Chiến lược Marketing tai công ty Cô phân Trung Nguyên –

Phân tich va đê xuât giai phap phat triên

Mục lục

lời cảm ơn

Mở đầu 1

PHần I: cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược Marketing trong doanh

nghiệp 4

I. Khái niệm và vai trò của Marketing trong hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp 4

1. Khái niệm 4

2. Vai trò của Marketing 6

ii- quá trình hoạch định chiến lược marketing trong doanh nghiệp 8

1. Phân tích các cơ hội của thị trường 9

2. Nghiên cứu và xác định thị trường mục tiêu 10

3. Thiết kế chiến lược Marketing 12

4. Hoạch định các chương trình Marketing 14

5. Tổ chức thực hiện và kiểm tra 15

Phần II: Thực trạng hoạt động marketing của công ty CP Trung

Nguyên………………………………………………………………………..17

I. Tổng quan ............................................................................................................... 3

1. Giới thiệu sơ lược về Trung Nguyên ................................................................. 3

2. Lịch sử hình thành và phát triển: ..................................................................... 8

3. Tầm nhìn và sứ mạng: ....................................................................................... 4

4. Giá trị cốt lõi: .................................................................................................... 10

II. Phân tích SBU ........................................................................................................ 5

1. Giới thiệu SBU .................................................................................................... 5

2. Tổng quan về thị trường cafe hoà tan tại Việt Nam: ...................................... 6

3. Phân tích mô hình 5 lực lượng cạnh tranh: ..................................................... 7

4. Mục tiêu kinh doanh: ......................................................................................... 9

5. Phân tích lợi thế cạnh tranh:

6. Thị trường mục tiêu

7. Định vị

8. Marketing Mix 4P

Phần III. Hoạch định chiến lược Marketing 55

I.

Kết luận 69

Phụ lục 1 70

Phụ lục 2 76

Danh mục các tài liệu tham khảo 83

MỞ ĐẦU

I. TÍNH CẤP THIẾT CỦA LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

Như chúng ta đã biết, hoạch định chiến lược Marketing là một phần không thể

thiếu đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Đặc biệt cần thiết hơn đối với các công ty

trong giai đoạn xâm nhập thị trường.

II. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Phương pháp điều tra phỏng vấn

Phương pháp quan sát

Phương pháp phân tích thống kê

Phương pháp mô hình

III. ĐỐI TƯỢNG VÀ NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

1. Đối tượng nghiên cứu

Đề tài của luận văn là hoạch định chiến lược Marketing cho công ty Cafe

Trung Nguyên, nội dung sẽ xoay quanh vấn đề nghiên cứu và hoạch định chiến

lược Marketing. Hiểu được vai trò và tác dụng của Marketing đối với doanh

nghiệp, phân tích được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và các nguy cơ đe dọa của thị

trường để từ đó đưa ra được các chiến lược Marketing hợp lý phù hợp với mục tiêu

kinh doanh của công ty.

2. Nội dung nghiên cứu

Kết cấu của luận văn gồm ba phần chính :

Phần I : Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược Marketing trong doanh nghiệp

Phần II : Thực trạng hoạt động Marketing của công ty

Phần III : Hoạch định chiến lược Marketing

Phần I : Cơ sở lý luận về hoạch định chiến

lược Marketing trong doanh nghiệp

1.    Khái niệm và sự hình thành Marketing .

    Sự ra đời và phát triển của lý thuyết Marketing gắn liền với lịch sử phát triển của

khoa học quản trị. Khi khoa học quản trị mới ra đời, giai đoạn 1910-1915 thì

Marketing đã xuất hiện và được hiểu là các biện pháp để thoàn thiện sản xuất và

nâng cao hiệu qủa hệ thống phân phối vì họ cho rằng người tiêu thụ sẽ có cảm tình

với những thứ hàng hoá được bán rộng rãi và giá cả phải chăng. Các hoạt động

Marketing đó được gọi là Marketing truyền thống (hay Marketing cổ điển). Sở dĩ

trong thời kỳ này, Marketing nhấn mạnh đến tầm quan trọng của việc hoàn thiện

sản xuất và hệ thống kênh phân phối là vì trong giai đoạn đầu của nền kinh tế tư

bản thì hàng hoá còn chưa đáp ứng được nhu cầu và giá thành của  chúng còn quá

cao, do vậy, để doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận hơn thì không có cách nào

khác là phải hoàn thiện sản xuất và nâng cao hiệu quả của hệ thống kênh phân

phối.

         Vào đầu những năm năm mươi, sức cung hàng hoá đã vượt mức tăng trưởng

của nhu cầu nên Marketing đã được gắn với người bán đang cố gắng tìm kiếm

người mua, vì vậy quan niệm Marketing truyền thống đã chuyển sang hướng mới,

nhấn mạnh đến việc hoàn thiện hàng hoá. Quan niệm hoàn thiện hàng hoá khẳng

định rằng người tiêu dùng sẽ ưa thích những hàng hoá có chất lượng cao nhất, có

tính năng sử dụng tốt nhất, vì vậy doanh nghiệp phải tập trung vào việc thường

xuyên hoàn thiện hàng hoá .

         Tuy có đem lại một số kết quả nhất định, nhưng quan niệm này dẫn đến căn

bệnh “Marketing thiển cận” vì người bán quá ưa thích hàng hoá của mình đến nỗi

bỏ qua những nhu cầu của khách hàng, bỏ qua việc áp dụng một số biện pháp

nhằm thu hút sự chú ý của người tiêu dùng cũng như việc phân phối hàng hoá theo

những kênh thuận tiện. Do vậy với quan niệm này hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp vẫn chưa đem lại hiệu quả cao. Song song với quan niệm này còn có một

quan niệm khác về Marketing cũng vào thời kỳ đó. Đó là quan niệm tăng cường nỗ

lực thương mại. Quan niệm này khẳng định rằng người tiêu dùng sẽ không mua

hàng hoá của doanh nghiệp với số lượng khá lớn nếu như doanh nghiệp không có

những nỗ lực đáng kể trong các lĩnh vực tiêu thụ và khuyến mại. Do quá nhấn

mạnh đến vai trò của việc hỗ trợ tiêu thụ mà bỏ qua vai trò của các yếu tố khác nên

quan niệm này cũng chỉ thích hợp với những hàng hoá có nhu cầu thụ động, tức là

những hàng mà người mua thường không nghĩ đến việc mua sắm nó.

         Thực tế đó đòi hỏi phải có sự xuất hiện một quan niệm mới hơn, hiện đại

hơn, đáp ứng được yêu cầu của thời kỳ mới (thời kỳ cạnh tranh có tính chất toàn

cầu), nếu doanh nghiệp  muốn thu được lợi nhuận. Vì vậy, đến những năm 80 của

thế kỷ XX, quan niệm Marketing đã ra đời. Quan niệm này khẳng định rằng điều

kiện ban đầu để đạt được những mục tiêu của doanh nghiệp là xác định được nhu

cầu và mong muốn của các thị trường mục tiêu và bảo đảm mức độ thoả mãn mong

muốn bằng những phương thức có hiệu quả mạnh mẽ hơn so với đối thủ cạnh

tranh.

