CAPITULO 2

MARCO TEORICO

2.1. ANTECEDENTES DEL COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL Y DEL CONTRATO PSICOLOGICO. Para teorizar acerca de los inicios del comportamiento organizacional dentro del

cual se ubica el Contrato Psicológico, debe hacerse referencia de tres

científicos, quienes generaron las ideas que con el tiempo tendrían una

influencia determinante para modelar la dirección y las fronteras del

comportamiento organizacional, ellos fueron Adam Smith, Charles Babbage y

Robert Owen.

Científicos del Comportamiento Organizacional. ADAM SMITH CH. BABBAGE ROBERT OWEN

Especialización del

trabajo. 1776.

Especialización de tareas

físicas y mentales. 1832

Enfoque orientado al

Recurso Humano. 1789

Expuso las ventajas

económicas. Demostró que

la productividad aumentaba

al incrementar la habilidad

y la destreza del trabajador

y al estimular la creación

de inventos y maquinaria

que ahorraran mano de

obra.

Profundizó en el

desarrollo de las ventajas

de la división del trabajo.

Propuso que las

economías de la

especialización deberían

ser relevantes para hacer

tanto trabajo mental como

físico.

Se opuso a las condiciones

laborales de las fábricas.

Sostuvo que el dinero

gastado en mejorar la

mano de obra era una de

las mejores inversiones y

que mostrar interés por los

empleados convenía a las

gerencias.

De lo anterior se comenta que Adam Smith expuso las ventajas económicas de

la división del trabajo, conocida también como la especialización del trabajo y

concluyó que dicha división del trabajo aumentaba la productividad al

incrementar la habilidad y la destreza de cada trabajador, al ahorrar el tiempo

que se pierde comúnmente en el cambio de tareas, y al estimular la creación de

inventos y maquinaria que ahorraran mano de obra.

Charles Babbage fue un profesor de matemáticas británico que profundizó en las

virtudes de la división del trabajo postuladas antes por Smith. Publicó sus

investigaciones en 1832, tiempo durante el cual propuso que las economías de

la especialización deberían ser relevantes para hacer tanto trabajo mental como

físico. Hoy en día por ejemplo, damos por hecho la especialización entre los

profesionales, lo cual antes de Smith era difícil de imaginar. Gracias a las

investigaciones y aportes de Smith se abrió la brecha que sería aprovechada

por Babbage para formular su teoría de especialización del trabajo.

También Robert Owen, pionero emprendedor de Gales, reconoció cómo el

sistema creciente fabril denigraba a los trabajadores. Reconoció por ejemplo la

dureza de las prácticas en las fábricas, como el empleo de los niños, días

laborables de 13 horas y condiciones miserables de trabajo. Owen se

transformó en un reformador, hizo un llamado de atención a los propietarios de

la fábrica, los criticó por comprar mejores maquinarias y después emplear la

mano de obra más barata para manejarlas. Manifestaba que el dinero que

gastaran en mejorar la mano de obra era una de las mejores inversiones que

podían hacer los ejecutivos de negocios, y además sugería que mostrar interés

por los empleados convenía más a la gerencia ya que ayudaría a mejorar la

autoestima y a impactar positivamente la producción.

Posteriormente, surgen nuevos movimientos en pro de los trabajadores, así es

como alrededor de 1930, llega la era del “lado humano” de las organizaciones,

como resultado de los estudios de Hawthorne, éstos movimientos agregaron un

nuevo énfasis al factor humano en las organizaciones y a un mayor paternalismo

por parte de la gerencia. A finales de la década de los cincuenta, las ideas de

autores como Abraham Maslow y Douglas McGregor captaron la atención de los

gerentes; ellos proponían que las estructuras de la organización y las prácticas

gerenciales tenían que modificarse a fin de estimular el pleno potencial

productivo de los empleados. Las teorías de la motivación y el liderazgo

expuestas por McClelland, Fred Fiedler, Frederick Herzberg, y otros científicos

del comportamiento durante la década de los sesenta y setenta proporcionaron a

los gerentes grandes conocimientos del comportamiento del empleado.

Es así como el comportamiento del empleado llega a identificarse como un

elemento importante dentro de la organización, el comportamiento

organizacional se consolida y se define como el estudio y aplicación de los

conocimientos sobre la manera en que las personas, en calidad tanto de

individuos como de grupos, actúan en las organizaciones; se plantea como meta

hacer más eficaces a los administradores en la descripción, comprensión,

predicción y control de la conducta humana.

Todo campo de las ciencias sociales posee un fundamento filosófico de

conceptos básicos que orienta su desarrollo; el comportamiento organizacional

como tal, se fundamenta en un conjunto de conceptos básicos en torno a la

naturaleza de los individuos y las organizaciones, tal como se presenta en los

dos diagramas siguientes:

Naturaleza de las personas

NATURALEZA DE LAS PERSONAS

DIFERENCIAS INDIVIDUALES

LAS PERSONAS TIENEN MUCHO EN COMÚN, PERO AL MISMO TIEMPO CADA UNA DE ELLAS ES DIFERENTE

PERCEPCIÓN CADA PERSONA ENTIENDE LA REALIDAD Y VE LAS COSAS DE DIFERENTE MANERA.

INDIVIDUO INTEGRAL

LAS HABILIDADES DE UNA PERSONA NO PUEDEN DISOCIARSE DE SUS ANTECEDENTES O DE SUS CONOCIMIENTOS. LOS RASGOS HUMANOS FORMAN PARTE DEL SISTEMA QUE COMPONE AL INDIVIDUO INTEGRAL

CONDUCTA MOTIVADA

EL COMPORTAMIENTO NORMAL TIENE CAUSAS QUE PUEDEN ESTAR RELACIONADAS CON LAS NECESIDADES INDIVIDUALES Y/O CON LAS CONSECUENCIAS RESULTANTES DE SUS ACTOS.

DESEO DE INVOLUCRAMIENTO

LAS PERSONAS DESEAN SENTIRSE SATISFECHAS DE SÍ MISMAS. LO MANIFIESTAN EN SU IMPULSO HACIA LA EFICACIA PERSONAL, EL DESEO DE REALIZAR CONTRIBUCIONES SIGNIFICATIVAS DENTRO DE LA EMPRESA.

VALOR DE LAS PERSONAS

LOS INDIVIDUOS MERECEN UN TRATO DISTINTO AL QUE SE DA A OTROS FACTORES DE PRODUCCIÓN (TIERRA, CAPITAL, TECNOLOGÍA)

Naturaleza de las Organizaciones.

