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第四章 個案研究分析

本章重點在於分析開放式創新思維如何影響了 NTT DoCoMo 之經營模式？

並運用何種機制來運作其經營模式？以下將分五節說明DoCoMo與開放式創新、

平台式經營的呼應之處。

第一節 具備前瞻視野的開創型領導者

對一家公司而言，領導者無疑地是公司經營的靈魂人物，其心胸、思維，都

深深影響著公司上下的每一個人，更是決定公司未來的關鍵因素。

故要談起 NTT DoCoMo 享譽全球的 i-mode 服務，就不得不先由當時 NTT

DoCoMo 的總裁兼執行長 - 立川敬二先生談起。作為 DoCoMo 公司與 i-mode 服

務的靈魂人物，立川敬二受到了人們的擁戴，各種榮譽紛至遝來。在 2001 年春

天，美國的 Fortune 雜誌將立川敬二評選為 2000 年亞洲經濟最佳年度人物。但

其實，當時的立川敬二，從來就沒有想過會在行動通訊與資訊網路領域中有所作

為。其實，正是一次事業上的低潮，帶來了一個偶然的機會，造就了 i-mode 的

成功。

當年立川敬二在大學念的是電子工程，畢業後就一直在 NTT 工作。而為了

追求事業上的進步，他還到美國麻省理工學院修習 MBA 學位，奠定其作為一位

領導者的基礎。而在 NTT 公司工作的三十五年裡，立川敬二從最基層的工程師

做起，逐步的晉升到管理階層，之後被派往美國開拓DoCoMo在美洲地區的業務。

這些經歷、磨練，開啟了他的思路，也更具備了全球的視野。最初，原本立川敬

二的夢想是坐上 NTT 公司的第一把交椅，領導 NTT 公司的主流業務。但是正當

他躊躇滿志的時候，立川敬二卻被調去 DoCoMo，帶領當時被視為冷門業務的行

動通訊業務。雖然自己的職涯過程不如預期，但是立川敬二仍樂觀的檢視現狀：

雖然行動通訊業務的發展基礎仍不如固定通訊業務穩固，再加上未知的前景，但

這卻也代表著這是一片嶄新的天空，或許這正是人生中最難得的機會。就這樣，

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DoCoMo 在立川敬二的帶領之下，推出了 i-mode 服務，讓 DoCoMo 成為全日本

身價最高的公司，甚至超越母公司，立川敬二也因此成功地一躍成為全球行動通

訊業的領導人物。

而立川敬二的敏銳嗅覺與創業家精神是源自於當年他在美國的求學經驗，以

及創立 NTT 美國分公司時的經驗。「我學到在美國要開一家公司是非常容易的，

只要一位經理、一位秘書和美金 200 元，就可以開始做生意了。」

立川敬二是一位開拓者，他在用人方面，沒有固定的框框。因為行動通訊服

務是一項新的業務，需要有創造力的員工，只要是公司發展所需要的行動通訊或

網際網路專業人才，無論其國籍如何，他都會通過各種方法吸引他們為 DoCoMo

工作，對於從外界或母公司的其他部門挖角，他也從不遲疑。所以這導致了在

i-mode 三位創始人中，只有一位出身 NTT；一位曾擔任雜誌編輯，負責內容規劃；

另一位則負責對外尋找內容提供商提供內容。

除外，立川敬二是一個思想很開放的主管，部下開發的創新技術，不管聽起

來難度有多大，甚至根本沒有實現的可能，立川敬二總是認真考慮，並讓他們先

嘗試，而不是完全否決。i-mode 的發明人松永真理回憶說，1997 年剛來到 DoCoMo

時，她從未上過網，也討厭使用手機，因為她認為人們在公共場合使用手機是不

禮貌的行為。但她熱愛技術、有創新的欲望，因而受到立川敬二的重用。

故我們可從中發現，DoCoMo 之所以能在競爭激烈的經營環境中，跳脫了通

訊的本質，邁向第二個成長時期，立川敬二絕對功不可沒。而立川敬二之所以能

帶領 NTT DoCoMo 成為全球行動通訊產業的新典範，不僅是因為他勇於面對挫折、

抓住時機，開拓一個絕大多數人並不看好的領域，更重要的是他擁有一顆開放的

心胸，能夠接受任何創新的思想、包容各方的人才，而這正是企業進行開放式創

新的首要之務。

第二節 NTT DoCoMo 關鍵核心能力之發展

在開放式創新的思維當中，有一項重要概念為：善用企業之外部資源。在這

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之中，又存在著一項決定性的因素：企業是否具備不可替代的能力，作為吸引外

