Benchmarking1. Pojcie benchmarkingu Wrd technik zarzdzania, benchmarking zyskuje ostatnio coraz bardziej na znaczeniu. Jego powodzenie opiera si na wieloci obszarw zastosowania. Benchmarkingiem mona posugiwa si jak narzdziem do wykrywania zawiych struktur w przedsibiorstwach oraz jak narzdziem do identyfikowania obszarw potencjalnych udoskonale tak w procesach realizowanych przez rne instytucje, jak i w dziedzinach zwizanych z orientacj strategiczn firm. Benchmarking poszukiwaniem midzy w penym tego sowa znaczeniu i stanowi lepszych praktyk uzupenienie rozwiza najlepiej

porwnywania instytucji metodami tradycyjnymi. Charakteryzuje si systematycznym sprawnie / funkcjonujcych lecz do procedur skomplikowanych problemw i procesw. Badania nie zmierzaj do ujawnienia rnic instytucjami podmiotami, zidentyfikowania umoliwiajcych uzyskanie walorw konkurencyjnych, dziki ktrym firma uplasuje si powyej przecitnej. Podczas analizy benchmarkingowej stawia si charakterystyczne dla niej pytanie: Dlaczego innym udaje si to lepiej; jaka std wypywa lekcja?". Wyjcie poza granice wasnej instytucji umoliwia wprowadzenie do jego funkcjonowania znacznych usprawnie. Wanie to czyni benchmarking niezwykym narzdziem doskonalenia dziaalnoci rnego rodzaju podmiotw. Benchmarking jest procesem cigym, w trakcie ktrego kilka jednostek

porwnuje swoje produkty i usugi, oraz w szczeglnoci metody i procesy realizowania funkcji operacyjnych. Celem jest odkrycie rnic istniejcych midzy instytucjami, ustalenie Zazwyczaj klasie. Pionierami benchmarkingu byli Japoczycy, ktrzy po 1945 roku uporczywie kopiowali amerykaskie produkty i sposoby dziaania. W USA zaczto wykorzystywa benchmarking dopiero w latach siedemdziesitych. Do czoowych firm o zasigu wiatowym, ktre zastosoway benchmarking z sukcesem nale: Ford, Xerox, Motorola, AT&T, Kodak, IBM oraz Microsoft. Ford zastosowa benchmarking przy produkcji samochodu Taurus, ktry sta si jego ogromnym sukcesem rynkowym. Podstaw sukcesu benchmarkingowego Forda byo wyselekcjonowanie 400 najbardziej cenionych przez klientw cech samochodu i poszukiwanie dla nich wzorcw od innych producentw ich przyczyn firma oraz zidentyfikowanie si z obszarw wymagajcych wyszy poprawy. standard dana porwnuje firm reprezentujc

analizowanych metod lub procesw. Firmy takie okrela si czsto mianem najlepszych w

oraz ich twrcze udoskonalanie. Firma Xerox, ktra jest mistrzem benchmarkingu proceduralnego zastosowaa benchmarking, jako jedna z pierwszych firm w USA pod koniec lat siedemdziesitych. Paradoksalnie porwnywaa si z firmami japoskim, analizujc produkty tamtejszych firm pod wzgldem kosztw, niezawodnoci, budowy. Jako jedna z pierwszych w benchmarkingu uwzgldnia czynnik ludzki - analizowaa marketing i sprzeda. 2. Cele benchmarkingu. Celem zaplanowane benchmarkingu jest zdobywanie przewagi konkurencyjnej poprzez

dziaania na poziomie strategicznym firmy. Szczeglnie wane w tej

metodzie jest odpowiednie zarzdzanie informacj i innowacyjne ukierunkowanie firmy na rozwj. Uczenie si od innych i porwnywanie si z konkurencj (czsto z liderami w brany) jest coraz czciej dobrym sposobem na rozwizanie wielu problemw firmy. Gwnym celem w procesie naladownictwa powinna by dominacja na rynku, czyli zdobycie pozycji lidera. Benchmarking obejmuje wic analiz: Produktw innych firm, Usug innych firm, Procesw produkcji, funkcji personelu, Sprawnoci organizacji, Procesw dostarczania wartoci, Zasad, metod i technik stosowanych przez innych, Stosowanych narzdzi, Sposobw zarzdzania klientem, rynkiem, personelem, informacj czy finansami, Generowanie wartoci dodanej, jak otrzymuje uczestnik projektu

