business - doc.mediaplanet.comdoc.mediaplanet.com/all_projects/2331.pdf · debiut na newconnect...

Jak pozostać dochodowym i produktywnym

Business GROWTH

30 czerwca 2008

Rynek newconnect

- plusy i minusy

str. 4

multiBank doRadza

małym i Bogatym

str. 6

allegRo wspieRa

małe i śRednie fiRmy

str. 8

Business gRowtH

2 NiezależNa publikacja MediaplaNet dystrybuowaNa wraz z rzeczpospolitą

SPIS TREścI

Alternatywny rynek czekają zmiany . . . . . . . . . . . . . . 4w sierpniu mija rok od uruchomienia rynku Newconnect na warszawskiej Giełdzie Papierów wartościowych. Dla wielu mniejszych spółek to ciekawe miejsce pozyskania kapitału.

Banki sprzyjają firmom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5Główna ekspansja największych banków kieruje się obecnie na rynek klientów detalicznych oraz obsługi małych i średnich przedsiębiorstw.

Etyczny wymiar doradcy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6rozmowa z Hubertem Pałganem, zastępcą Dyrektora Departamentu ds. klientów biznesowych i produktów hipotecznych MultiBanku.

Optymalizacja ryzyka kursowego . . . . . . . . . . . . . . . . 6Kategoria ryzyka finansowego, szczególnie walutowego, jest obecnie istotnym czynnikiem determinującym dochodowość i efektywność polskiego biznesu.

Internetowe płatności i social shoping . . . . . . . . . . . 8rozmowa z Patrykiem Tryzubiakiem, Pr Managerem firmy allegro

Asystenci dużej zmiany . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8rozmowa z Jarosławem Krocem, prezesem accenture w Polsce.

Spotkanie Grupy Allegro .pl 2008 . . . . . . . . . . . . . . 10

Zarządzanie doświadczeniem klienta . . . . . . . . . . . . 10zmienia się rzeczywistość, a razem z nią zmieniać się musi podejście banków do klienta.

Technologia w miejscu pracy . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11w warunkach wzrastającej konkurencji, sprawne zarządzanie dokumentacją zyskuje na znaczeniu.

Wiedza to przewaga . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11Szybkość informacji jest jednym z kluczowych elementów sukcesu firm. Dostawcy informacji biznesowych coraz częściej przenoszą swe działania do Internetu, by sprostać tym wymogom.

Dotacje unijne z lotu ptaka . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12w latach 2007 – 2013 Unia europejska przeprowadzi swoją największą inwestycję w historii. co piąte euro z tej inwestycji trafi do Polski. Jak wykorzystamy tę szansę zależy tylko od nas.

Eksport bez stresu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14Nawiązanie handlowej współpracy międzynarodowej i eksport towarów dają firmom ogromne szanse rozwojowe.

Talenty na wagę złota . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14Siła firmy tkwi nie tylko w pieniądzu, ale także w ludziach. coraz więcej podmiotów zwraca więc uwagę na działy Hr, które muszą zadbać o ponadprzeciętnych pracowników.

możemy szybciej, tylko …..

Sytuacja polskiego biznesu jest ściśle skorelowana z sytuacją ma-krogospodarczą. Jej obraz jest ambiwalentny. Z jednej strony ponad 6-procentowy wzrost gospodarczy, stosunkowo nieduży 16 mld deficyt budżetowy, 30-procentowy wzrost eksportu, 7-procentowy wzrost popytu i 22-procentowy wzrost bezpośrednich inwestycji zagranicznych. Także spadek bezrobocia, wzrost płac o 9,2 proc. oraz niski 2,5-procentowy wzrost cen i 70 mld euro do zagospodarowania do roku 2015.

A więc pozytywy. Z drugiej strony jednak mamy aż 543 mld zł dłu-gu wewnętrznego. Roczne odsetki do spłaty sięgają 30 mld zł, a więc są o 7 mld wyższe niż wpływy po-datkowe wszystkich firm w Polsce. Na każdego obywatela przypada 18 tys. zł tego długu. To o tyle dużo, że Polacy są poważnie zadłużeni. O 30 proc. wzrosły pożyczki konsumpcyj-ne i o 68 proc. kredyty mieszkaniowe. Owszem, mamy wzrost eksportu, ale import ciągle jest od niego większy o 12 mld euro! Inflacja rośnie i w tym roku może osiągnąć 6 proc., a nawet 8 proc. Bezrobocie spadło, bo 1 mln 950 tysięcy głównie młodych Polaków po-jechało szukać pieniędzy w Anglii czy Hiszpanii. Dziś pracodawcom brakuje pracowników. Nie wykorzystujemy środków europejskich w 30 – 40 proc. i mogą one przepaść. Sytuujemy się na ostatnich miejscach w Europie we wskaźnikach wolności gospodarczej, konkurencyjności, łatwości założenia firmy, etc.

Oczywiście możemy i powinniśmy „citius, altius, fortis” - szybciej, wy-żej, mocniej. Ale odłogiem w polskiej strategii i polityce gospodarczej leżą zapowiedzi wprowadzenia podatku liniowego, reformy finansów publicz-nych, obniżenia klina podatkowego, zniesienia podatku Belki, reforma systemu ubezpieczeń społecznych, szybkie wejście Polski do unii walu-towej, zmiany w dziurawym prawie gospodarczym i powolnym wymiarze sprawiedliwości. Zwycięża znowu politykowanie kosztem gospodarki. A WWK – Wyprzedzający Wskaźnik Koniunktury – ostrzega przed stagnacją za kilkanaście miesięcy. Ona nie dotknie polityków, ona dotknie polski biznes. Rząd ma jeszcze 3 – 4 miesiące, by zapoczątkować prawdziwe zmiany, które przestawią polską gospodarkę na nowe tory. Ale czas się kończy.

marek goliszewskiprezes business centre club

BuSInESS GROWTH JAk POZOSTAć DOcHODOWym I PRODukTyWnym

Project manager: Marek Bonecki, [email protected]

Redakcja: Grzegorz Stech, Tomasz Miarecki

Opracowanie graficzne: rafał Skoczeń

Druk: Presspublica Sp. z o.o.

mediaplanet jest wiodącym domem wydawniczym na rynku Europejskim . Specjalizujemy się w tworzeniu wysokiej jakości publikacji tematycznych w prasie codziennej, online oraz broadcast .

Aby uzyskać więcej informacji na temat naszych publikacji prosimy o kontakt:Henrik kanekrans0 22 356 24 36info .pl@mediaplanet .comwww .mediaplanet .com

Business gRowtH


Business gRowtH

NiezależNa publikacja MediaplaNet dystrybuowaNa wraz z rzeczpospolitą 5

Debiut na NewConnect stał się bardzo dobrą okazją, aby zaprezentować spółkę przy-szłym inwestorom. To oczywi-ście także sposób na pozyskanie kapitału, ale jednocześnie także szansa na promocję i stosunko-wo tania możliwość zapewnie-nia spółkom rozpoznawalności na rynku.

dobry pomysłPomysł władz warszawskiej

Giełdy Papierów Wartościo-wych na uruchomienie rynku alternatywnego był wyjściem naprzeciw firmom z sektora MSP, które miały problemy z pozyskaniem kapitału na roz-wój. Brakuje bowiem u nas inwestorów instytucjonal-nych, którzy chcieliby wes-przeć (stosunkowo niedużymi kwotami) działania niewiel-kich, często innowacyjnych spółek, których działalność charakteryzuje się czasami podwyższonym poziomem ryzyka. Alternatywny system obrotu NewConnect miał za zadanie wypełnić istnieją-

cą lukę dostępu do kapitału. I w niemałym stopniu udało mu się to, o czym świadczy spore zainteresowanie tym rynkiem. Tym większe, że z założenia dostęp na NewCon-nect jest stosunkowo tani i nieporównywalnie łatwiejszy niż debiut na rynku regulo-wanym GPW.

plusy i minusyPodstawowe plusy rynku

NewConnect to jego otwartość i nieporównywalnie większy libe-ralizm niż na rynku regulowa-nym. Wszyscy zwracają także uwagę na szanse osiągnięcia po-nadprzeciętnych zysków. Spółki na rynku alternatywnym ponoszą także mniejsze stałe opłaty oraz

niższy koszt przeprowadzenia oferty w porównaniu ze spółka-mi z rynku głównego. Poza tym podmiotom notowanym na New-Connect łatwiej będzie przejść na podstawowy parkiet giełdowy, o ile oczywiście takie plany będą mieli zarządzający nimi mene-dżerowie. Debiut to także moż-liwość zweryfikowania pomysłu na biznes i wycena spółki przez inwestorów.

Oczywiście debiut giełdo-wy, w tym także upublicznienie na rynku NewConnect, niesie z sobą również pewne minusy, o których nie wolno zapomnieć właścicielom czy zarządzają-cym, rozważającym uplasowanie spółki na warszawskim parkie-cie. Przede wszystkim debiut wiąże się z podwyższonym ry-zykiem inwestycyjnym - wejście na parkiet oznacza odsłonięcie swojej strategii i planów inwe-storom, z czego oczywiście może skorzystać konkurencja. Spółka może również ponieść koszty emisji, która nie zostanie w pełni objęta z racji ograniczonego za-interesowania inwestorów. Mogą pojawić się też problemy z pozy-skiwaniem w przyszłości kapita-łu przez spółkę, która zawiedzie oczekiwania inwestorów. Minu-

sem okazać się też może niewiel-ka płynność akcji, a co za tym idzie utrudniona możliwość wyj-ścia z inwestycji.

potrzeba zmianNewConnect jest rynkiem

bardzo młodym. Znajduje się we wczesnej fazie rozwoju. Po nie-spełna roku działalności można zauważyć jego niedomagania. - Ważne jest to, że problemy w funkcjonowaniu New Connect dostrzegają nie tylko inwestorzy, ale również organizator obrotu, jakim jest GPW. Podstawowe ograniczenia atrakcyjności ryn-ku to niski wskaźnik obrotów oznaczający brak płynności notowanych spółek i brak roz-proszenia inwestorów przy ofer-tach prywatnych. Dodatkowo do tych bolączek jako obserwatorzy rynku możemy dodać niewielką aktywność spółek w zakresie ko-munikacji z inwestorami – twier-dzi Magdalena Grzybowska spe-cjalizująca się w obsłudze spółek w zakresie relacji inwestorskich, w tym w doradztwie w procesie upubliczniania spółki.

Dziesięć miesięcy działania alternatywnego rynku przyniosło dużą liczbę debiutów. Jednocze-śnie jakość niektórych debiu-

tantów i sposób, w jaki ich akcje pojawiły się w obrocie, wzbudziły niepokój, a czasem nawet pewne podejrzenia. Wiadomo już, że być może niektórymi podejrzeniami będzie musiała zająć się poważ-nie prokuratura. Władze GPW w maju przyjęły nowe rozwiązania dotyczące funkcjonowania rynku NewConnect w okresie poprze-dzającym wprowadzenie akcji do obrotu na NewConnect, odnoszą-ce się przede wszystkim do szcze-gółowych zasad przeprowadzania ofert prywatnych. Jak twierdzą obserwatorzy rynku zmiany za-proponowane przez giełdę idą w dobrym kierunku. Skracają czas potrzebny każdemu rynkowi na to, aby dojrzał, okrzepł i zyskał zaufanie. Wreszcie będzie na przykład wiadomo, kto, za ile i na jakich zasadach kupował akcje w ofertach poprzedzających debiu-ty spółek na NewConnect. I czy przypadkiem nie byli to jedynie właściciele tych firm lub rodziny ich prezesów. Albo na przykład zanadto usłużni autoryzowani do-radcy, liczący na zyski nie tylko z obsługi przedsiębiorstw, ale także z szybkiej sprzedaży ich akcji na rynku.

tomasz miarecki

alternatywny rynek czekają zmianyW sierpniu mija rok od uruchomienia rynku NewConnect na warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych. Dla wielu mniejszych spółek, to ciekawe miejsce pozyskania kapitału. Pierwsze miesiące działania alternatywnego rynku pokazały, że to świetny pomysł, który jednak wymaga pewnych zmian.

Przemysław nowacki, prezes Zarządu Polman S .A .

