báo cáo tốt nghiệpmedia.bizwebmedia.net/sites/146527/upload/documents/shl...3.3.3 mô hình...

Báo cáo tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Phi Hoàng

MỤC LỤC

CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI ................................................ 1

1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI ............................................................................................... 1

1.2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU ....................................................................................... 2

1.3. ĐỐI TƢỢNG NGHIÊN CỨU .................................................................................... 2

1.4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU .......................................................................................... 2

1.5. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .............................................................................. 2

1.6. BỐ CỤC ĐỀ TÀI ......................................................................................................... 3

CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN ....................................................................................... 4

2.1. GIỚI THIỆU VỀ LOẠI HÌNH KINH DOANH SIÊU THỊ .................................... 4

2.1.1. Khái niệm siêu thị ............................................................................................... 4

2.1.2. Các loại hình siêu thị .......................................................................................... 4

2.1.3. Đặc trƣng của siêu thị ......................................................................................... 5

2.2 LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG .............................................................................. 6

2.2.1 Khái niệm ............................................................................................................ 6

2.2.2 Các nhân tố quyết định sự hài lòng của khách hàng ........................................... 6

2.2.2.1 Chất lƣợng dịch vụ ......................................................................................... 6

2.2.2.2 Giá cả .............................................................................................................. 8

2.3 VẬN DỤNG CÁC MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG .................................... 9

2.3.1 Mô hình SERVQUAL (Service Quality) ............................................................ 9

2.3.2 Mô hình nghiên cứu sự hài lòng của Zeithaml và Bitner (2000) ...................... 10

CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................................... 12

3.1 TỔNG QUAN VỀ QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU .................................................... 12

3.2. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU ................................................................................... 12

3.3. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ....................................................................................... 14

3.3.1 Áp dụng mô hình SERVQUAL (Parasuraman & ctg, 1988) ............................ 14

3.3.2 Lập luận để tạo ra mô hình nghiên cứu phù hợp ............................................... 14

3.3.3 Mô hình nghiên cứu chính thức ......................................................................... 16


3.3 PHƢƠNG PHÁP THU THẬP THÔNG TIN .......................................................... 16

3.3.1 Thu thập thông tin thứ cấp ................................................................................. 16

3.3.2 Thu thập thông tin sơ cấp .................................................................................. 16

3.3.2.1 Cách thức tiến hành ...................................................................................... 17

3.3.2.2 Nội dung câu hỏi điều tra khảo sát ............................................................... 17

3.3.2.3 Đối tƣợng đƣợc điều tra khảo sát ................................................................. 17

3.3.2.4 Phát phiếu điều tra khảo sát .......................................................................... 17

3.3.2.5 Xác định nội dung phân tích và tính chính xác, độ tin cậy của dữ liệu ....... 18

3.4 PHƢƠNG PHÁP XỬ LÝ THÔNG TIN ................................................................... 18

3.5. KIỂM ĐỊNH THANG ĐO ........................................................................................ 19

3.5.1. Kiểm định thang đo sơ bộ................................................................................. 19

3.5.2. Thiết kế lại thang đo ......................................................................................... 20

CHƢƠNG 4: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG .................................................................. 21

4.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN CÔNG TY ................................................................. 21

4.1.1 Giới thiệu khát quát về Liên hiệp Hợp tác xã Thƣơng mại Tp. Hồ Chí Minh .. 21

4.1.1.1 Sự hình thành của Liên hiệp Hợp tác xã Thƣơng mại Tp. Hồ Chí Minh ..... 21

4.1.1.2 Sự ra đời của các đơn vị trực thuộc .............................................................. 21

4.1.1.3 Các thành quả đạt đƣợc ................................................................................ 22

4.1.2. Giới thiệu khát quát về Công ty TNHH Sài Gòn Co.op Nhiêu Lộc ................. 22

4.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty TNHH Sài Gòn Co.op Nhiêu Lộc ......... 23

4.1.3.1. Chức năng .................................................................................................... 23

4.1.3.2. Nhiệm vụ ..................................................................................................... 23

4.1.4. Tổ chức bộ máy quản lý của siêu thị Co.opmart Nhiêu Lộc ............................ 23

4.1.4.1. Sơ đồ tổ chức ............................................................................................... 23

4.1.4.2. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận ...................................................... 24

4.2. PHÂN TÍCH THÔNG TIN THỨ CẤP ................................................................... 25

4.2.1. Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh ........................................................... 25


4.2.2 Phân tích ma trận SWOT ................................................................................... 26

4.2.3. Tình hình hoạt động của công ty: ..................................................................... 26

4.2.3.1. Cơ sở vật chất của siêu thị ........................................................................... 26

4.2.3.2 Năng lực phục vụ của nhân viên .................................................................. 27

4.2.3.3 Tính đáp ứng của siêu thị ............................................................................. 27

4.2.3.4 Sự đồng cảm của siêu thị đối với khách hàng .............................................. 29

4.2.3.5 Độ tin cậy của khách hàng đối với hàng hóa trong siêu thị ......................... 30

4.2.3.6 Giá cả ............................................................................................................ 31

4.3. PHÂN TÍCH SỐ LIỆU SƠ CẤP .............................................................................. 31

4.3.1. Thống kê mô tả ................................................................................................. 31

4.3.1.1 Thông tin về đối tƣợng nghiên cứu .............................................................. 31

4.3.1.2. Đánh giá về cơ sở vật chất .......................................................................... 34

4.3.1.3. Đánh giá về năng lực phục vụ ..................................................................... 34

4.3.1.4 Đánh giá về tính đáp ứng ............................................................................. 35

4.3.1.5. Đánh giá về sự đồng cảm ............................................................................ 35

4.3.1.6. Đánh giá về độ tin cậy ................................................................................. 36

4.3.1.7 Đánh giá về giá cả ........................................................................................ 36

4.3.2. Kiểm định thang đo chính thức (Cronbach’s Alpha) ....................................... 37

4.3.3 Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA - exploratory

factor analysis) ............................................................................................................ 38

4.3.4 Mô hình hồi quy ................................................................................................ 39

4.3.5 Kiểm định ANOVA ........................................................................................... 40

4.3.5.1. Mức thu nhập và đánh giá chung ................................................................ 40

4.3.5.2 Giới tính và mức đánh giá chung ................................................................. 40

CHƢƠNG 5 : GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ ................................................................. 41


5.1. PHƢƠNG HƢỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA HỆ THỐNG SIÊU

THỊ TRONG THỜI GIAN TỚI ...................................................................................... 41

5.1.1 Phƣơng hƣớng phát triển ................................................................................... 41

5.1.2 Mục tiêu phát triển của hệ thống siêu thị .......................................................... 41

5.2. GIẢI PHÁP TỔNG THỂ: ......................................................................................... 42

5.2.1. Giải pháp nâng cao cơ sở vật chất .................................................................... 42

5.2.2. Giải pháp nâng cao năng lực phục vụ .............................................................. 42

5.2.3. Giải pháp nâng cao tính đáp ứng ...................................................................... 44

5.2.4. Giải pháp nâng cao sự đồng cảm ...................................................................... 46

5.2.5. Giải pháp nâng cao độ tin cậy .......................................................................... 47

5.2.6 Giải pháp cải thiện giá cả .................................................................................. 49

5.2.7 Giải pháp khác ................................................................................................... 50

5.3 KIẾN NGHỊ ................................................................................................................ 51

5.4 KẾT LUẬN ................................................................................................................. 51

TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................ 53


DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ

DANH MỤC BẢNG

BẢNG 2.1 – TIÊU CHUẨN SIÊU THỊ VIỆT NAM .......................................................... 4

BẢNG 3.1: CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG TỚI SỰ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG

SIÊU THỊ ............................................................................................................................ 15

BẢNG 4.1: BẢNG BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NĂM 2011-

2012 .................................................................................................................................... 25

BẢNG 4.2: BẢNG TỐC ĐỘ DOANH THU VÀ LỢI NHUẬN ....................................... 25

BẢNG 4.4: THÔNG TIN VỀ ĐỘ TUỔI VÀ GIỚI TÍNH ................................................ 31

BẢNG 4.5: THÔNG TIN VỀ SỐ TIỀN CHI TRUNG BÌNH CHO MỖI LẦN MUA SẮM

TẠI SIÊU THị .................................................................................................................... 33

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

BIỂU Đồ 4.1: THÔNG TIN VỀ SỐ LẦN ĐẾN SIÊU THỊ............................................... 32

BIỂU Đồ 4.2: THÔNG TIN VỀ NHÓM SẢN PHẨM KHÁCH HÀNG THƢỜNG LỰA

CHỌN ................................................................................................................................. 33

BIỂU ĐỒ 4.3: THÔNG TIN VỀ HÌNH THỨC KHUYẾN MÃI MÀ KHÁCH HÀNG

YÊU THÍCH ....................................................................................................................... 33

BIỂU ĐỒ 4.3: ĐÁNH GIÁ VỀ CƠ SỞ VẬT CHẤT ........................................................ 34

BIỂU ĐỒ 4.3: ĐÁNH GIÁ VỀ NĂNG LỰC PHỤC VỤ.................................................. 34

BIỂU ĐỒ 4.4: ĐÁNH GIÁ VỀ TÍNH ĐÁP ỨNG ............................................................ 35

BIỂU ĐỒ 4.3: ĐÁNH GIÁ VỀ SỰ ĐỒNG CẢM ............................................................. 35

BIỂU ĐỒ 4.3: ĐÁNH GIÁ VỀ Độ TIN CẬY ................................................................... 36

BIỂU ĐỒ 4.3: ĐÁNH GIÁ VỀ GIÁ CẢ ........................................................................... 36

../New%20folder%20(3)/bai%20hoan%20chinh%20BCTN.docx#_Toc370489627





















DANH MỤC SƠ ĐỒ

SƠ Đồ 2.1: MÔ HÌNH NGHIÊN CứU Sự HÀI LÒNG CủA ZEITHAML VÀ

BITNER (2000) ................................................................................................................. 11

SƠ Đồ 3.1: TIếN TRÌNH NGHIÊN CứU ....................................................................... 13

SƠ Đồ 3.2: MÔ HÌNH NGHIÊN CứU Sự HÀI LÒNG SERVQUAL ......................... 14

SƠ Đồ 3.3: MÔ HÌNH NGHIÊN CứU Đề XUấT .......................................................... 16

SƠ Đồ 4.1: Tổ CHứC Bộ MÁY QUảN LÝ CủA SIÊU THị CO.OPMART NHIÊU

LộC ..................................................................................................................................... 23


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ANOVA: Analysis of variance

(Phân tích phƣơng sai)

EFA: Exploratory Factor Analysis

(Phân tích nhân tố khám phá)

KMO: Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy

SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

(điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức)

WTO: World Trade Organization

(Tổ chức Thƣơng mại Thế giới)

TP: Thành phố

ST: Siêu thị

KH: Khách hàng

NV: Nhân viên


Trang 1

CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI

1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Sự hài lòng của khách hàng luôn là mục tiêu hàng đầu của bất kì doanh

nghiệp nào hoạt động trong các lĩnh vực kinh doanh muốn đạt đƣợc. Bởi vì ngày nay

với xu hƣớng nền kinh tế đƣợc toàn cầu hóa, phát triển một cách nhanh chóng, đời

sống của ngƣời dân ngày càng tăng cao, tiêu chí mà họ đặt ra trong cuộc sống đang có

xu hƣớng chuyển từ “ăn no mặc ấm” qua khái niệm “ăn ngon mặc đẹp”. Vì vậy họ có

những yêu cầu rất khắt khe đối với các sản phẩm sử dụng hàng ngày, đặc biệt là đối

với mặt hàng thực phẩm. Nhƣ chúng ta đã biết, hiện nay tình hình vệ sinh an toàn

thực phẩm đang diễn biến hết sức phức tạp, ngƣời tiêu dùng mất lòng tin đối với các

sản phẩm ở chợ và các quầy hàng hóa ven lề đƣờng và điểm dừng cuối cùng của họ

chính là các siêu thị - nơi ngƣời tiêu dùng có thể hoàn toàn an tâm đối với chất lƣợng

của các loại hàng hóa mà mình cần. Mặc dù bị rơi khỏi top 30 nƣớc hấp dẫn kinh

doanh bán lẻ cũng nhƣ bị ảnh hƣởng do kinh tế khó khăn, thị trƣờng bán lẻ Việt Nam

vẫn đƣợc coi là địa điểm tiềm năng để các nhà đầu tƣ khai thác. Công ty tƣ vấn AT

Kearney (Mỹ), trong báo cáo nghiên cứu về “Dự báo thị trƣờng bán lẻ của Việt Nam

đến năm 2014” cũng nhận định: Thị trƣờng bán lẻ của Việt Nam vẫn đầy sức hút nhờ

quy mô thị trƣờng và số lƣợng ngƣời tiêu dùng. Bằng chứng là số lƣợng siêu thị thành

lập mới trong thời gian này tăng hơn 20%, số trung tâm thƣơng mại thành lập mới

tăng hơn 72%. Ngoài ra, còn có hàng nghìn cửa hàng chuyên doanh và cửa hàng tiện

lợi phân bố rộng khắp cả nƣớc. Trong nƣớc, thông qua đầu tƣ trực tiếp, góp vốn liên

doanh, nhƣợng quyền thƣơng mại… các doanh nghiệp Việt Nam đã mở rộng mạng

lƣới bán hàng, khai thác và kết hợp nguồn lực của nhiều doanh nghiệp nhỏ trở thành

hệ thống có quy mô lớn và trình độ tổ chức cao đang ngày một phát triển. Qua đó,

một số nhà bán lẻ đã tổ chức đƣợc mô hình bán hàng theo chuỗi với số lƣợng cửa

hàng tăng lên hàng năm, điển hình là Liên hiệp Hợp tác xã Thƣơng mại TP. Hồ Chí

Minh (với 63 siêu thị mang thƣơng hiệu “Co.opMart”, 63 cửa hàng Co.opFood và 161

cửa hàng Co.op. Với bề dày thành tích đáng kể, năm 2012, Saigon Co.op vinh dự đón

nhận giải Vàng Nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam, Top 500 Nhà bán lẻ hàng đầu Châu Á

- Thái Bình Dƣơng. Những kết quả đạt đƣợc của các nhà bán lẻ Việt Nam rất đáng

khích lệ tuy nhiên cũng cần nhìn nhận là những thử thách vẫn đang còn rất nhiều đối

với các nhà bán lẻ trong nƣớc. Đặc biệt là sau khi Việt Nam gia nhập WTO các hệ

thống siêu thị trong nƣớc bắt đầu chịu áp lực của những siêu thị hàng đầu thế giới


Trang 2

thâm nhập vào thị trƣờng Việt Nam nhƣ: MetroCash & Carry (Đức), Lotte (Hàn

Quốc)...

Khách hàng là nhân tố quyết định sự sống còn của siêu thị, siêu thị có hoạt

động tốt hay không, có tồn tại đƣợc hay không chính là nhờ vào uy tín của siêu thị đối

với khách hàng, mà điều này đƣợc xem xét thông qua khái niệm sự hài lòng của

khách hàng. Chính vì vậy, trong môi trƣờng cạnh tranh gay gắt và khốc liệt nhƣ hiện

nay thì hệ thống siêu thị trong nƣớc nói chung và siêu thị Co.opmart Nhiêu Lộc nói

riêng đã làm gì và thể hiện ra sao để cải thiện chất lƣợng dịch vụ, thu hút đƣợc nhiều

khách hàng đến với mình để tăng khả năng cạnh tranh và trên hết là thõa mãn sự hài

lòng của khách hàng? Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của vấn đề nêu trên, em quyết

định chọn đề tài: “Đánh giá sự hài lòng của khách hàng tại siêu thị Co.opmart Nhiêu

Lộc” là đề tài báo cáo tốt nghiệp vừa là để học hỏi, tìm hiểu rõ hơn vấn đề này cũng

nhƣ vận dụng kiến thức chuyên ngành đã học đƣợc trên giảng đƣờng nhằm đề xuất

các giải pháp mang tính thực tiễn để góp phần nâng cao chất lƣợng dịch vụ, nâng cao

hơn nữa sự hài lòng của khách hàng tại Siêu thị Co.opmart Nhiêu Lộc, thu hút nhiều

khách hàng hơn, và nâng cao vị thế cạnh tranh trong tƣơng lai.

1.2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU

Đánh giá sự hài lòng của khách hàng khi mua sắm tại siêu thị Co.opmart Nhiêu

Lộc. Qua đó đề ra những giải pháp để siêu thị nâng cao hơn nữa sự hài lòng của khách

hàng đối với siêu thị và thu hút đƣợc ngày càng nhiều khách hàng đến tham quan mua

sắm.

1.3. ĐỐI TƢỢNG NGHIÊN CỨU

Các yếu tố tác động tới sự hài lòng của khách hàng khi mua sắm tại siêu thị

Co.opmart Nhiêu Lộc. Nghiên cứu tiến hành phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu

hỏi đối với các khách hàng đã từng mua sắm tại siêu thị Co.opmart Nhiêu Lộc.

1.4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Phạm vi thời gian: Đề tài đƣợc thực hiện trong khoảng thời gian từ tháng

8/2013 tới 10/2013

Phạm vi không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu trong phạm vi thị trƣờng

Thành phố Hồ Chí Minh đặc biệt là khu vực quận 3, quận Phú Nhuận nơi tập trung

đông đúc khách hàng của siêu thị Co.opmart Nhiêu Lộc.

1.5. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU


Trang 3

Nghiên cứu định tính: nghiên cứu sơ bộ để sàng lọc các biến để đƣa vào mô

hình nghiên cứu, kiểm tra các thang đo sử dụng, tham khảo ý kiến của các chuyên gia

và khách hàng về vấn đề nghiên cứu. Từ đó xây dựng các thang đo đƣa vào mô hình

nghiên cứu và thiết lập bảng câu hỏi.

Nghiên cứu định lƣợng: đƣợc tiến hành nhằm kiểm tra lại các thang đo trong

mô hình nghiên cứu. Đây là bƣớc phân tích chi tiết các dữ liệu thu thập đƣợc thông

qua phiếu điều tra khảo sát gửi cho khách hàng để xác định tính logic, sự tƣơng quan

của các nhân tố với nhau nhằm đƣa ra kết quả cụ thể cho đề tài nghiên cứu.

1.6. BỐ CỤC ĐỀ TÀI

Chƣơng 1: Giới thiệu tổng quan về đề tài

Chƣơng 2: Cơ sở lý luận

Chƣơng 3: Phƣơng pháp nghiên cứu

Chƣơng 4: Phân tích thực trạng

Chƣơng 5: Giải pháp và kiến nghị

Tài liệu tham khảo


Trang 4

CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN

2.1. GIỚI THIỆU VỀ LOẠI HÌNH KINH DOANH SIÊU THỊ

2.1.1. Khái niệm siêu thị

“Siêu thị” là từ đƣợc dịch ra từ các thuật ngữ nƣớc ngoài - "supermarket"

(tiếng Anh) trong đó "super" nghĩa là "siêu" và "market" là "chợ".

Theo Quy chế Siêu thị, Bộ Công Thƣơng Việt Nam ban hành ngày 24 tháng 9

năm 2004: Siêu thị là loại hình cửa hàng hiện đại; kinh doanh tồng hợp hoặc chuyên

doanh; có cơ cấu chủng loại hàng hoá phong phú, đa dạng, bảo đảm chất lƣợng; đáp

ứng các tiêu chẩn về diện tích kinh doanh, trang bị kỹ thuật và trình độ quản lý, tổ

chức kinh doanh; có các phƣơng thức phục vụ văn minh, thuận tiện nhằm thoả mãn

nhu cầu mua sắm hàng hóa của khách hàng.

