BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA GAZDÁLKODÁSI KAR ZALAEGERSZEG

EGY RÉGIÓS LOGISZTIKAI KÖZPONT ÉS A FLEXTRONICS

INTERNATIONAL KFT EGYÜTTMÜKÖDÉSÉNEK BEMUTATÁSA

Belső konzulens: Zsupanekné Dr. Palányi Ildikó Külső konzulens: Kurucz Katalin

Simon Judit Nappali tagozat Pénzügy és számvitel szak Számviteli szakirány

2013

Gazdálkodási Kar Zalaegerszeg

8900 Zalaegerszeg, Gasparich Márk u. 18/A Telefon: +36-92-509-900

FELHASZNÁLÁSI FELTÉTELEK

(felhasználási engedély)

Ez a dokumentum a Budapesti Gazdasági Főiskola Gazdálkodási Kar

Zalaegerszeg Könyvtárának online szakdolgozat-archívumából származik. A

szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illetik. Ha a szerző

vagy tulajdonos külön is rendelkezik a dokumentum szövegében a terjesztési és

felhasználási jogokról, akkor az ő megkötései felülbírálják az alábbi megjegyzéseket.

Ugyancsak ő a felelős azért, hogy ennek a dokumentumnak az elektronikus formában

való terjesztése nem sérti mások szerzői jogait, jogviszonyát vagy érdekeit. Az archívum

üzemeltetői fenntartják maguknak a jogot, hogy ha kétség merül fel a dokumentum

szabad terjesztésének jogszerűségét illetően, akkor töröljék azt az online szakdolgozattár

állományából.

Ez a dokumentum elektronikus formában szabadon másolható, terjeszthető, de csak

saját célokra, nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz, változtatások nélkül

és a forrásra való megfelelő hivatkozással használható. Minden más terjesztési és

felhasználási forma esetében a szerző/tulajdonos engedélyét kell kérni.

Ennek a copyright szövegnek a dokumentumban mindig benne kell maradnia.

A szakdolgozat szerzője a dokumentumra vonatkozóan az alábbi felhasználási engedély-

nyilatkozatot tette:

„Hozzájárulok, hogy nem titkosított szakdolgozatomat a főiskola könyvtára az interneten

a nyilvánosság számára közzétegye. Hozzájárulásom - szerzői jogaim maradéktalan

tiszteletben tartása mellett – egy nem kizárólagos, időtartamra nem korlátozott

felhasználási engedély.”

Az Interneten történő megjelenítés (közzététel) feltételei:

- a közzététel oktatási és tudományos, nonprofit célra történt,

- a szerző hozzájárulása a hatályos szerzői jogszabályok értelmében nem kizárólagos,

időtartamra nem korlátozott felhasználási engedély,

- a felhasználás, terjesztés a kutatást végző felhasználók számára, magáncélra –

ideértve a másolatkészítés lehetőségét is – csak úgy történhet, hogy az a

felhasználó(k) jövedelemszerzése vagy jövedelemfokozása célját közvetve sem

szolgálhatja és nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz is csak változtatások nélkül,

valamint a forrásra való megfelelő hivatkozással használható,

- a szerzői és tulajdonosi jogok, valamint az üzleti célú felhasználási lehetőségek

továbbra is a szerzőt illetik.

8UDA~ESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA

~ GF GAZDALKODASI KAR ZAlAEGERSZEG

BUDAPEST BUSINESS SCHOOL

NYILATKOZAT a szakdolgozat digitális formátumának benyújtásáról

( '5 i A ha Ilgató neve: ... ?' . .'. 0::\ Q .. \) ......... '::'::~ ........................ "'"'''''''''''''''''''''''''''''''''''' ......................... ..

S kl k" . >O~ 7 "0 l o " ;".L.";. '- .\·cQ ;":-':9-, Ye '·",dv; V~ .j<.-{: hl8!J.<. za sza Ira ny ... t ..... D.".l-."'~J''<1'''''''''''''''''''''''rY.l.y. .... "' .................. l ... <.'~ .. .1 .......... • " ................... ..

'- .-v-c':". \A.-\. ........ , ........ j ........................................................................................................................................... .

, • " Q o' Á T) Neptun kod. b"< .. y'y'.(.\ ...... ; .. ,, .......... A szakdolgozat megvédésének dátuma (év): . .h,<?1.:> A szakdolgozat pontos címe:

. ~ q:-,.. ... . \;:";~Q0. >:~!:? .... ISl.:.{.9-:~.:.r:}.;:;: !.i.R>.h, ... . -!\:.9,. f;-; (.9. 0. ;').,-!." ... 8~? .... ~;;. ..... T.~.":'::'1. .>:. S :-:-:-;;.~!.:> ........ . .J (J "{j'" {}"

I -i • .1. ~ k:' c l: ., ," ~' .- \ • , \) fo ,,- .. to i "-... ":") ... ~~. ~'). ~.). 0ó. h.T70ó; .•..... : .. :\.; ~ ' ....... ~"~(',.(';-. rL. ~::Y.v.". ~. Po. Q!;..*~ :";&;. ~ON-.?: •.... "i.~·. ';"'.~ .';:\0-; .. . ,D~'-;h?'-';: .... ~~.

Belső ko nzu lens neve: .:0.. ""''p..Q.-XH,&. r..-i. ...... .Ii!. r. .... .. r.~",fl..&.",\-,ó6""'" Jf;I?1.i;."(,O'

K"I "k I V j', ., Ji-.L u so onzu ens neve: ... '1 .'..".~'.';;'o .. r: .. ;; ...... IS, .,~Q:. ....... ""' .................................. ..

Legalább 5 kulcsszó a dolgozat tartalmára vonatkozóan:

J!,o O,C ,i'ovR:-; O"-P<. T,t~,xc -\ yG ~ (,,"'-' I I;J +'-/y': '" ·X .. :kl· 0. ~ . .JL k J -to. ) · .. · .. ·· .. i)·· ............ · ...... ···I ............................. ....................................................................... -............ ..

.. f?~-. ~>.~.~ .~~ .~: s;-:.?>;; ..... h-; .:: ...... J:::f.S{ .. 't: .<::. Y.;: .. ) .... ~5 .c:..-~. b .. ~~':-r .. ~~c..r.-~.'l;';"I-"" !:~~ :1..rH. S). v.-. .• J<::\~ .... ~:~0.!..S!.:,~1 k"

Benyújtott szakdolgozatom ne.m titkosított I titkosított. (Kérjük a megfelelőt aláhúzni! Titkosított dolgozat esetén kérjük a titkosítási kérelem egy példányát csatolni vagy az eredetit másolatkészítés céljára átadni.)

tJozzájá!.l!lQ,k I nem járulok hozzá, hogy nem titkosított szakdolgozatomat a főiskola kőnyvtára az interneten a nyilvánosság számára közzétegye. (Kérjük a megfelelőt aláhúznil) Hozzájárulásom . szerzői jogaim maradéktalan tiszteletben tartása mellett - egy nem kizárólagos, időtartamra nem korlátozott felhasználási engedély.

Felelősségem tudatában kijelentem, hogy szakdolgozatom digitális adatállománya mindenben e/eget tesz a vonatkozó és hatályos intézményi előírásoknak, tartalma megegyezik a nyomtatott formában benyújtott szakdolgozatommal.

;[J13 JAN OZ. Dátum: ...................................... .

(: o o l o, '0'"

..... 6.'.:. ::'>"';:.'-). X" .••.••• J::..~:s . .:,. ~ ir. ............ . hallgató aláírása

A digitális szakdolgozat könyvtári benyújtását és átvételét igazolom.

Dátum: ............ :'!J.~:l JAN O Z. :) .. ~;O.;;;i:::,\,:".;t~k .... J.:.~;:';~~:;:n. .. f!\ könyvtári munkatárs .,

'''''-<:r) ~\,ji'i:-l,·' ";'IA

8GF Gazdálkodási Kar Zalaegerszeg P,I+89QO'Zaláégersz,;g\.GaSpari\;h M. u.iB/A. I Telefon: (+36'92) 509-900 Fax: (+36·92) 509-930 Iwww.pszfi.bgf.hu/gkz

2

NYILATKOZAT

Alulírott Simon Judit büntetőjogi felelősségem tudatában nyilatkozom, hogy a szakdolgozatomban foglalt tények és adatok a valóságnak megfelelnek, és az abban leírtak a saját, önálló munkám eredményei. A szakdolgozatban felhasznált adatokat a szerzői jogvédelem figyelembevételével alkalmaztam. Ezen szakdolgozat semmilyen része nem került felhasználásra korábban oktatási intézmény más képzésén diplomaszerzés során. Zalaegerszeg, 2013. január 2. Simon Judit s.k. _________________________ hallgató aláírása

3

Tartalomjegyzék

BEVEZETÉS ........................................................................................................................ 4

1. A LOGISZTIKA ELMÉLETI ÁTTEKINTÉSE ....................................................... 6

1.1 A logisztika fogalma, története és céljai ............................................................................. 6

1.2 A logisztika megjelenése a gazdasági szférában ................................................................. 9

1.3 A beszerzési logisztika, mint alágazat ............................................................................... 10

2. A FLEXTRONICS INTERNATIONAL KFT BEMUTATÁSA ............................ 13

2.1 A vállalat általános jellemzése .......................................................................................... 13

2.2 A vállalat magyarországi jelenléte .................................................................................... 16

2.3 A Nyugat-Magyarországi ipari park bemutatása............................................................... 19

2.4 A vállalkozás gazdasági helyzete ....................................................................................... 21

3. RESEARCH IN MOTION A VÁLLALAT LEGNAGYOBB ÜZLETI

PARTNERE ....................................................................................................................... 29

3.1 A RIM projekt bemutatása ................................................................................................ 29

3.2 Az RIM-mel kötött üzlet jelentősége a vállalatnál ............................................................ 32

4. A SCHENKER KÖZPONTI RAKTÁR, A LOGISZTIKAI MEGOLDÁS A

KIHIVÁSOKRA ................................................................................................................ 40

4.1 A központi raktár előnyei a vállalatnál .............................................................................. 40

4.2 A projekt kidolgozásához kapcsolódó feladatok ............................................................... 46

4.3 Az új folyamatok hatása a beszerzési logisztikára............................................................. 51

5. ÖSSZEFOGLALÁS, JAVASLATOK ...................................................................... 56

6. IRODALOMJEGYZÉK ............................................................................................ 59

7. MELLÉKLETEK ....................................................................................................... 62

4

BEVEZETÉS

A gazdasági világválság következtében minden vállalkozásnál a legfontosabb a piaci

versenyben az élen maradás. A 2008-as válság az elektronikai piacra is begyűrűzött,

melynek következtében az olyan bérgyártást végző vállalkozások, mint a Flextronics

International Kft is nehéz helyzetbe került. A versenyben maradás érdekében vevő

portfolióját növelte, áttért a magasabb hozzáadott értékű, kisebb volumenű termékek

gyártására. Ezen irányvonalat követve került a RIM projekt a zalaegerszegi telephelyre, vált

kulcsfontosságúvá és segítette a vállalkozás kilábalását a válságból. A Flextronics telefonok

összeszerelésére szerződött a vevővel. A termékhez kapcsolódó komponenseket nagy

arányban Távol-Keletről szerzi be a vállalkozás. A Schenker központi raktár ötlete 2011-

ben vetődött fel, a dolgozatomban a projekt okozta változásokat, ezzel kapcsolatos

megtakarításokat, költségcsökkentéseket diagrammok és ábrák segítségével próbálom

szemléltetni.

Diplomamunkám célja a Flextronics és a Schenker központi raktár együttműködésének

bemutatása. Szakmai gyakorlatom alatt lehetőségem volt betekintést nyerni, hogy milyen

folyamatokkal és feladatokkal jár együtt egy ilyen volumenű fejlesztés. Szakmai

gyakorlatomat a Flextronics International Kft zalaegerszegi gyáregységében a széria

beszerzési részlegen töltöttem. Ennek következtében a beszerzéssel kapcsolatos feladatok,

folyamatok változását szeretném bővebben részletezni.

Dolgozatomat négy fő fejezetre tudnám osztani. Az első fejezet a logisztika és azon

belül a beszerzés elméleti áttekintését tartalmazza kissé kiegészítve a vállalkozással

kapcsolatos információkkal. A második fejezetben a Flextronics International Kft kerül

részletes bemutatásra, itt kapott helyet a vállalat gazdasági helyzetének rövid elemzése is. A

harmadik fejezetben a RIM-et (Research In Motion), a Flextronics zalaegerszegi

gyáregységének legnagyobb üzleti partnerét próbálom bemutatni. Szemléltetem, hogy egy

ilyen projekt milyen hatással van a vállalkozás üzleti életére, raktárkapacitására,

5

dolgozóinak létszámára. Kidolgozásának szükségessége az, hogy a Schenker központi

raktár a RIM projekt miatt jött létre. Az negyedik fejezetet tartom a dolgozatom

legfontosabb részének, hiszen itt kerülnek kidolgozásra a raktárral kapcsolatos folyamatok,

feladatok bemutatása.

A Schenker központi raktár vizsgálatát követően felmerült ötleteimet, szerény

javaslataimat az összegzés fejezetében írtam le. Remélem, hogy ezekkel hozzá tudok

járulni a Flextronics International Kft minél hatékonyabb működéséhez!

