bölüm 2 toplam kalite yönetiminde stretejik kalite yayılma süreci toplam kalite yönetiminde...

Toplam Kalite Yönetimi

Prof. Dr. Canan ÇETİNE-posta: [email protected]

www.canancetin.com

Toplam Kalite Yönetiminde Stretejik Kalite Yayılma Süreci

Bölüm 2

Bölüm 2

A. Stratejik Yayılmanın Tanımı ve Önemi - 5

B. Stratejik Yayılmanın Tarihsel Gelişimi - 12

1. Geçmişte Stratejik Plânlama ve Stratejik Plânlama Sürecinin Temel Bileşenleri - 122. Günümüzde Stratejik Plânlama ve Stratejik Kalite Plânının Unsurları - 16

C. Stratejik Yayılmanın Yararları - 49

D. Stratejik Yayılma Süreci ve Başlatılması - 55

E. Stratejik Yayılmanın Unsurları - 61

1. Vizyon Belirleme - 61

2. Misyonun Kararlaştırılması - 87

3. Kilit Başarı Faktörlerinin Belirlenmesi ve Kontrolleri - 89

4. Anahtar Stratejilerin Geliştirilmesi - 90

5. Stratejik Hedefler Geliştirme - 94

6. Değerlerin Oluşturulması - 101

7. Şürket Politikalarının Duyurulması - 102

8. Üst Kademe Yönetim Liderliği - 105

9. Performansa İlişkin Anahtar Göstergelerle Sürdürülen Ölçüm Süreci - 120

10. İnceleme Süreci - 128

11. İşletme Denetimleri - 139

12. Stratejik Yayılmayı Seçmek ya da Seçmemek Kararları Etkileyen Unsurlar - 14413. Stratejik Yayılmanın Uygulanmasında Riskler ve Alınan Dersler - 145

F. Stratejik Yönetim ve Değer Zinciri Analizi - 148

14. Stratejik Yayılmanın Başlatılması - 146

A. Stratejik Yayılmanın Tanımı ve Önemi

Stratejik yayılma, uzun vadeli işletme hedeflerini tanımlamaya ve bunları gerçekleştirmeye yönelik sistematik bir yaklaşımdır. Uzun vadeli hedeflerini belirleyen bir işletme ancak bundan sonra etkin bir stratejik plânlama yapabilir. Stratejik plânlama, yıllık işletme plânlarının yapılabilmesini mümkün kılar. Bu sayede ilgili yılda, amaçlara erişilebilmesi için yıllık hedeflerin neler olacağı, hangi kaynaklardan yararlanılacağı ve ne tür önlemler alınması gerektiği saptanabilir.

5


Değişime yönelik her türlü çabanın örneğin; yıllık kalite geliştirme programının, organizasyonun bütününde yaygın kılınabilmesi için çabaların stratejik plânlama süreci ve yıllık işletme plânı ile bütünleştirilmesi gerekir. Bu sayede gösterilen çabalar plânın bir parçası olacak ve kaynaklar için belirlenen önceliklerle uyumlu hale getirilebilecektir. Aksi takdirde değişime yönelik çabaların hiçbiri başarılı olamayacaktır.

6


Toplam kalite yönetimi de bir değişim sürecidir. Bu süreç, pek çok organizasyonun stratejik plânlamasına dahil etmeyi tasarladığı doğal bir unsur haline gelmiştir. Toplam kalite yönetimi ve stratejik plânlamanın birleştirilmesi olgusunun benimsenmesi bu sürece farklı bir ad verilmesini gerekli kılmıştır. Ne var ki, bu sürecin adlandırılması konusunda ortak bir yaklaşım yerine, farklı organizasyonlar hoshin kanri, hoshin plânlaması, politikaya yayılım gibi isimleri tercih etmişlerdir.Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü’nün kriterleri arasında yer alan bu süreç, öncelikle stratejik kalite plânlaması olarak anılmış, daha sonra kritere stratejik plânlama adı verilmiştir.

7


Stratejik plânlama, yalnızca stratejik bir plânın oluşturulması anlamına gelmez. Bu terimin kapsamında stratejik hedeflerin, alt hedeflerin, yıllık hedeflerin, kaynak kullanımının ve amaçları başarma yolunda alınacak olan önlemlerin dikkatli bir şekilde düzenlenmesi ve yaygın kılınması vardır. Pek çok organizasyon, stratejik yayılma sayesinde değişim programlarındaki engellerin üstesinden gelerek uzun süreli etkiler gösteren sonuçlara ulaşmıştır.

8


Stratejik yayılma, organizasyon çapında gerçekleştirilen müşteri odaklı çabaların, organizasyonun stratejik plânı ile bütünleştirilmesine yönelik sistemli bir yaklaşımdır. Daha belirgin bir ifadeyle, stratejik yayılma, organizasyonun uzun vadeli hedeflerinin kalite temelinde tanımlamasını ve bu hedeflerin, eşit ağırlıkla mali hedefler, insan kaynakları, pazarlama, araştırma ve geliştirme hedefleri ile bütünleyici bir işletme plânında birleştirilmesini öngören sistematik bir yaklaşımdır. Plânlamanın organizasyonun bütününe yayılması ancak bu adımların gerçekleştirilmesi ile başarılabilir.Stratejik yayılma, toplam kalite yönetiminin bir parçası olarak organizasyonun stratejik atılımlarını plânlaması ve uygulamasına yönelik bir süreçtir. Söz konusu atılımların etkileri, uzun vadeli bir süreçte kollektif bir güç oluşturarak organizasyona rekabet avantajı kazandırır.

9


Stratejik yayılma, 1990’lı yıllarda başta toplam kalite yönetimi olmak üzere pek çok organizasyonda uygulanan değişim süreçlerinin ayrılmaz bir parçası haline gelmiştir. Stratejik yayılma, organizasyonun bütününde toplam kalite yönetiminin uygulanmasını merkez alan kapsamlı bir sistemi destekleyen geniş bir alt sistemin bir parçasıdır.Stratejik yayılma, Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü, Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı Ödülü ve diğer ulusal ve uluslararası ödüller dahilinde yer alan anahtar unsurlardan biridir. Bu ödüllerle ilgili kriterler; işletmenin bütününe ilişkin plânlamada yer alması gereken en temel stratejik konuların; müşteri güdümlü kalite (customer driven quality) ve faaliyet performansında mükemmeliyet olduğunun altını çizmektedir. Nitekim Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü’nü kazanan firmaların yukarıda sözü edilen konularda, yarışmaya katılan diğer firmalara göre, daha yüksek bir performans ortaya koydukları görülmüştür.

10


Stratejik yayılma bir araç, sürecin gerçekleştirilmesine yönelik bir ara adım olarak kullanılmalıdır. Stratejik yayılmanın organizasyon dahilinde yer alan tüm insanları içeren bir girişim olduğu anlaşılmalıdır. Bu süreç halihazırda, sürmekte olan organizasyonel işleyişe eklenen bir parça olarak ele alınmamalı, mevcut tüm faaliyetleri kapsamalıdır. Stratejik yayılma, üst kademe yöneticilere zor kararlarla yüzleşilmesi, önceliklerin belirlenmesi, organizasyona hiçbir katkı sağlamayan mevcut faaliyetlerin kaldırılması ve yeni girişimlerde bulunulması konularında yardımcı olması gereken bir araçtır.

11

B. Stratejik Yayılmanın Tarihsel Gelişimi

Stratejik plânlar son zamanlara kadar yalnızca mali hedeflerden ya da pazarlama hedeflerinden oluşmaktaydı. Organizasyon çapında uygulanan mali plânlama şeklinde adlandırılması mümkün olan bu yaklaşım stratejik plânlamanın neredeyse tüm aşamalarının temelini oluşturmaktaydı. Söz konusu yaklaşımın içeriğinde, mali hedeflerin belirlenmesi, amaçlara ulaşılmasına yönelik plânlar geliştirilmesi, gerekli kaynakların sağlanması, mevcut performans ölçütlerinin belirlenmesi, performansın amaçlara bakılarak gözden geçirilmesi ve sonuçlara dayalı ödüllerin verilmesi yer almaktaydı. Yıllık işletme plânı ve yıllık işletme bütçesi de bu yaklaşıma dayalı olarak belirlenmekteydi. Organizasyon dahilindeki tüm faaliyetlerin yönlendiricisi olan bu plân, beş ya da daha fazla yılı kapsadığından genelde stratejik işletme plânı adıyla anılmaktaydı. Stratejik işletme plânına dayalı olarak organizasyonun tüm çalışanları mali hedeflere ve bu hedeflerin başarılmasına yönelik araçlara odaklanmaktaydı.

12

1. Geçmişte Stratejik Plânlama ve Stratejik Plânlama Sürecinin Temel Bileşenleri

a. Geçmişte Stratejik Plânlama

Hedefler hiyerarşisiHedefler hiyerarşisi, departmanlara ve bunların alt bölümlerine ait bütçeler, satış kotaları, maliyet standartları, proje maliyet tahminleri, vb. mali amaçlarla desteklenen temel mali hedefleri içerir, ancak hiyerarşinin içeriği yalnızca bunlarla kısıtlı değildir. Biçimsel yöntemler sistemiHedeflerin (yıllık bütçeleme sürecinin) nasıl belirleneceğine ve stratejik plânın ve yıllık işletme plânının başarılması için hangi kaynakların sağlanması gerektiğine ilişkin yöntemleri içerir. AltyapıAlt yapıda genellikle bir finans komitesi yer almaktadır. Bir denetleyicinin ve ona bağlı destek personelinin ve üst kademe yöneticilerin tümünün yer aldığı komite, plânları gözden geçirmek ve gerektiğinde plânlarda küçük değişiklikler yapmak üzere düzenli olarak toplânır.

13

b. Stratejik Plânlama Sürecinin Temel Bileşenleri

Kontrol süreciKontrol sürecinde organizasyon çapındaki mali ölçütler, veri toplama ve veri analizi sistemleri, mali raporlar, mali performansın hedeflerle karşılaştırıldığı incelemeler ve gerektiğinde plânın kendisinin mevcut duruma uygun hale getirilmesi işlemi yer alır. Ödül koşullarıÇalışan performansının ele alınmasında ve anahtar işlevler üstlenen çalışanların tanınması ve ödüllendirilmesinde ağırlıklı olan kriter, mali hedefleri başarma performansıdır. Evrensel katılımMali hedefler, raporlar incelemeler, vb., şirketin hiyerarşik yapısı ile paralellik gösterecek şekilde tasarlanır. Hiyerarşik yayılım gösteren bu hedefler ile, her kademede yöneticilerin kendilerinin üstünde yer alan yöneticilerin hedeflerini desteklemeleri sağlanır.

14


Ortak dilplânlama süreci, ortak bir ölçü birimiyle ifade edilen sayısal araçlara (gelir ve kârlara) odaklanır. Yaygın olarak kullanılan başka araçlar da bulunmaktadır. Yatırımın ya da satışın geri dönüşüne ait oranlar bunlara örnek gösterilebilir.

EğitimBaşarılı organizasyonlarda, her kademede çalışanlara finansal kavramlar, süreçler, yöntemler, araçlar, vb. hakkında eğitimler verilir. Bu sayede çalışanlar aynı dili konuşmayı öğrenirler. İşlevlerine ve kademelerine bakılmaksızın tüm çalışanlarına bu şekilde eğitim veren organizasyonlar, söz konusu eğitimi yalnızca finans departmanı çalışanlarına veren organizasyonlara göre daha yüksek bir performans ortaya koymuşlardır.

15


Organizasyon çapında mali hedefler yaratmaya yönelik yaklaşım yerine, zamanla daha verimli sonuçlar veren stratejik plânlardan yararlanılmaya başlanmıştır. Hızla değişen global arenada etkin olabilmek için, pek çok organizasyon, organizasyon çapındaki değişim çabalarını, örneğin; toplam kalite yönetimini stratejik plânla bütünleştirme yoluna gitmiştir. Yıllık işletme plânının yönetiminde bulunan özgün özellikler ve takip edilen adımlar kalite yönetimine de uyarlanabilir hale gelmiştir. Bu durum sayesinde, organizasyon çapındaki gelişim hareketlerinin tümü tek ve bütünleyici bir plânda bir araya getirilmiştir.Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü ile ilgili açıklamalarda söz konusu bütünleyici plân stratejik kalite plânı olarak anılmaktadır.

16

2. Günümüzde Stratejik Plânlama ve Stratejik Kalite Plânının Unsurları

a) Günümüzde Stratejik plânlama

Kalite plânlamasının faydalı olabilmesi için; kalite plânının sürekli, hiç sona ermeyen bir gelişmenin, sıfır hata odaklığının, sürekli süreç kontrolünün bir parçası olması gerekir. Uygun bir toplam kalite yönetimi geliştirilmeden önce; elimizdeki kaynakların neler olduğu, nerelerde ve kimler tarafından, nasıl kullanıldığını belirlemek için, kalite organizasyon yapısının hali hazırdaki durumunu gösteren bir ön analiz yapılmalıdır. İyi bir kalite plânı iyi bir ön analizle başlar.Sorulara verilecek cevaplar, etkili plânların yapılmasını sağlayacaktır.Kalite plânlamasında organizasyonun işlevsel alanlarında oluşan programların gözden geçirilmesi zorunludur. Böylece ön analiz sonuçları ile karşılaştırma yapılabilecek, incelenen faaliyetteki kalitenin güçlü veya zayıf yanları ortaya çıkmış olacaktır. Bu işlemler yapıldıktan sonra gerekli olan sistem ve programlar, detaylandırılmış işlevsel plânlar, süreçler ve teknikler oluşturulabilecek ve uygulanabilecektir. Bu işlemler, toplam kalite yönetimi sistemi geliştirmeye mantıksal bir yaklaşım sağlayan bir kalite sistem plânı ile yapılabilir.

17

b) Kalite Plânlaması

Kalite plânı; belirli bir ürün, hizmet, sözleşme veya proje ile ilgili özel kalite uygulamalarının kaynaklarını ve faaliyet sıralarını veren bir dokümandır. Spesifik olarak her bir ürüne, hizmete kalite bağlantılı faaliyetler kurar.

Kalite plânları hazırlanırken bazı standartlar rehberlik yapabilir. Ancak standartlar yayınlandığı anda geçerlidir, sık sık iyileştirmelere tabi tutulurlar. Standartlarda yapılan iyileştirmeler, plâna da yansıtılmalıdır. İşletme ISO 9000 gibi bir standarta sahipse kalite plânları buna uygun yapılmalı eğer bir standarta sahip değilse, müşteri gereksinmelerini nasıl karşılayabileceğini kendisi belirleyebilir. Kalite plânları; ürün, proje veya sözleşmenin yanı sıra bir ürün grubu, sanayi veya ekonomik sektörlere de uygulanabilir.

18

ba) Kalite Plânının Uygulanması

Kalite plânlaması; belli ürün veya projeler için en az maliyetle, en yüksek müşteri tatmini sağlayacak bir sistemin kurulmasına rehberlik etmektedir. Kalite plânları müşteri gereksinimlerinin nasıl karşılandığını gösterdiği için tedarikçiler tarafından sözleşme şartlarını belirlemede de kullanılır.Kalite plânları; tedarikçi tarafından müşterilerine, kalitenin nasıl sağlandığını gösteren bir belge olduğundan ön sözleşmenin bir parçası olarak, müşterilerin inceleyip onaylaması için de hazırlanabilir.

19

ba) Kalite Plânının Uygulanması

Satın alınan materyal veya hizmet spesifikasyonları, Kalite sistem süreçleri, Bütün ürün ve hizmet süreçleri, Proses kontrolü, Örneklendirme ve denetim süreçleri, Paketlendirme ve dağıtım spesifikasyonları ve Diğer tüm süreçleri kapsar.

20

bb) Kalite Plânında Uyulması Gereken Prensipler

Yeni ürün, hizmet veya yeni sürece ilişkin projeler için oluşturulan yazılı kalite plânları;

Projenin farklı aşamaları sırasında spesifik olarak yetki ve sorumluluk paylaşımını, Projeye uygulanacak spesifik metotlar ve eğitimleri, Tanımlanmış proje aşamalarında, uygun denetleme, test ve kontrol programlarını ve Projenin gelişimi sırasında plânda olabilecek değişiklikler için uyarlama metodlarını

kapsamalıdır.

21

bc) Kalite Plânının İçeriği

Kalite plânlaması uygulamalarında bazı ön şartların yerine getirilmesi gerekir;

• Yerleşim yeri, teçhizat: Yerleşim yeri veya teçhizatın ısıtma, yerleştirme, depolama, atık madde yerlerini de içerecek şekilde tasarlanması, yerleşimi ve denetlenmesi,

• Aşınmayı veya hatayı minimize edecek süreçlerin tasarlanması,• İş yerinin rahat, temiz ve uygun çalışma ortamına sahip olması ve bakımının sağlanması,• Bütün faaliyetler için süreç hazırlanması, fakat bunların her biri ile ilgili olarak görev ve

sorumlulukların da belirtilmesi,• Kalitede, teknolojide süreçte ve tüm faaliyetlerde etkili bir eğitimin sağlanması,• Tüm süreçlerin iyi bir veri toplama, kaydetme ve analiz ile uygun işlemlerle

desteklenmesi,• Kalite plânı boşa nakit akışını, israfını engellemelidir. Eğer bunu başaramazsa plânda

veya plânın uygulanmasında bazı yanlışlar vardır. Bütün yaklaşımlar sistematik olmalıdır ve yönetimde veya personeldeki bir değişiklikten etkilenmeden fonksiyonunu sürdürmesi.