Theo Philips Kotler, siêu thị là "cửa hàng tự phục vụ tƣơng đối lớn có mức chi

phí thấp, tỷ suất lợi nhuận không cao và khối luợng hàng hóa bán ra lớn, đảm bảo

thỏa mãn đầy đủ nhu cầu của ngƣời tiêu dùng về thực phẩm, bột giặt, các chất tẩy rửa

và những mặt hàng chăm sóc nhà cửa.

2.1.2. Các loại hình siêu thị

Hàng hóa ở đây rất đa dạng và đƣợc chọn lọc kĩ hơn so với trong chợ hay cửa

hàng tạp phẩm. Loại hình này gọi chung là siêu thị truyền thống vì ngày nay, từ "siêu

thị" còn đƣợc chỉ những nơi chỉ chuyên kinh doanh một mặt hàng, một chủng loại

hàng nào đó mà thôi. Ví dụ: siêu thị máy tính, siêu thị điện thoại di động, siêu thị trái

cây, siêu thị điện máy, siêu thị kính thuốc... thậm chí còn có siêu thị việc làm nữa.

Bảng 2.1 – Tiêu chuẩn siêu thị Việt Nam

Loại hình Hạng Diện tích Danh mục đặt hàng

Siêu thị kinh doanh

tổng hợp

I > 5.000 m2

> 20.000 tên hàng

II > 2.000 m2 > 10.000 tên hàng

III > 500 m2 > 4.000 tên hàng

Siêu thị kinh doanh

chuyên danh

I > 1.000 m2 > 2.000 tên hàng

II > 500 m2 > 1.000 tên hàng

III > 250 m2 > 500 tên hàng


Trang 5

Nguồn: Quy chế siêu thị, Trung Tâm thƣơng mại (Bộ Công Thƣơng) Việt Nam

2.1.3. Đặc trƣng của siêu thị

Theo Viện nghiên cứu Thƣơng mại Việt Nam, siêu thị có các đặc trƣng sau:

- Đóng vai trò cửa hàng bán lẻ: Siêu thị thực hiện chức năng bán lẻ - bán hàng

hóa trực tiếp cho ngƣời tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng chứ không phải để bán lại.

Đây là một kênh phân phối ở mức phát triển cao, đƣợc quy hoạch và tổ chức kinh

doanh dƣới hình thức những cửa hàng quy mô, có trang thiết bị và cơ sở vật chất hiện

đại, văn minh, do thƣơng nhân đầu tƣ và quản lý, đƣợc Nhà nƣớc cấp phép hoạt động.

- Áp dụng phƣơng thức tự phục vụ (self-service hay libre - service): Đây là

phƣơng thức bán hàng do siêu thị sáng tạo ra, đƣợc ứng dụng trong nhiều loại cửa

hàng bán lẻ khác và là phƣơng thức kinh doanh chủ yếu của xã hội văn minh... giữa

phƣơng thức tự chọn và tự phục vụ có sự phân biệt.

. Tự chọn: khách hàng sau khi chọn mua đƣợc hàng hoá sẽ đến chỗ ngƣời bán

để trả tiền hàng, tuy nhiên trong quá trình mua vẫn có sự giúp đỡ, hƣớng dẫn của

ngƣời bán.

. Tự phục vụ: khách hàng xem xét và chọn mua hàng, bỏ vào giỏ hoặc xe đẩy

đem đi và thanh toán tại quầy tính tiền đặt gần lối ra vào. Ngƣời bán vắng bóng trong

quá trình mua hàng.

- Phƣơng thức thanh toán thuận tiện: Hàng hóa gắn mã vạch, mã số đƣợc đem

ra quầy tính tiền ở cửa ra vào, dùng máy quét để đọc giá, tính tiền bằng máy và tự

động in hóa đơn. Đây chính là tính chất ƣu việt của siêu thị, đem lại sự thỏa mãn cho

ngƣời mua sắm... Đặc điểm này đƣợc đánh giá là cuộc đại "cách mạng" trong lĩnh vực

thƣơng mại bán lẻ.

- Sáng tạo nghệ thuật trƣng bày hàng hoá: qua nghiên cứu cách thức vận động

của ngƣời mua hàng khi vào cửa hàng, ngƣời điều hành siêu thị có cách bố trí hàng

hóa thích hợp trong từng gian hàng nhằm tối đa hoá hiệu quả của không gian bán

hàng. Do ngƣời bán không có mặt tại các quầy hàng nên hàng hóa phải có khả năng

"tự quảng cáo", lôi cuốn ngƣời mua. Siêu thị làm đƣợc điều này thông qua các nguyên

tắc sắp xếp, trƣng bày hàng hóa nhiều khi đƣợc nâng lên thành những thủ thuật.

Chẳng hạn, hàng có tỷ suất lợi nhuận cao đƣợc ƣu tiên xếp ở những vị trí dễ thấy

nhất, đƣợc trƣng bày với diện tích lớn; những hàng hóa có liên quan đến nhau đƣợc

xếp gần nhau; hàng khuyến mại phải thu hút khách hàng bằng những kiểu trƣng bày

đập vào mắt; hàng có trọng lƣợng lớn phải xếp ở bên dƣới để khách hàng dễ lấy; bày


Trang 6

hàng với số lƣợng lớn để tạo cho khách hàng cảm giác là hàng hoá đó đƣợc bán rất

chạy...

- Hàng hóa chủ yếu là hàng tiêu dùng thƣờng ngày nhƣ: thực phẩm, quần áo,

bột giặt, đồ gia dụng, điện tử... với chủng loại rất phong phú, đa dạng. Siêu thị thuộc

hệ thống các cửa hàng kinh doanh tổng hợp, khác với các cửa hàng chuyên doanh chỉ

chuyên sâu vào một hoặc một số mặt hàng nhất định. Theo quan niệm của nhiều

nƣớc, siêu thị phải là nơi mà ngƣời mua có thể tìm thấy mọi thứ họ cần và với một

mức giá "ngày nào cũng thấp" (everyday-low-price). Chủng loại hàng hóa của siêu thị

có thể lên tới hàng nghìn, thậm chí hàng chục nghìn loại hàng. Thông thƣờng, một

siêu thị có thể đáp ứng đƣợc 70-80% nhu cầu hàng hóa của ngƣời tiêu dùng về ăn

uống, trang phục, mỹ phẩm, đồ làm bếp, chất tẩy rửa, vệ sinh...

Trong các đặc trƣng trên, phƣơng thức bán hàng tự phục vụ và nghệ thuật

trƣng bày hàng hoá của siêu thị đã mở ra kỷ nguyên thƣơng mại bán lẻ văn minh hiện

đại.

2.2 LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG

2.2.1 Khái niệm

Có nhiều quan điểm khác nhau về sự hài lòng của khách hàng (Customer

Satisfaction). Theo Bachelet (1995) định nghĩa: “Sự hài lòng của khách hàng là một

phản ứng mang tính cảm xúc của khách hàng đáp lại kinh nghiệm của họ đối với một

sản phẩm hay dịch vụ”. Còn Oliver (1997) cho rằng sự hài lòng của khách hàng là sự

phản ứng của ngƣời tiêu dùng với việc đáp ứng những mong muốn của họ.

Theo Philip Kotler, sự thỏa mãn – sự hài lòng của khách hàng (customer

satisfaction) là mức độ của trạng thái cảm giác của một ngƣời bắt nguồn từ việc so

sánh kết quả thu đƣợc từ việc tiêu dùng sản phẩm / dịch vụ với những kì vọng của anh

ta. Kỳ vọng ở đây đƣợc xem là ƣớc mong hay mong đợi của con ngƣời, nó bắt nguồn

từ nhu cầu cá nhân, kinh nghiệm trƣớc đó, và thông tin bên ngoài nhƣ quảng cáo,

thông tin truyền miệng của gia đình, bạn bè.

2.2.2 Các nhân tố quyết định sự hài lòng của khách hàng

2.2.2.1 Chất lượng dịch vụ

+ Khái niệm:

Trong một thời gian dài, các nhà nghiên cứu đã cố gắng định nghĩa và

đo lƣờng chất lƣợng dịch vụ. Lấy ví dụ, Lehtinen & Lehtinen (1982) cho là chất


Trang 7

lƣợng dịch vụ phải đƣợc đánh giá trên hai khía cạnh, (1) quá trình cung cấp dịch vụ và

(2) kết quả của dịch vụ. Gronroos (1984) cũng đề nghị hai thành phần của chất lƣợng

dịch vụ, đó là (1) chất lƣợng kỹ thuật, đó là những gì khách hàng nhận đƣợc và (2)

chất lƣợng chức năng, diễn giải dịch vụ đƣợc cung cấp nhƣ thế nào. Tuy nhiên, khi

nói đến chất lƣợng dịch vụ, chúng ta không thể không nói đến sự đóng góp rất lớn của

Parasuraman & ctg (1998, 1991). Parasuraman & ctg (1988, trang 17) định nghĩa chất

lƣợng dịch vụ là “mức độ khác nhau giữa sự mong đợi của ngƣời tiêu dùng về dịch vụ

và nhận thức của họ về dịch vụ”.

+ Đặc trƣng của chất lƣợng dịch vụ:

Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau, nhƣng xét một cách tổng thể, chất lƣợng

dịch vụ bao gồm những đặc điểm sau:

• Tính vƣợt trội: Ðối với khách hàng, dịch vụ có chất lƣợng là dịch vụ thể hiện

đƣợc tính vƣợt trội “ƣu việt” của mình so với những sản phẩm khác. Chính tính ƣu

việt này làm cho chất lƣợng dịch vụ trở thành thế mạnh cạnh tranh của các nhà cung

cấp dịch vụ.

• Tính đặc trƣng của sản phẩm: Chất lƣợng dịch vụ là tổng thể những mặt cốt

lõi nhất và tinh túy nhất kết tinh trong sản phẩm, dịch vụ tạo nên tính đặc trƣng của

sản phẩm, dịch vụ. Vì vậy, dịch vụ hay sản phẩm có chất lƣợng cao sẽ hàm chứa

nhiều “đặc trƣng vƣợt trội” hơn so với dịch vụ cấp thấp.

• Tính cung ứng: Chất lƣợng dịch vụ gắn liền với quá trình thực hiện, chuyển

giao dịch vụ đến khách hàng. Do đó, việc triển khai dịch vụ, phong thái phục vụ, và

cách cung ứng dịch vụ sẽ quyết định chất lƣợng dịch vụ tốt hay xấu.

• Tính thỏa mãn nhu cầu: Dịch vụ tạo ra nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng.

Do đó, chất lƣợng dịch vụ nhất thiết phải thỏa mãn nhu cầu khách hàng và lấy yêu cầu

của khách hàng làm căn cứ để cải thiện chất lƣợng dịch vụ.

• Tính tạo ra giá trị: Rõ ràng, chất lƣợng dịch vụ gắn liền với các giá trị đƣợc

tạo ra nhằm phục vụ khách hàng. Dịch vụ không sản sinh ra giá trị nào hết thì đƣợc

xem nhƣ là không có chất lƣợng. Doanh nghiệp tạo ra giá trị và khách hàng là đối

tƣợng tiếp nhận những giá trị

+ Mối quan hệ giữa chất lƣợng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng:

Mối quan hệ giữa chất lƣợng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng là chủ đề

đƣợc các nhà nghiên cứu đƣa ra bàn luận liên tục trong các thập kỷ qua. Nhiều nghiên


Trang 8

cứu về sự hài lòng của khách hàng trong các ngành dịch vụ đã đƣợc thực hiện và nhìn

chung đều kết luận rằng chất lƣợng dịch vụ và sự hài lòng là hai khái niệm đƣợc phân

biệt.

Sự hài lòng của khách hàng là một khái niệm tổng quát nói lên sự hài lòng của

họ khi tiêu dùng một dịch vụ, còn nói đến chất lƣợng dịch vụ là quan tâm đến các

thành phần cụ thể của dịch vụ (Zeithaml & Bitner, 2000).

Theo Oliver (1993) cho rằng chất lƣợng dịch vụ ảnh hƣởng đến mức độ thỏa

mãn của khách hàng. Nghĩa là chất lƣợng dịch vụ đƣợc xác định bởi nhiều nhân tố

khác nhau, là một phần nhân tố quyết định của sự hài lòng.

Do đó, muốn nâng cao sự hài lòng của khách hàng, nhà cung cấp dịch vụ phải

nâng cao chất lƣợng dịch vụ. Nói cách khác, chất lƣợng dịch vụ và sự hài lòng của

khách hàng có mối quan hệ hỗ tƣơng chặt chẽ với nhau, trong đó chất lƣợng dịch vụ

là cái đƣợc tạo ra trƣớc và sau đó quyết định đến sự hài lòng của khách hàng. Mối

quan hệ nhân quả giữa hai yếu tố này là vấn đề then chốt trong hầu hết các nghiên cứu

về sự hài lòng của khách hàng.

2.2.2.2 Giá cả

Giá cả là hình thức biểu hiện đồng tiền của giá trị hàng hóa và dịch vụ đƣợc

xác định dựa trên giá trị sử dụng và cảm nhận của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ

mà mình sử dụng. Khách hàng không nhất thiết phải mua sản phẩm, dịch vụ có chất

lƣợng cao nhất mà họ sẽ mua những sản phẩm, dịch vụ đem lại cho họ sự hài lòng

nhiều nhất. Chính vì vậy, những nhân tố nhƣ cảm nhận của khách hàng về giá và chi

phí (chi phí sử dụng) không ảnh hƣởng đến chất lƣợng dịch vụ nhƣng sẽ tác động đến

sự hài lòng của khách hàng (Cronin và Taylor, 1992). Trong nhiều nghiên cứu về sự

hài lòng của khách hàng trƣớc đây, tác động của yếu tố giá cả ít đƣợc chú ý đến so với

các tiêu chí khác (Voss et at., 1998). Tuy nhiên, cùng với sự cạnh tranh ngày càng

mạnh mẽ của thị trƣờng và các thay đổi trong nhận định của khách hàng về sản phẩm,

dịch vụ, các nhà nghiên cứu đã xác định rằng giá cả và sự hài lòng khách hàng có mối

quan hệ sâu sắc với nhau (Patterson et al., 1997). Do đó, nếu không xét đến nhân tố

này thì việc nghiên cứu về sự hài lòng khách hàng sẽ thiếu tính chính xác.

Khi mua sản phẩm, dịch vụ, khách hàng phải trả một chi phí nào đó để đổi lại

giá trị sử dụng mà mình cần. Nhƣ vậy, chi phí đó đựợc gọi là giá cả đánh đổi để có

đƣợc giá trị mong muốn từ sản phẩm, dịch vụ. Nếu đem lƣợng hóa giá cả trong tƣơg

quan giá trị có đƣợc thì khách hàng sẽ có cảm nhận về tính cạnh tranh của giá cả là


Trang 9

thỏa đáng hay không. Chỉ khi nào khách hàng cảm nhận chất lƣợng dịch vụ

(perceived service quality) có đƣợc nhiều hơn so với chi phí sử dụng (perceived price)

thì giá cả đƣợc xem là cạnh tranh và khách hàng sẽ hài lòng. Ngƣợc lại, khách hàng sẽ

tỏ ra không hài lòng vì cảm thấy mình phải trả nhiều hơn so với những gì nhận đƣợc

và giá cả trong trƣờng hợp này sẽ tác động tiêu cực đến sự hài lòng của khách hàng.

Đây là mối quan hệ giữa lƣợng giá cả, giá trị và giá cả cảm nhận. Tuy nhiên, chính giá

cả cảm nhận mới là nhân tố tác động đến sự hài lòng của khách hàng. Có thể lƣợng

giá cả bỏ ra nhiều hơn so với giá trị nhận đƣợc nhƣng khách hàng cảm nhận nhƣ thế

là hợp lý thì họ vẫn sẽ hài lòng và ngƣợc lại. Trong nghiên cứu về mối quan hệ giữa

giá cả cảm nhận và sự hài lòng khách hàng, Varki và Colgate (2001) cũng chứng

mình rằng hai yếu tố này tác động qua lại lẫn nhau tùy vào độ nhạy cảm của khách

hàng đối với giá cũng nhƣ mối quan hệ giữa ngƣời sử dụng dịch vụ với nhà cung cấp

dịch vụ. Ngoài ra, để đánh giá tác động của nhân tố giá cả đến sự hài lòng khách

hàng, chúng ta cần xem xét đầy đủ hơn ở ba khía cạnh sau: (Maythew và Winer,

1982).

- Giá so với chất lƣợng

- Giá so với các đối thủ cạnh tranh

- Giá so với mong đợi của khách hàng

Vì vậy, khi xem xét tác động của giá đến sự hài lòng khách hàng chúng ta cần

nhận thức một cách đầy đủ hơn giá ở đây bao gồm chi phí bỏ ra và chi phí cơ hội để

có đƣợc sản phẩm dịch vụ cũng nhƣ tƣơng quan của giá đến những khía cạnh đã đề

cập ở trên. Trong phạm vi bài viết này, yếu tố giá cả đƣợc xem xét chính là tính cạnh

tranh của giá đƣợc cảm nhận. Nếu khách hàng cảm nhận tính cạnh tranh của giá cả

càng cao thì họ sẽ càng hài lòng và ngƣợc lại.

