bab iv pemecahan masalah 4.1. metodologi · pdf filemenggunakan pendekatan five forces model...

29

BAB IV

PEMECAHAN MASALAH

4.1. Metodologi Pemecahan Masalah

Tujuan penelitian ini adalah untuk menjawab empat pertanyaan penelitian

sebagaimana telah diuraikan pada Bab III. Yang pertama apa saja faktor‐faktor

strategis yang dihadapi oleh Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi PD.Jasa dan

Kepariwisataan? Yang ke dua, apa strategi yang tepat bagi Unit Usaha

Perbengkelan & Transportasi PD. Jasa dan Kepariwisataan menghadapi

lingkungannya? Yang ke tiga, bagaimana advantage dari penerapan strategi

tersebut dapat dipertahankan (sustainable)? Dan yang ke empat apa program‐

program pokok Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi PD Jasa dan

Kepariwisataan untuk mengimplementasikan strategi tersebut diatas?

Analisis dimulai dengan melaksanakan identifikasi faktor‐faktor strategis

perusahaan dengan (a) mengamati lingkungan bisnis bengkel (eksternal) untuk

mengetahui peluang dan ancaman yang ada, analisis faktor eksternal ini

menggunakan pendekatan Five Forces Model (Porter, 1980) digabungkan dengan

analisis lingkungan umum (Fred r. david, 1997:106). Dan (b) analisis lingkungan

Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi (internal) dilaksanakan untuk

mengetahui faktor kekuatan dan kelemahan perusahaan yang ada, analisis faktor

internal ini menggunakan pendekatan analisa rantai nilai (Value Chain Analysis)

(Porter, 1985).

Analisis lingkungan eksternal dan internal ini kemudian diolah dengan matriks

EFAS, IFAS, dan SFAS (Wheelen dan Hunger, 2006). Hasil pengolahan ini

kemudian dimasukkan ke dalam Matriks TOWS sebagai gambaran kasar alternatif

strategi yang mungkin akan diterapkan oleh Unit Usaha Perbengkelan &

Transportasi. Kemudian menggunakan Matriks Strategi Generik (Porter, 1985)

untuk mendapatkan strategi bisnis yang tepat untuk Unit Usaha Perbengkelan &

30

Transportasi. Metodologi tersebut dapat disusun dalam beberapa tahapan seperti

ditunjukkan dalam gambar 4.1 dibawah sebagai berikut:

Gambar 4.1. Tahapan Penelitian

31

Sesuai dengan pertanyaan‐pertanyaan penelitian, projek akhir ini dibatasi pada

perancangan strategi pada tingkatan bisnis disertai penjelasan pelaksanaan dalam

program.

4.2. Pengumpulan dan Pengolahan Data

Pengumpulan data, pengamatan, wawancara dan pengumpulan data sekunder

dilaksanakan dalam periode Agustus 2006 sampai April 2007. Pengamatan

dilasanakan di Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi untuk mengetahui proses

bisnis, perkembagan dan kendala yang menjadi hambatan utama, juga

dilaksanakan pengamatan untuk mengetahui gambaran seputar industri

perbengkelan dengan melihat langsung dan mengamati beberapa kompetitor

serta usaha sejenis.

Wawancara dilaksanakan terhadap beberapa orang narasumber yang dianggap

kompeten di bidang perbengkelan dan dapat memberikan gambaran yang akurat

mengenai kondisi sebenarnya industri ini. Wawancara dilaksanakan sebanyak

dua kali untuk memperoleh gambaran konsistensi dan validasi terhadap jawaban

sebelumnya. Tujuan wawancara ini untuk mengukur kondisi industri

perbengkelan dan mengetahui posisi Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi

dalam industri tersebut serta untuk mengukur faktor‐faktor strategis kekuatan,

kelemahan, kesempatan dan ancaman sebagai dasar untuk menyusun strategi

bisnis selanjutnya.

Data sekunder meliputi data keuangan perusahaan (Konsolidasi), data keuangan

Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi, data pertumbuhan kendaraan dari

dinas pendapatan daerah (DISPENDA) kota Bandung, data pertumbuhan bengkel

dari kantor penanaman modal daerah (KPMD) kota Bandung, data penjualan

kendaraan bermotor roda empat dari GAIKINDO dan kuesioner yang menyertai

proses wawancara.

32

4.2.1. Pengumpulan Data Eksternal

Metode yang digunakan untuk mengumpulkan data eksternal meliputi model

Five Force (Porter, 1980) untuk mengidentifikasikan lingkungan industri terkait

dan model analisis lingkungan umum (Fred r. david, 1997:106) yang meliputi

Kekuatan Ekonomi, Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan,

kekuatan Politik, Hukum dan Pemerintah, Kekuatan Teknologi dan Kekuatan

Kompetitif.

Hubungan antara kekuatan eksternal dengan kondisi lingkungan industri dalam

merumuskan peluang dan ancaman terlihat dalam gambar 4.2. sebagai berikut:

Gambar 4.2. Hubungan antara Kekuatan Eksternal

4.2.1.1 Data eksternal berdasarkan model Porter’s Five Force

Industri terkait dalam hal ini perusahaan yang memiliki dan memberikan

jasa layanan perbengkelan yang sama. Untuk menganalisis industri ini harus

memperhatikan struktur umum yang diwakili oleh lima kekuatan yaitu:, (a)

pembeli (buyers), (b) pemasok (suppliers), (c) pemain baru (new entrants), (d)

produk pengganti (substitutes), dan (e) pesaing (competitors). Sehingga hubungan

imbal balik yang ada dapat mengarahkan kita untuk mengetahui faktor

kemenarikan industri tersebut (industry attractiveness). Gambar 4.3.

mengilustrasikan struktur umum industri yang digambarkan oleh

Michael.E.Porter.

Lingkungan Umum

Kekuatan Ekonomi

Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan.

Kekuatan Politik, Hukum,

dan Pemerintah.

Kekuatan Teknologi

Kekuatan Kompetitif

Lingkungan Industri

Pesaing (Competitors)

Pembeli (Buyers)

Pemasok (Suppliers)

Produk Pengganti (Subtitute)

Pemain Baru (New Entrants)

Peluang dan Ancaman

33

Gambar 4.3. Porter’s Five Forces

a. Kekuatan Tawar Pembeli / konsumen

Konsumen mempunyai kekuatan tawar terhadap perusahaan ditunjukkan

oleh jumlah pembeli yang berpengaruh sangat sedikit, ketersediaan produk

subtitusi atau pengganti, biaya alih bagi konsumen, kontribusi kualitas

produk kepada konsumen, dan lain sebaginya. Kekuatan tawar konsumen

yang tinggi tidak diinginkan dan akan menyulitkan bagi perusahaan.

Konsumen dalam industri perbengkelan adalah para pemilik kendaraan

yang jumlahnya mengalami peningkatan setiap tahunnya. Untuk pemilik

itu sendiri dapat dikelompokkan dalam dua kelompok besar antara lain

kendaraan milik pribadi, dan kendaraan milik pemerintah atau dinas

instansi. Dalam kelompok kendaraan operasional / dinas, lembaga dan

Badan Usaha Milik Daerah menjadi pembeli yang berpengaruh dan dalam

kelompok kendaraan pribadi, pemilik kendaraan baru merupakan

Kekuatan Tawar Pemasok:Jumlah Pemasok Ketersediaan Pemasok subtitusi Biaya alih dari pemasok Kontribusi terhadap kualitas produk Kontribusi biaya pasok terhadap biaya total Peran industri terhadap laba pemasok

Produk Pengganti:Ketersediaan produk pengganti

Hambatan Keluar: Asset khusus Biaya keluar Hubungan strategic dengan industri lain Hambatan emosional Kendala sosial & Pemerintah

Potential Entrants

Buyers

Substitutes

Suppliers

Industry Competitors

Rivalry Among Existing Firm

Hambatan Masuk: Skala ekonomi Differensiasi produk Identitas merek Biaya alih Akses ke jaringan distribusi Kebutuhan modal Akses ke teknologi Kurva pengalaman Kurva belajar

Persaingan Industri: Pertumbuhan Industri Differensiasi produk Biaya Alih Strategi korporasi

Kekuatan Tawar Pembeli: Jumlah pembeli yang berpengaruh Ketersediaan produk subtitusi Biaya alih pembeli Integrasi balik dari pembeli Kontribusi kualitas produk kepada pembeli Kontribusi biaya pembeli kepada industri

34

konsumen yang cukup berpengaruh. Tabel 4.1 menunjukkan kekuatan

tawar pembeli / konsumen di kota Bandung.

Tabel 4.1. Kekuatan Tawar Pembeli

ST T N R SR ST T N R SRKekuatan PembeliJumlah Pembeli Yang Berpengaruh Sedikit √ Banyak Sedikit √ BanyakKetersediaan Produk Subtitusi Banyak √ Sedikit Banyak √ SedikitBiaya Alih Pembeli Rendah √ Tinggi Rendah √ TinggiIntegrasi balik dari pembeli Tinggi √ Rendah Tinggi √ RendahKontribusi Kualitas Produk Kepada pembeli Banyak √ Sedikit Banyak √ SedikitKontribusi biaya pembeli ke Industri Besar √ Kecil Besar √ Kecil

Keterangan : ST → Sangat TinggiT → TinggiN → Netral R → Rendah

SR → Sangat Rendah

Faktor lingkungan <<<Ancaman Persaingan Saat Ini

>>> <<<Ancaman Persaingan Nanti

>>>

Sumber : Berdasarkan hasil wawancara dan kuesioner terhadap para nara sumber yang dipandang ahli dan terlibat langsung dalam industri ini.

Biaya alih konsumen dari satu bengkel ke bengkel lainnya relatif cukup

murah sehingga hal ini akan menjadi potensi ancaman dimana pesaing

yang memiliki keunggulan tertentu dapat meraih konsumen lebih banyak.

Hal ini diperkuat oleh integrasi kualitas produk yang dihasilkan akan

sangat berpengaruh terhadap konsumen terutama konsumen yang

memiliki tingkat mobilitas tinggi dan sangat memperhatikan faktor

kualitas.

b. Kekuatan Tawar Pemasok / suppliers

Beberapa faktor yang menjadikan kekuatan tawar pemasok menjadi besar

antara lain jumlah pemasok yang sedikit, ketersediaan subtitusi yang

sedikit, biaya alih produk yang cukup tinggi, kualitas produk mempunyai

kontribusi yang tinggi dan lain sebagainya. Hal ini dapat menyebabkan

daya tarik industri menjadi rendah bagi setiap perusahaan yang beroperasi

di dalam industri tersebut.

Dalam hal industri perbengkelan, pemasok terdiri dari beberapa kelompok

antara lain pemasok bahan pelumasan, pemasok spare parts kendaraan,

35

pemasok perlengkapan kendaraan, pemasok peralatan (tools and

equipments), pemasok peralatan kantor dan pemasok energi.

Untuk pelumasan pada saat ini sangat banyak produk yang ditawarkan

mulai dari produksi dalam negeri seperti pelumas PERTAMINA yang

menawarkan berbagai kategori pelumas, pelumas produksi negara –

negara tetangga (Asia Tenggara) seperti pelumas PETRONAS dan pelumas

dari Eropa serta Amerika. Setiap produk memiliki beberapa distributor

untuk memenuhi kebutuhan konsumen di Indonesia.

Pemasok spare parts cukup beragam mulai dari spare parts Original Equiped

by Manufacture (OEM) yang direkomendasikan oleh setiap pabrikan

kendaraan sampai dengan pemasok parts hasil produksi dalam negeri.

Namun demikian pasar spare parts semakin diramaikan oleh masuknya

produk impor dari negara – negara Asia lainnya seperti China dan Taiwan.

Perlengkapan kendaraan meliputi barang‐barang habis pakai dan aksesoris

seperti ban, batere dan peralatan tambahan yang lebih cenderung ke arah

fashion. Seperti halnya pelumas dan spare parts, perlengkapan kendaraan

ini pun dipenuhi oleh banyak pemasok yang menawarkan produk dalam

negeri maupun produk impor. Tabel 4.2 menunjukkan kekuatan tawar

pemasok yang ada.

Tabel 4.2. Kekuatan Tawar Pemasok

ST T N R SR ST T N R SRKekuatan PemasokJumlah Pemasok Sedikit √ Banyak Sedikit √ BanyakKetersediaan Pasokan subtitusi Rendah √ Tinggi Rendah √ TinggiBiaya alih dari pemasok Tinggi √ Rendah Tinggi √ RendahKontribusi Terhadap Kualitas Produk Tinggi √ Rendah Tinggi √ RendahKontribusi Biaya Pasok Pada Biaya Total Besar √ Kecil Besar √ KecilPeran Industri Kepada Laba Pemasok Besar √ Kecil Besar √ Kecil





>>>


36

c. Kekuatan Tawar Pendatang Baru

Beberapa faktor yang dapat mempengaruhi kekuatan tawar pendatang

baru antara lain sangat dipengaruhi oleh regulasi pemerintah dan

hambatan masuk kedalam industri. Hambatan masuk yang dapat

menyebabkan kendala bagi pendatang baru yaitu sekala ekonomi yang

dibutuhkan cukup besar, differensiassi produk cukup banyak, biaya alih

cukup besar, akses kepada jaringan distribusi utama cukup sedikit,

kebutuhan modal cukup tinggi, akses terhadap teknologi cukup sulit dan

adanya pengalaman serta kurva belajar cukup penting. Hambatan keluar

meliputi biaya keluar yang cukup tinggi, asset yang bersifat khusus dan

regulasi pemerintah. Hal‐hal yang menyangkut regulasi pemerintah antara

lain meliputi proteksi terhadap industri, regulasi mengenai industri,

konsistensi terhadap kebijakan pemerintah, bea cukai dan lain sebagainya.