22

bd) Kalite Plânının Uygulanabilmesi İçin Gereken Ön Koşullar

Akış şeması: Herhangi bir sürecin sistematik plânlamasında veya incelenmesinde; olay, işlem veya kararların bir form üzerinde herkes tarafından anlaşılabilir olması zorunludur. Eğer bir faaliyette bir yenilik yapılacaksa, önce mevcut yöntem kaydedilmelidir. Süreci açıklayan kayıtlar; yeniliklerin geliştirilmesi için gerekli olan kritik incelemelere temel olacak şekilde anlaşılır, açık, kesin, kısa ve özlü olmalıdır.Aşamaların kaydı genel olarak yazılı yapılsa da bu her organizasyonda oluşabilecek karışık, uzun aşamalı süreçler için uygun değildir. Yazılı açıklamalar birçok sayfa tutacaktır. Bu da sürecin en ince detayına kadar anlaşılması için çok uzun bir zaman alacaktır. Bu zorluğu ortadan kaldırmak için, birçok yöntem geliştirilmiştir. Bunlardan en etkilisi; akış şeması olup bir sürecin açıklamalarını gösteren bir bilgisayar programının işletilmesi için aşamaların sembolize edilerek uyarlanmasına benzer. Bunu tanımlayan bir bilgisayar programı da yapılabilir.

23

be) Kalite Plânlama Teknikleri

Akış şemasında bazı standart semboller kullanılır. Başlangıç noktası bir oval ile başlar, her süreç adımları bir dörtgenle gösterilir ve süreç bir ovalle bitirilir. Kararlar neticesinde ayrılan süreç noktası, eşkenar dörtgenle gösterilmiştir. Ok, işlemler arasındaki bağlantıyı ve akış yönünü gösterir. Tam bir süreç tanımlaması için, tüm süreç adımları (dörtgenler) ve kareler (eşkenar dörtgenler) birbirleriyle bir yol dahilinde bağlanmalıdır. Aksi halde süreç tam olarak anlaşılamaz. Bilgi kalıpları bir süreç adımı değildir, fakat çok yararlı bulgular verir.

24


Başkalarının yardımı olmadan tek başına akış şeması oluşturulamaz. Akış şeması çizmek, süreç bilgisini geliştirecek ve gelişmeyi sağlayacak takımların kurulmasına yardımcı olacaktır. Birçok durumda ahtapot gibi bir şema ortaya çıkabilir. Bu durumda kişilerin veya materyallerin gereksiz hareketleri daha iyi görülür. Böylece ilk etapta, israfların ve materyallerin nerelerde azaltılacağı ve sürecin nasıl sadeleştirileceği belli olur.Akış şeması, bir fonksiyonun performansında uygulanan aşamaların bir resmidir. Akış şemalarına sadece bir göz atma ile adımlar arasındaki çelişkiler, problemlerin potansiyel kaynakları hemen görülebilir.

25


Akış şeması yapılacak süreç hakkında bilgi sahibi olanlar, bir takım çalışması şeklinde aşağıda belirtilen basit adımları sırasıyla yapmalıdır.• Hali hazırdaki süreçin akış şemasının çizilmesi,• Olması gereken akış şemasınının çizilmesi ve• Yapılması gereken değişiklikleri belirtmek için iki şemanın karşılaştırılması.

26


Tam zamanında üretim (JIT), 1950’lerde Japonlar tarafından ortaya atılmıştır. Sistemin batıya yerleşmesi yaklaşık yirmi yıl almış, bununla beraber bu konu ile ilgili genel kavramların yerleşmesi ise; on yıl sürmüştür.Ana temel olarak tam zamanında üretim, doğru miktarda malzemenin, doğru zamanda üretilmesi veya satın alınmasıdır. Bu sistemi sadece bir materyal kontrol sistemi olarak kabul edip yalın olarak uygulamak bizi yanlışlığa düşürecektir. Çünkü; tam zamanında üretim, toplam kalite yönetimi şemsiyesi altındadır. Toplam kalite yönetimi uygulanmıyorsa tam zamanında üretim işlemeyecektir.

27

Tam Zamanında Üretim Plânlaması (Just in Time) (JIT)

Tam zamanında üretim sisteminin temel amaçlarını; optimum kalite, maliyet ve üretim için sistem tasarımı; ürünün üretim ve tasarımında kullanılan kaynak miktarlarını en aza indirme; alıcının isteklerini anlama ve zamanında karşılayabilme; tedarikçi ve alıcılarla açık ve güvene dayalı ilişkiler geliştirme; toplam üretim sistemini geliştirmek için herkesin katılacağı geliştirme politikası oluşturma; olarak açıklayabiliriz.Tam zamanında üretim felsefesine temel karakteristik oluşturabilecek yedi özellikten bahsedebiliriz:• İsraf önleme,• Kalite sağlama,• Yalın üretim,• Faaliyetlerde çakışma,• Minimum ayar zamanı,• Faaliyetlerin parça çekme sistemiyle yapılması,• Tam zamanında satın almalardır.

28


Tam zamanında üretim felsefesine göre yedi günahtan söz edilir:• İsraf;• Ürüne değer katmayan herşey,• Bütün stoklar,• Talebi aşan ürün miktarı,• Gereksiz taşımalar,• Gereksiz hareketler,• Bekleme ve gecikmeler,• Iskartalardır.

29


Japonca’da Kanban, görülebilir bir cihaz üzerinde gösterme demektir. Sistemin amacı, parça eksikliğinden dolayı atölyeyi durdurmamak ve parça üretimini gerekli olduğu zaman gerçekleştirmektir. Üretimde; iş emirleri veya etiketleri, güzergah kartları, vb. birçok değişik çeşitleri kullanılmaktadır. Bunlar işi bir düzene sokabilmek için kullanılan zamana dayalı sistemlerdir. Bu sistemlerde parça taleplerinin ne zaman yapılacağı önceden belirlenmiştir. Böylece zamanı geldiğinde parçalar üretilir, satın alınır veya stoklardan verilir.Kanban sisteminde; parçalar, ihtiyaç olduğunda çıkartılır. Her bir parça, küçük miktarlarda kendi özel kapları içerisinde bulunur. Bu kaplar standarttır ve yeteri kadardır.

30

Kanban Sistemi

Örnek olarak kanban, Toyota üretim sisteminde en çok kullanılan şekli ile, dikdörtgen zarf içerisinde bir kâğıt parçasıdır. Bu kâğıt parçasında üç tür bilgi vardır: Sevkıyat, nakliye ve üretim siparişlerine ait bilgilerdir. Sonuçta bir kâğıt parçası daha ilk bakışta ürün miktarı, zamanı, yönetimi, nakliye edilecek miktarı, gideceği yeri, depolama noktalarını, vb. bilgileri vermektedir.Kanban sistemi ancak tam zamanında üretim sistemi ile birlikte etkili olarak işler.Kanban, tam zamanında üretimi gerçekleştirme aracıdır.

31

Kanban Sistemi

Satınalma, tam zamanında üretimin önemli bir bölümüdür. Daha kısa süreler ile birçok şirketle çalışmak yerine, uzun sürelerle daha az şirketlerle çalışmak son zamanlarda çok daha kabul görmektedir. Tam zamanında üretim sisteminde sürekli, zamanında, yeteri kadar satınalma ve stokları minimum tutmak esastır. Tedarikçi şirketlerin müşterilerinin yakınına kurulması tercih edilmelidir. Uzun dönemlerde birbirleri alışverişte bulunan şirketler, sık aralıklar ile parça temini sebebiyle, dağıtım için kolaylıklar arar ve dağıtım maliyetini minimuma düşürmeye çalışırlar.

32

Tam Zamanında Üretim (JIT) Sisteminde Satınalma

Plânlama, karar vermeyi aktif hale getirir ve geleceğe dönük konularda pozitif bir etki yaratır. plânlamanın gerekliliği üç madde altında toplânabilir:• Karar verme sürecinde zaman kaybını engellemek,• Uluslararası alanda organizasyon kompleksliğini artırmak (bu sayede uluslararası

koordinasyonla beraber teknolojide de ilerleme meydana gelmektedir),• Uluslararası rekabet gücünü artırmak (müşteriler, üreticilerden gelen zorlamalara artık

boyun eğmek zorunda değildir, uluslararası rekabet; düşük fiyat ve kaliteli mal veya hizmeti beraberinde getirmiştir).

33

bf) Kalite Plânlamasına İhtiyaç Duyulmasının Nedenleri

Klasik strateji plânlamasında, üst kademe yönetim, plânlamada tek yetkili ve sorumludur. Bölüm veya departmanlar, amacı gerçekleştirme için gerekenleri yerine getirmelidir. Bu, kalite odaklı bir yönetim için uygun bir mekanizma değildir. Kalite odaklı yönetimlerde plânlama sorumluluğu, merkezileşmemiştir. Merkezilik, kalite felsefesine aykırıdır. Klasik yönetimlerde bile, üst kademe yönetim, organizasyon amaç ve politikalarını belirleme ve geliştirme yetkisine sahipken, bölümler ve departmanlar da kendi iç görevleriyle ilgili stratejileri belirlerler. Kalite odaklı organizasyonlarda, plânlama süreci ancak toplam bir katılımla etkili hale getirilir.

34

bg) Kalite Plânlamasında Sorumluluklar

Üç çeşit kalite plânı vardır:1- Stratejik Plân: Uzun dönemli ve geniş kapsamlıdır. Organizasyonların nerede olduğunu, nereye gideceğini anlamalarını ve hedeflerine ulaşmalarını sağlar.2- Taktik Plân: Stratejik plâna göre daha spesifiktir. Orta düzey hedefleri belirtir ve organizasyonun pazarlama, üretim, tasarım, vb. spesifik alanlarının hedeflere uygun olarak çalışmasını sağlar.3- Faaliyetlere İlişkin Plân (Operasyonel Plân): Kısa dönemli ve dar kapsamlıdır. Stratejik ve taktik plânlara göre daha ölçülebilir hedefler gösterir.

35

bh) Kalite Plân Çeşitleri

Kalite Plânlama SüreciGenel bir kalite plânlama süreci belirtilen hususları kapsamalıdır:• Çevrenin analizi,• Kalite misyonunun belirlenmesi,• Kalite politikasınının oluşturulması,• Stratejik kalite hedeflerinin oluşturulması,• Kalite faaliyet plânlarınının kurulması,• Kalite stratejilerininin yerine getirilmesi,• Kalite performansının değerlendirilmesi.Ayrıca kalite plânlama sürecinin yukarıdaki sıraya göre yapılması uygun olacaktır.

36

bh) Kalite Plân Çeşitleri

Çevresel analiz, müşterilerin ne istediklerini ve ne bulduklarını gösterir. Bunu yapmak için; hem iç hem dış çevre araştırması yapılmalıdır. Bir malın değeri, müşteri tarafından belirlenir. Bu değerler; malın kalitesi, dayanıklılığı, vb. birçok kıstasa göre müşteriler tarafından iç ve dış piyasada belirlenir.

37

bha) Çevresel Analiz

Kalite misyonu, organizasyona yönetim tarafından neyin önemli olduğunu gösterir. Kalite misyonu kısa, açık, öz ve yazılı olmalıdır. Eğer, tam olarak açık ve anlaşılır olmazsa çalışanların yanlış yolda olduklarının farkına varmamasına sebep olabilir.Misyon; bir işletmenin temel amacı olup gelecekte olması gereken yer, şu andaki durumu, toplumdaki imajı ve yönetimin dünya görüşü hakimdir. Organizasyonun misyonunu ifade eden açıklamaların nasıl olması gerektiği konusunda bir standart olmamakla birlikte en azından aşağıdaki konularda ne düşündüğünü belirtmiş olması gerekmektedir:• Organizasyonun genel ve iş yapma felsefesi,• Organizasyonun kendini nasıl gördüğü,• Hangi pazara hizmet sunulacağı,• Üretilecek temel mal ve hizmetleri,• Kullanılacak temel teknolojileri,• Genel olarak vermek istediği imajı.

38

bhb) Kalite Misyonunun Belirlenmesi

Kalite politikası, yöneticilerin kaliteye önem verdiğinin ilk ve en önemli görülebilir kanıtıdır. Ancak kalite politikası; tam olarak yapılması gerekenin ne olduğundan çok, yapılması gerekenlere ait bir rehber görevi görerek, işletmenin baştan aşağı bütün kademelerine iş ve iş süreçlerine uygulanan reçetedir.Politikaların hem içeriden hem de dışarıdan çeşitli kurum, kuruluşlar ve müşteriler tarafından inceleniyor olması, politikada belirtilenlerin mutlaka yerine getirilmesini gerektirir. Şirketin uygulamaları politika ile paralellik göstermelidir.

39

bhc) Kalite Politikasının Oluşturulması

Bir kalite politikası geliştirirken aşağıda belirtilen hususları değerlendirmek gerekir;• Müşteriler kim, nerede, nasıl?• Müşterilerin hangi tür ürüne veya hizmete nerede ihtiyaçları vardır?• Rakip firmaların plânı nedir? Kalite politikaları neyi içermektedir?• Kalite misyonunun odak noktasını ne oluşturmaktadır?• Kalite politikası geliştirmeyi kim üstlenecek ve bu gruba kim liderlik yapacak?• Tedarikçiler için de bir değerlendirme yapılmalı mı?

Kalite politikasındaki genel yaklaşım; organizasyonda herkes tarafından benimsenmesi ve anlaşılmasıdır.

40

bhc) Kalite Politikasının Oluşturulması

Kalite hedeflerinin nitelikleri tanımlanabilir, uygulanabilir, ölçülebilir ve belirgin olmalıdır. Kalite hedeflerinin saptanması için geçmiş performans verileri, dış çevreye ve rakiplere vb. ait yöntemler bulunmaktadır:Geçmiş Performans Verileri: Daha çok yönetimin üretim ve mühendislik alanlarında kullanılmasıyla ilgili olup amacı, işletmelerin kendi bilgilerini rahatça kullanabilmesidir. Dezavantajı ise, gelecekteki organizasyon ihtiyaçlarını belirlemede yanlış bilgi kullanabilmedir.Dış Çevre: Müşteri ihtiyaçlarına, değişen çevre şartlarına ve buralardan gelecek bilgilere göre hedefler oluşturulabilir.Rakip Bazlı: Rakip ürünlerini veya faaliyetlerini değerlendirerek hedefler oluşturabilir.

41

bhd) Stratejik Kalite Hedeflerininin Oluşturulması

Kalite faaliyet plânları uygulama sürecinde faaliyet stratejilerine benzer, plânlanmış stratejiler uygulanır. Sadece kapsam olarak daha dardır.

42

bhe) Kalite Faaliyet Plânlarının Kurulması

Uygulama, kalite plânlanmasının en önemli aşamalarından birisidir.Eğitim: Bu konuda eğitimini tamamlamamış kişilerin direkt olarak uygulamada yer almaları önlenmelidir. Kalite plânlanmasının uygulama aşamasında yeterli eğitimi almamış veya eğitimsiz kişilerin çalışması önlenmelidir.Katılım: Kalite plânlanmasına, plânlama alanında çalışan kişiler katılabilir.Kültür: Çevrede meydana gelecek değişiklikleri plânlamalı, proaktif bir yaklaşım sergilenmeli, çok çabuk adapte olmalı ve değişime açık olmalıdır.Teknoloji: Kalite plânları, bir işin neden ve nasıl olduğunu belirttiğinden, teknolojinin kullanılması önem taşımaktadır.Süreç: Kalite plânı yapılırken; süreçlerdeki plânlama üzerinde durulmalıdır. Toplam kalite yönetiminin süreç odaklı bir yönetim tarzı olduğu anlayışı sık sık hatıra getirilmelidir.Organizasyon Yapısı: Kalite uygulamaları, kalite odaklı işletmelerde her kademe yöneticisinin; hatta plânlama yapılacak alanlarda çalışanların katılımı ile yapılır.Uygulama her ne kadar önemli ise de bir plânlama yapmadan uygulamaya geçmek boşa zaman harcamaktan ileriye geçemez.

43

bhf) Kalite Stratejilerinin Yerine Getirilmesi (Uygulama)

Kalite plânlaması, sürekli günlük değerlendirmeye tabi tutulur. Klasik plânlama anlayışında günlük değerlendirme yapılamazken, kalite plânlamasında sürekli gelişme şart olduğundan değerlendirmelerin günlük yapılmasında yarar vardır.Değerlendirme, uygulama aşamasının plâna uygun olup olmadığını gösterir. Aynı zamanda plânlarda yapılması gereken revizyonları da hemen tespit etmeye yarar.

44

bhg) Kalite Performansının Değerlendirilmesi

Kalite hedefleriBaşlıca kalite hedefleri, hedefler hiyerarşisinde daha alt kademelerde bulunan hedefler ile alt hedefler, projeler, vb. birleştirilir ve bu hedefler tarafından desteklenmeleri sağlanır. Geliştirme hedefleri iç ve dış müşterilerin ve tedarikçilerin ihtiyaçlarına odaklanarak ürün, hizmet süreci ve insanların performansında atılımlar yapmaya yöneliktir.Stratejik kalite plânı söz konusu olduğunda, müşterinin istek ve ihtiyaçları kalite hedefleri ile bütünleştirilerek bir plân dahilinde uygulamaya sokulur. Bu bütünleştirme sayesinde hedefler mevcut kurallarla uyumlu hale getirilerek (iç ve dış müşteriler için önemli olan) mali hedefler ile müşteriler için önem arz eden hedeflerin dengelenmesi sağlanır. Böylece biri mali konulara, bir diğeri de kaliteye odaklanan iki plân yerine, bunların ikisini de aynı çatı altında toplayan tek bir plân uygulamaya sokulur.

