caso 01 - indalsa a
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8/19/2019 Caso 01 - Indalsa A
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INDUSTRIAS EL ALGODON
S.A.
IND LS
~ ~
l INDUSTRI DE CONFECCIONES
La
industria de confecciones mundial; y
particularmente la peruana, deberá afron-
tar muchos desafíos, algunos de ellos in-
mediatos, y otros vendrán en un futuro
no muy lejano. Entre los principales se
encuentran:
1. Captar y atender adecuadamente y a
tiempo a la creciente demanda inter-
nacional.
2. Ser competitivos con muchos produc-
tos de diferentes orígenes, cuyos pre-
cios de venta muchas veces estarán
por
debajo del costo
de la
producción
local.
3.
Ser
rentables en un
entorno
interna-
cional muy competitivo (en
la
actuali-
dad el cierre de fábricas a nivel mun-
dial es alarmante).
Dentro del sector textil internacional, nues-
tro país exporta menos del 0.006 de la
demanda mundial. .Además, se importa
más
de lo
que se exporta; los mercados
hacia los cuales nos dirigimos, Estados
Unidos y Europa (con excepción de Italia
y Bélgica) importan casi
el
doble de
lo
que
exportan. Esto quiere decir que
el
merca-
do existe, pero las condiciones para 1 -
grar rentabilidad se deben buscar y encon-
trar.
Aquellos países productores, con una
si-
tuación geográfica próxima a los grandes
mercados americanos y europeos, y ob-
viamente, con una tecnología de punta,
calidad de productos y prontitud
de
res-
puesta acorde a las exigencias del merca-
do, serán los que tengan mayor probabili-
dad
de
éxito.
Este fenómeno se irá intensificando con-
forme las comunicaciones visuales a tra-
vés de
la
televisión por cable, Internet y el
procesamiento electrónico se popularicen
aún más.
La
moda se conocerá y universalizará rá-
pidamente presionando a los países pro-
veedores por una respuesta inmediata, que
sólo los que estén preparados podrán res-
ponder.
La industria textil y de confecciones per-
tenece a la estructura de mercado de Com-
petencia Monopolística, debido a que hay
muchos competidores que ofrecen una
gran variedad de productos diferenciados
y con márgenes muy bajos.
Esto fortalece
la
importancia de ser com-
petitivo para poder tener éxito.
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VISION GENER L DE l
EMPRES
Industrias del Algodón S.A., Indalsa,
ini-
ció sus operaciones
en
Agosto de
1965
y
se dedica a la confección de prendas de
vestir
de
tejido de punto
de
algodón, con
alto valor agregado, con fines principal-
mente
de
exportación. Tiene una capaci-
dad anual de
2'900,000
unidades prome-
dio. Sus instalaciones están distribuidas en
tres Plantas:
San
uan
de
Lurigancho
donde están las Plantas de Tintorería de
Hilos, Tejeduría y Tintorería de Telas;
Vitarte
donde
está la Planta de Corte; y
Ca llao donde está la Planta
de
Costura y
Acabado.
Sus ventas
de
exportación ascienden,
en
la actualidad, a
25
millones de dólares
americanos anualmente.
En
el
mercado nacional, sus ventas son
principalmente las siguientes:
1. Prendas
de
vestir
de
los saldos
de
exportación.
2. Prendas de vestir hechas para
el
mer-
cado local y comercializadas a través
de
sus tiendas.
3. Saldos de producción que compren-
de: hilo teñido, tela cruda
sin
teñir) y
tela teñida.
4. Servicios de tintorería
para
terceros.
El año 1993 fue muy difícil para
la
em-
presa pues se redujo considerablemente
su participación por contracción de
la demanda
en el
mercado internacional.
Esta situación obligó a Indalsa a redefinir
sus objetivos y concentrarse en producir
prendas de muy alto valor agregado y de
gran calidad, para
lo
cual se viene tratan-
do
de
cambiar paulatinamente la cartera
de clientes.
Además,
Indalsa tiene tres tiendas
"Rematazo" en las cuales comercializa di-
rectamente sus saldos de exportación y las
prendas hechas especialmente para el
mercado local. Los saldos de producción
de hilo teñido, tela cruda y tela teñida, se
venden en la misma planta donde se pro-
ducen.
El personal actual de Indalsa asciende a
1,200 personas entre obreros, empleados
y funcionarios.