Celem projektu benchmarkingowego jest dostarczenie praktycznych korzyci jego uczestnikom. benchmarkingowego (klient), dziki dziaaniu metod porwnywania z najlepszymi, trwa wielokrotnie krcej ni standardowe metody analiz. Przedmiotem analizy benchmarkingowej moe sta si niemal kady proces i funkcja w danej organizacji, bd caa organizacja. Porwnujemy procedury i procesy, koszty, funkcje, struktur organizacyjn, strategie dziaania, produkty czy usugi, wykorzystujc do kadego przedmiotu analizy benchmarkingowej odpowiedni rodzaj tego narzdzia. Rodzaj wykorzystanego narzdzia okrelaj indywidualne potrzeby i moliwoci klienta. Na potrzeby benchmarkingu pojcie organizacji jest definiowane szeroko i elastycznie - to samodzielna firma lub instytucja, ale to rwnie wydzielona organizacyjnie komrka w firmie, jej dzia, filia. Najczstsze obawy firm przystpujcych do projektw benchmarkingowych zwizane s z brakiem anonimowoci i zaufania pomidzy uczestnikami projektu. W praktyce

organizacje

broni

si

przed

wyciekiem

poufnych

informacji

powierzajc

wyspecjalizowanym firmom zewntrznym, "niezaangaowanym w projekt" rol "ma zaufania" dla wszystkich uczestnikw projektu. 2. 1. M zaufania. Role firmy zewntrznej w projekcie Czsto wydaje si, e firmy zainteresowane benchmarkingiem mogyby same przeprowadzi pomidzy sob projekt. Wystarczy zaadaptowa metodologi, poczyta troch literatury, zaprosi kilka firm i rozpocz porwnania. Kopot byby ze stworzeniem narzdzi realizujcych metodologi, ale zamy, e i w tym firmy mog sobie poradzi. Dlaczego tak si jednak nie dzieje...? Przy grupie skadajcej si z 8 firm (uczestnikw), dane przetwarzane s w 8 miejscach a minimalna liczba kontaktw w trakcie jednej wymiany informacji wyniesie 70. Zakadamy oczywicie, e wszyscy uczestnicy wsppracuj bezbdnie, zgodnie z wczeniej uzgodnionymi reguami. Ponadto istnieje niewtpliwa wada (szczeglnie w przypadku benchmarkingu z konkurencj), jak jest niebezpieczestwo wycieku poufnych informacji.

Praktyka pokazuje, i organizacje broni si przed wyciekiem poufnych informacji powierzajc firmie zewntrznej, "niezaangaowanej w projekt" gromadzenie danych, analiz, sporzdzanie raportw i przekazywanie ich wszystkim uczestnikom w formie anonimowej. Firma ta peni wwczas rol "ma zaufania" dla wszystkich uczestnikw projektu.

Dla porwnania proces wymiany informacji pomidzy 8 firmami (uczestnikami), ktre zaangaoway "ma zaufania" wymaga w trakcie jednej wymiany danych zaledwie 16 kontaktw, przy czym 8 stanowi ju tylko wysyka przeanalizowanych informacji przez "ma zaufania". Ponadto dane przetwarzane s profesjonalnie w jednym miejscu. Wyglda to mniej wicej tak:

Ryzyko niepowodzenia przedsiwzicia jest wielokrotnie mniejsze ni w wariancie poprzednim (bez "ma zaufania"). Rwnie koszty s nisze - pomijajc koszty przesyek, w przetwarzanie informacji zaangaowani s konsultanci jednej firmy zewntrznej, a nie pracownicy kilku firm uczestniczcych w projekcie. Doradca jako firma zewntrzna w stosunku do uczestnikw benchmarkingu, proponuje: 1. Pomoc w przygotowaniu wymiany informacji. Obejmuje to midzy innymi: zasilenie informacyjne na temat benchmarkingu (spotkania, szkolenia); wsparcie w przygotowywaniu kluczowych decyzji (spotkania); doradztwo i pomoc w procesie planowania projektu benchmarkingu.

