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Automobilzulieferer auf Kurs
www.pwc.com/auto
Eine Studie zur Marktstruktur der Automobilzulieferer aus Mikro und Makroperspektive.
Automobilzulieferer auf Kurs 2
Inhaltsverzeichnis
Strategischer Weitblick gefragt ......................................................... 3
Ziele und Design der Studie .............................................................. 4
Markt und Wettbewerb ..................................................................... 6
Investitionen und Finanzen ..............................................................10
Konsequenzen für die Zukunft .........................................................16
Ihre Ansprechpartner .......................................................................17
Strategischer Weitblick gefragt
Ziele und Design der Studie
Markt und WettbewerbInvestitionen und
FinanzenKonsequenzen für
die ZukunftIhre Ansprechpartner
Automobilzulieferer auf Kurs 3
Seit 2010 sind die Automobil zulieferer um 48 % gewachsen. Um diese sehr gute Entwicklung aufrecht zu erhalten ist strategischer Weitblick gefragt.
Nach der Wirtschaftskrise 2008 haben sich die Automobilzulieferer sehr gut entwickelt, wie die neue Studie Marktstruktur Automobilzulieferer von Strategy&, der internationalen Strategieberatung von PwC, zeigt. Sie sind derzeit grundsolide aufgestellt, fahren beim Gewinn sogar an den Autoherstellern (Original Equipment Manufacturer, OEMs) vorbei. Die Studie offenbart allerdings auch, dass die Branche strategischen Weitblick braucht, um sich bei einer sich ändernden Wertschöpfungsstruktur behaupten zu können.
Strategischer Weitblick gefragt
Strategischer Weitblick gefragt
Ziele und Design der Studie
Markt und WettbewerbInvestitionen und
FinanzenKonsequenzen für
die ZukunftIhre Ansprechpartner
Automobilzulieferer auf Kurs 4
In der Öffentlichkeit stehen sie immer ein wenig im Schatten der OEMs – doch sie sind die tragenden Säulen der Branche: die Automobilzulieferer. Denn wenn es um die Wettbewerbsfähigkeit des Endprodukts Auto geht, ist die Leistungsfähigkeit der gesamten Produktionskette entscheidend. Die meisten Zulieferer konnten sich in der Krise gut behaupten – doch wie ging es dann weiter? Wir sind dieser Frage in einer groß angelegten Studie nachgegangen. Dabei standen die folgenden Kernfragen im Fokus:
Ziele und Design der Studie
Die Untersuchung konzentrierte sich auf die Jahre 2010 bis 2015. Basis war die Liste der Top 100 der globalen Automobil zulieferer, wie sie in der Sonder ausgabe des Fachmagazins Automobil produktion im April 2016 veröffentlicht wurde. Von diesen 100 Unternehmen wurden jene untersucht, deren Umsatz zu mehr als 50 % im Automotive-Bereich erwirtschaftet wurde; dies waren 84 Unternehmen. Unsere Untersuchung erfolgte sowohl aus mikro- als auch aus makro-ökonomischer Sicht.
Wie hat sich die Zulieferbranche nach der Wirtschaftskrise seit 2010 entwickelt?1
Sind Zulieferer aus bestimmten Regionen erfolgreicher als andere?2
Korrelieren Eigentümerstruktur und Unternehmenserfolg?3
Gibt es strategische Muster?4
?? Die Studie untersucht die größten Automobil zulieferer welt weit im Zeitraum 2010 bis 2015 und beantwortet vier Kern fragen hinsichtlich finanzieller Entwicklung, unter-nehmerischem Erfolg und strategischer Muster.
Strategischer Weitblick gefragt
Ziele und Design der Studie
Markt und WettbewerbInvestitionen und
FinanzenKonsequenzen für
die ZukunftIhre Ansprechpartner
Automobilzulieferer auf Kurs 5
Abb. 1 Untersuchungsgegenstand der Studie
• Bilanzdaten
• Regionen
• Eigentumsverhältnis
• Produktstruktur
1. Wie hat sich die Zuliefer branche nach der Wirtschafts krise seit 2010 entwickelt?
2. Sind Zulieferer aus bestimmten Regionen erfolgreicher als andere?
3. Korrelieren Eigentümerstruktur und Unternehmenserfolg?
4. Gibt es strategische Muster?
• Untersuchung der Jahre 2010–2015
• Top 100 der globalen Automobilzulieferer1
• 84 Automobilzulieferer Teil der Studie2
• Umsatzanteil Automotive ≥ 50 %
&
=
Kernfragen Analyseinhalte Studiendesign
1 Sonderausgabe Automobilproduktion, Top 100 Automotive Suppliers 2016.2 Untersuchungsumfang der Studie.
Die Datenerhebung umfasste folgende Teilschritte:• detaillierte Analyse der Bilanzen der Unternehmen• Betrachtung der Regionen, in denen die
Unternehmen ihren Stammsitz hatten – unterteilt in vier Sektoren: Amerika, Asien, Europa (ohne Deutschland) und Deutschland
• Analyse der Eigentumsverhältnisse – ein Aspekt, der in bisherigen Studien nicht beachtet wurde; unterteilt in kapitalmarktorientierte Unternehmen, Staatsunternehmen, Familienunternehmen und Stiftungsunternehmen.1
• Analyse der spezifischen Wettbewerbsverhältnisse nach systematischer Zuordnung der Zulieferer zur Fahrzeugproduktstruktur.
