第一章人力资源规划 -...

尚德机构·泰罗学院教研组学习是一种信仰！

1 / 29

第一章人力资源规划

第一节企业人力资源战略规划

一、战略性人力资源 P1：【选择】

1.概念：首先应当明确战略与策略的差异性。战略和策略都是军事上常用的专业术语，战略是指导战争全

局的计划或规划，是事关全局的大政方针和策略，而策略是指根据形势发展变化而制定的行动方

针和斗争方式、战略是上位概念。其次，人力资源战略与战略性人力资源管理的概念是不同的。

人力资源战略是企业总体战略的下属概念，是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种因素

全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目的出发，就企业人力资源开发好管理所做的总

体策划。人力资源战略管理是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的

过程。

2.战略性人力资源管理的特点：

（1）战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。

（2）战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。

（3）战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论在实践方面，还是在理论创新方面，

都有了很大的进步。

（4）战略性人力资源对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。

二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果 P2:【选择】

1.几个重要发展时期：

（1）经验管理时期：罗伯特·欧文：由于他最早创建了工作绩效评价系统，并提出了一些新的观点，被

人们认为是“现代人事管理之父”

（2）科学管理时期：以泰勒为代表的科学管理理论和管理制度，所阐明的原理有：挑选一流的工人承担

岗位工作，通过系统的训练使工人掌握标准化操作方法，实现工具、设备、材料以及作业环境的标

准化。此外泰勒提出的构建激励性工资报酬制度，实行职能制或直线制，坚持例外原则，进行有效

监督控制。

（3）现代管理时期：行为科学理论的研究成果：需要层次理论、保健双因素理论，X 理论--Y 理论、Z 理

论、成就需要理论、期望理论、目标理论、挫折理论、强化理论、不成熟-成熟理论、团体动力理论、

敏感性训练理论、沟通理论、冲突调解理论、行为效果理论、领导方式一体化理论、。支持关系理论、

管理方格理论等。

（4）后现代管理时期：后现代管理时期,从 20实际 60 年代至今，随着科学技术的巨大进步，世界经济一

体化和全球化的发展，特别是再原有系统理论--系统论、控制论和信息论的研究成果基础上，出现

的耗散结构论、协同论和突变论等三门新的系统理论分支学科，直接影响到一系列新的应用技术的

诞生，如信息技术、网络技术、通信技术。

2.现代人力资源管理经历了以下三个具体的发展阶段：

（1）传统人事管理由萌芽到成长的迅速发展阶段从欧美企业人事管理的实践活动来看，这一阶段具有以

下几个特点：

①人事管理活动被纳入了制度化规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善

②管理工作的范围不断扩大和深入，由一般行政性、事务性管理，扩展到实行集中式的员工招聘、人员

测试和挑选，员工绩效评估以及有效激励的薪资福利管理

③企业雇主的认知发生了重大变化--由以工作效率为中心，强调采用动作时间研究方法，推行生产工作

定额生产工作定额，加大劳动强度，转变到有效地运用心理测量和面谈等科学方法，重视员工的个别

差异，借用工会、非正式组织、团队建设、薪资福利、保险计划、入职教育、技能培训。

④出现专职的人事管理主管和人事管理部门

（2）现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段，具体体现：


2 / 29

①人事管理的范围继续扩大。

②不但对认识部门承担管理员的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资

源运作的效果全面负责。

③企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质

量。

④企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念，即“人力资源”是一种把人力即劳动力当作一种财富的

