第二章 文獻探討

財政部關稅總局 94 年度自行研究報告

知識經濟時代關務作業之知識創新與管理

研究

研究單位：財 政 部 基 隆 關 稅 局 吳 宏 志 研究人員：戴 永 強

張 淑 絹

研究期間：94 年 1 月 1 日至 94 年 11 月 30 日

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第二章、文獻探討

財政部關稅總局 94 年度自行研究報告提要表

（研究報告總字數：64,858 字）

研究報告名稱：知識經濟時代關務作業之知識創新與管理研究

研究單位：財政部基隆關稅局

研究人員：吳宏志、戴永強、張淑絹

研究期間：94 年 1 月 1 日至 94 年 11 月 30 日

報告內容提要：

一、研究動機與目的

（一）動機

在推動知識化的過程中我們發現，無論或大或小的機關

與企業，不論是個人，可能都有一些經驗或知識，可以再進

一步加持累積而產生具附加價值的東西，但往往只是擺在腦

子裏，或可能是散見在各處，從來未有系統的加以整理。如

何把員工腦子裏很眾的經驗知識，有系統化的整理出來，這

個過程，實在是我們知識管理最迫切需要做的。

透過虛擬窗口方式，充分運用網路與自動化服務機制，

使通關服務便捷化之成就非凡，身處知識經濟時代，在關務

作業的現代化議題中，競爭力的提升、與國際接軌是當前的

重要課題，海關把守國家大門，對於通關之服務與走私之防

杜工作，當思「What can I offer you」、「What is your need」。

知識經濟時代講求「創意與創新」，惟有將目前通關作業之各

6

第二章 文獻探討

服務項目加以檢討、修正及整併，不囿於既有框架，跨越界

限，講求全程、全面及便捷的服務程序，方能讓海關展現出

不一樣的風貌。

（二）目的

知識經濟時代在關務作業方面要導入「知識管理」與「知

識創新」，藉由「標竿學習」積極建構全面性的關務知識網路，

透過不同的案例分享，提供部門間學習、互動的橫向聯繫。

導入知識創新與管理方案，促使關務作業更為便捷，而便捷

關務程序則以服務為導向，故建置便捷化的通關環境，其要

件就是要做好知識管理，藉由知識經濟創新與管理，引導我

們在國際關務舞臺，以現代化的腳步，持續成長、向前邁進。

二、研究方法與過程

本研究採用文獻調查和個案研究方法，著重於次級資料整理

分析，進而研擬出 e 化後的關務作業，導入知識創新及知識管理

的關聯性，針對基隆關稅局單一個案進行研究，藉由多元資料的

蒐集及多重的比較分析，尋求解決問題的方法或途徑，並提出有

助益之建議。

三、研究發現與建議

（一）研究發現

本文花費甚多時間用於探討國內外知識管理文獻，藉由文獻

的探討，體認通關業務已數位化、虛擬化、網路化的今天，

建立以人、網路為基礎的知識經濟，於基隆關稅局導入知識

創新與管理機制，成為一學習型組織，將海關長期累積的大

量知識資料，加以蒐集、分類、整合成知識庫並分享，利用

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第二章、文獻探討

「聰明複製」模組化知識資料供同仁應用，以縮短每位關員

對新作業環境的學習期，使業務執行得以順利傳承，同時為

商民提供更為便捷的服務，在講究時間即是金錢的現代，顯

得十分重要。

（二）研究建議

１、由各關稅局分別建置知識管理系統：

經由建立個人知識管理系統而部門知識管理系統，循序擴

展，不但方便知識資料蒐集分類，更能節省建置費用，方便

後續資料維護工作，另考慮資料規模及作業方式之差別性等

因素，故由各關稅局分別建置知識管理系統是較恰當的做

法。

２、組織「知識管理系統」建置團隊：

籌設先導小組專案推動，將全局導入知識分享管理組織架

構，由上而下，結合局務會議。並透過 IT 工具的運用，使

本來 2 人間的互動，產生次方的效果。

３、先以內部網站為基礎，詳細評估與規劃後再建置：

知識管理系統之建置，主要困難在於機關本身知識資料之收

集、分類及模組化，而非技術平台之導入，因此，先詳細自

我診斷與完成規劃後，視規劃內容，再決定自行開發或尋找

有經驗的資訊系統開發整合公司，進行委外開發；未建置前

可於內部網站先行規劃一處資料庫專區，以供彙整知識資

料。

財政部關稅總局 94 年度自行研究報告

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第二章 文獻探討

知識經濟時代關務作業之知識創新與管理

研究

研究單位：財 政 部 基 隆 關 稅 局 吳 宏 志 研究人員：戴 永 強

張 淑 絹

研究期間：94 年 1 月 1 日至 94 年 11 月 30 日

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第二章、文獻探討

知識經濟時代關務作業之知識創新與管理研究

目 錄

附圖目錄

附表目錄

報告內容提要

第一章 緒論

第一節 研究動機…………………………………………… 1

第二節 研究目的…………………………………………… 2

第二章 文獻探討

第一節 知識管理之源起…………………………………… 5

第二節 目前發展情形……………………………………… 8

第三節 學者主張與作法…………………………………… 10

第四節 國內外知識管理之應用…………………………… 16

第五節 實際運作案例調查與剖析………………………… 24

第六節 未來發展之趨勢…………………………………… 29

第七節 名人語錄…………………………………………… 38

第三章 研究設計

第一節 研究方法…………………………………………… 43

第二節 資料蒐集…………………………………………… 45

第三節 研究架構與流程…………………………………… 45

第四章 現狀說明

第一節 組織特色…………………………………………… 50

10

第二章 文獻探討

第二節 人力資源…………………………………………… 53

第三節 基隆關稅局電腦硬體設備配置情形……………… 58

第四節 網站內容…………………………………………… 58

第五節 作業系統…………………………………………… 69

第五章 現況分析

第一節 基本分析…………………………………………… 107

第二節 情境因素分析……………………………………… 114

第三節 機會分析…………………………………………… 116

第六章 知識管理系統之創新建置

第一節 成立專案工作團隊………………………………… 137

第二節 知識管理系統規劃原則…………………………… 139

第三節 知識管理系統規劃………………………………… 141

第七章 結論與建議

第一節 研究結論─開創關務知識經濟新時代…………… 147

第二節 研究建議…………………………………………… 149

第三節 研究限制…………………………………………… 151

第四節 後續研究建議……………………………………… 151

參考書目…………………………………………………………… 155

11

第二章、文獻探討

附圖目錄

圖 1-1 關務知識創新與管理 logo……………………………… 2

圖 1-2 基隆關稅局榮獲第 7 屆行政院服務品質獎「便捷服程 序獎」局長代表受獎照片……………………………… 4

圖 1-3 第 7 屆行政院服務品質獎成果展示…………………… 4

圖 2-1 管理策略四流程………………………………………… 36

圖 3-1 研究架構圖……………………………………………… 47

圖 3-2 研究流程圖……………………………………………… 48

圖 4-1 知識層級………………………………………………… 50

圖 4-2 基隆關稅局組織………………………………………… 52

圖 4-3 截至 93 年底海關員額分布……………………………… 53

圖 4-4 近 10 年海關人力配置圖………………………………… 54

圖 4-5 關員學歷統計…………………………………………… 55

圖 4-6 關員年齡統計…………………………………………… 55

圖 4-7 關員專業訓練統計圖…………………………………… 56

圖 5-1 基隆關稅局轄區圖……………………………………… 107

圖 5-2 訊息溝通示意圖………………………………………… 117

圖 5-3 運用 EIP 達成知識型企業目標………………………… 119

圖 5-4 系統設計架構…………………………………………… 120

圖 5-5 系統設計架構示意圖…………………………………… 121

圖 5-6 系統設計架構示意圖…………………………………… 121

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第二章 文獻探討

附表目錄

表 2-1 從連結評估指標與策略開始…………………………… 35

表 2-2 個人計分卡……………………………………………… 37

表 3-1 採用不同研究策略的相關情況………………………… 44

表 3-2 情境分析表……………………………………………… 46

表 4-1 關員專業訓練統計表…………………………………… 56

表 4-2 電腦專業訓練統計表…………………………………… 57

表 4-3 電腦設備配置數量表…………………………………… 58

表 4-4 船隻進港卸貨系統：船隻進港作業…………………… 69

表 4-5 船隻進港卸貨系統：艙單作業………………………… 70

表 4-6 船隻進港卸貨系統：提領作業………………………… 73