       Về thực chất, quan niệm này phản ánh sự trung thành của doanh nghiệp với

học thuyết khách hàng là chủ. Doanh nghiệp sản xuất cái mà người tiêu dùng cần

và thu lợi nhuận nhờ vào việc thoả mãn tốt nhất những nhu cầu của họ.

        Như vậy với quan niệm này, chúng ta thấy rằng đối tượng quan tâm chủ yếu

của quan niệm này chính là nhu cầu của khách hàng mục tiêu và để đạt được mục

tiêu cuối cùng là thu lợi nhuận thì nó sự dụng những nỗ lực tổng hợp để thoả mãn

những nhu cầu đó. Điều đó làm cho Marketing trở thành một quan điểm, một khoa

học, một công cụ hữu hiệu chung cho quản trị doanh nghiệp trong toàn bộ hoạt

động của doanh nghiệp. Như vậy qua sự phát triển về các quan niệm Marketing,

chúng ta có thể khái niệm Marketing là: “Marketing là một dạng hoạt động của con

người nhằm thoả m•n những nhu cầu và mong muốn của con người thông qua trao

đổi”. Marketing ra đời trước hết chính để nhằm hỗ trợ có hiệu quả cho hoạt động

kinh doanh của doanh nghiệp.

Phần II : Thực trạng hoạt động Marketing

của công ty Cổ Phần Trung Nguyên

1. Giới thiệu sơ lược về Trung Nguyên:

Ra đời vào giữa năm 1996 -Trung Nguyên là 1 nhãn hiệu cà phê non trẻ của Việt

Nam, nhưng đã nhanh chóng tạo dựng được uy tín và trở thành thương hiệu cà phê quen

thuộc nhất đối với người tiêu dùng cả trong và ngoài nước. Chỉ trong vòng 10 năm, từ

một hãng cà phê nhỏ bé nằm giữa thủ phủ cà phê Buôn Mê Thuột, Trung Nguyên đã trỗi

dậy thành một tập đoàn hùng mạnh với 6 công ty thành viên: Công ty cổ phần Trung

Nguyên, công ty cổ phần cà phê hòa tan Trung Nguyên, công ty TNHH cà phê Trung

Nguyên, công ty cổ phần thương mại và dịch vụ G7 và công ty liên doanh Vietnam

Global Gateway (VGG) với các ngành nghề chính bao gồm: sản xuất, chế biến, kinh

doanh trà, cà phê; nhượng quyền thương hiệu và dịch vụ phân phối, bán lẻ hiện đại.

Trong tương lai, tập đoàn Trung Nguyên sẽ phát triển với 10 công ty thành viên, kinh

doanh nhiều ngành nghề đa dạng.

2. Lịch sử hình thành và phát triển:

• 16/06/1996: Khởi nghiệp ở Buôn Ma Thuột (Sản xuất và kinh doanh trà, cà phê)

• 1998: Trung Nguyên xuất hiện ở TP.HCM bằng khẩu hiệu “Mang lại nguồn cảm

hứng sáng tạo mới” và con số 100 quán cà phê Trung Nguyên.

• 2000: Đánh dấu sự phát triển bằng sự hiện diện tại Hà Nội và lần đầu tiên nhượng

quyền thương hiệu đến Nhật Bản

• 2001: Trung Nguyên có mặt trên khắp toàn quốc và tiếp tục nhượng quyền tại

Singapore và tiếp theo là Campuchia, Thái Lan

• 2002: Sản phẩm Trà Tiên ra đời

• 2003: Ra đời cà phê hòa tan G7 và xuất khẩu G7 đến các quốc gia phát triển

• 2004: Mở thêm quán cà phê Trung Nguyên tại Nhật Bản, mạng lưới 600 quán cà

phê tại VN, 121 nhà phân phối, 7000 điểm bán hàng và 59,000 cửa hàng bán lẻ sản

phẩm.

• 2005: Khánh thành nhà máy rang xay tại Buôn Ma Thuột và nhà máy cà phê hòa

tan lớn nhất Việt Nam tại Bình Dương với công suất rang xay là 10,000tấn/năm và cà

phê hòa tan là 2,000tấn/năm.

• 2006: Định hình cơ cấu của một tập đoàn với việc thành lập và đưa vào hoạt động

các công ty mới: G7 Mart, Truyền thông Nam Việt, Vietnam Global Gate Way.

2007: Công bố triết lý cà phê và khởi động dự án “Thủ phủ cà phê toàn cầu” tại

Buôn Ma Thuột

2008: Khai trương hệ thống quán nhượng quyền mới ở Việt Nam và quốc tế,

khánh thành Làng cà phê Trung Nguyên tại BMT.

2009: Khai trương Hội quán sáng tạo Trung Nguyên tại Hà Nội, đầu tư trên 40

triệu USD xây dựng nhà máy chế biến cà phê với công nghệ hiện đại nhất thế giới

tại Buôn Ma Thuột.

3. Tầm nhìn và sứ mạng:

Tầm nhìn: Trở thành một tập đoàn thúc đẩy sự trỗi dậy của nền kinh tế Việt Nam,

giữ vững sự tự chủ về kinh tế quốc gia và khơi dậy, chứng minh cho một khát vọng

Đại Việt khám phá và chinh phục.

Sứ mạng: Tạo dựng thương hiệu hàng đầu qua việc mang lại cho người thưởng thức

cà phê nguồn cảm hứng sáng tạo và niềm tự hào trong phong cách Trung Nguyên đậm

đà văn hóa Việt.

4. Giá trị cốt lõi:

1. Khơi nguồn sáng tạo

2. Phát triển và bảo vệ thương hiệu

3. Lấy người tiêu dùng làm tâm

4. Gầy dựng thành công cùng đối tác

5. Phát triển nguồn nhân lực mạnh

6. Lấy hiệu quả làm nền tảng

I. Phân tich SBU:

1. Giới thiệu về SBU :

Hiện tại Tập Đoàn Trung Nguyên có 6 đơn vị thành viên và cũng là 6 SBU

của Tập đoàn. Ở đây nhóm đã chọn SBU là Công Ty CP café hòa tan Trung Nguyên.

Hiện nay, Công ty CP café hòa tan đang kinh doanh dòng sản phẩm chính cà

phê hoà tan G7, cà phê hoà tan passiona và café 777.

- Cà phê hòa tan G7 có 4 sản phẩm sau

Sản phẩm cà phê hòa tan G7 3 in 1.