Hambatan masuk bagi pendatang baru dalam industri perbengkelan cukup

tinggi dimana skala ekonomi yang di butuhkan untuk membangun bisnis

ini cukup besar, pemilihan lokasi yang strategis di tengah kota dekat dan

mudah diakses oleh pemilik kendaraan yang tentunya membutuhkan biaya

yang cukup tinggi, nilai investasi yang dibutuhkan untuk bangunan fisik

dan peralatan yang cukup tinggi dan modal kerja yang dibutuhkan untuk

memulai kegiatan operasional antara lain dialokasikan untuk persediaan

bahan baku, spare parts, dan biaya utility. Tabel 4.3 menggambarkan potensi

ancaman yang dapat dipicu oleh hambatan masuk yang ada.

37

Tabel 4.3. Potensi Ancaman Pendatang Baru

ST T N R SR ST T N R SRHambatan MasukSkala ekonomi Kecil √ Besar Kecil √ BesarDiferensiasi produk Sedikit √ Banyak Sedikit √ BanyakIdentitas merek Tinggi √ Rendah Tinggi √ RendahBiaya Alih Rendah √ Tinggi Rendah √ TinggiAkses Kejaringan Distribusi Banyak √ Sedikit Banyak √ SedikitKebutuhan Modal Rendah √ Tinggi Rendah √ TinggiAkses Ke teknologi Banyak √ Sedikit Banyak √ SedikitKurva Pengalaman Tdk Penting √ Penting Tdk Penting √ PentingKurva Belajar Tdk Penting √ Penting Tdk Penting √ Penting




Potensi Ancaman Nanti>>>Faktor lingkungan <<<

Potensi Ancaman Saat Ini<<<>>>

Hambatan keluar bagi pelaku usaha di industri perbengkelan ini meliputi

asset‐asset yang bersifat khusus antara lain bangunan bengkel, peralatan

diagnostik dan lainnya, dan biaya pemutusan hubungan kerja yang

ditetapkan oleh pemerintah akan menjadi pertimbangn tersendiri. Tabel 4.4

menunjukkan potensi ancaman yang dapat ditimbulkan oleh hambatan

keluar yang ada.

Tabel 4.4. Potensi Ancaman Hambatan Keluar

ST T N R SR ST T N R SRHambatan KeluarAsset khusus Kecil √ Tinggi Tinggi √ KecilBiaya Keluar Kecil √ Tinggi Kecil √ TinggiHubungan Strategic dengan industri lain Tinggi √ Kecil Tinggi √ KecilHambatan Emosional Kecil √ Tinggi Kecil √ TinggiKendala Sosial & Pemerintah Tinggi √ Kecil Tinggi √ Kecil




Faktor lingkungan <<< >>> <<< >>>Potensi Ancaman Saat Ini Potensi Ancaman Nanti

38

d. Kekuatan Tawar Produk Pengganti / Subtitusi

Produk pengganti / subtitusi merupakan produk yang dapat menggantikan

produk yang dihasilkan di dalam industri. Dalam industri perbengkelan

ini, produk subtitusi dapat dikatakan tidak ada mengingat setiap produk

kendaraan bermotor yang diproduksi memerlukan perawatan lanjutan

dalam operasionalnya yang hanya dapat diberikan oleh bengkel atau auto

workshop.

Hal ini akan mendorong pemilik kendaraan untuk memanfaatkan jasa

layanan yang di berikan oleh bengkel sesuai dengan tingkat kebutuhannya

tanpa kecuali untuk memperoleh nilai ekonomis dan utilitas yang optimum

dari kendaraannya. Tabel 4.5 menunjukkan ancaman persaingan yang

ditimbulkan oleh produk pengganti / subtitusi.

Tabel 4.5. Produk Pengganti / Subtitusi

ST T N R SR ST T N R SRKetersediaan Produk Pengganti / SubtitusiKetersediaan Produk Subtitusi Banyak √ Sedikit Banyak √ Sedikit






>>>

e. Kekuatan Tawar Pesaing Industri

Beberapa hal yang menyangkut persaingan antara lain pertumbuhan

industri, konsentrasi dan keseimbangan dalam industri, differensiasi

produk, biaya tetap, biaya alih dari pemain dan berbagai hal lainnya. Tabel

4.6 menunjukkan tingkat persaingan dalam industri perbengkelan.

39

Tabel 4.6. Persaingan Industri

ST T N R SR ST T N R SRRivalitas PersainganPertumbuhan Industri Cepat √ Lambat Cepat √ LambatDiferensiasi produk Banyak √ Sedikit Banyak √ SedikitBiaya Alih Tinggi √ Rendah Tinggi √ RendahStrategi korporasi Penting √ Tdk Penting Penting √ Tdk Penting



>>>


<<<Ancaman Persaingan Nanti

>>>Faktor lingkungan <<<Ancaman Persaingan Saat Ini

4.2.1.2. Data eksternal perusahaan berdasarkan lingkungan umum

Untuk mengidentifikasikan kesempatan atau peluang dan ancaman yang ada atau

yang mungkin dihadapi oleh perusahaan harus memperhatikan kondisi

lingkungan eksternal untuk kemudian merumuskan strateginya.

Analisis lingkungan (environmental scanning) meliputi (a) Kekuatan Ekomomi, (b)

Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan, (c) Kekuatan Politik,

Pemerintah dan Hukum, dan (d) Kekuatan Teknologi, Kota Bandung yang berada

di Propinsi Jawa Barat pada khususnya dan Republik Indonesia secara umum.

a. Kekuatan Ekonomi

Sejak krisis ekonomi melanda Indonesia pada tahun 1997 lalu, kondisi

perekonomian secara garis besar mengalami perbaikan yang cukup

signifikan setiap tahunnya. Parameter ukur yang dapat digunakan sebagai

indikator membaiknya perekonomian Indonesia diantaranya adalah

kebijakan moneter, nilai tukar rupiah, suku bunga Bank Indonesia dan lain

sebagainya. Kebijakan moneter Bank Indonesia menurunkan suku bunga

Bank Indonesia (BI rate) menjadi 12.50% pada bulan Mei 2006 dengan

didukung oleh langkah ‐ langkah kebijakan lainnya diharapkan mampu

memberikan sinyal positif terhadap upaya untuk mendorong pertumbuhan

ekonomi dan dapat menjaga kestabilan kondisi pasar keuangan.

40

Penurunan BI rate diikuti oleh penurunan suku bunga simpanan, suku bunga

penjaminan deposito rupiah 1 bulan tetap berada pada level 12.50%. Suku

bunga deposito per 18 Mei 2006 di seluruh bank menurun dan berada pada

kisaran 9% ‐ 12.50%. Secara tertimbang rata‐rata suku bunga deposito 1 bulan

tercatat 11.7% pada bulan April 2006, untuk suku bunga kredit modal kerja

(KMK) tercatat 16.3%, kredit investasi (KI) tercatat 15.9% dan suku bungan

kredit konsumsi sebesar 17.7%. Gambar 4.4 menunjukkan perkembangan

berbagai suku bunga, sebagai berikut:

Sumber : Tinjauan Kebijakan Moneter Juni 2006, Bank Indonesia

Gambar 4.4 Perkembangan Berbagai Suku Bunga

Kebijakan tersebut yaang mulai berlaku 1 januari 2006 tersebut diharapkan

dapat memicu pertumbuhan industri otomotif, sekaligus merangsang

produksi mobil Indonesia mencapai 650 ribu per tahun. (I‐MAGZ, edisi 2‐

Februari 2007, P: 9). Pada bulan November 2006 Bank Indonesia

mengumumkan turunnya suku bunga BI menjadi 9.50%, hal ini sangat

disambut gembira oleh kalangan perbankan dan perusahaan pembiayaan.

Karena dengan turunya suku bunga BI tersebut, tingkat suku bunga leasing

otomotif secara bertahap akan turun dan memicu pertumbuhan volume

kredit kendaraan mencapai 24%. Kondisi tersebut tentunya akan berimbas

kepada bisnis yang terkait dengan tingkat pertumbuhan yang tinggi.

BI Rate

Penjaminan Deposisto 1 bln

Depo 1 bln

Kredit Konsumsi

Kredit Modal Kerja

Kredit Investasi

41

Nilai tukar rupiah yang semakin membaik semenjak krisis ekonomi dapat

memberikan sedikit harapan bagi sektor industri. Gambar 4.5 menunjukkan

rata – rata nilai tukar rupiah terhadap dolar Amerika, sebagai beriku:

Sumber : Tinjauan Kebijakan Moneter Juni 2006, Bank Indonesia

Gambar 4.5 Rata‐rata Nilai Tukar Rupiah

Nilai tukar rupiah ini sangat berdampak terhadap besarnya investasi yang

diperlukan bagi pengusaha lokal, khususnya dalam bidang–bidang usaha

yang memiliki ketergantungan terhadap produk asing (import) yang cukup

tinggi. Hal ini terjadi pada usaha perbengkelan yang secara langsung

membutuhkan sebagian besar pasokan – pasokan peralatan kerja dan

pendukungnya dari negara lain.

Gambaran situasi perekonomian tersebut diperkuat oleh hasil survey Bank

Indonesia yang ditunjukkan pada Gambar 4.6. menunjukkan peningkatan

nilai impor kelompok barang – nonmigas‐ berdasarkan laporan (dokumen

PIB)1).

42

Sumber : Bank Indonesia

Gambar 4.6 Perkembangan Impor Nonmigas – berdasarkan laporan (dokumen PIB)1)

Perkembangan tersebut diikuti oleh pertumbuhan jumlah kendaran

bermotor roda empat di Kota Bandung khususnya yang mengalami

kenaikkan yang cukup signifikan dari tahun 2004 yang berjumlah 178.677

kendaraan meningkat menjadi 469.302 kendaraan di tahun 2005. Gambar 4.7

menunjukkan perkembangan jumlah kendaraan berdasarkan jenis /

kategorinya, sebagai berikut:

0

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

2004 2005 mei 2006

Sedan/Sedan Station danSejenisnya

Jeep dan Sejenisnya

Station Wagon/Minibus danSejenisnya

Bus/Micro Bus dan Sejenisnya

PickUp/Truck/Tracktor/Head/Tank/double cab

Sumber : DISPENDA Kota Bandung

Gambar 4.7 Perkembangan Jumlah Kendaraan di Kota Bandung

(Ribu USD)

43

Hal ini mendorong pertumbuhan industri terkait seperti industri perawatan

dan perbaikkan kendaraan bermotor (perbengkelan) yang secara langsung

sangat dibutuhkan oleh masyarakat.

b. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan

Kota Bandung terletak di wilayah Jawa Barat memiliki lokasi yang cukup

strategis, dilihat dari segi komunikasi dan perekonomian. Pada saat

pembentukkan Kota Bandung menjadi daerah otonom tanggal 1 April 1906

memiliki luas wilayah 1.922 Ha dan berdasarkan Peraturan Pemerintah

Republik Indonesia Nomor 16 Tahun 1987 wilayah Administrasi Kota

Bandung diperluas menjadi 16.729,65 Ha. Kota Bandung memiliki iklim yang

dipengaruhi oleh daerah pegunungan sehingga cuaca yang terbentuk sejuk

dan lembab.

Laju pertumbuhan penduduk sesuai dengan data yang dipublikasikan oleh

Badan Statistik Kota Bandung sebesar 0.20% dengan jumlah penduduk hasil

susenas 2004 adalah 2.232.624 jiwa yang terdiri dari 1.131.945 jiwa penduduk

perempuan dan 1.100.679 jiwa penduduk laki‐laki dengan rata – rata

kepadatan penduduk Kota Bandung 13.346 jiwa/km2. Jumlah tenaga kerja

yang tercatat di Dinas Tenaga Kerja Kota Bandung sebanyak 42.275 pencari

kerja, lowongan yang tersedia sebanyak 2.218 orang dengan jumlah

penempatan hanya untuk 2.211 orang.

c. Kekuatan Politik, Pemerintah dan Hukum

Peran serta pemerintah dalam mendukung industri otomotif di tanah air

semakin meningkat antara lain dengan diterbitkanya Peraturan Pemerintah

no.41/2005 yang menetapkan nilai Pajak Pertambahan Nilai Barang Mewah

(PPnBM) sebesar 5‐10% bagi kendaraan bermotor yang diharapkan dapat

menggairahkan industri otomotif di Indonesia yang memiliki bobot 6.76%

44

pada pertumbuhan sektor industri pada tahun 2006 (I‐MAGZ, edisi 2‐

Februari 2007,P:10).

Khususnya dalam rangka melindungi dan meningkatkan kualitas hidup

masyarakat umum. Salah satu peran pemerintah dalam industri perawatan

dan perbaikan kendaraan bermotor dituangkan dalam Keputusan Menteri

Lingkungan Hidup No. 141 tahun 2003 dan No. 35 Tahun 1993 tentang

Ambang Batas Emisi Gas Buang Kendaraan bermotor dan Keputusan

Menteri Perindustrian dan Perdagangan Nomor : 551/MPP/Kep/10/1999

tentang bengkel umum kendaraan bermotor.

Keputusan Menteri Lingkungan Hidup No. 141 tahun 2003 dan No. 35

Tahun 1993 tentang Ambang Batas Emisi Gas Buang Kendaraan Bermotor,

mensyaratkan kendaraan bermotor yang beredar di jalan raya memiliki

ambang batas tertentu sebagaimana di uraikan dalan tabel 4.7. sebagai

berikut:

Tabel 4.7. Batas Emisi Gas Buang Kendaraan Bermotor

Tipe dan Kategori Kendaraan

Bobot Kendaraan ≤ 2.5 ton dan Kapasitas Penumpang ≤ 5 orang

Bobot Kendaraan penumpang > 2.5 ton dan barang ≤ 3.5 ton tempat duduk 6-8 Kelas I RM(Reference Mass; berat kosong kendaraan + 100 kg massa) ≤ 1250

Kelas II 1250 kg <RM≤ 1700 kg

kelas III RM.1700 kg ditetapkan

Kendaraan angkutan orang > 8 orang sampai 5 ton dan angkutan barang 3.5 – 12 ton serta kendaran gandeng/penarik/tempel 3.5 ton lebih

Bah

an

Bak

ar

Ben

sin HC +

NOx sebesar 0.5 gr/km

HC + NOx sebesar 0.5 gr/km

HC + NOx sebesar 0.5 gr/km

HC+NOx sebesar 0.7 gr/km

-

Ken

dara

an K

ateg

ori M

da

n N

Bah

an

Bak

ar

Min

yak

Die

sel

HC + NOx sebesar 0.7 gr/km.