Los diagramas anteriores sintetizan la teoría cerca de la naturaleza de las

personas y de la organización dentro del Comportamiento Organizacional;

explican por ejemplo, que las diferencias individuales orientan a los

administradores a conceder un trato individual, no estadístico a los empleados,

que cada empleado concibe su mundo de trabajo de diferente manera debido a

que cada uno posee una personalidad, necesidades y experiencias diferentes y

es producto de factores demográficos distintos, o se encuentra en condiciones

físicas, períodos o medios sociales muy particulares.

Igualmente, los administradores deben saber que la motivación es esencial para

la operación de las empresas ya que pueden contar con tecnología y equipo de

gran calidad, pero si su personal no se siente motivado a aprovecharlos y

dirigirlos, tales recursos carecerán de utilidad.

NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN

SISTEMAS SOCIALES

LAS ORGANIZACIONES SON SISTEMAS SOCIALES, EN CONSECUENCIA, SUS ACTIVIDADES SON GOBERNADAS TANTO POR LEYES SOCIALES COMO PSICOLÓGICAS

INTERESES MUTUOS

LAS ORGANIZACIONES NECESITAN DE LAS PERSONAS, Y LAS PERSONAS DE LAS ORGANIZACIONES

ÉTICA

LAS EMPRESAS ESTABLECEN CÓDIGOS DE ÉTICA. SI LAS METAS Y ACCIONES DE UNA EMPRESA SON ÉTICAS, LA MUTUALIDAD DA ORIGEN A CUMPLIR AL MISMO TIEMPO LOS OBJETIVOS INDIVIDUALES, ORGANIZACIONALES Y

Actualmente, los empleados buscan involucrarse en decisiones importantes de

trabajo, de modo que sea posible aportar su talento para el éxito empresarial,

buscan oportunidades de compartir sus conocimientos y aprender de

experiencias, por ello es conveniente que las empresas ofrezcan oportunidades

de crecimiento y que valoren al personal por sus habilidades y capacidades, que

brinden iguales oportunidades de desarrollo.

En cuanto a las organizaciones, los tres conceptos básicos son: que forman

sistemas sociales, se integran con base en intereses mutuos y requieren tratar

éticamente a los empleados para su óptimo crecimiento.

Las acciones administrativas deben orientarse hacia el cumplimiento de las

metas de interés para los empleados, la organización y la sociedad; todo esto es

más fácil conseguir si se comprenden y usan los enfoques básicos del

comportamiento organizacional: enfoque de recursos humanos, contingencias,

orientado a resultados y de sistemas.

2.2. ENFOQUES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.

El comportamiento organizacional plantea cuatro enfoques principales:

• Recursos Humanos

• Contingencias

• Orientado a Resultados

• Sistemas.

Enfoques del Comportamiento Organizacional.

DE RECURSOS

HUMANOS Apoya al crecimiento y desarrollo de

los empleados DE CONTINGENCIAS

La eficacia demanda comportamientos diferentes en entornos distintos.

ORIENTADO A RESULTADOS.

Evaluación de programas de comportamiento organizacional en términos de su eficacia.

DE SISTEMAS Reconocimiento de que todas las partes de una organización interactúan entre si en una relación compleja.

El enfoque de Recursos Humanos es de carácter desarrollista y de apoyo.

Se ocupa del crecimiento y desarrollo de las personas a fin de que pueda

alcanzar niveles más elevados de aptitud, creatividad y realización, dado que

los individuos son el recurso central de cualquier organización y sociedad.

Parte del supuesto de que enriquecer las capacidades y oportunidades de la

gente producirá directamente una mayor eficacia en las operaciones. Sostiene

que la satisfacción laboral será resultado directo del uso pleno de la capacidad

de los empleados, que la función principal de los Administradores no es

controlar a los empleados, sino apoyar activamente su desarrollo y

desempeño.

El Enfoque de contingencias del comportamiento organizacional plantea que

diferentes situaciones administrativas requieren de prácticas de

comportamiento distintas en función de la eficacia buscada, lo cual desplaza la

inexistencia de una mejor manera para resolver los retos administrativos. La

C O O R M G P A O N R I T Z A A M C I I E O N N T A O L

S I S T E M A S O C I A L

CONTRATO PSICOLÓGICO

administración tradicional se basaba en principios que supuestamente ofrecían

una mejor manera de administrar, se consideraba que los principios

administrativos eran universales. Durante los inicios del campo del

Comportamiento Organizacional, se adoptó ese mismo pensamiento, se creía

que las ideas referentes a la conducta se aplicaban a todo tipo de situaciones;

actualmente la idea más aceptada es que muy pocos conceptos son

aplicables a todos los casos, se acepta la posibilidad de que diferentes

variables requieran de enfoques de comportamiento distinto, cada situación

debe analizarse detenidamente para determinar sus variables más

significativas.

El enfoque orientado a resultados explica que una de las metas principales

y elemento común de la administración es la orientación a resultados.

Comúnmente las empresas buscan ser productivas, buscan consumir menos

en la generación de cada unidad de producción, que se desperdicie menos,

que se llegue a una mejor conservación de los recursos, buscan generar

aportes a la sociedad.

El enfoque de sistemas agrega que concebir a una organización como un

sistema, implica la existencia de muchas variables en la organización y la

influencia de cada una de ellas en todas las demás por intermedio de una

relación compleja. Es probable que un hecho que aparentemente sólo afecta a

un individuo o departamento ejerza en realidad influencias significativas en

muchas otras partes de la organización. Por lo tanto, al emprender acciones

los administradores deben ir más allá de la situación inmediata para

determinar los efectos de aquellas en el sistema en su totalidad.

El enfoque de sistemas se aplica en especial al sistema social, debido a que

los sistemas sociales tienen un profundo efecto en las modalidades bajo las

cuales los empleados operan en conjunto. Las ideas más importantes acerca

de los sistemas sociales son: el equilibrio social, los efectos de cambios en los

sistemas, los contratos psicológicos, la diversidad cultural y el impacto de los

roles y el estatus.

Los efectos de cambios en los sistemas pueden ser funcionales o

disfuncionales, ambos tipos de cambios generan efectos, causan impacto

afectando el equilibrio social positiva o negativamente.

Se dice que un cambio tiene efecto funcional cuando resulta favorable para

el sistema. Cuando una acción cambio produce efectos desfavorables (como

un descenso de productividad) para el sistema, tiene un efecto disfuncional. Los empleados también pueden ejercer efectos funcionales o disfuncionales

sobre la organización. Pueden ser creativos, productivos y entusiastas y

perseguir activamente la elevación de la calidad del producto o servicio de la

organización. Pero también pueden ser impuntuales, ausentarse con

frecuencia, negarse a usar su talento y resistirse a cambios organizacionales.

Para lograr que los empleados adopten conductas funcionales es necesario

que se les ofrezcan expectativas claras, por parte de los trabajadores, es

preciso que la organización reciba a cambio el compromiso de los empleados.

