第５次 経営戦略計画（略称：第５次マスタープラン）

平成２４年４月～平成２７年３月

頭取上村基宏

第５次経営戦略計画のスタートにあたって

平成２４年４月

　当行は、平成２４年４月から３年間にわたって第５次経営戦略計画（略称：マスタープラン）を展開していきます。

　第１次の策定時から１２年を経過し、当時と比べて預金は約7,600億円（31％増）、貸出金は約4,300億円（24％増）と堅調な伸びを続けてきました。そして本年４月からスタートするマスタープランですが、今後の安定した経営基盤を

築くためにも、様々な戦略を計画してあります。

　骨子は、地域のリーディングカンパニーとして責任ある行動の徹底、また地域との共存共栄をめざして“地域”を起点とした方策を追求していきます。それは金融機関として経済を支える黒子的な役割のみでなく、当行が地域の活性化に

向けた旗振り役として先陣を切り、実体経済に深く関わっていくことでお客様を先導していくことです。

　計画を遂行するにあたって何よりも必要不可欠なことは、皆さんの英知を結集して組織の最大パワーを発揮できるよ

う努めることです。

　我々の組織は地域のため、皆さんのためにこそ存在します。このどちらかが欠けても我々の存在意義はありません。

　それには、これまで積上げてきた自己資本を活用し、蓄えてきた情報・知識等を地域に対して注ぎ込むとともに、充

実した店舗網を最大限に活かし、皆さんの能力向上を図ることでお客様との接点を更に強化していきます。

　お客様の真のニーズを把握し、ポテンシャルを引き出していくための知識と経験（皮膚感覚）を身につけ、皆さん　

　が自律的に成長することを期待しています。

　この3年間で自分たち1人ひとりがどれだけ真剣に成長しようと努力するか、どれだけ本気で計画を実践していくか　　に当行と地域の未来が託されている、そういう覚悟を持って計画の実現に向けて取り組んで行きましょう。

企業理念

１．健全経営を堅持し、信頼される企業となる。（健全経営）

２．地域とともに歩み、地域社会の発展に貢献する。（地域貢献）

３．お客様のニーズに応え、お客様の満足を高める。

４．自由闊達で創造性に満ちた企業風土を築く。

（顧客志向）

（企業活力）

目次

１．第５次マスタープランのねらい・・・・ １

２．ビジョン（めざす姿）・・・・・・・・・・・・・ ３

３．計画の体系・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ ４

４．チャレンジ目標・・・・・・・・・・・・・・・・ ５

５．戦略

　（１）地域マーケットの創造・・・・・・・・　　　６

（２）経営体質の革新・・・・・・・・・・・・・ １２

　（３）かぎんブランドの深化・・・・・・・・・ １４

①地域産業振興の積極支援・・・・・ ７

②トータルライフサポート・・・・・・・・・ ９

③地域資金の安定運用・・・・・・・・・ １１

①営業体制の革新・・・・・・・・・・・・・ １２

②人材活用の革新・・・・・・・・・・・・・ １２

③投資と経費の適正配分・・・・・・・・ １２

①人材開発機能の強化・・・・・・・・・ １５

②ＣＳＲの推進・・・・・・・・・・・・・・・・・ １６

③広報活動の充実・・・・・・・・・・・・・ １６

　「資産の健全性確保に努めながら、適切な利益を追求する」とともに「透明度の高い企業経営および高い倫理観をベースとした企業活動を実践する」ことにより、お客様・地域社会・株主の信頼に応える。

　当行の発展には、営業基盤である地域社会の発展が不可欠である。　地域のニーズに応えた企業活動や社会貢献活動を展開することで、地域経済の活性化や地域文化の向上を実現し、以って地域社会の発展に貢献する。

　サービス業としての原点はお客様にある。　　　　　　　　　　　　　　　　　常にお客様のニーズを把握しつつ良質かつ適切な金融サービスの提供を行うことにより、お客様の高い満足感の実現に努める。

　サービスを創造する源泉は人である。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　自由闊達で活気ある職場をつくり、創造性に富んだ思考とスピーディーに行動する人材を育み、絶えず自己革新に努めるような企業風土を築いていく。