2.3 VẬN DỤNG CÁC MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG

2.3.1 Mô hình SERVQUAL (Service Quality)

Đây là mô hình nghiên cứu chất lƣợng dịch vụ phổ biến và đƣợc áp dụng

nhiều nhất trong các nghiên cứu marketing. Theo Parasuraman, chất lƣợng dịch vụ

không thể xác định chung chung mà phụ thuộc vào cảm nhận của khách hàng đối với

dịch vụ đó và sự cảm nhận này đƣợc xem xét trên nhiều yếu tố. Mô hình SERVQUAL

đƣợc xây dựng dựa trên quan điểm chất lƣợng dịch vụ cảm nhận là sự so sánh giữa

các giá trị kỳ vọng/mong đợi (expectations) và các giá trị khách hàng cảm nhận đƣợc

(perception). SERVQUAL xem xét hai khía cạnh chủ yếu của chất lƣợng dịch vụ là


Trang 10

kết quả dịch vụ (outcome) và cung cấp dịch vụ (process) đƣợc nghiên cứu thông qua

22 thang đo của năm tiêu chí: Độ tin cậy (reliability), năng lực phục vụ (competence),

cơ sở vật chất (tangibles), sự đảm bảo (assurance), và sự cảm thông (empathy) (Xem

bảng 2.2)

Sau nhiều lần kiểm định, Parasuraman & ctg (1994) khẳng định rằng

SERVQUAL là thang đo hoàn chỉnh, đạt giá trị và độ tin cậy; có thể đƣợc ứng dụng

cho mọi loại hình dịch vụ khác nhau (Robinson, 1999). Nhiều nhà nghiên cứu khác

cũng đã kiểm định thang đo này với nhiều loại hình dịch vụ cũng nhƣ tại nhiều quốc

gia khác nhau nhƣ Bojanic (1991) kiểm định SERVQUAL với dịch vụ kiểm toán;

Cronin & Taylor (1992) với dịch vụ giặt khô; Dabholka & ctg (1996) với dịch vụ bán

lẻ; Lassar & ctg (2000) và Mehta & ctg (2000) với dịch vụ ngân hàng; Nguyễn Đình

Thọ & ctg (2003) với dịch vụ vui chơi giải trí ngoài trời… Kết quả cho thấy các thành

phần của thang đo không thống nhất với nhau ở từng ngành dịch vụ và từng thị trƣờng

khác nhau. Cụ thể là Mehta & ctg (2000), trong một nghiên cứu tại Singapore, kết

luận rằng chất lƣợng dịch vụ siêu thị chỉ bao gồm hai thành phần: phƣơng tiện hữu

hình và nhân viên phục vụ. Nguyễn Đình Thọ & ctg (2003) kiểm định SERQUAL cho

thị trƣờng khu vui chơi giải trí ngoài trời tại TP. HCM cho thấy, chất lƣợng dịch vụ

này bao gồm bốn thành phần: độ tin cậy, khả năng phục vụ của nhân viên, sự đồng

cảm, và phƣơng tiện hữu hình. Do đó, khi ứng dụng thang đo SERVQUAL trong môi

trƣờng kinh doanh siêu thị nhà nghiên cứu cần phải chú ý điều chỉnh các thành phần

cho phù hợp. Bảng thang đo SERQUAL chi tiết tại phụ lục 10

2.3.2 Mô hình nghiên cứu sự hài lòng của Zeithaml và Bitner (2000)

Các nghiên cứu trƣớc đây đã gợi ý rằng chất lƣợng dịch vụ ảnh hƣởng trực

tiếp và đáng kể đến sự hài lòng (Caruana et al, 2000; Baker và Crompton, 2000). Kể

từ khi chất lƣợng dịch vụ nhận thức phản ánh sự khác biệt giữa sự mong đợi của

khách hàng và hiệu suất thực tế, kỳ vọng thấp hơn hoặc khả năng nhận thức cao hơn,

nhiều khả năng dẫn đến một sự hài lòng nhận thức tốt hơn. Sự hài lòng là tiền thân

trực tiếp ý định hành vi (Croninet al, 2000; Petrick và Backman, năm 2002et al;

Dodds 1991). Tuy nhiên, nghiên cứu về sự hài lòng của khách hàng đã chuyển hƣớng

tới mô hình phản hồi, xem sự hài lòng với các sản phẩm và thƣơng hiệu nhƣ là một

kết quả của hai biến nhận thức: kỳ vọng trƣớc khi mua và không thừa nhận (Churchill

và Surprenant, 1982; Peter và Olson, 1996). Theo Peter Olson (1996), "kỳ vọng là

niềm tin về hiệu suất dự kiến của sản phẩm; không thừa nhận đề cập đến sự khác biệt

giữa kỳ vọng trƣớc khi mua và nhận thức sau khi mua". Trong một nghiên cứu trƣớc


Trang 11

đây, Churchill và Surprenant (1982) báo cáo rằng sự phản hồi ảnh hƣởng tích cực đến

sự hài lòng. Đó là, khi đối tƣợng nhận thức sản phẩm thực hiện tốt hơn so với dự kiến,

họ đã hài lòng hơn (Churchill và Surprenant, 1982). Nghiên cứu thực nghiệm tiếp tục

hỗ trợ các khái niệm rằng sự hài lòng là do kỳ vọng và đòi hỏi phải có nỗ lực nhận

thức đáng kể của khách hàng (Bearden và Teel, 1983; Moutinho và Goode năm 1995;

Cadotte et al, 1987). Tuy nhiên, đã có nhiều nghiên cứu đƣợc thực hiện và chứng

minh rằng chất lƣợng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng là hai khái niệm hoàn

toàn khác nhau. Sự hài lòng của khách hàng là một khái niệm tổng quát trong khi chất

lƣợng dịch vụ chỉ tập trung vào các nhân tố của chất lƣợng dịch vụ, bởi vì theo quan

điểm này, sự hài lòng của khách hàng bị tác động bởi nhiều yếu tố nhƣ: chất lƣợng

sản phẩm, chất lƣợng dịch vụ, giá cả, yếu tố tình huống, yếu tố cá nhân (Zeithaml and

Bitner, 2000). Dựa vào những kết quả nghiên cứu này, Zeithaml & Bitner (2000) đã

đƣa ra mô hình nhận thức của khách hàng về chất lƣợng và sự hài lòng.

Sơ đồ 2.1: Mô hình nghiên cứu sự hài lòng của Zeithaml và Bitner (2000)

Nguồn: Zeithaml & Bitner (2000)

Chất lƣợng sản phẩm

Những nhân tố cá nhân

Sự hài lòng của khách hàng

Những nhân tố tình huống

Chất lƣợng dịch vụ

Giá cả


Trang 12

CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 TỔNG QUAN VỀ QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU

Trong quá trình làm việc và nghiên cứu, em đã tìm hiểu và thu thập những tài

liệu và thông tin thứ cấp có liên quan đến vấn đề nâng cao sự hài lòng khách hàng.

Trƣớc hết là tìm hiểu về các lý thuyết về mức độ hài lòng, nhất là các yếu tố

ảnh hƣởng đến mức độ hài lòng của khách hàng. Tiếp đó, tìm hiểu cụ thể về tình hình

các hoạt động của công ty thông qua :

- Phần giới thiệu về công ty thì sử dụng các tài liệu về lịch sử hình thành, cơ

cấu tổ chức, bảng sơ đồ cơ cấu tổ chức nhân sự của công ty. Ngoài ra còn có tài liệu

chi tiết về mục tiêu, tầm nhìn và sứ mạng của công ty (Nguồn lấy từ bộ phận kinh

doanh của công ty)

- Các tài liệu báo cáo tài chính của công ty, bao gồm: Bảng cân đối kế toán,

Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm tài chính năm 2011 và năm 2012 (Nguồn

lấy từ phòng kế toán của công ty).

Ngoài ra, còn sử dụng thông tin sơ cấp là bảng câu hỏi khảo sát: “Đánh giá sự

hài lòng của khách hàng tại siêu thị Co.opmart Nhiêu Lộc” (Kính mời quý thầy cô

xem phụ lục 1)

3.2. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU

Để xây dựng đƣợc một tiến trình nghiên cứu phù hợp, trƣớc hết đi vào xem

xét những vấn đề mấu chốt làm cơ sở lý thuyết cho toàn bộ tiến trình nghiên cứu. Qua

quá trình thực tế tại siêu thị, tiến hành nắm bắt những vấn đề tổng quan của siêu thị,

đặc biệt mấu chốt trong hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ hiện tại của siêu thị.

Tiếp theo, để có cái nhìn tổng quan về môi trƣờng kinh doanh mà siêu thị là một

thành phần trong đó, những đối thủ cạnh tranh, những yếu tố rủi ro và thuận lợi cho

hoạt động của siêu thị

Để những thông tin thứ cấp đƣợc hoàn thiện, xử lý tốt hơn trong quá trình

nghiên cứu đề tài, bƣớc tiếp theo đƣợc thực hiện là thiết kế bảng câu hỏi điều tra khảo

sát đánh giá của khách hàng về vấn đề liên quan hoạt động bán hàng và cung cấp dịch

vụ của siêu thị. Đây là dữ liệu thông tin sơ cấp duy nhất trong tiến trình nghiên cứu,

nhƣng nó đóng vai trò quan trọng, là cơ sở cho việc điều chỉnh, hoàn thiện nội dung

nghiên cứu. Từ đây, những giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng cho khách hàng và

gia tăng năng lực cạnh tranh cho siêu thị đƣợc đƣa ra.


Trang 13

Tiến trình nghiên cứu cụ thể đƣợc miêu tả cụ thể thông qua sơ đồ dƣới đây.

Sơ đồ 3.1: Tiến trình nghiên cứu

Nghiên cứu định lƣợng

Đặt vấn đề nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu

Phƣơng pháp nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết

Nghiên cứu định tính

Đánh giá sự hài lòng của

khách hàng

Kết luận và giải pháp

Phỏng vấn khách hàng

Cronbach’s Alpha

Phân tích nhân tố (EFA)

Hồi quy đa biến

Kiểm định ANOVA

Xây dựng bảng câu hỏi

Thảo luận chuyên gia


Trang 14

3.3. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

3.3.1 Áp dụng mô hình SERVQUAL (Parasuraman & ctg, 1988)

Năm 1985, Parasuraman và cộng sự đã đề xuất mô hình năm khoảng cách chất

lƣợng dịch vụ, cùng với thang đo SERVQUAL đƣợc nhiều nhà nghiên cứu cho là khá

toàn diện (Svensson 2002). Thông qua các kiểm tra thực nghiệm với bộ thang đo và

các nghiên cứu lý thuyết khác nhau, Parasuraman và cộng sự khẳng định rằng

SERVQUAL là bộ công cụ đo lƣờng chất lƣợng dịch vụ tin cậy và chính xác

(Parasuraman và cộng sự, 1985; 1988; 1991; 1993). Họ cũng khẳng định rằng bộ

thang đo có thể ứng dụng cho các bối cảnh dịch vụ khác nhau (Parasuraman và cộng

sự, 1988), dù đôi khi cần phải diễn đạt lại và/ hoặc bổ sung thêm một số phát biểu.

Parasuraman & ctg, 1988 đã khởi xƣớng và sử dụng nghiên cứu định tính và định

lƣợng để xây dựng và kiểm định thang đo các yếu tố tác động tới sự hài lòng của

khách hàng (gọi là thang đo SERVQUAL). SERVQUAL là thang đo đa mục với 5

thành phần và 22 biến quan sát (Phụ lục 10). Đƣợc thể hiện ở mô hình sau:

Sơ đồ 3.2: Mô hình nghiên cứu sự hài lòng SERVQUAL

Nguồn: Parasuraman & ctg, 1988

3.3.2 Lập luận để tạo ra mô hình nghiên cứu phù hợp

Dựa trên định nghĩa truyền thống về chất lƣợng dịch vụ, ông Parasuraman et

al cho rằng bất kỳ dịch vụ nào chất lƣợng cũng đƣợc khách hàng cảm nhận dựa trên

10 thành phần. Tuy nhiên thang đo này rất khó khăn trong việc đánh giá và phân tích.

Vì vậy, năm 1988, Parasuraman et al đã hiệu chỉnh lại và hình thành mô hình mới

gồm năm thành phần: Độ tin cậy; tính đáp ứng; năng lực phục vụ; sự đồng cảm;

phƣơng tiện hữu hình.


Trang 15

Bên cạnh đó, theo Cronnin & Taylor (1992) thì khách hàng không nhất thiết

mua những sản phẩm – dịch vụ có chất lƣợng tốt nhất mà họ có thể mua sản phẩm –

dịch vụ nào cung cấp cho họ mức độ hài lòng hơn. Vì vậy, những yếu tố nhƣ nhận

thức của khách hàng về giá cả có thể tác động đến mức độ hài lòng của họ mặc dù

chúng không ảnh hƣởng đến chất lƣợng dịch vụ. Mặt khác, Zeithaml và Bitner (2000)

cho rằng yếu tố giá có thể ảnh hƣởng đến nhận thức của khách hàng về chất lƣợng,

mức độ hài lòng và giá trị của sản phẩm – dịch vụ (sơ đồ 2.1)

Tóm lại, thông qua việc nghiên cứu các lý thuyết có liên quan tới sợ hài lòng khách

hàng trong lĩnh vực siêu thị, ta có bảng tổng hợp các nhân tố tác động tới sự hài lòng

của khách hàng khi mua sắm nhƣ sau:

Bảng 3.1: Các yếu tố ảnh hƣởng tới sự hài lòng của khách hàng siêu thị

STT YẾU TỐ NGUỒN

1 Độ tin cậy Parasuraman & ctg, 1988

2 Năng lực phục vụ

3 Tính đáp ứng

4 Mức độ đồng cảm

5 Cơ sở vật chất

6 Giá Zeithaml và Bitner (2000)

Sau quá trình nghiên cứu định tính đƣợc thực hiện chủ yếu bằng việc phỏng

vấn các chuyên gia là những ngƣời quản lý tại siêu thị Co.opmart Nhiêu Lộc, các

chuyên gia đều đồng ý rằng 6 yếu tố trên đều có tác động tới sự hài lòng của khách

hàng khi mua sắm tại siêu thị.

Mục đích của quá trình này là xem xét và đánh giá lại các yếu tố tác động đến

sự hài lòng của khách hàng khi tham quan mua sắm mà tác giả rút ra từ cơ sở lý

thuyết và quá trình khảo sát khách hàng mua sắm tại các siêu thị. Tác giả đã tiến hành

phỏng vấn một cách độc lập các chuyên gia để xem xét liệu các yếu tố này có thực sự

tác động đến sự hài lòng của khách hàng ở siêu thị hay không và các chuyên gia đều

cho rằng: Độ tin cậy; tính đáp ứng; năng lực phục vụ; sự đồng cảm; phƣơng tiện hữu

hình và giá có sự tác động tới sự hài lòng khách hàng của siêu thị.


Trang 16

3.3.3 Mô hình nghiên cứu chính thức

Từ việc tổng hợp các lý thuyết có liên quan tới sợ hài lòng khách hàng cùng

với kết hợp với điều kiện thực tế tại siêu thị và qua quá trình nghiên cứu định tính cho

thấy năm yếu tố của mô hình SERVQUAL và yếu tố giá cả của mô hình nghiên cứu

sự hài lòng của Zeithaml và Bitner (2000) có ảnh hƣởng tới sự hài lòng của khách

hàng. Vì vậy, mô hình nghiên cứu gồm 6 yếu tố đƣợc đƣa ra nhƣ sau:

Sơ đồ 3.3: Mô hình nghiên cứu đề xuất

3.3 PHƢƠNG PHÁP THU THẬP THÔNG TIN

3.3.1 Thu thập thông tin thứ cấp

Để tiến hành nghiên cứu này, thông tin thứ cấp đƣợc thu thập bằng nhiều

phƣơng pháp khác nhau nhƣ là:

- Tìm kiếm giáo trình, tài liệu, sách báo liên quan, mạng internet để làm cơ sở

cho phần lý thuyết. Các số liệu từ của siêu thị: gồm các báo cáo kết quả hoạt động

kinh doanh năm; từ các thông tin đƣợc đăng tải trên website chính thức của siêu thị:

www.co-opmart.com.vn

- Thu thập thông tin, xin tài liệu liên quan bằng các cách tiếp cận với nhân viên

bán hàng, các phòng ban và tham khảo ý kiến trực tiếp của những ngƣời có kinh

nghiệm trong siêu thị về tình hình hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ cho khách

hàng nhằm đánh giá đƣợc sự hài lòng của khách hàng khi mua sắm tại siêu thị.

3.3.2 Thu thập thông tin sơ cấp


Trang 17

3.3.2.1 Cách thức tiến hành

Đây là bƣớc phân tích chi tiết các dữ liệu thu thập đƣợc thông qua phiếu điều

tra khách hàng để phân tich và t ừ đó đƣa ra kết quả cụ thể về đề tài nghiên cứu. Quy

trình thực hiện nhƣ sau:

- Xây dựng bảng câu hỏi

- Xác định số lƣợng mẫu cần thiết cho nghiên cứu

- Tiên hanh phong vân trƣc tiêp khách hàng

- Xử lý dữ liệu thông qua việc sử dụng công cụ phân tích SPSS 20.0

Có tất cả 140 bảng câu hỏi đƣợc đƣa ra phong vân trƣc tiêp khách hàng c ủa

siêu thị. Đã có 140 phiếu điều tra đƣợc thu hôi , đat ty lê 100%, số lƣợng mẫu còn lại

để đƣa vào phân tích là 140 phiếu.

Theo nghiên cứu của Bollen, tính đại diện của số lƣợng mẫu đƣợc lựa chọn

nghiên cứu sẽ thích hợp nếu kích thƣớc mẫu là 5 mẫu cho một ƣớc lƣợng. Mô hình

nghiên cứu trong bao cao bao g ồm 6 nhân tố độc lập với 24 biến quan sát. Do đó, số

lƣợng mẫu cần thiết là từ 120 mẫu trở lên. Số lƣợng mẫu dùng trong nghiên cứu là

140 mẫu nên tính đại diện của mẫu đƣợc đảm bảo cho việc thực hiện nghiên cứu.

3.3.2.2 Nội dung câu hỏi điều tra khảo sát

Thiết kế bảng câu hỏi vừa đóng vừa mở, kết hạng các thang đo nhƣ

thang thang định danh và Likert để đo lƣờng các giá trị, đƣợc chia thành 3 phần

chính:

- Phần gạn lọc: Đo lƣờng số lần đi siêu thị Co.opmart Nhiêu Lộc TP.HCM

- Phần nội dung cốt lõi: Đây là phần trọng tâm của bản câu hỏi, phần này đánh

giá đƣợc mức độ hài lòng của khách hàng khi mua sắm tại siêu thị Co.opmart Nhiêu

Lộc TP.HCM

- Phần nhân khẩu: Phân loại giới tính, độ tuổi, trình độ, thu nhập

(Kính mời quý thầy cô xem phu luc 2)

3.3.2.3 Đối tượng được điều tra khảo sát

Các khách hàng đã và đang sử dụng dịch vụ của siêu thị

3.3.2.4 Phát phiếu điều tra khảo sát

- Thời gian phát bảng khảo sát: 15/9/2013 – 20/09/2013


Trang 18

- Thời gian thu thập bảng khảo sát: 21/09/2013 – 23/09/2013

- Thời gian xử lý thông tin: 24/09/2013 – 5/10/2013

3.3.2.5 Xác định nội dung phân tích và tính chính xác, độ tin cậy của dữ liệu

- Tần suất (Frequency): Nhằm đánh giá sự xuất hiện nhiều lần cho một đánh

giá về một vấn đề cần nghiên cứu. Việc sử dụng tần suất giúp ta xác định rõ vấn đề

cần nghiên cứu đƣợc thống kê chiếm tỷ lệ là bao nhiêu và có nằm trong mức xem xét

mà ta đang hƣớng đến.

- Mô tả thống kê (Statistic): Đánh giá đƣợc sự thay đổi biến thiên của một nội

dung hay vấn đề cần đƣợc tìm hiểu rõ. Mục đích của mô tả thống kê cho ta có sự đánh

giá đúng hơn về một vấn đề trong một câu hỏi khi có những số cụ thể chính xác sự

thay đổi và dễ dàng so sánh với các vấn đề trong cùng một nội dung.

- Giá trị trung bình (Mean): Cho ta cái nhìn cụ thể về số liệu thực tế của vấn

đề đang nghiên cứu. Giá trị trung bình đánh giá rõ sự thay đổi của câu hỏi thƣờng đạt

đƣợc ở điểm nào trong mức điểm mà ta đang nghiên cứu. Từ đó, ta dễ dàng rút ra

đƣợc các kết luận chính xác của một nội dung quan trọng.

- Tính chính xác, độ tin cậy (Anova, Cronbach Alpha): Bƣớc quan trọng trong

một nghiên cứu là bƣớc kiểm định lại tính chính xác của một nội dung. Nếu kiểm tra

đƣợc tính chính xác và tin cậy của một câu hỏi thì ta có thể dễ dàng có những giải

pháp tốt cho những vấn đề đang nghiên cứu. Sử dụng kiểm định Anova hay Cronbach

Alpha sẽ mang lại hiệu quả cao trong việc so sánh các kết quả có đúng với thực tế và

có thể áp dụng cho thực tế hay không. Việc sử dụng đó mang lại tính chặt chẽ cho

một nội dung phân tích cần tính chính xác cao và độ tin cậy ổn định

3.4 PHƢƠNG PHÁP XỬ LÝ THÔNG TIN

Quá trình xử lý số liệu đƣợc thực hiện trên chƣơng trình xử lý dữ liệu SPSS

20.0 theo các bƣớc sau:

Bƣớc 1: Các thang đo đƣợc đánh giá sơ bộ thông qua kiểm định hệ số tin cậy

Cronbach’s Alpha. Các biến có tƣơng quan biến tổng nhỏ hơn 0.4 và các thành phần

có hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha nhỏ hơn 0.6 sẽ bị loại.