Im Folgenden stellen wir Ihnen die Ergebnisse zu den Aspekten Markt und Wettbewerb sowie Investitionen und Finanzen vor. In einem abschließenden Kapitel leiten wir die Konsequenzen aus den Studienergebnissen für den künftigen Weg der Zulieferindustrie ab.
1 Betrachtet man die Unternehmen in ihrem Verhältnis von Firmensitz zu Eigentumsverhältnissen, zeigen sich interessante Korrelationen. In Amerika und Asien etwa finden sich meist kapitalmarktorientierte Unternehmen. In Amerika sind es 84 %, in Asien knapp 80 %. Staatsunternehmen hingegen sind alle in chinesischer Hand. In Deutschland überwiegen Unternehmen, die sich in Familienbesitz befinden; es sind über 60 %.
84 globale Automobilzulieferer wurden hinsichtlich ihrer Bilanzdaten, regionaler Zuordnung, Eigentumsverhältnisse und der Produktstruktur unter die Lupe genommen.
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FinanzenKonsequenzen für
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Zulieferbranche auf der Überholspur
Zwischen 2010 und 2015 sind die Top-OEMs2 deutlich stärker gewachsen als die Zulieferer. Mit Bereinigung um Wechselkurseffekte betrug das Wachstum der Automobilhersteller 54 %. Die Wachstumsrate der Zulieferer lag hingegen bei 48 %. Beim Gewinn sieht es jedoch ganz anders aus: Die Zulieferer steigerten ihren EBIT von 6,7 % auf 7,3 %. Bei den OEMs hingegen sank der EBIT von 5,6 % auf 5,0 %. Hier haben die Zulieferer die OEMs überholt.
Markt und Wettbewerb
Abb. 2 Umsatz und EBIT-Margen der Top-Zulieferer und -OEMs
1 Mit Wechselkurseffekten nach Umsatz 2015 (VW, Toyota, Daimler, GM, Ford, FCA, Honda, BMW Group, Nissan, Hyundai, SAIC Motors).
Quelle: Strategy&, Datenstand 2010–2015.
Umsatz in Mrd. € EBIT-Marge in %
Top-Zulieferer Top-OEMs1
2010 20132011 20142012 2015 2010 20132011 20142012 2015
549671622
697672
811926
1.197
1.029
1.2481.190
1.423
6,7 % 6,2 % 6,2 %7,0 % 7,1 % 7,3 %
5,6 % 5,8 %
3,6 %
6,1 % 5,7 % 5,0 %
+ 48 %
+ 54 %
Verbesserung der Profitabilität
höheres Wachstum von OEMs im Vergleich zu Zulieferern
1 VW, Toyota, Daimler, GM, Ford, FCA, Honda, BMW Group, Nissan, Hyundai, SAIC Motors.
7,3 % EBIT-Marge erzielen die untersuchten Autmobilzulieferer im Durchschnitt in 2015 und haben damit zwischen zeitlich die 11 größten OEMs überholt.
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Deutsche Zulieferer legten überdurchschnittlich zu
Seit 2010 sind die Umsätze der deutschen Zulieferer innerhalb der betrachteten vier Regionen am stärksten gewachsen. Sie konnten ihren Umsatz von 122 Milliarden Euro auf 197 Milliarden Euro im Jahr 2015 steigern. In der betrachteten Gruppe der 84 Zulieferer konnten sie dadurch ihren Marktanteil von 22 % auf 25 % vergrößern. Damit lag die jährliche Wachstums rate (CAGR) der deutschen Zulieferer bei 10,1 %. Während der Marktanteil in den Regionen Amerika und Europa (ohne Deutschland) konstant blieb – 21 % und 17 % – haben Asien und dort besonders die japanischen Unternehmen eben jene 3 % Marktanteil eingebüßt.