45

c) Stratejik Kalite Plânının Unsurları (Temel bileşenleri)

Biçimsel yöntemler sistemiGeliştirme hedeflerini başarmak ve buna yönelik kaynakları temin etmek için gerekli olan yöntemler sistemli bir süreçte bir araya getirilir. Bu sürecin yapısında iki temel unsur bulunmaktadır:Yeni alt yapı: Yeni alt yapıda üst kademe yöneticilerin oluşturduğu bir takım olan üst yönetim kurulu yer alır. Üst yönetim kurulu, kalite güvence departmanı ve destekleyici personel bir araya gelerek tüm amaçları gözden geçirir.İnceleme ve kontrol süreci: Bu süreçte müşteri verileri, kalite performansına ilişkin en önemli göstergelerle ilgili raporlar ve hedefler ile performansın karşılaştırılıp denetlendiği incelemelerin bir araya getirilerek analiz edildiği sistemler yer alır.

46


Ödül koşullarıLiyakata dayalı bir puanlama yapılarak ağırlıklı puan, geliştirme hedeflerini gerçekleştirme performansına verilir. Doğru davranışları ortaya koyanlar ödüllendirilecektir. Ödül yapısının buna yönelik olarak değiştirilmesi gerekir. Evrensel katılımHedefler, raporlar, incelemeler, vb. organizasyon hiyerarşisindeki tüm birimlerin katılımını sağlayacak şekilde düzenlenir. Söz konusu katılım, her kademedeki her çalışanın değişim girişimine destek vermesini ve istenen sonuçlara ulaşılabilmesi için yardımcı olmasını öngörür. Ortak bir dilKalite, kıyaslama, stratejik kalite yayılımı, vb. anahtar terimlere standart anlamlar yüklenir. Bu sayede iletişim çok daha yalın ve anlaşılır bir şekilde yürütülür.

47


EğitimTüm çalışanların pek çok değişim kavramı süreci, yöntemi, araçları, vb. ile ilgili olarak eğitim alması söz konusudur. İşlevlerine ve kademelerine bakılmaksızın tüm çalışanlarına eğitim veren şirketler, söz konusu eğitimi yalnızca kalite departmanlarına ya da kalite yöneticilerine veren şirketlere göre daha yüksek bir performans göstermeye adaydırlar.1980’lerden önce gelişim hedeflerinin vaad edilen yararları konusunda üst kademe yöneticilerin genelde ikna olmadıkları görülmüştür. Bu duruma neden olan inanışlarda ise aşağıda belirtilen hususlar yer almaktadır.• Toplam kalite yönetimine geçiş ya da stratejik plânın içeriğinin genişletilmesi çok zahmetlidir.• Bu süreç hem üst kademe yöneticilerin, hem de daha alt kademelerde bulunan yöneticilerin

iş yükünü artırmaktadır.• Bu durum, yerleşik kültürel yapının mevcut düzenini sarsacaktır.• Bunu daha önceden denedik ve sonuç başarısız oldu.Ancak global düzeyde rekabet edebilmek için, organizasyonların varlık ve kaynaklarından en iyi şekilde yararlanma yoluna gittikleri de bilinmektedir. Bu bağlamda stratejik yayılma global rekabette başarılı olabilmenin araçlarını sunmaktadır.

48


Stratejik yayılma sürecinin başlangıç aşamalarında organizasyon çalışanlarının stratejik yayılma sürecine neden girildiği ve bu durumun global rekabet açısından kendilerine yardımcı olup olmayacağı konularında soruları olabilir. Söz konusu sorulara yanıt verilebilmesi için stratejik yayılmayı gerçekleştirmiş olan diğer organizasyonların edindiği yararların gözden geçirilmesi gerekir. Stratejik yayılmanın yararları:1- Stratejik yayılma organizasyonun sahip olduğu kaynakları, müşteri memnuniyetini artırma, maliyetleri düşürme, iç ve dış müşterinin değerini artırma, vb. faaliyetlere sevk eder.2- Stratejik yayılma reaktif, esnek ve disiplinli bir plânlama ve yürütme sistemi yaratır.3- Stratejik yayılma departmanlar arası işbirliğini teşvik eder.

49

C. Stratejik Yayılmanın Yararları

4- Yıllar geçtikçe atılımların ve başarıların artığı bir süreç yaratır.5- Yöneticilere ve çalışanlara plânlanmış faaliyetleri yürütmeleri için gerekli yetkileri sağlar.6- Plânda yer almayan gereksiz ve zaman alıcı takım etkinliklerini ortadan kaldırır.7- Potansiyel olarak birbirleri ile çelişen plânların örneğin; mali plân, pazarlama plânı, teknoloji plânı ve gelişim plânının varlığını ortadan kaldırır.8- Mali plânların başarıyla sonuçlanmasını garanti altına alan kaynaklara odaklanır.

50


Birçok farklı organizasyon, toplam kalite yönetimi sisteminin yanı sıra, diğer değişim sistemlerini de uygulamaya geçirmeye çalışmıştır. Bazı organizasyonlar, çarpıcı sonuçlar elde etmiş, bazıları tasarruflarda ve müşteri memnuniyetinde çok az gelişim kaydederek sonuçlar karşısında hayal kırıklığına uğramışlardır. Bu çabaların bazıları ise tamamen başarısızlıkla sonuçlanmıştır. Söz konusu hayal kırıklığı durumlarının temel nedenlerinden biri; kalite programlarının, organizasyonun işletme plânları ile bütünleştirilmesi konusunda yetersiz kalınmasıdır. Başarısızlığın diğer nedenleri ise şunlardır:

51


Başarısızlığın diğer nedenleri ise şunlardır:1-Stratejik plânlamaya ilişkin görevler üst kademe yöneticilere değil, plânlama departmanlarına verilmiştir. Bu plânlamacılara, kavram ve yöntemler ile ilgili eğitimler sunulmamıştır. Ayrıca plânlamacılar organizasyondaki karar alıcılar arasında da yer almamışlardır. Bu durum müşteri memnuniyeti, süreç gelişimi, vb. unsurları gözeten gelişim hedeflerinin bulunmadığı stratejik plânlar ile sonuçlanmıştır.2-Departmanlar yalnızca kendilerine ait bölüm hedeflerini uygulamışlar ve bu hedefleri organizasyonun tümünü kapsayan hedefler ile bütünleştirmemişlerdir.3-Yeni ürün ve hizmetler, daha önceden başarısızlığa uğrayan tasarımlardan yola çıkılarak oluşturulmuşlardır. Her yıl çıkarılan yeni modeller önceki tasarımların başarısızlıkları dikkate alınmadan meydana getirilmiş, yeni tasarımlar değerlendirilmemeleri ya da geliştirilmemeleri nedeniyle müşteri odaklı olamamıştır.

52


4-Çok işlevli yeniden yapılandırma projelerinde, üst kademe yönetimin katılım yetersizliği ve uyarıları erken yapmaması nedeniyle gecikme ve kayba bağlı başarısızlıklar görülmüştür. Bu projeler işletmeye ilişkin olumlu sonuçlar alınmasını beklemeksizin sona erdirilmiştir.5-Temel işletme süreçlerine ilişkin devir sürelerini ya da kayıpları azaltmaya yönelik sorumluluklar açık bir şekilde belirlenmemiştir. Yalnızca yasal (departman dahilindeki) süreçlere ilişkin sorumluluklar açık/anlaşılır bir şekilde ortaya konulmuştur.6-Geliştirme hedeflerinin yalnızca üretilmiş mallara ve üretim süreçlerine uygulanması gerektiği

varsayılmıştır. Müşteriler; malların hatalı gelmesi, yanlış düzenlenmiş faturalar, geç tedarik edilen mallar nedeniyle rahatsız olmuşlardır.

53


Geçmişte uygulanan stratejik plânlama süreçlerinin başarısızlıklarının temel nedeni; programlarını tek bir plânda bütünleştiren sistemli, yapısal bir yaklaşıma sahip olmamalarıdır. Stratejik kalite yayılımı ile tanışan şirketlerin sayısı gün geçtikçe artmaktadır. Bu şirketlerin çoğunun başarılarının arkasında onların mali yönetimlerinin ve değişim yönetiminin organizasyonun tüm birimlerine aynı şekilde uygulanmasını sağlayan tekniklerden yararlanmış olmaları bulunmaktadır.

Organizasyon çapında yaygınlığı esas alan bu çözüme stratejik kalite yayılımı adını vermekteyiz.

54


Müşteri odaklı bir stratejik plânın oluşturulabilmesi için liderlerin sürece bizzat katılan, istikrar gözeten, suçlayıcı olmaktan uzak, kararlarını mevcut verilerin en iyilerine dayalı olarak veren koçlar ve eğiticiler olarak çalışabilmeleri gerekir.Yalnızca plânın uygulanması aşamasında değil, plânın kendisinin oluşturulması aşamasında da bu plândan etkilenecek olan kişilerin katılımına ihtiyacınız vardır. İlerleme ve gelişmelerinizi yavaşca yapabilmeniz, çıkabilecek sürprizlere meydan vermemeniz gerekir. Rahatsızlık yaratabilecek şeylerin neler olabileceğini anlamak üzere çeşitli denemelerde bulunun ve sorunlu noktaları düzeltin. Unutmayın sabır ve tekrar başarıda önemlidir.

55

D. Stratejik Yayılma Süreci ve Başlatılması

Projeler, kalite geliştirim faaliyetlerini, yeniden yapılanma çabalarını, kalite plânlama takımlarını organizasyonun işletme hedefleri ile bağlantılandıracak şekilde günlük ya da aylık olarak düzenlediği etkinliklerdir.Stratejik yayılma için gerekli olan unsurlar genelde tüm organizasyonlar için aynı olmaktadır. Ancak her organizasyonun özgün yapısına göre, uygulamanın sırası, hızı ve gerekli olan ek unsurların oranı değişim gösterir.Stratejik yayılma sürecinde iletişimi sağlamak için belirli bir Jargondan yararlanılması gerekir. Benzer kavramlar, organizasyonlar tarafından farklı şekilde adlandırılabilir. Örneğin; bazı organizasyonların vizyon olarak adlandırdığı kavram, kimi organizasyonlarca misyon olarak kullanılabilir.

56

Stratejik Kalite Yayılma Süreci

Organizasyonlarda yaygın olarak kullanılan tanımlar:Vizyon: Bir organizasyonun gelecekte içinde bulunması istenen durumudur. Tipik bir vizyon organizasyonun nihai hedefini tanımlar. Vizyonun gerçekleştirilmesi beş, hatta on yıllık bir süreçte mümkün olabilir.Misyon: Organizasyonun var oluş amacı ya da nedenidir. Bir başka deyişle organizasyon olarak ne yaptığımızı ve kime hizmet ettiğimizi tanımlar.Stratejiler: Vizyonu gerçekleştirmeye yönelik araçlardır. Stratejiler az sayıdadır ve organizasyonun fiyat, değer, teknoloji, pazar payı, kültür, vb. konularda uygulamaya sokması gereken temel başarı faktörlerini ifade ederler. Stratejiler kimilerince “anahtar hedefler” ya da “uzun vadeli hedefler” olarak adlandırılırlar.

57


Hedefler: Organizasyonun bir ile üç yıl arasında değişen bir süreç içinde çabalarını yöneltmesi gereken amaçlarını ya da nihai hedeflerini tanımlar. 2-3 yıllık hedefler “uzun vadeli”, 1-3 yıllık hedefler “kısa vadeli” olarak tanımlanır. Hedeflerin başarılması stratejinin başarıyla uygulanmış olduğunun habercisidir.Değerler: Organizasyonun temsil ettiklerini ve inandıklarını ifade eder.Politikalar: Yönetimin gerçekleştireceği eylemlerin rehberi niteliğindedir. Organizasyonun kalite, çevre, güvenlik, insan kaynakları, vb. farklı alanlara ilişkin politikaları olabilir. Politikalar günlük kararları yönlendirirler.Proje: Başarılması halinde stratejik hedefin başarısının garantilenmesine katkıda bulunan yayılmacı bir amaç doğrultusunda yürütülen ve süresi 3 ila 9 ay arasında değişen faaliyettir. Projeler söz konusu olduğunda, genellikle seçilmiş bireylerden oluşan bir takıma özel bir amacı gerçekleştirmek üzere sorumluluk ve otorite verilir.

58


Yayılma plânı: Bir vizyonu eyleme dönüştürmek için, vizyonun bölümlere ayrılması ve temel stratejiler, stratejik hedefler, vb. küçük ve belirgin parçalarla ifade edilmesi gerekir. Bu parçalar projelerin düzeylerine ve hatta departmanların etkinliklerine göre belirlenirler. Vizyonun organizasyonun tüm birimlerine göre bölümlere ayrılması ve birimlere ilgili görevlerin verilmesine ilişkin detaylı plâna yayılma plânı denir. Yayılma plânı, rollerin ve sorumlulukların dağıtılmasını ve proje hedeflerinin gerçekleştirilebilmesi için gerekli olan kaynakların tanımlanmasını içerir.

59


Performansa ilişkin anahtar göstergeler: Stratejik plânın ne ölçüde başarıldığını değerlendirmek üzere organizasyonun tümünde görülen değerlendirme ölçütleridir.

60


Doğruluğu kabul edilmiş, herkesin inanarak kabul edip paylaştığı başarının, gerçekleştirilebilir bir vizyon yaratmaktan ve esas değerleri de göz ardı etmeden, değişim ve gelişmelerden etkilenebilen bir vizyon yaratmaktan geçtiği günümüzde, vizyon; çok önemli bir kavram olarak ortaya çıkmaktadır.Vizyon, önce bireylerin daha sonra da bu bireylerin yarattığı ailelerin, işletmelerin, toplumların, milletlerin gelişimi ve yaşamsal kalitesi için olmazsa olmaz olan değerler bütünüdür. Bireyler, kişisel vizyonlarını yaratarak performanslarını artırıp başarılar yakalayabilir.İşletmeler kurumsal vizyon yaratarak kazancın ötesinde sosyal sorumluluklarını yerine getirebilir. Toplumlar, gelişmişlik vizyonunu benimseyerek diğer toplumlarla fark yaratabilirler.

61

E. Stratejik Yayılmanın Unsurları1. Vizyon Belirleme

Vizyon çok önemli bir kavram olarak karşımıza çıkmaktadır. Bir vizyon üç öğeden oluşur: Amaç, Değerler ve İmaj.Bir işletmenin amacı, onun varoluş nedeni olup ne yaptığını, hangi alanda çalıştığını açıklar. Eğer işletmenizin amacı yalnızca kar etmek ya da büyümek ise; anlamsız ve boş bir temele dayanıyor demektir. Çünkü; gelecekteki büyüme sürecinde bu temel bir yön oluşturmayacaktır. Amaç, yolunuzu aydınlatır ve değerlerinizi ortaya çıkarır. Hedeflere ulaşma yönünde çabalarınız, siz ve çalışanlarınız için nelerin önemli olduğunu gösterir.Değerleri belirlemek, onları vizyonun bir parçası haline getirmek, her türlü engele, olumsuzluğa ve değişikliğe rağmen çalışanların hedefe odaklanmasını sağlar.

62

1. Vizyon Belirleme

İmaj ise; zihinde yaratılan ve gelecekte olması en çok istenilen oluşumun, amaçlar ve değerler tam olarak yerine geldiğinde, gerçekleşmesi istenilen en son durumda neler olacağını gösteren bir resimdir. Her ne kadar gelecek belirsizliklerle doluysa da, imaj; belirsizliklerle dolu bir olumlu düşünme çabasından daha fazla bir şeydir.Vizyon yaratma; önce işletmenin en üst kademesinden başlamalıdır ve vizyon yaratmak, başkalarına aktarılamayacak kadar önemli bir liderlik görevidir. Şüphesiz işletmedeki tüm çalışanlar vizyonun belirginleşmesi sürecine katılabilir ve katılmalıdır da. Belirgin bir vizyon; insanlara çalıştıkları kurumu dünya çapında bir kuruluş haline getirmek için ilham ve enerji verebilir.

63

1. Vizyon Belirleme

Vizyon belirlenirken geçmişten ders alınmalı ama geçmişte yaşanmamalıdır; gelecek için plân yapılmalı ama gelecekte de yaşanmamalı. En mutlu ve en verimli olunacak zaman, yaşanılan bugündür. Çünkü, başarı da başarısızlık da kalıcı değildir. Başarısızlık insanı öldürmez. Gelecek için plân yapılmalı, ama dikkat; bugüne ve ertesi güne hazırlanmak için neler yapılması gerektiğine yoğunlaştırılmalıdır.