价值观。

（3）现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段

三、战略性人力资源管理基本特征分析 P8：【选择】

1.战略性人力资源管理基于以下五种理论：

（1）一般系统理论：员工的知识技能是“投入”，员工的行为是“转换”，员工的满意度和绩效是“产出”。

（2）行为角色理论

（3）人力资本理论

（4）交易成本理论

（5）资源基础理论：认为组织存在三种基本资源：物质资源、人力资源和组织资源。亦有专家认为，战

略性人力资源管理是建立在理性选择和用户基础上的，前者包括行为角色、人力资源基础、人力资

本。交易成本理论以及代理理论。后者包括制度管理和资源依赖理论。

2.从人事管理、人力资源管理到战略性人力资源管理几个不同发展阶段的转变过程，具有以下几个特点：

（1）组织性质的转变

（2）管理角色的转变：四个维度：

①从作业程序和短期战术性操作的维度上看，人事经理是构建人力资源各项管理基础工作，组织绩效

评估，进行薪酬制度设计，实施员工管理的行政管理专家。

②从短期的战术性操作与管理的对象--员工的维度上看，人事经理是了解并尽可能满足员工的需求，

使员工为企业做出贡献的领跑者、带头人，即领导者；

③从员工与企业长期发展战略的维度上看，人事经理是企业员工培训与技能开发的推动者、组织发展

和组织变革的设计师、企业改革的代理人。

④从长期发展战略与管理作业运作来看，人事经理是企业经营战略的合作伙伴，他不但要把人力资源

管理与企业发展战略有机的结合起来，制定出适合企业内外环境和条件的战略规划，而且能够运用

各种工具和手段，对规划进行有效的实施、监督、控制和反馈，最终保障战略规划目标的实现。

（3）管理职能的转变

（4）管理模式的转变

三、企业战略的一般特点 P14-P15：【选择】

（1）目标性；（2）全局性；（3）计划性；（4）长远性；（5）纲领性；（6）应变性、竞争性和风险性。

四、企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为以下三个层次 P18-19：【选择】

1.总体战略：总体战略经常涉及公司财务资金运作和组织结构变革创新等事关全局的重大战略问题。

2.业务战略：也称竞争战略。经营战略，是公司的二级展战略或属于事业部层次的策略。

3.职能战略：是涉及公司各个职能部门（如生产、技术、人事、财务、供应等）。

一般来说：人力开发型战略是以工作的人力资源为对象，技术开发型战略是靠雄厚的资金投入，两种战

略发展的最后结果是，前者形成有形资产的累积；后者鼓舞了员工的士气，建立了融洽的劳动关系。

按照企业战略学的观点，企业战略基本可以分为外部导向战略和内部导向战略。前者侧重于外部环境的

压力，后者侧重内部人力资源的开发。内部导向的发展战略是成功企业的核心战略。其具有两个特点，一

是建立在内部资源而不是建立在外部约束条件的基础上，二是建立在不确定性资源的基础上。

五、企业人力资源战略规划的分类 P19-P20：【选择、论述、综合】

1.从时限上可分为长期战略和中短期战略。长期战略是指 5年以上的总体规划。中短期战略是指在近期的


3 / 29

3-5以内采取的战略决策。

2.从层级和内容上可分为：人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训与开发战略、专才培

养选拔战略、员工招聘策略等。

3.从性质上可区分为：吸引策略、参与策略和投资策略三种。

六、企业经营策略与人力资源策略的选择 P20：【综合】

1.企业经营策略的确立

企业可以根据自己的实际情况，采用以下两类竞争策略 P20-21：

（1）廉价型竞争策略

（2）独特性竞争策略：①创新竞争策略；②优质竞争策略。

2.企业人力资源策略的选择：

（1）吸引策略（归属感低）

（2）投资策略（归属感较高）

（3）参与策略（归属感很高）

七、企业人力资源管理主要影响因素的分析 P26：【选择】

1.企业外部环境：（1）劳动力市场的完善程度；（2）政府劳动法律法规的健全程度；（3）工会组织的作用。

2.企业内在条件：

（1）企业文化：①家族式企业文化、②发展式企业文化、③市场式企业文化；④官僚式企业文化；

（2）生产技术；

（3）财务实力；

九、竞争策略、人力资源策略与企业文化的相互关系 P29：【选择】

企业竞争策略企业文化人力资源策略

廉价竞争策略官僚式+市场式吸引策略

优质产品策略家族式+市场式参与策略

创新产品策略发展式+市场式投资策略

十、企业人力资源发展战略模式的选择 P33：【选择】

当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定扭转战略；而

当企业人力资源具有较强的优势时，则采用进攻型战略。当外部环境遭遇到巨大威胁，企业人力资源内部

能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战略；而当企业人力资源具有较强的优势时，则应确定

多样型战略。

第二节企业集团的组织结构设计

一、企业集团的基本特征 P38-39：【选择】

1.企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。

2.企业集团是以产权为主要联结纽带。

3.企业集团是以母子公司为主体。


4 / 29

4.企业集团具有多层次结构：企业集团核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业，分别对应

的是集团公司、控股子公司、参股企业和关联协作企业四个层级。

二、企业集团的治理结构 P42-43：（注意各层级的职权和组成人员）【选择、简答】

1.股东大会 2.董事会 3.经理班子 4.监事会

三、企业集团的管理体制的 P44-P50：【选择】

1.特点：（1）管理活动的协商性；（2）管理体制的新型性；（3）管理内容的复杂性；（4）管理形式的多样

性；（5）管理协调的综合性；（6）利益主体多元性与多层次性。

2.处理集团利益关系需要坚持的原则：（1）坚持等价交换原则；（2）坚持共同协商、适当让步原则；（3）

坚持集团整体效益和成员企业利益相相统一原则。

3.国外企业集团管理体制的类型：欧美型、日本型。

4.国外企业集团管理体制的特点：（1）组织严密性；（2）因地制宜性；（3）重视人的作用。

5.集团本部控制事业部的措施主要有：（1）资金控制；（2）计划控制；（3）分配控制；（4）人事控制。

四、企业集团管控模式有广义和狭义之分 P51：

1.狭义：指总部对下属企业的管控模式。

2.广义：不仅包括狭义的、具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色

定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物

的管控体系）以及绩效管理体系的建立等。

3.管控的内容：①管控基础；②管控体系；③职能与业务管控；④管控机制；⑤管控环境。

4.集团管控的三种基本模式：（1）财务管控型；（2）战略管控型；（3）运营管控型。

五、三种集团管控基本模式的比较 P53：

管控内容财务管控型战略管控型运营管控型

分权集权

业务组合多种非相关的独立业务业务相关，表现为纵向一体

化或横向一体化

业务单一或者高度相关

战略管理注重集团内部的资本运营和

外部收购、兼并等投资机会

注重集团整体战略制定与实

施、控制，指导或直接制定

下属企业战略，并分配资源

具体集团及下属企业战略

制定和实施、控制

业务管理基本不介入具体业务，强调

财务目标的实现

不直接介入具体业务，侧重

战略角度的实施控制和中长

期业绩评估

具体重大经营决策和相关

业务的统一管理

人力资源管理在公司治理结构框架内对企

业高层实施管理

管理经营团队，对关键人力

资源进行规划，掌握统一的

人力资源政策

直接对具体的人力资源管

理操作进行控制

管理目标投资回报最大化；通过资本

运营和投资组合实行公司价

值最大化

业务组合优化，下属企业业

务协调发展

下属企业经营行为的统一

与优化，控制行业关键

六、企业组织结构的基本类型 P55：【选择】

1.U 型组织结构：产生于现代企业发展的早期阶段，是最基本的组织结构，特点是管理层级的集中控制。

2.H 型组织结构：控股公司结构。

3.M 型组织结构：当今大企业中最常见的组织结构，也是复杂程度最高的组织结构，通常分为事业部制组织

结构和矩阵式组织结构两种模式。

七、企业集团组织结构 P56：【选择】

1.基本类型：(1)直线职能制；（2）事业部制；（3）控股子公司制。

2.层次：


5 / 29

（1）核心企业：职能是通过资本参与（持有相当大部分股票）、人事结合（派遣兼任董事）和提供贷款等

多种形式控制子公司。

（2）控股子公司：核心企业与它的子公司、协作（关系）企业的关系可分为垂直（纵）的、水平（横）

的和混合的三种形式。

（3）协作（关系）企业：核心企业与协作（关系）企业的维系纽带可以是多样的，如可以拥有一定的股

份，主导产品零部件的外发配套加工，提供银行贷款等。

3.联结方式：

（1）层层控股型。

（2）环状持股型。

（3）资金借贷型。

八、企业集团组织结构影响因素分析 P65-67：【选择】

1.外在影响因素的分析

（1）市场竞争；（2）产业组织政策；（3）反垄断法。

2.内在影响因素的分析

（1）共同投资；（2）经营范围；（3）股权拥有。

九、集团管控模式的影响因素与选择 P68：

类别影响因素因素影响的程度与管控模式的选择

环境层面

政治、经济、法律、

政策、技术等因素

环境复杂，不确定程度越高，企业越需要更强的适应性，适宜采用分权

的财务管控型。

环境不确定程度

母公司层面

集团类型财团型集团适宜财务管控，而工业型集团适宜运营管控型

集团战略战略的专业化程度高则适应运营管控，而随着业务多元化、相关度降低，

则适应相对分权的管控模式

业务主导度母公司对子公司股权支配程度越高则越倾向集权

集团规模集团规模越大，分权程度越高

企业生命周期阶段成熟程度越高则越分权，而初创期的企业则一般倾向集权

母公司管理成熟度母公司管理能力越强则越集权

企业文化集权程度企业文化集权则适宜采用运营管控型

企业家领导风格企业家偏好决定集团管控模式

集团信息化水平信息化水平高，管控能力强，则倾向集权

子公司层面子公司竞争策略低成本战略强调严密监控，则宜运营管控；差异化战略需要宽松的管理