表 4-7 進口貨物通關系統：收單作業………………………… 73

表 4-8 進口貨物通關系統：分估作業………………………… 75

表 4-9 進口貨物通關系統：國貨復運進口…………………… 76

表 4-10 進口貨物通關系統：驗貨作業………………………… 77

表 4-11 進口貨物通關系統：徵稅作業………………………… 80

表 4-12 進口貨物通關系統：放行作業………………………… 85

表 4-13 進口貨物通關系統：審核簽證理單作業……………… 87

表 4-14 進口貨物通關系統：進口其他作業…………………… 90

表 4-15 進口貨物通關系統：簽審作業………………………… 91

表 4-16 進口貨物通關系統：專家系統作業（含查緝監控）… 92

表 4-17 進口貨物通關系統：物流中心通關作業……………… 94

表 4-18 進口貨物通關系統：空艙單作業……………………… 97

表 4-19 進口貨物通關系統：貨樣管理系統…………………… 97

13

第二章、文獻探討

表 4-20 電子郵件信箱功能設定表……………………………… 106

表 5-1 基隆關稅局知識管理與創新各項情境因素分析表…… 114

表 5-2 知識管理系統主要功能表……………………………… 123

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第二章 文獻探討

第一章 緒論

第一節 研究動機

一、海關為我國關務工作之執行機關，近年不斷積極實施各項業務改

進措施，以增進關務行政效率，提昇為民服務品質。諸如 1992

年 11 月 7 日空運貨物通關自動化上線，1994 年 11 月 9 日海運貨

物通關自動化上線，2000 年海關再造工程及挑戰 2008 貿易便捷

化與通關自動化等，使我國海關朝著關務現代化與通關便捷化的

目標邁進。進出口廠商或其委託報關行、運輸業、倉儲業、銀行

以及經濟部國際貿易局等輸出入簽審機關，以電腦連線上網方

式，透過通關網路，將報單等進出口通關資料傳輸到海關電腦，

以電腦自動化作業取代傳統人工書面作業，大幅縮短通關時間。

目前幾乎 100％的進出口案件皆採連線申報，自動化績效已經成

為許多國家觀摩學習的榜樣。

二、對於便民服務自動化之規劃與推動，更是不遺餘力，透過虛擬窗

口方式，充分運用網路與自動化服務機制，並簡化作業流程，延

伸服務據點。由內而外、由點至面，窗口虛擬化，報關免出門，

每日處理萬份報單，櫃台看不到報關人，洽公民眾免奔波，多用

網路、少走馬路，通關自動化成就非凡，績效卓著。惟改革是無

止境的，為能開拓視野、追求卓越，提升專業知能及核心能力，

有效解決問題並提高服務水準，海關應導入知識創新與管理，因

為身處知識經濟時代，在關務作業的現代化議題中，競爭力的提

升、與國際接軌是當前的重要課題，海關把守國家大門，對於通

關之服務與走私之防杜工作，當思「What can I offer you」、「What

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第二章、文獻探討

is your need」。知識經濟時代講求「創意與創新」，惟有將目前通

關作業之各服務項目加以檢討、修正及整併，不囿於既有框架，

跨越界限，講求全程、全面及便捷的服務程序，方能讓海關展現

出不一樣的風貌。

圖 1-1 關務知識創新與管理 logo

第二節 研究目的

一、在推動各項關務作業自動化的過程中，我們體認到政府比任何組

織更能因數位流程而提升效益和服務品質，無紙化與網路化作業

的推動，更讓我們了解到，創造無紙化的流程與網路虛擬化窗

口，可以帶動機關的數位化進程。就政府機關執行便民服務自動

化之規劃與推動觀點而言，應積極致力於簡化申辦手續、縮短辦

理時程、延長服務時間、延伸服務據點、擴大服務層面及提供創

新服務等各項先期目標，以滿足民眾日益增加且多樣化的需求。

二、基隆關稅局在各項關務作業的推動上，主管重視以身作則，例如

帶領全員參與行政院全面提升為民服務品質方案，本著工作熱忱

16

第二章 文獻探討

與執著，戮力以赴；引進最新品管理念，積極學習；配合豐富專

業經驗，不斷創新，發揮團隊力量，經過多年的努力，終能獲得

肯定。 93 年度更以行政流程簡化、申辦窗口整合、服務自動化、

作業標準與工作手冊建立，及完善稽核制度等便捷服務程序要項

實施績優，在 1,515 個參加機關中，脫穎而出，獲行政院研究發

展考核委員會遴選，成為第七屆行政院服務品質獎 31 個獲獎機

關之一。

而於 94 年 10 月 31 日第 7 屆行政院服務品質獎成果發表會

（北區）上，中央大學客家學院兼台北大學公共行政暨政策學系

教授丘院長昌泰，他同時也是行政院服務品質獎、金斧獎、金臂

獎及台北市政府品質獎召集人，與 94 年 7 月 15 日行政院評審小

組蒞局評審委員林靜萍律師，一致建議 e 化後的現代化海關下一

步最重要的工作，就是要導入知識管理（Knowledge Management,

KM）。是項建議適與本局 94 年度研究報告「知識經濟時代關務

作業之知識創新與管理研究」內容之見解不謀而合。

知識經濟時代在關務作業方面要導入「知識管理」與「知識

創新」，藉由「標竿學習」積極建構全面性的關務知識網路，透

過不同的案例分享，提供部門間學習、互動的橫向聯繫。導入知

識創新與管理方案，促使關務作業更為便捷，而便捷關務程序則

以服務為導向，故建置便捷化的通關環境，其要件就是要做好知

識管理：

（一）如何把服務程序 e 化、量化。

（二）服務程序雙語化。

（三）找出創新項目（揭開海關神秘的面紗）。

17

第二章、文獻探討

（四）提供溫馨的服務。

（五）導入成本觀念（不是甚麼都要最新的、最快的、最好的），舊

的東西亦有古意盎然、值得珍藏的特質。

（六）以數據呈現自 1994 年以來，實施通關自動化、流程簡化的成

果，如何在不增加人力的情況下，靠著 e 化，提供內部顧客

（關員）與外部顧客（進出口商、旅客），更快速、便捷的現

代化服務。

（七）加入 WTO 後，如何在 WCO、APEC 等我國少數僅存的國際

舞臺，藉由關務工作的創新口碑，提高國際形象。

本研究方案倡議海關持續研發、推動「知識創新」、「知識管

理」工作，希望藉由知識經濟創新與管理，引導我們在國際關務

舞臺，以現代化的腳步，持續成長、向前邁進。

圖 1-2 基隆關稅局榮獲第 7 屆行政院服務品質獎「便捷服程序獎」局長代表受獎照片

圖 1-3 第 7 屆行政院服務品質獎成果展示

18

第二章 文獻探討

第二章 文獻探討

第一節 知識管理之源起

一、什麼是知識

1700 年以前，無論方或西方，學者皆認為知識並非「做的

能力」，無關「實用性」。在當時，實用性指的是技能，也就是古

希臘「techne」一字。實用性的知識被貶抑為技能或手藝的層次。

（一）西方世界兩大理論：

１、蘇格拉底：知識的唯一功用就是「了解自已」

（self-knowledge），包括自我知性、道德和靈性的成長。

２、普羅塔哥拉：知識的目的是要讓擁有知識者知道該說什麼，

以及如何說，變得更有力。即邏輯、文法和修辭學，後來成

為中世紀學習主軸的「三學科」，也就是現代的「人文教育」

或德國人所謂的「普通教育」。

（二）東方世界兩大理論：

１、儒家：知識就是知道該說什麼、該怎麼說，是上進和現世成

功之道。

２、道家、佛家：知識是「自覺」，也是通往開悟和智慧之路。

二、知識意義的改變

19

第二章、文獻探討

1700 年以後，歐洲出現知識意義的根本改變。現在，我們

不把這類專門知識稱為「手藝」，而稱之為「學科」（disciplines）。

學科把手藝轉變為方法學，例如：工程學、科學方法、數量方法

或醫生的差異診斷。這些方法將個別獨特的經驗系統化，把軼事

轉換為資訊，把技藝轉換為能教授與學習的事物。而知識的三大

轉變階段如下：

（一）工業革命（1700~1899）

知識運用在工具、流程和產品上。土地、勞力和資本為

主要資源。製造業的藍領工人成為社會最強大的一股勢力。

知識的運用方式係將知識轉變為具體化和標準化的形態

以獲得普遍應用，諸如機器設備、產製技術、工作方法與管

理制度等。

（二）生產力革命（1880~1944）

知識應用在人類工作上。藍領工人的地位被「技術人員」

取代，也就是除了動手，也必須擁有理論知識的人。

管理階層首次與所有權分離，管理成為一項專門的職業

與工作，首例為西門子（德意志銀行的創辦人），其以停止貸

款為手段，強迫其堂兄弟的兒孫輩將威納家族之電子儀器公

司經營權交給專業經理人，以解決因經營不善瀕臨破產的窘

境。其後，摩根、卡內基及洛克菲勒一世等人，也相繼採用

類似方法，大力整頓美國的鐵路公司和其他產業。產生指揮

控制型組織或部門及事業單位等組織結構，例如 1920 年代初

期的皮爾斯‧杜邦重組其家族企業、史隆重新設計通用汽車

20

第二章 文獻探討

及奇異公司完成組織重整等。

（三）管理革命（1945~迄今）

知識應用在知識上，藉由知識以找出該如何善用既有知

識，創造最佳成效。

管理的本質是要讓知識發揮生產力。知識為主要資源，

土地、勞力和資本的重要性，在於它們構成了限制條件。

由知識專業人員組成的資訊導向組織中，人們將知識直

接運用於工作上，其應用是直接的、彈性的及專屬的。在知

識經濟下，創新的價值乃建立在知識的源頭上，而非假手於

知識的標準化產物上。因此這種知識必須和學習掛鉤。具有

這種能力的工作者被稱為「知識工作者」（knowledge

worker），或稱為「金領階級」（golden collared class），以別