Pieniądze na rozwójO pozyskaniu kapitału na rozwój firmy zarząd i właściciele

myśleli od dawna. Od samego początku Polman przygotowywany był do debiutu na rynku podstawowym, stąd przygotowanie tak szerokiego dokumentu jakim jest memorandum informacyjne. Jednak, kiedy pojawił się Newconnect, jedyną możliwością wynikłą z zaistniałych okoliczności było pojawienie się na rynku alternatywnym. w styczniu 2008 roku Polman S.a. zadebiutował na Newconnect i pozyskał z emisji akcji ponad 2,9 mln zł. Była to pierwsza publiczna oferta akcji na Newconnect. wejście na ten rynek dało nam przede wszystkim możliwość pozyskania kapitału potrzebnego na sfinansowanie zaplanowanych inwestycji. Traktu-jemy to również jako wsparcie w zakresie budowania wizerunku oraz jako pierwszy krok w kierunku wejścia rynek główny Giełdy Papierów wartościowych w warszawie. Przez niecałe pół roku od momentu upublicznienia naprawdę udało nam się dużo osiągnąć: między innymi dokonaliśmy przejęcia firmy, został zakupiony no-woczesny sprzęt, a także utworzyliśmy spółkę zależną. Do chwili obecnej wykorzystaliśmy około 60 proc. środków pozyskanych z emisji. w planach mamy kolejne inwestycje, które pozwolą nam dalej się rozwijać.

Steve Sperelakis, prezes spółki Symbio Polska SA .

Optymalne finansowanieSymbio Polska Sa należy do firm o wysokim potencjale

wzrostu, co wynika ze specyfiki szybko rozwijającej się branży, jak również z podejmowanych inwestycji, pozwalających spółce nadążyć za dynamiką tego sektora. Początkowo bazowaliśmy na finansowaniu z funduszu venture capital, później pozyskiwaliśmy kredyty z banków. wraz z rozwojem firmy konieczne stało się wdrożenie strategii ulepszenia płynności finansowej, a kredyto-wanie się temu nie sprzyja.

To był moment przełomowy – ekspansja firmy na rynku krajowym i zagranicznym zbiegła się z poszukiwaniem optymal-nego finansowania. Dlatego w 2006 roku podjęliśmy decyzję o przeprowadzeniu nowej emisji akcji i o przygotowaniu spółki do debiutu na Newconnect.

Upublicznienie spółki zapewnia prestiż i większą wiary-godność, a dzięki łagodnym wymogom rynku alternatywnego pozyskanie kapitału jest prostsze, niż na rynku regulowanym.

Grzegorz Polak, prezes POL-mAk S .A .

Jeden duży krokzależy nam na wprowadzeniu innowacyjnych rozwiązań,

zarówno przy produkcji makaronu jak i produkcji opakowań, w przejętej przez nas drukarni fleksograficznej Krysfol. chcemy również zwiększyć wydajność mocy produkcyjnych. Powyższe cele mogą być zrealizowane przy dużych nakładach finansowych. zamiast wielu małych kroków, postanowiliśmy zrobić jeden duży i wejść na giełdę. Notowania na rynku Newconnect stwarzają możliwość niższych kosztów pozyskania kapitału na realizację tych planów, w porówna-niu do innych alternatywnych form. Jesteśmy spółką z ugruntowaną pozycją rynkową i stałą bazą klientów. zatem inwestowanie na rynku Newconnect w naszą spółkę wiążę się z mniejszym ryzykiem inwestycyjnym. Obecnie rynek makaronów w Polsce jest znacznie rozdrobniony. Jest wielu producentów, których udział w rynku nie przekracza 4-5 proc.. Prognozujemy, że realizacja celów emisyjnych wpłynie na wzrost przychodów, wzrost wartości spółki, i polepszenie rentowności. co za tym idzie widzimy dużą szansę, żeby znaleźć się w czołówce producentów.

Paweł cegła, wiceprezes Zarządu Stark Development S .A .

kupili ziemięrynek Newconnect odpowiada naszej specyfice działalności -

jesteśmy spółką młodą z dużym potencjałem wzrostu. Podjęliśmy decyzję o wejściu na Newconnect ponieważ potrzebowaliśmy środków na realizację strategii rozwoju. Dzięki przeprowadzeniu emisji niepublicznej spółka pozyskała ponad 10 mln zł. Do dziś wydaliśmy z emisji kwotę 6 -7 mln zł, z czego większość na bu-dowę banku ziemi. Spółka zakupiła atrakcyjne działki w Mikołowie i w wiśle, a na kolejną również w wiśle ma podpisaną umowę przedwstępną. Pozyskane nieruchomości pozwolą nam zabezpie-czyć potrzeby w zakresie terenów inwestycyjnych niezbędnych do realizacji projektów deweloperskich w najbliższych dwóch latach. Mamy ambitne plany - w perspektywie kilku najbliż-szych lat chcemy osiągnąć pozycję lidera na rynku luksusowych apartamentów w południowej Polsce, ze szczególnym naciskiem położonym na miejscowości turystyczne.


Business gRowtH


Przedsiębiorca, który chce uzyskać finansowanie bie-żące przy pomocy banku ma do wyboru debet w koncie firmowym i kredyt odna-wialny. Ten pierwszy to naj-szybsza forma kredytowania. W zasadzie we wszystkich bankach limit debetowy jest produktem wystandaryzowa-nym – jest określona kwota na jaką może być udzielony, nie są potrzebne zabezpiecze-nia, przyznawany jest bardzo szybko. Tutaj banki walcząc o zdobycie podmiotów zali-czanych do MSP starają się zwiększać wielkość kwot o jakie mogą się starać przed-siębiorcy. Zazwyczaj jest to połowa średniomiesięcznych obrotów na rachunku, czasem jest to 75 proc., a nawet 100 proc. takich obrotów. Oczywi-ście dla poszukujących finan-sowania z banków znaczenie ma nie tylko wielkość możli-wego debetu, ale także jego oprocentowanie. A to ostat-nie cały czas jest stosunkowo wysokie – zazwyczaj wyższe

niż innych kredytów – cho-ciaż i tutaj różnice w ofertach instytucji finansowych sięga-ją nawet 5 pkt proc.

Większy kapitał z bankowe-go źródła firmy mogą uzyskać sięgając po kredyt odnawialny. Tutaj w zasadzie wszystkie ban-ki dopuszczają możliwość ne-gocjacji. Parametry zadłużenia (m.in. marża, oprocentowanie) uzależnione będą od tego jak bank oceni daną firmę pod ką-tem dotychczasowej współpracy i wysokości wnioskowanego kredytu. Właściciele firm sposób udzielania kredytów powinni brać pod uwagę już w momen-cie wyboru banku, w którym chcą założyć konto firmowe.

Banki wzbogacają oferty kredytowe i uatrakcyjniają pa-

kiety usług przeznaczone dla przedsiębiorców. Można się spodziewać, że w najbliższych miesiącach instytucje finansowe

będą dalej upraszczały procedu-ry, co spowoduje, że pieniądze z kredytów będą coraz bardziej dostępne. Już dziś nawet fir-my rozpoczynające działalność mają szansę na uzyskanie po-życzki. Stosunkowo niewielkie kwoty adresowane do start-upów pojawiają się w ofertach kredytowych coraz większej liczby banków.

O zainteresowaniu banko-wością dedykowaną firmom świadczą chociażby plany Pekao S.A. Bank ten spodzie-wa się, że w ciągu trzech lat zwiększy swój udział rynkowy w segmencie małych i średnich firm do 19-20 proc. z 15 proc. obecnie. Obecnie obsługuje 250 tys. klientów z sektora małych i średnich firm i prowadzi 288 tys. rachunków tych firm, co plasuje go na drugiej pozycji na rynku. Są to przedsiębior-stwa o rocznych obrotach do 3 mln euro. - Bank zakłada średnioroczny wzrost portfela kredytowego tych klientów na poziomie kilkunastu procent w 2010 roku, poinformował wi-ceprezes Pekao S.A. Grzegorz Piwowar.

Jeżeli chodzi o właścicieli firm to Pekao S.A. stawia na

rozwój bankowości interne-towej, poszerzenie kanałów dystrybucji, wzbogacenie oferty produktowej oraz do-skonalenie procesów i modelu obsługi. Ważnym elementem będzie także świadczenie do-radztwa w zakresie funduszy unijnych.

- W trzecim kwartale chce-my poszerzyć sieć dedykowa-nych doradców klientów biz-nesowych o 50 dodatkowych lokalizacji i zbudować centra bankowości biznesowej. Au-tomatycznie wzrośnie tak-że liczba doradców. Obecnie małe i średnie firmy obsługi-wane są przez 800 doradców w 340 lokalizacjach w całym kraju – powiedział Grzegorz Piwowar.

damian Bukowiecki

Banki sprzyjają firmomBanki rozwijają się w niespotykanym w ostatnich latach tempie. Mimo sporych wydatków na inwestycje ich zyski szybko rosną. W związku z tym, że rynek dużych korporacji właściwie został podzielony, to główna ekspansja największych banków kieruje się obecnie na rynek klientów detalicznych oraz obsługi małych i średnich przedsiębiorstw.

marek Piotrowski, naczelnik Linii mBiznes w mBanku

Banki w roli doradcyw ostatnich 2 latach banki znacznie otworzyły się na klienta

firmowego z najniższego, do tej pory zaniedbanego, segmentu rynku. właśnie w segmencie mikrofirm nastąpiły największe zmiany - zarówno w samej ofercie banków (wprowadzono rachunki bez opłat za prowa-

dzenie, bezpłatne przelewy, karty kredytowe, wysokoopro-centowane rachunki), jak i w podejściu banków do oceny zdolności kredytowej. Już teraz start-up może otrzymać nawet kilkanaście tysięcy na bieżącą działalność, bez żadnych dokumentów, pierwszego dnia prowadzenia działalności.

Nowością na rynku jest również próba budowy społeczności przedsiębiorców wokół banków. Np. z inicjatywy mBanku powstał serwis banko-wy dedykowany mikrofilmom – www.mikrofirmy.pl, którego głównym celem jest pomoc przedsiębiorcom w prowa-dzeniu własnej działalności. Oferuje on klientom banku

wartość dodaną do tradycyjnych produktów w postaci pozabankowych usług dla firm, szczególnie potrzebnym młodym przedsiębiorcom dopiero rozpoczynającym swoją działalność (jak np. księgowość, usługi reklamowe), pomaga nawiązać pierwsze kontakty biznesowe. w ten sposób bank przestaje być wyłączenie „pośrednikiem” w przekazywaniu środków pieniężnych, zaczyna pomagać przedsiębiorcom w prowadze-niu działalności.

Ten kierunek zmian z pewnością zostanie utrzymany. w coraz większym stopniu banki będą doradzać w prowadzeniu biznesu, ofero-wać narzędzia, które to ułatwiają, niż koncentrować się wyłącznie na produktach typowo bankowych. To zdecydowanie jest kierunek zmian w średnim okresie czasu. Niemniej jednak należy pamiętać, że oferta bankowa dla mikrofirm wciąż wymaga dalszych korekt. Jednocześnie konkurencji na tym rynku sprzyjać będą wciąż wysokie marże, opłaty i prowizje. w tym obszarze zatem należy się spodziewać najdynamicz-niejszych zmian w krótkim okresie czasu.

“większy kapitał firmy mogą uzyskać sięgając po kredyt

odnawialny”


Business upRise

Wydaje się, że obecnie naj-większą szansą na rozwój pol-skiej gospodarki jest jej globali-zacja i rozwój działalności firm na rynkach zagranicznych. To z kolei wiąże się z koniecznością wystawiania i przyjmowania faktur w walutach obcych Aby stawić czoła tym wyzwaniom, warto współpracować z wiary-godnym partnerem, który prze-prowadzi nas przez meandry za-rządzania ryzykiem kursowym i pomoże zrozumieć, jak funkcjo-nują rynki finansowe. Ta wiedza i kompetencje mogą posłużyć firmom jako wsparcie w ich dy-namicznym i bezpiecznym roz-woju, nawet w czasach zawiro-wań na globalnym rynku. Wagę tego typu zagadnień opisał

ostatnio między innymi Allan Greenspan, jeden ze strategicz-nych doradców Grupy Deutsche Bank, w swojej ostatniej publi-kacji „Age of Turbulence”.

uzyskać przewagę konkurencyjną

Kwestia ryzyka walutowe-go jest dla przedsiębiorców, zwłaszcza eksporterów, szcze-gólnie istotna w sytuacji prawie jednokierunkowej aprecjacji złotego. Aby więc umocnić po-zycję wobec konkurencji, należy aktywnie zarządzać kwestiami walutowymi i umiejętnie wyko-rzystywać instrumenty zabez-pieczające. Głównym kryterium, które musi brać pod uwagę przedsiębiorca, powinno być

zabezpieczanie przepływów pie-niężnych oraz ochrona marży operacyjnej w firmie. Ze wzglę-du na wysoki poziom ryzyka, ze szczególną ostrożnością należy podchodzić do kwestii czerpania ewentualnych dodatkowych zy-sków ze spekulacji walutowych.