6

1. A LOGISZTIKA ELMÉLETI ÁTTEKINTÉSE

Napjainkra a logisztika kulcsfontosságú tudománnyá vált, melynek alapos ismerete és

alkalmazása nélkülözhetetlen az üzleti életben. Dolgozatom első fejezetében szükségesnek

tartom bemutatni kialakulását, alapvető meghatározásait külön kiemelve a beszerzés

részágazatát, hiszen ez adja dolgozatom alapját.

1.1 A logisztika fogalma, története és céljai

A logisztikai tevékenységének változását, fejlődését a fogalmi meghatározások is jól

tükrözik. A legrövidebb definíció a logisztikát ellátás tudományként való definiálása. A

szakmai közvélemény számára legelfogadhatóbb definíciót az Amerikai Egyesült Államok

Logisztikai Tanácsa fogalmazta meg miszerint: „A logisztikai alapanyagok, félkész és kész

termékek, valamint a kapcsolódó információk származási helyről, származási helyre való

hatásos és költséghatékony áramlásának tervezési, megvalósítási és irányítási folyamata a

vevői elvárásoknak történő megfelelési szándékkal.”(SZEGEDI ZOLTÁN-PREZENSZKI

JÓZSEF: Logisztika menedzsment 2003, 26.old)

A logisztika görög eredetű szó, a logo=gondolkodni, logos=értelem szavakból

származik, jelentése: logikusan gondolkodni. A görög városállamokban már az ókorban

voltak olyan hivatalnokok, akik a városállam gazdálkodását ellenőrizték. A logisztikai

tevékenység gyökerei a többnyire sikeres katonai rendszerek irányításának kezdeteire

vezethető vissza. Már ezekben az időszakokban is hatalmas jelentősége volt az ellátásnak: a

csapatok élelmével, harci eszközével és szállásával kapcsolatban. A logisztika, mint

tevékenység mindvégig jelen volt a különböző történelmi korszakok háborúiban, de külön

területként történő kezelése csak a XIX. Században történt meg. A logisztikai szemléletmód

gazdasági elterjedése csak a későbbiekben történt meg. A gazdasági logisztika a fejlett

piacgazdaságokban az 1950-es évektől vált stratégiailag fontossá. A gazdasági alkalmazás

kiindulópontja az Amerikai Egyesült Államok volt.

7

A logisztika célja hogy az adott dolog a megfelelő időben a megfelelő minőségben, a

megfelelő áron a felhasználóhoz eljusson.

A logisztika feladatait a 7M- elv alapján határozzuk meg.

megfelelő minőség

megfelelő anyag

megfelelő költség

megfelelő helyen

megfelelő mennyiség

megfelelő információval ellátva

megfelelő vevőnek.

Ezek alapján nem csak a költség-, mennyiség-, és időtényezők kerülnek súlypontba,

hanem a szállítással kapcsolatos minden tényező.

A logisztikai célok a következők lehetnek:

- a szállítási határidők rövidítése,

- a szállítási pontosság fokozása,

- az átfutási idők csökkentése,

- kapacitások kihasználása,

- a készletszintek csökkentése,

- rugalmasság létrehozása és fokozása,

- rendszer áttekinthetőség biztosítása,

- nagyfokú szállítóképesség elérése,

- a termék minőségbiztosítása,

- a szűk keresztmetszetek felismerése és bővítése,

- nemzetközi kooperációs lehetőségek fokozása,

- a szűk keresztmetszetek felismerése és bővítése.

Az 1. ábra azt szemlélteti, hogy az 1950-es évektől napjainkig hogyan változtak,

alakultak át a logisztika céljai.

8

1.számú ábra: A logisztika céljainak változása az idő függvényében

Forrás: Szegedi Zoltán – Prezenszki József: Logisztika-menedzsment, Kossuth

Kiadó, Budapest,

2003, 24. Oldal

A fenti ábrából látható, hogy napjainkban a vevőkiszolgálás szintjének növelése áll a

logisztika célkeresztjében és csak ez után következik az értékesítés és a termelés

támogatása. Napjainkban a logisztikai gondolkodásmód középpontjában a vevő, illetve

fogyasztó áll. Azoknak a vállalkozásoknak, amelyek a piaci versenyben sikeresek

szeretnének lenni a legfontosabb a vevők minél pontosabb kiszolgálása. A fogyasztók

döntéseiben már nem csak az ár, érték, minőség áll, hanem megjelent újabb tényezőként a

rendelkezésre állás. A piaci versenyben legjobban szereplő vállalkozások felismerték azt,

hogy a vevők számára értéktelenné vált az a termék, ami nem áll rendelkezésre. Ezt a

tényezőt a vevő-kiszolgálási színvonal mutatja be, amit a legjobban a kiszolgálási fokkal

jellemezhetünk. A kiszolgálási fok a vevő kiszolgálásának minőségét jelenti, amelyet két

szempontból ítélhetünk meg:

9

- a vevő elvárásait alapul véve,

- a versenytársakhoz viszonyítva. (Forrás: Körmendi Lajos-Pucsek József: A

logisztika elmélete és gyakorlata, 2008 13.old)

1.2 A logisztika megjelenése a gazdasági szférában

A logisztika a gazdasági szférába a második világháborút követően került át, részben a

hadiszállításoknak köszönhetően.

Az első tanulmány, amely a logisztikát a gazdaságban való alkalmazásra ajánlja, 1955-

ben az amerikai Oscar Morgenstein írta egy folyóiratban: a logisztikának az a feladata,

hogy „megvalósítsa az anyagáramlás, a nyersanyagtárolás, a félkésztermék-helyváltoztatás,

a csomagolás, a késztermék raktározás, valamint a késztermékek fogyasztóhoz való

eljuttatásának optimális koordinációját” (Forrás:

http://miau.gau.hu/mediawiki/index.php/Logisztika_2)

Ezen definícióból már jól körül határolhatók a logisztika területei:

• beszerzés, alapanyag-ellátás,

• csomagolás,

• elosztási-, áruterítési kommunikáció,

• készletgazdálkodás és irányítás,

• raktározás,

• szállítás és forgalom előrejelzés,

• anyagmozgatás,

• rendelés-feldolgozás és kommunikáció,

• informatikai háttér,

• üzem és raktárelhelyezés,

• visszárukezelés,

• vevőszolgálati szintek,

• selejtezés.

10

Egy másik szemlélet szerint a logisztika: „az anyagok mozgatásának és tárolásának

hatékony irányítása”. Ez a megfogalmazás a szállításra (és az ehhez kapcsolódó

folyamatokra: szállítmányozás, rakodás, átrakás stb.), valamint a készletgazdálkodásra (és a

hozzá kapcsolódó folyamatokra: raktározás, komissiózás, csomagolás) szűkíti le a

logisztikát, ami egyes esetekben helyénvaló is, hiszen egy vállalat tevékenységének

legfontosabb területe a mozgatás és a tárolás.(Szegedi Zoltán: Logisztika menedzsereknek,

Kossuth Kiadó, Budapest, 1998, 16. Oldal)

A logisztika napjainkban már egy sokkal összetettebb tudomány. Területe a

beszerzéstől egészen az eladás utáni visszajelzésig terjed. A vállalkozás vezetői rájöttek

arra, hogy minél pontosabb a logisztika területén végzett munka, annál

költséghatékonyabban tud működni egy vállalkozás.

Az 1970-es években a logisztika a marketing eszközévé vált. Az Európában és az

USA-ban egyre jobban elterjedő kínai tömegáruk ellen csak a logisztika segítségével tudják

felvenni a versenyt.

Az 1980-as években új cél jelent meg: a vevők szükségleteinek minél pontosabb és

gyorsabb kiszolgálása. Felismerték, hogy az a vállalkozás tud talpon maradni a mai

felgyorsult verseny világában, aki a lehető legjobban alkalmazkodik a változó igényekhez.

Ehhez pedig szükség van arra, hogy a fent felsorolt területek többségét precízen tudják

kiszolgálni. A beszerzés, alapanyag ellátás a legfontosabb, hiszen ebből indul ki a termelés.

Ha ez a részleg nem működik rendesen, akkor termelés leálláshoz vezethet, ami pedig

nemcsak bevétel kiesést, hanem kötbérfizetést is eredményez. A következő alfejezetben a

beszerzési logisztikát részletesebben is kifejtem.

1.3 A beszerzési logisztika, mint alágazat

Azt a folyamatot, amivel a vállalati logisztika általában foglalkozik három részre

oszthatjuk: beszerzési, termelési, és értékesítési logisztika, újabban megjelenik egy

negyedik is: a hulladékgazdálkodási logisztika.

11

A beszerzést két főbb csoportba lehet sorolni:

alapanyag/termelő beszerzés: ún. direkt beszerzés

szolgáltatások/kiegészítő anyagok beszerzése: indirekt.

A beszerzés feladatait az alábbi módon fogalmazhatjuk meg:

Beszerzési partnerek kiválasztása,

Anyaggazdálkodás,

Anyagtervezés és irányítás,

Kapcsolattartás a vevőkkel és a beszállítókkal,

Reklamációk kezelése,

Árajánlatok kérése, engedmény elérése.

Egy másik szemszögből a beszerzés lényege az anyagok megfelelő minőségben,

megfelelő mennyiségben, megfelelő időben, megfelelő helyen, megfelelő áron történő

beszerzése. Ezt a logisztika szaknyelvén a beszerzés 5M-jének nevezik.

A beszerzés feladatai:

-A megfelelő idő: Az időtényezőt tekintve az „éppen időbeni”(Just in Time) beszállítás

lenne az optimális, de a vállalkozást tekintve minden anyagra más és más átfutási idő

jellemző. A beszerzés feladata hogy a megrendelések időben érkezzenek. Ide tartozik a

beszállítókkal való egyeztetés arról, hogy időben induljon el a szállítmány. Ki kell

kalkulálni a beszállítás idejét is. Ezek mind azért fontosak, mert ha a rendelt anyag túl

korán érkezik, az költségnövekedéssel jár. Ezek lehetnek akár a raktározási vagy a túl korai

kötelezettség rendezésből adódó költségek, illetve a gyártáshoz szükséges komponensek

minőségromlása. Az anyag késői beérkezése a termelés előkészítését bizonytalanná teszi és

akár gyártás leálláshoz is vezethet.

-A megfelelő hely: ez azt jelenti, hogy a rendelt anyagot a megrendelésen szereplő

helyre szállítsák és itt tárolják addig, amíg nem kerül be a termelésbe. Ez a hely lehet akár

raktár, tartály vagy a termelés közvetlen környezete.

-A megfelelő mennyiség: A beszerzések többsége ismétlődő, rendszeresen előforduló

szükségleteket foglalja magába. Általában a megrendelendő mennyiség nem egyezik meg a

tényleges szükséglettel. E feladat lényege hogy minden időben álljon rendelkezésre

12

legalább annyi anyag, hogy a termelést biztosítani tudja és ne következzen be gyártás

leállás.

-A megfelelő minőség: ezt a beszerzési minőségbiztosítás szolgálja. A minőség

kiválasztásánál a vevők elvárásaiból kell kiindulnunk. Célszerű a megkívánt minőséget a

beszállítóknak is elküldeni. Az előírásokat a gyártóiparban a tervező vagy a műszaki

osztály határozza meg: mely alkatrésznek, melyik beszállítandó anyagnak, milyen

követelményeknek kell megfelelnie. A lehetséges beszállítók a specifikációra vonatkozó

igényünket aláírva, az ajánlatukkal együtt visszaküldik a vállalathoz, majd a beszerzés

ennek alapján tud dönteni a tényleges beszállítók kiválasztásáról.

-Az optimális költség: fontos feladat ez, hiszen a beszerzésnél nem az ár vagy a

beszerzési költség csökkentése a cél, hanem a logisztikai önköltséget kell minimalizálni,

ezzel növelve a vállalat nyereségét. Ez esetünkben azt jelenti, hogy a legalacsonyabb árat

egy bizonyos nagyságrend megvásárlása esetén tudnánk elérni, de a raktározási költségek, a

szállítási költségek ezzel annyira megnövekednének, hogy a termék végül az összköltséget

tekintve drágább lenne, mint egy esetlegesen magasabb áron, de kedvezőbb logisztikai

feltételek mellett beszerezhető áru. A beszerzőknek ismerniük kell azokat a járulékos

költségeket, amik a beszerzendő anyagokat terhelik.

13

2. A FLEXTRONICS INTERNATIONAL KFT BEMUTATÁSA

Szakmai gyakorlatomat a Flextronics International Kft Zalaegerszegi gyáregységében

töltöttem. A szakdolgozatomban a vállalat és a Schenker logisztikai raktár együttműködését

szeretném bemutatni és ehhez szükségesnek tartom a Flextronics International Kft

egészének bemutatását is.

2.1 A vállalat általános jellemzése

Flextronics a legnagyobb technológiai márkák vezető elektronikai beszállítója. Az

elektronikai gyártási szolgáltatások egyik vezető cégeként hét kulcsiparág – autóipar,

számítástechnika, fogyasztói elektronika, ipari technológiák, infrastruktúra, orvosi

műszerek és mobilkommunikáció – számára dolgozik.