En otras palabras, los docentes deben recibir expectativas claras de lo que la

Facultad ofrece y requiere, por parte de ellos, la Facultad debe recibir a

cambio el compromiso de trabajar en pro de la Institución. Esta premisa sirve

de base para introducir el concepto Contrato Psicológico.

2.3. CONTRATO PSICOLOGICO El contrato psicológico en el área organizacional, es un acuerdo no escrito

que define las condiciones del involucramiento psicológico de cada empleado

con el sistema: lo que se propone dar y recibir de él. Rousseau (1995) lo

describe como la relación de intercambio entre el empleado individual y la

organización; integra la creencia de que se ha hecho alguna forma de

promesa y de que los términos y condiciones del contrato se han aceptado por

ambas partes, dichas creencias son el fundamento del contrato psicológico

(Muchinsky, pag 284).

En el ámbito laboral puede hablarse de dos tipos de contratos: económico y

psicológico. El contrato psicológico es algo implícito, no escrito (a menudo no

son conscientes de ello), que se da cuando una persona se integra a una

organización y donde la organización y el individuo esperan ganar con la

nueva relación. Este contrato se añade al contrato económico por efecto del

cual tiempo, talento y energía se intercambian por salarios, horarios y

condiciones de trabajo razonables.

El contrato psicológico define las condiciones del involucramiento psicológico

(tanto contribuciones como expectativas) de cada empleado en el sistema

social. Aunque no exista un acuerdo formal o cosa expresada claramente, el

contrato psicológico es un acuerdo tácito entre individuo y organización, en el

sentido de que una amplia variedad de derechos, privilegios y obligaciones,

consagrados por las costumbres, serán respetados y observados por las dos

partes.

2.3.1. IMPORTANCIA DEL CONTRATO PSICOLOGICO El contrato psicológico es un elemento importante en cualquier relación laboral e

influye en el comportamiento de las partes. Un contrato es una especie de

acuerdo o expectativa que las personas mantienen consigo mismas y con los

demás. En el fondo, cada persona representa sus propios contratos que rigen

tanto las relaciones interpersonales como las relaciones que la persona

mantiene consigo misma (relación intrapersonal). Una fuente común de

dificultades en las relaciones interpersonales es la falta de acuerdos explícitos y

claros. No siempre las personas dicen abierta y explícitamente lo que quieren y

necesitan.

Muchas de las expectativas son implícitas y tienen mucho que ver con el

sentido de dignidad y de importancia de la persona. Todos esperamos que la

organización nos trate como seres humanos, que nos brinde oportunidad de

crecer y aprender más. Gran parte de los problemas que conducen al

descontento laboral, a las huelgas y a la deserción, tienen mucho que ver con

incumplimientos evidentes del contrato psicológico.

La interacción psicológica entre el docente y la Facultad es un proceso de

reciprocidad: la Facultad realiza ciertas cosas por el docente y para el docente,

lo remunera, le da seguridad y status; de modo recíproco, el docente responde

trabajando desempeñando sus tareas. La Facultad espera probablemente que el

docente obedezca ante su autoridad y, a su vez, el docente espera que la

facultad se comporte correctamente con él y obre con justicia. La Facultad

refuerza su expectativa mediante ciertos intentos de influir en los docentes o de

limitar su participación. Las dos partes de la interacción están guiadas por

directrices que definen lo que es correcto y equitativo y lo que no lo es.

El contrato psicológico cambia con el tiempo a medida que cambian las

necesidades de la facultad y las del maestro, está orientado al futuro. Lo que el

docente espera de su trabajo a los 25 años de edad puede ser completamente

diferente de lo que ese mismo maestro espera a los 40, por lo que dicho contrato

debe ser revisado durante la permanencia del docente. En la misma forma, lo

que la facultad espera de un docente durante períodos acelerados de

crecimiento, puede ser completamente diferente de lo que espera cuando

alcanza cierta estabilidad o cuando está sufriendo un revés económico.

En la medida en que las necesidades y las fuerzas externas que afectan a la

Facultad cambien, cambiarán también las expectativas mutuas, convirtiendo al

contrato psicológico en un contrato dinámico que debe negociarse

constantemente, una importante razón para considerar al contrato psicológico

como un poderoso determinante de la conducta de los docentes y la Facultad, a

pesar de que no aparece escrito en parte alguna.

Si la facultad cumple el contrato formal solamente (contrato económico), pero no

el psicológico, los docentes pueden tender a tener bajo rendimiento y menor

satisfacción laboral en vista de que no logren sus expectativas intrínsecas. Por el

contrario, si éstas se cumplen tanto económica como psicológicamente, los

docentes se sentirán satisfechos, permanecerán en la facultad, estarán

comprometidos con la facultad.

2.3.2. LOS CONTRATOS PSICOLÓGICOS: TIPOS E IMPLICACIONES El contrato psicológico como ya se mencionó, es el mutuo intercambio o

reciprocidad entre el individuo y la organización y comprende el proceso de

influencia para reconciliar el conflicto entre los objetivos organizacionales y los

de los empleados además de llegar a un acuerdo basado en la confianza

sobre la otra parte. En este contrato se estipula no sólo la renta material sino,

principalmente, la “renta psicológica” que será entregada al individuo a cambio

de su compromiso para trabajar a favor de la organización.

El contrato psicológico actúa para ambas partes; son las expectativas

percibidas por el individuo y la organización sobre su relación y sus mutuos

intercambios, y representa unos compromisos invisibles para aquéllos que

forman parte de las relaciones de empleo.

En este sentido, la organización espera que el trabajador despliegue todos sus

esfuerzos y se realice en su trabajo en favor de la organización, mientras que

el individuo espera no sólo una remuneración, sino también un trato justo y

correcto por parte de la organización. Si la empresa no responde a las

esperanzas del trabajador es probable que éste renuncie a su compromiso de

lealtad o adopte una actitud de alejamiento y apatía hacia la empresa,

limitándose sólo a cumplir las funciones inherentes a su puesto y en su estricto

horario de trabajo (Huse y Bowdith, 1988, pag. 125).

La importancia de los contratos psicológicos radica en su impacto en el

servicio y en la calidad del servicio post-venta, de modo que las distintas

formas en que las empresas se relacionan con su entorno y principalmente

con sus clientes son una clara señal de la existencia de tipos diferentes de

contratos psicológicos.

Existen diferentes tipos de contratos psicológicos en función de los factores

que sean estudiados. En particular, para Rousseau y Wade-Benzoni (1.994),

se pueden distinguir cuatro tipos de contratos en función de dos variables: la

duración de la relación de empleo” y las “demandas sobre el

comportamiento/rendimiento”.

