benchmarking grupo 3
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NUEVOS PARADIGMAS DE LA ADMINISTRACIÓN: BENCHMARKING
Hoy en día debido a la gran cantidad de productos y de empresas existentes,
además debido a la globalización, las organizaciones se encuentran en constante
competencia para obtener y sobre todo para conservar un lugar en el mercado.
Las empresas deben ser cada vez más competitivas, identificar necesidades y
satisfacerlas pero sobretodo reinventarse constantemente e innovar porque
solamente de esa forma podrán sobresalir y significar una opción real para los
consumidores.
El hecho de estar siempre “un paso adelante” de la competencia requiere
productividad, competitividad y por supuesto calidad. Una de las herramientas
actuales que utiliza la administración para conseguir los aspectos mencionados
anteriormente es el Benchmarking.
El término inglés benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa)
y mark (marca, señal). En la acepción original del inglés la palabra compuesta sin
embargo podría traducirse como medida de calidad.
Cuando hablamos de Benchmarking, existe un gran número de autores que
aportaron al tema con conceptos y experiencias, por eso el número de
definiciones sobre el tema es muy variado. Igualmente variado es el tipo
de métodos para hacer benchmarking, ya que dependiendo del autor o de la
empresa donde se haya aplicado se pueden identificar distintas fases,
características, resultados obtenidos, etc.
El presente trabajo pretende mostrar de manera general lo que es el
Benchmarking, cómo se originó, cómo se desarrolló y también algunas de sus
características. Sin embargo el objetivo principal es mostrar las ventajas y
desventajas de utilizarlo, además de sus ámbitos de aplicación y algunos casos
prácticos de empresas que lo emplearon adecuadamente.
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1. DEFINICIONES DE BECHMARKING
1.1Definición según Michael J. Spendolini:
El Dr. Spendolini ha escrito más de 50 artículos de Benchmarking y es autor del
Best Seller “El Benchmarking Book” y de más 20 artículos sobre “mejores
prácticas”, sistemas de dirección, entre otros.
Presenta la siguiente definición de Benchmarking: “Un proceso sistemático y
continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones que se reconocen como representantes de las mejores prácticas,
con el propósito de realizar mejoras organizacionales…”1
Analizando la definición: Es un proceso, quiere decir que es una serie ordenada de
pasos y acciones que permiten obtener información, llegar a conclusiones,
identificar necesidades, etc. Este proceso se realiza en la organización constante y
cíclicamente y está basado en un método o sistema ya establecido pero que
puede ser adaptado a cada organización.
Menciona también que las empresas medían su desempeño y lo comparaban con
su propio desempeño en el pasado. Aunque esto indicaba la mejora que estaba
logrando, es posible que otras empresas hayan estado mejorando más, por lo que
mejorar con respecto a años anteriores, podía no ser suficiente.
Es por eso que en esta definición se establecen estándares, es decir empresas
“modelo” que se puedan emplear como indicadores de mejora y sobre todo como
ejemplo de prácticas exitosas.
Entonces, Spendolini define también al Benchmarking como “aprender de otros”,
es un proceso de constante aprendizaje en el cual se rescatan las experiencias,
procesos, prácticas, acciones, métodos que pueden ser útiles en la organización y
se los adapta de tal manera que pueda funcionar en las condiciones de la misma y
aporten a la mejora de su calidad.
Por último podemos mencionar que Spendolini plantea un proceso con cinco
etapas para realizar un Benchmarking exitoso: “Determinar a qué se le va a hacer
benchmarking, formar un equipo de Benchmarking, identificar los socios del
1 SPENDOLINI Michael, “Benchmarking”. 1° Edición, Editorial Norma, Colombia, 1994, Pág. 3
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Benchmarking, recopilar y analizar la información de Benchmarking y actuar”2, el
cual profundizaremos más adelante.