2.számú ábra: A különböző piaci szegmensek megoszlása a vállalkozásnál

Forrás: Flextronics International kft belső anyaga

14

A Flextronics International Ltd-t 1969-ben alapította John McKenzie. 1981-ben

alapították az első külföldi részleget Szingapúrban, később főként adózási okok miatt ez lett

a vállalkozás székhelye viszont a vállalat irányítása a kaliforniai San Jose-ban van. A kelet-

közép európai székhely Bécs. A cég 5 kontinensen és 30 országban van jelen. Ez a

multinacionális cég mára a világ második legnagyobb vállalkozásává nőtte ki magát. A cég

világszerte 200.000 főt foglalkoztat és megközelítőleg 30 milliárd USD árbevételű.

A Flextronics International Kft. 1992 óta van jelen a magyar piacon. A vállalat a

terméktervezéstől kezdve a gyártáson és a logisztikai tevékenységeken át egészen a

termékek utólagos szervizeléséig nyújt magas színvonalú szolgáltatásokat.

A vállalat fő egységei a következő földrajzi helyeken találhatóak (3. ábra):

San Jose,

Guadalajara (Mexikó),

Sao Paolo (Brazília),

Stockholm (Svédország),

Skócia,

Althofen (Ausztria),

Zalaegerszeg, Sárvár, Tab (Magyarország),

Monza (Olaszország),

Xixiang (Kína),

Szingapúr

15

3.számú ábra: A Flextronics üzemeinek jelenléte a világ országaiban

Forrás: Flextronics International Kft. belső anyaga

A Flextronics értéket teremt. Azzal, hogy az ügyfelei számára gyorsabbá teszi a piacra

jutást, és segíti őket abban, hogy versenyképes helyzetet vegyenek fel, a Flextronics

lényegében jobban, gyorsabban és költséghatékonyabban oldja meg az ügyfelei előtt álló

legnagyobb kihívásokat. A Flextronics képes nagy mennyiségű adat kezelésére oly módon,

hogy azzal lehetővé váljon trendek megállapítása a folyamatosan változó különféle piaci

környezetekben. Ezzel a vállalatok sokszor még azelőtt nyújthatnak megoldásokat az

ügyfeleik számára, mielőtt azok egyáltalán felismernék magát a kihívást.

A Flextronics vállalat mélysége, hatóköre és működési területe egyedülálló. A semmi

máshoz sem fogható globális jelenlétével ügyfelei számára soha nem látott sebességgel

nyújt támogatást a termékek felfuttatásában, leszállításában, és abban, hogy nagy

mennyiséget legyenek képesek kezelni, tekintet nélkül arra, hogy a termék mennyire

összetett, vagy milyen a termékválaszték.

16

2.2 A vállalat magyarországi jelenléte

A Flextronics Magyarországon a legnagyobb elektronikai gyártási szolgáltató.

Magyarországi tevékenysége keretében a Flextronics az autóiparban, az energia

szektorban, a fogyasztói elektronikában, a számítástechnikában, a vállalati tárolásban,

valamint az ipari és hálózati ágazatokban nyújt az ügyfeleinek támogatást. Regionális

központjai Budapesten, Pécsen és Tabon találhatók, és két ipari park van Sárváron és

Zalaegerszegen.

Gyártási tevékenysége magában foglalja a gyártási és mérnöki szolgáltatások

tervezését, a nyomtatott áramköri lapok összeszerelését, új termékek bevezetését, a végső

összeszerelést és a tesztelést, a magas szintű összeszerelést (HLA), valamint a

megrendelésre történő gyártási és konfigurálási szolgáltatásokat. Alacsony darabszámú,

széles termékskálájú (LVHM) összeszerelést, illetve magas darabszámú gyártási és

műanyag fröccsöntési és konfekcionálási tevékenységeket is végez. Bár létesítményei

Európában találhatók, a világ bármely részén ki tudják szolgálni ügyfeleiket.

Logisztikai szolgáltatásai felölelik a raktározást, a beszállító által működtetett

készletgazdálkodási rendszert (VMI), a termékteljesítési eljárásokat, valamint a terjesztési

és az értékesítést követő szolgáltatásokat, beleértve a pótalkatrészek kezelését és a

termékjavítást. Létesítményei számos ISO-tanúsítvánnyal rendelkeznek, az orvosi eszközök

esetén az ISO13485 szabvánnyal is. A Flextronics az 1990-es évek végén jelent meg

Magyarországon. A jogelőd HTR Kft.-t 1992-ben alapították, 1997-től Neutronics HTR

Kft. Néven folytatta tevékenységét. Majd 1999-ben a Flextronics felvásárolta a Neutronics

HTR Kft.-t, a társaság új cégneve Flextronics International Kft. - teljes nevén: Flextronics

International Termelő és Szolgáltató Vámszabadterületi Korlátolt Felelősségű Társaság -

lett.

A jelenleg Flextronics International Kft. néven működő gyáregységek közül

legelsőként a tabi gyárat alapították - a régi Videoton üzem korszerűsítésével - 1992-ben.

Zalaegerszegen 1994 óta folyik a termelés a Zrínyi úti telepen, majd 1995-ben megnyílt a

sárvári gyáregység. 1999-ben Zalaegerszegen még egy gyártócsarnok kialakítására került

sor a Posta út 63. szám alatt. A Zrínyi úti épületben 2000-ben nyitották meg a kutató

17

bázisként is működő technológiai és tréning centert, 2004-ben pedig a zalaegerszegi és

sárvári üzemek egyesítésével létrejött a Nyugat-Magyarországi Ipari Park.

2000-ben a Flextronics Nyíregyházán is létrehozott egy telephelyet, azonban 2008 óta

ezen telepet bérbe adja, gyártóegységeit, eszközeit értékesítette a norvég LEGO Norge AS

vállalatnak.

A Solectron 2007-es felvásárlása révén, Budapesten is létrejött egy Flextronics

telephely.

2009 telén egy akvizíció eredményeképp egy új üzem került a Flextronics tulajdonába

Móron, ahol meg is indult a világítótestek, elektronikus berendezések gyártása az autóipar

számára. 2010 nyarán a vállalat bejelentette, hogy móri üzemét bezárja, az ott lévő

gyártókapacitások egy részét Kínába, egy részét pedig Zalaegerszegre telepíti. A

Flextronics 2011 októberében jelentette be, hogy épületek bérlésével új gyárat indít Pécsett,

ahol decembertől a Huawei megrendelésére távközlési berendezések, pontosabban optikai,

átviteli egységek, vezeték nélküli kommunikációt kiszolgáló termékek összeszerelésével

foglalkozik.

Tehát a Flextronics Magyarországon jelenleg öt településen folytat gyártást: Tab,

Sárvár, Zalaegerszeg, Budapest, Pécs.

A következőkben ezen telephelyeket szeretném bemutatni a zalaegerszegi telephely

kivételével, arra a későbbiekben szeretnék kitérni.

Tab:

A magyarországi gyárak közül a legrégebben alapított a Tabi gyáregység. Helyileg

Somogy megyében, Siófoktól 30

kilométerre délre található. Körülbelül

1500 munkavállalót foglalkoztat

15.000m2-nyi területen. A termék

portfólió: a nyomtatott áramkörök és a

műanyag alkatrész gyártása. A háztartási

és a fogyasztói elektronikai

szegmensben vannak jelen: mosógépek,

18

mosogatógépek vezérlőpaneljait (Whirpool, Indesit), kozmetikai eszközök panelját

(Philips) és szórakoztató elektronikai berendezések eszközeit gyártják itt. Ezeken felül

komplett összeszereléssel is foglalkoznak.

Sárvár:

A Nyugat-Magyarországi Ipari Park részeként működik a Sárvári gyár, amely

Flextronics viszonylatban a régió

második legnagyobb gyáregysége.

Helyileg Vas megyében,

Szombathelytől keletre található.

Körülbelül 41.000 m2-en folyik a

gyártás. Sárvár ad otthont a

vállalaton belül stratégiailag

kulcsfontosságú számítástechnikai

eszközök gyártásának. Ezen kívül a

híradás technikai-, az autóipari és a fogyasztói elektronikai megrendelők részére készítenek

fröccsöntött műanyag alkatrészeket és paneleket. Emellett kiegészítő tevékenységet is

végez: gravírozás, hegesztés, lakkozás és csomagolás. Legfontosabb partnerei: Sony,

Siedler. A Sárvári gyáregység három év mentességet kapott az iparűzési adó alól.

Budapest:

A Budapesti gyár 2007-ben a Solectron felvásárlásával került a Flextronics

International Kft

tulajdonába. Helyileg az

ország szívében Budapesten

a XIII. Kerületben található.

A gyáregység körülbelül

1700 főt foglalkoztat 50.000

m2-en. A gyárban elsősorban

az FLS (Flextronics

Logisztics Service) szegmens működik. Fő profilja a disztribúciós szolgáltatás és a repair

19

tevékenység, amely a visszaküldött hibás termékek utólagos javítását és vevőkhöz történő

visszaszállítást jelenti. Egyebek mellett mobiltelefonokat, kommunikációs eszközöket és

számítógépeket szervizelnek. 2011 nyarán orvostechnológiai szervizággal bővítette

tevékenységét. Legnagyobb vevői: a Nokia, a RIM, a Kodak és a Sun.

Pécs:

A Pécsi gyáregység 2011-ben az Elcoteq bezárása után kezdte meg működését.

Helyileg Pécs mellett Cserkúton bérel a

vállalat telephelyet. A tervezett

december induláshoz képest néhány

hetes csuszással kezdte meg a

termelését s Huawei-vel szerződés álló

Flextronics International Kft. A

gyárban jelenleg több, mint 300-an

dolgoznak, itt telekommunikációs

rendszerek egységeit, vezeték nélküli és optikai hálózat fejlesztés alapját adó maghálózati

berendezést gyártanak. A vállalat a következő hónapokban munkavállalói számát 800 főre

szeretné növelni.

2.3 A Nyugat-Magyarországi ipari park bemutatása

1994-ben jött létre a HTR Kft. zalaegerszegi telephelye. A HTR Kft. a Flextronics

jogelőd gazdasági szervezete volt. 1997-ben végbement a Flextronics vállalatcsoporthoz

történő csatlakozás a HTR Kft. felvásárlásával. 1999-ben megnyitották a Zalaegerszegi

Ipari Parkot, majd 2000-ben a zalaegerszegi Tervezési, Technológiai és Képzési Központot.

A Nyugat-Magyarországi Ipari Park 2004-ben jött létre ami a Zalaegerszegi és a Sárvári

gyáregység egyesítésével. A zalaegerszegi gyáregység nagyjából jelenleg 5000 főt

foglalkoztat.

20

Building1:

Ezen gyáregységet 1999-ben

adták át a Posta úton, a termelés

40.000 m2-en folyik. 2 szegmenset

foglal magában: a Computing és a

Mobile részleget. Az elsőben a

számítástechnikai szervereket,

notebook-ókat és ipari adattároló

egységeket gyártanak a HP és a

Sun Microsystem részére. A

másodikban a RIM (Research In Motion, későbbiekben bővebben) megrendelő számára

készítik a mobiltelefonokat. 2008-ban elektronikai tanműhelyt építettek ki itt, ahol a helyi

középiskolák tanulói gyakorlatot szerezhetnek ezzel bővítve ismereteiket.

Building2:

A telephelyet 2004-ben alakították a

Zrínyi úton. A gyártás 20.000 m2-en

folyik Itt található az Automotive, vagyis

az autóipar részére folyik a gyártás, ennek

megfelelően elsősorban prémium

kategóriás személy- és

tehergépjárművekhez gyártanak

világítástechnikai berendezéseket

(fényszóró, hátsó világítás és féklámpa),

erősítő-paneleket és fékeket. Megrendelői közt szerepel a Mercedes-Benz, az Audi vagy a

BMW. Ezen felül még GPS eszközöket és radarokat is készítenek a Raymarine részére.

21

2.4 A vállalkozás gazdasági helyzete

A 2011. üzleti év folyamán a Flextronics International Kft eszközeinek értéke kis

mértékben csökkent az előző évhez képest. 2010-ről 2011-re 141 millió EUR, vagyis

6,74%-os a csökkenés. A 2009-es évben végrehajtott agresszív magyarországi

vevőportfolió bővítés ugyan a 2010-es évben tovább fokozta kedvező hatását, de a 2011-es

pénzügyi évben a globális piacokon jelentkező keresletcsökkenés hatása vevőik

megrendelésein keresztül érintette a vállalkozást is. A lecsökkent árbevétel leginkább az

okos telefonokat gyártó zalaegerszegi telephelyen történt kedvezőtlen folyamatoknak

tulajdonítható, hiszen a cég vevője is áldozatává vált az informatika piacán tapasztalható

erőteljes versenynek.

A magasabb hozzáadott értékű termelésre való koncentrálás egy a 2008-as üzleti évben

kezdődött átalakítási folyamat eredménye. A 2011-es év folyamán sikerült több olyan új és

meglévő vevőnél megrendelést nyerni, amelyek hozzájárultak a szabad kapacitások

lekötéséhez, de ezek bevezetése és a teljes felfutási idő költségigényes és hosszú távú

feladat. A már említett változások az eredményességre a 2011-es üzleti évben negatívan

hatottak. A Flextronics International Kft 2011-es évben veszteséget ért el. A 2010-es üzleti

évben az adózás előtti eredmény 17,5 millió EUR nyereség, szemben a 2011.évi 19,5 millió

EUR veszteséggel. A 2011-es évben a 2010-es évhez képest keresletcsökkenő hatása

megmutatkozott a termelt volumeneken is.