Antriebsstrang-Zulieferer setzen auf Strom
Bei Interieur, Exterieur, Fahrwerk, Elektrik/Elektronik, Antriebsstrang sowie Hybride/Elektroantriebe – den Haupt gewerken der Automobilproduktion – herrscht unterschiedlich starker Wettbewerb. Besonders umkämpft sind dabei die Gewerke Interieur und Antriebs strang. Interessant ist der Bereich Hybride und Elektro antriebe, denn dort liegt die Zukunft der Automobil branche: 14 der 84 Unternehmen sind heute bereits Zulieferer von Komponenten für Hybrid- und Elektrotechnologie. Bis auf einen sind alle 14 Zulieferer im Sektor traditioneller Antriebsstrang tätig.
Hier zeichnet sich eine deutliche Erweiterung der Kompetenz dieser Unternehmen in Richtung Zukunfts-technologie ab, denn die Abkehr vom Verbrennungs-motor hin zum Elektroantrieb ist nur noch eine Frage der Zeit. Von diesen 14 Firmen haben jedoch nur fünf ihren Sitz in Deutschland. Aus deutscher Sicht wäre es zu wünschen, wenn hierzulande noch mehr Unternehmen in diese Zukunftstechnologien investieren würden.
Breitere Produktbasis, mehr Wachstum
Die Zulieferer sind bei den Hauptgewerken, für die sie ihre Produkte anbieten, unterschiedlich breit aufgestellt. Einige liefern Teile oder Module für alle sechs oben genannten Gewerke, andere nur für ein oder zwei Gewerke. Grundsätzlich lässt sich feststellen, dass Zulieferer, die hier breiter aufgestellt sind, stärker gewachsen sind als die Mitbewerber. Doch es gibt Ausnahmen: Das sind einige, wenige erfolgreiche Spezialisten, die sich nur auf ein oder zwei Gewerke konzentrieren.
Wachstum versus Konsolidierung
Setzt man das Wachstum der Eigenkapitalquote ins Verhältnis zum jährlichen Umsatzwachstum, lassen sich drei Hauptgruppen identifizieren. Die erste Gruppe zeichnet sich durch organisches Wachstum aus: Bestehende Kapazitäten wurden in den Jahren nach der Krise wieder voll ausgeschöpft. Die Eigenkapitalquote dieser Unternehmen ist von 2010 bis 2015 gestiegen. Gleichzeitig legte auch ihr Umsatz deutlich zu. Zu dieser Gruppe zählen vorwiegend amerikanische und asiatische Unternehmen. Die zweite Gruppe wuchs anorganisch: Die Eigenkapitalquote sank, aber der Umsatz wuchs kontinuierlich. Diese Unternehmen haben unter anderem Fremdkapital aufgenommen, um neue Kapazitäten aufzubauen. Die dritte Gruppe schließlich hat ihre Finanzen konsolidiert: Die Eigenkapitalquote wuchs, doch Wachstumsoptionen für die Zukunft wurden ausgeschlagen. Zu dieser Gruppe zählen fast nur asiatische Firmen, und zwar fast nur japanische.
14 der 84 Unternehmen sind heute bereits Zulieferer von Komponenten für Hybrid- und Elektrotechnologie.
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Abb. 3 Wachstum versus Konsolidierung
Quelle: Strategy&, Datenstand 2010–2015, Unternehmen mit unvollständigen Daten nicht dargestellt.
Asien Americas Europa ohne DeutschlandDeutschland Durchschnitt Region
–4
organisches Wachstum/Nutzung bestehender Kapazitäten
–30 %
Wac
hstu
m E
igen
kap
italq
uote
201
0–2
015
–3 –2 –1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
30 %
25 %
20 %
15 %
10 %
5 %
–5 %
–10 %
–15 %
–20 %
–25 %
0 %
Cooper Tire & Rubber
Goodyear
Yokohama Rubber
Pioneer
Showa
Showa Tachi-SNTN
NGK Spark PlugToyota Boshoku
Benteler
Johnson Controls
SchaefflerFederal-MogulAkebono Brake
Dana
TS Tech
BridgestoneAlps Electric
Sumitomo RubberNHK SpringAisin Seiki
JTEKTDenso
Sumitomo Ele.Toyoda Gosei Robert Bosch
AutolivCooper-Standard
BorgWarner
Cummins
Weichai Power
Takata
Delphi
MagnaGKN
Lear
Mitsuba Valeo
Plastic OmniumTenneco Nemak Linamar
American Axle & Manufacturing
Mahle
Iochpe
GestampHarman Huayu
Hanon Systems (HVCC)
ZF FriedrichshafenMartinrea
SungwooHyundai Mobis
Continental
Koito
LeoniHella
Stanley Electric
Tokai RikaPirelli
FaureciaNSK
Toyo Tire & RubberTE Connectivity
Michelin
Calsonic Kan.