Bƣớc 2: Sau khi kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha các thành phần của

thang đo, nghiên cứu tiếp tục thực hiện phân tích nhân tố khám phá (EFA) nhằm nhận

diện các nhân tố giải thích cho biến thành phần. Các biến quan sát có trọng số (factor


Trang 19

loading) nhỏ hơn 0.4 sẽ bị loại hoặc là biến có trích cùng lúc trên các yếu tố mà sự

khác biệt về phƣơng sai trích giữa các yếu tố nhỏ hơn 0.2 cũng sẽ bị loại.

Bƣớc 3: Dựa trên các nguyên tắc phân tích hồi quy tuyến tính bội và kiểm định

các giả định của mô hình ta sẽ xem xét mức độ tác động của các yếu tố này đến sự hài

lòng của khách hàng khi mua sắm tại siêu thị Co.opmart Nhiêu Lộc.

3.5. KIỂM ĐỊNH THANG ĐO

3.5.1. Kiểm định thang đo sơ bộ

Dựa vào các lý thuyết về sự hài lòng và các bài nghiên cứu trƣớc đây,

em đã tiến hành thảo luận nhóm, tham khảo ý kiến của những chuyên gia để chọn ra 6

nhóm yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của khách hàng gồm 24 biến quan sát sau đó

tiến hành khảo sát sơ bộ 50 khách hàng đã từng mua sắm tại siêu thị Co.opmart Nhiêu

Lộc TP.HCM. Kết quả khảo sát đƣợc nhập liệu và dùng hệ số Cronbach’s Alpha kiểm

định thang đo. (Kết quả kiểm định chi tiết đƣợc trình bày chi tiết tại phụ lục 3).

Kiểm định thang đo cơ sở vật chất: theo kết quả kiểm định, hệ số

Cronbach’s Alpha = 0.687 , tất cả 6 biến quan sát của nhóm thang đo cơ sở vật chất là

rất tốt và đều có thể sử dụng hết, không loại biến nào. Tuy nhiên biến CSVC6 bị loại

vì bỏ biến này thì hệ số Alpha tăng lên (thang đo tốt hơn)

Kiểm định thang đo năng lực phục vụ: theo kết quả kiểm định, hệ số

Cronbach’s Alpha = 0,736 tất cả 4 biến quan sát của nhóm thang đo năng lực phục vụ

là rất tốt và đều có thể sử dụng hết, không loại biến nào.

Kiểm định thang đo tính đáp ứng: theo kết quả kiểm định, hệ số Cronbach’s

Alpha = 0,656 tất cả 3 biến quan sát của nhóm thang đo tính đáp ứng là rất tốt và đều

có thể sử dụng hết, không loại biến nào.

Kiểm định thang đo sự đồng cảm: theo kết quả kiểm định, hệ số Cronbach’s

Alpha = 0,855 tất cả 3 biến quan sát của nhóm thang đo sự đồng cảm là tốt và đều có

thể sử dụng hết, không loại biến nào.

Kiểm định thang đo độ tin cậy: theo kết quả kiểm định, hệ số Cronbach’s

Alpha = 0,955 tất cả 5 biến quan sát của nhóm thang đo độ tin cậy là tốt và đều có thể

sử dụng hết, không loại biến nào.

Kiểm định thang đo giá cả: theo kết quả kiểm định, hệ số Cronbach’s Alpha =

0,818 tất cả 3 biến quan sát của nhóm thang đo giá cả là tốt và đều có thể sử dụng hết,

không loại biến nào.


Trang 20

Nhận xét: Sau khi dùng hệ số Cronbach’s Alpha để kiểm định thang đo nhóm

yếu tố ảnh hƣởng tới sự hài lòng của khách hàng, kết quả cho thấy tất cả các thang đo

đều có hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 nên các thang đo này đều có thể sử dụng

đƣợc. Trong 6 nhóm yếu tố quan sát với 24 biến thì có 1 biến bị loại là CSVC 6, còn

lại 23 biến đƣợc chấp nhận.

3.5.2. Thiết kế lại thang đo

Sau khi hoàn thành việc kiểm định thang đo sơ bộ và loại đi 1 biến quan sát

không cần thiết. Nhƣ vậy, bộ thang đo sự hài lòng của khách hàng tại siêu thị

Co.omart Nhiêu Lộc gồm 6 nhóm yếu tố với 23 biến quan sát sẽ đƣợc thiết kế lại để

điều tra chính thức. (Kính mời quý thầy cô xem phụ lục 2)


Trang 21

CHƢƠNG 4: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG

4.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN CÔNG TY

4.1.1 Giới thiệu khát quát về Liên hiệp Hợp tác xã Thƣơng mại Tp. Hồ Chí

Minh

4.1.1.1 Sự hình thành của Liên hiệp Hợp tác xã Thương mại Tp. Hồ Chí Minh

Sau đại hội đảng lần thứ VI, nền kinh tế có sự chuyển hƣớng sâu sắc từ

cơ chế bao cấp sang nền kinh tế thị trƣờng theo định hƣớng Xã Hội Chủ Nghĩa

(XHCN). Ủy ban Nhân Dân Thành phố thành lập ban Vận động Hợp tác xã Tiêu thụ

và Hợp tác xã Thƣơng mại với 2 chức năng trực tiếp kinh doanh và tổ chức vận động

phong trào Hợp tác xã. Tháng 4 năm 1978 đổi tên thành Ban Quản lý Hợp tác xã Tiêu

thụ và Hợp tác xã Mua bán. Sau đó ngày 12 tháng 05 năm 1989 đổi thành Liên hiệp

Hợp tác xã Mua bán Thành phố. Đồng thời sáp nhập các đơn vị Hợp tác xã cấp thành

phố và các đơn vị Hợp tác xã trực thuộc lại với nhau. Sau đó đổi tên thành Liên hiệp

Hợp tác xã Thƣơng mại Thành phố Hồ Chí Minh (Tên giao dịch quốc tế là Saigon

co.op).

Trụ sở chính nằm tại trung tâm thành phố Liên hiệp Hợp tác xã Thƣơng mại Thành

phố Hồ Chí Minh là một đơn vị kinh tế, kinh doanh các loại dịch vụ mang tính chất

tổng hợp trên các lĩnh vực kinh tế, văn hóa xã hội phục vụ nhu cầu sản xuất và tiêu

dùng của nhân dân trong thành phố và cả nƣớc.

4.1.1.2 Sự ra đời của các đơn vị trực thuộc

Từ khi mở cửa theo cơ chế thị trƣờng có định hƣớng XHCN, thƣơng nghiệp

Hợp tác xã với mạng lƣới nhỏ lẻ, manh mún nên không đủ sức đƣơng đầu với các nhà

đầu tƣ nƣớc ngoài, Làm thế nào để tồn tại và phát triển trong một thị trƣờng đầy thử

thách là điều mà Saigon co.op luôn trăn trở.

Ngày 09 tháng 02 năm 1996 Saigon co.op đã quyết định cho ra đời siêu thị đầu tiên

mang tên Co.opmart Cống Quỳnh. Với tất cả quyết tâm, sự nhiệt tình và năng nổ đầy

trách nhiệm của lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên, chỉ sau 1 năm hoạt động

Co.opmart Cống Quỳnh đã đạt đƣợc kết quả ban đầu đáng phấn khởi. Từ sự thử

nghiệm ban đầu tại Co.opmart Cống Quỳnh, Saigon co.op đã cho ra đời hệ thống

Co.opmart tại thành phố và các tỉnh trên các nƣớc. Hiện nay hệ thống Co.opmart đã

mở rộng với 63 siêu thị và con số này tiếp tục gia tăng mạnh mẽ trong thời gian tới.


Trang 22

4.1.1.3 Các thành quả đạt được

Hệ thống siêu thị Co.opmart là hoạt động chủ lực của Liên Hiệp HTX Thƣơng

mại Tp.HCM (Saigon Co.op), đơn vị đã nhận đƣợc nhiều danh hiệu cao quý trong và

ngoài nƣớc.

• Danh hiệu “Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới” (năm 2000)

• Huân chƣơng độc lập hạng ba (2009)

• Thƣơng hiệu dịch vụ đƣợc hài lòng nhất (2007 - 2011)

• Thƣơng hiệu Việt đƣợc yêu thích nhất (2007 - 2012)

• Doanh nghiệp thƣơng mại dịch vụ xuất sắc nhất (2007 - 2011)

• Cúp tự hào thƣơng hiệu Việt (2010 - 2011)

• Giải vàng Nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam (2004 - 2010)

• Giải thƣởng chất lƣợng Châu Âu (2007)

• Top 200 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam (2007)

• Giải vàng thƣợng đỉnh chất lƣợng quốc tế (2008)

• Top 500 Nhà bán lẻ hàng đầu Châu Á - Thái Bình Dƣơng (2004 - 2012)

4.1.2. Giới thiệu khát quát về Công ty TNHH Sài Gòn Co.op Nhiêu Lộc

Ngày 18/12/2007, Siêu thị Co.opmart Nhiêu Lộc (TP. Hồ Chí Minh) – thành

viên thứ 26 và siêu thị thứ 7 khai trƣơng trong năm 2007 trong chuỗi hệ thống

Co.opmart chính thức ra đời.

Tên giao dịch: Công ty TNHH Sài Gòn Co.op Nhiêu Lộc

Địa chỉ: Tầng trệt cao ốc SCREC, phƣờng 12, Quận 3, Tp.HCM

Mã số thuế: 0305305768

Điện thoại: 086.2904.807

Ngày thành lập: 18/12/2007

Diện tích: 1.600m2

Lĩnh vực kinh doanh: Kinh doanh thƣơng mại và dịch vụ

Ngành nghề kinh doanh: Lƣơng thực, thực phẩm công nghệ và tƣơi sống, hóa mỹ

phẩm, đồ dùng, may mặc…


Trang 23

4.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty TNHH Sài Gòn Co.op Nhiêu

Lộc

4.1.3.1. Chức năng

Co.opmart Nhiêu Lộc là một siêu thị bán lẻ trong hệ thống siêu thị Co.opmart

với các chức năng chủ yếu nhƣ sau:

Kinh doanh bán lẻ các mặt hàng có chất lƣợng tốt

Dịch vụ quảng cáo, giao nhận hàng hóa.

Để trở thành một thƣơng hiệu mạnh cùng với hệ thống siêu thị Co.opmart,

Co.opmart Nhiêu Lộc phải không ngừng sáng tạo, đổi mới hoạt động ngày càng

chuyên nghiệp hơn, hiện đại hơn về tổ chức kinh doanh, quản lý về trang thiết bị và

các hoạt động dịch vụ khách hàng.

4.1.3.2. Nhiệm vụ

Co.opmart Nhiêu Lộc là đơn vị kinh tế hạch toán độc lập, trực thuộc Sài

Gòn Co.op. Với nhiệm vụ cung cấp những hàng hóa chất lƣợng, phong phú về chủng

loại và giá cả. Hàng hóa luôn đƣợc đảm bảo về vệ sinh an toàn thực phẩm. Thực hiện

các dịch vụ cộng thêm nhƣ: giao hàng tận nơi, gói quà miễn phí. Bên cạnh đó,

Co.opmart Nhiêu Lộc cũng tổ chức các hoạt động vì cộng đồng.

Ngoài ra, Co.opmart Nhiêu Lộc còn thực hiện nhiệm vụ tạo ra một môi trƣờng

siêu thị hiện đại, sạch đẹp và an toàn trong nhận thức của khách hàng. Qua đó thu hút

sự quan tâm nhiều hơn từ phía công chúng góp phần tạo nên thêm uy tín cho hệ thống

siêu thị Co.opmart.

4.1.4. Tổ chức bộ máy quản lý của siêu thị Co.opmart Nhiêu Lộc

4.1.4.1. Sơ đồ tổ chức

Sơ đồ 4.1: Tổ chức bộ máy quản lý của siêu thị Co.opmart Nhiêu Lộc


Trang 24

Nguồn: Phòng hành chính siêu thị Co.opmart Nhiêu Lộc

4.1.4.2. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận

- Giám đốc: Ngƣời chịu trách nhiệm chung cho toàn siêu thị, phụ trách toàn bộ

các bộ phận, phòng ban, trực tiếp kí các hợp đồng kinh tế, là ngƣời chỉ đạo toàn bộ

hoạt động của siêu thị, tuyển dụng, khen thƣởng, kỷ luật cán bộ công nhân viên thuộc

thầm quyền quản lý.

- Phó giám đốc: là ngƣời tham mƣu cho Giám đốc, giúp Giám đốc điều hành

những công việc đã đƣợc phân công, đề ra những biện pháp tích cực trong quản lý,

tiếp nhận hàng hóa xuất nhập khẩu, bán hàng và quản lý nhân sự. Thay mặt đơn vị

đàm phán với nhà cung cấp các hợp đồng tự doanh, hợp đồng thuê quầy kệ, trƣng bày

hàng hóa và các hoạt động marketing về ngành hàng phụ trách, giải đáp các khiếu nại

của khách hàng về nghành hàng mà mình phụ trách. Tham gia các buổi xét duyệt

chủng loại hàng hóa hàng tuần tại Liên Hiệp. Khảo sát giá của đối thủ cạnh tranh và

đề xuất hƣớng cải tiến. Tham gia trực lãnh đạo, tiếp nhận và quản lý nhân viên tiếp

thị, kí duyệt thanh toán theo sự phân công .

- Kế toán trƣởng: Chịu trách nhiệm về sổ sách kế toán, thực hiện về quyết toán

kinh doanh trên nguyên tắc tuân thủ các thông tin chỉ thị do Nhà Nƣớc ban hành.

- Trƣởng ngành hàng thực phẩm và phi thực phẩm: có nhiệm vụ báo cáo đến

phó giám đốc, tìm các nguồn hàng,và đặt hàng đến nhà cung cấp, phòng kinh doanh.

- Bộ phận hỗ trợ kinh doanh: thu ngân và dịch vụ khách hàng, Marketing, bảo

vệ.


Trang 25

- Bộ phận quản trị: Kế toán, bảo trì, giám sát kho, vi tính, tổ chức hành chính.

4.2. PHÂN TÍCH THÔNG TIN THỨ CẤP

4.2.1. Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh

Bảng 4.1: Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2011-2012

(ĐVT: Tỷ đồng)

Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012

Tổng doanh thu 70.76 85.17

Chi phí 7 7.4

Lợi nhuận trƣớc thuế 64.35 83.72

Thuế thu nhập doanh nghiệp 15.09 20.09

Lợi nhuận sau thuế 43.93 58.95

Nguồn: Phòng kế toán siêu thị Co.opmart Nhiêu Lộc

Nhìn chung một cách tổng quát ta thấy tất cả các chỉ tiêu đều tăng. Tổng doanh

thu tăng 20.36%, một con số tƣơng đối cao, chi phí tăng ít 5.7%. Lợi nhuận trƣớc thuế

tăng 30.10%. Thuế thu nhập doanh nghiệp tăng 33.13%. Lợi nhuận sau thuế tăng cao

với 34.19%.

+ Tốc độ doanh thu và lợi nhuận

Bảng 4.2: Bảng tốc độ doanh thu và lợi nhuận

(ĐVT: Tỷ đồng)

Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012

So sánh năm 2012 với năm 2011

Giá Tỷ trọng

Doanh thu 70.76 85.17 14.41 0.2036

Lợi nhuận 43.93 58.95 15.02 0.3419

Nhìn vào bảng trên ta thấy tốc độ doanh thu và lợi nhuận của siêu thị tăng

nhanh. Doanh thu của năm 2012 tăng 14.41 tỷ đồng so với năm 2011tƣơng đƣơng với

20.36%. Lợi nhuận của năm 2012 so với 2011 tăng 15.02 tỷ đồng, tƣơng đƣơng với


Trang 26

34.19%. Nhƣ vậy chỉ tiêu về doanh thu và lợi nhuận đều tăng điều này cho thấy siêu

thị kinh doanh có hiệu quả.

4.2.2 Phân tích ma trận SWOT

SWOT là một trong những công cụ để đánh giá thực trạng của công ty. Để qua đó,

doanh nghiệp có thể phát triển những điểm mạnh, tận dụng những cơ hội để cải thiện

những điểm yếu và phòng tránh các mối đe dọa. (Kính mời quý thầy cô xem phụ lục

9)

4.2.3. Tình hình hoạt động của công ty:

4.2.3.1. Cơ sở vật chất của siêu thị

Cơ sở vật chất là một trong những nhân tố có tác động mạnh tới sự hài lòng

của khách hàng, đối với siêu thị Co.opmart Nhiêu Lộc là siêu thị hạng 3 có phần giới

hạn về không gian mua sắm và sự đa dạng của các loại mặt hàng. Tuy nhiên, siêu thị

vẫn đảm bảo đƣợc không gian mua sắm khang trang, sạch đẹp, thoáng mát. Các quầy

kệ tủ đƣợc thiết kế hợp lý có bảng chỉ dẫn rõ ràng giúp cho khách hàng dễ tìm đƣợc

mặt hàng mà mình cần. Bên cạnh đó, trang phục của nhân viên cũng tạo nên ấn tƣợng

trong tâm trí khách hàng, với trang phục luôn gọn gàng, lịch sự đƣợc thiết kế riêng

với màu xanh da trời là màu chủ đạo gây thiện cảm cho khách hàng. Về phần âm

thanh và ánh sáng luôn hoạt động tốt đảm bảo đủ độ sáng và âm thanh vừa đủ to để

khách hàng không cảm thấy chói mắt hay khó chịu, ồn ào. Thế nhƣng, một vấn đề cần

lƣu tâm là bãi giữ xe của siêu thị còn giới hạn về không gian (sức chứa khoảng 300 xe

máy, 150 xe đạp) không đáp ứng đƣợc hết nhu cầu gửi xe vào giờ cao điểm. Theo

khảo sát, tác giả thấy lối dẫn vào siêu thị còn nhỏ và hẹp, bãi giữ xe không có bản chỉ

dẫn thông báo cho khách hàng cũng không có mái che nắng khiến khách hàng thƣờng

hay do dự khi vào bãi xe vì ai cũng muốn tìm cho xe của mình một vị trí tốt nhất.

Chính vì vậy so với các đối thủ cạnh tranh nhƣ Big C hay Maximark, họ đầu tƣ rất lớn

vào bãi giữ xe với hầm giữ xe hay khu vực giữ xe có mái che thoáng mát, rộng rãi có

bảng hƣớng dẫn và đánh số từng khu vực, có sự phân chia rõ ràng giữ xe số, xe ga và

xe đạp giúp khách hàng dễ dàng gửi xe và tìm xe sau khi mua sắm, thì yếu tố bãi giữ

xe Co.opmart Nhiêu Lộc gây mất điểm trong mắt khách hàng.