Társaság komplex hatékonysága:

„ A gazdasági hatékonyság az összes termelési tényező együttes eredményességét

jelenti”(Forrás: Dr. Bíró T.- Dr.Pucsek J.- Dr. Sztano I: Amit a mérleg mutat (Saldo kiadó,

2010) 73.old) A gazdasági hatékonyság a gazdasági társaságok egyik legfontosabb

mutatója, azonban az összevonás nem mentes a torzításoktól. Nemzetgazdasági szemléletű,

de vállalati szintű értékbeli mutatókat tartalmaz, amelyek eltérnek a vállalkozások

eredménykimutatás eredménykategóriáitól.

22

1.számú táblázat: A társaság termelési érték mutatói (adatok EUR-ban)

Megnevezés 2009 2010 2011

Értékesítés nettó árbevétele 1 372 114 774 2 096 189 061 1 954 833 383

+ Saját előállítású eszk.akt.értéke 96 477 102 577 -

+/- Saját termelésű készlet áll.vált. 13 201 481 31 832 385 2 187 276

-Eladott árok beszerzési értéke 35 777 313 79 464 320 106 767 965

-Eladott, közvetített szolg értéke 60 925 795 121 334 184 128 138 854

=Bruttó termelési érték 1 288 709 624 1 927 325 519 1 722 113 840

- Anyagköltség 1 114 916 856 1 707 409 643 1 438 200 663

- Igénybevett szolgáltatás értéke 67 204 020 109 359 755 149 863 729

=Anyagmentes termelési érték 106 588 748 110 556 121 134 049 448

- Értékcsökkenési leírás 15 672 020 17 595 875 18 701 953

= Nettó termelési érték 90 916 728 92 960 246 115 347 495

- Bérköltség 45 826 639 52 228 990 69 776 130

- Személyi jellegű kifizetések 6 675 644 5 314 150 7 617 109

=Tiszta jövedelem 38 414 445 35 417 106 37 954 256

Forrás: Saját készítés a Flextronics International Kft beszámolója alapján

A fenti táblázat alapján az alábbi hozammutatókat vizsgálom meg:

Az árbevétel: A belföldi értékesítés árbevétele messze elmarad az export értékesítés

összegétől, mivel a vállalkozás elsősorban a külföldi piacra állítja elő a termékeket. 2011-

ben az árbevétel megoszlása: az exportértékesítés 95,21%, a belföldi értékesítés 4,79% volt

(lásd 1.számú melléklet). Az értékesítés nettó árbevétele 2009-ról 2010-re 52,77%-kal,

vagyis 724.074.287 EUR-val nőtt. 2010-ről 2011-re kisarányú csökkenés következett be az

értékben, az árbevétel 6,7%-kal, vagyis 141.355.678 EUR-val csökkent.

A bruttó termelési érték a vállalkozás teljes hozamértékét jelenti. Ez az érték nem

tartalmazza a beszerzett és változatlan formában tovább értékesített tételeket. A bruttó

termelési érték az értékesítés nettó árbevételéhez képest egy szűkebb kategória. A tendencia

2009-ről 2010-re pozitív, hiszen az érték 49,55%-kal nőtt, ez köszönhető a vevői kör

23

szélesedésnek. 2010-ről 2011-re csökkenés következett be 10,65%-os, ami a tovább

gyűrűző gazdasági világválság következménye.

Az anyagmentes termelési értéket a bruttó termelési értékből számítjuk ki, az

anyagjellegű ráfordítások értékével kell lecsökkenteni. Az anyagmentes termelési érték egy

nettó típusú mutató. A mutató a kedvező értéket akkor éri el, ha jobban növekszik, mint a

bruttó termelési érték. 2010-ben a legmagasabb az anyagfelhasználás mértéke, ez magas

költségértéket jelent, ez a magas összeg 56,42%-os csökkenést okozott a bruttó termelési

értékkel szemben az anyagmentes termelési értéknél.

A nettó termelési érték a hatékonyságvizsgálat egyik legfontosabb mutatója, mivel ez

számszerűsíti legjobban a vállalkozás által létrehozott új értéket. Megmutatja, hogy a

vállalkozás mennyivel járul hozzá nemzeti jövedelemhez. A mutató mindhárom évben

növekvő tendenciát mutat, értéke 2009-ről 2011-re 26,87%-kal nőtt. Az emelkedés az

anyagfelhasználás csökkenése miatt következett be. Az értékcsökkenési leírás értéke

folyamatosan nő, mivel a vállalkozás elkezdte az aktivált eszközei után az amortizációt. A

Flextronics International Kft aktivált beruházásainak értéke 2010-ben 22.703.092 EUR,

2011-ben 14.424.919 EUR volt.

Jövedelmezőség elemzése:

„A vállalkozás eredmény teremtőképessége, jövedelmezősége az egész gazdálkodás

központi kérdése. Alapvetően befolyásolja a rövidtávú tulajdonosi érdekeltség

érvényesítésének kereteit (az osztalékfizetés lehetőségeit) éppúgy, mint a vállalkozás

jövőbeni fejlődésének feltételrendszerét.”(Forrás: Dr. Bíró T.-Dr.Pucsek J.-Dr. Sztanó I.:

Amit a mérleg mutat (Saldo Kiadó, 2010) 59.old)

A vállalkozásnál a jövedelmezőségi helyzet akkor pozitív, ha egy adott évet vizsgálva

a bevételek fedezik a felmerülő költségeket, ennek következményeként az adózás előtti

eredmény pozitív. A jövedelmezőség vizsgálatánál az egyes eredmény kategóriákat

valamilyen vetítési alaphoz viszonyítjuk.

24

2.számú táblázat: Jövedelmezőség vizsgálata 2009-2011-ig

Megnevezés 2009 2010 2011

ROE (%) 1,44% 10,9% -12,5%

ROA (%) 0,31 2,25 -3,0

Forrás: Saját készítés a Flextronics International Kft beszámolója alapján

A Flextronics International Kft-nél a jövedelmezőség vizsgálatához speciális mutatókat

használnak. A vállalkozás a vizsgálatkor nem a gazdasági életben általánosan elfogadott

adózott nyereséghez viszonyítja saját tőkéjét és eszközeit, hanem a mérlegszerinti

eredményhez a minél pontosabb jövedelmezőség bemutatása miatt.

ROE1=Return on Equity %= Sajáttőke-arányos nyereség. A társaság részvényesei

számára ez a legfontosabb átfogó jövedelmezőségi mutató. Segítségével arra a kérdésre

kaphatunk választ, hogy a részvényesek által birtokolt saját tőke (alaptőke és tartalékok) az

adott időszakban mekkora hozamot biztosítottak az egyéb gazdasági szereplők (hitelezők,

szállítók, állam stb.) követeléseinek kielégítése után. Kiszámításánál a számlálóban a

mérlegszerinti eredmény, a nevezőben a saját tőke szerepel. 2009-ről 2010-re a mutató

értéke 1,44%-ról 10,9%-ra nőtt, ami a mérlegszerinti eredmény nagyarányú növekedésének

köszönhető, hiszen 2 millió EUR-ról több mint 17 millió EUR-ra nőtt. A 2011-es mínusz

érték a negatív mérlegszerinti eredmény következménye.

ROA2=Return of Assets %= Eszközarányos nyereség. A mutató a vállalat egészének

eredményességét méri. Azt mutatja meg, hogy a vállalat teljes eszközállománya átlagosan

milyen hozamot biztosított. A mutató egyaránt fontos lehet a tulajdonosok és a hitelezők

számára, akárcsak a vállalat vezetése számára. Kiszámításánál a számlálóban a

mérlegszerinti eredmény, a nevezőben az összes eszköz található. 2009-ről 2010-re 0,31%-

ról 2,25%-ra nőtt a mutató értéke. A kis arányú növekedés annak köszönhető, hogy a

mérlegszerinti eredmény a 8 szorosára, az eszközök összes értéke pedig 18%-kal nőtt. A

2011-es év -3,0%-os értéke a negatív mérlegszerinti eredmény következménye.

1 ROE= Mérleg szerinti eredmény/ Saját tőke

2 ROA= Mérleg szerinti eredmény/ Összes eszköz

25

Jövedelmezőség közvetlen mutatói:

A jövedelmezőség közvetlen mutatója az üzemi, üzlet tevékenység eredményét

használja, a vetítési alap pedig lehet az értékesítés nettó árbevétele, a saját tőke és a teljes

eszközállomány.

4. számú ábra: Jövedelmezőség közvetlen mutatói

Forrás: Saját készítés a Flextronics International Kft beszámolója alapján

Az árbevétel arányos üzemi tevékenység eredménye 3mutató a jövedelmezőség

vizsgálat egyik legfontosabb mutatószáma. A vállalkozás vezetősége információt kap arról,

hogy a cég termelési és értékesítési tevékenységéből származó eredmény a nettó árbevétel

hány %-át teszi ki. Az átlagosan elvárt érték 5 % lenne, de a vállalkozásnál ezt a szintet a

költség magas szintje miatt még nem sikerült elérni.

A tőke arányos üzemi tevékenység eredménye4 azt mutatja meg, hogy a

vállalkozásnál egységnyi lekötött saját tőkével mekkora eredményt érhet el a vállalkozás. A

mutató értéke 2009-ről 2010-re növekedést mutat, de 2011-ben erősen a 0 érték alá

csökken. Itt is elmondható, hogy a gazdasági világválság nagyban visszavetette az

3 Árbevétel arányos üzemi tevékenység eredménye= Üzemi tev. Eredménye/ Ért. nettó árbevétele

4 Tőke arányos üzemi tevékenység eredménye= Üzemi tev. Eredménye/ Saját tőke

26

elektronikai ipart. A Flextronicsnál a 2011-es évben negatív az üzemi eredmény, ez okozza

a mutató negatív tartományba süllyedését.

Az eszköz arányos üzemi tevékenység eredménye 5által a vállalkozással

kapcsolatban azt az információt ismerhetjük meg, hogy mekkora a vállalkozás

jövedelemteremtő képessége, vagyis hogy 100 EUR eszközre mekkora üzemi eredmény

jut. A tendencia ennél a mutatónál is hasonló, mint az előzőeknél. A 2009-ről 2010-ra való

emelkedés után 2011-ben negatívvá vált az érték. Hiába növekedett az összes eszköz értéke

2009-től, a 2011-es évben negatív az üzemi tevékenység eredménye.

Likviditási, pénzügyi helyzet elemzése:

A vállalkozások számára napjainkban a fennmaradás, stabil gazdálkodás feltételeinek

megteremtése a cél. A legfontosabb a komplex vizsgálaton belül a pénzügyi-likviditási

helyzet elemzése. Annak érdekében, hogy a vállalkozások megőrizzék fizető képességüket

folyamatosan reagálni kell a külső változásokra.

3.számú táblázat: A likviditási mutató változása 2009-től 2011-ig

Megnevezés 2009 2010 2011

Likviditási mutató: 119,68 114,74 135,41

Saját készítés a Flextronics International Kft beszámolója alapján

Likviditási mutató6= Forgóeszközök/Rövid lejáratú kötelezettségek: A likviditási

mutató számításánál arról kapunk információt, hogy a forgó eszközök hány %-át fedezik a

rövid lejáratú kötelezettségek. A nemzetközi gyakorlatban a mutató értéke 200% körül

elfogadható, viszont a hazai viszonylatban a 100%-os érték is elfogadható már. A

Flextronics International Kft-nél a mutató értéke mind három évben a 100%-os szint felett

helyezkedik el. A vállalkozás egyik vizsgált évben sem rendelkezik hosszú lejáratú

5 Eszköz arányos üzemi tevékenység eredménye= Üzemi tev. Eredménye/ Összes eszköz

6 Likviditási mutató= Forgóeszközök/Rövid lejáratú kötelezettségek:

27

kötelezettségekkel. Ez alapján a forgóeszközeit csak rövid lejáratú kötelezettségekből

fedezi, ami mutatja, hogy a vállalkozás gazdasági politikája megfelelő.

4.számú táblázat: Vevők, szállítók átfutási ideje 2009-2011-ig

Megnevezés 2009 2010 2011

Vevők forgási sebessége

napokban

50,71 19,96 31,73

Szállítók forgási sebessége

napokban

86,03 53,09 48,24

Saját készítés a Flextronics International Kft beszámolója alapján

A vevők forgási sebessége napokban 7 azt mutatja meg, hogy hány nap alatt sikerült a

vállalkozásnak a teljesített megrendeléseket realizálnia. Kiszámításánál az átlagos vevők

állománya kerül a nevezőbe, a számlálóban pedig az értékesítés nettó árbevétele szerepel. A

mutató akkor jó, hogy ha minél kisebb értéket vesz fel. 2009-ről 2010-re sikerült a mutató

értékét 61%-kal csökkenteni 50,71-ről 19,96-ra. A 2010-es visszaesés annak köszönhető,

hogy a vevők értéke 48,23%-kal növekedett.

A szállítók forgási sebessége napokban 8elemzésével arról kapunk információt, hogy

milyen a vállalkozásnál a fizetési fegyelem. Kiszámításánál a szállító állományt és az

anyagjellegű ráfordítást vesszük figyelembe. A mutató elemzése bemutatja, hogy a

vállalkozás hány nap alatt rendezi a tartozását a szállítókkal szemben. A szállítók

kiegyenlítés szempontjából az a kedvező, ha minél magasabb az érték, viszont figyelni kell

a késedelmes fizetésre, hiszen az bizalom vesztéssel jár. A mutató értéke 2009-tól

folyamatos csökkenést mutat. 2011-re 48,24 nap, ez azt jelenti, hogy a fizetési fegyelem

folyamatosan javul a Flextronicsnál.

