az irodai 5s megvalositasa lean eszkozokkel - rs1.szif.hurs1.szif.hu/~hegyi/web/logisztikai_rendsz...

Az irodai 5S megvalósítása LEAN eszközökkel

Szakdolgozat A LEAN Management Expert Oklevél megszerzéséhez

Készítette: Dobi Tibor, Balogh Arnold 2008. szeptember 25.

Az irodai 5S megvalósítása LEAN eszközökkel - Bevezetés

– 2 –

1. Bevezetés

Napjainkban a világ erőteljes technikai és szellemi fejlődésen megy keresztül. Az

élet minden területén tapasztalhatjuk, hogy a dolgok felgyorsultak, így az életvitel, a

közlekedés, a munkafolyamatok, ezáltal a gyártási eljárások is hatékonyabbá váltak. A

nagy vállalatok esetén, melyek gyártással, különféle termékek előállításával

foglalkoznak, szintén nagyon fontos, hogy „haladjanak a korral”, folyamatos

fejlesztéseket végezzenek, hogy a versenyképességet fenn tudják tartani riválisaikkal

szemben (tartani tudják azt a bizonyos egy lépést az oroszlán előtt), és ezáltal sikeresek

legyenek a piacon. A siker kulcsa részben az, hogy az adott cégnél felkészült, hozzáértő

szakemberek dolgozzanak, s a vállalat minden ágazata pontos, precíz munkát végezzen.

Az emberi tényezők mellett azonban fontos szerepe van annak is, vajon hogyan lehet

egyszerűbbé és hatékonyabbá tenni a munkavégzést, megfelelően rákoncentrálni az

adott tevékenységekre, csakis a ténylegesen szükséges eszközök használatával.

Ennek megvalósításában segítenek a különféle – japánból származó – módszerek

(5S, LEAN, Visual Management, Kaizen, JIT, Poka Yoke, Total Production

Management), melyek alkalmazásával elérhetjük, hogy munkánkat kényelmesebben,

hatékonyabban, az időt jobban kihasználva végezhessük.

A továbbiakban a saját munkahelyünkön bevezetendő 5S-t és annak eszközeit

fogjuk kifejteni részletesebben.

Az irodai 5S megvalósítása LEAN eszközökkel – Témaválasztás és indoklás

– 3 –

2. Témaválasztás és indoklás

Dolgozatunk témája tehát – ahogy az a címből is látszik – az 5S megvalósítása

irodai körülmények között, a különböző LEAN módszerek alkalmazásával.

A kellemes munkahelyi légkör és a praktikusság munkavégzésünk fontos elemei.

Emiatt érdemes munkaállomásunkat, valamint egész irodánkat úgy átalakítani, hogy a

feladatok elvégzéséhez szükséges tárgyak legyenek rajta megtalálhatók. Ezzel

elősegítjük a hatékony és minőségi munkát, melynek fontos szerepe lehet a rugalmasság

megteremtésében, az átfutási idők csökkentésében, azaz erőforrásaink hatékony és

gazdaságos felosztásában. Azért választottuk ezt a témát, mert termékmérnökként

gyakran szembesülünk olyan problémákkal, amelyekre gyorsan kell reagálni. Előfordul,

hogy egyszerre többen keresnek meg olyan kérdéseket feltéve, melyekre azonnali válasz

szükséges, például a termelés leállásának elkerülése érdekében. Ilyen esetekben jól jön,

ha rendszerezve vannak irataink, és rögtön tudjuk, hol kell keresni a megfelelő papírt,

íróeszközt, vagy éppen egy adott papírdarabkára felírt adathalmazt. Ha nem feltétlenül

van szükség nyomtatott dokumentumokra, csak szóbeli információt adunk, érdemesebb

annak forrásanyagát számítógépen tartani. Ha például van néhány termék, amelyeken új

előlapot szeretne kipróbálni a vevő, egy kis excel táblában nyilván tudjuk tartani,

melyik kártyához melyik előlap való. Amikor az egyik ilyen termék gyártása van

folyamatban, és a termelésből megkérdezik, melyik új előlapot szereljék rá, jó, ha ez az

excel tábla is könnyen elérhető.

Ezt a strukturált, rendezett felépítést szeretnénk megvalósítani íróasztalunkon,

számítógépünkön és azok környezetében.