Umsatzwachstum (CAGR) 2010–2015
Konsolidierung
anorganisches Wachstumdurch Fremdkapital/
Aufbau neuer Kapazitäten
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Die Hungrigen kommen
Besonders interessant ist die Korrelation zwischen dem jährlichen Umsatzwachstum und dem Wachstum des jährlich eingesetzten Kapitals (capital employed). Hier gibt es eine kleine Gruppe von Unternehmen, zu denen auch das deutsche Unternehmen Schaeffler gehört, die jährlich deutlich wachsen, bei denen jedoch das Wachstum des eingesetzten Kapitals zurückgeht. Sie wirtschaften besonders effizient.
Eine andere kleine Gruppe zeigt sich aggressiv und hungrig: Das eingesetzte Kapital wächst schneller als der Umsatz. Diese Unternehmen bauen massiv Kapazitäten auf. In der Zukunft ist hier ein aggressiver Preis- und Verdrängungswettbewerb zu erwarten.
Chinesische Staatsunternehmen bereiten sich vor
Am Kapitalmarkt orientierte Unternehmen sowie Familienunternehmen haben 2015 die höchsten EBIT-Margen erzielt. 2010 sah das Bild noch anders aus: Seinerzeit führten die Staatsunternehmen in diesem Bereich deutlich vor den Familienunternehmen. Die Unternehmen dieser beiden Kategorien sind auch am meisten gewachsen. Während jedoch bei den Familienunternehmen der Gewinn nur leicht rückgängig war, haben die (allesamt chinesischen) Staatsunternehmen deutlich weniger Gewinn gemacht. Dies spricht wohl dafür, dass die Steigerung des Wachstums bei gleichzeitig weniger Gewinn auf einige Asse im Blatt hindeutet, die auf Ausspielung warten: Aus dieser Richtung wird künftig verstärkter Preiswettbewerb auf die Branche zukommen.
Abb. 4 Familien- und Staatsunternehmen sind am stärksten gewachsen, aber auf Kosten der Profitabilität
CAGR Umsatz
Umsatz nach Eigentümer (Mrd. €)
Quelle: Strategy&, Datenstand 2010–2015.
Familienunternehmen
Staatsunternehmen
Stiftungsunternehmen
kapitalmarktorientierte Unternehmen
EBIT-Marge 2010
EBIT-Marge 2015
2010 20132011 20142012 2015
549
670
621
696672
811
8,5 %
10,8 %
6,3 %
6,3 %
8,1 %
6,7 %
5,5 %
7,5 %
12,1 %
14,3 %
11,2 %
6,4 %
17
74
65
393
20
94
73
435
21
105
66
479
23
110
70
467
27
117
77
475
33
132
111
535
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Deutsche Unternehmen investieren in die Zukunft
Es gelingt den deutschen Unternehmen sehr erfolgreich, neue Technologien zu guten Preisen zu verkaufen. Einerseits investieren sie mit Abstand am meisten in diesem Bereich, stellen sich also ganz bewusst für die Zukunft auf. Andererseits sind auch die Gewinne der deutschen Unternehmen trotz der hohen F&E-Investitionen zumeist hoch. Die niedrigsten F&E-Raten haben amerikanische Unternehmen.
Bei Zulieferern, die im hart umkämpften Interieur-Bereich arbeiten, fallen die Investitionen für F&E eher geringer aus. Firmen aus dieser Sparte wie Magna oder Johnson Controls haben inzwischen auch Teile dieses Bereichs verkauft. Reifenhersteller hingegen verzeichnen überdurchschnittliche EBIT-Margen, sind jedoch bei ihren F&E-Investitionen ebenfalls zurückhaltender.
Schließlich gibt es eine Gruppe, die sehr hohe Investitionen in Zukunftstechnologien wie Elektromobilität investiert und dennoch einen guten EBIT erzielt. Ein Unternehmen sticht dabei besonders hervor: Die Schaeffler Gruppe investierte deutlich über 5 % in F&E, wobei es ihr gelang, auch die durchschnittliche EBIT-Marge klar im zweistelligen Bereich zu halten.
Investitionen und Finanzen
Stiftungs- und Familienunternehmen entwickeln verstärkt neue Technologien
Ganz klar: Unternehmen, die als Stiftungen geführt werden, haben in den vergangenen fünf Jahren konsequent die höchste F&E-Quote gestellt, zum Teil über 8 %. Die Staatsunternehmen – alle in chinesischer Hand – hingegen investieren deutlich weniger in den Forschungsbereich: Sie kaufen sich Technologien hinzu. Dadurch wuchs auch diese Quote kontinuierlich – von unter 2 % im Jahr 2010 auf rund 3 % 2015. Hier deutet sich ein künftiger Technologiewettbewerb an.
