SZCIENTOLÓGIA Egy jobb világ építése

A Szcientológia, amelyet L. Ron Hubbard alapított és fejlesztett ki, alkalmazottvallási filozófia, amely pontos útvonalat nyújt, ami révén mindenki visszanyerhetiszellemi énjének igazságát és egyszerûségét.

A Szcientológia sajátos axiómákból áll, amelyek megadják a lét alapját képezõelveket és okokat, valamint a humán tudományok területén folytatott átfogó meg-figyelésekbõl, amelyek szó szerint az élet egészére érvényes filozófiai tudásanyagotképeznek.

Ez a kiterjedt tudásanyag a tárgy kétféle alkalmazását eredményezte: elõszöregy technológiát, amellyel az ember növelheti szellemi éberségét, és elérheti azt aszabadságot, amelyet számos nagy filozófiai tanítás keresett; és másodszor jelentõsszámú alapelvet, amelyeket az emberek életük javítására használhatnak. Valójában,ezzel a második alkalmazási móddal a Szcientológia nem kevesebbet nyújt, mintgyakorlati módszereket életünk minden területének javítására – módszereket újéletmódok teremtésére. És innen származik ez az anyag is, amelynek az elolvasásárakészül.

Az itt bemutatásra kerülõ, L. Ron Hubbard mûveibõl összeállított adatok csakegy részét képezik azoknak az eszközöknek, amelyek A Szcientológia kézikönyvé-ben találhatóak. A kézikönyv, amely egy átfogó útmutató, a Szcientológia sokalkalmazási módszerét mutatja be, amelyekkel az élet számos más területét isjavíthatjuk.

Ebben a füzetben a szerkesztõk az adatokat rövid bevezetõvel, gyakorlatifeladatokkal és a sikeres alkalmazás példáival egészítették ki.

A Szcientológia számos új, az emberrel és az élettel kapcsolatos jelenséget ír le,ezért lehetséges, hogy találkozik majd olyan kifejezésekkel ezeken az oldalakon,amelyeket nem ismer. Ezek meghatározása megtalálható ott, ahol elõször elõfor-dulnak a szövegben, valamint a füzet végén található szójegyzékben.

A Szcientológia arra való, hogy használják. Ez egy gyakorlati filozófia, olyanvalami, amit az ember végez. Ezeknek az adatoknak az alkalmazásával ön képesmegváltoztatni az állapotokat.

Ezt a tudást emberek milliói használják, akik mind tenni akarnak valamit amaguk körül látott állapotokkal kapcsolatban. Õk tudják, hogy az élet jobbá tehetõ.És tudják, hogy a Szcientológia mûködik.

Használja a füzetben található adatokat önmaga és mások segítésére, és ön istudni fogja.

NEMZETKÖZI SZCIENTOLÓGIA EGYHÁZ

A legközelebbi Szcientológia egyháznál vagy missziónál megértésének növelését szolgáló tanfolyamok, illetve további anyagok állnak rendelkezésre, amelyekkel bõvítheti tudását. A címek listája elérhetõ: .scientology.org.www

Hogyan valósítunk meg dolgokat? Hogyan váltunk valóra egyálmot vagy viszünk sikerre egy tervet? Úgy tûnik, sokunknak vannakmegvalósítatlan céljai vagy félbehagyott tervei, és sokan kerülünkszembe olyan feladatokkal, amelyek nyomasztóan nagynak vagyakár elérhetetlennek látszanak. Ez nemcsak egyénekre igaz, hanemvállalatokra, sõt országokra is. A történelem tele van bukottprojektekkel.

A szervezés tárgykörét vizsgálva L. Ron Hubbard hatalmas tudásanyagotfejlesztett ki, amely biztosítja bármely csoport sikerét. Ezzel egyúttalmegoldást nyújtott a lehetõ legáltalánosabb kudarcra is: amikor nemvagyunk képesek végrehajtani egy tervet.

Ebben a füzetben felfedezi majd, hogyan érhet el szó szerintbármilyen célt, kicsit vagy nagyot. A terveket sikerre lehet vinni, deehhez számos létfontosságú lépést kell megtenni, egyiket a másikután. Megtanulja majd, mik ezek a lépések, és hogyan alkalmazza

2

õket bármire: egy személyes célra, egy családra, egy csoportra, egyvállalkozásra, és még sok minden másra. És megtanulja, hogy azálmai valóra válhatnak.

éljaink elérése – nem számít, mennyire kicsi vagy nagy dologgalpróbálkozunk – a célok, célkitûzések és tevékenységek össze-hangoltságán és szervezettségén múlik.

A cél nem olyan valami, amit elhatározunk, és ami aztánvalami csoda folytán valóra válik, csak mert eldöntöttük,hogy úgy lesz. Egy cél elérése megkívánja, hogy a valósvilágban hajtsunk végre bizonyos cselekvéseket, amelyek valami

javulást eredményeznek, és egy lépéssel közelebb visznek a cél megvalósításához.

Lehet, hogy valaki dolgozik egy cél elérésén, mégis azt veszi észre, hogytettei nem hoznak semmilyen elõrehaladást. Ez nem csak egy egyénnel történhetmeg az életben, hanem egy bármekkora szervezettel, állammal vagy országgal is.Lehet annak az eredménye, hogy a tervek, a tettek és más tényezõk nincsenekösszehangolva a cél elérésének érdekében.

Valójában több olyan dolog van, amibõl egy tevékenység összeáll. Ezekmindegyikének koordinált módon kell mûködnie, hogy sikert érjünk el, és amegálmodott célt szándékunk szerint megvalósítsuk.

A Szcientológiában kifejlesztettünk egy olyan skálát, amely megadja aszervezéssel kapcsolatos dolgok sorrendjét (és relatív rangsorát).

ADMINISZTRATÍV SKÁLA

3

Az értékes végtermék egy olyan termék, amit a társadalom szolgáltatásaira vagy javaira ki lehet cserélni.

FÕCÉLOK A fõcél egy ismert elérendõ dolog, amire a tevékenységek irányulnak azzal a szándékkal, hogy ezt a végcélt elérjük.

CÉLOK

IRÁNYELV

TERVEK

PROGRAMOK

PROJEKTEK

UTASÍTÁSOK

IDEÁLIS HELYZETEK

STATISZTIKÁK

ÉRTÉKES VÉGTERMÉKEK

A cél egy kisebbfajta fõcél, amely meghatározott tevékenységekre vagy dolgokra vonatkozik. Gyakran jövõbeli szándékot fejez ki.

Az irányelveket a szervezet azon mûködési szabályai vagy vezérfonalai alkotják, amelyek nem képezik változtatás tárgyát.

A terv egy rövid távú, átfogó szándék, amelyet egy kiterjedt terület kezelésére találtak ki, hogy helyrehozzák vagy kiterjesszék azt, illetve gátoljanak vagy akadá-lyozzanak valamit, ami szemben áll a terjeszkedéssel.

A program egymást követõ lépések sora egy terv kivitelezésére.

A projekt lépések sora, melyet azért írtak, hogy egy program egy lépését kivitelezzék.

Az utasítás szóbeli vagy írásbeli parancs egy programlépés végrehajtására vagy egy általános irányelv alkalmazására.

Az ideális helyzet azt fejezi ki, hogy egy helyzetnek vagy területnek milyennek kellene lennie. Ha nem álmodtunk meg egy ideális helyzetet, amellyel a fennálló helyzetet össze lehet hasonlítani, nem leszünk képesek felismerni az attól való eltéréseket.

A statisztika egy szám vagy egy mennyiség ugyanazon dolog egy korábbi számával vagy mennyiségével összevetve. A statisztikák az elvégzett munka mennyiségére vagy annak értékére utalnak.

4

Ezen a skálán addig alakítunk lentrõl felfelé és fentrõl lefelé haladva,AMÍG AZ (MINDEN EGYES PONTJA) TELJES ÖSSZHANGBAN NINCS ATÖBBI PONTTAL.

Röviden, a sikeresség érdekében a skála valamennyi pontjának összhangbankell állnia a skála összes többi pontjával ugyanarra a témára vonatkozóan.

Vegyük azt, hogy a skála témája a „golflabdák”. Ekkor a skála mindenpontjának összhangban kell lennie egymással a golflabdák témáját illetõen.Ez egy érdekes gyakorlat.

A skála destruktív témákra is érvényes, például a „csótányokra”.

Ha a skála egy pontja nincs összehangolva a skála többi pontjával, akkor aprojekt akadályokba fog ütközni, már ha kudarcot nem vall.

Azt a tevékenységet, amellyel egy tevékenységben összehangoljuk és cselekvésbeültetjük át mindezeket a tételeket, VEZETÉSNEK nevezzük.

A csoporttagok csak akkor válnak zaklatottá, ha ezen pontok közül egy vagytöbb nincs összhangban a többivel, és ha nincs legalább némi csoportegyetértés.

A csoportok csak akkor mutatkoznak lassúnak, boldogtalannak, tétlennekés civakodónak, és akkor nem tûnnek hatékonynak, ha ezek a pontok nincsenekegymáshoz igazítva, ismertté téve és összehangolva.

Bármilyen tevékenységen javítani lehet azzal, ha kibogozzuk vagy összehangoljukezt a skálát a csoport tevékenységére vonatkozóan.

Mivel az egyetértés hiánya csökkent kommunikációt és csökkent affinitástszül, ebbõl az következik, hogy ha irreális (össze nem hangolt) tételek vannaka skálán, az zaklatottságot és elidegenedést szül.

Ebbõl így az következik, hogy ha a skálának ezeket a tételeit jól összehangoljákegymással és a csoporttal, akkor a csoportban magas fokú egyetértés, magasfokú kommunikáció és magas fokú affinitás lesz.

Ha a csoport szokásai ilyenképpen össze vannak hangolva, és a csoportköveti õket, akkor a csoport etikus lesz, és ez azt is meghatározza, hogy a csoporttagjai mit tartanak majd ártó, túlélésellenes tettnek a csoportban.

Ez a skála, a skála részei, valamint a képesség, hogy sorba rendezzük õket,a szervezés legértékesebb eszközei közé tartoznak.

5

A TERVEZÉS VALÓSÁGGÁ TÉTELE

Az, hogy egy egyén, csoport vagy szervezet elérjen egy szándékolt célt,megkívánja bizonyos alapelvek ismeretét a szervezés tárgyát illetõen.

Ha a szervezést annak legegyszerûbb formájában szemléljük, ha azt keressük,hogy mik a szervezést mûködtetõ kulcsfontosságú akciók vagy körülmények,ha az emberek tanításához egy igen egyszerû, nagyon lényegi összefoglalóravan szükségünk, amely eredményeket hoz majd, csak néhány olyan pontottalálunk, amit ki kell emelnünk.

A szervezés célja: ELÉRNI, HOGY A TERVEZÉS VALÓSÁGGÁ VÁLJON.

A valóság azt jelenti: olyan állapot vagy dolog, amely ténylegesen létezik.

A szervezés nem csak egy bonyolult, összetett rendszer, amit csak azértcsinálnak, hogy legyen. Az a legrosszabb fajta bürokrácia. Grafikonok a grafikonokkedvéért, szabályok a szabályok kedvéért – ezek csak kudarcokhoz vezetnek.

Egy összetett, esetlen, céltalan bürokratikus struktúra egyetlen erénye (nemmindig rossz), hogy munkát ad a hatalmon levõk barátainak. Ha emellett nem hozlétre nagy terheket jelentõ adóztatást és fenyegetõ csõdöt fenntartási költségénélfogva, és ha nem varr az emberek vagy a termelõ alkalmazottak nyakába harcias(agresszív) vizsgálatokat és szükségtelen kontrollt, akkor az állások biztosításátszolgáló szervezés nem rossz, hanem – eltekintve attól, hogy állásokat biztosít– haszontalan, és csak akkor romboló, ha túlságosan sok hatalmat kap.

Franciaország és más országok királyainak szokása volt címeket és feladatköröketkitalálni, hogy elfoglaltságot adjanak a nemesi tányérnyalók hordáinak, s ekképpaz udvarban marasztalják, és szemmel tartsák õket, és elkerüljék, hogy valamirosszaságba keveredjenek a tartományokban, ahol fellázíthatnák a sajátnépüket. „A Lábzsámolyok Õrzõje”, „A Királyi Hálóköntös Tartója” és más ilyencímekért harcoltak, megvették, eladták és bõszen viselték õket.

A hatékony szervezésre irányuló tisztességes erõfeszítéseknek, hogy valamitelvégezzenek, valamit gazdaságilag egészségessé tegyenek, útját állja a státusvágy,

6

az arra tett erõfeszítés, hogy valaki fontosabbá váljon, és személyes oka legyenarra, hogy létezzen és tiszteljék.

Az önmagáért való szervezés a valóságos gyakorlatban rendszerint egy olyanmonstrumot hoz létre, amellyel annyira nehézzé válik az együttélés, hogy megdöntik.A termeléskiesések, a magas adók, az irritáló vagy félelmet keltõ beavatkozás azemberek vagy a tényleges termelõk dolgaiba, csõdöt vagy lázadást – rendszerintmindkettõt – provokál és ér el még a nagyüzemi vállalatoknál is.