部關係人與之合作的誘因？而這種不可替代的運用能力，其實是企業關鍵核心能

力重要的一環。

我們可由上述對個案的觀察，得知並歸納出 NTT DoCoMo 的四大關鍵核心能

力：產業標準的掌握、研發能力的掌握、消費者的掌握，以及對關鍵合作夥伴的

掌握，DoCoMo 也運用這四大關鍵核心能力作為其主導價值網的籌碼。而我們從

DoCoMo 的個案中也可發現，DoCoMo 在發展其關鍵核心能力時，是如何運用其

封閉式思維。

在產業標準的掌握上，當年日本為了保護國內行動通訊產業的發展，日本在

發展 2G 手機時採用了 TDMA 編碼技術，並自行開發新系統 PDC，而 PDC 技術的

核心一直掌握在 NTT 公司手上。當年 DoCoMo 從 NTT 公司獨立出來後，DoCoMo

便從母公司 NTT 得到了 300 多位的技術專家。由於 DoCoMo 較其他競爭同業擁

有許多的專業人才，DoCoMo 便從此掌握了制定技術標準的優勢。雖然日本政府

後來要求 DoCoMo 向其他同業公開 PDC 的技術標準，但 DoCoMo 並沒有再一開

始就完全公開技術標準，而且在推出 i-mode 之後，DoCoMo 便一直不斷地升級

PDC 的技術標準，藉此阻礙同業與之競爭的腳步。

而 DoCoMo 除了運用拖延戰術以掌握技術標準的先機，其也運用此資訊不對

稱之優勢來吸引手機製造商與之合作。DoCoMo 會將這些技術標準的資訊與其特

約手機供應商：松下、三菱、富士通與 NEC 共用。每當 PDC 系統有改進，DoCoMo

會把技術標準細節告訴這些特約手機商，讓他們搶先為 DoCoMo 供應手機。而其

他行動通訊業者要替用戶提供最新功能的手機，就必頇向這些手機製造商拿貨。

DoCoMo 對這些手機製造商還有一個嚴格的要求：製造商必頇在 6 個月後才能將

採用新技術的手機賣給其他競爭者。

直到現今，DoCoMo 還會積極參與 ITU-T、3GPP/3GPP2、OMA、IEEE 等標準

化組織，成為 3GPP 和 ITU-T 的積極推動者，提交的會議文稿數與影響力遠遠領

先於其他公司，而這些提案中均含有 DoCoMo 的智慧財產權，藉此影響產業的技

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術發展。

而在研發能力的掌握上，對 NTT DoCoMo 而言，其競爭優勢、創造價值最關

鍵的來源，也是與他人合夥最重要的籌碼，便是其行動通訊技術的研發能力。根

據 Chesbrough 與 Schwartz (2007) 的想法，其認為對於此類的核心能力，企業應

緊守封閉式心態，並採取自主研發的方法，若要與其他企業共同研發，則需嚴選

合作對象，且與對方維持緊密關係。而我們可在 DoCoMo 的資料中發現，在研發

領域中，DoCoMo 擁有近 1000 位的研發員工，其每年花費在研發的金額約為 1000

億日幣，以及具有遍佈全球、具備全世界研究行動通訊領域最先進的 R&D 中心。

而我們可從其在人力、財力上的投入，證明了先進的行動通訊技術在 DoCoMo

事業中的所扮演的關鍵角色。

而在消費者的掌握上，DoCoMo 具備二大優勢：第一，DoCoMo 是目前日本

市占率最高的行動通訊業者，掌握了龐大的用戶量，並且在消費者的心中具有優

良品牌形象；第二，對消費者而言，DoCoMo 是唯一的接觸窗口，而這也造就了

DoCoMo 具備貼近市場的優勢，也藉此吸引了眾多合作夥伴的加入。對手機製造

商而言，龐大的用戶量代表著更大的手機銷售量；對內容/服務提供商而言，龐

大的用戶量代表著更多的資訊服務收費來源；對平台廠商而言，龐大的用戶量代

表著更多元的用戶使用情境，以及更多的顧客上門機會。最後，DoCoMo 則是藉

由對關鍵合作夥伴的掌握，運用資本的力量，來加深與夥伴的合作程度。

簡而言之，NTT DoCoMo 即是運用封閉式的心態，緊守四大關鍵核心能力：

產業標準的掌握、研發能力的掌握、消費者的掌握，以及對關鍵合作夥伴的掌握，

藉此維持 DoCoMo 本身的不可替代性，作為其主導價值網的籌碼。

第三節 NTT DoCoMo 周邊互補能力之引進

我們可由前述得知，至今，NTT DoCoMo 以經歷了三段不同的經營時期，圖

示如下：

71

而我們也可由圖 4-1 清楚地看出，NTT DoCoMo 從 1992 年成立，已經歷了三

個階段的轉型，而在每一階段的轉型，DoCoMo 都是倚賴外部資源、能力的引進，

才能成功地轉變：

一、 自外部引進資訊網路技術、內容服務

為了要推廣資訊通訊業務的成長，首要之務即為鼓勵內容提供商提供服

務。但是為了避免缺少應用服務軟體協助下載服務，故手機上必頇安裝資訊

網路軟體，並且選擇已有大量開發者的 JAVA 軟體，做為下載程式的語言。

而在這個部份，DoCoMo 不自行研發相關軟體，而是選擇與外部的資訊、網

路業者合作，借力使力，共同開發行動上網相關軟體。

而在網路世界裡，使用者只要連上網，便可以獲得各式各項的資訊，而

這樣的便利性與多元性，正是網路業蓬勃發展的主因之一。DoCoMo 為了要

藉由 i-mode 平台成功地轉型為行動網路業者，其中的一項關鍵資源，就是

圖 4- 1 NTT DoCoMo 的轉型歷程

1

9

9

2

1992

1999

2004

企業角色：行動通訊業者

事業重點：推廣語音通訊業務的成長

企業角色：行動網路業者

事業重點：推廣資訊通訊業務的成長

企業角色：加值服務創新者

事業重點：深化人們對手機的依賴性

自外部引進資訊網路技術、內容服務

自外部引進 FeliCa 智慧晶片、與平台合作

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多元且高品質的內容服務。而由於網路時代的興起，網路中早已存在許多內

容服務的提供商，再加上 DoCoMo 過去缺少內容經營的經驗。很自然地，與

既有之內容提供商合作，從外部引進內容服務，就成為 DoCoMo 的首選作法

之一。

二、 自外部引進 FeliCa 智慧晶片

而當手機已成為日本最普遍的基礎建設，競爭又再度趨於白熱化之際，

DoCoMo 希望將手機作為介面，連結 DoCoMo 的行動服務與多樣的商業交易

手續，增加手機之附加功能，讓手機真正成為人們的 Lifestyle Infrastructure。

而 DoCoMo 為了成功地轉型為加值服務創新者，其中的一項關鍵資源，就是

FeliCa 智慧晶片。

在此一階段，DoCoMo 自外部 – Sony 引進了 FeliCa 智慧晶片這項關鍵

資源，附加在既有的手機上，讓 i-mode 手機新增了付款功能，強化自身之

核心能力，正式讓手機脫離了通訊的本質，而成為了產生創新附加價值的工

具。

三、 增加手機使用情境

為了推動 i-mode 成為日常生活的核心，並讓手機成為人們的 Life

infrastructure，DoCoMo 必頇讓手機跳脫過去手機僅侷限於通話時、移動時

的使用情境，而單憑 DoCoMo 的力量，則很難達成此一目標。故 DoCoMo

即透過與外部平台的合作，擴展手機的使用情境，以增加手機在人們中的使

用機會。

而本研究根據 Chesbrough 與 Schwartz (2007) 對三大企業研發能力之定義，

在此將資訊技術、內容服務、FeliCa 智慧晶片與平台歸納為企業的關鍵能力。其

認為對於此類的研發能力，企業可採取較開放的心態，增加合夥對象的數目，並

且將雙方的經營模式連結，藉以達成雙贏目標，而 DoCoMo 的例子即為最好的證

明。

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而我們可清楚地看見，在 DoCoMo 的每次改變裡，足以支持其改變的關鍵資

