muchos pecados cometidos por quienes redactan un plan se destaca el de la soberbia. En la economía de hoy, pocas ideas son realmente de nuestra exclusiva propiedad.

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SECRETOS DE UN GRAN LANZAMIENTO    PDF    

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por Seth Godin

pple informó recientemente que, el primer día de salida al mercado, vendió 300.000 iPad por un valor que superó los US$ 150 millones. No se me ocurre otro producto, película o lanzamiento que haya conseguido generar un ingreso directo de semejante envergadura.

¿Sus tácticas están reservadas para las novedades de los gigantes que fabrican productos de consumo masivo? No. En realidad, funcionan todavía mejor para jugadores más pequeños y mercados más focalizados. Veamos cuáles son las principales tácticas. Ésas en las que usted debería concentrarse:

 

1 - Consiga el permiso del público. A lo largo de 25 años, Apple se ha ganado el privilegio de transmitir mensajes anticipados, personales e importantes a su tribu de seguidores. Puede hacer correr la voz sobre un nuevo producto sin invertir mucho dinero porque, una a una, ha ido captando a millones de personas. No vendió 300.000 iPads en un día; las vendió durante algunas décadas.

 

2 - No trate de complacer a todos. Hay innumerables personas que no quieren un producto o servicio, que no han escuchado hablar de él o, decididamente, lo detestan. ¿Entonces? (Por favor, no pase por alto este punto sólo porque es breve. En realidad, constituye el desafío más importante de esta lista.)

 

3 - Haga un producto del que valga la pena hablar. Suena obvio. Y si es tan obvio, ¿por qué otras grandes compañías no fabrican productos como los de Apple? La mayoría de sus ejecutivos se paralizan en reuniones donde sólo tratan de limar asperezas.

 

4 - Facilítele a la gente la posibilidad de que hable de su producto. Steve Jobs no tiene un blog. No usa Tweeter y no se lo puede encontrar en Facebook. Eso está bien. Pero a la tribu le encanta hablar, y la iPad le proporcionó un tema para hacerlo.

 

5 - Construya una plataforma para que otros participen. No estoy hablando sólo de sus usuarios, sino también de las personas que quieren ponerse en contacto con sus usuarios.

 

6 - Auspicie la cultura de la maravilla. Es indudable que Microsoft tiene los ingenieros, los desarrolladores y el dinero para lanzar algo semejante a la iPad. Entonces, ¿por qué se empecinaron en el reproductor de audio digital Zune? Porque nunca se embarcaron en la difícil tarea de infundir en su gente la cultura de que fabricar productos asombrosos es posible e importante.

 

7 - Esté dispuesto a fracasar. A veces las apuestas audaces tienen éxito; otras veces, no. ¿Usted acepta que puede ser así? El lanzamiento de la iPad debió haber sido más aterrorizador que la presentación de un libro…

 

8 - Déle una insignia a la tribu. Lo atractivo del marketing de la iPad fue que aportó un símbolo visible. Si usted lleva una a su oficina el próximo lunes, anunciará su calidad de miembro. Y mucho mejor si al final de sus e-mail se lee la siguiente frase: “Enviado desde mi iPad”.

 

9 - No se dé por vencido con facilidad. Claramente, Apple enfrentó un desafío técnico al crear la iPad. Su gente trabajó en el desarrollo de la tableta más de doce años. La mayoría habría renunciado mucho antes.

 

10 - No le dé mucha importancia a la creencia convencional. La iPad es un sistema cerrado (no como la Web) porque a

muchos de los usuarios de Apple les gustan los sistemas de ese tipo.

 

Una advertencia: no se preocupe demasiado por organizar un gran evento de lanzamiento. Tendrá mucha repercusión en los medios, pero lo cierto es que casi ninguno de los productos exitosos o de las grandes marcas (Nike, JetBlue, Starbucks e IBM, por mencionar sólo algunos) empezó de esa manera. <

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LA EJECUCIÓN ES LA CLAVE DEL ÉXITO    PDF    

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por Marcos Galperín, presidente y CEO de MercadoLibre.

 

a historia de MercadoLibre como caso de éxito emprendedor ilustra cuán importante es tener una idea, pero cuánto más lo es gestionar su desarrollo y puesta en marcha. Ser emprendedor implica entender que, muchas veces, llevar adelante la tarea será muy difícil. Es importante estar dispuestos a sacrificar mucho tiempo en pos del proyecto. De hecho, en ocasiones hay que priorizar el beneficio que se le quiere dar al potencial cliente antes que el propio. Pero, sin duda, lo mejor de ser emprendedor es canalizar toda la pasión en un proyecto y elegir el equipo con el que se quiere trabajar.

Según Endeavor, hay tres importantes aspectos a considerar a la hora de llevar a cabo un emprendimiento. En la etapa inicial de formación de la idea, momento de la definición del proyecto, establecer un buen plan de negocios es un elemento clave. En él se deben plasmar de forma clara los pasos a seguir: una planificación y objetivos específicos que potenciarán la idea. En el caso de MercadoLibre concretamos, a lo largo del tiempo, todo lo que habíamos determinado en el plan de negocios.

Luego sigue la puesta en marcha del proyecto: llevar la idea a la realidad. En este punto se juegan tres variables importantes: el capital, la producción y las ventas, que deberían captar toda la atención. Así, reconocer las respuestas que nos da el mercado, seguido por la adaptación de las estrategias y tácticas desarrolladas, permitirá atravesar este paso con éxito. Por eso, nosotros comenzamos con poco capital e invertimos dinero en un software enlatado. La velocidad de reacción en ese momento fue determinante porque, al mismo tiempo que salimos con MercadoLibre, se lanzaron 40 proyectos de comercio electrónico en América Latina; teníamos que ser muy rápidos y eficientes para lograr la preferencia de los usuarios. Luego concebimos una plataforma nueva y original que respondía a las necesidades específicas de los usuarios de MercadoLibre y de los “internautas” de la región. Finalmente, el tercer paso de consolidación de la empresa implica concentrarse en las oportunidades de crecimiento que se presenten y en la generación de riqueza y puestos de trabajo que se traduzcan en “valor para toda la comunidad”.

Una vez lograda la rentabilidad, en noviembre de 2005, MercadoLibre continuó creciendo exponencialmente y creando cientos de cargos tanto al interior como en el resto de la comunidad. Según un estudio de The Nielsen Company, hoy son más de 40.000 personas las que generan todo o parte de sus ingresos por medio de ventas en MercadoLibre. Teniendo en cuenta estos aspectos principales, el emprendedor deberá contar con la flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios económicos y políticos de la sociedad en la que se encuentra desarrollando el proyecto. Estos pueden representar un gran desafío.

En MercadoLibre, por ejemplo, aprendimos a medida que íbamos transitando el camino, siempre pensando en modificar o cambiar metodologías de trabajo que resultaran más efectivas. Nuestra empresa nació en un momento muy particular, en el que la penetración de Internet era del cinco por ciento y sólo el cinco por ciento de ese porcentaje realizaba

operaciones online. Entender esto nos permitió enfocarnos en buscar usuarios donde realmente estaban y focalizar nuestras acciones en función de ello.

En los últimos 10 años, Internet creció enormemente. Hoy, en nuestro país, la penetración de Internet es del 40 por ciento. Sin embargo, aunque la tendencia de este indicador es muy positiva, todavía hay mucho margen para seguir creciendo, lo que ayudará al desarrollo del comercio electrónico, el surgimiento de nuevos emprendedores relacionados con los negocios online y la participación del usuario online.

Una de las lecciones aprendidas como emprendedor a lo largo de este recorrido es que, más allá de las fórmulas, creer y estar un 100 por ciento enfocado y disfrutar de lo que uno hace otorgarán la energía para seguir adelante frente a los desafíos que se presenten. Luego, en lo que al proyecto se refiere, es vital asegurarse de que el emprendimiento sea el verdadero objetivo; llevar la idea adelante y ponerla en acción, más allá de los ingresos que el proyecto genere. Finalmente, hay que comprometerse con la idea, con la mirada siempre puesta en el largo plazo.

 

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EL ADN DEL INNOVADOR    PDF    

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En su libro El ADN del innovador, Clayton Christensen señala que la mayor parte de nuestras habilidades para la innovación —aproximadamente dos tercios de ellas— son adquiridas. Primero se aprende la habilidad, luego se la pone en práctica y finalmente se gana confianza en la capacidad de crear.

Si los innovadores no nacen sino se hacen, ¿cómo llegan a surgir en ellos las grandes ideas novedosas? En primer lugar, los innovadores poseen una habilidad cognitiva que en el libro recibe el nombre de “pensamiento asociativo” o, simplemente, “asociación”. Esta habilidad tiene lugar cuando el cerebro intenta sintetizar información novedosa y sacar de ella un significado. Al establecer conexiones entre temas, problemas o ideas aparentemente no vinculados, los innovadores descubren nuevas orientaciones y perspectivas. Los adelantos innovadores a menudo suceden en la intersección de diversas disciplinas y campos. Los pensadores innovadores conectan campos, problemas o ideas que otras personas consideran por separado.

Las otras cuatro habilidades de descubrimiento desencadenan el pensamiento asociativo al ayudar a los innovadores a aumentar su inventario de ideas creativas. Específicamente, los innovadores suelen poner en práctica las siguientes habilidades conductuales:

Cuestionar. Son cuestionadores consumados que sienten pasión por la indagación.

Observar. Son observadores intensos. Examinan cuidadosamente el mundo que los rodea, incluyendo a clientes, productos, servicios, tecnologías y organizaciones, y sus observaciones los ayudan a idear nuevas maneras de hacer las cosas.

Trabajar en red. Invierten gran cantidad de tiempo y energía en extraer y comprobar ideas a través de una variada red de individuos.

Experimentar. Permanentemente testean nuevas ideas.

 

Trabajar en red

Ahora haremos foco en esta habilidad. El principio básico del trabajo en red orientado a las ideas —como opuesto al que se orienta a la búsqueda de recursos—, es tender un puente hacia un área de conocimiento diferente a partir de la interacción con alguien no habitual. ¿Cómo lograrlo?

1)    Haga una lista con los nombres de las diez personas con las que más le interesaría hablar si estuviera intentando obtener o perfeccionar una idea. Vaya aún más lejos y escriba la lista ahora mismo. ¿Cuántas de esas personas tienen puntos de vista o antecedentes diferentes de los suyos?

2)    Programe, al menos una vez a la semana, una comida con alguien que provenga de un ambiente diferente del suyo.

3)    Asista en los próximos 12 meses a no menos de dos conferencias: una sobre un tema relacionado con su actividad y otra sobre un tópico que esté fuera de su área. Haga un esfuerzo por conocer gente nueva e interiorizarse sobre sus preocupaciones.

4)    Arme una comunidad creativa. Identifique a unas pocas personas a las que considere abiertas a discutir nuevas ideas y elija un lugar creativo para reunirse con ellas regularmente, a fin de intercambiar puntos de vista y discutir nuevas tendencias.

5)    Invite una vez a la semana a alguna persona talentosa que provenga de un ambiente que no sea el suyo —diferente cargo, profesión, país, edad o grupo socioeconómico—, a almorzar con usted y su equipo. Pídale su opinión sobre los desafíos que usted enfrenta en materia de innovación.

6)    Fomente la capacitación cruzada. Seleccione a expertos en diferentes funciones, industrias o regiones geográficas, y presencie sus sesiones y reuniones

de capacitación. Los gerentes de marketing de Google y P&G intercambiaron durante un mes sus puestos para aprender aspectos claves del ambiente del otro, así como nuevas maneras de encarar los desafíos en una industria que no era la propia.

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URGENCIA E INNOVACIÓN    PDF    

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En el mercado, los impulsores de la eficiencia energética y las prácticas amigables con el planeta no son los consumidores, sino las cadenas de abastecimiento y los negocios entre empresas. Entrevista con Joel Makower.

por Chris Stanley

a preocupación por la sustentabilidad está teniendo un efecto profundo sobre la manera en que las organizaciones desarrollan sus estrategias, abordan la innovación y venden sus productos. Como respetado consultor, autor y emprendedor, Joel Makower es una de las personas que mejor conoce esta problemática.

En la entrevista que sigue, analiza el impacto de la “economía verde” sobre los negocios a todo nivel; identifica a algunas de las compañías que mejor se están adaptando a esta nueva realidad y explica por qué son las propias empresas las que encabezan la marcha hacia una economía más limpia y eficiente.

 

¿Podría explicar cuál es su definición de “economía verde”?

Es probable que existan tres diferentes economías verdes. La gente suele pensar en el nuevo mundo de tecnologías limpias y emprendimientos innovadores respaldados por el capital de riesgo, relacionados con la energía, el transporte y el uso del agua y de los nuevos materiales. Pero hay otras dos economías verdes. Una está constituida por las pequeñas empresas. Hoy, en casi todas las ciudades usted puede encontrar agencias de viajes verdes, mecánica de autos verde, banca verde, aseguradoras verdes, restaurantes verdes… Son firmas pequeñas que, de diversas maneras, han integrado los valores ambientales y sociales a su forma de operar y los han convertido en una parte significativa de su propuesta de valor. Y después está la economía verde tal vez más importante, que

es la que se vincula con las grandes empresas globales. Durante años, muchas de ellas han estado integrando el tema ambiental a sus operaciones, y silenciosamente lo han ido alineando con su estrategia central y sus fuentes de valor para el negocio. La reunión de esas tres partes configura esta economía verde floreciente, que sin embargo puede pasar inadvertida para el público.

 

¿Por qué motivos las grandes empresas se suman a la economía verde?

Entre sus motivaciones se cuentan “no hagamos daño”, “cumplamos con las reglamentaciones”, “detengamos las acciones atroces aunque sean legales”. En los años ’90 comenzaron las iniciativas de aumentar la eficiencia, recortar costos, mejorar la reputación y, en definitiva, conseguir un buen resultado, tanto en el balance financiero como en la cuestión ambiental. Hoy hemos arribado a una situación en la cual no se trata simplemente de optimizar el balance, sino de aumentar las ventas totales. ¿De qué manera lo verde se convierte en plataforma para la innovación, para la generación de nuevos productos y servicios, nuevos modelos de negocios y nuevos sistemas comerciales? Es allí donde el tema se vuelve realmente interesante.

 

¿Podría identificar a algunas compañías que hayan utilizado con eficacia la economía verde para impulsar la innovación?

Permítame enmarcar un poco la cuestión antes de dar nombres. Lo interesante del momento actual es que empezamos a ver una combinación de compañías y tecnologías que cruzan los límites de sus industrias. Hay una incipiente confluencia de tecnologías: de la energía, de la información, de la construcción, de los vehículos... Como resultado, muchas empresas participan en negocios en los que antes no habían estado. Hoy hay cientos de compañías que participan en el negocio de la energía sin emplear carbón, petróleo, gas o combustible nuclear. Por ejemplo, las químicas como Dupont, Dow, BASF y otras. Dupont fabrica 11 de los 12 materiales que se utilizan en una celda solar: todos, con excepción del silicio. Las empresas agrícolas participan en el negocio de la energía no sólo por los biocombustibles, sino porque están colocando paneles solares y turbinas

eólicas en sus propiedades. Firmas de IT como Intel, Microsoft, Oracle y Sun también lo hacen, al producir infraestructura, sistemas de gestión y edificios inteligentes. No sé si se puede decir que IBM es una de las compañías más innovadoras, pero sí que es un ejemplo de empresa que se centra en las oportunidades que ofrece la combinación de tecnologías. Lo verdaderamente interesante es la estrategia que está detrás de ello.

 

¿Qué cambió en el campo de la estrategia? ¿Cómo la afecta la economía verde?

Lo nuevo es que las empresas empiezan a preguntarse cómo deben operar en un mundo en el que la energía, el agua, los materiales, la toxicidad y el carbono se convierten en limitaciones, y qué oportunidades surgen a partir de ello. En cierto sentido, los desafíos ambientales y las limitaciones de recursos están llevando a que las compañías revisen sus estrategias y sus negocios. ¿Están en el negocio de vender vehículos o de brindar movilidad? ¿Se ocupan de disponer la basura o de administrar materiales?

 

¿Cuáles son los principales desafíos que enfrentan estas compañías al implementar esas nuevas estrategias?

Lo más difícil es cambiar. Primero, porque el cambio abarca todas las funciones cruzadas dentro de una compañía y también afecta la cadena de abastecimiento. Hasta las mejoras

que podríamos considerar graduales y triviales, resultan duras. Starbucks necesitó 10 años para alcanzar un 10 por ciento de contenido reciclado en sus vasos tan característicos. Tuvieron que trabajar con sus cadenas de abastecimiento y con la FDA (la agencia que reglamenta la producción de alimentos y medicamentos en Estados Unidos) para cumplir con requisitos de desempeño, de experiencia del cliente, de estética y de costos. Otro problema importante es que la mayoría de las empresas conoce poco sobre las implicancias ambientales de lo que está haciendo. Hace algunos años, Coca-Cola se propuso averiguar qué parte de su huella de carbono incidía más en el cambio climático global. Compran envases de aluminio y de vidrio, cuya fabricación consume muchos recursos, y caña de azúcar, que tiene su propio costo significativo en energía; utilizan enormes cantidades de agua; elaboran sus productos en unas 900 plantas embotelladoras en todo el mundo, y los llevan en camiones a los puntos de venta. Sin embargo, la parte principal de su huella de carbono son las máquinas expendedoras de sus bebidas, con sus refrigerantes y su demanda de energía. Tras descubrirlo, se asociaron con Greenpeace, y en los Juegos Olímpicos de Beijing presentaron una nueva máquina verde que reduce la emisión de gases invernadero en un 99 por ciento.

 

Pero ¿qué movió a Coca-Cola a internarse en este proceso?

A veces este tipo de medidas aparecen como resultado de la presión de grupos activistas, pero con frecuencia sucede que la compañía descubre que las cosas que se le piden crean cierto valor de negocios en términos de costos, de ventas, de calidad, de reducción del riesgo, de posibilidad de convertirse en proveedor preferido, de cercanía al cliente, y de atracción y retención de talento, además de los obvios beneficios relacionados con el prestigio. En el caso de Coca-Cola, creo que tuvo que ver con el hecho de que muchas otras grandes compañías están examinando su huella en el cambio climático. Pero también pienso que reconocieron que esta innovación les genera diversas fuentes de valor que de otro modo no hubiesen disfrutado. Esto se ve con mucha frecuencia. Algunas compañías líderes como Nike, Wal-Mart, Starbucks, Coca-Cola y otras, fueron arrastradas a la conversación muy a su pesar. Cada vez más esto se ve impulsado por la presión de los accionistas, en especial de los institucionales. En algunas industrias la competencia es muy pareja. Por eso FedEx y UPS batallan cabeza a cabeza por mostrar quién es más verde. Lo mismo pasa con Dell y HP y con Coca y Pepsi. Y lo veremos cada vez más en la industria automotriz.

 

Algo muy interesante que usted dice en su blog es que no ve más consumidores verdes en la actualidad que hace 20 años. ¿A qué lo atribuye?

Los consumidores del mundo industrial han estado diciendo una cosa y haciendo otra. Afirman que quieren ser parte de la solución, pero no hacen mucho al respecto. Quieren un cambio sin cambiar. Lo que están diciendo es que tomarán una decisión verde si proviene de una marca que conocen y en la cual confían, si la compra se puede hacer en el lugar de siempre, si el precio es el mismo y la calidad y durabilidad son como mínimo equivalentes, y si el producto tiene alguna otra ventaja aparte del hecho de ser verde. Entre los pocos que han logrado cumplir estos requisitos está el Prius. Uno conoce a la compañía (Toyota) y confía en ella (o solía confiar), compra el auto en la agencia, lo conduce igual que cualquier otro coche, le pone gasolina en el lugar de siempre, y lo que ahorra en los surtidores compensa la diferencia de precio al comprarlo. Además, para algunas personas es muy atractivo... es parte de su imagen.

 

Eso explica por qué no hay más consumidores verdes. Ahora bien, sin la presión de los consumidores, ¿qué impulso habrá para que las compañías cambien?

Creo que la verdadera fuerza impulsora estará en el negocio B2B, como la compra de una flota de vehículos o la compra corporativa de computadoras; esto empujará a los mercados al cambio. No son los propietarios de viviendas los que impulsan la demanda de materiales verdes para la construcción, sino los desarrolladores inmobiliarios. Si usted revisa la economía, podrá ver que la demanda no proviene de los consumidores: viene de las cadenas de abastecimiento y de los departamentos de compras. El resultado es que los consumidores somos compradores verdes a pesar de nosotros mismos, porque los productos que adquirimos tienen menos desperdicio e ineficiencias. Las compañías han

estado eliminando esas ineficiencias, no tanto en nombre de la Madre Tierra como de las buenas prácticas de negocios.

 

¿Cuál debería ser, a su juicio, el papel del gobierno? ¿Qué cosas que aún no se han hecho, deberían hacerse a nivel gubernamental?

Hay una cosa fundamental: el carbono debe tener un precio. La mayoría de las grandes compañías coinciden en esto, aunque no pueden ponerse de acuerdo sobre la manera de hacerlo y cómo adjudicar esos costos. Cuando uno tiene un precio para el carbono, muchos incentivos empiezan a desplazarse en la dirección correcta. La energía alternativa se vuelve más efectiva en costos, y los artefactos, vehículos y dispositivos con energía eficiente se tornan más competitivos. La fabricación busca procesos más eficientes, y el transporte de productos en todo el mundo va cambiando en términos de modalidad y eficiencia. Un precio para el carbono comenzaría a cambiar la conversación y emitiría señales al mercado en la dirección correcta.

 

¿Es optimista con respecto al futuro?

Más allá de los desafíos económicos, éste es un momento increíblemente emocionante para participar en negocios, debido a la magnitud de la innovación que proviene del requerimiento de eficiencia, la ética de la sustentabilidad, y la necesidad de ajustar la globalización y las economías mundiales en crecimiento a los límites que tiene nuestro planeta para absorber nuestra forma de vida. La cantidad de cosas que están pasando es enorme, y es muy emocionante ver cómo se ha acelerado el cambio en estos últimos años. Algunas tecnologías que hasta hace muy poco no estaban listas, hoy empiezan a cobrar vida.