64

1. Vizyon Belirleme

Vizyonda sürekli gelişme vardır. Sürekli gelişmek; bugünün dünden, gelecek haftanın geçen haftadan, gelecek ayın geçen aydan ve gelecek yılın geçen yıldan daha iyi olması demektir.Bir yönetici eğer özellikle de olumsuz bir deneyim yaşamışsa, geçmişin etkisinden kendini kurtaramaz; kendisinin ya da çalışanlarının moralini bozabilir.Bir diğer örnek de bazı insanların geçmişte elde ettikleri bir zafere çok fazla bağlanıp bir sonraki satışa ya da görüşmeye hiçbir hazırlık yapmaya gerek görmeden, nasıl olsa yine kazanacaklarını düşünerek gitmeleridir. Güçlü vizyonların genellikle üst kademedeki bir veya iki kişiden kaynaklanmaktadır.Liderlerin bundan sonra yapması gereken, vizyonu paylaşmak ve gerçekleşmesi için insanlara benimsetmektir.Ortak bir vizyon duygusu yaratmak kolay bir iş değildir. Hatta evliliklerde bile; karı koca ve aile olarak nereye varmak istedikleri konusunda ortak bir vizyonu paylaşan ve kusursuz bir uyum sağlayan çiftlere az rastlanır.

65

1. Vizyon Belirleme

Ortak bir vizyon yaratmakta anahtar görevi görebilecek maddeler:

1- İnsanların üstün, çizgi dışı, metafizik bir yaratma sürecine katılması: İnsanlara sürece katılmaları için fırsat verilmelidir. Ortak bir vizyon ve misyon duygusu yaratmak için, herkesin kazanması amaçlanmalı, anlamaya ve sinerji yaratmaya öncelik tanınmalı. Bu katılımcı süreç; işletmelerin, ailelerin ve grupların işine yarar. Tek doğru; gerçeğin ancak tam bir güven ortamında, yeterli sayıda insanın bilgi sahibi olduğu, birbirleri ile sinerjik ve özgün bir biçimde ilişkide bulunabildikleri durumlarda geçerliliğini korur. İnsanlar bir araya gelip bu süreci yaşadıkça hem hayatın temel kurallarına ilişkin ortak bir düşünceye sahip olurlar, hem de bir değer yaratmak, bir değişiklik yapmak için yaratıcı güçlerini ve bileşik enerjilerini (sinerjilerini) kullanmanın yollarını ararlar.

66

1. Vizyon Belirleme

2- İnsanlara, genel vizyon ile uyumlu kişisel vizyonlar kazanma şansı tanınması ve kişisel vizyonlar ile şirketin vizyonu arasında bağlantılar kurulması: Çalışanlardan liderlerin vizyonuna bağlı kalması beklenir. Üst kademeden gelen bir vizyonu benimseyebilmek için bazı insanlar; soru sorma kaygılarını dile getirme, alternatifler sunma ya da kişisel misyonlarını işletmenin misyonu ile ilişkilendirme ihtiyacı duyabilirler. İnsanlar, benimsedikleri veya kendilerine uyarlanmış vizyon ve misyonlarla yıllarca yaşayabilirler. Hatta genelde orta yaş krizleri veya başka olaylar, insanların kendi yaşamları üzerine tekrar düşünmelerine ve “Benim vizyonum ve misyonum nedir?” sorusunu sormalarına neden olur. İnsanların; kendi misyonları ile işletmenin misyonunun örtüştüğü noktaların bulunmasına teşvik edilmesinde yarar vardır. Eğer örtüşme noktaları bulunamıyorsa, insanlar zamanla daha kuşkucu, isteksiz olacaklar ve kendilerini hayal kırıklığına uğramış hissedeceklerdir. O zaman da para için her şeye katlandıklarını, koşulların kurbanı olduklarını düşüneceklerdir.

67

1. Vizyon Belirleme

3- Vizyon ve misyon bildirilerinizin, ilke merkezli ve evrensel bir standartla uyum içinde olduğundan emin olunması: Bir işletmede, bir ailedeki tüm bireylerin ekonomik refahını ve yaşam kalitesini yükseltmenin bir yolu; en güçlü misyon bildirilerinin, evrensel misyonla uyum içinde olmasıdır. İfadede yer alan tüm bireyler; işletmenin başarısında yarar görecek herkesi kapsamaktadır. İşletmenin etkinlikleri; yalnızca yönetimi ve çalışanı değil, müşterileri, tedarikçileri, çalışanların ailelerini, toplumu, çevreyi ve potansiyel nesneleri de ilgilendirir. Güçlü bir misyon bildirisi, kuruluşta çalışanlardan gelir, her zaman geçerliliğini koruyan ilkelere dayanır, hem vizyon hem de ilkelere dayalı değerleri kapsar, çalışanların ihtiyaçları ve kapasitelerine olduğu kadar, tüm ilgililerin de ihtiyaçlarına seslenir.

68

1. Vizyon Belirleme

4- Üst kademe yönetiminin misyona örnek oluşturması için yüreklendirilmesi, insanların da ilke merkezli liderlerle özdeşleşmelerine fırsat verilmesi: Misyonunuzu benimsetmek için insanlara yol gösterin, neler olup bittiği hakkında bilgi verin ve işletmenin misyonunu geliştirmek hususunda neler yapıldığını anlatın.

Sonuç olarak, ortak bir vizyon bildirisi yaratmak için çok düşünmek gerekir, ama yola çıktıktan sonra olağanüstü bir zaman ve enerji tasarrufu sağlamak da kaçınılmazdır. Sonuç yalnızca bir vizyonun paylaşılması değildir. Bu süreç, hem bireyi hem de sürecin bir parçası olan diğer insanlarla ilişkiyi değiştirir, yaşam kalitemizi yükseltir. Mutluluğun anahtarı; kendimizin dışında yaşamak ve anlamlı bir ortak vizyon ya da misyon uğruna başka insanlarla birlikte çalışmaktır. Aksi halde, başkaları ile olan çalışmalarda üretken olunamaz ve anlaşılamamaktan yakınılır.

69

1. Vizyon Belirleme

• Günümüz küresel ekonomisinde başarılı olmak için işletmeler, esnek ve uyumlu olmalıdır. Yeni fırsatları kaçırmamak ve yeni teknolojilere uyum sağlamak için yalnızca üretim biçimlerini değil, üretimlerini de değiştirmelidir.

• Bugün işletmeler; küçülerek yalnızca en iyi bildikleri işi yapan geleneksel hiyerarşilerin özelliği olan yönetim kademelerini de ortadan kaldıran bir yapılanmayı tercih etmektedirler. İnsanlara daha fazla bireysel sorumluluk verilmekte ve grup halinde çalışmaları istendikçe, raporlamanın büyük bir bölümü de bu insanlar tarafından yapılmaktadır.

• İşletmelerde yeni bir fırsatla karşılaşılıp bir büyüme aşamasına girildiğinde, yetenekli ve kilit personelin birer lider gibi hareket etmesi beklenmektedir.

• Vizyon sahibi bir işletme yaratılması sürecinde, ele alınması gereken başlıca iki konu vardır: İlki, işletmenin değişmesine ve büyümesine yardımcı olan bir vizyon geliştirebilecek bir lidere veya liderler grubuna sahip olmak, ikinci konu ise vizyonun paylaşılmasını sağlamaktır.

70

1. Vizyon Belirleme

• Vizyon geliştirebilmek için; belli bir konuda belli bir gelişmenin ilerisini de görebilen, daha küçük hedeflere kendisini odaklayabilen, dünyada neler olup bittiğini izleyebilen ve bu gelişmeleri birbirine bağlayabilen ve bunları bir adım ileri götürebilen liderlere gerek vardır.

• Gerçek bir vizyona sahip kişiler (Liderler) işletmelerini bir gecede hemen değiştirmeye çalışmazlar. Gelecekteki büyümenin başarılı olabilmesi için, işletmenin iyi yaptığı işi yapmaya devam etmesi gerektiğini bilirler. Örneğin; vizyon sahibi bir yayınevi, kitapları kasetler şeklinde üretmeye başlar ve anında ulaşılabilecek referans kaynaklarını oluşturması için yeni bir bölüm kurar. Bu yayınevinin düşündüğü şey gerçekleştiğinde, bu işletme en önde gidecektir. Geçmişte yaptığı başarılı işlerinden dolayı parası da olduğundan, açılan yeni pazarda hemen, önemli ölçüde pay kapacaktır. Gerçek vizyon sahipleri, vizyon gelişmelerinin en az beş yıl süre ile görülemeyeceği kadar uzak bir geleceğe ait olmasını da istemezler. Ancak; vizyon, itici güç oluşturacak kadar da uzak olmalı, işletmenin inançlarını ve değerlerini pekiştirmelidir.

71

1. Vizyon Belirleme

• Vizyon, işletmenin gelecekte ulaşabileceklerinin karmaşık bir resmi olduğundan ve işletmedeki liderler tarafından da geliştirildiğinden, bunun çalışanlara iletilmesi genellikle zordur. Sonuç olarak liderlerin; vizyonun şirket açısından ne anlama geldiğini, işletmedeki herkese, olabildiğince açık ve güçlü biçimde iletilebilmeleri her zamankinden daha önemlidir.

• Her kademedeki liderler vizyonu etkili bir şekilde diğer çalışanlara iletmezse, başarı beklemek gerçekçi olmaz.

• Vizyonun başarılı bir şekilde yaygınlaşmasını sağlamanın bir yolu; işletmenin misyon cümlesinde yer alan değerleri ve inançları onun pekiştirdiğinden emin olmaktır. Bu konu özel bir önem taşır. Çünkü; işletmenin kurulması sırasında oluşturulan ve temel inanç sistemini yansıtan misyon cümlesi, vizyondan daha somut bir ifadedir. İşletmede çalışanların çoğu tarafından zaten bilinen misyon cümlesi; vizyonun kuruluş şartlarına uygun bir şekilde aktarılmasına da yardımcı olabilir.

72

1. Vizyon Belirleme

Johnson & Johnson’un misyonu şu cümlelerle başlar: “En büyük sorumluluğumuzun; doktorlara, hemşirelere, hastalara, annelere, babalara, ürün ve hizmetlerimizi kullanan tüm diğer insanlara karşı olduğuna inanıyoruz. Onların ihtiyaçlarını karşılamak için yaptığımız her şey yüksek kalitede olmalıdır. Fiyatlarımızı makul düzeyde tutmak amacıyla maliyetimizi düşürmek için sürekli bir çaba içinde olmamız gerekir”.

73

1. Vizyon Belirleme

Bir misyon cümlesi çalışanlara sayısız yollarla iletilebilir. Bunlardan en sık görüleni, işletmenin merkez binasında hemen girişte dev granit sütunların üzerine kazılmış olandır.İş başvurusu için işletmeye gelen herkes danışma memurunu beklerken, bir kaç dakikasını bu sütunun önünde geçirecek ve misyon cümlesini okuyacaktır. Aynı cümle, işletmenin kültürüne ve çalışanların zihinlerine yerleşmiştir. İşletme geleceği ile ilgili vizyonunun, misyon cümlesinin kapsamına yerleştiğinde çok daha çabuk bir şekilde kabul edilmesi sağlanabilir. Eğer bu iletişim sıkça yapılır ve işletme gazetesi, toplântılar, talimatlar, elektronik posta mesajları, yemekhaneye asılan duyurular, vb. birçok ortamda yer alırsa kısa zamanda işletme kültürünün bir parçası haline gelirler. Kilit personel, her yerde var olan bu mesajı yeni gelenlere anlatıp açıkladığı sürece, bu mesaj onların da düşüncelerinin bir parçasını oluşturmaya başlar. Her şeyin ötesinde, vizyonu gerçeğe dönüştürecek itici gücün ortaya çıkabilmesi için, vizyonun herkes tarafından anlaşılmış ve kabul edilmiş olması gerekir. Bu itici güç, işletme çalışanlarının; kaliteyi hedeflemesini, maliyetleri düşürmek için ellerinden geleni yapmaya hazır olmasını, yaptıkları işin bir değeri olduğunu bütün dünyaya göstermek için mümkün olan her şeyi yapmasını sağlar.

74

1. Vizyon Belirleme

Vizyon, içinde bulunulan anın ötesinde ve şan için başarılması imkansız gibi görülebilecek birtakım ölçülebilir hedeflerin ortaya konmasından başka bir şey değildir. Ancak, vizyondan önce yapılması gereken; misyonu tanımlamaktır. Varlığımızın nedenini açıkça belirlemeden vizyon belirlenemez. Vizyonda “başarabilir miyiz?” denebilecek kadar bir ümit ışığı olmalıdır.Vizyon belirlendikten sonra işletme bazında değerlendirmeler yapılır ve kısa vadeli hedefler ve stratejiler oluşturulur. Birey olarak, kurum olarak, toplum olarak, ülke olarak bir amacın, bir vizyonunun olması gerekir ki rüzgarın sürüklemesine kendimizi bırakmayalım. Çünkü yelkenliler rüzgara karşı da gidebilirler.

Geleceğe yönelik düşünce tarzı; reaktif (tepkisel olmakla) ile proaktif (önceden etkin olmak) arasındaki farkı belirler. Önceden etkin kişiler olayları süreç içinde görür, yalnızca şu anda değil, bundan sonra neler olabileceğini düşünerek hareket eder. Microsoft’un basit ama güçlü şirket felsefesine baktığımızda Bill Gates’e göre; Microsoft varlığını uzak geleceğe adamıştır. Gates şöyle der: “Vizyonumuz çok basit. Her masada, her evde Microsoft yazılımını kullanan bir bilgisayar”.

75

1. Vizyon Belirleme

Bir dinozor kuyruğundan ısırıldığında, acısının sinirler aracılığıyla beynine ulaşması beş saniye ya da daha fazla sürmektedir. Bu durum, dinozor için oldukça ciddi bir handikaptır. Benzer şekilde birçok işletmenin de çevrelerindeki değişimlerin şok dalgalarına dinozorlar gibi geç tepki verdiklerini görüyoruz. Birçok işletme büyük bir tehlikeye zamanında tepki gösteremediği için içinden çıkılması zor durumlara düşmüştür. Bazı işletmeler için geçmişi bir yana bırakmak ve bugünkü yöntemleri değiştirmek, geleceği kucaklamaktan daha zor olabilir. Yönetim danışmanı, Peter Drucker, yöneticilere plânlı terk etme yöntemini uygulamalarını önermektedir. Drucker’a göre, öyle bir liste yapmalı ki, bugün yürütülen, ama eğer daha önce başlamamış olunsaydı hiç bir zaman başlanamayacak işler bu listede yer alsın. Bunlar sizin terk edilmeye aday işlerinizdir.Hemen hemen her işletme; kendi çıkarlarına hiç de uygun olmayan bir veya birden fazla bağlantıyı, süreci, yatırımı, yapıyı ya da politikayı üstlenmiş durumdadır. Bunlar şirket kültürünün dokusuna yerleştiğinden bunları terk etmek çok zordur. O kadar fosilleşmişlerdir ki, kimse bunların yalnızca birer alternatif olduğunu aklına bile getiremez.

76

1. Vizyon Belirleme

Bilinenden vazgeçip bilinmeyene doğru yol almak, birçok insanın kolayca yapabileceği ya da becerebileceği bir iş değildir. Deprem, kasırga, sel, vb. büyük felaketler karşısında bile insanlar evlerini kolay kolay terk etmek istemezler. Nitekim 17 Ağustos ve 13 Kasım 1999 tarihlerinde yaşadığımız deprem felaketinde insanların emniyet arzetmeyen evlerini terketmediklerine hepimiz şahit olmuşuzdur. Bu insanların hayatlarını kurtarmak için onlar zorla evlerinden çıkarıldılar. İşletmelerde çalışan insanlar da bilinene karşı aynı bağlılık duygusu içindedir.

Geleceği oluşturmak; bir plân yapıp dosyaya koymak kadar kolay değildir. Geleceği oluşturmak için sonuçlarını ölçebileceğimiz değerlere ya da eylem stratejilerimizin etkisini görebileceğimiz göstergelere sahip olunması gerekir. Kendimizi her zaman eylem stratejilerimizin sonuçlarına göre ayarlarız. Geleceği oluşturma ile plânlama arasındaki ilişkiye bakıldığında geleceği oluşturma, yakın gelecekte neler olup biteceğine dayanarak nasıl davranacağımıza karar verme sürecindeyken plânlama, bu kararı yönetilebilir eylemlere dönüştürmektedir.

77

1. Vizyon Belirleme

Vizyonun iyi bir yol gösterici olabilmesi için geleceğin, insanların kolayca kavrayıp anlayabileceği biçimde tanımlanması gerekir. Vizyon; başarı kavramını içermeli, insanların anlayıp kendi durumlarına uyarlayabilecekleri kadar basit olmalıdır. Ölçülebilir olması şart değildir, ama ona ulaşmanın ne anlama geldiğini insanlara anlatacak şekilde dile getirilmelidir.

Bir lider, vizyon ve değerleri; insanları harekete geçirmek, değişimi ve büyümeyi kolaylaştırmak, işletmesi için bir gelecek yaratmak amacıyla kullanır. Vizyon, işletmenin dönüşüm sürecinde atılacak ilk adımdır. Paylaşılan vizyon, işletmeye ait olma duygusu yaratır, amaçların sürekliliğini sağlar, bugüne ve geleceğe anlam katar, liderlere ve çalışanlara harekete geçme gücü, vb. verebilir.

