business case vedr. fælleskommunalt samarbejde på park og vej …€¦ · sne- og vinter...
TRANSCRIPT
Business case vedr. fælleskommunalt
samarbejde på park og vej området mellem Solrød og Greve Kommuner
Business Case
SOLRØD KOMMUNE
22.marts 2012 – revideret udkast
8. marts 2012 – 1.udkast sendt i høring i MED-organisationerne
Dokument: Business case vedr. fælleskommunalt samarbejde på park og vej området mellem Solrød og Greve Kommuner
Udgivelsesdato: 22-03-2012
Indholdsfortegnelse
1. Sammenfatning vedr. business casen 2
2. Overdragelse af opgaver til selskabet og driftskontrakter 12
3. Flexpuljen med effektiviserings- og produktivitetstimer 17
4. Beregning af business case 21
2
1. Sammenfatning vedr. business casen
Sigtet med at oprette et fælles kommunalt selskab på park og vej området for kommunerne
Greve og Solrød har fra begyndelsen været at opnå en positiv business case for begge
kommuner.
Dette dokument har til formål at beskrive det økonomiske grundlag for selskabet samt
forudsætningerne for realiseringen.
Udgangspunktet for business casen er de faktiske forhold i 2011 vedr. opgaveportefølje for
park og vej enhederne, kvalitets- og serviceniveau, samt produktivitetsprocent.
Opgaveporteføljen og regnskabsmæssige erfaringstal for 2011 danner grundlag for selskabets
første budget. Dette anvendes sammen med de nye gennemsnitslønninger til at beregne
business casen for dannelse af et fælleskommunalt selskab.
Omkostningsniveauet er forskelligt i de to kommuners park og vejenheder, og derfor har det
tidligt stået klart, at selskabets målsætning om niveauet for timepriser ikke umiddelbart kan
realiseres fra dag ét. Der er behov for en overgangsperiode, hvor der målrettet arbejdes på at
reducere selskabets omkostninger for at opnå det ønskede niveau for timepriser, der er
konkurrencedygtige i forhold til sammenlignelige private erhvervsvirksomheder.
Dette dokument beskriver, hvilke økonomiske resultater de to kommuner kan opnå ved at
realisere det nye selskab. Business casen omfatter perioden 2013 til 2016.
Udgangspunktet for det fælles kommunale selskab (interessentskab), er § 60 i den kommunale
styrelseslov. Samarbejdet i et § 60 selskab har status af en ”specialkommune”, som begge
byråd har instruktionsbeføjelser over for. Specialkommunens kompetence er begrænset til at
løse de opgaver, som fællesskabet omfatter, jf. vedtægterne.
Et fælles kommunalt selskab er en del af den offentlige forvaltning og underlagt de sædvanlige
regler, herunder forvaltningsloven og offentlighedsloven.
Arbejdet med business casen viser, at særligt følgende punkter er af væsentlig betydning for
selskabets rammer og vilkår:
1. En driftskontrakt, som reguleres årligt, er omdrejningspunkt og styringsinstrument
mellem kommuner og selskab. Til driftskontrakten hører en årlig evaluering og en
vurdering af 13.rate
2. En væsentlig forøgelse af effektivitet og produktivitet i løsningen af park- og vej
opgaverne
3. En løbende frigørelse af et antal arbejdstimer (flexpulje) i selskabet til kommunernes
disponering
4. Fastlæggelse af en procent for, hvilken del af selskabets opgaver der skal udliciteres til
private firmaer
5. Sne- og vinter omkostninger styres særskilt
6. En forskellig timepris for samme ydelse i de to kommuner i en overgangsperiode frem
til og med 2016
7. Stærkt fokus i selskab (bestyrelse, ledelse, medarbejdere) på opfyldelse af målene med
selskabsdannelsen
Ovenstående er nærmere uddybet i det følgende.
3
Resultat af den beregnede business case
Den samlede business case viser, at både Greve og Solrød gennem etableringen af et
fælleskommunalt selskab får en økonomisk merudgift samt en merværdi i form af flere
værdiskabende timer (optimering af arbejdstimer) for borgerne inden for de eksisterende
ressourcers rammer.
Der henvises til afsnit 4 og bilag 5 + 6, hvor business casen for henholdsvis Solrød og Greve
Kommune er beskrevet detaljeret.
Business case Solrød
Kommune
Greve Kommune
Samlet Beslutningsoplæg
ultimo 2011
2013-2016: Økonomisk
konsekvens i forhold til
driften
-392.329 kr. -547.488 kr. -939.817 kr. 2.800.000 –
12.600.000 kr.
2012: Etablerings-
omkostninger
-809.600 kr. -1.643.733 kr. -2.453.333 kr. -2.240.000 –
2.440.000 kr.
2012: Omkostninger
honorering af
afspadseringstimer ved
overgangen til selskab
-110.000 kr. -330.000 kr. -440.000 kr. Afspadsering er
nævnt, men ikke
estimeret.
2012: Omkostninger til
afregning af feriepenge i
forbindelse med stiftelsen
af selskabet
-1.000.000 kr. -3.300.000 kr. -4.300.000 kr.
2012-2016: Samlet
økonomisk resultat – drift,
etablerings- og
overgangsomkostninger
-2.311.929 kr. -5.821.221 kr. -8.133.150 kr.
2013-2016: Merværdi af
arbejdstimer og
maskintimer i flexpulje
6.138.772 kr.
16.854.093 kr. 22.992.865 kr. 5.500.000 –
22.000.000 kr.
Årsagen til, at den økonomiske besparelse er mindre end forventet i rapporten fra november
2011 er bl.a., at regnskab 2011 viser en lavere omsætning på park og vej området end
regnskabet fra 2010, som besparelsen var beregnet på. Endvidere var der en forventning om,
at selskabet skulle varetage en række anlægsopgaver. Endelig er der for Greve Kommune
taget hensyn til beslutningen om lønreduktion på faggrupper. Det betyder en reduktion på
business casen på 2.070.364 kr. over de 4 år.
Samlet for begge kommuner giver business casen således en merudgift for de to kommuner
set over den 4 årige periode.
Værdien af ekstra timer til fx serviceløft, nye opgaver eller lignende overstiger dog betragteligt
merudgiften for de to kommuner.