１．第５次マスタープランのねらい

　第５次マスタープランを進めていく状況下においては、少子高齢化に伴なう人口動態・構造の変化に加え、更なる経済活動の広域化・グローバル化や新たなエネルギー開発への取組み等、経済環境の大きな転換が予想されます。“今”私たちが取り組まなければならないのは、現在を揺籃期と捉え、近視眼的ではなく、『未来』まで見据えた地域との共存共栄を図ることです。　　　　　　　　

世界経済世界経済

欧州債務危機

アジア・新興国の発展

マネー経済マネー経済

実体経済実体経済

日本経済日本経済

ギャップの拡大

少子高齢化の進行

エネルギー需給問題

鹿児島銀行

予測される地域の未来 めざす地域の姿

人口減少

経済縮小

リーディングカンパニー　　　　　としての責任と覚悟

地域内GDPの維持・拡大

（１人当たりのGDP拡大）

雇用の安定 住み良い街

地域からの絶対的な信頼

他行との差別化

健全経営 地域貢献

顧客志向 企業活力

地域経済

実体経済への関与

ＴＰＰ問題

行内環境行内環境

高い経費率

高年齢層の活用

厚い自己資本

競合環境競合環境

オーバーバンキング

他業種参入

合併・再編

食糧需要拡大

- １ -

《地域に対して徹底的にコミットしていくステージ》

　第5次マスタープランは、『地域に対して徹底的にコミットしていくステージ』として地域を起点とした戦略を策定しました。“徹底的にコミットしていく”ということは、“責任と覚悟を持って深く関わっていく”ことです。

地　域

（鹿児島・宮崎）

従 業 員 株　主

お 客 様

当行のステークホルダー

産業振興

お客様

企業価値の向上

安定的な配当

地 域

企業経営の安定

家計の安定

株 主

従業員 雇用条件の充実

地域を起点とした付加価値の流れ（例）

　そのために当行が、まず取り組んでいかねばならないことは、縮小が予想される地域経済に活力をあたえていくことであり、それは地域のポテンシャルの顕在化を図ることで『地域マーケットを創造』していくことです。当行が地域マーケットを創造していくということは、地域の実体経済により深く関わり、地域を牽引していくという意思表示でもあります。

　加えて、地域マーケットを創造していく取組みは、一時的ではなく継続的に実践していく必要があります。そこで当行は厳しい経営環境を乗り越え、継続して地域を牽引していくために生産性・機動性を高めるべく『経営体質を革新』していかねばなりません。

　また、当行の企業活動は、役職員一人ひとりの行動の総和であるとともに、ステークホルダーの支援のもとに成立っています。従業員が誇りに感じられる企業であるとともに、将来にわたるステークホルダーからの信頼、いわゆる存在価値を高めていくために『かぎんブランドの深化』を図っていきます。

地域マーケットの創造

経営体質の革新

かぎんブランドの深化

地域内ＧＤＰの維持・拡大

地域との共存共栄

ステークホルダーからの信頼獲得

当行の永続的な成長の実現

当行の基本戦略

- ２ -

２．ビジョン（めざす姿）

『地域のために尽くし、愛される銀行』　 ～地域に対して徹底的にコミットしていくステージ～

『地域のために尽くし、愛される銀行』　 ～地域に対して徹底的にコミットしていくステージ～

　第５次マスタープランは、これまでの地域密着型金融を継続しつつ、地域に対してこれまで以上に経営資源を投入していきます。縮小が予想される地域経済に徹底的にコミットしていくことで地域との共存共栄を図っていくとともにステークホルダーから絶対的な信頼を獲得し『愛される銀行』をめざしていきます。

第５次マスタープラン（２４年４月～２７年３月） １０年後

　地域（鹿児島・宮崎）において圧倒的な存在～「地域シェア」「預金・貸出金量」「自己資本」ともに圧倒的な存在を確立～

　地域（鹿児島・宮崎）において圧倒的な存在～「地域シェア」「預金・貸出金量」「自己資本」ともに圧倒的な存在を確立～

　当行が地域に対して徹底的にコミットし、将来にわたり地域を牽引していくことで、１０年後の活力ある地域経済の実現と更なる当行の営業基盤の確立および健全な経営体質の維持をめざします。当行の更なる営業基盤の確立と健全な経営体質の維持とは、「地域シェア」「預金・貸出金量」「自己資本」ともに『地域において圧倒的な存在』となることです。