Az irodai 5S megvalósítása LEAN eszközökkel – Irodalmi feldolgozás és esettanulmány

– 4 –

3. Irodalmi feldolgozás és esettanulmány

3.1 Alapfogalmak

A dolgozat részletes kifejtése előtt röviden felsoroljuk a felhasznált kifejezéseket

és azok jelentését.

• LEAN: karcsú, vékony; jelen esetben karcsúsított munkavégzés, rugalmas,

veszteségmentes gyártás. Hozzá tartozik, hogy a szükségtelen dolgokat

(MUDA, MURA, MURI) kivonjuk a munkaterületről.

• MUDA: pazarlás, veszteség, felesleg; olyan dolgok / tárgyak, melyeket el

kell távolítani a munkakörnyezetből (nincs rájuk szükség a feladat

elvégzéséhez).

• MURA: egyenetlen eloszlás, pl. adott feladat nem megfelelő arányban

történő megosztása két ember között, vagy egy irattartóban túl sok irat van

elhelyezve, míg a másik üres, stb.

• MURI: túlterheltség, ami lassíthatja a folyamatot, pl. túl sok e-mail a

hálózaton (lassítja a szervert), feltorlódott munka adott személynél

(idegességet, kuszaságot eredményezhet, ami csökkenti a hatékonyságot).

• 5S: Japánból származó módszer, amely a minőségi munkakörnyezet

megteremtését segíti elő. Ez az előfeltétele a KAIZEN bevezetésének.

Jelentése:

o Seiri: a szükségtelen tárgyak munkaterületről való kiválogatása,

majd eltávolítása.

o Seiton: A szükséges tárgyak elhelyezése, megfelelő elrendezése,

majd feljelölése.

o Seiso: szennyeződések eltávolítása a munkaterületről, majd annak

tisztán tartása.

o Seiketsu: Szabványosítás; az első 3S fenntartása, a munkaterület

legjobb állapotban való megőrzése.

o Shitsuke: az összes szabály betartása, megfelelő morál és önálló

rendfenntartás.

• Kaizen: szó szerinti jelentése: változás (KAI=change) a jobb irányba

(ZEN=better); a jelen állapothoz képesti folyamatos fejlesztés, mely kis


– 5 –

lépésekkel folyamatosan tesz jobbá egy adott folyamatot (ellentéte a

KAIRYO, amely átütő jellegű, egyszer fejleszt nagyot). Általában

csoportos tevékenység.

• Gemba: az értékteremtés és a problémamegoldás helye, az a valódi hely,

ahol az adatok és információk forrása van. A Sanmina-SCI esetén ez a

gyártócsarnok, ahol a kártyák

megépítése zajlik. Egy jól szervezett

vállalat struktúrája az ábrának

megfelelően foglalja magába a

gembát: ez egy csúcsára állított

piramis, ahol minden résztvevőnek

(dolgozónak) azonos érdeke, hogy

az értékteremtés helyét kiszolgálja.

• PQCDSM: rövidítés, mely a Production (termelés), Quality (minőség),

Cost (ár), Delivery (szállítás), Safety (biztonság) és Morale (morál)

szavakból alakult, és egy alapelvet jelent. Ebből a QCD betűhármast arany

háromszögnek is nevezik, amely közvetlenül a vevői elégedettséget

befolyásolja.

• PDCA ciklus (hurok): W. Edwards Deming által megalkotott,

folyamatosan ismétlődő körfolyamat-

elv, amely zárt hatásláncú, és

elvonatkoztatható bármilyen

folyamatra, rendszerre, műveletre:

Szorosan kapcsolódik a Kaizenhez,

mivel a folyamatos fejlesztés, jobbá

tétel a fő célja. A Plan (tervezés)–Do

(megvalósítás)–Check (ellenőrzés)–Act (intézkedés az eredmények

alapján) négyest egy dombon felfelé gurított kerékként kell elképzelni: ha

egy folyamaton fejlesztünk, a tervezés és megvalósítás után ellenőrizni

kell, stabil és működőképes-e így a folyamat, s ha igen, tenni annak

érdekében, hogy ez így is maradjon. Ezt nevezzük a folyamat

standardizálásának, mely megfelel „egy, a PDCA kerék alá támasztott

éknek az emelkedőn”. Így az adott folyamat nem kerül vissza korábbi,

instabil vagy rosszabb állapotába.


