5 C H A P T E R F I V E

新專案的設計

在 PMBOK第四版中提及專案在規劃階段中需先發展專案管理計畫書，此階段

跨了約 20個項別及九大知識領域，前面曾提及從 Project 2007版本後已將專案

管理觀念與軟體做密切結合，在 Project 2013中更是顯著。以下透過列表方式

將規劃過程中的知識領域與 Project 2013功能視窗做一整合說明。

知識領域 管理項別 Project 2013功能視窗

整合管理 制定專案管理計畫 甘特圖（資料編輯）

範圍管理 收集需求、定義範圍、創建 WBS 甘特圖（資料編輯）

時程管理

定義活動、排序活動順序、估算活

動資源、估算活動持續時間、制定

進度計畫

甘特圖（資料編輯）、資源工作表、

行事曆、網狀圖、時刻表、任務分

派狀況

成本管理 估算成本、製定預算 甘特圖（成本）

品質管理 規劃質量

人資管理 製定人力資源計劃資源工作表、資源圖表、團隊規

劃、資源表單

溝通管理 規劃溝通 Project Server

風險管理規劃風險、識別風險、風險之定性

及定量分析、規劃風險應對Project Server

採購管理 規劃採購甘特圖（成本）、任務分派狀況、資

源使用狀況

54 | Part 3 規劃

建立新專案

由上表可知，僅是在規劃階段中所需使用的 Project 2013視窗便不少，更別遑

論還有自訂表格部份，因此筆者透過不同章節一一說明。

建立新專案

前面提及在 Project 2013要建立一個新專案時，須將其專案環境及摘要資訊

設定完成，如此在後續的規劃及執行狀況才會與實際情況接近。因此在使用

Project 2013規劃專案時能將其訊息建立的越完整，將來在專案的執行面上便會

越接近專案的實際執行狀況，並能有效的掌控專案的實際進度及成本花費。以

下將透過不同案例方式做說明讓讀者容易了解。

最近筆者週遭興起了一股運動風，那就是「鐵人三項」，相信讀者們都聽過、

看過或參與過此類型活動，事實上在活動當日要完整的完成這項活動並不容

易，須事前做到完善的準備，因此為達此一目標所需準備的事前活動便是一個

專案，透過下列步驟將讓讀者理解如何善用 Project 2013。

舉例：鐵人三項

開一新檔案，將專案摘要資訊設定完成後，執行格式功能區→顯示 /

隱藏→專案摘要任務，在甘特圖視窗中顯示專案名稱及專案預設開始

日期。

在使用 Project 2013時只是處於專案的規劃期，在此階段大部分的情況

下只知道專案預設完成時間，為了讓軟體中的所有資訊能符合專案的實

際情況，因此需執行專案功能區→內容→專案資訊，在視窗中設定開始

日期及行事曆、狀態日期及優先順序等。

5-1

STEP01

STEP02

Chapter 5 新專案的設計 | 55

任務的編輯

設定完成後，在「甘特圖」視窗的右側中，可檢視到長條圖上的時幅已

自動捲至設定的時間點上。

相信讀者都注意到「專案資訊」視窗中有一個欄位設定選項為「自專案開始日

起排程」或是「自專案完成日起排程」，以實際專案而言所得資訊都是以專案

完成日，因此有部分使用者會設定為「自專案完成日起排程」。但以軟體系統

設計，若選擇「自專案完成日起排程」時則專案預設開始日期的推算便是專案

完成日期減去所需工期，如此容易造成計算出的開始日期遠早於規劃時的日

期，因此這幾年在此處的設定上均是建議設定為「自專案開始日起排程」。

任務的編輯

在專案中要進行任務的編輯可以先透過工作分解結構（WBS），將任務分解為

專案階段（Project Phase）、任務（Task）、次任務（subtask）、管理帳戶（Control

Account）、工作包（Work Package，WP）、活動要素（Activity-level of effort