Tuy nhiên, về mặt bày trí thì Co.opmart mang một phong cách Châu Á gần gũi,

thân thiện đơn giản đến với khách hàng. Ngƣợc hẳn với phong cách bày trí của Big C,

mặt tiền bên ngoài và cách bố trí trong bày mang phong cách nƣớc ngoài tạo vẻ sang

trọng làm cho nhiều khách hàng e dè, ngần ngại khi chọn mua sắm tại Big C.


Trang 27

4.2.3.2 Năng lực phục vụ của nhân viên

Đây là yếu tố có tác động lớn và mạnh mẽ đến chất lƣợng dịch vụ khách hàng.

Phần lớn những khách hàng đến mua sắm tại siêu thị là những ngƣời có thu nhập

tƣơng đối ổn định, nên cũng đòi hỏi rất cao về năng lực phục vụ của nhân viên. Với

ƣu điểm, đội ngũ nhân viên trẻ, khỏe, sáng tạo và giàu nhiệt huyết trong công việc,

cán bộ công nhân viên của Co.opmart Nhiêu Lộc đang ra sức thi đua hoàn thành tốt

các nhiệm vụ mà Ban lãnh đạo đã đề ra. Các nhân viên từ khâu giữ xe đến phục vụ tại

quầy tạo nên quy trình phục vụ thống nhất với nhau. Tuy nhiên, hệ thống siêu thị là

một môi trƣờng thời vụ, có khi khách hàng quá đông khiến đội ngũ các nhân viên bị

quá tải trong công việc dẫn đến tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực, ngƣợc lại những

lúc vắng khách thì lại trở nên dƣ thừa, điều này gây khó khăn cho các nhà quản lý.

Mặc dù nhân viên năng động và sáng tạo trong công việc, nhƣng cũng còn một số

trƣờng hợp nhân viên còn chƣa chuyên nghiệp trong vấn đề tiếp xúc với khách hàng.

Các khách hàng đến siêu thị mua sắm thƣờng rất đông vào các dịp lễ, cuối tuần

hay các dịp siêu thị có chƣơng trình khuyến mãi nên bộ phận thu ngân của siêu thị

thƣờng phải làm việc hết công suất. Môi trƣờng làm việc nhiều áp lức cộng với những

tác động khách quan từ bên ngoài nhƣ tiếng ồn, sức khỏe, tâm trạng… làm cho đôi

khi việc giao tiếp giữa nhân viên và khách hàng gặp khó khăn. Bên cạnh đó nếu khách

hàng có nhu cầu muốn mua hàng với số lƣợng lớn ví dụ nhƣ: nƣớc đóng chai, dầu ăn,

sữa… thì phải đợi rất lâu mới có nhân viên mang ra nên đa số nhiều khách hàng

thƣờng bỏ đi hoặc đổi ý không mua nữa.

Các hệ thống quầy thanh toán đƣợc đầu tƣ mới, hiện đại nhƣng vẫn chƣa đáp

ứng đủ nhu cầu của khách hàng đặc biệt vào những dịp lễ, tết khiến nhiều khách hàng

phải xếp hàng quá lâu. Hiện nay Co.opmart Nhiêu Lộc có 14 quầy thanh toán nhƣng

thƣờng ngày chỉ mở 7 quầy phục vụ chƣa giải quyết đƣợc hết tình trạng chờ đợi thanh

toán vào giờ cao điểm. Khách hàng có tâm lý là quầy thanh toán nào vắng thì cứ chen

vô xếp hàng không để ý đến đó có phải là quầy ƣu tiên không, đến khi nhân viên quầy

ƣu tiên phát hiện mời họ đi quầy khác tính tiền thì đa số các khách hàng không đồng ý

vì mình đã xếp hàng quá lâu rồi, gây khó khăn cho các nhân viên.

Diện tích siêu thị còn hạn chế, sức chứa của nhà kho chƣa lớn nên việc cung

cấp hàng hóa, phục vụ khách hàng còn chƣa đƣợc tốt.

4.2.3.3 Tính đáp ứng của siêu thị


Trang 28

Siêu thị là hệ thống mua sắm hàng hóa thông minh và tiện lợi. Hàng hóa đƣợc

thanh toán bằng máy scan giá dựa trên mã vạch của sản phẩm, điều này tạo sự an

toàn, chính xác, khách hàng yên tâm về việc siêu thị bán hàng đúng theo giá niêm yết

quy định. Bằng việc đầu tƣ mới hệ thống quầy thanh toán, máy scan giá của sản phẩm

Co.opmart Nhiêu Lộc đang ngày càng đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Tuy

nhiên, vẫn còn xảy ra những sai sót trong quá trình thanh toán cho khách hàng nhƣ:

Scan nhầm giá của sản phẩm, một vài trƣờng hợp hàng không có mã vạch hoặc hàng

bán theo giá khuyến mại phải sử dụng dán mã giá nhầm hay các nhân viên thu ngân

còn sơ xuất trong quá trình làm việc dẫn đến thanh toán sai số lƣợng các mặt hàng.

Ngày nay, với trình độ khoa học công nghệ kỹ thuật hiện đại việc mua sắm

hàng hóa trở nên đơn giản hơn bao giờ hết, Co.opmart Nhiêu Lộc đang ứng dụng các

thành tựu khoa học kỹ thuật vào các hoạt động phục vụ khách hàng của mình nhƣ:

bán hàng qua điện thoại, giao hàng tận nhà miễn phí, thanh toán bằng thẻ tín dụng,

xuất hóa đơn tài chính trực tiếp sau khi mua hàng. Những khách hàng đến mua sắm

tại siêu thị với hóa đơn thanh toán từ 200.000 đồng trở lên và trong bán kính 5km so

với siêu thị sẽ đƣợc giao hàng tận nhà, thoải mái mua sắm mà không cần phải mang

vác nặng, hàng hóa luôn đảm bảo đƣợc giao an toàn, chính xác theo đúng địa chỉ mà

khách hàng yêu cầu. Tuy nhiên, bên cạnh đó, trong những ngày cao điểm, lƣợng

khách hàng đông, lƣợng hàng gởi giao tận nhà nhiều, dẫn đến một vài trƣờng hợp

hàng hóa chƣa đƣợc giao đúng hẹn, hoặc các loại hàng hóa giao chƣa đúng nhƣ yêu

cầu của khách. Các khách hàng sau khi đặt hàng qua điện thoại sẽ đƣợc các nhân viên

quầy dịch vụ tiến hành “xử lý đơn đặt hàng” – Thông qua bộ đàm liên lạc nội bộ, gọi

các quầy phụ trách lấy các mặt hàng mà khách đặt. Các đơn hàng này sẽ đƣợc thanh

toán ở những quầy riêng, sau khi thanh toán xong các nhân viên thu ngân sẽ chuyển

hóa đơn cho quầy dịch vụ để xuất hóa đơn tài chính nếu khách hàng có yêu cầu rồi

chuyển sang bộ phận giao hàng. Có thể nói hàng hóa đƣợc giao là kết quả của nhiều

công đoạn, là sự liên kết giữa các bộ phận trong siêu thị. Tuy nhiên, sự liên kết này

nhiều khi chƣa đƣợc “nhịp nhàng” dẫn đến tiến độ giao hàng chƣa đƣợc đảm bảo nên

khách hàng chƣa thật sự hài lòng. Có nhiều trƣờng hợp nhân viên quầy dịch vụ đã

thông báo những món hàng mà khách yêu cầu nhƣng các nhân viên phụ trách quầy

không mang ra làm cho các nhân viên thu ngân phải chờ đợi rất lâu, hoặc đem ra

nhƣng không đúng yêu cầu lại phải mang vào đổi, nhiều nhân viên chƣa nhiệt tình

trong công việc ảnh hƣởng đến tiến độ giao hàng.

Diện tích khu vực thanh toán đơn hàng còn rất hạn chế, các nhân viên thƣờng

xuyên bị rơi vào tình huống thanh toán đơn hàng xong không có chỗ để nên phải


Trang 29

ngƣng, đợi bộ phận giao hàng vận chuyển hàng xong mới có thể tiếp tục công việc

điều này ít nhiều cũng ảnh hƣởng tới chất lƣợng của việc giao hàng, hàng hóa do các

nhân viên phụ trách quầy hàng mang ra nhƣng vì không có đủ chỗ để nên để rất lộn

xộn, các nhân viên thanh toán phải tìm và phân loại các mặt hàng làm cho thời gian

thanh toán bị kéo dài ảnh hƣởng đến tiến độ giao hàng.

Thời gian thanh toán lâu, khách hàng thƣờng xuyên phải chờ đợi đặc biệt là dịp

lễ tết cuối tuần chính là một trong nhƣợc điểm của siêu thị Co.opmart, bởi vì so với

siêu thị Big C hay Maximark họ có đội ngũ nhân viên đông đảo, chuyên nghiệp đảm

bảo việc thanh toán đƣợc diễn ra nhanh chóng và không để khách hàng chờ quá 15

phút điều này giúp tạo đƣợc ấn tƣợng tốt trong mắt khách hàng.

4.2.3.4 Sự đồng cảm của siêu thị đối với khách hàng

Hiện nay các hệ thống siêu thị đƣợc thành lập rất nhiều và đƣa ra nhiều hình

thức để cạnh tranh, thu hút khách hàng. Vì vậy để giữ chân đƣợc những khách hàng

trung thành siêu thị cần phải thể hiện sự quan tâm chu đáo để khách hàng cảm nhận

đƣợc sự nhiệt tình của siêu thị mà gắn bó lâu dài. Siêu thị Co.opmart Nhiêu Lộc đã

nhận thức đƣợc điều đó và đang nỗ lực phát huy cũng nhƣ đa dạng các loại hình dịch

vụ để phục vụ nhu cầu của khách hàng nhƣ: Dịch vụ cộng thêm, đóng gói hàng hóa

cho dễ vận chuyển, phục vụ các túi nhựa vì môi trƣờng…. Mặc dù vậy, các hoạt động

này còn chƣa đƣợc hoàn chỉnh nhƣ: những thùng giấy dùng để đóng gói hàng hóa

chƣa đƣợc chuẩn bị sẵn, cũng nhƣ chƣa có bộ phận nhân viên chuyên biệt cho công

việc này nên khi khách hàng có nhu cầu siêu thị chƣa kịp thời đáp ứng đƣợc.

Khách hàng có nhu cầu mua hàng hóa để tặng cho bạn bè và ngƣời thân siêu

thị sẽ phục vụ gói quà theo ý của khách hàng miễn phí, và sẽ giao hàng tận nhà nếu

khách hàng yêu cầu, để thể hiện sự quan tâm cũng nhƣ sự đồng cảm đối với các khách

hàng của mình. Nhƣng đội ngũ nhân viên còn hạn chế mà nhu cầu của khách hàng thì

quá cao cho nên đôi khi hoạt động phục vụ khách hàng chƣa kịp thời khiến khách

hàng phải đợi lâu, hoặc bỏ đi không tham gia nữa.

Ngoài việc đƣợc mua sắm trong một môi trƣờng lịch sự, văn minh, thoải mái

thì các khách hàng thích đến mua sắm ở siêu thị vì thƣờng xuyên có các chƣơng trình

khuyến mãi, hậu mãi hấp dẫn. Thế nhƣng, các chƣơng trình giảm giá thƣờng chỉ áp

dụng đối một số mặt hàng tiêu biểu nhƣng không có thông báo rõ ràng dẫn đến tình

trạng nhầm lẫn với các mặt hàng khác đến khi thanh toán xong khách hàng mới phát

hiện thì lại tốn thời gian đổi trả hàng hoặc đành miễn cƣỡng chấp nhận. Các chƣơng

trình khuyến mãi của Co.opmart chƣa hấp dẫn và đƣợc truyền thông rộng rãi cho


Trang 30

ngƣời tiêu dùng nhƣ siêu thị Big C. Họ liên tục đƣa ra các chƣơng trình khuyến mãi

hấp dẫn lôi kéo ngƣời tiêu dùng với các mức giá rẻ bất ngờ vì BigC còn liên kết với

các nhà sản xuất lớn để có thể giảm giá thành sản phẩm đến mức tối đa cho ngƣời tiêu

dùng, có những chính sách bình ổn giá trong thời kì khủng hoảng nhƣ hiện nay, tạo

điều kiện thuận lợi cho sự mua sắm của khách hàng.

Đối với các mặt hàng có tặng kèm sản phẩm khuyến mãi thay vì đƣợc nhận

ngay từ lúc mua sản phẩm thì khách hàng phải đợi đến khi thanh toán xong, mang hóa

đơn đến quầy dịch vụ và tiếp tục đợi cho đến khi nhân viên phụ trách quầy mang hàng

khuyến mãi ra, điều này đã gây lãng phí rất nhiều thời gian của khách hàng, trong khi

đó siêu thị lại không có hệ thống ghế ngồi chờ đặc biệt là vào những ngày siêu thị

đông khách thì thời gian chờ đợi càng kéo dài hơn.

Bên cạnh đó, những bảng thông báo về hình thức giảm giá, các sản phẩm đƣợc

giảm giá đôi lúc không đặt đúng vị trí làm cho nhiều khách hàng nhầm lẫn.

4.2.3.5 Độ tin cậy của khách hàng đối với hàng hóa trong siêu thị

Hiện nay, tình hình vệ sinh thực phẩm đang diễn biến hết sức phức tạp, ngƣời

tiêu dùng mất lòng tin vào các sản phẩm bày bán tràn lan ở chợ và các quầy tạp hóa

ven đƣờng nên siêu thị là nơi mà nhiều khách hàng lựa chọn và đặt lòng tin. Đối với

các mặt hàng rau và trái cây đƣợc kiểm tra chất lƣợng đầu vào từ khâu trồng trọt, thu

hoạch và tiêu thụ. Các mặt hàng thịt, cá, trứng đƣợc thông qua kiểm định nghiêm

ngặt, chặt chẽ nhằm đảm bảo sức khỏe cho ngƣời tiêu dùng. Quy trình sơ chế và chế

biến thực phẩm đƣợc khép kín và có biện pháp bảo quản hàng hóa an toàn.

Tuy nhiên, vẫn còn một vài trƣờng hợp sản phẩm của siêu thị vẫn bị lỗi về chất

lƣợng đặc biệt là các sản phẩm chế biến sẵn, trái cây tƣơi và các mặt hàng đồ điện gia

dụng. Khách hàng sau khi mua về gặp phải trƣờng hợp không sử dụng đƣợc phải

mang đổi trả.

Siêu thị là một hệ thống mua sắm tiện lợi vì thời gian mở cửa không bị hạn chế

đó là một ƣu thế so với chợ hoặc các quầy tạp hóa. Khách hàng có thể đến siêu thị vào

bất cứ thời gian nào trong ngày, Tuy nhiên, các sản phẩm về rau củ, hoa quả thƣờng

bị hạn chế về chủng loại, và thƣờng hết hàng vào buổi chiều nếu còn thì không tƣơi

giống nhƣ buổi sáng. Điều này làm cho nhiều khách hàng chƣa cảm thấy hài lòng

lắm, khu ẩm thực cũng là một trong số đó, khi đi khảo sát tác giả thấy rằng vào buổi

chiều thức ăn thƣờng không còn nhiều, có những món ăn đã hết nhƣng trên bảng thực


Trang 31

đơn vẫn còn ghi làm cho khách hàng có sự nhầm lẫn. Thức ăn còn lại thƣờng không

còn nóng và không còn hấp dẫn, bắt mắt.

Thế nhƣng, siêu thị Co.opmart giúp ngƣời tiêu dùng hoàn toàn tin tƣởng vì

Co.opmart có những yêu cầu rất khắt khe về chất lƣợng nguồn cung sản phẩm cho

siêu thị, Co.opmart đã từng tuyên bố: “Mọi sản phẩm nằm trên kệ hàng siêu thị phải

đạt tiêu chuẩn hàng Việt Nam chất lƣợng cao”. Điều này làm nên thế mạnh cạnh tranh

so với các siêu thị khác. Tuy nhiên, Co.opmart Nhiêu Lộc vẫn bị giới hạn số lƣợng

mặt hàng chƣa phong phú bằng Big C với khoảng hơn 40.000 mặt hàng.

4.2.3.6 Giá cả

Chúng ta có thể thấy hầu hết khách hàng đều lựa chọn mua sắm tại siêu thị vì lí

do giá cả hợp lý, không chênh lệch nhiều so với giá cả các sản phẩm cùng loại ngoài

chợ nhƣng lại đƣợc đảm bảo chất lƣợng và bảo quản trong môi trƣờng an toàn hợp vệ

sinh. Tuy nhiên, với thói quen mua sắm ở chợ, một số bà nội trợ truyền thống còn có

tâm lý cho rằng giá cả ở siêu thị là khá mắc vì vậy còn e ngại khi mua sắm tại siêu thị.

Bên cạnh đó, một số khách hàng khác lại cho rằng mua sắm tại siêu thị thì giá cả vẫn

chƣa phải là yếu tố quyết định tất cả mà quan trọng là uy tín của siêu thị, các dịch vụ

cộng thêm và hài lòng về chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ mà họ cảm nhận đƣợc. Với

những dịch vụ cốt yếu và nhiều dịch vụ chăm sóc khách hàng cộng với cung cách

phục vụ vui vẻ, chu đáo và tận tâm của các nhân viên trong siêu thị đã càng làm tăng

sự thỏa mãn và tin tƣởng nơi khách hàng.

Mặc dù, Co.opmart đã cố gắng tìm kiếm các nguồn cung cấp hàng hóa với mức

giá tốt nhất cho khách hàng thế nhƣng vẫn khó có thể cạnh trang lại Big C vì họ định

vị là siêu thị có giá rẻ nhất trên thị trƣờng bán lẻ và phân khúc thị trƣờng mà họ nhắm

đến là thị trƣờng khách hàng có thu nhập từ trung bình thấp trở lên.

4.3. PHÂN TÍCH SỐ LIỆU SƠ CẤP

4.3.1. Thống kê mô tả

4.3.1.1 Thông tin về đối tượng nghiên cứu

+ Thông tin về độ tuổi và giới tính

Bảng 4.4: Thông tin về độ tuổi và giới tính

Chỉ tiêu

Giới tính

Nam Nữ Tổng

Tần số Tần suất Tần số Tần suất Tần số Tần suất


Trang 32

Tuổi

Dƣới 18t 3 6.1% 5 5.5% 8 5.7%

Từ 18t - dƣới 25t 7 14.3% 20 22.0% 27 19.3%

Từ 25t - dƣới 40t 24 49.0% 49 53.8% 73 52.1%

Từ 40t trở lên 15 30.6% 17 18.7% 32 22.9%

Tổng 49 100% 91 100% 140 100%

Trong 140 mẫu nghiên cứu thì có 91 nữ (chiếm 65%), vì thông thƣờng ngƣời

phụ nữ là ngƣời nội trợ trong gia đình, do đó nhu cầu mua sắm của họ luôn cao hơn

nam giới, đặc biệt là đối với các mặt hàng tiêu dùng.

Tuy nhiên, tỷ lệ nam giới thƣờng xuyên đi siêu thị chiếm tỷ lệ không nhỏ

(35%), điều này chứng tỏ loại hình bán lẻ hiện đại này ngày càng thu hút khách hàng

nam đến mua sắm.

Số đáp viên đƣợc trải đều các độ tuổi, trong đó chiếm tỷ lệ cao nhất là nhóm

ngƣời trong độ tuổi từ 25t – dƣới 40t (chiếm 52,5 %). Những ngƣời trong độ tuổi này

phần lớn là những ngƣời có công ăn việc làm ổn định và có gia đình nên nhu cầu đi

mua sắm tại siêu thị là rất cao.