Tehát egy szervezetnek (vállalat, cég, üzlet, csoport stb.) ahhoz, hogyésszerû és hasznos legyen, és tartósan fennmaradjon, bele kell illenie a fentimeghatározásba:

ELÉRNI, HOGY A TERVEZÉS VALÓSÁGGÁ VÁLJON.

A cégek és az országok nincsenek igazán híján az álmoknak. A leghitványabb(erkölcsileg romlott, lealjasult) cég- vagy állami vezetõk kivételével mindenkivágyik egy meghatározott vagy általános javulásra. Ez az ügyvezetõikre is igaz, ésmivel ez jelenti majdnem minden lázadás alapját, okvetlenül igaz a munkásokrais. Tehát a csúcstól a legaljáig, a nagy többségben van vágy a javulásra.

Több élelem, nagyobb haszon, több fizetés, több komfort, és általában többés jobb bármibõl, amit jónak vagy kedvezõnek találnak. Ez azt is magában foglalja,hogy kevesebb abból, amit általában rossznak tartanak.

Azok a programok, amelyek általános támogatást nyernek, azt tartalmazzák,hogy legyen több abból, ami jótékony, és legyen kevesebb abból, ami pusztító. Azolyanok, mint: „Több élelmet, kevesebb betegséget!”, „Több szép épületet,kevesebb nyomortanyát!”, „Több szabadidõt, kevesebb munkát!”, „Több aktivitást,kevesebb munkanélküliséget!”, jellemzõek az értékes és elfogadható programokra.

De ha nincs másunk, csak egy program, akkor nincs többünk, mint egyálom. A cégeknek és politikai pártoknak nagyon sok hasznos programja van.Pusztán a végrehajtás hiányától szenvednek.

7

A programok kudarcának mindenféle változata elõfordul. A program túlnagy. Nem tartják általánosan kívánatosnak. Egyáltalán nincs is rá szükség.Csak keveseknek lenne javára. Az ilyenek felszíni okok. Az alapvetõ ok a szervezésiszakértelem hiánya.

Minden programot, legyen az túl ambiciózus, részlegesen elfogadható, szükségesvagy nem szükséges, érvénybe lehet léptetni, ha megfelelõen megszervezik.

Némely nemzet egykor divatos ötéves tervei majdnem mind nagyon értékesekvoltak, és majdnem mindegyik kudarcot vallott elképzeléseinek megvalósításában.Az ok nem az volt, hogy irreálisak, túl ambiciózusak vagy általánosan elfogad-hatatlanok voltak. Minden ilyen kudarc oka a múltban és a jelenben egyaránt aszervezés hiánya.

Nem az álmai hagyják cserben az embert, hanem annak a technikai tudásnaka hiánya, amely az álmok megvalósításához szükséges.

A jó igazgatás két jól elkülöníthetõ dolog elérésére törekszik:

1. Fenntartani egy meglévõ céget, kultúrát vagy társadalmat.

2. Elérni, hogy a tervezés valósággá váljon.

Ha adott egy alap, amelyen mûködni lehet – nevezetesen föld, emberek,felszerelés és egy kultúra –, az embernek szüksége van valamilyen jó igazgatásiformára egyszerûen ahhoz, hogy fenntartsa.

Így a fenti 1. és 2. pont csupán a 2. ponttá válik. A terv az, hogy: „fenntartsuka meglévõ entitást (egy bizonyos különálló egységként létezõ dolgot)”. Egyetlencég vagy ország sem marad fenn, hacsak valaki folyamatosan nem teremti. Ígyhát ahhoz, hogy fenntartsunk bármely csoportot vagy egy csoport bármelyalcsoportját, szükséges valamiféle igazgatási rendszer, ha mégoly kezdetleges is.Igazgatási rendszer még egy király, törzsfõnök vagy vezetõ is, akinek nincs különtámogató rendszere, és akihez a földdel, vízzel vagy a fizetséggel kapcsolatosvitás kérdésekkel fordulni lehet. Megdöbbentõen összetett igazgatási rendszertmûködtet például egy olyan brigád vezetõje, amelyik csupán teherautókat rakodik.

A cégek és országok pusztán attól, hogy vannak, vagy mert hagyományosak,még nem mûködnek. Valamilyen igazgatási forma folyamatosan teremti õket.

8

Amikor egy egész igazgatási rendszer távozik, elvész vagy elfelejtik, akkor– hacsak nem tesznek a helyére azonnal egy új vagy egy helyettesítõ rendszert –összeomlás következik be.

Egy részleg vezetõjének a leváltása, de még inkább egy vezérigazgatóé, ésmég sokkal inkább egy uralkodóé, lerombolhat egy részt vagy akár az egészet,mivel a régi rendszer, ismeretlen lévén, semmibe véve és elfeledve, megszûnhet,és nem tesznek a helyébe olyan új rendszert, amelyet értenek. Egy cégen vagyországon belüli gyakori áthelyezések következtében az egész csoport kicsi, rendezetlenés zûrzavaros maradhat, ugyanis ezek az áthelyezések szétrombolják azt akevéske igazgatást is, ami esetleg megvolt.

Ezért, ha az igazgatás hirtelen váltásai, hibái vagy hiánya összeomlaszthatnakbármilyen típusú csoportot, létfontosságú ismerni ezt az alapvetõ tárgyat, aszervezést.

Egy csoportnak még akkor is terveznie kell, ha hatás-helyzetben van, azazsemmit sem kezdeményez, hanem csak védekezik egy fenyegetõ katasztrófávalszemben. És ha tervez, valamiképpen végre kell hajtania vagy meg kellvalósítania a tervet. Még egy olyan egyszerû helyzetben is, mint egy megtámadotterõd, az erõdöt tervezéssel és a terv végrehajtásával kell megvédeni, akármennyirekezdetleges is a terv. Az a parancs, hogy: „Verjétek vissza a behatolót, aki a délifalat rohamozza!”, megfigyelés és tervezés eredménye, akármilyen futó megfigyelésvagy kevéssé alapos tervezés is az. A déli fal megvédése valamilyen igazgatásirendszer révén történik még akkor is, ha ez csupán abból áll, hogy az õrmesterekmeghallják a parancsot, és a déli falra hajtják az embereiket.

Egy súlyosan eladósodott cégnek terveznie kell, ha másért nem, hát azért,hogy távol tartsa a hitelezõket. És még ahhoz is, hogy pusztán ezt meg tudjatenni, valamiféle igazgatási rendszernek léteznie kell.

Annak az ifjú vezetõnek a borzasztó csalódása, aki egy hatalmas és erõteljesúj korszakot tervez, csak hogy egyszerre azon vegye észre magát, hogy régi és gyarlóhibákkal foglalkozik, nem az õ „bolond ambíciójának” vagy „realitáshiányának”tulajdonítható, hanem csupán annak, hogy híján van a szervezési szakértelemnek.

Még demokráciák választott elnökei vagy miniszterelnökei is esnek ilyen borzasztócsalódások áldozatául. Nem az a baj, hogy „megszegik a kampányígéreteiket”vagy „elárulják az embereket”, ahogy ezt hangoztatni szokták. Õk is, akárcsakparlamenti képviselõik, egyszerûen híján vannak a szervezési szakértelem

9

legalapvetõbb elemeinek. Nem tudják megvalósítani kampányígéreteiket, és eznem azért van, mert azok túl magasröptûek (nagynak vagy fontosnak hangzóak),hanem mert õk politikusok, nem pedig igazgatási emberek.

Néhányaknak úgy tûnik, hogy egy csodálatos álmot elég megálmodni.Úgy érzik, hogy most be is kell következnie, csak mert megálmodták. És nagyonfelháborodnak, amikor nem következik be.

Egész nemzetek evickéltek évtizedeken keresztül felfordulás közepette, akereskedelmi cégekrõl, társaságokról vagy csoportokról nem is beszélve, merta legelemibb álmokat és terveket sosem juttatták el a megvalósításig.

Akár egy elmaradott országrész fellendítését tervezi valaki, akár egy új rakodószíntközelebb az autópályához, kiderül, hogy a terv és a valóság között lévõ szakadéknem más, mint az igazgatási szakértelem hiánya.

Technikai tudatlanság, az anyagiak, vagy akár a hatalom hiánya és irreálistervezés: egyik sem az igazi akadály a tervezés és a valóság között.

10

TERVEK ÉS PROGRAMOK

Mindazonáltal sok tudnivaló van azokról a technikákról, amelyeket az olyantervezés kidolgozására alkalmaznak, amely eljuttatja az ember álmait amegvalósulásig. A kezdõ lépés megérteni a tárggyal kapcsolatos alapvetõkifejezéseket.

A terv a rövid távú, átfogó szándékok leírása arról, hogy mit látunkszükségesnek egy bizonyos terület kezeléséhez. Egy tervtõl azt várnánk el,hogy egy területen helyrehozza a nem optimális körülményeket, kiterjessze aterületet, illetve gátoljon vagy akadályozzon valamit, ami a terjeszkedésselszemben áll.

Egy terv kivitelezése azt igényli, hogy a tervet lebontsuk az általa megtenniszándékozottak megvalósításához szükséges konkrét tevékenységekre. Ezt egyprogram alkalmazásával hajtjuk végre.

A program egymást követõ lépések sora egy terv kivitelezésére. Egy programmegírása megköveteli, hogy elõbb legyen egy terv legalább a programot írószemély elméjében. A program egy lépését célkitûzésnek hívjuk.

A program célkitûzésekbõl áll. A célkitûzés egy olyan tevékenység, melyetazért kell elvégeznünk, hogy elérjük azt, amit el kívánunk érni.

Különbözõ értékû célkitûzések léteznek. Nem minden célkitûzés azonosértékû vagy fontosságú. Az alábbiakban mindegyiket leírjuk.

11

Fõ célkitûzés

A fõ célkitûzés az a kívánatos, globális törekvés, amelyre vállalkozunk.Nagyon általános, például: „a Szcientológia képzett gyakorlójává válni”.

Más példák egyéb területekrõl:

„Minden gépet és berendezést mûködõképes állapotba hozni a cégnél.”

„Méltányosan alacsony áron megfelelõ ingatlant és felszereléseket szerezni,felállítani, elõkészíteni és használni.”

„Eljuttatni a könyveket a postai úton rendelõ ügyfelekhez, továbbá mindenboltba és minden terjesztõhöz.”

A fõ célkitûzés egy globális elképzelést jelent.

Juhász autószerelõ mûhely

JUHÁSZ ÉS TSA.

12

Elsõdleges célkitûzések

Az elsõdleges célkitûzés olyan célkitûzés, amely azokkal a szervezési, személyzetiés kommunikációs típusú lépésekkel foglalkozik, amelyeket be kell tartani. Eza „magától értetõdõ” célkitûzések egy csoportja, amelyeket ha nem veszünkfigyelembe, megbénítják a tevékenységet.

Az elsõ ezek közül: VAN OTT VALAKI

Aztán: EGY OLYAN CÉL, AMI MEGÉRI A FÁRADSÁGOT

Aztán: VALAKI, AKI FELELÕSSÉGET VÁLLAL A TERÜLETÉRT VAGY ATEVÉKENYSÉGÉRT

Aztán: A SZERVEZET FORMÁJA JÓL MEGTERVEZVE

Aztán: A SZERVEZET FORMÁJA MEGTARTVA VAGY HELYREÁLLÍTVA

Aztán: MÛKÖDÕ SZERVEZET

Ha a fenti „magától értetõdõ” célkitûzéseink megvannak, továbbmehetünk;ám ha ezek kiesnek, vagy nem veszi át a helyüket valami, akkor akármilyencélkitûzéseket tûzünk is ki, azok labilissá válnak, vagy teljesen kudarcot vallanak.

Lehetséges, hogy a fentiek során folytonosan szükség van arra, hogy a„magától értetõdõ” célkitûzések közül egyet vagy többet újra megerõsítsünk,MIKÖZBEN újabb célkitûzéseket igyekszünk beindítani.

Az elsõdleges célkitûzésekre néhány példa:

„Vállalja el a munkát, amire ezennel kijelölik!”

„Olvassa el, és értse meg a programot, amit végezni fog!”

Valaki van ott – ez példa az elsõdleges célkitûzésre.Maga nagyon jó lesz nekem

mûvezetõnek.

J U H Á S Z

Juhász autószerelõ mûhely

13

Létfontosságú célkitûzések

A létfontosságú célkitûzés olyan valami, amit meg kell tenni ahhoz, hogyegyáltalán mûködni lehessen.

Ez azt igényli, hogy megvizsgáljuk mind a területet, amelyre mûködésünkirányul, mind pedig azokat a tényezõket, eszközöket vagy szervezetet, amelyeksegítségével mûködünk.

Aztán (néha mûködés közben) megtaláljuk a jövõbeli sikereket feltartóztatóvagy fenyegetõ dolgokat. A leglényegesebbek leküzdését pedig célkitûzéskéntállítjuk fel.