4
Det bemærkes dog, at omsætning med andre offentlige institutioner mv. ikke er indregnet. Det
skyldes usikkerhed omkring de fremtidige muligheder. I 2011 var den samlede indtægt fra
andre offentlige institutioner mv. for begge kommuner ca. 1,4 mio. kr. I det omfang selskabet
har mulighed for at løse opgaver for andre offentlige institutioner vil det have en positiv
indvirkning på kommunernes business case via en reduktion af selskabets timepriser.
Afhængig af hvilke opgaver der er tale om, vil 40-45 % af indtægten fra en mandskabstime
bidrage til dækning af overhead og maskiner.
Hvis selskabet har en årlig omsætning med andre offentlige institutioner på 1,4 mio. kr. vil der
være et bidrag på ca. 560.000 kr. på år til dækning af overhead og maskinomkostninger.
Kommunernes samlede business case forbedres med samme beløb. Dvs. (i dette eksempel og
med de nævnte forudsætninger) 2,2 mio. kr. over en 4 års periode.
På plus siden fremgår det, at der som følge af processen med at udvikle selskabet m.v. kan
frigives arbejdstimer (flexpulje), som kommunerne kan købe yderligere opgaver for i
selskabet. Disse timer er buffer i forhold til vinter, ekstraopgaver, kvalitets- og serviceløft,
mindre anlægsopgaver mv. Det skal bemærkes, at flexpuljen består af timer som skabes via
effektivisering og øget produktivitet. Det er ikke muligt at omsætte værdien til kr. i forholdet
1:1.
Beregningen vedr. flexpuljen viser, at både for hver af kommunerne og for kommunerne under
ét skabes der timer, som kan bruges til vinter, oversvømmelser, kvalitets- og
serviceforbedringer mv.
Flexpuljen er beregnet således for 2016:
Flexpuljen Timer Flexpuljens værdi af arbejds- og
maskintimer
Solrød Kommune 5.350 timer 2.027.650 kr.
Greve Kommune 13.595 timer 5.533.165 kr.
Etableringsomkostninger
De samlede etableringsomkostninger for selskabet, som forventes afholdt primært i 2012 (men formentlig også lidt i 2013) er estimeret således:
Etableringsomkostninger afholdes løbende i 2012 og formentlig også lidt i
2012
Solrød Kommune (1/3)
Kr.
Greve Kommune (2/3)
Kr.
Samlet
Kr.
Advokatudgifter - vedtægter og samarbejdsaftaler 19.800 40.200 60.000
Konsulenthonorar - facilitering af processen i 2012 165.000 335.000 500.000
Revisorassistance i forbindelse med stiftelsen 49.500 100.500 150.000
Stillingsopslag vedr. direktør 49.500 100.500 150.000
IT-system - samlet pakke 247.500 502.500 750.000
5
Visuelt design (logo, brevpapir, skilte, biler, bygninger) 79.200 160.800 240.000
Hjemmeside 33.000 67.000 100.000
IT-hjælpeværktøjer (GPS, GIS, telefoner mv.) 49.500 100.500 150.000
Vurdering af maskiner, materialer og inventar 6.600 13.400 20.000
Direktørløn i 5 måneder 110.000 223.333 333.333
I alt etableringsomkostninger 809.600 1.643.733 2.453.333
Omkostninger i forbindelse med overdragelse til selskab Ultimo 2012 Ultimo 2012 Ultimo 2012
Feriepenge opgøres og betales til selskabet ( estimeret 8 uger pr. medarbejder pr. 1.1.13) 1.000.000 3.300.000 4.300.000
Honorering af afspadseringstimer. Solrøds
saldo er vurderet til 1000 timer. Greves saldo er vurderet til 3000 timer. Det antages, at 50 % af disse timer skal honoreres. Timelønnen er estimeret til 220 kr. 110.000 330.000 440.000
I alt 1.110.000 3.630.000 4.740.000
Driftskontrakter
Solrød og Greve Kommuner skal årligt aftale en driftskontrakt med selskabet. Driftskontrakten
og den årlige evaluering af den er det vigtigste styringsinstrument mellem kommuner og
selskab. Driftskontrakten beskriver bl.a. kvalitets- og serviceniveauet for de driftsopgaver,
selskabet løser. Sammen med fastlæggelsen af driftskontrakten aftales forventningerne til det
kommende års anvendelse af timer i en flexpulje, som kommunerne kan disponere over til
kvalitets- og serviceløft, hårde vintre, evt. oversvømmelser, ekstraopgaver mv..
Selskabet foretager løbende evaluering og dokumentation af kvalitets- og serviceniveauet,
herunder anvender evalueringerne til nytænkning og udvikling af arbejdsprocesser og tilgange.
Hvert år sender selskabet en samlet evaluering til kommunerne, som danner grundlag for en
drøftelse af forventningsopfyldelsen og frigivelse af 13. rate (den 13.rate er et princip om, at
selskabet kun kan få fuld betaling for sine ydelser under forudsætning af en tilfredsstillende
kvalitet).
Det er en afgørende forudsætning for samarbejdet mellem kommunerne og selskabet at
samarbejdet om driftskontrakten, selskabets evaluering og drøftelsen af den 13. rate kommer
til at fungere.
Driftskontrakten omfatter driftsopgaver, som Greve Park & Vej og Solrød Vej & Park (herefter:
”park og vej enhederne”) også har løst i 2011.
I business casen er der taget udgangspunkt i, at selskabet løser opgaver på ejendomsområdet
(skoler, institutioner, idrætsanlæg, øv. offentlige bygninger) på et niveau (økonomisk og
arbejdstimemæssigt) svarende til 2011.
6
Effektivitets- og produktivitetsstigning
Det forventes, at selskabet vil kunne forbedre og nytænke den nuværende opgaveløsning med
10 % over en 4 års periode. Disse timer overføres til flexpuljen.
Det er derfor en forudsætning for realisering af en væsentlig del af business casen, at
selskabet arbejder engageret og motiveret for at tænke i nye baner, udfordre vante tilgange
og implementere digitale løsninger, hvor det giver mening.
Produktivitetsprocenten er vurderet til 80 % i Greve. Procenten er udtryk for en afvejning på
baggrund af en række drøftelser på ledelsesniveau. Det har ikke været muligt at udarbejde en
præcis vurdering for Solrød, da timeregistreringen ikke findes på medarbejderniveau. På
baggrund af de fremlagte registreringer skønnes det, at Solrød har samme
produktivitetsprocent som Greve. Der henvises til afsnit 3, hvor der nærmere redegøres for
produktivitetsprocenten.