W kontekście zawieranych transakcji warto również brać pod uwagę aspekty rachun-kowe i podatkowe, które mają wpływ na ostateczny wynik przedsiębiorstwa. W warunkach globalnej gospodarki, zarówno w dużych międzynarodowych korporacjach, jak i małych lub średniej wielkości firmach, wy-stępowanie ryzyka kursowego jest powszechne. To zagadnie-nie dotyczy zarówno przedsię-biorstw, które rozliczają się w walutach obcych, jak i tych, które otrzymują należność lub regulują zobowiązania denomi-nując je do np. euro lub dolara amerykańskiego. Można spoj-rzeć na to jeszcze szerzej - nawet firmy, które nie prowadzą tego typu rozliczeń, mogą zetknąć się z zagadnieniem ryzyka wa-lutowego. Z tego typu sytuacją mamy do czynienia np. wtedy, gdy koszty lub przychody przed-siębiorstwa stanowiącego dla nas bezpośrednią konkurencję zależą właśnie od kursu walutowego. W takim przypadku spadek kur-

su np. EUR/PLN powoduje, iż marża operacyjna naszego kon-kurenta rośnie, ponieważ jego koszty zakupu maleją. Wówczas może on zaproponować kon-trahentowi atrakcyjniejszą cenę i zająć pewną część rynku. W celu zabezpieczenia ryzyka wa-lutowego banki, w tym Deutsche Bank PBC, oferują przedsiębior-com wiele rozwiązań opartych o opcje walutowe i transakcje FX Forward.

wybór instrumentówTo, co w przypadku firm

stanowi ryzyko i zagrożenie, dla inwestorów prywatnych okazuje się szansą na dywer-syfikację portfela inwestycji. Poza akcjami, obligacjami, nie-ruchomościami, inwestycjami w dzieła sztuki oraz innymi formami osiągania zwrotów na kapitale, istnieje jeszcze rynek walutowy. Ze względu na to, iż jest to największa i najbardziej płynna część rynku finansowe-go, możliwości inwestycyjnych jest bardzo wiele. Poczynając od inwestowania na własny rachunek, co wymaga dużej wiedzy, można skorzystać rów-nież z oferty produktów FX o zdefiniowanym profilu ryzyka i przybliżonej rentowności. W zależności od wymaganej stopy zwrotu i planowanego okresu

inwestycji klienci mogą korzy-stać z depozytów dwuwaluto-wych, np. Depo+ oraz Bonus Range Depo, lub instrumentów strukturyzowanych opartych o indeksy, które śledzą prawi-dłowości zachodzące na rynku walutowym, takie jak obligacja oparta o index Balanced Cur-rency Harvest oferowana przez Deutsche Bank PBC.

Deutsche Bank jako globalna instytucja finansowa, działająca obecnie w 76 krajach na świecie, jest jednym z liderów w zakresie operacji na międzynarodowym rynku walutowym. Według te-gorocznego raportu FX Pool firmy Euromoney, bank ma 22-procentowy udział w wymianie walutowej na świecie. Pozycja lidera daje ogromne możliwości technologiczne i produktowe w zakresie usług dla instytucji, firm oraz prywatnych inwesto-rów. W Polsce bank rozwija się bardzo dynamicznie, sukcesyw-nie rozbudowując sieć oddzia-łów, centrów inwestycyjnych oraz centrów doradztwa dla firm tworzących kompleksowe rozwiązania finansowe dla firm. Istotną rolę w zakresie współ-pracy z klientami biznesowymi i prywatnymi odgrywa Depar-tament Rynków Finansowych, specjalizujący się w operacjach finansowych, w szczególno-

ści walutowych i pieniężnych. Korzystając z własnego oraz międzynarodowego know-how, współpracujemy ściśle z Global Markets – częścią Grupy Deut-sche Bank, będącą głównym partnerem w zakresie innowa-cyjnej oferty zaawansowanych instrumentów pochodnych.

Stworzyliśmy cztery Re-gionalne Centra Departamentu Rynków Finansowych, które zajmują się doradztwem i szko-leniami w zakresie instrumen-tów finansowych. Pomagają one klientom biznesowym w doko-nywaniu wyboru rozwiązań dopasowanych do działalności firmy, jej długoterminowej stra-tegii oraz specyfiki zarządzania. W tym celu wykorzystujemy na-sze doświadczenie, wiedzę oraz stosujemy test zgodności MIFID, którego zadaniem jest określe-nie poziomu kompetencji klien-ta w zakresie przeprowadzanych operacji na rynku pieniężnym i walutowym. Wszystko po to, aby móc zaproponować przed-siębiorcy takie rozwiązania, które pomogą mu zwiększyć efektywność oraz wpłynąć na zyskowność firmy nie nadwerę-żając jego profilu ryzyka.

Jakub makurat, dyrektor departamentu rynków

Finansowych deutsche bank

optymalizacja ryzyka kursowego ekspeRt Radzi

Kategoria ryzyka finansowego, szczególnie walutowego, jest obecnie i będzie w przyszłości bardzo istotnym czynnikiem determinującym dochodowość i efektywność polskiego biznesu.

W MultiBanku od niedawna nastąpił przełom jeśli chodzi o obsługę klienta instytucjonal-nego. nowy rachunek First Class, przeznaczony dla mi-kroprzedsiębiorstw - to brzmi ciekawie...

Obserwujemy bardzo duży potencjał tkwiący w mikroprzed-siębiorstwach. W krajach Unii Eu-ropejskiej generują oni od 35 do 40 procent PKB. Spodziewamy się, że niedługo tak będzie również i w Polsce. Nowo otwierane przedsię-biorstwa nie upadają tak szybko, jak to się działo między rokiem 2002 a 2006, kiedy to 70 procent firm zamykało się w ciągu tego okresu. Dlatego otwieramy się na małe, prężnie rozwijające się firmy, które mają przed sobą perspektywę dynamicznego wzrostu. Naszym celem jest zbudowanie bankowo-ści osobistej dla przedsiębiorców, w której ważną rolę będą pełnić do-radcy dla firm. Właściciele przed-siębiorstw potrzebują partnerów do rozmów, takich, którzy będą wpływać skutecznie na rozwój ich biznesu.

Jak Państwo pomagają wzrastać przedsiębiorcom?

By odpowiedzieć na to pyta-nie należy wziąć pod uwagę szer-szy kontekst. Przede wszystkim chodzi o relacje. Trzeba poznać

klienta. Nie wystarczy spojrzeć w jego dokumenty finansowe i stwierdzić, że przyjęta strategia przynosi zyski i to wystarczy.

Taki sposób obsługi klien-ta sprawdzał się w przeszłości, dziś banki idą do przodu. Przede wszystkim sprawdzamy kondycję finansową klienta jako osoby fi-zycznej, pytamy o plany rozwoju, plany ekspansji czy zwiększenia konkurencyjności. Proponujemy wsparcie biznesu poprzez odpo-wiednie instrumenty finansowe. Kredyty to produkty zarówno dla firm z niedoborem jak i nad-miarem gotówki. Firmy boją się zamrażać kapitał i nadal funkcjo-nuje u nas przekonanie o słusz-ności finansowania działalności przedsiębiorstwa z własnych środków. Praktyka pokazuje jed-nak, że przy inwestycjach lepiej posiłkować się kredytem, po-nieważ niesie on wiele korzyści, między innymi w obszarze po-datków. Wskaźnik finansowania przedsiębiorstw kredytem to w Polsce od 15 do 20 procent, w USA to 40 procent. Widać więc, ile jeszcze naszej roli w obszarze edukacji, w przekonaniu klienta o tym, że są inne możliwości wy-korzystania własnych środków.

i tu zaczyna się chyba rola doradców...

Dokładnie tak. Chcemy, by doradcy byli partnerami do roz-mów o przyszłości przedsiębior-stwa, patrzyli na obroty na jego rachunku, na listy jego kontra-hentów, na rynki i branże, na których operuje. Doradca na każ-dym etapie współpracy powinien wiedzieć, co się dzieje w firmie i w finansach jej właściciela, po-nieważ często dla mikroprzedsię-biorcy finanse osobiste i firmowe to dwie kieszenie tego samego garnituru. Dlatego wymaganym jest, aby doradcy posiadali roz-ległą wiedzę z zakresu bankowo-ści dla firm, inwestowania etc. Kompetencje ludzi, którzy będą obsługiwać firmy muszą stale wzrastać. Jeśli miałbym spojrzeć na rynek doradców osobistych w Polsce, to powiem, że mamy dużo do zrobienia, szczególnie w obszarze umiejętności budo-wania relacji. Jeśli przedsiębior-ca poczuje, że pracownik banku staje się w pewnym sensie czło-wiekiem jego firmy, korzyść jest obopólna. Bank zyskuje lojal-nego klienta, a przedsiębiorca doradcę, który może skutecznie wspierać go w planowaniu roz-woju działalności.

Doradzić czy pomóc pod-jąć decyzję? Jak to wygląda w praktyce? Czy jest jakaś cien-

ka czerwona linia, której nie można w tych relacjach prze-kroczyć?

Doradca to osoba, która przedstawia opcje, zna sytuację i sugeruje kilka możliwych roz-wiązań. Jednak to przedsiębiorca podejmuje ostateczną decyzję i niesie odpowiedzialność na swo-ich barkach. Ostateczne słowo to właśnie ta czerwona linia, której się nie przekracza.

Jednak rolą doradcy jest takie przedstawienie opcji, by klient nie miał wątpliwości, czy wybiera do-brze czy źle, a skutki jego decyzji nie odbijały się negatywnie na prowadzonej działalności. Cienka czerwona linia to również zaufa-nie. Nie możemy sobie pozwolić na to, że my jako bank, zarobimy w krótkim okresie, a klient straci. Ciągle powtarzamy naszym dorad-com, by budowali własną wartość w oparciu o zadowolenie klientów. Jeśli doradcy będą skupieni tylko na krótkoterminowym zysku dla banku, to ta linia zostanie prze-kroczona i zburzymy zaufanie przedsiębiorcy do doradcy i ban-ku. Zawsze na pierwszym planie musi być zaufanie człowieka do człowieka.

W jakm kierunku może rozwijać się usługa bankowości osobistej dla firm?

Czy możliwe jest połączenie i oferowanie usług doradczych dla mikrofirm i private ban-kingu?

Od strony logiki myślenia traf-nie postawił Pan tezę. Oczywiście, dobrze byłoby, aby doradca, do któ-rego przychodzi przedsiębiorca mógł powiedzieć – skoro doradzam panu w zakresie finansów firmy, a znam pana osobistą sytuację majątkową, pomyślmy o lokacie strukturyzowa-nej, karcie kredytowej czy o innych narzędziach. Brzmi to zachęcająco, ale to ogromne wyzwanie dla ban-ków, by znaleźć takich ekspertów, którzy wiedzą wszystko o finan-sowaniu firmy i mogą doradzać jednocześnie osobie indywidualnej.

To ambicja wszystkich doradców, którzy kwalifikują się do tytułu najlepszych w Polsce, ale to przy-szłość. Nieco bliżej w zasięgu może być usługa doradcy na żądanie. Przedsiębiorcy stale cierpią na brak czasu, tym bardziej na odwiedzanie placówki. Formuła doradców stacjo-narnych za chwilę już nie będzie im wystarczać. Chcemy dążyć do tego, by doradcy spotykali się z klientami w ich firmach, aby wspierać przed-siębiorców w prowadzeniu biznesu. W moim przekonaniu cały rynek będzie zmierzał w kierunku banko-wości mobilnej.

Dziękuję za rozmowęgrzegorz stech

etyczny wymiar doradcyrozmowa z Hubertem pałganem, zastępcą dyrektora departamentu ds. klientów biznesowych i produktów hipotecznych Multibanku

Business gRowtH


Allegro wyrosło z serwisu aukcyjnego stając się dzisiaj największą platformą han-dlową w polskim internecie. Jakie największe przeszkody spotkaliście podczas tej drogi rozwoju?

Największym problemem był dostęp do Internetu w Polsce. Gdy zaczynaliśmy, ludzie korzystali z wolnych modemów telefonicz-nych. Dostęp do sieci był drogi i utrudniony. Budowanie firmy, która w całości opiera się na do-stępie Polaków do Internetu było ryzykowne. Jednak czas działał na naszą korzyść. Rynek dostaw-ców internetowych poprawiał się. Dziś każdy może mieć bardzo szybki Internet w domu. Dzięki temu stworzyła się społeczność polskich internautów.

Jak dzisiaj wygląda polski rynek e-commerce w porów-naniu chociażby do innych krajów naszego regionu? Jaka jest przyszłość tej sfery działal-ności gospodarczej?

