Balanced Scorecard i offentlig verksamhet – En fallstudie av Försäkringskassan

Författare: Hanna Gill

Sanna Stjernkvist Ekonomprogrammet

Handledare: Hans Wessblad

Ämne: Företagsekonomi

Nivå och termin: Kandidatuppsats, VT-2010

Förord

Vi vill tacka de informanter från Försäkringskassan och Ekonomihögskolan som varit vänliga

att ta sig tid att delta i vår studie.

Tack till vår handledare, Hans Wessblad vid Ekonomihögskolan, Linnéuniversitet, för

guidning genom uppsatsarbetet.

Ett stort tack till våra opponenter Jessica Fivelstedt och Malin Kronmar som hjälpt oss i

framställandet av uppsatsen.

Tack till:

Ulf Edoff på Försäkringskassan

Maria Ekengren på Försäkringskassan

Rebecca Sandberg på Försäkringskassan

Kjell Arvidsson vid Ekonomihögskolan

Hanna Gill Sanna Stjernkvist

Ekonomihögskolan

Linnéuniversitetet

2010-05-31

Sammanfattning

Titel: Balanserat styrkort i offentlig verksamhet - en fallstudie av Försäkringskassan

Seminariedatum: 2010-06-02

Nyckelord: Balanced Scorecard, Balanserat styrkort, offentlig verksamhet,

Försäkringskassan, Ekonomistyrning

Bakgrund: Det traditionella sättet att mäta resultat på är inte längre tillräckligt för olika

verksamheter och det balanserade styrkortet är ett exempel på en möjlig lösning på problemet.

Försäkringskassan är ett exempel på en verksamhet där det balanserade styrkortet fungerar bra

Forskningsfråga: Är balanserat styrkort en tillämpningsbar metod för organisationer utan

vinstsyfte?

Syfte: Denna studie ämnat att ge läsaren en beskrivning av hur balanserat styrkort kan

användas i organisationen utan vinstsyfte.

Metod: En fallstudie har genomförts på Försäkringskassan med hjälp av fyra intervjuer.

Utgångspunkten har legat i en deduktiv och kvalitativ undersökningsmetod. Information till

uppsatsen har samlats in både från primär och sekundärdata.

Resultat: Under implementeringsprocessen av det balanserade styrkortet är diskussion viktig

för att förståelse ska skapas. Syftet med det styrkort som Länsförsäkringskassan

implementerade var att skapa en gemensam styrning. Tre viktiga delar kräver mycket fokus

vid användandet av balanserat styrkort. Delarnana är perspektiv, mål och mått samt

uppföljning och utvärdering.

Försäkringskassan arbetar aktivt med det balanserade styrkortet. Styrkorna är att

Försäkringskassan är bra på att göra uppföljningar och svagheterna är att långsiktiga mål

saknas. Perspektiven i Försäkringskassans styrkort är anpassade efter deras verksamhet.

Nationella försäkringscenter och Lokala försäkringscenter har liknande styrkort. En anledning

till detta är att dessa avdelningar innan omorganiseringen arbetade avdelningarna tillsammans.

Slutsatser: Det balanserade styrkortet är ett välfungerande styrmedel i organisationer utan

vinst syfte och då främst Försäkringskassan. Styrkortet fungerar som ett verktyg som ser till

organisationens helhet snarare än enbart det finansiella. Balanserat styrkort är ett flexibelt

verktyg som kan anpassas beroende på vilka behov den aktuella verksamheten har.

Innehållsförteckning

1. INLEDNING ................................................................................................................................................... 1

1.1 BAKGRUND ....................................................................................................................................................... 1 1.2 PROBLEMFORMULERING ...................................................................................................................................... 5 1.3 SYFTE ............................................................................................................................................................... 5 1.4 FORSKNINGSFRÅGOR ........................................................................................................................................... 5 1.5 AVGRÄNSNINGAR ............................................................................................................................................... 5

2. METOD ......................................................................................................................................................... 6

2.1 UNDERSÖKNINGSDESIGN ..................................................................................................................................... 6 2.2 FORSKNINGSSTRATEGI ......................................................................................................................................... 6 2.3 INSAMLING AV DATA ........................................................................................................................................... 7 2.4 INTERVJUPROCESSEN ........................................................................................................................................... 7 2.5 VALIDITET & RELIABILITET .................................................................................................................................. 10

3. BALANSERAT STYRKORT I OFFENTLIG VERKSAMHET .................................................................................. 12

3.1 PROCESSEN ATT TA FRAM ETT BALANSERAT STYRKORT ............................................................................................. 12 3.2 IMPLEMENTERING AV STYRKORTET I LÄNSFÖRSÄKRINGSKASSAN ................................................................................. 14 3.3 PERSPEKTIV ..................................................................................................................................................... 14 3.4 MÅL OCH MÅTT ............................................................................................................................................... 15 3.5 UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING ........................................................................................................................ 16

4. DET BALANSERADE STYRKORTET I FÖRSÄKRINGSKASSAN IDAG ................................................................. 18

4.1 PERSPEKTIV ..................................................................................................................................................... 18 4.2 MÅL OCH MÅTT ............................................................................................................................................... 19 4.3 UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING ........................................................................................................................ 20

5. LOKALA FÖRSÄKRINGSCENTERS OCH NATIONELLA FÖRSÄKRINGSCENTERS STYRKORT .............................. 22

6. SLUTSATS OCH REFLEKTIONER .................................................................................................................... 24

6.1 IMPLEMENTERINGSPROCESS ............................................................................................................................... 24 6.2 ANVÄNDNING .................................................................................................................................................. 25 6.3 PERSPEKTIV ..................................................................................................................................................... 26 6.4 MÅL OCH MÅTT ............................................................................................................................................... 26 6.5 UTVÄRDERING OCH UPPFÖLJNING ........................................................................................................................ 26

7. FÖRSLAG TILL FRAMTIDA FORSKNING ........................................................................................................ 27

REFERENSLISTA .............................................................................................................................................. 28

BILAGOR......................................................................................................................................................... 30

Figurförteckning FIG. 1.1 GRUNDMODELL AV BALANCED SCORECARD ........................................................................................................... 3 FIG. 1.2 FÖRSÄKRINGSKASSANS ORGANISATION ................................................................................................................. 4 FIG. 4.1FÖRSÄKRINGSKASSANS STYRMODELL ................................................................................................................... 18 FIG. 5.2 NATIONELLA FÖRSÄKRINGSCENTERS STYRKORT .................................................................................................... 22 FIG. 5.1 LOKALA FÖRSÄKRINGSCENTERS STYRKORT ........................................................................................................... 23

1

1. Inledning

Det traditionella sättet att mäta resultat på är inte längre tillräckligt för olika verksamheter

och det balanserade styrkortet är ett exempel på en möjlig lösning på problemet.

Försäkringskassan är ett exempel på en verksamhet där det balanserade styrkortet fungerar

bra. Med den nämnda bakgrunden och problemformuleringen formuleras sedan uppsatsens

syfte.

1.1 Bakgrund För att tydliggöra bakgrunden till denna studie följer härefter en inledning till bakgrunden till

det studerade för att följas av mer ingående information om ekonomistyrning, det balanserade

styrkortet och organisationen Försäkringskassan.

Många företag är idag utsatta för hård konkurrens där några företag har som primärt mål att

inte försättas i konkurs medan andra företags närmsta mål är göra så stor vinst som möjligt.

För att företag ska lyckas med sitt mål krävs det bland annat en fungerande och effektiv

styrning av företaget. De vanligaste förekommande styrmedlen som används inom företag är

de finansiella styrmedlen som exempelvis budget. Med detta menas att företagen sätter upp ett

finansiellt mål som ska uppnås och måttet på detta är det resultat som fås, det vill säga om

företaget går med vinst eller förlust. Det finns dock fler intressanta delar i företag som kan

mätas och förbättras genom att mål sätts upp. Som exempel kan förkortade ledtider i

produktion, viss procent i ett kundnöjdhetsindex och viss nivå på medarbetarundersökning

nämnas. Bristen på icke finansiella mål i verksamheter uppmärksammades av professorerna

Robert S. Kaplan och David P. Norton som i sin tur utvecklade det balanserade styrkortet,

balanced scorecard (Olve et al., 1997).

Ekonomistyrning

Traditionell redovisning och ekonomistyrning handlar om ett företags finansiella perspektiv

av organisationen. Traditionell ekonomistyrning kan vidare förklaras som de åtgärder ett

företag vidtar för att uppnå verksamhetens finansiella mål där intäkter och kostnader mäts,

kontrolleras och undersöks. Redovisning är dokumentation av en organisations

resurshantering. Den traditionella redovisningen innebär det ekonomiska resultat och den

ekonomiska ställning som innehas vid en bestämd tidpunkt (Gröjer, 2002). För ett ytterligare

förtydligande av vad redovisning respektive ekonomistyrning innebär följer två definitioner.

”Redovisning används framför allt som beteckning på arbetet med att ställa samman, värdera

och rapportera information om företagets resultat och ekonomisk ställning.” (Thomasson et

al., 2006:42)

”Ekonomistyrning avser avsiktlig påverkan på en verksamhet och dess befattningshavare mot

vissa mål.” (Ax et al., 2009:17)

I ett företag finns det förutom de finansiella faktorerna många andra viktiga faktorer som

påverkar företagets lönsamhet, så kallade icke-finansiella faktorer. Under senare år har

intresset för dessa faktorer ökat. Modeller som balanserat styrkort och intellektuellt kapital är

exempel på mått för icke-finansiella prestationer. Genom användande av dessa modeller

uppmärksammas processer, kunder och anställda. Detta då de anställda i ett företag bidrar till

en kostnad genom att företaget betalar lön. Samtidigt genererar de anställda en intäkt genom

sitt arbete. De anställdas kunskap och erfarenhet påverkar ofta hur mycket intäkt de generar

2

men detta är inte alltid något som syns i exempelvis företagets redovisning eller rapporter (Ax

et al., 2009).

Det balanserade styrkortet

”If you can’t measure it, you can’t manage it.” (Kaplan & Norton, 1996:21)

Ovanstående citat visar på vikten av att mäta olika delar av en verksamhet och trycker på

grundtanken i det balanserade styrkortet. Mätprocessen har betydelse för förståelsen kring de

aktiviteter som sker inom verksamheten. Ett förtydligande kring tanken bakom detta citat

kommer att fås genom resterande del av detta kapitel (Kaplan & Norton, 1996).

I slutet på 1900-talet började allt större fokus läggas på verksamheters immateriella tillångar.

Behovet av ett nytt sätt att styra verksamheter på, växte (Samuelson, 2004). En av de största

orsakerna till att ett balanserat styrkort behövs inom företag är att företagens resultat inte

alltid ger en rättvis bild av verksamheten. Den traditionella ekonomistyrningen har fått kritik

för att den bland annat uppmanar till ett alltför kortsiktigt tänkande vilket kan leda till

missvisande information då viktiga beslut ska fattas. Den traditionella ekonomistyrningen

lägger heller inte någon vikt vid verksamhetens omgivning så som till exempel kundkontakter

och konkurrenter. För organisationer som inte har vinst som huvudsakligt mål är behovet av

ett annat sätt att styra ännu tydligare än för övriga. Exempel på verksamheter utan vinstsyfte

är offentliga verksamheter (Olve et al., 1997). År 1987 skrev Robert Kaplan och Thomas

Johnson boken Relevance lost där de uttalade sin kritik mot den traditionella

ekonomistyrningen. Tillsammans med David Norton presenterade Kaplan sin kritik i artikeln

The Balanced Scorecard – measures that drive performance. Kritiken var att traditionell

finansiell styrning fungerade bra under industrialiseringen men för dagens företag är den

föråldrad (Kaplan & Norton, 1992) Ett svar på denna kritik formulerades av Kaplan i

samarbete med olika företag år 1992 i tidskriften Harvard Business Review. Svaret av denna

kritik blev det som kom att kallas det balanserade styrkortet. Namnet syftar till att företag bör

ha en balans mellan utvecklingen av fyra olika perspektiv och inte endast den finansiella där

fokus bör vara jämt fördelat mellan perspektiven som förklaras vidare i avsnittet (Samuelson,

2004).