スローガン

　

　『もっとかぎん』　『もっとかぎん』

　第５次マスタープランのビジョンを実現するためには、私たち一人ひとりが責任と覚悟を持って地域と関わっていかねばなりません。それは地方銀行の原点である地域に密着した営業を徹底していくことであり、親切・便利・安心の提供を通じて　　“もっと お客様” を知る　“もっと かぎん”を知ってもらうことです。鹿児島銀行は“もっと もっと”お客様との信頼関係を深め“もっと かぎん”と取引したいと思われるような、地域になくてはならない存在として『愛される銀行』をめざします。

- ３ -

３．計画の体系

地域マーケットの創造 経営体質の革新 かぎんブランドの深化

企業理念　

　　　　　　第 ５ 次 マスタープラン　　　　　　　　　

ビジョン

（平成２４年４月～平成２７年３月）

　地域のために尽くし、愛される銀行～地域に対して徹底的にコミットしていくステージ～

地域産業振興の積極支援

トータルライフサポート

地域資金の安定運用

営業体制の革新

投資と経費の適正配分

人材開発機能の強化

　ＣＳＲの推進

　広報活動の充実

生産性・機動性の高い企業への革新 将来にわたる存在価値の向上

人材活用の革新

スローガン　「 もっと かぎん 」

地域ポテンシャルの顕在化

健全経営 地域貢献 顧客志向 企業活力

- ４ -

基本戦略

４．チャレンジ目標

収益性指標

　私たちの取組みが地域経済を牽引するという気概のもと、誇りとやりがいを持ち戦略を実践していきます。結果指標として収益性指標・効率性指標・健全性指標および地域指標をチャレンジ目標に掲げ、その達成を目指します。

　私たちの取組みが地域経済を牽引するという気概のもと、誇りとやりがいを持ち戦略を実践していきます。結果指標として収益性指標・効率性指標・健全性指標および地域指標をチャレンジ目標に掲げ、その達成を目指します。

コア業務純益　１６５億円以上 （２３年度見込み比　＋９億円）コア業務純益　１６５億円以上 （２３年度見込み比　＋９億円）

地域の預金平残　３３，２８０億円（２３年度見込み比＋１，９９５億円）

効率性指標

健全性指標

ＯＨＲ　　　　　　７０．０％未満 （２３年度見込み比　△１．９４％）ＯＨＲ　　　　　　７０．０％未満 （２３年度見込み比　△１．９４％）

Tier1 ROE　　　４．０％以上 （２３年度見込み比　＋０．２７％）Tier1 ROE　　　４．０％以上 （２３年度見込み比　＋０．２７％）

コア業務純益＝業務粗利益－経費－国債等関連益

預金や貸出金、有価証券運用等であげた利益（業務純益）から一時的な変動要因を除いた、銀行の本来業務での収益力を表す指標

※Tier1 ROE（Return on Equitｙ：株主資本当期純利益率 ）

Tier1 ROE＝　当期純利益

株主資本（ Tier1 ）

※株主資本（ Tier1 ） 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　　　　＝資本金＋資本剰余金＋利益剰余金－自己株式

※ＯＨＲ（Ｏｖｅｒｈｅａｄ　Ｒａｔｉｏ：コア業務粗利益経費率）

ＯＨＲ＝コア業務粗利益（資金利益・役務取引等利益など）

経費

自己資本比率　１３．５％以上 （２３年度見込み比 △０．２３％）自己資本比率　１３．５％以上 （２３年度見込み比 △０．２３％）

自己資本比率＝

リスク資産

Tier1（基本的項目）＋ Tier２（補完的項目）

地域指標

地域向け貸出金平残　２０，２８０億円（２３年度見込み比＋１，３１１億円）

　第５次マスタープランでは、地域に対して徹底的にコミットするステージとして位置づけ、ヒト・モノ・カネ・情報の経営資源を積極的に投入し、地域マーケットの創造に取り組んでいきます。　　　　　そうすることで、預金・貸出金の増加を図り、地域シェアを高めつつ、コストと利益のバランスを保ちながら健全経営を維持していきます。　　　　　　　