+ Thông tin về số lần đến siêu thị trong 1 tháng:

Số khách hàng đến siêu thị từ 1 – dƣới 5 lần 118 ngƣời chiếm 84,3%; số khách

hàng đến siêu thị từ 5 lần – dƣới 10 lần là 18 ngƣời chiếm 12,9%; số khách hàng đến

siêu thị từ 10 lần trở lên là 4 ngƣời chiếm 2,8%.

Biểu đồ 4.1: Thông tin về số lần đến siêu thị

+ Thông tin về số tiền chi trung bình cho mỗi lần mua sắm tại siêu thị:

Số lƣợng khách hàng chi TB từ 500.000 – dƣới 1.000.000đ là cao nhất với 34

ngƣời chiếm 24,3% trên tổng số 140 ngƣời. Tiếp theo là số khách hàng chi không cố

định với 33 ngƣời chiếm 23,6%. Số khách hàng chi từ 100.000 - dƣới 500.000đ là 26

ngƣời chiếm 18,6%. Số khách hàng chi TB dƣới 100.000đ là 24 ngƣời với 17,1%. Và

cuối cùng là số khách hàng chi TB từ 1.000.000đ trở lên là 23 ngƣời chiếm 23,6%.


Trang 33

Bảng 4.5: Thông tin về số tiền chi trung bình cho mỗi lần mua sắm tại siêu thị

Tần

số

Tần suất

(%)

Số tiền chi TB cho 1 lần mua

sắm

Dƣới 100.000đ 24 17,1

Từ 100.000đ - dƣới 500.000đ 26 18,6

Từ 500.000đ – dƣới

1.000.000đ 34 24,3

Từ 1.000.000đ trở lên 23 16,4

Không cố định 33 23,6

Tổng 140 100,0

+ Thông tin về nhóm sản phẩm khách hàng thƣờng lựa chọn:

Mặt hàng thực phẩm chế biến là lựa chọn của số đông khách hàng chiếm 39%.

Tiếp theo là mặt hàng tƣơi sống chiếm 31%, mặt hàng tiêu dùng chiếm 18%. Và cuối

cùng hàng may mặc 7% và hàng gia dụng là 5%.

Biểu đồ 4.2: Thông tin về nhóm sản phẩm khách hàng thƣờng lựa chọn

+ Thông tin về hình thức khuyến mãi mà khách hàng yêu thích:

Hình thức khuyến mãi đƣợc yêu thích nhất là hàng tặng kèm với 120 khách

hàng lựa chọn chiếm 33,9%. Đứng thứ 2 là phiếu quà tặng chiếm 28,2%. Tiếp theo

khách hàng yêu thích đƣợc giảm giá là 21,5%. Và cuối cùng là rút thăm trúng thƣởng

chiếm 16,4%

Biểu đồ 4.3: Thông tin về hình thức khuyến mãi mà khách hàng yêu thích:


Trang 34

4.3.1.2. Đánh giá về cơ sở vật chất

Biểu đồ 4.3: Đánh giá về cơ sở vật chất

Về CSVC1 (Không gian bên trong siêu thị) có 29% khách hàng hài lòng, 49%

khách hàng giữ thái độ trung lập và 10% khách hàng hoàn toàn hài lòng. Có 15%

khách hàng hoàn toàn hài lòng về CSVC2 (Khu vực mua sắm), 33% khách hàng hài

lòng và 42% khách hàng cho là đƣợc. Về CSVC3 (Bãi giữ xe) có 14% khách hàng

không hài lòng, 38% khách hàng hài lòng và 39% khách hàng giữ thái độ trung lập.

Bên cạnh đó, CSVC4 (Các quầy kệ tủ) có 13% khách hàng hài lòng và 46% khách

hàng không hài lòng. Đối với CSVC5 (Trang phục nhân viên) có số lƣợng khách hàng

hài lòng cao nhất là 53%, hoàn toàn hài lòng là 9% và cho là đƣợc là 36%.

Sự hài lòng của khách hàng về cơ sở vật chất của siêu thị nằm ở mức trung

bình khá, 35%-50%, khách hàng chủ yếu đánh giá hài lòng ở mức trung lập và hài

lòng, tỉ lệ không hài lòng và không hài lòng là rất nhỏ.

Nhìn vào bảng thống kê mô tả trung bình (phụ lục 8) ta thấy rằng điểm số

trung bình là 3.5 nằm ở mức hài lòng trung bình khá. Nhìn chung, ta thấy không có sự

khách biệt nhiều giữa sự hài lòng giữa các yếu tố trong cơ sở vật chất của siêu thị. Vì

cơ sở vật chất của siêu thị không đƣợc đánh giá cao cho nên siêu thị cần chú ý và

quan tâm hơn nữa yếu tố này. Biến CSVC4 (Các quầy kệ tủ) đƣợc đánh giá cao nhất

nên siêu thị cần tiếp tục phát huy điều này để nâng cao sự hài lòng hơn nữa.

4.3.1.3. Đánh giá về năng lực phục vụ

Biểu đồ 4.3: Đánh giá về năng lực phục vụ


Trang 35

Về năng lực phục vụ của siêu thị có số khách hàng đánh giá trung lập là chiếm

đa số từ 56% tới 59%. Cho thấy khách hàng chƣa hài lòng lắm về năng lực phục vụ.

Yếu tố NLPV2 (Kiến thức của nhân viên) đƣợc khách hàng hoàn toàn hài lòng nhiều

nhất 14%. Tuy nhiên cũng không có sự chênh lệch về đánh giá giữ 4 biến ở nhóm

nhân tố này.

Nhìn vào bảng thống kê mô tả trung bình (phụ lục 8), mức độ hài lòng của

khách hàng về năng lực phục vụ của siêu thị đƣợc đánh giá ở mức trung bình. NLPV3

(Dịch vụ thanh toán) là yếu tố khiến khách hàng đánh già là khá hài lòng. Nhƣng đánh

giá thấp nhất là yếu tố về NLPV1 (Thái độ nhân viên). Do đó để nâng cao mức đánh

giá chung của khách hàng về nhóm nhân tố này, siêu thị nên xem xét lại thái độ phục

vụ của nhân viên từ đó đề ra phƣơng hƣớng giải quyết thích hợp.

4.3.1.4 Đánh giá về tính đáp ứng

Biểu đồ 4.4: Đánh giá về tính đáp ứng

Về tính đáp ứng của siêu thị, ĐU3 (Nhân viên đáp ứng mọi nhu cầu của khách

hàng) là yếu tố có đánh giá hoàn toàn hài lòng nhiều nhất chiếm 13%, hài lòng chiến

20% và trung lập chiếm 46%. Hai yếu tố còn lại cũng không có sự khác biệt nhiều so

với ĐU3. Nhìn chung, khách hàng đánh giá chủ yếu ở mức khá hài lòng từ 46% -

56%.

Nhìn vào bảng thống kê mô tả trung bình (phụ lục 8), với khả năng đáp ứng

của siêu thị, thì cả 3 yếu tố đều đƣợc đánh giá không cao nằm ở mức trung bình 3.3,

chứng tỏ rằng siêu thị chƣa thực sự quan tâm đến nhân tố đáp ứng.

4.3.1.5. Đánh giá về sự đồng cảm

Biểu đồ 4.3: Đánh giá về sự đồng cảm


Trang 36

Về nhân tố sự đồng cảm của siêu thị, yếu tố ĐC1 (Siêu thị rất quan tâm đến

nhu cầu phát sinh của khách hàng) có 11% khách hàng hoàn toàn hài lòng, 65% khách

hàng hài lòng. Đối với yếu tố ĐC2 (Siêu thị thƣờng xuyên tổ chức các chƣơng trình

khuyến mãi) có 13% khách hàng hoàn toàn hài lòng và 56% khách hàng hài lòng.

Nhìn chung mức độ hài lòng của nhóm nhân tố này khá cao nằm khoảng 51% tới

65%.

Nhìn vào bảng thống kê mô tả trung bình (phụ lục 8), dƣờng nhƣ siêu thị đã

nắm bắt đƣợc nhu cầu của khách hàng nên khách hàng khá hài lòng với nhóm nhân tố

này. Tuy nhiên, ĐC2 có mức trung bình đánh giá thấp nhất, vì vậy siêu thị cần tổ chức

đa dạng hơn các loại hình khuyến mãi để đáp ứng nhu cầu mua sắm của khách hàng.

4.3.1.6. Đánh giá về độ tin cậy

Biểu đồ 4.3: Đánh giá về độ tin cậy

Về nhân tố độ tin cậy, khách hàng đánh giá hoàn toàn hài lòng yếu tố TC2

(Chuẩn loại hàng hóa phong phú) là 48% cao nhất và TC1 (Hàng hóa có xuất xứ nhãn

mác rõ ràng) là 41%. Ba yếu tố còn lại có mức độ hoàn toàn hài lòng không cao và

chủ yếu khách hàng đánh giá nằm ở mức trung lập là nhiều nhất.

Nhìn vào bảng thống kê mô tả trung bình (phụ lục 8), cho thấy yếu tố TC1 và

TC2 đƣợc khác hàng hài lòng cao nhất là 4.3. Điều đó cho thấy khách hàng khá tin

cậy vào nguồn gốc, xuất xứ của hàng hóa siêu thị. Tuy nhiên, siêu thị phải chú ý hơn

nữa để đảm bảo đƣợc chất lƣợng hàng hóa cũng nhƣ luôn có đủ hàng hóa để đáp ứng

đƣợc nhu cầu khách hàng.

4.3.1.7 Đánh giá về giá cả

Biểu đồ 4.3: Đánh giá về giá cả


Trang 37

Về yếu tố G1 (Giá rẻ hơn so với các siêu thị khác) đƣợc 9% khách hàng hoàn

toàn đồng ý, 28% đồng ý và 54% cho là đƣợc. Đối với G2 (Giá cả tƣơng đƣơng với

chợ) có 9% khách hàng hoàn toàn đồng ý, 34% đồng ý và 46% giữ ý kiến trung lập.

Cuối cùng, là yếu tố G3 (Giá cả tƣơng đƣơng với chất lƣợng hàng hóa) có 16% khách

hàng hoàn toàn hài lòng, 29% khách hàng hài lòng và 39% trung lập. Nhìn chung,

nhóm nhân tố giá cả vẫn nằm ở mức trung bình khá hài lòng.

Nhìn vào bảng thống kê mô tả trung bình (phụ lục 8), cho thấy hầu hết trung

bình đánh giá chung của khách hàng về giá cả của siêu thị đều trên múc trung bình.

Nhƣng G1 (Mức giá rẻ hơn so với các siêu thị khác) còn khiến khách hàng không hài

lòng. Bênh cạnh đó G3 (Giá cả tƣơng đƣơng với chất lƣợng hàng hóa) cũng không

đƣợc đánh giá cao. Để khắc phục, siêu thị nên nâng cao chất lƣợng sản phẩm để

khách hàng cảm thấy sản phẩm định giá hợp với túi tiền của họ.

4.3.2. Kiểm định thang đo chính thức (Cronbach’s Alpha)

Kết quả kiểm định thang đo chính thức đƣợc tiến hành (Chi tiết theo

phụ lục 4), hệ số Cronbach’s Alpha của 6 nhóm yếu tố với 23 biến quan sát đều lớn

0,6. Vì thế, tất cả các thang đo đều đƣợc chấp nhận và độ chính xác khá cao.

Kiểm định thang đo cơ sở vật chất: theo kết quả kiểm định, hệ số Cronbach’s

Alpha = 0.765 , tất cả 6 biến quan sát của nhóm thang đo cơ sở vật chất là rất tốt và

đều có thể sử dụng hết, không loại biến nào.

Kiểm định thang đo năng lực phục vụ: theo kết quả kiểm định, hệ số

Cronbach’s Alpha = 0,680 tất cả 4 biến quan sát của nhóm thang đo năng lực phục vụ

là rất tốt và đều có thể sử dụng hết, không loại biến nào.

Kiểm định thang đo tính đáp ứng: theo kết quả kiểm định, hệ số Cronbach’s

Alpha = 0,722 tất cả 3 biến quan sát của nhóm thang đo tính đáp ứng là rất tốt và đều

có thể sử dụng hết, không loại biến nào.

Kiểm định thang đo sự đồng cảm: theo kết quả kiểm định, hệ số Cronbach’s

Alpha = 0,871 tất cả 3 biến quan sát của nhóm thang đo sự đồng cảm là tốt và đều có

thể sử dụng hết, không loại biến nào. Tuy nhiên biến ĐC3 bị loại vì bỏ biến này thì hệ


Trang 38

số Alpha tăng lên (thang đo tốt hơn). Sau khi xóa biến ĐC3 hệ số Alpha tăng lên

0.887

Kiểm định thang đo độ tin cậy: theo kết quả kiểm định, hệ số Cronbach’s

Alpha = 0,945 tất cả 5 biến quan sát của nhóm thang đo độ tin cậy là tốt và đều có thể

sử dụng hết, không loại biến nào.

Kiểm định thang đo giá cả: theo kết quả kiểm định, hệ số Cronbach’s Alpha

= 0,744 tất cả 3 biến quan sát của nhóm thang đo giá cả là tốt và đều có thể sử dụng

hết, không loại biến nào.

4.3.3 Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA -

exploratory factor analysis)

Sử dụng phƣơng pháp trích Principal Asix Factoring với phép quay Varimax,

ta có:

Đặt Ho: Các biến không tƣơng quan trong tổng thể

Kết quả phân tích nhân tố nhƣ sau: KMO = 0.698 > 0.5 => Phân tích nhân tố

hợp lý, có nghĩa là phân tích nhân tố đƣợc.

Sig (Barlett’s Test) =0.000 < 0.05=> Bác bỏ Ho=> Các biến có tƣơng quan

trong tổng thể.

Kết quả phân tích nhân tố ở bảng cho thấy tổng phƣơng sai trích là 67,839%

lớn hơn 50%; hệ số tải nhân tố (factor loading) lớn hơn 0.4; sự khác biệt về phƣơng

sai trích giữa các yếu tố đều lớn hơn 0.2. Kết quả này chỉ ra rằng các biến quan sát

trong tổng thể có mối tƣơng quan với nhau và phân tích nhân tố (EFA) là thích hợp

với dữ liệu. Eigenvalues Cumulative% = 67,839%. Nhƣ vậy, 67,839% biến thiên của

dữ liệu đƣợc giải thích bởi 6 nhân tố. (Chi tiết xem tại phụ lục 5)

Dựa vào bảng Rotated Factor Matrix có thể chia thành 6 nhân tố nhƣ sau:

- Nhân tố cơ sở vật chất, bao gồm các biến: CSVC1; CSVC2; CSVC3;

CSVC4; CSVC5.

- Nhân tố năng lực phục vụ, bao gồm các biến: NLPV1; NLPV2; NLPV3;

NLPV4.

- Nhân tố tính đáp ứng, bao gồm các biến: ĐƢ1; ĐƢ2; ĐƢ3.

- Nhân tố sự đồng cảm, bao gồm các biến: ĐC1; ĐC2.

- Nhân tố độ tin cậy, bao gồm các biến: TC1; TC2; TC3; TC4; TC5.


Trang 39

- Nhân tố giá, bao gồm các biến: G1; G2; G3.

4.3.4 Mô hình hồi quy

Xem xét tác động của các nhóm yếu tố đến sự hài lòng của khách hàng khi

mua sắm tại siêu thị Co.opmart Nhiêu Lộc TP. HCM

Biến độc lập:

Nhóm nhân tố 1 (CSVC): Cơ sở vật chất

Nhóm nhân tố 2 (NLPV): Năng lực phục vụ

Nhóm nhân tố 3 (TĐƢ): Tính đáp ứng

Nhóm nhân tố 4 (SĐC): Sự đồng cảm

Nhóm nhân tố 5 (ĐTC): Độ tin cậy

Nhóm nhân tố 6 (GIA): Giá

Biến phụ thuộc (ĐG): Đánh giá chung của khách hàng về siêu thị Co.opmart

Nhiêu Lộc

Phần này sẽ trình bày các kết quả nhằm đánh giá ảnh hƣởng của các nhân tố

đến sự hài lòng của khách hàng về siêu thị Co.opmart Nhiêu Lộc. Kết quả phân tích

hồi quy đƣợc trình bày qua các bảng xem thêm ở phụ lục 6.

Kiểm định ANOVA cho thấy F=13.133 và sig.= 0.000 < 0.05 cho thấy mô

hình hồi quy xây dựng là phù hợp với dữ liệu thu thập đƣợc và các biến đƣa vào mô

hình có mối quan hệ tuyến tính với biến phụ thuộc.

Kết quả phân tích các hệ số hồi quy cho ta thấy: các biến độc lập đều có giá trị

sig.<0.05, do vậy tất cả các giả thuyết nghiên cứu đều đƣợc chấp nhận, có ý nghĩa và

đƣợc sử dụng trong mô hình. Trừ 2 nhân tố độ tin cậy và giá có giá trị sig>0.05 và bị

loại dần ra khỏi phƣơng trình hồi quy. Hệ số phóng đại phƣơng sai VIF đều nhỏ hơn

10, nên có thể kết luận không có hiện tƣợng đa cộng tuyến.

Phân tích hồi quy cho ta phƣơng trình hồi quy tuyến tính nhƣ sau:

Y = 0.333*NLPV + 0.296*CSVC + 0.297*SĐC + 0.203*TĐỨ - 0.412

Mô hình hồi quy thể hiện rõ sự ảnh hƣởng của các nhân tố đến sự hài lòng của

khách hàng tại siêu thị Co.opmart Nhiêu Lộc và là cơ sở để đƣa ra những giải pháp

nâng cao sự hài lòng của khách hàng đối với hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ.


Trang 40

Năng lực phục vụ siêu thị Co.opmart Nhiêu Lộc có tác động mạnh nhất đối với

sự hài lòng của khách hàng vì vậy siêu thị cần chú trọng đến nhân tố này hơn. Tiếp

đến là nhân sự đồng cảm; cơ sở vật chất và cuối cùng là tính đáp ứng.

4.3.5 Kiểm định ANOVA

4.3.5.1. Mức thu nhập và đánh giá chung

Theo quan sát chủ quan, nhận định rằng không có sự khác biệt về đánh giá

chung giữ các biến thu nhập. Cùng chứng minh lại nhận định trên bằng cách tiền hành

kiểm định ANOVA.

Ta có hệ số sig là 0,104 lớn hơn 0,05. Vì vậy, ta tiến hành kiểm định với hệ số

phƣơng sai không bằng nhau.

Kết quả kiểm định trên cho ta thấy nhận định trên là chính xác. Vì có hệ số sig

=0,282 lớn hơn 0,05. Nghĩa là không có sự khác nhau về mức trung bình đánh giá

chung giữa các nhóm thu nhập. Vì thế siêu thị không cần tập trung phục vụ đặc biệt

cho nhu cầu của bất kì nhóm thu nhập nào mà chỉ cần tập trung phát triển và đáp ứng

nhu cầu chung của tất cả các khách hàng. (Xem kiểm định chi tiết tại phụ lục 7).

4.3.5.2 Giới tính và mức đánh giá chung

Có nhận định rằng không có sự khác nhau về mức đánh giá chung giữa nhóm

giới tính nam và nữ. Cùng chứng minh lại nhận định trên bằng cách tiến hành kiểm

định ANOVA. Ta có hệ số sig ở bảng trên là 0,063 lớn hon 0,05, ta tiến hành kiểm

định với hệ số phƣơng sai không bằng nhau.