Balanserat styrkort är en metod för att skapa diskussion och enas om en inriktning på

verksamheten med ett långsiktigt perspektiv (Olve et al., 1997). Styrkortet är tänkt som ett

ramverk för att kunna förvandla företagets vision och strategi genom konkreta åtgärder, det

vill säga det syftar till att skildra företaget utifrån ett antal nyckeltal. De aktiviteter som sker i

ett företag delas in i fyra olika perspektiv som sedan mäts med hjälp av olika nyckeltal, vilka

anges nedan (Kaplan & Norton, 1996).

Finansiella perspektivet - mäter de ekonomiska konsekvenser som tidigare händelser

har gett företaget (Kaplan & Norton, 1996).

Kundperspektivet - handlar om att företaget ska identifiera kunder och

marknadssegment där företaget ska konkurrera. Efter identifieringen mäts

affärsenheternas prestationer på de utvalda marknaderna. De viktigaste mätningarna

inom detta perspektiv handlar om kundnöjdhet, bevarande av kundrelationer, förvärv

av nya kundrelationer, kundlönsamhet samt att redovisning av sin andel i målgruppen

(Kaplan & Norton, 1996).

3

Processperspektiv - innebär att de kritiska momenten identifieras i den interna

processen. Interna processer gör det möjligt för företaget att skapa ett kundvärde som

gör att kunden väljer att stanna kvar eller attrahera nya kunder. Interna processer

handlar även om att göra aktieägarna nöjda genom en bra avkastning (Kaplan &

Norton, 1996).

Utvecklingsperspektiv - handlar om vad företaget måste bygga upp för att uppnå

tillväxt och förbättringar på långsikt (Kaplan & Norton, 1996).

Oftast mäts ovanstående fyra perspektiv i ickemonetära termer det vill säga inte i enheten

pengar utan istället i kvalitativa termer (Samuelson, 2004). Exempel på kvalitativa termer är

antal och procent. För att ett företag ska nå långsiktig ekonomisk framgång är det viktigt att

företagets finansiella perspektiv kopplas samman med de övriga perspektiven.

Sammankopplingen ska ge en balans i hela verksamhetens styrning (Kaplan & Norton, 1996).

De fyra olika perspektiven brukar sägas beskriva verksamheten ur tre olika tidsperspektiv.

Där det finansiella perspektivet visar hur det har gått för företaget om de ser tillbaka på tiden.

Kund- och processperspektivet visar den aktuella bilden av företaget medan det sista

perspektivet som handlar om utveckling, visar vad företaget gör för att bygga på och utveckla

sin verksamhet inför framtiden (Samuelson, 2004). De icke-finansiella måtten som ingår i

perspektiven, är värdefulla främst då de snarare förutspår framtida finansiella prestationer än

att konstaterar vad som redan har hänt (Kaplan & Norton, 2007).

FIG. 1.1 GRUNDMODELL AV BALANCED SCORECARD (SAMUELSSON, 2004).

Vidare poängterar Kaplan och Norton att det balanserade styrkortet inte är en ersättning för

finansiella mätningar utan skall ses som ett komplement (Kaplan & Norton, 2007)

Ett exempel på en organisation som använder sig av det balanserade styrkortet är

Försäkringskassan.

Försäkringskassan

Försäkringskassan är en myndighet som tillhör socialdepartementet och det är regeringen som

fastställer de mål och riktlinjer som Försäkringskassan ska följa. Försäkringskassan ansvarar

för de delar av socialförsäkringen samt andra ersättningar och förmåner som de enligt lag eller

förordningar ska administrera (www.regeringen.se). Detta är dock inte verksamhetens enda

uppgift, som exempel kan nämnas att de även ansvarar för kvalificerad kunskapsbyggnad

inom området, se till att felaktiga utbetalningar inte görs samt motverka bidragsbrott

Finansiella

perspektivet

Process -perspektivet

Kund-perspektivet

Utvecklings-perspektivet

Vision

Igår

Idag

Imorgon

4

(Verksamhetsplan 2010). Trots att det är regeringen som beslutar över Försäkringskassans

mål, har regeringen inget inflytande över hur Försäkringskassan ska tillämpa lagarna eller

vilket beslut ett visst ärende ska ge. Regeringen styr myndigheten genom regleringsbrev och

förordningar som innehåller de mål som regeringen har avsatt att myndigheten ska uppnå

samt generella och administrativa bestämmelser angående hur arbetet inom verksamheten bör

utföras. I regleringsbrevet står även hur pengarna ska fördelas mellan de olika verksamheterna

inom myndigheten samt hur mycket myndigheten har att förfoga över i sin helhet. Varje år

lämnar myndigheten en årsredovisning som regeringen utvärderar och följer upp, det är även

denna som tillsammans med budgetunderlaget som myndigheten lämnar som ligger till grund

för nästa års regleringsbrev (www.regeringen.se).

Den nuvarande organisationsstrukturen infördes år 2008 (Årsredovisning, 2008). Den statliga

myndigheten Försäkringskassan styrs av en styrelse med fullt ansvar som utses av regeringen.

Styrelse består av två personalföreträdare samt sju ledamöter varav en är generaldirektör.

Försäkringskassans organisation består av myndighetsledningen, sju staber, sju avdelningar,

det allmänna ombudet samt internrevision (www.forsakringskassan.se).

FIG. 1.2 FÖRSÄKRINGSKASSANS ORGANISATION (WWW.FORSAKRINGSKASSAN.SE)

Handläggningen av ärenden sker på två av de sju avdelningarna som finns inom

Försäkringskassan. Handläggningen ske på Lokala försäkringscenter (LFC) och Nationella

försäkringscenter (NFC) (www.forsakringskassan.se). Lokala försäkringscentren har ett flertal

lokala kontor utplacerade i landet, och det är på dessa kontor som de personliga kundmötena

äger rum, de har även ett samarbete med skatteverket och arbetsförmedlingen (årsredovisning

2009). På dessa Lokala kontor handläggs de ärenden som kräver personliga möten. Exempel

på sådana möten är sjukförsäkringsärenden vilka kräver utrednings- eller samordningsinsatser

samt ärenden rörande personer med funktionsnedsättning. Vid de nationella

försäkringscentren behandlas de ärenden av större volym som inte kräver någon personlig

kontakt, dessa kompletteras även med Försäkringskassans telefontjänst via kundcenter.

Nationella försäkringscentren arbetar med bland annat förmåner, föräldrar penning och

bostadsbidrag. Nationella försäkringscentren har ingen kundkontakt alls, varken via telefon

eller via möten (Årsredovisning 2008).

5

1.2 Problemformulering För organisationer som har ekonomisk vinst som syfte är det enklare att tillämpa en finansiell

styrning som metod för att nå verksamhetens mål. Däremot är enbart finansiell styrning inte

lika tillämpbart för organisationer utan vinstsyfte då deras huvudsakliga mål inte är att få en

finansiell vinst. För organisationer som inte har vinst som huvudsyfte bör fokus istället ligga

på de övriga processer som sker inom organisationen.

Statliga myndigheter och organisationer är inte vinstdrivande (www.regeringen.se). Eftersom

de finansiella måtten inte ger någon bild på verksamhetens helhet, anses det angeläget att

finna andra mått att använda sig av. Med denna anledning fokuserar denna studie på att

studera hur Försäkringskassan använder det balanserade styrkortet. Ytterligare en anledning är

att uppfattning finns om att organisationer som inte är vinstdrivande har stor nytta av att

använda det balanserade styrkortet. Försäkringskassan är även en stor organisation med

många staber vilket stärker uppfattningen att Försäkringskassan har stor nytta av det

balanserade styrkortet.

1.3 Syfte Denna studie ämnar ge läsaren en beskrivning av hur balanserat styrkort kan användas i

organisationen utan vinstsyfte.

1.4 Forskningsfrågor Utifrån nämnd bakgrund och problemdiskussion samt för att uppnå ovanstående syfte

används följande forskningsfråga;

– Är balanserat styrkort en tillämpningsbar metod för organisationer utan vinstsyfte?

1.5 Avgränsningar Denna studie avgränsas till organisationer utan vinstsyfte och då till en organisation inom den

offentliga sektorn, Försäkringskassan. Ytterligare en avgränsning är inom Försäkringskassan

avgränsas studien till tre avdelningar, Generaldirektörens stab, Lokala försäkringscenter och

Nationella försäkringscenter. Studien är utformad och skriven så att den riktar sig främst till

ekonomistuderande samt andra som innehar intresse av balanserat styrkort.

6

2. Metod

En fallstudie har genomförts på Försäkringskassan med hjälp av fyra intervjuer.

Utgångspunkten har legat i en deduktiv och kvalitativ undersökningsmetod. Information till

uppsatsen har samlats in både från primär och sekundärdata.

2.1 Undersökningsdesign Uppsatsen syftar till att ge en beskrivning av hur balanserat styrkort kan användas i

organisationer utan vinstsyfte. Valet av undersökningsdesign är fallstudie. En fallstudie kan

förklaras kortfattat som en detaljerad studie av ett specifikt fall (Bryman & Bell, 2005). När

en fallstudie genomförs innebär det att undersökningen genomförs hos en eller flera individer,

organisationer eller situationer. En fallstudie är ofta ett bra tillvägagångssätt när en process

eller en förändring ska studeras. Vid denna typ av undersökning är det vanligt att information

av olika slag samlas in för att ge en så bred bild av ämnet som möjligt. Till exempel kan

intervjuer, observationer och enkätundersökningar kombineras för att skapa den djupa

förståelsen (Patel & Davidson, 2003).

Studien begränsar sig till organisationen Försäkringskassan. Med den insamlade befintliga

teorin om balanserat styrkort som bakgrund har fyra kvalitativa intervjuer utförts för att skapa

en bredare förståelse om hur det balanserade styrkortet används hos Försäkringskassan.

2.2 Forskningsstrategi Metodteori

Arbetet med uppsatsen inleddes med insamling av information kring det valda ämnet

balanserat styrkort. Med anledning av att det redan fanns existerande litteratur och befintlig

information att tillgå om ämnet ligger uppsatsens utgångspunkt i dessa. Efter det att den

teoretiska informationen samlats in och bearbetats genomfördes en empirisk undersökning

hos Försäkringskassan. Att arbeta på detta sätt kallas för deduktiv metod. Vid deduktiv

undersökning utgår forskaren från befintliga teorier och härleder en eller flera hypoteser.