HC + Nox sebesar 0.7 gr/km



-

Ken

dara

an

kate

gori

M,

N, d

an O

- - - - CO sebesar 4.0 gr/kWh, sementara HC+NOx sebesar 7.0 gr/kWh

Sumber : INOVASI Vol.7/XVIII/Juni 2006

Diharapkan dengan diterapkanya peraturan ini dapat mengurangi dampak

pencemaran udara dan secara tidak langsung mendorong pertumbuhan

industri perawatan kendaraan bermotor, dimana untuk memenuhi peraturan

45

ini para pemilik kendaran bermotor dituntut untuk lebih disiplin dalam

memelihara kendaraannya.

Keputusan Menteri Perindustrian dan Perdagangan Nomor :

551/MPP/Kep/10/1999 tentang bengkel umum kendaraan bermotor,

mengatur kualifikasi bengkel kendaraan roda empat dan roda dua dimana

setiap bengkel yang beroperasi selain harus memiliki ijin usaha juga harus

memenuhi standar bengkel yang ditetapkan oleh pemerintah. Hal ini selain

untuk melindungi masyarakat dari praktik – praktik yang dapat merugikan

juga untuk mendukung program pemerintah antara lain pembatasan emisi

gas buang.

d. Kekuatan Teknologi

Pertumbuhan kendaraan roda empat di Indonesia diiringi oleh

perkembangan teknologi yang cukup signifikan. Seperti ditunjukkan pada

gambar 1.7 sebelumnya, perkembangan teknologi otomotif yang cukup pesat

dimulai pada awal tahun 1990. Perkembangan ini didukung oleh kebijakan

impor kendaraan roda empat pada tahun 1998 yang memungkinkan untuk

mendatangkan kendaraan secara utuh dari negara asalnya. Hal ini

mendorong perkembangan otomotif di Indonesia semakin up to date dengan

perkembangan teknologi otomotif di negara lain khususnya Jepang, Eropa

dan Amerika.

Perkembangan teknologi otomotif memberikan dampak semakin

meningkatnya kompleksitas perawatan dan perbaikkan kendaraan bermotor,

berbagai teknologi terkait engine management yang diatur perangkat

elektronik, sistem transmisi yang dikontrol secara elektronik dan terintegrasi

dengan engine management dan berbagai perangkat lainnya yang menunjang

mobilitas kendaraan maupun faktor keselamatan yang hampir seluruhnya

memiliki kontrol elektronik dan terintegrasi dengan engine manegement.

46

Faktor–faktor tersebut sudah tentunya tidak dapat ditangani oleh peralatan

kerja konvensional/manual melainkan membutuhkan peralatan – peralatan

khusus yang masing‐masing dapat memiliki peran tersendiri.

Perkembangan teknologi tersebut juga berimbas kepada peningkatan

teknologi pada industri perawatan dan perbaikan kendaraan salah satu

contohnya adalah diterapkannya sistem informasi terpadu yang diterapkan

di setiap gerai/bengkel untuk meningkatkan utilitas dan pelayanan terhdap

konsumen.

4.2.2. Pengumpulan Data Internal Perusahaan

Metode Analisis Rantai Nilai Porter (Porter’s Value Chain Analysis) digunakan

untuk mendapatkan data internal perusahaan, data diperoleh dengan wawancara

manajemen tinggi, dan para manajer (Kepala Bidang) serta dokumen‐dokumen

terkait lainnya. Gambar 4.8. menunjukkan diagram analisis rantai nilai.

Gambar 4.8. Analisis Rantai Nilai Porter (Porter’s Value Chain Analysis)

Analisis faktor internal ini meliputi (a) manajerial, (b) keuangan, (c) sumber daya

manusia, (d) pengembangan teknologi, (e) pengadaan, (f) operasional dan (g)

pemasaran.

Supp

ort A

ctivi

ties

Supp

ort A

ctivi

ties

Primary ActivitiesPrimary Activities

Human Resource Management & General Affairs(Manpower Planning, Training & Dev., Career Path & Performance Ev., Reward System)

Firm Infrastructure(General Management, Strategic Planning, Accounting, Finance)

Technology Development(Produk & Process Improvement)

Procurement(Purchasing parts, material & supplies)

Marketing & Sales(Service Preparation)Penerimaan

(Service Delivery)Perbaikan

(Service Delivery)Perbaikan

(Post Delivery Service)PDS

OperationsOperations

ProfitMargin

47

a. Manajerial

Infrastruktur manajerial Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi meliputi

sistem perencanaan, sistem kontrol manajemen, sistem komunikasi dan

informasi, struktur organisasi, kepemimpinan, dan image perusahaan yang

terbentuk. Infrastruktur manejerial ini menggambarkan sistem manajemen

yang diterapkan untuk mencapai tujuan atau melaksanakan visi dan misi

perusahaan dalam mempertahankan eksistensinya.

Sistem perencanaan yang dimaksud di sini secara umum adalah bagaimana

unit usaha ini mempersiapkan strategi, perencanaan untuk meningkatkan

kinerja dan performa usaha untuk mendorong daya saing, mempertahankan

dan meningkatkan pangsa pasar. Kondisi pada saat ini masih memiliki

tingkat ketergantungan yang sangat tinggi terhadap kantor pusat khususnya

bidang perencanaan dan pengembangan, hal ini menyebabkan kurang

sinergi dalam proses pelaksanaan dan sering kali kurang terbarukan. Secara

khusus bagaimana manajemen mempersiapkan program kerja yang akan

dilaksanakan setiap tahunnya dan rencana eksekusi pekerjaan yang ada.

Rencana kerja ini dilaksanakan dalam bentuk Rencana Kerja dan Anggaran

Perusahaan (RKAP) yang disusun setiap tahunnya. Selama ini penyusunan

RKAP merupakan dianggap sebagai kegiatan rutin yang telah dilaksanakan

pada setiap tahun dengan kurang memperhatikan situasi dan kondisi yang

berkembang di lingkungan industri.

Sistem kontrol manajemen dilaksanakan sepenuhnya oleh Satuan Pengawas

Internal (SPI) yang secara umum memeriksa proses pelaksanaan kegiatan

berdasarkan kesesuaian prosedur administrasi. Sistem kontrol manajemen

tingkat tinggi terhadap manajemen di bawahnya dalam Unit Usaha

Perbengkelan & Transportasi sendiri masih kurang begitu signifikan

sehingga proses pelaksanaan operasional masih kurang optimal.

48

Sistem komunikasi dan informasi yang diterapkan dalam Unit Usaha

Perbengkelan & Transportasi masih belum mengalami perubahan dari

semenjak dibentuknya. Sistem komando yang memiliki kecenderungan

sentralistik serta kurang singkron proses komunikasi dengan administrasi

menyebabkan kinerjanya kurang mengalami peningkatan.

Struktur organisasi yang diterapkan secara umum masih mengunakan

struktur organisasi perusahaan tahun 2003, namun dalam pelaksanaannya

sudah mulai mengadopsi struktur organisasi yang baru walaupun masih

terdapat beberapa posisi yang masing kosong dan dirangkap oleh personel

yang ada. Hal ini menimbulkan ketimpangan‐ketimpangan yang

menghambat perkembangan usaha.

Kepemimpinan yang ada masih bersifat sentralistik dan didominasi oleh

individu yang menyebabkan tidak berfungsinya alur komunikasi dan

komando yang sistematis sesuai dengan tupoksinya masing – masing.

Sehingga beberapa bagian tidak dapat berperan sesuai dengan fungsinya.

Image perusahaan yang ingin dibentuk sebagai unit usaha yang mandiri dan

profesional menjadi sangat sulit untuk diwujudkan. Tabel 4.8 menunjukkan

hasil penilaian terhadap infrastruktur manajemen yang ada di Unit Usaha

Perbengkelan & Transportasi.

Tabel 4.8. Infrastruktur Manajerial

SL L N K SKSistem perencanaan √Sistem kontrol manajemen √Sistem komunikasi & informasi √Struktur Organisasi √Kepemimpinan √Image Perusahaan √Sumber : hasil wawancara dengan manager dan pejabat terkait

Keterangan : SL → Sangat LemahL → Lemah

N → NetralK → Kuat

SK → Sangat Kuat

Faktor Kekuatan & kelemahan

49

b. Keuangan

Faktor keuangan meliputi penyusunan anggaran, sumber‐sumber

pendanaan, managemen keuangan dan program pensiun.

Penyusunan anggaran dilaksanakan setiap tahunnya dituangkan dalam

Rencana Kerja Anggaran Perusahaan (RKAP) Unit Usaha Perbengkelan &

Transportasi berdasarkan penggunaan anggaran tahun sebelumnya dan

kegiatan‐kegiatan tambahan yang bersifat situasional. Sering kali kurang

memperhatikan perkembangan industri dan lingkungan yang memerlukan

langkah‐langkah strategis untuk mengoptimalisasi operasional dalam bentuk

program‐program pengembangan.

Sumber pendanaan jangka panjang yang berasal dari anggaran PD.Jasa dan

Kepariwisataan yang ditunjang oleh penyertaan modal pemerintah melalui

Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah (APBD) setiap tahunnya. Jumlah

penyertaan modal yang cukup besar khususnya untuk tahun anggaran 2006

dan 2007 dapat memicu perkembangan apabila dapat dimanfaatkan secara

optimal.

Managemen keuangan yang diterapkan sesuai dengan petunjuk pelaksanan

yang telah ditetapkan oleh kantor pusat sehingga kurang fleksibel dalam

mengahdapi kondisi industri yang dinamis.

Program pensiun bagi seluruh karyawan belum dapat diakomodir, sehingga

jaminan sosial bagi karyawan masih relatif rendah. Tabel 4.9 menunjukkan

hasil penilaian faktor keuangan di Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi.

50

Tabel 4.9. Faktor Keuangan

SL L N K SKPenyusunan Anggaran √Sumber Pendanaan Jangka Panjang √Management Keuangan √Program Pensiun √Sumber : hasil wawancara dengan manager dan pejabat terkait



SK → Sangat Kuat


c. Sumber Daya Manusia

Sumber daya manusia memegang peranan yang sangat penting dalam bisnis

ini, hal ini meliputi proses seleksi, penerimaan dan penempatan, sistem

penggajian, sistem penghargaan, promosi, dan sistem training.

Proses seleksi sepenuhnya dilaksanakan oleh kantor pusat dengan

memperhatikan permohonan dan kebutuhan unit usaha. Proses penerimaan

ini disesuaikan dengan kebutuhan dan program pengembangan sumber

daya manusia secara keseluruhan sehingga sering kali terjadi ketimpangan–

ketimpangan baik dari segi jumlah, tingkat pendidikan dan keterampilan

yang kurang sesuai dengan kebutuhan yang ada di unit usaha. Penempatan

tenaga kerja yang disesuaikan dengan kebutuhan dari kantor pusat sehingga

berdampak terhadap unit usaha.

Sistem penggajian setiap unit usaha sama dengan sistem penggajian kantor

pusat demikian juga dengan Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi yang

mengacu kepada surat edaran Gubernur Propinsi Jawa Barat mengenai

sistem penggajian Perusahaan Daerah. Hal ini menjadi kurang efektif dalam

merangsang pertumbuhan di Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi pada

khususnya.

Sistem penghargaan dan promosi yang tidak berjalan dengan baik selama ini

menyebabkan terhambatnya pengembagan kinerja sumber daya manusia,

51

semenjak penggabungan Perusahaan Daerah proses penghargaan dan

promosi secara nyata tidak berjalan secara semestinya.

Program pelatihan yang sangat diperlukan untuk menjaga kualitas sumber

daya manusia agar selalu mengikuti perkembangan industri perbengkelan

tidak berjalan secara sistematis dan berkesinambungan, dapat terlihat dari

kurangnya program‐program pelatihan yang diselenggarakan oleh pihak

perusahaan. Tabel 4.10 memperlihatkan hasil penilaian terhadap kondisi

sumber daya manusia yang ada di Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi.

Tabel 4.10. Sumber Daya Manusia

SL L N K SKProses seleksi, Penerimaan & Penempatan √Sistem Penggajian √Sistem Penghargaan, Promosi √Sistem Training √Sumber : hasil wawancara dengan manager dan pejabat terkait



SK → Sangat Kuat


d. Pengembangan Teknologi

Penggunaan teknologi sangat erat kaitannya dalam bisnis ini dimana

perkembangan teknologi otomotif yang semakin pesat, khususnya teknologi

peralatan‐peralatan penunjang dan perbaikan. Pengembangan teknologi

meliputi teknologi yang digunakan, pemilihan teknologi, fasilitas

operasional dan fasilitas pendukung.

Teknologi yang digunakan sangat erat kaitannya dengan kualitas yang

dihasilkan, beberapa proses perbaikkan memerlukan penggunaan peralatan

khusus. Sebagai contoh proses tune up mesin dapat dilaksanakan secara

manual maupun dengan menggunakan peralatan khusus yang tentunya

akan memperoleh hasil yang lebih presisi.

52

Pemilihan teknologi yang akan digunakan tentunya erat kaitannya dengan

segmen pasar yang akan dilayani, Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi

dalam hal ini sebagai bengkel yang mampu melayani semua jenis kendaraan

tentunya memiliki sebaran yang luas terkait dengan teknologi tersebut.