Det forventes, at produktivitetsprocenten kan stige til 90 over en 4 års periode. De herved
fremkomne timer overføres også til flexpuljen.
Det vil være en udfordring at nå en produktivitet på 90 %, og det stiller store krav til alle i
selskabet. Den kommende bestyrelse og ledelse har en stor opgave her. Fokus i kulturen skal
gennemsyres af, at kunden er kommunerne og borgerne, herunder at selskabet løser en
skattefinansieret opgave.
Samlet set søges en forbedring på 20 %, som hentes via en effektivisering i forhold til den
nuværende arbejdstilrettelæggelse på 10 % og et øget antal produktive timer på 10 %.
Udbud af opgaver til privat opgavevaretagelse
Selskabet skal sikre, at det kan løse sine opgaver konkurrencedygtigt. Det sker bl.a. ved at
private aktører løser opgaver, som selskabet også selv er i stand til at løse.
Indledningsvis er private aktørers andel af selskabets omsætning med kommunerne beregnet
til 19 %. I rapporten fra november 2011 var vurderingen, at procenten kunne blive 35 %. Der
er på side 11 og 12 i dette notat nærmere redegjort for baggrunden for ændringen.
Procenten er beregnet som:
Omkostninger til privat opgaveløsning vedr.: Driftsopgaver,
værksted, rengøring, lønanvisning *100%
= udbudsprocent
Samlet omsætning
Til sammenligning var procenten i 2011 således:
Solrød Kommunes Vej & Park: 16 %
Greves Kommunes Park & Vej: 18 %
Selskabet skal over perioden øge de private aktørers andel af omsætningen med kommunerne
til 25 %.
Det skal ske således:
7
2013 2014 2015 2016
19 % 21 % 23 % 25 %
Business casen er beregnet på baggrund af ovennævnte procentfordeling og med
udgangspunkt i, at selskabet skal virksomhedsoverdrage de medarbejdere, som varetager de
udbudte opgaver. Denne tilgang har den konsekvens, at timeprisen på de tilbageværende
opgaver stiger, da en række faste omkostninger dermed skal fordeles på færre produktive
timer.
Såfremt selskabet, bestyrelse og ledelse kan finde andre måder at løse udfordringen med den
private andel på, vil dette have en positiv indflydelse på business casen og de fremadrettede
timepriser. Formålet med at samarbejde med private aktører skal dog fastholdes, se nedenfor.
Det er en forudsætning for selskabets succes, at selskabet har tilstrækkeligt mange
driftsopgaver at løse. Volumen i antal markmedarbejdere og opgaver er central for selskabet
mulighed for at være konkurrencedygtigt. Selskabet er en sæsonvirksomhed på park og
vejområdet. Det er afgørende for selskabets rentabilitet og effektivitet, at der er mulighed for
at foretage en planlægning med henblik på en jævn arbejdsbelastning hen over året.
Selskabet skal derfor have afgørende indflydelse på, hvilke opgaver der skal samarbejdes med
private aktører om.
Selskabet skal arbejde konstruktivt og dynamisk med at skabe et strategisk samarbejde med
private aktører, hvor formålet med samarbejdet er flersidigt.
Formålet med samarbejdet med private aktører er både at udfordre selskabets
konkurrencedygtighed i forhold til kvalitet og pris, men også at bruge den private aktør til at
udvikle selskabets kompetencer og arbejdsprocesser.
Det er en forudsætning for den nyskabelse, der ligger i selskabsdannelsen, at bestyrelse,
ledelse og medarbejdere vælger samarbejdet med private aktører til, og bruger muligheden for
synergi mellem en privat og en offentlig aktør.
Sne- og vinteropgaven
Sne- og vinteropgaven er en central opgave for det nye selskab. Da denne opgave svinger
meget fra år til år, har det været et ønske fra kommunerne, om at finde en løsning, som ikke
giver årligt tilbagevendende udfordringer i forhold til økonomien.
Muligheden for at anvende en 5 års kontrakt vedr. sne- og vinteropgaven mellem selskab og
kommunerne har derfor været drøftet. Med en sådan aftale skulle selskabet have ansvaret for
at få økonomien til at hænge sammen over en 5 års periode. Det ville kræve, at kommunerne
betaler et årligt vinterbidrag, som er større end en ”normalvinter”. På den måde ville selskabet
kunne spare penge op i milde vintre til brug i mere hårde vintre. Ekstra arbejdstimer i
forbindelse med en hård vinter trækkes på flexpuljen.
Der er dog i denne business case valgt at fortsætte med den nuværende model, hvor der er en
årlig stillingtagen til, om der har været ekstraomkostninger ud over den normale økonomiske
ramme. De omkostninger, som kan være ekstraomkostninger er salt, private aktører,
overarbejde, idet arbejdstimerne trækkes på flexpuljen.
8
I business casen er omkostningerne vedr. vinteren i kalenderåret 2011 trukket ud. Det
forventes at selskabet udarbejder et særligt (projekt-)regnskab for sne- og vinteropgaven.
Omkostningerne for selskabet for en vinter som i kalenderåret 2011 er vurderet til:
Solrød Kommune: 1.987.500 kr.
Greve Kommune: 5.962.500 kr.
Omkostningerne vedrører overarbejde, rådighed, salt, private aktører, maskinel mv.
Arbejdstimerne er ikke inkluderet, da de er en del af driftskontrakten eller flexpuljen, hvis der
er tale om en hård vinter.
Differentierede timepriser – forskellige timepriser i en overgangsperiode
Der er behov for at anvende differentierede timepriser i en overgangsperiode, forventeligt frem
til ultimo 2016. Baggrunden for dette er, at omkostningerne i den ene kommune (Greve) er
højere end i den anden (Solrød). Hvis der ikke vælges differentierede timepriser vil Solrød
Kommune betale for Greve Kommunes omkostninger.
Solrød Kommune v/ 20 medarbejdere:
Forudsætninger 2013 2014 2015 2016
Beregnet timeløn ved årets
produktivitetsprocent (Gennemsnitlig
lønomkostning pr. medarbejder / 1633 timer *
P%)
329 kr. 317 kr. 309 kr. 312 kr.
Beregnet maskintimepris pr. produktiv time
(Værksteds- og maskinomkostninger / antal
produktive timer)
69 kr. 67 kr. 66 kr. 67 kr.