– 6 –

• JIT: Just In Time, éppen időben. Japán eredetű mozaikszó. Lényege, hogy

pont akkor, pont annyit, pont azt és pont abban az időtartamban gyártsunk

valamit, amikor, amennyit és amit szükséges.

• SW: Standard Work, tehát szabványosított munkavégzés. Egy jól működő

folyamatot standardizálni kell, így mindig ugyanúgy végezzük, és

megfelelő hatékonyságot érhetünk el.

• VM: Visual Management, vizuális menedzsment. Lényege, hogy képi

jelekkel, jelölésekkel, színekkel helyettesíthetők a feliratok, a legtöbb

esetben sokkal könnyebb, átláthatóbb és gyorsan felfogható magyarázatot

ad a tevékenységre. Céljai közé tartozik a problémák láthatóvá tétele, a

munkabiztonság növelése, a rendellenességek azonnali kiszűrése,

veszteségek csökkentése, és hogy ugyanolyan tájékoztatást nyújtson

minden dolgozó számára (irodában / gembán lévő valós helyzetben is).

• Poka Yoke: hiba- és bolondbiztos rendszer (módszer), amely

megakadályozza, hogy a hiba átkerüljön egy másik folyamatba. Szintén

nagyon fontos eszköz, mivel az n-edik folyamatban egy adott hiba már

n×10-szeresére nő. Ha a helyszínen sikerül javítani, a hiba csak 1×-es. a

Poka Yoke önmagában azonban nem elég a selejtmentes gyártáshoz:

ehhez 100%-os forráselemzés kell, mely minden alkatrészre kiterjed (a két

módszer együtt: ZDQC = Zero Defect Quality Control).

• Minőség: Az, amit másnak is ajánlunk, ami értékálló, és amiért a vevő

hajlandó fizetni. Más megfogalmazásban a minőség az, amikor a vevő jön

vissza, nem a termék.

3.2 A téma kifejtése

Dolgozatunk fő témája az irodai környezetben kialakított 5S. Érdemes azonban

megemlíteni, hogy annak jelenléte és alkalmazása legalább ennyire fontos a gyártásban

is, hiszen ez maga a gemba, az értékteremtés helyszíne, ahol a kártyák összeszerelésével

hozzáadott érték keletkezik. A termelésben működő gépek karban- és tisztán tartása

minden dolgozó érdeke, mivel a jó minőség és nagy kapacitás elérése csak így

lehetséges. Fontos, hogy egymás utáni, jól működő részfolyamatokból álljon össze a

termék összeszerelése, amelyeket a soron dolgozó operátorok megtanulnak


– 7 –

(standardizált munka). A gyártósori tevékenységek hatékonyabbá és egyszerűbbé

tételéhez még rengeteg más kifejezést és módszert is használnak (pl. SMED = gyors

átállás, takt time = ütemidő, TPS = Toyota Production System), amelyekről most nem

ejtünk szót, ugyanis az irodai munkához nem kapcsolódnak szorosan.

Vegyük először magát a munkakörnyezetet: a Sanmina-SCI-ban a termelés

mellett lévő irodák mérnökségi részén dolgozunk. Az egyes munkahelyek négyesével

alkotnak egy-egy boxot. Az 5S bevezetését egyikünk asztalánál és annak közvetlen

környezetében végezzük el, képekkel illusztálva a változásokat.

Főbb felszereléseink a sarok-asztal, gurulós szék, számítógép és a vezetékes

telefon. A munkahely 5S előtti állapotában ezeken kívül még bőven voltak különféle

tárgyak az asztalon és a fiókokban, melyeket csak kevésbé, vagy egyáltalán nem

használtunk, mivel a munkavégzés java részéhez nem szükségesek. Ilyenek például a

billentyűzet alatti jegyzet, teásbögre, néhány üres nyomtatott áramköri lapok,

tisztításhoz használt izopropil alkoholos törlőkendő, vagy akár az ESD tálca, melynek

inkább a gembán lenne haszna, mivel ott találhatók elektrosztatikus kisülésre érzékeny

alkatrészek. A papírok nem voltak rendszerezve, az asztal jobb és bal oldalán is volt

egy-egy csomag belőlük.