78

1. Vizyon Belirleme

Değişim önce insanların beyinlerinde bir bilinç geliştirerek oluşmaktadır. Ancak ondan sonra yapıda, süreçlerde ortaya konan performansta, işletmenin ürünlerinde, vb. değişim beklenebilir. Microsoft, Coca Cola, vb. her yıl pazarlarında lider durumlarını korumalarına şaşmamak gerek. Bu işletmelerin liderleri; sürekli bir gözden geçirme ve yenilenme süreci içindedir. Geleceği düşünür ve değişim için gerekli zorlu çalışmaları yürütürler.

79

1. Vizyon Belirleme

Düşünme ve yapma sürecini iki ayrı koldan hedefe doğru yaklaşan bir orduya benzetebiliriz. Kollardan biri zihinsel çabaları gerektiren düşünme ekseni; diğeri de ipuçlarını düşünme ekseninden aldığı; günlük işlemlerin başarıyla yürütüldüğü ve işletmeyi yenileyecek değişimlerin uygulamaya geçirildiği gerçekleştirme ekseni koludur. Tahmin edildiği gibi, bu iki kolda her zaman gerginlikler yaşanacaktır. Kaynaklar için rekabet edilecek, rekabete direnilecek, varolanlar korunmaya çalışılacak, vb. gelecek yaratılmaya çalışılırken, kısa vadeli beklentiler de karşılanmak zorunda kalınacaktır. Çünkü; yarına giden yol bugünden geçmektedir. Bugünden yarına uzanan pek çok yol vardır ve biz doğru yolda olduğumuzdan emin olmalıyız.Doğru yolda kalmamızı da bu düşünme ve gerçekleştirme süreci sağlar. Anlaşılır bir vizyon; önemli değişikliklerin yapılabileceği, yeniden yapılanabileceği, bir şeylerden vazgeçileceği, bir şeylere yatırım yapılabileceği, mantıklı bir çerçeve sunar. Küçülme, maliyet düşürme, kalitenin geliştirilmesi, vb. değişiklikler yararlı olabilirse de vizyon yaratmak için gerekli ciddi düşünsel çabalar gösterilmezse; bir anlam ya da faydası olmayan boş sözler olarak kalacaklardır.

80

1. Vizyon Belirleme

Liderlerin başlıca görevi; insanları heyecanlandıracak, kapasitelerini tümüyle ortaya koymalarını sağlayacak ortak bir vizyon yaratmak ve onu canlı tutmaktır. Bilindiği gibi, vizyon yaratma yalnızca genel müdürün veya bir grup üst kademe yöneticinin tekelinde değildir. Vizyonun yaratılması sürecinde ne kadar bir katılım sağlanırsa, çalışanların vizyona bağlılığı daha fazla olacaktır.

81

1. Vizyon Belirleme

Güçlü bir vizyon; bireylerin, ekiplerin ve işletmenin mükemmel hale getirilmesi sonucunda, işletmenin ne şekilde büyümeyi ve müşterilerine ne şekilde hizmet etmeyi amaçladığını belirtir. Vizyonumuz belki temel değerlerini yansıtmaz ama kesinlikle onlara dayandırılır. Kim olduğunuzu ve kim olmak istediğinizi başkalarına anlatır.

Stratejik yayılma süreci müşteri odaklı bir vizyonla başlamalıdır.

İşbirliğinin giderek daha hakim olduğu bir aşamaya başarıyla geçmekte olan organizasyonların başarılarının sırrı; ortak bir stratejik vizyon geliştirmeleri ve yaşamsal etkinliklerini bunun üzerine kurmalarıdır. Tüm organizasyonu yönlendiren bütünsel bir hedef konusunda hemfikir olunduğu zaman, o hedefe ulaşmaya yönelik araçlar konusunda esnek olunması mümkün hale gelir.

82

1. Vizyon Belirleme

Gerçek anlamda güçlü etkiler gösteren vizyonlar basit şekilde ifade edilmektedirler. Örneğin; On Emir’de, Bağımsızlık Bildirgesi’nde Winston Churchill’in İkinci Dünya Savaşı konuşmasındaki mevcut tüm mesajlar gayet basittir. Mesajlar insanlara öylesine doğrudan iletilmeli ki, adeta onlara gidip dokunabilirsiniz imajını yaratmalı, kurum stratejilerimizin de kişileri aynı şekilde yönlendirebilmeleri gerekir.

83

1. Vizyon Belirleme

Bir vizyonun müşterinin, çalışanın, iç/dış müşterinin ya da toplumun tümünün organizasyondan görmeyi beklediği yararı tanımlaması gerekir. Birkaç vizyon örneği:

• Dünyadaki lider pil şirketlerinden biri olmak (Durocell International).• Dünyanın en iyi otomobillerinin mühendisliğini yapmak, dünyanın en iyi otomobillerini

üretmek ve pazarlamak (Cadillac Motorlu Taşıtlar Bölümü).• Dünyanın bir numaralı ortopedik tıbbi gereçler tedarikçisi olmak (Howmedia).

Bu vizyonlar organizasyonun yönelimi ve karakteri konusunda farklı bakış açıları sunmaktadır. Vizyonların her biri organizasyonun hangi yöne gitmekte olduğu konusunda müşterilere ve çalışanlara genel bir çerçeve çizmektedir.

84

1. Vizyon Belirleme

Bir İyi vizyon ifadeleri zorlayıcı olmalı ve organizasyonun bütününde paylaşılmalıdır. Vizyonun organizasyonun sınırlarını zorlaması, 3-5 yıl içinde başarılabilecek nitelikte olması ve ölçülebilir bir başarıyı ifade etmesi; bu konuda aranılan özellikler arasındadır. Vizyonun oluşturulmasında organizasyon, müşterilerini, rekabet etmek istediği pazarı, faaliyet gösterdiği iş alanını ve organizasyon kültürünün mevcut durumunu göz önüne almalıdır.

Bir vizyonun oluşturulması esnasında yaygın olarak yapılan hatalar şunlardır:1- Hisse sahiplerinin müşteri olarak ele alınarak vizyonun özellikle onlara odaklanan şekilde düzenlenmesi, 2- Stratejik plânın yazılmasının ardından daha fazla iş yapılmadan yürütülebileceğinin düşünülmesi,

85

1. Vizyon Belirleme

3- Vizyonun müşterilere, çalışanlara, tedarikçilere ve diğer iç ve dış müşterilere yarar sağlayacağının açıklanamaması,4- Gerçekleştirilmesi son derece kolay ya da son derece zor bir vizyon yaratılması,5- Global ekonomide gerçekleşen hızlı değişimlerin gelecek 3-5 yıllık döneme olan etkilerinin düşünülememesi,6- Vizyonun yaratılmasına her kademedeki kilit çalışanların dahil edilmemesi,7- Rakiplerle kıyaslama yapılamaması ya da geleceğe dönük ihtiyaçlar, organizasyon içi yeterlilikler ve dış trendlere ilişkin mevcut bilgi kaynaklarının tümünün dikkate alınmaması.

86

1. Vizyon Belirleme

Misyon ifadesi “Hangi iş(ler)i yapıyoruz?, sorusunu yanıtlamak üzere tasarlanır. Misyon ifadesi genelde vizyon ile karıştırılmakta ve hatta vizyon olmaksızın tek başına ele alınan misyon ifadeleri vizyonmuş gibi ilan edilmektedir. Misyon ifadesinin organizasyonun amacını ya da var oluş nedenini açıkça ortaya koyması gerekir. İşte misyon, bundan ibarettir.Aşağıda bir takım misyon örnekleri görülmektedir.• Ritz-Carlton Oteli’nin en büyük misyonu, müşterilerine özen, konfor ve samimiyetin

buluştuğu bir mekanda gerçek anlamda bir hizmet sunmaktır. (Ritz-Carlton Oteli)

• Tüm dünyadaki müşterilerimizin ihtiyaçlarına yanıt vermek üzere yararlı ürün ve hizmetlerin yaratılması, üretilmesi ve pazarlanması için varız. (Texas Instruments)

87

2. Misyonun Kararlaştırılması

• Misyonumuz; hizmet verdiğimiz insanların şimdiki ve gelecekteki sağlık ihtiyaçlarını yüksek kaliteli hizmetler sunarak ve aynı amaç ve değerlerle yürütülen öğretim ve araştırma programlarından yararlanarak karşılamak ve bu alanda lider olmaktır. (Sentara Sağlık Sistemi)

Sentara örneğinde, liderlik ve gelecekle ilgili göndermeler okurun bu misyon ifadesini (Hangi işi yapıyoruz, sorusunun karşılığını), vizyon ifadesi ile (Ne olmayı hedefliyoruz, sorusunun karşılığı ile) karıştırmasına yol açabilir. Mevcut ifadenin misyon ya da vizyon olarak kullanılmasını belirleyecek olan tek merci organizasyondur. Vizyon ve misyon konusunda uzlaşma sağlayabilmenin yolu konuşup tartışmadan geçer.

Vizyon ve misyon bir arada ele alındığında tüm organizasyonun hangi yöne gitmekte olduğuna ilişkin ortak bir uzlaşmayı yansıtır. Vizyon ve misyonda vurgulanan bu yönelim günlük kararların verilmesinde temel oluşturabilir.

88

2. Misyonun Kararlaştırılması

İşletmelerde başarıya ulaşmak için kırılma noktaları yaratacak gerekli olan faktörlerin belirlenmesi ve kontrol edilmesidir.Kilit başarı faktörleri;• İşletmenin büyümesini, çıktı kalitesi ve miktarını, karlılığını arttırarak olumlu sonuçlar

sağlayan unsurlardır.

• İşletmelerin rekabet durumunu etkileyen unsurladır. Pazardaki kapasite durumu, rekabet şiddet derecesi, sektördeki işletme sayısı.

• İşletmeler bu faktörler arasından “kilit başarı faktörleri” belirler, takip ve kontrollerini gerçekleştirerek stratejilerinin başarılarını değerlendirirler.

89

3. Kilit Başarı Faktörlerinin Belirlenmesi ve Kontrolleri

Vizyonu uygulanabilir bir plâna dönüştürebilmenin en iyi yolu, onu sınırlı sayıda beş ya da altı anahtar stratejiye ayırmaktır. Anahtar stratejiler, organizasyonun vizyonunu gerçekleştirmek üzere yapacağı temel seçimleri yansıtır. Her stratejinin vizyonun bütününe önemli bir katkıda bulunması gerekir. Müşteri odaklılık, çalışan katılımı, kıyaslama, kalite araçlarının kullanımı, kaliteye yönelik plânlama adıyla andığımız kalite platformlarından yararlanarak liderliği destekleme (Xerox)

90

4. Anahtar Stratejilerin Geliştirilmesi

Cadillac’ın dönüştürüm sürecinde uygulanan üç temel strateji söz konusudur;• Takım çalışması ve çalışan katılımının rekabet avantajı oluşturmasının düşünülmesi

nedeniyle bu unsurları esas olan bir kültürel değişim yaratılması,

• Ana plânda müşteri memnuniyetinin vurgulanması ve müşteriye odaklanılması,• Tüm çalışanların kalite hedeflerine odaklanması amacıyla var olandan daha disiplinli bir

plânlama yaklaşımı yaratılması (Cadillac Motorlu Taşıtlar Bölümü).

Bu anahtar stratejileri uygulama sorumluluğu organizasyonda kilit mevkide bulunan yöneticilere yayılmıştır. Vizyonun gerçekleştirilmesinde ilk adım olan bu aşamayı takiben sorumluluklar alt birimlere yayılacaktır.

91


Anahtar stratejilerin neler olması gerektiğinin belirlenebilmesi için aşağıda belirtilen beş organizasyon alanı ile ilgili gerekli verilerin toplânması ve değerlendirilmesi gerekir:1- Müşteri sadakati, müşteri memnuniyeti,2- Düşük düzeyde kaliteden kaynaklanan masraflar,3- Organizasyon kültürü (kültüre bağlı memnuniyet),4- Organizasyon içi işletme süreci (Tedarikçiler buna dahildir),5- Rekabete dayalı kıyaslama.Bu değerlendirmelerin her biri, işletmenin puan karnesinin dengeli olmasına zemin hazırlayacaktır. Anahtar stratejilerin oluşturulması, kalite pozisyonu ve çevre hakkındaki özel verilerin edinilmesini gerektirir.

92


Bu veriler müşterilerle kaliteyle ve maliyetlerle ilgilidir. Bu nedenle işletmenin özellikle güçlü ve zayıf olduğu yönleri ve önündeki fırsat ve tehditleri ortaya koymak üzere bunları analiz etmesi şarttır. Analizin tamamlanmasının ardından ölçülebilir ve gözlemlenebilir uzun vadeli hedefleri yansıtmak üzere anahtar stratejiler yaratılabilir ya da var olan stratejiler değiştirilebilir.

93


Anahtar stratejileri meydana getirildikte sonra organizasyon belirgin, ölçülebilir stratejik hedefler ortaya koyar. Bu hedeflerin yerine gelmesi halinde genel strateji başarılı olabilecektir. Burada belirtildiği anlamıyla, hedef bir amacın gerçekleşmesine yöneliktir. Hedef belirgin ve ölçülebilir olmalı, belirli bir sürede yerine getirilebilecek şekilde düzenlenmelidir.

Makul hedeflerin oluşturulmasını garanti etmek üzere hedeflerin en az yedi alana bölünmesi gerekir.

94

5. Stratejik Hedefler Geliştirme

Söz konusu alanlar şunlardır:Ürün performansı: Bu alandaki hedefler, müşteri ihtiyaçlarına verilecek yanıtları belirleyen ürün özellikleri ile ilgilidir. İlgili özellikler arasında, hizmet hızı, yakıt tüketimi, hatalar arasındaki ortalama zaman aralığı ve nezaret sayılabilir. Ürünlere ilişkin bu özelliklerin yerine getirilmesi, ürünün satılabilirliğini ve gelirleri doğrudan etkileyecektir.Rekabet performansı: Pazar ekonomilerinde çok kullanılan bu hedef bir işletme plânına nadiren dahil edilmektedir. Rekabet performansını uzun vadeli bir işletme hedefi haline getirme eğilimi son zamanlarda ortaya çıkmasına rağmen zamanla olmazsa olmaz bir ilke haline gelecektir. Bu hedefin diğerlerinden farkı, global ekonomide hızla gelişen bir olgu olan rekabet amacına hizmet etmesidir. Örnek bir rekabet performansı hedefi, şu şekilde ifade edilebilir: “Ürünlerimizin piyasaya tanıtılmasını takip eden 1 yıl içinde, ürünlerimiz zirvedeki beş rakibin ürünleri ile karşılaştırıldığında sınıfının en iyisi olarak kabul görecektir.”

95


Kalite geliştirimi: Bu alandaki hedefler, ürün hatalarının ya da sürece ilişkin yanlışlıkların düzeltilmesini veya sistemde düşük kaliteye bağlı ısrafların azaltılmasını amaçlar.Geliştirme hedefleri, kalite geliştirim projelerinin biçimsel yapılarından yararlanılarak ilgili sorumluluklara dönüştürülür ve bu sorumluluklar organizasyon çapında dağıtılır. Bu projeler bir bütün olarak ele alındıklarında organizasyondaki hataların azaltılmasını, dolayısıyla performansın geliştirilmesini sağlarlar.Düşük kaliteye bağlı maliyetler: Kalite geliştirimine bağlı hedefler genelde, düşük kaliteye ya da süreç dahilindeki israflara bağlı olan maliyetleri azaltma amacına yönelirler. Maliyetlerin çok yüksek olabileceği tahmin edilebilirse de, genelde açık olarak ne kadar oldukları bilinemez. Ancak tahminler yaparak bu amacın işletme plânına nasıl yansıtılabileceğini ve alt kademelere başarılı bir şekilde nasıl dağıtılabileceğini belirlemek mümkündür. Bu alanda yer alan hedeflere ilişkin verilebilecek olan tipik örneklerden biri üç yıllık bir dönem içinde düşük kaliteye bağlı maliyetin her yıl için yüzde elli oranında azaltılmasıdır.

96


İşletme süreçlerinin performansı: Bu alandaki hedeflerin stratejik plâna dahil edilmesi, son zamanlarda olmuştur. Hedefler, doğası gereği çok işlevli olan temel süreçlerin performansı ile ilgilidir. Bu hedeflerle ilgili konulara örnek olarak yeni ürün geliştirimi, tedarikçilerin yönetimi, bilgi teknolojisi, alacaklı ve satın alma hesapları, vb. alt süreçler verilebilir. Bu denli kapsamlı süreçler söz konusu olduğunda sorumluluğun kime verileceği özel bir sorun olarak karşımıza çıkmaktadır.Müşteri memnuniyeti: Müşteri memnuniyetini gözeten özel hedefler oluşturulması, organizasyonun sürekli bir biçimde müşterilerine odaklanmasını sağlar. Bu hedeflerin organizasyon çapında yayılabilmesi, mevcut memnuniyet/memnuniyetsizlik düzeyi, memnuniyet artırmaya ve memnuniyetsizliği ortadan kaldırmaya yönelik faktörler hakkında sağlam veriler edinilmesini gerektirir. Müşterilerin en önemli ihtiyaçlarının bilinmesi halinde organizasyon stratejileri, söz konusu ihtiyaçları en etkin şekilde karşılayacak biçimde değiştirilebilir.