PRINCIP LES
SPECTOS
DEL
ENTORNO
Los aspectos más importantes que afec-
tan directamente a la empresa son:
1. Un tipo de cambio atrasado que con-
tinuó perdiendo
paridad
durante
1995 y parte de
1996,
y aunque se
había empezado a sincerar, nueva-
mente se ha vuelto a detener.
2. Precios deprimidos por efectos
de
re-
cesión en
el
mercado mundial, situa-
ción que continuará muy probable-
mente durante todo
el
97.
3. Incremento significativo en
el
precio
de los hilados de algodón nacionales
respecto a los internacionales, lo que
hace
que
Indalsa pierda
competitividad en la producción
de
tela
para
su venta como tal.
4. Sobrecostos laborales y alta
carga
impositiva.
5. Acceso al "Drawback" o devolución
de impuestos para ciertos tipos de
prendas
que
permitirán la
diversificación y crecimiento
de
la
oferta exportable peruana. Este be-
neficio significa obtener un margen
neto
de 3.5
luego
de
descontar
el
efecto de los aranceles de los insumas
importados.
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LOS PRODU TOS
Como se mencionó anteriormente,
la
gran
mayoría de las prendas de vestir son de
tejido de punto de algodón al 100% , usán
dose
en menor
proporción
el
polialgodón
y otras fibras.
No hay un estilo de prenda que se pro
duzca
en
forma permanente ya
que
Indalsa trabaja a pedido de acuerdo a los
requerimientos del cliente. Los principa
les tipos de prenda son: Tank, T-Shirt,
Turtle Neck, Sweatshirt, Cardigan, Cami
sa, Short, Pantalón, Enterizo, Collar
Placket, Tailored Collar, Rugby, Minifal
da, Falda y Vestido.
EL
PRO ESO
DE PRODU ION
l
proceso productivo se inicia con
la
So
licitud del Cliente, se costean los modelos
y estilos solicitados y se confeccionan los
Prototipos. Estos, junto con
la
cotización,
son presentados para
la
aprobación del
Cliente; una vez aceptada. se gira el pedi
do, se desarrollan los colores y se realiza
el
requerimiento del hilado. Una vez gira
do el pedido se inicia
el
proceso de com
pra
de avías y el proceso netamente de
producción con
el
Teñido de los hilos,
Tejeduría, Tintorería Moldaje, Corte
Costura y Acabado. Los productos termi
nados pasan al Almacén respectivo para
luego ser despachados y embarcados
al
cliente.
LOS SUSTITUTOS
Los principales sustitutos de las prendas
producidas
por
Indalsa son:
1. Dentro de
lo
que es tejido de punto,
están las prendas confeccionadas con
fibras sintéticas como
el
polialgodón
-
y
el
dralón. Pero cabe notar que
las
fibras sintéticas son cada vez menos
demandadas y por
el
contrario, las
preferencias se han concentrado en
las fibras naturales, predominante
mente el
algodón.
2. Dentro de
lo
que es tejido plano, es
tán las prendas confeccionadas con
algodón
y/o
fibra sintética.
Pero en
realidad, éstas vienen siendo sustitui
dos por
las
de tejido de punto. La ten
dencia, en
el
pasado, era que
las
pren
das de tejido plano eran de vestir y
las de tejido de punto eran las depor
tivas; sin embargo,
en
la
actualidad
esa tendencia ha variado y se produ
cen cada vez más prendas de tejido
de punto de algodón para vestir tales
como los polos con cuello tipo cami
sa (collar placket), vestidos, faldas
y cardigans.
3. Posiblemente, dado que cada vez se
da mayor énfasis a todo
lo
que es
ecología,
la
preferencia
por
prendas
que no tengan colorantes ni quími
cos aumentará.
n
este caso,
la
pre
ferencia por prendas con fibras natu
rales, de colores como
el
lino y cier
tos tipos de algodón cuyas fibras son
diferentes al blanco, pueden conver
tirse en sustitutos importantes. A pe
sar de ello, no se considera una ten
dencia predominante ya que los co
lores de
las
fibras naturales son muy
limitados.
LOS LIENTES
Los principales clientes
en
orden de im-
portancia son:
1. Lands'End (catálogo)
EE.UU.
2. L.L.Bean (catálogo)
EE.UU.
3.
Líz
C1aiborne
EE.UU.