Polska jest krajem za-awansowanym jeżeli chodzi o e-commerce. Na pewno jeste-śmy liderem jeżeli chodzi o nasz region. W Europie Środkowo-Wschodniej drugie miejsce zaj-mują Czechy. A my prowadzimy

tam serwisy aukro.cz (serwis au-kcyjny) oraz otomoto.cz (ogło-szenia motoryzacyjne).

Poza tym Grupa Allegro prowadzi serwisy w Słowacji, Węgrzech, Rumunii, Bułgarii, Ukrainie i Rosji. Jak widać in-teresuje nas Europa Środkowo-Wschodnia. Wiemy, że na tych rynkach jest potencjał. Co praw-da daleko im jeszcze do Polski, ale sytuacja zmienia się z dnia na dzień. Oczywiście na korzyść. Dostęp do Internetu jest coraz łatwiejszy. Ma on coraz większą liczbę użytkowników.

W ubiegłym roku przeszli-ście na platformę Oracle. Jak to wpłynęło na działalność Alle-gro? Co z tego mają użytkow-nicy platformy?

Stabilniejsze działanie, mniej awarii i większe możli-wości rozwoju. To powody dla, których przeszliśmy na Oracle. To wymierne czynniki dla użyt-kowników. Im zależy na tym, by serwis działał stabilnie. Dzię-ki temu ich klienci - kupujący nie będą się denerwować. Poza tym przejście na Oracle pozwala nam wprowadzać nowe narzę-dzia dla sprzedających. Ostatnią taką zmianą było choćby wpro-wadzenie sklepów Allegro.

Czy Allegro świadczy usłu-gi doradcze dla osób, które na waszej platformie chciałyby uruchomić swój sklep i roz-począć działalność gospodar-czą? Czy zamierzacie rozwijać platformę społecznościową serwisu dedykowaną małemu i średniemu biznesowi, który korzysta z waszych usług?

Rozpoczęliśmy pilotażowy program szkoleń dla małych i średnich przedsiębiorców. Póki co w Wielkopolsce. Chcemy pokazać im, jak dobrym miej-scem do rozpoczęcia e-biznesu jest nasza platforma handlowa. Chcemy pokazać tym ludziom, że korzystając z naszego do-świadczenia i możliwości mogą skutecznie wspomagać swój handel. A nawet oprzeć go w całości na Grupie Allegro.pl.

Jak wygląda poziom bezpie-czeństwa transakcji przeprowa-dzanych na Waszej platformie?

Poziom bezpieczeństwa w platformie jest wysoki. Nasi pra-cownicy dbają , aby oferty użyt-kowników były zgodne z prawem i regulaminem Allegro. W wy-padku naruszenia aukcje zostają usuwane. Gdy użytkownik no-torycznie narusza regulamin że-gnamy się z nim na zawsze.

Warto pamiętać o specjal-nych programach, które mają za zadanie podnosić poziom bezpieczeństwa w serwisie. Pro-gram Współpraca w Ochronie Praw pozwala nam na walkę z niedozwolonymi towarami oraz podróbkami. Zapraszamy do niego firmy oraz organizacje, które wspomagają nas w wyła-pywaniu takich aukcji. Program Ochrony Kupujących pozwala na uzyskanie rekompensaty fi-nansowej za straty poniesione w wyniku transakcji.

Poza tym cały czas współ-pracujemy z policją. Nasza firma bierze czynny udział w szkoleniach dla funkcjonariuszy policji. Jesteśmy organizatorem największej konferencji nauko-wej dotyczącej bezpieczeństwa w internecie (Taktyczna Aka-demia Przestępczości Telein-formatycznej), która odbywa się w Wyższej Szkole Policji w Szczytnie.

Państwa platforma współ-pracuje również z bankami

oferując karty kredytowe, de-betowe, konta firmowe... Czy jest to oferta w jakiś sposób wyselekcjonowana dla użyt-kowników Allegro? Jakim cie-szy się zainteresowaniem?

Nasza współpraca z banka-mi to wynik bardzo słabej oferty finansowej dla internautów. Naj-zwyczajniej w świecie nie mieli oni możliwości szybkiego i bezpiecz-nego płacenia w Internecie. Dzięki naszemu serwisowi Platnosci.pl wprowadziliśmy na rynek unikal-ny produkt - szybkie przelewy. W kraju, w którym karty kredytowe nadal stanowią niewielką ilość narzędzi płatniczych, była to je-dyna możliwość zapewnienia wy-godnych i bezpiecznych płatności. Taka usługa nie byłaby możliwa bez współpracy z bankami.

Również nasze Allekarty (wprowadzone razem z BZ WBK) są dedykowane ściśle dla użytkow-ników Allegro. Nie tylko pozwalają na wygodne płacenie za zakupy, ale dają również możliwość zbie-rania punktów lojalnościowych, a co za ty idzie zdobywania nagród. Transakcje przy użyciu Allekart są ubezpieczone. Daje to dodatkowe bezpieczeństwo.

Dziękuję za rozmowę.

tomasz miarecki

internetowe płatności i social shopingrozmowa z patrykiem tryzubiakiem, pr Managerem firmy allegro

Co skłania firmy, aby za-trudnić zewnętrznych konsul-tantów?

Powodów jest wiele, ale pierwszy i najważniejszy z nich to zmiana. Choćby taka, która właśnie dokonała się na rynku i wymaga szybkiego dostoso-wania firmy do nowych realiów. Kiedy na rynek wchodzi nowy, silny gracz, wiele firm musi zre-widować swoje strategie i plany operacyjne, dostosować proce-sy, a wraz z nimi organizację. To może być również zmiana przyszła – na przykład plano-wane połączenie firm, albo – co miało miejsce kilka lat temu – przewidywane wejście do Unii Europejskiej.

Mówi się, że jedyne, co w biznesie jest stałe, to właśnie zmiany. Wiele firm potrafi sobie radzić z nimi samodziel-nie…

Wszystko jest kwestią skali i czasu. Czym innym jest cy-kliczne doskonalenie dobrze rozpoznanych procesów, które odbywa się bez specjalnej presji czasowej, czym innym zaś pilna i nie cierpiąca zwłoki zmiana o charakterze zasadniczym. Takie zmiany mają kilka trudnych aspektów.

Po pierwsze, trzeba potrafić nadać im właściwy kierunek – możliwie szybko. Firmom czę-

sto brakuje kadr, które byłyby w stanie taki kierunek szybko i celnie wskazać – potrzebna jest inna wiedza i inne doświadcze-nia. Nasza rola polega na poka-zywaniu przykładów i wiedzy potwierdzonej praktyką na ryn-kach, które już przeszły podob-ne zmiany.

Po drugie, dużą zmianą trzeba sprawnie zarządzać, aby nie wyrządziła firmie problemów – tym większych,

im większa jest skala dzia-łania firmy i zakres samych zmian. W praktyce chodzi najczęściej o zarządzanie bardzo dużymi programami, w ramach których realizo-wanych jest wiele projektów. Firmy nie utrzymują takich kompetencji wewnętrznie.

Po trzecie, i wcale nie najmniej ważne, elementem wszystkich zmian jest dziś in-formatyka. Trzeba jasno powie-

dzieć, że większość firm nie po-siada zasobów i procesów, które zagwarantowałyby skuteczne – a więc w budżecie, terminie i założonej jakości – przeprowa-dzenie projektów informatycz-nych cementujących zmiany procesowe i organizacyjne.

Co w takim razie stało się z konsultantem, który pisze sążniste opracowania dla za-rządów?

Informatyka stała się pod-stawowym narzędziem zarzą-dzania biznesem. Klienci nie oczekują dziś od konsultantów jedynie porad, ale gotowych, działających rozwiązań: wspo-magających decyzje, automa-tyzujących procesy, przyspie-szających koordynację działań z partnerami biznesowymi. Opracowania wciąż powstają, ale na bardzo wczesnych eta-pach projektów. Większe doku-

menty tworzone są dziś nie na potrzeby planowania działań, ale jako dokumentacja działań już wykonanych. Zarządy są rozliczane z mierzalnych efek-tów, a nie z dobrych chęci. My również.

na ile polski rynek usług doradczych jest dziś z Pana perspektywy konkurencyjny?

Jest, i to bardzo. Jednak z naszego punktu widzenia prawdziwe konkurowanie od-bywa się w sferze zasobów ludzkich. Nasza strategia opie-ra się na tym, że nasi konsul-tanci potrafią nie tylko dora-dzić, ale przeprowadzić duże przedsięwzięcia. Zatrudniamy głównie praktyków, których, proszę mi wierzyć, nigdy nie ma dostatecznie wielu.

Które branże będą w naj-bliższych latach intensywnie korzystać z usług konsultan-tów?

Usługi finansowe i teleko-munikacyjne na pewno pozo-staną ważnymi obszarami – w tych branżach zarówno tempo zmian, jak i poziom ich złożo-ności, są bowiem wyjątkowe. Z dużym wzrostem zaintereso-wania mamy obecnie do czy-nienia w handlu detalicznym i dystrybucji. Obserwujemy rów-nież bardzo szybki wzrost zapo-

trzebowania na nasze usługi w przemyśle oraz w administracji.

Perspektywy wyglądają naprawdę nieźle. W każdej z branż jest jeszcze wiele do zrobienia. W średnim okresie liczymy na to, że dokona się zasadnicza reforma systemu ochrony zdrowia. To obszar, który do tej pory nie miał szans na wprowadzenie nowocze-

snych rozwiązań organizacyj-nych. Patrząc na to, jak opieka zdrowotna jest zarządzana na Zachodzie, zarówno w obsza-rze medycznym, jak i bizneso-wym, jestem pewny, że to jest potencjalnie wielki rynek.

Dziękuję za rozmowę.

Jan spodniewski

asystenci dużej zmianyrozmowa z jarosławem krocem, prezesem accenture w polsce.

“Nasza strategia opiera się na tym, że nasi konsultanci potrafią nie tylko doradzić,

ale przeprowadzić duże przedsięwzięcia”


asystenci dużej zmiany

Business gRowtH


Business gRowtH


Jak skutecznie budować i utrzymać wartościowe relacje biznesowe z klientami? Na tak postawione pytanie muszą dzi-siaj sobie odpowiedzieć wszyst-kie banki. Zmienia się bowiem obraz przeciętnego klienta in-stytucji finansowych – dotyczy to tak osób fizycznych, jak i firm (szczególnie tych, które za-liczamy do sektora MSP).

nowa generacjaObecnie możemy zaobser-

wować kształtowanie się nowej generacji klientów. Mają oni większy dostęp do informacji, są w stanie bardzo szybko po-równywać oferty konkurencji wśród firm z całego świata, ich ceny, jakość oferowanych usług. Sprawnie działają także mecha-nizmy wymiany informacji po-między klientami. Wobec faktu, że produkty i usługi finansowe coraz powszechniej traktowane są jako „jeszcze jeden masowy towar do sprzedania”, banki mu-szą dostosowywać swoją ofertę do zmieniającego się klienta. Muszą jednocześnie pamiętać, że jest to klient coraz bardziej wymagający.

Najnowsze trendy w zarzą-dzaniu doświadczeniem klienta banku przedstawiła niedawno firma IBM. Rynek pokazuje, że

kluczem do wygranej w czasach rosnącej konkurencji wśród usług bankowych jest budowa-nie relacji i tworzenie emocji na poziomie pojedynczego klienta poprzez innowacyjny sposób obsługi we wszystkich punk-tach kontaktu klienta z bankiem (customer experience manage-ment).

Bankowe fora społecznościowe

Zarządzanie doświadczeniem klienta jest procesem złożonym. Odbywa się w wielu obszarach. – Nowoczesny zautomatyzowa-

ny oddział, kulturalna obsłu-ga, miła atmosfera, ale przede wszystkim fachowość i umie-jętność doradzania klientowi, oparta o znajomość branży i rozumienie potrzeb klienta, czy wręcz budowanie zindywidu-alizowanego produktu są dziś niezbędne do tego, aby klient stał się adwokatem banku i na

przykład polecał go swoim zna-jomym – mówi Andrzej Gibas, dyrektor sprzedaży dla sekto-ra finansowego IBM Polska. – Ważne jest również rozwijanie nowoczesnych kanałów komu-nikacji – dodaje.

Obecnie niektóre banki pro-ponują już na przykład możli-wość uczestnictwa w forach

internetowych, tworzą portale społecznościowe. Takie działa-nia ma już za sobą na przykład mBank. Fortis natomiast ini-cjuje sieciowe kluby dla przed-siębiorców. Są to oczywiście miejsca będące źródłem wie-dzy dla klientów, ale jednocze-śnie to także miejsce, z które-go powinni czerpać bankowcy. Tam bowiem przeplatają się doświadczenia pozytywne i negatywne z kontaktów z ban-kiem, tam wyrażane są opinie o produktach.