Cà phê G7 Hòa Tan Đen.

Cà phê hòa tan G7 Cappuccino.

Cà phê hòa tan G7 2 in 1.

- Cà phê hòa tan Passiona: một loại cà phê mới chuyên dành cho phái đẹp.

- Cà phê 777: Từ hình tượng chiếc máy bay Boeing 777 với sự mạnh mẽ cùng khả

năng chinh phục không trung, vượt qua những hành trình dài xuyên lục địa, Trung

Nguyên đã cho ra đời một sản phẩm cà phê mang tên 777. Với hương thơm quyến

rũ, khẩu vị đậm rất đặc trưng chỉ có ở 777, đó là sự kết hợp tinh tế từ những hạt cà

phê thơm ngon bậc nhất đến từ vùng đất Buôn Ma Thuột cùng với bí quyết rang

xay độc đáo của Chuyên gia cà phê số 1 – Trung Nguyên.

2. T ổng quan về thị trường cafe hoà tan tại Việt Nam:

- Đây là một thị trường tiềm năng với 1/3 tổng nhu cầu tiêu dùng cà phê trong cả

nước.

- Trước năm 2003 thị trường cà phê hoà tan Việt Nam còn khá nghèo nàn về chủng

loại sản phẩm và ít được nhà đầu tư quan tâm , lúc đó chỉ có 2 ông lớn chiếm lĩnh thị

trường là Nescafe ( Nesle) và Vinacafe. Trong đó, Nescafe là “kẻ thống trị”

với thị phần chiếm gần 60% toàn thị trường. Với vị thế tuyệt đối đó của Nescafe,

người tiêu dùng bị áp đặt chất lượng, khẩu vị sản phẩm vì không có nhiều lựa chọn khác.

Đứng sau Nescafe khi ấy là Vinacafe với 38,45% thị phần. 5,6 % thị phần còn lại là

khoảng trống dành cho các thương hiệu khác. Nhưng kể từ khi Công ty CP cafe Trung

Nguyên tung ra sản phẩm café hoà tan G7 vào ngày 23/11/2003 thì thị trường Việt Nam

kể từ lúc đó bắt đầu diễn ra sôi nổi hơn khi Trung Nguyên liên tục đưa ra các chiến lược

Marketing thu hút nhiều khách hàng và chính thức tuyên bố đối đầu trực diện với Nescafe

của Nestle.

- Để tham gia vào cuộc chơi này nhiều thương hiệu đã quyết định đầu tư lớn như

VinaCafe với một nhà máy cà phê hoà tan 20 triệu USD, với công suất 3.000 tấn/năm,

Trung Nguyên thì có một dây chuyền sản xuất cà phê hoà tan G7 lên tới 10 triệu USD,

công suất 2.000 tấn/năm...

Ngoài những tên tuổi kinh doanh cà phê hoà tan quen thuộc như NesCafe (Nestle),

VinaCafe, G7 Coffee (Trung Nguyên)...  cuối năm 2006 thị trường đã xuất hiện thêm các

nhãn hiệu mới như Vinamilk cafe (Công ty CP Sữa VN - Vinamilk), Maccoffee (Food

Empire Holding). Kể từ lúc đó, “chiếc bánh” của thị trường cà phê hòa tan đã được chia

lại.

Như vậy, tính cho thời tới thời điểm hiện nay trên thị trường cafe hòa tan Việt

Nam đã có chính thức 5 công ty lớn tham gia vào thị trường này như sau: Nelse, Trung

Nguyên , Cty cổ phần Cà phê Biên Hòa, , Công ty CP sữa Việt Nam- Vinamilk, Food

Empire Holding và các công ty nhỏ khác.

3. Phân tích mô hình năm lực lượng cạnh tranh:

3.1. Nhà cung cấp:

- Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán

của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có

quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh

doanh của ngành.

- Tuy nhiên, hiện nay, Trung Nguyên có một hệ thống sản xuất hoạt động vô cùng

hiệu quả . Khi mà các nguồn nguyên liệu dùng cho quá trình sản xuất café hòa tan cũng

như các loại café khác, đều là bắt nguồn từ các nông trại trồng café do chính Trung

Nguyên đầu tư và quản lí. Hay nói cách khác Trung Nguyên chính là nhà cung cấp

nguyên liệu đầu vào cho việc sản xuất của mình. Vì vậy, áp lực cạnh tranh từ nhà cung

cấp là vấn đề mà Trung Nguyên không phải đối mặt hiện nay.

3.2. Khách hàng:

- Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt

động sản xuất kinh doanh của ngành.

- Đối với sản phẩm café hòa tan đây được xem là một sản phẩm tiện dụng , động

cơ không cao nên năng lực thương lượng của khách hàng là thấp.

3.3 Các đối thủ cạnh tranh chính trong ngành:

Nói đến các đối thủ cạnh tranh chính của Trung Nguyên chúng ta có thể nhắc tới

các công ty sau:

a) Nescafe của Nestle   :

Là nhãn hiệu cà phê hòa tan hàng đầu trên thế giới với bề dày

lịch sử 70 năm. Tại Việt Nam thương hiệu này đã trở nên quen thuộc với hầu hết mọi

người và là một trong những thương hiệu có thị phần cao tại Việt Nam. Hiện tại, Nescafe

có một nhà máy sản xuất café hòa tan với công suất 1000 tấn/năm cho phép công ty có

khả năng đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng.

b) Vinacafe của Công ty CP café Biên Hòa:

Bắt đầu đi vào sản xuất từ năm 1979 và hiện tại là hãng café chiếm thị phần cao tại

Việt Nam với bề dày kinh nghiệm của mình.

Với nhà máy sản xuất café hòa tan với công suất 3000 tấn/ năm Vinacafe đã trở

thành doanh nghiệp lớn nhất về năng lực sản xuất và dẫn đầu về công nghệ sản

xuất cà phê hòa tan. Như vậy, cùng với Nescafe thì Vinacafe được coi là đối thủ đáng

gờm nhất mà Trung Nguyên phải đối mặt từ trước đến nay.

c) Café Vinamilk của Công ty CP sữa Việt Nam- Vinamilk:

Hiện tại, Vinamilk có một nhà máy cà phê với tổng vốn đầu tư gần 20 triệu đô la

Mỹ, trên diện tích khuôn viên tới 60,000 m2 tại Bình Dương. Nhà máy có công suất

1,500 tấn/năm, được trang bị một dây chuyền sản xuất cà phê cực kì hiện đại ở mọi công

đoạn.

