changellenge>> cup moscow2012

UNILEVERТУЛА 0РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ПО СНИЖЕНИЮ ВЛИЯНИЯ ОТХОДОВПРОИЗВОДСТВА МОРОЖЕНОГО НА ОКРУЖАЮЩУЮ СРЕДУ

2 / Кейс Unilever: Тула 0

Достижение устойчивого развития ...................03История Unilever ...................................................05Unilever сегодня ....................................................07

Устойчивое развитие ............................................09Unilever и устойчивое развитие —план USLP ..............................................................10Цели по категории «Отходы» ..............................12Производство Unilever в России .........................14Инмарко .................................................................16Тульский завод Инмарко .....................................17Процесс производства мороженого ..................18Виды отходов на заводе Инмарко .....................19

Способы утилизации отходов .............................20Подход Unilever к утилизации отходов .............22

Приложения ..........................................................24

ОГЛАВЛЕНИЕ

Команда Changellenge>> написала данный кейс исключительно для использования в обра-зовательных целях. Авторы не намереваются иллюстрировать как эффективное, так и неэф-фективное решение управленческой пробле-мы. Некоторые имена в данном кейсе, а также другая идентификационная информация, могли быть изменены с целью соблюдения конфиден-циальности. Данные, представленные в кейсе, необязательно являются верными или актуаль-ными и также могли быть изменены с целью соблюдения коммерческой тайны.

Changellenge >> Capital ограничивает любую не-правомерную форму воспроизведения, хранения или передачи кейса без письменного разреше-ния. Для того чтобы заказать копию, получить разрешение на распространение или если вы заметили, что данный кейс используется в целях иных, чем указанные в данном пояснении, пожа-луйста, свяжитесь с нами: [email protected]

ПРЕДИСЛОВИЕ


Выйдя из вестибюля аэропорта Клоково в Туле, Иван, менеджер по экологическому развитию Unilever, без проблем отыскал ожидавшее его такси. Усаживаясь на комфортное заднее сиде-нье, Иван еще раз сверился со временем. «Час до встречи с директором завода» — удовлет-воренно отметил он про себя, и такси тронулось в путь.

Иван еще ни разу не был в Туле, и, как любитель путешествовать, в обычное время он бы внима-тельно присматривался к улицам, домам, людям и особенностям нового для себя города. Но сегодня все его мысли были о проекте уменьше-ния отходов производства мороженого Инмар-ко. Всю дорогу он мысленно обдумывал вопро-сы, которые задаст директору тульского завода. Это был первый масштабный проект, который доверили Ивану, и он хотел быть максимально готовым к предстоящей встрече.

Иван пришел в Unilever всего год назад. Его вступление в должность менеджера по эколо-гическому развитию в ноябре совпало с первой годовщиной действия новой стратегии компа-нии — Плана устойчивого развития и улучше-ния качества жизни (Unilever Sustainable Living Plan, или USLP). Внедрив новую стратегию в 2010 году, компания приняла решение взять на себя ответственность за долгосрочные последствия своей деятельности и выделила 3 основополагающие цели на 10 лет вперед: улучшение здоровья и благополучия, сни-жение воздействия на окружающую среду и

повышение уровня жизни. И уже в первый год стратегия принесла компании значительные результаты. Инновации в продуктах, внедрение более экологичных упаковок, оптимизация поставок помогли Unilever добиться роста продаж. Первый шаг сделан, и компания лишь убедилась в важности нового видения. «Мно-гое еще предстоит сделать». — Комментиру-ет результаты стратегии CEO компании Пол Полман. — «Но у таких компаний, как наша, нет иного выбора. Устойчивый, объективный рост является единственной приемлемой моделью роста. Эта модель также является очень эффек-тивной. Понятия роста и устойчивого развития не противоречат друг другу. Вот почему мы ста-вим "устойчивый образ жизни" в основу всего, что мы делаем».

Фраза «многое еще предстоит сделать» Ивану была особенно близка. Стратегия USLP ставит перед собой действительно глобальные цели, многие из которых только начинают реализовы-ваться.

В России приоритетным направлением реали-зации стратегии является работа по снижению воздействия на окружающую среду. В рамках этой задачи руководство Unilever сконцентри-ровалось на снижении объема отходов произ-водства, потому что именно отходы, отвозимые на полигоны, оказывают самое значительное влияние на экологию страны. В соответствии с USLP перед компанией поставлена цель: «вдвое сократить объем отходов, связанных с

ДОСТИЖЕНИЕ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ


производством к 2020 году». И сейчас именно эта цель является наиболее актуальной для российских заводов, которым нужно макси-мально использовать альтернативные способы переработки, вторичного использования и сокращения отходов.

Для первого комплексного проекта по сниже-нию отходов в России был выбран тульский завод Инмарко. Недавно построенный завод с новейшим оборудованием и значительными мощностями производства является отличной площадкой для внедрения инноваций в области экологии, которые затем можно будет распро-странить и на другие российские и международ-ные производства.

И именно поэтому Иван сейчас ехал в такси по улицам Тулы и обдумывал проект по управле-нию отходами производства мороженого. Это был очень важный проект как для него, так и для всего отдела. Подумать только — реше-ния, которые он может найти сейчас, избавят регион от десятков кубических метров загряз-нений, а для компании они будут означать снижение издержек и повышение лояльности покупателей.

Сегодня задача Ивана подробно выяснить, как утилизируются основные отходы на заводе в Туле, и какие возможности по их оптимиза-ции существуют в регионе. Ему необходимо учесть особенности разных видов отходов и имеющуюся инфраструктуру для их обработ-ки в стране.

А уже к концу недели Ивану нужно предста-вить руководству СТРАТЕГИЮ ПО СНИЖЕНИЮ ВЛИЯНИЯ ОТХОДОВ ПРОИЗВОДСТВА МОРОЖЕНО-ГО ИНМАРКО В ТУЛЕ НА ОКРУЖАЮЩУЮ СРЕДУ. Стратегия должна включать предложение и план реализации конкретных мер по сокраще-нию до нулевого уровня отвозимых на полиго-ны отходов к 2020 году, а также комплекс мер по работе с уже перерабатываемыми отхода-ми: поиск более безопасных для окружающей среды и более экономичных мер их утилиза-ции. Иван знал, что от него требуют реально применимого решения, поэтому ему важно показать, как повлияют предложенные меры на экологию региона и на конкурентоспособ-ность компании. Кроме того, известно, что все шаги к достижению целей USLP Unilever делает ради своих клиентов, текущих или будущих, и важно донести до потребителей информацию о положительной общественной пользе проекта.

1 Chief Executive Officer или CEO (дословно — главный исполнительный директор; брит. англ. director general) — высшее должностное лицо компании (генеральный директор, председатель правления, президент, руководитель). Определяет общую стратегию предприятия, принимает решения на высшем уровне, выполняет представительские обязанности.

ДОСТИЖЕНИЕ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ


Unilever имеет почти столетнюю историю. Концерн Unilever был создан еще в 1930 г. в результате слияния голландской Margarine Uni, производящей маргарин, и британской Lever Brothers — мыловаренной компании.

Первые годы компании, совпавшие с Великой Депрессией 30-х годов стали сложным перио-дом для Unilever, как и для всего мира. Небла-гоприятные экономические условия заставля-ют недавно объединенный бизнес изменяться и рационализироваться с повышенной скоро-стью.

Вторая мировая война стала вторым испыта-нием для глобальной компании. В течение военных лет Unilever был раздроблен. Бизнес в Германии и Японии оказался на оккупиро-ванной территории, полностью отрезанный от Лондона и Роттердама. Это привело к развитию особой корпоративной структуры: располо-женные локально компании Unilever начали работать с высоким уровнем независимости и стали больше фокусироваться на особенностях местного рынка. Эта особенность сохранилась и сейчас: операционное управление группой делится по географическому принципу, и на разных рынках представлены разные бренды.

Послевоенное увеличение благосостояния в Европе, подстегиваемое также началом разви-тия Европейского Сообщества, привело к буму покупательского спроса и повышению стандар-тов жизни, что также нашло отражение в новой

стратегии Unilever. Компания начинает уделять повышенное внимание совершенствованию технологии производства и создает в Port Sunlight исследовательское подразделение, ответственное за лаборатории Великобритании и Нидерландов. В Нидерландах также учре-ждается специальная группа по исследованию питания. В результате Unilever расширяется, его продукция становится разнообразнее, внедряются инновации и совершаются новые приобретения. Также развиваются рекламные агентства, компании по проведению маркетин-говых исследований и упаковочный бизнес.

К началу 80-х Unilever уже был 26-м по величи-не бизнесом в мире. В сферу его деятельности входили возделывание тропических планта-ций, грузоперевозки, пластик, упаковочные материалы, а также широкий ассортимент продуктов питания, товаров гигиены и уходу за домом.

В 1990 годы компания резко поменяла страте-гию: прежняя диверсификация портфеля брен-дов сменилась стратегией фокусирования на ключевых продуктах и сильных рынках сбыта с высоким потенциалом роста. К концу 20 века Unilever сократил количество производимых им категорий товаров с 50-ти до 13-ти. В эти же годы в компании появились первые программы по повышению экологической эффективности на отдельных фабриках Unilever, а также стар-тует специальная программа для поставщиков «Sustainable Agriculture Programme».