环境，则倾向分权；集中战略居于二者之间

子公司战略成熟度子公司在集团内重要程度越高，集团管控则越集权

子公司管理成熟度子公司越成熟则应越分权

子公司业务发展阶段子公司业务越成熟则越分权

子公司布局分散度子公司越集中越方便集团管理模式

十、集团职能部门的设置 P76-77：【选择】

1.依托型：也称依附型的职能结构，是指由一家实力雄厚的主体企业职能机构同时作为企业集团本部的职

能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。

优点：

（1）减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率。

（2）集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚的

实力，可以作为企业的后盾。


6 / 29

（3）具有较大的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。

缺点：

（1）集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼管集团的管理工作，工作量增大，容

易造成失误。

（2）集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，

或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。

2.独立型：是在各成员企业之上建立一套独立的、专门的企业集团的职能部门，负责集团的管理工作，指

导、协调各成员企业的生产经营活动。

十一、集团总部组织结构设计的基本原则 P83：

1.战略导向原则 2.流程质量原则 3.基于母子公司体制原则

集团总部职能的正确定位：从职能上讲，总应该成为企业集团的五大中心，即战略中心、人力资源中

心、制度中心、资本中心和文化中心。P87

十二、人力资本的含义及基本特征 P97-99：【选择】

1.含义：人力资本是体现在人力资源身上的以人力资源的数量和质量表示的一种非物质资本。首先，人力

资本是活的资本，凝结与劳动者体内，表现为人的智力、知识、技能、体能，其中真正反映人力资本实

质的是劳动者的智慧和能力；其次人力资本由一定的费用投资转化而来，没有费用的投入就不会获得；

最后，劳动者拥有的人力资本价值，可以通过生产劳动转移和交换，并实现价值的增值。

2.特征：

（1）人力资本是一种无形的资本（2）人力资本具有时效性

（3）人力资本具有收益递增性（4）人力资本具有累积性

（5）人力资本具有无限的创造性（6）人力资本具有能动性

（7）人力资本具有个体差异性

十三、企业集团的人力资本管理 P99：【选择、综合】

1.企业人力资本的含义：企业总资本包括有形资本和无形资本，无形资本可以分为人力资本、组织资本和

顾客资本。根据人力资本的定义，可以将企业人力资本定义为：企业全体员工投入到企业中的能够为企

业现在或未来带来收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。

2.企业集团人力资本管理的内容：

（1）人力资本的战略管理

（2）人力资本的获得与配置

（3）人力资本的价值计量

（4）人力资本投资

（5）人力资本绩效评价

（6）人力资本激励与约束机制

3.企业集团人力资本管理的特点：

（1）企业集团人力资本的整合与协同效应。

（2）集团公司对成员企业人力资本管理主要是以产权控制为主的间接控制。

（3）以母子公司之间的人力资本管理为重点。

（4）人力资本管理具有多种层次结构：核心层、紧密层、半紧密层和松散层。

十四、企业集团人力资本战略的制定 P106-108：【选择】

1.基本方法：

（1）双向规划过程：自上而下、自下而上

（2）并列关联过程

（3）单独制定过程

2.行动计划与资源分配。


7 / 29

十五、人力资本战略实施的模式：（熟悉每种模式的特点）P111：【选择】

1.指令型 2.变革型 3.合作型 4.文化型 5.增长型

第二章招聘与配置

第一节岗位胜任特征模型的构建与应用

一、岗位胜任特征的基本概念 P114：【选择】

1. 岗位胜任特征概念内涵：

（1）胜任表示的是对某项工作的卓越要求，而不是基本要求。

（2）胜任特征是潜在的、深层次的特征。

（3）胜任特征必须是可以衡量和比较的。

（4）胜任特征所指的可以是单个特征指标也可以是一组特征指标。

2.胜任特征的几层含义：

（1）首先，胜任特征含有对个体或组织的基本要求。

（2）其次，胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，具有可衡量性和比较性。

（3）最后，胜任特征是潜在的、深层次的，不分年龄、性别、面容、知识等外显因素。

3.胜任特征模型的定义有以下几层含义：

（1）胜任特征模型反映了胜任特征的内涵，即胜任特征是区别绩效优异者和绩效平平者的标志，是建立

在卓越标注基础之上的结构模式。

（2）胜任特征模型是在区别了员工绩效优异组和一般组的基础上，经过深入的调查研究和统计分析而建

立起立的。建立胜任特征模型可采用 T检验、回归等数量分析方法。

（3）胜任特征模型是一组结构化了的胜任特征指标，可以通过数学表达式或方程式表现出来，方程中的

各个因子是那些与绩效高度相关的胜任特征要素的有机集合。可以采用列表的形式。

二、岗位胜任特征及其模型的分类 P117：【选择】

1.岗位胜任特征的分类

（1）按运用情境的不同，胜任特征可分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征。

（2）按主体的不同，胜任特征可分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征。

（3）按内涵的大小，胜任特征可分为六种类型：元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、

标准技术胜任特征、行业技术胜任特征和特殊技术胜任特征。

①元胜任特征属于非任务具体性、非公司具体性、非行业具体性的胜任特征。

②行业通用胜任特征属于低任务具体性、低公司具体性、高行业具体性的胜任特征。

③组织内部胜任特征属于低任务具体性、高公司具体性和高行业具体性的胜任特征。

④标准技术胜任特征属于高任务具体性、非公司具体性和低行业具体性的胜任特征。

⑤行业技术胜任特征属于高任务具体性、非公司具体性和高行业具体性的胜任特征。

⑥特殊技术胜任特征属于高任务具体性、高公司具体性和高行业具体性的胜任特征。

（4）按区分标准的不同，胜任特征可分为鉴别性胜任特征和基础性胜任特征。

2.岗位胜任特征模型的分类

（1）按结构形式的不同，可以分为：指标集合式模型和结构方程式模型。

（2）按建立思路的不同，模型可分为：

①层级式模型：是先收集数据，找出某个岗位或者职业的关键胜任特征，然后对每一个胜任特征用一个

行为进行描述，根据每个胜任特征的相对重要程度进行排序，并确定每一个胜任特征的

排名和重要性。

②簇型模型：在确定了某岗位或职业的胜任特征维度后，对每个大的胜任特征维度用好几个方面的行为

进行描述。


8 / 29

③盒型模型：针对某个胜任特征，左边注明该胜任特征的内涵，右边则写出相应的出色的绩效行为。合

型模型主要适用于绩效管理中。

④锚型模型：分别对每个胜任特征维度给出一个基本定义，同时，对每个胜任特征的不同水平层次给出

相应的行为锚。

三、研究岗位胜任特征的意义和作用 P119-121：

1.人员规划 2.人员招聘 3.培训开发 4.绩效管理

四、构建岗位胜任特征模型的基本程序 P123：【选择】

1.定义绩效标准：这是构建岗位胜任特征的第一步。

2 .选取分析效标样本

3.获取效标样本有关胜任特征的数据资料：可采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷地调查法、全方位

评价法、专家系统数据库和观察法，但一般一行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行

为回顾时调查技术，类似于绩效考评中的关键事件法。

4.建立岗位胜任特征模型

5.验证岗位胜任特征模型

五、构建岗位胜任特征模型的主要方法 P126：【选择、简答】

1.定性式：

（1）编码辞典法；（2）专家评分法；（3）频次选拔法。

2.定量式

（1）T检验分析；（2）相关分析；（3）聚类分析；（4）因子分析；（5）回归分析。

第二节人才测评技术与应用

一、沙盘推演测评法 P135-136：【选择】

沙盘推演测评法源于儿童心理疾病的治疗，现该方法主要适用于企业高级管理人员的测评和选拔。

1.沙盘推演测评法的特点：

（1）场景能激发被试者的兴趣。

（2）被试者之间可以实现互动。

（3）直观展示被试者的真实水平。

（4）能使被试者获得身临其境的体验。

（5）能考察被试者的综合能力。

2.沙盘推演测试法的操作过程：

（1）被试者热身

（2）考官初步讲解

（3）熟悉游戏规则（参与者全身心投入）

（4）实战模拟，时间不超过 5小时

（5）阶段小结

（6）决战胜负

（7）评价阶段

二、公文筐测试法 P138：【选择】

1.公文筐测试的特点：

（1）公文筐测试的适用对象为中、高层管理人员，他可以帮助组织选拔优秀人才，考核现有管理人员或甄

选新的管理人员。

（2）公文筐测试主要从技能角度和业务角度对管理人员进行测试。

（3）公文筐测试对评分者的要求非常高。

（4）考查内容范围十分广泛。


9 / 29

（5）情景性强。

2.公文筐测试的缺点：

（1）显著的缺点是评分比较困难。

（2）不够经济。

（3）被试者能力的发挥受到其书面表达能力的限制。

（4）试题对被试者能力发挥的影响较大。

三、职业心理测试法 P144：【选择】

1.人的个性具有以下四个基本特征：

（1）独特性；（2）一致性；（3）稳定性；（4）特征性。

2.人的个性的形成或者说人与人之间的个性差异，主要取决于三个因素：遗传因素；重大生活经历和环境

因素。

3.心理测试的特点：（1）代表性；（2）间接性；（3）相对性。

四、职业心理测试的种类 P147：【选择、简答】

1.学业成就测试

2.职业兴趣测试

（1）斯特朗-坎贝尔兴趣调查（SCII)

（2）加利福尼亚职业爱好系统问卷(COPS)