2. Prowadzenie procesu wymiany informacji: rola tzw. "ma zaufania", ktrego zadaniem jest zbieranie danych,

opracowywanie i przekazywanie raportw z wynikw benchmarkingu, a take poredniczenie w wymianie informacji pomidzy uczestnikami projektu; zarzdzanie procesem wymiany danych, zapewnienie prawidowego przebiegu projektu i zapewnienie anonimowoci.

3. Pomoc uczestnikom projektu skierowana indywidualnie do poszczeglnych firm np. w etapie wdroeniowym przy restrukturyzacji, wprowadzaniu duych zmian organizacyjnych. 3. Etapy i rodzaje benchmarkingu. Wykorzystujc koncepcje Kotlera mona benchmarking podzieli na nastpujce etapy: okrelenie przedmiotu benchmakingu, okrelenie najistotniejszych zmiennych, ktre bd badane, okrelenie najlepszych w swojej klasie firm (mona wykorzysta analiz SWOT w zakresie szans i zagroe), oceny sprawnoci funkcjonowania tych firm (mona wykorzysta analiz SWOT w zakresie szans i zagroe), wasnej oceny sprawnoci funkcjonowania (mona wykorzysta analiz SWOT w zakresie mocnych i sabych stron naszego przedsibiorstwa), okrelenia programu i dziaa w celu zniwelowania luki, wdraania i monitorowania rezultatw, poszukiwanie nowych benchmarkw.

Benchmarking dzielimy ze wzgldu na trzy podstawowe kryteria: przedmiot, podmiot i czas trwania badania.

W przypadku, gdy potrzebna jest prosta diagnoza sytuacji firmy lub jej czci zaprezentowana na tle wynikw innych organizacji zewntrznych signiemy po benchmarking wynikw . Ten rodzaj narzdzia polega na porwnaniu kluczowych, z punktu widzenia organizacji i klienta, wynikw dziaania organizacji z wynikami dziaania innej organizacji. Porwnanie wasnych wynikw z inn firm odsania przed badajcym wymierne rnice jakie dziel organizacj badan od organizacji przyjtych za wzorcowe lub porwnywalne. wiadomo funkcjonowania wasnego biznesu i rnic jakie dziel

organizacj

badan

od

liderw

pozwoli

na

racjonalizacj

ewentualnych

dziaa

naprawczych. Projekt porwnywania z najlepszymi w oparciu o badanie osiganych wynikw jest narzdziem stosunkowo tanim i niezbyt czasochonnym. Benchmarking wynikw, poprzez ukazanie sytuacji w jakiej znajduje si organizacja na tle innych, jest czsto "wstpem" projektu benchmarkingowego. Tak wic wiemy jakie wyniki osigamy i wiemy jakie wyniki s moliwe do osignicia ( Oni robi to znacznie lepiej... "). Ale przecie wyniki to nie wszystko. Wynik to efekt dziaania organizacji na przestrzeni jakiego czasu, rwnie jej dziaa na ktre skada si szereg prowadzonych operacji, realizowanych zada, procesw itp. (Wiemy ju, e lepiej, ale jak Oni to robi?). Jeeli naszym celem jest poprawa wyniku musimy sign do wntrza organizacji sprawdzajc co tak naprawd determinuje dany wynik. Jaki zesp dziaa okrela jego warto? I czy moemy co zmieni w tych dziaaniach co poprawi dany wskanik. Naley wic skorzysta z benchmarkingu procesw. Jest to narzdzie zdecydowanie bardziej zoone ni porwnanie wynikw. Polega na porwnaniu rozpoznanych i nazwanych procesw jakie wystpuj w badanych organizacjach. Porwnanie prowadzi do zidentyfikowania najlepszych praktyk, ktre po adaptacji do warunkw dziaania organizacji pozwol na zdecydowan popraw jej efektywnoci. Analizie benchmarkingowej mona podda wszystkie procesy zachodzce w organizacji, np. proces realizacji zamwienia, zaopatrzenia w podstawowe materiay, cigania nalenoci czy szkolenia pracownikw.