Kết quả kiểm định trên cho ta thấy nhận định trên là chính xác. Vì có hệ số sig

=0,680 lớn hơn 0,05. Nghĩa là không có sự khác nhau về mức trung bình đánh giá

chung giữa nam và nữ. Vì vậy, siêu thị không cần thiết tập trung vào phục vụ cho

riêng khách hàng nam hay khách hàng nữ. Không cần đề ra các chiến lƣợc phục vụ

riêng cho từng đối tƣợng nam hay nữ. Việc đó có thể nâng cao chi phí nhƣng lại

không tác động đến sự khác biệt mức đánh giá chung của khách hàng nam và nữ.

(Xem kiểm định chi tiết tại phụ lục 7)


Trang 41

CHƢƠNG 5 : GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ

5.1. PHƢƠNG HƢỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA HỆ THỐNG

SIÊU THỊ TRONG THỜI GIAN TỚI

5.1.1 Phƣơng hƣớng phát triển

- Giữ mức tăng trƣởng hàng năm ổn định, đƣa hàng bình ổn giá đến với các

khách hàng. Luôn quan tâm đào tạo và nâng cao năng lực của cán bộ công nhân viên

- Hợp tác với nhà cung cấp chiến lƣợc, phát triển nhãn hàng riêng của

Co.opMart, luôn sát cánh cùng các doanh nghiệp Việt.

- Tiếp tục thực hiện và phát triển các hoạt động thiết thực nằm trong chiến lƣợc

bền vững “Co.opMart chung tay bảo vệ môi trƣờng” nhƣ: hƣởng ứng giờ trái đất,vận

động cộng đồng tiêu dùng sản phẩm xanh, sử dụng túi nilông tự hủy thay cho túi

nilông thƣờng.

5.1.2 Mục tiêu phát triển của hệ thống siêu thị

Bƣớc sang năm 2014, Saigon Co.op xác định đây tiếp tục là một năm của

nhiều khó khăn do ảnh hƣởng của nền kinh tế trong nƣớc và thế giới, để tiếp tục giữ

vững đƣợc tốc độ tăng trƣởng, toàn thể cán bộ nhân viên và lãnh đạo Saigon Co.op đã

cùng quyết tâm nổ lực thực hiện những mục tiêu chung. Đó là:

- Nâng cao mức độ thỏa mãn và thu hút khách hàng.

- Tập trung phát triển mạng lƣới, có kế hoạch chuẩn bị lâu dài cho việc mở

rộng hệ thống; tìm giải pháp triển khai thực hiện các dự án trọng điểm, các mô hình

kinh doanh thƣơng mại hiện đại.

- Tập trung rà soát chiến lƣợc phát triển tổng thể gắn với việc nghiên cứu và

từng bƣớc triển khai việc điều chỉnh, thay đổi mô hình hoạt động phù hợp luật Hợp

tác xã sửa đổi.

- Quyết liệt và đột phá mạnh mẽ trong công tác phát triển nguồn nhân lực và

khai thác nguồn hàng.

- Tăng cƣờng công tác quản lý, giám sát trong lãnh vực đầu tƣ, tài chính và kế

toán.

- Xây dựng hình ảnh một Doanh nghiệp xanh.


Trang 42

- Duy trì vị trí nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam và thuộc nhóm 500 khu vực Châu

Á Thái Bình Dƣơng.

5.2. GIẢI PHÁP TỔNG THỂ:

5.2.1. Giải pháp nâng cao cơ sở vật chất

Ngắn hạn

Nhƣ đã trình bày ở phần phân tích thực trạng, khách hàng chƣa hài lòng lắm

về cơ sở vật chất của siêu thị. Nguyên nhân trƣớc mắt cần phản xem xét lại đó chính

là bãi giữ xe của siêu thị. Vì vậy, siêu thị cần nhanh chóng khắc phục bằng cách mở

rộng lối đi từ bãi giữ xe vào siêu thị cho rộng rãi, xây đắp đƣờng đi cho bằng phẳng,

có các bảng chỉ dẫn rõ ràng và đầu tƣ thêm hệ thống mái che cho khách hàng có thể

yên tâm gửi xe mua sắm.

Dài hạn

Lên kế hoạch kiểm tra định kì lại hệ thống cơ sở vật chất và cơ sở hạ tầng

của siêu thị. Hệ thống làm lạnh, nƣớc, điện, tủ lạnh, kệ trƣng bày… để đảm bảo sự an

toàn, thoải mái cho khách hàng khi mua sắm và tạo môi trƣờng thuận lợi trong việc

bảo quản chất lƣợng sản phẩm. Bên cạnh đó, đề ra phƣơng hƣớng mở rộng không

gian siêu thị và bãi giữ xe nâng cấp siêu thị hạng 3 lên hạng 2.

5.2.2. Giải pháp nâng cao năng lực phục vụ

Con ngƣời luôn là nhân tố quan trọng trong việc tạo ra các loại hình

dịch vụ và phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Chính vì vậy hệ thống siêu thị cần

có sự quan tâm đặc biệt cũng nhƣ những chiến lƣợc phù hợp để cải thiện đội ngũ nhân

viên nhằm hoàn thành tốt chất lƣợng các loại hình dịch vụ tại siêu thị.

Ngắn hạn

Thứ nhất, việc nâng cao nhận thức, khả năng và thái độ của nhân viên khi

tiếp xúc với khách hàng là rất quan trọng vì vậy cần thƣờng xuyên tổ chức những lớp

bồi dƣỡng, nâng cao ý thức làm việc của tất cả các nhân viên từ bảo vệ cho đến các

nhân viên làm việc tại các quầy hàng của siêu thị. Giúp các nhân viên nhận thấy đƣợc

khách hàng là nhân tố giữ, duy trì và phát triển của siêu thị, những ngƣời tạo ra công

ăn việc làm, địa vị trong xã hội hay nói cách khác khách hàng là những ngƣời nuôi

sống các nhân viên vì vậy cần có thái độ phục vụ, cách cƣ xử tốt nhất để đem lại sự

hài lòng cho họ. Trong công việc cần có sự nhiệt tình vì lợi ích của khách hàng và

xem đó nhƣ là trách nhiệm của bản thân mỗi nhân viên.


Trang 43

Thứ hai, thƣờng xuyên mở các lớp đào tạo về kỹ năng sử dụng ngoại ngữ

trong giao tiếp với khách hàng bằng cách thuê các chuyên gia về giảng dạy. Tập cho

các nhân viên sử dụng thành thạo những từ ngữ chuyên dùng trong giao tiếp nhƣ

những lời chào thân mật, những kỹ năng giải quyết tình huống thƣờng hay gặp ……

Thứ ba, siêu thị là một loại hình kinh doanh dịch vụ, việc tiếp xúc với khách

hàng một cách thƣờng xuyên là điều không thể tránh khỏi, nên các kỹ năng về giao

tiếp với khách hàng phải đƣợc chú trọng và thực hiện nghiêm túc từ các khâu giữ xe

đến khi khách hàng mua sắm xong và ra về. Đặc biệt cần chú trọng đến các kỹ năng

“mềm” khi nói chuyện với khách hàng

Thứ tƣ, các nhân viên cần tận tình hƣớng dẫn, tƣ vấn các khách hàng

mới đến siêu thị lần đầu hay khi có những thắc về sản phẩm với cử chỉ thân mật, lịch

sự, nhẹ nhàng và tạo cho không khí luôn thoải mái và vui vẻ không nên tỏ thái độ ban

ơn, gắt gỏng hay vì chuyện riêng mà ảnh hƣởng đến tâm trạng khi tiếp xúc với khách

hàng. Đối với ngƣời lớn tuổi có thể khả năng tiếp thu của họ không còn nhanh nhẹn

nên đòi hỏi sự kiên trì, và linh hoạt nhạy bén của các nhân viên.

Cuối cùng, phải có sự phân công lao động phù hợp: Cần có sự phân công cho

nhân viên phụ trách ở kho và ở các quầy hàng để khi khách hàng có nhu cầu về việc

đặt hàng, hay thắc mắc về sản phẩm sẽ có nhân viên gặp khách hàng ngay. Các tổ

trƣởng hoặc nhân viên phụ trách quầy cần kiểm tra kỹ về các loại sản phẩm ở quầy

mình về chủng loại, mã vạch in trên sản phẩm có đầy đủ hay không tránh trƣờng hợp

khi thanh toán phải gọi cho nhân viên phụ trách ra chỉ vì sản phẩm chƣa có mã vạch

hoặc lấy lộn sản phẩm. Điều này giúp tiết kiệm thời gian cho cả nhân viên và khách

hàng. Vào những giờ cao điểm (từ 8h – 12h buổi sáng và 17h – 21h buổi tối), cần có

sự bổ sung các nhân viên để mở những quầy thanh toán còn thừa nhằm phục vụ khách

hàng một cách tốt nhất. Với cách làm này vừa giải quyết đƣợc tình trạng quá tải vừa

đẩm bảo đủ giờ làm (8 tiếng mỗi ngày) cho mỗi nhân viên.

Dài hạn

Việc tuyển dụng nhân viên bán hàng có năng lực, trình độ phù hợp với yêu

cầu công việc giữ vai trò rất quan trọng và phải thực hiện một cách hiệu quả nhằm tìm

kiếm và lựa chọn những nhân viên bán hàng bổ sung cho lực lƣợng chăm sóc khách

hàng hiện tại. Do đó công ty cần xây dựng một quy trình tuyển dụng với đầy đủ các

tiêu chuẩn, đào tạo nhân viên từ lúc ban đầu để nhân viên có đủ kĩ năng, kiến thức

phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Bên cạnh đó, việc duy trì nhân viên bán hàng

không chỉ bằng cách tăng lƣơng, thƣởng mà là xây dựng một bầu không khí thân


Trang 44

thiện, làm việc hăng say, luôn quan tâm đời sống, động viên tinh thần và xây dựng

tình đoàn kết trong toàn công ty. Cụ thể nhƣ thƣờng xuyên tổ chức các buổi liên hoan

nhằm gắn kết tình cảm giữa các nhân viên, tặng hoa và quà cho nhân viên trong ngày

sinh nhật, tặng thiệp chúc mừng nhân viên nữ trong các ngày đặc biệt nhƣ 8/3,

20/10…

Có các hình thức thi đua khen thƣởng đối với các nhân viên trong siêu thị cần

đƣợc thƣờng xuyên tổ chức và các tiêu chuẩn đặt ra cần dễ dàng áp dụng và thực hiện

nhằm thu hút sự tham gia của tất cả đội ngũ nhân viên nhƣ: nhân viên thân thiện hàng

tuần, hàng thàng, đối với bảo vệ, thu ngân, giữ xe, nhân viên nhiệt tình trong công

việc, hƣớng dẫn khách hàng tận tình đối với các nhân viên phụ trách quầy…

Siêu thị nên tổ chức các cuộc kiểm tra đột xuất tại các quầy kết hợp nhắc nhở

tại chỗ các hành vi, tác phong, thái độ chƣa phù hợp của nhân viên trong từng trƣờng

hợp cụ thể. Những việc làm này sẽ góp phần hình thành những thói quen tốt cho các

nhân viên.

5.2.3. Giải pháp nâng cao tính đáp ứng

Ngắn hạn

Trƣớc tiên cần phải đảm bảo hệ thống máy móc của siêu thị luôn trong tình

trạng hoạt động tốt, không bị lỗi đặc biệt là các hệ thống máy tính tiền, máy xuất hóa

đơn, máy scan giá sản phẩm phải đảm bảo độ chính xác cao nhất có thể. Khi có các sự

cố hoặc những hƣ hỏng phải thay thế kịp thời và có biện pháp sửa chữa ngay không

gây ảnh hƣởng đến các hoạt động phục vụ khách hàng. Các nhân viên phòng máy

luôn túc trực sẵn để khi có sự cố sẽ có giải pháp xử lý kịp

Đối với dịch vụ này siêu thị cần tăng cƣờng bố trí thêm ngƣời để việc giao

hàng luôn đƣợc đảm bảo đúng thời gian nhƣ đã hẹn với khách hàng đặc biệt là vào

những dịp cuối tuần hoặc những dịp lễ tết và những giờ chuẩn bị cơm của khách

hàng. Các thông tin về khách hàng, địa chỉ, số điện thoại nội dung hàng hóa phải bảo

đảm chính xác, đầy đủ tránh tình trạng nhầm lẫn dẫn đến việc thất lạc hàng hóa. Các

nhân viên giao hàng phải có trách nhiệm với hàng hóa mà mình đã nhận và có những

biện pháp chuyên chở, vận chuyển thích hợp đối với những hàng hóa dễ vỡ dễ hỏng.

Trong quá trình khảo sát tác giả nhận thấy rằng còn khoảng nhiều quầy thanh toán còn

trống chƣa đƣợc sử dụng, trong khi đó thì các đơn đặt hàng lại thiếu ngƣời thanh toán,

đặc biệt là vào những dịp lễ hoặc cuối tuần nên siêu thị cần bố trí ngƣời vào các quầy

trống này để cải thiện về mặt thời gian. Đối với những khách hàng là đối tác lâu năm,


Trang 45

thƣờng xuyên của siêu thị thì cần sắp xếp thời gian để đảm bảo giao hàng đúng hẹn để

tạo chữ tín với khách hàng và khuyến khích các khách hàng gắn bó hơn với siêu thị.

Vào những ngày đông khách cần có sự bố trí nguồn nhân lực một cách phù hợp tránh

tình trạng không đủ ngƣời để phục vụ khiến khách hàng phải chờ đợi lâu.

Tại mỗi quầy hàng, siêu thị cần lắp thêm một máy điện thoại để khi khách

hàng cần hỏi giá hay hỏi các thông tin về sản phẩm thì các nhân viên quầy dịch vụ có

thể chuyển máy đến quầy mà khách hàng muốn gặp. Nếu đƣợc có thể để những đơn

đặt hàng tại các quầy để các nhân viên phụ trách có thể ghi nhận các đơn đặt hàng

trực tiếp từ khách hàng sau đó soạn hàng hóa theo yêu cầu của khách hàng và mang

đến quầy thanh toán. Điều này giúp tiết kiệm thời gian và không để khách hàng phải

đợi lâu khi có nhu cầu muốn liên hệ với các quầy. Đối với những sản phẩm đã hết

hàng hoặc có khuyến mãi các nhân viên phụ trách cần có thông báo tại quầy dịch vụ

để khi khách hàng mua hàng qua điện thoại thì sẽ trả lời khách hàng ngay để tiết kiệm

thời gian. Các nhân viên tại quầy dịch vụ cũng nên nắm rõ về thông tin của một số

mặt hàng đơn giản thông dụng để trả lời cho khách hàng, hạn chế gọi các nhân viên

phụ trách quầy điều này tạo nên phong cách làm việc chuyên nghiệp và có sự liên kết

thống nhất giữa các bộ phận trong siêu thị.

Đối với các nhân viên thực hiện thanh toán những đơn đặt hàng cần phân chia

mỗi ngƣời sẽ đảm nhận từng khu vực để tiết kiệm thời gian và đảm bảo cho việc vận

chuyển hàng theo chuyến. Tránh trƣờng hợp, ở một khu vực thì thừa hàng còn ở các

khu vực khác thì không đủ phải đợi lâu.

Dài hạn

Phát triển, đa dạng hóa các loại hình dịch vụ khách hàng: Cần đẩy mạnh

dịch vụ giao hàng tận nhà vì đây là loại hình dịch vụ luôn thu hút sự quan tâm của

khách hàng nhiều nhất. Bên cạnh đó cần phát triển mạnh hơn nữa các dịch vụ khác

nhƣ: Gói hàng, đặt hàng qua điện thoại, thanh toán bằng thẻ tín dụng,...

Hiện đại hóa quy trình làm việc: Quầy dịch vụ cần đƣợc mở rộng và trang bị

thêm máy tính để xuất hóa đơn tài chính để đáp ứng nhu cầu của khách hàng tại siêu

thị vì các khách hàng là công ty hoặc doanh nghiệp cũng chiếm một phần lớn trong

doanh thu của siêu thị. Với việc trang bị thêm hệ thống máy móc này sẽ đảm bảo vừa

đáp ứng nhu cầu của các khách hàng tại siêu thị và vừa phục vụ tốt những khách hàng

mua hàng qua điện thoại cùng kết hợp với bộ phận giao hàng đảm bảo hàng hóa đựơc

giao nhanh chóng và đúng hẹn.


Trang 46

Xây dựng một quy trình làm việc hiện đại logic từ nhân viên trong kho tới

nhân viên quầy hàng, quầy thanh toán, quầy dịch vụ, nhân viên giao hàng để hàng hóa

đƣợc tới tay khách hàng một cách nhanh chóng nhất, đảm bảo an toàn và chính xác.

Bên cạnh đó, cần có những phiếu khảo sát khách hàng về chất lƣợng phục vụ của

nhân viên giao hàng hàng tháng để từ đó có thể phát hiện ra những cá nhân xuất sắc

để động viên khen thƣởng kịp thời, cũng nhƣ những cá nhân chƣa tốt để nhắc nhở

cũng nhƣ có biện pháp xử lý thích đáng.

5.2.4. Giải pháp nâng cao sự đồng cảm

Ngắn hạn

Trƣớc tiên, cần có sự quan tâm đặc biệt dành cho các khách hàng khi đến

với siêu thị. Siêu thị là loại hình kinh doanh dịch vụ, một trong những điểm thu hút

khách hàng là khi mua sắm tại đây khách hàng sẽ đƣợc hƣởng những dịch vụ kèm

theo cho nên các dịch vụ này phải đƣợc thực hiện một cách nhanh chóng và vui vẻ tạo

cho khách hàng những ấn tƣợng tốt đẹp và sẽ tiếp tục đến vào những lần sau:

Những dịch vụ kèm theo khi mua hàng nhƣ đóng gói hàng hóa, gói quà miễn

phí tại siêu thị là một hình thức khá hấp dẫn và thu hút khách hàng. Để khắc phục

hiện trạng nêu ở chƣơng 4, siêu thị cần tăng cƣờng thêm nhân viên gói quà và phát

hàng khuyến mãi thay vì chỉ có 2 nhân viên trong một ca làm việc. Cần có các ghế

ngồi tại các quầy để khách hàng ngồi đợi để tránh tình trạng chen lấn, tranh cãi và

không đủ chỗ để đứng gây nên những hình ảnh phản cảm cho siêu thị. Cần có khu vực

để thùng giấy dùng để đóng gói cho khách ở gần các quầy thanh toán và các nhân

viên phụ trách việc này, để khi khách hàng có nhu cầu thì siêu thị sẽ đáp ứng kịp thời

Đa dạng hóa và phát triển có hiệu quả các hình thức quảng cáo khuyến mãi:

Quảng cáo, khuyến mãi là một trong những hình thức thu hút khách hàng gia tăng

doanh số bán hàng và góp phần quảng bá hình ảnh của siêu thị đến với công chúng, vì

vậy siêu thị cần có những chiến lƣợc phù hợp để đẩy mạnh các hình thức này:

Một trong những hình thức khuyến mãi đƣợc nhiều khách hàng ƣa chuộng và

quan tâm nhất đó chính là việc hàng tặng kèm, phiếu quà tặng và giảm giá các mặt

hàng trong khu tự chọn của siêu thị vì vậy siêu thị cần đẩy mạnh các hình thức này,

bộ phân marketing cần năng động và sáng tạo hơn nữa để đƣa ra đƣợc các hình thức

khuyến mãi phù hơp với từng đối tƣợng khách hàng và phải đảm bảo là tất cá các

khách hàng đều đƣợc tham gia.


