business fiction

3867_Business Fiction 01.12.12 10:50 Seite 3

Schnellübersicht

Vorwort von Alexander Rossmann . . . . . . . . 8

1 Business und Fiktion . . . . . . . . . . . . . . . 11

2 Lernen von Hollywood . . . . . . . . . . . . . . 21

3Business-Erzählungen als Sprung inemergente Strategie-Projekte . . . . . . . . 37

4 Prinzip 1: Denke wie ein Autor . . . . . . . . 47

5 Prinzip 2: Fokussiere Konflikte . . . . . . . . 63

6 Prinzip 3: Grenze den Lösungsraum ein . 79

7 Prinzip 4: Schaffe Wiedererkennung . . . . 91

8Prinzip 5: Extrahiere Inhalte, die sich verbreiten . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

9Prinzip 6: Entwerfe eine starkenarrative Struktur und erzähle sie . . . . . 123

Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147


Inhalt

Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

1 Business und Fiktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

2 Lernen von Hollywood . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21Drei-Akt-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23Die Heldenreise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25Elemente dramatischer Erzählungen . . . . . . . . . . . . . . . 28Aufmerksamkeit und Spannung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

3 Business-Erzählungen als Sprung in emergente Strategie-Projekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

4 Prinzip 1: Denke wie ein Autor . . . . . . . . . . . . . . . . . 47Für sich selber schreiben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49Nachmachen und Individualisieren . . . . . . . . . . . . . . . . . 51Bewusstes Denken aktivieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52Masse ist Klasse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55Materialisieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56Sich in der speziellen Welt auskennen . . . . . . . . . . . . . . 57Die stärksten Kräfte ins Feld führen . . . . . . . . . . . . . . . . 59

5 Prinzip 2: Fokussiere Konflikte . . . . . . . . . . . . . . . . . 63Universum klein halten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68Konflikte der Besten betrachten . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70Die Suche nach dem Unwahrscheinlichen . . . . . . . . . . . 72Ausreißer finden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74Daten-Konflikte suchen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75Umsetzungs-Konflikte suchen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

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6 Prinzip 3: Grenze den Lösungsraum ein . . . . . . . . . . 79Wer profitiert von dem Problem? . . . . . . . . . . . . . . . . . 81Wer hat das größere Problem? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84Wann trat das Problem schon mal auf? . . . . . . . . . . . . . 87Wer lebte zur falschen Zeit? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

7 Prinzip 4: Schaffe Wiedererkennung . . . . . . . . . . . . 91Wertveränderungen aufzeigen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94Opferbereitschaft integrieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98Individuelle Massen-Erfahrungen verwenden . . . . . . . . . 100Metaphern entwerfen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

8 Prinzip 5: Extrahiere Inhalte, die sich verbreiten . . . 107Substanz extrahieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110Die Idee in einem Satz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113Modelle einsetzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

9 Prinzip 6: Entwerfe eine starke narrative Struktur und erzähle sie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123Klare Perspektive vermitteln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126Selektieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127Visuelle Ankerpunkte entwerfen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130Zoom in – zoom out . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133Interessante Anordnung vornehmen . . . . . . . . . . . . . . . 135Lücken lassen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138Starke Einstiege finden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

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Vorwortvon Dr. Alexander Rossmann

Die richtige Geschichte zur zukunftsweisendenInnovation

Für Unternehmen ist der Faktor Innovation von wesentlicher Be-deutung. Seit Schumpeters „Schöpferischer Zerstörung“ gelteninnovative Ideen als Quelle nachhaltiger Wettbewerbsvorteile.Wenn alles so bleiben soll, wie es ist, muss sich vieles verändern!Unternehmen müssen innovativ sein, um ihre Zukunftsfähigkeitauf Dauer zu erhalten. Dabei haben sich die Spielregeln funda-mental verändert: Kunden sind heute wesentlich besser infor-miert, etablierte Branchengrenzen verlieren an Bedeutung unddie Produktion sowie Verteilung von Information hat sich demo-kratisiert. Dies führt zu vielfältigen Chancen und Risiken.