Zarwno benchmarking wynikw jak i procesw moemy przeprowadzi dokonujc porwna w ramach naszej organizacji oraz porwnujc si z organizacj zewntrzn. O

benchmarkingu wewntrznym moemy mwi gdy partnerami badania s inne komrki, oddziay czy filie w ramach tej samej firmy, jest najprostsz odmian benchmarkingu, stosujcy t metod nie musz przywizywa wagi do adnych ogranicze zewntrznych. Jest to sposb, ktrego firmy uywaj, by skorzysta z dowiadcze swoich wasnych struktur. Analizuj i porwnuj procesy przebiegajce w rnych obszarach przedsibiorstwa, by uzyska informacje na temat istniejcego potencjau sprawnoci. Natomiast o benchmarkingu zewntrznym, gdy partnerami s niezalene firmy zewntrzne - mog to by zarwno konkurenci z tej samej brany, jak i firmy operujce w brany zupenie odmiennej. Jest bardziej skomplikowany z uwagi na konieczno uzyskania zgody na przegld sposobu dziaania innego podmiotu. Gdy porwnujemy nasz organizacj z firmami operujcymi w zupenie odmiennej brany mamy do czynienia z benchmarkingiem funkcjonalnym. W takiej sytuacji warunkiem jest znalezienie wynikw i procesw dajcych si porwna. Kady ze wspomnianych rodzajw ma swoje zalety i wady. I tak do zalet benchmarkingu wewntrznego moemy zaliczy atwo wymiany informacji i wysoki stopie poufnoci, natomiast wad jest ograniczona moliwo znalezienia np. lidera klasy wiatowej. W przypadku benchmarkingu zewntrznego zalet jest przede wszystkim bardzo inspirujca funkcja prowadzonego badania ("Oni to robi zupenie inaczej! I to dziaa! e te mymy na to wczeniej nie wpadli.") i moliwoci wykorzystania dowiadcze liderw w danej dziedzinie. W zalenoci od celu prowadzonego projektu oraz zasobw jakie klient przeznacza na realizacj prac w ramach projektu proponujemy skorzystanie z benchmarkingu jednorazowego lub systematycznego.

Benchmarking

jednorazowy

polega

na

przeprowadzeniu

jednorazowego

procesu wymiany informacji pomidzy organizacjami, ktry koczy si w momencie wdraania zoptymalizowanych rozwiza. Jest to narzdzie zdecydowanie tasze i mniej "zasobochonne" ni benchmarking systematyczny, ktry jest narzdziem staego

porwnywania i adaptowania lepszych rozwiza. W porwnaniu z benchmarkingiem jednorazowym systematyczny jest bogatszy o moliwo staego monitorowania wczeniej wprowadzonych zmian. Zainicjowanie benchmarkingu w w firmie procesu cigego doskonalenia, organizacji czyli wpisanie do

strategi

funkcjonowania

(rozwoju)