源，都是來自於外部。由此可見，對於企業的關鍵能力，企業若能保有開放式創

新思維，善用外部資源與能力，不僅能讓核心事業更加升級，甚至創造另一種全

新的優勢，跨產業與其他以往根本想不到的對手競爭。

第四節 NTT DoCoMo 合作關係之演進

現今，行動通訊產業正處在快速轉型的時間點上，故行動通訊業者必頇敏銳

地抓住發展趨勢，順應整個通訊領域的轉型趨勢，開始探索其轉型之道。在行動

通訊業者的轉型過程中，其角色定位已由以往單純的行動語音通訊服務提供者，

轉向行動資訊服務提供者，未來還將進一步走向行動綜合服務提供者。而角色定

位之改變，也代表著公司必頇改變並創造出新的經營模式。

隨著行動通訊技術的發展、消費者需求的多元化，以及日趨嚴峻的競爭壓力，

自 1992 以降，NTT DoCoMo 已經歷了三個階段的轉型，也代表著 NTT DoCoMo

的經營模式歷經了多次改變，連帶影響 DoCoMo 與外部關係人合作關係之改變。

下述將依據 NTT DoCoMo 的轉型歷程為基準，深入分析 DoCoMo 在轉型歷程中，

其合作關係之演進。

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一、 1992-1998：行動通訊業者

在第一階段的 DoCoMo，採取傳統的通訊思維，將自身定位於單純的行

動通訊業者，主要業務為替消費者提供無所不在的行動語音通訊服務，以及

少部份的文字簡訊服務。而主要的收入則以月租費、語音通話費、文字簡訊

費為主。除了顧客以外，主要的外部關係人僅有手機供應商，而彼此間的關

係如後述：DoCoMo 會向特約手機供應商優先透露標準、給予手機補貼，並

會買斷手機，減少手機供應商的庫存風險，藉此掌控手機供應商，並從中獲

得所需規格、樣式之手機。

顧客

人-人溝通

供應商

手機供應商

1. 企業思維：通訊思維

2. 企業能力：

關鍵核心能力：產業標準的掌握、研發能力的掌握、消費者的掌握

周邊互補能力：手機來源的掌握

NTT DoCoMo

價值主張

無所不在的語

音通訊服務

收入來源

月租費、語音通話

費、文字簡訊費

交易內涵

符合 DoCoMo 功

能需求的手機

交易內涵

標準的優先透

露、庫存風險的

移轉、手機補貼

圖 4- 2 NTT DoCoMo 第一階段的合作關係 – 行動通訊業者

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二、 1999-2003：行動網路業者

在第二階段的 DoCoMo，改變了過去數年來的經營思維，從電信思維轉

變為網路思維，並將自己由行動通訊業者轉型為行動網路業者，故在轉型過

程中形成了新的經營模式。主要業務則為替消費者提供豐富的行動資訊通訊

服務。而主要的收入則增加了資訊內容傳輸費。而除了業務重定義，DoCoMo

也將其市場從原先人與人的溝通，拓展為人與機器間的溝通。透過擴大定義

顧客的範圍，不僅是單純的手機用戶，就連包裹、寵物，只要是任何可以移

動的東西，都被 NTT DoCoMo 視為潛在顧客。

圖 4- 3 NTT DoCoMo 第二階段的合作關係 – 行動網路業者

交易內涵

多元、高品質

的內容

交易內涵

符合 DoCoMo 功

能需求的手機

交易內涵

i-mode 普及的網頁語言、眾多的目標

顧客、91%的資訊內容傳輸收入

交易內涵

標準的優先透露、庫存

風險的移轉、手機補貼

顧客

人-人溝通

人-機溝通

1. 企業思維：網路思維

2. 企業能力：

關鍵核心能力：產業標準的掌握、研發能力的掌握、消費者的掌握

周邊互補能力：手機來源的掌握、內容資訊的掌握

NTT DoCoMo

供應商

手機供應商

互補者

內容資訊提供商

價值主張

行動語音、資訊通訊

服務

收入來源

月租費、語音通話、

資訊內容傳輸費

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而相較於過去的經營模式，該模式建立在相對複雜的價值鏈上，此時的

價值鏈參與者有所增加：新增了內容資訊提供商。而此時行動通訊業者所能

夠提供的服務，由於有了內容資訊提供者的加入而異常豐富起來：DoCoMo

僅頇從各方內容資訊提供商蒐集並整合大量的資訊，再透過手機傳遞到消費

者手中。

在此一階段中，DoCoMo 負責建構並主導多贏模式，有效地控制了價值

網中的成員。具體而言，DoCoMo 從手機製造商獲取能符合 i-mode 功能的

手機，消費者再運用手機與 DoCoMo 的通訊網路，便能隨時隨地地下載內容

資訊服務。而 DoCoMo 對所有加入 i-mode 入口網站的內容服務供應商並不

收取任何加盟費用，只按使用者資訊使用費 9%收取賬務代收費用，而將 91%

的費用交給內容提供者。據此，i-mode 這個平台，在概念上其實是一個開

放的經營模式。DoCoMo 透過利益分享機制，廣邀內容/服務提供商到平台

上，共創價值。

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三、 2004-：加值服務創新者

在第三階段的 NTT DoCoMo，由於認為未來的經營方向必頇盡快擺脫過

度依賴「通訊」的本質，故擺脫了通訊思維，並將自身定義為加值服務創新

者，而所提供的業務也不再僅限於「通訊」，而是全方位的生活加值服務。

交易內涵

FeliCa 晶片、手機的使用情境

價值主張

全方位的生

活加值服務

交易內涵

提高 FeliCa 晶片的普及度、

提供「移動性」、資訊服務

交易內涵

標準的優先透露、庫存

風險的移轉、手機補貼

交易內涵

普及的網頁語言、目標顧

客、91%的資訊內容傳輸收入

交易內涵

多元、高品

質的內容

收入來源

月租費、語音通

話、資訊內容傳輸

費、交易手續費

交易內涵

符合DoCoMo

功能需求的

手機

顧客

人-人溝通

人-機溝通

機-機溝通

1. 企業思維：加值服務創新

2. 企業能力：

關鍵核心能力：產業標準的

掌握、研發能力的掌握、消

費者的掌握、對關鍵合作夥

伴的掌握

周邊互補能力：手機來源的

掌握、內容資訊的掌握、手

機使用情境的掌握

NTT DoCoMo

供應商

手機供應商

互補者

內容提供商

合作夥伴

晶片開發商、信用卡公

司、實體業者(車用、家

用、便利商店)