Greve Kommune v/ 51,5 medarbejdere:
Forudsætninger 2013 2014 2015 2016
Beregnet timeløn ved årets
produktivitetsprocent (Gennemsnitlig
lønomkostning pr. medarbejder / 1633 timer *
P%)
360 kr. 346 kr. 337 kr. 340 kr.
Beregnet maskintimepris pr. produktiv time
(Værksteds- og maskinomkostninger / antal
produktive timer)
69 kr. 67 kr. 66 kr. 67 kr.
Et af målene for selskabet er, at hver ydelse, selskabet leverer, har sin egen timepris af
hensyn til muligheden for at vurdere konkurrencedygtigheden. I løbet af de første år, skal
selskabet afklare disse timepriser. I denne business case er anvendt gennemsnitspriser.
I overgangsperioden er der behov for, at Greve Kommune betaler en højere pris for samme
ydelse end Solrød Kommune. Det er en forudsætning, at Statsforvaltningen godkender denne
differentierede timepris model.
Hvis dette ikke er tilfældet vil business casen for Solrød Kommune være ca. -2,5 mio. kr. i
perioden 2013 – 2016. Hertil kommer etableringsomkostninger og omkostninger i forbindelse
med overgangen til selskabet (afspadsering og feriepenge).
9
10
Gennemsnitslønninger for markpersonalet
Gennemsnitslønningerne for markpersonalet har over perioden 2010 – 2012 udviklet sig
således:
Gennemsnitsløn 2010 2011 2012
Greve 398.924 kr. 401.160 kr. 379.000 kr.
Greve – justeret til 2012
niveau (2010+ 4%,
2011+2%)
414.880 kr. 409.183 kr. 379.000 kr.
Solrød 340.248 kr. 340.200 kr. 337.000 kr.
Solrød – justeret til 2012
niveau (2010+ 4%,
2011+2%)
353.857 kr. 347.000 kr. 337.000 kr.
Ved beregningen af gennemsnitslønningerne for 2012 er der taget udgangspunkt i 20 medarbejdere for Solrød og 51,5 medarbejdere for Greve.
Bemærkninger vedr. sårbarheden i selskabets estimerede omkostninger:
Volumen i antal produktive timer har betydning for konkurrencedygtigheden. Hvis
kommunerne nedjusterer antallet af opgaver og økonomi i forhold til det forudsatte
ændres antallet af ansatte i selskabet. Dermed stiger timepriser og maskintimepriser,
ligesom der fjernes timer fra flexpuljen svarende til nedjusteringen af antal markmedarbejdere.
Flexpuljen skal medvirke til at gøre samarbejdet mellem kommuner og selskabet
fleksibelt. Ved akutte opgaver som oversvømmelse, særligt renhold, kvalitets- og
serviceløft eller andet anvendes timerne i flexpuljen uden at selskabet sender regninger
til kommunen. Hvis der ikke er tilstrækkeligt med timer i flexpuljen, f.eks. fordi timerne
er konverteret til besparelser, kan der blive behov for at bede private aktører hjælpe i
forbindelse med akutte opgaver. Det vil betyde en regning / udgift for kommunen.
Der er i øjeblikket et stærkt ejerskab politisk og ledelsesmæssigt til at lykkes med
selskabet. Det er nødvendigt, at dette engagement og ejerskab fortsætter i
implementerings- og realiseringsperioden. Det er vigtigt, at de intentioner, som ligger i
interessentskabskontrakt, de bærende principper og i business casen forbliver en fælles
rettesnor for realiseringen.
Lønomkostninger er selskabets største regnskabspost på udgiftssiden. Lønniveauerne
for ny-ansættelser i selskabet er derfor et vigtigt opmærksomhedspunkt for bestyrelse og ledelse.
Stigninger i private aktørers priser: Opgaverne kan i disse situationer tækkes tilbage til
selskabet, hvilket er en mulighed, når selskabet selv har kompetence til at løse de samme opgaver som private aktører.
11
Stigninger i omkostninger generelt ud over den generelle prisudvikling.
Yderligere omkostninger til overheadomkostninger: Overheadomkostninger i form af
ledelse, stab, personaleomkostninger, bygningsomkostninger og
administrationsomkostninger er omkostninger, som er meget vanskelige at fjerne igen.
Derfor er det vigtigt, at bestyrelse og ledelse er opmærksomme på, at disse
omkostninger holdes nede.
Ny og smarte IT / digitaliseringsløsninger er et centralt punkt i forbindelse med
effektivisering. For de enkelte løsninger skal der udarbejdes en business case. Nogle
smarte tekniske løsninger har en negativ business case (omkostninger overstiger effektiviseringsmuligheden).
12
2. Overdragelse af opgaver til selskabet og driftskontrakter
Kommunerne overdrager driftsopgaver, der løses på park & vej området, til det nye selskab.
Der tages afsæt i de faste opgaver, som park og vej enhederne har løst for kommunerne i
2011, og det hertil knyttede kvalitets- og serviceniveau. Sammen med økonomien kaldes
denne oversigt fremadrettet for en driftskontrakt.
En driftskontrakt er kommunens ”indkøbs”aftale med bestyrelse og selskab om opgaveløsning
for det kommende år. Kontrakten beskriver forventningerne til:
kvalitets- og serviceniveau pr. driftsopgave
timeforbrug pr. driftsopgave
privat / offentligt samarbejde
borger- / brugertilfredshed
medarbejdertrivsel.
Driftskontrakten beskriver de opgaver, som kommunen overdrager til specialkommunen (det
fælles kommunale selskab).
Der er i januar – marts 2012 arbejdet med driftskontrakterne, og der foreligger stort set et
udkast til en faktuel vurdering af kvalitets- og serviceniveauet for 2011. Kvalitets- og
serviceniveauet beskrives med afsæt i en 5 punkt skala med tilhørende billeder, som er
udarbejdet af København, Herning og Fredensborg Kommuner. Driftskontrakterne forventes
færdige i maj 2012.
Driftskontraktens opgaver
Af driftskontrakterne fremgår, at selskabet skal løse driftsopgaver vedrørende kommunernes
fysiske arealer. Dette omfatter bl.a. følgende opgaver:
Vedligeholdelse af grønne områder, natur, vandløb mv.