Mặc dù trước đây, người ta chỉ biết đến Vinamilk là một công ty chuyên sản xuất

sữa, nhưng với tham vọng đa dạng hóa sản phẩm, Vinamilk đã nghiên cứu và cho ra đời

sản phẩm café hòa tan lần đầu tiên xuất hiện trên thị trường vào tháng 7/2006. Tuy ra đời

sau Nescafe, Vinacafe và Trung Nguyên nhưng với những nỗ lực không ngừng của mình

thì trong thời gian không xa Vinamilk có thể tìm ra chỗ đứng của mình trên thị trường

này.

d) Maccoffee của Food Empire Holadings:

Là nhãn hiệu cà phê 3 trong 1 đầu tiên xuất hiện tại Việt Nam. Những năm đầu của

thập kỷ 90 chứng kiến những chuyển biến mang tính cách mạng ở Việt Nam. Để theo

kịp bước tiến của thời đại, Food Empire Holdings đã cho ra đời MacCoffee - một sản

phẩm đầy tính sáng tạo đã góp phần thay đổi thói quen uống cà phê của người tiêu

dùng. Là nhãn hiệu cà phê 3 trong 1 đầu tiên xuất hiện tại Việt Nam, với công thức

pha chế độc đáo kết hợp giữa các hạt cà phê thượng hạng, kem và đường, MacCoffee

đem đến sự thuận tiện cho người yêu thích cà phê.

3.4. Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng:

Bên cạnh 4 đối thủ chính ở trên thì Trung Nguyên đang phải đối mặt với những

đối thủ cạnh tranh trong nước như: Thái Hòa, An Thái, Phú Thái, CADA, VICA…..

Tuy nhiên 5 thương hiệu trên đã trở nên quen thuôc với người tiêu dùng từ rất lâu,

việc thay đổi thói quen là rất khó. Vì vậy, rào cản nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh

tiềm tàng là không cao.

3.5. Sản phẩm thay thế:

- Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu

cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.

- Bên cạnh việc sử dụng café hòa tan, hiện nay người tiêu dùng còn có sự lựa

chọn khác đó là café phin và gần đây sự xuất hiện của café lon hòa tan.

a) Café lon hòa tan:

Trong những năm gần đây, người tiêu dùng Việt Nam đã bắt đầu làm quen với sản

phẩm café đóng lon có thể uống ngay mà không cần pha chế. Loại sản phẩm này thu hút

được nhiều người vì tính tiện dụng và phù hợp với cuộc sống hiện đại luôn bận rộn. Nói

đến café lon hòa tan chúng ta có nhắc đến các sản phẩm sau:

- Cafe lon Birdy do công ty Ajinomoto Việt Nam phân phối, có mặt trên thị

trường từ năm 2008.

- Cafe lon hòa tan VIP của công ty Tân Hiệp Phát tung ra thị trường vào ngày

15/11/2009.

- Cafe lon hòa tan của Nestle.

b) Cafe rang xay   :

Café rang xay là sản phẩm thứ 2 có thể thay thế cho café hòa tan. Trên thị trường

hiện nay có rất nhiều loại café rang của nhiều công ty như: café bột của Trung Nguyên,

café Moment của Vinamilk…

4. Mục tiêu kinh doanh   :

- Chinh phục thị trường nội địa với tham vọng trở thành nhà dẫn đạo thị

trường.

- Đưa thương hiệu cafe hòa tan Trung Nguyên ra thị trường thế giới.

5. Phân tích SWOT:

Điểm mạnh (Strengths) :

- Trung nguyên luôn chú trọng “tính dân tộc” trong mỗi sản phẩm của mình và G7

cũng không ngoại lệ, dám đương đầu với mọi thách thức thể hiện bản lĩnh của dân tộc,

“chiến đấu“ trên sân nhà thì lợi thế chính là sự thông thuộc, thấu hiểu văn hoá của người

tiêu dùng bản xứ, từ đó chủ động triển khai “thế trận“ và bắt đối thủ phải “chơi“ theo

cách của mình. Tinh thần dân tộc và yếu tố văn hoá là một “thế lực“ rất lớn trong tiếp thị.

Trung Nguyên đã phát huy được sức mạnh đó khi tập hợp được sự ủng hộ của chính

người tiêu dùng VN. Việc sử dụng những hạt café của đất rừng Tây nguyên truyền thống

làm sản phẩm café hòa tan mang phong cách việt đã đánh vào tâm lí khách hàng “người

việt nam dùng hàng việt”. Với thương hiệu Trung nguyên được người dân việt nam biết

đến và ưu chuộng, G7 nhanh chóng tạo được chỗ đứng trên thị trường việt nam.

- Sản phẩm chất lượng tốt, hương vị riêng biệt : là sản phẩm của tập đoàn trung

nguyên nổi tiếng trong và ngoài nước. Được chế biến từ nguồn nguyên liệu tốt nhất với

công nghệ hiện đại và bí quyết chiết xuất đặc biệt, Cà phê hòa tan G7 có hương vị khác

biệt, đậm đặc và quyến rũ, đúng ‘gu’ thưởng thức cà phê Việt Nam. có khẩu vị và hương

thơm đậm đà mà không một loại cà phê hòa tan nào có được. Điều đó đã được kiểm

chứng qua sự tin tưởng của khác hàng dành cho G7, doanh số bán hàng của sản phẩm này

đã tăng lên nhanh chóng từ sau những đợt quảng cáo rầm rộ. Hơn nữa, việc Trung

Nguyên khai thác café G7 với nhiều hương vị để thích ứng với những “cá tính” khách

hàng khác nhau, vd như: café G7 3in1, G7 2in1, G7 hòa tan đen, G7 cappuccino, làm

phong phú thêm cho sản phẩm này.

-Khâu phân phối rất mạnh từ mạng lưới phân phối có sẵn của Trung Nguyên và

công tác quảng bá, tiếp thị : Trung Nguyên đã tung “đòn” táo bạo là mời người tiêu dùng

“thử mùi“ sản phẩm trong chương trình “Ngày hội tuyệt đỉnh G7” được tổ chức quy mô

tại Dinh Thống Nhất. Hơn 35000 người đã tham gia ngày hội này. Tại đây, Trung

Nguyên mời người tiêu dùng uống thử 2 ly cà phê hoà tan, một của G7, một của Nescafe

(người tiêu dùng không được cho biết nhãn hiệu trước khi uống) và so sánh xem họ thích

sản phẩm nào hơn. Trước khi tiến hành cuộc thử nghiệm cà phê này, Trung Nguyên đã

gửi thư thông báo cho Nescafe và sẵn sàng cho một vụ kiện nếu có. Kết quả của cuộc

“thử mùi“ đó cho biết có 89% người tiêu dùng chọn G7 và 11% chọn Nescafe: Trung

Nguyên thắng lợi hoàn toàn trong chiến dịch này.