Namun demikian skala prioritas tetap menjadi perhatian utama dalam

memberikan pelayanan kepada konsumen.

Fasilitas operasional yang ada tergolong cukup lengkap sesuai dengan

kategori bengkelnya, namun demikian beberapa peralatan telah beroperasi

dalam jangka waktu yang cukup lama dan belum ada proses peremajaan.

Proses peremajaan tentunya sangat diperlukan untuk menunjang kebutuhan

kerja yang semakin komplek dan dituntut ketepatan waktu. Kondisi Unit

Usaha Perbengkelan & Transportasi masih menggunakan fasilitas

operasional hasil ambil alih PD.Kerta Wahana pada tahun 1999 dan hingga

tahun 2006 belum mengalami perubahan yang cukup berarti.

Fasilitas pendukung meliputi sarana‐prasarana kerja masih tergolong

sederhana dan belum banyak mengalami perubahan yang signifikan sejalan

dengan perkembangan fasilitas operasional lainnya. Tabel 4.11.

memperlihatkan perkembangan teknologi yang ada di Unit Usaha

Perbengkelan & Transportasi PD.Jasa dan Kepariwisataan.

Tabel 4.11. Pengembangan Teknologi

SL L N K SKTeknologi yang Digunakan √Pemilihan Teknologi √Fasilitas Operasional √Fasilitas Pendukung √Sumber : hasil wawancara dengan manager dan pejabat terkait



SK → Sangat Kuat


53

e. Pengadaan

Proses pengadaan dalam hal ini pengadaan barang dan jasa guna

mendukung proses operasional yang ada untuk memperoleh hasil yang

optimum dan sesuai dengan harapan pelanggan meliputi pemilihan

suppliers, kontrol kualitas pembelian barang, material managemen dan

analisis harga, biaya serta standarisasi barang.

Dalam proses pengadaan barang dan jasa yang bersifat sebagai support atau

peralatan pendukung dan menggunakan alokasi dana khusus dari kantor

pusat menggunakan metode lelang sesuai dengan Kepres 80 tahun 2003 yang

disempurnakan oleh Kepres 06 tahun 2006 dan dilaksanakan oleh panitia

yang dibentuk oleh kantor pusat. Untuk pembelian bahan dan material yang

terkait langsung dengan proses produksi dapat dilaksanakan secara

langsung oleh Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi.

Pemilihan supplier yang berlangsung selama ini berdasarkan kepada

kebutuhan rutin setiap periode tertentu dan dari segi kuantitas relatif sedikit

sehingga supplier yang dipilih yang memiliki lokasi terdekat dan mampu

memberikan penawaran terbaik, untuk setiap komponen atau peralatan

memiliki satu atau lebih supplier. Keterbatasan pemakaian bahan baku

menyebabkan posisi tawar yang dimiliki Unit Usaha Perbengkelan &

Transportasi menjadi lemah, dimana supplier utama yang mampu

memberikan penawaran yang lebih menarik tidak mampu diakomodasi

terkait dengan kondisi internal yang kurang memadai.

Kontrol kualitas terhadap pembelian barang dilaksanakan sebatas

pengamatan visual dan kesesuaian barang dengan kode barang serta

identitas dalam kemasan, dimana barang‐barang kualitas satu khusus untuk

spare parts memiliki kode barang yang sesuai dengan kode dalam katalog

yang diterbitkan oleh pembuatnya.

54

Material managemen dalam hal ini pengaturan stok parts dan bahan baku

habis pakai dilaksanakan secara manual dengan menggunakan kartu kontrol

dimana untuk setiap parts atau bahan habis pakai memiliki batas bawah dan

batas untuk menentukan jumlah stok di gudang. Pada saat parts tersebut

telah mencapai jumlah batas bawah maka bagian gudang segera melakukan

proses pemesanan atau pembelian barang tersebut. Namun demikian karena

pengadaan barang tersebut masih bersifat pembelian langsung sehingga

ketepatan waktu penyediaan barang tersebut menjadi tidak terukur.

Analisis harga dan biaya secara umum dibagi dua kelompok yang pertama

analisis biaya untuk kelompok konsumen umum (non dinas) yang kedua

analisis biaya untuk kelompok konsumen dinas. Hal ini dibedakan karena

sifat pembayaran dan penagihan untuk kedua kelompok tersebut berbeda.

Untuk kelompok pertama dikenakan tarif parts standar price list dan harga

jasa yang telah ditetapkan serta pengenaan pajak, untuk kelompok kedua

dikenai biaya tambahan disesuaikan dengan metode dan jangka waktu

pembayaran yang akan dilaksanakan sesuai dengan kesepakan. Tabel 4.12.

menunjukkan kondisi pengadaan barang dan jasa di Unit Usaha

Perbengkelan & Transportasi.

Tabel 4.12. Pengadaan

SL L N K SKPemilihan supplier √Kontrol kualitas Pembelian barang √Material Management √Analisis Harga, Biaya & Standarisasi √Sumber : hasil wawancara dengan manager dan pejabat terkait



SK → Sangat Kuat


55

f. Operasional

Operasional merupakan bagian utama dari rangkaian pelayanan kepada

konsumen hal ini sangat bergantung kepada fasilitas, kapasitas,

produktifitas, kontrol kualitas, kepemimpinan dan automasi.

Fasilitas operasional bengkel meliputi sarana prasarana dan peralatan yang

dipergunakan dalam proses perawatan dan perbaikkan kendaraan. Semakin

lengkap fasilitas yang disediakan akan meningkatkan kemampuan dan

kualitas proses perawatan maupun perbaikkan kendaraan. Seiring

perkembangan teknologi proses peremajaan menjadi sangat penting guna

menunjang perkembangan proses perawatan yang dibutuhkan. Kondisi pada

saat ini secara kuantitas dapat dikatakan cukup namun dari segi kualitas

fasilitas yang ada masih banyak memerlukan peremajaan mengingat masa

pakai yang relatif cukup lama.

Kapasitas bengkel yang ada pada saat ini masih cukup memadai dimana

mampu menampung lebih dari delapan kendaraan sekaligus dan dapat

dikembangkan menjadi empat belas kendaraan sekaligus. Total stall (area

perbaikkan) yang dimiliki mencapai sepuluh stall, kapasitas tersebut masih

belum termanfaatkan secara optimal.

Produktifitas kerja karyawan masih belum optimal dilihat dari beban kerja

dengan jumlah karyawan yang ada. Sebaran keterampilan setiap karyawan

yang cukup beragam dan tidak merata menyebabkan pembagian beban

pekerjaan kurang proporsional.

Kontrol kualitas terhadap hasil pekerjaan khususnya bagian operasional

terkait dengan produk jasa yang dihasilkan masih memiliki beberapa

kelemahan khususnya pada pelaksanaannya di lapangan. Beberapa

komponen terkait memiliki tugas dan tanggung jawab yang berhubungan

dilaksanakan oleh personel yang sama.

56

Kepemimpinan yang diterapkan di Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi

masih bersifat sentralistik dan terfokus kepada beberapa personel. Hal ini

menyebabkan sering terjadi kesalahan koordinasi dan komunikasi di tingkat

pelaksana. Namun demikian distribusi informasi bermula dari satu sumber

yang secara langsung bertanggung jawab terhadap seluruh komponen yang

ada.

Sistem automasi dalam perbengkelan meliputi automasi pengolahan data

dan automasi peralatan. Dari sisi automasi peralatan yang dimiliki pada saat

ini masih tergolong rendah, dimana mesin dan peralatan automasi untuk

proses perawatan dan perbaikan kendaraan bermotor mulai bermunculan

pada masa sistem komputerisasi mesin kendaraan diperkenalkan. Hal ini

masih belum menarik perhatian Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi

pada saat itu, namun demikian secara bertahap mulai menjajagi

kemungkinan‐kemungkinan automasi peralatan yang ada. Tabel 4.13.

memperlihatkan kondisi operasional di Unit Usaha Perbengkelan

&Transportasi.

Tabel 4.13. Operasional

SL L N K SKFasilitas √Kapasitas √Produktifitas √Kontrol Kualitas √Kepemimpinan √Automasi √Sumber : hasil wawancara dengan manager dan pejabat terkait



SK → Sangat Kuat


g. Pemasaran

Proses pemasaran yang memegang peranan penting dalam meningkatkan

penjualan dan memperkenalkan produk kepada konsumen masih belum

57

dioptimalkan, beberapa komponen pemasaran meliputi analisa pasar,

promosi, tenaga pemasaran, strategi pemasaran dan pengembangan produk.

Analisa pasar seyogyanya dilaksanakan secara periodik untuk mengetahui

perkembangan pasar dan tren yang ada di industri perbengkelan. Namun

demikian captive market dari lingkungan dinas dan instansi yang secara

alamiah menjadi pelanggan tetap Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi

menyebabkan analisa pasar kurang menjadi perhatian dan tidak mendapat

porsi yang sesuai. Lambat laun hal ini menyebabkan kurang tanggapnya

Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi terhadap pertumbuhan persaingan

yang ada dan tentunya berdampak langsung terhadap pertumbuhan usaha.

Proses promosi secara khusus tidak dilaksanakan karena berbagai macam

pertimbangan antara lain adanya captive market dari lingkungan dinas dan

instansi.

Tenaga pemasaran yang khusus tidak tersedia dan beberapa personel

merangkap jabatan sehingga dapat diprediksikan hasilnya kurang optimum.

Strategi pemasaran secara khusus tidak dirumuskan, namun demikian target

pemasaran dari tahun‐ketahun di titik beratkan kepada pasar kendaraan

dinas dan instansi di lingkungan Propinsi Jawa Barat.

Pengembangan produk untuk memberikan layanan yang lebih kepada

konsumen belum berjalan dengan optimum, produk – produk umum yang

menjadi kebutuhan dasar kendaraan operasional menjadi tulang punggung

Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi. Tabel 4.14 menunjukkan kondisi

pemasaran yang ada.

58

Tabel 4.14 Pemasaran

SL L N K SKAnalisa Pasar √Promosi & Advertising √Tenaga Pemasaran √Startegi Pemasaran √Pengembangan produk √Sumber : hasil wawancara dengan manager dan pejabat terkait



SK → Sangat Kuat


4.3. Analisis dan Interpretasi

4.3.1. Analisis Lingkungan Eksternal

Data‐data eksternal yang diperoleh dapat digunakan sebagai dasar penilaian

menyeluruh mengenai kondisi kemenarikan industri perbengkelan (industry

attractiveness). Tabel 4.15 merupakan gambaran penilaian menyeluruh yang

dihitung berdasarkan nilai rata‐rata dari setiap faktor eksternal.

Tabel 4.15. Penilaian Keseluruhan Ancaman Persaingan Lingkungan Eksternal

ST T N R SR ST T N R SRPenilaian Menyeluruh √ √



Faktor lingkunganAncaman Persaingan Saat Ini Ancaman Persaingan Nanti

Dari hasil penilaian tersebut dapat diidentifikasikan kesempatan atau peluang

dan ancaman yang ada pada industri perbengkelan sebagaimana diuraikan pada

table 4.16. sebagai berikut:

59

Tabel 4.16. Faktor‐Faktor Peluang dan Ancaman

Peluang (O) Ancaman (T) 1. Pertumbuhan Industri cukup pesat

2. Perkembangan teknologi otomotif

3. Pertumbuhan pasar bengkel cukup besar

4. Pertumbuhan kendaraan roda empat cukup besar

5. Hambatan masuk bagi pesaing cukup besar

6. Kerjasama dengan manufacture terbuka

7. Kerjasama pelatihan teknik terbuka

8. Jumlah kendaraan operasional dinas pemerintah cukup besar

9. Jumlah pemasok cukup banyak

10. Kerjasama operasi dengan pemasok terbuka

11. Regulasi pembatasan emisi gas buang mulai diterapkan

12. Regulasi pemerintah untuk standarisasi bengkel mulai diterapkan

1. Dukungan manufaktur roda empat terhadap authorized dealer (Kompetitor) semakin besar

2. Banyak pesaing yang memiliki kemampuan yang sama atau lebih

3. Tumbuhnya Pesaing dengan dukungan manufaktur roda empat.

4. Posisi tawar konsumen cukup kuat

5. Konsumen dapat dengan mudah beralih kepada pesaing yang menawarkan harga lebih murah denga kualitas layanan sama atau lebih baik.

6. pemasok dapat mempengaruhi harga pasar

4.3.2. Analisis Lingkungan Internal

Data–data internal perusahaan yang diperoleh berdasarkan penilaian Critical

Success Factor (CSF) dapat dilihat pada table 4.17.

Tabel 4.17. Penilaian Keseluruhan Kondisi Internal

SL L N K SKManagerial √Keuangan √HRD √Teknologi √Procurement √Operasi √Marketing & Sales √



SK → Sangat Kuat


Kriteria yang digunakan untuk mengukur CSF ini dirumuskan berdasarkan pada

hasil wawancara internal yang dilaksanakan sebanyak dua kali. Kriteria‐kriteria

60

tersebut adalah (a) faktor manajerial yang antara lain dapat dilihat dari sistem

perencanaan kerja, system manajemen informasi, (b) faktor keuangan yang antara

lain dapat dilihat dari penyusunan anggaran dan manajemen keuangan, (c) faktor

sumber daya manusia yang antara lain dapat dilihat dari program pengembangan

tenaga kerja dan rewad system, (d) faktor teknologi yang antara lain dapat dilihat

dari penggunaan teknologi untuk aktifitas operasional, (e) faktor procurement

yang antara lain dapat dilihat dari pemilihan pemasok dan control kualitas, (f)

faktor operasi yang antara lain dapat dilihat dari fasilitas, kapasitas dan

produktifitas kerja, dan (g) faktor pemasaran yang antara lain dapat dilihat dari

promosi & advertisisng, program pemasaran dan tenaga pemasaran.