О UNILEVERИСТОРИЯ UNILEVER


XXI век начинался в Unilever с запуска програм-мы «Путь к Росту» (Path to Growth). Новая пяти-летняя стратегия была направлена на развитие ведущих торговых марок, совершенствование производства и ускорение роста компании. По итогам стратегии к концу 2003 года производ-ственные мощности выросли с 11% до 15.7%, успешно завершилась интеграция с компанией Bestfoods. Также были внесены радикальные изменения в ассортимент группы: компания продала 140 различных брендов и сконцентри-ровалась на ведущих торговых марках. В 2000 году компания начинает работать в партнерст-ве с Greenpeace. А в 2002 году в развивающих-ся странах стартует действующая до сих пор обучающая программа по гигиене от бренда Lifebuoy soap’s.

В начале столетия происходит открытие Инсти-тута Здоровья (Unilever Health Institute), центра исследований в области питания, здоровья и жизненной энергии. Институт Здоровья на-чинает играть важнейшую роль в проведении исследований и создании продуктов питания, необходимых для ведения здорового образа жизни. А в 2004 году в компании формулиру-ется новая миссия. Ее сущность заключается в одном слове: Vitality — Энергия. «Придать Жизни Энергию» — так звучит новая миссия компании.

В ноябре 2010 года Unilever меняет глобальную миссию. Компания внедряет новый долгосроч-ный План устойчивого развития и улучшения

качества жизни (Unilever Sustainable Living Plan) и ставит его во главу стратегического управления. Выпущенный 10-летний План выделяет важнейшие экологические, экономи-ческие и социальные цели, которые формируют новый долгосрочный курс развития компании, служащий ориентиром для всех ее сотрудни-ков.

Компания признает, что в бизнесе не нужно выбирать между экономическим ростом и устойчивым развитием: социальные и экономи-ческие цели, наоборот, дополняют друг друга. И уже в первый год реализации USLP это подтверждается. Бренды, созданные в соот-ветствии с принципами устойчивого развития, показали хорошие результаты с точки зрения продаж. Например, бренд Lifebuoy, концентри-рованные жидкие моющие средства, и бренд Comfort демонстрировали двукратный рост в 2011 году. Экологически эффективные про-граммы на предприятиях и усилия по сниже-нию объема используемой упаковки помогли компании сократить расходы. В 2011 году базовый рост продаж Unilever составил 6,5%, доля рынка компании возросла, а операцион-ная маржа была, в целом, стабильной.

О UNILEVERИСТОРИЯ UNILEVER


Unilever сегодня — один из мировых лидеров по производству потребительских товаров повсед-невного спроса (FMCG). Ежедневно около 160 миллионов людей по всему миру используют продукцию Unilever. Продукты компании можно встретить в более чем 190 странах по всему зем-ному шару: чай Lipton, майонез Calve, чистящие средства Domestos и Cif, средства по уходу за собой Rexona, Sunsilk, Timotei, Dove, Axe — и это только малая часть продукции компании. Unilever насчитывает 400 торговых марок в ка-тегориях продуктов питания, товаров для дома и личной гигиены. Во многих сегментах рынка, где представлена компания, Unilever занимает первое место в мире по объему продаж. А со-вокупный оборот компании во всем мире в 2011 году составил более 46,5 млрд. евро.

Вся продукция Unilever условно делится на 4 продуктовые категории: товары по уходу за собой, товары по уходу за домом, продукты питания и «освежающие продукты».

В сегмент средств по уходу за собой входят анти-персперанты, средства для ухода за кожей, сред-ства для ухода за волосами и средства для ухода за полостью рта. К брендам этой группы относятся Dove, Lux, Rexona, Sunsilk, Axe, Close Up и другие.

Сегмент продуктов питания включает супы, бульоны, соусы, снеки, майонез, заправки для салатов, маргарин, спреды . Популярные бренды этой продуктовой категории — Knorr, Blue Band, Rama, Hellmann’s и Amora.

Сегмент «освежающих продуктов» включает мороженое, холодные напитки на основе чая, а также продукты для похудения и обогащенные витаминами товары первой необходимости, про-дающиеся в развивающихся странах. Наиболее продаваемые в мире бренды этой категории — Heartbrand, Lipton, Slim-Fast, Becel и Flora.

Средства по уходу за домом в Unilever — это такие категории товаров как кондиционеры для белья, стиральные порошки, мыло, а также средства для мытья посуды и очистки поверхно-стей. Известные бренды этого сегмента — Omo, Surf, Comfort, Radiant, Cif, Domestos и Sunlight.

Unilever управляет операционной деятель-ностью в рамках 3 географических сегментов: Америка, Западная Европа и все остальные регионы: Азия, Африка, Центральная и Восточ-ная Европа. Сегменту развивающихся рынков Unilever уделяет особое внимание: они демон-стрируют стабильный рост продаж уже более 20 лет, и сейчас их доля составляет уже более 40% оборота компании. В 13 развивающихся странах продажи компании превышают 0,5 млрд. евро, и рост продаж здесь превышает общий рост в компании.

На всех своих потребительских сегментах ком-пания уделяет особое внимание инновациям и созданию новых продуктов. Unilever преследует подход «открытых инноваций» , который позво-ляет искать источники для своих идей по всему миру. В 2009 году компания объявила новую

О UNILEVERUNILEVER СЕГОДНЯ

Штаб-квартира Unilever в Лондоне

2 FMCG (англ. Fast Moving Consumer Goods) — товары повседневного спроса, то есть продук-ты, которые стоят относительно дёшево и быстро продаются3 «Refreshment», англ. — категория, включающая напитки и мороженое4 Спред — род пищевых продуктов на основе смеси растительных и молочных жиров5 «Open innovation» (термин введен профессором Г.Чесборо) — парадигма, которая предполагает, что компании должны использовать как внутренние идеи и исследования, так и внешние 6 Future Leaders Programme — двух- или трех-летняя программа по развитию талантли-вых выпускников для менеджерских позиций в компании


R&D программу «Genesis program», которая позволила создать долгосрочный поток идей новых продуктов. Благодаря этой программе не-давно появились инновационные пакетики-пи-рамидки Lipton Yellow Label, которые сохраняют вкус свежесобранных чайных листьев. Другим успешным продуктом стал дезодорант Rexona for Women, который защищает от пота даже в движении. В 2011 финансовом году группа потратила более 1 млрд. евро на различные исследования и разработки. У компании есть 6 лабораторий R&D по всему миру, где работает более 6000 научных сотрудников.

Эффективность действий R&D подтверждается ежегодной регистрацией от 250 до 350 новых па-тентов в своих сферах деятельности. В 2011 году группа выпустила 10 новых брендов в сегменте ухода за домом (туалетная система Domestos Toilet System в Великобритании и средство для мытья посуды Sunlight во Вьетнаме). В сегмен-те по уходу за волосами успех приобрели Dove Damage Therapy, Suave Pro-Styling и др.

Сильный упор на инновации и постоянное обнов-ление продуктовой линейки позволяет компании конкурировать на быстро меняющемся рынке и поддерживать мировое лидерство. В портфель брендов компании входят одни из самых извест-ных и популярных брендов в мире. 11 крупней-ших торговых марок Unilever стоят более 1 млрд. евро, например, Heartbrand, Knorr, Dove. Еще 17 брендов компании стоят от 0,5 млрд. евро. К ним относятся: Lifebuoy, Signal, Pond’s. Из оставших-

ся выделяются еще 34 бренда, такие как Сlear vita ABE, Ben&Jerry’s, Sunlight — их стоимость превышает 250 млн. евро.

Еще одним важным стратегическим направле-нием компания считает работу с персоналом. Компания понимает, что ключевым ее ресурсом являются сотрудники, и серьезно подходит к мотивации и формированию HR бренда. В 2009 году Unilever стартовала лидерскую про-грамму для молодых выпускников ‘Talent and organization readiness’ и продолжает знаме-нитую Unilever Future Leaders Programme для развития потенциала своих сотрудников. В 2011 году Unilever стал лучшим работодателем по мнению выпускников в 14 странах. А собствен-ный внутренний опрос компании Global People Pulse Survey показал, что 86% менеджеров «гордятся, что работают в Unilever».

О UNILEVERUNILEVER СЕГОДНЯ

Сейчас перед компанией стоит цель увеличить размер своего бизнеса в 2 раза, чтобы обес-печить возрастающий мировой спрос на FMCG товары. Особенное внимание при этом уделяется развивающимся рынкам, которые опережают развитые по динамике. Свои амбициозные цели компания сформулировала в 2009 году в базовой стратегии под названием Compass. Стратегия Compass фокусируется на достижении роста биз-неса — на расширении доли компании на рынке и увеличении объемов производства и прибыли по всем категориям товаров всех стран. Компа-ния реализует это через инновации, постоянные улучшения и развитие персонала.