Por supuesto que la cuestión básica es la escala y la velocidad. ¿Está sucediendo esto lo suficientemente rápido o es ya demasiado tarde? Se pueden encontrar argumentos

persuasivos en una y otra dirección. La mayoría de las veces me levanto optimista, y espero seguir emocionado y vigorizado por todo lo que está pasando. <

ADIÓS AL LÍDER SUPERPODEROSO    PDF    

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Según Terri Kelly, CEO de W.L.GORE, una de las empresas más innovadoras del planeta, el futuro de las organizaciones está en el liderazgo compartido.

por Florencia Lafuente

ibertad y vértigo. Eso es lo que siente todo nuevo empleado de W.L. Gore & Associates en su primer día de trabajo en la organización. La firma, especialista en el desarrollo de tecnologías de fluoropolímeros para su aplicación industrial, no está estructurada jerárquicamente. En Gore no hay jefes, por loque cada uno debe iniciarse y dirigirse a sí mismo, y determinar sus propios compromisos y objetivos. Y si necesita ayuda puede recurrir al “patrocinador” que le fue asignado, un empleado con experiencia cuya función es velar por su crecimiento y éxito dentro de la empresa.Con más de 9.000 empleados en 30 países, el modelo de liderazgo de Gore es considerado “superior” por los expertos en management. La organización factura

más de US$ 2.500 millones anuales y es considerada por la revista Fortune uno de los mejores lugares para trabajar.“El enfoque de gestión de un líder único y poderoso es atractivo por su simplicidad —dice Terri Kelly, presidenta ejecutiva (CEO) de esta empresa que, de acuerdo con Gary Hamel, es la más innovadora del mundo—, pero no es práctico creer que una persona tendrá todas las respuestas. La historia muestra que ni los más rígidos mecanismos de control han evitado las peores catástrofes.” Democracia corporativaEn una contribución reciente en el blog ManagementExchange, Kelly argumenta que, a medida que las organizaciones crecen en tamaño y complejidad, se vuelve crítico distribuir la carga de liderazgo entre sus empleados. De otro modo, se corre el riesgo de restringir el crecimiento de la compañía. “La capacidad de la organización aumenta cuando el peso de las decisiones se divide entre líderes competentes. Creo que es más beneficioso apoyarse en una amplia base de individuos con valores comunes que se sienten responsables del éxito de la compañía. Sirven como mejores guardianes de la continuidad del negocio que una estructura burocrática o un líder dominante”, dice Kelly. Y añade que este sistema también mejora la disciplina. Por ejemplo, cada “asociado” de Gore (como define la empresa a sus empleados) es evaluado y calificado por sus pares, y su compensación depende de esas evaluaciones. “La presión ejercida por un modelo de valoración de pares es aún más poderosa que la proveniente de un esquema jerárquico —apunta Kelly—. Todos quieren ser vistos como los grandes hacedores del éxito.”Pero pasar de un modelo de liderazgo tradicional a uno compartido demanda una fuerte convicción por parte de los líderes senior, en especial porque implica cambios profundos. Entre otras cosas, hace falta revisar los valores organizacionales, los sistemas de recompensa, los métodos de selección de líderes y las consecuencias que enfrentan aquellos que no están a la altura de los valores deseados.“Exige que la empresa deje de dar importancia sólo a unos pocos empleados clave para reconocer las contribuciones únicas de muchos —explica Kelly—. Todos deben sentir que tienen voz, que son escuchados. La gente debe poder seleccionar y evaluar a sus propios líderes, y los líderes tienen que comprender que su rol es proporcionarles poder a otros y no construir su propio poder.”De acuerdo con Kelly, las empresas que se aferren a los modelos tradicionales de liderazgo encontrarán cada vez más difícil atraer y retener al mejor talento. < Noviembre/Diciembre 2011© Gestión

EL MOTOR MÁS PODEROSO DEL PLANETA    PDF    

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Antes, las cosas no se mezclaban: los emprendedores que querían cambiar el mundo fundaban una ONG; los que querían ganar dinero creaban una compañía con fines de lucro. Hoy, las organizaciones sociales incorporan elementos de negocios a sus modelos operativos y se alían con las empresas para transformar industrias, crear mercados y resolver los problemas más graves de la humanidad.

por Florencia Lafuente

n la última década, la frontera que separa el universo de los emprendedores sociales del ambiente de negocios se fue haciendo más difusa. El deseo de desarrollar productos y servicios que las personas necesitan y de generar impacto a gran escala llevó a los emprendedores sociales —muchos de ellos educados en prestigiosas universidades de negocios— a experimentar con diversos modelos operativos y alianzas, y a evaluar la sustentabilidad de sus proyectos a la luz de su viabilidad financiera. De a poco, la globalización los fue acercando cada vez más a la gente, las compañías y los mercados de todo el mundo, y los fue alejando del modelo social tradicional, basado en la caridad y los subsidios del sector público.

Paralelamente, una nueva generación de hombres de negocios, preocupados por hacer del planeta un lugar mejor, se convirtió en patrocinadora de muchos de esos proyectos a través de la instauración de fundaciones propias. Desde Bill Gates y su organización Bill & Melinda Gates, Jeff Skoll, creador de eBay y la Skoll Foundation, a Sergey Brin y Larry Page, fundadores de Google y Google Foundation, actualmente hay más de 600 filántropos multimillonarios en el mundo —emprendedores ellos mismos— que financian iniciativas sociales de alto impacto, de acuerdo con datos de John Elkington y Pamela Hartigan, autores de The Power of Unreasonable People: How Social Entrepreneurs Create Markets That Change the World (Harvard Business Press, 2008).

 

La transformación también alcanzó al sector corporativo, que en años recientes perdió legitimidad ante sus propios consumidores y clientes a causa de prácticas empresarias poco atentas a las demandas y necesidades de la sociedad. Las empresas más avanzadas entendieron que su éxito de largo plazo dependería de agregar la variable social a su ecuación de ganancias.

Esto allanó el camino para la creación de poderosas alianzas entre compañías y emprendedores, cuyo trabajo conjunto tiene el potencial de crear nuevos mercados y redefinir industrias enteras,  mientras apunta a resolver los problemas más acuciantes de la humanidad: la pobreza y las desigualdades, el hambre, las enfermedades, la contaminación y otras cuestiones vinculadas con el medio ambiente.

Académicos y expertos hablan del surgimiento de un nuevo paradigma económico, anunciado hace más de dos décadas por el fundador del Grameen Bank, Muhammad Yunus, cuando labró el concepto de “empresa social”, un tipo de organización que genera ingresos para el beneficio de quienes trabajan en ella y de la sociedad a la que sirve. Yunus, padre de los microcréditos, había dicho que el mundo estaba en los albores de un nuevo capitalismo, atento a las necesidades más apremiantes de la humanidad.

 

En su libro Social Entrepreneurship: What Everyone Needs to Know(Oxford University Press, 2010), David Bornstein y Susan Davis dicen que “las empresas están comprobando que los emprendedores sociales ofrecen nuevas oportunidades de generar ganancias, porque funcionan como una vía de acceso a los grandes mercados del mundo”. Y agregan que, dentro de pocos años, la innovación provendrá de la confluencia entre el ambiente de negocios y el sector social.

Lo subrayó Michael Porter en un artículo reciente publicado en Harvard Business Review: “El nuevo pensamiento de negocios es vincular el éxito corporativo con el progreso social”.

 

Negocios que también cambian el mundo

De acuerdo con el primer informe mundial sobre emprendedores sociales, realizado por el instituto de investigación Global Entrepreneurship Monitor (GEM) en 2009, casi el 2 por ciento de la población adulta está involucrada en alguna actividad social en áreas que van de la educación y el desarrollo económico a la preservación del medio ambiente. Una minoría significativa lidera iniciativas cuyos modelos sin fines de lucro incorporan herramientas de negocios. Y muchos de los que no lo hacen aún expresaron su deseo de implementar proyectos de este tipo en un futuro cercano.

El estudio de GEM abarcó 49 países, y descubrió que gran parte de la gente cree que la diferencia conceptual entre emprendedores sociales y emprendedores de negocios es artificial, y que hace falta una definición más holística para captar el verdadero alcance de lo que está sucediendo. “Los emprendedores sociales están alcanzando a las compañías en términos de eficiencia, productividad, tamaño, alcance y liderazgo”, dicen Bill Drayton, fundador de Ashoka, la asociación de emprendedores sociales más grande del mundo, y Valeria Budinich,

vicepresidente de la organización y directora del programa Full Economic Citizenship Initiative (FEC), que facilita las alianzas comerciales entre emprendedores sociales y corporaciones para el desarrollo de productos y servicios dirigidos a los sectores de bajos recursos. En un artículo conjunto publicado en Harvard Business Review (HBR), los autores plantean que la humanidad está atravesando un momento único. “Las empresas tienen la oportunidad de trabajar con estas organizaciones para resolver problemas a gran escala que ningún actor ha podido zanjar por sí solo.”

Pero estas organizaciones responden hoy a modelos muy diferentes a los que las sostenían en el pasado. Mientras hace una década raramente se escuchaba hablar de empresas “híbridas” —aquellas que combinan el modelo filantrópico con un enfoque de búsqueda de ganancias—, hoy son cada vez más comunes en los Estados Unidos, Europa y últimamente en Asia y Latinoamérica. Algunos países, incluso, han creado nomenclaturas para oficializarlas. En Gran Bretaña llevan la denominación “Community Interest Company” (CIC), y permiten al propietario gestionar un negocio en beneficio de sus trabajadores y de la comunidad en la que operan. En los Estados Unidos, el análogo a las CIC son las compañías “Low-profit, Limited Liability”, o L3C.

Las empresas híbridas suelen estar divididas en dos organizaciones: la que persigue ganancias y la que no tiene fines de lucro. En algunos casos, una es subsidiaria de la otra. Pero también pueden estar unidas por contratos de largo plazo que obligan a cada parte a satisfacer las necesidades básicas de su entidad hermana.

 

La promesa de las cadenas de valor híbrido

Bangladesh es uno de los países más pobres del mundo. Según datos de Unicef, el 84 por ciento de la población vive con menos de US$ 2 al día. El 30 por ciento de sus habitantes y el 56 por ciento de los niños menores de cinco años sufren de desnutrición moderada a severa, las tasas más altas del planeta. En 2006, el Grameen Group y la firma de alimentos lácteos Danone se unieron para crear Grameen Danone Foods, cuyo objetivo es fabricar yogures fortificados para niños. Pero, además, el emprendimiento está pensado para mejorar la calidad de vida de todos los participantes de la cadena de valor: la leche se compra a pequeños productores de la zona, los yogures son comercializados puerta a puerta y a muy bajo costo por mujeres de la comunidad antes desempleadas, la energía usada en la producción es solar y el material de los envases, biodegradable.

El caso de Danone y Grameen Group es un modelo de lo que Drayton, Budinich y Porter apuntan como elemento fundamental del nuevo paradigma económico: la creación de valor compartido, según Porter, un concepto que impulsará la próxima ola de crecimiento global.

La idea, aplicada a las empresas, implica generar valor económico tomando en cuenta los desafíos y necesidades de la sociedad, de forma tal que la mejora de la productividad corporativa vaya de la mano de la creación de valor social. Llevado a la práctica, el concepto se traduce en lo que Porter definió como “cadena de valor híbrido” (HVC; Hybrid Value Chains), un nuevo enfoque de trabajo conjunto. Las HVC reflejan el punto de encuentro entre compañías, organizaciones de la sociedad civil (OSC) y otros actores del sector público, e implican un cambio sistémico en la forma en que estos actores interactúan, porque apuntan a capitalizar sinergias y fortalezas complementarias para incrementar beneficios, bajar costos y realizar la misión de cada participante, que sólo debe preocuparse por hacer lo que sabe. “El poder transformador de las HVC no tiene precedente”, dice Porter, quien desarrolló el concepto en los ’80 junto con un grupo de colegas de McKinsey.

Cada vez más empresas participan de estas iniciativas, la mayor parte de las veces concebidas y encabezadas por emprendedores visionarios que, al no estar atrapados en el pensamiento tradicional de negocios, pueden identificar las mejores oportunidades para crear valor compartido. En tanto las compañías aportan su experiencia en fabricación, su capacidad de escala y gestión de las operaciones y finanzas, los emprendedores contribuyen con los bajos costos, fuertes redes sociales y su amplio conocimiento de las comunidades y los potenciales clientes.

 

El mercado como herramienta social

HealthPoint Services Global es una empresa híbrida de origen indio, fundada por los emprendedores sociales Al Hammond y Amit Jain, que conforma una amplia y compleja red de compañías y OSC, capitalistas de riesgo y fondos de inversión social, todos unidos por el objetivo de brindar servicios de salud de bajo costo a los sectores rurales de la India. Sus clínicas, E Health Points, se basan en el uso de la telemedicina. Pacientes que antes tenían que viajar más de 24 horas para ir al médico —por lo que perdían tiempo valioso de trabajo—, ahora pueden atenderse cerca de sus hogares y a muy bajo costo. Cada consulta tiene un valor de US$ 1, y la mayoría de los estudios de diagnóstico cuestan menos de US$ 0,50. Las clínicas también comercializan agua potable por una suscripción anual de US$ 0,05 al día; y cuando los clientes se acercan a las sedes a recogerla, los profesionales del centro conversan con ellos sobre la importancia de la prevención en la salud.

Sin duda, las mayores oportunidades de marcar la diferencia y hacer negocios a gran escala se encuentran hoy en los países emergentes, justamente en estos sectores no reconocidos como mercados viables.

Se estima que durante este siglo la población mundial llegará a los 10.000 millones de personas. Mientras los habitantes de algunas naciones envejecen, otros países experimentan una explosión de nacimientos. La vida se vuelve más urbana; hay una creciente migración de habitantes de áreas rurales hacia las ciudades. Según Elkington y Hartigan, cada año 70 millones de personas dejan sus casas en el campo para mudarse a las metrópolis. Como resultado, uno de cada tres individuos terminará viviendo en guetos o tierras tomadas. Para 2030 habrá en total 2.000 millones de ocupantes ilegales en las ciudades. El dato sorprendente: este segmento es el mayor constructor de viviendas del planeta.

En el mundo, más de 4.000 millones de personas viven con menos de US$ 5 diarios. Son los pobres que conforman la base de la pirámide social, según la concepción del gran pensador en estrategia C.K. Prahalad. De ese total, 1.000 millones viven con US$ 1 al día; 1.600 millones con US$ 1 a US$ 3, y 1.400 millones con US$ 3 a US$ 5.

Estos sectores constituyen un mercado potencial gigantesco. Se estima que, en conjunto, sus integrantes perciben ingresos anuales cercanos a US$ 5 billones. Al intentar cerrar las enormes brechas entre los más pobres y los más privilegiados, los emprendedores sociales están abriendo las puertas de los mercados formales a estos miles de millones de potenciales consumidores.

 

Emprendimientos para el primer mundo

Hijo de ingleses, Nick Moon nació en Bombay, India. En 1992 fundó la empresa híbrida KickStart Kenya, con el objeto de estimular el crecimiento de un sector emprendedor que ayudara a crear una clase media en África. La organización desarrolla y comercializa tecnologías de bajo costo que los emprendedores africanos usan para constituir pequeñas firmas, mayormente relacionadas con la industria agrícola y ganadera. Para mediados de 2011, KickStart había sacado de la pobreza a más de 570.000 personas a través de la creación de 114.000 nuevas pequeñas empresas que hoy generan US$ 115.000 millones en utilidades y salarios. La visión de Moon es que los emprendedores que hoy compran la tecnología de KickStart sean los clientes de John Deere y Caterpillar del mañana. John Deere es, actualmente, un aliado de la organización.

“Los principios aplicados a la creación de riqueza social no deberían limitarse exclusivamente a las naciones pobres o las economías emergentes —manifiestan los profesores de management de Wharton, Ian MacMillan y James Thompson, también director del Wharton’s Societal Wealth Program (WSWP), diseñado para asistir a los emprendedores en la creación de empresas híbridas—. Hay sectores de la población en los países del primer mundo que también requieren asistencia urgente, como los desempleados o los que habitan en guetos marginales.” Los académicos creen que las lecciones aprendidas por los emprendedores a los que asesoran en naciones emergentes pueden ser aplicadas por emprendedores de negocios, y hasta por las grandes multinacionales. Agrega MacMillan: “La creación de riqueza social conduce a un círculo virtuoso que no sólo soluciona problemas, sino que también genera nuevos compradores globales”. Algo similar dice Porter cuando explica que el concepto de creación de valor compartido implica reconocer que las necesidades sociales —no sólo las económicas— también definen mercados.

 

Lecciones para crear mejor valor

Mukesh Ambani, presidente y director ejecutivo del conglomerado Reliance Industries, sostiene que “dentro de 20 años ya no se hablará de los garajes de Silicon Valley sino de los proyectos en las áreas rurales de la India, que luego serán implementados a gran escala en todo el mundo”.

David Green es el fundador de Aurolab, una empresa híbrida india que desarrolló modernos métodos de fabricación para producir lentes intraoculares de bajo costo y logró reducir su precio de mercado de US$ 150 a menos de US$ 10. Aurolab cobra a sus pacientes pobres de acuerdo con sus ingresos. Desde su creación, en 1992, la firma ha logrado posicionarse en una industria difícil: vende 1,5 millón de

lentes intraoculares por año en 109 países y maneja casi el 10 por ciento del mercado mundial de ese producto.

“Hacer el bien solamente no asegura el éxito”, apunta Daniel Lubetzky, fundador de Peaceworkers, una compañía con fines de lucro que promueve la paz a través de la creación de negocios conjuntos entre individuos de diferentes nacionalidades cuyos países están en guerra. “Entendí que uno no puede avanzar en su misión social si el modelo de negocios bajo el cual trabaja no vende; simplemente porque no se puede comercializar una misión social. Aún hay que crear el mejor producto y venderlo al mejor precio.”

El postulado de creación de valor compartido está forzando a emprendedores y compañías a rever los viejos modelos de generación de riqueza social. La idea misma de comercio justo, uno de los grandes inventos de las ONG estadounidenses de la década de los ’40, ha quedado caduca ante teorías como las de Porter. El autor explica muy bien por qué en su artículo en HBR: “El comercio justo apunta a incrementar los ingresos de los agricultores pobres al pagarles precios más altos por sus cultivos. Si bien la intención es noble, más que crear valor y abrir nuevos mercados, lo que se logra con esta estrategia es redistribuir la riqueza. Desde la perspectiva de creación de valor compartido, el comercio justo debería focalizarse en mejorar las técnicas de cultivo y fortalecer las redes locales de proveedores y otras instituciones para incrementar la eficiencia de los agricultores, el rendimiento de sus cosechas, la calidad de sus productos y la sustentabilidad de sus negocios”. En última instancia, añade, esto elevará las ganancias de los campesinos y las empresas. Diversos estudios entre los productores de cacao de Costa de Marfil, grafica Porter, demuestran que mientras el comercio justo puede incrementar sus ingresos entre un 10 y un 20 por ciento, las iniciativas de creación de valor compartido los elevan más de un 300 por ciento.

MacMillan, de Wharton, advierte que los emprendedores del nuevo milenio tienen un gran desafío por delante: deben demostrar que son capaces de mantener su sentido de responsabilidad social mientras lidian con aspectos de negocios que normalmente afronta una start-up. “Los fracasos en este ambiente se miden en términos financieros y en costos espirituales. No se puede desahuciar a la gente. Siempre hay que tener un plan B.” La clave, como sugiere Porter, está en el trabajo conjunto, y en montar iniciativas que ofrezcan a las personas las herramientas para que puedan ellas mismas generar su propio valor. <

5 PREGUNTAS A HERMANN SIMON    PDF    

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Profesor y autor experto en estrategia.

por Eduardo Braun

1 - La última crisis financiera mundial tuvo fuerte impacto en todas las áreas de la vida económica. ¿Qué cambió en los negocios?

El cambio más importante es el rápido pasaje de los ingresos y del poder económico de Occidente a Asia. Le daré el ejemplo de una gran empresa alemana en el campo de la ingeniería industrial y la automatización. Antes de la crisis, su plan estratégico contemplaba que la región de Asia-Pacífico igualaría a Europa entre 2018-2020, es decir, en 10 años. Pero ahora estima que ambas regiones se equipararán en 2012. El fuerte crecimiento asiático, combinado con el retroceso de Europa y los Estados Unidos, adelantó la fecha prevista. Para la empresa alemana, el problema es que el 70 por ciento de los puestos de trabajo y de la cadena de valor están en Occidente, pero un gran porcentaje de sus ingresos proviene de Asia. Como consecuencia de la crisis, debe acelerar la inversión y aumentar las capacidades de fabricación en Asia mucho más rápido de lo que estimaba.

 

2 - Usted analizó las estrategias y prácticas de empresas de bajo perfil que, sin embargo, tienen un desempeño excepcional. Empresas de nichos pequeños a medianos que fabrican desde botones hasta armónicas que compiten a escala mundial, en muchos casos con una participación de

mercado del 70 por ciento. ¿Cuáles son los rasgos comunes de esos “campeones ocultos”?

El primero es el foco. Si usted quiere hacerlo todo, nunca podrá alcanzar el nivel de “clase mundial”. Debe concentrarse en lo que hace realmente bien. Sin embargo, el foco no abre nuevos mercados. Entonces, ¿qué hacer para que su mercado crezca? Llegar a otros países con una buena estrategia de globalización.También es necesario innovar. Nadie puede convertirse en líder en su mercado imitando a otros; hasta los chinos han empezado a entenderlo. La empresa global con más solicitudes de patentes es china y se llama Huawei. De modo que dos rasgos de los campeones ocultos son la innovación y el coraje para globalizarse. Otro es la relación cercana con el cliente, una ventaja natural de las compañías pequeñas y medianas. Por último, una visión de largo plazo y energía, porque no se crea una presencia global en tres o en cinco años sino en tres generaciones. Un buen ejemplo de campeón oculto que encarna estas cualidades es Klais, uno de los fabricantes más importantes de órganos musicales para catedrales y salas de conciertos. Tiene 65 empleados, pero ha fabricado órganos en todo el mundo: desde Tokio y Pekín hasta Nueva York y Caracas. Ya no es cuestión de tamaño, sino de mentalidad, de orientación internacional, de capacidad para hablar otros idiomas. El mundo está abierto a cualquiera que tenga la ambición y la energía para desarrollar su área de negocios.