7 Vevők forgási sebessége napokban =Értékesítés nettó árbevétele/átlagos vevőállomány

8 Szállítók forgási sebessége napokban =Szállító állomány x 365/ Anyagjellegű ráfordítások

28

5.számú táblázat: Eladósodottság mértéke 9 (%-ban):

Megnevezés 2009 2010 2011

Eladósodottság

mértéke:

33,01 28,22 42,59

Saját készítés a Flextronics International Kft beszámolója alapján

Az eladósodottság mértéke mutató információt ad arról, hogy a saját tőke milyen

mértékben fedezi a vállalkozás által felhasznált kötelezettségek állományát. A mutató

értéke akkor kedvező, minél magasabb szinten van. Magyarországon a 150-180% közötti

érték az elfogadható. 2010-ről 2011-re a mutató értéke növekedett 14,37%-kal, ez annak

köszönhető, hogy a vállalkozás csökkenteni tudta a kötelezettségeinek állományát és

növelte a saját tőkéjét is.

Mindezek alapján elmondhatjuk, hogy a Flextronics International Kft összességében

egy jól működő vállalkozás. A 2011-es évben érződött igazán a gazdasági világválság

hatása, hiszen az üzemi üzleti tevékenység eredménye negatív értéket vett fel. Az eszközök

értéke csökkent, de sikerült a kötelezettségek értékét is csökkenteni. A vállalkozás

vezetősége megtette a lépéseket, hogy a Flextronics újra a nyereségesen gazdálkodó

vállalkozások körébe kerüljön. Ennek következtében folyamatosan bővíti vevőkörét.

A következőkben áttérek a szakdolgozatom legfontosabb fejezeteihez, amelyekben

szeretném bemutatni a Flextronics International Kft és a Schenker központi raktár

együttműködését és az ezzel járó előnyöket, ehhez kapcsolódó feladatok kidolgozását.

9 Eladósodottság mértéke= Saját tőke/ Összes kötelezettség

29

3. RESEARCH IN MOTION A VÁLLALAT LEGNAGYOBB

ÜZLETI PARTNERE

A Flextronics International Kft alapvetőleg egy bérgyártó cég, ami az jelenti, hogy

nem rendelkezik saját márkás termékkel, hanem megrendelői számára végez gyártást,

összeszerelést. A vállalat zalaegerszegi gyáregységének legnagyobb üzleti partnere a

Rearch In Motion (továbbiakban: RIM.)

3.1 A RIM project bemutatása

RIM (Research in Motion) Ltd egy kanadai távközlési és vezeték nélküli

berendezéseket gyártó cég. A központja Waterloo, Ontario, Canada. 1984-ben alapította

Mike Lazaridis, aki egészen 2012 január 22-ig társ-vezérigazgató Jim Balsillie-vel. Az új

vezérigazgató Thorstein Heins. A vállalat részvényei jelen vannak az Amerikai NASDAQ

tőzsdén és a Torontói Stock Exchange-n Canadában. Legismertebb termékei közé tartoznak

a BlackBerry telefonok és táblagépek. A BlackBerry mobiltelefonok gyártása elsősorban az

üzleti szegmens igényeinek kielégítésére történik. Az elmúlt években a piaci részesedés

érdekében középkategóriás telefonok gyártásába is belefogtak.

A telefon sikere a BES (BlackBerry Enterprise Server) levelezési rendszerben rejlik.

Ez egy magabiztos, jól adminisztrálható, teljes körű mobil levelezési rendszer, amelynek

segítségével az irodán kívül levő alkalmazottak komplex, minden igényt kielégítő email

eléréssel rendelkezhetnek.

A másik ilyen rendszer a BIS (BlackBerry Internes Service), amely teljesen más vevői

körre pozícionált termék. A BIS ugyanis egyedi, lakossági ügyfelek számára, vagy olyan

kis cégeknek készült, ahol nincs informatikai háttér, rendszergazda és mailszerver. Itt az a

lényeg, hogy az ember a havidíjért cserébe kap egy postafiókon a RIM központi

BlackBerry szerverén, s ezt éri el a készülékéről.

30

6. számú táblázat: A RIM adózás előtti eredményének, eladásának és

mérleg szerinti eredményének változása 2002-2011-ig

Év Eladások

(millió db)

Adózás előtti

eredmény

(millió dollár)

Mérleg szerinti

eredmény

(millió dollár)

2002 294 (58) (28)

2003 307 (64) (149)

2004 595 78 52

2005 1,350 386 206

2006 2,066 617 375

2007 3,037 807 632

2008 6,009 1,731 1,294

2009 11,065 2,722 1,893

2010 14,953 3,507 2,457

2011 19,907 4,739 3,444

Forrás: http://www.gurufocus.com/news/134176/research-in-motion-on-its-deathbed

letöltés ideje 2012 október10

A vállalkozásnál mind a mérleg szerinti eredmény, mind az eladások száma, mind a

mérleg szerinti eredmény folyamatos növekedése látható 2002-től.

Az adózás előtti eredmény 2002-től 58 millió USD-ről 4.739 millió USD-re nőtt, ami

8200%-os, azaz 4681 millió USD-os növekedés. A legnagyobb ugrás a 2005-ben figyelhető

meg. Az adózás előtti eredmény ekkora mértékű növekedése a mobiltelefonok egyre

nagyobb elterjedésének tudható be. A mérleg szerinti eredménynél is hasonló tendencia

látható, 2004-től folyamatos a növekedés, aminek a mértéke 2011-ig 6600%-os, azaz 3392

millió USD-s.

31

Árbevétel arányos jövedelmezőség:

Az eredményarányos árbevétel azt fejezi ki, hogy a vállalkozásnál 100 Ft eredmény

realizálása hány forint árbevétel elérését tette szükségessé. A jövedelmezőség számításnál

alapvető képletünk a J=eredmény/vetítési alap. Ezen belül található a jövedelmezőség

közvetlen mutatója, amely az üzemi, üzleti eredményt viszonyítja az értékesítés

árbevételéhez.

Képlete: üzemi tevékenység eredmény/ értékesítés árbevétele*100

5. számú ábra: Az árbevétel arányos üzemi eredmény alakulása 2009-2011-ig

Forrás: saját szerkesztés a

http://finance.yahoo.com/q/is?s=RIMM+Income+Statement&annual adatai alapján

Az árbevétel arányos üzemi tevékenység eredménye mutató által információt kapunk

arról, hogy a cég értékesítési tevékenységéből származó nyeresége a nettó árbevétel hány

%-át teszi ki. A vállalkozásnál kiemelkedően magas ez az érték. A vizsgált években az

üzemi eredmény minden évben az árbevétel nagyjából fele. A mutató számok nagyságrendi

értéke annak is köszönhető, hogy a vállalkozás bérgyártást végeztet, így a termelési

költségei alacsonyak. A 2009-es, 2010-es évben stagnál a mutató annak

következményeként, hogy a gyártott termékek köre nem szezonális termék, hiszen inkább

32

az üzleti szféra számára gyártatnak telefonokat. A 2011-ben a mutató értéke 8,64%-kal

csökkent. A gazdasági világválság következtében a mobiltelefonok piacon is erős

visszaesés mutatkozik. A RIM hiába csökkentette költségeit 2,713 millió dollárral, az

árbevétele nagyobb mértékben 4,954 millió dollárral csökkent.

3.2 Az RIM-mel kötött üzlet jelentősége a vállalatnál

A Flextronics International Kft-t, is mint az egész elektronikai ipart érintette a

gazdasági világválság. A vállalatnak különböző lépéseket kellett, hogy tegyen ezen negatív

hatások ellensúlyozására. 2008-ban szerkezeti átalakítást végeztek a gyártandó termékek

körében. Az alacsonyabb volumenű, de magas árkategóriájú termékek köre vette át a

kulcsszerepet. Ezen irányvonalat követve került a RIM projekt kulcsfontosságúvá és

segítette a vállalkozás kilábalását a válságból.

A RIM és a Flextronics International Kft együttműködése 2008-ban kezdődött el. A

mobiltelefonok gyártása a zalaegerszegi telephelyen azért is volt jelentős, mert a vállalat

Európában csak Magyarországon van jelen. Jelenleg hat különböző típusú terméknél végez

bérgyártást a Flextronics International Kft. A gyártás 2009-ben kettő darab termékkel indult

el, ezek már kifutó termékek, majd 2010-től újabb négy termék került bevezetésre. Ez a

projekt a vállalat számára kulcsfontosságú volt. Kezdetben 2 beszerző és 1 NPI (New

Product Introduction) beszerző végezte a projekthez kapcsolódó beszerzési teendőket.

Később a megnövekedett igények miatt újabb dolgozók felvételére volt szükség. A

munkaerőszám növelésére azért volt, mert a megnövekedett igények miatt egyre több

beszállítóval kell kapcsolatot tartani és egyre nagyobb számú komponenst kell beszerezni.

A Flextronics International Kft a vevő igényeivel összefüggésben állapítja meg a szükséges

dolgozók létszámát. A projekt csúcspontján összesen 12 beszerzőt és 3 NPI beszerzőt

dolgoztatott a Flextronics a RIM project keretében. A vevő igényének csökkenése miatt

jelenleg 3 beszerző és 2 NPI beszerző dolgozik.

33

Humánerőforrás alakulása:

A Flextronics International Kft személyzeti osztályától kapott adatok alapján

készítettem el az 6.számú ábrát, amely bemutatja a RIM projekt keretében foglalkoztatottak

száma hogyan alakult a projekt indulásától napjainkig:

6. számú ábra: A RIM projektben dolgozó alkalmazottak létszámának (fő) változása

Forrás: saját szerkesztés a Flextronics International Kft belső anyaga alapján

Az adatok 2010. áprilistól 2012. júniusig állnak rendelkezésre. A projekt kezdetétől a

diagramm folyamatos emelkedést mutat. Maximális értéket 2011. novemberében éri el,

ahol a foglalkoztatottak száma 6846 fő. 2011. decemberétől a foglalkoztatottak száma

folyamatos csökkenést mutat. A Flextronics International Kft üzleti politikájának

legfontosabb része, hogy a vevői igények alapján hozza meg a döntéseit. Ennek

következtében a munkavállalók létszáma is a megrendelések számától függ, mint ahogy a

diagrammon is látható ez nagyon változékony.

Készletgazdálkodás vizsgálata:

Fontosnak tartom bemutatni, hogy a Flextronics International kft zalaegerszegi

telephelyén gyártott Rim projekttel kapcsolatban mennyire sikerül a vállalkozásnál a

készletgazdálkodást hatékonyan végezni.

34

A projekttel kapcsolatban a készletgazdálkodás vizsgálatánál két fő mutatót szeretnék

bemutatni, ezek jól jellemzik a vállalkozás hatékonyságát.

Az egyik mutató a készletek forgási sebessége. A készletek megtérülésének

gyorsaságát a forgási sebesség mutatószáma fejezi ki. A forgási sebesség mérésének

gyakorlatban alkalmazott mutatószámai:

fordulatok száma

forgási sebesség napjainak a száma

Talán a készletek forgási sebessége az egyik leginkább “népszerű” mutató a

vállalkozásvezetők, befektetők számára. Ez a mutató jellemzi a legátfogóbban a vállalat

készletgazdálkodását. A mutató értéke azt mutatja meg, hogy a vállalkozás hányszor volt

képes megforgatni az adott időszak alatt a készletállományát.

Kiszámítási módja:

Készletforgási sebesség (fordulat) = Értékesítés nettó árbevétele

Készletérték

A Flextronics International Kft-nél folyamatosan elemzik a készletek forgási

sebességét havonta és negyedévente is. Én a havi adatok alapján készítettem el az alábbi

diagrammot.

7. számú ábra: A készletforgási sebesség alakulása a RIM projektnél 2008 júniustól

2012 szeptemberig

Forrás: saját szerkesztés a Flextronics International Kft belső anyaga alapján

35

A diagrammon jól látható, hogy a RIM projekt indulásakor a készletforgási sebbeséget

szemléltető mutató nagyon alacsony volt. 2009 áprilisától az már elérte az elfogadható

szintet. A Flextronics International Kft üzlet politikájában a készletforgási sebeséggel

kapcsolatban vállakozásnál dolgozó alkalmazottak számára a 12-es fordulatszám elérése a

cél. A csúcsot 2010 februárjában érte el a mutató, ahol értéke 17,8 fordulat. 2010 júniustól

a készletek forgási sebessége folyamatosan csökken, azóta nem érte el a 12-es elvárt

szintet. Ez a negativ tényező betudható a hatalmas készletszintnek ami a vállalkozás

tulajdonában van, illetve hogy a válságnak köszönhetően évről évre csökken az értékesítés

árbevétele. Az alkalmazottak a vállalkozásnál ösztönözve vannak a minél eredményesebb

készlet forgási sebesség eléérésében, hiszen a negyedéves bonuszuk nagyságrendje ettől is

függ.

A másik elemzési eszköz amivel szemléltetni szeretném a vállakozásnál a

készletgazdálkodását az a készlethatékonysági mutató.

Képlete: Készlethatékonysági mutató(Ft/Eft) = átlagos készlet

forgalom

A készlethatékonysági mutató azt fejezi ki mutatja, hogy 1000 Ft készlettel mekkora

forgalmat tudtunk realizálni, illetve 1000 Ft forgalomhoz mekkora készletre volt szükség.