圖 4- 4 NTT DoCoMo 第三階段的合作關係 – 加值服務創新者

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而 DoCoMo 的運作方式則是在手機上附加了 FeliCa 晶片，讓 i-mode 手機新

增付款、感應功能，故 DoCoMo 的顧客也延伸到機器與機器間的溝通，收入

來源也衍生出「交易手續費」之項目。

而相較於過去的經營模式，該模式建立在最為複雜的價值鏈上，此時的

價值鏈參與者不但有所增加，更從產業內延伸至產業外：信用卡公司、晶片

製造商、便利商店等。而 DoCoMo 即是運用既有的 i-mode 平台，在繼承原

有經營模式的同時，引入了更多更便利的新服務。例如手機錢包，將銀行、

信用卡、交通、娛樂等服務集於一身，不但替人們創造出全新的生活型態，

DoCoMo 更搖身一變成為商業、資訊、娛樂與生活的新平台。

四、 NTT DoCoMo 之轉型趨勢

隨著行動通訊技術的快速演進，行動通訊與 IT、廣電、金融等產業的融

合進程在不斷加快，在產業融合進程中，許多新的市場機會也將應運而生。

隨著業務的豐富化、應用的廣泛化，未來商務應用模式將在行業應用領域拓

展出新的市場空間。也正是因為如此，行動通訊業者為了達成永續發展，不

得不開始思索未來轉型的方向。而 NTT DoCoMo 的轉型過程為：最初的行動

通訊業者，轉型為行動網路業者，到最後的加值服務創新者。這樣的轉型思

路，與行動通訊價值鏈的發展、行動用戶需求的提升都密切相關。繼而其經

營模式也面臨新的變革。

而我們可由 NTT DoCoMo 近十餘年來轉型歷程下的三類企業角色：行動

通訊業者、行動網路業者與加值服務創新者，它們各自是在不同的價值鏈發

展體系和不同的用戶需求下形成的，這種變化顯示出了一種漸進的過程，而

透過對上述三種經營模式進行比較分析，可以使我們對 NTT DoCoMo 的轉型

過程、趨勢有更深的了解，為其未來發展提供指導。據此，本研究將從下述

四大要素對 NTT DoCoMo 近十餘年的轉型趨勢進行探討：

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1. 產品、服務的豐富程度：由單一變為多元

由上述可知，由於 DoCoMo 傳遞給消費者的價值主張變得更為多元，

相較之下，DoCoMo 經營模式所提供產品、服務的豐富程度就越大。而

隨著豐富程度的增加，就更能吸引消費者使用 DoCoMo 的服務，以強化

NTT DoCoMo 的客群基礎。

2. 收入來源的多元程度：由單一變為多元

隨著 DoCoMo 經營模式所提供產品、服務豐富程度的增加，該經營

模式便能替 DoCoMo 帶來更多的可能收入來源，同時也涉及到新型的價

值分配方式，這些改變都是 DoCoMo 經營模式的核心環節。

3. 資源的整合程度：由低至高

由上述可知，由於價值網的參與者日益眾多，再加上 DoCoMo 始終

保持在居中的角色，是最能有效整合多方資源的關鍵角色。據此，我們

可從中發現 DoCoMo 經營模式對於價值網中眾多資源的整合程度也日

益增高。而前述所提過「產品、服務的豐富程度」，其實便是有賴於

DoCoMo 高度資源整合的能力，才能帶給消費者更具價值的產品、服

務。

4. 外部關係人的合作程度：由低至高

由上述可知，由於通訊市場發生了深刻的變化，以追求某一環節的

壟斷為主的產業鏈競爭，已經進化為以追求更大客戶價值的合作創造市

場的生態環境競爭。而當產業結構變得愈來愈複雜，企業的經營模式就

應該隨之改變。由於外部資源的策略意涵日益提升，故 DoCoMo 的經營

模式不僅利用了自身既有的資源，還擴大與外部關係人的合作程度，甚

至透過利潤分享的機制，讓參與者都能從中受益；或是透過對關鍵合作

夥伴的掌握，以加深合作的承諾，創造出多贏的局面。

80

第五節 NTT DoCoMo 孕育創新經營模式之組織調適

一、 i-mode 經營模式的成長

Chesbrough (2006) 認為，企業在創新其經營模式時，要像是作實驗一般，

透過一步步地驗證、觀察，讓最初的發想最終能成為嶄新的經營模式。

在 1999 年，DoCoMo 最初設立 GBD 部門、推出 i-mode 服務時，其實並沒有

預期到 i-mode如此迅速、亮眼的成功，而當時的GBD部門，也僅是編制於DoCoMo

其中一個部門下的小型專案而已。

i-mode 服務的專案，最初是在 1997 年 1 月時，由當時 NTT DoCoMo 的社長

大星公二先生提出，並指派榎啟一先生擔任計畫領導人。在 i-mode 構想甫浮現

時，專案成員僅有榎啟一先生一人。

大星公二先生全權授與榎啟一先生 i-mode 專案的進行。獲得社長全力的支

持後，榎啟一先生對內進行公開招募而來的新社員，對外則有從其他企業邀請而

來的人，以及民間廠商派遣而來的技術人員等。之後，榎啟一先生成立了當年負

責 i-mode 業務的部門 – Gateway Business Department(GBD)，而當年這個部門的

主要成員僅有三人 - 榎啟一先生、夏野剛先生與松永真理小姐，而 GBD 部門僅

隸屬於行動多媒體部門之下。

圖 4- 5 Gateway Business Department 組織圖

資料來源：NTT DoCoMo 1998、1999 年年報

81

而一年之後，由於 i-mode 業務的大幅成長，證明瞭行動資訊通訊服務的巨

大潛力，也驗證了平台經營模式的可行性。伴隨著業務的大幅成長，故 DoCoMo

在 2000 年將 Gateway Business Department 更名為 i-mode Business Division，並提

升此部門之階層，將其平行於行動多媒體部門。

圖 4- 6 i-mode Business Division 組織圖

資料來源：NTT DoCoMo 2000、2001、2002 年年報

之後，為了達成手機角色多元化之目的，到了 2003 年，DoCoMo 又再度提

升此部門之階層，並將行動多媒體部門涵蓋於其下，將 i-mode Business Division

及多媒體部門整合為 800 多人的龐大部門，再將 i-mode Business Division 更名為