 

3 - ¿Qué le sugeriría a una pequeña empresa que quiere alcanzar esos parámetros de éxito?

Toda empresa empieza pequeña y en una localidad determinada, pero debe querer convertirse en la mejor de su zona, ya sea en calidad, en diseño o en precio. De modo que el primer paso es preguntarse para qué soy bueno y desarrollar esa competencia. Segundo, alcanzar el éxito en la región y en el país de origen; sólo entonces debe hacerse la pregunta por cómo continuar. Muchos emprendedores que tienen éxito a escala nacional cometen un gran error: se diversifican porque no quieren convertirse en jugadores internacionales. Mi sugerencia es que se concentren en lo que saben hacer mejor y crezcan internacionalmente. Tendrán mayores posibilidades de triunfar si se abren al mundo en lugar de incursionar en mercados en los que hay competidores con mejor desempeño. Entonces, mantengan el foco, crezcan y desarróllense a nivel regional. Ésa es mi receta para el éxito. Yo la seguí, y los “campeones ocultos” también.

 

4 - Usted trabajó con Peter Drucker. ¿Qué aprendió a su lado? ¿Qué les aconsejaría a los jóvenes?

Lo más importante que aprendí fue que es necesario detenerse a pensar. Uno de los problemas del management moderno es que todo se hace de prisa, bajo presión. Muy pocas veces las personas se toman tiempo para pensar. El segundo problema es la sobrecarga de información. Recibimos cientos de e-mails, incorporamos los datos, pero no pensamos. Drucker me enseñó a dedicarle tiempo a la reflexión, a retirarme a pensar las cosas; eso es lo que ayuda a no cometer grandes errores. Es más importante evitar grandes errores que hacer las cosas extremadamente bien.

Por otra parte, a los jóvenes les diría que es indispensable adquirir experiencia internacional. Les aconsejo que acepten intercambios estudiantiles fuera de su país o que hagan pasantías en el exterior. De esa manera aprenderán a relacionarse con otras culturas; adquirirán una base cultural que es clave para la actividad internacional y, más aún, para la vida en el mundo globalizado del futuro.

 

5 - ¿En su trabajo con campeones ocultos en la India y China notó que implementan prácticas de management que no se basan en las teorías tradicionales de Occidente?

Sí. De hecho, sus prácticas muchas veces son opuestas a las teorías de management que provienen de los Estados Unidos. Le daré algunos ejemplos. Uno es el outsourcing. Hace 20 años que se predica el outsourcing de diversas actividades para bajar los costos. Los campeones ocultos, en cambio, les dan mucha importancia a la cadena de valor con alta integración vertical y a controlar la calidad total. Consideran que el costo no es el único factor a tener en cuenta. Admiten que son más caros, un 5 por ciento más caros, digamos; pero, debido a que su calidad es superior, pueden cobrar un 10 por ciento más, con lo cual obtienen un margen adicional del 5 por ciento.

Otro ejemplo es que la bibliografía de management de los Estados Unidos pone el foco en una sola cosa, en un solo aspecto. En algún momento fue la competencia central; en otro, la marca. Un libro de management típico enfatiza un único factor. Mi impresión es que el éxito de los líderes ocultos se debe a que hacen muchas cosas pequeñas un poco mejor que la competencia, en lugar de hacer una sola cosa extremadamente bien. Su ventaja está en hacer muchas cosas un poco mejor. No parece haber nada de espectacular en esto, pero el resultado es un desempeño superior. <

 

Noviembre/Diciembre 2010© Gestión

DOS MUNDOS EN UNO: LA EXACTA INTEGRACIÓN FÍSICO-VIRTUAL    PDF    

Source: Hardvard Business Review

Internet, negocios electrónicos, transformación, canales de distribución La visible línea que alguna vez separó a las “punto com” de las empresas físicas se desvanece rápidamente. En parte, por una imposición de la realidad, que obliga a estas últimas a introducirse de lleno en el negocio online, y a las virtuales a buscar la seguridad de una “pata” real. Integración es la consigna, y la gran cuestión es encontrar el punto exacto de equilibrio. Así lo plantean, desde una perspectiva académica, Ranjay Gulati y Jason Garino. Los consultores Richard Wise, Richard Christner y Timothy Byrne, en tanto, revisan la evolución de un negocio híbrido exitoso: el caso Gateway, y Anne Stuart, de CIO, verifica la amplitud de un fenómeno cultural: el rotundo cambio de mentalidad que dejó atrás la falsa opción físico o virtual. Finalmente, Michael S. Katz y Jeffrey Rothfeder descubren que las claves para cruzar la línea digital son las lecciones de la vieja economía.

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- Crear una compañía de Internet, separada de la que ya opera en el mundo "real", aporta flexibilidad, cultura emprendedora y facilidad para captar profesionales de calidad, pero desperdicia muchas oportunidades de mercado.

- En cambio, ciertos niveles de integración permiten a las empresas involucradas compartir información, ganar poder de compra, obtener economías de distribución y realizar promociones cruzadas.

 

- Sin embargo, antes de determinar qué grado de integración resultaría el adecuado, conviene examinar cuatro dimensiones del negocio: marca, gestión, operaciones y titularidad del emprendimiento.

Ranjay Gulati es profesor asociado de la J.L. Kellogg School of Management de la Northwestern University, en Evanston, Illinois, y miembro del Grupo de Tecnología y Comercio Electrónico de la misma universidad. Jason Garino, estudiante en Northwestern, se está incorporando a las oficinas de Chicago del Boston Consulting Group.

"La integración permite comprar online y recibir el producto al día siguiente, y también verificar en el sitio si está en stock en alguno de los locales."

"Otra ventaja de la integración reside en la función compras. KBkids, por ejemplo, aprovecha las relaciones de KB Toys con los proveedores."

 

"Para establecer rápidamente su presencia en la Web, Rite Aid compró el 25,3 por ciento del capital accionario de Drugstore.com."

EL FUTURO DEL CONSUMO    PDF    

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Unilever quiere duplicar su tamaño y reducir el impacto ambiental al mínimo en 10 años. El éxito de esta estrategia depende, en gran medida, de su capacidad para desarrollar productos innovadores y educar al público en su uso responsable.

ingún consumidor está dispuesto a invertir de su bolsillo para que la sustentabilidad sea una realidad. Hoy, y no creo que alguna vez pase, nadie quiere gastar más en un producto porque es sustentable. Lo tenemos muy claro. Debemos trabajar con esa restricción del modelo, y muy felices de hacerlo porque es lo correcto”, dice Miguel Kozuszok, presidente para el Cono Sur de Unilever.

Recientemente, el directorio de la compañía planteó el objetivo a 10 años de duplicar las ventas y reducir el impacto ambiental de toda la cadena de valor al mínimo absoluto. Para alcanzar esa meta, Unilever no sólo debe mejorar los procesos de fabricación de alimentos y artículos de higiene personal y del hogar que produce, sino también educar al público en el consumo responsable. Y esto es estratégico. “Tengo que convencer a la gente de que siga consumiendo un producto determinado y de que lo consuma según mis instrucciones. Si no lo logro tengo dos problemas: el impacto ambiental no cambió y yo vendo menos. El objetivo de duplicar las ventas y reducir el daño al medioambiente es muy agresivo porque implica hacer responsable al consumidor, pero es parte del desafío que estamos asumiendo”, señala Kozuszok.

Unilever es el tercer productor de alimentos del mundo y el mayor fabricante de helados y desodorantes. En la Argentina emplea a 4.500 personas, facturó en 2009 más de US$ 1.000 millones y tiene seis plantas manufactureras en las ciudades de Gualeguaychú, Rosario, Tortuguitas —donde también opera el centro de distribución—, Mendoza, La Rioja y dos fábricas en Pilar.

 

Otra manera de vender

Los ejecutivos de Unilever son conscientes de que tienen un conflicto: los productos de su principal división, la de higiene hogareña, multiplican su impacto ambiental en manos del consumidor. Esto deviene de la forma de uso de los productos, de la cantidad de agua que requieren, especialmente caliente (como en el caso del detergente), del consumo de energía y el manejo de los desechos. Por eso el consumidor es la clave del éxito de la iniciativa de sustentabilidad de Unilever: es quien puede terminar de minimizar el daño. “Diez años atrás, nuestro concepto de sustentabilidad estaba mucho más vinculado con los efectos de la industria en el medio ambiente y trabajábamos en eso, en cómo reducirlos —relata Kozuszok—. Hicimos plantas perfectas, en las que el agua se reutiliza permanentemente, en las que filtramos y cuidamos las emisiones al máximo,

hasta que alguien nos dijo: ‘¿Ustedes saben que un hogar contamina 30 veces más que una industria?’ El consumo de energía y de agua por producto nos estropeaba todo lo que habíamos logrado. Entonces supimos que había que encarar las cosas de otra manera, porque no podemos pedirle a la gente que se bañe menos, que no lave los platos o que no use desodorante”, grafica Kozuszok.

El vicepresidente global de Comunicaciones y Sustentabilidad de la empresa, Gavin Neath, fue el responsable de lanzar el desafío —que en definitiva es una estrategia de negocios— de ser el doble de grande y de ecoeficiente para 2020. “Tenemos que crecer en los mercados en los cuales operamos involucrando a nuestra cadena de valor, hasta el consumidor final. Ya no se trata sólo de mejorar los procesos bajo nuestro control”, explica Kozuszok.

Es en los dos extremos de la cadena, el abastecimiento de materias primas y el consumo, donde se producen los mayores riesgos ambientales. Para encarar este problema, la organización tiene un código de principios de negocios que emplea como guía en la selección de proveedores. También acompaña a los pequeños productores en la mejora de sus prácticas, especialmente en Asia. “En la Argentina, todos los proveedores con los que trabajamos cumplen con nuestros estándares, y eso que somos cada vez más exigentes. Todos vamos adaptando la forma de operar para alcanzar el objetivo máximo de hacer del mundo un lugar mucho más sustentable”, prosigue Kozuszok.

Hace 11 años que Unilever cotiza en los índices de sustentabilidad del Dow Jones (DJSI). Sus productos se venden en 150 países y el 44 por ciento de su cartera de alimentos está alineado con indicadores que miden el uso de grasas trans, azúcares y sal. Bajo la iniciativa “Un Planeta más limpio”, concentró las fórmulas de sus detergentes para optimizar el tamaño de los envases y desarrolló tecnologías innovadoras para crear productos que requieran menos agua y energía. Su jabón en polvo para la ropa Skip, por ejemplo, funciona con agua fría, un ciclo de lavado más corto y menos enjuague. Pero además, la firma se propuso educar a los consumidores sobre la manera más apropiada de consumir el producto. “Estamos dedicados a ciertos desarrollos que transformarán la manera de hacer negocios, además de que serán un buen negocio en sí mismos —adelanta Kozuszok—. Si, por ejemplo, yo consigo elaborar fórmulas más concentradas aún para todos los productos que vendo hoy y entrego 100 gramos en lugar de un kilo, se produce un efecto en cadena a través del cual todo se reduce: el ciclo de producción, el empaque, los kilogramos de producto trasladados, el gasoil usado por los camiones que transportan la mercadería y los espacios que se necesitan en los depósitos para almacenarla. Si además ese producto usa mucha menos energía y agua en los hogares, la amplificación de los beneficios es fenomenal. Y si al mismo tiempo logro hacerlo 100 por ciento

biodegradable, el negocio es estupendo. Ganamos todos; el costo de la compañía es menor y también el del supermercado y el consumidor.”

Pese a todo, Kozuszok cree que la sustentabilidad todavía no se traduce en un elemento diferenciador para el producto en la Argentina: “En algún momento lo será pero, actualmente, que un producto sea más sustentable que otro no define la decisión final de compra. En cambio, sí es importante para los inversores y los accionistas. Ellos están esperando que transformemos la sustentabilidad en un buen negocio.”

 

La hora del marketing

Es frecuente que el “marketing de la sustentabilidad” no llegue al consumidor final. En el caso de Unilever, fue una decisión estratégica. La compañía nació en 1930 como una fusión de una firma holandesa fabricante de margarina y otra inglesa productora de jabones. Luego de décadas de operar a través de más de 100 empresas diferentes, resultado de adquisiciones, en 2002 implementó una

estrategia internacional para aumentar el conocimiento de la marca Unilever. Colocó el logotipo en todos sus productos, pero decidió no hacer grandes campañas de marketing de la marca antes de haber consolidado sus esfuerzos en el terreno de la sustentabilidad y el consumo responsable. Hoy, de cara al compromiso de crecer de forma sustentable, la empresa comenzó a hacer públicos sus logros. Entre ellos, que hoy usa un 60 por ciento menos de agua por tonelada de producción que hace una década.

Cada día, 2.000 millones de personas en el mundo usan diversos productos de Unilever. Disminuir el uso de materiales como papel, plástico, cartón, aluminio y vidrio en los envases se convirtió en prioritario para bajar el nivel de desechos y achicar costos. El nuevo diseño de los frascos de desodorantes de las marcas Rexona y Dove, por ejemplo, recorta el uso del plástico en un 15 por ciento y ahorra casi 2.000 toneladas del material al año.

En el extremo de la fabricación, los niveles totales de desechos bajaron un 70 por ciento por tonelada de producción en los últimos años. Y respecto del abastecimiento de materias primas, la meta de largo plazo apunta que sus fuentes nazcan en un 100 por ciento de cultivos sustentables. Por ejemplo, desde 2009, la mayonesa Hellmann’s que se vende en Gran Bretaña e Irlanda se elabora sólo con huevos orgánicos de granja.

En las líneas de producción argentinas, los operadores separan los residuos en origen, para de esta manera enviar a reciclar la mayor cantidad posible de cartón, papel, plásticos y metales. El agua de lavado se recicla y los equipos de aire acondicionado instalados en las plantas permiten la reutilización del agua condensada para riego. En su planta de Mendoza, para paliar la escasez de agua, Unilever instaló un sistema que permite que el fluido proveniente del proceso de manufactura sea usado en agricultura. Más del 90 por ciento de los residuos generados por la empresa se reciclan y, en los últimos cinco años, la firma usó un 50 por ciento menos de papel. Los ejecutivos cambiaron los viajes por las videoconferencias y, hace poco, la corporación global plantó tantos árboles como fueron necesarios para compensar el impacto de sus emisiones de carbono.

 

Acelerar los tiempos

Unilever viene diseñando y perfeccionando su modelo de sustentabilidad desde hace tiempo. De hecho, la empresa considera que ha marcado tendencia en agricultura sustentable, y los trabajos realizados en cultivos para producir té y aceite de palma (ver “La prueba del aceite de palma”) han fijado estándares en la industria. La compañía quiere volverse más transparente para obtener crédito por sus acciones y demostrar que hay un vínculo directo entre sus estrategias de sustentabilidad y el crecimiento de la marca o la mejora de los márgenes de ganancias. “Comunicar nuestras acciones tiene que ver con la transparencia. Los consumidores quieren saber más sobre quién hace el producto, cómo lo hace, por qué lo hace y con qué valores”, dice Kozuszok. En el mercado local, sin embargo, la empresa aún no ha lanzado campañas que subrayen la sustentabilidad, sino que continúa haciendo hincapié en el mejor desempeño del producto. “Sentíamos que los consumidores no estaban listos para recibir un mensaje de ese tipo —reconoce—. Acá, un producto todavía debe probar que hace lo que dice hacer. Pero a partir del año próximo cambiaremos la estrategia. Hace falta evangelizar, crear conciencia y crear el hábito.” Kozuszok cree que la compañía está en el camino correcto. Y agrega que “quizá, el error que cometimos es no haber empezado antes, no haber dedicado más recursos a la sustentabilidad para que todo fuera más rápido”.

 

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NATURALMENTE, NATURA    PDF    

BY: Luz Landa

Source: WOBI Content Team

Volumen 17, Diciembre 2012/Enero 2013

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1 2 3 4 5 6 7 La compañía brasileña de productos de belleza es una de las más respetadas del mundo por su enfoque original hacia la sustentabilidad, basado en la preservación de la biodiversidad de la selva amazónica.

Empresa: Natura 

Origen: Brasil

 Desde San Pablo, Brasil, en donde está la sede central de Natura Cosméticos, después de un vuelo en avión hasta el estado de Amapá, en el extremo norte del país y sobre el océano Atlántico, dos horas y media en carreta hasta la costa y otras dos en barco por el río Iratapurú hacia el interior de la selva amazónica, se llega al pequeño poblado de São Francisco.Se trata de una comunidad indígena compuesta por apenas 32 familias encargadas de la cosecha anual de castañas en uno de los macizos de castañales más importantes de la Amazonia oriental: aproximadamente 800.000 hectáreas de

cultivo, de las que se extrae el ingrediente fundamental de una de las líneas de cosméticos de la marca Ekos del gigante brasileño de productos de belleza e higiene personal. Ekos vende perfumes, aceites, jabones, cremas y fragancias, entre otras cosas, de materias primas provenientes de la biodiversidad brasileña (frutos, granos, semillas y raíces de la flora amazónica).

Una vez por año, familias completas de la comunidad de São Francisco remontan el río durante tres días, y durante otros 60 recolectan las castañas a mano. Se trata de la principal actividad económica del poblado, que trabaja con Natura desde hace 10 años y ya lleva recolectados 11.500 kilos de ese fruto.

Hoy, a partir de los 14 activos que se extraen del ecosistema amazónico, la firma genera más de US$ 10 millones en ventas de productos. Para fines de este año, su meta es producir US$ 65,8 millones en volumen de negocios a partir de la explotación sustentable de la región amazónica, y distribuir entre las comunidades proveedoras US$ 5,8 millones.

En 2011, Natura hizo la mayor inversión de toda su historia —US$ 170 millones— para ampliar su producción, mejorar la logística y tecnificar los procesos, con el foco puesto en la reducción del impacto ambiental de sus productos y la educación del consumidor. “Cuando el consumidor adquiere un producto hecho a base de castañas, se lleva consigo esta historia, nuestra tradición brasileña; es parte de la experiencia”, dice Marcelo Cardoso, vicepresidente de Desarrollo Organizacional y Sustentabilidad de Natura.

Pocas empresas en el mundo pueden medirse con Natura en términos de la filosofía que sostiene el negocio y sus prácticas de desarrollo sustentable; ni siquiera en un escenario en el que juegan gigantes globales de países desarrollados como la estadounidense Colgate-Palmolive, que facturó US$ 16.734 millones en 2011, y la francesa L’Oréal, que obtuvo ingresos por US$ 25.800 millones en el mismo período. Natura, por su parte, facturó US$ 2.710 millones el año pasado, y si bien se podría pensar que está en desventaja respecto de sus competidores por operar en una región emergente, esto no es así. Enfrentarse a toda clase de desafíos como recursos escasos, falta de talento calificado, falta de financiamiento, pobreza, infraestructura insuficiente, bajos estándares de calidad de los proveedores, pobre educación del consumidor, en realidad la posiciona mejor que otras empresas del rubro. Afina su creatividad y capacidad de innovación para competir mejor en la arena global. Con un PBI de US$ 2.477 billones en 2011 y una población de 196,7 millones —según datos de las Naciones Unidas—, de los cuales casi el 9 por ciento vive en la extrema pobreza, el 22,1 en la pobreza y el 30 por ciento de los trabajadores están aún fuera del régimen formal, Brasil se ha convertido en el terreno de pruebas más extremo para sus innovaciones.

La propuesta de valor de Natura es única —la sustentabilidad como eje del negocio y el análisis del ciclo de vida de todos sus productos—, y es lo que la ha llevado a la cima de los más respetados rankings de sustentabilidad globales.

En 2011, la firma brasileña fue elegida como la segunda empresa más sustentable

del mundo por el instituto de investigación canadiense Corporate Knights. La

revista Forbes la calificó como la 8ª compañía más innovadora del mundoy, hoy, Natura es una de las organizaciones más rentables de la industria cosmética mundial: crece a un ritmo de 20 por ciento anual. En 2011 invirtió US$ 709 millones en I&D, y alcanzó un índice de innovación del 64,8 por ciento (el porcentaje deriva de una ecuación que resulta de los ingresos obtenidos por la venta de productos lanzados en los últimos dos años). Y si bien por ahora opera sólo en mercados emergentes (Latinoamérica) y en Francia, su plan —aún no revelado— es expandirse por Europa.Sergio Kuroda, director de Operaciones de Natura, dice que el trabajo que realizan con la comunidad de Iratapurú es tan sólo una pequeña pieza de un gran rompecabezas. Para su línea Ekos, la firma trabaja en colaboración con 23 comunidades rurales de todo Brasil —sus únicos proveedores—, que están compuestas por 2.731 familias de pueblos originarios. Además, ha comenzado a trabajar con otras pocas poblaciones de fuera del país. Una de ellas se encuentra en la localidad de Malvas, en la provincia de El Oro, en Ecuador, sobre las playas del noroeste del estado. Esta comunidad procesa hojas perfumadas de Palo Santo, usadas para fabricar un aceite esencial empleado en los productos de la línea Natura Amor América, una marca creada sobre la base de aceites provenientes de plantas de todo el continente latinoamericano.