Bewährte Geschäftsmodelle geraten zunehmend unter Druckund müssen sich neu erfinden. „Business as Usual“ ohne Anpas-sung an veränderte Marktbedingungen ist heute die Ausnahme,Innovation und Wandel die Regel.

Die Entwicklung und Umsetzung von Innovationen ist ein zentra-ler Gegenstand der Managementforschung und -praxis. Zur Sti-mulierung von Innovationen liegen unterschiedliche und zum Teilwidersprüchliche Erkenntnisse vor. Innovationen werden einer-seits als Ergebnis einer umfangreichen Analyse und strategischenPlanung konzeptualisiert. In diesem Sinne ist es in erster Linie wesentlich, die Gegebenheiten objektiv zu analysieren, um neueGeschäftschancen rational ableiten zu können. Alternative Kon-zepte betonen andererseits die Emergenz strategischer Innovatio-nen aus der Selbstorganisation des Unternehmens. Eine zu starreStrategie und Planung kann sich daher sogar negativ auf die

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Innovationskompetenz auswirken. Beide Perspektiven sind für einumfassendes Verständnis des Innovationsprozesses in Unterneh-men relevant.

Unternehmen bestehen im Kern aus Kommunikation. Im Span-nungsfeld zwischen strategischer Planung und selbstreferentiellerEmergenz spielen Geschichten eine bedeutende Rolle. ExpliziteStrategien oder Entscheidungen über Innovationsvorhaben sindals Ergebnis von Kommunikations- und Abstimmungsprozessenaufzufassen. Daher ist es wichtig, ob und wie in Unternehmenüber Strategien und Innovationen gesprochen wird. Die Kommu-nikationsmuster manifestieren sich in der Unternehmenskultur,und diese bestimmt letztlich maßgeblich darüber, ob geeigneteAnsätze für Innovationen gefunden werden und wie innovativeIdeen in Unternehmen diffundieren. Deshalb sollten Unterneh-men an der Förderung ihrer individuellen und kollektiven Kom-munikationskompetenz interessiert sein.

Eine relevante Facette von Kommunikation thematisiert das vor-liegende Buch. Das Konzept der Business Fiction erweist sich alssehr wirkungsvoll, wenn es darum geht, innovative Ansätze inUnternehmen zu finden und erfolgreich zu verbreiten. Auch inder Vergangenheit haben Geschichten den Dialog in Unterneh-men dominiert. Eine „gute Story“ verdeutlicht den Sinn von Ent-scheidungen und stimuliert Emotionalität und Vertrauen. Daherweisen Führungskräfte gerne auf Geschichten, um Entscheidun-gen in Unternehmen zu legitimieren. Der Kampf um Relevanzund Aufmerksamkeit hat sich allerdings dramatisch intensiviert,im Ergebnis werden die erforderlichen Entscheidungen häufignicht getroffen. Aus Angst vor Fehlern und zu viel Information istdie überzeugende Story manchmal nicht ausreichend erkennbaroder zu schwach formuliert.

Christian Hoffmeister macht für genau solche Situationen deut-lich, wie das eigene Denken zu stimulieren und Strategien ab -

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Vorwort


zuleiten sind. Darüber hinaus skizziert er anhand von sechs Prinzipien, wie die entsprechenden Inhalte als Geschichte zu for-mulieren sind. Beides ist eine wesentliche Voraussetzung, umselbst den Fokus im Dschungel alternativer Denkrichtungen zu bewahren und andere von der Sinnhaftigkeit strategischer Ini -tiativen zu überzeugen. Die praktische Anleitung leistet einen wesentlichen Wertbeitrag und lässt sich spontan für eigene Ge-schichten verwenden. Zudem wird ein Teilbereich der Unterneh-menspraxis beleuchtet, der in der klassischen Managementlitera-tur häufig außen vor bleibt. Das Konzept der Business Fiction wirdzukünftig an Bedeutung gewinnen. Dem geneigten Leser wün-sche ich viel Erfolg bei der Anwendung der dargestellten Prinzi-pien und der Formulierung eigener Geschichten.