A készlethatékonyság nő, ha fix forgalom mellett csökken a készlet, vagy adott készlet

mellett nő a forgalom. Mindkettő növekedése esetén a forgalom nő gyorsabban. A

diagrammot a kapott adatok alapján havi bontásban szerkesztettem meg.

36

8.számú ábra: A készlethatékonyság alakulása 2008 júliustól 2012 szeptemberig

Forrás: saját készítés a Flextronics International belső anyaga alapján

A diagrammon jól megfigyelhető, hogy a project indulásakor a készlethatékonysági

mutató értéke nagyon alacsony, 162.53 Ft/Eft. Ez köszönhető annak, hogy a kezdeti

gyártásnál az átlag készlet elég magas volt. 2009 májustól 2010 júniusig a hatékonyság

szintje elég magas, hiszen majdnem minden esetben eléri és meg is haladja a 10.000 Ft/Eft

szintet. 2011 májusától a hatékonysági mutató szintje stagnál 7000 Ft/Eft körüli szinten, ez

az érték annak köszönhető, hogy a vállalkozás tulajdonában lévő készletszint folyamatosan

csökken. A Flextronics számára célkitűzés a hatékonyság minél magasabb szintre történő

növelése, amit a fenti mutató csökkenése jelez. Ezt a vállalkozás úgy érheti el, hogy az

átlagkészletet csökkenti adott forgalom mellett vagy a forgalmat növeli meghatározott

készletszint mellett.

Raktárkapacitás alakulása:

A Tervező csoporttól kapott információk alapján készítettem el az alábbi diagrammot,

hogy szemléltessem hogyan változott a RIM projekt keretében a Posta úti telephely

raktárkészletének értéke:

37

9.számú ábra: A raktárkészlet alakulása 2008 júliustól 2012 szeptemberig

Forrás: saját készítés a Flextronics International Kft belső anyaga alapján

A diagrammon csak a RIM projekt keretében felhasznált allokációk találhatók, de

természetesen a Flextronics raktárában nem csak az ehhez kapcsolodó anyagok találhatók,

hanem más kisebb projektek anyagai is.

A diagrammon jól megfigyelhető hogy egészen 2011 szeptemberig a projekt keretében

felhasznált anyagok száma folyamatos növekedést mutat, a csúcsponton a raktárkészlet

nagysága: 206,542,052 EUR. A 2012-es évben a raktár készlet folyamatosan csökken. Ez a

tendencia több hatás következménye: az egyik ilyen a Schenker raktár kiépítése melynek

következtében jelentősen csökkent a Posta úti telephely raktárkészlete. A Schenker

központi raktárt a következő fejezetben ismertetném részletesen. A másik ilyen a gazdasági

világválság begyürüző hatása, melynek következtében az elektronikai piac beszűkült, a

megrendelések csökkentek és a verseny az okos telefonoknál egyre jobban nőtt.

Évekkel ezelőtt még olyan mennyiségű raktárkapacitásra volt szüksége a

Flextronicsnak, hogy külső raktárakat kellett bérelni Zalaegerszegen. Napjainkban a

nagyobb volument igénylő projektek kifutottak, így külső raktár igénybevételére sincs

szüksége a vállalkozásnak. A RIM projekt keretében felhasznált alkatrészek a Posta úti

üzem belső raktárát sem töltik már fel teljesen. Jelenleg a Zrínyi úti üzem által használt

anyagok tárolása is a Building “B” raktárában történik, hiszen nagyon sok a szabad

raktárhely.

38

Gépkapacitások fejlődésének elemzése

A RIM üzlet előrehaladásával a Flextronics-nál szükségessé vált az eszköz és géppark

bővítés számos beruházás keretén belül. A 2011-es évre vonatkozóan 2 termékkel

kapcsolatban merült fel a kapacitás növelésének szükségessége.

Az egyik ilyen termék, nevezzük „Yx”-nek, amelynél a beruházás szükségessége

merült fel. Ezt a telefont a vállalkozás már 2010 óta gyártja a zalaegerszegi telephelyen. A

termék nagyon sikeresnek bizonyult a piacon, ezért a RIM újabb és újabb plusz igényt adott

ki rá. Emiatt a Flextronics többször bővítette gépi-kapacitásait, hiszen egy bérgyártó

vállalatnál a legfontosabb a vevők, főleg a legnagyobb vevő igényeinek maximális

kielégítése. A következő táblázatban összefoglaltam a beruházással kapcsolatos

legfontosabb jellemzőket:

7. táblázat: Az „Yx” Termékkel kapcsolatos gépi-kapacitás bővítés bemutatása

Az „Yx” termékkel kapcsolatos gépi-kapacitás bővítés

Bővítés

előtt

Bővítés

után Kapacitásbővítés

(%)

Kapacitásbővítés

értéke USD-ban Heti maximális kibocsátás

(db)

80 120 50 4.575.817

120 132 10 1.164.212

132 164 25 3.084.649

Összesen: - - 8.824.678

Forrás: saját szerkesztés a Flextronics International Kft belső anyag alapján

A másik terméket (nevezzük „YY”-nak) 2010. augusztus vége óta gyártják az

üzemben. A gyártáshoz szükséges körülmények, kapacitások biztosítása újabb beruházást

igényelt a vállalattól. A vevői forecastok (előrejelzései) alapján - belevéve annak

ingadozását is, - megállapították, hogy a heti maximális kibocsátásnak 163.750 darabnak

39

kell lennie. Ezt figyelembe véve alakították ki a megfelelő gyártósorokat, szerezték be a

gépeket, berendezéseket. Az „YY” termék gyártásához szükséges beruházás értéke

18.405.878 USD volt.

A Flextronics International Kft beszámolójának alapján a Beruházások 2011-es évi

nyitó egyenlege 529.730 EUR volt. Az év közbeni növekedések értéke 17.762.396 EUR,

amiből aktiválásra került 14.424.919 EUR. Az értékesítések, egyéb csökkenések és a terven

felüli értékcsökkenés összege 0 EUR. A beruházások közül 48.338 EUR lett átsorolva.

Ennek következtében a beruházások záró összege 2012. március 31.én 3.915.545 EUR.

40

4. A SCHENKER KÖZPONTI RAKTÁR, A LOGISZTIKAI

MEGOLDÁS A KIHIVÁSOKRA

Elérkeztünk a szakdolgozatom legfontosabb fejezetéhez. Ebben a fejezetben kerül

bemutatásra a Schenker központi raktár indítása, az ehhez kapcsolódó feladatok és a project

hatása a vállalatra, azon belül a beszerzésre. Fejezetemben megpróbálom bemutatni, hogy

ez a project. milyen előnyökkel, költségcsökkentéssel járt a vállalat számára.

4.1 A központi raktár előnyei a vállalatnál

A Schenker központi raktár lehetősége 2011-ben vetődött fel. A raktár kiépítésének

okai között szerepel, hogy Magyarországon Zalaegerszegen, Tiszaújvárosban és

Temesváron végeztet bérgyártást a RIM. A helyszín kiválasztásánál fontos szerepet játszott,

hogy a központ frekventált helyen legyen. A kiváló közlekedési lehetőségek (vasúti

csomópont, repülőtér, hajózás) a nagyarányú szállítmányozási vállalkozás, a megfelelő

távolság a három telephelytől indukálta azt, hogy a raktár kiválasztásakor Budapestre esett

a választás. Egy központi raktár kiépítésénél nagymértékű fejlesztésekre volt szükség, mind

az informatikai rendszernél, mint a beszerzési részlegnél. Ezeket a későbbi fejezetben

szeretném részletezni.

A Schenker központi raktárral kapcsolatos fejlesztések kiépítése a Flextronics

International Kft-nél 2012 első negyedévében kezdődött. A project első fázisának

kidolgozása 4 hónapot vett igénybe, az alatt tárgyalások hosszú sora, napok teltek el

megbeszélésekkel.

A projekt előnyei:

A. Csökkenő készletszint

B. Szállítási költség csökkenés

C. Online készletellenőrzési rendszer

D. Rendelkezésre álló készletek rövid szállítási idővel (max 1 nap) pénzügyi

rendezés nélkül

41

E. Állandó online figyelhetőség a rendelésekkel kapcsolatban

F. Bármikor lehívható készletek

G. Belt-stop (szalag leállás) következmény minimalizálása

H. A szállítással kapcsolatos biztosítási díj csökkenése

I. Csökkenő lekötött pénzmennyiség

J. Raktározási díj csökkenése

K. Beszerzői feladatok csökkenése

Az alábbiakban szeretném a legfontosabb előnyöket bemutatni:

-Csökkenő készletszint: A Schenker raktár kialakításával a vállalkozásnál jól

megfigyelhető a folyamatos raktárkészlet csökkenés. A csökkenés fontos pozitívum, hiszen

nemcsak megtakarítást eredményez, de lekötött allokációk szabadulnak fel. A raktár

kialakításával ezek a készletek lehívásukig a beszállító nem pedig a Flextronics

tulajdonában vannak. Ezáltal csökken az amortizáció, illetve a lopáskár is. A raktárkészlet

2012 januártól 2012 augusztusig 132,119,328$-ról 26,182,853 $-ra csökkent le.

Természetesen ez nemcsak a központi raktár kiépítésének köszönhető. Nyár óta a RIM

igények is csökkenő tendenciát mutatnak. Az adatok 2012.szeptembertől decemberig

becsült adatok.

10. számú ábra. A raktárkészlet alakulása 2011. júniustól 2012. decemberig

Forrás: saját készítés a Flextronics International Kft belső anyag alapján

42

-Bármikor lehívható készletek: A raktárnak köszönhetően bármikor lehívható készletek

állnak a vállalkozás rendelkezésére. Ezek nagyon rövid idő ( 1 nap) alatt lehívhatók.

Viszont ameddig nincs rá szükség, addig nem kell érte fizetni, mivel addig a beszállító

tulajdonában van. A pénzügyi rendezés nélkül rendelkezésre álló készletek hatása a

vállakozásra rendkivül kedvező, hiszen nemcsak költség csökkenéssel jár, hanem

megtakarítást is eredményez. A lenti diagrammon is jól látható hogy az 1 hétnél hosszabb

szállítási idővel rendelkező anyagok az összes 70%-át adják. Ez nagyon magas szám, de

mértéke betudható annak, hogy jobbára Ázsiai beszállítókkal dolgozik a vállalkozás. A

szállítási idő lerövidítésével a Belt-Stop( szalag-stop) következmény szinte teljesen

megszüntethető, hiszen ha valamilyen oknál fogva nem elég a rendelkezésre álló készlet, az

igény lehívható a központi raktárból.

11.számú ábra.A szállítási idők megoszlása a RIM alkatrészeknél

Forrás: saját készítés a Flextronics International Kft belső anyag alapján

Tényleges eredmények a projekt indulásakor:

A Schenker központi raktár kiépítésekor három beszállítóval indult el, ezek a

beszállítók Távol-Keletről szállítanak. Azért ezeket a beszállítókat vették be a raktárba,

mert a megrendeléstől számítva az anyag beérkezési ideje 5 hét. Kezdetben 6 különböző

anyaggal töltötték fel a raktárt, ami alapján hetente 1 kamionnyi szállítmányt tud lehívni a

Flextronics. Ekkor a raktár kihasználtsági szintje 33,4% volt.

43

8. táblázat: A készletcsökkentéssel kapcsolatos megtakarítás alakulása a projekt

indulásakor

Forrás: Flextronics International Kft belső anyaga

A projekt bevezetésével a készletcsökkenéssel kapcsolatos megtakarítás a fenti

diagrammon jól megfigyelhető. A lekötött pénzmennyiség minden vállalkozás számára

negatívum, de a Schenker központi raktár kialakításával ez a Flextronics International Kft-

nél csökkenthető. A megtakarítást jól mutatja, hogy már a 20. héten az érték 377.561 dollár.

A költségcsökkentés mértéke a 16. héttől a 23. hétig összesen 792.666 dollár, ami az adott

időszaki összes készletértékének 78.193.896$-nak az 1,01%-a.

9. táblázat: Készletraktározási költség megtakarításának alakulása a projekt

indulásakor

Forrás: Flextronics International Kft belső anyaga

44

A központi raktár kialakítását követően a készletraktározási költség csökkent, mivel ez

nem a vállalkozásunkat terheli, nincs lekötött allokáció. A diagrammon is jól

megfigyelhető, hogy a megtakarítás folyamatos. A legnagyobb értéket a 20.héten éri ahol

ennek nagyságrendje 871 dollár. A 16. héttől a 23. hétig a 1.829 dollár az az összeg, amit

megtakarított a vállalkozás a készletraktározással kapcsolatban.

A projekt második ütemében (májustól) a raktár készlet és a beszállítók számát

növelték. Az igényeknek és a kiválasztási folyamat felgyorsulásának következtében 12

beszállítóval dolgoznak. A központi raktárban lévő anyagok számát pedig 27-re növelték.

Ezzel a raktár kihasználtsági szintje 59,2%-ra nőtt.