La relación de Natura con sus proveedores es bastante particular. En 2000, fue pionera en establecer cadenas de abastecimiento de insumos vegetales aplicando los preceptos de la Convención sobre la Diversidad Biológica, establecidos por la ONU en los ‘90, documento que fijó el marco legal para prevenir y abordar las causas de la reducción de la diversidad biológica. Para estar en línea con lo prometido,

la firma ha conformado un equipo de antropólogos, científicos sociales, psicólogos,

economistas, biólogos y administradores responsables de cuidar y gestionar la

relación con los pequeños grupos de productores ruralesde las cosechas de

activos naturales básicos usados en los productos de la marca.

ntônio Luiz Seabra fundó Natura en 1969 con una idea en mente: el bienestar —“Bem Estar Bem”—, que luego se convirtió en la filosofía del negocio; ayudar al consumidor y a toda su cadena de valor a alcanzar la armonía conla naturaleza. Desde los inicios de su compañía, Seabra demostró preocupación por el medio ambiente y la explotación de ingredientes naturales pero sin arruinar el entorno. A

lo largo de toda la historia de la firma, ni las crisis o los problemas coyunturales han puesto en juego su obsesión. De hecho, en 1998, grandes como L’Oréal y Palmolive intentaron adquirir la marca. Pero Seabra redobló la apuesta y, para diferenciarse, apostó a la creación de un modelo de negocios basado exclusivamente en el desarrollo sustentable, algo que le daría una ventaja definitiva. Ekos nació de sus ganas de redescubrir Brasil, celebrar la exuberancia del país tropical y exaltar la riqueza vegetal de la mano de los habitantes naturales de su tierra.

Explica Cardoso: “Para Natura, en términos de potencial de valor y potencial de

innovación, la Amazonia regional podría convertirse de alguna manera en el

Silicon Valley sudamericano”.

Pero el camino no ha sido fácil, opina Cardoso. El acceso a créditos para una empresa que comienza en mercados emergentes, por ejemplo, puede ser una pesadilla. En sus primeros años de vida, Natura pasó por una fuerte crisis financiera durante la cual Seabra estuvo a punto de rendirse, hasta que alguien le dijo que su firma estaba destinada a disparar grandes cambios en el mundo. El fundador se aferró con fuerza a su sueño, y apostó por el negocio. “La forma en que operamos es muy atractiva, pero todavía no podemos decir que somos absolutamente sustentables”, apunta Cardoso.

Natura se plantea metas altas, y el ejecutivo confiesa que algunas aún no han sido alcanzadas. “Hicimos mucho de lo material y apenas estamos empezando con lo trascendental: convertirnos en agentes de cambio social.”

Este será el próximo paso para Natura: abrir sus puertas al mundo, cruzar fronteras, compartir sus metodologías con el resto de sus pares y firmas de otras industrias para mejorarlas y estandarizarlas de modo de generar verdadero valor disruptivo. “Tenemos un rol muy importante: cambiar el sistema, influir en las políticas públicas, invitar a los diferentes grupos de interés a ser parte de esta transformación, en todos los países en los que operemos.”

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Así trabaja Natura

Adquiere sus materias primas de la “socio-biodiversidad”; cooperativas y asociaciones extractoras de agricultores, con quienes mantiene una relación comercial y proyectos de desarrollo local.

 

Agua

En 20 años, el 60 por ciento de la población mundial no tendrá acceso al agua potable si no se modifican los patrones actuales de producción, de acuerdo con datos de la ONU. Natura es la única empresa de cosméticos en el mundo que

toma en cuenta indicadores del consumo de agua por parte de sus consumidores. Hace dos años inició un proceso de diagnóstico de toda su cadena productiva y redujo el consumo de agua por unidad producida en un 4,7 por ciento; es decir, 0,40 litro de agua.

Residuos

La firma creó un programa de gestión de residuos desde la extracción de la materia prima hasta el descarte de los envases de sus productos. Incluye la evaluación de las actividades de proveedores, socios y consumidores. En 2011 generaron 20 gramos de residuos por unidad producida, un 13 por ciento menos que en 2010. Sus envases son 100 por ciento reciclables.

Cambio climático

En 2007 Natura se propuso ser carbono-neutra. Todas las emisiones de gases del efecto invernadero generadas por su cadena de valor son compensadas por medio de la inversión en programas de reforestación, eficiencia energética y sustitución de combustibles.

Objetivo 2006-2013: reducir el 33 por ciento de las emisiones.

A fines de 2011 había alcanzado el 25,4 por ciento de esa reducción. 

 

Para destacar

En el año 2011 invirtió US$ 709 millones en I&D,y alcanzó un índice de innovación del 64,8 %.

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ENTREVISTA

“Nuestra lógica económica es la de compartir”

José Vicente Marino, vicepresidente ejecutivo de Natura, responsable de los negocios de la empresa en Brasil y de las operaciones internacionales. 

 

¿En qué sentido el abordaje de la empresa es innovador y único?

Nuestro nombre es Natura; nacimos con la sustentabilidad. El tema está directamente relacionado con los valores de la organización, su creencia sobre cómo hacer negocios. Un hito histórico que representa muy bien nuestro compromiso es el hecho de que en 1983 lanzamos el sistema de envases de repuesto para recarga de productos, en una época en que nadie valoraba el tema de la sustentabilidad. La sustentabilidad está en nuestro ADN.

 

¿Cómo convierten las limitaciones en oportunidades de negocios?

Natura hace las cosas de otra forma; no trabajamos solos, incluimos a nuestos grupos de interés. Claro que pensamos en el resultado económico, pero también en la inclusión social y en la preservación del medio ambiente. La línea Natura Ekos, por ejemplo, es una solución en la que involucramos a la comunidad para que cuide la biodiversidad. Son las personas quienes extraen los frutos y preservan la selva para que no sea devastada, porque ese es su sustento, y el nuestro. El Programa Amazonia es compromiso asumido para crear productos basados en ingredientes explotados de los bosques de manera sustentable. De esta forma ayudamos a preservar la selva y generar renta para la región. Con eso impedimos que los que viven en la floresta acepten ofertas de dinero para cortar árboles, por ejemplo, porque no le queda otra opción.

Creamos una lógica económica para que la selva se mantenga en pie.

Entonces, la nueva lógica económica es la de compartir para que todos ganen.

Otro factor que demuestra esta lógica es el hecho de que la empresa eligió el sistema de venta directa, que es una forma de distribuir la renta. En 2011 distribuimos casi US$ 1,4 millón, solamente entre nuestras consultoras (vendedoras).

 

¿Qué compromiso tiene Natura con la transformación de procesos productivos para llevar la innovación un paso más allá?

Cuando hablamos de producto, abarcamos todo: el producto en sí, el envase, hasta la emisión de carbono generada. Nos preocupamos por todos los aspectos de la cadena de producción. Nuestos productos son responsables por alrededor del 50 por ciento de la emisión relativa de carbono de Natura, y tenemos metas de reducción de estas emisiones. Si el producto no cumple con esas metas, no es lanzado al mercado, y gran parte de esta dificultad está relacionada con el envase. Fuimos la primera empresa en lanzar plástico “verde” en Brasil, con nuestra línea de jabón líquido de hinojo. Nos juntamos con diversos proveedores para la creación de nuevos envases reciclables.  Por otro lado, todos nuestros productos llevan impresa en sus envases una “etiqueta ambiental” en la que los consumidores pueden ver cuánto del material es biodegradable, reciclado, reciclable, cuál es su origen y demás. 

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¿Cuál es el mayor desafío en sustentabilidad al que se enfrentará la empresa en los próximos años?

Creo que, como para la  mayoría de las empresas, será la cuestión del residuo sólido. El desafío es reutilizar los materiales. También deberemos encontrar materiales 100% reciclables. El gran reto es buscar soluciones tecnológicas a estos problemas. Por ejemplo: nosotros hoy pagamos más caro por el uso de alcohol orgánico en todos nuestros productos. Gran parte de la materia prima de un perfume es alcohol, y lo pagamos más caro porque creemos que esto tiene un resultado ambiental mejor y que construye valor para la empresa. También pagamos más por el plástico “verde”, y estamos estudiando otras cadenas de materiales que puedan ser reciclados, y pagaremos más por eso también, porque estas cadenas de abastecimiento no existen en Brasil.

Muchas veces renunciamos a los márgenes de ganancia por usar materiales que

creemos son los más adecuados.

Ahí está el desafío: desarrollar tecnología que resuelva el problema de los costos.

 

¿Cuál ha sido la apuesta más audaz de la firma?

Creo que el lanzamiento de la marca Ekos. Apostar a que se podía educar al consumidor en el valor de preservar el medio ambiente y los bosques a través de productos de calidad. Tuvimos que aprender muchísimo sobre sustentabilidad para llegar al nivel en el que estamos hoy. Imagine cómo fue hacer contacto con la primera comunidad del Amazonas, resolver cómo se haría la extracción de la materia prima, lidiar con todas las cuestiones legales. Fue un gran desafío y una gran apuesta.

 

¿Hay algún gran sueño que Natura aún no pudo realizar?

¡Tantos! Pero seguro será el relacionado con la sociedad, con la creación de una nueva lógica económica en la cual la inclusión social y el cuidado con el medio ambiente estén en primer lugar.  

El de generar una realidad en la cual todas las personas sean consideradas, crear

un nuevo planeta, más innovador y sustentable.

En Natura solemos decir que el planeta no está en riesgo; quien está en riesgo es la humanidad. La Tierra va a seguir su curso, con o sin nosotros.

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Latinoamérica, ¿casi como China?

En 2010, Natura decidió dejar de exportar para empezar a producir en los principales países vecinos —en la Argentina, Chile, Colombia y Perú—; hoy, esas operaciones ya representan el 9 por ciento de sus ingresos. En Colombia fabrica perfumes, en la Argentina envases y jabones y, desde este año, también los fabrica en México. Su objetivo para 2015 es que el 50 por ciento de su facturación provenga de sus operaciones internacionales.

“En los últimos 10 años, la región creció de manera importante —dice en el informe anual de sustentabilidad de Natura Ricardo Sennes, economista y coordinador del Grupo de Análisis de la Coyuntura Internacional de la Universidad de Sao Paulo—; y la expectativa es que continue creciendo al 4 por ciento anual. Con sus 600 millones de personas, América latina es la mitad de China como mercado potencial, y el PBI de la región es casi el de ese país.”

 

A todo o nada

La firma mantiene un plan de remuneración variable para los empleados, basado en el compromiso y vinculado con el crecimiento de la empresa. Si no alcanza sus objetivos, no se reparten bonos ni premios al finalizar el ciclo anual. En 2011, con resultados financieros y ambientales que sobrepasaron las expectativas, pero sin haber alcanzado la totalidad de sus metas sociales, la gerencia de la compañía decidió renunciar a su bono anual.

 

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5 PREGUNTAS A GARY VAYNERCHUCK    PDF    

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El fundador de Vaynermedia

por Luz Landa

e define a sí mismo como autor, amante de los vinos y entrepreneur. Desde la adolescencia se involucró en la empresa familiar de venta de bebidas alcohólicas; poco después la renombró Wine Library y creó WinelibraryTV.com, un sitio con videos de recomendaciones y comentarios de vinos que se convirtió en un éxito e impulsó las ventas del negocio paterno de US$ 4 millones a US$ 60 millones en menos de cinco años. Escribió el best-seller Crush it y el reciente The Thank You Economy. Pero, más que nada, Vaynerchuk sobresale por su popularidad en las redes sociales: tiene cerca de 900.000 seguidores en Twitter. En 2006, junto con su hermano, fundó Vaynermedia, consultora con clientes de la talla de los que figuran en Fortune 500. 1 - ¿Cómo ha cambiado el marketing con la expansión de las redes sociales?En primer lugar, quiero aclarar que en los últimos años se impuso el término “redes sociales” para designar a las nuevas plataformas digitales en las cuales se establece un vínculo con el consumidor; pero, en realidad, se trata de la vieja y conocida Internet. Yo hice dinero en Internet; Amazon, Netflix y Google hicieron dinero en Internet. No es algo nuevo. Lo que ha cambiado es que el consumidor tiene una voz. Es dueño de las marcas. Ninguna empresa puede ignorar estos hechos sin salir perjudicada. 2 -  ¿Cuál es el principal error que cometen las empresas al incursionar en las redes sociales?Muchas adoptan las redes sociales porque sus competidores están presentes en ellas, y pasan por alto que lo fundamental es aprender a escuchar e involucrar a los consumidores. Otros dos errores frecuentes consisten en querer cerrar negocios tras el primer contacto, y en crear páginas en Facebook y escribir comentarios sin cesar. Hay que escuchar y crear un vínculo con quienes están del otro lado; humanizar el negocio. Cuando se escucha al consumidor y se establece un diálogo, las conversaciones se convierten en relaciones. En general, las razones por las que compramos no tienen nada que ver con la publicidad. Las personas compran productos debido al vínculo que tienen con las empresas; puede ser que la conozcan porque un hermano trabaja ahí o porque un amigo la recomienda. Cuando una compañía genera una relación con los consumidores,

éstos compran su producto. Lo que digo está respaldado por mi experiencia. Hace años que tengo éxito con Wine Library. Yo sé que cuando alguien pregunta: “¿Qué Merlot marida bien con cordero?” y le contesto: “Johnny, soy un fanático del merlot Milford de Nueva Zelandia”, en vez de decirle: “Ve a Wine Library y cómpralo, o mira mi programa de televisión online”, esa persona se convierte en mi cliente. Quizás no ese día, o el siguiente, ni la semana después, pero al cabo de un par de semanas o un mes será un cliente porque ya se ha creado un vínculo entre nosotros. La generación de nuestros abuelos lo entendía muy bien y solía cerrar negocios con un apretón de manos. Antes promocionábamos —productos, servicios, contenidos—; ahora tenemos que aprender a escuchar y recibir. 

3 - ¿Qué les aconsejaría a las empresas que quieren usar las redes sociales para difundir su mensaje?Que les dediquen mucho tiempo. Algunas sólo destinan 15 minutos diarios a responder los mensajes de Twitter y, así, nunca logran buenos resultados. La clave es involucrarse y asignar tiempo para escribir y contestar los comentarios. Los consumidores están dispuestos a ser amigos de Prada y de cualquier otra marca en Facebook; si Prada hace bien las cosas, probablemente en el plazo de un año pensarán en la marca como en una amiga. Hay que comportarse como los hombres que saben conquistar a las mujeres; van despacio, se toman el tiempo necesario y se interesan realmente. Con frases vacías y elogios trillados no llegan a ningún lado. 4 - ¿Cuáles son los principales obstáculos?Muchas empresas que no saben cómo aprovechar las redes sociales recurren a personas que han tenido éxito. El problema es que hay miles que se autodenominan expertos y, en realidad, no saben absolutamente nada. Por eso se está generando una especie de burbuja: las marcas que contratan a charlatanes no consiguen resultados, y empiezan a creer que las redes sociales no sirven; sin

embargo, lo que no sirve es la gente que contrataron para que los asesorara. Por otro lado, muchas empresas consideran que las redes sociales son un costo y no una inversión, porque Nielsen todavía no ha publicado un estudio que sostenga que un fan en Facebook genera US$ 3 o que un seguidor en Twitter vale 50 centavos. No hay números y estadísticas duras como en el marketing tradicional. Quienes se atrevan a innovar van a obtener resultados. 5 - ¿De qué trata su último libro, The Thank You Economy?Explico cómo las redes sociales pueden ayudar a las empresas a fortalecer el vínculo con sus clientes y “humanizar” el negocio. Para eso hay que poner énfasis en la atención: saber escuchar, entender las necesidades y el lenguaje de los consumidores. Mi intención es incentivar a las empresas a cambiar su manera de relacionarse con el cliente y empezar a dialogar. Las redes sociales brindan la posibilidad de crear valor para los consumidores, y también de fomentar lazos perdurables y de ayuda recíproca. Le daré un ejemplo: si una madre llama a su hijo para pedirle ayuda, no importa cuándo ni dónde esté, ese hijo dejará todo para ayudarla. Si llamara a un hermano, las probabilidades también serían muy altas; si se tratara de un amigo, algo más bajas. ¿Un desconocido? Cero por ciento de probabilidades de que acuda en su ayuda.Personalmente, comprobé el poder de las relaciones, del dar e involucrarme, con mi primer libro, Crush it. Cuando salió a la venta, yo ya había dado tanto contenido gratis, había hecho tantas presentaciones, que la gente sintió que debía comprarlo. Y fue un éxito rotundo. El “boca en boca” es muy importante. Lo era en 1920, y lo va a seguir siendo. Obviamente, ha cambiado el formato y el alcance. Hace 20 años, la persona más popular podía llegar a comentarles a 10 personas su experiencia en el último restaurante de moda; hoy, cualquiera tiene una cuenta en Twitter y hace un comentario que llega a 6.000 personas. La infraestructura de la red ha creado nuevas oportunidades de contagio y trasmisión de ideas. Y eso es lo que realmente tiene valor. < Septiembre/Octubre 2011© Gestión

EL UNIVERSO DE TROSMAN    PDF    

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Infatigable innovadora, reconocida como una de las diseñadoras de moda más originales del mundo, Jessica Trosman nunca mira atrás. Amante del futurismo, sus creaciones captan a consumidores que quieren alejarse de las tendencias, como los japoneses y los chinos.

Un galpón ubicado frente al estadio del Club Atlético Atlanta, en el barrio de Villa Crespo, no muy diferente al resto de los que forman el paisaje de casas de venta de repuestos de automotores y talleres mecánicos, en los bordes de la avenida Warnes, es la sede central de Trosman, la marca de diseño de moda avant garde más exitosa de la Argentina. Allí, Jessica Trosman diseña ropa para el mundo, desde los Estados Unidos, Francia y Canadá hasta Arabia Saudita, Japón, China y Kuwait (ver “¿Dónde me visto?”). Actualmente, el 40 por ciento de la facturación de la firma (más de US$ 2 millones anuales, según datos del mercado) proviene del exterior.

En total, sus originales colecciones se venden en 38 locales de naciones con culturas y tradiciones tan diferentes unas de las otras que resulta curioso que la “ropa de diseño” sea un punto en común entre ellas. Sin embargo, cada vez más consumidores en el mundo —especialmente en Asia— buscan adquirir artículos de lujo con altísimo valor agregado para diferenciarse de la tendencia. Estas personas compran ropa como objetos de colección, valoran la innovación y los detalles de calidad y están dispuestas a pagar más por ellos. Y Jessica Trosman crea sin descanso para satisfacer sus deseos.

 

La previa

A Trosman podría describírsela como una artista plástica dedicada a la industria textil. En menos de una década creó una marca cuya originalidad consiguió posicionarla entre los modistos más exclusivos del globo. "Tengo el carácter de emprendedora desde un lado más creativo y de empuje; soy fuerza bruta y voy para adelante como loca. Siempre supe que la energía, la constancia y la creatividad pueden llevarte a lugares que te sorprenderán. La verdad es que nunca pensé en la plata, aunque sí me sentí responsable y el dinero era un tema importante para poder seguir adelante", dice Jessica Trosman, madre de un varón de 18 años y una nena de tres y empleadora de 40 personas que, en una mañana de viernes como cualquier otra, mientras la banda uruguaya de moda “El Cuarteto de Nos” se escucha a todo volumen en el galpón de Villa Crespo, van y vienen como hormigas obreras. Trosman estudió diseño de moda en Miami, ciudad a la cual su familia se había mudado cuando ella era adolescente.

En 1997 regresó al país y empezó a trabajar como free-lance haciendo remeras con estampas vanguardistas para firmas nacionales como Ona Saez y Kosiuko. Pero ya entonces había conseguido vender esas prendas a marcas reconocidas de los Estados Unidos. Ella misma se encargaba de todo: de la producción y los trámites de exportación. El sueño era tan grande... Siempre fui una soñadora y siempre tuve muy claro qué quería y podía hacer, pero no me veía como una empresaria. Yo deseaba hacer ropa. Tenía noches de insomnio y me brotaban la creatividad y las ganas de laburar."

En 1999, junto a su amigo y diseñador Martín Churba formaron la empresa que después se convertiría en uno de los éxitos más rotundos de la industria local: Trosmanchurba. Ese año abrieron el primer local en la calle Armenia, en el barrio de Palermo, cuando la zona no era todavía el populoso “Soho” porteño. Para arrancar, el padre de Trosman prestó a la sociedad un sector del galpón que hoy es la fábrica y oficina principal de la empresa, y entregó un cheque por US$ 1.680

con la condición de que el dinero fuera devuelto en efectivo a los 60 días. "Con Martín compramos tela, la mandamos a estampar y se puso amarilla. Dijimos: 'Uy, ¿qué hacemos? María Vázquez no nos va querer pagar. Hay que sacarle el amarillo'. Después resulta que hacía estática. 'Hablemos entonces con un ingeniero textil a ver cómo le sacamos la estática'. Así era. Nos volvimos locos", recuerda Trosman.

En 2000 presentaron su colección en el New York Fashion Week y ganaron el premio al mejor diseñador de la Argentina. En 2001 fueron los primeros y únicos extranjeros invitados a presentar sus diseños en la San Pablo Fashion Week. Sus colecciones eran una fiesta para los sentidos: inspiradas en insectos, animales, plantas y hasta en la obra de artistas plásticos, usaban la serigrafía, transfers fotográficos y aplicaban adherencias de todo tipo a través de un proceso térmico que desarrollaron para pegar lentejuelas y canutillos en la tela. Entonces salieron al mundo, vendieron sus prendas en la moderna tienda Barney’s, en Nueva York, en París y en Tokio.

Dos años más tarde eran el referente de la moda argentina. Pero ese año se separaron y, como una banda de rock, cada uno emprendió su camino en solitario.

 

Moda que no incomoda

Lo que vino después para Trosman sucedió a un ritmo en extremo vertiginoso: apertura de locales en shoppings de primer nivel como Patio Bullrich y Paseo Alcorta, desembarco en mercados complejos como Japón y China, además de una posible alianza con un famoso diseñador de los Estados Unidos que ella prefiere no anunciar todavía.