Product & Service Division。而這樣的動作，正顯示出 DoCoMo 為了將手機打造為

Life infrastructure，在未來將以 i-mode 為核心基礎，不斷地推出創新的產品及服

務，創造新營收來源為主要職責。

圖 4- 7 Product & Service Division 組織圖

資料來源：NTT DoCoMo 2003、2004、2005、2006 年年報

82

透過觀察 NTT DoCoMo 近十年來組織圖的變化，我們可從中窺探 i-mode 從

當年一個三人小組的專案，慢慢擴編為 800 人龐大部門之過程。而當年僅是一個

小型的創新業務，在十年之後，也成長為 DoCoMo 未來最大的利潤成長來源。

據此，DoCoMo 正是透過 i-mode 專案的實驗，驗證了平台經營模式的潛力，

並擴編原本僅是由三人組成的小型專案團隊，一步步地讓此經營模式在公司內成

長，最終成為公司成長的一大動力來源。DoCoMo 就像是位膽大心細的科學家，

不斷地作實驗、蒐集數據、找出最具潛力之發展方向、作更多實驗。透過這樣的

過程，大膽地去探索新的經營模式，再慢慢地將新的經營模式擴大，最終延伸至

整個公司。最初 i-mode 所屬的部門 – GBD 的擴大，即是最明顯的例子。

二、 內部創業制度

在目前這個經濟與科技瞬息萬變的時代，企業的創業精神是一個重要的優勢

來源。內部創業制度就是一種善用創業精神的方法，它可以被應用於擁有優秀人

才與資源的大型組織中，目的是要善用公司內的創業人才讓創新加速進行。

自 2001 年 8 月起，NTT DoCoMo 公司實行「內部招募」制度，旨在發掘、

培養、任用熱情、具有挑戰精神、精力旺盛的員工。 由於 DoCoMo 認為自己不

再是個通訊業者，而是個生活價值的創造者。據此，DoCoMo 未來業務的走向便

出現許多種可能，故 DoCoMo 要求員工要具備有從無到有的創造能力；勇於向困

難挑戰，並具有克服困難的能力；要設立較高的目標，並具有實現這一目標的能

力，包括創新能力、實踐力等。

除外，在 2001 年 3 月，DoCoMo 推出了一個「內部創業」制度，目標在於

創造創業事業，與活化內部公司，與激發員工的創業精神。此創業系統鼓勵員工

提出新的事業想法，再將其中最有潛力的想法實現為新的公司。透過這個計畫，

截至 2005 年 3 月，已有三家新的公司成立。

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表 4- 1 NTT DoCoMo 內部創業公司

公司名稱 成立時間 公司描述

Double

Square，Inc.

2003 年 3 月 透過網站的規劃與運作，提供提升女性福利議題

的相關資訊，支援企業與當地政府提供促進女性

工作/生活平衡的服務

DoCoMo

Tametan，

Inc.

2003 年 5 月 支援公司的內部網路，藉由規劃與提供資訊的服

務，以提升員工的工作效率

Allucher，Inc. 2004 年 10 月 透過手機提供活動規劃、研究與諮詢服務，針對

20~30 歲的女性所進行的行銷活動

資料來源：NTT DoCoMo 2004 年年報

由此可發現，NTT DoCoMo 即是透過「內部招募」、「內部創業」等制度之推

動，向員工宣誓公司對創新思維的重視程度，藉此發掘、鼓勵員工創新的發想。

除外，新公司的成立也可視為創新經營模式之實驗，透過發想、實驗、評估、驗

證的過程，替公司探索所有具備未來潛力之創新經營模式。

第六節 NTT DoCoMo 平台型經營模式之開放式創新特徵

由上述可知，欲有效實踐開放式創新，企業就必頇採行開放式經營模式，而

開放式經營模式的典範，其實就是平台型經營模式。而具備平台型經營模式之企

業，即透過開放式/封閉式思維的反覆交叉運作，藉此建立並主導與外部關係人

之合作關係，最終達成多贏之局面。

而由於現今經營環境的產業鏈正在不斷地延展與深化，而各方參與者的價值，

則是依據其在網路中的居中程度而有所不同。而很明顯地，唯有處於居中位置，

才能發揮主導力量，在價值網中成為主要的價值創造者與價值分配者。在產業鏈

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中，欲成為價值創造、分配者，必頇滿足以下條件：具備足夠之經營規模、能制

定公開透明的遊戲規則，並滿足多方參與者之需求，與具備產業中強大的影響

力。

以日本的行動通訊產業為例，由於 NTT DoCoMo 具有影響產業標準制定的影

響力、擁有強大的研發能力、身為手機的主要買方、擁有遍佈全國的通訊建設、

具備廣大的用戶基礎等核心能力，再透過開放式與封閉式創新思維的交叉運作才

能在產業中成為主要的價值創造者與價值分配者。以下則將具體說明 DoCoMo

平台型經營模式之開放式創新特徵。

一、 封閉式思維

封閉式思維對企業的重要性在於：在企業某些關鍵核心能力上，必頇保

有封閉式思維，投入大量經費、延攬優秀人才、積極申請專利等，不讓外界

有任何超前的機會，並藉機建立不可替代性，以作為吸引外部關係人與之合

作的誘因。我們已從個案資料歸納出 NTT DoCoMo 的四大核心能力：產業標

準的掌握、研發能力的掌握、消費者的掌握，以及對關鍵合作夥伴的掌握。

之後，我們將對歸納出其在發展關鍵核心能力時，是如何運用封閉式思維。

1. 投注大量資源以掌握關鍵要素

這裡將行動通訊產業的關鍵要素分為兩類：產業標準與研發能力。

由於行動通訊產業具備生命週期短、技術創新及高度知識密集的特性，

使得產業的競爭規則與變化情形相當迅速；其中又以掌握制訂系統規格

或架構標準的主導權是此類產業最關鍵的策略。

而在產業標準的掌握上，由於 NTT DoCoMo 具備國營色彩，而當年

日本為了保護國內行動通訊產業的發展，自行開發了新系統 PDC，而

PDC 技術的核心一直掌握在 NTT 公司手上。當年 DoCoMo 從 NTT 公司

獨立出來後，便從母公司獲得較多的 PDC 專家，較其他競爭同業擁有

許多的專業人才，DoCoMo 便從此掌握了制定技術標準的優勢。雖然之

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後 DoCoMo 被要求公開 PDC 的技術標準，但 DoCoMo 除了運用延後公