Familienunternehmen investieren ebenfalls kontinuierlich in F&E; in den vergangenen fünf Jahren waren es stets rund 5 %. Deutsche Unternehmen nahmen dabei den Spitzenplatz ein: Betrachtet man die F&E-Quote der Familienunternehmen verteilt auf die Regionen, zeigt sich, dass Deutschland vorn liegt: 2015 mit einem F&E-Anteil von 6,4 %. Diese Strategie ist als eine vorausschauende Absicherung der Geschäfte und Firmen zu betrachten.
Staatsunternehmen vor dem großen Sprung
Bei einem Vergleich des ROCE (return on capital employed) im Verhältnis zum Wachstum des eingesetzten Kapitals – also der Unternehmens-wert steigerung pro Jahr – sind zwei Erkenntnisse besonders augenfällig:
Zum einen weisen die Staatsunternehmen (alle aus China) eine sehr hohe Wachstumsrate auf, der ROCE hingegen sinkt im selben Zeitraum deutlich. Sie nehmen Unternehmenswertverluste hin, um künftig zum großen Sprung anzusetzen – eine Wette auf die Zukunft.
Zum anderen verfolgen Familienunternehmen eine kontinuierliche Finanzpolitik. Ihr Fokus liegt auf einer langfristigen, soliden Finanzstrategie.
5,6 % des Umsatzes investieren deutsche Zulieferer im Durchschnitt in Forschung und Entwicklung und sind damit weltweit an der Spitze.
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Markt und WettbewerbInvestitionen und
FinanzenKonsequenzen für
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Abb. 5 Die deutschen Zulieferer investieren mit 5,6 % vom Umsatz überdurchschnittlich viel in Forschung und EntwicklungØ
EB
IT-M
arg
e 20
10–2
015
Quelle: Strategy&, Datenstand 2010–2015, Unternehmen mit unvollständigen Daten nicht dargestellt.
0 %
15 %
2 %
3 %
4 %
5 %
7 %
8 %
9 %
10 %
11 %
12 %
13 %
14 %
1 %
Ø F+E Quote 2010–2015
6,1 %
3,9 % 5,6 %
6,4 %
6,6 %
7,2 %
2,5 % 3,0 %
2,5 % 3,0 % 9,5 %0,5 % 2,0 % 3,5 % 5,0 %1,0 % 4,0 % 5,5 % 6,5 %1,5 % 4,5 % 6,0 % 7,0 % 7,5 % 9,0 %0,0 %
6 %
Hankook Tire
NGK Spark Plug
Hyundai Mobis
Sungwoo
Magna
Martinrea
Benteler
IAC
Tachi-S
Akebono Brake
ThyssenKruppFutaba
LearMitsuba
TennecoGoodyear
Gestamp
NHK Spring
Johnson Controls
Toyota BoshokuShowa
JTEKT
Calsonic Kansei
Federal-Mogul
Dana
Leoni
Motherson Sumi
Nemak
NSK Huayu
Cooper Tire & Rubber
Hanon Systems (HVCC)
Stanley ElectricSKF Pirelli
Koito
Michelin
TS Tech
NexteerGKN
NTN
BridgestoneToyo Tire & Rubber
Sumitomo Rubber Weichai Power
Continental
Eberspaecher
Harman
Pioneer
Denso
Valeo
Schaeffler
American Axle & ManufacturingPlastic Omnium
Grupo-Antolin
Toyoda Gosei
Tokai Rika
ZF Friedrichshafen
Alps ElectricMahle
KSPG
Hella
Draexlmaier
Autoliv
Delphi
TE Connectivity
Webasto
Robert Bosch
Aisin SeikiTakata
Visteon
FaureciaSumitomo Electric
Cooper-Standard
MANN+HUMMEL
Yokohama Rubber
Cummins
BorgWarner
F+E Quote der Tech- und Consumer Electronics Firms deutlich größer
sehr hohe Investitionen in Zukunftsthemen wie z. B. autonomes Fahren und
dennoch gute EBIT-Margen
Hervorragende Marktposition ermöglicht überdurchschnittliche EBIT-Margen.
Reifenhersteller mit moderaten F+E-Quoten und überdurchschnittlichen EBIT-Margen
Niedrige Margen im Interieur-Bereich verhindern Investitionen in Forschung + Entwicklung.
Asien Americas Europa ohne Deutschland Deutschland Durchschnitt Region
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Abb. 6 Eigenkapitalquote von 2010–2015
Quelle: Strategy&, Datenstand 2010–2015.