Su estrategia es la innovación continua; cada seis meses renueva todos sus diseños, tanto en términos de formato como de tratamiento de materiales y procesos. En sus colecciones descontracturadas, de cortes asimétricos y telas superpuestas, combina materiales naturales y sintéticos: plumas, plástico, fibras vegetales, goma, plantas, cuero, transfers fotográficos y granos, y usa colores neutros, apenas con detalles en beige, metal y hielo. Trosman sostiene que el éxito de la marca se debe a que sus creaciones fusionan diseño con sentido común; es ropa moderna, muy original, pero que “puede usarse”. Su estilo vanguardista es muy apreciado en los mercados japonés y chino, siempre atentos a superar la última tendencia. Esto también ha colaborado en potenciar el diseño futurista que cada año Trosman perfecciona.

Cuando en 2003 firmó un acuerdo con el grupo japonés Onward Kashiyama, uno de los mayores distribuidores de ropa de lujo del mundo, para producir y comercializar su marca en Japón y Hong Kong —lo que le permitió luego saltar al Lejano Oriente—, Trosman ingresó en las grandes ligas y se convirtió en la primera firma argentina en vender sus diseños a un grupo extranjero de alto vuelo. Kashiyama también fabrica prendas de diseñadores de gran trayectoria como Calvin Klein y Jean Paul Gualtier; del joven chipriota Hussein Chalayan, conocido por sus diseños extremos como vestidos metálicos o iluminados con luces LED que supiera usar la cantante Björk; de los excéntricos holandeses Viktor & Rolf, cuyo estilo surrealista los ha llevado a crear vestidos al revés (empiezan en los pies y terminan con el ruedo en la cabeza); de la pop y ecléctica Consuelo Castiglioni con su marca Marni, o del caballero británico Sir Paul Smith, célebre por sus colecciones masculinas.

Si bien Trosman dice estar dando apenas “los primeros pasos” en este mundo de elite, figuras del espectáculo mundial han elegido sus creaciones para promocionarse, como la afamada actriz japonesa Rie Miyazawa, quien vistió sus modelos para el lanzamiento de su film Hanna (Hana yori mo naho). En 2008, Jessica Trosman fue reconocida por la prestigiosa revista británica I-D y la editorial Taschen en el libro Fashion Now como una de los 150 mejores diseñadores del mundo. Ese mismo año recibió el Premio a la Excelencia Exportadora entregado por el diario La Nación y Terminal de Cargas Argentina (TCA).

 

"Hay un gran valor agregado de diseño textil en mi empresa. Cuento con una estampería que genera 1,5 millón de diseños que no existen en el mundo”, señala Trosman. Una ventaja competitiva que las marcas globales no han alcanzado por la sencilla razón, explica Trosman, de que “no se les ocurrió o son incapaces de hacer estos diseños debido a que sus procesos están muy industrializados. Acá seguimos con una forma de trabajo más artesanal, pero que puede ser bastante seriada. Además, tengo que lograr que esto me dé ingresos".

Un negocio cuyo margen de rentabilidad es del 10 por ciento requiere mucha actividad. Y Trosman no se queda quieta. Recientemente selló un contrato con el grupo Ausway Trading, que maneja firmas como Chloé, Stella Mc Cartney y Louis Vuitton, para abrir cuatro locales propios en 2011: uno en Pekín, otro en Shanghái y dos en Hong Kong. La marca exporta cerca del 50 por ciento de su producción a

China, parte de la cual es fabricada en la Argentina y parte en Japón. A partir de este acuerdo, la idea es que la mayoría de las prendas se confeccionen en China. El resto, apunta la diseñadora, se producirá en la planta de Villa Crespo, lo que impulsará su capacidad en un 20 por ciento. El acuerdo comercial con los chinos, al igual que con los japoneses, comprende una sociedad que incluye el pago de una licencia por fabricación y regalías por la adquisición de los diseños.

"Me meto bastante en todo. Puedo llegar a hacer los cheques y hasta el ‘cash flow’", dice. La gente que trabaja con ella la llama por su apodo y sabe que si se tiene que quedar "con los chicos de estampería" hasta las cinco de la mañana, lo hace. "Es una compañía bastante informal que yo siento como una empresa familiar. Hay empleados de casi 10 años de antiguedad, y muchos de ocho. Esta personas me vieron de chiquita, con mi Renault 4 juntando el mango para ver cómo hacíamos para entregar", recuerda. Trosman no maneja el marketing de la compañía sino que lo hace a través de una agencia, al igual que algunas alianzas comerciales como la que le permitió diseñar y fabricar los uniformes de McDonald's para sus locales de Latinoamérica —y en la que la firma de comida rápida desembolsó US$ 600.000—, o la que llevó adelante con Motorola para el diseño de accesorios, o la que acaba de cerrar con la marca de gin Bombay Sapphire, para la que creó un cocktail que lleva su nombre. "Emprendo desde el diseño —dice Trosman—. Cuando uno quiere algo no tiene límites; por eso, cuando una marca se basa en el deseo, trasciende fronteras.”

 

"Veo naves de astronauta, naves espaciales."

¿Cuál fue la decisión más difícil que debió tomar?

Una decisión importante fue separarme de Martín Churba. Los dos hicimos un camino por separado muy interesante, nos fue bien a ambos. Hoy somos íntimos amigos, nos amamos, nos adoramos. Creo que en un punto, no medí las consecuencias. Otra decisión importante fue abrir los locales propios (Patio Bullrich y Paseo Alcorta). Son decisiones que a mí me mueven porque tengo miedo de caerme. No soy arriesgada. Arriesgo en diseño, pero con los números no puedo.

 

¿Quién le dio la mejor lección?

Mi papá: "No dejes para mañana lo que puedas hacer hoy" y "Apostale al negocio, que del negocio salen casas". Haberme criado en los Estados Unidos también me

enseñó que “tu puesto es tu empresa”. Si no ejercés tu puesto como si fuera tu propia empresa, no tenés que trabajar.

 

Si tuviera que fundar una nueva compañía, ¿cuál sería?

Otra empresa de ropa.

 

Si pudiera volver el tiempo atrás y hacer algo de otra forma, ¿qué sería y por qué?

Qué buena pregunta. No hubiese abierto el local de Galerías Pacífico porque no me fue bien y tuve que cerrarlo el mismo año. Lo hice por confiar en los que me decían "Tenés que hacerlo", pese a que sentía que no era un lugar para nosotros. Eso fue una gran desilusión. Lo que haría diferente sería meterme más en la parte administrativa. No está bueno que uno sólo diseñe. Confío mucho en la gente y delego. Eso me enseñaron en la Fundación Endeavor: delegar. Pero yo me equivoqué con una persona en la que delegué demasiado. Cuando te va bien no te das cuenta. Sin embargo, es necesario intervenir.

 

¿Cómo se imagina en 20 años?

Veo la marca extendida por el mundo y yo cada vez más inmersa en el negocio, porque voy a tener que viajar bastante. Me di cuenta hace poco tiempo de que hay que estar, ver la cara de la gente, hacer “lobby”, y eso sólo puede lograrse si uno se junta con las personas indicadas. Así es la industria de la moda: “show off”.

 

¿Cómo genera nuevas ideas?

Pienso mucho en el futuro. No me va el pasado, en lo más mínimo. Veo trajes de astronauta, naves espaciales. Me encanta mirar películas de ciencia ficción, me gusta su estilismo. Estoy muy enganchada con eso e investigo, por ejemplo, las formas de los barcos, de las velas, la autonomía de esas piezas. Soy una fanática de los animales y de la parte ósea. Mi colección actual nació así: fui a la estampería y dije: "Quiero que parezca que brotan cosas de abajo de la piel, como ‘aliens’". Y salió una colección increíble.

 

¿Se considera una artista plástica?

Me encantaría que me digan eso, que realmente se den cuenta de que todo este laburo que uno hace tiene un desarrollo de muchas horas, que es lo mismo que hace un artista. La verdad es que artista plástica no me siento. Creo que lo que hago es más un trabajo técnico; esto de descubrir cómo pegar un plástico en la tela y crear una matriz a partir de una máquina cuya función era otra. Hay mucho de autoparte, de ensamble en lo que hago.

EL MOTOR MÁS PODEROSO DEL PLANETA    PDF    

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Antes, las cosas no se mezclaban: los emprendedores que querían cambiar el mundo fundaban una ONG; los que querían ganar dinero creaban una compañía con fines de lucro. Hoy, las organizaciones sociales incorporan elementos de negocios a sus modelos operativos y se alían con las empresas para transformar industrias, crear mercados y resolver los problemas más graves de la humanidad.

por Florencia Lafuente

n la última década, la frontera que separa el universo de los emprendedores sociales del ambiente de negocios se fue haciendo más difusa. El deseo de desarrollar productos y servicios que las personas necesitan y de generar impacto a gran escala llevó a los emprendedores sociales —muchos de ellos educados en prestigiosas universidades de negocios— a experimentar con diversos modelos operativos y alianzas, y a evaluar la sustentabilidad de sus proyectos a la luz de su viabilidad financiera. De a poco, la globalización los fue acercando cada vez más a la gente, las compañías y los mercados de todo el mundo, y los fue alejando del modelo social tradicional, basado en la caridad y los subsidios del sector público.

Paralelamente, una nueva generación de hombres de negocios, preocupados por hacer del planeta un lugar mejor, se convirtió en patrocinadora de muchos de esos proyectos a través de la instauración de fundaciones propias. Desde Bill Gates y su organización Bill & Melinda Gates, Jeff Skoll, creador de eBay y la Skoll Foundation, a Sergey Brin y Larry Page, fundadores de Google y Google Foundation, actualmente hay más de 600 filántropos multimillonarios en el mundo —emprendedores ellos mismos— que financian iniciativas sociales de alto impacto, de acuerdo con datos de John Elkington y Pamela Hartigan, autores de The Power of Unreasonable People: How Social Entrepreneurs Create Markets That Change the World (Harvard Business Press, 2008).

 

La transformación también alcanzó al sector corporativo, que en años recientes perdió legitimidad ante sus propios consumidores y clientes a causa de prácticas empresarias poco atentas a las demandas y necesidades de la sociedad. Las

empresas más avanzadas entendieron que su éxito de largo plazo dependería de agregar la variable social a su ecuación de ganancias.

Esto allanó el camino para la creación de poderosas alianzas entre compañías y emprendedores, cuyo trabajo conjunto tiene el potencial de crear nuevos mercados y redefinir industrias enteras,  mientras apunta a resolver los problemas más acuciantes de la humanidad: la pobreza y las desigualdades, el hambre, las enfermedades, la contaminación y otras cuestiones vinculadas con el medio ambiente.

Académicos y expertos hablan del surgimiento de un nuevo paradigma económico, anunciado hace más de dos décadas por el fundador del Grameen Bank, Muhammad Yunus, cuando labró el concepto de “empresa social”, un tipo de organización que genera ingresos para el beneficio de quienes trabajan en ella y de la sociedad a la que sirve. Yunus, padre de los microcréditos, había dicho que el mundo estaba en los albores de un nuevo capitalismo, atento a las necesidades más apremiantes de la humanidad.

 

En su libro Social Entrepreneurship: What Everyone Needs to Know(Oxford University Press, 2010), David Bornstein y Susan Davis dicen que “las empresas están comprobando que los emprendedores sociales ofrecen nuevas oportunidades de generar ganancias, porque funcionan como una vía de acceso a los grandes mercados del mundo”. Y agregan que, dentro de pocos años, la innovación provendrá de la confluencia entre el ambiente de negocios y el sector social.

Lo subrayó Michael Porter en un artículo reciente publicado en Harvard Business Review: “El nuevo pensamiento de negocios es vincular el éxito corporativo con el progreso social”.

 

Negocios que también cambian el mundo

De acuerdo con el primer informe mundial sobre emprendedores sociales, realizado por el instituto de investigación Global Entrepreneurship Monitor (GEM) en 2009, casi el 2 por ciento de la población adulta está involucrada en alguna actividad social en áreas que van de la educación y el desarrollo económico a la preservación del medio ambiente. Una minoría significativa lidera iniciativas cuyos modelos sin fines de lucro incorporan herramientas de negocios. Y muchos de los que no lo hacen aún expresaron su deseo de implementar proyectos de este tipo en un futuro cercano.

El estudio de GEM abarcó 49 países, y descubrió que gran parte de la gente cree que la diferencia conceptual entre emprendedores sociales y emprendedores de negocios es artificial, y que hace falta una definición más holística para captar el verdadero alcance de lo que está sucediendo. “Los emprendedores sociales están alcanzando a las compañías en términos de eficiencia, productividad, tamaño, alcance y liderazgo”, dicen Bill Drayton, fundador de Ashoka, la asociación de emprendedores sociales más grande del mundo, y Valeria Budinich, vicepresidente de la organización y directora del programa Full Economic Citizenship Initiative (FEC), que facilita las alianzas comerciales entre emprendedores sociales y corporaciones para el desarrollo de productos y servicios dirigidos a los sectores de bajos recursos. En un artículo conjunto publicado en Harvard Business Review (HBR), los autores plantean que la humanidad está atravesando un momento único. “Las empresas tienen la oportunidad de trabajar con estas organizaciones para resolver problemas a gran escala que ningún actor ha podido zanjar por sí solo.”

Pero estas organizaciones responden hoy a modelos muy diferentes a los que las sostenían en el pasado. Mientras hace una década raramente se escuchaba hablar de empresas “híbridas” —aquellas que combinan el modelo filantrópico con un enfoque de búsqueda de ganancias—, hoy son cada vez más comunes en los Estados Unidos, Europa y últimamente en Asia y Latinoamérica. Algunos países, incluso, han creado nomenclaturas para oficializarlas. En Gran Bretaña llevan la denominación “Community Interest Company” (CIC), y permiten al propietario gestionar un negocio en beneficio de sus trabajadores y de la comunidad en la que operan. En los Estados Unidos, el análogo a las CIC son las compañías “Low-profit, Limited Liability”, o L3C.

Las empresas híbridas suelen estar divididas en dos organizaciones: la que persigue ganancias y la que no tiene fines de lucro. En algunos casos, una es subsidiaria de la otra. Pero también pueden estar unidas por contratos de largo

plazo que obligan a cada parte a satisfacer las necesidades básicas de su entidad hermana.

 

La promesa de las cadenas de valor híbrido

Bangladesh es uno de los países más pobres del mundo. Según datos de Unicef, el 84 por ciento de la población vive con menos de US$ 2 al día. El 30 por ciento de sus habitantes y el 56 por ciento de los niños menores de cinco años sufren de desnutrición moderada a severa, las tasas más altas del planeta. En 2006, el Grameen Group y la firma de alimentos lácteos Danone se unieron para crear Grameen Danone Foods, cuyo objetivo es fabricar yogures fortificados para niños. Pero, además, el emprendimiento está pensado para mejorar la calidad de vida de todos los participantes de la cadena de valor: la leche se compra a pequeños productores de la zona, los yogures son comercializados puerta a puerta y a muy bajo costo por mujeres de la comunidad antes desempleadas, la energía usada en la producción es solar y el material de los envases, biodegradable.

El caso de Danone y Grameen Group es un modelo de lo que Drayton, Budinich y Porter apuntan como elemento fundamental del nuevo paradigma económico: la creación de valor compartido, según Porter, un concepto que impulsará la próxima ola de crecimiento global.

La idea, aplicada a las empresas, implica generar valor económico tomando en cuenta los desafíos y necesidades de la sociedad, de forma tal que la mejora de la productividad corporativa vaya de la mano de la creación de valor social. Llevado a la práctica, el concepto se traduce en lo que Porter definió como “cadena de valor híbrido” (HVC; Hybrid Value Chains), un nuevo enfoque de trabajo conjunto. Las HVC reflejan el punto de encuentro entre compañías, organizaciones de la sociedad civil (OSC) y otros actores del sector público, e implican un cambio sistémico en la forma en que estos actores interactúan, porque apuntan a capitalizar sinergias y fortalezas complementarias para incrementar beneficios, bajar costos y realizar la misión de cada participante, que sólo debe preocuparse por hacer lo que sabe. “El poder transformador de las HVC no tiene precedente”, dice Porter, quien desarrolló el concepto en los ’80 junto con un grupo de colegas de McKinsey.

Cada vez más empresas participan de estas iniciativas, la mayor parte de las veces concebidas y encabezadas por emprendedores visionarios que, al no estar atrapados en el pensamiento tradicional de negocios, pueden identificar las mejores oportunidades para crear valor compartido. En tanto las compañías aportan su experiencia en fabricación, su capacidad de escala y gestión de las

operaciones y finanzas, los emprendedores contribuyen con los bajos costos, fuertes redes sociales y su amplio conocimiento de las comunidades y los potenciales clientes.

 

El mercado como herramienta social

HealthPoint Services Global es una empresa híbrida de origen indio, fundada por los emprendedores sociales Al Hammond y Amit Jain, que conforma una amplia y compleja red de compañías y OSC, capitalistas de riesgo y fondos de inversión social, todos unidos por el objetivo de brindar servicios de salud de bajo costo a los sectores rurales de la India. Sus clínicas, E Health Points, se basan en el uso de la telemedicina. Pacientes que antes tenían que viajar más de 24 horas para ir al médico —por lo que perdían tiempo valioso de trabajo—, ahora pueden atenderse cerca de sus hogares y a muy bajo costo. Cada consulta tiene un valor de US$ 1, y la mayoría de los estudios de diagnóstico cuestan menos de US$ 0,50. Las clínicas también comercializan agua potable por una suscripción anual de US$ 0,05 al día; y cuando los clientes se acercan a las sedes a recogerla, los profesionales del centro conversan con ellos sobre la importancia de la prevención en la salud.

Sin duda, las mayores oportunidades de marcar la diferencia y hacer negocios a gran escala se encuentran hoy en los países emergentes, justamente en estos sectores no reconocidos como mercados viables.

Se estima que durante este siglo la población mundial llegará a los 10.000 millones de personas. Mientras los habitantes de algunas naciones envejecen, otros países experimentan una explosión de nacimientos. La vida se vuelve más urbana; hay una creciente migración de habitantes de áreas rurales hacia las ciudades. Según Elkington y Hartigan, cada año 70 millones de personas dejan sus casas en el campo para mudarse a las metrópolis. Como resultado, uno de cada tres individuos terminará viviendo en guetos o tierras tomadas. Para 2030

habrá en total 2.000 millones de ocupantes ilegales en las ciudades. El dato sorprendente: este segmento es el mayor constructor de viviendas del planeta.

En el mundo, más de 4.000 millones de personas viven con menos de US$ 5 diarios. Son los pobres que conforman la base de la pirámide social, según la concepción del gran pensador en estrategia C.K. Prahalad. De ese total, 1.000 millones viven con US$ 1 al día; 1.600 millones con US$ 1 a US$ 3, y 1.400 millones con US$ 3 a US$ 5.

Estos sectores constituyen un mercado potencial gigantesco. Se estima que, en conjunto, sus integrantes perciben ingresos anuales cercanos a US$ 5 billones. Al intentar cerrar las enormes brechas entre los más pobres y los más privilegiados, los emprendedores sociales están abriendo las puertas de los mercados formales a estos miles de millones de potenciales consumidores.

 

Emprendimientos para el primer mundo

Hijo de ingleses, Nick Moon nació en Bombay, India. En 1992 fundó la empresa híbrida KickStart Kenya, con el objeto de estimular el crecimiento de un sector emprendedor que ayudara a crear una clase media en África. La organización desarrolla y comercializa tecnologías de bajo costo que los emprendedores africanos usan para constituir pequeñas firmas, mayormente relacionadas con la industria agrícola y ganadera. Para mediados de 2011, KickStart había sacado de la pobreza a más de 570.000 personas a través de la creación de 114.000 nuevas pequeñas empresas que hoy generan US$ 115.000 millones en utilidades y salarios. La visión de Moon es que los emprendedores que hoy compran la tecnología de KickStart sean los clientes de John Deere y Caterpillar del mañana. John Deere es, actualmente, un aliado de la organización.

“Los principios aplicados a la creación de riqueza social no deberían limitarse exclusivamente a las naciones pobres o las economías emergentes —manifiestan los profesores de management de Wharton, Ian MacMillan y James Thompson, también director del Wharton’s Societal Wealth Program (WSWP), diseñado para asistir a los emprendedores en la creación de empresas híbridas—. Hay sectores de la población en los países del primer mundo que también requieren asistencia urgente, como los desempleados o los que habitan en guetos marginales.” Los académicos creen que las lecciones aprendidas por los emprendedores a los que asesoran en naciones emergentes pueden ser aplicadas por emprendedores de negocios, y hasta por las grandes multinacionales. Agrega MacMillan: “La creación de riqueza social conduce a un círculo virtuoso que no sólo soluciona problemas, sino que también genera nuevos compradores globales”. Algo similar dice Porter

cuando explica que el concepto de creación de valor compartido implica reconocer que las necesidades sociales —no sólo las económicas— también definen mercados.

 

Lecciones para crear mejor valor

Mukesh Ambani, presidente y director ejecutivo del conglomerado Reliance Industries, sostiene que “dentro de 20 años ya no se hablará de los garajes de Silicon Valley sino de los proyectos en las áreas rurales de la India, que luego serán implementados a gran escala en todo el mundo”.

David Green es el fundador de Aurolab, una empresa híbrida india que desarrolló modernos métodos de fabricación para producir lentes intraoculares de bajo costo y logró reducir su precio de mercado de US$ 150 a menos de US$ 10. Aurolab cobra a sus pacientes pobres de acuerdo con sus ingresos. Desde su creación, en 1992, la firma ha logrado posicionarse en una industria difícil: vende 1,5 millón de lentes intraoculares por año en 109 países y maneja casi el 10 por ciento del mercado mundial de ese producto.

“Hacer el bien solamente no asegura el éxito”, apunta Daniel Lubetzky, fundador de Peaceworkers, una compañía con fines de lucro que promueve la paz a través de la creación de negocios conjuntos entre individuos de diferentes nacionalidades cuyos países están en guerra. “Entendí que uno no puede avanzar en su misión social si el modelo de negocios bajo el cual trabaja no vende; simplemente porque no se puede comercializar una misión social. Aún hay que crear el mejor producto y venderlo al mejor precio.”

