chapter ii 7

13

BAB II

LANDASAN TEORI

A. Keterikatan Kerja

1. Definisi Keterikatan Kerja

Keterikatan kerja atau yang sering disebut engagement dinyatakan

Vazirani (2007) sebagai tingkat komitmen dan keterlibatan yang karyawan miliki

terhadap organisasinya dan nilai-nilai yang ada di dalamnya yang terlihat dalam

sikap positif karyawan terhadap organisasi dan nilai-nilai yang ada di dalamnya.

Macey, Schneider, Barbera & Young (2009) mengatakan bahwa

keterikatan kerja karyawan adalah suatu keadaan psikologis yang positif terkait

pekerjaan yang dicirikan dengan suatu keinginan murni untuk berkontribusi bagi

kesuksesan organisasi. Dalam keterikatan kerja terdapat hubungan emosional dan

intelektual yang tinggi antara karyawan dengan pekerjaannya, organisasi, manajer

dan rekan kerjanya, sehingga mempengaruhi karyawan untuk melakukan upaya

lebih pada pekerjaannya. Bertambahnya energi, melakukan pekerjaan yang

melebihi harapan, bentuk-bentuk perilaku adaptif atau inovatif untuk kesuksesan

perusahaan merupakan indikasi perilaku keterikatan kerja.

Menurut Schiemann (2009), keterikatan kerja menggambarkan seberapa

jauh karyawan bersedia melampaui persyaratan minimal dari peran mereka untuk

memberikan energi tambahan atau mengadvokasi (membela) organisasi mereka

terhadap perusahaan lainnya sebagai tempat yang baik untuk bekerja atau

berinvestasi. Karyawan yang terikat akan bekerja lebih giat dan bertahan di

Universitas Sumatera Utara

14

perusahaan lebih lama, memuaskan lebih banyak pelanggan dan memiliki

pengaruh positif yang lebih kuat terhadap hasil perusahaan.

Schaufeli & Bakker (2010) mendefinisikan keterikatan kerja sebagai

suatu keadaan pikiran yang positif terkait pekerjaan yang dicirikan dengan vigor,

dedication dan absorption. Vigor dicirikan dengan energi tingkat tinggi dan

fleksibilitas mental saat bekerja, keinginan untuk menginvestasikan upaya dalam

pekerjaan, dan tetap teguh meski menghadapi berbagai kesulitan; dedication

mengacu pada keterlibatan yang kuat pada pekerjaan dan mengalami rasa penting,

antusias dan tertantang terhadap pekerjaan; absorption dicirikan dengan

berkonsentrasi secara penuh dan merasa asyik dengan pekerjaannya, sehingga

waktu terasa berlalu dengan cepat dan sulit melepaskan diri dari pekerjaan.

Pendeknya, karyawan yang terikat memiliki level energi yang tinggi dan antusias

dengan pekerjaan mereka.

Kahn (1990) menguraikan karyawan yang terikat sebagai karyawan yang

fisik, kognitif dan emosionalnya terhubung secara penuh dengan peran kerja

mereka.

Marciano (2010) mendefenisikan keterikatan kerja karyawan sebagai

luasan dimana seseorang itu komit, berdedikasi dan loyal dengan organisasi,

supervisor, pekerjaan dan koleganya. Hal ini ditunjukkan dengan gairah dan

antusias terhadap pekerjaan, secara konsisten melebihi sasaran dan harapan,

membawa gagasan baru dalam pekerjaan, berinisiatif, ingin tahu, mendorong dan

mendukung anggota tim, optimis dan positif, gigih mengatasi hambatan dan tetap


15

fokus pada tugas, berusaha secara aktif mengembangkan diri, orang lain dan

bisnis serta komit dengan organisasi.

Berdasarkan uraian diatas dapat disimpulkan bahwa keterikatan kerja

karyawan menggambarkan suatu keadaan psikologis yang positif terhadap

pekerjaaan dan organisasi serta nilai-nilai yang ada di dalamnya yang

menimbulkan kesediaan untuk melampaui persyaratan minimal pekerjaan dan

direfleksikan dalam sikap positif kepada organisasi melalui kontribusi kinerja

terbaiknya secara fisik, kognitif dan emosi untuk kesuksesan organisasi.

2. Kategori Keterikatan Kerja

Gallup the Consulting Organization (Vazirani, 2007) menyebut karyawan

yang terikat sebagai pembangun (builders). Mereka ingin tahu harapan yang

diinginkan dalam peran mereka sehingga bisa sesuai dan bahkan melebihi harapan

tersebut. Mereka secara alami ingin tahu tentang perusahaan mereka dan tempat

mereka di dalamnya. Mereka bekerja secara konsisten pada level tinggi. Mereka

ingin menggunakan talenta dan kekuatan mereka dalam bekerja setiap hari.

Mereka bekerja dengan sungguh-sungguh dan mereka mendorong inovasi serta

menggerakkan organisasi mereka ke depan.