La primera variable “la duración de las relaciones de empleo”: se refiere a

la duración limitada o indefinida de los contratos. Así, cuando la estrategia

organizacional se basa en anticiparse a los cambios del entorno, la

organización adopta con los empleados una relación indefinida, desarrollando

internamente las habilidades del empleado, habilidades para aprender que

provocan una ventaja competitiva. En cambio, cuando a la organización le es

difícil anticiparse a los cambios del entorno, buscará flexibilidad mediante un

menor compromiso con los empleados y promoviendo relaciones a corto

plazo.

La segunda variable “demandas sobre el comportamiento/rendimiento”:

se refiere al grado de concreción en los estándares de rendimiento exigidos

como una condición de empleo (demandas específicas o débilmente

especificadas). Mientras más competitivo es el entorno de la organización,

mayor énfasis se pondrá en la especificidad de los rendimientos y de los

criterios exigidos. Sin embargo, cuando la competitividad es baja, o existe una

estrategia débil o inconsistente, entonces los términos de rendimiento en los

contratos de empleo serán escasamente especificados.

De la combinación de estas dos variables aparecen cuatro tipos de contratos

psicológicos que se agrupan en el cuadro siguiente:

Tipos de contratos (Rousseau and Wade-Benzoni, 1.994). DEMANDAS SOBRE COMPORTAMIENTO/RENDIMIENTO

Específicas Inespecíficas Transaccional (Transactional)

Transitorio-sin garantía (Transitional-no guarantees)

DURACIÓN DE LA RELACIÓN DE EMPLEO

Limitada Ilimitada

Equilibrado (Balanced)

Relacional (Relational)

Según los autores citados anteriormente las características de estos contratos

se explican como sigue:

Contrato Transaccional: son de duración limitada y los términos del contrato

en referencia a los requerimientos de rendimiento son claros y están bien

especificados. Los costos laborales son bajos, existe alta rotación del

personal, y la duración del empleo, en la mayoría de los casos, no supera los

cinco años. Las relaciones entre la empresa y el trabajador son buenas y

están bien definidas. Estos contratos pueden definirse como “un día de trabajo

bien especificado por un día de paga bien definida”, en los que las

recompensas económicas adquieren un valor importante.

Contrato Transitorio (sin garantía): se caracteriza por la ausencia de

compromiso por parte de la organización respecto al futuro del empleo

(duración limitada), así como por existir pocas demandas respecto a los

requerimientos de rendimiento. Las organizaciones están en un camino de

transición desde una estrategia conocida a otra todavía no formulada, y no hay

un plan articulado para retener a los empleados actuales. Una organización no

puede mantener este clima inestable indefinidamente. La incertidumbre que se

asocia a los cambios de estrategia hace difícil una visión a largo plazo,

provocando una situación en la cual las organizaciones buscan flexibilidad y

los trabajadores no confían en la empresa.

Contrato Equilibrado: se caracteriza por ser de duración indefinida, con

requerimientos sobre el rendimiento bien especificados y sujetos a cambios a

lo largo del tiempo. Estos contratos contemplan tanto aspectos relacionales

(valores y compromisos compartidos) como la necesidad de obtener éxitos

específicos en los negocios.

Contrato Relacional: se caracteriza por ser un contrato de duración

indefinida, interesado por la continuidad de sus miembros, pero con

requerimientos de rendimiento ambiguos. Las tradiciones y una larga historia

son propias de las empresas con este tipo de contratos. Los contratos se

caracterizan por el compromiso mutuo y la continuidad, pero con

oportunidades limitadas para los empleados. La fuente principal de su

estrategia de recursos humanos es la mano de obra interna. Los empleados

tienen que tener habilidades organizacionales específicas y un desarrollo

organizacional a largo plazo. Como contrapartida, los empleadores tienen que

proporcionar una formación amplia, lo que provoca una mutua

interdependencia que hace que la salida de las empresas sea difícil.

Las empresas utilizan estos diferentes tipos de contratos dependiendo de su

situación estratégica, de los objetivos que tienen planteados a corto y largo

plazo, del entorno y de la situación económica y financiera, y su aplicación

tiene diversas implicaciones sobre los empleados y la organización, algunas

de las cuales quedan expuestas en la figura anterior.

Implicaciones de los contratos (Rousseau and Wade-Benzoni, 1.994).

IMPLICACIONES DE LOS DIFERENTES TIPOS DE CONTRATOS.

TRANSACCIONAL RELACIONAL EQUILIBRADO TRANSITORIO

EMPLEADOS

- Poca o ninguna lealtad organizacional.

- Los empleados desarrollan habilidades apreciadas en el mercado de trabajo.

- Empleo inestable. - Flexibilidad/Fácil salida

de la empresa. - Baja intención de

permanecer en la organización durante un largo periodo.

- Baja posibilidad de asumir responsabilidades adicionales/ poco propósito de contribución.

- Los sistemas de retribución están enfocados a corto plazo.

- Alta lealtad organizacional

- Empleados muy dependientes de la organización.

- La formación in-terna se enfoca a habilidades muy específicas (menos apreciables en el mercado de trabajo).

- Empleo estable. - Deseosos de

comprometerse con una sola compañía.

- Alta intención de permanecer en la compañía.

- Los miembros están altamente socializados.

- Mayores oportunidades de desarrollo (formación y movimientos laterales).

- Los empleados de-penden de los compañeros para que los apoyen.

- Confianza y res-peto mutuo entre los compañeros.

- Alto compromiso con la organización.

- Mayor ámbito de contribuciones.

- Participación esperada.

- Ausencia de compromiso por parte de la organización en relación al empleo futuro.

- Entorno desmoralizante.

- Los términos de la relación de empleo (contrato) no son interpretables

- Resistencia a con-fiar en la organización y en los compañeros.

- Intentos relativa-mente menores para permanecer en la organización.

ORGANI ZACIÓN

- Alto Turnover. - Bajos costes labo-

rales/ pocos recursos gastados en el desarrollo de los empleados/ aprendizaje organizacional limitado.

- Tendencia a tener habilidades muy específicas/ productos/ servicios.

- Términos de contrato bien definidos.

- Habilidad para crear nuevos contratos fácilmente.

- Flexibilidad para responder a los cambios del mercado.

- Bajo índice de turnover.

- Fuerte cultura organizacional, pero dificultad para responder a las nuevas demandas de aprendizaje.

- Mercado de trabajo interno.

- Fuerza de trabajo relativamente homogénea.

- Cultura bien desarrollada y diferenciada.

- Recursos empleados en el desarrollo de sus empleados.

- Orientada internamente al equipo.

- Cultura orientada a un aprendizaje e innovación continuos.

- Alta habilidad para influenciar en el comportamiento de los miembros.

- Habilidad para re-negociar los contratos existentes.