Hypoteserna undersöks sedan genom empirisk datainsamling och från detta arbetas ett resultat

fram. Från det resultat som fås fram kan forskarna sedan antingen förkasta eller bekräfta sina

hypoteser (Bryman & Bell). Den hypotes som uppsatsen har utgått från är att det balanserade

styrkortet är ett fungerande styrmedel i Försäkringskassan. Det sista steget i ett deduktivt

tillvägagångssätt är att forskaren beskriver konsekvenserna av resultaten för den teori som låg

bakom eller styrde hela uppgiften eller undersökningen. Sammanfattningsvis handlar

deduktion om att utgå från teori för att sedan genom observationer få ett resultat. En annan

forskningsmetod är induktiv metod. Det induktiva sättet att arbeta fram ett resultat på sker

genom att forskaren börjar med att göra observationer som sedan beprövas på en ny teori.

Teorin blir alltså ett resultat av undersökningen (Bryman & Bell, 2005).

Det resultat som uppkom av den empiriska undersökningen jämfördes sedan med den redan

befintliga teorin som tidigare sammanställts. Den insamlade teori och empirin analyserades

för att kunna finna de skillnader och likheter som fanns mellan teori och Försäkringskassans

verksamhet.

Forskningsmetod

Uppsatsen utgår från en kvalitativ forskningsmetod. Den baseras på befintlig teori som den

insamlade empirin kopplas till. Inom företagsekonomiskforskning brukar vanligtvis två olika

tillvägagångssätt nämnas, kvalitativ och kvantitativ forskningsmetod. Till skillnad från

7

kvalitativa studier sker arbetet i de kvantitativa studierna med numeriska uppgifter (Eriksson

& Wiedersheim-Paul, 2006). Kvalitativ forskningsmetod handlar om att tolka och bearbeta

längre texter (Johannessen & Tufte, 2003). Bryman och Bell skriver att inom kvalitativ

forskningsmetod är kvalitativa intervjuer ett vanligt tillvägagångssätt för att samla

information (Bryman & Bell, 2005). Johannessen och Tufte skriver vidare att kvalitativa

ansatser har stor flexibilitet. Flexibiliteten uppstår genom att forskaren kan styra den

information som framkommer så att nya förhållanden kan upptäckas. Informationen kan

styras genom att ställa följdfrågor och fördjupningsfrågor under intervjuernas gång

(Johannessen & Tufte, 2003).

Som tidigare nämndes baseras uppsatsen på befintlig teori som kopplas till empiri. För att

tydliggöra hur insamlingen av data har gått till, ges en beskrivning av hur teorin samt empirin

samlats in.

2.3 Insamling av data Primärdata

Bryman & Bell (2005)beskriver två olika sorters data som kan användas, sekundärdata och

primärdata. Primärdata är data som forskaren själv samlat in såsom ögonvittnesskildringar

och förstahandrapporteringar (Patel & Davidsson, 2003). Att använda sig av denna typ av data

är både tidsödande och ekonomiskt kostsam (Bryman & Bell, 2005).

Sekundärdata

Sekundärdata är data som är insamlad sedan tidigare, alltså data som forskaren inte har samlat

in själv. Fördelar med sekundärdata är att den både är tidsparande och mindre kostsam att

använda sig av. En annan fördel som beskrivs i Bryman & Bell är att sekundärdata ofta är av

hög kvalitet eftersom den oftast är skapad av erfarna och skickliga forskare eller större

institutioner såsom Statistiska centralbyrån. Andra fördelar som nämns är möjlighet till

delanalyser, mer tid till analys och att en förnyad analys kan leda fram till nya tolkningar. Det

finns även nackdelar med sekundärdata som till exempel att forskaren inte är bekant med

materialet då det är insamlat av annan forskare och att forskaren inte har någon kontroll över

kvaliteten. (Bryman & Bell, 2005)

Uppsatsen innehåller både primär och sekundärdata. Primärdatan är den information som fås

fram genom intervjuer. Sekundärdatan kommer från tryckta källor och även till viss del

internet. Sekundärdatan består av artiklar, litteratur och dokument. Dokumenten är bland

annat årsredovisningar och verksamhetsplaner från Försäkringskassan. Delar av litteraturen

som använts är äldre men det ses inte det som ett problem. De äldre delarna av litteraturen är

skriven av Kaplan och Norton som är grundarna till balanserat styrkort samt av Nils-Göran

Olve. Olve är en framstående forskare inom balanserat styrkort i Sverige. Han har

tillsammans med andra forskare skrivit en hel del litteratur om detta område (www.iei.liu.se).

Vidare ges en tydlig beskrivning av hur primärdatan har insamlats genom intervjuer.

2.4 Intervjuprocessen Intervju teknik

Som tidigare nämnts är intervjun ett vanligt tillvägagångssätt inom kvalitativ forskning

(Bryman & Bell, 2005). Intervjuprocessen graderas vanligtvist genom graden av

standardisering. Graderingen avser hur stort ansvar den person som intervjuar har angående

frågornas utformning. En intervju som är helt standardiserade används oftast när forskaren vill

kunna jämföra svaren från de olika intervjuerna och frågorna ställs då i exakt samma följd vid

8

varje intervjutillfälle. En intervju med låg grad av standardisering innebär att de frågor som

ställs under intervjun formuleras allteftersom intervjun med respondenten fortlöper. Här är det

viktigt att tänka på om frågorna ger respondenten frihet att själv tolka dem med utgångspunkt

från sina tidigare erfarenheter och dess personliga inställning till ämnet. Graden av

standardisering visar även graden av strukturering av intervjun (Patel & Davidson, 2003). De

olika graderna av strukturering är strukturerad intervju, ostrukturerad intervju samt

semistrukturerad intervju. Under en strukturerad intervju ställer intervjuaren frågor från ett

tidigare fastställt frågeformulär. Ostrukturerad intervju kan liknas vid ett samtal där frågor

ställs från ett fastställt tema eller område snarare än ett fastställt frågeformulär. Vid en

semistrukturerad intervju har intervjuaren fastställt några få frågor för att hålla sig kring

ämnet, men ordningsföljden kan variera och följdfrågor kan dyka upp under intervjuns gång

(Bryman & Bell, 2005).

Intervjuerna i uppsatsen karakteriseras av låg grad av standardisering samt semistrukturering

och ostrukturering vilket förklaras vidare i avsnittet förberedelser. Innan förberedelserna

började valdes uppsatsens respondenter.

Val av respondenter

Då uppsatsen har en kvalitativ ansats är avsikten att tolka och bearbeta information istället för

att göra statistiska generaliseringar. Det innebär att forskaren medvetet väljer vem som ska

intervjuas. Avsikten med intervjuerna är att åstadkomma mycket information av ett begränsat

antal respondenter (Johannessen & Tufte, 2003).

Valet av uppsatsens respondenter är en viktig del, då de ska bidra med mycket och viktigt

information. De respondenter som valts är controllers som är insatta i organisationen och

arbetar dagligen med balanserat styrkort. Totalt valdes tre controllers, en som arbetar högst

upp i organisationen samt två som arbetar på olika avdelningar längre ner i organisationen.

Valet beror på att en bredare bild av arbetet med det balanserat styrkortet var önskvärt. För att

få ytterligare djup i informationen från intervjuerna, valdes att intervjua en person som

tidigare har arbetat med införande av balanserat styrkort i organisationen.

Förberedelser

Efter valet av respondenter påbörjades förberedelser inför intervjuerna. Förberedelserna består

bland annat av att kontakta respondenterna samt att formulera frågor som ska bidra till att rätt

information fås.

Att få en första kontakt med respondenter på Försäkringskassan via telefon visade sig inte

vara möjligt. Kontakt tog genom ett mejl till huvudkontoret vilket resulterade i att en intervju

kunde bokas med en controller. Via den första intervjun kunde ytterliga två intervjuer bokas.

Den fjärde intervjun bokades via mejl.

Frågorna till den första intervjun var av semistrukturerad karaktär. De formulerades utifrån

befintlig teori och uppsatsens problemformulering. Frågorna som ställdes till de tre

controllerna hade liknande utformning. Dock gjorde ett fåtal kompletteringar av frågorna

mellan intervjuerna. Den sista intervjun som genomfördes var med Kjell Arvidsson som inte

arbetar på Försäkringskassan idag men som tidigare nämnts har varit delaktig i

organisationen. Intervjun med Kjell Arvidsson hade en ostrukturerad karaktär det vill säga att

inga frågor förbereddes innan intervjun genomfördes.

9

Genomförandet

Genomförandet av intervjuerna har gjorts via telefon samt en besöksintervju. Enligt Karin

Dahmström kan besöksintervjuer förknippas med högre tidsåtgång och resekostnader. En

fördel är dock att fler och mer komplicerade frågor kan ställas (Dahmström, 2000).

Intervjuerna med controllerna genomfördes via telefon på grund av att de arbetar på

Försäkringskassans huvudkontor i Stockholm. Enligt Karin Dahmström är telefonintervjuer

det snabbaste sättet att samla in data på samtidigt som det finns en möjlighet att medverka till

att svaren blir av högre kvalitet. Det går även att reda ut oklarheter under intervjuns gång.

Vidare förklarar Dahmström att en telefonintervju inte får vara för lång eftersom intresset hos

respondenten kan vara svårt att fånga när personerna inte ser varandra (Dahmström, 2000).

Under telefonintervjuerna fick respondenterna tala fritt kring deras arbete med det balanserade

styrkortet. De föreberedda frågorna användes endast för att hålla respondenterna inom ramen

för det aktuella ämnet. Då controllerna har liknande roller i organisationen, möjliggjorde detta

att frågorna kunde kompletteras inför varje intervju. De tre respondenterna från

Försäkringskassan har i förväg fått veta ungefär hur intervjufrågorna kommer att se ut då

dessa har mejlats ut till dem i förväg. Den fjärde intervjun gjordes med Kjell Arvidsson som

arbetar i Kalmar vilket möjliggjorde en besöksintervju. Den fjärde intervjun genomfördes som

sagt på ett ostrukturerat sätt, helt utan frågor. Respondenten informerades om uppsatsämnet

och läts sedan tala fritt kring ämnet. Intervjun spelades in för att ge möjlighet till att

kontrollera svaren, samt att uppsatsskrivarna kunde aktivt deltaga i intervjun.

Det finns givetvis både för och nackdelar med en telefon intervju. De nackdelar vi kan se är

att vi genom en telefon intervju inte får samma kontakt med respondenterna. En sådan typ av

intervju ger heller inte samma möjlighet till att läsa av respondentens kroppsspråk. Fördelen

för vår del med telefonintervju är dock att vi fick möjlighet att nå personer på huvudkontoret i

Stockholm som vi troligtvis inte hade fått kontakt med annars.

Under telefon intervjuerna har en av uppsatsskrivarna fört anteckning medan den andra har

ställt frågor. Detta på grund av att vi ansåg att det via telefon kan vara lite förvirrande om det

var två personer som intervjuade. Vi ansåg även att det kunde vara svårt att hinna skriva ner

svaren på frågorna. I efterhand kan vi tycka att vi kunde fått ut mer av intervjuerna om även

den som tog anteckningar hade ställt följdfrågor. Men eftersom det för alla respondenter var

okej att vi återkom för kompletteringar ansåg vi inte att detta har haft allt för stor betydelse.

Att informera respondenterna om frågorna i förväg kan medföra att deras svar blir mindre

ärliga och mer inövade. Men samtidigt ger det respondenterna en chans att förbereda sig på

ämnet och ta fram relevant material. Frågorna som respondenterna fick veta i förväg var en

sammanfattning och gav endast en ungefärlig bild av de frågor som vi sedan ställde. Detta för

att minska risken att få inövade och oärliga svar.