Selanjutnya, karyawan yang tidak terikat cenderung berkonsentrasi pada

tugas dibandingkan konsentrasi pada sasaran dan hasil yang diharapkan

perusahaan untuk mereka capai. Mereka hanya melakukan apa yang disuruh dan

melaporkan jika sudah selesai. Mereka fokus untuk mencapai tugas dibanding

mencapai suatu hasil. Mereka cenderung merasa kontribusi mereka diabaikan dan


16

potensi mereka tidak dipedulikan. Mereka kadangkala merasakan hal ini karena

mereka tidak memiliki hubungan yang produktif dengan manajer mereka atau

dengan mitra kerja mereka (Vazirani, 2007).

Sedangkan karyawan yang tidak terikat secara aktif, secara konsisten

melawan segala sesuatu secara nyata. Mereka tidak hanya tidak bahagia dalam

bekerja, mereka juga sibuk menunjukkan ketidakbahagiaan mereka. Mereka

menanam benih negativitas di setiap ada kesempatan. Setiap hari, para pekerja

yang secara aktif tidak terikat, mengacaukan pencapaian rekan kerja mereka yang

terikat. Dalam situasi dimana para pekerja bergantung satu sama lain untuk

menghasilkan produk dan jasa, permasalahan dan tegangan yang dimunculkan

oleh para pekerja yang secara aktif tidak terikat bisa menyebabkan kerusakan

besar bagi fungsi organisasi.

3. Aspek-Aspek Keterikatan Kerja

Berdasarkan definisi keterikatan kerja menurut Schaufeli & Bakker

(2010), terdapat tiga aspek keterikatan, yaitu vigor, dedication dan absorption.

Vigor ditunjukkan dengan tingkat energi yang tinggi dan fleksibilitas mental saat

bekerja, kesediaan untuk menginvestasikan seluruh energi yang dimiliki untuk

pekerjaan, dan tetap tekun meski menghadapi berbagai kesulitan. Dedication

ditunjukkan dengan kesediaan untuk terlibat secara mendalam pada pekerjaan,

merasa antusias dan bangga dengan pekerjaan, serta selalu merasa tertantang

dengan pekerjaan. Absorption ditunjukkan dengan berkonsentrasi secara penuh


17

dan merasa asyik dengan pekerjaannya, sehingga waktu terasa cepat berlalu dan

merasa enggan untuk meninggalkan pekerjaan.

Schiemann (2009) menguraikan tiga aspek pembentuk keterikatan kerja,

yaitu : kepuasan, komitmen dan advokasi. Kepuasan merupakan perasaan positif

terhadap perusahaan karena telah terpenuhinya hal-hal mendasar pada karyawan,

yang membawa pada kehadiran karyawan secara psikologis dalam pekerjaannya.

Komitmen menggambarkan keengganan meninggalkan perusahaan dan

kebanggaan sebagai bagian dari perusahaan. Sedangkan advokasi menggambarkan

kesediaan untuk mengerahkan upaya ekstra, bekerja melampaui harapan dan

mendorong orang lain untuk mendukung produk atau jasa perusahaan. Advokasi

menimbulkan semangat dan kekuatan (force) yang akan menjadi bahan bakar pada

perilaku kerja yang lebih efektif.

Berdasarkan uraian diatas, dapat disimpulkan bahwa dalam keterikatan

kerja terdapat 3 aspek, yaitu energi yang tinggi dan ketekunan kerja yang disebut

Schaufeli & Bakker (2010) sebagai vigor, kerelaan dan ketulusan mendedikasikan

kemampuan terbaiknya untuk perusahaan yang disebut dedication serta merasa

senang dalam menjalankan pekerjaan dan lebur dalam pekerjaan yang disebut

absorption.

4. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Keterikatan Kerja

Berdasarkan model keterikatan kerja yang disebut JD-R (Job Demands-

Resources) Model yang dikembangkan oleh Bakker & Demerouti (2008),


18

terlihat bahwa keterikatan kerja dipengaruhi oleh job resources dan personal

resources.

Model ini menunjukkan bahwa job resources dan personal resources

secara sendiri-sendiri atau secara bersama-sama meramalkan keterikatan kerja

karyawan. Job resources dan personal resources memiliki dampak positif pada

keterikatan kerja saat tuntutan kerja tinggi (Bakker & Demerouti (2008)).

Job resources mengacu pada aspek-aspek lingkungan terkait pekerjaan,

yaitu aspek fisik, sosial atau organisasional dari pekerjaan. Contoh job resource

adalah : dukungan sosial dari kolega dan supervisor, coaching dari supervisor,

feedback kinerja, beragamnya skill dan otonomi, dan lain-lain. Sedangkan

personal resources mengacu pada keadaan psikologis individu, yaitu: optimism,

self efficacy, resiliency dan self esteem (Bakker & Demerouti, 2008).

Menurut Schiemann (2009), banyak faktor yang mempengaruhi

keterikatan kerja karyawan. Jaminan pekerjaan, perlakuan yang adil, kompensasi

yang mencukupi, perlakuan dengan penuh hormat dan bermartabat, faktor-faktor

yang berhubungan dengan stres (seperti beban kerja yang berlebihan, target

kinerja yang tidak realistis, konflik pekerjaan dan keluarga yang disebabkan

adanya ketidakseimbangan), adanya timbal balik hak (konsekwensi positif

perusahaan atas kinerja yang baik dari karyawan) yang tidak hanya mencakup

upah atau benefit yang menarik, tetapi juga pengembangan keterampilan, budaya

inovatif atau ketersediaan sumber daya tertentu yang memungkinkan karyawan

untuk berkembang. Selanjutnya adalah pekerjaan yang menarik, dimana ada


19

kesesuaian antara jenis pekerjaan dengan individu, adanya teman sejawat yang

akrab dan pemimpin yang menginspirasi, dan lain-lain.