（3）库德职业爱好调查表(KUDER Prefernce Record Vocational）

3.职业能力测试：职业能力测试可以分为一般能力（智力）测试和特殊能力(能力倾向)测试。

目前，在人事选拔和配置中应用较多的能力倾向测试有一般能力倾向成套测试（GATB）和鉴别能力倾向

成套测试（DAT）、机械倾向测试（MAT）、文书倾向测试（CAT）等。

4.职业人格测试：常用测试方法有两种：自陈量表和投射技术。

类型：研究型（I）艺术型（A）管理型（B）社会型（S）

5.投射测试：

（1）投射测试可以对被试者的人格做出综合的、完整的测试，对被试者的内心活动作更深层次的分析和探

索。但是投射测试只能有限地用于高级管理人员的选拔。

（2）不足：

①由于投射测试结果的分析一般是凭分析者的经验的主观推断，其科学性有待进一步考察。

②投射测试在计分和解释上对缺乏客观标准，人为性较强，不同的测试者对同一测试结果的解释往往不

同，并且投射测试的重测信度也很低。

③投射技术是否能真正避免防御反应的干扰，在研究上未得出一致结论。

④投射测试在应用时存在不便之处。

⑤在评分上缺乏客观标准，难以量化，测试结果难以解释，被试者的反应更容易受实施测试的情境影响。

五、心理测试的设计标准和要求 P151：【选择】

1.四个基本条件：

（1）标准化：①题目的标准化；②施测的标准化；③评分的标准化；④解释的标准化。

（2）信度：①重测信度高；②同性质信度高；③评分者信度高；

（3）效度：测试效度是衡量测试有效性的指标。

（4）常模：是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构。是用以比较不同被试者测试分数的标准，

它能够说明某一测试结果分数相对于同类被试者的水平。

六、选择测试方法时应考虑的因素 P152：

1.时间 2.费用 3.实施 4.表面效度 5.测试结果

七、投射测试应用举例 P154：【选择】

1.联想法：先给被试者一定的刺激，如给一个文字、看一张墨渍徒刑等，然后让被试者说出由这些刺激所


10 / 29

引起的联想。代表方法如荣格的文字联想测试和罗夏克墨迹测试。

2.构造法：构造法是指要被试看一张图片，让其讲述一段含有过去、现在和来来的故事。典型的方法如主

题统觉测试。

3.绘画法：投射中的绘画测试常见的是画一棵树。

4.完成法：完成法指提供一些不完整的句子，故事或辩论材料，让被试者自由补充，使之完整。还有一种

是给出一组词组，要求组成完整的句子。

5.逆境对话法。

八、应用心理测试应注意的问题 P158：

1.要对使用心理测试的人进行专门的训练。 2.要将心理测试与实践经验相结合。

3.要妥善保管好心理测试结果。 4.要做好使用心理测试方法的宣传。

第三节企业人才的招募和甄选

一、人才招募流程的设计 P161：【选择】

1.人才招募流程设计的重点：一般来说，企业在人才招募流程中比较关注两个主要问题：一是招募的数量，

二是应聘者质量。

2.人才招募流程的基本环节：

（1）进行全面深入的综合分析，审核并确定人才空缺岗位。

（2）审查并更新人才空缺岗位说明书。

（3）确定合格候选人的各种可能来源。

（4）选择最有效的方式吸引候选人来应聘。

二、基于胜任特征行为面试设计的原则 P169：

1.行为面试设计必须以既定岗位的胜任特征模型为基础，充分利用胜任特征模型所提供的关键信息和要求。

2.行为面试并不是要对所有的胜任特征进行评估和测量。

3.针对选定的胜任特征条目，进行行为面试试题设计时，必须对每一条胜任特征进行深入全面的分析。

4.行为面试的设计和开发必须与企业内在环境条件保持统一。

三、基于胜任特征的人才招募甄选的基本步骤 P171：【综合】

1.选拔具有招聘专员岗位胜任特征的人员组成人才招聘专门小组；

2.进一步明确企业总体战略的发展方向、总目标和总任务；

3.根据已经建立的并经过验证的胜任特征模型，对现有工作岗位说明书进行全面的更新、修订；

4.确定人才招募来源或渠道；

5.制定基于岗位胜任特征的申请表；

6.建立甄选标注并对申请表进行审核；

7.进行行为面试设计，并对相关招聘人员进行系统培训；

8.采用被企业实践证明行之有效的其他方式方法，对候选人进行补充性或验证性测量或评估；

9.基于岗位胜任特征对候选人进行背景审查；

10.作出人才招聘的决定。

四、人才录用决策的程序 P182：

1.补充完善人才录用的标准。

2.整合甄选流程获得的数据。

3.采用量化分析法进行决策：综合加权法、立即排除法、能位匹配方法。

第四节人力资源流动管理

一、人力资源流动的种类 P189：【选择】

1.人力资源的流动可以分为人力资源的地理流动、人力资源的职业流动和人力资源的社会流动等。

2.按照流动范围可以分为国内流动（企业之间的流动和企业内部的流动）和国际流动；企业的屡次流动可


11 / 29

以分为流入、流出和内部流动三种。

3.按照人力资源流动的社会方向，可以将分为水平流动和垂直流动。水平流动可以是企业之间、部门之间、

行业之间、地区之间和国家之间的流动；垂直流动可以是企业内职位阶梯位置上发生的变化，可以向上

或向下。

二、企业员工流动的种类 P190：【选择】

1.按照员工流出企业的意愿可以分为：

（1）自愿流出：如员工的自动辞职、自动离职、停薪留职、从事第二职业等。

（2）非自愿流出：如员工被企业解雇、开除，或者由于其他经济原因造成的裁员等。

（3）自然流出：指因自然或意外因素导致员工流出企业的情况，如退休、伤残、死亡等。

三、晋升的定义与作用 P191：【选择】

1.定义：晋升是员工在组织中由低级岗位向更高级别岗位变动的过程。

2.内部晋升的作用：

晋升是一种承认和开发员工能力的重要方法。

（1）能够减少雇佣新员工所耗费的人力、物力和财力，节约一定的时间和管理成本。

（2）最大限度的激发各级员工的积极性，主动性，和创造性，使他们更加注重自身素质的提高，不断增

长自己的知识和才干，更加富有成效地努力工作。

（3）可以使企业各类人才保持顺畅通达的晋升路线，避免各类专门人才的流失，从而维持企业人力资源

的稳定，有利于避免企业稀缺的专业技术、管理人才、以及对企业具有重要价值的技能人才的流失，

同时有利于吸引企业外部的优秀人才。

（4）有利于保持企业工作的连续性和稳定性。

四、员工晋升策略的选择 P193：【选择】

1.年功：一般是指一个员工在一个组织内或在某个职业中连续工作时间的长短。

年功选择的优势：

（1）操作起来比较容易。

（2）采用以员工年功为依据有利于鼓励员工对企业的忠诚度和持久性。可以有效降低员工流失率。

不足：

（1）对企业老员工十分有利，不利于调动年资浅但能力强、业绩好、贡献大的员工的积极性。

（2）年功长的员工不一定就是能力强、效率高的员工。

2.年功应该是被考虑的一个因素但不是唯一的晋升依据。还有以下几种：

（1）以员工实际绩效为依据的晋升策略，此策略更适合在以操作为主的大量生产性岗位中采用。

（2）以员工竞争能力为依据的晋升策略；为保证员工晋升的公平性和公正性，企业还必须采用一些先进

的心理测试方法。

（3）以员工综合实力为依据的晋升策略，对人力资源管理各项基础工作的要求很高。

五、选择晋升候选人的方法 P197：【选择】

1.配对比较法

2.主管评定法

3.评价中心法（重点）

4.升等考试法

5.综合选拔法

六、员工调动的目的 P199：【选择】

1.员工调动可以满足企业调整组织结构的需要。

2.员工调动可以使晋升渠道保持通畅。

3.调动可以满足员工的需要。

4.员工调动是处理劳动关系冲突的有效方法。


12 / 29

5.员工调动是获得不同经验的重要途径。

七、工作岗位轮换的好处 P200：【选择、简答】

1.能唤起员工新的工作热情。

2.可以增加对其他岗位的了解，增强他们与其他员工合作精神。

3.增加员工就业的安全性。

4.可以使员工获得一个评价自己资质和偏好的良好机会。

5.可以改善团队小环境的组织氛围，舒缓因为工作关系在员工之间所出现的不和谐不团结现象。

6.可以有效降低职业伤害和各种职业病的发病率。

八、员工的处罚管理 P203：【选择】

1.违纪行为：

（1）员工不能按照规定上下班。

（2）员工不服从主管的领导和指派。

（3）严重干扰其他员工或管理者正常工作。

（4）偷盗行为。

（5）员工在工作中违反企业规章制度的行为。

2.处罚措施：

（1）谈话，即训诫。

（2）警告。

（3）惩戒性调动或降职。

（4）暂时离职。

九、企业员工流动率统计调查的基本内容 P204：【选择】

1.企业工作条件和环境方面的因素：如工资奖金福利待遇，工作场所环境条件，工作时间、轮班制度，直

接主管的人格和能力等。

2.其他方面影响员工流动的因素。

3.员工家庭生活方面的影响因素。

4.员工个人发展方面的影响因素。

十、流动率计算 P205：【选择】

1.总流动率的计算：员工总流动率=某一时期内员工流动的总数/同期的员工平均人数×100%

2.员工留存率：员工留存率=某一时期内某一群体在职员工数/同期期初员工总数×100%。

3.员工流失率=某一时期内某一群体流出员工数/同期期初员工总数×100%

十一、员工流动率的测量与分析 P206：【选择、综合】

1.主要变量的测量与分析：

（1）对员工工作满意度的测量与分析评价。

（2）员工对其在企业内未来发展的预期和评价。

（3）员工对企业外其他工作机会的预期和评价。

（4）非工作影响因素及其对工作行为的影响。

（5）员工流动的行为倾向。

2.其他分析方法：

（1）对自愿流出者的访谈及跟踪调查。

（2）群体批次分析法。

（3）成本收益分析法。


13 / 29

第三章培训与开发

第一节培训开发体系设计与运行

一、企业培训开发体系一般构成 P212:

1.培训管理体系 2.培训课程体系 3.培训实施体系

二、员工培训开发体系的构建方式 P215：

1.结构化培训体系构建方式。

2.过程序培训体系的构建方式（由国际标准化组织于 1999 年发布的 ISO10015,是专门用于规范组织人力资

源培训智能的国际标准。）

三、实现培训开发战略的保障措施 P217：

1.文化保障；2.制度保障；3.组织保障；4.人员保障；5.风险保障；6.效果保障。

四、培训与开发运行模式的内在结构 P219：【选择】

1.有效的员工培训体系一般包括两大核心、三个层面、四大环节。

2.两大核心是基于战略的职业生涯规划。

3.三个层面：制度层、资源层和运营层。

4.四大环节：描述企业员工培训机构组织一次完整的培训活动所必须经过的一系列步骤：培训需求分析、

培训计划制定、培训活动组织实施以及培训效果评估。

五、培训与开发运行模式的类型 P220：

1.传统模式：

（1）咨询型模式；（2）持续发展型模式。

2.新模式：

（1）系统型模式；（2）阿什里德模式：①离散阶段；②整合阶段；③聚焦阶段。

3.企业大学的组织模式

（1）指导型组织模式；（2）合作型组织模式；（3）独立型组织模式；（4）战略联合型组织模式。

第二节企业培训文化与成果转化

一、培训文化的发展过程 P229：【选择】

1.萌芽阶段：培训管理部门属于人力资源部门的一个组成部分，它与给单位的沟通需要通过人力资源主管

来完成，此时以“组织需求为先导”为原则。

2发展阶段：培训管理者既是组织战略的督促者，又是培训的实施者。

3.成熟阶段：培训管理者是培训战略的促进者，实施者的职能则由各部门独立有效地执行。

要区分以上三个阶段，可考察以下指标：培训的计划性、培训的参与性、培训的内容与形式、培训

资源的利用程度、培训基础管理平台的完善、培训企业战略之间的关系。

二、学习型组织 P230：【选择】

1.特征：

（1）愿景驱动型的组织（2）组织是由多个创造性团队组成

（3）自主管理的扁平型组织（4）组织的边界将被重新界定

（5）注重员工家庭生活与职业发展的平衡（6）领导者扮演新的角色

（7）善于不断学习的组织（8）具有创造能量的组织

2.功能：

（1）从个人层面来看，学习型组织要为个人创造不断学习的机会，形成组织中员工之间探讨和对话氛围。

（2）从团体层面来看，学习型组织有利于鼓励员工共同合作，增强团队的凝聚力。

（3）从组织层面来看，学习型组织有利于建立学习及学习共享系统，并促使成员迈向共同愿景。

（4）从社会层面来看，学习型组织促进了组织与环境相适应，有助于企业为社会、为广大人民大众服务，


14 / 29

尽到应尽的社会责任，给人民带来福音。

三、学习型组织构建 P233：【选择】

彼得圣吉在《第五项修炼》中提出构建“学习型组织”的五项内容，即自我超越、改善心智模式、建

立共同愿景、团队学习、系统思考。

1.构建学习型组织的要求：

（1）明确构建学习型组织各类重要的学习工具。

（2）激烈员工取得并保持参与学习活动中的优势。

（3）将学习融入企业文化假设的各种活动之中，树立正确的学习价值观。

（4）采取有效的措施消除员工学习活动之中，树立正确的学习价值观。

（5）对员工学习活动的全面管理。

2.影响组织学习力的要素具体体现在：

（1）对未来的警觉程度，洞察是否准确，预警能力是组织学习力的首要的视觉和触觉环节。

（2）对事物的认知程度，掌握认知能力。

（3）对信息的传递速度，沟通是否畅通。

（4）对变化的调整能力，应变是否及时，调节能力是组织学习力的行动环节。

组织学习力就是组织作为一个整体对内外信息的认知和反应能力。

四、影响培训成果转化的因素分析 P239：【选择、综合】

1.基于受训者层面的分析：

（1）培训能力；

（2）自然遗忘；

（3）受训者培训转化的四个层面：第一个层面是依样画瓢；第二个层面是举一反三；第三个层面是融会

贯通；第四个层面是自我管理。

2.基于工作环境层面的分析

3.基于组织层面的分析

第三节创新能力培养

一、常见思维障碍 P251：【选择、综合】

1.习惯型思维障碍：又称思维定式，思维定式是随着人的知识，经验的积累，形成了一定的习惯的思考问

题，解决问题的方式，缺乏独立思考。

2.直线型思维障碍：指死记硬背现成答案，生搬硬套现有理论，不善于从多个方面去思考问题。

3.权威型思维障碍，迷信权威，不敢怀疑权威的理论或观点，一切照权威的意见办事，这是创新思维的极

大障碍。

4.从众型思维障碍，指人们懒于独立思考，或不敢标新立异，为天下先，而盲目从众，一切地随大流，抑

制了创新的敏感和勇气。

5.书本型思维障碍：指人们迷信书本上的理论，不敢提出质疑，不能纠正前人的失误，探索新的领域。

6.自我中心型思维障碍：是指人们一叶蔽目，不见泰山，局限在自己已有知识或成果的范围内，思考问题

时以自我为中心，阻碍了创新思维。

7.自卑型思维障碍：是指在自卑心理的支配下，不敢去做没有把握的事情，即使是走到了成功的边缘，也

因害怕失败而退却。

8.麻木型思维障碍：是指人们对生活、工作中的问题习以为常，精力不集中，思维不活跃，行动不敏捷，

不能抓住机遇，更不会主动寻找困难，迎接挑战，也就不能实现创新。

二、发散思维和收敛思维 P252：【选择、综合】

1.概念：发散性思维又称扩散思维，辐射思维或多向思维，是指人在思维过程中，将思路由一点想四面八

方展开，从而获得众多的解题设想、方案和办法的思维过程。收敛思维又称集中思维、辐集思维、求同


15 / 29

思维或聚敛思维，是一种寻求唯一答案的思维，其思维方向总是指向问题的中心。

2.发散思维的类型：（1）逆向思维；（2）横向思维法；（3）颠倒思维法。

3.两者区别：

（1）思维指向相反：收敛思维是由四面八方指向问题的中心，发散性思维是由问题的中心指向四面八方。

（2）作用不同：收敛思维是一种求同思维，要集中各种想法的精华，达到对问题的是系统全面的考察，

为寻求一种最有实际应用价值的结果而把多种想法理顺、筛选、综合、统一。发散思维是一种求异思维，

为在广泛的范围内搜索，要尽可能地放开，把各种不同的可能性都设想到。只有发散思维和收敛思维两

者协同动作，交替运用，一个创新过程才能完成。

（3）两者既区别又联系，既对立又统一，只有两者协同动作，交替作用，一个创新过程才能圆满完成。

三、想象思维与联想思维 P254：

1.想象思维：

（1）无意想象：不受主体意识支配的想象。

（2）有意想象：①再造型想象；②创造型想象；③幻想型想象。

2.联想思维：

（1）接近联想

（2）相似联想

（3）对比联想

（4）因果联想

四、辩证思维与逻辑思维 P255：【选择】

1.逻辑思维在创新中的积极作用：

（1）发现问题；（2）直接创新；（3）筛选设想；（4）评价成果；（5）推广应用；（6）总结提高。

2.逻辑思维在创新中的局限性：

（1）局限性；（2）严密性；（3）稳定性。

3.辩证思维在创新中的作用：

（1）统帅作用；（2）突破作用；（3）提升作用。

五、智力激励法（又称头脑风暴）的基本原则 P270：【选择、综合】

1.自由畅想原则；2.延迟批评原则；3.以量求质原则；4.综合改善原则；5.限时限人原则。

六、提高创新的方法 P272：（注意各个小方法的步骤和主要内容）【选择】

1.设问检查法

（1）奥斯本检核表法；（2）5w1h法；（3）和田十二法。

2.组合技法

（1）主体附加法；（2）二元坐标法；（3）焦点法；（4）形态分析法。

3.逆向转换型技法

4.分析列举型技法

（1）特性列举法；（2）缺点列举法；（3）希望点列举法；（4）智力激励法。

5.智力激励法

（1）准备阶段；（2）热身阶段；（3）明确问题；（4）自由畅谈；（5）加工整理。

第四节职业生涯规划与管理

一、组织职业生涯管理的原则 P285：【选择】

1.利益整合原则； 2.机会均等原则； 3.协作进行原则；

4.时间梯度原则； 5.发展创新原则； 6.全面评价原则。

二、组织职业生涯管理角色的定位 P287:

1.组织的最高领导者


16 / 29

2.人力资源管理部门：负责整个组织中的各类职业人员的开发与管理，组织职业生涯管理是其工作内容的

重要组成部分。

3.职业生涯委员会：是组织为组织职业生涯管理战略的制定和实施而设立的机构。一般由企业最高领导者、

人力资源管理部门的负责人、职业指导顾问、部分高级管理人员以及组织外部专家组成。

4.职业生涯指导顾问：主要任务是：

（1）直接为员工提供职业生涯发展咨询；

（2）协助不同级别的管理人员做好组织职业生涯管理工作；

（3）协助组织做好员工的晋升工作；

（4）协助组织做好各部门管理人员间的薪酬平衡。

5.直接上级

6.直接下级：有时直接下级的发展状况也会直接影响上级的的发展前途。

7.同级：组织内相同级别的员工因为没有上下级关系，可以无拘无束，畅所欲言地提出最为平等的评价和

建议。

三、职业生涯规划 P290：

1.含义：①职业生涯规划的主体是个人；②职业生涯规划是从目标确定到实现的全过程；③适当的工作目

标是实现职业生涯的最佳途径；④职业生涯目标与企业发展目标相结合。

2.特征：个性化、开放性、预期性、可行性、适时性、适应性、持续性。

3.影响因素：①员工的自我评价；②企业对员工的评价；③向员工传递职业机会；④对员工进行职业指导。

4.明确员工职业生涯发展方向：

（1）专业技术型发展；（2）企业管理型发展；（3）专业技术与管理型发展；（4）技能操作型发展。

四、员工职业发展信息采集的途径和方法 P295：【选择】

1.途径：①通过员工人事档案查阅静态信息；②通过考核方法获取业绩信息；③通过各级评价方法获取综

合信息。

2.通过自我评价收集信息的六种方法：①写自传；②志向和兴趣调查；③价值观调查；④24小时日记；⑤

与两个重要人物面谈；⑥生活方式的描写。

3.通过企业的组织评价获取信息：①人事考核；②人格测试；③情景模拟；④职业能力倾向测验。

五、组织职业生涯发展规划的制定需要注意的问题 P299：【选择】

（1）为员工考虑新的或非传统的职业道路提供自我评价的机会。

（2）应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道的到拓展。

（3）为所有的员工提供均等就业与发展的机会。

（4）注意员工个人发展需要的满足。

（5）通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩。

（6）确定培训和发展需要的方法。

六、职业生涯路径设计 P300：【选择、综合】

1.传统职业生涯路径：是一种基于过去组织内员工的实际发展道路而制定出的一种发展模式。

（1）将员工的发展限制于某一个职业部门或一个组织单位内，通常由员工在组织中的工作年限决定其职业

地位；

（2）假定：每个当前工作是下个较高层工作的必要准备；

（3）缺陷：基于公司过去对员工的需求而设计。

2.网状职业生涯路径

3.横向职业路径

4.双重职业路径

七、员工在职业生涯中的问题 P307：【选择】

1.人生目标选择不当


17 / 29

2.职业生涯选择不当

3.职业生涯规划不够周密

4.培训不足

八、组织职业生涯管理的四个阶段 P310：【选择、综合】

（1）职业选择与职业准备阶段；

（2）职业生涯早期阶段；

（3）职业生涯中期阶段；

（4）职业生涯后期阶段。

九、员工职业生涯早期的组织管理 P312：【选择】

相互接纳的表示：

（1）新员工接纳组织有信号发出

①决定留在组织中，是新员工接纳组织和雇佣条件的一个信号。

②发挥高水平的内激力和承诺是新员工接纳组织和工作情境的明显信号。

③关注组织的发展，具有团队意识和参与意识是新员工接纳组织的又一明显信号。

④接受不合意的工作、报酬或较低的职务等级，将之视为暂时的情况，相信和期待组织的许诺一定可以兑

现，是新员工接纳组织的又一信号。

（2）组织对新员工的接纳

①正面的实绩评定；

②分享组织的“机密”；

③流向组织内核；

④提升；

⑤增加薪资；

⑥分配新工作；

⑦仪式活动。

十、员工职业生涯中期的组织管理 P315：【综合】

1.提拔晋升，职业道路畅通；

2.安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者安排探索性的职业工作；

3.实施工作轮换；

4.继续教育和培训；

5.赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会；

6.改善工作环境和条件，增加报酬福利；

7.实施灵活机动的多形式的处理方案。

十一、组织对职业锚的开发 P319：【简答】

1.分配给员工以挑战性工作，为其提供建立职业锚的机会；、

2.帮助和指导员工寻觅职业锚；

3.为员工建立职业锚设置通道。

第四章绩效管理

第一节绩效管理系统设计与评估

一、绩效管理系统 P322：【选择】

1.组成要素：

①考评者与被考评者：是主体因素，主要体现在绩效指标的制定阶段和绩效考评阶段。

②绩效指标；

③考评程序与考评方法；


18 / 29

④考评结果；

2.运行方式：横向分工与纵向分解。

3.战略性绩效管理的特点：

（1）体现组织的战略性

（2）战略管理与绩效考核的协同性

（3）组织内绩效目标的一致性

（4）完整的绩效管理过程

二、绩效管理系统的结构设计 P325：【选择、综合】

1.绩效指标体系：按照指标的来源可以把绩效指标分为关键绩效指标（KPI）、岗位职责指标(PRI)、工作

态度指标(WAI)、岗位胜任特征指标(PCI)、否决指标(NNI)。

2.绩效管理系统设计的步骤：

（1）前期准备工作

（2）绩效考评指标体系设计

（3）绩效考评运作体系设计

（4）制定绩效管理制度

三、经济增加值 EVA的体系 P329：【选择】

1.概念：经济增加值（Economic Value Added，EVA）是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本