1.2 Definición según Robert C. Camp:
Con el respaldo de más de 17 años como Director de Calidad del área de
operaciones logísticas de Xerox, Robert Camp es uno de los principales
precursores del Benchmarking. Entre sus libros más reconocidos podemos
encontrar: "Benchmarking: la búsqueda de las mejores prácticas de la industria
que conducen a un desempeño excelente" y "Business Process Benchmarking",
ambos traducidos a varios idiomas.
El autor nos brinda la siguiente definición: “Proceso de investigación industrial que
permite a los gerentes desarrollar comparaciones entre compañías sobre procesos
y prácticas que permitan identificar lo “mejor de lo mejor” y obtener con ello un
nivel de superioridad y ventaja competitiva”… “Benchmarking es la búsqueda de
las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente”
Además Robert Camp plantea un modelo para el proceso del Benchmarking que
consta de cinco fases. El proceso se inicia con la etapa de planeación y continúa
con el análisis, la integración, la acción y por último la madurez.
1.3Otras definiciones relevantes:
Algunas definiciones sobresalientes de los muchos aportes realizados por
variados autores son:
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y
prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías
reconocidas como líderes en la industria (David T. Kearns, Director
General de Xerox Corporation).
“Es la práctica se ser suficientemente humilde para admitir que alguien
siempre puede ser mejor en algo y a la vez ser suficientemente sabio para
2 SPENDOLINI Michael, “Benchmarking”. 1° Edición, Editorial Norma, Colombia, 1994, Pág. 79
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aprender cómo competir y poder superarlo” (American Productivity and
Quality Center, 1993).
“Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra
propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con
aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia”
(Bengt Kallöf y Svante Östblom).
El proceso sistemático y continuado que emprende una empresa concreta
para aprender de las mejores a nivel mundial mediante la evaluación
comparativa de productos, servicios, procesos, métodos, procedimientos,
estrategias (José M. Viedma).
1.4Benchmarking, ¿Qué es y qué no es?:
Lo analizaremos mediante una tabla comparativa:
Qué es Qué no es
Tiene que ser un proceso continuo
de la administración que requiere
una actualización constante.
Benchmarking es un proceso de
descubrimiento y una experiencia
de aprendizaje.
Es una estrategia de negocios
ganadora que ayuda a tener un
desempeño excelente.
Los recursos se asignarán de la
forma más efectiva, para apoyar
las necesidades de los clientes y
obtener la satisfacción de los
mismos.
No es un programa o algo
momentáneo.
No es un proceso de recetas
de libros de cocina que sólo
requieran buscar los ingredientes
y utilizarlos para tener éxito.
No sólo es una moda pasajera.
Un proceso de investigación que
da respuestas sencillas.
Copiar, imitar.
Rápido y fácil.
Un mecanismo para determinar
reducciones de recursos.
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2. CARACTERÍSTICAS DEL BECHMARKING
2.1Historia y evolución del Benchmarking:
El concepto de “Benchmarking” surgió a partir de los años ’80 cuando la
Compañía Xerox en esa década vio como perdía el lugar en el mercado de las
fotocopiadoras, ante la formidable competencia japonesa. Fue entonces cuando
se interesó en investigar cómo comparaba su desempeño con relación a sus
competidores.
"Se inició primero en las operaciones internas en la propia compañía Xerox para
examinar sus costos de producción unitarios. Seguidamente hicieron
comparaciones de productos seleccionados en cuanto a la capacidad y
características de operación de máquinas de copiar de los competidores y se
desarmaron sus componentes mecánicos para analizarlos".3
Debido al gran éxito de identificar los nuevos procesos de los competidores, los
nuevos componentes de fabricación y los costos de producción, la
alta gerencia ordenó que en todas las unidades de negocios se utilizara el
Benchmarking.
Por tanto, no fue hasta inicios de los ’90 que se convirtió en una herramienta
gerencial aceptada por que ayudaría a mejorar el desempeño de las
organizaciones.
Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales hacían las
comparaciones con operaciones internas, el Benchmarking cambió esto, ya que se
empezó a reconocer la importancia de analizar los procesos y productos de la
competencia.
Aunque durante esta etapa el Benchmarking ayudó a las empresas a mejorar sus
procesos analizando los de su competencia, no representaba la etapa final de su
evolución.
3 BOXWELL Robert, “Benchmarking para competir con ventaja”, 1° Edición, Editorial Mc Graw Hill,
Colombia, 1996, Pág. 34-39
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Fue entonces que se comprendió que la comparación con la competencia
resultaba difícil principalmente por la dificultad de conseguir información y además
que podrían igualarlos, pero esto no les ayudaba a superarlos ni a ser más
competitivos. Fue por lo anterior que se buscó una nueva forma de hacer
Benchmarking, que permitiera ser superiores y se llegó a la concluir que
Benchmarking representa descubrir las mejores prácticas donde quiera que
existan, y no así solamente en organizaciones del rubro.
La denominación y conceptualización formal del Benchmarking con la que
contamos actualmente, se atribuye a la publicación de la obra de Camp en 1989
Benchmarking: The Search for industry Best Practices which Lead to Superior
Performance.
2.2El proceso del Benchmarking:
Antes de comenzar el proceso del Benchmarking y para asegurar su éxito, es
recomendable tomar en cuenta:
Obtener el pleno respaldo de la alta gerencia.
Seleccionar el equipo de trabajo correcto y el tipo y método de
Benchmarking más adecuado al objetivo de mejoramiento.
Seleccionar adecuadamente los “socios” o compañías objeto de
comparación dentro y fuera del sector.
Ser realistas en la formulación del objetivo de búsqueda y sus potenciales
resultados.
Seleccionar el proceso de Benchmarking más ligado a los objetivos
estratégicos de la organización y a sus procesos centrales o clave.
Focalizarse en las mejores prácticas, no solamente en la comparación de
datos.
Desarrollar una amplia búsqueda de información dentro y fuera del sector.
Comunicar durante el proceso los distintos avances obtenidos.
2.2.1 Identificar a qué se le va a hacer Benchmarking:
Esta etapa consiste en:
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Definir quienes son los clientes para la información del benchmarking.
Determinar las necesidades de información de benchmarking de los
clientes.
Identificación de factores críticos de éxito.
Diagnóstico del proceso de benchmarking.
2.2.2 Formar un equipo de Benchmarking:
En esta fase se:
Considera al benchmarking como actividad de equipo.
Define el equipo del Benchmarking, según los tipos de equipos de
benchmarking:
Grupos funcionales de trabajo.
Equipos inter funcionales, interdepartamentales y equipos inter
organizacionales.
Establece claramente quiénes son los involucrados en el proceso de
benchmarking:
Especialistas internos.
Especialistas externos.
Empleados.
Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente de
benchmarking.
Capacitación.
Calendarización.
2.2.3 Identificar los socios del Benchmarking:
En esta fase se realiza:
Establecimiento de red de información propia.
Identificar recursos de información.
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Buscar las mejores prácticas.
Redes de Benchmarking.
Otras fuentes de información.
2.2.4 Recopilar y analizar la información de Benchmarking:
Esta etapa consiste en:
Conocerse.
Recopilar la información.
Organizar información.
Análisis de la información.
2.2.5 Actuar:
Es quizá la más importante ya que en ella se concretan las modificaciones:
Producir un informe de benchmarking.
Presentación de resultados a los clientes de benchmarking.
Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
Visión del proyecto en su totalidad.
2.3Tipos de Benchmarking:
En la clasificación oficial se distinguen:
2.3.1 Benchmarking Interno:
"En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o
internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación.