€40bn

€46bn

€80bn

ВЛИЯНИЕ НА ЭКОЛОГИЮ

Но, чем крупнее становится бизнес, тем важ-нее становится управление издержками и со-кращение влияния компании на окружающую среду, особенно с учетом роста общемирового населения и тенденций 21 века. Понимая это, компания ставит перед собой важные соци-альные цели и выпускает долгосрочный план устойчивого развития, признанный дополнить стратегию Compass задачами экологического и социального развития.


Проблема «устойчивого развития» (sustainable development) является одним из самых важ-ных вопросов 21 века. Это концепция раз-вития мирового сообщества, основанная на учете не только краткосрочных экономических интересов, но и интересов будущих поколе-ний. Другими словами, исходя из концепции, потребление ресурсов сейчас и влияние на экологию не должны создавать препятствий людям в будущем. «Устойчивость» концепции предполагает совершенствование компании одновременно по 3 направлениям: экономиче-скому, социальному и экологическому.

Актуальность вопроса более ответственного использования ресурсов объясняется извест-ными глобальными тенденциями. Во-первых, растет население Земли, в 2011 году в мире уже было 7 млрд. человек. Во-вторых, важ-ное значение приобретает доступ к пресной воде, а 2,8 млрд. человек живут в регионах с недостатком водных ресурсов. В-третьих, су-ществует чрезмерное потребление в развитых странах, что приводит к проблемам здоровья и ожирения, тогда как в развивающихся странах часть населения страдает от голода. В-четвер-тых, невозобновляемые ресурсы расходуются недостаточно экономно.

Компании, работающие на глобальном рын-ке, не могут не учитывать вызовы нашего времени в своей стратегии. Веб-сайты 80% компаний из Fortune 500 содержат информа-цию о социально ответственной политике их

бизнеса. И этический вопрос — это не глав-ная причина такой популярности устойчивого развития. Компании поняли, что ответствен-ный бизнес — это не просто возможность формирования имиджа «зеленой» компании, но также и хороший инструмент повышения своей конкурентоспособности, особенно в долгосрочном плане.

Хороший пример всем подала компания Interface — один из мировых лидеров в дизайне, производстве и продаже ковровых покрытий. Расположенная в Атланте компания перешла на политику устойчивого развития в середине 1990-х. Рэй Андерсон, главный директор компании, с трудом убедил своих коллег в важности такого решения — и не прогадал. К 2005 году Interface экономила по-рядка 400 млн. долл. в год за счет снижения отходов, сократила уровень выброса парнико-вых газов на 92%, а использование воды — на 75%. За тот же период времени прибыль ком-пании увеличилась в 2 раза. Андерсон пони-мал, как «зеленая» стратегия может повлиять на финансовые показатели компании.

Сейчас многие ритейлеры и FMCG компа-нии следуют примеру Interface, принимая стратегию устойчивого развития. Wal-Mart, IKEA, Tesco, Nestle, Procter & Gamble, Coca-Cola, PepsiCo, Kraft, Johnson & Johnson и Unilever — вот неполный список компаний, преследующих идею более экономного и эко-логичного производства.

УСТОЙЧИВОЕ РАЗВИТИЕ

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ОКРУЖАЮЩУЮ СРЕДУ

ЭКОНОМИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ

СОЦИАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ

SUSTAINABLE DEVELOPMENT

7 Концепция устойчивого развития начала активно развиваться в 1970-е годы. В 1987 году Международная комиссия по окружающей среде и развитию (МКОСР) представила доклад «Наше общее будущее» (Brundtland Report), где уделила основное внимание необходимости «устойчивого развития», при котором «удовлетворение потребностей настоящего времени не подрывает способность будущих поколений удовлетворять свои собственные потреб-ности». Эта формулировка понятия «устойчивое развитие» сейчас широко используется в качестве базовой во многих странах.


План устойчивого развития и улучшения каче-ства жизни (Unilever Sustainable Living Plan) — первая 10-летняя стратегия Unilever, где особое значение приобретают социальные и экологи-ческие цели компании. Отличительной особен-ностью Плана является широкий взгляд Unilever на результаты своей деятельности — компания берет на себя ответственность не только за свои непосредственные действия, но и за действия поставщиков, дистрибьюторов и — что особен-но важно — за то, как потребители используют выпускаемые бренды.

В рамках Плана компания выделила три главные цели:

1. Помочь более чем 1 миллиарду человек предпринять действия по улучшению состояния их здоровья и благополучия

2. Вдвое снизить воздействие продуктов на окружающую среду

3. Достичь 100% экологически рационального получения сельскохозяйственного сырья

В рамках 3 глобальных целей выделены 8 на-правлений их реализации: здоровье и гигиена, улучшение качества питания, парниковые газы, вода, отходы, устойчивое ресурсообеспечение, улучшение качества жизни и направление рабо-ты с персоналом.

Все направления разбиваются на 60 более конкретных целей, обозначенных четкими временными рамками и помогающих компании оценивать результаты по ряду социальных, экономических и экологических критериев на протяжении всего жизненного цикла продук-ции — от источников сырья до использования готовых продуктов в домашних условиях.

В реализации своей программы компания рабо-тает с многочисленными партнерами: междуна-родными организациями и фондами, учебными центрами и ассоциациями, вместе с которыми реализуются общие развивающие программы. Например, в 2011 в Индонезии группа Unilever реализовала образовательную программу для школьников по гигиене, посвященной мытью рук, в реализации которой компании помогали некоммерческие организации и государствен-ные органы Индонезии.

Принимая инициативу в достижении глобаль-ных целей, Unilever выступает в качестве катали-затора изменений на рынках. Так, к концу 2011 года компания наладила процесс производства пакетированного чая Lipton в соответствии с принципами устойчивого развития и получила сертификацию Rainforest Alliance для 25% своей чайной продукции. Многие чайные компании последовали этому примеру.

Компания Unilever измеряет свой прогресс в соответствии с целями USLP. Компания имеет систему оценки влияния продуктов на экологию.

Бренды и функциональные команды имеют свою систему показателей, которые оценива-ются и рассматриваются руководством ежек-вартально. Кроме того, прогресс в целях тесно связан с вознаграждением менеджеров.

К началу 2012 года уже достигнуты многие из поставленных задач Плана: на 25% сокращено содержание соли в продуктах компании; доля насыщенных жиров в спредах, производимых компанией, составила менее трети от общего количества жиров; 60% мороженого, разрабо-танного и предназначенного специально для детей, уже содержит не более 110 ккал на пор-цию; изменены рецептуры продукции с целью снижения выброса парниковых газов (водяной пар, углекислый газ, метан и озон) на 15%; пол-ностью прекращено использование поливинил-хлорида в упаковке продукции; половина всего объема 13 основных закупаемых компанией видов овощей и трав приходится на возобнов-ляемые источники.

Первые достижения нашли признание как внутри компании, так и у внешних клиентов. Но главное сейчас — это продолжать планомер-ное достижение поставленных целей. Долгая и уверенная работа ведется отдельно по каждо-му направлению. И одним из таких направлений является снижение влияния отходов производ-ства на экологию.

UNILEVER И УСТОЙЧИВОЕ РАЗВИТИЕПЛАН USLP


UNILEVER И УСТОЙЧИВОЕ РАЗВИТИЕПЛАН USLP

НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ UNILEVER СОГЛАСНО ПЛАНУ USLP

Улучшение здоровья и благополучия

Здоровьеи гигиена

Улучшениекачествапитания

Парниковые газы

Вода Отходы Устойчивоересурсо-обеспечение

Улучшениекачестважизни

Наши люди

Снижение воздействияна окружающую среду

Повышение уровня жизни


Одним из направлений работы по реализации Плана является управление отходами производ-ства. Это направление раскрывает одну из 3 гло-бальных целей Плана — «снижение воздействия на окружающую среду». Здесь стратегическая цель компании — вдвое сократить объем отхо-дов, связанных с производством к 2020 году.

Реализацию данной цели компания ведет в рамках 6 задач:

■ Снижение объемов упаковки ■ Повторное использование упаковки ■ Переработка упаковки ■ Снижение объема отходов при производстве ■ Решение проблемы утилизации пакетов ■ Отказ от ПВХ

ПЕРВОЙ ЗАДАЧЕЙ является снижение к 2020 году объемов используемой упаковки на треть. Вну-тренние исследования компании показали, что упаковка является одним из крупнейших источни-ков загрязнения. Поэтому компания работает над уменьшением веса упаковки. Учитывая масштабы производства Unilever, даже для незначительных улучшений необходимо вносить изменения в сотни тысяч пачек с продукцией, продаваемой по всему миру. Обычно бренды Unilever обновляют упаковку каждые несколько лет, и с внедрени-ем USLP компания стремится выбирать легкий улучшенный материал каждый раз, когда бренды приступают к редизайну. К примеру, в 2011 году

была перезапущена линейка готовых супов Unox Cup-a-Soup в Нидерландах в новой упаковке с пониженным на треть содержанием алюминия, что сократило ее общий вес на 6%. Также недавно компания представила новый дизайн средств по уходу за кожей под брендом Vaseline. В новой упаковке используется на 3% меньше пластика, что позволяет экономить около 113 тонн смол в год, а использование полипропилена позволяет снизить потребление электрической энергии при ее производстве до 13 000 МВт в год. Кроме того, упаковка гораздо более привлекательна внешне, и ее легче открывать.