- El aprendizaje y la cultura son una ventaja competitiva.

- La estrategia organizacional está en transición.

- Lo más probable es que la organización se esté moviendo hacia contratos transaccionales

Naturaleza del Contrato Psicológico

CONTRATO CONTRATO

TRANSACCIONAL _______________________________RELACIONAL

Genera Conducta antisocial

Conducta social indiferente

Genera Conducta prosocial

Violencia Aceptación Rectitud

Amenaza Deportivismo

Negligencia Cortesía

Negativismo Virtud Cívica

Altruismo

El cuadro anterior explica que un Contrato Psicológico de Tipo Relacional

genera conductas de tipo prosocial en los empleados, tales como: Rectitud,

Deportivismo, Cortesía Virtud Cívica y Altruismo; de igual manera un Contrato

Psicológico de Tipo Transaccional podría generar conductas de tipo antisocial

como Violencia, Amenaza, Negligencia y Negativismo.

Rousseau sugiere que los contratos psicológicos consisten en un continuo que

va del transaccional a lo relacional. Los contratos transaccionales se

caracterizan por marcos temporales cortos y obligaciones específicas. Los

recursos financieros son el principal plazo con obligaciones difusas. Los

contratos transaccionales se apoyan en el propio interés mientras que los

contratos relacionales reconocen implícitamente el valor de la propia relación,

en la que una parte da prioridad a los intereses inmediatos de la otra parte

sobre los suyos propios. En el extremo relacional del continuo, las

obligaciones son ambiguas y están permanentemente evolucionando. Estos

contratos son a largo palazo e intercambian recursos financieros y socio

emocionales, como la lealtad y la afiliación (Muchinsky, pag 285).

Conducta prosocial. Las organizaciones han descubierto que algunos empleados contribuyen al

bienestar o eficiencia de su organización excediéndose en los deberes

descritos para su puesto. Hacen contribuciones adicionales de forma

discrecional que ni se requieren ni se esperan de ellos (Muchinsky, pag 282).

El término más utilizado para este fenómeno es el de conducta prosocial (conducta cívica en las organizaciones, conducta complementaria del rol).

Cinco son las dimensiones propuestas: rectitud, deportivismo, cortesía, virtud

cívica y altruismo.

RECTITUD _____________

DEPORTIVISMO

CORTESIA

VIRTUD CIVICA

Se refiere a ser puntual, tener una asistencia mejor que la norma de grupo y seguir sensatamente las reglas, normas y procedimientos de la empresa.

Se refiere a evitar las quejas, agravios menores, chismes y problemas falsamente magnificados.

Es ser atento y respetuoso con los derechos de las demás personas.

Es la participación responsable en la vida política de la organización. Se refleja estando al tanto de los aspectos actuales de la organización, como asistir a reuniones, atender comunicaciones internas y hablar con claridad sobre ellos.

ALTRUISMO

2.4 SATISFACCION LABORAL

Después de la descripción que se ha hecho del contrato psicológico, cabe hablar

de satisfacción laboral como una consecuencia del cumplimiento de dicho

contrato.

La mayor parte de la investigación en Comportamiento Organizacional se ha

interesado en tres actitudes (Muchinsky, 2005, pag. 271): compromiso con el

trabajo, compromiso organizacional y satisfacción laboral:

Compromiso con el trabajo: Puede definirse como el grado en el cual una

persona se identifica con su trabajo, participa activamente en él y considera su

desempeño importante para la valoración propia.

Compromiso organizacional.

Este concepto se define como el grado en el cual un empleado se identifica con

una organización en particular, con sus metas, y desea mantenerse en ella

como uno de sus miembros.

Según Robbins, el compromiso organizacional es un mejor pronosticador de la

rotación que la satisfacción en el trabajo, ya que un empleado podría estar

insatisfecho con su trabajo en particular y creer que es una condición pasajera y

no estar insatisfecho con la organización.

Refleja a personas específicas que de manera voluntaria ayudan con una tarea o problema relevante para la organización

El compromiso con la organización es el grado de fidelidad que siente un

empleado por su empleador. Es el grado en el cual un empleado se identifica

con una organización en particular y con sus metas, y desea mantenerse en ella

como uno de sus miembros. (Robbins 1999).

Allen y Meyer (1990 pag 281) proponen tres componentes de este concepto:

Componente afectivo: el componente afectivo se refiere al vínculo

emocional, e identificación del empleado con la organización.

Componente de permanencia: es el compromiso basado en los costos

que el empleado asocia con dejar la organización.

El componente normativo: es el sentimiento del empleado sobre la

obligación de permanecer en la organización.

De manera básica, el compromiso afectivo refleja la lealtad fundamentada en la

vinculación con la organización, el compromiso de permanencia refleja la lealtad

porque es poco probable que la persona pueda conseguir un empleo mejor en

otro sitio y el compromiso normativo refleja la lealtad a la organización más allá

del sentimiento de obligación de ser leal.

Meyer afirma que el compromiso con la organización refleja, en general, la

relación del empleado con la organización y que tienen implicaciones en su

decisión de continuar formando parte de ella. Es más probable que los

empleados comprometidos permanezcan en la organización que los empleados

no comprometidos. La satisfacción laboral, la identificación con el trabajo y el

compromiso con la organización están correlacionados de manera sustancial

entre sí, pero están modestamente correlacionados con el desempeño y la

rotación. Por tanto, las actitudes organizacionales tienden a estar

sustancialmente interrelacionadas. El desempeño está determinado en parte por

la capacidad y la motivación, mientras que parte de la rotación está determinada

por variables económicas externas. El vínculo entre las actitudes

organizacionales y la conducta es, por tanto, moderado por factores fuera de

control del individuo.

Un alto compromiso con el trabajo significa identificarse con el trabajo específico

de uno, mientras que un alto compromiso organizacional significa identificarse

con la organización que le da empleo.

Satisfacción laboral

Puede definirse como “la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha

actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su

propio trabajo”.

Las actitudes son determinadas conjuntamente por las características actuales

del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que

"deberían ser".

Satisfacción, Insatisfacción Y Producción

Es el rendimiento el que influye en la satisfacción y no viceversa. La

insatisfacción produce una baja en la eficiencia organizacional, puede

expresarse además a través de las conductas de expresión, lealtad, negligencia,

agresión o retiro. La frustración que siente un empleado insatisfecho puede

conducirle a una conducta agresiva, la cual puede manifestarse por sabotaje,

maledicencia o agresión directa. Finalmente se puede señalar que las conductas

generadas por la insatisfacción laboral pueden enmarcarse en dos ejes

principales: activo – pasivo, destructivo – constructivo de acuerdo con su

orientación.