97


Müşterinin sadakati ve organizasyona bağlılığının sürekli kılınması: Müşteri sadakati kavramının anlamının anlaşılması, müşteri memnuniyetinin doğrudan ölçülmesinden daha da önemlidir.Müşteri sadakati müşterinin belirli bir tedarikçi ile yüz yüze olduğunda ortaya koyduğu satın alma davranışına ilişkin bir ölçüttür. İhtiyaçları A tedarikçisi tarafından karşılanan bir müşterinin tercihinin sadece A tedarikçisinden yana olması o müşterinin A’ya yüzde yüz sadık olduğunu gösterir. Sadakatin araştırılması, organizasyonun ürünün satılabilirliğini müşterinin bakış açısıyla görmesini ve müşteri ihtiyaçlarının daha iyi bir şekilde nasıl karşılanabileceğinin belirlenmesini mümkün kılacaktır. Yıllık plân için seçilecek olan hedefler organizasyon yapısındaki tüm birimler tarafından önerilen hedeflerin oluşturduğu aday hedefler arasından seçilir. Organizasyon çapındaki işletme plânına konulacak olan aday hedefler sadece birkaç tanedir. Geriye kalan aday hedefler organizasyonun alt kademelerine ait işletme plânlarına dahil edilebilir. Ancak seçilmeye aday olan hedeflerin pek çoğu, gerekli önceliklere hitap etmemeleri nedeniyle seçilemeyecek, dolayısıyla bunlara hiçbir kaynak ayrılmayacaktır.

98


Üst kademe yöneticilerin stratejik hedeflerin neler olabileceğini belirten aday hedefler konusunda önemli bir kaynak olduğu unutulmamalıdır. Zira üst kademe yöneticilerin, yönetici konseyi üyeliği, müşteri bağlantıları, işletme performansını periyodik olarak incelemeleri, diğer organizasyonların üst kademe yöneticileri ve tüm iç ve dış müşterilerle olan ilişkileri ve çalışan şikayetleri ile uğraşmaları onlara stratejik hedeflerin neler olabileceği konusunda önemli veriler sunmaktadır.Ürünün satılabilirliğini ve gelir oluşturumunu etkileyen hedefler, öncelikli olarak pazar kalitesinin tutturulmasına ya da aşılmasına bağlıdır. Bu hedeflerden bazıları uzun vadeye yayılan projeler ile ilgilidir. Bu tür projelere örnek olarak yeni ürün oluşturma, temel bir işletme sürecini bilgisayar ortamına uyarlama, büyük bir yapılanma süreci verilebilir. Bu durumda, hedefler, projelerin tamamlandığı zamanda da süreceği tahmin edilen rekabeti yakalayacak şekilde düzenlenmelidir.Dış rekabetin yanısıra, organizasyonların bazılarında bölgelerdeki branşların perormanslarının birbirleri ile karşılaştırıldığı bir iç rekabet sistemi vardır.

99


Organizasyon içinde yer alan departmanlar tekel oluşturabilir. Ancak organizasyon içi tekellerin pek çoğunun da potansiyel rakipleri bulunmaktadır. Bu rakipler dışarıda aynı hizmetleri vermekte olan tedarikçilerdir. Bu durumda organizasyon içindeki tedarikçinin performansının dış tedarikçinin getirdiği teklifler ile karşılaştırılması yoluna gidilebilir.Hedef oluşturmada yaygın olarak esas alınan bir başka faktör ise, geçmişten mevcut döneme kadar gösterilen performanstır. Bazı ürünler ve süreçler söz konusu olduğunda geçmişin temel alınması, istikrar için gerekli olmaktadır. Ancak bazı durumlarda, düşük kaliteye bağlı yüksek maliyetlerin yer aldığı bir geçmişten yola çıkılması harcanan performansın boşa gitmesi anlamına gelecektir. Hedeflerin belirlenmesi sürecinde üst kademe yöneticiler, geçmişe ait verilerin yanlış kullanımı konusunda dikkatli olmalıdırlar. Düşük kaliteye bağlı çok yüksek maliyetlere yönelik hedeflerde, kalite geliştirme süreci dahilindeki plânlanmış atılımlar esas alınmalıdır.

100


Değerler, organizasyonun temsil ettiği ve inandığı şeyleri gösterir. Değerler yönetimin etkinlikleri ile de desteklenmelidir. Çalışanların plânlama sürecine katılımlarının ön koşulu, bu kişilerin değerler konusunda eğitilmesidir. Organizasyon politikaları da, organizasyon değerlerini destekleyecek şekilde düzenlenmelidir.İlan edilmiş bazı değerlere örnek olarak aşağıdakiler verilebilir:İnsanlara sürekli saygı gösterilmesi, değişmez bütünlük. (Motorola)

Oluşturduğumuz değerlerin bizzat yaşanması, müşteri odaklılığı, moralin yüksek kılınmasını, yetki ve sorumlulukla donatarak personelin güçlendirilmesi ve iş tatminini destekleyen bir kültür oluşturulması. Bizi yönlendiren değerler, müşterinin içinde bulunduğu durumdan zevk alması, bağlılık, takım çalışması, sürekli gelişim, güven, birlik ve karşılıklı saygıdır. (AT and T)

Değer ifadeleri pek çok organizasyon tarafından tercih edilmektedir. Bu ifadeler, organizasyona, stratejik plânın uygulanması esnasında nelerin önemli olduğunu hatırlatırlar.

101

6. Değerlerin Oluşturulması

Politika buradaki anlamı ile yönetim etkinliklerinin yönlendiricisi niteliğindedir. Politika ifadelerinin duyurulması yönetimin iyi bir dayanışma sağlamasına ve en üst kademedeki kişinin ifadeyi onaylamasına bağlıdır. Politika ifadesini oluşturma sürecinde, üst kademe yöneticilerden oluşan takım ya da kalite konseyi öncü bir rol üstlenir.Büyük bir değişim söz konusu olduğunda, politikaların duyurulması gerekir. Organizasyonlar da böyle yapmışlardır. 1980’lerden bu yana organizasyonların kalite politikalarının sürekli bir biçimde duyurulmakta olduğunu görmekteyiz. Örneğin; yayınlanmış kalite politikalarının çoğunda, müşterilerin ihtiyaçlarını karşılama amacı ifade edilmektedir. Bu bağlamda, genellikle karşılanması gereken özel ihtiyaçlara odaklanılmaktadır. “Şirketin ürünleri müşteri memnuniyeti sağlamalıdır” ifadesi bu duruma örnektir.

102

7. Şirket Politikalarının Duyurulması

Yayınlanan politikaların pek çoğu kalite rekabeti ile ilgili ifadelere yer vermektedir. “Şirketimizin ürünleri ya rakip ürünlere denk düzeyde olacak ya da onları geçecektir.” ifadesi görüldüğü gibi rekabeti vurgulamaktadır.Yayınlanan politika ifadelerinin sık rastlanılan bir başka özelliği ise kalite geliştirimi ile ilgili olmalarıdır. Her yıl düzenli gelişim sağlanması amacını vurgulayan politikalar bu duruma örnek oluşturmaktadır.Bazı politika ifadeleri iç müşterilere özel göndermeler yaparlar, bazılarında ise geliştirim çabasının işletmenin tüm aşamalarına yayılması gerektiği belirtilir.İkinci duruma örnek oluşturan ifadelerden biri aşağıda görülmektedir.Reilly Sanayileri’nin en temel amacı, iç ve dış müşterilerin ihtiyaçlarının sunulan ürün ve hizmetler ile karşılanmasıdır.

103


Chrysler Şirketi’nin kalite politikası ise şöyle ifade edilmektedir.En iyi olmak. Bu politika, bireylerin ve operasyon birimlerinin her birinin müşteri ihtiyaçlarını kesin olarak anlamasını ve ürün ve hizmetlerin, müşteri ihtiyaçlarını hiçbir hata olmaksızın karşılayacak şekilde sunulmasını gerektirir.Yeni bir durumda bu politikaların ne şekilde yürürlüğe konulacağı sorununu da beraberinde getirmiştir. Kalite güvencesine yönelik uluslararası bir standart olan ISO 9000, müşterilerin ihtiyaçlarının karşılanacağına dair bir kalite politikasının duyurulmasını öngörür. Politikanın uygulanıp uygulanmadığını garantiye almak üzere bir denetleme süreci de söz konusudur.

104


Bir stratejik plânın oluşturulmasındaki temel adımlardan biri, üst kademe yönetimin yönetim kurulu olarak sürece katılmasıdır. Kurul, kilit mevkide bulunan üst kademe yöneticilerden oluşur. Üst kademe yönetim, bir takım halinde organizasyonun stratejik yöneliminin ne olacağı konusunda uzlaşma sağlamalıdır. Bu kurul, stratejik plânı gerçekleştirmeye yönelik tüm stratejik etkinliklerin gözlemlenmesi ve koordinasyonu amaçlarına hizmet etmek üzere oluşturulur. Kurul, stratejik işletme plânının yürütülmesinden ve performansa ilişkin anahtar göstergelerin denetlenmesinden sorumludur. Yönetim kurulunun ayda bir ya da üç ayda bir toplânması gerekir.

105

8. Üst Kademe Yönetim Liderliği

Yönetim kurulu, organizasyonun birbirlerine bağlı kademelerinde yer alan öteki işletme birimlerinde de benzer kurullar oluşturulmasını sağlamalıdır. Böyle bir durum sağlanırsa, kurullar birbirlerine kenetlenecek ve üst kademe kurullar alt kademedeki kurullara başkanlık edecektir.

106


Organizasyonda böyle ya da benzer bir kurul yoksa derhal oluşturulması gerekir. Global bir organizasyonda, süreçlerin yönetimi çok karmaşıktır. Böyle bir kurulun varlığı, farklı işlevlere sahip üyelerin birlikte çalıştığı çok işlevli takımların süreçlerindeki verimliliğin ve etkinliğin en üst düzeye çıkarılmasını güvence altına alacaktır. Üst kademe yönetim takımı üyeleri geçmişte sağladıkları tekelden vazgeçmek istemeyebilirler. Bu yöneticiler, o döneme kadar kendi alanlarına özgü belirgin roller üstlenmişlerdir. Örneğin; satış ve pazarlama yöneticisi, müşteri ihtiyaçlarını tanımlama görevine, mühendislik yöneticisi ürün oluşturma görevine, üretim yöneticisi ise ürün üretimi görevine alışkındır. Bu yöneticilerin kısa vadede, tekellerini bir yana bırakarak takım oyuncusu haline gelmeleri zor olabilmektedir.

107


Hedeflerin Yayılması: Uzun ve kısa vadeli hedeflerin yayılması hedeflerin plân ve projelere dönüştürülmesi anlamına gelecektir.Yayılmanın buradaki anlamı, hedeflerin alt hedeflere ayrıştırılması ve söz konusu alt hedeflerin organizasyonun alt düzeylerine dağıtılmasıdır. Bu dönüştürüm sürecinde, hedeflerin yerine gelmesi için hangi etkinliklerin gerekli olduğuna, bu etkinlikleri kimin yürüteceğine, ne tür kaynaklara ihtiyaç duyulacağına ve zaman çizelgelerinin ve dönüm noktalarının plânlanmasına dikkat edilmesi gerekir. Yayılmanın başarılı olabilmesi için plân yönetiminin alt yapısının oluşturulması şarttır. Hedeflerin yayılımı çok işlevli takımlar, fonksiyonlar ve bireyler düzeyinde gerçekleştirilir.

108


Üzerinde uzlaşma sağlanan stratejik hedeflerin alt hedeflere ayrıştırılması ve bu alt hedeflerin, alt kademelere iletilmesi gerekir. Yayılma süreci büyük hedeflerin, gerçekleştirilebilir parçalara (kısa vadeli hedef veya projelere) ayrıştırılmasını da gerektirir.Örneğin;1- Bir havayolu şirketi gidilen yerlere zamanında varış oranının yüzde 95 olması şeklinde bir hedef koyarsa bu hedefin aşağıda belirtilen konularla ilgili kısa vadeli (8 ila 12 aylık) özgün projelerle ele alınması gerekli olabilir:• Kalkış zamanındaki gecikmeye ilişkin politika,• Çıkış kapılarında alınan kararların organizasyonu,• Uçağı temizlemek için kullanılan ekipman,• Çıkış prosedürlerinin incelenmesine yönelik ihtiyaç,• Çalışan davranışının ve çalışan farkındalığının durumu.

109

a) Hedeflerin Ayrıştırılması

2- Bir hastanenin hizmet ettiği grupların sağlığını iyileştirmek şeklindeki amacı aşağıdaki konular hakkındaki projeleri gerekli kılabilir:• Önlenebilir hastalıkların oluşumunu azaltma,• Hastanın bakım hizmetine erişimini geliştirme,• Kronik koşulların yönetimini geliştirme,• Hastaların ihtiyaçlarına yanıt vermek üzere yeni hizmetler ve programlar geliştirme.

110


Bu şekilde gerçekleştirilen bir yayılmada aşağıdaki amaçlar yerine getirilebilecektir:• Alt birim, gerçekleştirilecek

olan özel eylemleri tanımlayıncaya kadar varlığını devam ettirecektir.

• Hedef dağıtımı, özel eylemlere ilişkin özel sorumlulukların verilmesi bitinceye kadar sürecektir.

111


Sorumluluk verilen kişiler gerek duyulacak kaynakları belirleyerek bunları üst kademelere iletirler. Kurulun ise, amaçların gerçekleştirilmesi için özel projeleri tanımlaması, takım grafiklerini çizmesi ve takım üyelerini seçmesi gerekir.

112


Yayılma süreci, organizasyonun ve üst kademe yöneticilerin ihtiyaçlarının saptanması ile başlar. Bu ihtiyaçlar ne tür faaliyetlerin gerekli olduğunu ortaya koyar. Ardından gerekli kaynaklar dikkate alınarak optimum hedefler oluşturulur. Hedefler alt hedeflere ayrıştırılır ve özel projeler aracılığıyla ilgili alt hedeflerin yerine getirilmesine çalışılır. Yayılma, şirketten bölümlere, bölümlerden fonksiyonlara doğru olan hiyerarşi hattını takip ederek gerçekleştirilebilir.Organizasyonlardaki temel etkinlikler, birbirleriyle bağlantılı işletme süreçlerinin oluşturduğu ağlardan yararlanılarak yürütülmektedir. İşletme süreçlerinin her biri, birbirini takip eden bir dizi faaliyetten oluşan çok işlevli bir sistem oluşturur. İşletme sürecinin bu çok işlevli yapısı nedeniyle, ona “sahip” olan tek bir özne yoktur. Dolayısıyla “Yayılma kime yöneliktir” sorusunun belirgin bir yanıtı yoktur. Buna göre yayılmanın yöneldiği özneler, çok işlevli takımlardır. İşletme sürecinin sahibinin kim olduğu ancak takım projesi tamamlandıktan sonra belli olur. Bu kişi ya da kişiler proje bitiminde söz konusu işletme sürecini denetler ve sürdürür.

113

b) Yayılmanın Yöneldiği Kişiler

Hedefler oluşturulduktan sonra, ilgili hedefler uygun organizasyon birimlerine aktarılır. Uygulama şöyle olur: Üst kademe liderler en üst kademede bulunan yönetime “Bu hedefi desteklemek için neye ihtiyaç duymaktasınız? sorusunu yöneltir. Aynı soruyu üst kademe yöneticilerinin altındaki yöneticiler astlarına sorar ve astlar da kendilerine bağlı olan kişilere bu soruyu sorarlar. Böylece organizasyonun üst birimlerinden alt birimlerine kadar çeşitli yanıtlar alınır. Yanıtlar özetlenerek yeniden yönetim kuruluna aktarılır. Bu süreç son plânın genel olarak memnuniyet yaratması ile sonuçlanana kadar birkaç defa tekrarlanabilir.

114

c) Plânın Birimlere Aktarılması

Bu ikili iletişim sürecine Japonca bir terim olan “topu yakala” adı verilmektedir ve şu unsurları içerir:• Üst yönetimin stratejik plânda gelecek iş yılında odaklanılmasını önerdiği önemli alanların

açık bir şekilde iletilmesi,

• Organizasyonda göz önüne alınması gereken diğer alanların alt kademelerde bulunan farklı yöneticiler tarafından tanımlanması ve plâna koyulmaya aday gösterilmesi,

• plânda tanımlanan kararların hangi departmanlar ve birimlerce ele alınacağına ilişkin kararlar.

Bu iki taraflı iletişim, mesajı olan kişilerin mesaja nasıl yanıt verecekleri konusunda eğitilmelerini gerektirir. Kalite geliştirimi konusunda bir ön deneyim yaşanması, olabilecek en yararlı eğitimdir. Topu yakala sürecinden geçen organizasyonlardan gelen bilgiler, bu sürecin üst kademe yönetim tarafından hedeflerin tek taraflı olarak astlara iletilmesine göre daha başarılı olduğunu göstermektedir.

115


Örneğin; bir mali hizmet şirketi olan Fannie Mae’de, stratejik plâna geçiş çok büyük bir başarı ile gerçekleştirilmiştir. Fannie Mae, 6-8 aylık bir sürede misyonunu, vizyonunu, anahtar stratejilerini ve stratejik hedeflerini oluşturarak stratejik plânını geliştirmiştir. Organizasyon üyeleri topu yakala sürecini takım oluşturmaya yönelik bir alıştırma olarak ele almış ve bu sayede üst yönetim, Fannie Mae’nin yönelim ve hedeflerine ilişkin isteklerini açıkça ortaya koyma fırsatını yakalamıştır.Üst kademe yöneticiler organizasyonun özgün vizyonunu, misyonunu ve anahtar stratejilerini bir taslak halinde geliştirmişler ve ardından interaktif çalışma grubu toplântıları düzenleyerek müdürlerin ve orta kademe yöneticilerin konu hakkındaki yorumlarını iletmelerini sağlamışlardır. Bu toplântılar esnasında stratejik hedefler de bir taslağa oturtulmuştur. 100 civarında yönetici ve müdür bir araya gelerek büyük bir bilgi birikimi yaratmışlardır.