- Nguồn nhân lực:

Hiện nay, tập đoàn Trung Nguyên có khoảng gần 2000 nhân viên làm việc cho

công ty cổ phần Trung Nguyên, công ty cổ phần thương mại và dịch vụ G7 tại 3 văn

phòng, 2 nhà máy và 5 chi nhánh trên toàn quốc cùng với công ty liên doanh Vietnam

Global Gateway (VGG) hoạt động tại Singapore. Ngoài ra, Trung Nguyên còn gián tiếp

tạo công ăn việc làm cho hơn 15.000 lao đông qua hệ thống 1000 quán cà phê nhượng

quyền trên cả nước.

Đội ngũ quản lý của tập đoàn Trung Nguyên hầu hết là những người trẻ, được đào

tạo bài bản, cùng với các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm làm việc trong các tập đoàn

nước ngoài.

Với chiến lược trở thành một tập đoàn kinh tế bao gồm 10 công ty thành viên hoạt

động trên nhiều lĩnh vực: trồng, chế biến, xuất khẩu, chăn nuôi, truyền thông, bất động

sản.., tập đoàn Trung Nguyên luôn cần bổ sung một đội ngũ nhân lực trẻ, năng đông, tâm

huyết và sáng tạo, sẵn sàng xây dựng Trung Nguyên thành một tập đoàn kinh tế hùng

mạnh của Việt Nam.

Đội ngũ nhân viên của tập đoàn Trung Nguyên luôn được tạo những điều kiện

làm việc tốt nhất để có thể học hỏi, phát huy khả năng và cống hiến với tinh thần

“Cam kết – Trách nhiệm – Danh dự”.

Điểm yếu (weaknesses):

- Cách thức “tuyên chiến” lâu nay của G7 với nescafe, có người ủng hộ, có người

không. Triết lý cốt lõi lâu nay của G7 là “chiến đấu vì thương hiệu Việt”, kêu gọi sự ủng

hộ, đồng thuận của người tiêu dùng đồng bào cho một sản phẩm nội địa. Tuy nhiên, sức

thuyết phục từ thông điệp này đang giảm dần, người tiêu dùng đang trông chờ một sản

phẩm G7 với sự mới mẻ.

- G7 chỉ là một sản phẩm café của Trung nguyên nên sự vững chắc còn chưa được

khẳng định, sẽ có những sản phẩm thay thế chăng? Như trước đây café trung nguyên đã

từng mất thương hiệu vào tay người nước ngoài, để bây giờ G7 lên thay thế. Sự phát triển

của một sản phẩm là cả một quá trình dài, cần có những sự quản lý và hướng đi đúng đắn

để giữ hình ảnh và thói quen của người dùng, như một sản phẩm không thể thiếu.

Cơ hội ( opportunities) :

-G7 đi tiên phong trong cuộc “cách mạng” mang tên “tinh thần Việt” thể hiện ước

mơ của người Việt Nam dám đứng lên chứng tỏ mình, cơ hội nằm ở những tư duy đầy

sáng tạo, tinh thần nhiệt huyết muốn vươn mình trở thành số một ở Việt nam và trên thế

giới.

-G7 có nền tảng là Trung nguyên- một thương hiệu nổi tiếng từ lâu đã được nhiều

người biết đến, bằng những chiến lược marketing rộng khắp và có quy mô lớn cộng với

sự quảng bá hình ảnh cũng như chất lượng café G7 ra nước ngoài bằng chuỗi những cửa

hàng nhượng quyền thương hiệu. G7 đang đứng trước cơ hội cạnh tranh cao với các đối

thủ lớn như Highlands coffee, điều đã từng làm tương tụ với Nescafe của Mỹ tại thị

trường Việt Nam.

Thách thức (Threats) :

-G7 đã từng tuyên chiến mạnh mẽ với Nescafe của hãng Nestle hoa kì và dành

được thị phần khá cao ở Việt nam, việc có nhiều công ty muốn “lật đổ” là điều khó tránh

khỏi. thách thức đặt ra là làm sao Trung nguyên có thể giữ vững vị thế mà mình đã đạt

được trong suốt 6 năm qua. Trung nguyên cần đưa ra những sách lược lâu dài, chú trọng

việc phát triển sản phẩm số 1 của mình tại nước nhà để sản phẩm mang thương hiệu Việt

này mãi là thức uống mà người dân Viêt tự hào.

-Song song với việc phát triển sản phẩm tại Việt nam, việc phát triển các cửa hàng

nhượng quyền cũng có nhiều rủi ro khi không kiểm soát được hệ thống các cửa hàng này,

có thể làm mất uy tín của café Việt. Khi đó sẽ là điều kiện thuận lợi để các công ty nước

ngoài tấn công hòng đánh bật sản phẩm G7. Sẽ là thách thức không nhỏ khi bị phân tán

nguồn sản phẩm này

6. Thị trường mục tiêu :

Sản phẩm cà phê hòa tan Trung Nguyên với đa dạng chủng loại sản phẩm , đã

hướng đến mọi đối tượng khách hàng lẫn trong nước và ngoài nước

Trung Nguyên đã cho ra đời đủ các chủng loại sản phẩm đáp ứng các gu thưởng

thức cà phê khác nhau ví dụ như cà phê hòa tan G7 có các loại ‘đậm’, ‘đậm vừa’,  ‘đậm

đà hơn’. Đặc biệt hiện nay Trung Nguyên còn cho ra đời sản phẩm cà phê hòa tan

Passiona hướng đến thị trường phụ nữ đam mê thưởng thức cà phê.

Một ví dụ nữa về việc đa dạng hóa sản phẩm cà phê hòa tan đó là cà phê hòa tan

777, lấy  ý tưởng từ hình tượng chiếc máy bay Boeing 777 với sự mạnh mẽ cùng khả

năng chinh phục không trung, vượt qua những hành trình dài xuyên lục địa.Rõ ràng 777

đang đánh vào thị trường mục tiêu là giới trẻ năng động, sáng tạo thích khám phá, ưa

mạo hiểm, chinh phục thế giới.

7. Định vị sản phẩm:

Sản phẩm cà phê hòa tan Trung Nguyên tạo ra giá trị cho khách hàng khác biệt so

với đối thủ cạnh tranh:

- Một sản phẩm tiện dụng

- Một sản phẩm đậm đà hương vị Việt .

8. Marketing mix 4P:

a) Sản phẩm:

- Với mục tiêu chinh phục thị trường nội địa , Trung Nguyên đã chinh phục người

tiêu dùng Việt Nam bằng các sản phẩm cà phê hòa tan làm từ hạt cây cà phê của vùng

đất đỏ bazan Tây Nguyên mang hương vị đặc trưng khác hẳn Nescafe, hay Vinacafe.