A számítógépen volt néhány apró dísztárgy, melyeknek gyakorlati haszna

egyáltalán nem volt. Az alábbi fénykép ezt az állapotot mutatja:

1. kép – Az irodai munkahely eredeti állapotában (fixpontos fényképezés)


– 8 –

Az 5S bevezetésének első lépése, hogy a szükséges és szükségtelen dolgokat

elkülönítjük egymástól (SEIRI). Ennek megfelelően az irodai feladatvégzéshez kevésbé

vagy egyáltalán nem szükséges tárgyak egy átmeneti tárolóba kerülnek, melyet az 5S

modellterületen belül tartunk. Ez egy fontos LEAN eszköz, hiszen a karcsúsított

munkavégzés alapvető feltétele, hogy csak az legyen a környezetünkben, amire valóban

szükségünk van. A SEIRI elvégzéséhez az alábbi képen látható 5S kártyát készítettük:

2. kép – Az általunk készített és használt 5S kártya

A „Red Tag” nevű kártya arra szolgál, hogy összegyűjtsünk néhány információt.

Ahogy a képen is látszik, tartalmazza a dolgozó nevét, a dátumot, a probléma leírását,

helyét, s hogy az milyen kategóriába sorolható, illetve miért kellett az adott helyet

címkével ellátni. Olyan helyekre kell kitenni, ahol „nem megfelelőséget” tapasztalunk,

tehát változtatni szeretnénk valamin. Ezért ilyen kártyából többet is készítettünk, majd

lelamináltuk azokat. Alább látható egy olyan kép is, mely egy kitöltött „Red Tag”-et

ábrázol: az asztal alatt található vezetékek rendezetlen módon helyezkedtek, így

azokban könnyen és gyakran elakadt a dolgozó lába (szélsőséges esetben akár

balesetveszélyes is lehet):


– 9 –

3. kép – A Red Tag alkalmazása az egyik „nem megfelelőség” helyén

A kábelek rendezését az asztal és a fiókok átalakítása után fogjuk elvégezni.

Következő lépésként az 1. képen lévő eszközeinket válogattuk szét szükséges és

szükségtelen dolgokra, melyekről listát készítettünk. Az asztalon elhelyezkedő tárgyakat

csoportosítva a következőre jutottunk:

Szükséges

• Számítógép és kiegészítői

• Vezetékes telefon

• Mobiltelefon

• Toll, határidőnapló

• Piszkozatok

Szükségtelen

• Billentyűzet alatti jegyzet

• Teafilter, bögre

• Kisautó, dobókocka

• Izopropil alkohol

• Nyomtatott áramköri lapok

• Cigaretta, kulcscsomó

• Címkék a monitoron

Minden, ami az átmeneti tárolóba került, MUDÁ-nak tekinthető, mivel felesleges.

Az alábbi képen látható eszközöket válogattuk ki a munkaterületről:

Az irodai 5S megvalósítása LEAN eszközökkel – Összefoglalás, következtetés és javaslat

– 10 –

4. kép – A MUDA kivonása a munkaterületről

A MUDA kivonása utáni lépés a SEITON, amely a munkahely megtisztításával

kezdődik. Letöröltük az asztalt, majd a szükséges dolgokat optimálisan elhelyezve

feljelöltük azok helyét fekete színű ragasztószalaggal. Az íróasztal felületének optimális

kihasználásához, és a mindennapi használati tárgyak elhelyezéséhez segítségül hívtuk a

termelésben használatos, munkahelyi antropometriai ábrát, és néhány ötletet:

5. kép – a tárgyak optimális elhelyezése


– 11 –

A felragasztást a következő képek szerinti módon végeztük:

6. kép – A munkaterület feljelölése

7. kép – A munkaterület feljelölése


– 12 –

Az egyes tárgyakat úgy igazítottuk, hogy minden kézre essen, és kényelmesen

elérhető legyen. A munkahelyi telefont például érdemes bal kéz felől tartani (jobb kezes

egér esetén). Ezáltal könnyen tudunk a számítógépen böngészve információt adni

annak, aki telefonon keres meg bennünket. Ezzel kiküszöbölünk egyfajta MURÁ-t, mert

mindkét kezünk megfelelően van kihasználva. A billentyűzet és az egér elhelyezése

aszerint történt, hogy az asztalhoz közel húzott székben ülve megmaradjon a kényelmes

test- és kéztartás, így kevésbé fárasztó a napi munkavégzés. A monitor helyzete akkor

megfelelő, ha egyenesen előre nézve kb. a képernyő közepe látszik. Mivel ez eddig is

így volt, a monitor maradt a fekvő házas számítógép tetején.