Marciano (2010) mengatakan bahwa saat level penghargaan terhadap

seseorang tumbuh, level keterikatan kerjanya juga tumbuh. Hal ini dikembangkan

dari prinsip bahwa jika orang diperlakukan dengan berharga, mereka akan terikat

dan bekerja lebih keras mencapai sasaran organisasi.

Selanjutnya Marciano (2010) menguraikan tujuh faktor yang mendorong

terjadinya keterikatan kerja karyawan yang dirangkumnya dalam 7 Drivers

RESPECT Model, yaitu : Recognition, Empowerment, Supportive feedback,

Partnering, Expectations, Consideration dan Trust. Dengan recognition

(pengakuan), karyawan merasa kontribusi mereka diketahui dan diapresiasi,

pemberian reward (hadiah) diberikan berdasarkan kinerja dan para atasan secara

reguler mengakui anggota tim berhak mendapatkannya. Dalam empowerment

(pemberdayaan), para atasan menyediakan peralatan kerja, sumber daya dan

pelatihan yang dibutuhkan karyawan untuk sukses dalam pekerjaan, memberikan

otonomi dan didorong untuk mengambil risiko. Supportive feedback (umpan balik

yang mendukung) berarti para atasan memberikan feedback yang spesifik pada

waktunya dalam suatu media yang mendukung, tulus dan konstruktif, bukan untuk

membuat malu atau menghukum. Dalam partnering (kemitraan), karyawan

diperlakukan sebagai mitra bisnis dan secara aktif berkolaborasi dalam

pengambilan keputusan bisnis, menerima informasi keuangan, mendapatkan

keleluasaan dalam pengambilan keputusan, atasan bertindak sebagai pendorong

untuk pengembangan dan pertumbuhan karyawan. Expectations (harapan),


20

dimana para atasan menjamin bahwa sasaran, tujuan dan prioritas bisnis secara

jelas ditetapkan dan dikomunikasikan, karyawan mengetahui standard kinerja

mereka yang dievaluasi dengan bertanggung jawab. Considerations dimana para

atasan, manajer dan anggota tim menunjukkan rasa tenggang, kepedulian dan

perhatian satu sama lain, para atasan secara aktif berusaha memahami pendapat

dan perhatian karyawan dan memahami serta mendukung saat karyawan

mengalami permasalahan pribadi. Trust (rasa percaya), dimana para atasan

menunjukkan kepercayaan dan yakin dengan skill dan kemampuan karyawan,

sebaliknya karyawan percaya bahwa atasan mereka akan bekerja dengan tepat

melalui mereka, para atasan memenuhi janji dan komitmen mereka sehingga

karyawan mempercayai para atasan.

Xanthopoulou, Bakker & Demerouti (2008) menyatakan bahwa

keterikatan kerja ditentukan oleh faktor individual dan lingkungan. Faktor

lingkungan terkait dengan aspek organisasi dan atau psikologis, sosial dan fisik

pekerjaan, seperti : otonomi, dukungan sosial, coaching atasan, umpan balik

kinerja dan peluang pengembangan keahlian. Sedangkan faktor individu mengacu

pada evaluasi diri yang positif yang berkaitan dengan resiliency dan rasa mampu

untuk mengendalikan dan mempengaruhi lingkungan mereka dengan sukses.

Berdasarkan uraian diatas dapat disimpulkan secara umum bahwa

keterikatan kerja dipengaruhi oleh faktor internal dan eksternal. Faktor internal

mengacu pada individu karyawan, sedangkan faktor eksternal mengacu pada

aspek di luar diri individu, yaitu aspek fisik, sosial dan organisasional dari

pekerjaan.


21

B. Kualitas Kehidupan Kerja

1. Definisi Kualitas Kehidupan Kerja

Secara umum, kualitas kehidupan kerja yang juga disebut Quality of Work

Life berarti kesesuaian atau ketidaksesuaian lingkungan kerja bagi manusia.

Kualitas kehidupan kerja mengacu pada kualitas hubungan antara karyawan dan

lingkungan kerja keseluruhan (Reddy & Reddy, 2010).

Menurut Ivancevich, Matteson & Konopaske (2006), kualitas kehidupan

kerja adalah filosofi dan praktik manajemen yang meningkatkan harga diri

karyawan, yang memperkenalkan perubahan dalam budaya organisasi, serta

memperbaiki keadaan fisik dan emosional karyawan. Misalkan, menyediakan

kesempatan bagi karyawan untuk tumbuh dan berkembang.