貸出金地域シェア　鹿児島　４５．０％（２３年度見込み比＋０．６％）

　　　　　　　　　　　　 宮　崎　 １０．０％（２３年度見込み比＋ ３．３％）

- ５ -

預金地域シェア　鹿児島　４７．５％（２３年度見込み比＋ １．３％）

　　　　　　　　　　　宮　崎　　 ５．０％（２３年度見込み比＋０．９％）

５．戦略

　第５次マスタープランでは、当行の営業基盤であり、私たちの生活基盤である地域の経済を維持・拡大していくために『地域マーケットを創造』していきます。 “地域マーケットを創造する”とは、地域の産業振興を積極的に支援していくことで新たなビジネス機会や企業のポテンシャルを引き出していくことであり、お客様一人ひとりの生活支援によりニーズを引き出し、資金還流の活性化を図っていくことです。また地域でお預りした預金を適切なリスク判断のもとで運用し、収益を地域に還元することで更なる資金還流 の活性化を図

り、最終的には地域内ＧＤＰの維持・拡大をめざしていきます。　

地域ポテンシャルの顕在化

（１）地域マーケットの創造

- ６ -

地域にコミット

資金還流活性化

企業 個人供給・需要 住み良い街

安定した雇用商流拡大

安定した　　　　　　　　　　金融インフラ

地域内GDPの維持・拡大

経営資源

ヒト・モノ・カネ・情報

インバウンドアウトバウンド

観光振興 地域の生産品

地域外（国内・海外）　　　交流人口増加

地域内で創造した付加価値を　　　地域外（国内・海外）へ

地域産業振興の積極支援 トータルライフサポート

地域資金の安定運用

金融市場

鹿児島銀行

地域の特性を活かした産業振興（農林水産・医療介護・環境・観光分野への取組み）

　当行は地域の産業特性を活かした取組みとして、農業を起点とし地域の産業振興を図ることをねらいとしたアグリクラスター構想を推進してきました。第５次マスタープランでは、アグリクラスター構想のもと、これまで成長分野として取り組んできた『農林水産』『医療介護』『環境』に加え『観光』に注力することで地域内の産業連携ひいては商流・付加価値の拡大に取り組んでいきます。長期的な観点での取組みを継続的に実行し、当行が地域産業を牽引していくことで地域との共存共栄をめざします。　　　　

　当行は地域の産業特性を活かした取組みとして、農業を起点とし地域の産業振興を図ることをねらいとしたアグリクラスター構想を推進してきました。第５次マスタープランでは、アグリクラスター構想のもと、これまで成長分野として取り組んできた『農林水産』『医療介護』『環境』に加え『観光』に注力することで地域内の産業連携ひいては商流・付加価値の拡大に取り組んでいきます。長期的な観点での取組みを継続的に実行し、当行が地域産業を牽引していくことで地域との共存共栄をめざします。　　　　