El postulado de creación de valor compartido está forzando a emprendedores y compañías a rever los viejos modelos de generación de riqueza social. La idea misma de comercio justo, uno de los grandes inventos de las ONG estadounidenses de la década de los ’40, ha quedado caduca ante teorías como las de Porter. El autor explica muy bien por qué en su artículo en HBR: “El comercio justo apunta a incrementar los ingresos de los agricultores pobres al pagarles precios más altos por sus cultivos. Si bien la intención es noble, más que crear valor y abrir nuevos mercados, lo que se logra con esta estrategia es redistribuir la riqueza. Desde la perspectiva de creación de valor compartido, el comercio justo debería focalizarse en mejorar las técnicas de cultivo y fortalecer las redes locales de proveedores y otras instituciones para incrementar la eficiencia de los agricultores, el rendimiento de sus cosechas, la calidad de sus productos y la sustentabilidad de sus negocios”. En última instancia, añade, esto elevará las ganancias de los campesinos y las empresas. Diversos estudios entre

los productores de cacao de Costa de Marfil, grafica Porter, demuestran que mientras el comercio justo puede incrementar sus ingresos entre un 10 y un 20 por ciento, las iniciativas de creación de valor compartido los elevan más de un 300 por ciento.

MacMillan, de Wharton, advierte que los emprendedores del nuevo milenio tienen un gran desafío por delante: deben demostrar que son capaces de mantener su sentido de responsabilidad social mientras lidian con aspectos de negocios que normalmente afronta una start-up. “Los fracasos en este ambiente se miden en términos financieros y en costos espirituales. No se puede desahuciar a la gente. Siempre hay que tener un plan B.” La clave, como sugiere Porter, está en el trabajo conjunto, y en montar iniciativas que ofrezcan a las personas las herramientas para que puedan ellas mismas generar su propio valor. <

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CÓMO OPTIMIZAR LA ENERGÍA    PDF    

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Por Tony Schwartz

Dos personas de iguales capacidades trabajan en la misma oficina. Para poder comparar, digamos que ambas llegan a las 9:00 y se marchan a las 17:00.

Bill trabaja prácticamente sin parar. Hace varias cosas a la vez y corre de una reunión a otra todo el día. Incluso, almuerza en su escritorio. ¿Le suena familiar?

Por el contrario, Nick trabaja intensamente durante unos 90 minutos sin parar, y después se toma un descanso de 15 minutos antes de retomar su tarea. A las 12:15 sale a almorzar durante 45 minutos y asiste a un gimnasio cercano. A las 15:00 cierra los ojos ante su escritorio y toma una siesta. Algunas veces duerme 15 o 20 minutos. Por último, entre las 16:30 y las 17:00, sale a caminar unos 15 minutos.

Bill pasa 10 horas en el trabajo. Empieza con alrededor del 80 por ciento de su capacidad. Instintivamente se controla, en lugar de dar todo su potencial, porque sabe que le espera un largo día. Hacia las 13:00 empieza a experimentar cierta fatiga. Ha bajado al 60 por ciento de su capacidad, e inexorablemente está perdiendo fuerzas. Entre las 16:00 y las 17:00 llega a un 40 por ciento de su capacidad.

Lo que le ocurre se llama “ley de rendimiento en disminución”. El promedio de Bill, a lo largo de 10 horas, es de un 60 por ciento de su capacidad, lo que implica que en realidad trabaja 6 horas.

Nick aplica lo mismo en 10 horas. Se siente cómodo trabajando al 90 por ciento de su capacidad, porque sabe que en poco tiempo tomará un descanso. A medida que avanza el día su ritmo es un poco más lento, pero después del almuerzo, el gimnasio y una siesta, trabaja a un 70 por ciento de su capacidad durante las últimas tres horas del día.

Nick descansa dos horas en total durante sus 10 horas laborales, de modo que sólo trabaja 8 horas. Durante ese tiempo lo hace, en promedio, al 80 por ciento de su capacidad, por lo que destina al trabajo poco menos de 6 horas y media: media hora más que Bill.

Como está más concentrado y alerta que Bill, Nick comete menos errores, y cuando llega a casa dispone de más energía para su familia.

El valor de lo que generamos no sólo está determinado por la cantidad de horas que permanecemos sentados ante un escritorio. Es la energía que aplicamos a las horas en que trabajamos.

Los seres humanos estamos diseñados para mantener un ritmo entre el gasto y la renovación de la energía. Es así como funcionamos mejor. Para mantener un depósito constante de energía —física, mental, emocional e incluso espiritual— hay que recargarlo en forma intermitente. Si trabajamos como Nick, conseguimos hacer más en menos tiempo, con mayor nivel de calidad y en forma más sustentable.

Si usted, como empresario, crea un lugar de trabajo que verdaderamente valore una relación equilibrada entre la labor intensa y la pausa de recuperación, no sólo conseguirá mayor productividad de los empleados, sino también más compromiso y satisfacción laboral.

 

Muchas investigaciones indican que un mayor descanso y más renovación de energías contribuyen al rendimiento laboral. Consideremos un estudio llevado a cabo por la NASA en colaboración con la Administración Federal de Aviación de los Estados Unidos en pilotos que realizan viajes largos. A un grupo de ellos se les permitió tomar una siesta de 40 minutos durante el vuelo, y se determinó que dormían un promedio real de 26 minutos. La media del tiempo de reacción mejoró un 16 por ciento después de la siesta.

Los pilotos que no durmieron, examinados en un momento similar a la mitad del vuelo, experimentaron un deterioro del 34 por ciento en el tiempo de reacción. También experimentaron 22 momentos en que se quedaron dormidos de 2 a 10 segundos durante los últimos 30 minutos del vuelo. Los pilotos que durmieron una siesta no se quedaron dormidos en ningún momento.

También podemos considerar el estudio realizado por el experto en desempeño Anders Ericcson con violinistas de la Academia de Música de Berlín. El mejor de los violinistas practicaba en sesiones que no se prolongaban más de 90 minutos, y tomaba un descanso entre una y otra. Ninguno de ellos practicaba más de 4 horas y media por día. Lo que entendían, en forma instintiva, era la ley del rendimiento en disminución.

Los principales violinistas también dormían más de 8 horas por noche en promedio, y tomaban una siesta de 20-30 minutos todas las tardes. En el lapso de una semana dormían 16 horas más que el estadounidense promedio.

 

Entre los 30 y los 40 años escribí tres libros. Me sentaba ante el escritorio cada día desde las 7:00 de la mañana hasta las 7:00 de la tarde, y me esforzaba en mantener la concentración. Cada uno me llevó al menos un año de trabajo. Con mis dos últimos libros seguí un programa similar al de los grandes violinistas: tres sesiones de 90 minutos, con

un descanso renovador entre cada una. Los escribí en seis meses. Les dediqué menos de la mitad de la cantidad de horas que necesité para mis primeros tres libros. Cuando trabajaba, realmente trabajaba. Cuando descansaba, ya sea que fuera a buscar algo de comer, meditara o saliera a correr un rato, realmente recargaba mis energías.

El estrés no es el enemigo en el lugar de trabajo. Por el contrario, es el único medio por el cual podemos extender nuestra capacidad. Pensemos en el levantamiento de pesas. Al tensionar los músculos, y después permitir que se recuperen, gradualmente vamos ganando fuerzas. Nuestro verdadero enemigo es la ausencia de una renovación intermitente. 

EL ADN DEL INNOVADOR    PDF    

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En su libro El ADN del innovador, Clayton Christensen señala que la mayor parte de nuestras habilidades para la innovación —aproximadamente dos tercios de

ellas— son adquiridas. Primero se aprende la habilidad, luego se la pone en práctica y finalmente se gana confianza en la capacidad de crear.

Si los innovadores no nacen sino se hacen, ¿cómo llegan a surgir en ellos las grandes ideas novedosas? En primer lugar, los innovadores poseen una habilidad cognitiva que en el libro recibe el nombre de “pensamiento asociativo” o, simplemente, “asociación”. Esta habilidad tiene lugar cuando el cerebro intenta sintetizar información novedosa y sacar de ella un significado. Al establecer conexiones entre temas, problemas o ideas aparentemente no vinculados, los innovadores descubren nuevas orientaciones y perspectivas. Los adelantos innovadores a menudo suceden en la intersección de diversas disciplinas y campos. Los pensadores innovadores conectan campos, problemas o ideas que otras personas consideran por separado.

Las otras cuatro habilidades de descubrimiento desencadenan el pensamiento asociativo al ayudar a los innovadores a aumentar su inventario de ideas creativas. Específicamente, los innovadores suelen poner en práctica las siguientes habilidades conductuales:

Cuestionar. Son cuestionadores consumados que sienten pasión por la indagación.

Observar. Son observadores intensos. Examinan cuidadosamente el mundo que los rodea, incluyendo a clientes, productos, servicios, tecnologías y organizaciones, y sus observaciones los ayudan a idear nuevas maneras de hacer las cosas.

Trabajar en red. Invierten gran cantidad de tiempo y energía en extraer y comprobar ideas a través de una variada red de individuos.

Experimentar. Permanentemente testean nuevas ideas.

 

Trabajar en red

Ahora haremos foco en esta habilidad. El principio básico del trabajo en red orientado a las ideas —como opuesto al que se orienta a la búsqueda de recursos—, es tender un puente hacia un área de conocimiento diferente a partir de la interacción con alguien no habitual. ¿Cómo lograrlo?

1)    Haga una lista con los nombres de las diez personas con las que más le interesaría hablar si estuviera intentando obtener o perfeccionar una idea. Vaya aún más lejos y escriba la lista ahora mismo. ¿Cuántas de esas personas tienen puntos de vista o antecedentes diferentes de los suyos?

2)    Programe, al menos una vez a la semana, una comida con alguien que provenga de un ambiente diferente del suyo.

3)    Asista en los próximos 12 meses a no menos de dos conferencias: una sobre un tema relacionado con su actividad y otra sobre un tópico que esté fuera de su

área. Haga un esfuerzo por conocer gente nueva e interiorizarse sobre sus preocupaciones.

4)    Arme una comunidad creativa. Identifique a unas pocas personas a las que considere abiertas a discutir nuevas ideas y elija un lugar creativo para reunirse con ellas regularmente, a fin de intercambiar puntos de vista y discutir nuevas tendencias.

5)    Invite una vez a la semana a alguna persona talentosa que provenga de un ambiente que no sea el suyo —diferente cargo, profesión, país, edad o grupo socioeconómico—, a almorzar con usted y su equipo. Pídale su opinión sobre los desafíos que usted enfrenta en materia de innovación.

6)    Fomente la capacitación cruzada. Seleccione a expertos en diferentes funciones, industrias o regiones geográficas, y presencie sus sesiones y reuniones de capacitación. Los gerentes de marketing de Google y P&G intercambiaron durante un mes sus puestos para aprender aspectos claves del ambiente del otro, así como nuevas maneras de encarar los desafíos en una industria que no era la propia.

 

EN BUSCA DEL MODELO RENTABLE    PDF    

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El mercado digital global representa un tercio de la industria musical: cerca de US$ 5.000 millones. Y aunque el sector evoluciona favorablemente, todavía no ha logrado generar ganancias suficientes para solventar una década de pérdidas.

por Florencia Lafuente

potify, 7Digital, Rdio, Deezer, Rhapsody, MOG, Last.fm, Google Beta Streaming, Amazon Cloud Drive, Pandora, iTunes. Desde la caída de Napster en 2001, los servicios de música por Internet, las radios online y las aplicaciones que permiten reproducir canciones en diversos artefactos, brotaron como hongos. La larga lista incluye, además, otro segmento emergente de servicios “sociales”, integrado por Bandcamp, Topspin y RootMusic —que ayudan a los nuevos talentos a promocionarse a sí mismos—, así como los sitios más específicos de distribución independiente de música y video digitales, entre los que se cuentan Ioda y The Orchard. En todo el mundo, millones de personas acceden diariamente a música gratuita o de muy bajo costo, provista por empresas con un modelo de ingresos basado en la publicidad, muchas de las cuales tienen acuerdos con los principales sellos discográficos: EMI, Sony, Warner Music y Universal. Spotify, una aplicación para reproducir música en formato “streaming” (transmisión online), creada por una firma sueca y que funciona en dispositivos con los sistemas operativos de Apple, Linux, Android y Windows, tiene más de 10 millones de usuarios en Europa, 1 millón de los cuales son abonados pagos. 7Digital es una tienda online inglesa de venta de canciones y videos. Deezer, de origen francés, y Rdio, creado por los fundadores de Skype y disponible sólo en los Estados Unidos y Canadá, son servicios de streaming online gratuitos. Rdio, además, tiene una versión que cuesta US$ 5 y funcionalidades de redes sociales. Rhapsody y MOG se basan en un esquema de suscripciones pagas —desde mayo, MOG también vende aplicaciones para dispositivos móviles—, al igual que las radios online Last.fm y la popular Pandora, plataforma a través de la cual más de 90 millones de usuarios crean y comparten sus listas de temas favoritos. La industria está en plena ebullición. Al cierre de este artículo, Pandora preparaba el lanzamiento de una oferta pública inicial (IPO) para recaudar US$ 100 millones, y los pronósticos de los analistas eran alentadores. El 6 de junio, Apple finalmente develó su tan esperado servicio de streaming “en la nube”: iCloud. La plataforma permite al usuario almacenar todos sus archivos de música y video online, y acceder a ellos a través de iTunes desde cualquier dispositivo de la marca (iPod, iPad, iPhone). Hay disponible una versión gratuita para las canciones compradas en iTunes y un servicio pago, iTunes Match, que por US$ 24,99 anuales ofrece la posibilidad de almacenar también archivos descargados de CD o adquiridos en

tiendas online de competidores. iCloud es similar a Amazon Cloud Drive, que debutó en marzo, y Google Beta Streaming, por ahora sólo disponible en los Estados Unidos para dispositivos con Android y en versión de prueba. Mientras las “start-ups” de la industria pujan por hacerse un lugar en el negocio digital, los gigantes se reconvierten y cambian de manos, en un intento por recuperarse luego de una década de lucha estéril contra la piratería, las descargas ilegales y la caída en las ventas de CD. 

Movimiento de piezasA principios de mayo, Len Blavatnik, el multimillonario de origen ruso, dueño del grupo Access Industries y que hizo su fortuna en las industrias química y del petróleo después de la caída de la Unión Soviética, pagó US$ 3.300 millones por Warner Music Group. La compra de Warner, que maneja artistas como Cher y The Red Hot Chili Peppers, fue la segunda gran adquisición de la industria. En febrero, Citigroup había tomado el control de EMI, la más pequeña de las cuatro principales discográficas, aunque no por eso poco valiosa; entre las estrellas de su catálogo se cuentan Pink Floyd, The Beatles, Queen y Radiohead. Los analistas estiman que Citigroup no tardará mucho en revender EMI a algún interesado en convertirla en un jugador del ambiente digital.En esa misma dirección marcha el nuevo dueño de Warner. Blavatnik, que también tiene acciones en otras compañías de medios —la mayor productora de contenido para televisión de Rusia, un canal de TV israelí y la productora Icon

Group, cuya propiedad comparte con el actor Mel Gibson—, declaró el día de la adquisición de Warner que “Access Industries aportará su experiencia en medios y tecnología, además de una nueva perspectiva a la compañía”. El último año fiscal, los ingresos de Warner cayeron un siete por ciento, lo que le ocasionó pérdidas valuadas en US$ 143 millones.Actualmente, gran parte de las ganancias de las discográficas provienen de las licencias de grabaciones originales que otorgan a los estudios de Hollywood, las productoras de series de TV y, últimamente, a servicios digitales como iTunes, Spotify y Pandora. El modelo de negocios de la industria ya no depende tan estrechamente de la comercialización de CD; el disco es apenas una manera de recuperar los costos de investigación y desarrollo para descubrir y tratar de imponer nuevos artistas, y diseñar catálogos de “éxitos” en condiciones de ser licenciados. El CD, y en algún punto la descarga digital, pagan la generación de artistas. Las licencias aportan las ganancias.Como una forma de reforzar esta parte del negocio, Sony Music y Universal planean lanzar los singles digitales en Europa el mismo día que las canciones se estrenen en la radio. En el pasado había que esperar hasta seis semanas entre el debut radial y su lanzamiento comercial. Pero el público ha cambiado: los jóvenes, la mayor audiencia de la industria, se han vuelto extremadamente impacientes. Quieren ya mismo las canciones que les gustan. Y si no pueden comprarlas, intentarán conseguirlas de cualquier otro modo. Ya están habituados a que los éxitos se filtren online el mismo día en que se lanzan.Desde fines de 2010, Sony también ofrece Qriocity, un servicio de video y música a pedido. Disponible inicialmente en Alemania, Francia, Italia, Reino Unido y España, la firma acaba de ampliar su oferta a Australia, Estados Unidos y Nueva Zelanda. Qriocity, basado en un modelo de suscripción, permite a los usuarios de dispositivos Sony —desde TV a PlayStations y reproductores Blue-ray, y pronto teléfonos con Android de otros fabricantes— acceder a la música de las cuatro discográficas más grandes, así como a los catálogos de estudios independientes. Todo pasaPrimero fueron los discos compactos, después las colecciones musicales almacenadas en las computadoras de los usuarios. Pero, a medida que el negocio se muda a Internet y aumenta la oferta de servicios de transmisión de música online a múltiples artefactos —lo que permite a los consumidores guardar sus archivos en la “Nube” y escuchar las canciones cuando quieren y en el soporte preferido—, la música se va transformando en un producto casi virtual. Actualmente, según el estudio “Digital Music Services: Trends and Outlook”, de la consultora Parks Associates, el 34 por ciento de los hogares estadounidenses con banda ancha acceden a servicios de música a través de teléfonos móviles. ¿La diferencia respecto de 2007? Un 25 por ciento más. En 2010, la base de usuarios combinada de Pandora, Spotify, Last.fm y Deezer superó los 120 millones en todo el mundo. Para 2013, calcula Parks Associates, el mercado de la música digital

moverá US$ 13.740 millones, impulsado por la creciente adopción de tecnologías móviles, dispositivos portátiles y la aparición de nuevos actores.Los analistas, no obstante, alzan la voz de alarma: la industria digital no está creciendo tan rápido como debería, por lo cual no representa aún una fuente atractiva de ganancias para las discográficas, acostumbradas a facturar miles de millones en décadas pasadas. De acuerdo con la Federación Internacional de la Industria Fonográfica (IFPI), las ventas globales de música en formato digital crecieron sólo un 6 por ciento en 2010, en tanto que el mercado total de la música se achicó casi un 9 por ciento, en una curva descendente que tiene ya más de 10 años. Cada uno de los dos últimos años, el ritmo de crecimiento del mercado digital se redujo a la mitad, dice la IFPI. Si la tendencia se mantiene, las ventas podrían no superar los US$ 5.000 millones este año. Aunque la cifra representa casi un tercio del mercado total de la música, también son muchos miles de millones menos de los necesarios para equilibrar los ingresos perdidos.Las discográficas han empezado a pensar que el hasta ahora prometedor negocio de la música digital —en el que descansaba el futuro del sector— puede haber llegado a su techo de crecimiento. Los ejecutivos de la industria siguen sosteniendo que los mayores obstáculos para el desarrollo de este mercado son la piratería y las descargas ilegales. Según la IFPI, casi el 90 por ciento de las descargas musicales de Internet infringen la ley de propiedad intelectual. Frances Moore, presidente ejecutivo de la entidad, asegura que las leyes recientemente promulgadas en Francia y Corea del Sur, que autorizan al gobierno a cortar el servicio de Internet a quienes descargan archivos ilegales de manera reiterada, arrojan una luz de esperanza.En Corea del Sur, durante la primera mitad de 2010, inmediatamente después de que se reglamentara la ley a fines de 2009, las ventas de música digital crecieron un 14 por ciento. Y si bien Francia no ha cortado aún el servicio de Internet a nadie —algo que Corea sí ha hecho—, las autoridades gubernamentales aseguran

que han enviado cientos de avisos a usuarios desobedientes, advirtiéndoles el

riesgo que corrían.En los Estados Unidos, las discográficas también se han ilusionado con revertir la tendencia después de que una corte federal ordenara el cierre, a fines de 2010, del popular sitio de intercambio de archivos musicales LimeWire. Su fundador, Mark Gorton, podría ser obligado a pagar US$ 450 millones en multas “por haber perjudicado los negocios de 13 corporaciones”, entre ellas, Sony, Warner, Universal y Vivendi. LimeWire era el último ejemplar de una generación de sitios que basaba la distribución en el formato “peer-to-peer” (P2P; red de pares). Sus dos antecesores, Morpheus y Kazaa, fueron cerrados en 2005, luego de que la Corte Suprema estadounidense los acusara de violación a los derechos de la propiedad intelectual. Si era gratis, ¿por qué pagar?