Berdasarkan analisis lingkungan internal di atas, dapat diidentifikasikan kekuatan

dan kelemahan pada Tabel 4.18. sebagai berikut:

Tabel 4.18. Faktor‐Faktor Kekuatan dan Kelemahan

Kekuatan (S) Kelemahan (W) 1. Dukungan pemerintah dalam penyertaan

modal 2. Sumber daya manusia dengan beragam

keterampilan 3. Sumber daya keuangan cukup baik 4. Peralatan teknis cukup lengkap 5. Memiliki hubungan yang baik dengan

pemasok 6. Memiliki hubungan yang baik dengan

asosiasi 7. Kapasitas yang cukup besar 8. Lokasi bengkel yang strategis 9. memiliki konsumen potensial (kendaraan

operasional dinas pemerintah)

1. Birokrasi yang panjang 2. Manajemen SDM kurang berjalan dengan

baik 3. Manajemen kualitas lemah 4. Supply chain manajemen lemah 5. Pembagian SDM operasi & adm yang tidak

merata 6. peralatan teknis (diagnostic tools) tidak up to

date 7. Sistem dokumentasi data lemah 8. Tidak ada standar operasi yang baku 9. Tidak ada tenaga pemasaran yang khusus

untuk meningkatkan dan menjaga penjualan.

4.3.3. Pengerucutan Faktor‐Faktor Strategis

Untuk mempertajam faktor‐faktor strategis yang disusun dalam Matriks SWOT

seperti di tunjukkan dalam tabel 4.19. menggunakan analisis Matriks EFAS,

Matriks IFAS dan Matriks SFAS.

61

Tabel 4.19. SWOT

Ancaman (Threath)• Dukungan manufaktur roda empat terhadap authorized

dealer (Kompetitor) semakin besar• Banyak pesaing yang memiliki kemampuan yang sama atau

lebih• Tumbuhnya Pesaing dengan dukungan manufaktur roda

empat.• Posisi tawar konsumen cukup kuat• Konsumen dapat dengan mudah beralih kepada• pesaing yang menawarkan harga lebih murah denga• kualitas layanan sama atau lebih baik.• pemasok dapat mempengaruhi harga pasar

Kelemahan (Weakness)• Birokrasi yang panjang• Manajemen SDM kurang berjalan dengan baik• Manajemen kualitas lemah• Supply chain manajemen lemah• Pembagian SDM operasi & adm yang tidak merata• peralatan teknis (diagnostic tools) tidak up to date• Sistem dokumentasi data lema• Tidak ada standar operasi yang baku• Tidak ada tenaga pemasaran yang khusus untuk

meningkatkan dan menjaga penjualan.

Peluang (Opportunities)• Pertumbuhan Industri cukup pesat• Perkembangan teknologi otomotif• Pertumbuhan pasar bengkel cukup besar• Pertumbuhan kendaraan roda empat cukup besar• Hambatan masuk bagi pesaing cukup besar• Kerjasama dengan manufacture terbuka• Kerjasama pelatihan teknik terbuka• Jumlah kendaraan operasional dinas pemerintah cukup

besar• Jumlah pemasok cukup banyak• Kerjasama operasi dengan pemasok terbuka• Regulasi pembatasan emisi gas buang mulai diterapkan• Regulasi pemerintah untuk standarisasi bengkel mulai

diterapkan

Kekuatan (Strenght)• Dukungan pemerintah dalam penyertaan modal• Sumber daya manusia dengan beragam keterampilan• Sumber daya keuangan cukup baik• Peralatan teknis cukup lengkap• Memiliki hubungan yang baik dengan pemasok • Memiliki hubungan yang baik dengan asosiasi• Kapasitas yang cukup besar• Lokasi bengkel yang strategis• memiliki konsumen potensial (kendaraan operasional dinas

pemerintah)

Eksternal FaktorInternal Faktor

Ancaman (Threath)• Dukungan manufaktur roda empat terhadap authorized

dealer (Kompetitor) semakin besar• Banyak pesaing yang memiliki kemampuan yang sama atau

lebih• Tumbuhnya Pesaing dengan dukungan manufaktur roda

empat.• Posisi tawar konsumen cukup kuat• Konsumen dapat dengan mudah beralih kepada• pesaing yang menawarkan harga lebih murah denga• kualitas layanan sama atau lebih baik.• pemasok dapat mempengaruhi harga pasar

Kelemahan (Weakness)• Birokrasi yang panjang• Manajemen SDM kurang berjalan dengan baik• Manajemen kualitas lemah• Supply chain manajemen lemah• Pembagian SDM operasi & adm yang tidak merata• peralatan teknis (diagnostic tools) tidak up to date• Sistem dokumentasi data lema• Tidak ada standar operasi yang baku• Tidak ada tenaga pemasaran yang khusus untuk

meningkatkan dan menjaga penjualan.

Peluang (Opportunities)• Pertumbuhan Industri cukup pesat• Perkembangan teknologi otomotif• Pertumbuhan pasar bengkel cukup besar• Pertumbuhan kendaraan roda empat cukup besar• Hambatan masuk bagi pesaing cukup besar• Kerjasama dengan manufacture terbuka• Kerjasama pelatihan teknik terbuka• Jumlah kendaraan operasional dinas pemerintah cukup

besar• Jumlah pemasok cukup banyak• Kerjasama operasi dengan pemasok terbuka• Regulasi pembatasan emisi gas buang mulai diterapkan• Regulasi pemerintah untuk standarisasi bengkel mulai

diterapkan

Kekuatan (Strenght)• Dukungan pemerintah dalam penyertaan modal• Sumber daya manusia dengan beragam keterampilan• Sumber daya keuangan cukup baik• Peralatan teknis cukup lengkap• Memiliki hubungan yang baik dengan pemasok • Memiliki hubungan yang baik dengan asosiasi• Kapasitas yang cukup besar• Lokasi bengkel yang strategis• memiliki konsumen potensial (kendaraan operasional dinas

pemerintah)

Eksternal FaktorInternal Faktor

4.3.3.1. Matriks EFAS (External Factors Analysis Summary)

Matriks ini memberikan gambaran untuk mengevaluasi informasi kompetitif

meliputi situasi dan kondisi ekonomi, industri, social, cultural, lingkungan,

politik, pemerintah, hukum dan teknologi. Matriks ini disusun oleh faktor–faktor

peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan, dengan melihat faktor–

faktor yang dapat mempengaruhi strategi perusahaan saat ini dengan

memberikan bobot tertinggi untuk faktor yang memiliki dampak paling basar.

Penilaian diberikan untuk melihat besarnya respon yang harus diberikan

perusahaan terhadap faktor–faktor tersebut. Seluruh penilaian tersebut diperoleh

dari hasil wawancara dengan nara sumber yang dianggap kompeten. Untuk Unit

Usaha Perbengkelan dan Transportasi dapat dilihat pada table 4.20. sebagai

berikut:

62

Tabel 4.20. Matriks EFAS

Faktor Strategis Eksternal Bobot Nilai Nilai Terbobot Komentar

Peluang (Opportunities)O1 Pertumbuhan Industri cukup pesat 10% 4.00 0.40 Pertumbuhan rata-rata pertahun diatas 10%O2 Perkembangan teknologi otomotif 9% 4.00 0.36 Peningkatan kebutuhan peralatan uji.O3 Pertumbuhan pasar bengkel cukup besar 5% 3.00 0.15O4 Pertumbuhan kendaraan roda empat cukup besar 5% 3.00 0.15 Pertumbuhan rata-rata pertahun diatas 100%O5 Hambatan masuk bagi pesaing cukup besar 5% 2.00 0.10 Dibutuhkan investasi awal yang cukup besar.O6 Kerjasama dengan manufaktur terbuka 4% 2.00 0.08 New vehicle warrantyO7 Kerjasama pelatihan teknik terbuka 4% 2.00 0.08 Adanya trainning center yang dibuka untuk mekanik umum.O8 Jumlah kendaraan operasional dinas pemerintah cukup besar 6% 3.00 0.18 Kendaraan dinas yang ada di kota BandungO9 Jumlah pemasok cukup banyak 3% 2.00 0.06 UKM binaan Manufacturer, dan importir umum.O10 Kerjasama operasi dengan pemasok terbuka 3% 2.00 0.06 Pemasok-pemasok utama / besar membuka kerjasama operasi

untuk memperluas jaringan.O11 Regulasi pembatasan emisi gas buang mulai diterapkan 4% 4.00 0.16 Akan berdampak pada peningkatan jumlah konsumenO12 Regulasi pemerintah untuk standarisasi bengkel mulai diterapkan 3% 2.00 0.06 Standarisasi bengkel sebagai persyaratan untuk mendapatkan

otorisasi sebagai bengkel rujukkan uji emisi dsb.

Ancaman (Threath)T1 Dukungan manufaktur roda empat terhadap authorized dealer (Kompetitor)

semakin besar10% 2.00 0.20 Mempercepat transfer knowledge untuk produk-produk terbaru.

T2 Banyak pesaing yang memiliki kemampuan yang sama atau lebih 5% 2.00 0.10 Memberikan alternatif pilihan kepada konsumen.T3 Tumbuhnya Pesaing dengan dukungan manufaktur roda empat. 5% 2.00 0.10 Authorized dealer meningkatkan kapasitas bengkel yang ada

untuk menambah daya serap pasar.T4 Posisi tawar konsumen cukup kuat 7% 2.00 0.14 Konsumen dapat menentukan kualitas layanan yang

diharapkan.T5 Konsumen dapat dengan mudah beralih kepada pesaing yang menawarkan

harga lebih murah denga kualitas layanan sama atau lebih baik.7% 2.00 0.14 Konsumen memiliki tingkat sensitifitas yang tinggi terhadap

harga.T6 pemasok dapat mempengaruhi harga pasar 5% 2.00 0.10 Pemasok dapat meningkatkan harga pasar dengan berafiliasi

dengan pemasok sejenis.Total 100% 2.62

Nilai terbobot yang diperoleh sebesar 2.62 menunjukkan respon perusahaan

terhadap faktor eksternal yang dapat berdampak pada kinerja saat ini dan

perkembangan ke depan cukup lemah.

4.3.3.2. Matriks IFAS (Internal Factors Analysis Summary)

Matriks ini memberikan gambaran untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan

utama di dalam suatu bisnis. Bobot yang di peroleh menggambarkan besarnya

dampak terhadap perusahaan dan nilai menunjukkan respon atau reaksi

perusahaan terhadap dampak tersebut. Besarnya penilaian yang diperoleh

berdasarkan hasil wawancara dengan nara sumber dari lingkungan manajemen

perusahaan. Matriks IFAS untuk Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi dapat

dilihat dalam tabel 4.21. di bawah ini.

63

Tabel 4.21. Matriks IFAS

Faktor Strategis Internal Bobot Nilai Nilai Terbobot Komentar

Kekuatan (Strenght)S1 Dukungan pemerintah dalam penyertaan modal 8% 4.00 0.32S2 Sumber daya manusia dengan beragam keterampilan 6% 3.00 0.18 Latar belakang pendidikan yang berfariasiS3 Sumber daya keuangan cukup baik 7% 3.00 0.21 Adanya penyertaan modal setiap tahunnya.S4 Peralatan teknis cukup lengkap 6% 3.00 0.18 Sesuai persyaratan untuk kualifikasi B1S5 Memiliki hubungan yang baik dengan pemasok 3% 2.00 0.06S6 Memiliki hubungan yang baik dengan asosiasi 3% 2.00 0.06 Sebagai media informasi yang cukup up to date.S7 Kapasitas yang cukup besar 8% 3.00 0.24 Kapasitas bengkel yang terpakai masih rendah.S8 Lokasi bengkel yang strategis 8% 3.00 0.24 Berada di pusat kota bandungS9 memiliki konsumen potensial (kendaraan operasional dinas

pemerintah)7% 3.00 0.21 Kendaraan operasional dinas pemerintah

Kelemahan (Weakness)W1 Birokrasi yang panjang 8% 2.00 0.16 kebijakan-kebijakan dipusatkan di tingkat kepala unit, baik

itu kebijakan umum, opersional maupun keuangan.W2 Manajemen SDM kurang berjalan dengan baik 6% 2.00 0.12 Masih bersifat insidensial.W3 Manajemen kualitas lemah 5% 2.00 0.10 Karyawan menilai kualitas kerja secara individu.W4 Supply chain manajemen lemah 4% 2.00 0.08 Stock material dan parts masih bersifat insidensial.W5 Pembagian SDM operasi & adm yang tidak merata 4% 2.00 0.08 Proporsi tidak berimbangW6 peralatan teknis (diagnostic tools ) tidak up to date 4% 3.00 0.12 Engine ScanerW7 Sistem dokumentasi data lemah 3% 3.00 0.09 Khusunya data operasionalW8 Tidak ada standar operasi yang baku 5% 2.00 0.10 SOP tidak ditetapkanW9 Tidak ada tenaga pemasaran yang khusus untuk meningkatkan

dan menjaga penjualan.5% 3.00 0.15 Promosi dan pemasaran belum dilaksanakan secara

proaktif.Total 100% 2.70


terhadap faktor internal yang dapat berdampak pada kinerja saat ini dan

perkembangan ke depan cukup lemah.

4.3.3.3. Matriks SFAS (Strategic Factors Analysis Summary)

Matriks ini merupakan rangkuman dari matriks IFAS dan EFAS, dibobot ulang

namun tetap mengadopsi nilai yang sama. Variable‐variabel yang masuk kedalam

matriks ini di susun berdasarkan variable yang memiliki bobot terbesar dari

matrik IFAS dan EFAS sehingga dapat memberikan jumlah variable yang mudah

untuk dikendalikan dalam membantu memformulasikan faktor strategis

selanjutnya. Matriks SFAS dapat dilihat pada table 4.22. berikut ini.