Trang 47

Những khách hàng có thẻ “thành viên” hoặc thẻ VIP thƣờng đƣợc dành nhiều

ƣu đãi hơn nhƣ nhân chiết khấu thƣơng mại, tích lũy điểm thƣởng, nhân quà tết hằng

năm nhƣng lại chƣa có sự quan tâm đến các khách hàng có thẻ “khách hàng thân

thiết” điều này vô tình tạo tâm lý phân biệt đối xử với khách hàng. Vì vậy siêu thị cần

có những hình thức tặng thƣởng cho các thẻ “khách hàng thân thiết” với số lƣợng

hàng đã mua nhất định trong một năm nhằm khuyến khích các khách hàng gắn bó hơn

với siêu thị.

Kết hợp với những nhà sản xuất sản phẩm tổ chức các chƣơng trình gameshow

rút thăm - trúng thƣởng để quảng bá sản phẩm cũng nhƣ tạo cảm giác vui chơi thƣ

giãn cho các khách hàng vào những dịp cuối tuần.

Dài hạn

Đẩy mạnh hơn nữa hoạt động Marketing: Vào những đợt khuyến mãi hoặc có

các chƣơng trình quà tặng, hàng giảm giá… cần cung cấp thông tin cho khách hàng

trƣớc một khoảng thời gian nhất định để các khách hàng có thể cập nhập thông tin về

chƣơng trình, sắp xếp thời gian và công việc đến tham quan và mua sắm. Các hình

thức cung cấp thông tin nhƣ: phát tờ rơi, tờ bƣớm, cẩm nang mua sắm, quảng cáo trên

các hệ thống truyền thanh, truyền hình và trên trang web chính thức của siêu thị. Nội

dung quảng cáo phải ngắn gọn, súc tích, dễ nắm bắt. Các nội dung quan trọng phải

đƣợc ghi chú rõ ràng, dễ thấy, để thu hút sự chú ý của khách hàng.

Cần phải có những nghiên cứu về thị trƣờng, khách hàng trƣớc và sau khi thực

hiện các chƣơng trình khuyến mãi để biết đƣợc hiệu quả của các chƣơng trình những

nhƣợc điểm và ƣu điểm cần khắc phục và phát huy ở những chƣơng trình tiếp theo.

Hoàn thiện và phát triển các chƣơng trình thẻ ƣu đãi của siêu thị ngày càng tốt

hơn và hiện đại hơn. Bên cạnh đó, cần thực hiện nghiêm túc các khâu kiểm tra hàng

hóa, đảm bảo tính chính xác, và tạo sự tiện lợi thoải mái cho khách hàng khi tham gia

các chƣơng trình khuyến mãi.

5.2.5. Giải pháp nâng cao độ tin cậy

Ngắn hạn

Chất lƣợng hàng hóa là một trong những yếu tố hàng đầu mà khách hàng quan

tâm, vì vậy quản lý siêu thị hoặc trƣởng phòng kinh doanh phải xem xét cách bày trí

hàng hóa tại siêu thị xem có hợp lý hay chƣa. Để tránh tình trạng nhân viên sắp xếp

hàng hóa mất trật tự, chồng chéo lên nhau khiến hàng hóa bị giảm chất lƣợng.


Trang 48

Qua quá trình khảo sát mặt hàng khách hàng thƣờng lựa chọn đó là thực phẩm

chế biến và thực phẩm tƣơi sống vì vậy siêu thị cần quan tâm hơn nữa hai mặt hàng

này để nâng cao hơn nữa sự hài lòng khách hàng. Với các mặt hàng rau củ quả chƣa

qua sơ chế, nhân viên phải thƣờng xuyên kiểm tra. Không trƣng bày các hàng hóa bị

dập, bị thối, hoặc loại bỏ các sản phẩm đã quá chín ra khỏi quầy hàng để tránh ảnh

hƣởng đến các sản phẩm còn lại. Bên cạnh đó, khi khách hàng phàn nàn về chất lƣợng

sản phẩm không đúng nhƣ siêu thị đã cam kết thì nhân viên nên giải quyết ngay cho

khách hàng. Trong trƣờng hợp nếu khách hàng yêu cầu thì nên đổi sản phẩm cho

khách hàng. Tránh tình trạng dây dƣa và đôi co với khách vì sẽ ảnh hƣởng đến hình

ảnh siêu thị đối với các khách hàng khác đang mua sắm. Cần phải để ý kĩ các nguyên

vật liệu trong kho. Đặc biệt là các loại vỉ nhựa. bọc ni-lông ép chân không hay các

loại hoa quả mới nhập về. Việc kiểm kê kĩ nguyên vật liệu đầu vào sẽ giúp bảo đảm

chất lƣợng sản phẩm.

Tiếp theo, khi nhập hàng về, nhân viên nên kiểm tra xuất xứ của nguồn hàng.

Các mặt hàng nhập khẩu thì cần kiểm kê biên nhận, xuất xứ sản phẩm… nhƣng với

hàng hóa nhập từ các chợ đầu mối thì rất khó kiểm soát. Do đó, siêu thị thay vì nhập

hàng từ các chợ thì nên cử các nhân viên kinh doanh đi đến gặp các nông dân để mua

sản phẩm trực tiếp. Điều này sẽ giúp siêu thị đảm bảo xuất xứ nguồn nguyên liệu đầu

vào.

Bên cạnh đó, hàng hóa Trung Quốc tràn lan trên thị trƣờng khiến sự hoài nghi

của khách hàng về xuất xứ của các loại rau củ tƣơi. Do đó, ngay khi nhận thấy dấu

hiệu từ khách hàng, nhân viên nên hƣởng dẫn khách hàng cách phân biệt hàng hóa có

xuát xứ khác nhau. Bên cạnh đó, tiêu chuẩn an toàn vệ sinh thực phẩm mà công ty đã

đạt đƣợc nên đƣợc trƣng bày ở nơi dễ nhìn thấy để củng cố lòng tin cho khách hàng.

Hơn thế nữa, chú trọng đến thời gian công tác chăm sóc khách hàng. Cần tạo cho

khách hàng cảm giác yên tâm khi mua sắm tại siêu thị, giúp khách hàng cảm nhận

đƣợc “chúng ta luôn sát cánh bên họ bất cứ khi nào họ cần”.

Cuối cùng, với các mặt hàng đã qua sơ chế thì nhân viên phải bày trí cẩn thận,

không làm rách bao bì. Đặc biệt ƣu tiên, hạn sử dụng phải luôn đƣợc in rõ ràng trên

bao bì sản phẩm

Dài hạn

Hệ thống kiểm tra đầu vào của siêu thị cần phải hoàn thiện hơn nữa về chức

năng cũng nhƣ nhiệm vụ lựa chọn các hàng hóa có chất lƣợng để bày bán trong siêu


Trang 49

thị. Ở khâu này các siêu thị cần có chiến lƣợc “hội nhập dọc” phù hợp để có đƣợc

những hàng hóa chất lƣợng bày bán trong siêu thị.

Xây dựng một hệ thống kiểm tra định kì chất lƣợng cũng nhƣ hạn sử dụng của

hàng hóa bày bán và kể cả các hàng trong kho. Để kịp thời xử lý những hàng hóa sắp

hết hạn và loại bỏ đi những mặt hàng hết hạn ra khỏi các quầy hàng bày bán.

Cần có các nhân viên chuyên thực hiện nhiệm vụ kiểm tra nhãn mác, bao bì

của hàng hóa sau mỗi ngày kinh doanh. Các nhân viên này ngoài việc kiểm tra các

nhãn mác, bao bì hàng hóa bị hƣ hỏng do quá trình tham quan, mua sắm của khách

hàng còn phải thực hiện nhiệm vụ bày trí lại các sản phẩm bị xáo trộn đúng với các

quầy hàng của nó.

Đối với các sản phẩm tƣơi sống nhƣ thủy hải sản, rau quả, trái cây siêu thị cần

chứng minh đƣợc nguồn gốc xuất xứ của sản phẩm này để tạo tâm lý an tâm cho

khách hàng khi mua sắm nhƣ đặt các nhãn hiệu lớn ghi đầy đủ các thông tin xuất xứ,

chất lƣợng cần thiết cho khách hàng biết.

Liên tục cập nhập các loại hàng hóa, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách

hàng qua các phiếu thăm dò ý kiến khách hàng kết hợp trong quá trình diễn ra các

chƣơng trình khuyến mãi. Ví dụ: Trong quá trình tổ chức các chƣơng trình khuyến

mãi, siêu thị nên lồng ghép hình thức trả lời câu hỏi để nhận quà, các câu hỏi này nên

có tính chất thăm dò ý kiến khách hàng.

5.2.6 Giải pháp cải thiện giá cả

Quá trình khảo sát, đa số khách hàng chỉ mới khá hài lòng về mức giá hàng hóa

của siêu thị. Điều này cho thấy giá chƣa thực sự cạnh tranh và khách hàng còn đắn đo

về giá cả hàng hóa và chất lƣợng chƣa tƣơng xứng lắm.

Ngắn hạn

Đầu tiên, siêu thị nên để bảng giá cho các mặt hàng rau củ. In các bảng giá lên

những sản phẩm sơ chế đóng gói, bao bì để khách hàng có thể cảm thấy an tâm về giá

cả sản phẩm tại siêu thị. Mặc dù giá tại siêu thị có thể hơi cao hơn so với ngoài các

chợ, nhƣng khách hàng vẫn tin dùng và mua sắm tại siêu thị. Điều đó cho thấy khách

hàng khá hài lòng về chất lƣợng sản phẩm và sẵn sàng chi một khoảng tiền cao hơn để

mua sản phẩm tại siêu thị. Do đó, việc đảm bảo nguồn cung từ các nông dân, nhà

vƣờn có thể giảm bớt chi phí trung gian qua các thƣơng lái. Điều này cũng có thể giúp

siêu thị cạnh tranh về giá so với các chợ, và hiển nhiên chiếm ƣu thế so với các siêu

thị đối thủ khác.


Trang 50

Tiếp tục duy trì việc phân loại mức độ tín nhiệm đối với khách hàng để áp

dụng những ƣu đãi về điều kiện thanh toán cho những khách hàng thân thiết.

Sử dụng chính sách định giá theo nhóm khách hàng: lâu năm, mới, thông

thƣờng… để tạo mối quan hệ lâu dài và làm tăng mức độ trung thành của khách hàng

với sản phẩm công ty.

Dài hạn

Để có một mức giá hợp lí và cạnh tranh, siêu thị nên cắt giảm những chi phí

không cần thiết, tinh gọn bộ máy tổ chức, tinh gọn quy trình sản xuất.

Xây dựng chính sách giá linh hoạt và cạnh tranh để thu hút khách hàng và tăng

khả năng cạnh tranh với đối thủ. Giá cả là một trong những yếu tố ảnh hƣởng đến

doanh thu và lợi nhuận của công ty. Nếu đòi hỏi giá quá cao, doanh thu bán hàng sẽ

giảm sút nhanh chóng, ngƣợc lại giá quá thấp có thể phƣơng hại đến hoạt động kinh

doanh của siêu thị. Do vậy, để xây dựng mức giá hợp lý đòi hỏi siêu thị phải xem xét

một cách toàn diện các nhân tố ảnh hƣởng đến giá bao gồm các nhân tố có thể kiểm

soát đƣợc và các nhân tố không thể kiểm soát đƣợc. Các nhân tố có thể kiểm soát

đƣợc bao gồm các chi phí phát sinh trong quá trình kinh doanh nhƣ chi phí vận

chuyển, chi phí bán hàng, chi phí yểm trợ xúc tiến bán. Các nhân tố không kiểm soát

đƣợc bao gồm quan hệ cung- cầu trên thị trƣờng, sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện

tại và các đối thủ tiềm năng. Bên cạnh đó, công ty cần xác định rõ mục tiêu của chính

sách giá cả.

Những biến động từ thị trƣờng nhƣ lạm phát, hay nông dân mất mùa khiến giá

rau củ tăng cao, nhƣng siêu thị không nên tăng giá ngay theo thị trƣờng, mà nên có

chiến lƣợc thay đổi giá từ từ. Điều này sẽ khiến khách hàng dễ chấp nhận hơn so với

việc đột ngột tăng giá.

Thực hiện phong trào thi đua tiết kiệm chống lãng phí. Tiếp tục đẩy mạnh

những quy định về thƣởng phạt trong quy chế lƣơng doanh thu cho từng bộ phận cũng

nhƣ tăng cƣờng quản lý, tránh tình trạng mất mát hay hƣ hỏng các trang thiết bị của

công ty.

Hơn thế nữa, vào dịp lễ Tết chình là thời điểm mà giá các mặt hàng thực phẩm

gia tăng. Do đó trong giai đoạn này, siêu thị nên áp dụng chính sách bình ổn giá thay

vì nâng cao và chạy theo giá cả thị trƣờng. Điều này sẽ làm mất lòng tin nơi khách

hàng.

5.2.7 Giải pháp khác


Trang 51

Ngoài những giải pháp trên, tác giả còn đề xuất thêm một số giải pháp khác

nhằm nâng cao sự hài lòng của khách hàng khi mua sắm tại siêu thị.

- Để thuận lợi cho khách hàng phản ánh những bức xúc, những đề xuất với

lãnh đạo siêu thị, các siêu thị cần mở ra các đƣờng dây nóng trực tiếp đến lãnh đạo bộ

phận chăm sóc khác hàng. Không nên qua các kênh thông tin từ dƣới sẽ dẫn đến tình

trạng chậm trễ, thông tin bị sai lệch…

- Về cơ sở vật chất siêu thị nên tăng thêm các máy ATM của các ngân hàng

khác nhau, giúp khách hàng thuận tiện hơn trong việc chi trả.

- Nâng cao trách nhiệm xã hội nhằm quảng bá hình ảnh siêu thị đến nhiều tầng

lớp ngƣời dân trong xã hội. Thông qua đó thu hút ngày càng nhiều khách hàng đến

tham quan mua sắm.

5.3 KIẾN NGHỊ

- Ban quản trị của siêu thị cần kiểm tra, đánh giá một cách khách quan về thái

độ phục vụ của nhân viên trong siêu thị. Trên cơ sở đó rút ra những mặt hạn chế của

nhân viên trong quá trình phục vụ khách hàng, tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp

dụng các giải pháp nhằm nâng cao chất lƣợng thái độ phục vụ của nhân viên, qua đó

nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

- Kiểm soát chặt chẽ chất lƣợng hàng hóa bằng các hệ thống kiểm tra đầu vào

và đầu ra cho sản phẩm cũng nhƣ trong quá trình bảo quản để hàng hóa đến tay ngƣời

tiêu dùng là những hàng hóa chất lƣợng.

- Chú trọng đẩy mạnh công tác Marketing, chăm sóc khách hàng. Siêu thị nên

thiết lập bộ phận Marketing và bộ phận chăm sóc khách hàng một cách chuyên nghiệp

nhằm quảng bá hình ảnh của siêu thị trong tâm trí khách hàng và nâng cao sự hài lòng

của họ.

5.4 KẾT LUẬN

Ngày nay, trong xu thế nền kinh tế đang ngày càng phát triển mạnh mẽ, nhu

cầu của con ngƣời ngày càng tăng cao. Việc ra đời của hàng loạt các trung tâm mua

sắm tiện lợi nhanh chóng đã làm cho việc cạnh tranh trở nên gay gắt hơn bao giờ hết

cho nên việc thu hút khách hàng đã khó mà giữ đƣợc khách hàng luôn trung thành với

mình càng khó khăn hơn. Chính vì vậy mà hoạt động tìm hiểu nhu cầu của khách

hàng và thực trạng của dịch vụ khách hàng tại siêu thị càng trở nên cấp thiết hơn.


Trang 52

Đề tài “Đánh giá sự hài lòng của khách hàng tại công ty TNHH Co.op mart

Nhiêu Lộc” đã nghiên cứu và chỉ ra các yếu tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng dịch vụ

khách hàng của siêu thị thông qua việc khảo sát ý kiến của các khách hàng một cách

khách quan nhất bằng phƣơng pháp thống kê mô tả, phân tích độ tin cậy, phân tích hồi

quy sau đó đƣa ra những giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ

khách hàng tại siêu thị Co.opmart Nhiêu Lộc. Qua quá trình nghiên cứu ta nhận thấy

rằng, sự hài lòng của khách hàng tại siêu thị Co.opmart Nhiêu lộc bị tác động bởi

năng lực phục vụ, sự đồng cảm, cơ sở vật chất và cuối cùng là tính đáp ứng. Tuy

nhiên, mức độ hài lòng của các yếu tố này không cao, chỉ nằm ở mức khá hài lòng vì

vậy siêu thị cần quan tâm đề ra các hƣớng giải pháp khả thi giúp nâng cao hơn nữa sự

hài lòng của khách hàng đạt đƣợc mục tiêu mà siêu thị đề ra và thu hút ngày càng

nhiều lƣợng khách hàng đến tham quan và mua sắm.

Mặc dù, còn những hạn chế về vốn kiến thức, nhƣng em hy vọng rằng thông

qua những nhận xét, đánh giá sát thực từ các khách hàng khi đến mua sắm tại

Co.opmart Nhiêu Lộc thì các giải pháp mà em đề ra sẽ phù hợp với tình hình thực tế

của siêu thị, giúp siêu thị nhận ra những điểm mạnh, những thiếu sót và hạn chế của

dịch vụ khách hàng để có biện pháp khắc phục một cách triệt để nhằm tạo nên một hệ

thống siêu thị mang tính chất đồng bộ và bền vững lâu dài là cơ sở để nâng cao chất

lƣợng dịch vụ khách hàng một cách hiệu quả hơn. Em rất mong nhận đƣợc những ý

kiến đóng góp, bổ sung của quý thầy cô cũng nhƣ Ban Lãnh Đạo của siêu thị để bài

nghiên cứu hoàn thiện và có tính thực tiễn cao hơn.


Trang 53

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. “Nghiên cứu Marketing, Trƣờng Đại Học Công Nghiệp TP. HCM”.

2. PGS.TS Lƣu Văn Nghiêm, Marketing dịch vụ, NXB Đại Học Kinh Tế Quốc

Dân – Hà Nội 2008.

3. Th.S Nguyễn Văn Tâm, Tập bài giảng Marketing dịch vụ, Trƣờng Đại Học

Công Nghiệp TP.HCM, 2008.

4. Lê Văn Huy và Ngô Thị Sa Ly, Các nhân tố tác động tới trải nghiệm mua sắm

giải trí, Hội nghị sinh viên nghiên cứu khoa học Đà Nẵng 2010.

5. Lê Thị Thu Trang (2009). Phân tích những nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động

bán hàng truyền thống và siêu thị trên địa bàn Thành Phố Cần Thơ, luận văn

thạc sĩ kinh doanh chuyên ngành quản trị kinh doanh.

6. Các Website

www.saigonco-op.com.vn

www.vinatex-mart.com

www.congthuongcantho.gov.vn

www.doanhnghiep24g.vn

http://www.vinatex-mart.com/

http://www.congthuongcantho.gov.vn/

báo cáo tốt nghiệpmedia.bizwebmedia.net/sites/146527/upload/documents/shl...3.3.3 mô hình...

Documents