之后的剩余价值。

2.以 EVA为基础建立的 4M体系：评价指标(Measurement)、管理体系(Management)、激励制度(Motivation)

以及理念体系(Mindset)

3.EVA的不足：

（1）EVA的概念、计算公式尚未统一

（2）EVA的调整比较复杂，难度较大

（3）EVA指标本身的局限性

四、关键绩效指标体系的设计 P334：【选择、简答、综合】

1.战略地图的作用：

（1）战略地图用来描述“企业如何创造价值”，在企业战略与实际工作之间搭建了桥梁。

（2）把企业战略分解为一系列“战略性衡量项目”，每个战略性衡量项目都可以用一个或数个绩效指标来

衡量。

（3）提炼企业层面的 KPI

看懂图 4-5战略地图：企业如何创造价值。

2.任务分工矩阵：是为了完成任务分工而设计的工具，根据各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中

的战略性衡量项目落实到各部门。

3.目标分解鱼骨图：也叫石川图。

鱼骨图用来从管理、人、方法、物资、机械、环境等六个方面查找原因。

其主要步骤：

（1）确定部门（班组、岗位）战略性工作任务

（2）确定业务标准

（3）确定关键业绩指标

4.关键绩效指标体系的内容和要求：

（1）主要内容：一般来说，完整的 KPI 包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、

计算方法、计算方式、考评周期等内容。

（2）原则（smart原则）：

①明确性原则（specific）；②可测性原则（measurable）；③可达成原则（attainable）；


19 / 29

④相关性原则（relevant）；⑤时限性原则（time-based）。

5.关键绩效指标的分解。

五、岗位职责指标（PRI）的设计 P339: 【选择】

岗位职能指标是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。

根据说明书说明对象不同分为岗位工作说明书和部门工作说明书。如果岗位职责指标的内容与 KPI 指标的

内容有相同、重叠的地方，则应该划为 KPI范围。

六、工作态度指标（WAI）的设计 P343：【选择】

1.工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”。

2.态度考评与其他考评项目不同，不管岗位高低、能力大小，态度考评的重点是工作的认真度、责任度、

工作的努力程度，是否有干劲、有热情、是否忠于职守，是否服从命令等。

七、绩效指标库 P345：【选择、简答】

1.编号； 2.名称； 3.定义； 4.设定目的； 5.责任人； 6.数据来源； 7.计算方式

8.计分方式（百分率法、区间计分法、0-1法、减分考评法、说明法）；

9.评价周期：企业级的是年度考评和半年度考评；部门的是季度考评和年度考评；班组和员工：月度考评

和年度考评。

八、绩效考评管理机构 P347：【选择】

1.绩效管理委员会：由企业领导班子成员和财务部、人力资源部、战略规划部以及核心业务部门的主要负

责人组成。

2.绩效日常管理小组：委员会下设日常管理小组，可以由战略规划部、财务部、人力资源部组成。

3.绩效考评管理机构的职责：

（1）考评模式的选择、创新与组织流程的设计（2）考评指标的设计

（3）考评步骤、考评时间及考评资源的安排协调（4）考评主体的选择与培训

（5）绩效信息的收集与整理（6）数据的统计分析与整理（7）考评结果的管理

九、团队绩效考核与传统部门绩效考核的差别 P353：

1.传统职能部门只针对个人进行考核，而团队绩效考核需要同时对团队和个人进行考核。

2.传统的部门考核更关注结果，而团队绩效考核则更关注过程。

3.传统职能部门偏重于对个人进行奖励，团队须同时对团队和个人进行奖励。

十、员工绩效考评的一般程序 P355：【选择】

1.确定考评指标、考评者和被考评者 2.明确考评指标

3.确定考评时间 4.组织实施考评

5.核算考评结果 6.绩效反馈面谈与申诉 7.制定绩效改进的计划

十一、不同类型指标的考评方法 P356：【选择、综合】

1.KPI与 PRI考评； 2.PCI考评； 3.NNI考评。

十二、绩效面谈的类型 P365：

1.单行劝导式面谈 2.双向倾听式面谈 3.解决问题式面谈 4.综合式绩效面谈

十三、绩效反馈面谈的程序 P369：【选择】

1.为双方营造一个和谐的面谈气氛。

2.说明面谈的目的、步骤和时间。

3.讨论每项工作目标考评结果。

4.分析成功和失败的原因。

5.与被考评者讨论考评结果，特别是双方要围绕优势与不足、存在的重要困难和问题、在设计期内亟待改

进的方面进行深入的讨论，并达成共识。

6.与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求，共同为下一段的员工培训开发工作设

定目标。


20 / 29

7.对被考评者提出的需求上级给与支持和帮助的问题进行讨论，提出共享建议。

8.双方达成一致，在绩效考评表上签字。

十四、绩效管理系统总体评估的内容 P372：【选择】

1.对管理制度的评估。

2.对绩效管理体制的评估。

3.对绩效考评体系的评估。

4.对考评全面、全过程的评估。

5.对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估。

第二节平衡计分卡的设计与应用

一、平衡计分卡 P382：【选择、简答、综合】

1.内容：

（1）财务方面：强调企业要从股东及出资人的立场出发，树立“只有满足投资人和股东的期望，才能取

得立足于发展所需要的资本。”的光点。

（2）客户方面:绩效指标主要包括：①市场份额；②客户保留度；③客户获取率；④客户满意度；⑤客户

利润贡献率。

（3）内部流程方面：指标主要有三个方面：①评价企业创新能力的指标；②评价企业生产经营绩效的指

标；③评价售后服务绩效的指标。

（4）学习与成长方面：指标主要包括：①评价员工能力的指标；②评价企业信息能力的指标；③评价激

励、授权与协作的指标。

2.特点：

（1）外部衡量与内部衡量之间的平衡。

（2）期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡。

（3）定量衡量和定性衡量之间的平衡。

（4）短期目标和长期目标之间的平衡。

二、设计与运用平衡计分卡的障碍 P389：【选择】

1.技术上的障碍：

（1）指标的创建和量化。

（2）平衡计分卡包含的各个指标数值的确定。

（3）平衡计分卡各指标的权重如何设置。

（4）平衡计分卡如何体现学习与成长的重要性。

（5）如何处理企业级 BSC与部门级 BSC的关系。

（6）如何实现组织考评与个体考评的衔接。

2.管理水平上的障碍：

（1）组织与管理系统方面的障碍。

（2）信息交流方面的障碍。

（3）对绩效考评认识方面的障碍。

三、利用平衡计分卡设计企业绩效考评指标体系 P391：【选择】

1.建立企业愿景与战略。

2.平衡计分卡的设计。

3.部门平衡计分卡的建立。

4.岗位（个人）平衡计分卡设计：对于岗位而言，平衡计分卡四个方面的指标都不是必需的，而且他们之

间存在的驱动关系也并不严密。

5.企业 KPI库的建立。


21 / 29

四、平衡计分卡数据处理 P396：【选择】

1.确定平衡计分卡的评价指标的权重。

2数据的综合处理：数据的处理顺序是逆序法。先最低层的指标，再到最高层的指标。

3.数据的比较分析：横向与纵向；内部与外部；客观与主观；短期与长期等。

第五章薪酬管理

第一节薪酬制度设计

一、薪酬的形式 P406：【选择、综合】

1.基本工资，反映工作的价值。

2.绩效工资，个人过去成就的体现。

3.激励工资，未来工作认可。有长期激励工资和短期激励工资。

4.员工福利、保险，延期支付的形式。

二、薪酬战略 P408：【选择】

1.含义：薪酬战略的中心任务就是确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬战略，

支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。

2.目标：（1）效率目标；（2）公平目标：体现在对外的公平、对内法公平和对员工的公平；（3）合法目标。

3.构成：（1）内部的一致性；（2）外部的竞争力；（3）员工的贡献率；（4）薪酬体系管理。

4.影响因素：

（1）企业文化与价值观；（2）社会、政治环境和经济形势；（3）来自竞争对手的压力；

（4）员工对薪酬制度的期望；（5）工会组织的作用

三、构建薪酬战略的基本步骤 P417：【选择、综合】

1.评价整体性薪酬战略的内涵。

2.使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应。

3.将企业整体性薪酬战略的目标具体化。

4.重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性。

四、现代西方工资决定理论 P422：【选择、综合】

1.边际生产力理论

随着工人数量的增加，刚开始产量会增加，但工人数量增加到一定数量后，产量会减少。当企业雇

用的最后一名工人所增加的产量(产值)等于付给该工人的工资时，为取得最大的利润，企业则不再招人

也不再减人。因此，工资由投入最后一个劳动单位所产生的边际产量所决定。

2.均衡价格工资理论

从劳动供给看，工资取决于两个因素，一是劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用，二是

劳动的负效用。

3.集体谈判工资理论：工会提高工资的方法一般有四种：

（1）限制劳动供给；（2）提高工资标准；（3）改善对劳动的需求以及消除企业在劳动力市场上的垄断。

4.人力资本理论：

人力资本理论本身不是决定工资的理论，但它对工资具有影响。人力资本是指体现在劳动者身上的以

数量和质量形式表示的资本，它由劳动者的知识、技能、体力构成。

人力资本需要通过人力资本投资而形成：

第一、有形支出。又称为直接支出、实际支出。(教育支出、保健支出、流动支出)