Vedligeholdelse af veje, stier, fortove, cykelstier og pladser
Vedligeholdelse af udearealer i forbindelse med offentlige bygninger (institutioner,
skoler, idrætsanlæg mv.)
Vedligeholdelse og udskiftning af inventar (borde, bænke, affaldsstativer, skilte mv.)
og legepladser (inkl. tilsyn)
Renhold (affald, fejning, afvaskning mv.)
Sne og vinteropgaven
Det betyder følgende for Greve Kommunes driftskontrakt (der er taget udgangspunkt i budget
2012):
Opgaveramme for driftskontrakt med
selskab Budget 2012 i kr. Budgetområde
Kontrakt mellem TMU og Park & Vej, inkl. sne og
vinteropgaven 32.737.913 TMU
Idrætskontrakt - grøn + vinter 4.805.094 KFU
Skolekontrakt 1.561.936 TMU
Greve Main (afhængig af baneføring) 540.456 TMU
Greve Midtby 558.552 TMU
13
Langagergård – men det er usikkert hvor længe
området er kommunens 533.483 TMU
Strandrensning 1.300.000 TMU
Indpumpning sand 335.131 TMU
Vedligehold på stranden ved Mosede Fort 108.278 TMU
Dyrehold 232.579 TMU
Vandløbsvedligeholdelse 537.378 TMU
Daginstitutioner fra Park & Vejs opgørelse 2.044.500 BUU
Plejecentre Park & Vejs opgørelse 542.006 SSU
Øvrige kommunale institutioner (Park & Vejs
opgørelse) 565.758 alle udvalg
I alt 46.403.064
Solrød Kommunes driftskontrakt lyder således:
Opgaveramme for driftskontrakt med
selskab
Budget 2012 i kr. Budgetområde
Grønne områder, veje, idrætsanlæg, natur inkl.
timerne vedr. vinteropgaven
11.467.939 ØU
Vinteromkostninger samlet for kommunen 1.947.238 ØU
Ejendomme (institutioner, skoler). Beløbet er
alene fast for 2013. Derefter kan opgave tages
ud – efter principperne herfor.
2.323.008 ØU
I alt 15.738.186
Kommunerne kan i forbindelse med den årlige drøftelse tilkendegive, hvilke opgaver de gerne
ser prøvet hos en privat aktør. Bestyrelsen og selskabet skal lade denne tilkendegivelse indgå i
overvejelserne om tilrettelæggelsen af en bæredygtig økonomi og arbejdsbelastning for
selskabet, herunder sikre videst mulig helårsbeskæftigelse for markpersonalet.
Hvert år justeres kommunernes driftskontrakt, f.eks. med op- eller nedprioritering af kvalitets-
og serviceniveau, med udgangspunkt i løbende evalueringer. Der henvises til beskrivelsen af
årshjulet i de bærende principper for selskabet.
Ejerkommunerne afregner økonomien relateret til den aftalte driftskontrakt månedsvis med 13
lige store rater. Den 13. rate betinges af en godkendelse af den årlige evalueringsrapport.
Udover de nævnte opgaver skal selskabet også tage sig af nedenstående opgaver, der i det
følgende uddybes:
1. Borgerhenvendelser vedr. selskabets driftsopgaver
2. Sagsforberedelse for kommunerne vedr. driftsopgaver, omfattet af selskabets
driftkontrakt
3. Samarbejde med private aktører relateret til selskabets driftsopgaver
4. Evaluering, udvikling og nytænkning af driftsopgaverne
14
Ad 1. Borgerhenvendelser vedr. selskabets driftsopgaver
Borgerne ringer allerede nu direkte til en park og vej medarbejder i Solrød Kommune. Det
giver fra starten en direkte forbindelse mellem borgeren og de medarbejdere, som skal
foretage sig noget på baggrund af borgerhenvendelsen. Den direkte kontakt med borgerne vil
også give markmedarbejderne mulighed for at besvare og tage stilling til borgernes spørgsmål
ved henvendelse på gade og i parker eller give en henvisning til digital eller telefonisk kontakt
til selskabet. På forsyningsområdet anvendes samme tilgang.
Eksempler på driftsmæssige borgerhenvendelser kan være:
Glasskår på cykelsti
Store mængder affald på et offentligt areal
Driftsproblemer vedr. vejbelysning og signalanlæg
Spørgsmål til kvalitets- og serviceniveau
Væltede træer
Oversvømmelser
Problemer med vejbrønde
Hækkebreve (1. skriftlige henvendelse)
Der ønskes en digital løsning, som ligner løsningen på renovationsområdet. Det giver
administrationen i kommunerne mulighed for at følge med i antallet af henvendelser og deres
karakter. Desuden ønskes en løsning, som gør det let og enkelt for markmedarbejderne at
registrere antal borgerhenvendelser og deres karakter.
Ad 2. Politisk sagsbehandling vedr. selskabets driftsopgaver
Selskabet skal varetage forberedelsen til den politiske sagsbehandling vedr. opgaver, som
ligger i selskabet. Det kan f.eks. være varetagelse af sne og vinteropgaven.
Ad 3. Samarbejde med private aktører
Samarbejdet med private aktører (privat / offentligt samarbejde) vedrørende selskabets
driftsopgaver varetages af selskabet. Det betyder, at selskabet udbyder opgaver, beskriver
udbudsmateriale, vælger leverandør og kontraktstyrer. Selskabet kan ikke selv byde på de
opgaver, det har udbudt.
Selskabet skal bruge samarbejdet med private leverandører på driftsområdet strategisk. Det
betyder, at selskabet i denne sammenhæng udvælger opgaver, hvor selskabet ikke er
konkurrencedygtigt, eller hvor selskabet skal bruge den private aktør til udvikling af sine
kompetencer eller arbejdstilrettelæggelse.
Samarbejdet med private aktører foregår på en række områder: Indkøb af materialer (salt,
asfalt, gødning, vejtræer, planter mv.), indkøb af serviceydelser (konsulentbistand, revision,
HR-rådgivning, rengøring, tømrerarbejde mv.), indkøb af værkstedsarbejde, indkøb af løsning
af driftsopgaver. For alle indkøb gælder, at der skal arbejdes med tilbud, udbud mv. for at
opnå den bedste opgaveløsning inden for den økonomiske ramme.
Beregninger i forhold til det opstillede budget for selskabet viser en privat andel af selskabets
omsætning på 19 %.