Néhány példa ezekre:

„Tekintse meg a vizsgálata alatt álló körülményeket a saját szemével, nefogadja el mások jelentését!”

„Senki mástól ne fogadjon el utasításokat, csak a közvetlen felettesétõl!”

„Ne hagyja a könyvellátást akadozni az országban, amíg a kampány tart!”

„Tartsa fenn az etikus viselkedés magas szintjét, és mutasson kimagaslópéldát ebben!”

A sikeres mûködéshez be kell tartanunk a létfontosságú célkitûzéseket.

Ezek a lámpák munkaidõ alatt mindig legyenek

felkapcsolva!

14

A feltételes célkitûzés olyan célkitûzés, amit azért hajtunk végre, hogy adatokattudjunk meg, vagy kiderítsük, hogy egy projektet meg lehet-e csinálni, hol lehetmegcsinálni stb.

Ön is látott olyanokat, akik az egész életüket végigdolgozzák azért, hogy„meggazdagodjanak” vagy valami ilyesmi, hogy „beutazzák a világot”, és sohasemsikerül nekik. Valaki más kitûzi magának, hogy „beutazza a világot”, azonnalbelevág, és megcsinálja. Van tehát egy olyan célkitûzéstípus, amit feltételescélkitûzésként ismerünk: „Ha tudnék __________, akkor tudnánk__________, és így elérnénk azt, hogy __________.” Ez persze teljesen rendbenvan, amíg irreálissá nem válik.

Néha váratlan szerencsés lehetõségek bukkannak fel, és az embernek gyorsanki kell használnia õket. Ez csak „jó szerencse”. Amikor bekövetkezik, az ember élvele, és gyorsan újratervez. Azonban ingatag talajon áll az, aki a „jószerencsére”számít megoldásként.

Indokolt feltételes célkitûzés lenne:

„Odamegyünk és megnézzük, hogy használható-e a terület.”

A feltételes célkitûzés egy másik példája:

„Ha elmaradás van az iktatásban, akkor szervezzen meg egy rövid idõszakotminden napra, amikor a cég alkalmazottai segítenek a részecskéket beiktatnia megfelelõ dossziékba.”

Minden feltételes célkitûzés elõször alapvetõen adatgyûjtõ tevékenység, ésha rendben van a dolog, akkor kell akcióba lépni.

Minden feltételes célkitûzés elõször alapvetõen adatgyûjtõ tevékenység, és ha rendben van a dolog, akkor kell akcióba lépni.

Ha ekkora forgalmunk lesz, akkor be fogok

állítani még egy szerelõállást.

Feltételes célkitûzések

Juhász autószerelõ mûhely

15

A feltételes célkitûzéseknek van egy teljes osztálya, amelyben nincsenHA. Ezek indokolt célkitûzések. Sok JÖVÕ IDÕ van bennük. „Azt fogjukcsinálni, hogy _____, és akkor _____.”

A mûködési célkitûzés olyan célkitûzés, amely kitûzi a haladás irányát, ésrészletezi azt. Általában magában foglal egy elõre beütemezett idõpontot, amikorrakész kell lennie, hogy illeszkedjen más célkitûzésekhez.

Néha az idõpontot úgy tûzik ki, hogy „valami ELÕTT”. És lehet, hogynincs meg az idõpontja annak az eseménynek, ami „elõtt” meg kell csinálni.Így aztán „biztos ami biztos” alapon igen sietõssé válik.

Példák lehetnének a mûködési célkitûzésekre:

„Reklámozzon könyveket olyan helyi magazinokban, amelyekre az a fajtaolvasóközönség fizet elõ, akiket ezek a könyvek érdekelhetnek!”

„Fogadjon fel helyi munkaerõt, hogy vályogtéglákat készítsenek a falakhoz!”

„Állapítsa meg, hogyan lehet a cég hírlevelét a lehetõ legjutányosabb áronkipostázni a fiókirodáknak!”

„Takarítsák ki az elnöki lakosztályt!”

„Küldjön egy futárt a válaszpostával közvetlenül a központi irodába!”

A mûködési célkitûzés kitûzi a haladás irányát és részletezi azt.

Mûködési célkitûzések

MA VÉGREHAJTANDÓ MUNKÁK

BALOGH

SZABÓ

VARGA

TAKÁCS

TÓTH

16

A kvóták kijelölése – rendszerint idõre vonatkoztatva – termelési célkitûzés.

Példák a termelési célkitûzésekre:

„A jövõ évi tandíj júniusra összegyûjtve, és félretéve.”

„Jövõ hónapra ötvenezer könyv bekötve.”

Mivel a statisztikák legkönnyebben a termelést tükrözik, egy szervezet vagytevékenység annyira TERMELÉSI CÉLKITÛZÉS-orientált lehet, hogy nem tûz kifeltételes, mûködési vagy elsõdleges célkitûzéseket. Ha így történik, akkor atermelés ki van téve az összeomlásnak, annak a tervezésnek a hiánya miatt,amely az egyéb célkitûzéstípusokban van kifejtve.

A termelés, mint egyedüli célkitûzéstípus annyira mindent elborítóvá válhat,hogy a feltételes célkitûzéseket – még ha ki is tûzik õket – teljesen figyelmenkívül hagyják. Ekkor a mûködési és az elsõdleges célkitûzések nagyon irreálissáválnak, s a statisztikák LEMENNEK.

A termelési statisztikák alacsony voltának szokványos oka az elsõdlegescélkitûzések eltûnése. Ezek kiesnek, és senki sem veszi észre, hogy ez nagyhatással van a termelésre. A termelés más, azt megelõzõ célkitûzések betartásátólfügg.

A kvóták kijelölése – rendszerint idõre vonatkoztatva – termelési célkitûzés.

Termelési célkitûzések

417

203

április május június

Elvégzett

javítások

17

AZ EMBERNEK, MIELÕTT MÉG TERMELÉSI CÉLKITÛZÉSEKETJELÖLHETNE KI, VIZSGÁLÓDNIA KELL, FELMÉRÉSÉKET KÉSZÍTENI,ADATOKAT GYÛJTENI, VALAMINT MÛKÖDÉSI ÉS ELSÕDLEGES CÉL-KITÛZÉSEKET FELÁLLÍTANI.

Az alábbi táblázat a programokat felépítõ különbözõ célkitûzéstípusoktömör összefoglalója.

FÕ CÉLKITÛZÉSEK

ELSÕDLEGES CÉLKITÛZÉSEK

LÉTFONTOSSÁGÚ CÉLKITÛZÉSEK

FELTÉTELES CÉLKITÛZÉSEK

MÛKÖDÉSI CÉLKITÛZÉSEK

TERMELÉSI CÉLKITÛZÉSEK

Célkitûzéstípusok

Ezek szervezési, személyzeti és kommunikációs típusú célkitûzések. Ezeket be kell tartani. Ez a célkitûzéseknekaz a típusa, amely terminálokkal, kommunikációs utakkal, készletekkel és szervezési táblákkal foglalkozik. Példa: „Megtenni valakit felelõsnek ennek a megszervezésére, és kitûzetni vele a fennmaradó elsõdleges célkitûzéseket.” Vagy: „Visszaállítani az eredeti kommunikációs rendszert, amely kikerült a használatból.”

Azok, amelyeket meg kell csinálni ahhoz, hogy egyáltalán mûködni lehessen. Ezeket annak a területnek a vizsgálatára alapozzuk, amelyen mûködünk.

Ezek VAGYLAGOS célkitûzések arra, hogy adatokat tudjunk meg, vagy azt, hogy egy projektet el lehet-e végezni, illetve hol lehet elvégezni vagy kire irányul.

Azok, amelyek ismertetik az irányokat és akciókat, vagy az események ütemezését, vagy az idõbeosztást.

Egy átfogó, általános törekvés, amely lehetséges, hogy egy hosszú, csak hozzávetõleges idõszakot ölel fel. Például: „Nagyobb biztonságot elérni.” vagy „Ötven alkalmazottra bõvíteni a szervezetet.”

Azok, amelyek mennyiségeket jelölnek ki, úgy mint a statisztikák.

18

PROGRAM-CÉLKITÛZÉSEK ÍRÁSA

Van néhány adat, amirõl nem szabad megfeledkezni, amikor célkitûzéseketírunk egy programhoz. Ezek alkalmazása segíteni fog abban, hogy végrehajtsukprogramjainkat, és valósággá tegyük terveinket.

Amikor mûködési célkitûzéseket írunk, az elsõ célkitûzésnek azt kellmegkövetelnie, hogy a személy, terület vagy szervezet megnövelje termelésiszintjét.

Ugyanakkor valójában olyan mûködési célkitûzést, amely tisztán termelésbõláll, nem írhatunk. Egy ilyen célkitûzést lehetetlen lenne megírni, mivel valakinekmeg is kellene csinálnia, és abban a pillanatban, amikor van ott valaki arra,hogy megcsinálja, már szervezésrõl van szó. Így hát egy bizonyos mennyiségûszervezés belekerül a dologba.

Például, amikor egy olyan részleget kezelünk, amely a szervezet bevételénekbegyûjtéséért felelõs, bele kellene foglalnunk a részleg második célkitûzésekénta részleg létszámának megnövelését. Az elsõ célkitûzés az lenne a részlegszámára, hogy tegyen meg mindent, amit csak tud, begyûjtéseinek kezelésére.A második célkitûzés pedig az lehetne, hogy haladéktalanul növeljék meg arészleg létszámát. Máskülönben a termelés nem folytatódna.

Így hát a termeléshez azonnali szervezésre van szükség.

Befejezhetõ célkitûzésekNos, mit szólna egy efféle célkitûzéshez: „Tartson fenn barátságos viszonyt

a környezettel!” Mit szólna ehhez a célkitûzéshez? Ez végképp és a legkisebbmértékben sem olyan célkitûzés, amely végrehajtat a személlyel egy tevékenységet.Ez egyáltalán nem is célkitûzés!

Na mármost, ha ez így szólna: „Látogassa meg X-et, Y-t és Z-t, és tudatosítsabennük azt, hogy ön itt van…” és így tovább, az egy olyan célkitűzés lenne, amiképes KÉSZ lenni.

A célkitûzéseknek befejezhetõeknek kell lenniük: megcsinálhatóknak,olyanoknak, aminek a végére lehet érni, lezárhatóaknak. Ez hozzájárul programjainksikeréhez.

MintaprogramokMiután megtanultuk a célkitûzések típusait, és hogy hogyan írjuk meg

õket, meg tudunk fogalmazni programokat.A következõ oldalakon két mintaprogramot fog találni. Világosan mutatják

azon különbözõ célkitûzéstípusok kölcsönös viszonyát és sorrendiségét,

19

amelyekbõl egy standard program összeáll. Mindkét mintának meghatározottcélkitûzése van: az elsõvel megtanuljuk, hogyan végezzünk egy programot; amásodikkal a termelésrõl tanulunk meg valamit. Ezt a két programot célkitûzésrõlcélkitûzésre végrehajthatjuk, és megérthetjük a programok rendezettségét ésmûködõképességét, és legfõképp azt, hogy mik a célkitûzések típusai, és hogyanmûködnek ezek együtt.

E programok végrehajtása révén képes lesz majd megírni és kivitelezni sajátprogramjait, és ez stabilan elindítja a céljai és célkitûzései megvalósítása felévezetõ úton.

1-es mintaprogram

Cél: Megtanulni, hogyan végezzünk egy programot.Fõ célkitûzés: Elvégezni.Elsõdleges célkitûzés:1. Olvassa el ezt a programot.Létfontosságú célkitûzések:1. Legyen becsületes a program végzésével kapcsolatban.2. Végezze el az egészet.3. Pipálja ki mindegyiket, amikor készen van.Mûködési célkitûzések:1. Vegye le a jobb cipõjét. Nézze meg a talpát. Figyelje meg, mi van

rajta. Vegye vissza.2. Menjen el vizet inni.3. Vegyen egy papírlapot. Rajzoljon rá három koncentrikus kört. Fordítsa

meg, hogy lefele nézzen. Írja rá a nevét a hátuljára. Tépje szét, és adarabokat tegye bele egy könyvbe.

4. Vegye le a bal cipõjét. Nézze meg a talpát. Figyelje meg, hogy mi vanrajta. Vegye vissza.

5. Menjen, keressen valakit, és köszönjön neki. Térjen vissza, és írjonegy üzenetet önmagának arról, hogyan fogadták a köszönését.

6. Vegye le mindkét cipõjét, üsse össze a sarkukat háromszor és vegyevissza õket.

7. Írjon egy listát azokról a projektekrõl az életében, amelyeket félbe-vagy elvégezetlenül hagyott.

8. Írja le, ez miért volt.9. Vizsgálja meg gondosan ezt a programot, hogy megbizonyosodjon

róla, tisztességgel elvégezte az egészet.10. Sorolja föl a felismeréseit, amennyiben voltak ilyenek a program

végzése során.11. Döntse el, hogy becsületesen elvégezte-e ezt a programot.