観　光

医療介護

環　境

　農林水産

連携強化

商流・付加価値の拡大

１次産業

２次産業

３次産業

商流拡大

インバウンド アウトバウンド

営業店

地域・個社ごとの特性を把握（強み・弱み・ポテンシャル）

地域の産業特性地域の産業特性

　　①地域産業振興の積極支援

　第５次マスタープランでは、産業間連携による商流拡大に向け、銀行内の役割の明確化と連携、また人材開発に努めることで商社的機能　の基礎を築いていきます。

※

本部による支援

海外展開 ＰＦＩ・ＰＰＰ

医療介護

環境

農林水産

観光

　対象企業・事業の徹底調査

ノウハウ・情報の蓄積

スペシャリスト育成

調査研究※商社的機能：お客様の事業に対して　　 金融支援のみでなく、 情報収集から　 流通（仕入と販売）まで徹底的に関与　 すること。

農林水産

医療介護

・２１年度農林水産産出額　約８，６００億円

・２２年度国民医療費 約９，５００億円

・鹿児島、宮崎の畜産（肉用牛・豚・鶏）産出額は全国トップ

・食の安全や経済のグローバル化（TPP 等）を睨み市場での競争力強化に向けた対応

・医療施設の充実：鹿児島全国２位・宮崎５位

・医療介護ビジネスの拡大（高齢化・インバウンド） へ の対応

環境

観光・２１年度観光消費額 約４，５００億円

・再生可能エネルギーの代替可能性 約12,000億円・陸上風力・地熱・太陽光発電等のポテンシャル大

・豊富な観光資源（自然・食・歴史・風土）と交通アクセスが充実

・新幹線効果を継続する取組みと他産業との連携による 観光ビジネス拡大への対応

・再生可能エネルギー全量買取に向けた環境ビジネス拡大への対応

0

1000

2000

3000

23年 度(見 込み ) 24年度 2 5年度 26年 度

８７５

１，７２０

１７０

８９５

１，７８０

２４０

９２０

１，８５０

３００２，７６５ ２，９１５

３，０７０（億円）

８４０

１，６３５

１１５２，５９０

-７ -

成長分野への取組み目標　　＋４８０億円成長分野への取組み目標　　＋４８０億円

農林水産 医療介護 環境 観光：産業間連携強化に向けた研究開始

地域企業の経営支援

　当行は、地域密着型金融推進の柱として『営業利益改善支援活動』に取り組んできました。第５次マスタープランにおいても、これまでの取組みを継続しつつ、顧客へのコンタクト強化を図り『個社別管理』を徹底することで『営業利益改善支援活動』の実効性を高めていきます。また当行独自のＩＴ（Ｋｅｙ Ｍａｎ 等）をフル活用することでお客様のニーズに応じたサービスを提供していきます。そうすることでお客様のポテンシャルの顕在化を支援し、過度な金利競争に与することなく「貸出資産の量の拡大」と「質の向上」および「適正金利の確保」をめざします。　

　当行は、地域密着型金融推進の柱として『営業利益改善支援活動』に取り組んできました。第５次マスタープランにおいても、これまでの取組みを継続しつつ、顧客へのコンタクト強化を図り『個社別管理』を徹底することで『営業利益改善支援活動』の実効性を高めていきます。また当行独自のＩＴ（Ｋｅｙ Ｍａｎ 等）をフル活用することでお客様のニーズに応じたサービスを提供していきます。そうすることでお客様のポテンシャルの顕在化を支援し、過度な金利競争に与することなく「貸出資産の量の拡大」と「質の向上」および「適正金利の確保」をめざします。　

事業者貸出先数

地場純一般向け貸出平残

リレバン層マス層

10,500億円（+933億円）

経営安定に資する資金提案の強化

・個社別管理による資金提案の推進

・現状維持方針先への残高維持アプローチ

・税理士との連携による取引先の拡大

・新規先企業への営業利益改善支援活動の推進

顧客ニーズ対応による取引先の拡大

お客様の経営安定・事業拡大お客様の経営安定・事業拡大

当行の貸出資産の拡大・質の向上

適正金利の確保

当行の貸出資産の拡大・質の向上

適正金利の確保

11,760先（+480先）

24年度 25年度 26年度23年度（見込み）

鹿児島

宮崎

24年度 25年度 26年度23年度（見込み）

鹿児島

宮崎

・Ｋｅｙ Ｍａｎ企業審査をベースとした営業利益改善支援活動の効果発揮

・総合取引推進の強化

営業利益改善支援活動の発展

・顧客へのコンタクト強化

・営業支援ツールの有効活用

マス審査層への取組強化

・マス審査限度余力活用の強化

・マス審査層への取組体制見直し

10,10010,160

10,220

1,340 1,440 1,540

8,790

11,44011,600

11,760

11,280

8,5909,000

1,240 1,3601,500

10,50010,150

9,830

9,567

10,040

1,240

8,442

1,125

- ８ -

（億円）

（先）

・事業・金融ソリューション機能の強化

・適正な貸出金利の確保

　　②トータルライフサポート

トータルライフサポートの更なる進展

　当行は、『お客様と一生涯を通じたお付き合いのできる銀行』をめざし、ライフスタイルやライフステージに応じた情報・サービスの提供（トータルライフサポート）に取り組んできました。第５次マスタープランでは、お客様との接点強化および商品・サービスの改善によりこれまでの取組みを更に進展させ、地域のお客様に親切・便利・安心な金融サービスを提供することでお客様満足度の向上に努めていきます。そうすることでお客様の充実した生活を実現し、当行における個人取引の営業基盤拡大をめざします。　