開的手法外，並一直不斷地升級 PDC 的技術標準，藉此阻礙同業與之

競爭的腳步。直到現今，DoCoMo 還會積極參與 ITU-T、3GPP/3GPP2、

OMA、IEEE 等標準化組織，提交的會議文稿數與影響力遠遠領先於其他

公司，而這些提案中均含有 DoCoMo 的智慧財產權，藉此影響產業的技

術發展。

而在研發能力的掌握上，NTT DoCoMo 透過大量資源的投入，在內

部研發關鍵的行動通訊技術，並且將研究成果大量申請專利，積極推動

專利標準化形成核心專利，再透過技術的開發與擴散，讓自身的技術廣

被接受，成為產業中的標準，並且賺取授權的收入。

另外，自 2006 年 10 月以降，由於日本政府推出一項新政策 – 手

機號碼可攜制，導致 DoCoMo 大量流失用戶：2006 年 11 月，DoCoMo

首次出現月度淨虧損，2007 年 1 月，DoCoMo 公佈了公司有史以來最

糟糕的用戶數據，淨增客戶僅 7000 名，大約有 10 萬用戶流向了競爭對

手，市場佔有率下滑了 20%。

同期，競爭對手 KDDI 和 Softbank 1 月份淨增用戶分別為 20.8 萬人

和 16.4 萬人，市場佔有率分別提升了 5.5%及 6.3%。據統計，日本行動

通訊市場 2007 年 1 月份由各家電信業者轉出的用戶總數中約有 55%來

自 DoCoMo，但新轉入的用戶總數中只有 20%轉入 DoCoMo。

這樣的結果，不禁令人開始思索，DoCoMo 究竟出了什麼問題？過

去的經營策略是否不再適用？

事實上，手機號碼可攜制的實施，代表著產業已出現另一個關鍵成

功要素：顧客忠誠度。而 DoCoMo 近期的動作，其實隱含著 DoCoMo

已察覺到行動產業的關鍵要素已經不再限於尖端技術的研發，而是去發

掘顧客未滿足的需求，才能建立顧客忠誠度。而 NTT DoCoMo 在日本境

內最大的競爭者 – KDDI，其實正是建立顧客關係的箇中好手。

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KDDI 自創立以來，皆秉持著「Total Customer Satisfaction」的經營

哲學，從顧客的觀點來審視公司所提供的一切產品與服務。於 J.D. Power

and Associates 於 2004 年針對日本電信業者顧客服務滿意度調查中，

KDDI 榮獲「J.D. Power Asia Pacific 2004 Japan Mobile Telephone Service

Satisfaction Study SM」第一名，更可見其顧客服務受到肯定。在行銷策

略上，KDDI 將手機用戶分為四個細分市場，分別是年輕用戶群、時尚

用戶群、商業用戶群和娛樂用戶群，又根據消費者的具體需求進一步將

每個細分市場細分為多個消費群體。KDDI 針對這些細分的消費群體提

供有差異的服務內容，特別是對商務旅行者、女士族、遊戲族和音樂族。

KDDI 通過細分市場，有效地覆蓋了絕大多數潛在的消費群體。

其實，KDDI 與 NTT DoCoMo 的經營模式並無太大差異，但在研發

政策上，相較於 NTT DoCoMo 著重在尖端技術的研發，KDDI 的研發政

策則是市場導向，先去發現「顧客未滿足的需求」，再去研發科技去實

現此需求。相較於 NTT DoCoMo，KDDI 專注在將既有之技術作更具創意

性之使用，進而做一些技術上的調整與改善，使此技術讓產品功能變得

更好。

面對這樣的結果，DoCoMo 除了加快其新款手機之推出速度、改善

通話品質，也於 2008 年 5 月推出了新的企業標識，並在標語中宣誓了

DoCoMo 新的策略目標：未來將以顧客需求為依歸，並在產業中繼續保

持其創新龍頭的地位。我們可從中看到，DoCoMo 已踏出了其重視消費

者承諾的第一步。但其實消費者導向並非僅是個口號，DoCoMo 無論是

在組織文化、組織設計、功能政策上都必頇有所調整，才能真正將顧客

至上之觀念，貫徹到全公司。

2. 佔據與消費者接觸之唯一窗口

消費者是價值傳遞的終點，也是產業眾多廠商的收入來源。而身為

與消費者接觸之唯一窗口的角色，則可替 NTT DoCoMo 帶來更大的議價

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力。

消費者在使用 i-mode 時，其手機上貼有 i-mode 貼紙、僅能夠過

i-mode 官方網站來上網、通話費與上網費用皆統一交付給 DoCoMo，在

整個服務的傳遞過程中，對消費者而言，DoCoMo 是唯一的接觸窗口，

而這也讓 DoCoMo 具備貼近市場的優勢，故能佔據了整個價值網的關鍵

核心地位。

3. 深化對關鍵合作夥伴之控制力

由前述得知，DoCoMo 與許多的廠商建立合作關係，而其中不乏替

NTT DoCoMo 帶來重大關鍵資源之合作夥伴，例如 FeliCa Network、富士

電視台、Tower 唱片、日本麥當勞、樂天拍賣、Sumitomo Mitsui、UC Card

等等。而對於此類之合作夥伴，DoCoMo 則是運用資本之投入，例如合

資、收購股權等作法，深化對關鍵合作夥伴之控制力，並藉此宣誓長期

合作之決心，讓 DoCoMo 未來的策略發展進行的更為順暢。

二、 開放式思維

開放式思維對企業的重要性在於：有利於企業擁有更多元的創新來源，

透過借力使力，避免資源的重複投入，幫助企業加快創新腳步；並且讓創新

成果擁有更多元的獲利方式，藉此迅速地抓住市場上的新機會。藉由對 NTT

DoCoMo 的觀察，在資料中可明顯發現，策略聯盟的模式已成為 NTT DoCoMo

引進關鍵資源的重要手段。之後，我們將說明開放式思維究竟如何影響

DoCoMo 的經營。

1. 經營思維的開放

1999 年是 DoCoMo 轉型的轉捩點：由一家單純的通訊公司，變身

為網路公司，而這正是源起於 DoCoMo 經營思維的轉變：由過去的「電

信思維」 (Telecom way of thinking) 轉變為「網路思維」 (Internet way of

thinking)。而其實這樣的轉變，本質上就是一種由「封閉」變為「開放」

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的轉變，而這樣的轉變，也讓 DoCoMo 重新檢視了所處之產業環境，進