20

2-es mintaprogram

Cél: Megtanulni valamit a termelésrõl.

Fõ célkitûzés: Ténylegesen termelni valamit.

Elsõdleges célkitûzések:

1. Szerezzen egy ceruzát és öt papírlapot.2. Helyezkedjen el úgy, hogy végezni tudja ezt a programot.

Létfontosságú célkitûzések:

1. Olvasson el egy mûködési célkitûzést, és ügyeljen rá, hogy az egészetelvégezze, mielõtt továbbmenne.

2. Ténylegesen állítsa elõ, amit a program elõír.

Mûködési célkitûzések:

1. Tûnjön roppant elfoglaltnak anélkül, hogy valójában bármit is tenne.2. Tegye meg újra, de ez alkalommal legyen nagyon meggyõzõ.3. Dolgozza ki munkájának vagy tevékenységének a termékét. Vegye

igénybe egy másik személy segítségét, amennyiben szükséges.4. Rendezze össze a papírokat az íróasztalán.5. Vegye az elsõ lapot a fent említett elsõdleges célkitûzések szerint. Írja

le, hogy a 4. pont termelés volt-e vagy sem.6. Találjon egy papírt vagy üzenetet, amely semmi módon nem járul

hozzá ahhoz, hogy ön elõállítsa a saját termékét.7. Válaszolja meg.8. Fogja a második lapot, amit az elsõdleges célkitûzés elõír. Írja le rá,

hogy miért tökéletesen ésszerû a 7. pontbeli tevékenység.9. Vegye a harmadik papírlapot és vázolja föl, hogyan kap kommunikációt

a munkájában.10. Állítsa elõ munkájának egy megfelelõ termékét, amely kész és kiváló

minõségû.11. Juttassa el a rendeltetési helyére.12. Nézze át a mûködési célkitûzéseket, és nézze meg, hogy melyiktõl

érzi magát a legjobban.13. Vegye a negyedik papírlapot és írja le, vajon a termelés-e a morál

alapja vagy sem.14. Vegye az ötödik papírlapot, használja borítólapként, és írjon egy

összegzést a programról.15. Vegye észre, hogy befejezett egy programot.

21

TERVEZÉS ÉS CÉLKITÛZÉSEK

Mindenféle tervet fel lehet vázolni, hogy elérjük azt a kívánatos valamit,amire törekszünk. Ezek azonban csak tervek. Amíg meg nem állapítják, hogymikor, hogyan és ki által lesznek elvégezve, és be nem ütemezik, jóvá nemhagyják, vagy megegyezésre nem jutnak velük kapcsolatban, addig nem fogjáka terveket teljesíteni.

Ez az, amiért a tervezés néha rossz hírbe keveredik.

Eltervezhetné, hogy keres egymillió dollárt, de ha a mikor, a hogyan és a ki nemlennének rögzítve program formájában különbözõ típusú célkitûzésekként,akkor egyszerûen nem történne meg. Felvázolnak egy ragyogó tervet, hogyanalakítsák át a Boston Harbort tartályhajó-kikötõvé. Lehet, hogy megvan tervrajzokformájában, amelyeken minden tökéletesen el van helyezve. Akár még makettekis lehetnek róla. Eltelik tíz év, és még el sem kezdték, nemhogy befejezték volna.Láttunk már ilyen terveket. A világkiállítások tele vannak velük.

Lehet valakinek egy olyan terve is, amelyben program formájában ki vannaktûzve a célkitûzések – azaz, hogy ki, mikor, hogyan –, de ha a célkitûzésekgyatrák vagy irreálisak, soha nem teljesítenék õket.

Olyan terve is lehet valakinek, amely elõtt nem volt FELTÉTELESCÉLKITÛZÉS, és ezért senki sem akarta igazán, és valójában semmilyen céltnem szolgált. Valószínûtlen, hogy valaha is befejeznék. Volt egy ilyen dologKorfun (sziget Görögország partjainál). Ez egy félig elkészült görög színházvolt, amelyet egyszerûen úgy hagytak. Senki sem kérdezte meg az ott élõket,hogy akarják-e, vagy hogy szükség van-e rá. Így, habár nagyon jól meg volttervezve, és részben még a célkitûzések is ki voltak hozzá tûzve, és félig el iskészült, íme ez lett belõle: egy félkész dolog. És meg is maradt annak.

Egy terv, ami alatt valamely terület, projekt vagy dolog tervrajzát vagy makettjétértjük, természetesen létfontosságú szükséglet bármely építkezésben, és azépítkezés kudarcot vall nélküle. Mint tervet akár engedélyezhetik is.

Ám ha ez nem egy feltételes célkitûzés (felmérés arról, hogy mi szükségesvagy kivitelezhetõ) által megtudott adatok eredménye, hasznavehetetlen lesz, vagynem fog beleilleni a helyzetbe. Ha pedig nincs rá pénzügyi keret, és senkinek

22

nem adnak utasítást, hogy végezze el, és az elvégzésére nincs egy ütemterv,akkor – ezen okok bármelyikénél fogva is – nem lesz soha kész.

Amikor kidolgozunk egy tervet, és megtervezünk egy programot, ame-lyet engedélyeztetnünk kell, akkor ahhoz, hogy ez megtörténjen, úgy kell aztbemutatnunk, mint:

a) egy feltételes célkitûzés (annak a felmérése, hogy mi kívánatos és szükséges)eredményét,

b) magának a dolognak a részleteit, értve ez alatt egy képet, vagy hogy mitölel fel, plusz az elvégzésének könnyûségét vagy nehézségét, és hogy milyenszemélyekkel vagy felszereléssel történik,

c) a besorolását, úgymint létfontosságú vagy egyszerûen csak hasznos,

d) az elsõdleges célkitûzései , amelyek megmutatják a végzéséhez szükségesszervezést,

e) a mûködési célkitûzéseit, amelyek az ütemtervét mutatják (még akkoris, ha nem idõpontokra, hanem napok vagy hetek szerint ütemezik be) és amás tevékenységekhez való illeszkedését,

f) a költségét, és azt, hogy az megtérül-e vagy sem, illetve hogy megengedhetik-emaguknak, vagy hogy mennyi pénzt fog hozni.

A programnak tartalmaznia kellene a célkitûzéseket.

Egy terv magának a dolognak a felvázolása lenne.

Ily módon látjuk, hogy bizonyos dolgok miért nem sikerülnek egyáltalán,és gyakorta, – még ha meg is tervezik – miért nem teljesítik õket. A tervet nemterjesztik be célkitûzésekre lebontott formában, és így irreális marad, vagy nemlesz kész.

Néha egy feltételes célkitûzés elmulaszt rákérdezni, hogy milyen akadályokkalvagy ellenállással találkozhatnak, vagy milyen jártasság áll rendelkezésre, ésígy elõfordulhat, hogy ily módon kisiklik.

Azonban ha ezeket a pontokat megértjük, akkor látjuk, hogy a tárgy mitölel fel, és nagyon megokosodhatunk, s elérhetünk mindezidáig elérhetetlendolgokat, vagy olyanokat, amelyekre korábban nem is gondoltunk.

23

t

STRATÉGIAI TERVEZÉSEgyetlen tervezésrõl és célkitûzésekrõl szóló tanulmány sem teljes a stratégiai

tervezés tárgyának vizsgálata nélkül. Ez olyannyira létfontosságú, hogymegéri mélyrehatóan tanulmányozni meghatározását és használatát illetõenéppúgy, mint a vezetés más vonatkozásaival való kapcsolatát illetõen.

A „STRATÉGIA” szó a következõ görög szavakból származik:

sztratégosz, ami azt jelenti „tábornok”,

sztratosz, ami azt jelenti „hadsereg”,

agein jelentése „vezetni”.

Következésképpen a STRATÉGIA szótári meghatározás szerint egy háborúvagy a háború egy szektorának általános hadvezetési tervét jelenti.

Extrapolációval (ismert tényekbõl való következtetések levonása) egy idõmúlva már a következõt is kezdte jelenteni: terv egy nagyszabású tevékenység– vagy efféle tevékenység egy részterülete – szakértõ, átfogó irányítására abbóla célból, hogy elérjünk egy konkrét célt vagy eredményt.

Ez az a tervezés, amit felsõ szinten végeznek, mivel – már ha azt szeretnénk,hogy hatékony legyen – azt egy olyan pontról kell elkészíteni, ahonnan vanrálátás az átfogó aktuális helyzetre.

Ez egy átfogó cél elérésére szánt tervek megfogalmazása, és a meghatározásábankimondatlanul is benne van az elgondolás, hogy okosan bánunk az erõforrásokkalvagy manõverekkel, és így túljárjunk az ellenség eszén, illetve létezõ akadályokatgyõzzünk le egy cél elérése érdekében.

Ez az a csúcson kidolgozott központi stratégia, amely – mint egy ernyõ –lefedi az alatta lévõ szintek tevékenységeit.

Ez elárulja nekünk, mi a stratégiai tervezés.

Mit tesz a stratégiai tervezés

A stratégiai tervezés útmutatást biztosít az összes alacsonyabb szinttevékenységeinek. Minden taktikai terv, program és projekt, amit az alacsonyabbszinteken kell végrehajtani, hogy elérjék a célt, a felsõ szinten lévõ stratégiaiterv folyománya. Ez az az átfogó terv, amellyel az összes többit összehangolják.

24

Ez világosan megmutatja, miért olyan létfontosságú a stratégiai tervezés,és hogy miért a felsõ szintû vezetésnek kell elkészítenie, ha azt akarjuk, hogyegy menedzsment hatékony és sikeres legyen.

Mi történik, ha a stratégiai terv hiányzik? Nos, mi történik hadviselés közben,ha nem készítenek stratégiai terveket?

Kulcsfontosságú csapatok maradhatnak oldalvédelem és biztosítás nélkülkulcsfontosságú területeken, mialatt más csapatok céltalan ütközetekben harcolhatnakvalamilyen jelentéktelen védelmi állásponton. Az ellátmányt és a muníciótrossz területre irányíthatják, vagy egyáltalán ki sem küldik. Ellentmondásosparancsok, bedugult vonalak és manõverek, elpazarolt erõforrások és elvesztettcsaták – ezek mind-mind be fognak következni. Terv nélkül hiányzik akoordináció, és az egész egy nagy zûrzavar és szétszóródás lesz. Röviden,katasztrófa.

Micsoda különbség van e között és egy erõs, összehangolt, határozott, a célelérésére irányuló késztetés közt!

Ha mindezt a mi tevékenységünkre vonatkoztatjuk, akkor még tisztábban látjuk,miért kell a menedzsment felsõ szintjein elvégezni a stratégiai tervezést. A kulcsszóitt az „elvégezni”. Nem mellõzhetjük vagy hagyhatjuk el. Nem feltételezhetjük,hogy elvégezték. A stratégiai tervezést el kell végezni, meg kell fogalmazni, ésismertté kell tenni legalább a menedzsment következõ alacsonyabb szintjeinek,hogy az összehangolás és a megfelelõ célkitûzések megtörténhessenek.

A cél és a stratégiai tervezésA stratégiai tervezés azzal kezdõdik, hogy megfigyelünk egy helyzetet, amit

kezelni akarunk, vagy egy elérendõ célt.

Ez mindig tartalmazza a konkrét elérendõ cél vagy célok megfogalmazását.

Amint a célt megállapítottuk, ebbõl lehetõvé válik a különbözõ stratégiaitervek levezetése.

Valójában AZT MONDHATJUK, HOGY A STRATÉGIA AZ, AHOGY EGYCÉLT TÉNYLEGESEN, HATÉKONYAN ÉS GYORSAN VALÓSÁGOSSÁTESZÜNK ÉS BEINDÍTUNK A FIZIKAI UNIVERZUMBAN, SEBESEN ÉSHIBÁK NÉLKÜL.

25

Bármilyen stratégiai terv számos fõ akciót ölelhet fel, melyeket egyik vagy másikkülönbözõ szektortól várunk el annak érdekében, hogy elérjük a célt. Ezek nagyonnagy általánosságokban vannak megfogalmazva, mivel ezek az elkészült, kezdeti,mindent átfogó tervezésnek a megfogalmazásai. Ezekbõl kidolgozhatjuk a taktikaitervezést. De mindezeknek illeszkedniük kell egymáshoz.

Példa:

Szituáció: Az ABC Papírgyártó Vállalat – bár folytatja a korábban sikerespapírtermékei gyártását – továbbra is kizárólag a visszatérõ, már meglévõ ügyfeleirekoncentrál, miközben számos potenciális ügyfelét elhanyagolja. A vállalat gyorsanhalad a csõd felé, és elveszíti az ügyvezetõit, akik olyan vállalatokhoz mennek át,ahol „több lehetõség van a terjeszkedésre”.