Steve Masur, socio de Masur & Associates, un bufete especializado en derechos de la propiedad intelectual en el sector del entretenimiento, señala que el modelo “gratuito” está profundamente arraigado en Internet y que los consumidores se han acostumbrado a no pagar. La solución, a su juicio, es agregar “más valor” al producto; es decir, a la música. “Lo que está sucediendo en la industria representa una oportunidad desaprovechada por los gigantes del mercado. La computación en la Nube puede transformarse en un eficiente canal de distribución, de bajo costo, a todo tipo de artefactos digitales, desde teléfonos a televisores. Incluso, puede colaborar a reducir la dependencia de tiendas de venta propietarias como iTunes”, explica Masur. El experto, que ha asesorado a cientos de emprendimientos de música innovadores (The Orchard, por ejemplo) y a grandes empresas como Yamaha, cree que los líderes del mercado deberían darle más impulso al negocio digital mediante una fuerte apuesta a la promoción de sus servicios. “Si se brinda valor, la gente pagará. ¿Quién no está dispuesto a hacerlo por una buena oferta, conveniente y confiable?”, pregunta. Y agrega:  “En este ambiente, el valor compite con lo gratuito en términos de conveniencia, facilidad de uso, seguridad, calidad, confiabilidad y disponibilidad en muchos artefactos. Lo prueban el éxito de Pandora, iTunes y Spotify”.Para Masur, la falta de propuestas de valor y de inversión en publicidad y promoción son los dos motivos más importantes por los que los servicios pagos de música digital no están creciendo lo suficientemente rápido. “El único servicio que hoy se promociona en la TV y los rankings musicales es iTunes —apunta—. Y es el único que ha logrado un éxito masivo. ¿O acaso no resulta curioso que Shazam, con una década de vida, se haya hecho conocido sólo después de lanzar anuncios en el iPhone y durante el Super Bowl?”Shazam, que tiene un esquema pago y otro gratuito, es un servicio de identificación de canciones disponible en teléfonos inteligentes. El aparato detecta qué canción está sonando, envía la información al sitio de Internet a través de la aplicación Shazam, y ésta devuelve datos del artista, letras, videos disponibles, opciones de compra y descarga, y también ofrece funcionalidades sociales como las que permiten a los usuarios compartir canciones con amigos.“La industria aún tiene que evolucionar”, dice Tim Westergren, fundador de Pandora. “La pregunta es cuándo igualarán los servicios pagos a las ofertas gratuitas. O, mejor dicho, ¿alguna vez las alcanzarán?” < Julio/Agosto 2011© Gestión

CÓMO OPTIMIZAR LA ENERGÍA    PDF    

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Por Tony Schwartz

Dos personas de iguales capacidades trabajan en la misma oficina. Para poder comparar, digamos que ambas llegan a las 9:00 y se marchan a las 17:00.

Bill trabaja prácticamente sin parar. Hace varias cosas a la vez y corre de una reunión a otra todo el día. Incluso, almuerza en su escritorio. ¿Le suena familiar?

Por el contrario, Nick trabaja intensamente durante unos 90 minutos sin parar, y después se toma un descanso de 15 minutos antes de retomar su tarea. A las 12:15 sale a almorzar durante 45 minutos y asiste a un gimnasio cercano. A las 15:00 cierra los ojos ante su escritorio y toma una siesta. Algunas veces duerme 15 o 20 minutos. Por último, entre las 16:30 y las 17:00, sale a caminar unos 15 minutos.

Bill pasa 10 horas en el trabajo. Empieza con alrededor del 80 por ciento de su capacidad. Instintivamente se controla, en lugar de dar todo su potencial, porque sabe que le espera un largo día. Hacia las 13:00 empieza a experimentar cierta fatiga. Ha bajado al 60 por ciento de su capacidad, e inexorablemente está perdiendo fuerzas. Entre las 16:00 y las 17:00 llega a un 40 por ciento de su capacidad.

Lo que le ocurre se llama “ley de rendimiento en disminución”. El promedio de Bill, a lo largo de 10 horas, es de un 60 por ciento de su capacidad, lo que implica que en realidad trabaja 6 horas.

Nick aplica lo mismo en 10 horas. Se siente cómodo trabajando al 90 por ciento de su capacidad, porque sabe que en poco tiempo tomará un descanso. A medida que avanza el día su ritmo es un poco más lento, pero después del almuerzo, el gimnasio y una siesta, trabaja a un 70 por ciento de su capacidad durante las últimas tres horas del día.

Nick descansa dos horas en total durante sus 10 horas laborales, de modo que sólo trabaja 8 horas. Durante ese tiempo lo hace, en promedio, al 80 por ciento de su capacidad, por lo que destina al trabajo poco menos de 6 horas y media: media hora más que Bill.

Como está más concentrado y alerta que Bill, Nick comete menos errores, y cuando llega a casa dispone de más energía para su familia.

El valor de lo que generamos no sólo está determinado por la cantidad de horas que permanecemos sentados ante un escritorio. Es la energía que aplicamos a las horas en que trabajamos.

Los seres humanos estamos diseñados para mantener un ritmo entre el gasto y la renovación de la energía. Es así como funcionamos mejor. Para mantener un depósito constante de energía —física, mental, emocional e incluso espiritual— hay que recargarlo en forma intermitente. Si trabajamos como Nick, conseguimos hacer más en menos tiempo, con mayor nivel de calidad y en forma más sustentable.

Si usted, como empresario, crea un lugar de trabajo que verdaderamente valore una relación equilibrada entre la labor intensa y la pausa de recuperación, no sólo conseguirá mayor productividad de los empleados, sino también más compromiso y satisfacción laboral.

 

Muchas investigaciones indican que un mayor descanso y más renovación de energías contribuyen al rendimiento laboral. Consideremos un estudio llevado a cabo por la NASA en colaboración con la Administración Federal de Aviación de los Estados Unidos en pilotos que realizan viajes largos. A un grupo de ellos se les permitió tomar una siesta de 40 minutos durante el vuelo, y se determinó que dormían un promedio real de 26 minutos. La media del tiempo de reacción mejoró un 16 por ciento después de la siesta.

Los pilotos que no durmieron, examinados en un momento similar a la mitad del vuelo, experimentaron un deterioro del 34 por ciento en el tiempo de reacción. También experimentaron 22 momentos en que se quedaron dormidos de 2 a 10 segundos durante los últimos 30 minutos del vuelo. Los pilotos que durmieron una siesta no se quedaron dormidos en ningún momento.

También podemos considerar el estudio realizado por el experto en desempeño Anders Ericcson con violinistas de la Academia de Música de Berlín. El mejor de los violinistas practicaba en sesiones que no se prolongaban más de 90 minutos, y tomaba un descanso entre una y otra. Ninguno de ellos practicaba más de 4 horas y media por día. Lo que entendían, en forma instintiva, era la ley del rendimiento en disminución.

Los principales violinistas también dormían más de 8 horas por noche en promedio, y tomaban una siesta de 20-30 minutos todas las tardes. En el lapso de una semana dormían 16 horas más que el estadounidense promedio.

 

Entre los 30 y los 40 años escribí tres libros. Me sentaba ante el escritorio cada día desde las 7:00 de la mañana hasta las 7:00 de la tarde, y me esforzaba en

mantener la concentración. Cada uno me llevó al menos un año de trabajo. Con mis dos últimos libros seguí un programa similar al de los grandes violinistas: tres sesiones de 90 minutos, con un descanso renovador entre cada una. Los escribí en seis meses. Les dediqué menos de la mitad de la cantidad de horas que necesité para mis primeros tres libros. Cuando trabajaba, realmente trabajaba. Cuando descansaba, ya sea que fuera a buscar algo de comer, meditara o saliera a correr un rato, realmente recargaba mis energías.

El estrés no es el enemigo en el lugar de trabajo. Por el contrario, es el único medio por el cual podemos extender nuestra capacidad. Pensemos en el levantamiento de pesas. Al tensionar los músculos, y después permitir que se recuperen, gradualmente vamos ganando fuerzas. Nuestro verdadero enemigo es la ausencia de una renovación intermitente. 

 

REINGENIERÍA REDISEÑADA    PDF    

Source: CIO

Estrategia, reestructuración, reingeniería, tecnología, transformación La precipitada carrera hacia los negocios electrónicos está conduciendo a las empresas a zambullirse nuevamente en la reingeniería. Pero esta vez parece convenirles mirar hacia afuera de la compañía —a sus clientes, socios y proveedores—, y diseñar procesos que los conviertan en un gran conjunto eficiente y compatible con Internet. Esto es lo que recomienda Michael Hammer, coautor de Reengineering the Corporation (1991) y gurú original de la reingeniería, quien define al proceso de negocios como “un grupo organizado de actividades relacionadas que, juntas, crean valor”. Con Hammer en el papel de moderador, cinco ejecutivos —Bud Mathaisel, de Solectron; David Lingren, de CheMatch.com; Carl Pascarella y Scott Thompson, de Visa USA, y John Glaser, de Partners HealthCare System— debaten sobre el futuro de la reingeniería, a la luz de las experiencias que llevan adelante sus compañías.

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- La interoperabilidad permite superar obstáculos entre funciones y poner el foco en el proceso. Y las tecnologías asociadas a Internet están derribando otra barrera, la intercorporativa.

- Por ejemplo, RosettaNet, un consorcio de empresas de electrónica, desarrolla un estándar de proceso de cadena de abastecimiento que permitirá a cada miembro engancharse a las cadenas de otros.

 

- Visa, en tanto, necesitada de reinventar su marca para el comercio electrónico, creó el grupo E-Visa, que toma las principales capacidades del mundo físico y las transfiere al nuevo canal.

"Para el grupo E-Visa armamos un sistema diferente de toma de decisiones. En lugar de que quedaran en manos de nuestro directorio o de un subcomité responsable, acudimos a Silicon Valley."Carl Pascarella (Visa USA)

"Nuestro modelo de cadena de valor, que incluye cinco procesos, es ahora conducido por los proyectos de negocios electrónicos, tanto como antes lo determinaba el rendimiento interno de la empresa."Bud Mathaisel (Solectron)

 

"Atender una enfermedad durante largo tiempo puede involucrar a docenas de proveedores que comparten el interés por ese paciente. Estamos estudiando la forma de mantener estos casos fuera del hospital."John Glaser (Partners HealthCare)

"Una de las grandes ironías es que Ford y otras automotrices están diciéndole a un reducido número de proveedores: 'No queremos comprarles partes, tendrán que entregarnos un subsistema completo'."Michael Hammer

 

"El único proceso que importa es el que sirve para manejar el cambio. Los que perduran son los que miden y responden en relación con el cliente y el mundo

exterior, e interactúan con ambos."David Lingren (CheMatch.com)

"Los socios comerciales nos dijeron: 'Es ridículo tener que invertir en la infraestructura de Visa y en la de sus competidoras. Déjennos enviar las transacciones de MasterCard a través de su red."Scott Thompson (Visa USA)

ABIERTOS A LA INNOVACIÓN    PDF    

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Los líderes y pensadores que disertaron en el World Business Forum 2011 de Milán dejaron un mensaje claro: repensar el negocio todos los días, con la ayuda del cliente.

 

Ante una entusiasta audiencia conformada por más de 1.800 ejecutivos, se realizó en Milán por octavo año consecutivo el World Business Forum, en el que expusieron sus ideas esclarecedoras grandes pensadores del management y líderes globales de la política, la economía y los negocios.

Le correspondió al doctor en psicología Daniel Goleman, el experto que popularizó el concepto de inteligencia emocional, abrir las sesiones del congreso explicando la incidencia del factor emocional sobre el desempeño y el éxito. Dijo que el diferencial en el desempeño está dado por la inteligencia emocional y la capacidad de relacionarnos y de autogestionarnos. La inteligencia emocional es lo que permite llevar a término un proyecto, y motivar, persuadir y alentar a los colaboradores.

 

Del conocimiento a la experiencia

Una contribución igualmente valiosa pero muy diferente fue la de Sir Terry Leahy, ex CEO de Tesco, quien expuso sobre la “obsesión por el cliente” que ha caracterizado a la importante cadena británica de supermercados. El orador fue más allá y definió al cliente como la más grande fuente de innovación para una empresa. Recomendó escucharlo y seguirlo en sus modas y preferencias. Además, aconsejó imponerse metas audaces, porque el riesgo crea oportunidades.

 

La innovación sostenible

Otro líder de negocios de estatura global, Bracken Darrell, presidente de Whirlpool para Europa, Medio Oriente y África y vicepresidente ejecutivo de Whirlpool Corporation, lo sucedió en el estrado.

Darrell refutó la idea de que “ser verde” resulte algo relativamente simple. Dijo que establecer innovaciones sostenibles es un esfuerzo de largo plazo, que en el caso particular de Whirlpool viene haciéndose desde hace más de 45 años.

 

Reinventarse permanentemente

Un pensador no convencional,Jonas Ridderstråle, coautor del best seller Funky Business: Talent Makes Capital Dance, “provocó” a la audiencia con conceptos tan audaces como motivadores. Si uno no puede anticipar el futuro, expresó, necesita crearlo. Sostuvo que las organizaciones deberían ser un poco como laboratorios de experimentación continuada, y desarrollar la capacidad de reinventarse.

 

De la felicidad al éxito

Al iniciar su disertación, el psicólogo positivo Tal Ben Shahar, cuyos cursos han sido los más populares en Harvard, contradijo aquello de que el éxito conduce a la felicidad al sugerir exactamente lo contrario, que la felicidad es una vía muy importante para el negocio, ya que, con el aporte de líderes positivos, genera un aumento de la creatividad, la productividad y el trabajo en equipo.

 

Redes de innovación abierta

La presentación siguiente estuvo a cargo de Larry Huston, el líder que desde la dirección de innovación de Procter & Gamble lanzó la famosa estrategia Connect + Develop, un modelo de innovación abierta que luego sería adoptado por centenares de empresas en todo el mundo.

Huston trazó un vínculo indisoluble entre innovación abierta y rentabilidad y ubicó a la primera en el centro de la estrategia corporativa.

 

La esperada presencia de Pasquale Natuzzi

El presidente y diseñador del Gruppo Natuzzi, el mayor productor italiano de la industria del mueble, muy conocido por su cadena Divani & Divani, relató el proceso de innovación e internacionalización de su compañía, que hoy cotiza en Wall Street y tiene establecimientos activos en Italia, China, Brasil y Rumania.

“No hay que rendirse jamás ante las dificultades”, manifestó, y reconoció que a él siempre le han servido de estímulo para renovarse.

 

Un continente en reconstrucción

Al reflexionar sobre las medidas que mejor podrían contribuir a la reconstrucción europea, el ex primer ministro británico Tony Blair dijo que las reformas en todos los sectores deben responder no a una crisis sino a las demandas de una sociedad que cambia. Occidente representa una forma de vivir basada en valores: la democracia, la ley, el concepto de que trabajando duro se alcanza el éxito. En este momento de crisis, debemos mostrar que creemos en nuestro sistema y adaptarlo a un mundo que cambia, insistió. 

 

Redes sociales y éxito sostenible

La fundadora de Altimeter Group y coautora del best seller Groundswell,Charlene Li —considerada una de las 50 personas más influyentes del Silicon Valley—, analizó cómo obtener un éxito sostenible a través de una eficaz aplicación de las redes sociales. Recomendó focalizarse en las relaciones, no en la tecnología, y empezar a aprender de las conversaciones; hacer las cosas de manera más humana y menos corporativa, y crear un vínculo continuado y no ocasional.

 

La economía mundial

El cierre del encuentro constituyó uno de sus puntos más altos. El premio Nobel de economía y ex economista jefe del Banco Mundial, Joseph Stiglitz, disertó sobre el momento que atraviesan la economía mundial y la europea en particular. Habló sobre el “largo y tortuoso camino hacia la recuperación y el crecimiento” y advirtió que para crecer no basta con reorganizarse y administrar y controlar las finanzas: también hay que enfocarse en la infraestructura, la educación y la tecnología. 

MÁS CON MENOS    PDF    

Volumen 17, Abril/Mayo 2012

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Michael Liebreich, un reconocido experto en energía, sostiene que es esencial centrar el debate de la sustentabilidad en torno de la eficiencia de los recursos.

Entrevista de Viviana Alonso

 

Han pasado 20 años de la primera Cumbre de la Tierra de Rio, que reunió a más de 100 jefes de estado con el propósito de debatir cómo continuar con el crecimiento económico de una manera consistente con las limitaciones que impone el medio ambiente. Y ahora que es inminente la próxima Conferencia de Naciones Unidas sobre Desarrollo Sustentable —Río+20—, a celebrarse en junio, Michael Liebreich confiesa que aún es difícil saber cuál postura predominará: la de quienes dicen que éste no es el momento oportuno, por la debilidad económica imperante en buena parte del mundo, o la de aquellos que sostienen que hay desastres inminentes debido al cambio climático, la escasez de agua o la depredación de los recursos naturales, y que debido a ello el debate es más urgente que nunca. Pero tiene la esperanza de que triunfe el intento de

entretejerlas mediante una agenda de crecimiento ecológico que resuelva los problemas de ambos escenarios.

Liebreich es un experto en energía, industria que podría hacer un gran aporte a la sustentabilidad, y sobre ese tema giró la entrevista que sigue.

 

¿Qué papel juega la energía renovable en el mapa de la sustentabilidad global?

Me dedico a entender conceptos analizables, y estoy convencido de que tenemos que hacer más con menos. Más alimentos con menos agua y con menos tierra, más producción industrial con menos energía, más de todo lo que disfrutamos con menos insumos. Por lo tanto, hay que reformular el debate en torno de la eficiencia de los recursos, porque no hay duda de que es buena para todos: para los gobiernos, para cada familia que trata de sobrevivir con menos, para cada empresa que trata de ser más eficiente.

 

Entonces, ¿cuál es el papel de la energía en la eficiencia de los recursos?

Es absolutamente esencial porque representa el 10 por ciento de la economía mundial. Una economía no puede ser exitosa sin energía abundante, segura y económica, y la energía puede tener, además, un enorme impacto negativo. Ya se trate de un derrame petrolero, de lo ocurrido en Fukushima, del cambio climático o del colapso de las minas de carbón. Todo está movido por la energía; y si llegamos a las soluciones energéticas correctas podremos manejar todas esas externalidades, incluida la defensa o algunos de los problemas geopolíticos. La energía no es la única industria que importa; pero si hay que empezar por algún lugar, ése lugar es la energía.

 

¿Cómo se logra que el uso de la energía sea más eficiente?

Si aspiramos a un mejor sistema energético debemos tener en cuenta todo lo anterior, en lugar de encarar una solución individual. Es difícil entender la auténtica escala de la industria energética si no se conoce una refinería de petróleo, un gasoducto o una turbina de viento, por ejemplo. Si alguien dice: “Hay una nueva enzima que nos permitirá utilizar los desechos agrícolas como combustible”, mi respuesta es que eso es fantástico, y que debemos hacerlo. Pero sólo resolvería una mínima fracción del problema. Del mismo modo, la energía eólica resolverá otra fracción, al igual que el gas natural no convencional. Se pueden aportar muchas soluciones, pero es fundamental combinarlas. El 50 por ciento, o más, tiene que hacerse mediante la eficiencia energética y el cambio en el uso de la energía, pero enfatizaría el hecho de que hay que lograrlo sin renunciar a todo lo que queremos: viajar, tener una casa grande, calor en invierno y refrigeración en verano. Tenemos que hacer todas esas cosas pero de un modo más eficiente, y es probable que ésa sea la mejor solución.

 

¿Qué empresas pueden participar en este campo?

Hay lugar para todas. Para las nuevas empresas tecnológicas que se están desarrollando, pero también para los grandes fabricantes de equipos, como GE, ABB y Siemens, porque son los que tienen el know how de ingeniería necesario y las conexiones con el resto de la industria. Y, por supuesto, necesitaremos a las compañías productoras de energía, a las petroleras, porque controlan la refinación y la distribución. Finalmente, hará falta el apoyo de los inversores para el financiamiento. Se trata de una revolución industrial global en cámara lenta, y es difícil pensar en alguna empresa que no esté involucrada. Las

tecnologías y los modelos de negocios actuales no serán los mismos dentro de 20 o 25 años.

 

¿Cómo logran rentabilidad las empresas de ese ecosistema?

Algunas están ganando dinero. En los últimos cinco años se ha puesto una enorme atención a las políticas en materia de eficiencia energética, energía limpia y redes de suministro inteligentes, sin duda debido al creciente aumento del precio de la energía. Los proveedores tuvieron algunos años muy buenos porque vendían soluciones para satisfacer la enorme demanda global que surgió de repente. Pero llegó la crisis económica de 2008, y un año después el fracaso de la Cumbre de Copenhague para lograr un acuerdo internacional sobre el clima. Y, de pronto, hubo más oferta que demanda. El precio de esas tecnologías bajó. En los componentes solares, por ejemplo, cayó un 70 por ciento en los últimos tres años.

 

Entonces, ¿cómo hace una empresa para ganar dinero cuando el mercado para sus productos sufre un colapso de tamaña envergadura?

Pero, por otra parte, eso es algo positivo para la demanda, porque es posible comprar paneles solares muy baratos. Ahora, a los desarrolladores e instaladores de paneles que tienen acceso al financiamiento les está yendo muy bien. Esto significa que, a medida que el ecosistema crece, cambian los patrones respecto de quién gana dinero y quién no.

En este rompecabezas siempre hay dos piezas. Una es el costo de la energía, ya sea eólica, geotérmica, hidroeléctrica o solar. ¿Cuánto cuestan realmente? La segunda pieza tiene que ver con la política. ¿Cuáles son los mecanismos de soporte? ¿Una deducción tributaria, una tarifa más alta, una garantía más prolongada?

De todos modos, creo que es erróneo suponer que sólo se puede ganar dinero si hay subsidios. No es así. Porque a medida que sus costos bajan, las soluciones de energía limpia se vuelven competitivas sin ningún subsidio. Si, por ejemplo, hay necesidades de electricidad diurna para aire acondicionado en Turquía o Hawai, pueden satisfacerse mediante paneles fotovoltaicos, porque son más económicos que comprar electricidad diurna mediante una red de suministro. Y, dentro de tres años, lo mismo sucederá en casi todos los mercados de energía solar del mundo.

El viento, a su vez, está generando energía cada vez más barata. Recientemente, en Brasil hubo una licitación, y las empresas que participaron dijeron que podían producir energía eólica a 6,5 centavos por kilovatio/hora. Más barata que el gas, más barata que el carbón. Y estos ejemplos van a seguir proliferando porque una de las características clave de las soluciones de energía limpia es que no hay limitación de recursos: los paneles fotovoltaicos dependen del sol, las turbinas de viento están hechas de acero, cobre y

demandan mucha mano de obra, pero a medida que vayan mejorando los precios bajarán. No son recursos que se agotan, como el petróleo o el gas.

 

¿Qué impulsa la innovación en esas industrias? ¿La preocupación por el cambio climático, por el futuro del planeta, o la posibilidad de obtener ganancias?