components）等，但這些階層在 Project 2013中只對應到摘要任務、子任務兩

種。事實上，在 Project 軟體工具中對任務的分類可為摘要任務、子任務、週

期性任務、分割任務、前置任務、後續任務及要徑任務⋯等，因此使用者常會

混淆不清。

STEP03

5-2

7 C H A P T E R S E V E N

專案成本的設定與檢視

俗諺「無錢難使鬼推磨」，也就是說在沒有任何金援的情況下，總使有再多的

理想規劃也是空想，由此可知金援佔有多重要的地位。而所謂的金援在專案中

便是成本，一旦專案確定隨之也就有專案成本的存在。在此提一個小小的笑

話，話說前幾年在面對幾個上課學員討論成本時，他們告訴我成本不重要，因

為他們在執行專案時並無成本存在，當下我只能愕然以對。各位看倌有沒有發

覺這當中是存在著問題的。

● 專案進行中真的無成本存在？

● 有成本存在，只是剛好這幾個學員是負責任務執行，無須考量成本？

● 專案成本充裕，所以在專案執行時無須針對成本做太大考量？

我們就這幾個問題進行討論。專案真的無成本存在嗎？想當然爾是不可能的，

從專案一開始的估算成本到專案規劃期有預算成本，到執行階段開始後便有實

際成本產生，同時為預防成本超支因此需要進行成本監控；也就是說從專案開

始至專案結束都與成本息息相關。

第二個問題為只需負責任務執行而無須考量成本？這在專案執行面上倒是有可

能，也就是說在專案任務執行階段中，資源確定後任務的執行進度是在預設排

程上即可，例如在模具開發過程中，其製模人員須考量是否能如期完成製模且

品質是否符合要求。或者在置換機組設備的專案上，新機組早已購買，因此機

116 | Part 3 規劃

組置換人員只需確定是否能於預設時間內完成置換任務，並確保置換後的機組

能運行正常。在這兩個任務當中所考量的均為進度及品質，對成本的考量幾乎

為零，也就是說成本考量是由專案關係人或是專案經理所思慮之範圍。

在第三個問題裡會碰到的情況較屬於是專案組合，在部份機構內其專案預算為

整年度，由專案的執行度及執行後結果核銷，但這種情況較易造成已提出之專

案可能面臨無預算成本可用之窘境。

綜合至此，也就是說不論是哪種情況的專案仍需要有成本的計算。在專案中成

本的計算方式約有專家判斷、由上而下、由下而上、參數估算、類比估算、賣

方投標分析、專案管理估算軟體及三點估算等等；雖說方式有如此之多，但較

常見的為專家判斷、由上而下、賣方投標分析及由下而上這四類。

除了成本工具的分類法則外，在專案中的成本類型可區分為固定成本及變動成

本兩類，所謂的固定成本即不因時間、使用次數（量）及資源投入數的變化而

產生變動，因此這一類的成本使用較適合於外包專案中，例如當紡織布品生產

完成後，欲加上一層防潑水處理，這個部份便可屬於是外包專案，也就是說將

整張訂單委託由防潑水處理加工廠製作，其價錢由訂單量的大小議價而非由紡

織布匹的長度議價。而變動成本通常是與使用次數（量）或是資源投入數有密

切關係，例如在展演廳中若要計算展示燈的所需費用，就可將各區展示燈費用

加總而得。

上面所提及的都較屬於是專案實務上對成本的計算方式，但 Project 2013對成

本的計算又有些不同，因為 Project 軟體中將資源區分為工時資源、材料資源

及成本資源三種，也就代表成本的計算方式是透過各類資源所需之單位成本配

合其工時數、使用次數及成本累計方式而取得，這樣的累計方式較屬於由下而

上。雖說這樣的計算方式所得結果較為精準，但在過程當中卻是相當耗時耗

神，因此有些使用者會認為不符合專案的實際面。事實上，專案是活的，工具

只是為輔助，專案經理（專案管理者）在進行估算成本的計算時，可先將各類

資源統合為成本資源，那在成本的計算上就容易了不少。