Wyjątkową wartością w kontaktach bank – klient jest zindywidualizowane podejście instytucji finansowej do każde-go, kto korzysta z jej usług. Bez wątpienia na definicję doświad-czenia klienta składa się właśnie owo spersonalizowanie usług. Z jednej strony taka usługa szyta na miarę jest oczywiście naj-bardziej dostosowana do po-trzeb konkretnej firmy, z drugiej bank powinien pamiętać o tym, że klienci są w stanie zapłacić znacznie więcej za produkt wy-jątkowy, specjalnie przygotowa-ny dla nich.

technologiczne wsparcieW procesie budowania

doświadczenia klientów ban-ki wspierają się odpowiednią

technologią. Między innymi IBM oferuje całą gamę roz-wiązań informatycznych, któ-re pozwalają na przykład na prezentację historii kontaktów z klientem, wskazać – na bazie określonego profilu, które pro-dukty mogą być dla niego naj-bardziej odpowiednie. Działa-jące w tle aplikacje business intelligence pomagają lepiej analizować potrzeby klientów, skutecznie segmentować i za-rządzać kampaniami marketin-gowymi. Poza tym na przykład wnioski klienta mogą inicjo-wać zautomatyzowane proce-sy biznesowe, które znacznie skrócą czas jego obsługi.

- Zarządzanie doświadcze-niem klienta nie musi polegać jedynie na naszpikowaniu od-działów nowoczesną, rzucającą się w oczy elektroniką, ale na takim wsparciu technologicz-nym pracowników, aby klient miał poczucie zindywiduali-zowanego podejścia, nawet w wówczas, gdy jest w grupie ty-siąca podobnie obsługiwanych – przekonuje Dariusz Śliwowski, Associate Partner, Lider Sektora Finansowego w oddziale do-radztwa biznesowego Global Business Services IBM Polska.

kuba kowalski

SGA to jedyna taka impre-za w Polsce. Lider e-commerce na polskim rynku zaprasza swoich użytkowników na dwa dni warsztatów, dyskusji oraz wykładów. Prowadzą je

specjaliści z wielu dziedzin związanych z e-handlem. Są wśród nich eksperci od prawa, podatków, ceł, marketingu, logistyki, ale także robienia zdjęć czy pisania skutecznych

opisów. W trakcie dwóch dni starają się oni pokazać użyt-kownikom Allegro, w jaki spo-sób rozpocząć swoją przygodę z handlem internetowym. Jest to także okazja dla zaawan-

sowanych sprzedawców na poszerzenie swojej wiedzy i umiejętności.

SGA to także jedyna i niepo-wtarzalna okazja, aby użytkow-nicy spotkali się z pracownika-mi Allegro. Zazwyczaj kontakt ten możliwy jest tylko poprzez drogę eletroniczną. SGA to jed-nocześnie miejsce spotkań zna-jomych oraz integracji.

Tegoroczne Spotkanie ob-fitowało w nowości. Najważ-niejszą z nich była konferencja „Trendy internetowe”. Odbyła się ona drugiego dnia spo-tkania. - Zaprosiliśmy na nią przedstawicieli największych i najpopularniejszych serwisów i portali w Polsce i na świecie - mówi Patryk Tryzubiak z ze-społu Allegro.pl - Przedstawi-ciele takich marek jak Google, MySpace czy Nasza-Klasa dys-kutowali na temat przyszłości e-biznesu oraz społeczności internetowych.

Konferencja została podzie-lona na trzy części. Podczas pierwszej z nich dyskutowano na temat możliwości rozwoju biznesu w Internecie.

W trakcie drugiej części przedstawiciel MySpace, za-prezentował swój serwis oraz pokazali jak budowanie się spo-łeczności internetowej pomogło w jego sukcesie.

Trzecia część konferencji dotyczyła samych społeczno-ści internetowych. Uczestnicy poznańskiego spotkania zasta-nawiali się nad ich fenomenem oraz możliwościami rozwoju. Próbowali znaleźć odpowiedź

na pytanie, czego internauci będą wymagać od takich insty-tucji jak Allegro.

Spotkanie Allegro to także zabawa. Co roku imprezę koń-czy koncert. W tym roku, po raz pierwszy, koncert odbył się poza terenami MTP - na poznańskiej Malcie. Specjalnie dla Allegro-wiczów zaśpiewali i zagrali: Ania Dąbrowska, Sofa, Morche-eba i Manic Street Preachers.

kk

Spotkanie Grupy Allegro .pl 2008Jedenaste spotkanie użytkowników allegro odbyło się 20-21 czerwca. Przybyło na nie około 3500 osób. Przez dwa dni dyskutowali oni na terenie Międzynarodowych Targów Poznańskich na temat handlu w Internecie.

zarządzanie doświadczeniem klientaZmienia się rzeczywistość, a razem z nią zmieniać się musi podejście banków do klienta. Indywidualne potrzeby klientów stanowią obecnie podstawowe pole zainteresowań instytucji finansowych.

“zmienia się obraz przeciętnego klienta instytucji

finansowych”


Business gRowtH


Każda firma w trakcie swojej działalności wytwarza różno-rodną dokumentację, rejestrują-cą sposób jej działania i zarzą-dzania, służącą jej kontaktom z partnerami, dostawcami, klien-tami. W przypadku małych i średnich przedsiębiorstw często jest to element, który decyduje o porażce bądź sukcesie danej firmy na rynku.

Narzędzia i programy za-bezpieczające odpowiednią do-stępność, a gdy trzeba również poufność, dokumentów to jeden aspekt. Drugi, nie mniej ważny, to dostosowanie odpowiednich urządzeń, które nie tylko są w stanie wspomóc te procesy, ale również pozwalają na optyma-lizację kosztów. W sukurs fir-mom idą tu producenci takich urządzeń, wspierający swoją wiedzę pracami badawczo-ro-zwojowymi. Rozwijają oni nowe technologie, których celem jest maksymalizacja korzyści dla użytkowników.

W korporacjach, gdzie urządzenia biurowe odgrywa-ją szczególne znaczenie stra-

tegiczne w funkcjonowaniu biur i codziennych procesach dokumentacyjnych, niezawod-ność i wydajność urządzeń to podstawowy parametr.

Kolejne, równie ważne ele-menty to wygoda obsługi, bez-pieczeństwo oraz oszczędności, jakie można uzyskać stosując te urządzenia. Zaliczyć do nich należy bez wątpienia zminima-lizowanie pobieranej energii, wydajność materiałów eksplo-atacyjnych oraz funkcjonalno-ści pozwalające na oszczędza-nie papieru.

Szczególne znaczenie ma tu tzw. TCO (ang. Total Cost of Ownership), czyli całkowity koszt posiadania i użytkowania parku urządzeń, na które skła-dają się między innymi:

- koszty zakupu lub najmu urządzeń,

- koszty materiałów eksplo-atacyjnych,

- koszty obsługi serwisowej,- koszty administracji,- koszty papieru i energii.Dzisiaj coraz więcj przedsię-

biorstw - zresztą nie tylko tych

bardzo dużych - zdaje sobie spra-wę, jak duże oszczędności może przynieść optymalizacja obiegu dokumentów w firmie. Z jed-nej strony chodzi tutaj o czysto kosztowe rozwiązania, z drugiej jednak o czas, którego wartościo-wania często nie doceniamy.

gag

Jak skutecznie budować i utrzymać wartościowe relacje biznesowe z klientami? Na tak postawione pytanie muszą dzi-siaj sobie odpowiedzieć wszyst-kie banki. Zmienia się bowiem obraz przeciętnego klienta in-stytucji finansowych – dotyczy to tak osób fizycznych, jak i firm (szczególnie tych, które za-liczamy do sektora MSP).

nowa generacjaObecnie możemy zaobser-

wować kształtowanie się nowej generacji klientów. Mają oni większy dostęp do informacji, są w stanie bardzo szybko po-równywać oferty konkurencji wśród firm z całego świata, ich ceny, jakość oferowanych usług. Sprawnie działają także mecha-nizmy wymiany informacji po-między klientami. Wobec faktu, że produkty i usługi finansowe coraz powszechniej traktowane są jako „jeszcze jeden masowy towar do sprzedania”, banki mu-szą dostosowywać swoją ofertę do zmieniającego się klienta. Muszą jednocześnie pamiętać, że jest to klient coraz bardziej wymagający.

Najnowsze trendy w zarzą-dzaniu doświadczeniem klienta banku przedstawiła niedawno firma IBM. Rynek pokazuje, że

kluczem do wygranej w czasach rosnącej konkurencji wśród usług bankowych jest budowa-nie relacji i tworzenie emocji na poziomie pojedynczego klienta poprzez innowacyjny sposób obsługi we wszystkich punk-tach kontaktu klienta z bankiem (customer experience manage-ment).

Bankowe fora społecznościowe

Zarządzanie doświadczeniem klienta jest procesem złożonym. Odbywa się w wielu obszarach. – Nowoczesny zautomatyzowa-

ny oddział, kulturalna obsłu-ga, miła atmosfera, ale przede wszystkim fachowość i umie-jętność doradzania klientowi, oparta o znajomość branży i rozumienie potrzeb klienta, czy wręcz budowanie zindywidu-alizowanego produktu są dziś niezbędne do tego, aby klient stał się adwokatem banku i na

przykład polecał go swoim zna-jomym – mówi Andrzej Gibas, dyrektor sprzedaży dla sekto-ra finansowego IBM Polska. – Ważne jest również rozwijanie nowoczesnych kanałów komu-nikacji – dodaje.

Obecnie niektóre banki pro-ponują już na przykład możli-wość uczestnictwa w forach

internetowych, tworzą portale społecznościowe. Takie działa-nia ma już za sobą na przykład mBank. Fortis natomiast ini-cjuje sieciowe kluby dla przed-siębiorców. Są to oczywiście miejsca będące źródłem wie-dzy dla klientów, ale jednocze-śnie to także miejsce, z które-go powinni czerpać bankowcy. Tam bowiem przeplatają się doświadczenia pozytywne i negatywne z kontaktów z ban-kiem, tam wyrażane są opinie o produktach.

Wyjątkową wartością w kontaktach bank – klient jest zindywidualizowane podejście instytucji finansowej do każde-go, kto korzysta z jej usług. Bez wątpienia na definicję doświad-czenia klienta składa się właśnie owo spersonalizowanie usług. Z jednej strony taka usługa szyta na miarę jest oczywiście naj-bardziej dostosowana do po-trzeb konkretnej firmy, z drugiej bank powinien pamiętać o tym, że klienci są w stanie zapłacić znacznie więcej za produkt wy-jątkowy, specjalnie przygotowa-ny dla nich.

technologiczne wsparcieW procesie budowania

doświadczenia klientów ban-ki wspierają się odpowiednią

technologią. Między innymi IBM oferuje całą gamę roz-wiązań informatycznych, któ-re pozwalają na przykład na prezentację historii kontaktów z klientem, wskazać – na bazie określonego profilu, które pro-dukty mogą być dla niego naj-bardziej odpowiednie. Działa-jące w tle aplikacje business intelligence pomagają lepiej analizować potrzeby klientów, skutecznie segmentować i za-rządzać kampaniami marketin-gowymi. Poza tym na przykład wnioski klienta mogą inicjo-wać zautomatyzowane proce-sy biznesowe, które znacznie skrócą czas jego obsługi.

- Zarządzanie doświadcze-niem klienta nie musi polegać jedynie na naszpikowaniu od-działów nowoczesną, rzucającą się w oczy elektroniką, ale na takim wsparciu technologicz-nym pracowników, aby klient miał poczucie zindywiduali-zowanego podejścia, nawet w wówczas, gdy jest w grupie ty-siąca podobnie obsługiwanych – przekonuje Dariusz Śliwowski, Associate Partner, Lider Sektora Finansowego w oddziale do-radztwa biznesowego Global Business Services IBM Polska.

kuba kowalski

Spotkanie Grupy Allegro .pl 2008

zarządzanie doświadczeniem klientaZmienia się rzeczywistość, a razem z nią zmieniać się musi podejście banków do klienta. Indywidualne potrzeby klientów stanowią obecnie podstawowe pole zainteresowań instytucji finansowych.

technologia w miejscu pracyW warunkach wzrastającej konkurencji, sprawne zarządzanie dokumentacją zyskuje na znaczeniu, ponieważ przekłada się na szybki i profesjonalny kontakt z grupami otoczenia firmy, w tym na obsługę klienta.