4. Náutica EE.UU.
5. Escada
Alemania
6. Jaymar Ruby EE.UU.
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7. Nike Europa Europa
8. Nike USA
EE.UU.
9. Vila Romana Brasil
La mayor exportación se sustenta en
el
crecimiento de los catálogos Lands'End y
L.L.Bean, que si bien tienen
el
perfil de
seado
por
Indalsa, son una amenaza po
tencial pues la relación de dependencia es
muy alta. Esta amenaza crece si se toma
en
cuenta que en este negocio
la
cartera
de clientes es muy volátil. A pesar de esto,
Indalsa se centra en captar clientes que
venden por catálogo ya que debido a que
su cadena de distribución es más corta, se
pueden obtener mayores márgenes y vo
lúmenes; así
como que solicitan más cali
dad en los productos, que es la ventaja de
Indalsa debido a que su mercado
es
más
selecto.
Por otro lado, con los altos precios de los
hilados nacionales y los actuales sobrecos
tos
laborales
Indalsa no
pretende
diversificarse geográficamente de manera
importante, pues Europa y
Japón
identi
fican a los proveedores peruanos, por ra
zones del costo del transporte,
como
al
ternativos
prescindibles y demandan
adicionalmente, una gran cantidad
de
de
sarrollos de telas y prototipos de prendas,
óptima calidad y precios bajos. La empre
sa
tampoco
puede participar en
el
merca
do de EE UU. con clientes posesionados
en
el segmento de precio medio o
bajo-medio, ya que como se mencionó
anteriormente, los costos de Indalsa no
lo
permiten.
LOS OMPETIDORES
En
el
segmento medio-alto al cual se diri
ge Indalsa, se puede decir que no tiene
competidores dentro del ámbito nacional,
con excepción de Textil Santocristo .
Los verdaderos competidores están en
el
Asia: Corea, Taiwan y Hong Kong, los
cuales por su situación geográfica tienen
ventajas sobre los clientes de Europa y
Japón pero para EE.UU., Canadá y Lati
noamérica sigue siendo más ventajoso
transportar desde
el
Perú.
Otra ventaja de estos competidores asiáti
cos es que sus hilados son más baratos
que
los nacionales, pero
éstos
últimos
gozan de mayor reconocimiento interna
cional.
l LOGISTIC EN IND LS
Pertenece a un grupo empresarial de re
conocido prestigio y dimensión dentro del
medio,
por
lo
que sus relaciones con em
presas proveedoras del sector tienen bas
tante peso .
Las actividades logísticas no están consi
deradas explícitamente en los objetivos,
pero dada la coyuntura actual y las pro
yecciones futuras, donde
el
cliente es cada
vez más exigente, hay una preocupación
latente por lograr abastecimientos rápidos
reduciendo tier:npos en los procesos,
con
la
finalidad de acelerar los despachos de
los pedidos sin
la
menor pérdida
de
tiem
po. Este principal factor y problema vi-
gente,
le
ha costado mucho dinero a
la
empresa, y sobretodo
el
deterioro de su
imagen frente a los clientes.
Aparte del objetivo de lograr
el
oportuno
abastecimiento de los pedidos colocados
por los clientes; se considera un objetivo
interesante
el
de mantenerlos informados
sobre
la
situación de cada uno de sus pe
didos, de manera de no sólo darle una
fe-
cha de
despacho, sino decirle
en
qué eta
pa del proceso productivo se encuentran
mejorando
de
esa manera el servicio
al
cliente.
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Los
objetivos
generales de
la
empresa y
lacionado a los
avíos
(botones y
en
particular del área logistica, no son de
adornos de las prendas).
conocimiento general por tres razones
c
Avíos.- Una persona encargada.
fundamentales:
Se ocupa de adquirir y hacer un
seguimiento detallado de la situa
1.
Cada sector trabaja para cumplir con
ción de
la
compra y desarrollo de
su parte, muchas veces sin importar
avíos.
Tiene a su cargo
el
alma
les los problemas que puedan causar cén de
avíos
que está formado
a otros sectores. Hay una constante
por tres personas.
preocupación, de las diversas áreas
dl Exportaciones.- Una persona
de
la
empresa,
por
mejorar su propia
encargada y un asistente. Se ocu
.actuación, habiendo muchos proce
pa
de facturar y realizar los des
dimientos y reglas que se anteponen
pachos ya
sea por
vía aérea o
a un manejo oportuno de materiales.
marítima.