Es una pregunta interesante porque, al fin y al cabo, la innovación es un conjunto de grandes avances individuales. Podría ser el de un técnico en una planta de módulos solares en China tratando de encontrar la forma de reducir los desechos, o un descubrimiento de un científico en un laboratorio de la Universidad de California, en Berkeley, con una motivación diferente. En términos generales, creo que no es la preocupación por el clima lo único que impulsa la innovación. Antes que cualquier otra cosa, es el deseo de causar un impacto de índole comercial. En los últimos años, las empresas han estado sometidas a una presión tan extrema sobre sus costos que han tenido que innovar. No es diferente de la innovación en las telecomunicaciones. ¿Qué impulsa la innovación en Apple para crear un nuevo iPhone? ¿El deseo de cambiar el mundo? No, simplemente, están tratando de crear un producto o servicio que compre mucha gente.

Diría, por lo tanto, que la gran tendencia en la sustentabilidad es que se convierta en irrelevante. Cuando surgió Internet, muchos decían: “Soy un inversor de Internet”. Hoy, Internet es sólo una herramienta. Nadie se describe a sí mismo diciendo que “se dedica a Internet”; se describe como alguien que se dedica al sector minorista, al software, al hardware o a las telecomunicaciones, e Internet sólo es parte de su conjunto de herramientas. Creo que pasa lo mismo con la sustentabilidad. Tiene que ser parte de la manera en que pensamos y hacemos las cosas. Los gobiernos deben incorporarla al marco regulatorio, las empresas a sus métodos operativos. Y para los consumidores, si esas condiciones se dan, la sustentabilidad ya no tendría que ser un factor relevante a considerar en el momento de tomar sus decisiones de compra

INNOVACIÓN ABIERTA    PDF    

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ixis es una empresa de ingeniería que fabrica equipos para la industria farmacéutica. La creatividad de los fundadores y su flexibilidad para adaptar los productos según las demandas de sus clientes colocaron a la firma por delante de los líderes europeos del mercado.  

En Lixis son todos muy jóvenes. La mayoría de los 40 empleados se graduaron recientemente. Todos ellos, también, son ingenieros. Santiago Aranda y Felipe Llach fundaron la firma en 2001, cuando tenían 28 y 22 años, respectivamente. Casi una década después, “habiendo hecho todo al revés —sonríe Llach—: primero el producto, luego la estrategia comercial y al final el plan de negocios”, probaron que, además de técnicos expertos, son líderes eficientes y efectivos que supieron administrar el crecimiento con creatividad y recursos limitados en un mercado de nicho y altamente concentrado.

Llach ni siquiera se había recibido de ingeniero cuando Aranda lo convocó a diseñar una máquina que pudiera sustituir las importaciones de costosos equipos europeos de control de calidad para la industria farmacéutica. Aranda trabajaba en una empresa fabricante de maquinaria para empaque de medicamentos que importaba estos equipos de Alemania. Básicamente, la función de las máquinas era verificar el correcto envasado de los productos en la línea de empaque con el fin de prevenir la contaminación cruzada.

Para 2002, Llach y Aranda habían logrado desarrollar su equipo: Visión Lixis, un sistema de control de blisters que inspeccionaba toda clase de comprimidos y cápsulas y que competía con los ocho o 10 fabricantes que abastecen a la industria farmacéutica mundial. El sistema no sólo costaba la mitad que los importados, sino que también presentaba características únicas: tecnología óptica que garantizaba el control preciso del 100 por ciento de la producción y una interfaz de software amigable. Mediante un asistente de voz virtual, un menú de ayuda y videos tutoriales en varios idiomas, el equipo se configuraba con facilidad y rapidez. Era el Windows del mercado. “Nuestra idea inicial fue modesta —cuenta Lach—. Queríamos abastecer al mercado local. Pero aquí no hay masa crítica y no tuvimos más opción que salir al exterior.” Con el tiempo Lixis amplió su oferta y hoy diseña y fabrica diversos equipos de alta tecnología para el control de calidad. Además, creó un nuevo tipo de producto —Lixis Track&Trace— con el que se posicionó para el futuro en un mercado que promete convertirse en el más caliente de la industria en los próximos años: el de los sistemas para gestionar la trazabilidad de los medicamentos y garantizar su autenticidad a lo largo de toda la cadena.

A medida que los países del mundo reglamenten las leyes sobre el seguimiento del ciclo de vida de los medicamentos, Lixis se enfrentará a un mercado gigantesco y a la posibilidad de crecer, no ya a un ritmo del 40 por ciento anual, como hasta ahora, sino a un 300 por ciento al año.

 

Planisferio cubierto

La firma tiene instalaciones prácticamente en todo el planeta. Sin oficinas comerciales y con apenas ocho representantes y distribuidores en Latinoamérica, Europa, Asia y Medio Oriente, la mayoría de los cuales manejan amplias regiones a excepción de los socios en Francia, In-   dia, Egipto y Corea, que son exclusivos, Lixis ha logrado construir una marca que ya se mide con las líderes alemanas e italianas. El principal motor de su crecimiento es Latinoamérica, con Brasil y México a la cabeza, y después viene el resto del mundo. En 2009, Lixis facturó US$ 2,5 millones, de los cuales el 70 por ciento correspondió a ventas en el exterior (Brasil representa el 30 por ciento). Para este año los socios estiman ingresos por US$ 3,5 millones.

El valor de un equipo oscila entre US$ 10.000 y US$ 40.000. Si bien el usuario final es el laboratorio, que debe controlar la calidad en el envasado, la empresa vende en mayor proporción a los fabricantes de maquinaria para la línea de empaque, que comercializan sus sistemas como accesorios.

La primer venta de los socios al exterior fue casi por Internet —una máquina de control de blisters de US$ 16.000— a un fabricante de la India, subsidiaria de la italiana Nima, líder de la industria. Aranda cuenta que enviaron un mailing electrónico; “algo de por sí raro —aclara—, porque éste es un negocio muy B2B (business-to-business), con pocos clientes, y por lo general el contacto es personal y tiene lugar en las exposiciones”. La empresa india no estaba conforme con su proveedor europeo. “Después de un breve intercambio de mails nos invitó a visitarla. Nosotros no teníamos ni plata para viajar hasta allá, pero no podíamos perder la oportunidad.”

Al día de hoy, la firma es uno de los principales clientes de Lixis y la representa en Medio Oriente y Asia. “Todos los aparatos de control de calidad que vende son nuestros — apunta Llach—. Por eso en la India tenemos una participación importante. Estuvimos en el lugar apropiado en el momento justo porque, de hecho, esa situación no volvió a repetirse. Conseguir clientes es mucho más trabajoso. Hay que ir a todas las exposiciones internacionales, contactarse con los fabricantes y seguir personalmente a cada uno.” El circuito para conseguir socios comerciales es el mismo.

“Pero además de encontrarlos —señala Aranda— hay que tener empatía. Es complejo encontrar a alguien a quien le interese representar un producto argentino de estas características para un mercado tan puntual. Por otro lado, debe tener técnicos disponibles, de otro modo, nuestros ingenieros se la pasarían viajando.” Y aunque el modelo es muy artesanal, Aranda aclara que la ecuación de inversión contra resultados es positiva. “Montar una oficina, algo que muchas veces pensamos, es caro, pero además nos obliga a poner todos los cañones en un mismo lugar. Y éste es un mercado disperso.”

 

Pensamiento paralelo

Llach y Aranda sostienen que el éxito de Lixis se debe a una gran ventaja competitiva: la creatividad aplicada a los  problemas. Cuando empezaron ganaban por precio, y aunque esta brecha con sus competidores se ha ido cerrando, la idea inicial no era competir sólo por valor. El objetivo era fabricar máquinas muy fáciles de usar. “Nuestros equipos tienen funciones únicas —explica Aranda—: comandos por voz y videos, pensados para operarios con conocimientos básicos. Y aunque suene raro, uno de los grandes problemas de los equipos alemanes, además del precio, es su dificultad de uso. En Latinoamérica, sobre todo, los operarios no tienen las habilidades requeridas y se pierde mucho tiempo y plata tratando de programar el equipo o resolviendo problemas en la línea de empaque.”

Otro servicio diferencial de Lixis es el soporte técnico, que opera por medio de un sencillo formato de correo electrónico. La empresa ofrece la posibilidad de programar el sistema vía e-mail, además de una función para la recuperación de la configuración de fábrica a partir de un dispositivo USB incluido en el equipo. Cuando el equipo se descompone, el operario envía por e-mail los datos rescatados en el USB y, en la Argentina, los ingenieros resuelven el inconveniente y devuelven otro archivo con la configuración correcta. “Parece una pavada, pero nadie lo había hecho”, dice Aranda.

La innovación constante está en el centro de la estrategia de Lixis. “Es parte de nuestro trabajo diario identificar cuáles deberían ser nuestras ventajas, en qué debemos fortalecernos. Creo que nos va muy bien, entre otras cosas por esta flexibilidad que tenemos los argentinos para adaptarnos. Si el cliente pide cambios se los hacemos, mientras nuestros competidores no.” Y la flexibilidad se respira puertas adentro. “Los chicos”, como llama Llach a sus ingenieros, están muy comprometidos con la empresa y esto se debe, en gran parte, a su modelo de trabajo abierto. “Intentamos sobre todo darles libertad. Acá no hay horarios; nos manejamos por objetivos”, explica Llach. Y añade que el hecho de contratar recién egresados tiene sus ventajas y desventajas. “Por un lado les falta experiencia, pero el incentivo es grande. Tienen todo por aprender y además viajan por el mundo. Esto es una gran fuente de motivación. Nosotros queremos mantener esta cultura, pero sabemos que, frente a un gran crecimiento, deberemos diseñar sistemas para formalizarla.”

Llach se refiere a las oportunidades que surgirán con la trazabilidad. Hasta el momento, Lixis venía creciendo fuertemente en control de empaque farmacéutico quitándole participación a las firmas europeas y captando mucho del crecimiento de la propia industria. Pero cuando la trazabilidad se reglamente, “las posibilidades de desarrollo serán ilimitadas —indica Aranda— y todo dependerá de a qué ritmo queramos crecer”.

Ambos están ahora abocados a llevar el management a un nivel superior y analizan la posibilidad de conseguir financiamiento externo para seguir prosperando. “Aprendimos y crecimos muchísimo como gerentes, algo que no éramos. Sin embargo, creemos que una intervención en la gestión nos ayudaría a elevar el desempeño”, concluye Llach.

LA GLOBALIZACIÓN DE UN EMERGENTE: DIGERIR, RECICLAR E INNOVAR    PDF    

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Por Carlos Alberto Julio

 

En 1928, el escritor Oswald de Andrade redactó y publicó su famosoManifiesto Antropofágico, cuyo título evoca el episodio de la muerte del primer obispo católico de Brasil, Don Pero Fernandes Sardinha, supuestamente devorado por los indios caetés, en 1556.

El objetivo del texto no era, obviamente, celebrar la violencia, la xenofobia y la barbarie, sino resumir en una metáfora nuestra vocación para la digestión creativa del saber extranjero. La idea apuntaba a estimular aventuras de reinvención, en las que los contenidos de la cultura nativa se remodelaban gracias al contacto con las culturas de otros.

En el inicio del siglo XXI, la literatura de Andrade parece una profecía a punto de cumplirse. Brasil mira al mundo con atención, buscando en la diversidad de saberes el combustible para su revolución social y económica. Más brasileños viajan al exterior. Más brasileños estudian fuera del país. Más brasileños consumen productos culturales en otros idiomas. Más empresarios brasileños buscan mano de obra extranjera, y no sólo por la escasez de especialistas, sino también por el deseo de compartir conocimientos.

En 2011, el número de personas de otros países trabajando en Brasil aumentó un 57 por ciento. Había 1,51 millones en diciembre, de acuerdo con el Ministerio de Justicia. En ese grupo hay algunos trabajadores no tan calificados, especialmente otros latinoamericanos. Pero también se cuentan ingenieros, técnicos y ejecutivos, “importados” de países como Portugal, España, Estados Unidos y Japón.

De nuestra parte hay interés en aprender, lograr más calidad y dar impulso a la producción. Los extranjeros buscan oportunidades en la que ahora es la sexta mayor economía del mundo, con una tasa de desempleo de 4,7 por ciento y un mercado consumidor interno que crece y se consolida.

En 2011, una investigación de la Fundación Getúlio Vargas mostró que, a partir de 2003, 48,7 millones de brasileños ascendieron a las clases C, B y A. Pronto, 33 millones de personas dejarán atrás las clases D y E.

En los últimos años también creció el índice de confianza de los empresarios extranjeros en Brasil. Según un estudio realizado por la consultora A.T. Kearney, la economía brasileña es la tercera más atractiva para los inversores. En relación con el mismo estudio de 2010, Brasil superó a Estados Unidos, que descendió al cuarto lugar.

 

Desafíos y soluciones

Un informe reciente de Ernst & Young ubica a Brasil en el puesto 47 del ranking de globalización, de acuerdo con una investigación que evaluó las 60 mayores economías del mundo. Brasil está segundo entre los BRICS, detrás de China, en el puesto 39. Entre otros aspectos, el estudio tomó en cuenta el comercio, el trabajo, el movimiento de capital, la tecnología y la integración cultural.

Es necesario, por lo tanto, considerar que el proceso de globalización económica siempre es lento, especialmente en países que deben quitar del camino los obstáculos que suponen el proteccionismo, la burocracia, el poder vertical y la ignorancia provinciana. En

el caso específico de Brasil, sin embargo, hay un movimiento subterráneo de cambio que no puede ser medido sólo por consultas a ejecutivos o mediante la recopilación de datos macroeconómicos.

Otro factor importante a considerar es la manera peculiar de globalizarnos de los brasileños. Mantenemos una antigua cultura mestiza, en proceso dinámico y permanente de transformación. Honrando la tradición del colonizador lusitano, no somos adictos a guetos, reductos ni segmentaciones étnicas.

Un paseo por São Paulo, la mayor ciudad del país, muestra que nuestro modelo de globalización tiene origen, justamente, en la “antropofagia cultural”. El barrio de Bom Retiro, por ejemplo, fue el destino urbano de millares de inmigrantes italianos, que luego se mezclaron con españoles y portugueses. Y recibió después la contribución de judíos y griegos. Más recientemente, coreanos, bolivianos y paraguayos se instalaron masivamente en el mismo territorio.

En esos laboratorios de globalización humana tenemos experimentos espectaculares de mestizaje. Washington Olivetto, el más conocido publicitario brasileño, tiene una frase que ilustra ese fenómeno: “Brasil es el único país en el que un inmigrante se convierte en brasileño sin tener que renegar de su nacionalidad, de forma tal que puede ser multicultural sin recelo ni arrepentimiento”.

Mezcla creativa

El Carnaval, una marca de Brasil, también es el resultado de esa “sopa” creativa de saberes y talentos emprendedores. Una fiesta popular que heredó referencias musicales y teatrales de Portugal, Francia e Italia, mezcladas con el movimiento ritual indígena y con la percusión africana. Los desfiles modernos, por su parte, tienen efectos sonoros y visuales inspirados en la cinematografía norteamericana.

De algún modo, el Carnaval muestra nuestro estilo de hacer las cosas. Con pocos recursos logramos una maravilla plástica. Si falta tiempo, lo inventamos. Si estamos dispersos, muy pronto logramos cohesión y sincronía.

En Brasil, la digestión creativa de la “antropofagia” es una realidad cotidiana. Nos gusta participar, opinar y co-crear. En Tecnisa, la constructora que presidí en la década pasada, varios proyectos de innovación se basaron en el crowdsourcing. Siempre había alguien que traía una idea del exterior y la adaptaba a nuestra realidad.

 

Globalizar es tender puentes

En Brasil todavía tenemos que mejorar los procesos de gestión. Tenemos que formar mano de obra, aumentar la productividad y lograr más calidad. En muchas empresas predominan el paternalismo, el autoritarismo y la concentración en la toma de decisiones. Nos podemos perfeccionar a partir de un intercambio con los equipos de liderazgo corporativo de los países desarrollados.

A cambio, ofrecemos un rico acervo de saberes fundamentales para la gestión en tiempos de cambio. Sabemos improvisar, innovar, crear, administrar divergencias y obtener resultados en escenarios de adversidad.

En mi último libro, La economía del cedro, abordo los desafíos que enfrentan los países en desarrollo, obviamente con el foco en el caso brasileño. Muestro nuestras vulnerabilidades y nuestros triunfos. Tenemos mucho que aprender del mundo. Pero también podemos ser protagonistas en el proceso global de transformación.

Nosotros, los emergentes, queremos probar las delicias del mundo. Y así, reciclando sabores, vamos a refinar y a diversificar nuestro menú. Como cantaba la luso-brasileña Carmem Miranda: “Yes, nosotros tenemos bananas”. Pero ésa es sólo una de nuestras frutas.

CÓMO OPTIMIZAR LA ENERGÍA    PDF    

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Por Tony Schwartz

Dos personas de iguales capacidades trabajan en la misma oficina. Para poder comparar, digamos que ambas llegan a las 9:00 y se marchan a las 17:00.

Bill trabaja prácticamente sin parar. Hace varias cosas a la vez y corre de una reunión a otra todo el día. Incluso, almuerza en su escritorio. ¿Le suena familiar?

Por el contrario, Nick trabaja intensamente durante unos 90 minutos sin parar, y después se toma un descanso de 15 minutos antes de retomar su tarea. A las 12:15 sale a almorzar durante 45 minutos y asiste a un gimnasio cercano. A las 15:00 cierra los ojos ante su escritorio y toma una siesta. Algunas veces duerme 15 o 20 minutos. Por último, entre las 16:30 y las 17:00, sale a caminar unos 15 minutos.

Bill pasa 10 horas en el trabajo. Empieza con alrededor del 80 por ciento de su capacidad. Instintivamente se controla, en lugar de dar todo su potencial, porque sabe que le espera un largo día. Hacia las 13:00 empieza a experimentar cierta fatiga. Ha bajado al 60 por ciento de su capacidad, e inexorablemente está perdiendo fuerzas. Entre las 16:00 y las 17:00 llega a un 40 por ciento de su capacidad.

Lo que le ocurre se llama “ley de rendimiento en disminución”. El promedio de Bill, a lo largo de 10 horas, es de un 60 por ciento de su capacidad, lo que implica que en realidad trabaja 6 horas.

Nick aplica lo mismo en 10 horas. Se siente cómodo trabajando al 90 por ciento de su capacidad, porque sabe que en poco tiempo tomará un descanso. A medida que avanza el día su ritmo es un poco más lento, pero después del almuerzo, el gimnasio y una siesta, trabaja a un 70 por ciento de su capacidad durante las últimas tres horas del día.

Nick descansa dos horas en total durante sus 10 horas laborales, de modo que sólo trabaja 8 horas. Durante ese tiempo lo hace, en promedio, al 80 por ciento de su capacidad, por lo que destina al trabajo poco menos de 6 horas y media: media hora más que Bill.

Como está más concentrado y alerta que Bill, Nick comete menos errores, y cuando llega a casa dispone de más energía para su familia.

El valor de lo que generamos no sólo está determinado por la cantidad de horas que permanecemos sentados ante un escritorio. Es la energía que aplicamos a las horas en que trabajamos.

Los seres humanos estamos diseñados para mantener un ritmo entre el gasto y la renovación de la energía. Es así como funcionamos mejor. Para mantener un depósito constante de energía —física, mental, emocional e incluso espiritual— hay que recargarlo en forma intermitente. Si trabajamos como Nick, conseguimos hacer más en menos tiempo, con mayor nivel de calidad y en forma más sustentable.

Si usted, como empresario, crea un lugar de trabajo que verdaderamente valore una relación equilibrada entre la labor intensa y la pausa de recuperación, no sólo conseguirá mayor productividad de los empleados, sino también más compromiso y satisfacción laboral.

 

Muchas investigaciones indican que un mayor descanso y más renovación de energías contribuyen al rendimiento laboral. Consideremos un estudio llevado a cabo por la NASA en colaboración con la Administración Federal de Aviación de los Estados Unidos en pilotos que realizan viajes largos. A un grupo de ellos se les permitió tomar una siesta de 40 minutos durante el vuelo, y se determinó que dormían un promedio real de 26 minutos. La media del tiempo de reacción mejoró un 16 por ciento después de la siesta.

Los pilotos que no durmieron, examinados en un momento similar a la mitad del vuelo, experimentaron un deterioro del 34 por ciento en el tiempo de reacción. También experimentaron 22 momentos en que se quedaron dormidos de 2 a 10 segundos durante los últimos 30 minutos del vuelo. Los pilotos que durmieron una siesta no se quedaron dormidos en ningún momento.

También podemos considerar el estudio realizado por el experto en desempeño Anders Ericcson con violinistas de la Academia de Música de Berlín. El mejor de los violinistas practicaba en sesiones que no se prolongaban más de 90 minutos, y tomaba un descanso entre una y otra. Ninguno de ellos practicaba más de 4 horas y media por día. Lo que entendían, en forma instintiva, era la ley del rendimiento en disminución.

Los principales violinistas también dormían más de 8 horas por noche en promedio, y tomaban una siesta de 20-30 minutos todas las tardes. En el lapso de una semana dormían 16 horas más que el estadounidense promedio.

 

Entre los 30 y los 40 años escribí tres libros. Me sentaba ante el escritorio cada día desde las 7:00 de la mañana hasta las 7:00 de la tarde, y me esforzaba en mantener la concentración. Cada uno me llevó al menos un año de trabajo. Con mis dos últimos libros seguí un programa similar al de los grandes violinistas: tres sesiones de 90 minutos, con un descanso renovador entre cada una. Los escribí en seis meses. Les dediqué menos de la mitad de la cantidad de horas que necesité para mis primeros tres libros. Cuando trabajaba, realmente trabajaba. Cuando descansaba, ya sea que fuera a buscar algo de comer, meditara o saliera a correr un rato, realmente recargaba mis energías.

El estrés no es el enemigo en el lugar de trabajo. Por el contrario, es el único medio por el cual podemos extender nuestra capacidad. Pensemos en el levantamiento de pesas. Al tensionar los músculos, y después permitir que se recuperen, gradualmente vamos ganando fuerzas. Nuestro verdadero enemigo es la ausencia de una renovación intermitente.