St. Gallen Dr. Alexander Rossmann

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Vorwort


1Business und Fiktion


Business und FiktionZuerst dieses mysteriöse Gerede des Zimmernachbarn von demStrand und dann am nächsten Morgen die vergilbte handgemalteLandkarte an der Türklinke seines Zimmers. Darauf eine Markie-rung, die den Weg weisen könnte. Richard ist elektrisiert: „Wokann ich diesen Strand finden?“, diese Frage geht ihm nicht mehraus dem Kopf. Er ist schon lange auf der Suche nach dem Para-dies, abseits der touristischen Trampelpfade, und dieser Strandscheint der gesuchte Fleck zu sein. Richard fasst den Entschluss,diese Reise zum Paradies, wo genau es sich auch immer befindenmag, anzutreten.

Um sich nicht alleine ins Abenteuer zu stürzen, begeistert er einfranzösisches Pärchen, ebenfalls Rucksack-Touristen wie Richard.Diese willigen letztlich ein und folgen Richard zum verheißungs-vollen Strand.

Der kurz gefasste Einstieg in einen bekannten verfilmten Romanaus dem Jahr 1996 entspricht dem Konzept der strategischen Er-zählung oder Business Fiction.

Es geht darum, andere davon zu überzeugen, dass ein Abenteuerangetreten werden muss.

Das exakte Ziel kann erst während der Reise bestimmt werden.Man hat zu Beginn nur eine vage Vorstellung, eine Ahnung.

Die Mitreisenden erkennen sich in diesem Abenteuer wieder undbegeben sich mit dem Erzähler auf die Suche nach dem „Paradies“.

Frage: Warum ist heute im Geschäftsleben eine dramatisch narra-tive Kommunikationskompetenz hilfreich und wichtig?

Antwort: Weil Fiktion in hohem Maße die Voraussetzung für er-folgreiches Business ist.1 Es geht um die Herstellung eines zu-

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1 Siehe dazu u. a. Barry, David; Elmes, Michael (1997) sowie Westly, Frances; Mintz-berg, Henry (1989). Beide Artikel beschäftigen sich mit fiktionalen und narrativensowie dramatischen Strukturen des strategischen Managements.


künftig gewünschten Zustandes, der noch nicht existiert. DieserZustand muss erdacht, formuliert und vermittelt werden, damitdaraus Handlung entsteht. Aus einer Idee wird zuerst eine Ge-schichte.

Die Bedeutung dieser Kommunikationskompetenz wächst, denndie Rahmengedingungen im Geschäftsleben haben sich deutlichverändert: Wer es versteht, Marken, Produkte, Unternehmens-ziele in überzeugende Geschichten zu verpacken, beflügelt dieVorstellungskraft anderer, erzielt schneller Zustimmung und ist erfolgreicher.

Will man sich die Veränderungen des Business-Lebens vor Augenführen, lohnt es sich, den Film „Das Geheimnis meines Erfolges“aus dem Jahr 1987 mit Michael J. Fox anzusehen:

Büros ohne Computer, handgemalte Grafiken an der Wand, Um-satzkurven gezeichnet auf Millimeterpapier, lange Meetings, beidenen der Vortragende Charts aus Pappe hochhält, entworfen inGrafikabteilungen. Die Zuhörer tauchen nicht in Smartphones,iPads oder Laptops ab, wechseln nicht zwischen Zuhören undLesen von E-Mails, Nachrichten oder den minutenaktuellen Bör-senkursen.

Entscheidungsprozesse laufen streng hierarchisch ab, in einemkleinen Führungszirkel, der top-down entscheidet.

Wie sehen die Rahmenbedingungen in Unternehmen 25 Jahrenach dem Erscheinen des Films aus?