Por
ejemplo,
el
área de Control de
e
Adicionalmente, y aunque depen
Movimientos, no permite, por
lo
ge
de de
la
Gerencia Administrati
neral, atrasar los camiones de despa
va el
área de Control de Movi
cho de tela hacia
la
sección corte, pa
mientos, con un encargado y
1
sada
la
hora establecida, aunque haya asistentes, tiene
el
control de
al-
tela que esté terminándose de proce
macenes e inventarios pero s6lo
sar. Esto ocasiona caídas en el pro
de las áreas de tintorería de hi
grama de corte de tela y
el
viaje de
los, tejeduría de telas, repuestos,
camiones con menos carga que su
y químicos y colorantes.
capacidad.
Adicionalmente
se
encarga del
2. Altisima rotación de personal ocasio
transporte entre
los locales de
nando que no se comparta una cultu
San Juan de Lurigancho - Vitarte
ra organizacional y que haya muy y Vitarte - Callao.
poca
identificación hacia
la
empresa.
El despacho desde el almacén de
3.
Se
considera a logística como un área productos terminados (APT) lo
de apoyo, cuyas actividades
se
hayan coordina Exportaciones.
repartidas por toda la organización.
En
el
caso de las áreas de corte,
Hasta hace
poco
logística era una je
costura, acabado y el almacén de
fatura que dependía de la Gerencia
productos terminados (APT), se
General,
pero
se
ha
reestructurado
el
manejan bajo su propia adminis
área y ahora está formada por cua
tración y contro .
tro dependencias a cargo de la Ge
rencia de Comercialización. Estas
Los
principales
materiales
que
son:
emplea la empresa son
a
Compras
Locales.- Una persona
1.
Hilados.- 15 títulos o ítems diferen
encargada y un asistente.
Se
ocu tes, con un movimiento diario pro
pa de las adquisiciones de pro
medio de 7 toneladas a un costo de
veedores
establecidos en
el
país. US$
35,000
representando
el 80
b Importaciones.- Una persona
del monto tota .
encargada y un asistente. Se ocu
2. Químicos.- 30 diferentes ítems entre
pa de las adquisiciones de pro
químicos y colorantes, con un
ov -
veedores
extranjeros,
salvo lo
re- miento diario de 90
Kg.
a un costo
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de
US$
1. 750 representando
el 4%
del monto total.
3. Avíos.- 500 ítems con un movimien
to diario de 35,000 unidades, a un
costo de US$
3,500
representando
el
8% del monto total.
4. Repuestos de máquinas.- Aproxima
damente
100
ítems diferentes, con
un movimiento diario de 200 unida
des, a un costo de US$
1 750
que es
el 4% del monto total.
Por lo general,
el
abastecimiento de
di
chas materias no presenta inconvenien
tes de cobertura ya que hay suficientes
proveedores en el mercado. Sin embar
go, lo que suele ocasionar problemas even
tuales es el abastecimiento de hilado, al
presentar deficiencias de calidad de cier
tos lotes por cosechas de algodón con
fi
bra muerta" (fibra que no puede teñirse y
que se presenta como puntitos blancos
en
la
tela).
Por otro lado, hay ciertos avías que al ser
específicos, no pueden comprarse direc
tamente, sino que tienen que desarrollar
se y aprobarse previamente por
el
clien
te, como es
el
caso de etiquetas y boto
nes. La mayoría de las veces tienen que
comprarse en
el
exterior, ocasionalmente
en
Chile y principalmente
en
Asia, ya que
los proveedores nacionales son poco
confiables.
No hay mayores restricciones económi
cas ni políticas para
la
adquisición de
di
chos materiales. Los problemas se gene
ran por
el
lado de las ma ?s cosechas de
algodón y de
la
búsqueda de proveedores
extranjeros y demora
en
el
desaduanaje.
En Indalsa, los costos
por
el
hilado, los
químicos y colorantes, y los avías repre
sentan alrededor del
70%
del costo total
de la prenda; del cual. parcialmente
el
hi
lado es el 40%, los químicos y colorantes
el 10% y los avías
el
20%. Si le agrega
mos que el margen es alrededor del 15%,
se puede observar que
el
precio es muy
sensible al costo de la materia prima. Hay
que agregar que
el
costo del hilado perua
no es superior al promedio internacional
y que tiene una tendencia
al
alza, lo que lo
constituye en el material más crítico del
costo.
l
Volumen
y Variedad de los
inven-
tarios son los
siguientes:
Tipo de
Material Valor Variedad
(US$)
NQ
de
Items)
Directos
(Hilados,
Químicos,
Colorantes,
Avios)
1 670,000 595
No Directos (Paletas,
Coches.