10. táblázat: A készletcsökkentéssel kapcsolatos megtakarítás alakulása a projekt

második ütemében

Forrás: Flextronics International Kft belső anyaga

A projekt fejlődésének következtében a vállalat növeli a besszállítók és az anyagok

mértékét. A megtakarítás nagyságrendi értékelése is a duplájára 400.000 dollárról 800.000

dollárrá emelkedett. A legnagyobb megtakarítást augusztusban láthatjuk a diagrammon,

ahol az érték majdnem 700 ezer dollár. A költségcsökkenés folyamatosan mérhető,

májustól augusztusig ez az érték összesen 1.479.373 dollár, ami az adott időszak összes

raktárkészletének 34.565.718$-nak a 4,27%-a.

45

11. táblázat: Készletraktározási-költség megtakarításának alakulása a projekt második

ütemében

Forrás: Flextronics International Kft belső anyaga

A beszállítók és az anyagok számának növelésével a raktározási költség megtakarítást

már nem ezerdolláros nagyságrendben mérhető. A nagyságrendi értékelés 1000 dollárról

8000 dollárra változott. A költség csökkenés hétről-hétre mérhető. A legmagasabb értéket

itt is augusztusban éri el, ahol mértéke 6.994 dollár. A megtakarítás értéke májustól

augusztusig összesen 9015 dollár.

A jövőbeni tervek közt szerepel a raktárban lévő anyagok és a beszállítók számának

növelése. Újabb 10 beszállítót terveznek bevonni a Schenker raktárba, ezzel az anyagok

száma 59-re növekedhet. Ezzel a raktárkihasználtság szintje már a 70% körüli szintet érheti

el.

46

4.2 A projekt kidolgozásához kapcsolódó feladatok

Egy központi raktár kiépítése nagy mértékű fejlesztéseket és sok feladatot von maga

után. A Flextronics International Kft 2011-től részese egy ilyen projektnek. A Schenker

központi raktár első fázisa 4 hónapig tartott, ez alatt tárgyalások hosszú sora, napok teltek

el megbeszélésekkel.

A projekt kidolgozása kapcsán a vállalkozás minden részlege kivette a részét a

munkából, illetve segítette a minél gördülékenyebb működést. Szakmai gyakorlatomat a

széria beszerzési részlegen töltöttem. Ennek következtében a beszerzéssel kapcsolatos

feladatok, folyamatok változását tudom bővebben részletezni.

A projektben részvevők csoportok:

Logisztikai részleg

Pénzügyi részleg

Raktár részleg

IT részleg

A logisztikai részleg által kidolgozott feladatok és az ehhez kapcsolódó folyamatok a

következőképpen alakultak a vállalkozásnál:

Az első és legfontosabb feladat a beszerzési részlegnél az volt, hogy meghatározzák

beszállítók körét, akiket be kívánnak vonni a projektbe. A RIM projekt keretében a

vállalkozás 200 beszállítóval dolgozik. Ezek az üzleti partnerek biztosítják a gyártáshoz

szükséges több mint 2000 komponens előállítását. A szállítók száma egy elég magas érték,

hogy a Flextronics biztosítani tudja a megfelelő működést, 17 fős beszerzői létszámmal kell

dolgozni. Az import beszerzés megoszlása a beszállítók földrajzi helye szerint a

következőképp alakult a Flextronicsnál:

47

12. számú ábra: Az importbeszerzés megoszlása 2011-ben

Forrás: saját szerkesztés a Flextronics International Kft beszámolója alapján

A fenti ábrán jól látható, hogy a Flextronics a gyártáshoz szükséges komponensek

60%-át nem Európából szerzi be. Egy bérgyártó vállalkozásnál a legfontosabb a szállítási

idő, hogy egy rendelt anyagnál a megrendeléstől a beérkezésig mennyi idő telik el. A

szállítási időket, szállítási lehetőségeket a Flextronics által kidolgozott “routing guide”

(szállítmányirányítási kalauz, útmutató) tartalmazza. E szerint a szállítási idő a

következőképp alakul a vállalkozás üzleti partnereinél:

48

13. számú ábra: A szállítási idők alakulása

Express air

freight transit

time10

Standard air

freight transit

time11

Sea freight

transit time12

Ázsia 4 days 6-7 days 30-38 days

Észak-

Amerika 4 days 3-7 days 40 days

Dél-Amerika 4 days 7-8 days 45 days

Express air

freight transit

time

Economy

road transit

time13

LTL transit

time14

Európa 1 days 3-4 days 4-8 days

Forrás: Flextronics International Kft belső anyaga

A fenti ábrán látható, hogy a megrendeléstől a beérkezésig mennyi idő telik el. Az

Európán kívüli országokból hajóval szállítják be az anyagot, mivel ez a legolcsóbb módja a

szállításnak. Jól megfigyelhető, hogy ezek több hetes várakozási időt jelentenek és az

igények változékonysága miatt, ha nem rendel megfelelő mennyiséget előre a vállalkozás,

akkor a drága légi szállítást kell választani. Az anyagok nagy részét Ázsiából rendeli a

vállalkozás, itt a szállítási idő hajóval 30-38 nap, standard légi úton 6-7 nap, expressz légi

úton 4 nap. Az szállítók kiválasztása a routing guide” alapján is történt. A projekt kezdetén

nem érdemes európai beszállítót bevonni a raktárba, mert még ha LTL ( kevesebb, mint egy

kamionnyi szállítmány) szállítási időt nézzük akkor is a maximális várakozási idő

nagyjából egy hét.

10

Expressz légi szállítási idő 11

Standard légi szállítási idő 12

Hajóval a szállítási idő 13

Közúti szállítási idő 14

Kevesebb, mint egy kamionnyi szállítmány szállítási idő

49

A potenciális szállítók kiválasztásánál kategorikus eljárással minősítettek a

vállalkozásnál. Az értékelésbe a következő tényezőket vonták bele:

lead-time (szállítási idő) hossza

megrendelések nagysága

fizetési feltételek

garanciavállalás

a beszállító földrajzi helye

stabil megrendelés

anyagok ára

A Flextronicsnál a kettő legfontosabb tényező, ami alapján a szállítókat kiválasztották

a szállítási idő és a magas, stabil forecast (előrejelzés). A Flextronics csökkenteni szerette

volna a szállítási időket, a projektbe bevett anyagok többsége 5 hetes lead time-on volt.

Ezek az anyagok a gyártás során gyakran és nagy mennyiségben kerülnek felhasználásra.

A szállítók kiválasztása után következett a szerződéskötés, minden beszállítót egy

úgynevezett “Contract ID”-vel (szerződési számmal) láttak el. Ezen szám alapján

azonosítja be a Schenker raktár a beszállítót. Arra is szolgál ez a szám, hogy ha törlünk egy

beszállítót és annak “Contract ID”-t is, hiába próbál a raktárba szállítani, nem veszik át az

anyagot tőle.

A szerződéskötések után a feladatokat az NPI (új-termék beszerző) végezte. Az

anyagokkal kapcsolatos változásokat kellett elvégezni. Az anyagok adatait a Baan rendszer

(lásd 2. számú melléklet) tartalmazza. A raktár elindítása miatt meg kellett változtatni az

anyagok lead-time-át, meg kellett adni azt az új minimum készletet, ami alapján rendelni

kell.

A Schenker központi raktár kialakításával a pénzügyi részlegnél is változásokat kellett

bevezetni. A projekt bevezetése előtt a folyamat a PO (purchase order)-> Receipt ->

Invoice volt, azaz először a beszerző leadta a megrendelés, utána beérkezett az anyag, a

raktár bekönyvelte és végül a megkapta számlát a Flextronics. A bevezetés következtében

megfordult a sorrend Receipt->PO (purchase order)->Invoice. Mivel a Schenker raktárból

50

hívjuk le a készleteket, így a beérkezés után viszik fel a rendszerbe a megrendeléseket és

ezután érkezik be a számla a pénzügyre.

A legnagyobb feladatok megoldása elé az IT részleget állította a Schenker raktár.

Egyik oldalról a központi raktárral kapcsolatos fejlesztéseket kellett kidolgozni, meg kellett

oldani, hogy a raktár informatikai rendszere automatikusan működjön és küldjön jelentést a

készlet szintről és a lehúzások nagyságáról. Másik oldalról a beszerzői rendszer átalakítása

volt a feladat. A Schenker központi raktár kialakításával a Flextronicsnál bevezetésre került

az online-készlet követési rendszer, amely alapján a beszerző bármikor ellenőrizheti, hogy

milyen anyagból mekkora mennyiség áll rendelkezésre a központi raktárban. Az

informatikusoknak köszönhetően a beszerzők egy újabb segítséget kaptak. Ha beérkezik a

Flextronics raktárába egy szállítmány, de bármilyen probléma merül fel vele kapcsolatban,

akár mennyiségi, ár eltérés vagy számla hiány akkor a készlet bekönyvelése blokkolódik és

nem érhető el a termelés számára. Viszont az inventory reportnak (készlet, leltárjelentés)

köszönhetően a beszerzők ezeket az anyag mennyiségeket is látják, tudnak velük tervezni.

Az informatikai fejlesztéseknek köszönhetően automatikusan jelentést küld a raktár: a

lehúzások nagyságáról naponta háromszor, a raktárban lévő készletet mennyiségéről

naponta egyszer.

A projekt folyamatának előre menetelével a központi raktár elektronikus rendszerének

átalakítása vár majd az informatikusok a minél tökéletesebb működés érdekében. A

következő fejezetben szeretném kifejteni, hogy a gyakorlatban milyen pozitívumokat

okozott a Schenker központi raktár kialakítása a beszerzés részlegnél, milyen változásokat

hozott a beszerzők munkájában, folyamataiban.

51

4.3 Az új folyamatok hatása a beszerzési logisztikára

A Flextronics International Kft logisztikai tevékenységével kapcsolatban külön kell

kezelnünk egymástól a stratégiai és az operatív beszerzést. A stratégiai beszerzési

feladatokat a cég központjában végzik. Itt történik a stratégiai termékek kiválasztása,

beszerzésekkel és beszállítókkal kapcsolatos kontrolling rendszer kiépítése, beszerzési

feladatok kidolgozása és a szerződéskötés a beszállítókkal.

Az operatív beszerzéssel kapcsolatos feladatokat minden gyáregység saját maga látja el

a beszerzők segítségével. Ezen típusú beszerzéssel kapcsolatban meg kell különböztetnünk:

széria és,

nemszéria beszerzés.

A nemszéria beszerzési részlegen dolgozók feladata olyan anyagok, alkatrészek,

eszközök beszerzése és a raktározási tevékenység koordinálása, amelyek a termelést

közvetlenül nem támogatják, de mégis szükség van rájuk (Pl.: köpenyek, papucsok,

elektronikai cikkek).

A széria beszerzési részlegen azoknak az alapanyagoknak, alkatrészeknek beszerzése

történik, amelyek közvetlenül a termelés anyagigényét szolgálják ki.

Szakmai gyakorlatomat a széria beszerzési részlegen töltöttem. Ennek következtében a

széria anyagok beszerzését, ezzel kapcsolatos folyamatokat, teendőket szeretném bővebben

részletezni.

A Schenker raktár kialakításával a beszerzési feladatok, maga a beszerzési folyamat is

megváltozott. Az alábbi ábrákkal (14. 15. ábra) szeretném szemléltetni, hogy a project

milyen változásokat okozott a Flextronicsnál.

A központ raktár előtt a beszerzési folyamat a következőképpen alakult a

vállalkozásnál:

52

14. számú ábra: A manuális beszerzési folyamat bemutatása

Forrás: a Flextronics International Kft belső anyaga

A vállalatnál a logisztikai folyamat kezdete az anyagszükséglet megtervezése. A

megrendelő megküldi az úgynevezett forecastot (előrejelzést), ami tartalmazza 6 hónapra

előreláthatólag a keresletet. A tényleges rendelés minden héten ez alapján történik.

Következő lépésként a beszerzés kiküldi a megrendelést a beszállítónak. A beszállító

visszaigazolást küld a megrendelésről. Az árufelvétel előtt legalább 24 órával a szállító

kiállítja a pro-forma számlát. Ezt a beszerző leellenőrzi, hogy rendben van-e a megrendelt

anyagmennyiség és az ár. A Flextronics International Kft. kidolgozott egy egységes

szabályozást a szállítmányozásra az úgynevezett „routing guide”-ot (szállítmányirányítási

kalauz, útmutató). Ebben minden általános és specifikus információ megtalálható a

beérkező RIM szállítmányokra vonatkozóan. Ez alapján a beszerző a transport csoport

segítségével leszervezi a fuvart. A szállítási mód kiválasztása után következő lépésként a

szállítmányozó cég megküldi a Flextronicsnak az áruval kapcsolatos dokumentumokat,

53

mint a CMR (Nemzetközi közúti árufuvarozási szerződés), vámpapírok, stb. Ezek után

indítja el a beszállító a szállítmányt. Szállítmány beérkezését követően megtörténik a

vámkezelési folyamat is. A folyamat utolsó lépéseként a belső raktár bekönyveli a

beérkezett anyagot, a rendszerből kapott címkével látja el a beazonosítás érdekében.

A Flextronics International Kft üzleti politikájában létezik egy olyan megállapodás,

amely arra irányul, hogy ha az egyik Flextronics üzemben van felesleges készlet egy olyan

anyagból, amelyre egy másik Flextronics üzemben szükség van, akkor onnan, ahol többlet

van, átszállítják az anyagot abba az üzembe, ahol igény van rá. A Flextronics cégen belül

így optimalizálja a készleteit, ugyanis ezzel elkerülhető szükségtelen tőkelekötés. A

beszerzőnek alkatrészrendelés előtt figyelnie kell, hogy az igényelt anyagból van-e egy

másik Flextronics üzemben elhozható készlet, és ha nincs, csak utána rendelhet a

beszállítótól.