- Sản phẩm cà phê hòa tan Trung Nguyên đa dạng , phong phú đáp ứng nhiều gu

thưởng thức cà phê khác nhau . Đặc biệt , sau nhiều năm nhiên cứu và tìm hiểu nhu cầu

khách hàng , công ty đã cho ra đời sản phẩm cà phê Passiona với hàm lượng cà phê vừa

phải , được kết hợp với nhiều loại thảo mộc giúp cho chị em phụ nữ thỏa mãn được nhu

cầu thưởng thức cà phê đồng thời vẫn giữ được làn da đẹp mịn màng

- Việc đóng gói thiết kế bao bì cũng thể hiện được sự chuyên nghiệp của Trung

Nguyên trong việc làm Marketing , tuy nhiên gần đây thì khách hàng có nhiều ý kiến

không tốt đối với vỏ bao của sản phẩm cà phê Passiona

b) Giá:

Trung Nguyên định vị giá cho sản phẩm cà phê hòa tan;

- Sản phẩm cà phê hòa tan so với đối thủ canh tranh không có sự chênh lệch đáng kể

một sản phẩm giá Việt nhưng chất lượng quốc tế.

c) Phân phối:

- Như đã nói ở phần trên Trung Nguyên đã phát triển kênh phân phối của mình

rộng khắp bằng chuỗi đại lý phân phối , cùng các cửa hàng bán lẻ có mặt trên khắp 64

tỉnh thành . Với việc tiên phong trong việc áp dụng mô hình kinh doanh nhượng quyền ,

mô hình mà trước đây đã làm cho thương hiệu Trung nguyên trở nên nổi tiếng, ở đây đó

chính là G7. Mô hình này không những áp dụng ở trong nước mà còn ở nước ngoài

- Với việc xác định lợi thế cạnh tranh chính là nhờ khâu phân phối , Trung Nguyên

đã táo bạo xây dựng hệ thống G7 Mart phân phối toàn bộ các sản phẩm của công ty, đưa

sản phẩm cà phê Trung Nguyên đến gần hơn với người tiêu dùng .

d. Cổ động ,truyền thông:

Trung Nguyên đã sử dụng nhiều công cụ truyền thông như quảng cáo truyền hình,

báo đài, bán hàng trực tiếp nhưng cái mang lại thành công lớn nhất cho Trung nguyên là

PR. Trước đây vào khoảng từ năm 2003-2007, thì hầu như ngày nào các trang báo viết và

báo điện tử đều nhắc đến Trung Nguyên . Trung Nguyên đã gây chú ý với báo giới cũng

như khách hàng với cuộc chiến giữa Trung Nguyên và Nescafé

Và Trung Nguyên đã chọn một đối thủ “truyền kiếp” đó là Nescafé, một công ty

nước ngoài đang chiếm thị phần lớn nhất Việt Nam lúc đó , và nó được coi là cuộc chiến

“ Vì thương hiệu Việt” với khát khao đưa thương hiệu Việt sánh ngang tầm với thương

hiệu nước ngoài

Khi quảng cáo ,G7 tung ra thông điệp "Bí quyết khác biệt cà phê tươi chính gốc

Buôn Ma Thuột" và cà phê của Trung Nguyên là "Giúp suy nghĩ mạnh hơn". Nescafe

chuyển đổi thông điệp là "Ngon hơn, vị cà phê mạnh hơn". G7 tiếp tục tung ra thông điệp

"Vị cà phê cực mạnh" và "G7 - Bí quyết khác biệt cà phê tươi của chuyên gia cà phê hàng

đầu".

Và trong cuộc chiến này tất nhiên cà phê Trung Nguyên là đội nhà và được khán giả

đội nhà ủng hộ và theo dõi như theo dõi một trận bóng đá. Và liên tục cái tên Trung

Nguyên xuất hiện trên tất cả các mặt báo .

Cùng với nó Trung Nguyên thực hiện nhiều hoạt động PR khác như:

-Chương trình xây dựng thương hiệu nông sản Việt Nam.

-Ngày hội tuyệt đỉnh G7, dùng thử sản phẩm (dlind test) với 89% người tham gia

chọn G7.

-Roadshow tại tổng hành dinh Nestlé.

Phần III : Hoạch định chiến lược Marketing

1. Những chiến lược marketing để có lợi thế cạnh tranh

Để thành công, doanh nghiệp phải làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của mình

trong việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng trọng điểm. Do đó, các chiến lược marketing

phải được thiết kế sao cho phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng và cũng cân sức với

chiến lược của các đối thủ cạnh tranh.

Chiến lược marketing cạnh tranh của một doanh nghiệp tùy thuộc vào vị trí của doanh

nghiệp đó trong ngành. Do đó, mỗi doanh nghiệp sẽ có chiến lược marketing khác nhau

để có lợi thế cạnh tranh. Một số chiến lược marketing để các doanh nghiệp có lợi

thế cạnh tranh là:

+ Chiến lược dẫn đạo thị trường (market-leader strategy): thường được áp dụng cho

các doanh nghiệp đang thống lĩnh thị trường trong lĩnh vực mà họ kinh doanh như:

Coca-Cola, McDonald's, Wal-Mart, IBM,...

+ Chiến lược thách đố thị trường (market challenger): các doanh nghiệp hạng nhì trên

thị trường thường áp dụng nhằm nỗ lực tấn công các đối thủ cạnh tranh là những doanh

nghiệp đang thống lĩnh thị trường để giành thêm thị phần. Chẳng hạn, Pepsi thách đố

Coca-Cola, Compaq thách đố IBM,...

+ Chiến lược bám theo thị trường (market-follower strategy): những doanh nghiệp áp

dụng chiến lược này muốn có thị phần và lợi nhuận ổn định qua việc làm theo sản

phẩm, giá cả và chương trình marketing của đối thủ cạnh tranh. Một số doanh nghiệp

hạng nhì cũng chọn chiến lược này.

+ Chiến lược thị trường ngách (market nicher strategy): thường được áp dụng đối

với những doanh nghiệp nhỏ hoặc những doanh nghiệp lớn nhưng chưa có vị trí lâu

đời. Họ tập trung vào việc phục vụ những chỗ trống của thị trường mà các đối thủ cạnh

tranh lớn coi thường hay bỏ sót.

2. Nhận dạng lợi thế cạnh tranh trong chiến lược marketing của G7

- G7 là sản phẩm cà phê hòa tan của Công Ty Cổ Phần Cà Phê Trung Nguyên.

Trước

G7 đã có sản phẩm cà phê hòa tan khác đang có mặt trên thị trường: Nescafe,

Vinacafe,...Trong đó, Nescafe là sản phẩm đang dẫn đầu thị trường về cà phê hòa tan.

Điều này có nghĩa là Nescafe sẽ là đối thủ đáng gờm nhất đối với G7. Nhận biết được

điều này nên G7 đã chọn cho mình chiến lược marketing phù hợp. Tuy nhiên, G7 đã

làm cho nhiều người ngạc nhiên khi chọn chiến lược marketing "thách đố thị trường"

để đối đầu với Nescafe trong khi chiến lược này thường được các doanh nghiệp hạng

hai, hạng ba trên thị trường áp dụng.