Plásticos, etc.)
335.000 50
Auxiliares (Envases,
Embalajes)
91,000 25
Productos Terminados
930,000
1,500
Repuestos ySuministros
Varios 350,000 100
Sub-productos
(desechos y
desperdicios)
2,300
Sub-productos
en proceso
3 300,000
35
Material
sin
uso
(no
operativo)
319,000 350
Utiles
de
oficina e
impresos
13,500
150
Nota
Las
cantidades
son promedios
aproximados
Los Proveedores
Las fuentes proveedoras, en
el
caso de los
químicos son de origen local y se encuen
tran
en
Lima. En el caso de los hilados,
los principales proveedores se encuentran
en
Piura, Pisco y Trujillo;
en
este sentido,
existe
la
ventaja que el proveedor más
importante también pertenece
al
Grupo
empresarial del cual Indalsa es parte, y
cuyos ejecutivos mantienen estrechas y
buenas relaciones. Los colorantes, que son
importados, eventualmente presentan pro
blemas de retrasos
en
el desaduanaje, pero
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tampoco son un problema crítico, ya que
siempre se ha podido solucionar a tiempo
las dificultades, aparte que los proveedo
res son ampliamente conocidos por los
muchos años de relaciones comerciales.
El mayor problema se presenta
en
los
avías, ya que por
lo
general, éstos tienen
que adquirirse
en
Asia y ante un gran nú
mero de proveedores que muchas veces
son elegidos por
el
cliente; ésto ha traído
problemas de demoras en
el
abastecimien
to.
En resumen, los proveedores nacionales
de insumas son alrededor de 15, los de
maquinarias y equipos son representan
tes y son aproximadamente 5. Los pro
veedores extranjeros son 20,
la mayoría
fabricantes; sin embargo, adicionalmente
hay proveedores esporádicos elegidos por
los propios clientes para que abastezcan
de avías necesarios para sus pedidos, és
tos suelen ser fabricantes también.
Los precios de adquisición, que están da
dos
en
US$
en
casi todos los casos, son
relativamente estables con una ligera ten
dencia
al
alza
en
los hilados, como
se
mencionó anteriormente.
l ser Indalsa una de las empresa líderes
del sector confecciones a nivel nacional,
se encuentra
en
ventaja ante
la
mayoría
de los proveedores, salvo Textil Alpima,
principal proveedor de hilado peinado
Pima, cuya demanda internacional es muy
grande, y por lo tanto, se hacen negocia
ciones especiales con ellos, de manera de
asegurar
el
abastecimiento de algunos
hi-
los que producen como
el
título
40/1
Se
estima que siga siendo proveedor,
al
me
nos, hasta el mediano plazo.
a Distribución Física
En cuanto a
la
exportación, ésta no es
complicada pues Indalsa
al
producir a pe
dido pacta desde un comienzo una fecha
de despacho. Generalmente, las condicio
nes de los convenios le permiten una
fle-
xibilidad de
15
días adicionales a la fecha
acordada para el cumplimiento de los des
pachos. Normalmente, se realizan a tra
vés del aeropuerto Jorge Chávez con una
frecuencia quincenal, los días
15
y
30
de
cada mes, pudiendo haber despachos ex
cepcionales en otros días, de acuerdo a
los requerimientos de los clientes. Los
fle-
tes son pagados
por
los clientes, salvo
cuando los atrasos son mayores a los tiem
pos máximos otorgados, donde se entra
a negociar.
Los
Sistemas de Información
Internamente, los sistemas de cómputo de
las diversas áreas de la empresa están co
nectadas en red, por
lo
que
la
informa
ción, una vez ingresada, fluye a través del
sistema. El principal problema es, justa
mente,
el
ingreso de
la
información, de
tectándose múltiples errores
por
deficien
cias, desconocimiento y producto acciden
tal del trabajo en forma manual. Solamente
en la planta de costura y acabados, y en la
tienda de saldos, se realiza
la
captura de
datos con lectores de código de barras.