A RIM projecttel kapcsolatban a beszerzőknek még egy fontos megállapodásra kell

figyelniük. A RIM, mint vevő megköveteli azt, hogy azok a bérgyártó vállalatok, akik az ő

készülékeit gyártják, kapcsolatban legyenek egymással és - hasonlóan, mint a Flextronics

megállapodása esetén, - közöljék egymással készlet igényeiket és feleslegeiket.

Amennyiben egy anyaggal kapcsolatban igény van az egyik cégnél, akkor azt kötelességük

a másiktól átvenni, ha nekik ebből készlet többletük van. Ezzel a megállapodással a RIM

tőke-megtakarítást hajt végre.

54

A Schenker raktár kiépítése után a beszerzés folyamata az alábbiak 15. ábra szerint alakult:

15. számú ábra: A RIM központi raktár működésének bemutatása

Forrás: a Flextronics International Kft belső anyaga

A központi raktár működése a következők szerint alakul:

A teljes raktár működése elektronikusan zajlik. Mind a beszállító, mind a Flextronics

folyamatosan jelentést kap a raktárban levő minimum és maximum készletekről naponta

egyszer, a pull (lehúzás) státuszáról naponta háromszor. A vállalkozás megküldi az

előrejelzéseket a beszállítóknak, ezek a forecastok a megrendelőtől érkeznek, általában 6

hónapra vonatkoznak. A beszállító a forecast alapján szállít és tölti fel a raktárkészletet az

adott anyagból. Erről átvételi igazolást küld a Schenker raktár a beszállítónak. A

Flextronics automatikusan a készlet szint alapján küldi ki a megrendeléseket. Ha a készlet a

minimumot megközelíti vagy alá megy, a rendszer automatikusan rendelést küld ki a

Schenkernek. Ezek után a Schenker raktár megküldi az előzetes szállítási igazolást a

vállalatnak. A Flextronics beérkezés után áruátvételi igazolást állít ki, ami a raktár

55

továbbküld a beszállítónak. Ha minden rendben van a megrendeléssel a Flextronics

megkéri a beszállítótól a számlát, majd ha ez megérkezik pénzügyileg rendezi a

szállítmányt.

56

5. ÖSSZEFOGLALÁS, JAVASLATOK

Szakdolgozatomban a Flextronics International Kft és a Schenker központi raktár

együttműködését szerettem volna bemutatni. Véleményem szerint a központi raktár

bevezetése sok pozitívumot hozott mind a Flextronics, mind a beszerzők számára. A

Schenker raktár a RIM projekt miatt került kidolgozásra. Ezért dolgozatomban

szükségesnek tartottam bemutatni a zalaegerszegi gyár legnagyobb vevőjét és igyekeztem

rávilágítani arra, hogy egy ilyen jellegű projekt milyen hatásokat, folyamatokat okozott a

vállalkozás életébe.

A Flextronics zalaegerszegi I-es gyáregységénél eltöltött napok során lehetőségem volt

betekintést nyerni a Schenker raktár működésébe, valamint hatására a beszerzési részlegen.

Reményeim szerint könnyebben tudok javaslatokat tenni e két terület minél hatékonyabb

működésére.

Nagyon fontosnak tartom megemlíteni a Supply Chain (ellátási lánc)-t, mint a

logisztikára épülő új irányzatot. Az ellátási lánc folyamata a nyersanyag-kitermeléstől a

késztermékeknek a végfelhasználókhoz történő kiszállításáig tart, illetve magába foglalja a

termékhez kapcsolódó különböző szolgáltatásokat is. A Schenker központi raktár és a

Flextronics együttműködése is ebbe a folyamatba épül bele. A raktárban gyűjtik össze a

termeléshez szükséges komponenseket. A Flextronics adott minimum készletszint alapján

húzza le az anyagokat a raktárból és használja fel a gyártáshoz. A vállalkozás a raktár

következtében nagymértékű megtakarítást tud elérni, illetve raktározási költségei is

csökkennek.

Vizsgálataim alapján a következő javaslatokat szeretném tenni a Schenker központi

raktár minél hatékonyabb jövőbeni működése érdekében:

57

- véleményem szerint a legfontosabb feladat a jövőben a beszállítók számának

növelése. Ha növeljük a beszállítók számát, akkor várhatóan nő a raktárban lévő

anyagok száma is. A cél a 100%-hoz közeli raktár kihasználtági szint elérése. Ezzel

a Flextronics gyártása rugalmasabbá válik, csökken a beszerzők munkája.

- Jelentős változást kell elérni a Flextronics saját raktárkészletét illetően.

Minden vállalkozás számára pozitívum, ha egy lépéssel a jelen helyzet előtt áll. Egy

esetleges vevői szerződésbontás esetén nem keletkezik felhasználhatatlan anyag,

ami költséget okoz, ha a vállalkozás minimalizálja a saját raktárkészletét és a

központi raktárból tudja lehívni a gyártáshoz szükséges komponensek többségét.

- alapvető az informatikai rendszer stabil működése. Az informatikusoknak ki

kellene dolgozni egy olyan programot, ami rendszer leállás esetén azonnal

helyettesíti az elsődlegest. A Schenker raktár működése elektronikus és ekkora

készletszint esetén egy esetleges leállás ellehetetleníti a beszerzést és akár gyártás

leálláshoz is vezethet.

- A központi raktár kiépítésekor tervben volt, hogy a pro-forma számlát a

Schenker automatikusan ki állítja. Véleményem szerint ezt a gyakorlatba be kellene

ténylegesen építeni. Ezzel a beszerzők munkája csökkenne, kevesebb lenne a

manuális munka, mert a számlát jelenleg a beszerzőknek kell kikérni a szállítótól.

A szakmai gyakorlatomat a széria beszerzési részlegen töltöttem el, így ennek a

területnek a hatékonyabb működése érdekében is szeretnék javaslatot tenni:

- A beszerzők folyamatos képzése, tudásuk frissítése fontos feladat. A

Flextronicsnál elég gyakori a munkaerő vándorlás, így a fluktuáció miatt elvész a

megszerzett tapasztalat, tudás. Az új dolgozók betanítására jelentős időt kell

fordítani. Egy ilyen méretű vállalkozásnál, mint a Flextronics szükséges, hogy

minden dolgozó tisztában legyen az általa elvégzendő feladattal és ehhez

kapcsolódó tevékenységgel.

- A beszerzőknél használatos informatikai rendszer korszerűsítése:

véleményem szerint egy ekkora méretű vállalkozásnál, mint a Flextronics szükséges

a legkorszerűbb programok és gépek beszerzése. Így a dolgozók pontos és gyors

munkát tudnak végezni. Ezen kívül a beszerzők által használt Baan rendszer

58

folyamatos frissítése is elengedhetetlen feladat. A programnak valós és aktuális

képet kell mutatnia, hiszen ha bármilyen eltérés van a tényleges és a program tárolt

adatok között (akár mennyiség vagy áreltérés) abból komoly problémák

adódhatnak.

- Ösztönzési rendszer változtatása is szükséges a cégnél. Jelenleg a beszerzési

részlegen dolgozókat a készletforgási sebességet leíró 12 fordulat elérésével

ösztönzik. Azt gondolom, hogy a Flextronicsnak ezt módosítani kellene. Az

árbevétel és az átlagos készletállomány a vevői megrendeléstől függ. Ezek a vevői

forecastok elég ingadozóak és a vállalkozás nem tudja befolyásolni őket. Olyan célt

kell keresni, amit ha sok munkával is, de elérhetnek a dolgozók.

Remélem az általam felsorolt javaslatokkal, ha kis mértékben is, de hozzá tudtam

járulni az általam vizsgált Kft. és a Schenker központi raktár együttműködésének

hatékonyabbá tételéhez, ezzel segítve a beszerzési részlegen dolgozók munkáját!

59

6. IRODALOMJEGYZÉK

Dr. Bíró Tibor.- Dr.Pucsek József.- Dr. Sztanó Imre: Amit a mérleg mutat, Saldo kiadó,

2010

Dr. Bíró Tibor.- Kresalek Péter.- Dr.Pucsek József.- Dr. Sztanó Imre: A vállalkozások

tevékenységének komplex elemzése, Perfekt kiadó, 2007

Dr Körmendi Lajos – Dr. Pucsek József: Logisztika példatár, Saldo kiadó, 2009

Körmendi Lajos-Pucsek József: A logisztika elmélete és gyakorlata, Saldo kiadó, 2008

Szegedi Zoltán: Logisztika menedzsereknek, Kossuth Kiadó, Budapest, 1998

Szegedi Zoltán – Prezenszki József: Logisztika-menedzsment, Kossuth Kiadó, Budapest,

2003

Flextronics International Kft éves beszámoló és független könyvvizsgálói jelentés 2012

Flextronics Intranetről letöltött dokumentumok

http://www.gurufocus.com/news/134176/research-in-motion-on-its-deathbed letöltés ideje

2012 október10

http://miau.gau.hu/mediawiki/index.php/Logisztika_2 letöltés ideje: 2012 október 2

http://finance.yahoo.com/q/is?s=RIMM+Income+Statement&annual letöltés ideje: 2012

november 26

60

Ábrajegyzék:

1.számú ábra: A logisztika céljainak változása az idő függvényében

2.számú ábra: A különböző piaci szegmensek megoszlása a vállalkozásnál

3.számú ábra: A Flextronics üzemeinek jelenléte a világ országaiban

4.számú ábra A jövedelmezőség közvetlen mutatói

5.számú ábra: Az árbevétel arányos üzemi eredmény alakulása 2009-2011-ig

6.számú ábra: A RIM projektben dolgozó alkalmazottak létszámának (fő) változása

7.számú ábra: A készletforgási sebesség alakulása a RIM projektnél 2008 júniustól 2012

szeptemberig

8.számú ábra: A készlethatékonyság alakulása 2008 júliustól 2012 szeptemberig

9.számú ábra: A raktárkészlet alakulása 2008 júliustól 2012 szeptemberig

10.számú ábra. A raktárkészlet alakulása 2011.júniustól 2012. decemberig

11.számú ábra.A szállítási idők megoszlása a RIM alkatrészeknél

12.számú ábra: Az importbeszerzés megoszlása 2011-ben

13.számú ábra: A szállítási idők alakulása

14.számú ábra: A manuális beszerzési folyamat bemutatása

15.számú ábra: A RIM központi raktár működésének bemutatása

Táblajegyzék

1.számú táblázat: A társaság termelési érték mutatói

2.számú táblázat: A jövedelmezőség vizsgálata 2009-2011-ig

3.számú táblázat: A likviditási mutató változása 2009-2011-ig

4.számú táblázat: Vevők, szállítók átfutási ideje 2009-2011-ig

5.számú táblázat: Eladósodottság mértéke (%-ban)

6.számú táblázat: A RIM adózás előtti eredményének, eladásának és mérleg szerinti

eredményének változása 2002-2011-ig

7.számú táblázat: Az „Yx” Termékkel kapcsolatos gépi-kapacitás bővítés bemutatása

8. táblázat: A készletcsökkentéssel kapcsolatos megtakarítás alakulása a projekt indulásakor

61

9. táblázat: Készletraktározási költség megtakarításának alakulása a projekt indulásakor

10. táblázat: A készletcsökkentéssel kapcsolatos megtakarítás alakulása a projekt második

ütemében

11. táblázat: Készletraktározási-költség megtakarításának alakulása a projekt második

ütemében

62

7. MELLÉKLETEK

1. Melléklet: Baan rendszer

63

2. Melléklet: A Flextronics International Kft árbevételének megoszlása 2009-

tól 2011-ig

2009 2010 2011

Export értékesítési hányad 98.78% 98.21% 95.21%

Kanada 38.19% 55.98% 44.56%

Európa 46.06% 23.99% 26.57%

Szingapúr 6.10% 12.88% 18.38%

USA 5.45% 2.90% 2.03%

Egyéb országok 4.21% 4.26% 3.68%

Belföldi értékesítési hányad 1.22% 1.79% 4.79%

64

Budapesti Gazdasági Főiskola Gazdálkodási kar Zalaegerszeg Menedzsment és Gazdaságinformatikai Intézeti Osztály

ZÁRÓVIZSGA DOLGOZAT KONZULTÁCIÓS LAP

Hallgató neve: Simon Judit

Születési hely, év: Zalaegerszeg, 1989. március 14.

NEPTUN kód: BSWATL

Szak: Pénzügy és számvitel Szakirány: számvitel

Konzulens neve: Zsupanekné Dr. Palányi Ildikó PhD Beosztása: egyetemi adjunktus

A záró dolgozat címe: Egy régiós logisztikai központ és a Flextronics International Kft együttműködésének bemutatása

Tanszéki konzultációk igazolása

Konzultáció időpontja

Konzultáció témája Tanszéki konzulens aláírása

2012. október 03. A dolgozat felépítésének, az ajánlott

szakirodalomnak a megbeszélése

2012. november 13. A dolgozat elkészült fejezeteinek

megbeszélése

2012. december 14. A dolgozat véglegesítéséhez

javaslatok

2012. október-

december

Folyamatos kapcsolattartás,

konzultálás e-mailben

A záró dolgozat benyújtható! Zalaegerszeg, 2012.december 17.

…………………………..... Tanszéki konzulens aláírása