Valet av strukturer på intervjuerna gjordes för att vi skulle få fram mer intressant information

av de tre första respondenterna om vi genomförde semistrukturerade intervjuer. Vi valde att

ha den fjärde intervjun ostrukturerad med anledning av att vi ansåg att detta skulle ge

respondenten mer utrymme att själv belysa de områden som denne ansåg intressanta inom

ämnet. En risk med ostrukturerade intervjuer är dock att det är lätt hänt att dessa blir svåra att

sammanställa samt att de kan dra åt fel håll mot vad vi som intervjuare är ute efter. Där i

ligger fördelen med semistrukturerade intervjuer. Respondenten ges då visst eget utrymme till

10

att sväva ut kring det som den anser viktigt, samtidigt som vi som intervjuare kan leda

intervjun genom de på förhand bestämda ämnes områden som är tänkta att beröras.

De nämnda för- och nackdelarna med intervjuprocessen påverkar uppsatsens validitet och

reliabilitet.

2.5 Validitet & reliabilitet Validitet och reliabilitet är två vanliga begrepp inom trovärdighet där validitet handlar om att

undersöka det som ska undersökas och reliabilitet handlar om att undersöka det på rätt sätt

(Patel & Davidsson, 2003). En forskare bör bekräfta sitt resultat genom olika kontroller.

Validiteten kan öka då resultatet kan bekräftas och företeelser kan ses ur mer än ett

perspektiv. Det visar att det framkomna resultatet inte är knutet till metoden. Med kontroller

menar Denscombe (2000) att forskaren bör; kontrollera osäkra data med informanten genom

att exempelvis låta informanten läsa utskrift, kontrollera med andra informationskällor inom

ramen för studiens ämne, ifrågasätta rimligheten i data samt avkoda materialet. Vidare

påpekar Denscombe (2000) svårigheten att uppnå objektivitet på grund av forskarens och

sammanhangets influens, vilket också påverkar studiens validitet.

Som tidigare nämnts har intervjuerna delvis varit semistrukturerade, vilket har medfört att det

har getts möjlighet att be om förtydligande av sagda saker som det funnits oklarheter kring.

Intervjuer med tre respondenter med liknande roller har medfört att eventuella osäkerheter har

kunnats korrigeras genom kompletteringsfrågor. Eftersom det var telefonintervjuer saknades

möjligheten att spela in svaren, något som skulle kunna öka risken för missförstånd. Den

ostrukturerade intervjun har spelats in och transkriberats vilket har även gjort det möjligt att

kunna gå tillbaka till intervjuerna om oklarheter kring data funnits. Efter varje intervju har en

reflektion gjorts, då tolkningarna jämförs för att se om de överensstämmer. Kontrollerna har

bestått i att vi jämfört de svar vi fått från respondenterna med övriga dokument på området.

De kontroller som genomförts är något som styrker uppsatsens validitet. Anledningen till

reflektionerna är att höja validiteten i studien genom att ta hänsyn till vikten av att kunna

förhålla sig kritisk mot den information som delgivits. Denscombe (2000) anger att ett kritiskt

förhållningssätt till den information som forskaren ges, är ett sätt att öka validiteten i en studie

(Denscombe, 2000).

En kvalitativ undersökning kan skapa svagheter i uppsatsens tillförlitlighet genom så kallat

tolkningsföreträde i förhållande till respondenten. Tolkningsföreträde innebär att intervjuaren

är fri att tolka och styra respondentens svar. Detta kan innebära att uppsatsen blir vinklad åt

ett sådant håll som respondenten ej var medveten om (Kvale & Brinkman, 2009). För att ett

kritiskt förhållningssätt ska kunna upprätthållas är det som forskare viktigt att reflektera över

och ta distans till det material som samlas in under intervjuer. Distans till insamlat material är

även viktigt för att forskaren inte ska riskera att bli ett med sitt material (Sjöberg &

Wästerfors, 2008).

Om en forskningsstudie kan visa samma resultat om den genomförs vid andra tillfällen och av

andra forskare så anses studien ha hög reliabilitet. För att uppnå hög reliabilitet måste alltså

forskare och forskningsinstrument vara neutrala till den studie som genomförs. Om forskaren

själv är forskningsinstrumentet kan studiens tillförlitlighet ifrågasättas. I dessa fall är det alltså

forskaren själv som har tolkat det material som samlats in, och tillförlitligheten kan därför

ifrågasättas. Om så är fallet innebär det att en annan forskare som genomför samma studie

inte skulle få fram samma resultat. En högre reliabilitet uppnås alltså om forskaren tydligt

redogör för studiens metod och slutsatser. Metoddelen måste innehålla tydliga redogörelser

11

kring urval, intervjuprocess samt tillvägagångssätt för att en hög reliabilitet ska uppnås

(Denscombe, 2000).

12

3. Balanserat styrkort i offentlig verksamhet

Under implementeringsprocessen av det balanserade styrkortet är diskussion viktig för att

förståelse ska skapas. Syftet med det styrkort som Länsförsäkringskassan implementerade var

att skapa en gemensam styrning. Tre viktiga delar som kräver mycket fokus vid användandet

av balanserat styrkort har identifierats. Delarna är perspektiv, mål och mått samt uppföljning

och utvärdering.

Det finns många användningsområden för det balanserade styrkortet. De vanligaste områdena

för balanserat styrkort beskrivs enligt artikeln Balanced Scorecard: A New Framework of

Indexes in Public Sector Performance Evaluation som att styrkortet kan användas som ett

verktyg:

till att översätta prestationsmätning och bedömning till en strategi

för att slå samman de centrala delarna, det vill säga strategier, personal, process

för att få ledare att balansera förhållandet mellan lång och kort sikt och att hålla

fortsatt utveckling (Sheng & Li, 2006).

Hur styrkortet används beror på hur verksamheten ser ut. Greatbanks och Tapp anser att det

kan vara gynnsamt att anpassa styrkortsmodellen efter den verksamhet som bedrivs. Vidare

beskriver Greatbanks och Tapp att ett balanserat styrkort inte nödvändigtvis måste vara exakt

enligt Kaplan och Nortons grundmodell (Greatbanks & Tapp, 2007). Även Olve, Petri, Roy

och Roy nämner att designen på det balanserade styrkortet varierar beroende på vilket syfte

styrkortet ska fylla. Namnen på de perspektiv som ska ingå i styrkortet är även de något som

varierar i praktiken. Vidare nämner författarna att introducera balanserat styrkort innebär även

att organisationen skräddarsyr verksamhetsstyrning (Olve et al., 2003).

Det balanserade styrkortet behöver inte nödvändigtvis användas som ett verktyg för

fortlöpande styrning. Det finns flera olika varianter på hur styrkortet kan användas i

verksamheter. Som exempel kan nämnas att vissa företag strukturerar sina planer och

rapporter enligt styrkortets olika perspektiv, vissa verksamheter använder det enbart för att

sortera redan befintliga mål och för att få en överblick över dem. Det balanserade styrkortet

behöver med andra ord inte introduceras helt i en verksamhet, utan det går att enbart välja ut

vissa delar som de vill använda. Det kan även användas enbart för att diskutera olika

strategier (Olve et al., 2003).

Vidare beskrivs implementeringsprocessen av balanserat styrkort stegvis.

3.1 Processen att ta fram ett Balanserat styrkort Ett syfte med det balanserade styrkortet är att ge en bra helhetsbild av förtaget. Det är då

viktigt att alla olika delar inom organisationen får komma till tals och därför är det lämpligt

med en projektgrupp som representerar alla dessa delar. En implementering av det

balanserade styrkortet kan lätt bli omfattande och på grund av det väljer många företag att

genomföra det som ett pilotprojekt på en eller några avdelningar inom verksamheten. På så

sätt kan de skaffa sig större kunskap om styrkortet innan det eventuellt implementeras på hela

verksamheten. En pilotimplementering gör även att för och nackdelar om styrkortet förmedlas

av medarbetare vilket kan leda till större förtroende för projektet än att enbart höra ledningens

åsikter (Olve et al., 1997).

13

I boken Balanced scorecard i svensk praktik tar Olve, Roy och Wetter upp en översiktlig bild

angående processen att införa ett balanserat styrkort i en verksamhet. Det visas i följande elva

punkter.

1. Som första steg i utvecklandet av ett balanserat styrkort är det viktigt att företaget beskriver

hur deras position och roll på marknaden ser ut idag. Även att kunna definiera hur branschens

förutsättningar ser ut är viktigt. Från detta kan företaget sedan fortsätta sitt arbete genom att

utveckla sin vision och sina framtida strategier.

2. En gemensam vision och affärsidé för hela företaget är en viktig del i processen. En vision är

tänkt att skapa trygghet samtidigt som den ger möjlighet till utveckling för företaget. Visionen

ska kännas som ”vår” egen samtidigt som den öppnar upp för att personliga mål inom

företaget ska kunna uppnås.

3. När visionen och affärsidén är fastställd är det lämpligt att ta i tur med vilka perspektiv som

ska gälla. Kaplan och Nortons ursprungsmodell om det balanserade styrkortet bygger som vi

tidigare nämnt på fyra perspektiv, men det finns även de företag som väljer att utveckla ett

femte perspektiv. Mellan de olika perspektiven måste det gå att se ett klar och tydligt

samband.

4. Med utgångspunkt på de perspektiv som fastställdes i punkt tre ska nu visionen och affärsidén

översättas till strategier. En strategi handlar om hur företaget har tänkt att visionen ska kunna

bli till verklighet. Kärnan i utvecklandet av en företagsstrategi är hur företaget ska kunna

behålla de konkurrensfördelar som de i nuläget har gentemot sina konkurrenter. Att bryta ner

visionen till verkliga handlingar är en stor fördel som kommer i samband med det balanserade

styrkortet.

5. I detta femte steg ska de kritiska framgångsfaktorerna identifieras. De kritiska

framgångsfaktorerna är faktorer som påverkar mest och som är viktigast för att företaget ska

uppnå sin vision. Här är det lämpligt att mindre grupper diskutera fram vilka de anser är

viktigast. Framgångsfaktorerna är även användbara när nyckelmåtten ska bestämmas. Så här

långt fram i processen av att utveckla ett balanserat styrkort är det även viktigt att stämma av

så att styrkortet hänger ihop både horisontellt och vertikalt.

6. I detta läge är det dags att fastställa vilka nyckelmått som ska gälla. Det är viktigt att det finns

en tydlig koppling mellan de olika måtten i de perspektiv som fastställts. Det är även viktigt

att det finns en balans mellan de kortsiktiga och långsiktiga målen så att dessa ej står i

konflikt med varandra. Måtten inom respektive perspektiv måste stämma överens med den

vision och strategi som tidigare fastställts.

7. Efter det sjätte steget samlas allt arbete till ett övergripande styrkort som ska godkännas av

och presenteras för inblandade parter. Det är viktigt att alla som ingår i organisationen får

någon form av information om det arbete som pågått under de tidigare stegen. Informationen

är tänkt att underlätta vid den framtida implementeringen av styrkortet.

8. I detta steg bör hänsyn tas till organisationens storlek och man bör fundera över om styrkortet

ska brytas ned till olika enheter inom organisationen. Eftersom ett syfte med det balanserade

styrkortet är att skapa en förståelse kring hur visionen och de övergripande målen påverkar

det verksamhetens arbete. Då är det viktigt att styrkortet bryts ned och anpassas till enskilda

avdelningar.