ЗАДАЧУ ПОВТОРНОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ УПАКОВКИ Unilever реализует только в определенных странах с четко сформировавшимся потреби-тельским поведением. В 2011 году компания запустила упаковку для повторного использова-ния в Южной Африке для Sunlight . Эта упаковка весит на 90% меньше бутылки, в которой сред-ство продавалось изначально. Но экономически создание таких упаковок оправдывается редко, поэтому компания внедряет инициативы только, когда одновременно снижается объем упаковоч-ных материалов, и расширяются возможности переработки.

ТРЕТЬЯ ЗАДАЧА — увеличить долю переработан-ных материалов в упаковках до максимально возможного уровня к 2020. Сотрудничая с про-мышленными предприятиями, правительствами, общественными организациями, компания пла-нирует увеличить объем переработки и регене-

ЦЕЛИ ПО КАТЕГОРИИ «ОТХОДЫ»


рации отходов в среднем на 5% к 2015 году, и на 15% к 2020 году в 14 странах. Unilever помогает потребителям в переработке упаковки продук-тов, используя материалы, которые лучше всего подходят для установок переработки отходов в их странах. Как результат, в 2011 году 1700 тонн переработанных материалов были включены в состав твердой упаковки продукции.

Важным направлением работы с отходами явля-ется ОПТИМИЗАЦИЯ СОБСТВЕННОГО ПРОИЗВОДСТВА. Компания ставит себе цель в 2020 году добиться уровня отходов 2008 года с учетом планируемого роста объемов производства. Объемы мусора со-кратились на 62 000 тонн в 2011 году по сравнению с 2008 годом — этого удалось достичь благодаря сочетанию мер по уничтожению и переработке мусора. В целом это представляет собой сокраще-ние на 40% от общего объема отходов на тонну продукции. По сравнению с 1995 годом снижение от абсолютного объема мусора составило 82%. К концу 2011 года на 74 из 258 производств был вне-дрен механизм абсолютно безопасной утилизации отходов. Цель компании на 2012 год — добиться аналогичной ситуации на половине наших произ-водств, поскольку это повлечет за собой значи-тельную экономию и экологическую выгоду.

Еще одна задача компании — создать и реализо-вать экологически безопасную модель решения ПРОБЛЕМЫ УТИЛИЗАЦИИ пакетов-саше к 2015 году. Пакеты-саше — это экономически выгод-ная замена крупным упаковкам и бутылкам. Такие пакеты позволяют людям покупать продукцию

по максимально низкой цене. Но по технологии изготовления пакет-саше — это многослойная упаковка, которую особенно трудно перерабаты-вать. Как следствие, пакеты отправляются пря-миком на свалку. Unilever пытается найти способ их переработки. В партнерстве с Chennai в Индии компания доказала, что процесс переработки пакетов-саше и других видов упаковки в жидкое топливо является технологически возможным. Завод Hindustan Unilever в Пондичерри успешно использовал это переработанное топливо для своих котлов. Теперь задача состоит в том, чтобы найти способ проводить сбор пакетов-саше в более глобальных масштабах. Для этого компа-ния налаживает партнерство с другими пользо-вателями гибких пластиковых отходов, а также с муниципальными органами власти и неправи-тельственными организациями.

ШЕСТОЙ ЗАДАЧЕЙ компании является отказ от ис-пользования ПВХ во всех упаковках к 2012 году, кроме случаев, когда это технологически невоз-можно. И эта цель уже достигнута компанией в России. ПВХ уже было изъято из продуктового портфеля на конец 2011 года, в частности, ПВХ был изъят из твердой упаковки, контейнеров и антикоррозионных покрытий.

Unilever не специализируется на утилизации отходов, поэтому для достижения своих задач по переработке отходов ей необходимо сотрудни-чать с правительствами, компаниями, специали-зирующимися на переработке, и с неправительст-венными организациями.

ЦЕЛИ ПО КАТЕГОРИИ «ОТХОДЫ»

8 Rainforest Alliance — это независимая неправительственная экологическая организация. Для получения сертификата Rainforest Alliance плантации и фермы должны соответствовать высоким экологическим, социальным и деловым стандартам. 9 Поливинилхлорид — бесцветная, прозрачная пластмасса, термопластичный полимер винилхлорида.10 Средство для мытья посуды11 В пакеты «саше» упаковываются сыпучие и трудно сыпучие продукты (гранулированный кофе, сахар, соль, сухие дрожжи), а также жидкие и гелеобразные продукты (соусы, крема,


В 2012 году Unilever в России исполнилось 20 лет. Все годы присутствия на российском рынке компания постоянно увеличивала производ-ственные мощности с тем, чтобы отвечать растущему спросу российских потребителей на продукцию.

Портфель торговых марок Unilever в России включает в себя хорошо известные бренды пищевых продуктов, средств личной гигиены и чистящих средств. Основная часть продук-ции Unilever производится на местном рынке. Unilever одновременно развивает в России как свои международные, так и исконно русские бренды компаний «Балтимор», «Инмарко», «Калина». Глобальный бизнес Unilever орга-нично вписался в российскую среду, он знает и учитывает национальные традиции и особенно-сти деловой культуры этой страны — вот в чем важное отличие компании от многих зарубеж-ных игроков и вот в чем секрет успеха в России. Общий объем инвестиций компании в россий-скую экономику в настоящее время приближа-ется к 2 млрд. евро. Численность сотрудников компании в России насчитывает порядка 7000 человек12.

В настоящее время Unilever принадлежат несколько крупных российских предприятий, в том числе маргариновый завод в Москве, соусная, чаеразвесочная и парфюмерно-косме-тическая фабрики в Санкт-Петербурге, завод по производству пищевых концентратов и завод по производству мороженого в Туле, завод по

производству мороженого в Омске, а также новоприобретенная фабрика «Калина».

Первой в состав производственных предприятий компании Unilever в России вошла в 1994 году парфюмерно-косметическая фабрика «Северное сияние» в Санкт-Петербурге. После слияния с Unilever на фабрике начинается масштабная мо-дернизация. Появляются отдел развития и отдел по работе с таможенной службой, завозится обо-рудование для контроля качества сырья и готовой продукции, открываются новые производствен-ные линии. В 1995 году с конвейеров «Северного сияния» сошли первые косметические продукты, выпущенные по технологии Unilever, — шампуни Sunsilk и Timotei. За ними последовал шариковый дезодорант Rexona, а со временем — и другие марки. Уже в 1997 году фабрика была призна-на крупнейшей среди предприятий Unilever в Европе. Сейчас фабрика производит для россиян косметику Sunsilk, Timotei, Dove, Clear vita ABE, дезодоранты Rexona, Dove, Ахе. Из бытовой хи-мии — Domestos, Glorix, Cif. Всего в ассортименте 370 наименований, а общий объем производства только в 2011 году составил 192 млн. единиц готовой продукции! Часть товара идет на экспорт. Например, дезодоранты-стики Unilever практиче-ски для всего европейского рынка делают именно на «Северном сиянии».

С 1998 года у Unilever появился Московский маргариновый завод (ММЗ), первенец советской масложировой промышленности, который в 2010 году отметил 80-летие. В 1999 году там на-

чали производить спред Rama, маргарин Delmy для бутербродов и «Пышку», а затем — майонез Calve в инновационной по тем временам мягкой упаковке. Несколько лет спустя ассортимент Calve пополнился новыми видами майонеза и соуса. А в 2005-м на заводе установлена ли-ния по производству растительно-творожного Creme Bonjour. Новаторство — общее в истории ММЗ и Unilever. За период с 1998 по 2011 год компания вложила в модернизацию маргари-нового завода свыше 40 млн. евро. И эта работа не прекращается. К примеру, именно здесь запущена первая в России линия рафинации со специальной обработкой жиров, благодаря которой в спредах и маргаринах Unilever отсут-ствуют вредные трансизомеры13.

В 1999 году была запущена в работу еще одна производственная площадка Unilever — Туль-ский завод пищевых концентратов. Уникаль-ность завода заключается в том, что он объ-единяет две совершенно разные технологии производства: продукты быстрого приготов-ления и майонезы. Тульский завод оснащен новейшим оборудованием (инвестиции компа-нии в развитие производства составили более $15 млн.) и является одним из самых современ-ных предприятий по производству продуктов быстрого приготовления и майонеза не только в России, но и в Европе. Производительность предприятия достигла 60000 тонн в год.

Основным направлением деятельности завода является производство продукции под все-

ПРОИЗВОДСТВО UNILEVER В РОССИИ

12 Без учета концерна «Калина»13 Трансизомеры — это разновидность ненасыщен-ных жиров, потребление которых увеличивает риск сердечнососудистых забо-леваний (ССЗ)


мирно известной маркой Knorr, часть которой экспортируется в страны Европейского Союза. Завод выпускает более 100 видов продук-ции — приправы («Крошки» Knorr, Knorr «Ароматная Приправа»), супы быстрого при-готовления («Чашка Супа»), смеси для вторых блюд, бульоны в различных форматах, карто-фельное пюре, и еще много других продуктов, так полюбившихся российскому потребителю. С апреля 2000 года на заводе производится популярный майонез Hellmann’s Real, с 2001 года в ассортименте появился Calve. С конца 2003 года произошло серьезное наращивание майонезного производства за счет увеличения количества упаковочных линий. В настоящее время на заводе выпускаются майонезы Calve Легкий, Calve Оливковый и Calve Классиче-ский, а также экспортный Delma.