於工業經濟下的藍領與白領階級。「知識工作者」成為把持生

產業的新興集團，他們是經由正式教育，得到工作、職業和

社會地位。

為爭取具有學習力的個人，塑造有利於他們學習的環

境，提供支持和誘因，並建立他們彼此間合作與分享的機制

和文化。具有這些特質的組織，也就是人們所稱的「學習型

組織」（learning organization）。例如本田、康寧和奇異等企業。

這些組織擅長將新知識轉化為新的行為模式。他們主動管理

學習的過程，以確保學習是經過設計的，而非憑運氣的，其

成功的原因在於傑出的策略和執行。

21

第二章、文獻探討

第二節 目前發展情形

一、企業改造已快成歷史名詞，企業 e 化卻正方興未艾

（一）企業改造熱潮中（1991~1996 年），許多企業打著「改造」、「再

生」、「資訊化」及「引進資訊科技」之名而大行裁員之實，

也有許多企業假借「組織扁平化」之義，把許多「中階主管」

趕下台，甚至遣離。但競爭力提升的榮景維持不到三年，企

業即為「員工因企業減肥而士氣不振」的問題頭痛，最終因

失去企業文化的重要來源及企業價值的主要保存者（中階主

管），進而失去基層員工對公司的忠誠，企業改造的風潮漸告

平息。

（二）數位科技在二十世紀末的發展，形成以網際網路為核心架構

的全球體系，提供人們對分享資訊在速度（speed）和廣度

（connectivity）上的極限。再加上科技進步使「有形產品」

的生產力大幅躍升，人類經濟活動在無形商品，亦即知識導

向的商品之上，所佔的比例也將愈來愈高。而無形商品和有

形商品間的區別，並非涇渭分明，許多無形價值必須靠有形

商品來傳遞，例如音樂要附在光碟中；而許多有形商品又必

須藉無形知識來產生價值，例如晶片的價值首重其中的線路

設計。

二、當「資源」已不虞匱乏時，「知識」成為創造財富的關鍵

（一）在知識經濟中，企業必須做好知識管理的工作，因為一個有

22

第二章 文獻探討

知識的個人即使不進步，仍擁有他原本就有的知識，但是一

個有知識的企業可能會因為人才的離職，而減少了原有的知

識。知識管理不能陷入抽象的哲學思考，宜兼顧預算、截止

日期、辦公室政治、領導權爭奪及營運績效等現實問題等。

（二）避免在推動「知識管理」的過程中，再犯和「企業改造」同

樣的錯誤，應重視兩個觀念：

１、知識管理分享是人性社會化的本質，故知識管理應當只是一

個過程，而非目的。

２、知識工作就像學習一樣，要經由團隊合作才能發揮新的效

果，知識管理終須回歸組織文化的層面，在人際關係的基礎

下，由合作產生知識的價值。企圖藉著機械式的管理制度貶

抑社群功能的管理方式，必遭失敗的下場。

三、思考知識力量的道德性

（一）掌握權力的團體必須為自已的道德品行負責，否則就會腐化。

認為「心意純正、目標正當」就是道德無虧，卻是愚鈍的不

道德。例如 1960 年代美國陸軍「迦美洛計畫」欺瞞政府和基

金會贈款的用途；1967 年紐約一些醫生被發現未經病人同

意，即為不知情的癌症末期病患注射未經試驗的危險藥物等。

（二）文憑絕不是用以沾沾自喜的。知識人必須讓文憑在社會發揮

積極效益，沒有效用的文憑就得加以排除。在知識社會，每

個人都必須學會如何學習。事實上，在知識社會，主修哪些

科目，可能不像繼續學習的能力和動力這麼重要。知識人的

責任：如果知識不自我管制，就得接受外人管制。同樣地，

23

第二章、文獻探討

不能因為沒有人從中圖利，就允許不道德的行為。

（三）知識成為工作和表現的基礎，使知識人必須負起責任。他如

何接受這種責任、如何行使責任，將決定知識的未來，最後

可能決定知識是否有未來。

四、績效評估由只使用財務性指標，擴大到同時使用營運性指標，並

採用新的績效衡量方法

公司評估什麼，什麼就受到重視，尤其當獎勵與評估結果連結在

一起時更是如此。企業要強化競爭力，需經常自醒「在我們現行

的策略下，什麼是最重要的績效指標 ?」、「要如何將這些指標互

相連結 ?」、「在我們的業務中，哪些指標能長期帶來財務上的成

功 ?」等問題，以提升公司整體績效。

第三節 學者主張與作法

一、國外：

（一）彼得‧杜拉克（Peter Drucker）：不創新，即滅亡（innovate or

die）。社會就像經濟一樣，需要創新和創業精神。創新和創

業精神不是「由根而枝」的成長，而是「一步一腳印」，適時

推出適當的產品、政策、公共服務。

整體而言，發揮革新創新的機會，只有在接近事件本身的最

基層才能發現。在開創進取的社會，個人面對極大的挑戰，

他們必須把這種挑戰當做機會，不斷地學習和重新學習；教

育不只是為年輕人服務，學校最大的挑戰（也是最大的機

24

第二章 文獻探討

會），就是為已經受過高等教育的成年人，提供重新學習的機

會。

任何想要在經濟上有所作為的國家企業，都必須接受現在是

知識經濟掛帥，國內經濟政策必須能夠加強國家的國際競爭

地位，至少不能損害國家的競爭力，否則無法成功。

知識成為現代社會的中心資源，使得大學的傳統任務，除了

教學以及研究，又增加了「社區服務」，也就是在社區把知識

變成行動的結果。

一個人從學校畢業五年之後，他當初是在哪裡得到知識，現

在在哪裡應用這些知識，都應該已經無關緊要。同樣地，讓

任何知識機構擁有壟斷地位，都不符合知識的本質和社會的

需求。我們需要太多擁有知識的人，不容追求成就、機會和

上進的管道受到阻礙。

天賦智能就像其他能力一樣，本身只是一種潛能。因此，讓

愈多的人接觸知識，就愈可能培養出更多的知識領袖。群眾

教育與精英教育並不衝突。我們必須教育大批群眾，才能得

到我們需要的大批優秀人才。我們需要為群眾訂定高標準，

以得到大批能幹的熟練人手，以及追隨知識工作的人，並藉

以儘可能尋找和促成未來的大師。

（二）瓊安‧瑪格瑞塔(Joan Magretta)：管理工作永遠沒有結束的一

天，真正能清楚管理標準的人少之又少。明瞭管理是什麼後，

接下來的步驟為：

１、你應先問自已的組織，或任何你關心的組織做得如何 ? 管

理是一種能讓群眾產生績效的訓練。

25

第二章、文獻探討

（１）目的第一。找到一個值得人們去完成的使命（打算創造

的價值），是否和組織所有成員做過溝通，讓大家都明白

這個目的？

（２）和目的相配的組織設計。是否能清楚地提出一套它將如

何達成預定目的的理論 ? 管理為企業提出的設計，是否

既能符合其目的，又能符合外部的競爭現實與其內部現

實（為創造價值必須建構的能力）。

（３）執行的工作。管理是否一如先前承諾，創造了成效 ? 要

執行成功的關鍵就在於訂定目標，追蹤進度指標；能否

發揮創意，在今日與明日的績效之間取得最恰當的平

衡；訂定優先順位，分配各事項所需的資源；授權屬下，

要求員工負責；帶動並激發屬下做好自我管理，全力以

赴，達成共同目標。

２、從整體管理團隊成績評估個別經理人。管理範疇超越絕大多

數個人能力之所及，因此大多數組織均交由團隊經營。管理

既要求廣度，亦要求平衡，這種雙重要求，使得管理像個團

隊運動。最佳的團隊組合，成員彼此之間的才能是互補的，

但是，團隊中每一個成員都要是正直的的人，而且都要能超

越狹隘的自我利益，全力以赴追求組織的共同使命。

３、身為社會公民的一份子，當我們測試管理在社會及公共部門

能發揮怎麼樣的能耐時，必須先決定我們希望管理為我們創

造什麼樣的價值。發展出真正為成效負責的績效責任制、找

出能評量工作進度與績效的指標，成為我們關心的重點。管

理的使命是價值創造，在商業領域中，價值是由外而內，由

26

第二章 文獻探討

顧客及公司擁有人所界定的：如果是政府機關或非營利組

織，界定價值的參與更廣，可擴及整個社會。

４、兩位主要影響瑪格瑞塔的學者：

（１）首位為杜拉克（Peter Drucker）：杜拉克讓瑪格瑞塔學會

了將管理視為一個有連貫性的整體，以及將部分整合起

來的重要性。我們很容易就把焦點只放在某個觀點上，

但在執行時，你必須在每個觀點之間取得平衡。

（２）其次為波特（Michael Pprter）：波特幾乎一手創造出「策

略」這個領域。瑪格瑞塔曾直接和波特共事多年，現在

是波特在哈佛商學院中創立的「策略和競爭中心」

（Institute for Strategy and Competitiveness）的資深研究

員。在波特的作品發表之前，經濟學家的論點對經理人

來說往往太過抽象和理論化。波特教會瑪格瑞塔如何將

理論與執行結合在一起。毋庸置疑的，在策略和競爭的

基礎經濟學上，波特是他那一代最具有影響力的思想家。

（三）明茲伯格（Henry Mntzberg）：策略形成如瞎人摸象，他們每

個人所說的，都是真實的，但絕不是一頭具有生命力的大象。

１、凡是太受人們歡迎和被普遍相信的事物，我總是抱著懷疑的

態度（I’ve always been a cynic about things that are too popular

and too widely believed.）。他破除迷思的真知灼見如下：

（１）經理們的實際工作並不是成天都在做些所謂規劃、組織、

用人、領導和控制這些事，實際上，他們花最多時間的，

乃忙於處理危機。

（２）策略的制定乃屬於一種右腦的活動，它是綜合性和創造

27

第二章、文獻探討

性的；然而規劃卻是一種左腦的活動，它是直線性和分

析性的，因此真正具有創意的策略是無法經由規劃得來

的。

（３）在全球化議題上人們所表現言行不一致的現象：一方面

美國企業高唱全球化的論調，並企圖追求全球化的策

略；然而，在另一方面，他們卻聽從美國教授的話，將

美國式的想法灌輸給來自世界各地的經理人，而非從他

們那裡多聽多學。

（４）批評 MBA 教育：「目前的教育是：為著錯誤的理由，以