14

9. I nästa skede av processen ska det formuleras ett mål för varje mått. Målen ska vara både på

lång och kortsikt. Målen måste även fungera med vad som tidigare beslutats om styrkortet.

Även här är det viktigt att stämma av både vertikalt och horisontellt för att målen inte

motverkar övriga delar av styrkortet.

10. Det nästa sista steget går ut på att skapa handlingsplaner. Det vill säga att bestämma vilka

åtgärder som måste vidtagas för att de uppsatta målen och visionen ska kunna förverkligas.

11. Det sista steget handlar kort och gott om att styrkortet måste hållas vid liv. För att detta ska

uppfyllas krävs det att styrkortet löpande följs upp. Det är viktigt att styrkortet blir en del av

företagets dagliga verksamhet för att det ska kunna fylla sin funktion (Olve et al., 1997).

Vidare menar Olve, Roy och Wetter att balanserat styrkort är ett språk som används för att

införa strategiskt tänkande. Sammanfattningsvis kan det uttryckas som att det är en långväg

att implementera ett balanserat styrkort i en verksamhet. Vägen mot införandet är dock av stor

betydelse för den framtida användning av styrkortet och processen är något som företag bör

lägga mycket tid på för att få ett så väl fungerande styrkort som möjligt (Olve et al., 1997).

I de ovan nämnda stegen finns det tre delar som är viktiga för att ett balanserat styrkort ska

fungera. delarna som är perspektiv, mål och mått samt uppföljning och utvärdering kommer

fortsättningsvis att följa med i resterande del av uppsatsen.

3.2 Implementering av styrkortet i Länsförsäkringskassan Försäkringskassan var från början uppdelad på län och kallades för Länsförsäkringskassan

eller kort länskassan. Organisationen var hierarkiskt uppbyggd med tydlig chefsstruktur och

många mellanchefer. År 1996 startade en stor omorganisation för att ”platta ut”

organisationen. Det fanns en önskan om att platta ut organisationen och få medarbetarna att ta

mer eget ansvar. Ett arbete med att införa arbetslag påbörjades. Omorganiseringen pågick

mellan år 1996 och år 2000 och det var även under denna tid som Länsförsäkringskassan i

Kalmar län implementerade det balanserade styrkortet. Projektgruppen som arbetade med

omorganisationen fick under tiden arbetet pågick höra talas om det balanserade styrkortet.

Balanserat styrkort var på denna tid ett modernt verktyg. Projektgruppen tog upp styrkortet på

förslag. Det visade sig att styrkortet låg i linje med den organisationsstruktur som då höll på

att införas. Projektgruppen skickade ut en intresseförfrågan till kontoren. På tre av de tolv

lokalkontoren fanns det ett intresse av att införa ett balanserat styrkort. Ett beslut fattades då

om att införa balanserat styrkort på test under ett års tid vid dessa tre kontor (Kjell

Arvidsson).

3.3 Perspektiv När en organisation ska fastställa vilka perspektiv som ska ingå i deras styrkort handlar det

om att bryta ner den övergripande visionen och utifrån den formulera strategiska mål och

perspektiv (Olve et al., 1997).

Efter att de bestämt sig för att implementera balanserat styrkork var Länsförsäkringskassans

nästa steg att bestämma vilka perspektiv som skulle användas. En viktig del var att det skulle

vara samma övergripande perspektiv på alla kontor. Den första diskussionen om perspektiven

handlade om det finansiella perspektivet. Eftersom Försäkringskassan är en myndighet som

inte eftersträvar vinstmaximering så ansåg projektgruppen att det finansiella perspektivet inte

fungerade. Istället blev beslutet att det skulle kallas för uppdragsperspektivet.

15

Försäkringskassan var då och är fortfarande en myndighet som agerar på uppdrag av

regeringen. Uppdragsperspektivet skulle då bestå av de mål som regeringen hade fastställt.

Uppdragsperspektivet skulle även ge en bild över hur bra Länsförsäkringskassan klarade

uppdragen. En andra diskussion som uppstod rörde kundperspektivet och hur begreppet kund

skulle definieras. Problemet låg i att det fanns två synvinklar på vad som är en nöjd kund. En

grupp av kunder är de kunder som Försäkringskassan har bemött och de presumtiva kunderna.

Detta resulterade i att begreppet delades in i två olika grupper; aktiv respektive medborgar

kund. Till slut definierades de övriga perspektiven, medarbetar-, förnyelse- och

verksamhetsperspektiv. Det hela slutade alltså med att Försäkringskassans styrkort kom att

innehålla fem olika perspektiv och detta ansågs skapa en mer balanserad uppföljning än den

som funnits tidigare (Kjell Arvidsson).

Reflektion perspektiv

Olve, Roy och Wetter tar upp att en vision ska formuleras och sedan brytas ned och översättas

till strategiska mål och perspektiv som passar organisationen. Länsförsäkringskassan i Kalmar

län hade redan en välutarbetad vision som de kunde använda sig av vid införandet av det

balanserade styrkortet. Det var även denna vision som de sedan använde sig av vid

utformandet av sina strategiska mål. De fem perspektiven som Länsförsäkringskassan i

Kalmar län beslutade att införa bestämdes innan de strategiska målen. Eftersom

Länsförsäkringskassan redan hade en vision är det ganska troligt att det var den som låg till

grund för diskussionen kring vilka perspektiv som skulle komma att gälla. Om

Länsförsäkringskassan inte hade haft en utarbetad vision tror inte vi att det hade varit några

problem i alla fall. Enda skillnaden tror vi skulle ligga i att implementeringsprocessen hade

tagit ytterligare lite längre tid då även en vision ska diskuteras fram och bestämmas. Det

skulle kanske till och med kunna vara en fördel att inte ha en utarbetad vision. Processen att

besluta om och diskutera kring visionen hade kunnat skapa mer förståelse samtidigt som

medarbetarna hade känt sig mer delaktiga. Men då arbetet med visionen verkar vara något

som genomförts nyligen har troligtvis medarbetarna varit delaktiga i även denna process och

resultatet anser vi då blir samma.

3.4 Mål och mått Joel Zimmerman skriver i artikel Using Balanced Scorecard in a Nonprofit Organization att

det balanserade styrkortet kan vara ett värdefullt styrverktyg och det går att använda det

framgångsrikt om organisationen har en eftertänksam attityd genom hela processen. Vidare

skriver Zimmerman att tricket bakom alla måttprogram är att ta reda på vad det är du vill mäta

och hur det ska mätas. Genom att kolla på organisationens strategiska plan kan det utläsas vad

som är viktigt att mäta (Zimmerman, 2009). En annan viktig aspekt att tänka på när det gäller

mått och mätbarhet skriver Olve, Roy och Wetter om i boken Balanced Scorecard i svensk

praktik. Det måste finnas en balans mellan att mäta tillstånd och förändring. Det måste allstå

finnas en balans mellan måtten för att balanserat styrkort ska fungera. Det räcker inte med att

välja ett antal nyckeltal och placera dem i perspektiven. Vidare nämns i samma bok att det ska

finnas ett mål för varje mått. Målen ska både vara långsiktiga och kortsiktiga (Olve et al.,

1997).

När projektgruppen i Länsförsäkringskassan i Kalmar län hade fastställt perspektiven stod de

inför nästa diskussion. Diskussionen kom att röra själva mätprocesson. Exempel på frågor

som då uppstod var: vad ska mätas och vad är rätt mått på det som ska mätas? Något som

länskassan i Kalmar län i detta skede kunde luta sig tillbaka på var att de redan sedan tidigare

hade en väl utarbetad vision som de kunde använda sig av. Från visionen kunde de sedan sätta

upp sina strategiska mål. Efter detta var de tvungna att komma fram till hur dessa mål skulle

16

kunna uppnås Från perspektiven, för att sedan komma fram till vilka de kritiska

framgångsfaktorerna var (Kjell Arvidsson).

Som vi tidigare nämnde ska det finnas en balans mellan måtten. Det ska också finnas en

balans mellan delarna i styrkortet samt en balans mellan hur organisationen och andra ser på

verksamheten (Olve et al., 1997).

Tillsammans med projektgruppen kom personalen på Länsförsäkringskassan i Kalmar län

fram till vad det var som skulle mätas. Det balanserade styrkortet blev ett hjälpmedel för att

kunna se skillnaden på mål och åtgärd. Kjell Arvidsson berättade att poängen med det

balanserade styrkortet är att det ska finnas ett orsak och verkan samband mellan perspektiven.

Alla perspektiv ska hänga ihop. Nästa problem som dök upp vid implementeringen var vad

som hörde till vilket perspektiv. Diskussionen kring vilka perspektiv som skulle gälla var

viktig för att skapa förståelse hos medarbetarna (Kjell Arvidsson).

Reflektion mål och mått

Tricket som Zimmerman förklarar i sin artikel Using Balanced Scorecard in a Nonprofit

Organization, för att ta reda på vad det är du vill mäta och hur det ska mätas, är något som vi

verkligen ser i implementeringen i Länsförsäkringskassan. Vilka mål och vilka mått som

skulle användas skapade en stor diskussion. Vi tycker det är mycket viktigt att lägga ner tid på

målen och måtten eftersom om dessa delar inte fungerar bra fungerar heller inte styrkortet. Att

målen och måtten måste fungerar hänger även ihop med att det måste finnas en balans. Som

det nämns ovan går det inte bara att stoppa in nyckeltal i perspektiven och tro att det ska

fungera. Att involvera medarbetarna i diskussionen kring vilka mål och mått är bra. Det

skapar en medvetenhet kring varför målen och måtten är viktiga. Vi tror också att

medvetenheten bidrar till ökad motivation hos medarbetarna då lättare förstår varför de ska

arbeta på ett visst sätt.

3.5 Uppföljning och utvärdering

”Ett av huvudsyftena med Balanced Scorecard är att skapa en delaktighet och kommunikation

kring företagets vision och strategiska mål.” (Olve et al., 1997, s 258). För att kunna nå det

nämnda huvudsyftet krävs det att stora delar av organisationen är delaktig i framtagandet av

det balanserade styrkortet (Olve et al., 1997).

Det balanserade styrkortet implementerades på de tre kontoren som var intresserade av att

testa det balanserade styrkortet. Efter ett års tid utvärderades projektet. Det visade sig då

ganska tydligt att de som var tveksamma innan implementeringen var även de som hade mest

kritik att komma med vid utvärderingen. Det fanns även grupper som ansåg att det var ett

mycket bra styrmedel. Efter utvärderingen togs beslut om att implementera styrkortet i hela

länsorganisationen. Konsekvensen av detta blev att ledningsgruppen tillsammans med

projektgruppen fick skapa ett gemensamt dokument för hela länet. I dokumentet bestämdes

bland annat vilken vision och vilka perspektiv som skulle gälla. Från länsorganisationens

styrkort skapades nya styrkort för varje områdeskontor (Kjell Arvidsson).

Det balanserade styrkortet infördes alltså i hela länet och efter ett år skedde ytterligare en

utvärdering. Här kunde ett tydligt samband urskiljas angående vilka som var positiva

respektive negativa till det. De som arbetade med rutinuppdrag ansåg det mer som en börda

och extra arbetsuppgift. De som arbetade med mer kvalificerade bedömningar och utredningar

var mer positiva till det och såg det som ett hjälpmedel (Kjell Arvidsson).

17

Reflektion uppföljning och utvärdering

Utan att följa upp målen kommer organisationen inte vidare. Det går helt enkelt inte att se om

målen uppfylls eller vad som ska förbättras för att nå måluppfyllelse. Vi anser att det är en

ganska självklar del men dock en mycket viktig del. Utan att följa upp och utvärdera fungerar

inte styrkortet, inte heller något annat verktyg för verksamhetsstyrning.