Menurut Cascio (1986), kualitas kehidupan kerja didefinisikan dalam dua

cara pandang. Cara pertama menyetarakan kualitas kehidupan kerja dengan

serangkaian kondisi dan praktek organisasi yang objektif (seperti kebijakan

promosi dari dalam, supervisi yang demokratis, melibatkan karyawan, kondisi

kerja yang aman). Cara kedua menyetarakan kualitas kehidupan kerja dengan

persepsi karyawan terhadap keberadaan fisik dan mental dalam pekerjaan, bahwa

mereka aman, terpuaskan dengan relatif baik, memiliki keseimbangan kehidupan

kerja yang layak, dan mereka dapat tumbuh dan berkembang sebagai manusia.

Cara ini mengaitkan kualitas kehidupan kerja dengan tingkatan dimana kebutuhan

manusia terpenuhi secara penuh.

Mondy (1990) mengatakan bahwa kualitas kehidupan kerja adalah luasan

dimana karyawan memuaskan kebutuhan personal yang penting melalui


22

pengalaman organisasi mereka. Tanggung jawab atas kualitas kehidupan kerja ini

merupakan gabungan tanggung jawab manajemen, serikat pekerja dan anggota

lainnya dalam organisasi.

Davis, Levine & Taylor (1984) menyatakan bahwa kualitas kehidupan

kerja didefinisikan sebagai aspek-aspek kerja dimana anggota-anggota organisasi

melihatnya sebagai suatu yang diinginkan dan dapat meningkatkan mutu

kehidupan dalam pekerjaan. Hal ini bisa berarti bahwa dua organisasi yang

berbeda bisa mendefenisikan kualitas kehidupan kerja secara berbeda. Dalam

organisasi yang samapun, persepsi tentang apa kualitas kehidupan kerja itu bisa

berbeda dari grup yang satu dengan grup yang lain. Meski sifat dan kondisi kerja

bervariasi, persepsi tentang kepuasan juga berbeda antara satu dengan yang lain,

namun ada kesamaan yang penting yang memotong perbedaan-perbedaan ini.

Lawler (1975; Davis et al, 1984) mendefinisikan kualitas kehidupan kerja

dalam istilah tingkatan dimana lingkungan kerja organisasi memotivasi agar

performance pekerjaan efektif. Kualitas kehidupan kerja yang tinggi setara dengan

motivasi dan tingkat kepuasan karyawan yang tinggi.

Oshagbemi (1999) menyatakan bahwa kualitas kehidupan kerja adalah

lingkungan kerja yang kondusif untuk membentuk sikap atau reaksi emosional

positif terhadap lingkungan kerja.

Berdasarkan uraian diatas dapat disimpulkan bahwa kualitas kehidupan

kerja adalah kualitas hubungan antara karyawan dengan lingkungan kerjanya

secara keseluruhan yang tergambar melalui kepuasan atas pemenuhan kebutuhan

personal mereka yang penting lewat pengalaman dalam lingkungan organisasi dan


23

sumber daya organisasi yang relevan, sehingga hal ini mendorong karyawan di

semua level untuk secara aktif berpartisipasi dalam peningkatan efektivitas

organisasi sekaligus peningkatan mutu kehidupan kerja karyawan itu sendiri.

2. Kriteria Kualitas Kehidupan Kerja

Walton (1973) menyatakan bahwa terdapat 8 kriteria yang

menggambarkan kualitas kehidupan kerja karyawan, yaitu :

a. Kompensasi yang adil dan mencukupi. Artinya kompensasi yang ditawarkan

sesuai dengan standard minimal pribadi karyawan dan adil jika dibandingkan

dengan karyawan lain.

b. Lingkungan kerja yang selamat dan sehat. Kondisi kerja yang tidak sehat dan

berbahaya menyebabkan permasalahan bagi karyawan dan pemberi kerja.

Kondisi kerja yang sehat dan selamat mempengaruhi produktivitas kerja

karyawan untuk jangka panjang. Karenanya, investasi yang memadai harus

dibuat untuk menjamin kondisi kerja yang selamat dan menyehatkan.

Menurut perundangan, fokus perhatian untuk peningkatan situasi kerja

meliputi kebisingan, penerangan, space kerja, penghindaran kecelakaan,

risiko kecelakaan yang rendah, penerapan jam kerja, dan batasan usia yang

potensial bagi karyawan.

c. Peluang penggunaan dan pengembangan kemampuan. Hal ini terkait dengaan

bagaimana organisasi memberikan kesempatan bagi karyawannya untuk

mengembangkan dan menggunakan kemampuan yang dimiliki dalam

menyelesaikan pekerjaan.


24

d. Peluang untuk tumbuh dan keamanan kerja berkaitan dengan bagaimana

organisasi menyediakan fasilitas yang dapat meningkatkan kemampuan

karyawan dalam bekerja (seperti pelatihan dan seminar), kejelasan dalam

karir serta rasa aman bahwa mereka dapat terus bekerja pada perusahaan

e. Adanya integrasi sosial dalam organisasi. Hal ini terkait dengan hubungan

yang terjalin antara karyawan dengan rekan kerja maupun perusahaan,

dimana karyawan memiliki hubungan yang baik dan dapat bekerja sama

dengan rekan kerja maupun atasan, serta memiliki keterikatan dengan

perusahaan.

f. Perlembagaan dalam organisasi terkait dengan hak-hak karyawan sebagai

pekerja di dalam organisasi, ketersediaan lingkungan yang demokratis bagi

karyawan, serta kebebasan dan kesamaan dalam segala hal.

g. Keseimbangan antara pekerjaan dengan ruang kehidupan pekerja mencakup

pengaruh pekerjaan terhadap peran-peran kehidupan pribadi. Pekerjaan,

keluarga dan kehidupan pribadi diharapkan dapat tetap seimbang.

h. Relevansi sosial kehidupan kerja mencakup tanggung jawab sosial

perusahaan terhadap lingkungan dan masyarakat sekitar serta karyawan yang

bekerja di perusahaan. Hal ini dapat dilihat dari penilaian karyawan terhadap

hal-hal yang sudah dilakukan perusahaan (seperti penyediaan produk dengan

kualitas tinggi, hubungan dengan masyarakat sekitar, dan lain-lain), serta rasa

bangga karyawan terhadap perusahaan.