64

Tabel 4.22. Matriks SFAS

Faktor Strategis Bobot Nilai Nilai Terbobot

Shor

tIn

term

edia

teLo

ng

Komentar

S1 Dukungan pemerintah dalam penyertaan modal 7% 4.00 0.28 x Adanya penyertaan modal setiap tahunnya.S7 Kapasitas bengkel yang masih cukup besar 7% 3.00 0.21 x x Kapasitas bengkel yang terpakai masih rendah.S8 Lokasi yang strategis 7% 3.00 0.21 x Relatif mudah dijangkauS9 Memiliki konsumen potensial (kendaraan dinas pemerintah) 6% 3.00 0.18 x x Adanya rekomendasi gubernur untuk seluruh dinas, instansi dan

BUMD untuk menggunakan fasilitas unit usaha perbengkelan PDJK dalam memelihara dan perbaikan kendaraan operasional.

W1 Birokrasi yang panjang 7% 2.00 0.14 x kebijakan-kebijakan dipusatkan di tingkat kepala unit, baik itu kebijakan umum, opersional maupun keuangan.

W2 Manajemen SDM kurang berjalan dengan baik 5% 2.00 0.11 x Masih bersifat insidensialW8 Tidak ada standar operasi yang baku 4% 2.00 0.09 x Standar operasi yang baku tidak berjalan dengan baik dan tidak up to

date.W9 Tidak ada tenaga pemasaran yang khusus untuk meningkatkan

dan menjaga penjualan4% 3.00 0.13 x Promosi dan pemasaran belum dilaksanakan secara proaktif.

O1 Pertumbuhan Industri cukup pesat. 9% 4.00 0.35 x x Pertumbuhan rata-rata pertahun diatas 10%O2 Teknologi otomotif yang berkembang pesat. 8% 4.00 Peningkatan kebutuhan alat ujiO3 Pertumbuhan pasar bengkel mobil cukup besar. 4% 3.00 0.13 x x Ada peningkatan jumlah kendaraan cukup besarO8 Jumlah kendaraan operasional dinas pemerintah meningkat 5% 2.00 0.11 x Adanya penambahan armada baru dan peremajaan setiap tahunnyaT1 Dukungan manufaktur roda empat terhadap authorized

(pesaing) meningkat9% 2.00 0.18 x Mempercepat transfer knowledge untuk produk-produk terbaru.

T4 Posisi tawar konsumen cukup kuat. 6% 2.00 0.12 x Konsumen dapat menentukan kualitas layanan yang diharapkan.T5 Konsumen dapat dengan mudah beralih kepada pesaing yang

menawarkan harga lebih mudah dengan kualitas pelayanan sama atau lebih baik.

6% 2.00 0.12 x Konsumen memiliki tingkat sensitifitas yang tinggi terhadap harga.

T6 Pemasok dapat mempengaruhi harga pasar. 4% 2.00 0.09 x Pemasok dapat meningkatkan harga pasar dengan berafiliasi dengan pemasok sejenis.

Total 100% 2.45

Duration


secara menyeluruh terhadap faktor internal dan eksternal yang dapat berdampak

pada kinerja saat ini dan perkembangan ke depan cukup lemah.

4.4. Perumusan Strategi

4.4.1. Metode Perumusan Strategi

Metode perumusan strategi ditunjukkan dalam gambar 4.9. dimana Strategi

dirumuskan dengan menggunakan matriks strategi generik dan matriks empat

strategi dasar yang disusun berdasarkan analisis SWOT. Kemudian dirumuskan

dalam matrik TOWS sebagai dasar untuk membangun sustainability dan formula

strategi.

65

Gambar 4.9. Metode Perumusan Strategi

4.4.2. Matriks Strategi Generik

Strategi generik atau dikenal pula sebagai strategi bisnis atau startegi kompetitif

merupakan alternatif yang dapat digunakan untuk perbaikan posisi kompetitif

perusahaan dalam hal ini Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi. Berikut bagan

Matriks Strategi Generik yang ditunjukan dalam gambar 4.10.

Cost Leadership Differentiation

Cost Focus Differentiation Focus

Lower Cost Differentiation

Broa

d Ta

rget

Narro

w Ta

rget

Competitive Advantage

Com

petit

ive S

cope




Broa

d Ta

rget

Narro

w Ta

rget


Com

petit

ive S

cope

Gambar 4.10. Matriks Strategi Generik Porter

Melihat faktor kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh Unit Usaha

Perbengkelan & Transportasi seperti ditunjukkan dalan tabel 4.19., untuk

memperbaiki posisi kompetitif perusahaan diperlukan dua tahapan proses

meliputi perbaikan kelemahan dan meningkatkan kekuatan.

SWOT

Kekuatan Kelemahan Kesempatan Ancaman

Perumusan Strategi berdasarkan Matriks Strategi Generik

Perumusan Strategi berdasarkan Matriks Empat Strategi

Dasar

TOWS Matriks

Membangun Sustainability / interlocking activity

Formula Strategi

66

Kelemahan–kelemahan yang dimiliki oleh Unit Usaha Perbengkelan &

Transportasi cukup menghawatirkan hal ini disebabkan lambatnya proses

pengembangan diri yang disebabkan oleh beberapa faktor antara lain: birokrasi

yang panjang dimana setiap proses pegambil keputusan terpusat kepada satu

orang untuk selanjutnya harus melibatkan kantor pusat dan prosedur pengolahan

dokumentasi mensyaratkan adanya keterlibatan kantor pusat hal ini

menyebabkan waktu yang diperlukan untuk koordinasi semakin panjang dan

tidak efektif. Pengembangan sumber daya manusia tidak menjadi perhatian yang

serius terlihat dari sedikitnya program–progrm peningkatan keterampilan dan

pengetahuan baik itu yang bersifat operasional maupun administratif. Hal ini

mendorong semakin tertinggalnya kualitas sumber daya manusia yang ada

dengan perkembangan teknologi yang semakin pesat. Selain itu dampak dari

lemahnya pengembangan sumber daya manusia berakibat pada menurunnya

kualitas manajemen mutu dan tidak ada perbaikan dan konsistensi standar

operasi yang baku. Posisi pemasaran sebagai ujung tombak perusahaan tidak

dioptimalkan secara nyata.

Untuk menghadapi peluang yang ada dan sangat menarik antara lain

perkembangan teknologi otomotif yang akan memberikan kontribusi lebih karena

didukung oleh pengalaman, meningkatnya pasar yang dipicu oleh peningkatan

jumlah kendaraan bermotor khususnya mobil dan regulasi pemerintah untuk

membatasi emisi gas buang kendaraan bermotor yang beroperasi di jalan raya

merupakan peluang yang harus dimanfaatkan secara optimal dengan tetap

memperhatikan ancaman‐ancaman yang akan dihadapi seperti semakin

meningkatnya dukungan manufaktur mobil terhadap authorized dealer dalam

bentuk informasi teknis untuk kendaraan‐kendaraan terbaru, biaya alih

konsumen yang rendah dimana konsumen memiliki kesempatan untuk memilih

bengkel yang dapat memberikan kontribusi positif terhadap kebutuhannya, yang

didorong oleh semakin meningkatnya pengetahuan konsumen tentang layanan

67

jasa bengkel, posisi tawar supplier yang kuat khususnya supplier utama penyedia

original parts yang menjadi standar manufaktur mobil.

Sebagai tahap pertama dalam usaha meningkatkan posisi Unit Usaha

Perbengkelan & Transportasi dalam industri, maka direkomendasikan untuk

memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan kekuatan yanga ada untuk

menfokuskan pada pasar kendaraan dinas operasional, dalam startegi generik

porter berada pada posisi differensiasi fokus atau kuadran kanan bawah.

Diperlihatkan pada gambar 4.11. sebagai berikut:




Broa

d Ta

rget

Narro

w Ta

rget


Com

petit

ive S

cope




Broa

d Ta

rget

Narro

w Ta

rget


Com

petit

ive S

cope




Broa

d Ta

rget

Narro

w Ta

rget


Com

petit

ive S

cope

Gambar 4.11. Posisi strategi tahap I

Tahap pertama sebagai tahap perbaikan‐perbaikan dialokasikan waktu selama

lima tahun, tahun pertama digunakan untuk persiapan dan proses restrukturisasi

birokrasi dimana Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi ini dapat dijadikan

Strategic Business Unit (SBU) yang mandiri sehingga dapat mengelola

administrasinya secara mandiri dan akan berdampak terhadap efektifitas system

kerja yang berlangsung. Pada dua tahun pertama ini dapat dilaksanakan secara

pararel usaha‐usaha peningkatan kualitas sumber daya manusia yang ada baik itu

bagian operasional dan bagian administrasi (back office) dengan penguatan di

sektor pemasaran. Memasuki tahun ke tiga dilaksanakan pemantapan dan pra

68

implementasi System Bisnis Unit (SBU) mandiri, melaksanakan restrukturisasi

quality assurance system, program pemasaran dan penyusunan standar operasi

yang baru serta pemantapan kualitas sumber daya manusia.

Setelah tahap pertama dapat dilaksanakan dan mampu untuk menunjukkan

peningkatan kinerja, tahap selanjutnya adalah meningkatkan kekuatan yang ada

untuk dapat mengambil peluang yang semakin menarik, dengan memperhatikan

faktor kekuatan yang ditunjukan dalam table 4.19.

Kekuatan yang dimiliki oleh Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi selain

lokasi yang strategis yang mudah diakses dari seluruh penjuru Kota Bandung

diantaranya masih tersediannya kapasitas yang cukup besar dan masih

dimungkinkan untuk dikembangkan, memiliki dukungan yang kuat dari

Pemerintah Derah Propinsi Jawa Barat dalam bentuk penyertaan modal, memiliki

hubungan dengan asosiasi perbengkelan (ASBEKINDO) yang cukup baik

sehingga memudahkan akses terhadap perkembangan informasi, memiliki

hubungan yang baik dengan penyedia barang dan jasa khususnya dengan

penyedia peralatan bengkel dan barang keperluan kendaraan.

Untuk mengoptimalkan peluang dan ancaman yang ada maka dapat

dilaksanakan upaya‐upaya untuk meningkatkan posisi kompetitif di industri ini,

antara lain sebagai tahap ke dua dengan tetap mengoptimal dan meningkatkan

market share pasar kendaraan dinas opersional pemerintah dan Badan Usaha Milik

Daerah, melakukan penguatan untuk selanjutnya posisi differensiasi fokus akan

bergeser kearah diferensiasi, seperti ditunjukkan pada gambar 4.12. sebagai

berikut:

69




Broa

d Ta

rget

Narro

w Ta

rget


Com

petit

ive S

cope




Broa

d Ta

rget

Narro

w Ta

rget


Com

petit

ive S

cope




Broa

d Ta

rget

Narro

w Ta

rget


Com

petit

ive S

cope




Broa

d Ta

rget

Narro

w Ta

rget


Com

petit

ive S

cope

Gambar 4.12. Posisi strategi tahap II

Langkah‐langkah strategi yang dapat dilaksanakan pada tahap kedua

dialokasikan waktu selama lima tahun tahun antara lain, tahun pertama

melakukan intensifikasi untuk meningkatkan market share pasar kendaraan dinas

operasional dinas dan badan usaha milik daerah, melakukan investasi teknologi

pengujian emisi gas buang untuk mengambil peluang dimana setiap kendaraan

yang akan meregistrasikan kendaraannya harus disertakan surat pemeriksaan

emisi gas buang, tahun kedua melakukan investasi teknologi alat uji engine

diagnostic tools untuk menangkap peluang kendaraan‐kendaraan yang

mengadopsi teknologi terbaru, melakukan afiliasi atau kerjasama dengan

manufaktur mobil untuk meningkatkan kemampuan operasional dan informasi

serta memiliki akses untuk klaim garansi kendaraan baru, memanfaatkan beberpa

supplier parts untuk memberikan alternative pilihan kepada konsumen sehingga

dapat memberikan nilai tambah bagi produktifitas konsumen. Tahun ketiga

digunakan untuk fokus terhadap pasar kendaraan niaga Multi Purpose Vehicle

(MPV) dan Sport Utility Vehicle (SUV).

70

4.4.3 Matriks Empat Strategi Dasar

Matriks Empat Strategi Dasar yang diperkenalkan oleh Kenichi Ohmae meliputi

strategi bisnis yang dihadapi perusahaan dalam menghadapi persaingan,

bagaimana berkompetisi untuk memperkuat posisi perusahaan dalam industri.

Seperti ditunjukan dalam gambar 4.13. sebagai berikut:

Old, Existing Strengths

New and Creative Strengths

Com

pete

(wise

ly)Av

oid

head

on

com

petit

ion

1. KFS

2. Relative superiority 4. Strategic degree of freedom

3. Aggressive initiatives

Exploit competitor’s weakness Maximize user benefit

Intensify functional differentiation

Ask “why-whys”



Com

pete

(wise

ly)Av

oid

head

on

com

petit

ion

1. KFS





Ask “why-whys”



Com

pete

(wise

ly)Av

oid

head

on

com

petit

ion

1. KFS





Ask “why-whys”

Gambar 4.13. Empat Strategi Dasar Tahap I

Dengan memperhatikan analisi internal dan eksternal yang telah dibahas

sebelumnya , sebagai tahap pertama Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi

disarankan untuk berada pada kuadran dua untuk mengeksplorasi kelemahan–

kelemahan kompetitor dan memanfaatkannya sebagai peluang pasar serta sebagai

kesempatan untuk memperbaiki kelemahan–kelemahan yang ada, dengan

demikian Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi dapat mengambil ceruk pasar

tersebut khususnya kendaraan–kendaraan operasional dinas yang belum

seluruhnya dapat diserap. Karena pada dasarnya Unit Usaha Perbengkelan &

Transportasi tidak memiliki kekuatan yang cukup untuk berhadapan langsung

dengan competitor.