Reflektion implementeringsprocess av balanserat styrkort

Vi har ovan nämnt att det är viktigt att styrkortet anpassas efter den verksamhet som det ska

fungera i. Det balanserade styrkortet behöver alltså inte vara exakt i enlighet med Kaplan och

Nortons fyra perspektiv. Utan det balanserade styrkortet kan alltså modifieras en aning för att

fylla så stor funktion som möjligt. Detta är något som vi tydligt kan se att

Länsförsäkringskassan gjorde när de skulle implementera sitt styrkort. Som exempel kan

nämnas vid diskussionen om vilka perspektiv som ska gälla. Länsförsäkringskassan valde då

att istället för att ha ett finansiellt perspektiv kalla perspektivet för uppdragsperspektivet. Det

finansiella perspektivet stämde inte överens med verksamheten, dess vision och uppdrag.

Uppdragsperspektivet var då något som passade bättre in i deras styrkort. Grunden till

styrkortet var dock fortfarande Norton och Kaplans grundmodell om det balanserade

styrkortet. I teorin nämns även att det är okej att ha ett femte perspektiv, det behöver inte vara

fyra. När Försäkringskassan implementerade styrkort på länsnivå valde de att ha fem

perspektiv. Idag har Försäkringskassan fortfarande fem perspektiv. Försäkringskassans femte

perspektiv som ej är med i grundmodellen är medarbetarperspektivet. Försäkringskassan har

heller inte samma namn på alla de övriga perspektiven, men de fyller fortfarande samma

funktion oavsett namn. Det viktigaste är att styrkortet anpassas efter den verksamhet det har

för avsikt att fungera i och det är precis vad Försäkringskassan har gjort. Vi ser det som en

självklarhet att det balanserade styrkortet ska anpassa beroende på verksamheten det ska

införas i. Ett styrmedel som ej är anpassat efter verksamheten fyller ingen funktion och alla

verksamheter har olika behov som ska tillfredsställas.

18

4. Det balanserade styrkortet i försäkringskassan idag

Försäkringskassan arbetar aktivt med det balanserade styrkortet. Styrkorna i arbetssättet

med det balanserade styrkortet är att Försäkringskassan är bra på att göra uppföljningar och

svagheterna är att långsiktiga mål saknas.

Kapitel 4 är uppbyggt av de delar som identifierades i kapitel 3, perspektiv mål och mått samt

uppföljning och utvärdering. Vidare ges en beskrivning hur det balanserade styrkortet

används i dagens Försäkringskassa.

Det styrkort som Försäkringskassan använder sig av idag infördes mellan år 2003 och 2004.

Anledningen till att Försäkringskassan införde styrkortet var en önskan om att få en

gemensam styrning (Ulf Edoff). Den modell Försäkringskassan utgår från i sitt balanserade

styrkort visas i figur 4.1. Det är en grundmodell som visar hur Försäkringskassan har byggt

upp sitt styrkort. Utifrån modellen utvecklar de olika avdelningarna sitt egna styrkort

(Försäkringskassans riktlinjer, 2010).

FIG. 4.1FÖRSÄKRINGSKASSANS STYRMODELL (FÖRSÄKRINGSKASSANS RIKTLINJER, 2010)

4.1 Perspektiv För att få en så balanserad styrning som möjligt grundar Försäkringskassan sitt styrkort på de

fem perspektiv; kund-, verksamhets-, medarbetar-, ekonomi- och förnyelseperspektivet.

Perspektiven kan ses i figur 4.1 Försäkringskassansstyrmodell. Kundperspektivet visar hur de

vill att kunder och andra partners ska uppfatta den kontakt som de har med Försäkringskassan.

Verksamhetsperspektivet visar vilka processer och kvalitetsaspekter som är av stor betydelse

för att målen inom kundperspektivet ska kunna uppnås. Verksamhetsperspektivet visar även

hur de mål som regeringen sätter upp ska tillfredsställas. För att Försäkringskassan ska kunna

19

nå framgång som organisation krävs det såväl kompetenta medarbetare som chefer samt att

alla känner sig tillfreds inom organisationen. Målen som avser medarbetare finns under

medarbetarperspektivet. Ekonomiperspektivet beskriver myndighetens finansiella

målsättningar. Det femte och sista perspektivet kallas förnyelseperspektivet och visar på

förändringar av verksamheten på mer än ett års perspektiv. Begreppet utveckling finns inom

alla perspektiv och det är därför viktigt att detta inte balandas ihop med begreppet förnyelse.

Utveckling syftar på ett mer kortsiktigt tidsperspektiv och avser i detta fall utveckling av

redan befintliga tjänster/processer (Försäkringskassans riktlinjer).

Reflektion perspektiv

I Försäkringskassans nuvarande styrkort saknas det ett perspektiv, förnyelse perspektivet. Vi

tror att anledningen till att långsiktiga mål saknas är att Försäkringskassan nyligen har

genomfört omorganiseringar. Försäkringskassan är väl medvetna om att långsiktiga mål

saknas och det är något som de arbetar med att införa så snart som möjligt. Vi tror att det är av

stor betydelse att försäkringskassan sätter upp dessa mål inom en snar framtid för att

styrkortet ska kunna fylla hela sin funktion. Om Försäkringskassan inte inför långsiktiga mål

tror vi att det finns en risk att de fastnar i det kortsiktiga och enbart fattar beslut som är bra ur

ett kortsiktigt perspektiv. Att enbart se till det kortsiktiga perspektivet tror vi kommer att

skapa problem på längre sikt. Försäkringskassan kommer ej att utvecklas vidare.

4.2 Mål och mått I Försäkringskassans övergripande styrkort för år 2010 ingår det varken långsiktiga mål eller

framgångsfaktorer (Försäkringskassans riktlinjer). Anledningen är att organisationen precis

genomgått en omorganisering och några långsiktiga mål har därför ännu inte satts upp. Detta

är dock något som de arbetar med att införa inom en snar framtid. För närvarande är även de

mål som satts upp i stort sett enbart av bevakande karaktär som mer konstaterar hur läget ser

ut än att utveckla och driva verksamheten framåt. Det är Generaldirektörens stab som

utformar de övergripandemålen för verksamheten. Staben ger sedan ut direktiv till de övriga

staberna som sedan formulerar en egen verksamhetsplan och egna mål (Ulf Edoff). De olika

avdelningarna inom Försäkringskassan sätter från de övergripande målen upp egna mål som

berör den enskilda avdelningen. Vid behov kan avdelningarna även själva komma fram till

egna helt nya mål. Inom de Nationella försäkringscentren sätts målen upp i samverkan mellan

alla controllers inom Nationella försäkringscenter och ledningsgruppen. Kommunikationen ut

till alla kontor sker sedan till största del via Försäkringskassans intranät där all nödvändig

information läggs upp. Lokala försäkringscenter och Nationella försäkringscenter arbetar på

samma sätt med styrkortet (Rebecca Sandberg).

I Försäkringskassansstyrmodell finns det inom var och ett av de fem perspektiven, fyra

aspekter att ta hänsyn till. Långsiktiga mål som visar vad som är ett önskvärt läge med några

års perspektiv. För att kunna uppnå dessa långsiktiga mål måste framgångsfaktorerna

urskiljas från de olika perspektiven. Genom att göra detta kommer det att skapas ett bättre

beslutsunderlag och målstyrningen kommer att bli tydligare. I mål/mått beskrivs hur

Försäkringskassan har för avsikt att mäta de utvalda framgångsfaktorerna och hur målen

uppfylls. Det vill säga att det förklarar hur det önskade framtida läget ska mätas.

Framgångsfaktorerna är de som är avgörande för om Försäkringskassan ska kunna uppnå sina

långsikta mål inom de olika perspektiven (Försäkringskassans riktlinjer). Exempel på

framgångsfaktor är utvecklande arbetsplats och kundernas förtroende för socialförsäkringen är

hög (NFC:s styrkort). Genom att identifiera de kritiska framgångsfaktorerna ska

Försäkringskassan kunna få fram ett bättre beslutsunderlag och skapa en mer välstrukturerad

målstyrning. De handlingsplaner som tas fram är de dokument som visar på vilka olika

20

insatser som krävs för att de mål som satts upp ska kunna uppnås (Försäkringskassans

riktlinjer).

Tanken med det styrkort som Försäkringskassan har byggt upp är att ge en struktur till

planerings och uppföljningsarbetet. Styrkortet ska skapa ett sammanhang från uppdrag,

värdegrund och målbild till de konkreta handingar som utförs. Det utgör även en betydande

del för att skapa underlag till dialoger angående planerings- och uppföljningsarbetet

(Försäkringskassans riktlinjer).

Reflektion mål och mått

Vi tycker att Försäkringskassan arbete med att skapa mål utifrån framgångsfaktorerna är bra,

samt att de skapar en handlingsplan för hur dessa mål ska uppfyllas. Handlingsplanerna är ett

hjälpmedel för att analysera vad som ska göras för att målen ska uppfyllas. Vi tror att

handlingsplanerna även kan användas till att analysera varför målen inte uppfylldes, vad som

blev fel. Dock tycker vi att det är en stor svaghet att långsiktiga mål saknas efter det är dessa

som bidrar till att organisationen utvecklas.

4.3 Uppföljning och utvärdering Som vi tidigare nämnt är det enligt Olve, Roy och Wetter viktigt att följa upp styrkortet för att

kunna hålla det vid liv (Olve et al., 1997). Syftet med det planerings- och utvärderingsarbete

som Försäkringskassan genomför är att skapa bra möjligheter för alla chefer oavsett nivå att

bidra till att bestämda mål uppnås så mycket som möjligt. Tanken är också att genom

uppföljningen ska kunskapen öka genom den återkoppling som görs. Det är även att

eftersträva att medarbetarna känner sig delaktiga och att denna fas ska uppfattas som

meningsfull (Försäkringskassans riktlinjer). Försäkringskassan har ett väl utvecklat och bra

utvärderingssystem, men däremot när det gäller planeringsfasen är kunskapen inte lika stor.

Detta är något som jobbar med att bli bättre på (Ulf Edoff).

Varje månad sammanställs en månadsrapport för att se att målen följs. I månadsrapporten

presenteras varje perspektiv samt de olika målen för varje perspektiv. För varje mål framgår

det sedan i hur hög grad de olika målen har uppnåtts eller ej. Det är Ekonomistaben som med

hjälp av resultatansvariga från varje avdelning på Försäkringskassan sammanställer rapporten.

Den resultatansvarige för varje avdelning för vidare synpunkter från övriga medarbetare inom

organisationen. Även alla controllers inom organisationen diskuterar på särskilda

resultatmöten (Försäkringskassans månadsrapport).

Reflektion utvärdering Försäkringskassan arbetar mycket med uppföljning i sitt dagliga arbete och detta är något som

vi anser ger en fördel då det skapar nya kunskaper och lärdomar kring deras sätt att styra

verksamheten. Om Försäkringskassan skulle slarva eller helt strunta i sitt uppföljningsarbete

och utvärderingar så anser vi att de missar en stor och viktig del av det balanserade styrkortet.