Berdasarkan uraian diatas dapat disimpulkan bahwa kriteria kualitas

kehidupan kerja meliputi gaji yang adil dan memadai; lingkungan kerja yang


25

sehat, selamat dan aman; adanya peluang untuk tumbuh dan berkembang; peluang

penggunaan dan pengembangan kemampuan; keseimbangan antara pekerjaan,

kehidupan pribadi dan kehidupan keluarga; hubungan kerja yang baik; dan

tanggung jawab sosial perusahaan yang membangun kebanggaan karyawan.

C. Modal Psikologis

1. Definisi Modal Psikologis

Menurut Luthans, Youssef dan Avolio (2007), modal psikologis atau yang

disebut psychological capital adalah kondisi perkembangan psikologi positif

individu yang dicirikan dengan mempunyai keyakinan (self efficacy) untuk

berusaha mencapai kesuksesan dalam menghadapi tugas yang menantang;

membuat atribusi positif (optimism) tentang keberhasilan saat ini dan masa

mendatang; ketekunan menuju sasaran, kemampuan mengarahkan diri mencapai

tujuan (hope) menuju kesuksesan; dan ketika dilanda masalah dan kesulitan, tetap

bertahan dan kembali ulet bahkan melampaui (resiliency) untuk meraih sukses.

Kristiawan & Yunanto (2013) menguraikan lebih lanjut bahwa dalam

kaitannya dengan keadaan di tempat kerja, self efficacy didefinisikan sebagai

keyakinan dan kepercayaan individu tentang kemampuannya untuk menggerakkan

motivasi, sumber daya kognitif dan latihan tindakan yang dibutuhkan untuk

menyelesaikan suatu tugas tertentu. Self efficacy membantu individu dalam

menghadapi hambatan dan coping terhadap stres. Optimism adalah orientasi

mencapai tujuan ketika hasil yang diinginkan mempunyai nilai yang dianggap

tinggi. Optimism sebagai suatu gaya atribusi yang menjelaskan tentang suatu


26

keadaan positif dan negatif yang berkaitan dengan titik pandang seseorang secara

umum. Orang yang optimis menganggap situasi negatif sebagai faktor eksternal,

temporal, sebaliknya orang yang pesimis menganggap situasi negatif sebagai

faktor internal, konstan dan umum. Hope adalah suatu keadaan motivasional

termasuk di dalamnya keyakinan untuk dapat mencapai sasaran yang diharapkan.

Hope merupakan suatu kondisi motivasi positif yang didasarkan pada pencapaian

tujuan. Hal ini melibatkan proses mengidentifikasi tujuan secara personal, mencari

berbagai macam cara untuk mencapainya dan menyediakan sumber daya untuk

mencapai tujuan. Resiliency didefenisikan sebagai suatu kemampuan psikologis

untuk membalikkan keadaan dari konflik dan kegagalan.

Berdasarkan uraian diatas disimpulkan bahwa modal psikologis

merupakan sumber daya psikologis positif dalam diri individu yang dapat

membawa menuju kesuksesan.

2. Komponen Modal Psikologis

Luthans, Youssef & Avolio (2007) mengatakan bahwa modal psikologis

merupakan konstruk inti yang terdiri dari sumber daya psikologi positif, yaitu

hope, optimism, self efficacy dan resiliency.

Hope digambarkan Luthans et al (2007) sebagai suatu keadaan

motivasional yang positif untuk mencapai kesuksesan yang merupakan hasil

interaksi energi yang diarahkan ke sasaran (agency) dan rencana untuk mencapai

sasaran (pathways). Yungsiana, Widyarini & Silviandari (2013) menguraikan

bahwa individu yang memiliki harapan yang tinggi cenderung termotivasi dan


27

lebih percaya diri dalam mengambil tugas, memiliki energi dan keinginan yang

kuat serta determinasi yang tinggi untuk memenuhi harapannya, dan cenderung

memiliki cara alternatif ketika hambatan muncul, sehingga menghasilkan kinerja

yang lebih tinggi.