В 2002 году была введена в эксплуатацию новая Чаеразвесочная фабрика в Санкт-Пе-тербурге. За 10 лет компания Unilever увели-чила производственные мощности фабрики более чем на 60%, что позволяет выпускать до 15 тыс. тонн пакетированного чая в год. За последние восемь лет в строительство и расширение производственных мощностей фабрики — одной из лучших в российской чайной промышленности — суммарно было вложено около 67 млн. евро. Сейчас пред-приятие входит в пятерку крупнейших чайных фабрик в мире. С конвейеров выходит порядка 128 видов чая Lipton, Brook Bond, «Бесе-да» — и количество наименований растет.

Завод владеет 3 технологиями фасовки чая — в двухкамерные и круглые пакетики, а также в пакетики-пирамидки, особенно удобные для заварки. За 10 лет компания произвела 31 млрд. чая в двухкамерных пакетиках. Если собрать их в цепочку, то она 450 раз обернет Землю по экватору. А из выпущенных 4,7 млрд. пирамидок с чаем Lipton можно сло-жить аналог пирамиды Хеопса в Гизе. С 2010 года свыше 9 млрд. пакетиков питерского чая ежегодно отправляются во Вьетнам, Гонконг, Израиль, Молдавию, ОАЭ, Сингапур, Турцию.

В 2008 году Unilever становится 100% акцио-нером Инмарко и закрепляется на российском рынке мороженого. Компания Инмарко имела оборот около 170 млн. долл., около 4500 со-трудников в штате и 3 завода, расположенные в Новосибирске, Омске и Туле.

В июле 2009 года Unilever приобретает компа-нию «Балтимор» с производственной площад-кой в Колпино под Санкт-Петербургом. Unilever вернул былую популярность бренду «Балтимор». По итогам 2011 года он вышел в лидеры рос-сийского рынка кетчупов с долей больше 19% в денежном выражении (по данным Nielsen). При этом, несмотря на инфляцию, среднерыночная розничная цена классического кетчупа в «сте-кле» за три года выросла лишь на 2 рубля. Но с конца осени 2012-го стратегической площадкой для выпуска всех российских кетчупов и соу-сов «Балтимор» и Calve станет новый тульский пищевой комплекс Unilever. Фабрика в Колпи-

но прекратит работу. Такой подход позволит оптимизировать производство, поставки и даст максимальную отдачу от инвестиций в развитие бизнеса.

В 2011 году Unilever покупает концерн «Кали-на», благодаря чему отбирает значительную долю рынка у конкурентов в сегменте косме-тики. Уральская фабрика «Калина» — лидер на российском косметическом рынке, на про-тяжении 70 лет завоевавший лояльность рос-сийских покупателей. На сегодняшний день ассортимент концерна насчитывает свыше 1000 наименований — от косметики по уходу за лицом и телом, волосами и полостью рта до одеколонов, памятных россиянам еще с 90-х годов. Каждый год компания выпускает до 350 новинок, при создании которых использу-ются собственные инновации в сырье, рецеп-турах и упаковке. Только в 2011 было продано 440 млн. единиц продукции «Калины». Про-дукция завода поставляется как в Россию, так и во все страны бывшего СССР, а ее бренды знают и в дальнем зарубежье — от Канады до Тайваня. Сегодня на предприятии площадью 72,5 гектара работает около 2 000 человек — это люди разных поколений и мировоззрений. Объединение с Unilever станет началом нового этапа в истории «Калины» — ожидаемая от консолидации синергия позволит еще ак-тивнее развиваться на российском рынке, а полюбившиеся за долгие года российским потребителям бренды получат мировой опыт и технологии.

ПРОИЗВОДСТВО UNILEVER В РОССИИ


Совместная история Unilever и Инмарко нача-лась в 2008 году, когда Unilever приобрела ком-панию по производству мороженого с заводами в Омске, Новосибирске и Туле. Приобретение Инмарко полностью соответствовало страте-гической линии компании: Unilever является компанией номер один на мировом рынке моро-женого, а с приобретением Инмарко она стала лидировать и на российском рынке.

Бренды Инмарко хорошо известны российскому потребителю — это «Золотой стандарт», «Эkzo», «Магнат», «Сан-Кремо» и другие марки, которые можно найти практически в любой торговой точке страны. В конце 2011 года к популярным российским брендам Инмарко добавились известные на мировом рынке марки Unilever — Carte D’or и Cornetto.

С момента консолидации с Инмарко, Unilever получил возможность производить мороженое на 3 производственных площадках: в Омске, Новосибирске и Туле. Но не все три фабрики, по мнению руководства, несли одинаковую выгоду компании, и вскоре было принято решение об оптимизации производства и перераспределе-нии мощностей.

Фабрика в Новосибирске — это место рожде-ния Инмарко, и именно отсюда она начала свою экспансию на Запад и Восток. Это самый старый завод из трех, имеющий мощность в несколько раз меньше остальных. Кроме того, цех в Новосибирске оборудован всего двумя

производственными линиями, в то время как стратегические площадки Инмарко в Омске и Туле значительно масштабнее. В 2011 году, когда стало ясно, что модернизация завода экономически невыгодна, руководство стало рассматривать альтернативы перевода мощно-стей на другие 2 завода. Было приняло решение о переоборудовании фабрики в Новосибирске под распределительный склад и логистический центр. Уже с 1 сентября 2011 года производст-венная часть была приостановлена, а объемы продукции комплекса были распределены между предприятиями, расположенными в Туле и Омске.

Омская фабрика представляет собой достаточно современное предприятие. Регулярная модер-низация поддерживает качество оборудования и самого производства на европейском уровне. Однако мощности омского завода позволяют производить лишь 50 тысяч тонн мороженого в год. Согласно структурным изменениям, эта фабрика была оценена как более перспективная с точки зрения технологических возможностей, чем первая фабрика Инмарко, поэтому фабрика отчасти компенсировала закрытие производства в Новосибирске.

ИНМАРКО


Тульский завод был приобретен Инмарко еще до сделки с Unilever. Хладокомбинат обладает удачным местоположением, с удобным доступом в Центральный, Южный и Северо-Западный ре-гионы, высокими показателями производствен-ных мощностей, а также большой территорией в 8га. Более того, около 3га составляли свобод-ные территории, которые открывали для компа-нии возможности дальнейшего строительства и расширения. На этих площадях, в соответствии с соглашением, подписанным в 2009 году на III Тульском Экономическом форуме, было решено построить комплекс по производству мороже-ного, а так же логистический центр на 5000 тонн готовой продукции. Проект потребовал около 100 млн. евро инвестиций. Уже в марте 2010 года состоялось открытие первой очереди ком-плекса — логистического центра, включающего в себя холодильный склад и зону отгрузки. Общая емкость центра составила 20 000 пал-летомест, рассчитанных на 5 000 тонн готовой продукции. Для его обслуживания создано 200 новых рабочих мест.

В мае 2011 года состоялся технический за-пуск производственного комплекса по выпу-ску мороженого. Общая площадь комплекса составляет 60 000 кв. м., максимальная произ-водственная мощность достигает 60 миллионов литров мороженого. Структура производства включает несколько разных видов продукции. Самую большую долю общего производства занимает «мультипорционное» мороженое. Это всевозможные брикеты, пачки, ведра и другие

виды больших порций лакомства. На рынке эти категории представлены марками «Золотой стандарт» и «Торжество». Второе место по про-изводству занимает категория «эскимо» — это известное мороженое на палочке марок «Экзо» и «Магнат». За ними следуют рожок «Сан-Кре-мо» и вафельный стаканчик «Золотой стандарт». Кроме того, на заводе производятся торты-мо-роженое, цилиндрическое мороженое, мороже-ное типа «сэндвич» и «батончик» и другие.

Компания продолжает дальнейшее развитие в Туле. Планируется, что объем производства мороженого будет вскоре увеличен в несколь-ко раз. Это произойдет как за счет большего производства существующих видов продукции, так и за счет внедрения новых продуктов. Стро-ительство и отладка всех процессов полностью завершится к концу 2014 года. И с этого мо-мента компания начнет выпускать порядка 120 миллионов литров готового продукта и обеспе-чит более 600 рабочих мест. К моменту полного завершения строительства комплекс станет крупнейшим предприятием Unilever по выпуску мороженого в Восточной Европе и войдет в мировую пятерку.

Именно этот, самый новый завод стал первой площадкой для внедрения новых проектов по снижению отходов производства мороженого.

ИНМАРКОТУЛЬСКИЙ ЗАВОД


1. Первым осу-ществляется процесс подготовки основного сырья.

2. Готовится смесь для мороженого по рецептуре.