prowadzi

zorientowania jej na zagadnienia uczenia si, wzbogacania umiejtnoci i efektywnoci. Na dalszym etapie powoduje, i proces rozwoju organizacji, cigego doskonalenia zostaje wpisany w kultur organizacji, a przynajmniej nie zostaje w organizacji stumiony. 4. Zalety benchmarkingu. Benchmarking stwarza organizacji moliwoci czerpania wiedzy z zewntrz, opracowywania odpowiednich rodkw i wdraania rozwiza waciwych dla konkretnej firmy. Pyn std korzyci o charakterze bezporednim, takie jak: lepsze zrozumienie wasnych procesw zachodzcych wewntrz organizacji wiksza orientacja w zmieniajcym si otoczeniu uczenie si z "najlepszych praktyk" zdecydowana poprawa efektywnoci stworzenie technik planowania dugoterminowego

oraz porednim, np.: promowanie zrozumienia procesw zachodzcych we wasnej organizacji znajdowanie mylowymi przedefiniowanie lub poddanie w wtpliwo celw dziaania organizacji weryfikacja strategii wzmocnienie pozycji konkurencyjnej inicjowanie procesu cigego doskonalenia oraz uczenia si (nie tylko w obszarze poddanym analizom benchmarkingowym) nawizanie interesujcych kontaktw zawodowych pomysw i rde doskonalenia poza wasnymi schematami

5. Kodeks postpowania w trakcie trwania projektu benchmarkingowego. Organizacje przygotowujce i/lub przystpujce do projektw benchmarkingowych powinny zna oraz stosowa reguy Kodeksu Postpowania. Przyczyni si to do skutecznego, efektywnego i etycznego posugiwania si technik benchmarkingu.

Niniejszy

Kodeks

postpowania

zosta

opracowany

przez

Midzynarodow

Izb

Benchmarkingu dziaajc przy The American Productivity and Quality Center i jest przyjmowany jako wzorcowy. 1. Zasada zgodnoci z prawem a) Jeeli istnieje potencjalna wtpliwo co do legalnoci podjtych dziaa, naley skonsultowa przedsiwzicia z firmowym radc prawnym. b) Naley unika dyskusji bd podejmowania dziaa, ktre mogyby prowadzi lub oznacza zainteresowanie ograniczeniem handlu, zasigu rynkowego i/lub schematw alokacji klienta, ustalania cen, zawierania umw jak rwnie machinacje przy przetargu bd apwkarstwo. Nie naley poddawa dyskusji z konkurentem tematu kosztw, jeeli s one elementem kalkulacji cen. c) Naley powstrzyma si od zdobywania tajemnic handlowych od stron trzecich, ktre to informacje mog zosta zinterpretowane jako niewaciwe, wczajc w to naruszenie lub zacht do naruszenia jakichkolwiek zobowiza do zachowania poufnoci. Nie naley ujawnia ani posugiwa si tajemnicami handlowymi, ktre mogy by zdobyte w sposb niewaciwy lub zostay ujawnione przez stron trzeci przy pogwaceniu zobowizania do zachowania tajemnicy lub przekroczeniu dozwolonych limitw ujawniania informacji. d) Nie naley udostpnia innej firmie wnioskw wycignitych na podstawie benchmarkingu bez uprzedniego upewnienia si, e dane zostay w odpowiedni sposb zabezpieczone i pozostaj anonimowe w takim stopniu, ktry pozwala na ochron tosamoci uczestnikw tych bada. 2. Zasada wymiany a) Naley udziela swemu partnerowi prowadzcemu benchmarking informacji tego samego typu i na takim samym poziomie, jakich oczekujemy prowadzc projekt dla swoich potrzeb. b) Jasno i odpowiednio wczenie naley informowa wspuczestnika o swoich oczekiwaniach, unika nieporozumie oraz ustali wsplny poziom zainteresowa czy wymiany informacji podczas prowadzenia benchmarkingu. c) Naley dziaa w sposb uczciwy i jawny. 3. Zasada poufnoci a) Naley traktowa wymian informacji (benchmarking) jako poufn dla zaangaowanych osb oraz firm. Informacje te nie mog wychodzi na zewntrz organizacji partnerskiej bez uprzedniego uzyskania zgody partnera, ktry udzieli informacji. b) Uczestnictwo danej organizacji w badaniach jest spraw poufn i nie powinno si informowa o tym fakcie stron trzecich bez wczeniejszego uzyskania zgody tych organizacji. 4. Zasada posugiwania si informacjami