而重新確定企業定位與未來策略方向，而這正是企業轉型最關鍵，也是

最優先的一步。

而如此由「封閉」到「開放」的轉變，其重要性在於讓 DoCoMo

發掘出創新價值的可能性、潛在廠商的存在性，以及自身角色轉變的可

能性：在封閉的電信思維下，DoCoMo 是資源、流程的擁有者，所有的

附加服務都是以本身既有之服務與優勢作為主要考量點，很難與他人分

享利益；但在開放的網路思維下，追求某一環節的壟斷為主的產業鏈競

爭，已經進化為追求合作價值的生態環境競爭，故DoCoMo扮演著資源、

流程的整合者，與其他業者結盟共創市場，分享利潤。

2. 利潤共享的營收機制

從對 DoCoMo 歷年合作案得觀察中可得知，在合作機制的設計上，

DoCoMo 都是以「雙贏」為最重要的考量點，即是希望能同時替合作的

雙方帶來利益，才能誘使對方持續投入資源。

3. 廣納各方之合作對象

DoCoMo 的這項作法，在與內容/服務提供商的合作上最為明顯。由

於資訊服務的靈魂是內容，故要提高用戶使用行動網路增值服務之意願，

就必頇提供多元之內容服務。從一開始 DoCoMo 只與 67 家廠商建立資

訊服務夥伴的關係，但到 2004 年 5 月底，已有 77052 家網站與 DoCoMo

合作為 i-mode 業務提供內容服務。除外，在日本，就有近 30 家內容

供應商藉著 i-mode 的生意踏上成功之路，成為上市公司。

三、 平台型經營模式

我們已由上述歸納出，NTT DoCoMo 開放式/封閉式思維反覆交叉運作的

機制。而此一機制之運作目標即為建立並主導與外部關係人之合作關係，最

終達成多贏之局面，此則為開放式經營模式之典範 – 平台型經營模式。

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簡而言之，所謂平台型經營模式，即為一個具有吸引力、主導力的平台，

並具備協調各方角色之能力，讓眾人在公平的利益分配機制下，皆願意在平

台上投入資源，最終達成經營之正向循環。

綜合前述之整理，企業之所以能成功達成平台型經營模式，主要是透過

下列兩大力量之有效運用：

1. 吸引力：

所謂吸引力，就是平台型企業能夠吸引其他企業環繞自己，替自己

的產品提供互補品的能力，而首要之務即為設計讓對方有利可圖之機

制：

(1) 吸引手機製造商：

DoCoMo 透過標準的優先透露、庫存風險的移轉、手機補貼的

提供等多種方式，不斷地加強對手機製造商的吸引，藉此確保手機

製造商能不斷地提供可以符合創新服務需求功能之手機。

(2) 吸引資訊網路商：

由於 DoCoMo 身為日本最大的行動通訊業者，本身具有豐富的通

訊經營經驗，故對資訊網路商而言，與 DoCoMo 合作則有利於跨入

行動通訊領域，擴大並豐富資訊網路商之經營範疇。而 DoCoMo 則

是藉由資訊網路技術之引進，強化手機的資訊應用功能。

(3) 吸引內容提供商：

對內容提供商而言，其成功經營之兩大重要議題為：找尋目標顧

客群，以及從目標顧客群收取費用，而 NTT DoCoMo 則是透過 i-mode

的設計，一次滿足了內容提供商的兩大願望。

在 1999 年當時，日本全國的上網普及率還不到四成，而且使用

者大多都在網路上瀏覽免費訊息，故對內容提供商而言，缺少明顯

且有力的經營方向。而由於DoCoMo身為日本最大的行動通訊業者，

擁有廣大的顧客群，再透過 i-mode 普及之網頁語言 - c-HTML，與

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91%的內容收入，替內容提供商降低內容製作之成本，並增加了其

內容收入的來源。而正由於內容提供商提供豐富多元的內容服務，

故能吸引消費者使用 i-mode，不僅能讓消費者更便利地獲取資訊，

也替 DoCoMo 帶來新的利潤成長點。

據此，NTT DoCoMo 本身並未直接提供內容服務給使用者，而

是藉由提供一個開放式平台，吸引各種內容或應用服務提供商加入，

創造一個競爭市場，並且提供與內容提供商之間合理的利潤分享模

式；內容服務的多樣化同時刺激了用戶數成長，用戶數愈多，參與

的內容提供商也會增加，形成了正向的網路外部性，為內容供應商

締造不少商機。

(4) 吸引平台提供商：

在 NTT DoCoMo 的個案中，所謂平台，就是人們日常生活中的

情境。例如車上、家中與便利商店等：對車用的 GPS 業者而言，GPS

之功能僅為單純的地圖導航，而 i-mode 的優勢在於提供了豐富的內

容服務。故當汽車導航系統與 i-mode 之長處相結合時，就能創造出

高附加價值之服務 - 讓駕駛在開車時，將可檢索與目前位置相關的

內容服務；對家用市場而言，DoCoMo 選擇與遊戲業者(SCEI)合作，

運用 i-mode 的優勢，讓 PS 玩家們隨時隨地都能玩線上遊戲，提供

更多的價值；對便利商店業者而言，i-mode 的優勢在於能隨時隨地

掌握消費者的移動空間，故能吸引便利商店與 DoCoMo 合作，整合

「移動」與「據點」，替消費者提供緊密無縫的服務。

而 DoCoMo 則是希望透過吸引平台廠商的合作，擴展手機的使

用情境，以增加手機在人們中的使用機會。

(5) 吸引晶片開發商：

對晶片開發商 – Sony 而言，讓 FeliCa 晶片普及化是其最大的目

標，而已成為日本民眾必備的生活必需品 – 手機，便成為 FeliCa 晶

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片最主要的附加標的。而NTT DoCoMo不僅擁有廣大的手機使用群，