3. Смесь филь-труется, в процессе чего из нее удаляют нерастворившиеся комочки сырья и возможные механи-ческие примеси.

4. Пастериза-ция — тепловая обработка, осу-ществляемая при температуре 80-85°С с выдержкой 50-60 секунд или при 92-95°С без выдержки.

Представленное в магазинах мороженое — это замороженный сладкий продукт, получен-ный путем взбивания и последующего замора-живания смеси на молочной основе. В состав этой смеси входят молоко и молочные продукты (сливки, сыворотка, сливочное масло, пахта и др.), сахар (сахарный сироп, карамель, замени-тели), растительные жиры (преимущественно кокосовое масло), стабилизаторы (агар-агар, агароид, альгинат натрия, казеинат натрия, пектины, крахмалы: картофельный, кукурузный, желейный, модифицированный и др.) и вкусо-вые и ароматические наполнители, придающие любимый вкус продукту.

ПРОЦЕСС ИЗГОТОВЛЕНИЯ ЛАКОМСТВА СОСТОИТ ИЗ НЕСКОЛЬКИХ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫХ ОПЕРАЦИЙ:

ИНМАРКОПРОЦЕСС ПРОИЗВОДСТВА МОРОЖЕНОГО

5. Осуществляется гомогенизация сме-си, чтобы сделать ее однородной: круп-ные шарики молоч-ного жира дробятся на более мелкие для достижения

требуемой степени взбитости и хорошей консистенции мо-роженого. Процесс также осуществля-ется при высокой температуре.

6. Далее смесь ох-лаждается до 2-6°С.

7. Смесь хранит-ся при медленном перемешивании, чтобы все элементы равномерно распре-делились, эмульги-ровались и развили способность вклю-чения воздуха (не более 24 часов при температуре 4-6°С и не более 48 часов при 0-4°С).

8. Осуществляется фризерование — ключевая техноло-гическая операция, при которой смесь взбивается, насы-щается воздухом и частично заморажи-вается (температура смеси на выходе составляет -3,5°С). Объем смеси суще-ственно увеличива-ется. При замора-живании образуется «пенистая» структура мороженого. И именно благода-ря растворенному воздуху, мороженое можно есть очень холодным.

Уже из фризера мороженое поступает в насадку (экструдер) соответствующей конфигурации, вы-давливается из нее, а струнный механизм отрезает порции про-дукта заданной массы, которые падают на транспортер скоро-морозильной камеры. При необходимости насосом-дозатором внутрь мороженого подается наполнитель: джем, шоколад, варе-ное сгущенное молоко и др. При выработ-ке эскимо палочка вводится в продукт на стадии отрезания порции.

14 Насадка на оборудование для шлифовки и заточки различных инструментов


Тульское производство Инмарко имеет отла-женные процессы, так что общих отходов про-изводства вырабатывается не больше 123,08 кг на тонну готовой продукции. Все виды отходов в соответствии с законодательством делятся на 5 классов опасности: 1 — это самые опасные, 5 — практически безопасные отходы.

НА ТУЛЬСКОМ ЗАВОДЕ ИНМАРКО ЕСТЬ ОТХОДЫ РАЗЛИЧНЫХ КЛАССОВ ОПАСНОСТИ:

1 класс особо опасные отходы (ртутные лампы, люминисцентные лампы) 2 класс опасные отходы (аккумуляторы отработанные с неслитой серной кислотой) 3 класс опасные отходы (отработанные машинные и индустриальные масла, масляные фильтры) 4 класс малоопасные отходы (твердые бы-товые отходы (ТБО), лом черных металлов) 5 класс практически безопасные отходы (мусор от уборки территории, отходы поли-пропилена, пищевые отходы, отходы шерсти, абразивные круги отработанные, полиэти-леновая тара, опилки натуральной чистой древесины)

В процессе управления на тульском заводе все эти отходы условно делятся на 2 обобщен-ные группы: опасные (1 и 2 классы, которые предполагают специальную утилизацию по законодательству) и неопасные (3-5 классы). Доли опасных отходов в общей структуре очень

мала — всего 0,05% (около 0,07 кг на тонну готовой продукции). На практике эти отходы утилизируются специализированными компани-ями, имеющими соответствующую лицензию.

Основная же доля всех отходов — неопасные, они составляют 99,9% всех отходов (123,08 кг на тонну готовой продукции). Отходы 4-5 класса опасности либо перерабатываются, либо перевозятся на полигон-свалку для захороне-ния. Для переработки отходов Unilever также заключает договор со сторонними организаци-ями, специализированными на данном сырье. Так компания недавно начала сотрудничать с компанией из Санкт-Петербурга, занимающей-ся вывозом и утилизацией отходов, — ОАО « Автопарк №1 Спецтранс», а также с петербург-ской компанией ОАО «Экотранс», в сферу дея-тельности которой входит и работа с опасными отходами.

На данный момент далеко не все виды отходов 4-5 класса опасности перерабатываются на тульском заводе. И одной из первостепенных задач компании является максимальное сниже-ние уровня захоронений неопасных отходов с производства. Цель может быть достигнута как с помощью привлечения новых организаций, так и с помощью применения новых способов ути-лизации. Основные виды отходов 4-5 классов опасности, идущие на захоронение — это ТБО, отходы мороженого, несортируемые отходы бумаги, отходы очистных сооружений, отходы пряностей некондиционных и.т.д.

ИНМАРКОВИДЫ ОТХОДОВ НА ЗАВОДЕ ИНМАРКО


В процессе производства мороженого образует-ся более 40 видов различных отходов, которые необходимо утилизировать. Отходы — это остатки сырья, материалов, полуфабрикатов, иных изделий или продуктов, которые образо-вались в процессе производства или потребле-ния, а также готовая продукция, утратившая свои потребительские свойства.

Самый простой способ избавления от мусора — это его вывоз на специальные свалки и поли-гоны. К примеру, в Тульской области имеется около 15 полигонов для захоронения твердых бытовых отходов, которые принимают мусор по цене от 33 до 130 рублей за 1 м3. Но вывоз отходов требует от компании также расходов на транспортировку. В среднем, для Централь-ного региона России цена за транспортировку отходов 4-5 класса опасности составляет от 250 до 350 руб. за 1 м3.

Ещё один способ утилизации отходов — их сжигание. Этот процесс осуществляется в специальных мусоросжигательных печах, где из отходов получают тепловую энергию, а из нее и электричество. Процессу сжигания может подвергаться любой мусор: твердые бытовые отходы, промышленные отходы, в том числе и токсичные, ядовитые, медицинские отходы, биоорганические отходы и др. Современные му-сороперерабатывающие заводы характеризуют-ся полным сжиганием отходов без образования вредных выбросов в атмосферу. Это происходит за счет того, что в камерах создается очень

высокая температура, а специальные добавки к мусору не допускают образования вредных выбросов.

Полученная энергия от сжигания идет на собст-венное обеспечение обжиговой печи, а излишки энергии передаются в городские электросети. Но Greenpeace считает, что такой способ по-лучения энергии нельзя считать «зеленым». Сжигание 1 тонны мусора позволяет получить не более 240 кВтч электроэнергии, в то время как, если мусор, требующийся для этого, пере-работать (и не производить заново), то можно сэкономить гораздо больше энергии. В России способ сжигания мусора для получения энергии не развит, и в Центральном регионе есть лишь мусоросжигательные заводы, где отходы обез-вреживаются и утилизируются.

Наиболее предпочтительные с экологической точки зрения способы работы с отходами — это сокращение отходов, повторное использова-ние ресурсов и переработка отходов, широко известные как концепция 3R (reduce, reuse, recycle).

Переработка предполагает использование отходов для их превращения в новые ресурсы. Наиболее распространенными перерабатыва-емыми материалами являются стекло, бумага, алюминий, железо, пластик и ткани. Такие материалы обычно перерабатываются с помо-щью сторонних организаций. Мусор с заводов отвозится на специальные перерабатывающие

ИНМАРКОСПОСОБЫ УТИЛИЗАЦИИ ОТХОДОВ


фабрики, которые, наоборот, платят за прием сырья. Так, за прием 1 кг. бумажной продукции можно получить 1-2,5 руб., а за прием 1 кг. пла-стика — 6-10 руб. Эти деньги рассматриваются заводами как символическая плата, которую хватает чаще всего лишь на транспортировку этих же отходов до перерабатывающих фабрик. То есть вывоз сортированных отходов стекла, бумаги, пластика, металла на переработку может оказаться бесплатным для заводов. Но для этого необходимо наладить процессы сбора отдельных материалов прямо в процессе про-изводства. Это не требует больших финансовых вложений заводов и часто предполагает лишь установку специальных контейнеров, а также работу с персоналом.

Возможна переработка и пищевых отходов, из которых получают компост, плодородную землю или корм для животных. Но партнеров для такой переработки найти сложнее, и иногда ее приходится выполнять собственными силами компании. Переработка материалов приносит много социальных и экологических выгод: помогает избежать захоронений мусора, сокра-щает использование энергии, а сама отрасль переработки создает новые рабочие места. Но переработка всегда обходится компаниям в 3-5 раз дороже вывоза отходов на полигоны.