Otro problema adicional es que se tiene
que generar "cierres diarios" para actuali
zar la información de los saldos de alma
cenes y de las plantas. Es decir, no se cuen
ta con
la información en línea, lo que cons
tituye una gran desventaja pues muchas
veces no se puede trabajar con
la
infor
mación
del
sistema ya que ésta no se en
cuentra actualizada.
Los principales
sistemas
con
los
que
cuenta la empresa son
1. Sistema de Compras. -
Con el
Plan
de Requerimiento de Materiales se
encarga de calcular las cantidades y
fechas
en
que se deben realizar las
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compras de hilados y químicos y co
lorantes para que producción los ten
ga a tiempo.
2. Sistema de Avíos.- Ayuda a realizar
la
colocación
de
órdenes de compras
de avías, así
como
de su seguimiento
y contra\.
3. Control de Almacenes.- Este sistema
es manejado por
el
área de Control
de Movimientos y permite llevar, tan
to las cantidades por ítem en cada uno
de los almacenes, como los produc
tos en proceso en cada una de las
plantas; dicho control supone un
in-
ventario físico cada
fin
de mes para
corroborar su validez.
rganización
En los Anexos Nº 1 y 2 se muestran los
organigramas actuales de la empresa y del
área logística.
Se observa que todas las dependencias
reportan a la Gerencia de Comercializa
ción, pues se considera que no es necesa
rio los servicios de un jefe de logística. Los
jefes de las dependencias sólo tienen au
toridad sobre sus asistentes y
toman
deci
siones a nivel operativo, por
lo
que cual
quier situación atípica es consultada
al
Gerente de Comercialización.
Cada una de las dependencias trabaja en
función a responsabilidades y tareas defi
nidas. No existe ningún tipo de manual
Las nuevas funciones, aunque muy pocas,
se establecen vía emorándums de la
Gerencia.
l
personal nuevo es entrena
do y capacitado en el ejercicio mismo del
puesto
al
cual ha sido contratado.
En cuanto a
la
carga laboral,
es la
depen
dencia de Compras Locales
la
que tiene
más funciones, pues adicionalmente
se
encarga de hacer los contactos con pro
veedores externos para los servicios de
tejido de tela, tejido de cuellos y estampa
do. Sin embargo, los servicios para la con
fección de prendas por terceros son ad
ministrados directamente por
la
Planta de
Costura y Acabados. La dependencia
de
Exportaciones tiene una carga mayor de
trabajo los fines de mes por efecto de la
facturación.
La
rotación del personal de Indalsa es altí
sima, pero en las áreas de Logística y de
Control de Movimientos es baja, habién
dose estabilizado desde ya hace un buen
tiempo. Esto ha permitido que el perso
nal tenga pleno conocimiento de las fun
ciones que cumplen, siendo su desempe
ño
razonablemente satisfactorio a
pesar
que los sueldos no son muy elevados.
TR B JO POR H CER
Ud. es
el
Asesor del nuevo Gerente Ge
neral de Indalsa, ¿qué opinión le merece
la actual organización de la empresa y qué
decisiones recomendaría
al
respecto?
-
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9/9
,----
Gerencia de AdminlstrBcI6 n
ProducclÓ n Telas
ProducclÓ n Prendas
Gerenc. de
Cornen:Bhztlció
n
RRHH
HIlados
Corte
Jefatura de Productos
Anlllstls
de Producto
Personal
'-
TeJeduri
I
Costura/Acabados
Uoldl¡e
USA
1
onI8b
••
d8d
Tlntorerl I
IngenlerJ 8
Control de
C.lldad
USA
2
Tesorer.· I Laboratorio
L
Orw:lnl York
Control
de Movf11lentos Uantenrnlento
Ventas
de
Saldos
- ServtClos de Tmtoreri I
ANEXO
°
2
ANEXO
°
1
ORGANIGRAMA DE INDALSA S.A.
Gerencia Genetll
Pl8neemlento
SiStemas
l
og Ten idos de HIlos
Prog
TeJedurl
8
Prog Tmlorerl 8
Compras
Locales
Importaciones
Avi os
Exportlclones
ORGANIGRAMA DE LAS AREAS LOGISTICAS
Gerencia de Comercializació n
I
I 1
¡
1
Compras Locales Importaciones
Aví/os
Exportaciones
Almacé n de ví .os