71

Projected competitor dalam hal ini adalah authorized dealer Auto 2000 TOYOTA yang

memiliki beberapa kelemahan sebagaimana terlihat dalam table 4.23 sebagai

berikut:

Tabel 4.23 kelemahan kompetitor

Faktor Kelemahan

1. Biaya (Ongkos Perbaikan & Parts)

2. Service

a. Cara pembayaran, penagihan

b. Ketersediaan parts

c. Waktu operasi

3. Pasar

Tinggi

Tidak dapat dilakukan penagihan mundur, dan dimuka

Hanya menyediakan parts OEM

Sesuai jam kantor, sabtu setengah hari

Prioritas utama, perawatan sampai km 10.000,

Sumber: pengamatan dan wawancara

Melihat beberapa kelemahan yang dapat diidentifikasikan membuka peluang

untuk mengoptimalkan Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi dalam industri

antara lain, sebagai tahap pertama dengan mengalokasikan waktu lima tahun di

pergunakan untuk restrukturisasi untuk menguatkan manjemen, pengembangan

dan penguatan sumber daya manusia. Memberikan dan meningkatkan metode

pembayaran dimuka dan pembayaran dibelakang khusunya untuk meningkatkan

hubungan dengan dinas dan instansi pemerintah, memperpanjang waktu

pelayanan untuk mengambil pasar yang lebih luas.

Tahun ke dua untuk menjalin kerjasama dengan para supplier guna memberikan

alternatif pilihan kepada konsumen, melaksanakan pelatihan lanjutan untuk

meningkatkan kualifikasi sumber daya manusia khususnya bidang operasional

untuk mempersiapkan pangsa pasar yang lebih luas.

Tahap kedua sebagai tahap lanjutan dari proses penguatan internal perusahaan,

Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi dapat bergerak kearah kuadran ke tiga

dengan menghadapi kompetitor dengan kekuatan sendiri dimana Unit Usaha

Perbengkelan & Transportasi menawarkan sesuatu yang berbeda dari kompetitor.

Seperti ditunjukkan gambar 4.14. sebagai berikut:

72

Old, Existing Strengths New and Creative Strengths

Com

pete

(wise

ly)Av

oid

head

on

com

petit

ion

1. KFS





Ask “why-whys”


Com

pete

(wise

ly)Av

oid

head

on

com

petit

ion

1. KFS





Ask “why-whys”


Com

pete

(wise

ly)Av

oid

head

on

com

petit

ion

1. KFS





Ask “why-whys”

Gambar 4.14. Empat Strategi Dasar Tahap II

Tahap kedua dialokasikan waktu lima tahun, dimana tahun pertama

dipergunakan untuk membangun kekuatan untuk menghadapi kompetitor antara

lain melakukan investasi teknologi uji emisi dan investasi engine diagnostic.

Melakukan multi sourcing untuk memperoleh variasi barang dengan variasi harga

yang akan ditawarkan untuk konsumen dengan menghususkan kepada tipe dan

jenis kendaraan Multi Purpose Vehicle (MPV) dan Sport Utility Vehicle (SUV).

Integrated Car Solution sebagai layanan yang ditawarkan untuk semakin

mempermudah dan mengakomodasi kebutuhan konsumen. Memasuki tahun

kedua, mengimplementasikan secara penuh program‐program yang terkait pada

pengembangan tahun pertama.

4.4.4. Matriks TOWS

Matriks ini digunakan untuk memperoleh alternatif strategi yang dapat diambil,

dimana peluang dan ancaman dapat dipasangkan dengan kekuatan dan

kelemahan perusahaan untuk memperoleh alternatif strategi dan seterusnya.

Matrik TOWS untuk Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi dapat dilihat pada

gambar 4.15 berikut ini.

73

Internal Faktor

(IFAS)

Eksternal Faktor

( EFAS)

Kekuatan (Strenght)

‐ Lokasi

‐ Kapasitas

‐ Dukungan Pemerintah Daerah Propinsi Jawa Barat

‐ Hubungan dengan Asosiasi

‐ Hubungan dengan Supplier

‐ Keuangan Kuat

Kelemahan (Weakness)

‐ Birokrasi yang panjang

‐ Kualitas SDM Operasional dan Adm lemah

‐ Manajemen kualitas lemah

‐ Pembagian tugas dan tanggung jawab lemah

‐ Pemasaran lemah

‐ Tidak ada standar operasi yang baku

Peluang (Opportunities)

‐ Perkembangan teknologi otomotif

‐ Kendaraan dinas operasional pemerintah

‐ Pertumbuhan Industri

‐ Pertumbuhan Pasar

‐ Hambatan masuk

‐ Pembatasan emisi gas buang

SO Strategi

‐ Intensifikasi pasar kendaraan dinas & operasional

‐ Fokus pada kendaraan niaga (MPV & SUV)

‐ Investasi teknologi alat uji emisi dan engine diagnostik tools

WO Strategi

‐ Focus pada kendaraan dinas (Meningkatkan Market share pada kendaraan dinas)

‐ Restrukturisasi

a. Birokrasi ( SBU Mandiri)

b. Quality reengineering (QA, SOP)

c. Mereposisi karyawan operasional, Adm dan pemasaran.

‐ Pengembangan SDM operasional, Adm & pemasaran.

Ancaman (Threath)

‐ Dukungan manufaktur mobil terhadap authorized dealer (Pesaing)

‐ Biaya alih konsumen rendah

‐ Posisi tawar konsumen kuat

‐ Posisi tawar supplier kuat

ST Strategi

‐ Membangun afiliasi dengan manufaktur mobil untuk memperoleh dukungan teknik (technical support)

‐ Multi Sourcing

‐ Kerja sama operasi (KSO) dalam menyediakan pelumas

WT Strategi

‐ Restrukturisasi birokrasi

‐ Pengembangan SDM operasional, Adm & Pemasaran.

‐ Restrukturisasi Rantai pasok (Supply Chain) terkait kualitas dan effisiensi

Gambar 4.15. Matriks TOWS

TOWS matriks diatas memperlihatkan faktor–faktor strategi bisnis dan strategi

korporat untuk meningkatkan posisi Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi

dalam industri perawatan dan perbaikan kendaraan roda empat. Faktor–faktor

strategis tersebut diperlihatkan pada tabel 4.24., sebagai berikut:

74

Tabel 4.24. Startegi Bisnis dan Strategi Korporat

Startegi Bisnis Strategi Korporat yang Menunjang

Tahap I

‐ Focus pada kendaraan dinas (Meningkatkan Market share pada kendaraan dinas)

‐ Restrukturisasi Rantai pasok (Supply Chain) terkait kualitas dan effisiensi

‐ Pengembangan SDM operasional, Adm & pemasaran.

Tahap I

‐ Restrukturisasi





Tahap II

‐ Intensifikasi pasar kendaraan dinas & operasional

‐ Fokus pada kendaraan niaga (MPV & SUV)

‐ Investasi teknologi alat uji emisi dan engine diagnostik tools.

‐ Membangun afiliasi dengan manufaktur mobil untuk memperoleh dukungan teknik (technical support).

‐ Multi Sourcing

Tahap II


Urutan waktu penerapan Strategi bisnis secara umum dapat dipetakan dalam

gambar 4.16 di bawah ini:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 Restrukturisasi

- Birokrasi

- QE

- Reposisi Karyawan

2 Fokus Pada Kendaraan Dinas

3 Pengembangan SDM

4 Pengembangan metode pembayaran

5 Intensifikasi kendaraan dinas

6 Investasi teknologi

7 Fokus pada kendaraan MPV & SUV

8 Multi Sourching

9 Kerjasama operasi (KSO)

Tahap I

Tahap II

TahunKeteranganKegiatanNo

Gambar 4.16. Road Map Penerapan Strategi Bisnis

75

4.4.5. Membangun Sustainability

Fit strategy dikemukakan oleh Michael E.Porter dalam Harvard Business Review

yang berjudul What is Strategy? Dimana fit strategi menjadikan posisi perusahaan

menjadi unik / spesifik dan mendorong daya saing usaha perusahaan, sehingga

kompetitor akan kesulitan untuk menyamai atau mengimitasi proses pemasran,

proses operasi atau menduplikasi produk yang ditawarkan.

Secara umum ada tiga tipe fit strategi antara lain sebagai tahap pertama adalah

konsistensi antara setiap aktifitas yang ada pada setiap fungsi dalam perusahaan

dan terhadap strategi secara keseluruhan. Tahap kedua adalah pada saat salah

satu aktifitas menguatkan aktifitas lainnya. Tahap ketiga penguatan aktifitas yang

mendorong pada optimasi proses. Mapping Activity System untuk Unit Usaha

Perbengkelan & Transportasi dapat dilihat pada gambar 4.17.

Fungsi pemasaran yang fokus terhadap kendaraan dinas dan operasional antara

lain kendaraan dinas operasional dilingkungan Pemerintah Propinsi Jawa Barat,

Pemerintah Kota Bandung dan Badan Usaha Milik Daerah khususnya kendaraan‐

kendaraan penumpang non bus didukung oleh fungsi keuangan yang

menawarkan berbagai metode pembayaran, fungsi operasional yang memberikan

layanan sesuai dengan persyaratan pabrik dan penggunaan komponen orisinal

atau yang setara serta memberikan layanan akses terhadap bengkel yang mudah

dan fleksibel.

76

Fokus padaKendaraan

Dinas & JenisMPV/SUV

MetodePembayaran

Fleksibel

ProsesPerbaikkansesuai dng

OEM

AksesFleksibel

MOU dngDinas/lembaga di

LingkunganPemerintahPropinsi

MOU dngBUMD

MOU dng Bank Jabar untukpembayaran

kreditPembayaranBerjangka

PembayaranTunai, kartudebit & kartu

Kredit

JemputKendaraan

Perbaikkandi tempat

Derek kendaraan

Penerapan IT utnuk program

laporanbulanan

Pembayarandi Muka

Multi supplier

Training Karyawan

secara berkala

On Line Service

Konsultasi & informasi

MOU dngDinas/lembagadi LingkunganPemerintah

Kota Bandung

Fokus padaKendaraan

Dinas & JenisMPV/SUV

MetodePembayaran

Fleksibel

ProsesPerbaikkansesuai dng

OEM

AksesFleksibel

MOU dngDinas/lembaga di

LingkunganPemerintahPropinsi

MOU dngBUMD

MOU dng Bank Jabar untukpembayaran

kreditPembayaranBerjangka

PembayaranTunai, kartudebit & kartu

Kredit

JemputKendaraan

Perbaikkandi tempat

Derek kendaraan

Penerapan IT utnuk program

laporanbulanan

Pembayarandi Muka

Multi supplier

Training Karyawan

secara berkala

On Line Service

Konsultasi & informasi

MOU dngDinas/lembagadi LingkunganPemerintah

Kota Bandung

Gambar 4.17. Mapping Activity System Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi

Metode pembayaran yang ditawarkan meliputi pembayaran secara tunai/kartu

debit/kartu kredit, pembayaran dimuka, pembayaran berjangka dan kredit

melalui Bank Jabar. Keuntungan yang diperoleh konsumen untuk metode

pembayaran tersebut adalah sebagai berikut:

• Pembayaran tunai/debit/kartu kredit diperuntukan bagi konsumen umum dan

instansi non program, akan diikutsertakan pada program promosi yang

bersifat sewaktu–waktu.

• Pembayaran dimuka diperuntukan bagi konsumen dinas/instansi dan

perusahaan umum, dimana program ini terdiri dari tiga paket antara lain

77

paket I untuk layanan cuci dan pelumasan, paket II untuk layanan perawatan

rutin sampai 70.000 km, dan paket III untuk semua jenis layanan yang

disediakan. Masing‐masing memiliki nilai nominal tertentu yang tercantum

dalam kartu keanggotaan dan nilai tersebut akan berkurang pada saat

melakukan transaksi dan dapat diperpanjang atau diisi ulang secara periodik.

Keuntungan konsumen yang mengikuti program ini antara lain:

a. Diskon jasa dan parts sebesar 5% atau sesuai program yang berjalan.

b. Bebas biaya technical assistance selama keanggotaan

c. Mendapat prioritas pelayanan

d. Mendapat laporan bulanan mengenai perawatan / perbaikkan yang

sudah dilaksanakan dan perawatan rutin yang harus segera

dilaksanakan.

e. Ruang tunggu bagi pengemudi dan makanan ringan.

• Pembayaran berjangka diperuntukkan bagi konsumen instansi dilingkungan

pemerintah dimana proses pembayaran dilaksanakan pada akhir bulan atau

triwulan disesuaikan dengan alokasi anggaran yang telah disediakan.

• Pembayaran melalui kredit Bank Jabar diperuntukkan bagi konsumen

dilingkungan pemerintah dimana proses pencairan anggaran membutuhkan

waktu yang cukup lama dan sangat dipengaruhi oleh faktor‐faktor non teknis

lainnya. Sehingga untuk menghindari terganggunya kegiatan operasional

dinas yang diakibatkan oleh tidak siapnya kendaraan operasional, Unit Usaha

Bengkel bekerja sama dengan Bank Jabar menyediakan alokasi dana talangan

untuk menanggulangi keterlambatan pencairan dana.

Operasional bengkel yang didukung oleh tenaga terampil dan terlatih akan

memberikan pelayanan yang berkualitas sesuai dengan yang dipersaratkan oleh

pabrik dengan menggunakan komponen‐komponen orisinal dan atau yang sesuai

78

dengan persyaratan serta menyediakan komponen yang di persyaratkan oleh

konsumen untuk menunjang aktifitasnya. Kegiatan tersebut didukung oleh

material supply yang terencana dimana kerjasama dengan distributor utama

komponen dan parts dapat menjamin ketersediaan barang serta hubungan

dengan para suppliers untuk memberikan alternatif pilihan bagi konsumen.

Akses terhadap Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi ditambah untuk

memudahkan konsumen menjangkau lokasi bengkel antara lain jemput

kendaraan ditempat khususnya bagi member, perbaikan ditempat, jasa layanan

derek (kerjasama dengan pihak jasa marga), dan on line service pada tahap

pertama dilakukan melalui telepon dan selanjutnya dikembangkan melalui media

internet.