116


Ardından üst kademe yöneticiler söz konusu stratejik hedefleri iyileştirerek plânlarındaki vizyon, misyon ve anahtar stratejileri kendilerine iletilen yorumlar ile bütünleştirmişlerdir. Bunu takiben hedefleri alt hedeflere ve özel projelere yaymak üzere 600’ün üzerinde yöneticinin görüş ve yorumlarını öğrenmek üzere karşılıklı etkileşim düzeyi daha yüksek toplântılar düzenlemişlerdir. Son aşamada, üst yönetim, takip eden beş yıla yönelik anahtar stratejilerin ve hedeflerin son halinde karar kılmış ve yeniden düzenlenen vizyon onaylanmak ve imzalanmak üzere süreçte yer alan kişileri ayrı ayrı sunulmuştur.

117


Aşağıdaki şekilde gösterilen Ağaç diyagramı (Stratejik Kalite Yayılma Süreci konusunda ele alınan) yayılma sürecine yardımcı olan grafik araçlardan biridir.

118

d) Yayılmaya Yönelik Yararlı Bir Araç

Bu diyagram; vizyon, anahtar stratejiler, stratejik hedefler uzun vadeli ve kısa vadeli hedefler arasındaki hiyerarşik ilişkiyi ve bu unsurlardan her birinden sorumlu olan organizasyon birimlerini ortaya koyar. Ağaç diyagramı, büyük ve küçük hedefler ya da takımlar ve hedefler arasındaki ilişkiyi görüntüler. Ağaç diyagramı, aynı zamanda bütün stratejilerin desteklenip desteklenmediğinin görülebileceği bir araçtır.

119

d) Yayılmaya Yönelik Yararlı Bir Araç

Performans ölçümünün organizasyonun buna yönelik bir yaklaşıma sahip olmasının neden gerekli olduğu aşağıda açıklanmaktadır:• Performans ölçütleri; hedeflerin ne denli başarıldığını gösterirler. Buna bağlı olarak

hedeflerin gerçekleştirilmesi süreci sayısal ölçülerle de değerlendirilir.

• Sürekli gelişim sürecini gözlemlemek ve denetlemek üzere performans ölçütlerine ihtiyaç vardır. Bu durum rekabete yönelik değişimler açısından çok önemlidir.

• Birey, takım ve işletme birimi performanslarının ölçülmesi yönetimin performansları düzenli olarak gözden geçirebilmesi açısından gerekli olmaktadır.

120

9. Performansa İlişkin Anahtar Göstergelerle Sürdürülen Ölçüm Süreci

Hedeflerin oluşturulmasının ve alt hedeflere ayrıştırılmasının ardından anahtar ölçütlerin (performans göstergelerinin) belirlenmesi gerekir. Performansı plânlarla karşılaştırarak açık bir şekilde denetleyen bir ölçüm sistemi aşağıdaki unsurlara sahip olmalıdır:• Organizasyonun stratejik hedefleri, vizyon ve misyonu ile güçlü bir bağı olan göstergeler,• Müşteriyi ilgilendiren konuları içeren göstergeler, bir başka deyişle, iç ve dış müşterilerin

istek ve ihtiyaçlarına odaklanan ölçütler,

• Üst yönetimin kararlar alabilmesini sağlamak üzere temel süreçlere ilişkin temel performans ölçütleri,

• Kronik boyutlara varan israfı ya da düşük kaliteye bağlı maliyeti tanımlama ölçütleri

121


Örneğin; Metpath Şirketi, işletme plânının uygulanmasının ilk aşamalarında uygulanan süreçlere ilişkin ölçütleri oluşturmuştur. Bu sayede şirket, aşağıdakileri sayısal değerlere dökerek kontrol etme olanağı bulmuştur:• Hastaya ait numunenin test edilmeden önce kaybedilmesi ya da zarara uğramasına ilişkin

süreç hatalarının on kat azaltılması,• Yeterlilik sınavındaki hataların azaltılmasına bağlı olarak harcamalarda önemli tasarruflar

yapılması,• Özel sağlık hizmetinin verilme süresinin sekiz kat azaltılması.

122


Stratejik plânlama sürecinin uygulanmasında kullanılabilecek en iyi ölçütler, basit, sayısal ve grafiklere dökülebilir olanlardır. Temel ölçütlerin ve bunların nasıl uygulanacaklarının yer aldığı bir temel dağılım durumu tabloda gösterilmektedir. Bu şema, ölçütleri kontrol etmeye yönelik basit yöntemlerden biridir.

123


Hedeflerin oluşturulup yayılmasının ardından başarılmaları için kullanılan her aracın ilgili olduğu hedefi destekleyip desteklemediğinin kontrol edilmesi gerekir. Bunu takiben kaynaklar için yapılacak olan harcama önerisi, buna bağlı sonuç önerisi ile karşılaştırılır ve sağlanacak olan yararın maliyete oranı değerlendirilir. Söz konusu ölçütler aşağıdaki şekilde düzenlenebilir:

Mali sonuçlarKazanımlarYatırımYatırımın geri dönüşü

İnsan kaynaklarıEğitilmiş insan kaynaklarıProje takımlarında aktif rol üstlenen insan kaynakları

124


Yeni ürün geliştirimiBaşarılı ürün girişimlerinin sayısı ya da yüzdesi Yeni ürün geliştirim çabasına olan yatırımın geri dönüşüÜrün geliştirme maliyetine karşılık yeni ürüne yerini bırakan ürünün maliyetiYeni ürünlere ait gelir oranı - Son iki yıl boyunca geliştirilen ürünlere ait pazar payı kazanımının yüzdesi, - Zamanında gerçekleştirilen ürün girişimlerinin oranı, - Yeni ürün geliştirimi ile bağlantılı düşük kalite maliyeti, - Yeni ürünün tanıtımından sonra ilk bir yılda yapılan mühendislik değişikliklerinin sayısı

125


Proje sayılarıÜstlenilen projelerSürmekte olan projelerTamamlanmış projelerYürürlükten kaldırılan projeler

Tedarik zinciri yönetimiÜretimde lider olunan dönemler - ihtiyacın karşılanma oranları Envanter devri,Zamanında yapılan teslimatların yüzdesi,İlk geçişe ait hasılat.

126


Aşağıda bir bankanın veznedar kalitesine ilişkin olarak geliştirdiği ölçütler görülmektedir:Hız1) Kuyrukta bekleyen müşteri sayısı,2) Kuyrukta bekleme süresi

İşlemlerin zamanında yapılması1) Her işlemin yerine getirilme süresi,2) Bekleme yapılmaksızın gerçekleştirilen işlemlere ya da posta işlemlerine ait devir süresi

Doğruluk1) Veznedarlar arasındaki farklar,2) Hesaptan çıkarılan / hesaba alınan miktar

Ölçüm sistemi uygulamaya konulduğunda hedeflerin yerine gelip gelmediğini güvence altına almak için dönemsel analizler yapılmalıdır.

127


Biçimsel ve etkin bir inceleme süreci, hedeflere ulaşma olasılığını artıracaktır. Organizasyon faaliyetleri plânlarken mevcut duruma ait ölçüm ile ulaşılması istenen hedefi karşılaştırmalıdır. İnceleme sürecinde başarılmış olanlar ve hedefler arasındaki aralıklara bakılır.Stratejik yayılma sürecinde ne kadar ilerleme kaydedildiğini ortaya koyan ölçümlerin belirli aralıklarla yapılması ve grafiksel olarak ifade edilmesi dikkat edilmesi gereken boşlukların tanımlanmasına yardımcı olacaktır. Bu boşlukların kapatılabilmesi, biçimsel bir geribildirim sisteminin yaratılmasına ve söz konusu farklılıklarla ilgili yetki ve sorumlulukların açık bir şekilde tanımlanmasına bağlıdır. Sonuç incelemelerinin yanı sıra yapılan gelişim incelemeleri, yürütülmekte olan projelerde etkin önlemler alma konusundaki gecikmeleri önleyerek potansiyel sorunların tanımlanmasını sağlar. Her projenin özel ve plânlanmış inceleme noktaları olmalıdır.

128

10. İnceleme Süreci

Günümüzde organizasyonlar, performansa ilişkin anahtar göstergeler grubuna aşağıdakileri dahil etmektedir:Ürün performansı: Bir ürünün çok sayıda özelliği olabilir. Pek çok ürünün nesnel ürün değerlendirmelerini yapmak üzere sayısal performans ölçütlerinden ve teknolojik belirleyicilerden yararlanılmaktadır.Rekabet kalitesi: Bu ölçütler, ürünün satılabilirliğini etkileyen kalite unsurları ile ilgilidir. Bu unsurlar arasında hizmet hızı, ihtiyaca yanıt verme, satış öncesi ve satış sonrası nezaret ve siparişi karşılama konusundaki doğruluk/netlik sayılabilir.

129


Otomobillere ilişkin kalite unsurları ise; en yüksek hız, hızlanma, fren mesafesi ve güvenliktir. Bazı ürünlerin, özelliklerine ilişkin veriler gerekli olduğunda müşterilerden görüşme, ikna ya da satın alma süreçlerinde bilgi alınmalıdır. Bazı ürünler verilerin laboratuar testleri aracılığı ile güvence altına alınmasını öngörürken, bazı ürünler de ise verilerin pazar araştırmaları ile edinilmeleri gerekebilir.Trendler de incelenmelidir, bu sayede yeni ürünlere ait hedeflerin, ürünün piyasaya tanıtılması dönemine ait tahmini rekabet durumu ile örtüşmesi sağlanabilir.

130


Kalite geliştirim performansı: Bu değerlendirme, kalite geliştirim sürecinde birbirini takip eden projelerle ilerleme sağlayan organizasyonlar için önemli olmaktadır.Projeler arasında ortak özelliklerin bulunmaması nedeniyle toplu değerlendirme aşağıdaki özelliklerle sınırlı kalmaktadır:Proje sayısı: Üstlenilen, sürdürülen, tamamlanmış, yürürlükten kaldırılmış projelerin sayısı,Mali sonuçlar: Kazanılan miktarlar, yatırılan miktarlar, yatırımın geri dönüşleri. Proje takım üyeleri olarak çalışan kişiler: Buradaki temel ölçüt, organizasyonu geliştirme projelerinde fiili olarak yer alan yönetim takımının oranıdır. Bu oranın ideal anlamda yüzde 90’ın üzerinde olması gerekir. Ancak organizasyonların çok büyük bir bölümünde bu oran, yüzde 10’un altındadır.

131


Düşük kaliteye bağlı maliyet: Düşük kaliteye bağlı maliyet ürün ve süreçlerin mükemmel olması ve hiçbir israfa yol açmaması durumunda yok olan maliyetleri ifade etmektedir. Söz konusu maliyetlerin oranı çok büyük olmaktadır. 1980’ lerde A.B.D. ekonomisinde ürün ve süreçlerin mükemmel olmamasına bağlı olarak önceden yapılan işlerin tekrarlandığı işler, ekonomide yer alan işlerin üçte birini oluşturmaktaydı.Bu maliyetlerin ne kadar olduğu tam olarak bilinmemektedir. Bu maliyetlerin kapsama tam olarak dahil edilebilmeleri için muhasebe sisteminin genişletilmesi gerekir. Bu durum ise büyük çabalar gerektirmekte ve çok zaman almaktadır. Organizasyonların pek çoğu bu tür bir girişimde bulunmamaktadır.

132


Ürün ve süreç hataları: Muhasebe sistemlerinin pek çoğu, düşük kaliteye bağlı maliyetin değerlendirilmesine pek imkan vermese de, pek çok organizasyonda değerlendirmeler, ürün ve süreç hatalarının değerlendirilmesine bağlı olarak yapılabilmektedir. Bu değerlendirmelerde (düşük kaliteye bağlı maliyetin satışta kazanılan dolara oranı, satış maliyetlerinin dolar olarak karşılıkları, toplam çalışma saatleri ya da dağıtılan ürünler, vb.) doğal ölçü birimleri ya da parasal denklikler kullanılmaktadır. Bu sayede gerek kurum, gerek departman, gerekse birimler düzeyinde, hedeflerin aynı ölçü birimlerinden yararlanılarak oluşturulabilmesi mümkündür.

133


İşletme süreçlerinin performansı: İşletme süreçlerinin, yaygın ve önemli olmalarına karşın, performansa dayalı kontroller son zamanlarda başlanmıştır. Bu durum, bu süreçlerin çok işlevli yapılarından kaynaklanmaktadır.Süreçlerin belirgin bir sahibi olmadığından performansları ile ilgili açık ve tek bir sorumluluktan söz edilemez. Açıkça ifade edilebilecek sorumluluklar, birbirlerine bağlı mikro süreçlere ilişkin olanlardır. Üst kademe yönetimin kontrol sistemi ise makro süreçlerin kontrolünü içermelidir. Bu durum devir zamanları, hatalar, vb. ilgili hedeflerin ve bunlara yönelik performans ölçüm araçlarının oluşturulmasını gerektirir.

134


Puan karnesi (Scorecard): Üst kademe yöneticilerin stratejik kalite yayılımının ne denli başarılı olduğunu gösteren puan karşılıklarından haberdar kılınması, bir rapor paketi ya da puan karnesi ile mümkündür. Stratejik plânın uygulanması, konuların seçimini ve üst kademe yönetimin puan karnesinde gerekli olan ölçütlerin belirtilmesini zorunlu kılar.Puan karnesinde yer alan bileşenler genelde aşağıdaki gibi olmaktadır:• Performansa ilişkin anahtar göstergeler (organizasyonun en üst kademelerinde

bulunmaktadırlar),• Verilere dayalı sayısal performans raporları,• Tehditler, fırsatlar ve bunlarla ilgili olaylar hakkındaki anlatımları içeren raporlar,• Yürütülmüş olan teftişler.

135


Bu genel bileşenlere her organizasyonun farklı yapısına dayalı olarak eklemeler yapılabilir. Mali rapor paketi üst kademe yönetime mali hedeflerin yerine getirilmesi konusunda nasıl yardımcı oluyorsa, eklemelerle ortaya çıkacak olan son rapor paketi de onlara aynı şekilde kalite hedefleri ile ilgili yardımlar sağlayacaktır.Bu tür bir puan karnesinin oluşturulmasında son sorumluluk konseye aittir. Büyük organizasyonlarda, böylesine bir rapor paketi kuruma bağlı ofislerin ve aynı şekilde ofislere bağlı bölümlerin veri sağlamasını gerektirir.

136


Rapor paketi, yüzeysel okuma ile anlaşılabilecek şekilde özel bir tasarıma sahip olmalı ve öncelikli olarak dikkat edilmesi gereken ve aciliyet içeren konulara kolayca konsantre olunmasına olanak sağlamalıdır.Tablo formatında sunulan raporlar; hedefler, fiili performanslar ve değişiklikler olmak üzere üç temel alana odaklanmalıdır.Grafik formatında sunulan raporlar ise; en azından, performansların hedeflerle karşılaştırılmasını ve gidişatın ne yönde olduğunu göstermelidirler. Formatın hangi şekilde sunulacağı müşterilerin, bir başka deyişle üst kademe yöneticilerin tercihlerine bağlı olarak belirlenmelidir.Yönetim raporları genelde aylık ya da üç aylık olarak düzenlenir. Rapor takvimi, konseyin ya da başka bir temel inceleme kurulunun toplântı takvimi ile uyumlu olmalıdır. Puan karnesinin editörlüğünü, genellikle konseyin müşavirliğini de yapan kalite direktörü üstlenmektedir.

137


Rapor Texas Instruments Şirketi’nde puan karnesi kalite rapor paketi olarak sunulmakta ve şirketin mali rapor sistemi ile paralellik göstermektedir. Öyle ki, kalitenin mavi kitabı adı verilen bu rapor paketinin kapak rengi, finansal rapor sisteminde kullanılan kapak renginde olduğu gibi mavidir.Raporun organizasyonunda esas alınan konu başlıkları şunlardır:• Öncelikli göstergeler (örneğin; satın alınan bileşenlerin kalitesi)• Takip eden göstergeler (ürün testi sonuçları, süreç koşulları, müşterilere yönelik hizmet, vb.)• Geciken göstergeler (örneğin, müşterilerden ve geri dönüşlerden edinilen geribildirim

verileri)• Düşük kaliteye bağlı maliyete ilişkin veriler.Rapor ayda bir yayınlanmakta ve yöneticilerin kaliteye katılımlarına ilişkin yıllık performans değerlendirmesinin temelini oluşturmaktadır.Puan karnesinin biçimsel incelemeleri de düzenli olarak yapılmalıdır. Biçimsellik, raporun geçerliliğini ve statüsünü güçlendirecektir. İncelemelerin bir takvime oturtulması ise; süreçleri görülebilir, takip edilebilir kılar. Üst kademe yöneticilerinin incelemelere bizzat katılması organizasyonların diğer birimlerine bu raporların çok önemli olduğunun mesajını verir.