Optimism digambarkan Luthans et al (2007) sebagai suatu ekspektasi

positif ke depan yang terbuka terhadap pengembangan. Yungsiana et al (2013)

menguraikan bahwa individu yang optimis memiliki harapan bahwa hal-hal baik

akan terjadi pada dirinya, tidak mudah menyerah dan biasanya cenderung

memiliki rencana tindakan dalam kondisi sesulit apapun. Mereka berusaha

menggapai harapan dengan pemikiran yang positif, bekerja keras dalam

menghadapi stres dan tantangan sehari-hari secara efektif, memiliki impian untuk

mencapai tujuan, berjuang sekuat tenaga, tidak ingin duduk berdiam diri menanti

keberhasilan yang akan diberikan oleh orang lain, ingin melakukan sendiri segala

sesuatunya dan tidak ingin memikirkan ketidakberhasilan sebelum mencoba, dan

berpikir yang terbaik.

Self Efficacy digambarkan Luthans et al (2007) sebagai keyakinan

seseorang tentang kemampuannya untuk menggerakkan motivasi, sumber daya

kognitif dan tindakan yang dibutuhkan agar sukses dalam melaksanakan suatu

tugas spesifik. Yungsiana et al (2013) menguraikan individu yang memiliki self

efficacy tinggi, yakin bahwa dirinya mampu menangani secara efektif peristiwa

dan situasi yang dihadapi, tekun dalam menyelesaikan tugas, percaya pada

kemampuan diri yang dimiliki, memandang kesulitan sebagai tantangan bukan

ancaman, suka mencari situasi baru, menetapkan sendiri tujuan yang menantang


28

dan meningkatkan komitmen yang kuat terhadap dirinya, menanamkan usaha

yang kuat terhadap apa yang dilakukannya dan meningkatkan usaha pada saat

menghadapi kegagalan, fokus pada tugas dan memikirkan strategi dalam

menghadapi kesulitan, dan menghadapi stressor atau ancaman dengan keyakinan

bahwa dirinya mampu mengontrolnya.

Resiliency digambarkan Luthans et al (2007) sebagai kapasitas untuk

mengatasi atau bangkit kembali dari kesulitan, konflik, kegagalan atau tanggung

jawab yang meningkat. Yungsiana et al (2013) menguraikan individu yang

memiliki resiliency yang tinggi biasanya cepat memulihkan rasa mampu setelah

mengalami kegagalan.

Berdasarkan uraian diatas dapat disimpulkan bahwa modal psikologis

memiliki empat komponen, yaitu : hope (kemampuan untuk mengarahkan diri

mencapai tujuan dengan tekun), optimism (membuat atribusi positif tentang

keberhasilan saat ini dan di masa yang akan datang), self efficacy (keyakinan

untuk mencapai kesuksesan pada tugas-tugas yang menantang) dan resiliency

(kemampuan untuk bertahan dan bangkit kembali dari kesulitan dan kegagalan).

D. Pengaruh Kualitas Kehidupan Kerja terhadap Keterikatan Kerja

Kanten & Sadullah (2012) menemukan dalam penelitiannya bahwa

kualitas kehidupan kerja membantu karyawan dalam mengelola kehidupan

personal mereka yang pada akhirnya dapat meningkatkan keterikatan kerja

karyawan. Karenanya, perusahaan perlu meningkatkan faktor-faktor yang

mempengaruhi kualitas kehidupan kerja.


29

Mengacu pada teori kualitas kehidupan kerja Walton (1973), Kanten &

Sadullah (2012) menemukan dalam penelitiannya bahwa masing-masing dimensi

kualitas kehidupan kerja, kecuali dimensi work occupancy memiliki hubungan

positif yang signifikan dengan keterikatan kerja. Work occupancy meliputi aspek

pengaruh pekerjaan terhadap waktu luang, jadwal kerja dan waktu istirahat, serta

pengaruh pekerjaan pada kehidupan keluarga. Salah satu kesimpulan penelitian

adalah bahwa organisasi yang mampu memenuhi hak-hak karyawannya

(constitutionalism), mampu menciptakan lingkungan kerja yang mendukung,

adanya relevansi sosial, memberikan kompensasi yang adil dan mencukupi,

menyediakan peluang penggunaan kemampuan, peluang penggunaan dan

pengembangan kemampuan, peluang tumbuh dan keamanan kerja, dan adanya

integrasi sosial, dapat meningkatkan keterikatan kerja karyawan.

Mendukung penelitian Kanten & Sadullah (2012) diatas, Yipyintum

(2012) dalam hasil penelitiannya juga menyatakan bahwa karyawan yang merasa

bahagia dengan kualitas kehidupan kerja yang baik, menunjukkan produktivitas

dan kualitas kehidupan kerja yang lebih baik, sikap positif dan niat untuk lebih

komit pada organisasi.

Marciano (2010) dalam penelitiannya menyimpulkan bahwa keterikatan

kerja dapat timbul melalui perasaan respect (berharga). Respect (rasa berharga) ini

diperoleh melalui organisasi, kepemimpinan, anggota tim, pekerjaan dan individu

itu sendiri. Organisasi terkait dengan misi, visi, tata nilai, sasaran, kebijakan dan

tindakan yang ditetapkan organisasi sehingga membuat karyawan bangga

mengatakan bahwa dia bekerja untuk organisasi ini. Kepemimpinan berkaitan


30

dengan pengawas (atasan) langsung karyawan yang dipercaya bahwa dia

kompeten dan memiliki etika, mampu membuat keputusan yang baik dan

memperlakukan orang-orang dengan adil. Anggota tim terkait dengan rasa

percaya bahwa mereka kompeten, bekerjasama, jujur, mendukung dan

berkeinginan untuk memenuhi beban kerja. Pekerjaan berkaitan dengan sifat

pekerjaan yang menantang, mendapat reward menarik dan memiliki nilai bagi

pelanggan internal dan eksternal. Individu terkait dengan perasaan dihargai oleh

organisasi, atasan dan anggota tim. Hasil penelitian Marciano (2010)

menunjukkan bahwa lingkungan kerja memiliki pengaruh kuat terhadap

keterikatan kerja karyawan.