La psicología se ha interesado siempre por la conducta del individuo dentro de

un trabajo, pues es una variable importante a estudiar para poder encontrar

explicaciones a algunas inquietudes, por ejemplo para comprender porqué si las

condiciones laborales (edificios, temperatura, iluminación, control de riesgos,

seguros médicos, planes de jubilación, etc.) son mucho más favorables

actualmente en comparación a las que se vivían en el país hace cien años,

porqué los empleados de “X” organización, no se encuentran totalmente

satisfechos. Porqué algunos viven desesperados en su lugar de trabajo aunque

económicamente se encuentren estables, mientras otros viven contentos

sorteando diariamente el monto de su ingreso?. Muchos psicólogos piensan que

puede deberse al cumplimiento de las expectativas que tiene la persona en su

trabajo. Las reacciones son diferentes de persona a persona, de grupo a grupo

lógicamente debido a que las expectativas son diferentes.

2.5. INCUMPLIMIENTO DEL CONTRATO PSICOLOGICO

El contrato psicológico se incumple cuando una parte de una relación percibe

que la otra deja de cumplir las obligaciones que prometió. La incapacidad de

una de las partes para cumplir sus obligaciones con respecto a la otra puede

esperarse que socave la relación y la confianza de la parte afectada en las

obligaciones recíprocas. Morrison y Robinson (1997) proponen que son dos

las condiciones que dan lugar a los incumplimientos del contrato psicológico:

faltar a lo pactado e incongruencia (Muchinsky, pag 286).

Como los investigadores repetidamente han comprobado, la experiencia de

violación del contrato psicológico tiene efectos muy serios sobre la conducta

de los empleados, particularmente sobre las contribuciones de los mismos a la

empresa: cumplimiento de los roles prescritos como parte del propio trabajo,

compromiso con conductas innovadoras y con la efectividad organizacional y

permanencia en la empresa.

Por este motivo, parece particularmente relevante un modelo que exponga

cómo se desarrolla la violación del contrato psicológico, siendo ampliamente

explicado en el modelo que elaboraran Morrison y Robinson y que se

analizará seguidamente.

2.5.1. VIOLACIÓN DEL CONTRATO PSICOLÓGICO

Las escuelas que inicialmente definieron el contrato psicológico lo hicieron

acentuando el concepto de expectativa: se trataba de las expectativas acerca

de obligaciones recíprocas, propias de las relaciones de intercambio entre

empleado y empresa.

Sin embargo, el trabajo posterior de varios autores como Rousseau y

Robinson, ha puesto de manifiesto el carácter inherentemente perceptual e

idiosincrático del contrato psicológico. Éste supone creencias acerca de lo que

los empleados se consideran con derecho a recibir de sus empleadores,

porque ellos perciben que sus empleadores les transmitieron estas promesas.

Siendo así el contrato psicológico una construcción muy compleja, que "se

halla en la mente de los empleados", puede ser compartida o no por otros, en

particular por los agentes de la organización.

Este contrato psicológico es construido por el empleado, representando sus

creencias acerca de las obligaciones recíprocas, por lo que la organización

adquiere una cierta imagen antropomórfica a sus ojos. Finalmente, hay una

importante distinción, propuesta por Rousseau y Malean Parks (1993), entre

dos tipos de contratos psicológicos: aquellos que denominan transaccionales y

los que denominan relacionales.

Los primeros están caracterizados por un intercambio a corto plazo, con

obligaciones económicas expresas y compromiso limitado entre las partes.

Los segundos involucran obligaciones a largo plazo, están basados en un

intercambio no sólo monetario sino que implican elementos socioemocionales,

como lealtad y apoyo.

Por violación de contrato psicológico se entiende la percepción de que la

propia organización ha fallado en el cumplimiento adecuado de una o varias

de las obligaciones que componían el contrato.

El uso del término “violación” aquí no es casual, sino que procura transmitir

una fuerte experiencia emocional negativa, con sentimientos concomitantes de

traición e injusticia, y la respuesta de ira y decepción que el empleado

experimenta. La violación del contrato supone una evaluación cognitiva, pero

no se reduce a ella, sino que los sentimientos implicados van más allá de un

mero cálculo mental sobre lo recibido y lo prometido por parte de la empresa.

De ahí que en el modelo presente se distinga entre la violación de contrato y la

ruptura percibida del contrato. Se entiende que la ruptura percibida es la

cognición de que la propia organización ha fallado en el cumplimiento de sus

obligaciones, en comparación con la contribución que ha hecho el empleado.

La violación, en cambio, es un estado emocional y afectivo que, en ciertas

condiciones, sigue a la ruptura percibida. Entre ambas media un proceso de

interpretación que es cognitivo por naturaleza.

2.5.2 EL MODELO DE MORRISON Y ROBINSON

La violación de contrato psicológico citado por Morrison y Robinson, puede

originarse en dos factores remotos: incumplimiento o incongruencia.

El incumplimiento se produce cuando el agente de la organización

conscientemente rompe una promesa hecha a un empleado; mientras que la

incongruencia se produce cuando entre el empleado y el agente

organizacional existen diferentes entendimientos acerca de una promesa.

Ambos, tanto el incumplimiento como la incongruencia, desarrollan una

discrepancia entre el entendimiento del empleado acerca de qué le fue

prometido y su percepción actual acerca de qué está recibiendo por parte de

su empresa.

Cuando el empleado percibe esta discrepancia, comienza un proceso de

comparación, a través del cual el trabajador sopesa sus propias promesas y

contribuciones, por un lado, y las promesas y contribuciones de la empresa,

por el otro.

Es muy probable que dicho proceso de comparación desemboque en la

percepción de una ruptura del contrato, porque el empleado encuentre que

sus contribuciones no han sido adecuadamente correspondidas.

Sin embargo, para llegar a la violación del contrato, tal como se le identifica

aquí, es necesario que medie un proceso de interpretación, por el cual el

empleado da un significado a la ruptura percibida.

En este proceso de interpretación, el empleado toma en cuenta los resultados

de dicha ruptura, las condiciones en que ésta ha ocurrido y el contrato social

que sirve de marco a su relación laboral.

A continuación se describe en un cuadro cada uno de los componentes de

este modelo:

Modelo de Morrison y Robinson

2.5.3. Incumplimiento de promesa. Se produce cuando los agentes de una organización reconocen que

determinada promesa existe pero conscientemente fallan en su cumplimiento,

debido a que se encuentran imposibilitados o poco dispuestos a mantener su

promesa.

• Imposibilidad: aquellas situaciones en que no resulta posible para

los agentes de la organización cumplir adecuadamente una

promesa anterior, aun cuando fuera hecha con "buena fe", debido a

que las promesas fueron excesivas o a que las condiciones externas

o internas sufrieron cambios, es decir a una "turbulencia

organizacional" o a un declive en el rendimiento de la empresa.