　当行は、『お客様と一生涯を通じたお付き合いのできる銀行』をめざし、ライフスタイルやライフステージに応じた情報・サービスの提供（トータルライフサポート）に取り組んできました。第５次マスタープランでは、お客様との接点強化および商品・サービスの改善によりこれまでの取組みを更に進展させ、地域のお客様に親切・便利・安心な金融サービスを提供することでお客様満足度の向上に努めていきます。そうすることでお客様の充実した生活を実現し、当行における個人取引の営業基盤拡大をめざします。　

- ９ -

※1 My Customer先 ： 当行金融資産10M以上先、または当行住宅ローン残高5M以上先を「リレバン層」とし、営業店による囲い込みを展開。

※2 潜在My Customer先 ： 他行含む総金融資産10M以上で、当行金融資産が10M以下の先。または当行の給与振込先で、当行に住宅ローンがない先。

～10代 20代 30代 40代 50代 60代 70代 80代～お客様セグメント

富裕者層

資産形成層

金融資産

10M

以上

10M

未満

リ

レバン層

資産家層

住宅ローン

利用先

20M

以上

潜在My Customer先

セカンドライフ

サービス提供

生活支援/

資産形成

サービス提供

マ

ス層

My Customer先

営業店主導

コミュニケーションを通じて蓄

積した情報をもとに、お客様のニーズに合った提案を実施

本部主導

日頃お会いする機会の少ないお

客様へ様々なチャネルを活用しサービスを提案

マス層

潜在My Customer先

リレバン層

　　My Customer先

●商品・サービス内容の改善●ダイレクトチャネル等による

　 プロモーション強化

退職金・年金対策 高齢者対策給振対策 取引拡大策

貯蓄/

決済機能

サービス提供

ないお客様お取引の

(※1)

(※2)