Keseluruhan aktifitas tersebut saling mendukung dan menguatkan sehingga

posisi Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi dapat dikatakan unik dan

memiliki nilai tambah tersendiri terhadap kompetitor. Hal ini menjadi hambatan

untuk pesaing menduplikasi aktifitas yang ada dalam Unit Usaha Perbengkelan.

4.4.6. Formula Strategi

Setelah analisis dilaksanakan dalam mengidentifikasikan faktor strategis, maka

tahap selanjutnya adalah menyusun formula strategi, yang merupakan

perencanaan bagaimana dapat mencapai tujuan dan misinya serta diharapkan

dapat meningkatkan keunggulan kompetitif. Berikut table 4.25. menunjukkan

formula strategi yang dapat diimplementasikan untuk Unit Usaha Perbengkelan

& Transportasi sebagai berikut:

79

Tabel 4.25. Formula Startegi

Strategi Korporasi dan Bisnis Strategi Fungsional

Strategi Koporasi

1. Restrukturisasi




2. Kerja sama operasi (KSO)

a. KSO alokasi kerja

Strategi Fungsional

1. Memperbaiki sistem pelayanan dengan menetapkan standar operasi yang baku.

2. Menerapkan sistem informasi terpadu

3. Menempatkan tenaga pemasaran yang khusus

4. Kontrak karyawan non‐ahli

5. Menambah tenaga kerja operasional yang berpengalaman

6. Mengurangi tenaga administrasi.

7. Menempatkan pengelolaan pelumasan oleh pihak ketiga

Strategi Bisnis

1. Focus pada kendaraan dinas (Meningkatkan Market share pada kendaraan dinas)

2. Restrukturisasi Rantai pasok (Supply Chain) terkait kualitas dan effisiensi

3. Pengembangan SDM operasional, Adm & pemasaran.

4. Intensifikasi pasar kendaraan dinas & operasional

5. Fokus pada kendaraan niaga (MPV & SUV)

6. Memberikan layanan uji emisi dan engine diagnosa dengan investasi teknologi alat uji emisi dan engine diagnostik tools.

7. Membangun afiliasi dengan manufaktur mobil untuk memperoleh dukungan teknik (technical support).

8. Multi Sourcing parts dan bahan baku.

Strategi Fungsional

1. Memperbaiki sistem pengadaan barang / bahan baku.

2. Menerapkan sistem informasi terpadu untuk pelayanan barang dan jasa.

3. Menambah penggunaan teknologi untuk perawatan kendaraan.

4. Pemasaran fokus pada kendaraan dinas

5. Inisiasi pengembangan pasar baru khususnya badan usaha dan lembaga milik pemerintah.

6. Penetrasi pasar pada kendaraan niaga (MPV & SUV)

7. Diskon khusus untuk dinas dan lembaga

8. Menurunkan biaya overhead

9. Mengembangkan sistem pembayaran

10. Mengadakan pendidikan dan pelatihan untuk karyawan.

11. Mengikusertakan karyawan dalam program pensiun.

12. Memberikan insentif dan pembagian keuntungan dari laba yang diperoleh bagi karyawan tetap.

4.4.6.1.Strategi Korporasi

Strategi korporasi digunakan untuk pengelolaan keseluruhan perusahaan atau

grup perusahaan dan digunakan sebagai acuan dalam mendesain strategi bisnis di

setiap anak perusahaan maupun Strategic Business Unit (SBU) yang berada dalam

perusahaan.

Dalam hal ini Perusahaan Daerah Jasa dan Kepariwisataan Propinsi Jawa Barat

menerapkan beberapa strategi korporasi yang dapat mendukung Unit Usaha

Perbengkelan & Transportasi yaitu strategi koperatif dan strategi berkembang.

80

Strategi koperatif merupakan strategi yang dilaksanakan oleh perusahaan dengan

bekerjasama perusahaan lain dengan melibatkan partisipasi kepemilikan maupun

non‐kepemilikan dalam bentuk kerja sama operasi (KSO), aliansi dan konsorsium.

Strategi koperatif yang sering dilaksanakan oleh perusahaan adalah kerja sama

operasi (KSO). Strategi berkembang diantaranya merger (penggabungan) &

akuisisi, Restrukturisasi dan sebagainya.

Strategi korporasi yang menunjang Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi

sebagaimana disebutkan diatas yaitu restrukturisasi, restrukturisasi ini akan

membawa Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi menjadi Strategic Business

Unit (SBU) yang mandiri yang secara hukum dapat berdiri sendiri dalam bentuk

badan hukum tersendiri yang dalam operasional sehari‐harinya dapat

mempersingkat proses administrasi dan tentunya dapat bersaing lebih kompetitif.

Strategi korporasi yang kedua adalah kerja sama operasi (KSO), yang menunjang

Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi adalah kerja sama operasi alokasi kerja,

dimana untuk beberapa proses dapat dilaksanakan oleh pihak ketiga. Sebagai

contoh, proses yang dapat di KSO kan adalah pekerjaan pelumasan kendaraan.

Strategi yang berfokus kepada peningkatan posisi bersaing produk dan jasa yang

dihasilkan dalam suatu industri atau segmen pasar tertentu. Hal ini dapat

mengatasi permasalahan Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi dalam

meningkatkan daya saingnya. Fit staretgi digunakan untuk menciptakan

hambatan bagi kompetitor untuk malaksanakan duplikasi/imitasi terhadap

aktifitas yang dijalankan oleh Unit Usaha Perbengkelan sehingga posisinya

memiliki keunikkan tersendiri dan mampu memberikan nilai tambah.

81

4.4.6.2.Strategi Bisnis

Strategi bisnis atau strategi bersaing digunakan untuk meningkatkan daya saing

produk dan jasa perusahaan dalam segmen pasar tertentu. Bagaimana Unit Usaha

Perbengkelan & Transportasi dapat bersaing dalam bisnis perbengkelan / industri

perbengkelan ini.

Dari hasil analisis dan interpretasi faktor‐faktor internal dan eksternal Unit Usaha

Perbengkelan & Transportasi, strategi bisnis yang dirumuskan dibagi kedalam

dua tahapan yaitu tahap pertama proses perbaikkan atas kelemahan‐kelemahan

yang ada meliputi proses restrukturisasi birokrasi, fokus pada kendaraan dinas

dan operasional pemerintah, dan pengembangan sumber daya manusia. Tahap

kedua proses penguatan yang meliputi intensifikasi pasar, fokus pada pasar

kendraan niaga MPV dan SUV, melaksanakan investasi teknologi uji emisi dan

peralatan diagnosa mesin, afiliasi dengan manufaktur mobil untuk memperoleh

dukungan teknik dan melaksanakan multi sourcing untuk penyediaan parts dan

bahan baku.

4.4.6.3.Strategi Fungsional

Strategi fungsional merupakan derivasi dari strategi koporasi dan strategi bisnis

suatu perusahaan dan secara umum strategi fungsional dalam sebuah perusahaan

diinformasikan berdasarkan fungsi‐fungsi yang ada sebagai berikut: Strategi

fungsional pemasaran, Strategi fungsional produksi (operasi), Strategi fungsional

keuangan, Strategi fungsional sumber daya manusia, Strategi fungsional teknologi

dan lain sebagainya.

82

4.5. Program‐Program Pokok

4.5.1. Metode Penyusunan Program‐Program Pokok

Program‐program pokok disusun dari perumusan strategi bisnis, strategi

fungsional dan strategi korporat yang mendukung. Gambar 4.18 memperlihatkan

metode penyusunan program‐program pokok sebagai berikut:

Gambar 4.18. Metode Penyusunan Program‐Program Pokok

4.5.2. Program‐Program Pokok

Untuk melaksanakan strategi bisnis yang telah dirumuskan sebelumnya dapat

dipertimbangkan langkah‐langkah atau program‐program pokok untuk

mendorong percepatan sebagaimana ditampilkan dalam tabel 4,26 berikut:

Strategi Korporat

Strategi Bisnis

Strategi Fungsional Pr

ogram‐Program

Poko

k

Perkiraan Hasil Implementasi program‐

Program Pokok

83

Tabel 4.26. Program‐program Pokok Untuk Mengimplementasi Strategi Bisnis

NO Strategi Fungsional Program Estimasi Biaya PIC

TAHAP I

1 Restrukturisasi

(Startegi Korporasi)

a. Mengembangkan SBU Mandiri.

b. Reposisi karyawan

c. Pengembangan SDM operasional

Rp. 500.000.000,00 Direktur Operasi PDJK

2 Memperbaiki sistem pelayanan dengan menetapkan standar operasi yang baku.

a. Membuat dan merevisi SOP service, keuangan, umum dan gudang.

b. Penataan Layout

Rp. 750.000.000,00

Rp.4.000.000.000,00

Ka Unit Perbengkelan dan Transportasi

3 Menerapkan sistem informasi terpadu

a. Menerapkan software bravo service

b. Menerapkan software keuangan

c. Menerapkan sofware gudang

d. Menerapkan software SDM

Rp. 300.000.000,00 Ka Bid SDM& Umum, Keuangan,

Operasional

4 Menempatkan tenaga pemasaran yang khusus.

a. Recruiting Staff marketing Rp. 50.000.000,00 Ka bid Umum PDJK

5 Kontrak karyawan non‐ahli

a. Outsourcing Security (SATPAM)

b. Outsourcing Cleaning Service

Rp. 15.000.000,00 Ka bid Umum PDJK

6 Menambah tenaga kerja operasional yang berpengalaman

a. Recruiting Master Mekanik

b. Recruiting Senior Mekanik


7 Mengurangi tenaga administrasi.

a. Transfer tenaga ADM Unit Perbengkelan ke Unit Lain.


8 Menempatkan pengelolaan pelumasan oleh pihak ketiga

a. Kerjasama Dengan Penzoil untuk penyediaan pelumas dan operasional pelumasan.

Rp. 10.000.000,00 Ka Unit Perbengkelan dan Transportasi

9 Memperbaiki sistem pengadaan barang / bahan baku.

Multi Sourching Parts / Bahan Baku

a. Depo parts Tunas regional

b. Astra Oto parts

c. KLS

d. PJS

e. AS


10 Pemasaran fokus pada kendaraan dinas

a. Sosialisasi Surat Keputusan Gubernur untuk menggunakan sarana dan fasilitas Unit Usaha Bengkel bagi seluruh kendaraan dinas.

b. Membuat data base jadwal perawatan berkala seluruh kendaraan dinas dilingkungan pemerintah Propinsi Jawa Barat.

c. Membuat Marketing Plan & Marketing Action serta marketing tools untuk menunjang kegiatan diatas.


Lanjutan Tabel 4.26

84

4.5.3. Perkiraan Hasil Implementasi Program

Dengan melaksanakan program‐program pokok tersebut dapat diproyeksikan

perkembangan Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi yang posistif dengan

adanya peningkatan pendapatan dan laba sebelum pajak yang cukup signifikan

sebagai mana ditunjukkan oleh gambar 4.19.

Rp(1,000,000,000.00)

Rp-

Rp1,000,000,000.00

Rp2,000,000,000.00

Rp3,000,000,000.00

Rp4,000,000,000.00

Rp5,000,000,000.00

Rp6,000,000,000.00

Rp7,000,000,000.00

Pendapatan Rp1,476,344,702.00 Rp2,216,048,699.0 Rp1,641,449,055.10 3,767,697,500.00 4,898,006,750.00 6,367,408,775.00

Laba sebelum pajak (Rp25,910,613.34) Rp173,539,341.00 Rp38,354,343.33 847,731,937.50 1,102,051,518.75 1,432,666,974.38

2003 2004 2005 Thn Ke-1 (investasi) Thn ke-2 (investasi) Thn ke-3 (investasi)

IRR : 28.51% NPV: Rp 3.980.175.660,00

Gambar 4.19. Proyeksi Pendapatan Hasil Implementasi Program

4.6. Kesimpulan

Dari hasil analisis dan intrepetasi hasil yang telah dilaksanakan sebelumnya dapat

disimpulkan sebagai berikut, faktor‐faktor strategis yang dihadapi oleh Unit

Usaha Perbengkelan & Transportasi PD Jasa dan Kepariwisataan antara lain

sebagai mana ditunjukkan oleh tabel 4.19. SWOT dimana kekuatan perusahaan

cukup kecil (lemah), dengan demikian wajar apabila market share perusahaan

cenderung menurun.

Menjawab pertanyaan yang ke dua, strategi yang tepat bagi Unit Usaha

Perbengkelan & Transportasi PD. Jasa dan Kepariwisataan ditunjukkan oleh

gambar 4.15 Matrik TOWS. Untuk menghadapi lingkungan industri yang semakin

berkembang diantisipasi dengan melaksanakan tahapan strategi yang pertama

85

untuk memperbaiki kelemahan yang ada dengan kekuatan yang dimiliki dan

yang kedua melakukan penetrasi pasar segmen khusus dengan kekuatan yang

ada.

Advantage dari penerapan strategi tersebut dapat dipertahankan (sustainable)

dengan melakukan aktifitas‐aktifitas yang dapat menghambat kompetitor untuk

melakukan aktifitas yang sama atau menduplikasinya. Seperti ditunjukkan oleh

Gambar 4.17. Mapping Activity System Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi.

Program‐program pokok Unit Usaha Perbengkelan & Transportasi PD Jasa dan

Kepariwisataan untuk mengimplementasikan strategi tersebut ditunjukkan oleh

Tabel 4.26. Program‐program Pokok Untuk Mengimplementasi Strategi Bisnis.

Proyeksi peningkatan pendapatan hasil dari implementasi program‐program

pokok tersebut ditunjukkan Gambar 4.19. Proyeksi Pendapatan Dengan Investasi.

bab iv pemecahan masalah 4.1. metodologi · pdf filemenggunakan pendekatan five forces model...

Documents