錯誤的方法，去訓練錯誤的人」（”…….trains the wrong

people in the wrong ways for the wrong reasons.”）。

２、策略形成涉及：

（１）直覺的願景。

（２）價值判斷和設計。

（３）個人的認知與社會的互動。

（４）隨機應變的學習。

（５）既是有關轉型，同時又是追求永續發展。

（６）既求協力合作，又要解決利害衝突。

（７）包括事前的分析，事後的規劃，還有事中的協商。

（８）所有這一切都必須對於一個可能是嚴苛的環境做出回應。

３、企業是一個整體，部分之和不等於整體，因此策略制定也必

然是在一整體的前景（perspective）下所產生的完整的模態

（pattern）、程序（process）和策略（ploy）。

28

第二章 文獻探討

二、國內：

（一）尤克強教授：知識誠可貴，人才價更高。在一個企業組織中，

由於知識管理的本質是知識分享，而知識分享的動機是出於

「大家都要好」的心態，使得「知識即權力」昇華為「知識

即責任」。

時下許多人談知識管理，太偏重利用資訊科技建構知識庫系

統。然而知識一但被存入系統，就變成了資訊。數位化的資

訊固然最易流通，卻也存在一個本質上的不足：無法自動創

新。創新的能力永遠只存在於運用知識的人腦中，創新的熱

情更是只能存在「知識工作者」的心中。

未來「知識創新」的組織中，領導人不是利用「知識管理」

做為謀取利潤的工具，而是本著人類對社會的愛，完成想把

事情做好的心願。用對生命的熱情和對團體的使命感，結合

組織的知識和情感，帶領組織邁向「知識創新」之路。

（二）湯明哲教授：企業的策略在求勝，而要勝過競爭對手，關鍵

因素是差異化。企業不能僅以有形資產（品質、成本、經濟

規模、顧客服務及大量廣告等）為差異化的基礎，而應以無

形資產（知識）作為差異化的本錢。無形資產不能只依賴個

人的英明，而必須是團體中共有的默會知識，否則個人離職，

公司的資產也隨之流失。

自 1950 年代開始，競爭的形態十年一變，造成管理典範轉

移。60 年代係以成本為主的競爭，70 年代係以品質為主的競

爭，80 年代係以全球化、快速進入市場時間為主的競爭，90

29

第二章、文獻探討

年代係以創新為主的競爭，邁入千禧年，我們面臨的競爭是

以知識為主的競爭，知識管理勢必成為各個企業的標準作業

程序。

（三）許士軍教授：落實知識管理在於工作自主化

知識之所以能夠創造價值，乃在於其創新功能，而非知識本

身。創新必須透過人的因素的作用才能生效。

真正的知識工作者必須自已發掘機會與任務，或是發現新的

工作方法。他在這兩層次上的創新和貢獻，在相當程度內，

乃取決於他對知識的掌握和運用。換言之，知識工作者本身

就是知識運用的源頭（將任務、知識和其應用合而為一）。

感覺為自已工作，獲得較高的滿足和快樂，構成他們工作的

能力和創意的泉源，因而激勵他們持續努力學習新的知識和

技能以保持本身的價值和貢獻能力。

依杜拉克的觀察，創新不是靠機運，而是代表一種有系統的

努力和組織程序，或用近日流行的辭彙來說，創新表現為一

種嶄新的經營模式（business model）。

這種模式代表一種如何利用與改變資源以給予消費者價值和

滿足的構想，所涉及的是：事前的規劃、資源的取得、團隊

的建立、衡量指標和預算之訂定、企業文化之支持等等。

第四節 國內外知識管理之運用

一、美國：

美國式的教育鼓勵懷疑精神與挑戰權威，組織文化相當開

30

第二章 文獻探討

放，尊重的是才華能力，而非職位或年資。美國是個高度個人主

義的國家，但是它的突破式創新能力也最強，就是因為有尊重遊

戲規則和崇尚理性的社會做基礎---輸的人只能重新再來，不會走

上街頭。

成功轉型至知識型產業的個案：

（一）美國 AT&T 公司：以「產品」和「服務」為知識社群的基礎。

組織知識社群，建立 IKE 知識庫網頁，結合小型企業的特長

（創造新知識），及大型企業的優勢（強大行銷網），而成為

實力更堅強的企業。以企業家的精神（entrepreneurship）來

組識知識社群，為其成功地建立「知識社群」的秘密。在大

型企業內部創造有創新能力的小型企業，正是大型企業避免

衰亡的唯一法門。以往要把大型企業和小型企業成功地結合

是非常困難的，往往因為財務和所有權方面的歧見造成不歡

而散，無以為繼。但是在知識經濟時代，透過網路進行策略

結盟不但更為容易，而且愈來愈重要。要其把知識社群當做

企業家創業來管理的模式，有一個重要的優點，即知識社群

的成員不需要企業層級組織中的上級主管來指示他們應當如

何進行，他們只需要有新的挑戰與機會做為發展與成長的動

力。

（二）美國 AA（Arthur Andersen）管理顧問公司：以「行銷」和「客

戶」為發展服務團隊的基礎。成立「知識委員會」（knowledge

council）, 建立 KS（knowledge space）知識庫。

１、知識庫 KS 於 1996 年 12 月正式啟用，內容大致分為三大類，

31

第二章、文獻探討

新聞區（news）、資源區（resources）及聯結區（connections）。

KS 某些部分採用收費方式對外公開資訊，受到很高的評

價，而 AA 的專業顧問們幾乎每天都在使用 KS。其內容每

幾分鐘就有所不同，在共享之提案書及成果的部分，提案人

或製作者的姓名與聯絡方式都在相關主題上公開。

２、由專業部門來支援內部的資訊系統，負責推動網路的建構、

軟體的版本管理，並研發可提高便利性的個別軟體以支持知

識管理。該部門不但監控系統利用狀況，也致力於提高使用

者的使用品質，而提供一天 24 小時的支援服務。藉由大量

使用光碟儲存資訊，以及充分利用網際網路和企業內部網路

的技術，使得知識流通及被重用的程度大為提高。

３、知識委員會之委員包括知識長、以及各服務類、業務類別及

地區的代表，並成立一個「人員、流程、資訊科技」的次級

委員會，對實踐知識管理之系統導入方法做評估，以找出最

佳成效的導入方法。

４、知識管理團隊（知識委員會、知識長、知識經理、知識協調

者及相關之次級委員會）的明確功能及職掌如下：整合企業

與知識管理的策略、擴大知識的數量、提高知識的品質、記

述方法的標準化、知識分類方法的決定，以及知識品質管理

流程的設計與實行、提升知識管理的效率與效果。AA 甚至

因而開發了「知識管理系統導入方法論」，包含所有應該進

行的程序事項與可用的工具、成果樣品、表格設計、作業步

驟、注意事項、評估標準與項目、案例等等，係基於本身建

構知識管理系統的經驗，以及協助客戶導入知識系統的諮詢

32

第二章 文獻探討

經驗所發展出來的方法論。

二、日本：

日本文化崇尚保守、尊重長者與服從威權，所以其知識創造比較

重視看不見的「內隱」知識，由於內隱知識無法接受測驗與挑戰，

常易造成僵化的偏見，形成創新的障礙。因此日本的知識管理，

對於利用現有技能改善發揮（漸近式創新）較有成效，但是對創

新頻繁、變動很快的產業，就有力不從心之感。

因缺乏對單一日本完整的「知識管理」個案資料，以野中郁次郎

和竹內弘高在分析日本眾多公司的知識管理方法後，所得到的 7

項實務原則：

（一）高階經理人應該創造一個知識願景

由於產品和服務的界定過於明顯，往往扼殺知識創新，知識

領域的界定比較模糊，容許較大的想像空間，讓創意發展。

故公司的策略精髓應在於發展、尋求、創造、累積和發展識

領域的能力，而非僅考慮產品和服務。例如花王將自已的知

識領域定為「表面科學」；NEC 將「圖形辨認」和「影像處

理」視為知識領域；夏普以「光學電子」為核心科技，都能

激勵員工發揮想像空間，創造新產品概念。

（二）公司應提供知識創新人才的事業階梯

在標準化的層級外，組識需建立不同的績效評估標準，以對

承擔創新工作的知識團隊專案領導人，產生激勵效果。例如

夏普的「金色徽章」（Kinbadge）制度有很深刻的象徵意義。

佩載金色徽章的專案成員由社長直接領導，能優先使用公司

33

第二章、文獻探討

的器材和設備，並有購買材料的優先權。

（三）知識工作場所應培養高密度互動

高密度互動的工作場所（high-density field），指的是團體成員

間互動頻繁而密集的工作場所，愈多的互動，引起愈多的交

談，刺激員工的第六感、直覺、心智模式、信仰和經驗等內

隱知識，有助於內隱知識的「內化」及「社會化」的程度，

因此有利於知識創新。

（四）公司應重視新產品開發過程

在日本企業的知識管理個案中，幾乎全部是新產品的開發專

案，如夏普的電子筆記本、NEC 的 PC-8000，或馬自達的 X-7、

富士全錄的 FX-3500 等。其中兩個觀念值得注意：新產品的

開發不是一個直線和靜態的過程，它是一個不斷重複、修正

及嘗試錯誤的過程；在新產品開發過程中，公司必須鼓勵非

專家的參與，以增加過程中必備的多樣才能。

（五）重視中階管理人員，採取由中而上再下的管理

高階經理人闡述公司的知識願景；基層員工具備內隱知識；

中階經理人扮演「知識工程師」的橋樑角色。由中階經理人

綜合高階的知識夢想、基層的知識現實（內隱知識），成為外

顯知識，並融入新的科技、產品和計畫當中。

（六）公司應建立「知識庫」以轉型為超聯結組織

建構「中立」的知識庫，將組織轉型為超文件聯結組織

（Hypertext Organization）, 以避免層級式企業（對外顯知識

的獲取、累積較有利），和知識團隊（對內隱知識的開發、利

用較有效）間的相互排斥、直接衝突。

34

第二章 文獻探討

（七）公司應建立「挖掘顧客知識」的機制

例如夏普建立了兩個顧客名單系統，其一將其分為小團體，

定期蒐集可以預測趨勢的資訊；另一則邀請其中一流的顧客