顧客との接点強化策構築による取引強化、拡大

マス層

リレバン層

個人預金平残　24,200億円（+1,807億円）個人預金平残　24,200億円（+1,807億円）

コンサルティング営業の質の向上

取引メリットの拡充

個人ローン 預金・預り資産

総合的な資産管理提案による　　　　　　　　　　　　　　　　　顧客とのリレーション強化

顧客満足度向上につながる　　　　　　　　　　　　　　　　　リテンション戦略の強化

チャネル連携による顧客囲い込み強化

効果的・効率的なプロモーションの実施

潜在Ｍｙ Ｃｕｓｔｏｍｅｒ先・職域先情報の活用によるメイン化推進

個人ローン 預金・預り資産

将来の高収益顧客予備軍の囲い込み強化

顧客ニーズに応じた商品ラインナップの再構築

顧客ニーズに応じたチャネル展開　

共通

決済・預金を起点とした基盤取引拡大の仕掛け作り

新たなるチャネル展開

個人取引の営業基盤拡大個人取引の営業基盤拡大

26年度

- １０ -

22,392

22,880

23,500

24,200

25年度24年度23年度見込み

個人ローン平残　6,460億円（+636億円）個人ローン平残　6,460億円（+636億円）

26年度

5,8245,990

6,230

6,460

25年度24年度23年度見込み

My Customer先数　71,800先（＋2,700先）My Customer先数　71,800先（＋2,700先）

26年度25年度24年度23年度見込み

69,10070,000

70,900

71,800

（億円）

（億円）

（先）

お客様の充実した生活お客様の充実した生活

安定収益の追求

③地域資金の安定運用

安定収益の追求

　当行は、地域でお預りした預金を、金融市場においても運用します。

　運用に当たっては、適切なリスク管理のもとで安定収益の追求を行い、地域への安定収益の還元をめざします。

　当行は、地域でお預りした預金を、金融市場においても運用します。

　運用に当たっては、適切なリスク管理のもとで安定収益の追求を行い、地域への安定収益の還元をめざします。

リスクコミュニケーションの充実運用力と情報収集力の強化

ポートフォリオ内の分散 多様な投資手段の活用資産クラス内の分散

・民間債券の投資拡大・新たな信用リスク投資・成長企業株式への投資

・収益とリスクの配分効果分析・国内債券以外の資産への投資拡大

・市場変動に対応する機動的な投資

事務の効率化

目指す指標

有価証券利息・配当金＋関連損益＋金外信収益

平成24年度

102億円平成25年度

103億円平成26年度

105億円

【安定収益の追求】

将来にわたって市場実勢利回りを上回る収益をめざしつつ、不測の損失の発生を抑えること。

めざす指標

有価証券利息・配当金＋売買損益＋金外信損益

※１【資産クラス】　　　　　　　　ポートフォリオ内の有価証券の種類毎の区分け。国内債券や株式など。　　　　　　　　　　　　　※２【ポートフォリオ】　　　　　　有価証券全体。異なる性質の有価証券を組み合わせることで、リスクの軽減を図る。※３【リスクコミュニケーション】 組織内の異なる立場の意見・情報をもとに議論を繰り返し、リスクに関する理解を深めていくこと。

組織強化と人材育成

- １１ -

（※１） （※２）

（※３）

（２）経営体質の革新

　第５次マスタープランでは、営業に注力できる体制を構築し営業体制の革新を図っていきます。 また人材活用の革新により個人の多様な働き方を実現し企業活動の実効性を高めていきます。あわせて投資と経費の適正配分により、省くべき無駄は省き、投資すべきものには集中して投資していきます。そうすることで生産性・機動性の高い経営体質への革新をめざします。　　

生産性・機動性の高い企業への革新

営業体制の革新

チャネル再編・人員再配置 業績評価体系の見直し サポート機能の実効性向上営業店ＢＰＲ

多様な働き方の実現

　

労働コストの適正化

・店舗のあり方・役割の見直し

・基準人員見直しによる戦略的

人員配置

・店頭営業体制の強化

・本部集中化・チャネルシフトの　　　　推進

・営業事務の効率化

・本部サポート機能の実効性向上

・グループ連携の実効性向上

・内部管理体制の強化

・多様な特性や能力の活用

・人材活性化への取組強化・人件費管理の強化

目的目的

・店舗の役割・戦略に沿った業　績評価に見直すことで営業　　店のモチベーション向上と営　業目標の達成をめざします。

・営業店サポート機能の実効性　　向上を図ることで、お客様ニー　ズに応じた営業活動を更に徹　　底することをめざします。

目的

・営業店ＢＰＲを図ることによっ　て営業店の生産性・機動力を　高めることをめざします。

目的

・戦略に応じたチャネル再編お　よび人員再配置によりお客　　様との接点強化をめざします。

目的

・従業員の多様な特性や能力　を活用した働き方を実現する　ことでモチベーション・生産性　の向上をめざします。

目的

・生産性の向上と適正人員の　　バランスを確保しつつ効率的　な人材活用をめざします。

・店舗・営業戦略を踏まえた業績　　評価体系の見直し

・適正人員の管理

投資（ＩＴ・設備）の適正化

・次世代インフラへの戦略的投資

目的

・投資とコストの適正化を図る　ことで、戦略的・効率的な投　資（IT・設備）をめざします。

・経費分析の高度化　

目的

・経費管理体制を高度化し、物　件費の運用を厳正化すること　で、経営資源の効果的活用　　と経費削減をめざします。

・物件費運用の厳正化

経費管理体制の強化

投資と経費の適正配分

・ＩＴコストの適正化

- １２ -

・戦略に応じた設備投資

人材活用の革新

・次世代育成支援対策の強化

当行のめざす営業店体制 コンビニＡＴＭ営業に注力できる体制営業に注力できる体制

お客様のニーズに応じた　　　　チャネル機能の革新

お客様のニーズに応じた　　　　チャネル機能の革新

営業時間の創出

ＢＰＲ

営業店営業店

　　　　　　　　店頭営業

後方事務

役席業務

お客様

ＦＢ　　　ｅバンク

チャネルシフト

“営業店サポート機能の実効性向上”