Berdasarkan uraian diatas disimpulkan bahwa keterikatan kerja karyawan

dipengaruhi oleh faktor lingkungan yang dikenal dengan sebutan kualitas

kehidupan kerja.

E. Pengaruh Modal Psikologis terhadap Keterikatan Kerja

Terkait dengan modal psikologis, Hodges (2010) menyimpulkan hasil

penelitiannya bahwa terdapat hubungan signifikan antara modal psikologis dengan

keterikatan kerja karyawan. Self efficacy yang merupakan bagian dari modal

psikologis, merupakan keyakinan diri untuk mengatur dan melaksanakan tindakan

yang diperlukan untuk menghasilkan pencapaian yang ditetapkan. Keyakinan self

efficacy telah dicatat sebagai suatu faktor yang berkontribusi bagi individu untuk

mengerahkan lebih banyak usaha dan motivasi untuk menyelesaikan tugas-tugas,

dan lebih siap bertahan dalam menghadapi kegagalan atau hambatan yang


31

signifikan. Kapasitas modal psikologis berikutnya, Hope, yang merupakan

keadaan motivasi yang di dalamnya terdapat agency (energi) dan pathways (cara)

untuk mencapai tujuan. Tingginya kapasitas hope menimbulkan kemampuan

untuk menghasilkan satu atau lebih cara yang mungkin untuk mencapai tujuan.

Selanjutnya, kapasitas psikologi Optimism, berpikir tentang masa depan yang

memunculkan energi untuk berjuang mengejar tujuan secara aktif. Kapasitas

psikologi terakhir, Resilience, yang membawa kemampuan bagi karyawan untuk

berhasil dalam menghadapi perubahan, kesulitan dan risiko, serta bangkit kembali

dari keterpurukan dan kegagalan. Keempat kapasitas psikologi dalam modal

psikologis mendukung kemunculan perilaku keterikatan kerja, bersemangat,

berenergi dan antusias serta memberikan upaya lebih dalam melaksanakan

pekerjaan untuk mencapai tujuan. Semakin tinggi modal psikologis, semakin

tinggi harapan hal-hal baik terjadi dalam pekerjaan, semakin percaya mereka

mampu menciptakan kesuksesan mereka sendiri, dan lebih mampu bangkit lagi

dari kesulitan, jika dibandingkan dengan mereka yang memiliki modal psikologis

rendah.

Sejalan dengan itu, Herbert (2011) dalam penelitiannya menemukan

bahwa sub dimensi modal psikologis tertentu (seperti optimism dan self efficacy)

dapat memprediksi varians dalam vigor dan dedication secara kuat. Terlihat

bahwa level modal psikologis yang semakin tinggi, khususnya optimism dan self

efficacy, bisa meningkatkan keseluruhan keterikatan kerja seorang individu dalam

pekerjaannya yang bisa berdampak pada hasil positif bagi individu, juga

organisasi. Orang-orang yang memiliki harapan positif dan tetap yakin pada masa


32

depan, meski menghadapi hambatan serius, mereka percaya bahwa mereka

memiliki kemampuan untuk menggerakkan motivasi, sumber daya kognitif atau

tindakan yang diperlukan agar berhasil melaksanakan suatu tugas khusus. Hal itu

menyebabkan terikatnya individu dalam pekerjaannya.

Xanthopoulou et al (2008) dalam penelitiannya menyatakan bahwa

keterikatan kerja dipengaruhi oleh faktor lingkungan dan faktor individual. Faktor

individu mengacu pada evaluasi diri yang positif yang berkaitan dengan resiliency

dan rasa mampu untuk mengendalikan dan mempengaruhi lingkungan mereka

dengan sukses. Faktor individual ini disebut dengan personal resource yang

terdiri dari self efficacy, self esteem dan optimism. Konsep personal resource ini

paralel dengan konsep modal psikologis yang dikembangkan oleh Luthans et al

(2007) yang terdiri dari empat sumber daya, yaitu optimism, efficacy, resiliency

dan hope.

Avey, Wensing & Luthans (2008) menemukan bahwa karyawan dengan

level tinggi pada modal psikologis mengalami emosi yang lebih positif, yang

terkait dengan keterikatan kerja mereka. Seorang karyawan yang penuh harapan

(sebagai suatu elemen modal psikologis) bisa menciptakan suatu visi karir yang

dia inginkan dalam hidupnya atau suatu kegigihan yang membuatnya fleksibel dan

bertahan pada semua tantangan dan tekanan yang dihadapi dalam pekerjaan.