Risken som då finns är att samma misstag upprepas ett flertal gånger utan att något egentligen

görs åt det eftersom ingen blir medveten om problemet. Uppföljningsarbetet skapar en större

medvetenhet hos anställda kring varför saker och ting händer. Vi anser även att

uppföljningsarbetet är viktigt då detta gör att de anställda ser vad de åstadkommit. Att vara

delaktig anser vi är positivt, då det vid bra resultat gör att de anställda känner att det kan något

och klarar av de uppsatta målen. När de anställda inte klarar av att uppnå målen kan det leda

till att de blir motiverade att försöka ytterligare lite till och kämpa lite hårdare. Vi anser även

att uppföljningsarbetet har en viktig roll när det gäller att hålla styrkortet vid liv. Att hålla

21

styrkortet vid liv nämns i litteraturen som det elfte steget i implementeringsprocessen, och vi

anser att detta är något som Försäkringskassan är bra på.

22

Kund Verksamhet Medarbetare Ekonomi

Framgångsfaktorer Kunderna förtroende Rätt kvalitet i beslut Tydlig ledning och Tydlig ekonomisk

för och kunskap om och beslutsunderlag styrning styrning där ansvar

socialförsäkringen är hög och befogenheter

går hand i hand

Mål NKI-värdet ska lägst uppgåBilstöldsärenden ska ha Medarbetarnas Tilldelad budgetram

till 58 en handläggningstid på sjukfrånvaro ska ska hållas

högst 90-dagar högst vara 5,2%

(NKI = Nöjd kund index)

Risker Tid att göra egna riktade P.g.a många Flexibilitet unde året

kvalitetsuppföljningar administrativa avseende budget

är begränsad pålagor har inte saknas

enhetschefer tillräcklig

tid för sina medarbetare

Aktiviteter Vad Vad Vad Vad

Varför Varför Varför Varför

Ansvarig Ansvarig Ansvarig Ansvarig

Tidpunkt Tidpunkt Tidpunkt Tidpunkt

5. Lokala Försäkringscenters och Nationella Försäkringscenters

styrkort

Nationella försäkringscenter och Lokala försäkringscenter har liknande styrkort. En

anledning till detta är att dessa avdelningar innan omorganiseringen arbetade avdelningarna

tillsammans.

Kaplan och Norton skriver i artikeln How to implement a new strategy without disrupting

your organization att det inte går att skapa styrkort för olika avdelningar och sedan lägga ihop

dem till ett övergripande styrkort. Vidare anser Kaplan och Norton att en

organisationsstyrkort inte kan kopieras från organisationsens topp ner till avdelningarna.

Styrkortet måste anpassas efter varje del i organisationen (Kaplan & Norton, 2006).

För att tydliggöra hur Försäkringskassan aktiv arbetar med det balanserade styrkortet kommer

vi nedan att visa exempel på två styrkort från Försäkringskassan. Styrkorten är från Lokala

försäkringscenter och Nationella försäkringscenter.

Nationella försäkringscenters styrkort

FIG. 5.2 NATIONELLA FÖRSÄKRINGSCENTERS STYRKORT (REBECCA SANDBERG)

23

Kund Verksamhet Medarbetare Ekonomi

Framgångsfaktorer Kunderna förtroende Kvalitetsfokus är Tydlig ledning och Rätt fördelning av

för och kunskap om synligt i allt arbete styrning på alla nivåer resurser och långsiktig

socialförsäkringen är hög budgetprocess

Mål Kunderna ska uppleva att Ohälsotalet ska vi utgången Medarbetarnas Tilldelad budgetram

plan för återgång i arbete av 2010 uppgå till engagemang i arbetet per finansieringskälla

är värdefull högst 29 dagar. ska öka jämfört ska hållas.

I uppföljning ska med 2009 En avvikelse på + - 1 %

rehabillitetskedjan är ett godkänt resultat

redovisas särskilt

Lokala försäkringscenters styrkort

FIG. 5.1 LOKALA FÖRSÄKRINGSCENTERS STYRKORT (MARIA EKENGREN)

I figur 5.1 och 5.2 visas en sammanfattad version av Lokala Försäkringscentersstyrkort och

Nationella försäkringscentersstyrkort. Det finns fler mål och framgångsfaktorer för varje

perspektiv än vad som visas i de båda figurerna. De röda målen är Försäkringskassans

övergripande styrkortsmål som även ingår i Lokala försäkringscenters styrkort. De svarta

målen är anpassade efter Lokala Försäkringscenter (Maria Ekengren). Nationella

Försäkringscenters styrkort ser liknande ut som Lokala Försäkringscenters styrkort, men är

utökat med risker och aktiviteter för de olika perspektiven. Aktiviteterna i Nationella

Försäkringscenters styrkort är uppbyggda genom en analys om vad som ska göras, varför det

ska göras, vem som ska göra det och när det ska genomföras (Rebecca Sandberg). I styrkorten

saknas ett perspektiv, förnyelseperspektivet. Anledningen till att Lokala försäkringscenters-

och Nationella försäkringscentersstyrkorten är så pass lika är att dessa två avdelningar nyligen

börjar arbeta åtskiljda. Innan omorganiseringen år 2008 arbetade dessa gemensamt och därför

har de fortfarande liknande arbetssätt I Nationella Försäkringscenters styrkort finns det både

väl detaljerade mål som till exempel att bilstöldsärenden ska ha en handläggningstid på högst

90-dagar, samtidigt som det finns mer övergripande och allmänna mål (Rebecca Sandberg).

Reflektion kring enskilda avdelningars styrkort

Avdelningarna på Försäkringskassan kopierar inte det övergripande styrkortet rakt av. De

använder det som en grund och kompletterar det med egna mål, vilket är helt enligt hur

Kaplan och Norton anser att organisationer bör göra. Som vi kan se i figur 5.1 och 5.2 arbetar

de båda avdelningarna Nationella försäkringscenter och Lokala försäkringscenter på liknande

sätt med sina styrkort. En anledning till detta är att dessa avdelningar innan omorganiseringen

år 2008 arbetade tillsammans. Vi tror att deras arbetssätt kommer att skilja sig mer och mer ju

längre tid de arbetar skiljda åt. Arbetet kommer då kanske bli ännu mer anpassat efter just

deras avdelning och detta skulle kunna ge ett bättre resultat av det balanserade styrkortet och

skapa större förståelse hos medarbetarna kring varför saker och ting ska göras på ett specifikt

sätt. Att det finns mål som är av väldigt varierande karaktär tror vi är positivt då det skapar en

bredd.

24

6. Slutsats och reflektioner

Det balanserade styrkortet är ett välfungerande styrmedel i organisationer utan vinst syfte

och då främst Försäkringskassan. Styrkortet fungerar som ett verktyg som ser till

organisationens helhet snarare än enbart det finansiella. Balanserat styrkort är ett flexibelt

verktyg som kan anpassas beroende på vilka behov den aktuella verksamheten har.

6.1 Implementeringsprocess Implementeringsprocessen av det balanserade styrkortet hos Länsförsäkringskassan i Kalmar

län följde de elva steg som Olve, Roy och Wetter (1997) beskriver i sin bok.

Länsförsäkringskassans implementeringsprocess innehöll i princip alla de steg som beskrivs i

boken Balanced scorecard i svensk praktik men den genomfördes inte exakt i samma ordning.

Efter det som vi lärt oss under uppsatsens gång anser vi att de elva steg som Olve, Roy och

Wetter presenterar är ett bra sätt att implementera styrkortet på. Det skapar stora möjligheter

till diskussion mellan medarbetarna och precis som litteraturen säger så anser vi att

diskussionen har stor betydelse för att förståelse skapas hos företagets anställda. Om en

verksamhets anställda inte är delaktiga i styrkortet kommer det inte att skapa några skillnader

i arbetsprocessen och det ses mer som en börda. Det innebär alltså att styrkortet införs utan

någon funktion alls.

När länsförsäkringskassan i Kalmar län skulle implementera det balanserade styrkortet valde

de att tillsätta en projektgrupp. Att ha en projektgrupp är något som helt går i linje med det

som Olve, Roy och Wetter skriver om i sin bok Balanced scorecard i svensk praktik. Även

det att Länsförsäkringskassan i Kalmar län valde att genomföra det som ett pilotprojekt på tre

av sina kontor i länet är något som vi kan se att även teorin talar klart och tydligt för. Vi anser

att göra implementeringen i olika omgångar, det vill säga göra ett test införande på ett fåtal

avdelningar, är ett bra tillvägagångssätt för att få fram ett välfungerande styrkort i slutet. Det

finns då möjlighet att se till för och nackdelar samt lära sig av misstag innan styrkortet

implementeras på hela verksamheten. Att lära sig av misstag var även något som Kjell

Arvidsson nämnde som en fördel med att göra en pilotimplementering. Om ett styrkort skulle

införas direkt på en stor verksamhet som till exempel Försäkringskassan, utan att först göra en

test implementering på ett fåtal avdelningar skulle det kunna leda till att det tar längre tid

innan det balanserade styrkortet börjar fungera fullt ut. Tidsåtgången skulle kunna leda till att

de anställda blir negativt inställda till styrkortet då det leder till merarbete och problem

snarare än att hjälpa till i arbetet.

Vi anser att implementeringen av det balanserade styrkortet underlättades med tanke på att

man redan hade påbörjat arbetet med att införa arbetslag och plocka bort mellanchefer. Om

det balanserade styrkortet hade införts medan hierarkin fortfarande var kvar så hade det nog

försvårat implementeringsprocessen och det hade blivit en mer komplicerad process.

Vi anser även att om medarbetarna får vara delaktiga i implementeringsprocessen och

diskutera fram olika lösningar på problem så kommer detta leda till ett ökat engagemang hos

dessa då de känner att de kan vara med och påverka.

Slutsats

Vår slutats är att pilotimplementering är ett bra sätt att implementera balanserat styrkort på

eftersom organisationen kan lära sig av sina misstag och efter det anpassa styrkortet på ett bra

sätt. Vi ser även att delaktighet är viktigt för ett fungerande styrkort.

25

6.2 Användning Med tanke på att Försäkringskassan är en så pass stor organisation anser vi att det balanserade

styrkortet passar bra. Det balanserade styrkortet skapar en gemensam och övergripande

styrning ger möjligheter till anpassad styrning för de olika avdelningarna. Att styrningen

anpassas efter olika avdelningar tror vi är en förutsättning för att en så pass stor organisation

som Försäkringskassan ska kunna få en fungerande styrning. Balanserat styrkort ger

Försäkringskassan en möjlighet till att kunna få bättre kontroll över avdelningarnas

verksamheter.

I uppsatsen har vi studerat användningen av det balanserade styrkortet i

Länsförsäkringskassan och Försäkringskassan. Det är samma organisation men styrkortet har

implementerats vid olika tidpunkter och använts på olika sätt. Trots detta finns det stora

likheter mellan dagens styrkort och det styrkort som infördes i Kalmar län. Perspektiven är i

stort sett samma även om namnen skiljer sig åt. Syftet med styrkortet var och är fotfarande att

skapa en gemensam styrning för hela verksamheten, det är en komplex organisation och en

gemensam kontroll och styrning var och är därför önskvärd. Samt att arbetsgången är lika, ett

stort övergripande som neråt i organisationen kompletteras med mål som är anpassade efter de

olika avdelningarna. Det kan ses som självklarhet men visar att det ändå använder styrkortet

på ett bra sätt. Sättet som Försäkringskassan arbetar på ger en gemensam styrning.