1. Diskontinuitäten wachsen

Globalisierung und die rasend schnelle Weiterentwicklung undNutzung neuer Informations- und Kommunikationstechnologienverändern Wettbewerbsstrukturen nachhaltig.

Die Deutsche Telekom ist auf einmal Wettbewerber von Video-theken (Videoload) und Taxizentralen (MyTaxi), ein Autohändler

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Diskontinuitäten wachsen


wird zum größten Konkurrenten regionaler Zeitungsverlage (mo-bile.de) und ein PC- und Software-Hersteller aus den USA verän-dert die Regeln des Handy-Marktes (Apple). Fast kein Unterneh-men, fast keine Branche, die von den Veränderungen derRahmenbedingungen aufgrund der technologischen Entwicklun-gen unberührt bleibt. Damit reichen Planungen, die davon ausge-hen, dass der bisherige Verlauf sich um einige Prozentpunktenach oben entwickelt, nicht mehr aus.

Gute Business-Erzählungen sind mehr als mathematische Berech-nungen der Zukunft. Es sind viel mehr gedankliche Szenarien,welche die Zukunft erzählerisch gestalten.

2. Rezeption von Informationen verändert sich

Die Art der Informationsaufnahme hat sich infolge der Nutzungneuer Informations- und Kommunikationstechnologien bereitsdeutlich verändert: kürzer, schneller, geraffter. Dieser Prozess be-gann bereits mit dem massenhaften Konsum von Musikvideos,ausgelöst durch MTV. Unser Gehirn hat sich aber auch an schnel-lere Schnitte in Filmen gewöhnt: Wer sich heute einen Film ausden 1960er-Jahren anschaut, gewinnt den Eindruck, als würdedie Zeit stehen bleiben. Filme heute sind schneller geschnittenund die Dauer einzelner Szenen hat sich deutlich verkürzt.

Die neuen Rezeptionsmuster haben dramatische Auswirkungenauf die Gestaltung und Vermittlung von Informationen im Rah-men von Strategiekommunikation. Galt Mitte der 1990er-Jahrenoch die These der „5 Minuten pro Chart“, so wird inzwischengefordert, dass sich etwa alle eineinhalb Minuten etwas Visuellesfür das Auditorium verändern sollte; eine japanische Präsentati-onsform (pecha-kucha) verlangt gar, dass pro Chart nur 20 Sekun-den zur Verfügung stehen und maximal 20 Charts zum Einsatzkommen dürfen.

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Business und Fiktion


Präsentationen von Mark Zuckerberg oder Tim Cook bringencirca jede Minute einen neuen visuellen Ankerpunkt.

Rhythmus und Tempo von Erzählungen müssen heute anderssein: schneller und variabler, mit einem größeren Spektrum anfaktischen und emotionalen Inhalten.

3. Informationen verlieren an Wert

Was für Zeitungen und Medienangebote zur Bedrohung des Busi-ness Models geworden ist, gilt auch für Unternehmen andererBranchen. Informationen sind durch die neuen Technologienleichter zugänglich und verlieren dadurch an Wert. Früher wur-den Fachinformationen hierarchisch verteilt; die Fachzeitschrifterhielt zuerst der CEO, dann der Bereichsleiter, ganz zum Schlussdie Auszubildenden und studentischen Hilfskräfte.

Fachinformationen waren zudem schwer erhältlich und teuer, au-ßerdem gab es nur eine sehr überschaubare Auswahl an Studien.Dies ist heute komplett anders, selbst spezifische Informationensind für jeden leicht zugänglich. Zu fast jedem Thema gibt es zahl-reiche Studien und Analysen, die im Internet zumeist kostenlosangeboten werden. Aber nicht nur die Auswahl ist vielfältig, auchdie Aussagen sind alles andere als klar: Zu jedem Thema und zujeder Fragestellung gibt es in vielen Fällen sich widersprechendeStudien und Analysen.

Die bloße Informations- und Wissensvermittlung verliert an Wertund damit an Relevanz bei der Entwicklung überzeugender Er-zählungen.