Tomasz Wieczorek, Product manager Ricoh Polska

Bezpieczeństwo w biurzePodczas audytu TcO nasi specjaliści zbierają

wszystkie informacje na temat wykorzystania urządzeń u klienta i po dokładnej ich analizie przedstawiają możliwości modernizacji całego obiegu dokumentów. w zależności od specyfiki klienta osiągamy zwykle oszczęd-ności w zakresie od 10 do 35% kosztów początkowych. Dla dużych firm mogą to być już sumy sięgające wielu milionów złotych.

większość firm nie zdaje sobie sprawy z tego, jakie straty ponoszą w związku z wykradaniem ważnych informacji oraz dokumentów poufnych. Staramy się uświadamiać naszym klientom, jak łatwo można zwiększać poziom bezpieczeństwa właśnie dzięki rozwiązaniom firmy ricoh. większość z urządzeń, które obecnie wprowadzamy na nasz rynek posiada już szereg zabezpieczeń, na przykład zabezpieczenie przed kopiowaniem tajnych dokumentów, różne systemy autoryzacji, szyfrowanie, rejestrowanie wykonywanych prac oraz ich kosztów i wiele innych.

To tylko część możliwości, jakie oferuje swoim klientom firma ricoh. czy klienci będą chcieli z nich korzy-stać? To już zależy wyłącznie od nich samych.

Jak odszukać potencjalne-go kontrahenta czy klienta? To jedno z częstszych pytań, jakie zadają sobie firmy startujące w biznesie lub już funkcjonujące. Jeszcze kilkanaście lat temu najprostszym źródłem infor-macji były branżowe książki telefoniczne. Dziś, w dobie informatyzacji społeczeństw przewagę zdobywa informa-cja elektroniczna. Dostawcy tej usługi mocno aktywizu-ją się w Internecie, oferując przedsiębiorcom rozbudowa-ne wyszukiwarki firm. Takich podmiotów jest co najmniej kilka tysięcy, co zapewne nie byłoby możliwe poza siecią, która oferuje przecież o wiele tańsze funkcjonowanie biz-nesowe. Wiele z nich zdobyło już ugruntowaną pozycję na rynku usług, na przykład wy-szukiwarka Business Naviga-tor. Możliwości Internetu bez-sprzecznie docenili biznesowi internauci.

Co jednak z tradycyjnym nośnikiem, jakim były kata-logi drukowane? Okazuje się, że i dla nich dalej jest miejsce na rynku. Historycznie poten-tatem „papieru” były Polskie Książki Telefoniczne, które w związku ze zmieniającymi się trendami dostępu do informa-cji biznesowych również uru-chomiły kilka portali dla firm (mobile.pkt.pl, czyli yellow pages out-of-home, alejahan-dlowa.pl czy krs.pkt.pl), nie zrezygnowały jednak z dal-szego druku książek. Zresztą nie tylko PKT używa druko-wanych wersji katalogów. HBI Polska również oferuje swoim klientom opcje – baza inter-netowa, baza na CD i wersja książkowa.

Walka o przedsiębiorców trwa więc. Wygrają najszybsi i ci, którzy dostarczą maksymalnie zindywidualizowany produkt.

Hd

wiedza to przewagaSzybkość informacji jest jednym z kluczowych elementów sukcesu firm. Dostawcy informacji biznesowych coraz częściej przenoszą swe działania do Internetu, by sprostać tym wymogom.

Business gRowtH


Jeśli wykażemy się skutecz-nością to w nowym okresie pro-gramowania ponownie możemy być w czołówce krajów z naj-większym dofinansowaniem z budżetu Unii Europejskiej. Tak więc fundusze europejskie będą otaczać polskie przedsiębiorstwa w ich codziennej działalności. Podobnie jak kiedyś firmy prze-chodziły okres komputeryzacji i oswajały się z zasadami go-spodarki rynkowej, tak dzisiaj uczą się korzystać z dotacji unijnych i wpisują je na stałe w swoje strategie działania. Nie ma przy tym znaczenia wielkość przedsiębiorstwa, wśród dostęp-nych programów przewidziano wsparcie zarówno dla dużych, jak i małych i średnich przed-siębiorstw.

na co dotacja?Generalnie obowiązywać

nas będą zasady niezmienne do 2013 roku, tak więc wiedza zdobyta dzisiaj, będzie dla nas procentować w długim okresie. Warto więc już teraz ją sobie przyswoić i zweryfikować, czy nasze przedsiębiorstwo jest w stanie przeprowadzić projekt zgodny z typami objętymi dofi-nansowaniem. Można wyróżnić pięć głównych obszarów wspar-cia dla przedsiębiorstw:

1. Nowe inwestycje2. Badania i rozwój i wdra-

żanie ich do produkcji3. Rozwój pracowników4. Inwestycje ekologiczne5. Wsparcie instytucji oto-

czenia biznesu.Wszystkie, oprócz dotacji

dla instytucji otoczenia biz-nesu, przewidują bezpośred-nie dofinansowanie rozwoju przedsiębiorstw, czy to poprzez zakup środków trwałych (np. wybudowanie fabryki, zakup nowej linii technologicznej), pokrycie kosztów prowadze-nia badań (np. wynagrodzenia pracowników), czy też zwrot kosztów szkoleń.

gdzie szukać informacji?Największą trudnością w tej

chwili jest dla przedsiębiorców dobór najodpowiedniejszego dla nich programu i działania oraz dotarcie do odpowiednich informacji. Najprostszą drogę, jaką może przyjąć w tym zakre-sie przedsiębiorca przedstawia tabela nr 1. Najdokładniejszą informację otrzymamy w in-

stytucji, która zarządza danym działaniem i ogłasza konkurs.

wybór programuPrzydział projektów pomię-

dzy poszczególne programy operacyjne odbywa się na pod-stawie tzw. linii demarkacyjnej. Najczęściej dotyczy ona: war-tości inwestycji (np. podział dla inwestycji przedsiębiorstw po-między centralnym programem PO Innowacyjna Gospodarka, a Regionalnymi Programami Operacyjnymi ustalony na po-ziomie 8 mln PLN); innowacyj-ności technologii (np. podział pomiędzy niektórymi działania-mi PO Innowacyjna Gospodar-ka, a PO Infrastruktura i Środo-wisko ustalony dla technologii stosowanych na świecie powy-

żej lub poniżej 3 lat). Jak więc widać należy wziąć pod uwagę wartość inwestycji, poziom technologii, ale również czę-sto wielkość przedsiębiorstwa i oczywiście cel samego projek-tu. Dla przykładu w PO Inno-wacyjna Gospodarka mamy aż cztery działania pozwalające uruchomić produkcję. Różnią się one jednak celem i etapem

początkowym. Wśród tych działań wyróżniamy:

1. Prowadzenie badań i wdrożenie ich do produkcji – działanie 1.4 – 4.1 PO IG – kon-kurs przewidywany na koniec września 2008r.

2. Opracowanie wzoru prze-mysłowego lub użytkowego i wdrożenie go do produkcji – działanie 4.2 PO IG – zakończył się pierwszy konkurs

3. Nowe, innowacyjne in-westycje o wartości do 160 mln PLN – działanie 4.4. PO IG – konkurs trwa do 31 lipca 2008r.

4. Inwestycje o wartości po-wyżej 160 mln PLN – działanie 4.5.1 PO IG – konkurs trwa do wyczerpania budżetu.

Czym więc się kierować wybierając schematy, w któ-

rych mamy największe szanse? Przede wszystkim celem pro-jektu – musi on być tożsamy z podstawowymi założeniami działania, które wybierzemy. Po drugie szacunkiem punktów, które możemy zdobyć w trak-cie oceny. Należy pamiętać, iż konkurujemy o unijne euro z setkami podobnych nam przed-siębiorstw i często o wygra-

nej decydują ułamki punktów. Niekiedy decydujący będzie czas – dotyczy to działań, gdzie jest nabór ciągły, czyli mówiąc najprościej kto pierwszy ten

lepszy. Wśród powyżej wymie-nionych działań tylko 4.4 PO IG ma konkurs zamknięty i z góry określony termin przyjmowania wniosków.

pomoc regionalnaBez względu na wybór pro-

gramu czy działania, przed-siębiorcy dokonujący nowych inwestycji zobowiązani będą do stosowania zasad pomocy regionalnej. Jest to podstawo-wy dla nich zestaw przepisów. Ponieważ zasady te są tworzo-ne na poziomie Komisji Euro-pejskiej, obowiązują każdy kraj członkowski w takim samym zakresie. To właśnie te zasady określają na przykład maksy-malne możliwe poziomy dofi-nansowania. W Polsce obowią-zuje mapa pomocy regionalnej, wskazująca, które województwa są dofinansowane w 50% (naj-wyższy poziom w UE) i 40% oraz określają, iż inwestycje zlokali-zowane w woj. mazowieckim od 2011r. oraz w Warszawie, mogą liczyć na maksymalnie 30% do-tacji. Do tych progów doliczamy 10% dla średnich i 20% dla ma-łych przedsiębiorstw. Z pomo-cy regionalnej wynika również m.in. zasada dofinansowywa-nia nowych, nie rozpoczętych inwestycji; nakaz utrzymania trwałości projektu przez 3 (MSP) lub 5 lat (duże przedsiębiorstwa) – nie można wtedy sprzedać dotowanych środków trwałych, ani ich dzierżawić lub wynaj-mować, nie można też zlikwido-wać nowych miejsc pracy stwo-rzonych dla projektu. Wybrane, najważniejsze zasady wskazano w tabeli nr 2.

Zupełnie inne zasady obo-wiązują w przypadku projektów badawczo – rozwojowych, czy szkoleniowych. Zawsze jednak wszystkie szczegóły są podane w dokumentacji konkursowej.

Możliwości jest więc dużo, zarówno ze względu na war-tość dostępnych funduszy, jak i typy wspieranych inwestycji. Patrząc na rozwój przedsiębior-stwa w okresie 5-letnim można wytypować niemal u każdego przynajmniej kilka projektów, które będą mogły ubiegać się o dotacje. Warto więc weryfi-kować swoje pomysły z istnie-jącymi możliwościami i śledzić pojawiające się możliwości, ponieważ często kreują one u przedsiębiorców bardzo ciekawe pomysły inwestycyjne.

Beata tylmanMenedżer

zespół dotacji i ulg inwestycyjnych deloitte

dotacje unijne z lotu ptaka W latach 2007 – 2013 Unia Europejska przeprowadzi swoją największą inwestycję w historii. Co piąte euro z tej inwestycji trafi do Polski. Ze wszystkich krajów UE dostaniemy najwięcej. Jak wykorzystamy tę szansę zależy tylko od nas.

Tabela nr 2: wybrane zasady pomocy regionalnej obowiązujące przedsiębiorców realizujących nowe inwestycje

1. wsparcie dla przedsiębiorstw mających siedzibę na terenie rP.

2. rozpoczęcie projektu po uzyskaniu potwierdzenia, że projekt, z zastrzeżeniem szczegółowej weryfikacji, kwalifikuje się do wsparcia.

3. Utrzymanie trwałości rezultatów: MSP – 3 lata; duzi przedsiębiorcy – 5 lat.

4. Działalność wykluczona (zostały wskazane PKD dla projektu, które nie mogą być dotowane)

5.Projekt nie zawiera nakładów odtworzeniowych,

6. w Polsce przeniesienie inwestycji nie będzie możliwe poza województwo, w którym miała być zlokalizowana

Tabela nr 1: etapy opracowania dokumentacji, a źródła informacji

Poszczególne etapy Źródło informacji

1. wybór programu wsparcia Programy Operacyjne

2. wybór odpowiedniego działania Szczegółowy Opis Priorytetów tzw. SzOP

3. weryfikacja szans projektu Przewodnik po kryteriach

4. Przygotowanie dokumentacji aplikacyjnej • Dokumentacja konkursowa (zgodna z ogłoszeniem na dany konkurs)

• Pytania i odpowiedzi na stronie internetowej konkursu


Poj cie zarz dzania ryzykiem coraz cz ciej poja-wia si w bran owych periodykach (bez wzgl du na bran ) oraz na li cie us ug rm doradczych. Trudno jest mi jednoznacznie powiedzie , czy po-pyt zosta wykreowany przez stron poda ow - zgodnie z Sayem1), czy te potrzeba rynku zmo-bilizowa a dostawców do stworzenia nowych pro-duktów - czyli wed ug Keynesowskiego2) punktu widzenia. Nie ulega jednak w tpliwo ci, e ro nie liczba przedsi biorstw, które pochylaj si nad za-gadnieniem zarz dzania ryzykiem i dlatego pra-gn w syntetyczny sposób przybli y kilka podsta-wowych poj i sposobów „ugryzienia” tematu.