15
Procenten har tidligere været beregnet til 29 %, jfr. rapporten fra november 2011. Her var
beregningerne således:
Regnskab 2010 suppleret med
flere af administrationens
kontrakter med private aktører
Greve
Kr.
Solrød
Kr.
I alt
Kr.
Kommunal omsætning med Park &
Vej og Vej & Park
52.975.462 16.841.850 69.817.312
Brug af private aktører 18.682.501 2.079.887 20.762.388
Privates andel af omsætning 35 % 12 % 29 %
Beregningerne var foretaget på grundlag af regnskab 2010, hvor omsætningen på park og vej
området var stor p.g.a. en hård vinter. Desuden var der inkluderet bl.a. slidlag, hvor den
private andel traditionelt er stor.
Samme beregning på regnskab 2011 viser følgende:
Regnskab 2011 Greve
Kr.
Solrød
Kr.
I alt
Kr.
Samlet driftsomsætning 48.416.659 15.429.594 63.846.253
Driftsopgaver som løses af private
aktører 7.869.471 1.849.733 9.719.204
Privates andel af omsætning 16 % 12 % 15 %
I denne beregning er alene medtaget de opgaver, som Park & Vej / Vej & Park har løst via
private aktører.
Ved beregning i forhold til det udarbejdede budget for selskabet opnås følgende:
Budget 2013
I alt
Kr.
Kommunernes samlede driftsaftale med selskabet 60.184.471
Driftsopgaver som løses af private aktører 9.800.000
Privates andel af omsætning 16 %
Hvis der dertil lægges lønanvisningsomkostninger (anslået til 130.000 kr.), rengøring og brug
af private værksteder bliver procenten 19 svarende til en økonomisk andel på ca. 11,5 mio. kr.
Det foreslås, at selskabet arbejder hen imod, at 25 % af omsætningen med kommunerne løses
af private.
Selskabets omkostninger og ressourceforbrug, som relateres til samarbejdet med de private
aktører skal være indeholdt i de 19 / 25 %. Det drejer sig f.eks. om ressourcer til udarbejdelse
af udbudsmateriale samt gennemførelse af udbud og kontraktstyring. Der er i budgettet afsat
1 årsværk, som også skal varetage opgaven med indgåelse af indkøbsaftaler i øvrigt.
16
IKU (Indikator for konkurrenceudsættelse) viser, hvor stor en andel af de kommunale opgaver,
der bliver konkurrenceudsat. IKU beregnes som en brøk:
Beløb der har været konkurrenceudsat
Beløb som er muligt at konkurrenceudsætte
Det antages, at alle opgaver i selskabet er mulige at konkurrenceudsætte. Da det er et krav til
selskabet, at deres timepriser, herunder maskintimepriser er konkurrencedygtige både
økonomisk og kvalitativt er selskabet i princippet konstant i ”udbud”. Selskabet skal konstant
benchmarke sine ydelser.
IKU brøken stiger, hvis selskabet vælger at gennemføre udbud, som middel til at konstatere,
at de er konkurrencedygtige. Selskabet skal udbyde opgaver for 21 mio. kr. (med den et
2012-omsætningsniveau) for at få en IKU på 35 %.
I IKU modellen kan selskabet byde på udbudte opgaver. Det vil kræve, at selskabet ikke selv
udarbejder udbudsmateriale. Dette vil så skulle udarbejdes af administrationen. Hvis selskabet
er konkurrencedygtigt og vinder opgaverne vil IKU’en være 35 %, men opgaverne løses af den
offentlige aktør.
I forslaget for selskabet anvendes et andet princip. Selskabet skal samarbejde med private
virksomheder for at udvikle egen opgaveløsning. Det betyder, at der vælges udbud på de
områder, hvor der på forhånd er en forventning om, at det vil være en strategisk, økonomisk
og kvalitativ fordel. Udbudsprocent bliver mindre end ved IKU metoden, men der vil være
sikkerhed for, at der altid anvendes private aktører svarende til en andel på 19-25 % af
omsætningen.
Det foreslåede princip for selskabet er besparende i forhold til omkostninger i forbindelse med
udarbejdelse af udbudsmateriale og gennemførelse af udbud. Der udarbejdes ikke
udbudsmateriale på opgaver, som alligevel ender med at blive løst af den offentlige aktør.
Ad 4. Evaluering, udvikling og nytænkning af driftsopgaverne
Selskabet skal løbende evaluere og dokumentere, at opgaverne bliver løst så de svarer til det
aftalte kvalitets- og serviceniveau. Mindst 1 gang årligt afrapporterer selskabet til
kommunerne. Evalueringerne er en dokumentation for, at kommunerne har fået den aftalte
leverance, men mindst lige så vigtigt er det at evalueringerne er input til udvikling og
nytænkning. Det forventes, at både ledelse og medarbejdere skaber en forbedringskultur, hvor
det er naturligt at udvikle sine arbejdsprocesser så der opnås mere værdiskabelse for
kommunen og borgerne.
17
3. Flexpuljen med effektiviserings- og produktivitetstimer
Det er afgørende for selskabets udvikling at udvikle sin evne til at fremstille samme ydelser
med stadig færre ressourcer, sammenlignet med situationen før selskabets dannelse. Det
vigtigste punkt heri er en stor forøgelse af effektiviteten og produktiviteten - og et stærkt
fokus på, om alle produktive timer også er værdiskabende for kommunen / borgerne.
Effektivitetsstigning
Det er en antagelse, at fusionen mellem de to kommuners driftsenheder giver mulighed for at
gentænke og udvikle nye tilgange til opgaveløsningen svarende til 10 %. Det antages, at der
vil kunne frigøres 10 % af arbejdstimerne i driftskontrakterne gennem ændret
arbejdstilrettelæggelse, hvor fokus er på værdiskabelse for kommunen og borgerne,
digitalisering osv. Disse 10 % skal realiseres over 4 år.
Dette sker ved at nedskrive timetallet i forhold til driftskontrakten således:
2013: 2 %
2014: 5 %
2015: 2 %
2016: 1 %
Baggrunden for at vælge en stigende takt og et stort fald i det sidste år er, at det ofte er det
mellemste tidspunkt, hvor forandringerne kan blive størst og mest omfattende. I første periode
bygges op, og i sidste periode stabiliseres procenten igen på et lavere niveau.