• Poca disposición: el incumplimiento puede deberse a que los

agentes de la organización no quieren cumplir términos específicos

del acuerdo de empleo, debido a que hicieron las promesas sin

intención de cumplirlas o que decidieron incumplir promesas que

inicialmente tenían la intención de mantener.

MO

DEL

O D

E M

OR

RIS

ON

Y R

OB

INSO

N

INCUMPLIMIENTO DE PROMESA

INCONGRUENCIA

IMPOSIBILIDAD

POCA DISPOSICION

ESQUEMAS DIVERGENTES

COMPLEJIDAD Y AMBIGUEDAD DE LAS OBLIGACIONES

COMUNICACION

Existen múltiples factores que afectan al incumplimiento como el nivel y dirección de la asimetría de poderes en la relación entre empleado y organización.

La asimetría está en función de una dependencia desigual entre ambos

términos de la relación.

El empleado es, por lo general, el término menos poderoso de la relación, ya

que es difícil para él hallar un nuevo empleo mientras que no lo es para la

empresa hallar nuevos empleados.

Esta asimetría de poder influye en la percepción de los probables costos y

beneficios del incumplimiento de una promesa. Pero también influye la forma

en que los agentes de la organización ven la conducta del empleado, porque

si ésta es vista como inadecuada, su propio incumplimiento se verá como

justificado.

Finalmente, el tipo de intercambio establecido entre las partes (es decir si

corresponde a un contrato psicológico de tipo relacional o transaccional),

también influirá en esta percepción de costos y beneficios, ya que un

intercambio relacional valorará la relación misma, y los costos del

incumplimiento serán evaluados como mayores.

2.5.4. Incongruencia En muchas ocasiones de incumplimiento de contrato psicológico, los agentes

de la organización creen sinceramente que han respondido a sus promesas

mientras los empleados perciben que la organización les ha fallado.

Tres factores juegan un papel primordial en el surgimiento de la incongruencia:

• Esquemas divergentes: los esquemas son marcos cognitivos que

representan conocimientos organizados acerca de un concepto

dado o de un tipo de estímulo. Los esquemas se desarrollan en

base a la experiencia previa, por lo que sujetos con experiencias

previas diferentes pueden desarrollar esquemas divergentes, que

hagan más probable la incongruencia.

• Complejidad y ambigüedad de las obligaciones: cuando los

sujetos se ven obligados a procesar gran cantidad de información o

ésta es altamente compleja, es posible que pasen por alto parte de

la información o completen los "huecos" faltantes recurriendo a

datos que les brinda el contexto. Este proceso constructivo puede

influir fuertemente sobre las promesas percibidas, cuando ya ha

pasado un tiempo desde el acuerdo inicial y también, sobre aquellos

términos no especificados de los contratos psicológicos.

• Comunicación: es un factor que puede minimizar la incongruencia,

sobre todo si es verídica y precisa.

Sin embargo, estos dos factores no son suficientes para dar cuenta de la

percepción de la promesa incumplida. Se pueden mencionar dos variables

más: el conocimiento de la situación y la vigilancia. Dichos factores indican el

impacto del conocimiento del incumplimiento.

El impacto del conocimiento del incumplimiento y la vigilancia.

No es suficiente que exista una discrepancia entre lo que la empresa prometió

a su empleado y lo que éste ha recibido para que haya una percepción de

incumplimiento. Si el empleado no está enterado de esta discrepancia, tal

percepción no tiene lugar.

Para que se dé el reconocimiento de esta diferencia es necesario que

converjan dos factores, a saber: el conocimiento de la situación y la vigilancia

operada por el empleado.

La vigilancia es la medida en que la persona está atenta al adecuado

cumplimiento de los términos de su contrato por parte de la empresa.

El empleado puede ver afectada su vigilancia por tres factores: la

incertidumbre acerca de si su contrato será mantenido, la naturaleza de la

relación de empleo, el grado en el cual la confianza caracteriza a esa relación

y, finalmente, los costos y beneficios percibidos de descubrir un

incumplimiento.

El proceso de comparación: desde una promesa incumplida a una ruptura percibida:

Para que una ruptura de contrato sea percibida no basta con que el empleado

tome conciencia de que una promesa se incumplió, sino que es necesario que

llegue a evaluar que la relación de intercambio entre él y su organización sufre

un desequilibrio.

En el modelo que se analiza, dicho desequilibrio se expresa como una

diferencia en la razón entre beneficios prometidos por la organización y

beneficios provistos por la misma, en comparación con la razón entre

contribuciones prometidas por el empleado y contribuciones provistas por él.

Dicho proceso de comparación, a su vez, se encuentra afectado por variables

como los sesgos egoprotectores, que usará el empleado en el caso de que

perciba su propia contribución también como inadecuada. Del mismo modo, el

"umbral" que el empleado tenga para determinar que la ruptura de contrato ha

ocurrido, sufrirá variaciones de un individuo a otro.

El proceso de interpretación: cuando la ruptura percibida se vuelve violación de contrato.

Cuando el empleado percibe que su contrato se ha roto, no necesariamente

sentirá una experiencia emocional de frustración, enojo y resentimiento, que

caracteriza a la violación del contrato psicológico, sino que media entre ambas

un proceso de construcción de sentido, por el cual el empleado realiza una

valoración de los resultados, una atribución de las causas por las que la

ruptura se produjo y, finalmente, unos juicios sobre la justicia de la situación.

Veámoslo parte por parte.

En cuanto a la evaluación de los resultados, es especialmente importante el

tamaño de la discrepancia entre las contribuciones que ha hecho cada una de

las partes, puesto que a mayor discrepancia, más probable resulta que la

ruptura percibida lleva e la violación del contrato.

Las atribuciones, es decir la tendencia a buscar explicaciones acerca de las

causas de las conductas, se basarán, en este caso, en la causalidad, el

control, la previsibilidad y la intencionalidad de la ruptura percibida. En este

proceso de atribución, la confianza juega un papel primordial. Robinson ha

comprobado empíricamente que la confianza inicial en el propio empleador

está negativamente relacionada con la ruptura de contrato, un año después.

(Robinson, 1996).

Los juicios acerca de la justicia con que uno ha sido tratado también afectan a

la percepción de una violación de contrato, pudiendo distinguirse entre

aquellos juicios relativos a la justicia de los procedimientos formales, de otros,

relacionados con la justicia de las interacciones, es decir, del tipo de

tratamiento que uno ha experimentado.

Además de todos estos elementos mencionados, la violación del contrato

psicológico no sucede en un vacío social, sino que tiene como marco un cierto

contrato social: las asunciones, creencias y normas acerca de la conducta

apropiada dentro de un cierto grupo social. Debido a que el contrato social

varía de una organización a otra, podemos llegar a afirmar que lo que es una

ruptura de contrato aquí, puede no serlo en una organización diferente.