Jak rozumie ryzyko?W rodowisku akademickim kr y anegdota o studencie, który na pytanie egzaminacyjne „Czym jest ryzyko?” zamiast wielostronicowego elaboratu odda pusta kartk z jednym zdaniem: „To jest w a nie ryzyko”. Nie wiem, czy student zda czy nie, a najprawdopodobniej sytuacja jest zupe nie hipotetyczna - jednak w artobliwy spo-sób pokazuje ona, e zde niowanie ryzyka nie jest atwym zagadnieniem. Nie istnieje jedna, uniwer-

salna de nicja ryzyka, dlatego te ró ne organiza-cje i instytucje dopasowuj de nicj do w asnych potrzeb. Nie ulega jednak w tpliwo ci, e z ryzy-kiem - ka dym ryzykiem - zawsze zwi zane s dwa kluczowe poj cia:

prawdopodobie stwo wyst pienia, -mo liwe skutki (najcz ciej ekonomiczne). -

Bez wzgl du na to, jak de nicj si pos u ymy, scharakteryzowanie ryzyka przez czn kombi-nacj prawdopodobie stwa oraz skutków stworzy wymierne poj cie oddaj ce sens i istot ryzyka. Po-przez te dwa czynniki (prawdopodobie stwo oraz skutek) mo na opisa , zmierzy , a co najwa niejsze - porówna poszczególne kategorie ryzyka, które uda o si wcze niej zidenty kowa . W zale no ci od charakteru dzia alno ci, rodzaju wyst puj -cych ryzyk oraz strategii przedsi biorstwa mo na w ró ny sposób ustali warto ci progowe dla obu czynników i w ten sposób stworzy macierz od-zwierciedlaj c map ryzyk oraz ich wag .

Ryzykiem mo na zarz dzaWe wspó czesnej gospodarce niemal wszystkie dzia ania obarczone s ryzykiem. Ryzyko jest wpisane w ka dy aspekt dzia alno ci, a co za tym idzie powinno by ono przedmiotem zarz dzania.

Podobnie jak kapita em ludzkim, produkcj , nan-sami czy mark mo na zarz dza i ryzykiem. Nie ma natomiast jednego wzorcowego rozwi zania, a wr cz przeciwnie - niezb dne jest dostosowanie systemu zarz dzania ryzykiem do szczególnych potrzeb konkretnego przedsi biorstwa. Na zarz -

dzanie ryzykiem w najbardziej ogólnym uj ciu sk ada si kilka podstawowych kroków:

wiadomo wp ywu ryzyka na strategi przed- -si biorstwa,identy kacja czynników ryzyka i ich skutków, -ewidencja oraz wyznaczenie sposobów pomiaru -poszczególnych kategorii ryzyka (wska ników),monitoring oraz analiza wska ników, -wprowadzenie dzia a naprawczych w przy- -padku przekroczenia warto ci krytycznych przy poszczególnych wska nikach zagro enia oraz regularne raportowanie do zarz du.

Powy sze kroki maj charakter cykliczny, co oznacza, e zarz dzanie ryzykiem jest procesem,

który trwa przez ca y czas funkcjonowania przed-si biorstwa. Niezb dne jest bowiem reagowanie na zmieniaj ce si czynniki rynkowe, polityczne, wewn trzne etc., które powoduj , e waga, liczba i znaczenie poszczególnych grup ryzyka mog si zmienia . Pracuj c w bran y ubezpieczeniowej, czasami spotykam si z bardzo w skim traktowa-niem ryzyka, zwi zanym wy cznie z aspektami maj tkowymi. Jednak w przeciwie stwie do ryzyk maj tkowych czy odpowiedzialno ci cywilnej nie istnieje na rynku produkt ubezpieczeniowy, któ-rego przedmiotem by yby ryzyka zwi zane z sze-roko rozumian dzia alno ci przedsi biorstwa3). To pokazuje, jak istotne jest stworzenie systemu zarz dzania ryzykiem, który b dzie wspiera oce-n ryzyk obj tych polisami ubezpieczeniowymi oraz pokrywa tak e to ryzyko, którego nie mo na transferowa na ubezpieczyciela.

wiat ju wie, jak to robi Du e zachodnie rmy pochyli y si nad zarz -dzaniem ryzykiem ju na pocz tku lat dziewi -dziesi tych poprzedniego stulecia, dzi ki czemu wypracowa y wewn trzne systemy oraz stan-dardy. Dla uporz dkowania oraz systematyzacji stosowanych i sugerowanych praktyk zosta y stworzone standardy zarz dzania ryzykiem, które w mniej lub bardziej kompletny sposób pozwalaj na adaptowanie pewnych rozwi za dla potrzeb konkretnego przedsi biorstwa. Do najbardziej po-pularnych, wiatowych standardów zarz dzania ryzykiem nale y zaliczy :

Standardy Zarz dzania Ryzykiem opracowane -przez Federacj Europejskich Stowarzysze Me-ned erów Ryzyka (FERMA - Federation of Euro-pean Risk Management Associations),Zarz dzanie Ryzykiem Korporacyjnym - Zintegro- -wana Struktura Ramowa przygotowana przez Komitet Organizacji Sponsoruj cych Komisj

Tradewaya (COSO - The Commitee of Sponsoring Organizations of the Tradeway Commsion),Australijskie i Nowozelandzkie standardy zarz - -dzania ryzykiem AS/NZS 4360:2004.

Powy sze standardy mog by punktem wyj cia do budowania systemu zarz dzania ryzykiem, jednak nie ma potrzeby traktowania ich jako zbio-ru zamkni tego. Wr cz przeciwnie, zach cam do indywidualnego podej cia do tematu, przy czer-paniu „natchnienia” z kierunków wytyczanych przez wiatowe standardy. W Polsce zarz dzanie ryzykiem ci gle jest poj ciem niszowym i niezg -bionym. Praktycznie adna uczelnia nie kszta ci profesjonalnych mened erów ryzyka - zarówno na studiach magisterskich, jak i podyplomowych. Nie wiadomo zagadnienia powoduje, e zarz -dzanie ryzykiem jest niedoceniane, a przez to ab-solutnie pomijane przez polskie przedsi biorstwa. W najlepszym przypadku (zazwyczaj pod wp y-wem zagranicznego akcjonariusza) traktowane jest ono jako z o konieczne. Nale y sobie u wiado-mi , e dobrze zaplanowany, sprawnie dzia aj cy i przede wszystkim dopasowany do konkretnych potrzeb danego przedsi biorstwa system zarz -dzania ryzykiem jest, a przynajmniej powinien by , pomocnym narz dziem zarz dzania. Szybkie i trafne zidenty kowanie zagro e pozwala na wczesne podj cie trafnych decyzji, które mog wp yn na zminimalizowanie niepewno ci w zarz dzaniu przedsi biorstwem i uzyskanie przewagi konkurencyjnej.

Ci g e czy ad hoc?Kolejnym zagadnieniem, które zamierzam poru-szy , jest wymiar czasowy zarz dzania ryzykiem. Co do zasady lub innymi s owy zgodnie z najlepsz praktyk , zarz dzanie ryzykiem w przedsi bior-stwie powinno odbywa si w trybie ci g ym. Raz rozpocz ty proces jest komplementarny w stosunku do zarz dzania rm , nie mo na go wykonywa raz na jaki czas. Niezb dne jest za-tem stworzenie systemowych rozwi za , które pozwol na sta identy kacj , monitoring ryzyka oraz wprowadzenie dzia a naprawczych, je eli zaistnieje taka potrzeba. Skuteczne zarz dzanie ryzykiem wymaga bowiem systematyki w dzia a-niu oraz profesjonalnego podej cia. Alternatywnie mo na my le o zarz dzaniu ryzykiem jako o us u-dze (wewn trznej lub zewn trznej) wykonywanej ad hoc lub w najlepszym przypadku okresowo, która polega na przegl dzie (audycie) wszystkich aspektów ryzyka oraz wskazaniu rekomenda-cji. Takie rozwi zanie jest pozornie4) ta sze dla przedsi biorstwa, gdy nie tworzone s struktury i etaty na potrzeby zarz dzania ryzykiem, nato-miast pojawia si pytanie co z ryzykiem mi dzy kolejnymi badaniami? Jest to bardzo dobry punkt wyj cia do zapoznania si z w asnym przedsi bior-stwem od strony ryzyka oraz u wiadomienia sobie zagro e . Tego typu us uga mo e by zaczynem dla dalszej dyskusji nad ryzykiem zarz dzania, a w konsekwencji mo e stworzy podwaliny pod zaj cie si zarz dzaniem ryzykiem.

Mo liwo outsourcinguW zwi zku z tym, e ca a istotna wiedza dotycz -ca ryzyka znajduje si w przedsi biorstwie, nikt z zewn trz nie jest w stanie lepiej i trafniej zi-denty kowa oraz usystematyzowa ryzyko ni pracownicy wewn trzni. Problem polega na tym,

e w zdecydowanej wi kszo ci przypadków jest to wiedza ukryta. Brakuje wiadomo ci oraz umie-j tno ci zebrania i uporz dkowania wewn trznej wiedzy o ryzyku. Dlatego te uwa am, e w nie-których przypadkach oraz w pewnym zakresie rozs dnym rozwi zaniem jest outsourcing. Zapro-szenie doradców, ekspertów w dziedzinie zarz -dzania ryzykiem pozwala przybli y zagadnienia zwi zane z zarz dzaniem ryzykiem oraz u atwia wydobycie wiedzy o ryzyku, któr przedsi bior-stwo posiada. Tego typu us ugi w zakresie aspek-tów maj tkowych lub odpowiedzialno ci cywilnej s coraz cz ciej wiadczone przez rmy ubezpie-czeniowe b d instytucje badawcze w ramach doradczych us ug in ynierskich. Wizyty eksper-tów pozwalaj trafnie oceni na przyk ad ryzyko

ogniowe lub ustali PML (Probable Maximum Loss). Podobna us uga mo e obejmowa ca o ciowe podej cie do zarz dzania ryzykiem. Podstawowe doradztwo uwzgl dnia prezentacj problemu, szkolenie z podstawowych narz dzi oraz wsparcie przy rozpocz ciu zarz dzania ryzykiem. W takim uj ciu mo e by ono w ci gu najbli szych lat bar-dzo po dane przez rmy, które - chc c uzyska przewag konkurencyjn - na powa nie zajm si kwesti zarz dzania ryzykiem. Zarz dzanie ryzykiem jest zagadnieniem równie wa nym, jak nowym i nieznanym. Warto wi c pochyli si nad nim i przeanalizowa , jak bardzo mo na ograniczy ryzyko zarz dzania, wprowadzaj c systemowe, indywidualnie zaprojektowane, uszy-te na miar rozwi zania zarz dzania ryzykiem. A skoro istnieje ryzyko zwi zane z dzia alno ci przedsi biorstwa, którego nie mo na ubezpieczy , mo e trzeba zapyta swojego ubezpieczyciela, co proponuje?

1) Jean-Baptiste Say - francuski ekonomista, na pocz tku XIX wieku sformu owa tak zwane Prawo Saya, wed ug którego poda kreuje popyt.2) John Maynard Keynes - angielski ekonomista, na pocz tku XX wieku sformu owa tak zwane Prawo Keynesa, wed ug którego popyt kreuje poda .3) Do pewnego stopnia mo emy mówi o Ubezpieczeniu Utraty Zysków (Business Interruption), jednak jest to ubezpieczenie pokrywaj ce zaledwie

cz ryzyka niemaj tkowego, a utrata zysków zawsze musi by zwi zana ze szkod maj tkow .4) Pozornie, gdy zewn trzna us uga wiadczona przez renomowane rmy doradcze nie nale y do tanich.