參與各項生活試驗，以便尋找更佳生活品質，做為新產品的

靈感。而服裝業的青山、麗朗和三洋，均派遣人員在百貨公

司現場和客戶展開「深度對談」（Focus Interview）等。

三、新加坡：

「Thinking Schools, Learning Nation」願景引導下的新加坡。

（一）財政部長吳慶瑞博士於 1961 設置「經濟發展局」（Economic

Development Board, EDB），其肩負經濟和工業發展的重責大

任，還為該國培育了領導人才。在每一階段，該局的領導階

層對於所要追求的願景都懷有相當清晰的概念和認識，50 年

來貫徹的「意志和決心」，證明「事在人為」。例如：

１、1980 年代末期的願景為「結合新加坡的一流基礎建設，發

展策略性工業區，以便讓為數可觀的大型化學處理業在新加

坡成長茁壯」。結果說服了杜邦在新加坡投資尼龍廠。

２、1990 年初，他們下定決心，要和日本、南韓、台灣並駕齊

驅成為亞洲高階晶圓廠的大本營。結果日立總裁說出了「你

們開出的條件，我實在無法拒絕」的話。

３、1998 年，訂出了要「爭取十所世界級大學」來新加坡設校

的目標。結果幾年內，已獲得八所一流大學的進入。

（二）效率的背後：「年輕與熱情」的工作者，具有天賦與熱情、創

35

第二章、文獻探討

造性的想像力、堅定的信念和冒險的勇氣；「老成與穩重」工

作者，提供支持和鼓舞，拿定大主意和大方針、適時的指引。

（三）受惠於全球化環境後，正朝著「知識型經濟」努力轉型，希

望透過知識的吸收和利用更上層樓，創造下一個更燦爛的「第

六個十年」。

四、台灣：

台灣社會缺乏美國的創新能力，也缺乏日本的秩序效率。其問題

出在社會缺乏基本的誠信、不尊重遊戲規則。這也是我國未來走

向知識經濟需要克服的最大困難。

（一）台積電的作法

以強勢領導塑造學習型文化、充分利用資訊科技儲存和複製

知識、以技術委員會進行知識創新。台積電公司的知識管理，

係靈活地運用電腦檔案和網路來取代正式的數位知識庫，利

用技術委員會做為菁英式的知識社群，再加上強勢的績效政

策塑造學習的風氣。張忠謀先生的領導應是其「知識管理」

成功的關鍵，特別是他重視開放溝通的環境做為創新能力的

基礎，以及「獎勵創新、容忍失敗」的哲學，造成台積人「作

風驃悍，不怕衝突」的文化及「對事不對人」的模式。然而，

「對事不對人」本來就是「知識管理」最核心的觀念。

（二）台灣安泰的作法

１、以人為本的企業：認為留住人才就是留住知識，形成「想做

事的人沒有上限，優秀的人才升遷很快」、「用人不疑、功不

36

第二章 文獻探討

吝賞」及以「誠信」為主的企業文化。

潘炬昌認為，以時間來評量員工對企業的貢獻，是落伍的工

業時代思維方式。在知識經濟時代，企業要員工貢獻的是智

慧（腦）和道德（心）。腦代表創意、思考、學習和突破，

而非因循苟且、便宜行事；心代表原則、善意和永不放棄的

信念，「相信自己、全力以赴」。

２、全面 e 化提升知識效率：e 化藍圖大致分為兩個主體，一為

內勤的知識管理，另一則為業務的知識管理。內勤部分含

e-process 和 e-learning，安泰從保單流程影像化開始，把核

保過程從七天縮短成二天，再利用「核保自動化」，把高重

複性的複雜工作交給電腦，因此可以把省下的時間用來了解

流程和法規，以及利用 e-learning 作終生學習；業務部分含

e-service 和 e-commerce，業務員只要上網連線，輸入客戶

的資料和保單項目，馬上可以線上作核保流程，不到十分鐘

就可以完成核保手續，甚至不需要列印契約書，只要保戶簽

名，契約就算成立。完全虛擬化的結果讓業務員有更多時間

提供財務諮詢及經營顧客關係。

e-commerce 的目標則是建立電子商城（e-mail），提供個人

化、生活化、遊戲化的互動式 3D 立體虛擬社區，以培養網

路族群，提供附加價值服務。

３、豐富完整的教育訓練：

（１）結合訓練教育與人事升遷。

（２）訓練智庫與行銷案例的編輯與推廣。

（３）老鳥帶菜鳥，小師父一對一指導。

37

第二章、文獻探討

（４）大量人才赴外國觀摩考察。

（５）參與專業壽險顧問公司之訓練課程，並引進教材。

（６）吸引不同專業人才加入協助各項領域的知識傳播。

（７）經驗大量案例化，透過刊物及說明會發表。

第五節 知識管理的典範

一、AT&T，美國歷史悠久的傳統產業

它的業務一半是工業經濟時代的壟斷事業，包括電話線的架設與

維修；另一半則為知識型產業，包括無線通訊與網際網路協定、

智慧型語音服務，以及貝爾實驗室到朗訊實驗室的科技研發等。

其發展知識型產業的作法：

（一）成立六個知識社群，每一個知識社群有一個知識庫的編輯人

員，及一個全職的領導人兼溝通高手。

１、知識社群運作，共經歷了四個階段：

（１）個人電腦階段

（２）電子郵件階段

（３）公司網路階段

（４）知識社群階段；三個發展時期：

Ａ、創辦時期：在 1996~1997 年間。

主要活動是建制知識社群、徵召社群成員，舉辦座談

會、成立 IKE 知識庫網頁、進行意見調查，和公開 Q&A

公布欄，屬於「市場導向」的活動。

Ｂ、分享時期：1997~1998 年間。

38

第二章 文獻探討

主要活動是市場觀測、推動學習計畫、舉行規劃會議及

舉辦各種社群管理與知識分享的討論會，屬於「社群導

向」的活動。

Ｃ：合作時期：在 1998~1999 年間。

主要活動是同儕互助、IKE 升級、主動產業觀測及專業

研討會、經驗傳承、幹部訓練等，屬於「自給自足」的

活動。

２、建構知識社群的八大原則：

（１）找出行動社群

（２）讓積極進取並重視人際關係的人來管理知識社群

（３）要以創新為明確的命令

（４）強調合作平等的心態

（５）在社群外培養啦啦隊

（６）經常溝通，永遠不讓溝通中斷

（７）眼光放遠、行動務實

（８）重視人的價值

３、最終理想即為，自給自足的知識社群具有互信互助的特性，

不但能快速地回應彼此所提的問題，自由地分享彼此的實務

經驗，還能夠主動地互相幫助，採取行動，快速地解決客戶

的問題，為自已創造企業的價值。

（二）建立知識庫 IKE（information & knowledge exchange）系統，

每個社群需要一位全職的編輯人員，負責和相關專家討論溝

通之後，過濾、刊載、公布最有價值的資訊，作為知識社群

運作的知識基礎。

39

第二章、文獻探討

１、大部分的社群成員每天一早先進入 IKE 系統，下班前再使用

一次，依其案件性質，平均花在 IKE 上的時間為一小時。目

前已有 14,000 人在使用這個系統。該系統設有 6 個知識社

群，每個社群各有其遍佈世界各地的成員，各成員每天上班

的第一件事就是透過 IKE 取得當天所需之專業資訊與客戶

資料，每日工作結束時，會再進入 IKE 將當日所蒐集之重要

資訊加入知識庫。成員每周花 1 小時和主題專家進行視訊會

議，1 年花 4 天時間和其他地區的社區成員進行直接的面對

面會議。

２、系統 IKE 維持一個「熱門資訊」網頁（hot zone）, 內容包

含：a 支援資料與更新 b 顧客資料 c 問與答 d 市場與媒體反

應 e 最起始的宣布 f 補充資訊。知識管理中有所謂「阿巴那

測驗」（Albanna Test），如果系統中的資料，抽中 20 次，有

2 次抽中的資訊為過期或作廢的（約 10%機率），那麼專家

就不願意繼續使用這個系統。

３、負責建構 AT&T 知識社群的佩特‧崔諾（Pat Traynor）強調

IKE 是 AT&T 知識社群的支柱，但其強調的重點不是在科技

上，而是在促進「知識共享」的能力：「選擇什麼資訊技術

不是重點，能夠支持知識共享的文化及行動能力，才是成功

與否的關鍵」。

二、台灣積體電路公司（TSMC），可能是目前台灣唯一奠定知識管

理基礎的企業，其管理反映在下列三個策略執行上：

（一）以強勢領導塑造學習型文化

40

第二章 文獻探討

張忠謀以身作則，親自拜訪客戶，並提醒員工：「顧客的價值

最大。」他本身冷靜、嚴格、強勢而重視學習，因此要求員

工也不能停止學習，一旦員工沒有進步就會被台積電毫不留

情地淘汰。

張忠謀的「棍子和胡蘿蔔」策略：

１、棍子：

台積電的人事考核制度每年要挑出 5%表現不好的員工，和

10%表現優良的員工。台積電希望留下活潑、樂觀、願意學

習的員工，並強調人際溝通的能力。台積電認為不願意和人

接觸的人必然缺少學習的動機，愈少學習，退步得愈快，最

終會被進步的組織淘汰。該策略成功地把危機意識注入員工

的腦海，使得業績良好、獎金豐厚的台積電員工不易「退化」

成公務人員。

２、胡蘿蔔：

台積電的人力資源部門不斷為員工安排各種訓練課程。在

1998 年，台積電的 6,000 多名員工總共享受了 800 個訓練課

程，達 35,000 人次和 230,000 小時。課程內容從有學位的專

業知識到語文談吐、藝術哲學和外語，無所不包。

（二）充分利用資訊科技儲存和複製知識

１、台積電累積 12 年來的各種建廠專業知識，經過有系統的整

理、標準化、建檔之後，已經成功地整合成「標準化流程」，

沒有經驗的人接手時，只要參考各知識存檔，就可上線邊做

邊學。

２、為了保存知識，台積電規定每一份資料都分別存在兩個不同

41

第二章、文獻探討

建築物的電腦中。不只是有價的智慧資本如專利、技術、營

業秘密等須建檔儲存，台積電各工廠每天早上八點到九點半

由廠長召開生產會議，討論前一天發生的事，會議記錄也會

分門別類列入相關檔案夾，讓別人可以參閱，避免發生同樣

的錯誤。而其行銷部門、公關部門、資訊科技部門等，皆施

行電腦化，所有資料都可以在電腦中查到。另客戶的意見及