138


Üst kademe yöneticilerinin temel araçlarından biri de denetimdir. Denetim, performansın bağımsız olarak incelenmesidir. Bağımsızlık ise denetleyicilerin denetlenen performansın yeterli oluşu ile ilgili doğrudan bir sorumluluk üstlenmemeleri anlamına gelmektedir.Denetimin amacı, faaliyet (operasyon) yöneticilerine ve bilgiye ihtiyaç duyan diğer kişilere bağımsız ve tarafsız bilgi sunulmasıdır. Performansa ait bazı yönler söz konusu olduğunda bilgiye ihtiyaç duyan kişiler üst kademe yöneticileri olmaktadır.Kalitenin güvence altına alınabilmesi için üst kademe yöneticilerin onaylamaları gerekenler şunlardır:1- Sistemlerin yerli yerinde oluşu ve operasyonların düzgün şekilde yapılması,2- İstenen sonuçların elde edilmesi.

139

11. İşletme Denetimleri

Duracell International en iyi olma yolundaki vizyonunu gerçekleştirmeye yönelik gelişimlerini izlemek üzere dünya çapında kalite denetimi adı verilen bir süreç geliştirmiştir. Duracell’in eski Genel Müdürü C.R. Kidder’ın belirttiği gibi, bu süreçte Duracell ürünleri ve Duracell’e rakip ürünler rastgele seçilen çeşitli dünya mağazalarından satın alınmış ve test edilmiştir.Duracell örneklerinin perakende satış merkezlerinden satın alınarak toplânması, test edilen numunelerin tüketicilerce satın alınması ihtimali olan ürünler olmasını güvence altına almış ve rakip ürünlerle yapılacak olan karşılaştırmayı güvenli kılmıştır. Ürünlerin test sonuçları üst kademe yöneticilere iletilmiş, böylece testte ortaya çıkan rekabet boşluklarını kapamaya yönelik girişimler garanti altına alınmıştır. Duracell ürünü ve rakip ürünler, testlerde iki düzeyde karşılaştırılmıştır: Karşılaştırma kriterlerinin birincisi, sızıntı, damgalama, büyüklük, vb. faktörleri içeren kalite kriteridir. İkinci kriter ise hizmet verilen toplam saat sayısını gösteren performanstır. 1985’te yapılan bu teftiş, Duracell ürününün rakip ürünlerle denk düzeyde olduğunu ortaya koymuştur. 1993’e kadar geçen dönemde ise Duracell dünyadaki en uzun süre dayanan en kaliteli pilini üretmeyi başarmıştır.

140


Teftişler, dış birimler tarafından geliştirilen kriterlere, özel organizasyon içi amaçlara ya da bu iki kriter grubunun birleştirildiği ölçütlere dayanarak yapılabilir. Şirket performansını denetlemeye yönelik kriter gruplarının belirlendiği tanınmış üç dış birim, A.B.D. Malcolm Baldrige Ödülü Kurulu, Avrupa Kalite Ödülü Kurulu ve Japonya’daki Deming Ödülü Kurulu’dur. Bütün bu birimler tüm organizasyondaki iş mükemmeliyetini ölçmek üzere benzer kriterler geliştirmişlerdir.

141


Kalite teftişleri, ürünlerin tanımlara, faaliyetlerin (operasyonların) prosedürlere uyup uymadıklarını denetlemek için yapılır. Üst yönetim kademelerinde kalite denetimleri ile ilgili olarak aşağıdaki sorulara yanıt verilmesi amaçlanır:- Politika ve hedeflerimiz şirket misyonumuz ile uyumlu mu?- Kalitemiz müşterilerimizin ürünlerden memnun olmasını sağlayabiliyor mu?- Kalitemiz pazarda gelişmekte olan hedeflerle yarışabiliyor mu?- Düşük kaliteye bağlı maliyeti düşürme konusunda ilerleme kaydediyor muyuz?- Fonksiyonel departmanlarımız arasındaki işbirliği şirket performansını iyileştirebilecek yeterlilikte mi?- Topluma karşı görevlerimizi yerine getirebiliyor muyuz?Bu tür sorulara geleneksel teknolojik denetimlerde yanıt bulunması mümkün değildir. Üstelik teknolojik teftişleri gerçekleştiren kişilerin pek azı, işletme odaklı kalite teftişlerini yapmak için gerekli olan yönetim ve eğitim deneyimine sahiptir. Bu nedenle, işletme konularına odaklanan kalite teftişleri yaptırmak isteyen firmalar, bunu gerçekleştirmek için genellikle üst kademe yöneticilerle ya da dışarıdan müfettiş olarak da hizmet veren danışmanlarla çalışmaktadırlar.

142


Juran, üst kademe yöneticilerin, yapmaları gereken şeylerden biri, plânın uygulanmasına yönelik yönetim süreçlerini denetlemektir. Bir denetime girişildiğinde yapılması gereken üç şey vardır: Bunlardan birincisi yanıtlanması gereken soruları tespit etmektir. Bu, başkasına devredilemeyecek bir görevdir. Üst kademe yöneticiler bu soruların tespit edilmesinde bizzat görev almalıdır. İkinci sırada, bu sorulara yanıt verilebilmesi için gerekli olan bilgilerin toplânması vardır. Bu görev başkalarına devredilebilir. Verilerin toplânmasını ve analiz edilmesini içeren bu süreç çok zahmetlidir. Üçüncü adımda ise, verilen yanıtların ışığında ne yapılması gerektiğine ilişkin kararların verilmesi vardır. Bu görev başkalarına devredilemez. Üst kademe yönetim, bu süreçte bizzat yer almalıdır.Organizasyonlarda en üst kademelerde yer alan ve şirket yöneticisinin bizzat katıldığı denetimlere “Başkan’ın Denetimi” adı verilmektedir.

143


Stratejik yayılmaya geçiş her organizasyonun kendi özel durumu doğrultusunda alacağı bir karardır.Karar verilecek asıl konu, temel değişim girişimlerinin ya da kalite programlarının stratejik plânla bütünleştirilip bütünleştirilemeyeceğidir.Stratejik yayılmanın potansiyel yararları şunlardır:• Hedefler açık hale gelir: plânlama sürecinde her tür belirsizliğin açık ve belirgin hale

getirilmesi amaçlanır.• plânlama sürecinde, bu sayede hedefler ulaşılabilir kılınabilir.• Kontrol süreci hedeflere ulaşılmasının güvence altına alınmasına yardımcı olur.• Kalite geliştirim süreci sayesinde kronik boyutlara varan harcamalar azaltılır.• İşletme plânlama sürecinin incelenmesi ile yeni harcamaların ortaya çıkışı önlenir.

144

12. Stratejik Yayılmayı Seçmek Ya da Seçmemek: Kararı Etkileyen Unsurlar

Stratejik yayılmanın uygulanmasında ortaya çıkan riskler konusunda alınan dersler de vardır:1- Uzun ve kısa vadeli pek çok hedefe aynı anda ulaşılmaya çalışılması, sonuçlarda boşluklara ve

organizasyonun odaklandığı noktanın netliğini kaybetmesine yol açacaktır.2- Plânlamada aşırı düzeyde ayrıntılandırma yapılması ve kağıt üzerindeki işlemlerin çokluğu gerekli etkinliklerin göz ardı edilmesine yol açacak ve bu durum çalışanların motivasyonunu kıracaktır.3- Müşteriler, rakipler ve organizasyon çalışanları hakkında yeterli veri olmaksızın yapılan stratejik plânlama, plânının gerçekleştirilebilmesini engelleyecek ya da başarılması çok kolay olan hedeflerin oluşmasına yol açacaktır. Bu durumda finansal gelişimler yetersiz kalacaktır.4- Üst kademe yönetimin sorumlulukları çok sayıda kişiye ya da birime vererek paylaştırması durumunda liderlik ve yönlendirme alanlarında gerçek anlamda kayıplar görülecektir.5- Kalite ve müşteri odaklılığı öncelik sıralamasında birinci sıraya oturtan bir organizasyon, daha

önceden aynı konumda bulunan finans konusunu pek de önemsemiyormuş gibi bir izlenim yaratabilir. Bu durum, özellikle daha önceki süreçte birinci sırada yer alan finansal hedeflerin sorumluluğunu almış olan kişilerin oluşturduğu gruplarda bölünmelere yol açabilir. 145

13. Stratejik Yayılmanın Uygulanmasında Riskler ve Alınan Dersler

Yıllar boyunca oluşturmaya çalıştığımız organizasyon unsurları artık bizlere engeller olarak tanıtılmakta ve bunların ortadan kaldırılması hararetle savunulmaktadır.Muhtemelen organizasyon içindeki en büyük bölünme, yapılandırılmış bir yaklaşımın, bu yaklaşıma direnen kişilere zorla kabul ettirilmesi durumu ile oluşacaktır.Yapılandırılmış bir yaklaşıma direnç gösterileceği gerçeğinin sürece başlamadan önce farkında olunması gerekir.Uzun dönemli bir kalite geliştirim çabasını organizasyon çapında uygulamaya geçirmenin öncelikli ve en önemli koşulu başarı için gerekli olan değişimlere izin veren bir ortam yaratılmasıdır. Değişim süreci zaman alır ve değişim sadece bir evrim sürecinde gerçekleşebilir.

146

14. Stratejik Yayılmanın Başlatılması

Stratejik yayılma müşteri odaklılığın ve şirket çapındaki değişim programlarının stratejik plânlarla bütünleştirildiği, tüm organizasyona yayılan sistematik bir yaklaşımdır. Stratejik yayılma süreci organizasyonların gelişime yönelik hedef ve eylemlerinin sahip oldukları vizyon, misyon ve anahtar stratejilerle paralellik göstermesini sağlar. Stratejik yayılma üst kademe yönetimin stratejik kararlar almasına ve organizasyonun gelişim ve değişime yönelik etkinliklerinin öncelik sırasına konmasına yönelik temel unsurları sunar.Organizasyonun stratejik hedefleri ile uyum göstermeyen etkinliklere son vermesi gerekir.

147

14. Stratejik Yayılmanın Başlatılması

İşletmelerin sadece yaşamlarını sürdürebilmek için faaliyetlerine devam etmeleri, adaptasyon modellerine uygun olarak olaylara genelinde reaktif yaklaşması ve odaklanması yeni işletme paradigmasına ters düşmektedir. Çünkü yeni işletme paradigması sistem düşüncesine dayanmaktadır.Sistem düşüncesi bir bütünü görme disiplinidir. Sistemi oluşturan unsurların karşılıklı dinamik ilişkilerini başka bir deyişle statik “enstantane”lerden çok değişim düzenlerini görmek için bir çerçeve ve genel prensipler kümesini oluşturmaktadır. Bu bağlamda, öncelikle işletmenin içsel süreçlerinin değerlendirilmesi, değişimleri önceden görerek, kaynakları uygun yerlere dağıtma stratejilerini uygulayabilmesi ve bundan daha da önemlisi, değişime sürekli liderlik edebilecek rekabet gücünü elde tutabilmesidir. Rekabet üstünlüğünün sürdürülebilmesi rekabet gücüne odaklanmayı gerektirir. Rekabet gücünü artırmaya odaklanmak da ancak değer yaratan stratejiler sayesinde elde edilir.

148

F. Stratejik Yönetim ve Değer Zinciri Analizi

İşletme, amaçlarına ulaşabilmek için yaptığı tüm faaliyetleri değer yaratan ve yaratmayan faaliyetler olarak gruplândırmak zorundadır. Başka bir deyişle “müşteriye değer yaratmak” yaklaşımında hareketle, birer maliyet unsuru olan tüm faaliyetlerin işletmenin ürettiği ürünlere daha fazla bir katma değer yaratıp yaratmadığına göre gruplândırılması gerekir. Çünkü, faaliyetin işletmenin ürüne kattığı değerin, o etkinliğin maliyetinden fazla olması beklenmektedir. Eğer faaliyetin ürünlere kattığı değer, faaliyetin maliyetinden daha düşükse bir değer yaratılmamış demektir. İşletmeler rekabet üstünlüğü elde edebilmesi için, tüm bu faaliyetlerin üretilen ürünlere kattığı değer, rakiplerin faaliyetlerinden elde ettiği değerlerden daha fazla olmak zorundadır. Aksi taktirde işletmede değer yaratabilse bile rekabet üstünlüğü elde edilemez.

149


İşletmelerin rekabet üstünlüğü sağlayabilen değerleri iki şekilde oluşur: Faaliyetlerin maliyetlerini azaltarak maliyet üstünlüğü elde edilecek değer artışı sağlanması yoluyla ve üretilen ürünlerde müşterilerin değer verdiği bir farklılık yaratılması ve bunun karşılığında da piyasa fiyatının üzerinde bir fiyat uygulanarak bir değer artışı yaratılması.

150


İşletmelerde yapılan faaliyetler temel faaliyetler ve destek faaliyetleri olarak iki grup altında toplânabilir. Değer (gelir) yaratan faaliyetlerde beş ana grupta sınıflandırılmaktadır: • İçe yönelik lojistik, • Üretim,• Dışa yönelik lojistik, • Pazarlama ve satış ve • Servisolmak üzere beş ana grupta sınıflandırılabilmektedir.

151


İşletmenin temel faaliyetlerine destek veren ve böylece değer yaratılmasına katkıda bulunan destek faaliyetlerini ise dört ana grupta sınıflandırmak mümkündür: • Altyapı tedarik, • Teknolojik geliştirme, • İnsan kaynakları yönetimiyle ilgili ve • İşletmenin yönetsel alt yapısı ile ilgili faaliyetler olmak üzere dört ana grupta sınıflandırmak mümkündür.

152


153


Değer Zinciri Analizi Örneği

Süreç Yönetimi, süreçlerin bugün nasıl çalıştığını anlamak ve iyileştirebilmek için kurumun tüm süreçlerinin belirlenmesi, tanımlanması, belgelenmesi, sahip atanması, düzenli olarak süreç performans göstergelerinin izlenerek, değerlendirilmesi ve gerektiğinde küçük iyileştirmelerin ya da sil baştan / kökten tasarımların yapılmasıdır.

154

SÜREÇ YÖNETİMİ

Süreç yönetimi çalışmalarında kullanılan sembollerin anlamları

155

SÜREÇ YÖNETİMİ

Süreç, bir girdiyle başlayan (kurum içinden ya da kurum dışından gelen bir talep, bilgi veya hammadde) ve bu girdiye katma değer katılarak belirli bir çıktı üreten birbiriyle bağlantılı etkinlikler dizisidir. Vatandaşa sunulan her mal veya hizmet bir sürecin çıktısı olduğuna göre, bu ürün veya hizmeti, hem istek ve beklentilere uygun hem de kurum için az maliyetli şekilde çalıştırmak için süreci incelemek gerekmektedir. Bir kuruluşun temel süreçleri dikey organizasyon şeması üzerinde birden fazla bölüm boyunca yatay olarak akan işlemler dizisidir. Yetki ve sorumlulukların iyi tarif edilmediği, kimsenin denetiminde olmayan bölümler arasındaki “beyaz alanlar”da en büyük iyileştirme fırsatları mevcuttur. En fazla zaman kayıplarının olduğu, sürtüşmelerin yaşandığı yerler bu beyaz alanlardır.

156

SÜREÇ

İkinci Dünya Savaşı sonrasında Japonya’da başlayan ‘kaizen’ (sürekli iyileştirme) kavramıyla başlayan, giderek dünyada ve Türkiye’de yaygınlaşmaya başlayan ‘kalite’ çalışmalarının özünde süreç mantığı vardır. Toplam Kalite EFQM Mükemmellik modeline göre bir sistem kurmak veya son yıllarda popülerlik kazanan CRM – Müşteri İlişkileri Yönetimi’ne geçmek isteyen veya ISO 9001 belgesi almak isteyen kurumlar için Süreç Yönetimi hayatidir. ISO 9001 standardının 1994 versiyonunda yer almayan ‘süreç yönetimi, süreç göstergelerinin izlenmesi’ ve ‘sürekli iyileştirme’ kavramları ISO 9001:2000 revizyonunda yer almaktadır.

157

SÜREÇ

Süreç İyileştirme, eleman azaltma çalışması değildir. Ancak, verimsiz iş ve adımlar azaltıldıkça görev tanımları değişebilir ya da yeni görevlere gereksinim duyulabilir. Bu da çalışanların görevlerinde değişiklikler olabileceği anlamına gelecektir. Bu konular, süreç odaklılığa geçme kararı çalışanlara duyurulurken anlatılmalıdır. Eleman azaltılması kaçınılmaz olarak gündeme gelecekse, bu kişiler için ne gibi mekanizmalar yaratılacağı baştan düşünülmelidir.

158

SÜREÇ

159

SÜREÇ

Müşteri Şikayeti Akış Diyagramı

Bu sunudaki “Toplam Kalite Yönetiminde Stratejik Yayılma Süreci” konusu

Prof.Dr. Canan ÇETİN’in Toplam Kalite Yönetimikitabında yer almaktadır. Toplam Kalite Yönetimi

ile ilgili diğer konular kitapta yer almaktadır.

Kitabı aşağıdaki linkten satın alabilirsiniz.http://www.betayayincilik.com/akademik/detay.aspx?id=433

Prof.Dr. Canan ÇETİNE-posta: [email protected]

www.canancetin.com.tr

http://www.betayayincilik.com/akademik/detay.aspx?id=433

bölüm 2 toplam kalite yönetiminde stretejik kalite yayılma süreci toplam kalite yönetiminde...

Education