Cél: Hozzunk létre egy olyan hibátlanul mûködõ papírgyártó vállalatot,amely eléri az összes potenciális ügyfelét, hogy meglévõ és új termékeket adjonel nekik nagy mennyiségben – miközben továbbra is fenntartja a visszatérõügyfelek felé irányuló nagy mennyiségû eladásokat és szolgáltatásokat –, hogyezáltal visszaállítsuk a vállalat fizetõképességét és felépítsük jó hírnevét, mintegy nyereséges, progresszív vállalatét, amelyben megvannak a terjeszkedéslehetõségei.

Stratégiai terv: A stratégiai tervezés – a helyzet és a megállapított cél alapján– valami ilyesmi lehetne:

1. A legközvetlenebb és leginkább létfontosságú akció a veszteségek megfékezéséreaz, hogy (anélkül, hogy megzavarnánk bármely folyamatban lévõ üzletet vagyleállítanánk illetve lerombolnánk bármely más egységet) felállítunk ésmûködésbe hozunk egy új értékesítõegységet (a már meglévõ mellé). Ennekazonnali, elsõ számú feladata az új ügyfélkapcsolatok kiépítése lesz a) a papíráruskiskereskedõk, b) a papír-nagykereskedések körében és c) a közvetlen postaimegrendeléseken át a cég által jelenleg kínált termékválaszték vásárlására. Mindháromterület élére becsületes, tapasztalt értékesítõket kell felvenni, és nagy számbanmás, professzionális értékesítõket is posztra kell állítanunk majd. Ezeket felvehetjüknagyon alacsony alapfizetéssel is, õk a pénzük nagy részét jutalékból kereshetikmeg. Ezt a mûködést kiterjeszthetjük további, még nagyobb területekre úgy,hogy területi vezetõket használunk, azaz olyan értékesítõket, akik felvesznek éselindítanak más értékesítõket, sõt még házaló értékesítõket is. Ennek a tervnek arészeként ki kell dolgozni jutalékszisztémákat, üzletkötõi csomagokat, valamintpromóciós és reklámanyagokat. Ha ezt azonnal beindítjuk, ez fellendíti az eladásokat,behozza a veszteségeket, és rövidesen a hatalmas nyereség zónájába röpíti a vállalatot.

26

2. Miközben az azonnali mentõakció bevezetésén dolgozunk, fenn kell tartanunka meglévõ értékesítést és az ügyfelek kiszolgálását. Ugyanakkor a meglévõmunkatársak értékesítési és termelési teljesítményét át kell vizsgálni, és a vállalatkönyvelésén is alapos könyvvizsgálatot kell tartani, hogy megtaláljuk, honnanszármaznak a veszteségei. Minden nem termelõ személyt el kell bocsátani, mígazokat, akik termelnek, meg kell tartani. Ha bármilyen sikkasztást vagy pénzügyirendellenességet találunk, azonnal kezelnünk kell a megfelelõ jogi lépésekkel.Más szóval, a jelenlegi mûködést teljesen át kell vizsgálni, meg kell tisztítani, ésnemcsak hogy megtartani a jelenlegi termelési szintet, hanem, amennyire csaklehetséges, fokozni is kell úgy, hogy termelési célkitûzéseket jelölünk ki, és elérjükõket.

3. Egy programot kell kidolgoznunk, amelynek keretében felmérést végzünkmindegyik közönségen, hogy rájöjjünk, milyen új papírterméket akarnak, illetvemi az, amit megvennének. Az így elvégzett felmérési eredmények alapján teljesen újpapíráru-választékot fejleszthetünk ki, amit aztán legyártunk, majd széles körbenreklámozunk és értékesítünk. A programnak, amivel az új áruválasztékot kialakítjuk,tartalmaznia kell a finanszírozást, az új termelési egység szervezésének kialakítását(beleértve a becsületes ügyvezetõket, kompetens tervezõket és bármely szükségesmunkaerõt), valamint bármilyen további gépet vagy felszerelést is, amelyreszükség van. Tartalmaznia kell széles körû PR-, promóciós és értékesítési kampányokat,melyek a régiekkel együtt reklámozzák az új termékeket, hogy mindkettõbõlnagy mennyiséget értékesítsenek. Természetes részét képezi ennek a tervezésnekegy olyan kampány, amely javítja a vállalat imázsát, miszerint úttörõ az újpapírtermékek területén, s remek lehetõségeket kínál növekedéscentrikusügyvezetõk számára.

Az ilyen stratégiai terv nemcsak hogy korrigálja a rossz szituációt, hanemátfordítja azt, és az egész vállalat jövõje szempontjából egy igen nyereséges ésnövekedõ hellyé varázsolja a céget.

Valójában a céget próbáljuk ezzel kihozni a pácból, és igen életképes szintrenövelni.

E stratégiai terv alapján elkészíthetjük a taktikai tervet, oly módon, hogyvesszük az átfogó stratégiai célkitûzéseket, és lebontjuk õket precíz és pontoscélkitûzésekkel ellátott tevékenységekre, amelyek elérik, hogy a stratégiai tervetvégrehajtsák.

Rengeteg embert dolgoztatunk ezen, és lényeges, hogy mindannyiuk elõttvilágos legyen a cél, és ne legyenek egymásnak ellentmondó belsõ pontok az

27

átfogó kampányban. Valaki, aki átolvas egy ilyen tervet, lehet, hogy nem látja ennekfontosságát, hacsak nem érti a teljes szituációt, és nincs elõtte egy általános,mindenre kiterjedõ cél, ami alapján finomíthatja a saját taktikai tervezését.

A stratégiai tervezés taktikai végrehajtásánál meglehetõsen gyakori, hogyszükségesnek találunk néhány taktikai célkitûzést módosítani, vagy újakat adnihozzá, vagy kihajítani néhányat, amit szükségtelennek találunk.

Egy stratégiai tervezés taktikai menedzsmentje önmagában véve is egyfajtamûvészet, tehát ennek teret kell hagyni.

Ha adott egy jó cél, amihez összehangolhatjuk a dolgokat, akkor ki lehetdolgozni egy stratégiai akciót, amely ahhoz szükséges, hogy elérjük azt a célt.Ezután következhetnek a taktikai tervek, melyek életre keltik a stratégiai terveket.

Ezen a módon egy csoport sikeres és eredményes lehet. Amikor mindenerõt és energiát egyetlen lendület mögé igazítunk, akkor hatalmas erõ tudlétrejönni.

Tehát elérjük, hogy megfogalmazódjon a cél, ebbõl kidolgozzuk, hogy milyenstratégiát használjunk ennek a célnak az elérésére, és azután ez képez hidat a célés a taktikai megvalósíthatóság között.

Amikor egy stratégiai tervet – annak céljával együtt – közzéteszünk, azt akövetkezõ alsóbb vezetõi szint veszi át, és átalakítja taktikai tervvé.

Stratégiai kontra taktikai tervezés

A stratégia különbözik a taktikától.

Ez olyan dolog, amit a menedzsment különbözõ szintjeinek világosan megkell érteniük.

Nagyon nagy különbség van egy stratégiai terv és egy taktikai terv között.

Míg a taktikai tervezést arra használják, hogy egy csatát nyerjenek megvele, addig a stratégiai tervezést az egész hadjárat megnyerésére használják.

Míg a stratégiai tervezés a széles körû, hosszú távú terv a gyõzelem biztosítására,addig a taktikai terv pontosan megmondja, hogy ki mit mozgasson hová, illetvehogy pontosan mit kell tenni azon a ponton.

28

A taktikai tervnek harmonikusan bele kell ágyazódnia a stratégiai tervbe, és megkell valósítania a stratégiai tervet. Ezt pedig precíz, kivitelezhetõ célkitûzésekkelkell tennie.

És lényegét tekintve ez a menedzsment.

A cél és a taktika közötti híd

Az egyik hiba, amit a képzetlen személyzet gyakran elkövet, az, hogy a célrólmindjárt a taktikai tervezésre ugranak, kihagyván ezzel a stratégiai tervet. Ezpedig nem mûködik. Azért nem mûködik, mert ha a célkitûzésekre bontotttaktikai tervünket nem egy stratégiai tervhez igazítjuk, akkor az ki fog siklani.

Meg kell értenünk, hogy a stratégiai terv teremti meg a taktikai tervet. Nemérjük el a célunkat, ha nem dolgoztunk ki és nem használunk egy olyan stratégiát,amellyel el is érhetjük azt. Erre a stratégiára alapozva pedig kidolgozzuk azokata taktikai mozdulatokat, amelyeket ahhoz kell megtenni, hogy kivitelezzük astratégiát. De ha a célról a taktikára ugrunk át, mellõzve a stratégiát, akkor bakotfogunk lõni.

Tehát a cél és a taktika között mindig ott van a stratégiai tervezés lépése.Azt is mondhatnánk, hogy stratégiai terv alatt valamiféle eszközt értünk, amivelmagát a célt mûködésbe visszük át.

Ez valójában olyan terv, ami az éleselméjûséggel kapcsolatos.

Az ember nagyon is tudatában lehet a célnak, és elõállhat számos arra vonatkozótaktikai célkitûzéssel. És lehetséges, hogy önmagukban mûködni fognak a célkitûzések.De a cél az, hogy egy szituációt kezeljünk, és egy, ennek a kezelésére alkalmasstratégiai eszköz nélkül úgy találhatjuk, hogy még mindig ugyanazzal aproblémával nézünk szembe.

Ha tényleges hidat verünk a cél és a taktika közé, amely áthidalja a stratégiairészét a dolognak, akkor a célnak lesz némi esélye a sikerre.

29

CSATATERVEKAz ember úgy valósítja meg a céljait, hogy terveket és programokat fogalmaz

meg, amelyeket aztán célkitûzésrõl célkitûzésre elvégez. Egy egyénnek vagycsoportnak vannak naponta és hetente elvégzendõ akciói, amelyek teljesítettcélkitûzéseket és programokat fognak eredményezni. Az egyik eszköz, amitfelhasználhatunk programjaink elvégzésére, terveink teljesítésére, és céljainkmegvalósítására, a csataterv.

A „csatatervet”, így definiáljuk:

A következõ napra vagy hétre szóló olyan célkitûzések listája, amelyekelõmozdítják a stratégiai tervezést, kezelik az azonnali akciókat és a stratégiaitervezést gátló rendellenességeket. (A rendellenesség egy olyan állapot vagyalkalom, amikor valami rossz, helytelen vagy hiányzik.)

Néhány ember úgy ír „csatatervet”, hogy az egyszerûen olyan akciók sorozata,amelyekrõl reméli, hogy a következõ napon vagy héten megcsinálja. Ez rendbenvan, és a semminél jobb, és valamennyire orientálja az illetõ tevékenységeit.Valójában az a valaki, aki ezt nem csinálja, nagyon valószínû, hogy sokkalkevesebbet fog elvégezni, és lényegesen elgyötörtebb és „elfoglaltabb” lesz,mint aki csinálja. A termelés elérésére kiváló módszer annak a rendszerezettmegtervezése, amit az ember a következõ napon vagy héten szándékozikmegtenni, és aztán meg is teszi. De ez a „csatatervezésnek” mint eszköznek aredukálhatatlan minimum formában történõ használata.

Nézzük meg a definíciókat. Elõször is, miért hívjuk „csatatervnek”? Nagyonkemény katonai kifejezésnek tûnik ahhoz, hogy az adminisztráció hétköznapivilágára alkalmazzuk. De nagyon találó kifejezés.

A háború valami olyasmi, ami hosszú idõszakon át zajlik. Mindennek asorsa ezen múlik. A csata valami olyasmi, ami rövid idõegység alatt történikmeg. Az ember számos csatát elveszíthet, és mégis megnyerheti a háborút. Tehátamikor az ember csatatervrõl beszél, lényegében rövid idõtartamokról beszél.

Ez tovább is megy. Amikor az ember háborúról beszél, akkor az eseményekolyan sorozatáról beszél, amelyek hosszú idõszak alatt fognak megtörténni.Egyetlen tábornok, és ami azt illeti, egyetlen kapitány sem nyert még meg sohaháborút, hacsak nem csinált valamiféle stratégiai tervezést. Ez a háború vagy aháború egy szektorának átfogó irányítására vonatkozna. Ez a nagy, felsõszintû

30

elképzelések szektora. Nagy általánosságokban fogalmazódik meg,meghatározott céljai vannak, és az Adminskála tetejére vonatkozik.

A stratégiai tervezés alatt van a taktikai tervezés. Ahhoz, hogy az ember astratégiai tervet végrehajtsa, rendelkeznie kell a végrehajtásához szükséges mozgásokés akciók tervével. A taktikai tervezés a hadseregben rendszerint a szervezésitábla alján történik, és rendszerint a stratégiai tervezés végrehajtására használják.(A szervezési tábla egy olyan tábla, amely egy szervezet funkcióit, kötelességeit,akciósorozatait és hatásköreit mutatja meg). A taktikai tervezés lemehet akárolyan alacsony szintig is, mint: „Kovács honvéd a géppuskájával a 10-es facsoportracélozzon, és lõnie kell, ha ott bármi megmozdul”.

A „középszintû vezetés” – ez a kifejezés magában foglalja az ezredek vezetõit,egészen a tizedesig bezárólag – a stratégiai tervezés végrehajtásával foglalkozik.