2010 2011 2012 2013 2014 2015
kapitalmarkt-orientierte
Unternehmen
Staats- unternehmen
Familen - unternehmen
Stiftungs- unternehmen
42 4143
45 45 4644
42 43
37 37
47 4648
46 45
37
28 27 28 2731
35
40
Americas DeutschlandAsien Europa (ohne Deutschland)
34 3436 37
35 35 3633 33
3634 35
37 36
48 4749 50
52 53
38 38 39 38 42
Eigenkapitalquote – Eigentumsverhältnis in %Eigenkapitalquote – Regionen in %
Die Branche ist gesund
Unsere Untersuchung unterstreicht, dass die Zuliefer-industrie gesund ist, was sich an der Eigenkapital quote zeigt. Asiatische Unternehmen sind in diesem Bereich führend. Im betrachteten Sechsjahreszeitraum hat sich bei ihnen diese Kennzahl von unter 50 % auf deutlich über 50 % gesteigert; das bedeutet, dass sich die Krisen-festigkeit der asiatischen Unternehmen erhöht hat. Ein Teil der chinesischen Unternehmen sind jedoch Staats unternehmen, die ihre Eigen kapital quote
besonders zwischen 2014 und 2015 ganz deutlich abgesenkt haben, um ihre Kapazitäten deutlich zu erweitern. Auch dies ist ein Indiz für einen bevor-stehenden, kraftvollen Sprung.
Kapitalmarktorientierte und Familienunternehmen haben die Zeit nach der Krise genutzt, um ihre Eigen-kapital basis schrittweise zu erhöhen.
Auf über 50 % erhöhen asiatische Unternehmen ihre Krisenfestigkeit durch Steigerung der Eigenkapitalquote.
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Abb. 7 Einige Zulieferer haben in der Niedrigzinsphase den Leverage-Effekt zu ihren Gunsten genutzt
–515 %–35 %
Wac
hstu
m E
igen
kap
italq
uote
201
0–2
015
–510 % –55 % –30 % –25 % –20 % –15 % –10 % –5 % 0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 % 40 % 45 % 160 % 165 %
35 %
20 %
15 %
10 %
5 %
–5 %
–10 %
–15 %
–30 %
0 %
Delphi
Dana
Schaeffler
LearBenteler
Hanon Systems (HVCC)
Iochpe
Federal-Mogul
Visteon
Tenneco
Futaba
Sungwoo Aisin Seiki
NHK Spring
Faurecia
Leoni
Pioneer
Harman
NTN
Tokai Rika
NSK
Nemak
Toyo Tire & Rubber
Bridgestone
NGK Spark PlugSumitomo Elec.JTEKT
TE ConnectivityMitsuba
Michelin
Koito
Denso
LinamarGoodyearContinental
Cooper Tire & Rubber
Alps ElectricCalsonic Kansei
Sumitomo RubberYokohama Rubber
Bilanz-Konsolidierer – mit einer rückläufigen Renditeentwicklung
Fragezeichen Profiteure des Leverage-Effekts
Bilanz-Konsolidierer – auf Basis eines sich positiv entwickelnden Geschäfts
TS Tech
GestampToyoda Gosei
Stanley El.
Motherson Sumi
Pirelli
Wachstum Eigenkapitalrendite2010–2015
Quelle: Strategy&, Datenstand 2010–2015, Unternehmen mit unvollständigen Daten nicht dargestellt.
Asien Americas Europa ohne DeutschlandDeutschland Steigerung der F&E Quote 2010–2015 um ≥ 30 % (auf Kosten Eigenkapital-Rendite)
MartinreaZF Friedrichshafen
GKN
Cooper-Standard
Mahle
Hyundai Mobis
Autoliv
Tachi-S
Akebono Brake
Weichai Power
Borg Warner
Valeo
Showa
HellaCummins
Magna
American Axle & Manufacturing
Toyota BoshokuRobert
Bosch
Johnson Controls
Huayu
Plastic Omnium
Den Leverage-Effekt klug genutzt
In den Jahren nach der Krise sank das Zinsniveau erheblich. Damit wurde es attraktiv, Fremd kapital aufzunehmen. Einige Unternehmen haben dies auch systematisch getan und so eine wachsende Eigenkapital-rendite erwirtschaftet. Sie haben also die Hebel wirkung durch die niedrigen Zinsen genutzt.
Mindestens 15 Unternehmen haben vom Leverage-Effekt profitiert. 20 Unternehmen haben ihre F&E Quote um größer/gleich 30 % auf Kosten der Eigenkapital-Rendite gesteigert.