Produktivitetsstigning
For begge kommuner har der været usikkerhed omkring den faktiske produktivitetsprocent,
dvs. hvor mange timer en markmedarbejder bruger på løsning af driftsopgaverne.
Efter forskellige beregninger og drøftelser er der skønnet en produktivitetsprocent på 80 %.
Nogle enkelte medarbejdere ligger allerede i dag omkring en produktivitet på 90 %.
Værkstedsmedarbejderne har ikke indgået i skønnet over den nuværende produktivitet, da de
betragtes som driftssupport. Deres tid indgår i beregningen af maskintimeprisen, men det er
forventningen, at deres produktivitet udvikles på samme måde som markmedarbejdernes.
Metoden bag beregningen af produktivitetsprocenten, fremgår nedenfor.
Antallet af arbejdsdage svinger fra år til år.
Nogle år falder mange helligdage på
hverdage, andre år falder mange helligdage
i weekender. Gennem de seneste år har
antallet af arbejdsdage svinget mellem 223
(1650 timer) og 228 dage (1687 timer).
2007: 224 arbejdsdage
2008: 226 arbejdsdage
2009: 225 arbejdsdage
2010: 228 arbejdsdage
Kilde: Dansk Arbejdsgiverforening
18
Antallet af produktive arbejdstimer fremkommer således:
Timer Dage
Bruttotimer: 52 uger x 37 timer / 52 uger x
5 dage
1924 timer 260 dage
Ferie: 6 uger x 37 timer / 6 uger x 5 dage 222 timer 30 dage
Off. fridage / helligdage (antal dage svinger
fra år til år, oftest mellem 7 og 12 dage pr.
år)
51 – 88 timer
(gennemsnit: 69 timer)
7-12 dage
(gennemsnit: 9 dage)
Arbejdstimer til rådighed ved
fuldtidsansættelse
1651 – 1614 timer 218-223 dage
Beregningsgrundlag i business casen 1633 timer 220 dage
Kurser, uddannelse, sygdom, møder,
administration, aftalte kutymer (seniordage,
barns sygedag, mærkedage osv.)
163 timer 22 dage
Antal produktive og værdiskabende timer,
som giver en produktivitet på 90 %
(beregnet som 1470/1633x100=90)
1470 timer 198 dage
I perioden frem til ultimo 2015 skal produktiviteten stige til 90 %. Det sker således:
2013: Produktivitetsprocent: 83 %
2014: Produktivitetsprocent: 87 %
2015: Produktivitetsprocent: 90 %
2016: Produktivitetsprocent: 90 %
Timerne tilgår en flexpulje, som vil bestå af timer, der ligger uden for driftskontrakten, og som
kommunerne kan bruge til forskellige opgaver. Flexpuljen opskrives løbende med timerne fra
produktivitetsstigningen.
Flexpuljen
De arbejdstimer, der frigøres som følge af stigningen i produktivitetsprocenten og
effektiviseringen, overføres til flexpuljen.
Timerne i flexpuljen for Solrød Kommune skabes således:
Timer i driftskontrakt og i flexpulje 2013 2014 2015 2016
Antal marktimer i driftskontrakt - udgangspunkt 2011 (baseline) – reduceret
med 2 % i hvert af årene 2014 – 16 p.g.a. øget privat andel 26128 25344 24560 23776
Effektivisering på 10% over 4 år - timer pr. år 523 1267 491 238
Effektivisering - akkumuleret antal timer 523 1774 2210 2378
Antal produktive timer i selskabets
driftskontrakt 25605 23570 22350 21398
19
Produktivitetsstigning i timer pr. år 980 1267 921 0
Antal arbejdstimer som følge af højere produktivitetsprocent 980 2218 3070 2972
Arbejdstimer i flexpulje (effektivisering + højere produktivitet) - årets saldo 1503 3992 5280 5350
Timerne i flexpuljen for Greve Kommune skabes således:
Timer i driftskontrakt og i flexpulje 2013 2014 2015 2016
Antal marktimer i driftskontrakt - udgangspunkt 2011 (baseline) – reduceret
med 2 % i hvert af årene 2014 – 16 p.g.a.
øget privat andel 67280 64993 62707 60421
Effektivisering på 10% over 4 år - timer pr. år 1346 3250 1254 604
Effektivisering - akkumuleret antal timer 1346 4550 5644 6042
Antal produktive timer i selskabets
driftskontrakt 65934 60443 57063 54379
Produktivitetsstigning i timer pr. år 2523 3250 5487 0
Antal arbejdstimer som følge af højere produktivitetsprocent 2523 5687 7838 7553
Arbejdstimer i flexpulje (effektivisering + højere produktivitet)
- årets saldo 3869 10237 13482 13595
Anvendelse af flexpuljen
Udgangspunktet er, at de to kommuner kan disponere anvendelsen af flexpuljen for den
enkelte kommune efter eget ønske inden for de rammer, selskabet har.
Hvert år er der mange ekstraopgaver, som ikke kan planlægges på forhånd. Ofte har
kommunerne også svært ved at styre de økonomiske omkostninger ved disse opgaver.
Flexpuljen skal bruges til at løse disse opgaver – uden at kommunerne dermed ikke kan styre
økonomien. Tilsvarende gælder i forhold til sne- og vinteropgaven, hvor en hård vinter hidtil
har resulteret i behov for ekstrabevillinger.
Timerne i flexpuljen kan f.eks. bruges til arbejdstimer vedr.:
Kvalitets- og serviceforbedringer
Ekstraopgaver
Vinterbuffer (I årets sidste måneder kan en hård vinter kræve, at der disponeres over
timer fra det kommende års flexpulje)
Akutte opgaver i forbindelse med oversvømmelser
Anlægsopgaver
Flexpuljen kan også bruges til en nedbringelse af antal ansatte i selskabet, hvis kommunerne
ikke kan anvende de pågældende flexpuljer. Færre markmedarbejdere vil få de variable
omkostninger i form af løn til at falde, men det vil ikke nødvendigvis give en tilsvarende
20
billigere samlet opgaveløsning, hvis fjernelsen ikke ændrer de faste omkostninger i form af
maskiner, bygninger og IT-systemer. Dette skyldes, at de faste omkostninger skal fordeles på
de resterende timer / ansatte.