抱怨也是直接進入電腦後立刻被處理，使台積電成為透明化

的「虛擬工廠」，讓遠在歐美的客戶更放心地下單，這是台

積電充分利用資訊科技協助知識管理、提升競爭力的成果。

（三）以技術委員會進行知識創新

台積電一共有四個技術委員會，每一個委員會都有各廠的技

術整合代表，負責把該廠最好的技術與知識提出和其他委員

分享、討論與改進。其中最重要的是「標準文件」的複習與

更新，製程的更新就在技術委員會中拍板定案。張忠謀說：

「台積電每一個新廠都被要求和老廠一樣，設備、製程都一

樣。有些人不贊同，新廠的人可能要自已創造，但我們要求

新廠先跟老廠一樣，等到做得跟老廠一樣好，再試新東西。

此時至少已有基礎，假如嘗試不成功的話，還可以回到原來

的製程，這就是知識累積的好處。假如每一個廠都不一樣，

若有人離職了，找不到人代替，他的知識也跟著他走了。」

台積電把知識管理的重點放在知識的累積與複製，並藉「漸

進式」的創新做持續改良，因而制定出這套嚴密的「知識更

新」流程，可謂台積電的知識管理典範。任何製程的更新都

需要技術委員會通過，好的創新如果得到共識，所有廠一齊

42

第二章 文獻探討

改。如果風險太大，也可以由一個廠先試驗，效果好的話再

全面更改。重要的是，知識必須共享，而不能被任何人據為

已有。

第六節 未來發展之趨勢

一、知識價值化要靠行動，換句話說，知識創新才是知識管理的最終

目的，管理只是為了確保有效率的程序。資訊經濟就像紙的發

明，如果沒有印刷術，紙的影響將緩慢而有限，網路經濟就像印

刷術，它有傳播大量知識的能力。知識經濟則像書藉，紙和印刷

術的最終價值必須靠書藉來完成，真正能提升人類生活品質的必

然是知識。

二、彼得‧杜拉克（Peter Drucker）：新經濟還不一定出現，但毫無疑

問地，下一個社會很地就會出現，而且，這一個社會的重要性，

會遠遠超過新經濟。預測出現時間約在 2030 年左右。

（一）造成下一個社會的主要原因：人口高齡化所帶來政治、社會

和經濟方面的影響；全球化潮流下，每個機構都必須擁有全

球競爭力；科技發展中，網際網路的普遍化。

（二）知識工作者將成為社會的主導力量，企業應將他們視為夥伴

看待，必須瞭解他們的價值觀、目標和期望，而企業本身也

要以價值觀、使命和願景確立自已在社會上的正當性。惟有

社會承認知識工作者的專業地位，企業才能落實上述做法。

（三）在下一個社會能夠生存的公司，必須擁有「領導改變的能力」。

創業和創新在目前的組織型態難以實現，因為目前的組織乃

43

第二章、文獻探討

是藉由外在的科技力量以推動改變，本身缺乏改變的原動

力。惟有不把改變當成威脅，而是視為機會，創業和創新才

有實現的可能。

（四）當我們邁入知識經濟後，多年來以管理為名所傳授和實踐的

事物，其背後的假設多數已顯然不符實際了。

（五）創新是可以經由組織與管理推動的，所需要的，就是塑造一

種「創新性組織」（innovative organization）；創新的來源為知

識，而非傳統的生產因素。

三、戴明（Edward Deming）：我們現有的管理哲學及建立在這哲學之

上的管理方法，已經走到了盡頭。

四、對許多從控制導向、功能層級，轉向反應快速、扁平式多功能團

隊的組織而言，傳統績效評估制度不只不能支援團隊，反而還有

害團隊的運作。傳統的評估方法強調「結果」，無法幫助團隊了

解它們的作業活動和能力，也不能告訴團隊應如何改善績效。

（一）使團隊達到最大效能的績效評估制度，應符合下列原則：評

估制度的最高目的是幫團隊，而非經理人測量成效；真正獲

授權的團隊，必須主導設計自已的評估制度；團隊跨越不同

的功能部門，因此必須運用新的指標；團隊的使用指標項目

不能太多。經理人不可認為他們知道團隊應該怎麼做，或使

用團隊的評估制度，來監督及控制團隊的計畫或過程，否則

就會回到過去「指揮及控制」的時代，使團隊失去力量、效

能。

（二）團隊宜訂定自已的績效指標：

44

第二章 文獻探討

１、發展一套工作規畫，做為完成計畫的流程圖，標明每項有待

完成的重大工作，及所需的能力。

２、確定每個人都了解團隊的目標，而且大家的理解是相同的。

３、開發測量進度的指標，也界定在何種情況下必須進行「越界」

的檢討。

４、每位成員在下次會議時，應提出兩個到三個，他們最能有效

監控自已職務的評估方法。也應該鼓勵他們提出過程指標。

５、每名成員應該解釋，他們提出的指標是要用來評估什麼，以

及這些指標為什麼重要。每位成員必須將別人不太熟悉的名

詞或觀念，儘量定義清楚。

６、指標應接受下列的標準檢驗：

（１）能否達成團隊的關鍵指標（例如能否在顧客下單後二十

小時內供貨）？

（２）能否監視到所有「越界」的情況？

（３）能否追蹤達成所需的關鍵性變數（例如是否有足夠的熟

練員工可以操作訂單輸入系統）？

（４）管理階層會照章同意，還是會改變？

（５）是否有任何指標，當它的數值產生巨大的改變後，團隊

卻無須因應改變 ? 這項指標應該刪除不要。

（６）指標項目會不會太多 ? 如果指標有十五項以上，必須再

重新檢查一下每項指標的必要性。

五、績效評估的新選擇----平衡計分卡（balanced scorecard）：該卡納

入財務性指標，以及三種營運性指標，包括顧客滿意度、內部流

程、組織學習及改善能力等，這些是推動未來財務績效的動力。

45

第二章、文獻探討

（一）經理人可將公司的策略及使命，轉化為特定的目標及指標，

建立自已的平衡計分卡。計分卡只能將公司的策略轉化為明

確、可衡量的目標。如果計分卡上營運績效的改善，不能轉

化為財務績效的改善，主管應回到會議室，重新思考公司的

策略或實行計畫。計分卡是否成功的關鍵在其透明度：一個

觀察者應該可以從計分卡上的十五到二十項指標中，看出這

個業務單位的競爭策略。

（二）建立平衡計分卡的步驟：

１、籌備

決定適合施實的業務單位。一般而言，計分卡適合用在那些

有自已顧客、行銷管道、生產設備及財務績效指標的業務單

位。

２、訪談（第一回合）

業務單位內的每一位高階經理人（六到十位），先拿到平衡

計分卡的一些背景資料，以及敘述公司願景、任務及策略的

內部文件。協調人（顧問或負責該項工作的主管）與每位高

階經理人進行約九十分鐘的面談，後得知他們對公司策略目

標的看法，及對平衡計分卡指標的初步提案；分別和一些主

要股東、關鍵顧客面談，了解他們對業務單位財務績效、公

司績效的期望。

３、主管研討會（第一回合）

召集高階管理團隊，討論開發計分卡的過程，與會者針對使

命及策略宣言進行辯論，直到達成共識。然後回答問題：「如

果我在使命及策略上都成功了，對股東而言，我們的績效有

46

第二章 文獻探討

何不同? 對顧客? 在內部過程、創新成長及改善能力等方

面，績效又有何不同?」。

此時可以播放與股東、顧客代表的訪談錄影帶，為這項討論

提供外部觀點。在對成功的關鍵因素做了定義後，大家一起

設定計分卡的初步格式，包含為達成策略目標所需的營運指

標。

４、訪談（第二回合）

將主管研討會的結果整理後，再對每位高階經理人做訪談，

了解他們對計分卡初稿的看法，及實施計分卡所涉及問題的

看法。

５、主管研討會（第二回合）

與會者包括高階管理團隊、他們的直屬部屬、及大部分的中

階經理人，就公司願景、策略宣言、和計分卡初稿進行討論。

分組討論初稿中的評估指標，將指標與現行的各項計畫連結

起來、並開始發展實施計畫。在研討會結束前，要求與會者

為每一項指標建立延伸的目標，包括改進的目標。

６、主管研討會（第二回合）

高階管理團隊再開一次會，針對前次研討會結論中的公司願

景、目標、評估方式等，建立共識，並對計分卡上的每項指

標建立延伸的目標，訂出達成目標的初步行動計畫。該計畫

包括對計分卡與員工溝通、將計分卡整合進管理理念中，以

及開發一套資訊系統來支援計分卡。

７、實施

成立一個新團隊，開發一套計分卡實施計畫，包括將指標與

47

第二章、文獻探討

資料庫、資訊系統連接起來，與全組織的人溝通、鼓勵及協

助各分工單位開發第二層的評估指標等。經過這個程序，可

以產生一套全新的主管資訊系統，可將上層業務單位的指標

向下分攤到第一線的單位，並可發出為各別單位設計的營運

指標。

８、定期檢討

每季或每月，都有一份計分卡指標的相關資料給高階經理人

看，同時也供各部門主管討論之用。平衡計分卡的指標每年

檢討、修改一次，當做是策略規畫、目標設定、及資源分配

過程的一部分。

（三）將獎酬與績效指標連結

（四）圖表

48

第二章 文獻探討

１、從連結評估指標與策略開始（表 2-1）

從連結評估指標與策略開始 1. 什麼是我對未來的願景 ?

願景宣言 a.策略性業務單位的定義

b.使命宣言 c.願景宣言

↓ 2. 如果願景實現，

我會有什麼不同 ?

對股東而言 財務觀點

對客戶而言

客戶觀點 內部管理流程

內部觀點 創新成長的

能力 創新及學習

3. 什麼是關鍵

成功因素 ? ↓ ↓ ↓ ↓

4. 什麼是關鍵

評估指標 ? ↓ ↓ ↓ ↓

平衡計分卡

49

第二章、文獻探討

２、管理策略四流程（圖 2-1）

轉化願景 □釐清願景 □建立共識

溝通與連結 □溝通和教育 □設立目標 □連結獎賞與績效

指標

回饋與學習 □說明共同的願景

□提供策略回饋 □進行策略檢討及

學習

平衡計分卡

業務計畫 □設立目標值 □連結獎勵方法 □分配資源 □建立里程碑

50

第二章 文獻探討

３、個人計分卡（表 2-2）

個人計分卡 公司目標

□七年內使公司價值成長一倍 □內部報酬率高出資金成本 2% □盈餘每年成長 20% □未來十年產量及保留盈餘增加 20% 公司目標 計分卡指標 業務單位目標 團隊/個人的