第二、无形支出，又称机会成本。(如上学要放弃的收入)

第三、心理损失，又称精神成本，心里成本。(如学习艰苦)

只有人们对人力投资所获得的总收益高于投资成本，才会多投资。


22 / 29

五、对劳动力供求模型的理论修正 P426：【选择】

1.对劳动力需求模型的三种理论:

（1）薪酬差异理论

（2）效率工资理论

（3）信号工资理论

2.对劳动力供给模型修正理论：

（1）保留工资理论

（2）劳动力成本理论

（3）岗位竞争理论

（4）信号工资理论也能对劳动力供给模型作出同样的修正和解释。

六、薪酬策略 P431：【选择】

1.跟随型薪酬策略：常用的方式。

2.领先型薪酬策略

3.滞后型薪酬策略

4.混合型薪酬策略

前三种都是传统的薪酬策略。

七、激励理论 P433：【选择、综合】

1.需求层次理论：五种需要由低到高划分为五种类型：生理需要、安全需要、社会的需要（低层次需要）、

自尊的需要、自我实现的需要（高层次需要）。

2.双因素理论：①保健因子（薪酬、比较好的工作环境等），这些保健因子只有在水平很低的时候才会起

激励作用。

②激励因子（成就感、认同感等）能满足高级层次需要的因子。

3.需求类别理论：①成就需要、②权力需要、③亲和需要。

4.期望理论：维克多·弗罗姆认为，人的动机取决于三个因素：效价(一个人需要的报酬数量)；期望(个

人对努力所能产生成功绩效的概率估计)；工具(个人对绩效与得到薪酬之间的估计)。

动机＝效价×期望×工具

最强的动机来自最强的效价、最强的期望、最强的工具，三个因素中有一个低下来，都会使动机变弱。

八、评价企业薪酬制度的步骤 P437：【选择、简答】

1.薪酬调查

2.调查分析

3.对工资方案进行评价：

（1）对工资方案管理状况的评价。（2）对工资方案明确性的评价。

（3）对工资方案能力性的评价。（4）对工资方案激励性的评价。（5）对工资方案安全性的评价。

第二节薪酬激励模式的选择与设计

一、年薪制的 P445：【选择】

1.特点：

（1）使用范围较为特定

（2）支付周期较长

（3）收入存在一定风险

2.职能：

（1）补偿职能

（2）激励职能

（3）核算职能


23 / 29

（4）约束职能

二、经营者基本年薪的确定 P450：【选择】

1.分类定级综合指标模式

（1）参照当地职工收入水平确定基薪。

（2）参照企业规模和企业效益确定基薪。

（3）参照多种标准确定基薪。如有些地区采取“四位一体”类型划分系数方法。

2.单一企业指标模式

（1）单一企业规模绝对水平模式:根据企业的规模大小确定经营者基本年薪的决定规模。

（2）单一企业规模类型系数模式。

（3）以单一所有者权益指标确定岗位系数模式：基本年薪=企业本年度职工人均收入×岗位系数。

（4）单一企业规模的倍数模式：大型企业在本地区职工平均工资的 4 倍以内确定，中型企业在 3 倍以内

确定，小型企业在 2倍以内确定。

（5）单一企业净利润指标模式。

三、经营效益年薪的确定 P453：【选择、综合】

1.G模式：效益年薪与企业利润挂钩

2.S模式：效益年薪与企业多种效益指标挂钩效益年薪=增值年薪+奖励年薪

3.WH模式：效益年薪=风险收入+年功收入+特别奖励

4.WX模式：效益年薪=风险工资+重点目标责任奖励

四、风险抵押金模式 P459：【选择】

1.G 模式：企业每年从经营者风险收入中提取 50%作为风险基金存留企业，存入经营者专户，风险基本余

额在经营者离任时，连同按银行同期同档利率计算的利息归还给经营者。

2.N模式：实行年薪制企业的经营者必须缴纳风险抵押金。风险抵押金为基础年薪标准的 50%。

3.Y模式：经营者上岗时，必须以基本年薪 2倍的数额缴纳风险抵押金。

4.WX模式：经营者每年风险工资收入的 20%～50%应用于增加风险抵押金。

5.J模式：没有规定经营者缴纳风险抵押金。

五、团队薪酬设计需要考虑的因素 P461：【选择】

1.企业发展阶段（企业在经历始创期、成长期、成熟期、衰退期等不同发展阶段时，其发展目标不同，相

应的组织结构、财务状况、管理制度等也会不断调整变化，对团队的组织架构要求也不想听，薪酬政策

自然也会符合企业不同发展阶段的要求）

2.团队类型（平行团队、流程团队、项目团队）

3.团队规模：一般理想规模为 3-7人，最多不宜超过 25人。

六、团队薪酬设计的原则 P463：

1.激励与控制相结合。

2.个人绩效与团队绩效相结合。

3.内部公平与外部公平相结合。

4.固定薪酬与浮动薪酬相结合。

5.经济薪酬与非经济薪酬相结合。

七、团队薪酬设计的流程 P466：

1.建立团队的绩效标准，将设定的绩效标准作为报酬的基础。

2.确定团队薪酬总额，即根据团队实际工作业绩绩效标准的对比来确定支付给该团队的薪酬总额度。

3.确定薪酬的支付形式，以及其在团队成员之间如何分配。

八、股票期权的特点 P469：【选择】

1.股票期权是权利而非义务，即经营者买或者不买完全自由，公司无权干涉。

2.这种权利是公司无偿赠送的，实质上是赠送股票期权的行权价。


24 / 29

3.股票不能免费得到，必须支付“行权价”。

4.期权是经营者一种不确定的预期收入，这种收入是市场中实现的，企业没有现金支出，有利于降低激励

成本。

5.股票期权的最大特点在于，他讲企业的资产质量变成了经营者收入函数中一个重要变量，从而实现了经

营者与投资者利益的高度一致。

九、股票期权 P470：【选择】

1.参与范围：一般来说，ESO 的主要对象是公司经理。

2.行权价：①低于现值；②高于现值；③等于现值。

3.行使期限：一般不超过 10 年，强制持有期为 3-5 年不等。每年也只能按照授予时间表，执行其中一定

的比例。

4.赠与时机：经理人一般在受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠股票期权。

5.执行方法：①现金行权；②无现金行权；③无现金行权并出售。

十、期股的特点 P475：【选择、综合】

1.期股是当期的购买行为，股票权益在未来兑换。

2.期股既可以出资购买得到，也可以通过赠与、奖励等方式获得。

3.经营者被授予期股后，在到期前是不能转让或兑换的，因此，期股既有激励作用，又有约束作用。

十一、股票期权与期股的区别 P475：【选择】

1.购买时间不同 2.获取方式不同 3.约束机制不同 4.适用范围不同

十二、期股的形成 P476：

1.在企业改进的基础上，调整原有的股本结构，建立新的股本结构，形成经营者的期股。

2.通过企业股权转让形成经营者的股权。

3.企业增资扩股中形成经营者的期股。

4.企业经营者业绩延期对现转换的股份。

十三、员工持股 P479：【选择】

1.员工持股计划的原则：

（1）广泛参与原则；需达到 70%的员工参与。

（2）有限原则：限制每个员工获得股份的数量。

（3）按劳分配原则。

（4）企业一般规定，新员工必须认购企业的股份，与工资水平相适应，须在规定认购期内购买。

2.员工持股分类：

（1）福利分配型员工持股：①年终分享利润以股票形式发放；②美国员工持股计划；③按月、按季或年

终时向员工赠送股票或期权；④向员工提供购买企业股票的权限和优惠；⑤

储蓄换取购买股票的权利。

（2）风险交易型员工持股：①日本模式；②美国模式；③合作制企业的员工持股。

3.企业内部员工持股的特点：

（1）内部员工股一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送。

（2）内部员工持股自愿原则。

（3）内部员工同其他股份一样同股同权同利。

十四、专业技术人员主要的薪酬模式 P486：

1.单一的高工资模式

2.较高的工资加奖金

3.较高的工资加科技成果转化提成制


25 / 29

第三节企业福利制度的设计

一、福利的特点 P492：

1.稳定性；2.潜在性；3.延迟性。

二、福利的种类 P494：【选择】

1.法定保险福利：

（1）基本养老保险

（2）基本医疗保险

（3）失业保险

（4）工伤保险

（5）生育保险

（6）住房公积金

2.非工作日福利：

（1）公休假日和法定日

（2）带薪休假

（3）病假

3.员工补充保险福利：

（1）企业年金

（2）团体人寿保险

（3）补充医疗保险计划

4.员工服务福利和其他福利

第六章劳动关系管理

第一节集体协商的内容与特征

一、集体谈判双方坚持特的确定，主要取决于以下因素 P517：（注意图 6-1、图 6-2）【选择】

1.宏观经济状况。

2.劳动力市场劳动力供求状况与雇员的组织程度。

3.企业货币工资的支付能力。

4.其他工会组织的集体谈判结果的影响效应。