a) Informacje uzyskane w procesie prowadzenia benchmarkingu su tylko celom okrelonym w umowie z partnerem benchmarkingu. b) Posugiwanie si lub podawanie do wiadomoci nazwy partnera benchmarkingu cznie z uzyskanymi danymi oraz zaobserwowanymi praktykami wymaga uprzedniego uzyskania jego zgody. c) Listy kontaktw oraz wszelkie inne informacje dotyczce kontaktw nie mog by spoytkowane do innych celw ni benchmarking. 5. Zasada kontaktu a) Naley przestrzega kultury pracy przyjtej w partnerskich organizacjach oraz postpowa zgodnie z wzajemnie uzgodnionymi procedurami. b) Naley wykorzysta wskazane przez organizacj partnersk kontakty dotyczce benchmarkingu, jeeli taka procedura jest preferowana przez partnera. c) Niezbdne jest porozumienie z partnerem benchmarkingu co do zasad komunikowania si ze stronami trzecimi oraz co do zakresu odpowiedzialnoci. d) Naley uzyska zgod danej osoby przed podaniem danych jej dotyczcych w odpowiedzi na prob o podanie kontaktu. e) Naley unika podawania nazwy jednostki, z ktr dochodzi do kontaktu, na forum publicznym bez uprzedniego uzyskania jej zgody. 6. Zasada przygotowania si a) Odpowiednie przygotowanie si przed nawizaniem wstpnych kontaktw warunkuje skuteczno i efektywno projektu. b) Naley by w peni przygotowanym do wymiany informacji tak aby w peni wykorzysta czas partnera benchmarkingowego. c) Wskazana jest pomoc partnerom w przygotowaniach poprzez dostarczenie im kwestionariusza oraz harmonogramu spotkania przed planowanymi wizytami. 7. Zasada penego wykonania prac a) Naley na czas wywizywa si z kadego podjtego zobowizania wobec partnera benchmarkingowego b) Kade badanie benchmarkingu naley wykona w taki sposb, aby z rezultatw zadowolone byy wszystkie zaangaowane strony zgodnie z wzajemnymi uzgodnieniami. 8. Zasada zrozumienia i dziaania a) Istotne jest zrozumienie sposobu w jaki chciaby by traktowany partner benchmarkingu. b) Naley traktowa partnera w sposb, w jaki sobie tego yczy. c) Wszelkie otrzymane od partnera informacje naley przechowywa i wykorzystywa zgodnie z jego yczeniem. 6. Dziesi najczstszych bdw benchmarkingu.

Mylenie

benchmarkingu

z

analiz

porwnawcz.