A paraván mellé, a számítógép bal oldalára került egy dokumentum-tároló,

amelyben a gyakran használt iratok, formanyomtatványok, jegyzetek foglalnak helyet,

valamint a gyakran hívott kollégák számai a céges telefonkönyvből.

Helytakarékosságból és praktikai okokból ez a telefonos lista az irattartó oldalára került,

mivel ez úgyis nagy, üres felület volt, a telefon közelében pedig pont megfelelő helyen

megtalálható:

8. kép – Az asztal bal oldala feljelölés után


– 13 –

Az íróasztal legszélén, bal oldalon kapott helyet a határidőnapló a dolgozó felőli

oldalon, beljebb pedig egy mappa, melyen piszkozatok, vagy félig üres papírok

helyezkednek el. Ide gyűjtjük azokat a lapokat is, melyeket pl. a nyomtató mellett

hagytak a nem megfelelő nyomtatás miatt. Mivel ezeken még általában sok üres hely

van, kiválóan alkalmasak ideiglenes jegyzetekhez, napi teendők felírásához. Ez a

költségcsökkentés és a papírfelhasználás redukálásának egyik lehetősége. Mivel a

határidőnapló viszonylag gyakran használatos (meetingeken, határidők feljegyzése,

fontos feladatok adott időpontra, vagy épp valamilyen adat visszakeresése), ennek

célszerű az asztalnál ülő emberhez közel elhelyezkednie.

A munkahely jobb oldalán, a nyitható szekrény alatt kisebb tárgyaknak jelöltünk

fel helyeket (mobiltelefon és tartó, üdítős palack), valamint ide helyeztük az ESD tálcát

is – immáron állítva – a jobb helykihasználás érdekében. Az eszköz helyének az asztal

sarkát láttuk megfelelőnek, mivel innen könnyen kivehető, és ha elemzésre behozunk

rajta egy terméket, akkor annak vizsgálatát az asztal ezen részén végezzük:

9. kép – Az asztal jobb oldala feljelölés után


– 14 –

A munkaasztalon lévő feljelölések ugyan megadják a tárgyak pontos helyét,

azonban jobbnak véltük címkékre kinyomtatva azok elnevezését is a jelölésekhez

illeszteni. Ezzel kicsit „meg-kaizenoltuk” a folyamatot, s ha esetleg valami nincs a

helyén, akkor más személy is fogja tudni, hová kell azt visszatenni. Igaz, a feliratok

szövegesek, ám a jelölésekkel együtt mégis a vizuális menedzsment eszközeként

említhetők, mivel első ránézésre egyértelművé válik a tárgyak helye. Ez által a

modellterület egyik részén megtörtént az átalakítás és feljelölés, mely így elnyerte új

formáját. A harmadik S alkalmazása után a munkahely eképpen fest:

10. kép – A teljes munkaterület a feljelölés után (fixpontos fényképezés)

A munkaterületen további Kaizent lehet alkalmazni különböző elemek

változtatásával. Itt főként arra gondolunk, hogy a munkahely ergonómiai

szempontoknak is megfeleljen: pl. érdemes változtatni a megvilágításon, és nem a

dolgozó feje mögötti, hanem az előtti lámpasort is használni (főleg télen), mivel ez a

munkaasztal háttal van az ablakoknak és kevés a természetes fény. A megfelelő

színdinamika hozzájárul a kiegyensúlyozottsághoz, jó közérzetet biztosít, ha az ember

környezetében „nyugodt” színek vannak. Ebből a szempontból a világos színű asztal, a

halványkék falak és szék elfogadhatók. Klíma már eddig is volt az épületben, így ezen

nem kell Kaizent alkalmazni. A zajokat és a rezgéseket (melyek főként a termelési


– 15 –

területről szűrődnek be, ritkább esetben a portázó helyiségből) korábban sikeresen

csillapították egy jobban szigetelő, dupla falú ajtóval.