5.双方的交涉范围，还要收到双方的谈判技巧，工会的组织程度，以及道德因素与社会舆论倾向等的诸多

影响。

二、集体协商的特点 P524：【选择】

1.不确定性：①谈判本身的不确定性；②谈判未来的不确定性。

2.特殊复杂性

三、集体谈判策略的应用 P527：【简答】

1.系统的掌握相关信息：

（1）地区、行业、企业的人工成本水平。

（2）地区、行业的平均工资水平。

（3）当地政府发布的工资指导线、劳动力市场工资指导价位。

（4）本地区的城镇居民消费价格指数。

（5）企业劳动生产率和经济效益。

（6）企业资产保值增值。

（7）上年度企业工资总额和平均工资水平。


26 / 29

（8）其他与工资集体协商的有关情况。

2.创造和谐的协商谈判气氛。

3.妥协与让步：

（1）一次到位，不留任何余地，然后坚守底线，再也不改变。

（2）分两次做等比让步，每次让步幅度较大，而且是均等让步。

（3）四次等比让步，在理论上成立，但只会刺激对方产生进一步让步的心理。

（4）递增式让步，让步幅度递增，刺激并强化对方产生让步需求的心理。

（5）开始递减，最后又增加让步幅度。

（6）递减式让步，遏制了对方可能产生的无限制让步的要求。

4.目标分解

5.其他措施、手段。

第二节重大突发事件管理

一、社会不平等现象，在资本主义社会以前，是以等级的形式存在的，主要归纳为以下几点 P531：

1.阶级的存在仅仅同生产发展的一定历史阶段相联系，是私有制社会的普遍现象。

2.划分阶级的标准是人们在生产关系中所处的地位，主要是对生产资料的占有关系，以及由此决定他们在

生产方式中所起的作用与获取社会财富的方式、数量等。

3.阶级内部成员具有共同的经济地位与共同利益，它们的行为表现一直性程度较高。

4.每一阶段内部又分为若干阶层。

5.阶级的存在是私有制社会中不平等的主要表现形式。

6.无产阶级与资产阶级社会是社会历史上最后的两大对立阶级。

PS:在西方社会学史上，最早提出社会分层理论的是德国社会学家 M·韦伯，韦伯提出划分社会层次的三重

标准，即财富--经济标准；威望--社会标准；权力--政治标准。

二、劳工问题的特点 P533：【选择】

1.客观性； 2.主观性；3.社会性； 4.历史性。

三、突发事件的重要表现形式 P535：【选择】

1.重大劳动安全卫生事故（重大的工厂安全技术事故、矿山安全事故、建筑安装工程安全事故）。

2.重大劳动卫生事故。

3.重大劳动争议。

4.劳资冲突。

四、突发事件的特点 P536：【选择】

1.突发性和不可预期性。

2.群体性。

3.社会的影响性。

4.利益的矛盾性。

五、企业突发事件的预警信息 P540：【选择】

1.财务指标

2.生产率变动趋势

3.劳动争议

4.出勤率

5.人力资源流动

六、重大劳动安全卫生事故处理对策 P541：【选择】

1.重大劳动安全卫生事故处理对策的基本前提。

2.编制应急预案


27 / 29

（1）编制应急预算的基本要求：8条

（2）制定部门应急预案

（3）编制生产经营单位的应急预案，按照针对情况的不同，分为综合应急预案、专项应急预案、现场处

置方案

3.应急预算的评审、论证与备案

4.应急预案的实施

（1）应急预算的宣传教育。

（2）应急预案演练：生产单位综合、专项应急预案每年一次；现场处置方案每半年一次。

（3）应急预案修订：安全部门每年总结 1 次；生产单位每 3 年修订一次。修订情形：①生产经营单位因

兼并、重组、转制等导致隶属关系、经营方式、法定代表人发生变化的；②生产经营单位生产工艺

和技术发生变化的；③周围环境发生变化，形成新的重大危险源的；④应急组织指挥体系或者职责

已经调整的；⑤依据的法律、法规、规章和标准发生变化的；⑥应急预算演练评估报告要求修订的；

⑦应急预案管理部门要求修订的。

5.企业出现重大劳动安全卫生事故的处理程序与要求

（1）事故报告

发生事故时及时了解情况，报告当地综合经济管理部门、劳动行政部门、公安部门、检察院和工会。

以上部门接到死亡、重大伤亡事故报告，立即按系统程序逐级上报。

重大伤亡事故（标准）——10-30人死亡，50-100人重伤，5000万-1亿元直接经济损失，上报国务

院主管部门、劳动和社会保障部门。

（2）事故调查

①一般事故调查：由企业负责人或其指定人员组织生产、技术、劳动安全卫生等有关人员以及工会成员

参加事故调查组，进行事故调查。

②死亡或重大伤亡事故配合调查：应成立由企业劳动安全卫生第一负责人和企业生产、技术、劳动、工

会等部门负责人组成的事故处理领导小组，处理相关事务。

死亡或重大伤亡事故由一定级别以上的综合经济管理部门、劳动行政部门、同级工会、公安部门、监

察部门、检察院以及有关专家联合组成调查组，进行事故调查。

（3）事故处理

在处理事故时，结合安全生产责任制的规定，分清事故的直接责任者、主要责任者和领导责任者。

按照国家法律法规的有关规定，分别承担相应的行政责任，构成犯罪的，由司法机关依法追究刑事

责任。

第三节劳动争议诉讼

一、争议诉讼的特征 P549：

1.劳动争议诉讼是权利的公力救济方式。

2.劳动争议诉讼具有强制性。

3.劳动争议诉讼具有严谨的程序性。

4.劳动争议诉讼是解决劳动争议的终结性程序。

二、劳动争议的基本流程 P552：

1.提起诉讼

2.受理：在 7日内进行审查

3.预交诉讼费用

4.庭前准备

5.开庭审理

6.调解


28 / 29

7.判决

第四节工作压力管理与员工援助计划

一、工作压力的概念 P572：【选择】

1.以反应为基础的模式：①报警反应阶段；②抵抗阶段；③消耗阶段。

2.以刺激为基础的模式：压力源：①工作本身因素；②组织中的角色；③职业发展；④组织结构与气候；

⑤组织中人际关系。

3.交互作用模式：①个人感觉到对自己需要个动机的威胁；②他不能对压力源进行有效的应付。

二、工作压力影响因素 P573：【选择】

1.环境因素（经济、政治、技术不确定）。

2.组织因素：①角色模糊；②角色冲突；③任务超载；④任务欠载；⑤人际关系；⑥企业文化；⑦工作条

件。

3.个人因素：①家庭问题；②经济问题；③生活条件；④个性特点。

三、工作压力的作用 P576：【选择、综合】

1.积极作用：

适度的工作压力水平可以使人集中注意力，提高忍耐力，增强机体活力，减少错误的发生。压力是提高

人的动机水平的有力工具，通过设计有挑战性的目标，激发员工的成就动机等手段，给下属一定程度的压

力，可使其动机得以激发，从而更好地完成工作。

2.消极作用：

（1）生理症状

（2）除了工作满意度下降外，工作压力的其他心理症状还有紧张、焦虑、易怒、情绪低落等。

（3）行为症状：生产效率下降、缺勤、离职、饮食习惯改变等。

四、员工援助计划的分类 P581：【选择、简答】

1.根据时间的长短，可分为长期 EAP和短期的 EAP。

2.根据服务的提供者，可分为内部 EAP和外部 EAP。

第五节和谐劳动关系的营造

一、工会组织建设的法律保障主要体现在 P584：【选择】

1.组织建设保障：200人以上企业，可以设专职工会主席。

2.工会干部保障。

3.工会经济保障：所有企业均按职工工资总额的 2%向工会拨缴经费。

二、企业社会责任国家标准（SA8000）的主要内容 P589：【选择】

1.童工

2.强迫性劳动

3.健康与安全

4.结社自由和集体谈判权

5.惩戒性措施

6.歧视

7.工作时间

8.工资报酬

9.管理系统

三、国际劳动法的特点 P598：【选择】

1.国际劳动法公约以保护雇员为主要目的，兼顾了国家和雇主的利益与可能，但其总的指导思想都是保护

各国的劳动者。

2.劳动公约内容非常广泛，覆盖劳动关系的各个方面。


29 / 29

3.国际劳动公约既有原则的坚定性，又有措施的灵活性，便于各国根据国情参照实施。

4.劳动公约批准国发生效力，对会员国劳动立法有规范指导作用。

5.某些国际劳动公约偏离了会员国的政治结构、政治体制的特点。

6.国际劳动公约的作用随着经济全球化的发展越来越突出。

四、主要国际劳动公约的内容 P600：【选择】

1.结社自由和组织保护权利公约。

2.组织权利和集体谈判权利公约。

3.强迫和强制劳动公约。

4.废除强迫劳动公约。

5.最低就业年龄公约：（注意各地区的、各行业的最低年龄要求）。

6.禁止和消除最恶劣形式的童工劳动公约。

7.同酬公约。

8.歧视公约。

9.国际劳动组织关于工作中国的基本原则和权利宣言。

五、制定国际劳动公约的程序 P603：

1.确定立法主题

2.形成拟议草案

3.审议通过

第一章 人力资源规划 -...

Documents

第一章人力资源规划 -...