Повторное использование ресурса — это кон-цепция бережливого отношения к ресурсам и их многократного использования. Организация может как сама повторно использовать ресурсы,

так и доставлять их другим организациям, где ресурсы послужат делу.

И, наконец, нет ничего лучше, чем просто отсутствие отходов. Поэтому компании должны стремиться к постоянной оптимизации своего производства. Снижение отходов возможно по 3 крупным направлениям. Во-первых, можно улучшить дизайн упаковки и сократить ее ис-пользование, а, соответственно, и вред окружа-ющей среде. Во-вторых, можно использовать на производстве ингредиенты с более долгим сроком хранения, или усовершенствовать собственную формулу. Увеличив срок годности продукта, компания сможет сократить потери бракованной и испорченной продукции. И, в третьих, можно усовершенствовать сам процесс производства и уменьшить потери ресурсов.

Фактически повторное использование и сокра-щение отходов не являются методами утили-зации отходов, но эти 2 способа непременно нужно иметь в виду при управлении отходами на производстве.

ИНМАРКОСПОСОБЫ УТИЛИЗАЦИИ ОТХОДОВ


При работе с отходами Unilever стремится к макси-мальному уменьшению объема отходов, отвози-мых на полигоны-свалки, и к 2020 году компания планирует полностью отказаться от данного вида утилизации. Компания выделяет 6 альтернатив ра-боты с различными отходами, которые расположе-ны по уровням в иерархии от самого «безвредно-го» к самому «опасному» для окружающей среды.

Наибольший вред экологии приносят захоронения отходов на свалках (landfill). Эти отходы никак не используются, а лишь захораниваются на специаль-ных свалках в регионе.

На тульском заводе Инмарко на свалки отвозятся такие отходы, как мусор от бытовых помещений, смет с территории, отходы тканей, старая одежда, обувь, брак мороженого с линии, непригодный для повторного использования, мороженое с истекшим сроком годности, тормозные колодки отработан-ные, флотопена. Unilever планирует полностью избавиться от данного вида утилизации к 2020 году. Теоретически, большинство категорий мусора могут быть переработаны, и некоторые подобные аль-тернативы уже используются на заводах Unilever в других странах. Например, на трех заводах в Турции пыль и мусор от бытовых помещений отправляется на специальные мини-ТЭЦ на биомассе (refuse-derived fuel или RDF), вырабатывающие электриче-ство из отходов. Также на турецком заводе моро-женого отходы смеси продукта и брак мороженого с линии предварительно очищаются и отправляются на цементные заводы для использования в качестве топлива в обжиговых цементных печах.

На втором месте по уровню вреда экологии в иерар-хии Unilever находится производство энергии из мусора (биомассы). Но на Тульском заводе пока нет отходов, утилизируемых таким способом. Твердые бы-товые отходы, которые потенциально можно сжечь, на данный момент захораниваются на полигонах.

На третьем месте в иерархии находится процесс обезвреживания отходов, то есть их первичная обработка перед утилизацией. Тульский завод Ин-марко обезвреживает такие отходы как ртутные лам-пы и технические масла. Следует отметить, что часто процесс обезвреживания промышленных отходов регламентируется законом. Это относится к ртутным и люминесцентным лампам, которые при неправиль-ной утилизации наносят значительный вред окружа-ющей среде. Избежать долгий процесс утилизации ртутных ламп невозможно. Но есть альтернативные источники света — светодиодные лампы, которые Unilever активно использует в офисах в Германии. Светодиодная лампа не требует особой утилизации, поскольку при производстве светодиодных ламп не используются такие вредные вещества, как свинец и ртуть. Но главный недостаток этих ламп — они стоят в десятки раз дороже обычных ламп.

Одним из лучших способов избавления от отходов, которые нельзя сократить, является их перера-ботка (recycle). Благодаря переработке ресурсы могут быть вторично использованы, что позволяет избежать скоплений мусора. Unilever не занимается самостоятельной переработкой отходов, но активно сотрудничает со сторонними организациями. С по-мощью партнеров Unilever в России перерабатыва-

ет аккумуляторы, отходы упаковочных материалов, отходы полиэтилена в виде плёнки, паллеты, лом, пластмассу, бумагу и картон, которые затем перера-батываются предприятиями в новый продукт.

На одной ступени в иерархии по работе с ресурса-ми находится их повторное использование (reuse). Unilever поддерживает культуру ответственного отношения к экологии. Это проявляется как на производстве (в России вторично используется смесь для мороженого, если по технологии про-изводства ее можно переварить), так и в офисах компании, где сотрудники стараются бережно относиться к ресурсам (использованная бумага применяется в качестве черновиков).

И, наконец, самым лучшим способом работы с отходами является избавление от них (reduce, elimination) через совершенствование процесса производства и хозяйственной деятельности на предприятии. Компания постоянно стремится опти-мизировать производство так, чтобы сократить свои потери. К примеру, на заводе мороженого в Турции удалось избавиться от отходов глицерина за счет внедрения инноваций в технологический процесс.

К методу сокращения отходов можно отнести и снижение бытового мусора, хотя его объемы значи-тельно ниже промышленных. Но эти меры важны, потому что они формируют грамотную культуру отношения к окружающей среде среди сотрудни-ков. К примеру, во многих офисах Unilever перестали использовать пластиковые стаканчики для воды — сотрудники используют свои собственные кружки.

ПОДХОД UNILEVER К УТИЛИЗАЦИИ ОТХОДОВ


ПОДХОД UNILEVER К УТИЛИЗАЦИИ ОТХОДОВ

ИЕРАРХИЯ ВИДОВ УТИЛИЗАЦИИ ОТХОДОВ

ЗАХОРОНЕНИЕ НА СВАЛКАХ

СЖИГАНИЕ (ПОЛУЧЕНИЕ ЭНЕРГИИ ИЗ МУСОРА)

ОБЕЗВРЕЖИВАНИЕ

ПЕРЕРАБОТКА / ВТОРИЧНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ

УМЕНЬШЕНИЕ ОТХОДОВ

ЛИКВИДАЦИЯ ОТХОДОВ

хуже

лучше

ПРИЛОЖЕНИЯ


01Ключевые продукты группы Unilever по категориям

02Бренды Unilever стоимостью более 1 млрд. евро


Продукты питания

■ Супы ■ Бульоны ■ Соусы ■ Снеки ■ Майонез ■ Салатные заправки ■ Маргарин ■ Спреды ■ Продукты для готовки

Средства по уходу за домом

■ Таблетки для посудомоечных машин ■ Порошковые и жидкие моющие средства ■ Мыло ■ Чистящие средства

Средства по уходу за собой

■ Продукты по уходу за кожей ■ Продукты по уходу за волосами ■ Дезодоранты ■ Продукты по уходу за полостью рта

«Освежающие» продукты

■ Мороженое ■ Чайные напитки ■ Продукты для снижения веса ■ Товары, обогащенные витаминами

бренды> € 1 млрд


03Ключевые конкуренты Unilever на глобальном рынке и их инициативы в области устойчивого развития

04Обзор внедрения инициатив устойчивого развития компаний на рынках ритейла и FMCG

КОМПАНИЯ

НАЗВАНИЕ ПЛАНА/СТРАТЕГИИ

УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ

ВРЕМЕННЫЕ РАМКИ

РЕАЛИЗАЦИИ

Colgate-Palmolive Company

«Giving the World Reasons to Smile» 2011 to 2015 Sustainability Strategy

2011- 2015

Johnson & Johnson Healthy Future 2015 2011-2015

Kao Corporation Strategic CSR activities 2010-2015

L’Oreal S.A. 10-летняя стратегия 2005-2010

Shiseido Company Limited

Текущий трехлетний экологический план

2011-2013

Procter & Gamble Company

Long-Term Environmental Sustainability Vision

2010-2020

Danone Ежегодные отчеты по устойчивому развитию

С 2008 года


сред

ний

высо

кий

низк

ий

2006 2007 2008 2009 2010 2011

УРОВ

ЕНЬ

ЦЕЛ

ЕЙ И

СТР

ЕМЛ

ЕНИ

Й

ГОД АНОНСИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ

Wal-Mart P&GTesco

Nestle

J&J

IKEA

Coca-Cola

Best Buy

Target

Kraft

PepsiCo

Henkel

Kroger

Reckitt Benckiser

Unilever

FMCG компании

Ритейл

Площадь круга отражает объем продаж компании в 2010 году

Источник: отчеты компаний, анализ A.T. Kearney


05Партнеры Unilever в реализации программ по улучшению здоровья и благополучия населения

06Структура производства тульского завода Инмарко по видам мороженого (на первую половину 2012 года)


35,6

2,33,72,9

0,3

12,7

3,4

12,1

23,33,7

рожок батончик вафельный стаканчик эскимо сендвич мультипорционное десерты/торты цилиндрическое стаканчик другое

Экономическое обоснование внедрения принципа устойчивого развития в бренды Unilever является весьма серьезным.