Hestia Loss Control to pierwsza rma in ynierska

w Polsce wiadcz ca us ugi z zakresu przeciwdzia ania

szkodom (loss control service)

In ynierowie Hestii Loss Control analizuj

zagro enia oraz pokazuj sposoby ich

minimalizowania

Hestia Loss Control wiadczy równie us ugi

w zakresie sporz dzania Disaster Recovery Plan

Nie ryzykuj, zarz dzaj

Marcin OkuniewskiHestia Loss Control

Ergo Hestia SA81-731 Sopot, ul. Hestii 1

Hestia Kontakt 0 801 107 107 www.hestia.pl

Business gRowtH


Jak znaleźć w firmie tych najlepszych? Co zrobić, by tych wyjątkowych pracowników nie stracić? Przeprowadzone w ostat-nich latach badania pokazują, że w doradztwie biznesowym coraz ważniejszą rolę odgrywają roz-wiązania dotyczące zarządzania zasobami ludzkimi. Między inny-mi Hewitt Associates – działająca od ponad 65 lat firma doradztwa strategicznego – przeprowadziła badania wśród przedsiębiorstw

europejskich (tak średnich jak i dużych) zatrudniających w sumie 2,2 mln pracowników, generują-cych ponad 700 mld euro przy-chodów. Celem tego badania był poziom rzeczywistego „partner-stwa biznesowego” działów per-sonalnych. Niestety, aż 67 proc. kadry menedżerskiej stwierdzi-ło, że komórki HR nie spełniają swojego zadania jeżeli chodzi o wyszukiwanie ponadprzeciętnych pracowników.

ponadprzeciętni są bezcenniProblem ten dotyczy tak du-

żych jak i średnich firm. Jest też bez wątpienia bolączką firm małych, w których w znakomitej większości także nie ma progra-mu zarządzania talentami, któ-ry mógłby być prowadzony na przykład bezpośrednio przez wła-ściciela. Ten lekceważony przez lata element biznesu dzisiaj jest coraz bardziej odczuwalny przez wiele spółek. Okazuje się bowiem,

że ponadprzeciętni pracownicy są dla firm niezwykłym motorem napędowym. I wbrew pozorom poprzez firmy head hunterskie prawie nigdy nie znajdzie się kogoś tak wyjątkowego jak ta-lent od początku wychowany w konkretnej firmie. Dlatego działy HR muszą przestać pełnić funkcje kojarzone jedynie z rozliczaniem urlopów, robieniem średnio przy-datnych statystyk, współorga-nizowaniem działań socjalnych. - „Zaniedbanie” świetnych pra-cowników sprawia, że nie uwal-niają oni potencjału, tracą za-angażowanie, rezygnują z pracy – mówi Natalia Gadacz, starszy konsultant Hewitt Business Con-sulting. To wszystko dość łatwo przeliczyć na pieniądze. Firma bez dobrej kadry nie jest w stanie długoterminowo odnosić rynko-wego sukcesu.

HR musi inkubować- Nawet najbardziej za-

awansowana rekrutacja nie da biznesowi odpowiednich rąk do pracy. Coraz więcej firm zaczyna sobie z tego zdawać sprawę, że od funkcji HR należy oczekiwać nie tylko sprawnego „polowania” na kandydatów na zewnętrznym rynku pracy, ale przede wszystkim umiejętnej „inkubacji” pracowników we-wnątrz firmy – mówi Magda-

lena Strózik – Rytowska, star-szy konsultant Hewitt Business Consulting.

W zasadzie jeszcze niedaw-no polskie małe, średnie i duże firmy miały po kilkudziesięciu kandydatów na każde wolne stanowisko pracy. Prawie nikt nie myślał o budowaniu sta-bilnego zaplecza kadrowego. Dzisiaj ten kadrowy luksus się skończył. Dołączyliśmy do dojrzałych gospodarek, w któ-rych ponadprzeciętny pracow-nik jest wyjątkową wartością dla firmy. – Budowa aktywna i świadoma rezerwy kadro-wej dla przyszłych potrzeb, nie tylko zabezpiecza przed koniecznością prowadzenia „kryzysowych” rekrutacji, ale buduje przewagę konkurencyj-ną na rynku. Wiele zachodnich firm już się o tym przekonało – mówi Natalia Gadacz.

Trzeba pamiętać, że wycho-wanie specjalistów wewnątrz firmy jest wielokrotnie tańsze niż pozyskiwanie fachowców z zewnątrz. Oszczędności z tego tytułu w średniej wielkości spół-ce mogą znacząco wpłynąć na osiągany wynik. Dodatkową wartością – nie do przecenienia - są umiejętności jakie posiada-

ją osoby, które ścieżkę kariery przeszły od początku do końca w tej samej firmie.

mniejsze ryzyko i oszczędności

Wdrożenie modelu zarzą-dzania talentami, to - jak już wspomniałem – budowanie kom-petentnej grupy pracowniczej, zaplecza kadrowego, ochrona przed ryzykiem związanym z utratą kadry. Do tego dodać jeszcze trzeba wymierne koszty finansowe. Wyliczenia przepro-wadzone przez Hewitt Associates mówią, że zwrot z inwestycji w prawidłowo zidentyfikowanego pracownika o dużym potencja-le, może być nieporównywal-nie większy niż w przypadku rekrutacji. Jednocześnie koszty rekrutacji i wdrożenia do pracy nowej osoby, mogą wielokrotnie przewyższać nakłady na rozwój własnych pracowników. Na przy-kład nakłady na zatrudnienie i uzyskanie pełnej „operacyjności” menedżera średniego szczebla sięgają nawet 80-100 proc. jego rocznego wynagrodzenia, a gdy rekrutacja okaże się chybiona, dodatkowo rosną.

tomasz Miarecki

Zarówno eksport i import towarów stanowią jeden z naj-ważniejszych czynników roz-woju gospodarczego danego regionu. Dlatego też polskie fir-my coraz częściej szukają źródeł optymalizacji kosztów produkcji czy też kosztów świadczonych usług poprzez nawiązywanie korzystnych relacji handlowych z zagranicznymi partnerami.

Handel nie jest łatwyWielu klientów boryka się z

problemem oceny ryzyka kre-dytowego zagranicznego kon-trahenta – na obcym gruncie nie tylko trudniej weryfikować wiarygodność, ale też po prostu łatwiej się potknąć. Przeszka-dza słaba znajomość lokalnych przepisów prawnych i brak za-ufanych kontaktów w kraju, z którym chce się rozpocząć współpracę. Jednocześnie przy współpracy międzynarodowej należy z góry założyć, że w grę będą wchodzić faktury z opóź-nionymi terminami płatności. Są to terminy niebagatelne, się-gające 60, 90, a nawet 120 dni.

To codzienność dzisiejszej wy-miany handlowej – sęk w tym, że odraczając odbiorcom ter-miny płatności, przedsiębiorca zamraża środki, które mogłyby pracować dla jego własnej firmy. - Handel zagraniczny nigdy nie był czymś łatwym – stwierdza Tomasz Mazurkiewicz, dyrektor Departamentu Finansowania Transakcji Handlowych i Fak-toringu DB PBC S.A. - Wyma-ga doświadczenia, ale także, a może przede wszystkim, obszer-nej wiedzy z zakresu wymiany handlowej, takich zagadnień jak: transport, spedycja mię-dzynarodowa, ubezpieczenia, rozliczenia międzynarodowe, warunki dostaw. Na etapie na-wiązywania konkretnych kon-taktów z zagranicznym partne-rem przedsiębiorca natknie się na pewno na nowe zagadnienia związane z formułami handlo-wymi-Incoterms, prawem dewi-zowym, finansowaniem trans-akcji handlowych. W wyborze konkretnego rynku czy partnera handlowego konieczna jest tak-że przekrojowa znajomość za-

granicznych rynków zbytu, ich kondycji finansowej czy zwy-czajów płatniczych.

wygodne finansowanieA co z sytuacją, gdy wydol-

ność finansową firmy przyblo-kują wydłużone terminy płatno-ści kontrahentów z zagranicy? Takim trudnościom łatwo jed-nak sprostać, jeżeli rozważy się

skorzystanie z usługi faktoringu eksportowego, coraz częściej oferowanego przez firmy fak-toringowe - Nie trzeba czekać, aż nadejdzie termin płatności, ani martwić się, czy odbiorca nie opóźni się z zapłatą. Korzy-stając z usług faktora, klient od razu otrzyma środki finansowe zablokowane w niezapłaconych, międzynarodowych fakturach –

mówi Krzysztof Kuniewicz, dy-rektor generalny Bibby Factors Polska. - Najpóźniej następnego dnia po przesłaniu kopii faktu-ry klient otrzymuje znakomi-tą większość należnej kwoty. Po upływie terminu płatności wskazanego na fakturze i po otrzymaniu zapłaty od odbior-cy, niezwłocznie przekazujemy na rachunek klienta pozostałą kwotę, pomniejszoną o naszą prowizję.

W ten sposób przedsiębiorca uzyskuje dostęp do wygodnego źródła stałego finansowania, opartego na własnych przy-chodach ze sprzedaży dóbr lub usług zagranicą. Co ważne, rozliczenia są prowadzone w walucie rozliczeń z zagranicz-nym odbiorcą, co – biorąc pod uwagę natychmiastową wypłatę środków – znacznie ogranicza ryzyko kursowe. Finansowanie udzielane jest bez konieczności przedstawiania trwałych zabez-pieczeń, spełnienia zaostrzo-nych kryteriów bankowych i zbędnych formalności.

kto pomoże?Faktoring eksportowy to

jednak nie tylko finansowanie. Szanujący się faktor oferuje klientom szeroki wachlarz in-nych, dodatkowych aktywności, najczęściej wpisanych w cenę usługi. Faktor, który działa w skali globalnej, ma stosowne doświadczenie, wiedzę i kon-takty, by służyć radą. Dobry faktor doradzi swojemu kliento-

wi m.in. w zakresie działającej na rynku konkurencji lokalnej i międzynarodowej, a także w za-kresie potrzeb rynku. Uczuli też na różnice kulturowe i legisla-cyjne. Wsparcie przedsiębiorcy dotyczy nie tylko pokonywania bariery językowej, ale przede wszystkim przechodzenia spe-cyficznych procedur prawnych, różnych w każdym kraju. Od faktora można ponadto ocze-kiwać, że udzieli informacji o obyczajach handlowych danego rynku zagranicznego. Zawsze też wspomoże klienta w wyja-śnianiu sporów z odbiorcą.

W procesie faktoringowym, oprócz niezależnych firmy fak-toringowych, polskiemu przed-siębiorcy może mogą pomóc również instytucje finansowe. - To właśnie banki, pośrednicy w handlu zagranicznym stanowią jedno z najważniejszych źródeł wiedzy i doświadczenia w budo-waniu udanych relacji z zagra-nicznymi kontrahentami. Doty-czy to nie tylko przedsiębiorców po raz pierwszy nawiązujących współpracę z zagranicą, ale wszystkich firm działających na rynkach międzynarodowych. Banki są naturalnymi partnera-mi i pośrednikami, bez których realizacja płatności, uzyskiwa-nie gwarancji, dokonywanie zarówno prostych, jak i bardziej skomplikowanych rozliczeń w obrocie międzynarodowym by-łyby niemożliwe – wyjaśnia To-masz Mazurkiewicz.

tryz

eksport bez stresuNawiązanie handlowej współpracy międzynarodowej i eksport towarów dają firmom ogromne szanse rozwojowe. Wielu przedsiębiorców obawia się pozyskiwania zagranicznych kontrahentów, bojąc się trudniejszej do kontrolowania niesolidności.

talenty na wagę złotaSiła firmy tkwi nie tylko w pieniądzu, ale także w ludziach. Coraz więcej podmiotów zwraca więc uwagę na działy HR, które muszą zadbać o ponadprzeciętnych pracowników.

Edyta Górecka, Dyrektor Personalny DPD Polsk

Strategia personalna DPD Polska jest bardzo mocno osadzona w strategii ogólno-firmowej i wynika z celów ogólnofirmowych. z drugiej strony musi uwzględniać aktualny stan i moment rozwoju tej organizacji oraz jej pracowników. Ponadto w DPD Polska jest ona tak skonstruowana, by zapewnić równomierny rozwój poszczególnych obszarów Hr. Opiera się ona na systemowym i zrównoważonym rozwoju kluczowych obszarów takich jak: selekcja i dobór personelu, szkolenia i rozwój, wynagrodzenia i benefity czy wreszcie kwestie związane z szeroko rozumianą administracją personalną.

Partnerstwo dla pozostałych osób zarzą-dzających jest kluczową kompetencją niezbędną w realizacji funkcji Dyrektora Personalnego. Szersze spojrzenie na biznes pozwala bowiem tworzyć skuteczne strategie rozwoju przedsiębiorstwa i pracowników.

Zarządzanie talentami

Talent Flow Managment (zarządzanie talentami) to szereg komple-mentarnych czynności, których celem jest wypracowanie i wdrożenie właściwej dla organizacji strategii zarządzania talentami, przy czym zarządzanie talentami rozumiemy jako zarządzanie kapitałem intelektu-alnym i potencjałem społecznym w organizacji.

wg.definicji firmy doradczej Keystone consulting


Publiczna Oferta Akcji

Wartość Oferty Publicznej

57 mln złDoradca Finansowy

Kwiecień 2007


Wartość Transakcji

1.500 mln złDoradca Finansowy

Wrzesień 2007




Kwiecień 2008




Marzec 2007




Styczeń 2007

Transakcja Połączenia

Wartość Transakcji


Czerwiec 2007




Październik 2007

Dual ListingWprowadzenie Akcji Belvéderè Group

na GPW S.A.

Doradca FinansowyKwiecień 2008

Oferta PrywatnaWprowadzenie na New Connect

Wartość Oferty Prywatnej


Czerwiec 2008




Kwiecień 2007




Czerwiec 2008

business - doc.mediaplanet.comdoc.mediaplanet.com/all_projects/2331.pdf · debiut na newconnect...

Documents