Analiza

organizacji

dziaajcej w tej samej brany nie jest tak naprawd benchmarkingiem, cho moe by tak nazywana. Taka analiza daje wiele interesujcych liczb, ale benchmarking pozwala odkry to co stoi poza liczbami. Innymi sowy, samo badanie pozwala pozna swoje miejsce w rankingu, ale nie pomoe poprawi tej pozycji. Szukanie istniejcych wskanikw benchmarkingowych. Fakt, e niektre badania wskazuj na okrelon kwot jako cen jakiej transakcji nie oznacza, i taka sama transakcja musi zosta wykonana za t wanie cen. Tak zwany "benchmark" (wskanik) moe po prostu nie odpowiada danemu rynkowi, grupie klientw, poziomowi zapasw. Naley zidentyfikowa wasnych partnerw benchmarkingu i na tej podstawie ustali jaki zakres jest osigalny, a nastpnie czy poprawa jest moliwa do osignicia. Zapominanie o wiadczeniu usug i zadowoleniu klienta. Historie projektw benchmarkingowych pene s przypadkw organizacji, ktre tak bardzo skupiy si na kosztach dziaalnoci podstawowej, e przestay bra pod uwag klienta. Redukowanie kosztw czsto odbija si na jakoci wiadczonych usug, a tym samym skutkuje odejciem klientw. Opracowujc zakres benchmarkingu dobrze jest skorzysta z podejcia stosowanego w przypadku zrwnowaonego arkusza wynikw. Projekt benchmarkingu jest zbyt duy i zoony. Proces to inaczej zesp zada. System to zesp procesw. Naley unika benchmarkingu systemu jako caoci - ze wzgldu na kosztowno, czasochonno i zoono. Zamiast tego wybra jeden lub kilka procesw stanowicych cz systemu, pracowa nad tymi procesami, po czym wybra kolejn cz systemu. Mylenie benchmarkingu z badaniem. Benchmarking zakada prac nad jakim procesem, ktry dziaa na tyle dugo, e udao si zebra informacje na temat jego skutecznoci i kosztw. Opracowanie nowego poradnika dla pracownikw poprzez zebranie dowiadcze innych ludzi z opracowanych przez nich poradnikw jest badaniem, a nie benchmarkingiem. Brak zgodnoci. Czyli temat benchmarkingu jest niedopasowany do strategii i celw organizacji, lub co gorsza kci si z innymi dziaaniami organizacji. Zesp zarzdzajcy winien przeanalizowa projekt benchmarkingu aby sprawdzi czy jest on zgodny z zaoeniami prowadzonej dziaalnoci. Wybr tematu nieuchwytnego czyli trudnego do opisania lub zmierzenia. "Komunikacja pojciem wewntrzna" w jest prawdopodobnie Jest te najbardziej wymieniana nieuchwytnym jako jeden z istniejcym organizacji

najpowaniejszych problemw. Std wiele organizacji prbuje podda j analizie

benchmarkingowej. Zamiast tego naley wybra tak cz problemu, ktra moe zosta poddana obserwacji i pomiarowi, np. proces przekazywania informacji. Brak ustalenia podstaw. Benchmarking zakada gruntown znajomo procesw zachodzcych w danej organizacji. rzed spotkaniem z partnerami projektu zesp ds. benchmarkingu powinien dokadnie okreli obszary swoich zainteresowa. Brak gruntownej znajomoci partnerw benchmarkingowych. Podstawowa zasada etykiety benchmarkingu mwi aby nie zadawa partnerowi dociekliwych pyta, na ktre samemu trudno byoby ci odpowiedzie. Std przemylany wybr waciwego partnera do benchmarkingu jest podstaw caego projektu. Brak uzgodnionego kodeksu i umowy z partnerami. Partnerzy musz mie jasno wzajemnych oczekiwa, losu udostpnianych informacji, kto bdzie mia do nich dostp oraz do jakich celw zostan wykorzystane. I to powinno by w sposb formalny uzgodnione. 7. Organizacja projektu benchmarkingu Benchmarking jest na tyle elastycznym narzdziem, e sposb zorganizowania pracy podczas projektu kadorazowo dopasowujemy do potrzeb jego uczestnikw. Wychodzimy bowiem z zaoenia, i inne s potrzeby porwnujcych si maych przedsibiorstw, filii, ni oddziaw duej korporacji. Jednake w kadym projekcie, nawet najbardziej zindywidualizowanym, wyodrbniamy cztery standardowe etapy prac:

Etap inicjowania projektu zapocztkowany jest zaproszeniem grupy firm do podjcia wsppracy. Z inicjatyw wystpuje Doradca lub firma zainteresowana uczestnictwem w projekcie benchmarkingowym i poszukujca partnerw. Firmy zgaszajc si do projektu wstpnie analizuj swoj sytuacj wewntrzn, otoczenie konkurencyjne i przedstawiaj swoje propozycje obszarw funkcjonowania organizacji, ktre chc podda analizom i usprawni. Etap koczy si przygotowaniem