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Deutschland hat die Nase vorn
Vergleicht man die betrieblichen Schlüsselkennzahlen3 der einzelnen Unternehmen miteinander, zeigt sich, dass Familienunternehmen und Stiftungsunternehmen die Nase vorn haben. In jeweils drei von acht Kategorien gehen sie als Sieger hervor. Es ist kein Zufall, dass diese beiden Unternehmensformen in Deutschland überproportional vorhanden sind: Bei den Top-kennzahlen tun sich ganz besonders die deutschen Unternehmen hervor. Betrachtet man zum Beispiel das Umsatzwachstum CAGR zwischen 2010 und 2015, so teilen sich Eberspächer und ZF Friedrichshafen den dritten Platz, Mahle folgt auf Platz neun. Platz eins führt
3 Umsatzwachstum (CAGR), EBIT-Marge (Ø), ROCE (Ø), Eigenkapitalquote (Ø), Wachstum Working Capital (CAGR), Wachstum eingesetztes Kapital (CAGR), F&E-Quote und Sachinvestitionsquote.
ein asiatisches Unternehmen an – Motherson Sumi – dessen Wachstum sehr aggressiv und auch anorganisch verläuft. Bei der durchschnittlichen EBIT-Marge sind sieben der Top 10 kapitalmarktorientierte Unternehmen. Platz zwei nimmt jedoch das deutsche Unternehmen Schaeffler ein, ein Profitabilitäts-champion und Familienunternehmen – wie auch der Sieger Hankook Tire aus Asien. Auch beim durchschnittlichen Ergebnis auf das eingesetzte Kapital (ROCE) sind zwei der Top 10 deutsche Unternehmen: Webasto und Continental.
3 der Top 10 Unternehmen nach Umsatzwachstum CAGR sind deutsche Unternehmen.
In 3 von 8 Kategorien gehen Familien- und Stiftungs-unternehmen als Sieger hervor.
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Abb. 8 Speziell deutsche Unternehmen sind bei den Top-Kennzahlen besonders erfolgreich
Quelle: Strategy&, Datenstand 2010–2015.
Deutsche Unternehmen K = kapitalmarktorientierte Unternehmen G = Staatsunternehme F = Familienunternehmen S = Stiftungsunternehmen
Umsatzwachstum CAGR 2010–2015
1 Motherson Sumi F Asien 31,1 %
2 Huayu G Asien 21,1 %
3 Eberspaecher F Deutschland 17,7 %
4 ZF Friedrichshafen S Deutschland 17,7 %
5 Harman K Americas 17,6 %
6 Linamar F Americas 17,4 %
7 Gestamp FEuropa ohne Deutschland
17,3 %
8 Martinrea K Americas 17,1 %
9 Mahle S Deutschland 16,9 %
10 Grupo-Antolin FEuropa ohne Deutschland
16,5 %
• 3 unter den Top 10 sind deutsche Unternehmen – 2 davon sind Stiftungen
• Aggressive anorganische Wachstumsstrategie von Motherson Sumi (z. B. Übernahme Peguform)
Durchschnittliche EBIT-Marge 2010–2015
1 Hankook Tire F Asien 14,6 %
2 Schaeffler F Deutschland 13,5 %
3 NGK Spark Plug K Asien 13,0 %
4 TE Connectivity KEuropa ohne Deutschland
12,9 %
5 Cummins K Americas 12,5 %
6 Pirelli GEuropa ohne Deutschland
12,2 %
7 BorgWarner K Americas 11,0 %
8 Stanley Electric K Asien 10,6 %
9 Michelin KEuropa ohne Deutschland
10,2 %
10 Bridgestone K Asien 10,1 %
• 7 unter den Top 10 sind kapitalmarktorientierte Unternehmen
• Mit Schaeffler ist ein deutsches Unternehmen ein Profitabilitätschampion
Durchschnittlicher ROCE 2010–2015
1 Motherson Sumi F Asien 22,6 %
2 Webasto F Deutschland 22,5 %
3 Delphi KEuropa ohne Deutschland
21,9 %
4 Cummins K Americas 21,6 %
5 Tenneco K Americas 21,2 %
6Hanon Systems (HVCC)
K Asien 19,1 %
7 Faurecia KEuropa ohne Deutschland
19,1 %
8 Plastic Omnium FEuropa ohne Deutschland
17,5 %
9 Continental F Deutschland 17,4 %
10 Koito K Asien 17,4 %
• 4 unter den Top 10 sind Familienunternehmen• Mit Webasto und Continental sind zwei deutsche
Unternehmen unter den Top 10
Strategischer Weitblick gefragt
Ziele und Design der Studie
Markt und WettbewerbInvestitionen und
FinanzenKonsequenzen für
die ZukunftIhre Ansprechpartner
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Konsequenzen für die Zukunft
Strategischer Weitblick ist gefragt
Wie die Studienergebnisse zeigen, haben sich deutsche und Familien unternehmen im Markt besonders gut aufgestellt. Sie sind grundsolide. Dennoch steht die Zuliefer industrie vor zahlreichen Herausforderungen. Unterm Strich werden die Unternehmen daher strategischen Weitblick benötigen, um die künftige Wertschöpfungs struktur mitzugestalten und nicht von ihr getrieben zu werden. Dies zeigt sich bereits heute an mehreren Stellen.