För att det balanserade styrkortet ska fylla sin funktion krävs det att alla är delaktiga. Detta är

något som syns tydligt när länsförsäkringskassan utvärderade sitt styrkort. Som vi tidigare

nämnt var det den personal som var positiv till införandet som även var mest positiva efter

införandet och tvärt om. Det vill säga att de som var negativa till införandet även var de som

hade mest kritik att komma med vid utvärderingen ett år senare. Vilket kan ses som ett tydligt

exempel på hur deltagarna påverkar funktionen av det balanserade styrkortet. En positiv

inställning till styrkortet skapar bättre grundläggande förutsättningar för en fortsatt positiv

inställning. Om personalen går in med den inställningen att detta är inget att ha eller inget som

vi behöver så har de heller inte lika stor vilja att delta i arbetet och de får då mindre förståelse

för processen.

Vi tror även att det finns vissa risker eller nackdelar med det balanserade styrkortet. Ett

exempel på en sådan tror vi skulle kunna vara att företaget fastnar eller hakar upp sig på redan

förutbestämda mål. Vilket skulle kunna bidra till att företaget blir mindre flexibelt och mindre

öppet för tillfälligheter. Dock ser vi många fördelar med att ha tydligt uppsatta mål, i de olika

perspektiven då detta gör att medarbetarna vet vad de ska sträva efter. Vi anser att det är

viktigt att det tydligt framgår vad som är målen med arbetet i de olika perspektiven eftersom

det om det inte framgår tydligt för alla medarbetare vilka målen är finns en stor risk att de drar

åt olika håll.

Slutsats

Vi har kommit fram till att det balanserade styrkortet är ett välfungerande styrmedel i

organisationer utan vinst syfte och då främst Försäkringskassan. Styrkortet fungerar som ett

verktyg som ser till organisationens helhet snarare än enbart det finansiella. Detta passar bra i

organisationer som liksom Försäkringskassan inte har vinst som sitt främsta huvudmål.

Balanserat styrkort är ett flexibelt verktyg som kan anpassas beroende på vilka behov den

aktuella verksamheten har. Försäkringskassan utnyttjar styrkortets flexibilitet och använder

det balanserade styrkortet för att skapa en gemensam styrning i en stor och komplex

verksamhet.

26

6.3 Perspektiv Vi har lärt oss att det är viktigt att anpassa styrkortet efter verksamheten. Vi tolkar det som att

perspektiven kan inte kopieras rakt av från Kaplan och Nortons ursprungsmodell. Både

dåtidens Länsförsäkringskassa och dagens Försäkringskassa har utvecklat perspektiven till

fem stycken och döpt om dem. Vi uppfattar det som att perspektiven har anpassats efter

organisationen. Dock använder dagens Försäkringskassa ett perspektiv, förnyelse

perspektivet. Det saknas långsiktiga mål som förnyelse perspektivet består av.

Slutsats

Slutsatsen vi drar är att då Försäkringskassan i dagsläget inte använder det balanserade

styrkortet fullt ut finns det delar som måste förbättras innan det balanserade styrkortet

används på ett effektivt sätt. Detta är på grund av omorganiseringen och Försäkringskassan

måste arbeta med att införa långsiktiga mål, först då kommer de att använda det balanserade

styrkortet på ett effektivt sätt.

6.4 Mål och mått Vi tycker det är mycket viktigt att lägga ner tid på målen och måtten eftersom om dessa delar

inte fungerar bra fungerar heller inte styrkortet. En annan viktig del att involvera

medarbetarna i utformningen av målen för att skapa motivation och på så sätt skapa en högre

måluppfyllelse. Som tidigare nämnt tycker vi att Försäkringskassan arbete med att skapa mål

utifrån framgångsfaktorerna är bra, samt att de skapar en handlingsplan för hur dessa mål ska

uppfyllas. Dock tycker vi att det är en stor svaghet att långsiktiga mål saknas efter det är dessa

som bidrar till att organisationen utvecklas.

Slutsats

Slutsatsen vi drar är samma slutsats som för perspektiven. Försäkringskassan har en svaghet i

att de saknar långsiktiga mål.

6.5 Utvärdering och uppföljning Som sagt är utvärdering och uppföljningen mycket viktiga efter det annars saknas en nytta

med att ha mål. Om uppföljning och utvärdering sker på ett bra sätt kan organisationen

utvecklas och förbättras då svagheter och styrkor uppmärksammas. Försäkringskassan arbetar

mycket med uppföljning och detta är något som vi anser ger en fördel då det skapar nya

kunskaper och lärdomar. Vi anser även att uppföljningsarbetet är viktigt då detta gör att de

anställda ser vad de åstadkommit vilket även bidrar till en ökad motivation.

Slutsats

Slutsatsen är att uppföljning och utvärdering är en av Försäkringskassans starka sidor då de

arbetar aktivt med detta samt för att regeringen kräver en viss uppföljning av deras uppdrag.

27

7. Förslag till framtida forskning

Efter den sista intervjun då vi fick lyssna på hur den första implementeringen (1996-2000)

gick till upptäckte vi verkligen vikten av användningen av balanserat styrkort och hur det

fungerar. En intressant forskning skulle vara att studera hur det gick till när balanserat styrkort

implementerades i hela organisationen (2003-2004) och jämföras dessa tillväga gångs sätt.

Vidare skulle det vara intressant att jämför hur olika offentliga organisationer arbetar med

balanserat styrkort. Även hur andra organisationer och företag (icke statliga) arbetar med

balanserat styrkort, hur de implementerades och vilken effekt det har fått på företaget eller

organisationen.

28

Referenslista

Artiklar Greatbanks, R. & Tapp, D. (2007). The impact of balanced scorecards in a public sector

environment . Emerald, Volym 27, nr 8, Emerald Group Publishing Limited

Kaplan, R.S. & Norton, D.p. (2006). How to implement a new strategy without disrupting

your organization. Harvard Business Review, Volym 84, nr 3

Kaplan, R.S. & Norton, D.p. (1992). The Balanced Scorecard – measures that drive

perfomance. Harvard Business Review, Volym 70, nr 1

Kaplan, R.S. & Norton, D.p. (2007). Using the Balanced Scorecard as a strategic

management system. Harvard Business Review, Volym 84, nr 7-8

Sheng, M. & Meihua, L. (2006). Balanced Scorecard: A New Framework of Indexes in Public

Sector Performance Evaluation, International Journal of Business and Management. Volym

1, nr 6, December

Zimmerman, J. (2009). Using a Balanced Scorecard in a nonprofit organization. Nonprofit

world. Volym 27, nr 8.

Böcker Ax, C., Johansson, C. & Kullvén, H. (2009) – den nya ekonomistyrningen. Malmö, Liber AB.

Bryman, A. & Bell, E. (2005) – Företagsekonomiska forskningsstrategier. Malmö, Liber

ekonomi.

Dahmström, K. (2000) – Från datainsamling till rapport. Lund, Studentlitteratur.

Denscombe, M. (2000) Forskningshandboken - för småliga forskningsprojekt inom

samhällsvetenskaperna. Lund, Studentlitteratur.

Eriksson, L-T. & Wiedersheim-Paul, F. (2006). Att utreda, forska och rapportera. Malmö:

Liber Ekonomi.

Gröjer, J-E. (2002). Grundläggande redovisningsteori. Lund, Studentlitteratur.

Johannessen, A. & Tufte, A. (2003) – Introduktion till samhällsvetenskapligmetod. Malmö,

Liber AB

Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1996) – The Balanced Scorecard. Boston, Harvard Business

School Press.

Kvale, S. & Brinkman, S. (2009) – Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund:

Studentlitteratur.

Olve, N-G., Petri, C-J., Roy J. & Roy, S. (2003) – Making scorecards actionable. Cornwall,

MPG Books Ltd.

29

Olve, N-G., Roy J. & Wetter, M. (1997) – Balanced Scorecard – I svensk pratik. Kristianstad,

Liber Ekonomi

Patel, R. & Davidson, B. (2003) – Forskningsmetodikens grunder. Lund, Studentlitteratur.

Samuelson L.red. (2004) – Controllerhandboken. Uppsala, Teknikföretagen

Sjöberg, K. & Wästerfors, D. (red). (2008) Uppdrag forskning. Malmö: Liber.

Thomasson, J., Arvidsson, P., Lindquist, H., Larsson, O. & Rohlin, L. (2006) – Den Nya

Affärsredovisningen. Malmö, Liber AB.

Internetkällor Regeringskansliet

http://www.regeringen.se/sb/d/1474/a/56101 (2010-05-04 14:41)

http://www.regeringen.se/sb/d/2462 (2010-05-04 14:47)

Försäkringskassan

http://www.forsakringskassan.se/nav/4e9b265f4324f75b6221a8030094ba2d (2010-05-04

14:50)

Nils-Göran Olve

http://www.iei.liu.se/eis/olve-nils-goran?l=en (2010-05-27 10:25)

Intervjuer Ulf Edoff, 2010-04-28 kl.10:00

Maria Ekengren, 2010-05-03 kl.15:30

Rebecca Sandberg, 2010-05-05 kl.15:00

Kjell Arvidsson, 2010-05-07 kl.15:00

Tryckta källor Dokument från försäkringskassan

Årsredovisning 2009

Årsredovisning 2008

Verksamhetsplan

NFC:s Styrkort

Riktlinjer

Månadsuppföljning – mars 2010

30

Bilagor

Frågor till controller i generaldirektörens stab på Försäkringskassan

Vilka är de viktigaste delarna i BSC för er?

Hur arbetar ni med BSC?

Hur motiverar ni era medarbetare?

Vilka är era strategier?

Vilka är era grundläggande värderingar?

Hur arbetar ni för att kvalitetssäkra måtten/resultaten?

Hur är organisationen uppbyggd?

Vem rapporterar till de lokala kontoren?

Hur förmedlar ni detta (styrningen & resultatet) till de lokala kontoren?

Anser ni att kommunikationen når fram?

31

Frågor till controller på Nationella försäkringscenter och Lokala försäkringscenter

Hur arbetar ni med bsc?

Samma som Generaldirektörens stab?

Vilka styrmedel/mått använder ni er av?

Hur ser era styrkort ut?

Samma som generalstaben?

Vilka är era mål?

Samma mål som i verksamhetsplanen för Generaldirektörens stab?

Några ytterligare mål?

Vilka är de viktigaste delarna i BSC för er?

Hur motiverar ni era medarbetare?

Varför arbetar ni med bsc/ Varför har ni valt bsc som styrmedel?

Hur arbetar ni för att kvalitetssäkra måtten/resultaten/Uppföljningen?

Hur fungerar rapporteringen mellan de olika enheterna?

Rapporterar ni till de lokala kontoren?

Hur förmedlar ni detta (styrningen & resultatet) till de lokala kontoren?

Anser ni att kommunikationen når fram?

Linnéuniversitet – kvalitet och kompetens i fokus

Den 1 januari 2010 gick Växjö universitet och Högskolan i Kalmar samman och bildade Linnéuniversitetet. Linnéuniversitetet är resultatet av en vilja att öka kvalitet, attraktionskraft och utvecklingspotential för utbildning och forskning, och spela en framträdande roll i samverkan med det omgivande samhället. Linnéuniversitetet erbjuder en attraktiv kunskapsmiljö med hög kvalitet och konkurrenskraftig kompetens.

Linnéuniversitetet är ett modernt internationellt universitet som betonar nyfikenhet, nytänkande och nyttiggörande. För oss är närhet till studenterna, världen och framtiden i fokus.

Linnéuniversitetet391 82 Kalmar/351 95 VäxjöTelefon 0772-28 80 00