A Kaizent a továbbiakban is használjuk: úgy döntöttünk, ne csak az asztalon

legyen rend és tisztaság, hanem a munkaterület más részén is, ezért további kisebb

fejlesztéseket hajtottunk végre. Miután az asztallal elkészültünk, az 5S bevezetését

folytattuk a fiókos kisszekrényen is. Ez jobb kéz felől, a munkaasztal alatt helyezkedik

el. Felső fiókjában idáig főleg az apróságok foglaltak helyet: gémkapcsok, tűzőgép,

tapétavágó kés, néhány toll, hibajavító és floppylemez, de itt tároltuk a különböző

ételeket is, éppen abban a sarokban, ahol volt hely számukra. Az 5S előtti állapotot

mutatja a következő kép:

11. kép – A felső fiók és tartalma a kezdeti állapotban

Az első lépés az 5S felé (és annak első lépése is, a SEIRI) itt is a MUDA

kivonása. A képen látható tárgyak közül az ételt, a tubust, a gémkapcsokat és a

tűzőgépkapcsokat véltük szükségtelennek, legalábbis nem ebbe a fiókba valónak. A

tűzőgép, szike, tollak, floppyk és a hibajavító viszonylag gyakran használatos eszközök,

így azok a felső fiókba fognak visszakerülni, de rendezett formában. Itt megemlíthetjük

a JIT-ot (Just In Time), mert a felső fiókban lévő eszközök közül azonnal kéznél van

pont az, amire szükségünk van.


– 16 –

Következő lépés a SEITON, a szükséges tárgyak visszakerülnek a legfelső fiókba,

méghozzá úgy, hogy azok felhasználástól függően a dolgozó közelében legyenek.

Mielőtt azonban ezt megtesszük, itt is alkalmazunk egy kis Kaizent és LEAN-t: a

termelésből beszereztünk néhány olyan szivacsot, melyek nem túl puhák, így könnyen

alakíthatók szikével. Ezek a bejövő alapanyagok csomagolásaként funkcionáltak, s

miután azok felhasználásra kerültek (az anyagokat kiadták a gyártósorokra), a szivacsok

MUDÁ-kká váltak. Ezek újrahasznosításával és méretre vágásával viszont hasznos

kiegészítőt tudtunk készíteni plusz költség nélkül, mégpedig egy olyan sablont,

amelynek mérete a fiók belsejének felel meg, és csúszásmentes felületet biztosít a benne

lévő eszközöknek. Elhelyeztünk azonban ezen még egy réteget ebből a szivacsból,

amelyből már a feljebb említett hasznos tárgyak alakjait is kivágtuk. A sablon

elkészítése és az eszközök behelyezése után azok fixen állnak a fiókban, és az alsó

lapnak köszönhetően nem is zörögnek. Átalakítás után a felső fiók így néz ki:

12. kép – A felső fiók az 5S (3S) bevezetése után

A felső szivacs, melyet kivágott sablonként használtunk fel, bizonyos

szempontból Poka Yoke eszköz is, mert minden tárgynak egyedi formája van, így egy

kialakított vájatba csak egy eszköz kerülhet. Ennek segítségével – ha már kellően


– 17 –

megszoktuk a kellékeink új helyét – szinte úgy ki- és beemelhetünk egy-egy

segédeszközt, hogy oda sem kell néznünk.

Az alsó két fiókban nem igazán voltak a munkához szükséges objektumok, így

azokon az előzőekhez képest csak egyszerűbb változtatásokat kellett eszközölni. A

középső fiókban lefűzött dokumentumokat (vállalati képzésekkel kapcsolatos oklevelek

és néhány specifikáció, gyártási rövidítések listája, stb.) tárolunk, de volt itt néhány

tűző- és gémkapocs, egy pár kesztyű és egy USB-kábel is. A fiók eredeti állapotát a

következő kép mutatja:

13. kép – A középső fiók eredeti állapotában

Innen az USB-kábelre és a fentebb említett iratokra van ténylegesen szükség, így

a többi tárgyat hozzáadtuk a modellterületen lévő átmeneti tárolóhoz, mint MUDA.