przez konsultantw, w oparciu o te sugestie, konkretnej i szczegowej oferty pod potrzeby grupy uczestnikw ("kroimy j na miar"). Etap planowania dziaa naley rozpocz od decyzji co do obszarw jakie poddane zostan porwnaniom. Ta decyzja ley wycznie po stronie zainteresowanych firm. Dopiero wwczas moemy przystpi do ustalania parametrw mierzcych poszczeglne obszary. Podczas tego etapu naley rwnie podj decyzj na temat tego czy porwnujemy si jednorazowo, czy systematycznie oraz czy badaniom i porwnaniom poddajemy tylko wyniki, czy rwnie procesy. Decyzje co do obszarw porwna i sposobu przeprowadzenia projektu s kluczowe dla dalszych dziaa. W oparciu o nie okrelamy czas trwania projektu oraz sposb przekazywania danych i gotowych raportw. Moemy zaprojektowa rwnie narzdzia, przy pomocy ktrych zbierane bd dane ilociowe i jakociowe okrelajce sfery poddane analizom. Etap ten powinien zakoczy si wypracowaniem i podjciem wszelkich decyzji niezbdnych do prawidowego przebiegu dalszej czci projektu. Etap zbierania i analizy danych. Zbieranie informacji od uczestnikw projektu, realizowane jest przy pomocy zaprojektowanego w poprzednim etapie narzdzia. Naley pamita o koniecznoci weryfikacji danych w celu wyeliminowania wszelkich bdw mogcych znieksztaci ostateczny efekt analiz. Zebrane i uporzdkowane informacje poddajemy analizie, w oparciu o ktr wycigamy wnioski. Efektem jest raport, rozsyany w formie anonimowej do wszystkich uczestnikw projektu. Jednym z waniejszych elementw benchmarkingu, majcym wpyw na jego efektywno jest powtarzalno procesu wymiany informacji - dlatego te etap gromadzenia danych, ich analizy i potem anonimowa wymiana informacji jest zwykle etapem cyklicznym, powtarzanym, ustalon wczeniej ilo razy (przy benchmarkingu systematycznym). Etap wdraania zmian jest etapem, podczas ktrego wysiek woony w projekt przekada si na efekt gospodarczy. Firmy mog przeprowadzi wdroenie poznanych najlepszych praktyk i rozwiza we wasnym zakresie lub skorzysta z pomocy konsultantw. Program wdroenia zmian realizowany przy wspudziale konsultantw jest elementem odrbnej oferty 8. Benchmarking w UE. Benchmarking jest narzdziem zarzdczym promowanym przez wadze Wsplnoty Europejskiej. Benchmarking suy przede wszytskim podniesieniu konkurencyjnoci unijnych przedisbiorstw. Sprzyja rwnie osigniciu jednego z gwnych celw Unii Europejskiej: spjnoci gospodarczej i ekonomicznej pastw i regionw tworzcych Wspolnot. Susznie zauwaono, e poprzez ponadnarodowe projekty benchmarkingowe

dochodzi projektw.

do

zacienienia dziaa z

wsppracy

i jest

wymiany korzy przez

dowiadcze. jak odnosi

Motywacj kady

do

podejmowania Zgodnie

benchamrkingu

uczestnik

systematyk

przyjt

ekspertw

unijnych

porwnania

benchmarkingowe dotycz przedsibiorstw, sektorw oraz warunkw ramowych. W przypadku "wsplnotowego" benchmarkingu przedsibiorstw mamy do czynienia z wszystkimi opisanymi wczeniej rodzajami porwna pomidzy firmami. Benchmarking sektorw to porwnania ukierunkowane na poznawanie najlepszych dziaa w danym sektorze i ich implementacja do innych bran gospodarki wsplnotowej. Natomiast benchmarking warunkw ramowych to prba zidentyfikowania czynnikw sukcesu dla caej gospodarki poprzez porwnania dokonane na poziomie infrastruktury w rodowisku biznesu regionw gospodarczych (np. krajw czonkowskich UE) takich jak finanse, transport, edukacja, inwestycje, warunki stabilnoci gospodarki.