1. Потребители стремятся к нему. Не-большое, но растущее число потребителей по всему миру ищет уверенности в том, что они покупают продукты, которые были произве-дены из сырья, полученного из проверенных источников, и с должной степенью ответст-венности. Более устойчивый бренд зачастую является более желаемым брендом.

2. Дистрибьюторы стремятся к нему. Многие дистрибьюторы Unilever поставили перед собой собственные цели в рамках устойчивого развития и нуждаются в под-держке производителей, таких, как Unilever, для их реализации. Такое сотрудничество поможет нам укрепить наши отношения с клиентами.

3. Оно является движущей силой инно-ваций. Устойчивое развитие является плодо-родной почвой как с точки зрения разработки продукта, так и с точки зрения создания инновационной упаковки. Оно позволяет представлять новые продукты с новыми преи-муществами для потребителя.

4. Оно помогает нам осваивать новые рынки. Более половины продаж компании Unilever приходится на развивающиеся стра-ны, которые зачастую сталкиваются с наи-большими проблемами в рамках устойчивого развития. Инновационные продукты, которые помогают людям адаптироваться к меняюще-муся миру, будут стимулировать рост продаж.

5. Оно помогает экономить. Управление операциями в соответствии с принципами устойчивого развития помогает снизить расход энергии, снизить объемы упаковки и объемы отходов. Оно не только создает экономию, оно также помогает потребителю сэкономить его деньги.

6. Оно вдохновляет сотрудников. Цель USLP — создание устойчивого, растущего бизнеса — мотивирует наших сотрудников и привлекает потенциальных работников.

Экономическое обоснование USLP


07Виды отходов на Тульском заводе Инмарко и способы их текущей утилизации по данным на первое полугодие 2012 года


ТИП ОТХОДОВКЛАСС ОПАСНОСТИ

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ СВОЙСТВА

ИСПОЛЬЗУЕМЫЙ МЕТОД УТИЛИЗАЦИИ

МЕТОД 1МЕТОД 2 (ПРИ НАЛИЧИИ)

ТИП ОБРАБОТКИ

Ртутные лампы, люминесцентные ртутьсодержащие трубки отработанные и брак

I Токсичность обезвреживается сторонней организацией

Аккумуляторы свинцовые отработанные неповрежденные, с неслитым электролитом

II Токсичность перерабатывается сторонней организацией

Масла моторные отработанные III Пожароопасность перерабатывается сторонней организацией

захоранивается после обезвреживания

Масла трансмиссионные отработанные III Пожароопасность перерабатывается сторонней организацией


Масла гидравлические отработанные, не содержащие галогены III Пожароопасность перерабатывается

сторонней организациейзахоранивается после обезвреживания

Масла компрессорные отработанные III Пожароопасность перерабатывается сторонней организацией


Отработанные масляные фильтры III Пожароопасность обезвреживается сторонней организацией



Отработанные воздушные фильтры III обезвреживается сторонней организацией


Обтирочный материал, загрязненный маслами (содержание масел 15% и более

III Пожароопасность обезвреживается сторонней организацией


Покрышки с металлическим кордом отработанные IV перерабатывается сторонней

организацией

Мусор от бытовых помещений организаций несортированный (исключая крупногабаритный)

IV захоронение

Смет с территории V захоронение

Отходы тканей, старая одежда V захоронение

Обувь кожанная рабочая, потерявшая потребительские свойства IV захоронение

Овощные полуфабрикаты с граневым сроком годности IV продажа продуктов

с граневыми сроками годности в палатке предприятия

Овощные полуфабрикаты с истекшим сроком годности

N/A используется при производстве костной муки

Подработка на переварку N/A переваривается для других видов мороженого

Подработка утилизация N/A если нет возможности переварить, захоранивается

ПРИЛОЖЕНИЯ Виды отходов на Тульском заводе Инмарко и способы их текущей утилизации по данным на первое полугодие 2012 года


Брак мороженого с линии пригодный для возвращения в цикл

N/A переваривается для других видов мороженого

Брак мороженого с линии не пригодный для повторного использования

N/A если нет возможности переварить, захоранивается

Мороженое с граневым сроком годности N/A продажа продуктов с граневыми сроками годности в палатке предприятия

Мороженое с истекшим сроком годности

N/A захоранивается

Отходы упаковочных материалов загрязненых продуктом IV перерабатывается сторонней


Отходы упаковочной бумаги незагрязненные V перерабатывается сторонней


Отходы упаковочного картона незагрязнённые, пригодные по гигиеническим требованиям к повторному использованию

V используется повторно для упаковки вафельной продукции

Отходы упаковочного картона незагрязнённые, по гигиеническим требованиям не пригодные к повторному использованию

V перерабатывается сторонней организацией

Отходы полиэтилена в виде плёнки V перерабатывается сторонней организацией

Паллеты V используется повторно для упаковки вафельной продукции



Лом паллет, не подлежащий ремонту и повторному использованию V перерабатывается

сторонней организацией

Лом черных металлов несортированный V перерабатывается сторонней организацией

Лом алюминия несортированный V перерабатывается сторонней организацией

Тормозные колодки отработанные V захоронение

Отходы упаковочного гофрокартона незагрязненные V перерабатывается сторонней


Пластмассовая тара незагрязненная, пригодная к повторному использованию на производстве

V повторно используется на фабрике

Пластмассовая тара незагрязненная, потерявшая потребительские свойства V перерабатывается сторонней


Отходы бумаги от канцелярской деятельности и делопроизводства пригодная для использования в качестве черновиков.

V Используется в качестве черновиков

Отходы бумаги и картона от канцелярской деятельности и делопроизводства не пригодные для повтороного использования

V перерабатывается сторонней организацией

Флотопена N/A захоронение



08Информация по обращению с отходами в Тульской области

09Морфологический состав отходов в среднем по Тульской области


Ежегодно на территории Тульской области образуется около 4 млн. тонн твердых бытовых отходов, но достаточных мощностей по их ути-лизации и переработке не имеется.

Самым распространенным способом размеще-ния отходов производства и потребления явля-ется захоронение несортированных отходов на свалках. Всего на территории Тульской области имеется 15 полигонов и 83 объекта размещения отходов. Площадь, занимаемая официально оформленными полигонами и свалками ТБО — 258,5 га. На указанной площади накоплено более 15,99 млн. тонн отходов.

НАСЕЛЕННЫЙ

ПУНКТ НАСЕЛЕНИЕ, ТЫС. ЧЕЛ. ОБЪЕМ ТБО, ТЫС. М3

Тула .................................. 492 ..........................................1 400Новомосковск ................ 131,3 .......................................440Донской .......................... 64 ............................................152Алексин ........................... 63,9 .........................................139Ефремов .......................... 39,9 .........................................133Щекино ........................... 58,7 .........................................130

ГОДОВОЙ ОБЪЕМ ПРОИЗВОДИМЫХ ОТХОДОВ ПО КРУПНЕЙШИМ ГОРОДАМ (ПО СОСТОЯНИЮ НА 01.01.2010)

29 41

4848

6

пищевые отходы пластмасса и полиэтилен древесина металлы резина и текстиль стекло другое


10Тарифы на утилизацию (захоронение) ТБО в 2012 году в Тульской области


КОМПАНИЯ ГОРОД ЦЕНА ЗА 1 МЗ (БЕЗ НДС)

MYП «Спецавтохозяйство» Тула 33,81

ООО «Специальное обслуживание г. Алексина»

Алексина 45,5

ООО «Наш — мир — Ш» Тула 72,8

МУП «Благоустройство» Ефремов 75,9

ООО «Батлер» Щекино 79,8

ООО «Экострой» Ясногорск 109,2

ООО «Межмуниципальнаяуправляющая компанияпо жилищно-коммунальным услугам»

Дубна 129,7

11Структура неопасных отходов на тульском заводе Инмарко (по данным на первую половину 2012)

33,7

0,10,7

2,36,3

37,8

5,31,0

12,7 флотопена металл бумага пластик картон подработка (смесь) загрязненные упаковочные материалы бытовой мусор, смет другое


12Тарифы на утилизацию (захоронение) ТБО в 2012 году в Тульской области


НАЗВАНИЕ ОТ-

ХОДА СОСТАВ

ПЛАТА

ЗА 1 КГ, РУБ.

Макулатура Бумага, картон, газеты, журналы, полиграфическая продукция и другие бумаж-ные изделия

1–2

Пластик ПЭТ-бутылки, а также отходы полиэтиленовой и полипропиленовой пленки, а также твердых пластиков (ведра, бочки, выдувные флаконы, канистры и т.д.)

6–10

Стекло Любые стеклянные емкости, а также остатки стекла

2,5

Металл Цветные металлы 50–150

13Снижение вредного влияния на экологию благодаря переработке материалов, %


14Процесс производства на тульском заводе Инмарко


Кейс написан и опубликован Changellenge >>, ведущей организацией по кейсам в России[email protected]/changellengeglobalfacebook.com/changellenge

Кейс создан по заказу Unileverwww.unilever.ru

http://www.changellenge.com

mailto:info%40changellenge.com?subject=

http://www.vk.com/changellengeglobal

http://www.facebook.com/changellenge

http://www.unilever.ru

changellenge>> cup moscow2012

Documents