專案成本的設定與檢視

Chapter 7 專案成本的設定與檢視 | 117

認識專案成本類型

認識專案成本類型

前面曾提到專案的成本計算方式大致上可以區分為八大類，但無論是哪種計

算方式都會與固定成本及變動成本產生關係。以下就固定成本、變動成本與

Project 2013軟體中的工時資源、材料資源及成本資源間的關係做一討論。

變動成本

前面提及變動成本的產生會因資源投入數或是材料資源的使用次數而決定，因

此變動成本的計算方式便會因資源類型而有所異。

● 工時資源成本：總投入資源數 * 最大使用量 * 使用工時 * 標準工資

● 材料資源成本：總投入使用次數 * 最大使用金額

在這兩種資源成本中，工時資源的變動因素又更大。因為當專案型態為大型

時，整個時程會延續數年之久，此時專案經理（專案管理者）須把當中可能產

生的標準工資變動數估算於內。

固定成本

固定成本不因使用時間長短、使用次數或是使用資源數而產生變動，因此在

Project 2013中對固定成本的計算始於時間的發生點。但有鑑於近來大型專案的

陸續產生，為方便資源的成本管理，因此亦會將多數「人」資源設為一「資源

團隊」，而此「資源團隊」的成本就為固定成本。

成本資訊設定

通常當專案規劃完成後，為能了解其估算成本與預算成本之間是否有落差，使

用者便可依循著任務當中所使用之資源將其成本輸入。不同的資源其成本計算

方式不同，使用者在進行設定時要非常小心。

7-1

7-2

118 | Part 3 規劃

成本資訊設定

7-2-1 成本資源成本

所謂的成本資源係指成本的計算不因使用單位而有所變化，Project 2013將成本

資源的成本計算方式分為開始時間、依比例及結束三種。其中成本累計方式若

設定為依比例及結束，都是當專案開始執行後才會被計算。

要設定固定成本之累計方式，可在「甘特圖」視窗中執行檢視功能區→資料→

表格→成本，此為「甘特圖」視窗中的成本編輯表格。固定成本欄位中輸入所

需耗費之成本，即可觀察在總成本及剩餘成本欄位中相對顯示出金額，那是因

為在軟體中對成本的計算公式為：

總成本 = 固定成本 + 變動成本

總成本 = 實際成本 + 剩餘成本

輸入後，便可在固定成本累算欄位中點選累算方式，以下圖任務而言，在「找

補習班」任務中當確定後，繳費的方式可分為全額繳清、先繳交訂金再付尾款

及分期付款三種方式。若採用方式為全額付清時其累算方式即為開始時間；若

為分期付款則累算方式則為依比例；但若是先繳交訂金再付尾款，這就需要將

原先的任務再區分為兩個子任務，並將其成本累算方式分別設定為開始時間

及結束。

在下圖部份所顯示為修改任務並將成本累計方式進行調整。而這樣的情景在實

務上其實也很常發生。例如某建置網站專案，在合約簽訂時言明第一階段業者

須付全部費用的 30%，在第二階段付全部費用的 40%，在第三階段付全部費用

的 30%，也是利用相同手法設定。

1 4 C H A P T E R F O U R T E E N

專案品質、風險與變更

專案從規劃開始便充滿著許多不確定的因素，而這些因素都將對專案中的範

圍、時程、成本及品質造成影響。這是在 PMBOK中對風險說明的一句話。但

這句話也道盡了這彼此之間的關係。

做專案時應有備案，以便在狀況（風險）發生時能立刻有應變的方法。依稀記

得前幾年因氣候變更劇烈，導致有部份的農作物收成受到了影響，例如：中

葯葯材。對葯商而言要生產就必須要有原料，因此便轉而收購其他生產地的葯

材。其實像這樣的情況在其他的產業也會遇到，只是應變的方法有所不同。想

想因為要收購非原計畫中的產地農作物，需要承擔的風險會有多少。將其可能

碰到的考慮因素列於其下：

● 交期的變更。

● 人力及設備的資源變動

● 成本的提高與否