Business Fiction hilft Informationen zu selektieren, sie zu ver-knüpfen und ihnen eine Bedeutung zu geben.

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Informationen verlieren an Wert


4. Kampf um Aufmerksamkeit nimmt zu

Das Top-Management hat heute für erfassen und bearbeiten ein-zelner Themen immer weniger Zeit. Hinzu kommt, dass das Ma-nagement ein breites und heterogenes, zum Teil nur schlechtstrukturiertes Aufgabenspektrum bearbeiten muss.2 Die Entschei-dungsträger verfügen verständlicherweise nicht bei jedem Themaüber ein großes fach liches Vorwissen und werden wenig Bereit-schaft aufbringen, sich in die Themen stärker zu involvieren. DieUnsicherheit bei Entscheidungen nimmt zu und dadurch kommtes häufig zur Fokussierung auf bekannte und wenig risikoaffineThemen.

Business-Erzählungen verbessern die Aufmerksamkeit der Ent-scheidungsträger für innovative Themen und verankern diese imGedächtnis der Stakeholder.

5. Adhocratien lösen Hierarchien ab

Die Adhocratie beschreibt den Umstand, dass immer häufiger fürbestimmte Zwecke spontan (adhoc) Machtstrukturen (kratien)einbezogen werden.3 Projekte werden über Hierarchieebenenund Vorstandsbereiche hinweg etabliert, die andere Entschei-dungsprozesse und auch Entscheidungsträger haben, als es in derLinienstruktur üblich ist. Dies wirkt sich zweifach aus:

� Die Anzahl der Entscheidungsträger nimmt zu, weil auch dasTop-Management weiterhin bei relevanten Entscheidungeneinbezogen werden muss.

� Die Stakeholder haben, da mit sehr unterschiedlichem Fach-wissen ausgestattet, eine differente Bereitschaft der Informa-tionsaufnahme und Weiterverarbeitung.

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2 Müller-Stewens, Günter; Lechner, Christoph (1999): S. 93 Der Begriff Adhocratie wurde 1970 von Alvin Toffler in dem Buch Future Shock ge-

prägt und von Henry Mintzberg im Rahmen seiner Managementtheorie weiterent-wickelt.


Die einen wollen schnell und effizient informiert und überzeugtwerden, die anderen verlangen nach ausführlichem Wissen undüberprüfen kritisch die gezogenen Schlussfolgerungen.

Business Fikitionen zielen auf unterschiedliche Zielgruppen in un-terschiedlichen Positionen und mit unterschiedlichen Prädisposi-tionen ab.

6. Informationsvermittlungs-Situationen sind variabler

Man wird spontan zum CEO gerufen, um seine Idee vorzustellen.Bei einem Projektleiter entsteht eine kurzfristige Terminlücke, diegefüllt werden muss. Es werden Stand-Up-Meetings gehalten.Termine finden beim Mittagessen statt. Es wird erwartet, einThema überall und andauernd in den unterschiedlichsten Varian-ten, aber immer überzeugend, zu vermitteln. Über Stunden ge-haltene Präsentationen sind mehr und mehr die Ausnahme. Esgeht darum, schnell und präzise die Ankerpunkte zu vermitteln.Dies hat zur Folge, dass man situations- und medienunabhän -gig agieren und präsentieren können muss. Die beste Power-point-Präsentation, der schönste Film, der zum Thema produziertwurde, die beste Infografik funktioniert nur in einem bestimmtensituativen und medialen Kontext, doch dieser ist nicht immer ge-geben.

Aufgrund dieser Veränderungen rücken die Themen Innovationund Gestaltung von Zukunft immer stärker in den Fokus des Ma-nagements und damit auch der fiktionale Aspekt von Strategie-entwicklung.4

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Informationsvermittlungs-Situationen sind variabler

4 Barry, David; Elmes, Michael (1997): S. 429


Strategie als Akt des fiktionalen Denkens

Unter Strategie verstehen viele Manager die zumeist langfristiggeplanten Maßnahmen des Unternehmens für Geschäftsfeldersowie Produkte, die zur Erreichung möglichst genau definierterund operationalisierter Ziele führen.