Del mismo modo, el modelo prevé que la experiencia de violación será más

intensa cuando el tipo de intercambio sea relacional, por dos causas: en

primer lugar, porque dicho intercambio acentúa las conductas desinteresadas,

con lo cual, la ruptura percibida implica una mayor violación de las creencias

que rigen dicho intercambio. Además, porque el intercambio relacional reduce

la vigilancia del empleado y baja su umbral de detección de la ruptura, por

consiguiente, si ésta es percibida, creará mayores sentimientos de violación

que en contratos psicológicos de tipo transaccional.

Ahora bien, es cierto que Rousseau y sus colegas han señalado los contratos

transaccionales como característicos de los empleados temporales, que

poseen bajos niveles de compromiso con la organización y de satisfacción

laboral. Sin embargo, un estudio reciente ha examinado una muestra de

empleados permanentes y otra de empleados temporales, sin hallar

diferencias significativas en cuanto a sus tipos de contratos psicológicos, tal

como lo menciona Mc Donald y Makin, P, 2000.

A partir de esto, se podrían albergar dudas acerca de la relación entre el tipo

de contrato psicológico del empleado y la clase de relación laboral con la

organización. Dicho de otro modo, no parece tan seguro que se encuentren

siempre contratos psicológicos transaccionales en empleados temporales y

contratos relacionales en empleados fijos.

2.5.5. RESPUESTA DEL EMPLEADO ANTE EL INCUMPLIMIENTO DEL CONTRATO PSICOLOGICO. Los contratos psicológicos se hacen menos relacionales y más transaccionales

después de los incumplimientos. Los empleados se alejan de los aspectos socio-

emocionales del trabajo y se concentran en los beneficios monetarios de la

relación (Muchinsky, pag 286). Esto tiene el efecto de aumentar la distancia

psicológica entre el empleado y el empresario, haciendo que el contrato sea

transaccional.

2.5.6. FACTORES QUE DETERMINAN LA REACCION DEL EMPLEADO ANTE EL INCUMPLIMIENTO DEL CONTRATO PSICOLOGICO.

Son tres los factores que determinan la reacción del empleado ante el

incumplimiento del contrato psicológico, citados siempre por Rousseau:

Tipo de contrato psicológico en vigor: El incumplimiento de un contrato

transaccional, especialmente de corta duración, puede ser menos intenso

y más dispuesto a aceptar la corrección que el incumplimiento de un

contrato relacional de larga duración. Rousseau (1989, pag 151) cree que

el incumplimiento de un contrato relacional produce sentimientos

profundos equivalentes a un ultraje moral.

Magnitud percibida del incumplimiento: Un incumplimiento menor

probablemente induce al empleado a renovar el contrato (en efecto, para

solucionar el malentendido percibido). Sin embargo, un incumplimiento

grave impulsa al empleado a centrarse en el daño emocional del

incumplimiento no en su resolución.

Modo como se percibe al empresario como responsable directo del incumplimiento: Si se observa que la organización está rompiendo el

contrato psicológico de forma involuntaria, la importancia del

incumplimiento es menor que si se percibe que la organización lo está

haciendo voluntaria o deliberadamente.

2.5.7. RESPUESTAS DE LOS EMPLEADOS HACIA LOS INCUMPLIMIENTOS.

Según Muchinsky (pag 288), estas respuestas son cinco:

• EXPRESION. El empleado expresa su inquietud sobre el

incumplimiento y quiere restablecer el contrato. Los empleados suelen

ser renuentes a utilizar mecanismos formales de expresión porque

temen que su utilización les expondrá a represalias posteriores de la

dirección. Las personas que utilizan mecanismos formales de

expresión (sistema de queja y reclamación) a menudo se les define de

inconformes organizacionales y sufren represalias. En su lugar, es

probable que los empleados utilicen tácticas sutiles para incluir en la

justicia de procedimiento. Si no tuviera éxito, la expresión viene

seguida del silencio.

• SILENCIO. Connota una aceptación de la organización, pero

acompañada de una pérdida de compromiso.

• RETIRO. El silencio es seguido por el retiro, indicado por la pasividad,

la negligencia y la elusión de responsabilidad.

• DESTRUCCION. Durante esta fase, los empleados se vengan del

empresario mediante robos, amenazas, sabotajes y, en casos

extremos, violencia homicida contra individuos que se perciban como

contribuyentes al incumplimiento.

• SALIDA. Los empleados dejan la organización o provocan que la

organización los despida.

2.6. TÉRMINOS LÓGICOS

- Docente: Persona que enseña una ciencia, técnica u oficio. Es el entendido y hábil

en una materia.

- Estudiante: Persona educada desde su niñez por alguien. Cualquier discípulo

respecto a su maestro de la materia que aprende, de la clase, colegio o

universidad donde estudia.

- Contrato Psicológico: Acuerdo no escrito que define las condiciones del involucramiento

psicológico de cada empleado con el sistema: lo que se propone dar y

recibir de él.

- Comportamiento Organizacional: Estudio y aplicación de los conocimientos sobre la manera de actuar de

las personas (en calidad tanto de individuos como de grupos) en las

organizaciones.

- Visión: Ambiciosa y concreta descripción a largo plazo de lo que la organización y

sus miembros pueden y deben hacer; posible (y deseable) imagen del

futuro.

- Misión: Declaración en la que se identifican el área de operación de una

organización, los nichos de mercado que pretende atender, sus clientes y

sus razones de existir.

- Contrato laboral: Contrato que define las condiciones económicas, condiciones de trabajo,

obligaciones mutuas entre empleado y empleador (salarios, horarios,

lugar de trabajo, funciones y responsabilidades del empleado, etc.).

- Satisfacción laboral: Grado de placer que el empleado obtiene de su trabajo cuando el contrato

implícito que se da cuando se integra a la organización se cumple.

- Involucramiento en el trabajo: Grado en el que los empleados se sumergen en sus labores, invierten

tiempo y energía en ellas y conciben el trabajo como parte central de su

existencia.

- Compromiso organizacional: Grado en el que un empleado se identifica con la organización y desea

seguir participando activamente en ella.

- Conducta antisocial

Gama de conductas de los empleados dirigidas a exigir venganza contra

la organización por alguna injusticia. Ejemplo: la mentira, el robo, el

sabotaje, la violencia física y homicidio ocupacional.

- Conducta prosocial Conductas del empleado que contribuyen al bienestar o eficiencia de su

organización excediéndose en los deberes descritos para su puesto.

Ejemplo: altruismo, rectitud, deportivismo (evita quejas, agravios,

chismes), virtud cívica (participación en la vida cívica de la organización).