Ebben a fiókban is alkalmaztuk az elsőhöz hasonló sablonos megoldást (mondhatjuk,

hogy standardizáltuk ezt a módszert a fiókokban), de mivel itt kevesebb olyan eszköz

van, amire szükség van, a szivacsból kivágott sablont egyszerűbben és gyorsabban

elkészítettük. A következő kép mutatja a második fiók állapotát a MUDA kivonása és a

szükséges tárgyak elhelyezése / jelölése után:


– 18 –

14. kép – A középső fiók tartalma tisztítás, jelölés és elhelyezés után

A harmadik fiókba az asztal alól a cipőre erősíthető sarokpántok kerültek,

melyekre már kevésbé van szükség, mióta ESD ellen védett papucsot használunk.

Miután a munkaasztalon és a fiókokban bevezettük a változásokat, térjünk vissza

a 3. képen látható rendezetlen kábelkötegre, mely Kaizen után a következőképp néz ki:

15. kép – Az asztal alatti kábelköteg rendezés után


– 19 –

A változtatás oka az volt, hogy a kábelek nem a megfelelő módon helyezkedtek el

az asztal alatt. Célunk ezek összekötegelése és esetleg szem elől történő elrejtése volt. A

képen látható módon ehhez a feladathoz kábelkötegelőket és egy spirált használtunk,

melybe belefűztük a vezetékeket.

Az 5S alkalmazása még itt sem ér véget, a következő lépés az volt, hogy

számítógép-használati szokásainkat is módosítottuk.

Munkánk során rengeteg e-mailt kapunk a különböző osztályoktól, akikkel együtt

dolgozunk, vagy akár vevőinktől, beszállítóinktól. Ezért a levelezéshez használt

program elindítása az elsők között szerepel a gép bekapcsolása után. Emellett egy file-

kezelő és egy webes felületű termékmérnöki szoftver, melyek szinte egész nap futnak a

gépen. A fenti hármast be tudjuk állítani úgy, hogy az automatikus indításban

szerepeljenek, így a rendszer felállása után azok rögtön megnyílnak.

A Dokumentumok mappa és az Archív levelek rendelkezhet ugyanazzal a

struktúrával. Mivel az Alcatel projekten viszonylag sokféle termék gyártása történik,

érdemes az azonos kártyákra vonatkozó leveleket, file-okat elkülönítve, külön

mappában tartani, de akár csoportosíthatunk osztályok szerint is a leveleink között (pl.

beszerzés, termelés, visszaérkezett áruk, új termék bevezetése, stb.). A régi, nem

használt file-okat – ha már biztosan nincs rájuk szükség– letöröljük, ezzel átláthatóbb

könyvtárszerkezetet biztosítunk. Megoldásra váró feladatainkat az e-mailek között

színekkel megjelöljük, így jól látható, mi van megoldva, és mi nincs (vizuális

menedzsment), s ezekre rá is tudunk szűrni.

A napi termékmérnöki teendők általában sokrétűek, így viszonylag gyakran

előfordul, hogy egyszerre akár 10-12 programnak is nyitva kell lennie. A hagyományos,

képernyő alján történő Start menü elhelyezkedése ilyenkor már nem ideális, mert a

programnevek összeolvadnak, nevükből kevés látszik. Ezért itt is egy kis Kaizent

alkalmaztunk, a Start menüt a képernyő jobb oldalára mozgattuk, függőleges irányba.

Kissé megnyújtva így ugyanúgy látszik minden programnév, és számunkra könnyebben

átlátható a lista. A sokat használt szoftverek számára a tálcán hoztunk létre gyorsindító

ikonokat, lehetőleg a működésükre utaló szimbólumokkal, mely szintén a vizuális

menedzsment egyik lépése. Ezeket használva nemcsak napi szinten, hanem már egy óra

alatt is rengeteg időt tudunk spórolni, amelyet így hasznos munkára tudunk fordítani,

hiszen nem kell a Start menüben keresgélni vagy lépkedni a mappák között, csak egy

kattintással indítani a megfelelő alkalmazást. Igaz, van néhány olyan ikon, mely külsőre

egyforma, ezeknél segítséget nyújthat, ha az egérrel rámutatunk, és megjelenik a nevük


– 20 –

(rövid idő után egyébként minden ikon könnyen megszokható). Utóbbi újításokat

mutatja a következő ábra:

16. kép – a számítógépen eszközölt újítások (Kaizen)