再加上手機的上網功能，讓附加於其上的 FeliCa 晶片能運用上網功

能，如 i-appli，下載網路另一端的資訊，如此才能夠在手機上擁有

電子現金，電子票券等，大大提升了 FeliCa 晶片的可用性。而 DoCoMo

則藉由 FeliCa 智慧晶片的引進，附加在既有的手機上，讓 i-mode 手

機新增了付款功能，正式讓手機脫離了通訊的本質，而成為了產生

創新附加價值的工具。

(6) 吸引消費者：

對消費者而言，i-mode 最大的吸引力即為提供了一個便利的管

道，讓消費者能隨時隨地地獲取所需資訊。而之後更因為手機功能

的多元化，讓手機替代了錢包、鑰匙、卡片、車票等物品，讓消費

者的生活變得更加便利。

2. 主導力：

而除了運用吸引力，與外部廠商建立合作關係外，DoCoMo 更重視

的是在合作關係中的主導權。夏野剛認為，對於通訊廠商而言，關鍵在

於對整個價值網的瞭解和控制。至今，對價值網的有力控制、讓利不讓

權，仍然被認為是 i-mode 業務成功和不可複製的關鍵所在，而夏野剛

所提到的「權」，正是 NTT DoCoMo 主導力之所在。

(1) 主導產業標準

我們可由前述可知，相較於其他同業，NTT DoCoMo 在日本行

動通訊市場原本就有市場主導以及標準領導地位，所以在 i-mode

行動通訊加值服務推出之後，DoCoMo 仍持續地與手機製造商採取

相同的策略：由 i-mode 主導標準，再交由手機製造商生產，再由

DoCoMo 全數買斷手機。而手機製造商則因為 NTT DoCoMo 的廣大

市場而有獲利的預期，故願意配合生產搭配 i-mode 服務的手機。

(2) 先進的研發能力

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DoCoMo 除了運用強大的研發能力建立其在產業中的優勢地位，

還提供給手機製造商與內容提供商技術支援，大大降低外部合作者

進入的技術門檻，從而吸引了大量的合作者前來。

(3) 面對消費者的唯一窗口

在硬體方面，由於 DoCoMo 控制了手機的外觀、規格制定，到

最終的銷售，故消費者買不到松下、NEC 等手機製造商的產品，而

是買到 NTT DoCoMo 品牌的手機；而在內容提供方面，內容提供者

必頇經過一連串的申請過程，再通過六個月的審核期，而唯有獲得

DoCoMo 官方認可的內容網站，才能被列在 i-menu 上。這樣的作

法一方面是為了操作方便，另一方面則是讓內容提供商唯有透過

DoCoMo 從中連結，才能提供服務給消費者，而這也顯現出了

DoCoMo 的不可或缺的地位。

更廣義的說，DoCoMo 始終處於產業鏈的居中地位，產業鏈上

其它環節之間的交互必頇要通過 DoCoMo 來進行，這就保障了

DoCoMo 的核心地位。

(4) 對關鍵合作夥伴的掌握

透過注資的方式，強化對關鍵合作夥伴的掌握，除了強化控制

力，更向合作夥伴宣誓長期合作之誠意，有利於未來長期發展

之基礎。

簡而言之，NTT DoCoMo 之所以能夠建立並主導日本的行動通訊產業之

運作模式如下：運用封閉式思維，發展四大核心能力：產業標準的掌握、研

發能力的掌握、消費者的掌握、對關鍵合作夥伴的掌握。再以四大核心能力

為基礎，運用開放式思維，吸引各方參與者 (手機製造商、內容提供商、平

台提供商、晶片開發商等) 與之合作。並透過平台式經營模式之設計，整合

各方業務，形成進入障礙，藉此建立 DoCoMo 的不可替代性，最終達成建構

並主導價值網路的目標。據此，整個價值網路則以 DoCoMo 為中心牢牢建立

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起來。

綜觀上述，自 1992 以降，NTT DoCoMo 的平台型經營模式並非一蹴可

幾，而是 DoCoMo 透過與外部環境的不斷互動，最終形成。下述將以時間為

軸，以表列之方式，整理 DoCoMo 在歷年中，其經營模式之演進。

表 4- 2 NTT DoCoMo 階段之演進

階段 創新模式 經營模式 作用力

1992-1998 行動通訊技術的創新：獨力創新 行動通訊業者 主導力

1999-2003 行動通訊技術的創新：獨力創新

內容資訊服務的創新：合作創新 行動網路業者

主導力

吸引力

2004-

行動通訊技術的創新：獨力創新

內容資訊服務的創新：合作創新

生活加值服務的創新：合作創新

加值服務創新者 主導力

吸引力

在 1992 年至 1998 年間，DoCoMo 在行動通訊技術創新的領域，投注大

量資源，以追求行動通訊技術之全球領先地位；而在傳統的電信產業裡，市場中

只有使用者、通訊業者與手機製造商。且由於所有的服務都是以通訊業者本身既

有之服務與優勢作為主要考量點，很難產生與他人共用利益之想法；由於此時的

產業關鍵環節為通訊技術，而 DoCoMo 為技術之領導者，故在價值鏈中以主導者

自居。在 1999 年至 2003 年間，DoCoMo 除了行動通訊技術之研發，在內容服務

領域，採取共同創新之模式，與眾多內容服務業者合作，以加快內容服務之創新；

在網路產業裡，i-mode 模式建立了多贏局面：不僅讓像 DoCoMo 這類的通訊業

者來提供行動服務，更讓許多業者，透過其豐富的內容資源，共同加入行動通訊

產業價值網中；由於此時的產業關鍵環節增添了內容服務，故 DoCoMo 還具備強

大吸引力，以獲取內容服務。在 2004 年之後，除了行動通訊技術之研發與內容

服務之創新，在生活加值服務之領域，選擇與晶片廠商、平台業者合作，以加快

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生活服務之創新；DoCoMo 運用既有的 i-mode 經營模式，引入了更多更便利的

新服務，替人們創造出全新的生活型態，讓 DoCoMo 成為商業、資訊、娛樂與生

活的新平台；由於此時的產業關鍵環節增添了顧客忠誠度，但 DoCoMo 並未即時

察覺這點，故消費者而言，較不具吸引力。