● 品質是否穩定？

就上面的舉例，雖說有應變方案的存在，但相對要考量的範圍也增加。若希望

完成專案，原計畫就必須有所變更調整。

238 | Part 5 監控

品質管制

品質管制

進行專案時不同的執行方式對產出物的品質也會有所不同，想維持相同的品

質，就必須透過品質管理管控。要達成品質管制必須從問題尋找、數據蒐集、

資料整理分析、制定方針達成改善維持這些要素做起。

針對不同專案的品質特性選擇正確的品管方法有助於其後續的整合運作。以紡

織品產業而言，從一開始原料的採購、紡紗、織布、染整、後加工到出口。每

一個階段所採用的品質管制方法均不太相同。以染整階段而言，當布匹從染缸

出來後至下個工段間會進行抽樣檢查，而這檢查的要點大致上可分為破洞、染

色不均、紗結、缸差等，透過品質管控表的結果區分成品的級數。品管人員會

依不同的成品級數區分其存放的倉儲位置。

有些專案品質評核較具有專業性或是技術性，這類型的評核除了透過專案資源

團隊自行管理及負責外，亦可委外尋求協助。例如隨著環保意識的抬頭，許多

商品在製造過程中都會與環保相關，以筆者的一位朋友是從事印刷業，他告訴

我說他們的產業也與環保有關，因此須通過 ISO14001的認證標準（聽這位朋

友轉述尤其是食品印刷業更是需要通過此品質認證）。

而了解品質管理的重要性後，便是要知道可運用哪些方法來確保其結果。

● 依專案的特性，選擇適當的品質管制方法

● 施以可行的測試方法

● 蒐集資訊，採取修正與矯正措施，將不符合標準的產品，修正至符合

● 管理及校正所有使用的量測設備

● 保存所有過程中產生的文件、資料及記錄

除上列方法外，在 PMBOK中提出實施品質控制的工具有下列數種：

● 因果圖

● 控制圖

14-1

● 流程圖

● 直方圖

● 帕累托圖

● 趨勢圖

● 散點圖

● 統計抽樣

● 檢查

● 審查已批准的變更請求

Chapter 14 專案品質、風險與變更 | 239

品質管制

雖說是品質管制工具，但這些功能在 Project 軟體中並未具備，必須透過 MS

Excel及 Visio協助將品質控制的結果產出。以下介紹幾種較常使用的工具。

因果圖

又稱「石川圖」或「魚骨圖」，是品管大師石川馨博士所發明，主要是用來運

用於顯示各種因素與潛在問題或結果產生關聯。此圖可利用 MS Visio繪製。其

繪製的執行步驟為：

開啟 MS Visio 2013，在類別中點選商業→原因與效果圖。STEP01

1 5 C H A P T E R F I F T E E N

專案資產的建立

模板的建置

了解建立專案所需的種種過程後，各位讀者可能會覺得透過 Project 2013建立

專案真是不容易，且需要花費許多時間，會不會實際專案都已經完成了，而在

Project 2013中所建的專案卻還在規劃期。不用擔心，其實每個專案的基本架

構都是大同小異，因此當基本專案建立後，可儲存為模板，當再有新專案啟動

時，只須修改模組符合該專案即可。其執行步驟如下所示：

打開專案架構

檔案，執行檔

案 功 能 區 →

另 存 新 檔，

在開啟視窗中

檔案類型選取

為專案範本，

範本的路徑可

自訂，輸入範

本名稱，按下

鈕。

15-1

STEP01

254 | Part 6 結案

模板的建置

因每個專案發生時的比較

基準及成本附加比率會不

相同，故在建立範本時須

先將現有的比較基準及實

際值等資訊移除，因此先

行勾選欲移除之項目，按

下 鈕。

日後若要開啟此範本，可執行檔案功能區→新增，在新增頁面上點選

「從現有專案中新增」，找到存放範本的檔案資料夾，在顯示的視窗右

下角點選「專案範本」，點選範本檔，按下 鈕便可開始進行

編輯。

STEP02

STEP03