マネジメント強化

店頭支援強化

ＢＰＲＢＰＲ

セールスの場

指導・教育・研修指導・教育・研修

事務効率化事務堅確化

事務効率化事務堅確化

本部本部

おもてなしの場

Face to Faceでお客様と対話できる顧客接点の場

基本動作・基本応対の徹底基本動作・基本応対の徹底

コンタクト強化コンタクト強化

集中部門機能強化集中部門機能強化

事務効率化・堅確化

営業事務

来店

営業（法人・個人・ＭＡ）　

Ｍｙ Ｃｕｓｔｏｍｅｒ運動

営業利益改善支援活動

営業（法人・個人・ＭＡ）　

Ｍｙ Ｃｕｓｔｏｍｅｒ運動

営業利益改善支援活動

訪問

営業店サポート機能の　　　　　　　　　　　実効性向上

営業店サポート機能の　　　　　　　　　　　実効性向上

　リレーション強化

取引シェア拡大取引シェア拡大

生産性の向上生産性の向上

機動力強化機動力強化

取引利便性向上

訪問件数の増加

コンタクト強化コンタクト強化

マネジメント強化

Ｍｙ Ｃｕｓｔｏｍｅｒ運動

営業利益改善支援活動

機動力強化機動力強化

生産性の向上生産性の向上

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　かぎんブランドの深化

　第５次マスタープランでは、役職員が誇りに感じられる企業であるとともに、将来にわたるステークホルダーからの信頼、いわゆる存在価値を高めていくために『かぎんブランドの深化』を図っていきます。　　　　　　　　　　　　　　　当行はこれまでも人材育成に注力してきましたが、第５次マスタープランでは現場における「人材開発機能」の強化により更なる行員の能力の向上を図っていきます。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　あわせて、地域のリーディングカンパニーとしてＣＳＲ活動においても地域を牽引していくとともに、当行の取組みが広くステークホルダーに伝わるように広報活動に注力していきます。

将来にわたる存在価値の向上

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ステークホルダー

信頼信頼 信頼

従業員従業員

人材開発機能の強化

鹿児島銀行

ＣＳＲへの注力 広報活動への注力

かぎんブランドの深化

将来にわたる存在価値の向上

株主株主お客様お客様地域地域

　①人材開発機能の強化

　企業活動において最も重要な資源は『人』であるという考えのもと、当行は人材育成に注力してきました。第５次マスタープランでは、「かぎんバンキングカレッジ」の定着化とＯＪＴ支援を柱として人材開発機能を強化します。自律的に成長する環境を構築することで「自らに責任と覚悟を持ち、考え行動できる行員」を育成し、あわせてコンサルティング能力やマネジメント能力など地域の発展に寄与する能力の向上を図ります。

　企業活動において最も重要な資源は『人』であるという考えのもと、当行は人材育成に注力してきました。第５次マスタープランでは、「かぎんバンキングカレッジ」の定着化とＯＪＴ支援を柱として人材開発機能を強化します。自律的に成長する環境を構築することで「自らに責任と覚悟を持ち、考え行動できる行員」を育成し、あわせてコンサルティング能力やマネジメント能力など地域の発展に寄与する能力の向上を図ります。

OJT（営業店）

Off-JT（本部）

「かぎんﾊﾞﾝｷﾝｸﾞカレッジ」の定着化OJT支援強化

自律的成長の促進自律的成長の促進

自己啓発

　自らに責任と覚悟を持ち、考え、行動できる行員

社会人、銀行員としての基礎的能力

コンサルティング能力　　マネジメント能力　　リーダーシップ　専門分野スペシャリスト

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　私たちの生活基盤である地域の振興支援を通じて“魅力ある・住み良い街づくり”に注力していきます。また将来にわたり“魅力ある・住み良い街”であるために環境保全活動についても地域を牽引するべく取り組んでいきます。

　私たちの生活基盤である地域の振興支援を通じて“魅力ある・住み良い街づくり”に注力していきます。また将来にわたり“魅力ある・住み良い街”であるために環境保全活動についても地域を牽引するべく取り組んでいきます。

投資家向け広報活動ＰＲ活動

②ＣＳＲの推進

③広報活動の充実

　当行に対する理解を深めていただくために、地域のお客様や株主の皆様等、ステークホルダーに対して当行の取組みを広く分かりやすく発信していきます。

　当行に対する理解を深めていただくために、地域のお客様や株主の皆様等、ステークホルダーに対して当行の取組みを広く分かりやすく発信していきます。

ディスクローズ媒体の充実

マスメディアの効果的な活用

投資家向け広報活動の充実

ＩＲツールの充実

地域情報の収集・発信活動の実践

地域振興イベントの展開

地域振興支援 環境保全活動

環境負荷軽減活動の実践

自然環境・生物多様性の保護

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