A felsõszintû tervezõ testület kibocsát egy stratégiai tervet. A középszintûvezetés ezt a stratégiai tervet taktikai utasításokká alakítja át. Ezt hosszú távúés rövid távú alapon végzik. Amikor lefelé haladva eljutsz a rövid távú alaphoz,akkor megkapod a csataterveket.

A csataterv tehát azt jelenti, hogy a stratégiai tervezést pontos, elvégezhetõcélkitûzésekké alakítjuk át, amelyeket aztán arra a közvetlen idõszakra vonatkozómozgások és akciók szempontjából hajtanak végre, amelyen dolgoznak. Ígyegy olyan helyzet áll elõ, ahol egy jó stratégiai terv – jó taktikai célkitûzésekkéátalakítva, majd végrehajtva – elõrehaladást eredményez. Ha az ember elégsok ilyen akciósorozatot hajt végre sikeresen, akkor megnyeri a háborút.

Ez fogalmat kell, hogy adjon neked arról, hogy mi is valójában a csataterv.A csataterv a közvetlen, rövid távú jövõben végrehajtandó célkitûzések listája,amely végrehajtja és valóra váltja a stratégiai terv valamelyik részét.

Ebbõl láthatjuk tehát, hogy a vezetés akkor van a legjobb formájában, havan egy stratégiai terv, és ha az lefelé, legalább a taktikai tervezõk szintjéig ismert.És a taktikai tervezõk egyszerûen azok az emberek, akik a stratégiai terveketátalakítják célkitûzésekké, amelyeket aztán a középszintû vezetéstõl lefeléismernek és végrehajtanak. Ez nagyon sikeres vezetés, ha megcsinálják.

Természetesen minden megmozdulás érdemlegessége azon múlik, hogymennyire helytálló a stratégiai terv.

31

De a stratégiai terv olyan programoktól függ, amelyeket célkitûzések formájábanírnak meg, és amelyek a rendelkezésre álló erõforrások keretein belülelvégezhetõk.

Amirõl mi „teljesítésként” beszélünk, az igazából egy végrehajtott célkitûzés.A célkitûzést megvalósító személy talán nincs is tudatában az átfogó stratégiaitervnek, vagy annak, hogy az hogyan illeszkedik a stratégiai tervbe, azonbantényleg nagyon gyenge vezetés az, amelynek célkitûzései valamilyen mértékbennem egytõl-egyig az átfogó stratégiai tervet hajtják végre.

Amikor koordinációról beszélünk, valójában a stratégiai terv taktikai változatbatörténõ átvitelének megfogalmazásáról vagy ellenõrzésérõl beszélünk, a hierarchiaalacsonyabb szintjein (felelõsségi szint egy szervezetben) pedig arról, hogykoordináljuk azoknak a tevékenységeit, akik a végrehajtáshoz szükséges ténylegesdolgokat fogják csinálni, hogy ily módon mind egy irányba rendezõdjenek.

Mindez az összehangolás címszó alá tartozik. Például ha egy csomó embertberaknál egy nagy terembe úgy, hogy különbözõ irányba néznek, és aztán hirtelenrájuk kiabálnál, hogy kezdjenek el futni, természetesen egymásnak ütköznének,és tökéletes lenne a felfordulás. Ezt a képet kapja az ember, amikor a stratégiaitervezést nem alakítják át gördülékeny taktikai tervezéssé, és nem ilyenkeretek között hajtják végre. Ezek az emberek a teremben szaladgálva lehet,hogy nagyon elfoglaltak lesznek, sõt borzasztóan elfoglaltak, és az ember aztmondhatná, hogy dolgoznak és termelnek, de ez minden bizonnyal nagyonnagy hazugság lenne. A tevékenységeik nincsenek koordinálva. Na most, haugyanezeket az embereket vennénk ugyanebben a teremben, és valami hasznosatcsináltatnánk velük, mint pl. a terem feltakarítását, akkor meghatározottegyének olyan meghatározott tevékenységeivel lenne dolgunk, amelyek seprûkkelés felmosórongyokkal kapcsolatosak – ki szerzi meg õket, ki üríti ki a szemetet, ésígy tovább. A „Készítsük elõ a termet a konferenciára” stratégiai tervet átalakítottukegy olyan taktikai tervvé, amely pontosan megmondja, hogy ki mit csinál, éshol. Ez lenne a taktikai terv. Az eredmény: tiszta terem, készen a konferenciára.

De a „Takarítsuk ki a termet a konferenciára” utasításról egyszerû szemre-vételezéssel látható, hogy ez egy átfogó stratégiai tervnek csak egy kis darabja.Más szóval, magát a stratégiai tervet kisebb szektorokra kell lebontanunk.

Ezek után láthatjuk, hogy a szervezet vezetõje számára létezhet olyan csataterv,amelynek számos olyan eleme van, amelyet – amikor ezekre kerül a sor – átadnakaz alacsonyabb szintû ügyvezetõknek, akik a saját szektoraik számára olyancsataterveket írnak, amelyek sokkal specifikusabbak. Így a részekre bontott,

32

nagyszabású, átfogó terv gradiensskáláját kapjuk, és ezeket a részeket mégtovább bontjuk.

Mindennek az a próbája, hogy olyan értékes eredményekhez vezet-e, amelyekaz általános átfogó stratégiai tervet mozdítják elõ.

Ha a fentieket mind megérted, akkor elsajátítottad a koordináció elemeit.

Az ilyen tervezésbe a végrehajthatóság tényezõje is belép. Ez a rendelkezésreálló erõforrásoktól függ. Tehát, az olyan szervezet esetében, amely terjeszkedik, vagynagyszabású projektekkel próbálkozik, bizonyos számú célkitûzésnek és csatatervnektartalmaznia kell a szervezeti tervezést, célkitûzéseket és csataterveket is azért,hogy a szervezet a terjeszkedés folyamán együtt maradjon. Az ember nemazon az alapon ír csatatervet, hogy: „Mit fogok csinálni holnap?” vagy „Mitfogok csinálni a jövõ héten?” (ami a maga módján rendben van, és jobb a semminél),hanem annak az átfogó kérdésnek az alapján, hogy „Pontosan milyen akciókatkell tennem ennek a stratégiai tervnek a végrehajtásához, hogy a rendelkezésreálló erõforrások keretein belül elérjem pontosan azokat eredményeket, amelyeka stratégiai terv jelen fázisához szükségesek?” Ezután az embernek meglennea csataterve a következõ napra vagy a következõ hétre.

Van egy dolog, amitõl a csatatervek készítésekor óvakodni kell. Az embernagyon sok olyan célkitûzést felírhat, amelynek kevés vagy semmi köze sincsa stratégiai tervhez, és ami szörnyen lefoglalja az embereket, és ami az átfogóstratégiai tervnek egyetlen részét sem valósítja meg. Így a csataterv tehertételléválhat, mivel semmilyen átfogó stratégiai tervet nem szorgalmaz, és nemvalósít meg semmilyen taktikai célt.

Tehát, mi is a „csataterv”? Olyan végrehajtható célkitûzések sora írásos formában,amelyek az átfogó stratégiai terv egy kívánatos részét valósítják meg.

A célok kitûzésének megértése és kompetens használata a csatatervekbenlétfontosságú ahhoz az átfogó teljesítményhez, ami növeli a termelést, a bevételt,a szolgáltatást vagy bármi más kívánatos célt.

Az ügyvezetõ próbája az, hogy tud-e kompetens módon csatatervet készíteni,és aztán végre tudja-e hajtatni a csatatervét. Ezt az eszközt minden személyhasználhatja az összes társadalmi helyzetben és bármilyen tevékenység során.

33

célokat tervek megfogalmazásával valósítjuk meg. A tervek foganatosítására

programokat és projekteket hajtunk végre, amelyeket csatatervek használatával teljesítünk. Ez összhangban áll az Adminskálával.

CÉLOK

IRÁNYELV

STRATÉGIAI TERV

PROGRAM

PROJEKT

PROJEKT

A legnagyobb, legsikeresebb építõvállalat a megyében.

Megfizethetõ, jó minõségû lakáslehetõséget nyújtani

az országnak ebben a részében.

Mindig hangsúlyt fektetni a kivitelezés minõségére.

Betartani annak a területnek az építkezési szabályait,

amelyen építkezünk.

Kiterjeszteni az építõvállalatot a

megye egyéb részeire, új lakótelepek építésével,

mindegyik terület leggyorsabban

növekvõ városaiban.

Új lakótelep program.

Alapok megépítése projekt.

Favázas épületprojekt.

FÕCÉLOK

A

34

UTASÍTÁSOK

HÉTFÕCSATATERV

UTASÍTÁSOK

HÉTFÕCSATATERV

IDEÁLIS HELYZET

STATISZTIKÁK

ÉRTÉKES VÉGTERMÉK

Ásd ki az árkot a 27-es telek

alapjának déli falához.

1. Kijelölni az alapot a 27–31. telkekre.2. Markolóval kiásni az alapot a 27–31. telkekre.3. Beütemezni a 27–31. telkek keddi betonozását.4. Jelenteni a projekt 5-ös számú célkitûzésérõl, hogy teljesítették.

Szögeld meg a támfákat százas

szögekkel.

1. Minden faanyagot méretre vágni a 18-22-es lakások számára.2. Kijelölni a falakat a 18-22-es lakások számára.3. Összeállítani a négy fõ falat a 18-22-es lakások számára.4. Felállítani és összeerõsíteni a négy fõ falat a 18-22-es lakások számára.5. Jelenteni a projekt 11-es számú célkitûzésérõl, hogy kész van.

Határidõre és költségkereten belül épülõ házak.

Felépített

házak száma.

35

A PROGRAMKÉSZÍTÉS ARANYSZABÁLYAI

A programkészítés elég fontos ahhoz, hogy sok figyelmet szenteljünk neki.És sok tudnivaló is van róla. Valamint minden tény arra mutat, hogy nemszámít hány programunk van, mindegyik bizonyos részekbõl áll. Ha pedignem állítjuk össze ezeket a részeket, és nem futtatjuk a programot rendezettmódon, egyszerûen nem fog belendülni. Ez néhány alapelv a programokkalkapcsolatban.

Ha nem ismeri a mindennapok ezen igazságait, íme itt vannak:

1. aranyszabály: Bármely ötlet – még ha rosszul hajtják is végre – jobb,mint egyáltalán semmilyen ötlet.

2. aranyszabály: Egy programot ahhoz, hogy hatékony legyen, végre kellhajtani.

3. aranyszabály: Egy beindított program irányítást igényel.

4. aranyszabály: Egy irányítás nélkül futó program kudarcot vall, és jobb,ha elvégezetlenül hagyják. Ha nincs ideje arra, hogy irányítsa, ne csinálja; hajtsonrá jobban a már meglévõ programokra, mert ez meg fog bukni.

5. aranyszabály: Minden program igényel némi finanszírozást. Az anyagiaklegyenek már csaknem a kezében, mielõtt beindítja, vagy pedig mielõtt végrehajtaná,legyen nagyon biztos garanciája arra, hogy a program pénzt fog hozni.

6. aranyszabály: Egy program figyelmet igényel valakitõl. Egy program,amivel nem törõdnek, amely mindenkinek a gyereke, fiatalkorú bûnözõvé fogválni.

7. aranyszabály: Az a legjobb program, amelyik a legnagyobb számú dinamikátéri el, és a legtöbb jót teszi a legnagyobb számú dinamikán. (A dinamika késztetésa túlélésre egy bizonyos utat követve; Nyolc dinamika van: az elsõ önmagunk,a második a szex és a család, a harmadik a csoportok, a negyedik az emberiség,az ötödik az élõvilág [életformák], a hatodik a fizikai univerzum, a hetedik aszellemi lények, és a nyolcadik a Legfelsõbb Lény. Ezek a dinamikák felölelikegy egyén összes túlélési célját, és mindazokat a dolgokat, amelyekért túlél.)

8. aranyszabály: A programoknak pénzügyileg fenn kell tartaniuk magukat.

36

9. aranyszabály: A programoknak érdeklõdést kell maguk köré vonzani, ésegyéb segítséget kell behozniuk már egyedül a program érdekességénél fogva,különben sosem fognak növekedni.

10. aranyszabály: Egy program rossz program, ha eltérít olyan programoktól,amelyek már sikeresnek bizonyulnak, vagy elvonja a munkatársakat, illetve asegítõtársakat attól a munkától, amit már csinálnak, és amely egyéb programoksikeres végrehajtását eredményezi.

11. aranyszabály: Sose költsön többet egy programra, mint amennyit azegy személytõl származó bevételbõl vissza lehet fizetni.

12. aranyszabály: Sose engedje meg, hogy egy új program meggátolja egymár bejáratot program sikerét, vagy ártson a bevételének.

A programkészítés végrehajtást igényel. Azt igényli, hogy végrehajtsák.Elég ítélõképességet kíván meg ahhoz, hogy felismerjünk, és folyamatosantovábbvigyünk egy jó programot, valamint hogy felismerjük azt is, ha rossz,és úgy ejtsük ki a kezünkbõl, mint egy forró téglát.