Entendemos por Benchmarking interno a las operaciones de comparación que
podemos efectuar dentro de una misma empresa, donde lo que se busca es ver
qué procesos dentro de la misma compañía son más eficientes y eficaces".4
4 FINNIGAN Jerome, “Guía de Benchmarking empresarial”, 1° Edición, Editorial Prentice Hall
Hispanoamericana, México, 1997, Pág. 16
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Este primer paso en las investigaciones de Benchmarking es una base excelente
no sólo para descubrir diferencias de interés sino también centrar la atención en
los temas críticos a que se enfrentará o que sean de interés para comprender las
prácticas provenientes de investigaciones externas. Podemos así establecer
patrones de comparación con departamentos o secciones, tomándolos como
modelo para iniciar procesos de mejora continua.
El objetivo de este tipo de Benchmarking es transferir información útil a otras
partes de la organización. Por otro lado ayuda a motivar a los empleados a
comunicarse entre sí y estimula la solución conjunta de problemas.
2.3.2 Benchmarking Competitivo:
Este suele ser el más conocido por las empresas porque los competidores directos
de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el Benchmarking.
"Consiste en efectuar pruebas de comparación así como investigaciones que nos
permitan conocer todas las ventajas y desventajas de nuestros competidores más
directos, este trata de evaluar los productos, servicios y procesos de la
organización con actividades similares que ha identificado como las más exitosas
de la competencia".5
Uno de los aspectos más importantes dentro de este tipo de investigación a
considerar es el hecho que puede ser realmente difícil obtener información sobre
las operaciones de los competidores. Quizá sea imposible obtener información
debido a que está patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.
2.3.3 Benchmarking Funcional:
En este tipo de Benchmarking no es necesario concentrarse únicamente en los
competidores directos de productos. "Existe una gran posibilidad de identificar
5 FINNIGAN Jerome, “Guía de Benchmarking empresarial”, 1° Edición, Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, México, 1997, Pág. 17
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competidores funcionales o líderes para utilizarlos en el Benchmarking incluso si
se encuentran en otras industrias".6
Existen funciones y procesos que pueden ser idénticos en empresas de sectores y
actividades diferentes. Así, departamentos de contabilidad, facturación, control de
stocks, logística, etc., de otras empresas, que pueden mostrar similitudes con la
empresa en estudio, así que también puede parecer lógica la comparación de las
mejores prácticas de estas empresas y la adecuación a nuevos sistemas o
procesos de mejora.
El funcional, identifica la práctica más exitosa de otra empresa, sea o no
competidora pero que se considera líder en un área específica de interés. Este
tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta el interés
por la investigación y los datos compartidos, debido a que no existe el problema
de la confidencialidad de la información entre las empresas diferentes sino que
también existe un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar.
Asimismo, desde un punto de vista teórico, distinguimos dos tipos generales: el
Benchmarking de diagnóstico, realizado mediante la evaluación comparativa de la
empresa frente a una gran base de datos, y el Benchmarking completo o
entendido de forma extensa, que incluiría la colaboración entre empresas, el
aprendizaje de procesos y la implementación de un plan de mejora.
2.3.4 Benchmarking Genérico:
Ocurre cuando se realiza la comparación de una organización, con lo mejor que
exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qué industria o mercado se
encuentre, es decir no importa si sea su competidor directo o indirecto.
El Benchmarking genérico requiere de una amplia conceptualización, pero con una
comprensión cuidadosa del proceso genérico. Es el concepto de Benchmarking
más difícil para obtener aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene
mayor rendimiento a largo plazo.
6FINNIGAN Jerome, “Guía de Benchmarking empresarial”, 1° Edición, Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, México, 1997, Pág. 18
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3. PRINCIPALES REPRESENTANTES DEL BENCHMARKING:
3.1Xerox Company:
Al principio el Benchmarking fue utilizado por Xerox Corporation para contrarrestar
a sus competidores japoneses durante la década de los ochenta y, con el paso del
tiempo, se ha convertido en una herramienta por las empresas líderes en el
movimiento de la calidad y la productividad. En 1979, compañías japonesas como
Minolta, Ricoh y Canon comenzaron a vender fotocopiadoras en E.U.A. a precios
más bajos que los costos de producción de Xerox y, de esta manera, estuvo al
borde del colapso.