目標及行 94 95 96 97 98 94 95 96 97 98 1

財務 盈餘

（百萬美金）

淨現金流量 間接費用及

營運費用 2

營運 每桶生產成

本

每桶開發成本

年度總產量 3 團隊 / 個人指標 目標 1 2 3 4 4 5

5

姓名： 工作地點：

51

第二章、文獻探討

第七節 名人語錄

一、有人曾說，網羅人才最應重視的三大特質為：正直、聰明及活力

充沛。而如果欠缺第一種特質，其他兩種特質會把你害慘，想想

這段話還真有道理，如果一個人不正直，你情願此人又懶又笨。

----華倫‧巴菲特。

二、價格是你支付的金額，價值是你得到的。---華倫‧巴菲特。

三、「經營模式」是網路熱時，被人們過度美化的辭彙之一；連那些

不成熟的計畫，也被美其名為經營模式。它真正的意義，其實是

人們打算如何賺錢的計畫。例如微軟公司的「經營模式」，就是

拿製造成本只有 50 美分的軟體，在市面上叫價 120 美元。醫療

網站「長保健康」（Healtheon）的「經營模式」，便是在醫生辦公

室送出來的每一張帳單、訂單及申請單的金額上，再多加個幾分

錢。網景公司（Netscape）的「經營模式」是一個再製品（work

in progress），沒有人真正清楚該如何透過網景的瀏覽器賺錢；在

它短短的壽命裡，網景是虧錢的。大多數網路公司的「經營模

式」，都是設法吸引一大堆人上他們的網站之後，再向別人推銷

到該網站刊換廣告讓上網者瀏覽的機會。我們至今仍然不清楚，

這種經營模式的道理何在。---邁克‧路易士（The New New

Thing：以新致富的矽谷文化）。

四、策略制定的要旨，就是決定哪些事不該做。---波特。

52

第二章 文獻探討

五、我們接受嚴格的訓練．．．．然而，每當我們團隊要成形時，我

們就被改組了。我後來才在人生中學到，我們往往藉由改組來面

對新的局面．．．．而這是個很棒的方法，因為在製造混亂、無

效率、士氣低落的同時，也產生進步的錯覺。----出自佩特羅尼

斯（Petronius Arbiter，西元一世紀古羅馬幽默作家暨政治家）的

作品【薩梯雷公】（Satyricon）。

六、心中有一幅遠景，卻無能力去執行，終究只是幻想罷了。---史帝

芬‧凱斯（Stephen M. Case），美國線上時代華納董事長。

七、並非所有能被計算的事都很重要，也並非所有重要的事都能被計

算。---愛因斯坦。

八、說明世界真相的任務，可被視為一項簡化派與複雜派之間的奧林

匹亞競賽，簡化派的代表是科學家，特別是統計學家；而複雜派

的代表是人文主義者，特別是說故事的人。在這項競賽中，雙方

都應該獲勝。---約翰‧亞倫‧鮑樂士（John Allen Paulos），數學

家。

九、財務報表的最後一行顯示盈虧的情況，這個位於底線的位置可說

是適得其所----就在最底下。在財報底線上的，是許多不計其數

的重要事件，這些事件才是真正導致企業盈或虧的關鍵。---保

羅‧何肯（Paul Hawken）史密斯何肯公司（Smith and Hawken）

創辦人。

53

第二章、文獻探討

十、瞧那烏龜，惟有牠伸出頭來，才能前進。---詹姆斯‧布萊楊‧柯

南特（James Bryant Conant，1893~1978）。

十一、你擁有的資訊不是你想要的；你想要的資訊不是你需要的；你

需要的資訊不是你能得到的；你能得到的資訊是你付不起的。---

彼得‧伯恩斯坦（Peter Bernstein）的「創新者的悲嘆」（The

Innovator’s Lament）。

十二、要產生成效，得發掘機會，而不是解決問題。---杜拉克。

十三、一旦我活到高齡時，也一樣不放棄，而要再接再厲（If I ever

reached an advanced age, I would not give up, but would keep

on.）。---杜拉克。

十四、你不能一直只固守一種好方法，因為你周遭的所有事情都在不

斷地改變。---山姆‧華頓，威名百貨的創辦人。

十五、不記得過去的人註定會重蹈覆轍。---桑亞那（George Santayana）,

哲學家。（企業必須回顧並有系統地評估成功和失敗的經驗，記

錄所學的教訓，並開放給所有員工，讓他們都能取得這些教訓----

桑塔亞那回顧【Santayana Review】）。

十六、擁有最佳球員的球隊才會成為贏家，因此，務必物色一流的球

員，設法留住他們；思慮不要周密到限制行動的地步；不管你從

事哪一行，一定要勤於分享學習；抱持正面的態度，感染身邊的

54

第二章 文獻探討

人；別讓自己淪入受害者心態；還有，拜託，一定要樂在其中。

---傑克‧威爾許（Jack Welch），前奇異總裁。

55

第二章、文獻探討

第三章 研究設計

第一節 研究方法

知識經濟係直接建立在知識與資訊的激發、擴散、應用上的經

濟，與企業相關之知識管理、創新理論與研究資料已非常豐富。本研

究採用文獻調查和個案研究方法，著重於次級資料整理分析,進而研

擬出 e 化後的關務作業，導入知識創新及知識管理的關聯性，並針對

個案提出有助益之建議。關於上述方法分述如下：

一、對研究議題應有全方位的知識，而相關之研究課題，前輩們可能

已有一些相當有效的構想與研究發現，藉由收集他人所做之研

究，分析其研究結果與建議，以應用於進一步研究之基礎。本研

究係針對「現行關務知識之應用」、「關務知識創新」、「關務知識

管理」及「關務知識之整合、執行與驗證」等方面的相關文獻加

以收集探討。

應用次級資料整理分析進行研究，係因許多重要的資訊往往已經

存在於可以方便取得的公開資料庫，對原始資料進行研究的目

的，不僅可填補現存知識的空隙，並可提供發展研究的基本導

向、新式研究設計的指引，以及分析和解釋新資訊的方向。次級

資料來源為財政部關稅總局及其所轄四個關稅局（基隆、台北、

台中、高雄）內部與外部網站、關務圖書庫、知識管理國際研討

會網站及國內外與研究主題相關之書籍著作等資料。

二、一般而言，在提出「如何」和「為什麼」的問題，研究者對於事

56

第二章 文獻探討

件只有少數的操控權、或研究的重點是當時在真實生活背景中所

發生的現象時，個案研究是較常採用的策略(YIN,1994；尚榮安

譯，2001)。

個案研究的意涵為透過針對單一或若干個案進行研究，藉由多元

資料的蒐集及多重的比較分析，以期找出規律性的東西，故是一

種邏輯性的導向思考過程，以尋求解決問題的方法或途徑。

Yin(1994)從研究問題的形式，對研究主題的控制，以及對即時

事件的關注，來區別採用個案研究與其他研究策略的選擇時機。

詳見下表：

策略 研究問題的形式 是否對於行

為事件控制 是否關注

即時事件 實驗研究 如何（How）

為什麼（ why） 是 是

調查研究 是誰（Who）、 是什麼（what）、 在哪裡（where）、 有多少（How many） 什麼程度（How much）

否 是

檔案分析

（archival analysis）

是誰（Who）、 是什麼（what）、 在哪裡（where）、 有多少（How many） 什麼程度（How much）

否 是/否

歷史研究 如何（How） 為什麼（why）