So wird ein Plan entwickelt, der von anderen umgesetzt werdensoll und als eine Art Handlungsanweisung verstanden wird. Die Pla-nung ist ein analytischer und formaler Prozess, basierend auf Ratio-nalität, Objektivität und mathematisch-statistischen Methoden.

Die Annahme der Planbarkeit steht im Mittelpunkt. Infolge dersich verändernden Rahmenbedingungen seit Mitte der 1980er-Jahre wird dies allerdings zunehmend kritisiert.

Seitdem rückt der konstruktivistische Ansatz der Strategieent-wicklung immer stärker in den Fokus. Und damit auch der narra-tive und fiktionale Aspekt.

Ein sehr bekannter Vertreter dieses Blickwinkels ist der kanadi-sche Professor Henry Mintzberg.5

Henry Mintzberg kritisiert Planungsabteilungen und -methoden alsuntauglich für die Strategieentwicklung, da Planung zu sehr aufdie Analyse abzielt und zu wenig auf das synthetische Denken.

Strategisches Denken ist hingegen die Zusammenführung all desWissens und der Erfahrungen von Managern mit Daten und Fak-ten aus Analysen. Strategie ist eine Idee für die Zukunft und wirdaus den Mustern der Vergangenheit entworfen. Diese erdachteIdee wird zu einem bestimmten Zeitpunkt von einem sogenann-ten emergenten (= auftauchenden) Teil ergänzt. Gemeinsam bil-den sie dann die tatsächlich realisierte Strategie. Dieser emer-gente Teil entsteht durch Umsetzungen von Innovationen undAnpassungen an Märkte und Rahmenbedingungen der Organi-sation bzw. des Unternehmens.

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5 vgl. Mintzberg, Henry (1994) und Mintzberg, Henry (1987)


Aber diese Veränderungen machen es zugleich schwerer, innova-tive strategische Themen zu finden und diese auch auf die strate-gische Agenda von Entscheidungsträgern zu bringen.

Durch die neuen Rahmenbedingungen wird es zudem wichtiger,in medienfreien und situationsunabhängigen Erzählungen zudenken, denn die lineare Vermittlungsform, auf definierten „Me-dien“ wie Powerpoint, umfasst nicht alle Aspekte der Erzählung.

Um diese Problemstellungen geht es bei Business Fiktionen:

1. Wie lassen sich relevante strategische Themen finden und for-mulieren?

2. Wie können strategische Themen auf die Agenda der Ent-scheidungsträger gebracht werden?

3. Welche Inhalte in welcher Form werden benötigt, um medien-und situationsfrei überzeugen zu können?

Das Modell sieht schematisch so aus:

Abbildung 1: Mintzbergs Modell der geplanten und emergenten Strategieentwicklung6

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Informationsvermittlungs-Situationen sind variabler

6 Mintzberg, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. (1998): S. 12


Hierfür gibt es sechs Prinzipien, die das eigene strategische Den-ken fördern, die Fähigkeit, strategische Themen abzuleiten undzu formulieren, erhöhen und deren Verbreitung und Vermittlungverbessern.

Folgende Prinzipien werden eingesetzt:

Prinzip 1: Denke wie ein Autor

Prinzip 2: Fokussiere Konflikte

Prinzip 3: Grenze den Lösungsraum ein

Prinzip 4: Schaffe Wiedererkennung

Prinzip 5: Extrahiere Inhalte, die sich verbreiten

Prinzip 6: Entwerfe eine starke narrative Struktur und erzähle sie

Business Fiction nutzt Techniken des fiktionalen Erzählens, umAnschlussfähigkeit für strategische Themen zu erschaffen.

Um zu verstehen, wie gute fiktionale Erzählungen entwickeltwerden und welche Elemente davon für Business-Erzählungennutzbar sind, treten wir einen kurzen Ausflug nach Hollywood an.

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