- Ngay khi đưa ra sản phẩm G7 thì Trung Nguyên đã thực hiện hàng loạt các hoạt động

marketing:

+ Chương trình xây dựng thương hiệu nông sản Việt Nam.

+ Ngày hội tuyệt định giới thiệu cà phê hòa tan G7 tại Dinh Thống Nhất.

+ Chương trình thử mùi: mời người tiêu dùng uống thử hai ly cà phê hòa tan, một của

G7 và một của nhãn hiệu cà phê hòa tan nổi tiếng khác nhưng không cho biết là nhãn

hiệu gì để họ tự đánh giá (thực tế nhãn hiệu khác là Nescafe). Kết quả là 89% người

tiêu dùng chọn G7 và 11% chọn nhãn hiệu kia.

+ Mời người tiêu dùng uống thử cà phê G7 trong 03 ngày tại một cao ốc nơi đặt tổng

hành dinh của đối thủ Nestle.

+ Thực hiện tiếp thị trên đường phố, G7 xuất hiện từ các trung tâm thương mại đến các

cửa hàng bán lẻ.

- Với chiến lược khôn ngoan và khá "khó chịu" khi đeo bám đối thủ tại từng điểm bán,

từng quầy kệ trưng hàng hóa, Trung Nguyên đã đảo ngược thế trận, giành được thế

thượng phong, tạo tiền đề cho cuộc chiến lâu dài.

- Bên cạnh đó, Trung Nguyên còn thực hiện PR (Public Relation) cũng rất thành

công. Đó là phối hợp với Báo Thanh Niên thực hiện chương trình: "Nước Việt Nam ta

nhỏ hay không nhỏ". Phát động "cuộc chiến vì thương hiệu Việt" của Trung Nguyên

cũng được đánh giá cao.

- Như vậy lợi thế của Trung Nguyên nói chung và G7 nói riêng trong chiến lược

marketing của mình chủ yếu là lợi thế sân nhà và Trung Nguyên đã khai thác triệt để lợi

thế này.

3. Phân tích lợi thế cạnh tranh trong chiến lược marketing của G7

- Với việc tận dụng tốt lợi thế sân nhà sản phẩm G7 đã giành được thành công nhất

định trong thời gian đầu. Và chiến lược marketing của G7 (Trung Nguyên) cũng đã rõ

ràng, đó là tuyên chiến với đối thủ Nescafe (Nestle). Trong một bài phát biểu ông Đặng

Lê Nguyên Vũ - TGĐ Trung Nguyên cũng đã xác nhận: "Thắng hay thua của G7

không phải là chuyện quan trọng. Quan trọng là việc một doanh nghiệp Việt Nam dám

đối đầu trực diện với các tập đoàn đa quốc gia". Đây được xem là thông điệp để khơi

mào cuộc chiến: G7 - Nescafe.

- Một lý do nữa để G7 quyết chiến với Nescafe là vì Nescafe là một nhãn hiệu đang

thống lĩnh thị trường cà phê hòa tan tại Việt Nam, đối đầu với Nescafe chưa biết kết

quả sẽ ra sao nhưng sẽ làm nhiều người chú ý đến G7 hơn. Có thể nói rằng "cuộc chiến

vì thương hiệu Việt" chỉ là cách để Trung Nguyên đánh bóng thêm tên tuổi của mình.

- Thậm chí Trung Nguyên còn đưa ra mẫu quảng cáo trên TV: "có nhiều loại cà phê:

đậm vừa, đậm đà, đậm đà hơn (ngầm hiểu là Nescafe) nhưng G7 mới là

cà phê thứ thiệt" mà nếu nhìn nhận khắt khe thì vi phạm điều tối kỵ trong quảng cáo

nói riêng và marketing nói chung, đó là tìm cách hạ thấp đối thủ. Tuy nhiên, không

phải ngẫu nhiên mà Trung Nguyên làm như vậy. Mục đích của Trung Nguyên là cố ý

để cho đối thủ thấy có vẻ như chiến lược của G7 đã xúc phạm đến nhãn hiệu Nescafe

và Nestle sẽ kiện họ về việc này. Nếu Nestle làm như vậy thì có lợi cho Trung Nguyên

và G7, vì khi đó G7 cũng như Trung Nguyên sẽ được người tiêu dùng biết đến nhiều

hơn. Tuy nhiên, Nestle cũng thừa khôn ngoan khi không những không kiện Trung

Nguyên mà còn đưa ra chiến lược phù hợp hơn để làm thay đổi tình hình

- Trong một chừng mực nào đó thì lời nói của ông Vũ thể hiện lòng tự hào dân tộc, là

người tiên phong phát động cuộc chiến với các tập đoàn đa quốc gia hùng mạnh và ông

Vũ cũng cần sự hỗ trợ của nhân dân, của người tiêu dùng Việt Nam trên tinh thần

"người Việt Nam dùng hàng Việt Nam". Phải chăng nắm được yếu tố tâm lý này nên

bước đầu G7 đã đạt được thành công nhất định.

- Tuy nhiên, để nhằm mục đích đối đầu với các thương hiệu mạnh mà Trung Nguyên

cho rằng "thắng hay thua không quan trọng" thì cuộc đối đầu này có ý nghĩa gì ngoài

việc quảng bá thương hiệu Trung Nguyên. Dễ dàng nhận thấy rằng cuộc chiến G7 -

Nescafe là không cân sức. Nescafe là nhãn hiệu của tập đoàn nổi tiếng Nestle đã và

đang thống lĩnh thị trường cà phê hòa tan Việt Nam (ngoài ra còn có Vinacafe). G7 là

sản phẩm mới được biết đến trên thị trường. Nhưng chiến lược marketing của G7 là đối

đầu với Nescafe là đi ngược với nguyên tắc trong chiến lược marketing để có lợi thế

cạnh tranh. Đây là sai lầm thứ nhất của Trung Nguyên và G7.

- Với tư cách là người đi sau trong lĩnh vực cà phê hòa tan Trung Nguyên nên áp dụng

chiến lược trám vào thị trường (market nicher strategy). Trung Nguyên nên tìm ra

khoảng trống thị trường, phân khúc thị trường, phân khúc khách hàng mục tiêu. Phong

cách và thói quen của mỗi người khi uống cà phê là không giống nhau. Có người uống

cà phê đơn giản là họ có thói quen uống cà phê để tỉnh táo trong công việc hoặc học

tập, họ không quan tâm nhiều đến nhãn hiệu hay chủng loại cà phê, miễn sao có cà phê

để uống. Tuy nhiên, có người uống cà phê là để thư giản, giải trí sau khi làm việc mệt

nhọc hoặc đơn thuần là họ thích thưởng thức hương vị cà phê của một nhãn hiệu nào

đó. Cũng có khi người ta uống cà phê là vì thương hiệu nổi tiếng của công ty, họ sẽ

cảm thấy sành điệu hơn, có phong cách chuyên nghiệp hơn qua việc uống cà phê của

một nhãn hiệu nổi tiếng. Trong khi đó chiến lược của Trung Nguyên lại nhắm vào đại

đa số người tiêu dùng Việt Nam. Sai lầm thứ hai của Trung Nguyên và G7 là không xác

định rõ khách hàng mục tiêu.