3.3 Elemzés halszálka-diagrammal

Az alábbi módszer segítségével modelleztük, hogy milyen akadályai voltak idáig

az 5S alkalmazásának az irodában. A halszálka-diagram (japán nevén Ishikawa) szintén

hasznos eszköz a problémamegoldásra. Segít abban, hogy a valódi ok kiderítésekor ne

vonja el a figyelmet a probléma kialakulása, hiszen a figyelmet nem a tünetekre, hanem

az okokra fordítja. A halszálka-diagram vállalati szinteken a minőségfejlesztés egyik

eszköze. Jó lehetőség arra, hogy egy hibás folyamatra hatékony megoldást találjunk a

problémák okainak feltárásával. Fontos megemlíteni az 5W módszert (5 Why? = 5

Miért?), mivel általában a kiindulástól számítva „5 miért” kérdést feltéve már meg is

található a gyökérok, tehát az a kiindulási probléma, amit meg kell szüntetni a helyes,

stabil folyamat felállításához.


– 21 –

A mi esetünkben nem feltétlenül kell öt szintre lebontani a „miérteket”, a fenti

példára egy nagyon egyszerű ishikawát vázoltunk fel. Jobb oldalon – ahová maga a

diagram mutat – az okozat található, melynek gerincéhez különféle szempontok szerint

csoportosított okok kapcsolódnak.

17. kép – halszálka-diagram az 5S kialakításához

Jelen esetben három tényező, a módszer, az ember és az anyag játszik szerepet,

ezeket bontottuk tovább részleteikben. Az 5S bevezetésére tett intézkedések azonban a

fenti bekezdésekben megtalálhatók, így itt nem fejtjük ki azokat újra.


– 22 –

4. Összefoglalás

A teljes munkaállomáson bevezetett 5S (tehát a veszteségek, a MUDA kivonása, a

megfelelő elhelyezés, feljelölés, tisztán tartás, szabványosítás és megfelelő hozzáállás)

standardizált munkavégzést (SW) eredményez. A dolgozatban leírt 5S azonban most

még csak 3S-nek felel meg, hiszen a szabványosítás (például a többi munkahelyen is

hasonló átalakítás elvégzése) és a szabályok betartása csak a továbbiakban tud

megvalósulni. Az ötödik S – tehát a megfelelő morál, jó hozzáállás és a szabályok

betartása – pedig közös érdek. Ha mindez megvalósul, akkor is csak a fejlesztést

követően viszonylag hosszú idő eltelte után jelenhetjük ki, hogy bevezettük az 5S-t.

Összefoglalva az eddigieket tehát az átalakítás és a Kaizen a munkaasztalt, a fiókokat,

az asztal alatti kábeleket, valamint a számítógépen lévő programokat érintette. Munkánk

során igyekeztünk kivonni a modellterületről minden MUDÁ-t, s ezzel kialakítani a

megfelelő munkakörnyezetet.

5. Következtetés és javaslat

Bízunk benne, hogy a fejlesztésekkel és átalakításokkal komfortosabbá tettük

munkakörnyezetünket, ezzel is növelve hatékonyságunkat a termékmérnöki teendőkben.

A régi és jelenlegi állapot között érezhető a különbség, valamint a Kaizen, 5S, LEAN

pozitív hatása. A dolgozat írása közben több munkatársunk is (irodai környezetben)

megkezdte munkahelye fejlesztését és a szükséges tárgyak feljelölését.

Cégünk versenyképességének megőrzéséhez tehát elengedhetetlen feltétel, hogy

átlátható, tiszta, rendezett környezetben végezzük dolgunkat, és mindezt kellemes

közérzettel tegyük. Mivel a modellterületen lévő munkahely nemcsak praktikusabb, de

szebb is lett, mint előzőleg, mindenképpen azt javasoljuk minden, a gyáron belül, vagy

akár azon kívül dolgozó kollégának, hogy valamilyen szinten alkalmazzanak a fent

leírtakhoz hasonló fejlesztéseket (ha még eddig nem így cselekedtek volna).

Természetesen mindenki a saját belátása szerint dönt és cselekszik, de ha követi az 5S

alapelveit és használja a LEAN eszközeit – legyen szó munkahelyről vagy akár

magánéletről –, saját munkáját és életét könnyebbé, idejét pedig jobban

kihasználhatóbbá teszi.

az irodai 5s megvalositasa lean eszkozokkel - rs1.szif.hurs1.szif.hu/~hegyi/web/logisztikai_rendsz...

Documents