Timerne i flexpuljen og kravet om 90 % produktivitet kræver, at der konstant er masser af
opgaver på flexpulje-ønskelisten. Timerne er til rådighed, når medarbejderen er på arbejde,
derfor er der ikke tale om timer, som kan opspares. Der kan dog være mindre undtagelser
f.eks. ved fratrædelser – og indtil nye medarbejdere er ansat eller, hvis opgaver løses som
overarbejde til senere afspadsering.
21
4. Beregning af business case
Med foranstående forudsætninger kan den økonomiske business case beregnes.
Opsummeret tages der afsæt i følgende:
Effektivisering på 10 % på de nuværende driftsopgaver i perioden 2013-2016.
Produktivitetsprocenten stiger fra 80 % til 90 % i perioden 2013-2016.
Beregning af timepriserne tager afsæt i, at årets resultat skal være positivt og tæt på 0
kr.
Der anvendes en gennemsnitstimepris, som selskabet efterfølgende selv kan ændre
således at prisen afspejler kompetencekravene til opgaven, f.eks. at renhold er billigere
end avanceret træbeskæring. Tilsvarende gør sig gældende for maskintimepriserne.
Selskabet skal af hensyn til synliggørelse af konkret konkurrencedygtighed vælge
forskellige timepriser / maskintimepriser på opgaverne. Den enkelte kommune betaler
dog fortsat kun et beløb svarende til det beregnede beløb for driftskontrakt og flexpulje.
Kommunerne køber timer svarende til 90 % af markmedarbejdernes mulige
arbejdstimer (1633 timer).
Der anvendes differentierede timepriser for de to kommuner frem til og med 2016.
Solrød Kommune 2013
Kr.
2014
Kr.
2015
Kr.
2016
Kr.
Budget 2012 15.738.186 15.738.186 15.738.186
15.738.186
Fremtidige kontrakter:
Driftskontrakt 13.663.984 13.758.808 13.836.250
13.912.492
Vinter uden buffer 1.987.500 1.987.500
1.987.500 1.987.500
Driftskontrakt i alt 15.651.484 15.746.308
15.823.750
15.899.992
Økonomisk forskel 86.702 -8.122 -85.564 -161.806
Ændring af opgavefordeling mellem administration og selskab:
Overførsel af opgaver til selskabet 216.362 .
216.362 216.362
216.362
Nye opgaver i administrationen til forhandling af driftskontrakt, brug af flexpulje, vurdering af evaluering og 13. rate -272.247 -272.247 -272.247 -272.247
Økonomisk besparelse 30.817 -64.007 -141.449 -161.806
Værdi for kommunen:
Økonomisk besparelse på driftskontrakt 30.817 -64.007 -141.449 -217.691
Værdi af arbejdstimer og maskintimer i flexpulje 598.194 1.532.928 1.980.000
2.027.650
Samlet mer-værdi pr. år 629.011 1.468.921 1.838.551 1.809.959
For perioden 2013-16 vil Solrød få en økonomisk merudgift på 392.239 kr. og en merværdi i
form af en flexpulje med timer, som kan bruges til vinter og mere kvalitet på 2.027.650 kr.
22
ultimo 2016. Flexpuljen vil i 2016 bestå af 5.350 timer. Samlet for perioden har flexpuljen en
værdi på 6.138.772 kr.
Greve Kommune 2013 Kr.
2014 Kr.
2015 Kr.
2016 Kr.
Budget for 2012 46.406.064 46.406.064 46.406.064 46.406.064
Fremtidig kontrakter 2013 2014 2015 2016
Driftskontrakt 38.570.487 38.715.840 38.854.635 38.990.418
Vinter uden buffer 5.962.500 5.962.500 5.962.500 5.962.500
Driftskontrakt i alt 44.532.987 44.678.340 44.817.135 44.952.918
Økonomisk forskel 1.873.077 1.727.724 1.588.929 1.453.146
Ændring af opgavefordeling mellem adm og selskab
Overskudskrav -2.500.000 -2.500.000 -2.500.000 -2.500.000
Overførsel af opgaver til selskabet 900.000 900.000 900.000 900.000
Nye opgaver i administrationen til forhandling af driftskontrakt, brug af
flexpulje, vurdering af evaluering og 13. rate -300.000 -300.000 -300.000 -300.000
Udleje af Svejsergangen 1: Hidtidig lejeindtægt vedr. materielgården -280.000 -280.000 -280.000 -280.000
Udleje af Svejsergangen 1: Fremtidig lejeindtægt vedr. materielgården
900.000 900.000 900.000 900.000
Greve projekt: Lønreduktion på
faggrupper -454.291 -538.691 -538.691 -538.691
Økonomisk besparelse 138.786 -90.967 -229.762 -365.545
Værdi for kommunen
Økonomisk besparelse på
driftskontrakt 138.786 -90.967 -229.762 -365.545
Værdi af arbejdstimer og maskintimer i flexpulje 1.659.801 4.227.881 5.433.246 5.533.165
Samlet mer-værdi pr. år 1.798.587 4.136.914 5.203.484 5.167.620
For perioden 2013-16 vil Greve Kommune få en økonomisk merudgift på 547.488 kr. og en
merværdi i form af en flexpulje med timer, som kan bruges til vinter og mere kvalitet på
5.533.165 kr. ultimo 2016. Flexpuljen vil i 2016 bestå af 13.595 timer. Samlet for perioden
2013-16 har flexpuljen en værdi på 16.854.093 kr.
23
De differentierede timepriser for Solrød og Greve Kommuner er beregnet således:
Solrød Kommune Forudsætninger 2013 2014 2015 2016
Beregnet timeløn ved årets produktivitetsprocent ((Gennemsnitlig lønomkostning pr. medarbejder / (1633 timer * P%))+ overheadomkostninger)
329 kr. 317 kr. 309 kr. 312 kr.
Beregnet maskintimepris pr. produktiv time (Værksteds- og maskinomkostninger / antal produktive timer)
69 kr. 67 kr. 66 kr. 67 kr.
Greve Kommune
Forudsætninger 2013 2014 2015 2016
Beregnet timeløn ved årets produktivitetsprocent
((Gennemsnitlig lønomkostning pr. medarbejder / (1633 timer * P%))+ overheadomkostninger)
360 kr. 346 kr. 337 kr. 340 kr.
Beregnet maskintimepris pr. produktiv time (Værksteds- og maskinomkostninger / antal produktive timer)
69 kr. 67 kr. 66 kr. 67 kr.