Para Charles Christ (McNair, 1992), presidente de Xerox en esos años, toda esa
situación lo hizo comprender que tenía el problema más grave de toda la historiay
como respuesta a la trágica realidad, Christ envió un equipo de personas de
manufactura a Japón a estudiar, en gran detalle, los procesos, el producto y los
materiales de su afiliado extranjero Fuji-Xerox y otras empresas. La visita confirmó
que Xerox estaba muy lejos del benchmark: Xerox tenía nueve veces más
suplidores y dos veces más empleados; el tiempo de entrega de los productos era
dos veces más largo; las líneas de producción tenían diez veces más partes
defectuosas y sus productos tenían siete veces más defectos de manufactura
(Rickard Jr., 1991).
De esta manera, Xerox decidió arriesgarse con Benchmarking. Los resultados
fueron asombrosos.
Así, a partir de los éxitos consecutivos, la alta gerencia exigió en toda la
organización aplicar estudios de Benchmarking. Para los últimos años de los
ochenta, cada unidad de negocio de Xerox tenía un gerente de Benchmarking a
tiempo completo.
El mayor indicador de las mejoras logradas por Xerox ocurrió en 1989 cuando la
compañía recibió el Premio de Calidad Malcolm Baldrige y, entre otras cosas, los
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jueces que le dieron ese honor explicaron que su programa de Benchmarking
había sido un importante factor para tal decisión.
Sería bueno resaltar las palabras dichas por David Kearn referentes al
Benchmarking: "las empresas se equivocan cuando no empiezan a hacer el
Benchmarking antes de sentirse amenazadas".
3.2Empresas que aplican el Benchmarking:
Dado el carácter cada vez más competitivo del mercado, existe una gran variedad
de empresas que adoptaron el Benchmarking como una filosofía dentro de sus
operaciones.
En el área del consumo algunas empresas que lo utilizan son: The Coca Cola
Company y Pepsico, Mc Donalds y Burger King, Adidas y Nike, Nestlé y otras.
En el área de tecnología Apple y Microsoft, Kodak, Motorola, IBM, Sony, entre
otras.
4. ÁMBITO DE APLICACIÓN:
4.1Uso del Benchmarking en la organización:
El Benchmarking en las empresas se puede aplicar un sinfín de situaciones, sin
embargo debe estar dirigida principalmente a la mejora de la eficiencia de las
mismas mediante el aumento de la competitividad, de la productividad y de la
calidad del producto, servicio, proceso, práctica, etc.
Algunos ejemplos de la aplicación del Benchmarking en la organización son:
Cuando queremos o necesitamos competir a un nivel de mucha mayor
exigencia en cuanto a calidad y/o servicio.
Cuando buscamos establecer mejores prácticas en determinados procesos
claves que permitan alcanzar una productividad y rentabilidad superior.
Cuando la dinámica de la industria (sector) está cambiando a un ritmo
acelerado y estos cambios afectan a la productividad y resultados de la
organización.
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Cuando se requiere un cambio importante en procesos, productos o
servicios que permitan alcanzar y sobrepasar las expectativas de los
consumidores.
5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA APLICACIÓN DEL
BENCHMARKING:
Ventajas Desventajas
Es aplicable a cualquier proceso.
Es una excelente herramienta de
mejoramiento continuo.
Es útil para hacer pronósticos del
comportamiento de los mercados
al estudiar los efectos de
estrategias similares puestas en
práctica por otras organizaciones.
Es fuente de nuevas ideas para
mejorar procesos y prácticas
laborales.
Ayuda a la fijación de objetivos y
metas.
Generar incentivos a los equipos
profesionales que se orienten a la
búsqueda de niveles de
desempeño superior.
Alto costo.
Se requiere recurso humano
capacitado.
Proceso largo, continuo, que
requiere mucho tiempo.