Apple bald ein OEM?
Die zunehmende Digitalisierung des Autos wird den Markt stark verändern. Ob autonomes Fahren, E-Mobilität oder künftige digitale Assistenten – hier drängen neue Wettbewerber auf den Zuliefermarkt. Die Computerspezialisten werden ihren Anteil im Gesamtmarkt beanspruchen und könnten sich dank ihres Know-hows auf diesem Gebiet als ernst zu nehmende Wettbewerber etablieren, beispielsweise mit für die Branche völlig neuen Geschäftsmodellen. Markantestes Beispiel dafür ist wohl die anhaltende Diskussion darum, ob im Silicon Valley in naher Zukunft ein komplett eigenes Auto gebaut werden wird.
In Zukunft weniger Wertschöpfung?
Es stellt sich auch die Frage, wie die künftige Macht-balance zwischen den OEMs und der Zulieferindustrie aussieht. Es ist fraglich, ob der Trend anhält, immer mehr Schritte der Wertschöpfungskette an Zulieferer abzugeben. So ist es durchaus denkbar, dass Wert schöpfungs umfänge wieder zu den OEMs zurückverlagert werden – ganz besonders vor dem Hintergrund, dass die Zulieferbranche unterm Strich derzeit profitabler arbeitet als die OEMs und das Thema der Beschäftigung bei den meisten OEMs einen sehr hohen innen politischen Stellenwert besitzt.
Kommt der große Preiskampf?
Schließlich muss genau beobachtet werden, ob es den asiatischen Unternehmen, allen voran den besonders aggressiv agierenden Staatsunternehmen, gelingt, zum großen Sprung anzusetzen. Schaffen sie es, den Markt über einen Preiskampf aufzurollen und die immensen Investitionen der vergangenen Jahre in Wachstum umzuwandeln? Sind sie in der Lage, den sich ändernden Wertschöpfungsumfängen zu folgen, oder haben einige eventuell auf die falsche Karte gesetzt, nämlich auf eine Wertschöpfung, die es so in naher Zukunft viel weniger geben wird, wie etwa Guss teile, Schmiedeteile oder andere mechanisch
bearbeitete Teile. In diesem Zusammenhang ist offen, ob Innovation der Wettbewerbsvorteil und damit der Profitabilitätstreiber der deutschen Zulieferindustrie bleiben wird oder ob es den asiatischen Unternehmen gelingen wird, auch hier aufzuschließen.
Künftige Ausrichtung genau justieren
Stabile Grundlagen für ein weiteres solides Wirtschaften der deutschen Zulieferindustrie sind vorhanden, aber die strategische Ausrichtung muss individuell feinjustiert werden, um dies auch für die Zukunft sicherzustellen. Eine besonders erfolgreiche Möglichkeit bietet die Capabilities-Driven Strategy von Strategy&. Bei dieser wird besonders darauf geachtet, welche individuellen Unternehmensfähigkeiten im Wettbewerbsumfeld erforderlich sind, um den Wertbeitrag des Unternehmens im Markt besser als die Mitbewerber umsetzen zu können. Erfolgreiche Unternehmen investieren hier in ein System aus wenigen differenzierenden Fähigkeiten, die einander verstärken und Markterfolg ermöglichen. Mithilfe eines solchen Ansatzes kann es den deutschen Zulieferern auch zukünftig gelingen, mit großem strategischen Weitblick rechtzeitig die Weichen zu stellen, um weiterhin solide und mit gutem Gewinn zu wirtschaften.
Strategischer Weitblick gefragt
Ziele und Design der Studie
Markt und WettbewerbInvestitionen und
FinanzenKonsequenzen für
die ZukunftIhre Ansprechpartner
Automobilzulieferer auf Kurs 17
Ihre Ansprechpartner
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Dr. Richard VierecklSenior PartnerTel.: +49 172 [email protected]
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Über unsUnsere Mandanten stehen tagtäglich vor vielfältigen Aufgaben, möchten neue Ideen umsetzen und suchen Rat. Sie erwarten, dass wir sie ganzheitlich betreuen und praxisorientierte Lösungen mit größtmöglichem Nutzen entwickeln. Deshalb setzen wir für jeden Mandanten, ob Global Player, Familienunternehmen oder kommunaler Träger, unser gesamtes Potenzial ein: Erfahrung, Branchenkenntnis, Fachwissen, Qualitätsanspruch, Innovationskraft und die Ressourcen unseres Expertennetzwerks in 157 Ländern. Besonders wichtig ist uns die vertrauensvolle Zusammenarbeit mit unseren Mandanten, denn je besser wir sie kennen und verstehen, umso gezielter können wir sie unterstützen.
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