否 否

個案研究 如何（How） 為什麼（why）

否 是

表 3-1：採用不同研究策略的相關情況（資料來源：Yin,1994）

57

第二章、文獻探討

第二節 資料蒐集

本計畫在研提階段，係以在關務作業方面導入「知識管理」與「知

識創新」，藉由「標竿學習」積極建構全面性的關務知識網路，透過

不同的案例分享，以供各部門間有標竿學習、互動的對象為主要目

標，為完成上述計畫目標，本計畫所須進行資料蒐集項目如下：

一、現況分析：人力資源、硬體設備、作業系統、知識資料等資料蒐

集並分析現有機能。

二、問題分析：探討現行遭遇問題，例如人員、經費問題，現行網站

架設為單向資訊提供，無法預期所載資訊是否有效傳遞，且無適

當管理機制，無適當交流管道，資訊傳遞人工作業之成本、流程

中的關鍵因素等問題。

三、機會分析：針對國內外機關或企業導入知識創新與管理的最新作

法，廣泛的蒐集資料，包括開發策略、（成功）機會規範，知識

庫的擷取、整理、應用及更新機制。將國內外期刊網站之相關報

導、專業研討會等資料，歸納、整理安排於各章節相關主題之輔

助說明中，有助於探索 e 化後之海關，在現行關務作業上，如何

導入知識經濟時代之知識創新與知識管理；未來是否符合目前國

際時空環境變化之研究。

第三節 研究架構及流程

一、研究架構

本研究架構主要係應用個案研究方法，針對基隆關稅局在關務作

業有關知識創新與管理之問題及機能，分析其所遭遇到的問題，

58

第二章 文獻探討

並探討流程中的影響因素。知識管理最主要的宗旨，是在適當的

機制提供適當的知識給適當的使用者，是以依據過往研究與文

獻，將知識管理歸納為知識庫的擷取、整理、應用及更新等 4 個

階段，再由每個階段的宗旨衍生出不同的方法，而逐步進行知識

庫設計。另運用情境分析法，對於關務作業方面，應該注意的地

理環境、機關規模、硬體設備、關務資源、內部顧客、外部顧客

及主管機關等情境因素，進行 SWOTS 分析「S（優勢

Superiority）、W（劣勢 Worse）、O（機會 Opportunity）、T（威

脅點 Threaten）、S（行動策略 Strategy）」。找出劣勢與威脅點，

研提改善方案與建議，並預估其成效。以發展合乎現行關務作業

創新與管理需求，提供關務人員更多專業自主的空間，使其充分

利用關務各個內、外部網站與相關連結網頁的資源，增進為民服

務品質，提升現代化、便捷化的服務。

因素 S 優勢

W 劣勢

O 機會

T 威脅

S 行動策略

情境因素 1 優勢 1 劣勢 1 機會 1 威脅 1 行動策略 1情境因素 2 優勢 2 劣勢 2 機會 2 威脅 2 行動策略 2情境因素 3 優勢 3 劣勢 3 機會 3 威脅 3 行動策略 3表 3-2：情境分析表

二、研究流程

彙整前述各項研究方法及內容，繪製本研究之基本架構圖及流程圖如

下：

59

第二章、文獻探討

圖 3-1 研究架構圖

結論與建議

知識創新與管理文獻探討

次級資料整理分析

現況探討 問題分析 機會分析

知識擷取 知識整理 知識應用 知識更新

知識庫(知識本體)

知識管理運作平台

知識管理專案小組

行動策略(Strategy)

情境因素分析(SWOT)

知識創新與管理系統

文獻探討與資料整理

情境因素與個案研究

行動策略解決方案整合執行與驗證

研究結果

60

第二章 文獻探討

研究動機

研究目的

文獻探討

1.知識管理源起2.目前發展情形

3.學者主張與作法4.國內外運用情形

5.知識管理典範6.未來發展趨勢

現況分析 問題分析 機會分析

方案提出

方案選擇

探索階段

整合、執行、驗證階段

個案研究階段

結論與建議

圖 3-2 研究流程圖

61

第二章、文獻探討

第四章 現狀說明

知識管理(Knowledge Management)，乃有系統的規劃組織所需要

之整合性知識，藉由資訊科技，讓知識資產能蓄積、更新、傳承及提

升績效。如何善用 IT，包括硬體、軟體、通訊等資訊科技，將資料

經由資訊科技處理成為資訊，再推論成為知識，最後規劃成為智慧的

知識層級。善用配套工具非常重要，所謂工欲善其事，必先利其器，

資訊科技是知識管理的最佳利器，相關硬體、軟體、通訊、資料庫、

模式庫及知識庫等均應有整體規劃。

廣義的知識，包括資料、資訊、知識與智慧。知識管理(Knowledge

Management)是人(People)與知識(Knowledge)之整合，人是知識載體

(Knowledge Carrier)，整合之工具為資訊科技，知識規劃須以此為基

礎，分享創造個人知識與組織知識之綜效，才能達成績效。網路科技

應用，是知識需求與知識系統搭配的最佳策略。工具選擇、建立方式、

系統功能差異大，規劃時必須充份瞭解。深入調查(Survey)包括不同

類型間之差異，同類型不同廠牌間之差異。KMS(Knowledge

Management System)須結合網路科技，可用的方式包括 LAN、

Intranet、Extranet、Internet。區域網路(LAN, Local Area Network)，用

同軸電纜將一楝或數楝大樓間不同辦公室連接在一起，網內網路

(Intranet)，應用通訊技術，使用端只要用瀏灠器(Browser Base)，不須

其他軟體，機關同仁間即可分享知識；網外網路(Extranet)，同

Intranet，惟僅開放給其他關稅局同仁及相關機關；網際網路

(Internet)，同 Intranet，限開放給通關業者、運輸業者、倉儲業者及進

出口廠商等，提供通關知識的 Q&A。

62

第二章 文獻探討

資料→【處理】→資訊

資訊→【推論】→知識

知識→【規劃】→智慧

圖 4-1 知識層級

知識管理能否成功，其資訊系統的功能強弱、多寡雖重要，但所

有人因應用知識而產生功效的能力是最根本關鍵，電腦其實只是達成

目標重要方法工具之一而已，如將知識管理視為一個單純的電腦系統

專案，其成效將大打折扣；一套較完整的知識管理系統，至少應包括

人員對知識認知的態度、應用能力與方法，透過有系統、標準化的資

料分類整理，並建立有效儲存、應用及分享的機制，使成為一個適用、

有用、常用的系統工具或方法，本章就基隆關稅局與知識管理相關領

域較有關部分之概況予以說明，以機關的現況與優劣勢為主要探討基

礎，再循序研提管理系統之建置。

第一節 組織特色

基隆關稅局轄區遼闊，且鄰近工商業發達、人口密集之台北都會

區，具有下列三項特色：

一、港口最多：

轄有基隆、台北、花蓮及蘇澳四個國際商港暨花蓮和平工業港。

基隆港臨近政治、經濟中心之台北都會區，腹地遠達新竹地區。

基隆港經多年不斷的擴建，貨物運輸及港埠設施均已具規模，目

前營運中的碼頭計四十餘座，港口貨櫃集散站計有基隆港務局基

63

第二章、文獻探討

隆港貨櫃集散站、聯興東岸港口貨櫃集散站、 陽明海運基隆港

口貨櫃集散站等三家業者。花蓮及蘇澳港亦均屬優良天然港灣，

具有輔助基隆港之功能。台北港業經行政院經濟建設委員會通過

第一期建港計劃，而和平工業港為花蓮和平水泥專業區之工業

港，均具有良好發展條件。

二、關稅收入多：

鄰近台北政