Está de moda su aplicación,
esto puede crear expectativas
en el personal, sin que la
dirección se sienta
comprometida con los
resultados.
Puede ser necesario impartir
nociones de ética y cuestiones
legales que rodean al
intercambio de información de
trabajo entre organizaciones,
especialmente competidores.
6. ¿PORQUÉ SE CONSIDERA UN PARADIGMA?:
Para comprender por qué el Benchmarking es considerado un nuevo paradigma
en la administración, primero debemos entender ¿Qué es un Paradigma?
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PARADIGMA del Griego “Paradeima” significa modelo, tipo, ejemplo. Un
paradigma es el resultado de los usos, y costumbres, de creencias establecidas
de verdades a medias; un paradigma es ley, hasta que es desbancado por otro
nuevo.
En términos sencillos, un paradigma es el conjunto de cosas que asumimos y
creemos, lo que sirve como base o filtro para nuestra percepción e interpretación
de la realidad.
Entonces, podemos concluir que el Benchmarking es un paradigma porque es el
resultado de un proceso que ya desde hace años se ha ido aplicando y cuya
funcionalidad ha sido comprobada, por lo cual ha sido reproducido y socializado
como un modelo de éxito.
Por otro lado las sociedades modernas atraviesan por procesos de cambio muy
profundos en lo económico, en lo político y en lo social, lo que supone
modificaciones en los modelos de comportamiento que tradicionalmente se han
seguido.
Como paradigma que es, el Benchmarking también está en constante cambio ya
que se adapta a las organizaciones para aumentar la productividad y la
competitividad de éstas. Por eso no puede ser aceptado como una “verdad total”
sino como una herramienta sujeta a transformaciones y adaptaciones.
7. CONCLUSIONES:
El Benchmarking es una herramienta administrativa actual que consiste en
identificar, seleccionar y estudiar los procesos, métodos, productos, servicios y
otros aspectos que puedan ser de interés, de las empresas que hayan adquirido
comprobado y demostrado que dichos procesos, productos, etc. pueden tener
éxito al ser empleados en la organización.
Sin embargo no consiste simplemente en imitar las prácticas exitosas ya que el
Benchmarking, más allá de eso, significa un proceso continuo y de profunda
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investigación para poder identificar cuáles son los aspectos que podrían sernos de
utilidad y además estudiar cómo adaptarlos a la propia realidad.
El término Benchmarking fue acuñado en los años 80 por Xerox Company y a
partir de ello fue ampliado e investigado por varios autores, entre ellos Spendolini
y Camp y además fue aplicado en un sin número de empresas como IBM,
Motorola, Coca Cola, Microsoft, entre otras.
Existen varios tipos de Benchmarking, dependiendo del tipo de “socio” es decir
empresa modelo se elija, puede ser directa (competitivo), indirecta (genérico,
funcional) o incluso se puede tomar como modelo la misma empresa (interno).
El proceso del Benchmarking costa de 5 etapas, que van desde seleccionar el
objeto del mismo, por analizarlo, identificar las posibles medidas a aplicar y actuar,
es decir emplear el cambio.
Es considerado un paradigma pues ha sido adoptado como un modelo de
comportamiento, sin embargo puede ser fácilmente reemplazado si se encuentran
herramientas que proporcionen mayores beneficios.
Concluimos que utilizar el Benchmarking significa en todo caso una gran
oportunidad para la organización, porque es una excelente herramienta de
mejoramiento continuo, es una fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y
prácticas laborales y además motiva a los componentes de la empresa al generar
incentivos a los equipos profesionales que se orienten a la búsqueda de niveles de
desempeño superior.
En la actualidad vivimos en una sociedad bastante demandante y consumista, que
busca siempre algo nuevo y por ende es muy fácil ser reemplazados y perder el
lugar en el mercado. Sin embargo el Benchmarking ayuda a estar en constante
competencia y crear un clima de mejora continua.