A programok idõben olyan mértékben húzódnak el, és olyan mértékben kerülneklemaradásba, amilyen mértékben nem jelölik ki a különféle célkitûzéstípusokat,vagy nem viszik végig õket, illetve kiesnek. Kizárólag azért vallanak kudarcot,mert a különféle célkitûzéstípusokat nem hajtják végre, és nem tartják benn õket.

Szinte bármit véghezvihet, amit véghez akar vinni, ha a célkitûzések típusaitmegérti, reálisan kitûzi, betartja, vagy végrehajtja.

Az ember könnyen el tudja érni a tervezett célokat, akár önmaga, akár csoportjaszámára azzal, hogy ragaszkodik a jó, stabil programkészítéshez, amely gyõzelmet arat.

Ez az útja annak, hogy a terveket valósággá tegyük, és elérjük a célokat.Éppúgy igaz egy egyénre, mint egy nagy csoportra. Minden embernek hasznáralehet ez a technológia. n

37

GYAKORLATI FELADATOKÍme néhány gyakorlati feladat arra, hogy megnövelje tudását és jártasságát aprogramokra és célkitûzésekre vonatkozó alapadatok alkalmazásában, hogyelérje céljait.

1.Dolgozzon ki és írjon le egy reális célt, amelyet el akar érni élete egybizonyos területén, munkájában stb.

2.Írjon egy példát a stratégiai tervezésre, amit azért csinálna, hogy megvalósítsaaz elõzõ gyakorlati feladatban kitûzött célt.

3.Írjon le két példát a következõ célkitûzéstípusok mindegyikére. Mindenpéldának olyannak kell lennie, ami rajta lehetne egy olyan programon,amelyet ön megírna és elvégezne.

a) Fõ célkitûzés

b) Elsõdleges célkitûzés

c) Létfontosságú célkitûzés

d) Mûködési célkitûzés

e) Feltételes célkitûzés

f) Termelési célkitûzés

4.Csinálja meg a programot, amelyet 1-es mintaprogramként adtunk megebben a füzetben. Ténylegesen hajtsa végre a lépéseit a program utasításaiszerint.

5.Csinálja meg a programot, amelyet 2-es mintaprogramként adtunk megebben a füzetben. Ténylegesen hajtsa végre a lépéseit a program utasításaiszerint.

6.Írjon egy programot egy séta megtételére. Ennek végrehajtásához használjaaz ebben a füzetben megtanult célkitûzéstípusokat.

7.Írjon egy programot a napra való felkészülésre. Jelölje ki a lépéseket,amelyeket azért tesz, hogy felkészüljön a munkanapjára, tanulási napjáravagy bármire. Ennek végrehajtásához használja az ebben a füzetbenmegtanult célkitûzéstípusokat.

8.Írjon egy programot, amelyet azért hajtana végre, hogy megvalósítsa astratégiai tervezést, amelyet a fenti 2-es gyakorlati feladat végrehajtásaközben írt fel. Használja fel az anyagot, amelyet ebben a füzetben olvasott,és a készségeket, amelyeket a fenti gyakorlati feladatok végrehajtásaközben nyert.

9.Írjon egy napi csatatervet, amely elõre fogja mozdítani azt a stratégiaitervezést és programot, amelyet a fenti 2-es és 8-as lépésben írt le.

38

A CÉLKITÛZÉSEK HASZNÁLATÁBÓL EREDÕ TERJESZKEDÉS

Amikor egyszervezetelkezdte

használni acélkitûzésekre

vonatkozóadatokat,

méretemindössze

néhány hónapalatt a

duplájára nõtt.

KÖZÖNSÉGNEK NYÚJTOTT SZOLGÁLTATÁSOK

TELJESÍTETT CÉLKITÛZÉSEK

szept. márc.

39

AZ ALKALMAZÁS EREDMÉNYEI

A kudarc a céljaink megvalósításában –legyenek azok személyes, családi vagyszervezeti célok – nehéz teher, amelyetsok embernek kellett már viselnie. DeL. Ron Hubbard felfedezései a célkitûzésekelérésének tárgykörében bármely egyénnekbiztosítani tudják az eszközöket e súlyleemelésére, és ily módon egy kielégítõbbélet megteremtésére. Valójában azok, akiktanulmányozták és alkalmazták ezeket atanokat, sikert értek el ott is, ahol azilyesmirõl azt gondolták azelõtt, hogynehéz vagy lehetetlen elérni. Alábbmindössze néhányat talál azok közül adolgok közül, amelyek L. Ron Hubbard etéren végrehajtott fejlesztéseinek mûködõ-képességét dicsérik.

Egy fiatal olasz nõ olyan munkát kapott,amely hosszú távú projektek kivitelezésé-bõl állt. Ezt mondta róla:

„Valaha nem voltam képes szembenézniazzal, hogy nagy munkákat csináljak, amelyekelvégzése több hetet vesz igénybe, és egycsomó lépést igényel, hogy a teljes munkaelkészüljön. Aztán tudomást szereztem acélkitûzések típusairól, és arról, hogyanhasználjuk õket. Most, mikor egy nagy projektvan elõttem, leülök és lebontom célkitûzésekre,és ahogy mindegyiket elvégzem, tudom,hogy közelebb és közelebb kerülök a véglegestermék eléréséhez. Minden kész célkitûzésegy nyereség.”

Egy nagy, egyesült államokbeli cégnél egykommunikációs tisztviselõként alkalmazottférfit a nemzetközi kommunikációsvonalak felelõsévé jelöltek ki. Mikorelõször elkezdte a munkát, olyan helyzetettalált, ahol számos, alá tartozó egységelavult kommunikációs rendszerekkelrendelkezett, vagy egyáltalán semmilyennelsem. Így fogott neki a helyzet kezelésének:

„Majdhogynem semmilyen ismeretemnem volt errõl a területrõl, és a pénzügyiköltségvetés korlátozott volt. Ez összesenötven egységet foglalt magába, amit kezelnikellett.

Ebbõl én kidolgoztam a pontos tervet azötven egység számára, és hogy miként szereljükfel az összes ilyen egységet megfelelõ, gyorsanmûködõ kommunikációs rendszerekkel.Aztán programokat írtam L. Ron Hubbardcélkitûzésekre vonatkozó technológiájáthasználva, és ezeknek a programsorozatoknaka segítségével képes voltam beszerezni,beállítani, és mûködõképessé tenni ezeket arendszereket. Mindehhez még a kilenc fõterületnek is írtam egy-egy programot, hogyiránymutatásokat adjak nekik a jobbmûködéshez mindegyikük területén.

Azáltal, hogy keresztülnyomtam acélkitûzéseket a megvalósításukig, makacskitartással elértem, amit korábban senki semtett meg, és végül minden egységnek lett egyszámítógépesített, gyors mûködésû kommu-nikációs rendszere. Jobb volt, mint bármikor

azelõtt. A célkitûzések felállításának tech-nológiája nélkül csaknem lehetetlen lettvolna ezt elvégezni az alatt az idõ alatt,ami alatt megvalósult.”

Egy hölgy, akinek a családja és a barátaiközül sokan egy másik államban voltak,továbbra is képes volt fenntartani akapcsolatait, és segíteni nekik a célokés célkitûzések használatával:

„Célokat tûztem ki a múlt évben, hogybizonyos dolgokat megvalósítsak a csalá-dommal. Eldöntöttem, mit akarok csinálni,hogy segítsek a szüleimnek és a barátaimnak.Felállítottam a fõ célkitûzéseket, amelyeketmeg akartunk valósítani, aztán kitûztük atöbbi más célkitûzéstípust is, majd végigvettemezeket velük. Megállapodtunk abban,hogy meg fogjuk csinálni ezeket a dolgokat,kicsiket vagy nagyokat, hogy segítsünkmagunknak közelebb kerülni egymáshoz.

A fiam most már tud olvasni, és nagyonbüszke erre. A férjem olyan dolgoknak ért avégére az életében, amelyek elvégzését régótatervezte, és ennek eredményeképp sokkaljobban érzi magát. A családom közelebbköltözik ahhoz a helyhez, ahol élek, és azeddigi távolság dacára is töltöttünkegymással idõt, és segítettünk egymásnak.Mindegyik barátom jobban boldogul, ésén segítettem nekik támogatással és máskis dolgokkal, hogy igazán keresztülvigyékazokat a célokat, amelyeket maguknakfelállítottak. Ezek a kis dolgok hozzáadódnakaz életemhez, teljessé teszik azt, és egyensúlybantartanak.

Persze, felállítok célkitûzéseket a termelésrea munkában és üzleti projektekhez is. Deképesnek lenni segíteni valaki másnakabban, hogy teljesítsen célkitûzéseket a sajátéletében, azt a nagyszerû érzést adja nekem,hogy tudom, hogy segítettem. Ismervén ezt atechnológiát, meg tudok valósítani dolgokat

távolsági vonalakon, és végre tudok hajtaniolyan célkitûzéseket, amelyek a családomatjobban összehozzák.”

Egy Los Angeles-i személyzeti vezetõneknagyszabású feladatot kellett végrehajtania,hogy egy második egységet építsen fel egyfilmstúdió részére. Íme, hogyan kezelte ezt:

„Egy meghatározott határidõt kaptamarra, hogy nagyszámú munkatársat ésszakembert vegyek fel, nagyon rövid idõnbelül.

Elõször nem igazán tudtam, hogyan lássakhozzá a dolog elvégzéséhez a rendelkezésemreálló idõ keretein belül, vagy hogy egyáltalánel tudom-e végezni. Tudtam, hogy fontosbefejezni a rendelkezésemre álló idõtartamonbelül. Valójában elõttem négy emberpróbálta meg elérni ugyanazt a határidõt,amit nekem épp most adtak.

Más alkalmazottakkal dolgoztam együtt;megpróbáltam rávenni õket, hogy elérjékezt, újra és újra, de sehova nem jutottam.Végül ráébredtem, hogy lennie kell valamilyentechnológiának, amit nem alkalmazok.

L. Ron Hubbard célkitûzések felállításávalfoglalkozó technológiájához fordultam.

Aztán tényleg kigondoltam, pontosan mitis kell tennem, hogy megkapjam a terméket.Megneveztem, kit akarok felvenni, és írtamegy programot a pontos célkitûzésekkel,amelyeket meg kellett csinálnom ahhoz, hogymindezen embereknél elérjem: ténylegesenmunkába álljanak. Aztán találkoztammindegyik személlyel, mindegyiknek adtamegy pontos végrehajtandó projektet, hogymunkába álljanak a kívánt idõn belül.

Ez mûködött. Az egész csapat pontosantudta, hogy a termék mely részéért felelõs, hogymennyi idejük van arra, hogy a termék rájukesõ részét elõállítsák, én pedig elvégeztemminden személy felvételének összes lépését,

40

egyiket a másik után, és ez lehetõvé tetteszámunkra, hogy elérjük a célunkat!

Elértük a fõ célkitûzésünket! Az egészprogramot elvégeztük a szükséges idõn belül.Nem tudtam volna ezt megtenni e technológiaismerete és alkalmazása nélkül.”

Egy Dél-Kaliforniai építkezési projektbendolgozó vezetõ L. Ron Hubbard progra-mokról és célkitûzésekrõl szóló technoló-giáját roppant értékesnek találta az általaeltervezett célok elérésében.

„Új épületeket kellett építenünk, miveligencsak szükség volt rájuk, hogy radikálisanmegjavítsuk szervezetünk létesítményeit.Az építési terveinkhez engedélyezésre voltszükség egy bizonyos idõpontra, hogybiztosítsuk a sikerünket. L. Ron Hubbard acélkitûzések típusairól és a programokróltett felfedezéseit használtuk, hogy elkülönítsükazokat a pontos akciókat, amelyeketmeg kellett valósítani, és azt, hogy milyensorrendben kell ezeket véghezvinni. Amit énszemély szerint óriási segítségnek találtam,az volt, hogy L. Ron Hubbard felfedezte ésmegkülönböztette a célkitûzések különféletípusait. Ez a technológia lehetõvé teszi azember számára, hogy eljusson bárhonnan,ahol van, oda, ahová menni akar, megfelelõenhasználva minden egyes célkitûzéstípust.

Beleegyezést kellett szereznünk a helyiközösségtõl az építési tervre. A programunkbanvoltak célkitûzések arra, hogy megtudjuk,mit akarnak a közösség vezetõi, így mibiztosítani tudtuk ezt, és meg tudtuk szerezniaz engedélyt, amelyre szükségünk volt.Ha ezt nem tettük volna meg, nem lettünk volnaképesek felépíteni, amit akartunk. De mivelalkalmaztuk L. Ron Hubbard technológiájáta programokról és a célkitûzésekrõl, köny-nyedén kezeltük, amit kellett, és megszereztüka teljes mértékû jóváhagyást. Ennek ered-ményeképp mindenki nyert.