- Trung Nguyên cho rằng với việc phát động "cuộc chiến vì thương hiệu Việt"

cùng với các hoạt động marketing đi kèm là có thể chiến thắng hoặc cạnh tranh ngang

ngửa với các nhãn hiệu nổi tiếng như Nescafe. Thực chất chiến lược này chủ yếu tạo

dựng thêm thương hiệu Trung Nguyên trên thị trường nhằm tránh nguy cơ bị đối thủ lấn

áp hơn là "vì thương hiệu Việt" như Trung Nguyên đang phát động. "Người Việt Nam

dùng hang Việt Nam" không hẳn bất cứ người Việt Nam nào cũng đều mua hàng Việt

Nam.

Điều này còn phụ thuộc vào lợi ích hàng hóa mang lại như: giá cả, chất lượng, sự

thuận tiện trong mua bán, các dịch vụ đi kèm, cảm giác hoặc cảm nhận của người tiêu

dùng khi dùng sản phẩm,...Nếu G7 giá không thấp hơn Nescafe, chất lượng không bằng

Nescafe, bất tiện trong việc mua hàng, một số người tiêu dùng có thói quen uống Nescafe

mỗi buổi sáng khi đi làm, hoặc đơn giản là họ thấy uống Nescafe thì sành điệu hơn so với

nhãn hiệu cà phê khác thì những người này vẫn thích dùng Nescafe hơn. Như vậy, sai

lầm thứ ba của Trung Nguyên và G7 là chủ yếu dựa vào lợi thế sân nhà trong khi trong

thời đại toàn cầu hóa như hiện nay thì lợi thế sân nhà ngày càng không rõ ràng.

- Như vậy, sau khi đạt được thành công nhất định trong thời gian đầu thì G7 của Trung

Nguyên đã mất dần ưu thế. Cùng với sự điều chỉnh chiến lược của Nescafe thì G7 đang

gặp rất nhiều khó khăn trong việc chiếm lĩnh thị trường. Có lẽ G7 cần thay đổi hoặc

điều chỉnh lại chiến lược cho phù hợp.

4. Những giải pháp đề xuất để Trung Nguyên có thể thâm nhập thị trường

toàn cầu tốt hơn.

+ Nghiên cứu khách hàng và tập trung vào một phân đoạn thị trường.

Phải luôn cập nhật thông tin về khách hàng, về những thay đổi trong sở thích của

họ. Tìm kiếm thông tin của khách hàng qua báo chí, tổ chức nghiên cứu, qua internet,…

Biết được những thay đổi và xu hướng mới của khách hàng thì Trung Nguyên mới có thể

cung cấp cho họ những sản phẩm làm thỏa mãn tối đa nhu cầu của họ. Và đó cũng là

hướng đi sẽ giúp Trung Nguyên đứng vững trong cạnh tranh quốc tế.

+ Tăng thêm giá trị nhờ tính sáng tạo

Tính sáng tạo là yếu tố rất quan trọng quyết định thành công của bất cứ công ty

nào. Sáng tạo luôn mang trong nó sự đổi mới, giá trị gia tăng mà tính sáng tạo mang tới

thường lớn hơn nhiều so với chi phí. Vì thế sáng tạo được xem như lợi thế cạnh tranh

của doanh nghiệp. Trung Nguyên phải chấp nhận thay đổi những phương cách tiếp thị

cũ và tìm những phương cách mới nhằm truyền tải đến khách hàng giá trị gia tăng có

trong sản phẩm.

+ phản ứng nhạy cảm với môi trường văn hóa

Đây là đòi hỏi một tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì phải thích ứng tốt với

những

thay đổi đang diễn ra ở kinh tế và xã hội. Đối với Trung Nguyên-một công ty muốn

thâm nhập vào thị trường thế giới thì việc thíc ứng với sự thay đổi của môi trường văn

hóa là tối cần thiết.

+ Xác định mức độ cạnh tranh

Trung Nguyên cần đánh giá những chiến lược kinh doanh, tiếp thị của các đối thủ

lớn như Nestle, Starbuck và nguồn lực sẵn có của mình để xây dựng một chiến lược tạo

cho nó khả năng truyền thông tới khách hàng được tốt nhất.

+ Khám phá những thị trường mới

Trung Nguyên phải luôn tìm thị trường mới để tăng doanh thu và mở rộng thị phần

toàn cầu. Nhưng ở đây cũng đòi hỏi một sự cẩn trọng, nghĩa là Trung Nguyên cần đảm

bảo sự thành công hoặc danh tiếng thương hiệu khi thâm nhập thị trường mới.

5. Xây dựng chiến lược:….

Ma trận Ansoff Ansoff xác định 4 khả năng doanh nghiệp có thể xem xét để xác định mục tiêu thị trường:

 

Bán sản phẩm hiện có vào thị trường hiện hữu.

Tức là thâm nhập thị trường hữu hiệu hơn. Chẳng hạn

mở thêm nhiều điểm bán hàng.

Mở rộng sản phẩm hiện có ra thị trường mới. Tức là

khai phá thêm thị trường mới nhưng cũng chỉ với sản

phẩm hiện có.

 

Phát triển sản phẩm mới vào thị trường hiện

hữu. Có nghĩa là tăng thêm số lượng sản phẩm thêm

vào số lượng sản phẩm hiện có để phục vụ cho thị

trường hiện đang có.

Phát triển sản phẩm mới để mở thị trường mới. Tức là đa dạng hoá hoạt động kinh doanh. Khả năng nầy tạo ra nhiều cơ hội để doanh nghiệp phát triển kinh doanh, nhưng cũng hàm chứa nhiều rủi ro do doanh nghiệp nhảy vào một lĩnh vực hoàn toàn mới. 

Mục tiêu thị trường là những cam kết số lượng, thường được đưa ra như là những tiêu chuẩn để đánh giá hoàn tất nhiệm vụ trong một khoảng thời gian, hoặc là những điều kiện phải hoàn thành trước một mốc thời gian được đặt ra. Tiêu chuẩn hoàn tất nhiệm vụ thường được đặt ra dưới dạng khối lượng hàng bán ra, doanh thu bán hàng hoặc những chỉ số lợi nhuận khác. Còn điều kiện phải hoàn thành thường là một tỉ lệ phần trăm thị phần và một số cam kết khác như là phần trăm trên tổng số cửa hàng thuộc mạng lưới phân phối.