Bárki, aki bármit is megpróbál elvégezniezen a világon, zátonyra fog futni, ha nemismeri és nem használja L. Ron Hubbardtechnológiáját a célkitûzések típusaira és aprogramokra vonatkozóan. Ez természetitörvényeken alapszik. Ez az, ahogyan azember valamit megvalósít. Segíteni fog abban,hogy megtaláljuk és kezeljük a lehetségescsapdákat, mielõtt azok megállítanának.Megmutatja azokat a dolgokat, amelyeket hanem tartanak fenn az építési terv végrehajtásasorán mindvégig, összekuszálják az egésztervet.

Bármit meg lehet csinálni e technológiahasználatával. A szó szoros értelmébenbármit!”

Megdöbbentõ eredmények érhetõk elmár azzal is, ha mindössze L. Ron HubbardAdminskálára és programkészítésre vonat-kozó technológiájának alapjait használjuk.

„Az Adminskálát használva gyorsanelhatároltam azt az elsõdleges célt, amit elakartam érni az életben. Majd felhasználva azt,amit csupán egyetlen L. Ron Hubbard által írtcikkbõl tanultam meg, a programkészítésrevonatkozóan, leírtam, hogy hogyan fogomelérni a célomat. Azt találtam, hogy az életemelõrelendült abba az irányba, amerre akartam.

Az üzletem gyors ütemben terjeszkednikezdett és a világon a legnagyobbá vált amaga területén. Még a tervemben vázlatosanfelállított idõpont is szinte napra pontosanjött ki. Amikor nekikezdtem, fogalmam semvolt, hogy jussak el oda, ahová akarok, ésnem bíztam abban, hogy valaha is eljutok,vagy akár abban, hogy képes vagyok eljutnioda. De ezen alapok megtanulása megnyitottaa kaput, és a szó szoros értelmében megvál-toztatta az életem folyását.

41

Az L. Ron Hubbard által kifejlesztettAdminskála használata nagyon hasznosnakbizonyult az alábbi házaspár számára:

„Feleségem és én immár több minttizenkét éve élünk boldog házasságban.Mielõtt összeházasodtunk volna, leültünkés megcsináltuk együtt az Adminskálákat, ésgondoskodtunk róla, hogy ezek jól összelegyenek hangolva. Az eredmény egy nagyonstabil és gyümölcsözõ házasság, amelybennincsenek viták vagy veszekedések, vagyakár a házasságokban szokásosan elõfordulószámos bajok bármelyike.”

Egy forgalmas tervezõstúdióban dolgozógrafikusmûvész hatalmas mennyiségûmunkát tudott elvégezni anélkül, hogy asok különbözõ esedékes kívánság és projektszétszórta volna.

„Elvesznék és szétszóródnék, ha nemlenne a munkámban (és még a szabadnap-jaimra is!) napi csatatervem. Egy megfelelõ,szabatos és elvégezhetõ csatatervet írvaminden hétre és napra képes vagyok megva-lósítani mindazokat a dolgokat, amiket akarok,és amelyeket szükséges elvégeznem. Igazánbámulatos, hogy ez az egyetlen alapvetõSzcientológia adat micsoda rendet rakott azéletemben!”

Egy álom valóra váltása vált lehetõvéegy ausztrál nõ számára L. Ron Hubbardadminisztratív technológiájának használatarévén.

„Elkészítettem az Adminskálát a sajátszemélyes életemre, és kijelöltem minden

lépését, beleértve egy sikeres házasság létre-hozására szóló programot.

Körülbelül három vagy négy hét telt elúgy, hogy semmi sem történt, és azt gondoltammagamban (bolondul): »Ez nem mûködik.«Aztán rájöttem, hogy nem végzem a progra-momat! Elkezdtem végrehajtani a célkitûzé-seket, amiket kijelöltem magamnak. Ezigényelt némi konfrontálást a részemrõl, demegközelítettem az elsõ »jelöltemet«, ésbátran azt mondtam neki, hogy meg akaromismerni. Már el is képzeltem, hogy fogjamajd azt mondani: »Nos, én nagyon kedvellek,de szigorúan barátként.« Természetesenkidolgoztam, hogy mit fogok rá kapásbólválaszolni: »Jó, semmi gond. Csak kíváncsivoltam.«

Nos, meglepetésemre így szólt: »Figyeljcsak, ez nem is rossz ötlet! Ismerjük megegymást!«

Meg voltam döbbenve.

Keresztülvittem az általam felvázoltprogram maradék célkitûzéseit. A végered-mény: Egy nagyszerû fickó a férjem, aki azálmaim netovábbja; kilenc éve élünk boldogházasságban.

Amikor nemrég átnéztem azt az elsõAdminskálát (természetesen megtartottam!),azt láttam, hogy elértem minden pontot,amit papírra vetettem, sõt még többet is.

Ez egy nagyszerû technológia, ami úgymûködik, mint egy álom.”

42

SZÓJEGYZÉK

Adminskála: az Adminisztratív skála rövidítése,ami pedig az a skála, amely a szervezéshezkapcsolódó dolgok sorrendjét (és viszonylagosfontosságát) adja meg. Ezek a dolgok célok,célkitûzések, irányelvek, tervek, programok,projektek, utasítások, ideális helyzetek,statisztikák és értékes végtermékek. Mind-ezeknek koordinált módon kell mûködniükahhoz, hogy sikert érjünk el a tervezett célelérésében. Ez a skála arra jó, hogy segítsenösszehangolni ezeket.

affinitás: szeretet; kedvelés vagy bármelymás érzelmi hozzáállás; a kedvelés mértéke.Az affinitás alapvetõ meghatározása: a távol-ságról alkotott gondolat, elképzelés, legyenaz jó vagy akár rossz.

csataterv: megvalósítható célkitûzések listájaa következõ napra vagy hétre, melyek elõmoz-dítják egy egyén vagy egy csoport stratégiaitervezését.

dinamika: késztetés a túlélésre egy bizonyosutat követve, késztetés a létezésre az élet egyterületén. Nyolc dinamika van: az elsõ önma-gunk, a második a szex és a család, a harmadika csoportok, a negyedik az emberiség, az ötödikaz életformák, a hatodik a fizikai univerzum,a hetedik a szellemi lények, és a nyolcadik aLegfelsõbb Lény.

gradiens: valaminek a fokozatos, lépésrõllépésre, szintrõl szintre történõ megközelítése,ahol minden egyes lépés vagy szintönmagában könnyen elérhetõ – így végülmeglehetõsen bonyolult és nehéz tevé-kenységek is viszonylagos könnyedséggel

megvalósíthatók. A gradiens szó egyúttalminden egyes megtett lépést is jelöl egy ilyenmegközelítés esetén.

kommunikáció: gondolatok kölcsönös cseréjetéren keresztül két személy között.

kommunikációs vonal: az az útvonal, amelymentén a kommunikáció egyik személytõl amásikig halad.

konfrontálás: meghátrálás vagy kitérés nélkülszembenézni. A konfrontálás képessége tulaj-donképpen az a képesség, hogy kényelmesenott vagyunk és észlelünk.

rendellenesség: olyan állapot, hogy valami rossz, helytelen vagy hiányzik.

Szcientológia: alkalmazott vallásos filozófia,amelyet L. Ron Hubbard fejlesztett ki. ASzcientológia a szellem önmagával, univerzu-mokkal és más életformákkal való viszonyánaktanulmányozása és kezelése. A Szcientológianév a latin sciologos szóból származik, amelynek jelentése„a szó vagy külsõ forma, amely által a belsõgondolat kifejezõdik és ismertté válik”. Így aSzcientológia a tudásról való tudást jelenti.

szervezési tábla: egy tábla, amely megmutatjaegy szervezetben a funkciókat, kötelességeket,kommunikációs útvonalakat, a tevékenységekegymásutániságát és a fennhatóságokat; mutatjaa termék eléréséhez szükséges szervezés sémáját.

terminál: egy személy, pont vagy pozíció,amelyik képes fogadni, továbbítani vagyküldeni egy kommunikációt.

43

, azaz „tud” szóból és a görög

L. RON HUBBARDRÓL

Egyetlen állítás sem jellemezhetné jobban L. Ron Hubbard életét ennél azegyszerû kijelentésnél: „Szeretek másokon segíteni, és életem legnagyobbörömének tekintem, amikor azt látom, hogy az ember megszabadítja önmagátaz árnyaktól, amelyek elhomályosították napjait.” E szavak mögött egy, azemberiség szolgálatában eltöltött élet áll, és a bölcsességnek egy olyanöröksége, amely bárkit képessé tesz arra, hogy megvalósítsa a boldogság és aszellemi szabadság régóta dédelgetett álmát.

L. Ron Hubbard 1911. március 13-án született a nebraskai Tildenben.Felfedezésének útja és embertársai iránti elkötelezettsége korán kezdõdött.„Azt akartam, hogy mások boldogok legyenek, és sehogy sem fért a fejembe,hogy miért nem azok” – írta egy ifjúkori levelében, és ez árulkodik érzéseirõl,amelyek életében mindvégig vezérelték. 19 éves korára már több mintnégyszázezer kilométert utazott Jáva, Japán, India és a Fülöp-szigetek kultú-ráját vizsgálva.

1929-ben az Egyesült Államokba hazatérve Ron újrakezdte a korábbi kuta-tásait, és a következõ évben beiratkozott a George Washington Egyetemre. Otta matematika, mérnöki tudományok, valamint az atomfizika, akkor új tu-dománya területén folytatta hivatalos tanulmányait. Ezek mindegyike létfon-tosságú, életbevágó eszközt nyújtott állandó kutatásaihoz. Hogy kutatásainakezzel anyagi fedezetet biztosítson, Ron irodalmi pályafutásba kezdett az 1930-asévek elején, és hamarosan az egyik legszélesebb körben olvasott, népszerûregényíróvá vált. Fõ célját azonban soha nem tévesztette szem elõl, és folytattafõ kutatási vonalát kiterjedt utazások és expedíciók révén.

A II. világháború kitörésekor alhadnagyi rangban belépett az Egyesült Álla-mok Haditengerészetébe, és tengeralattjáró-romboló hadihajók parancsnoka-ként szolgált. Harc közben elszenvedett sebesüléstõl részben vakon és bénán,1945-ben véglegesen rokkanttá nyilvánították. Az elmére vonatkozó elméleteinekfelhasználásával azonban nemcsak bajtársain volt képes segíteni, hanem sajátegészségét is visszanyerte.

További öt év intenzív kutatás után Ron felfedezései a Dianetika: A szellemiegészség modern tudománya címû könyvben tárultak a világ elé. A Dianetika, azelme elsõ népszerû kézikönyve, amely kifejezetten az utca embere számára

44

íródott, az emberiség reményeinek új korszakát nyitotta meg, és életének egyúj korszakát a szerzõ számára, aki azonban nem hagyott fel a kutatással; ésmiután 1951 végéig áttörést áttörés után foglalt rendszerbe, megszületett aSzcientológia alkalmazott vallásos filozófiája.

Mivel a Szcientológia az élet egészére ad magyarázatot, az emberi létneknincs olyan vonatkozása, amivel L. Ron Hubbard elkövetkezõ mûvei nefoglalkoztak volna. Hol az Egyesült Államokban, hol Angliában élve folytattaa kutatásait, amelyek megoldásokat kínáltak olyan társadalmi problémákra,mint a hanyatló oktatási standardok és a burjánzó drogfogyasztás.

Mindent egybevéve, L. Ron Hubbard Dianetika és Szcientológia munkáinegyvenmillió szót tesznek ki rögzített elõadások, könyvek és írásmûvekformájában. Ezek együttesen alkotják egy 1986. január 24-én véget ért életútörökségét. L. Ron Hubbard távozása azonban semmiképpen sem jelentettevalaminek a végét, hiszen forgalomban lévõ könyveinek százmillióival és ajobbító technológiát nap mint nap alkalmazó emberek millióival valóban aztmondhatjuk, hogy a világnak még ma sincs nála jobb barátja.

45

46

NEW ERA® Publications International ApSStore Kongensgade 53, 1264 Copenhagen K, Denmark

ISBN 87-7968-230-8© 2001 L. Ron Hubbard Library. Minden jog fenntartva. Bármilyen engedély nélküli másolás, fordítás, duplikálás,

importálás vagy terjesztés, egészben vagy részben, bármilyen formában – beleértve az elektronikus másolást, tárolást vagy

továbbítást – az idevonatkozó törvények megsértése.Scientology, Szcientológia, Dianetics, Dianetika, Celebrity Centre, L. Ron Hubbard, L. Ron Hubbard kézjegye és a

Szcientológia kereszt védjegyek és márkanevek, amelyek a Religious Technology Center tulajdonában vannak,

használatuk annak engedélyével történik. A Scientologist egy kollektív tagsági jegy, amely a kapcsolódó Szcientológia

egyházak és missziók tagjait jelöli.

A NEW ERA bejegyzett védjegy és márkanév.A nyomtatás Dániában készült.

HUNGARIAN EDITION

L. RON HUBBARD kiadvány

®