Avey, Reichard, Luthans & Mhatre (2011) dalam penelitiannya

menyatakan bahwa modal psikologis berhubungan dengan komitmen terhadap

organisasi. Mereka yang memiliki modal psikologis yang tinggi, lebih komit

terhadap organisasi. Mereka juga cenderung melekat dan antusias dengan


33

pekerjaannya (engagement). Riset juga menemukan bahwa modal psikologis

berhubungan negatif dengan sikap karyawan yang tidak diinginkan, berlawanan

dengan menyerah dan putus asa. Mereka dengan modal psikologis yang tinggi

cenderung kurang memiliki niat mengundurkan diri. Level optimisme yang lebih

tinggi terhadap masa depan dan keyakinan dengan kemampuan diri untuk sukses

dalam pekerjaan mereka saat ini akan memotivasi mereka untuk bertanggung

jawab atas pekerjaan mereka, menjalani dan menghadapi tantangan dengan usaha

keras, melakukan upaya dan sumber daya yang diperlukan, dan gigih dalam

menghadapi rintangan. Semakin tinggi modal psikologis, semakin tinggi harapan

bahwa hal-hal baik terjadi dalam pekerjaan (optimism), semakin yakin mereka

mampu menciptakan kesuksesan mereka sendiri (efficacy & hope) dan lebih

sanggup untuk bangkit lagi (resilience).

Berdasarkan uraian hasil penelitian diatas dapat disimpulkan bahwa

keterikatan kerja dipengaruhi oleh modal psikologis.

F. Pengaruh Kualitas Kehidupan Kerja dan Modal Psikologis terhadap

Keterikatan Kerja

Bakker & Demerouti (2008) menyatakan hasil penelitiannya bahwa job

resouces dan personal resources memprediksi keterikatan kerja karyawan. Job

resource menyangkut aspek lingkungan karyawan yang meliputi aspek fisik,

aspek sosial dan aspek organisasional. Contoh : dukungan sosial dari kolega dan

atasan, feedback kinerja, hubungan dengan kelompok, peluang pengembangan,

keberagaman skill, otonomi, apresiasi, iklim organisasi, peluang belajar, dan lain-


34

lainl. Sedangkan personal resources menyangkut aspek individual karyawan itu

sendiri yang meliputi aspek self efficacy, resilience dan self esteem.

Keberagaman skill, dukungan sosial dari kolega dan supervisor, feedback

kinerja dan otonomi yang merupakan bagian dari job resource, memulai suatu

proses motivasional yang membawa kepada keterikatan kerja individu (Bakker &

Demerouti, 2008).

Resilience, self efficacy dan optimism yang merupakan bagian dari

personal resources individu menjelaskan kesadaran individu atas kemampuan

mereka untuk beradaptasi terhadap perubahan lingkungan dan kemampuan untuk

mengendalikan lingkungan dengan sukses sehingga berdampak pada keberhasilan.

Semua ini memberikan kontribusi dalam keterikatan kerja karyawan (Bakker &

Demerouti, 2008).

Bakker & Demerouti (2008) menyatakan bahwa job resources dan

personal resources secara sendiri-sendiri atau bersama-sama meramalkan

keterikatan kerja karyawan. Dampak positif terhadap keterikatan kerja ini akan

lebih kuat saat tuntutan kerja tinggi, misal : beban kerja, tuntutan emosional,

tuntutan mental yang tinggi.

Marciano (2010) menyatakan bahwa karyawan yang sangat terikat akan

bertindak seperti pemilik bisnis kecil. Mereka melakukan apa yang harus

dikerjakan meski di luar kewajibannya. Mereka cepat masuk kerja, pulang lambat

dan membawa pekerjaan pulang jika dibutuhkan. Jika ada masalah, mereka

tangani sesuai jadwal. Mereka mengkhawatirkan hal-hal kecil. Mereka

memikirkan gagasan yang meningkatkan bisnis dan memuaskan pelanggan.


35

Pendek kata, mereka melakukan apapun yang mereka lakukan untuk kesuksesan

organisasi.

Marciano (2010) selanjutnya menyatakan bahwa faktor individu dan non

individu dapat mempengaruhi karyawan untuk merasa terikat atau tidak terikat.

Faktor individu penyebab tidak terikatnya karyawan adalah merasa tidak dihargai,

harapan yang tidak realistis, apatis, tidak optimis. Harapan dan optimisme

menurut Luthan (2007) merupakan bagian dari modal psikologis.

Adapun faktor non individu mencakup aspek lingkungan pekerjaan yang

terdiri dari : organisasi, kepemimpinan, anggota tim dan pekerjaan. Bagaimana

kejelasan misi organisasi, visi, tata nilai, sasaran dan kebijakan membuat

karyawan bangga menyatakan bahwa dia bangga bekerja untuk organisasi ini.

Bagaimana para atasan memperlakukan bawahan dengan adil, adanya saling

dukung dan kerjasama antar anggota tim, pekerjaan yang menantang & menarik,

adanya reward, kesemua itu pada akhirnya membuat karyawan merasa terikat

dengan organisasinya.

Berdasarkan uraian diatas dan mengacu pada uraian definisi kualitas

kehidupan kerja sebagai faktor lingkungan dan modal psikologis sebagai faktor

individual karyawan, dapat disimpulkan bahwa kualitas kehidupan kerja dan

modal psikologis secara bersama-sama dapat mempengaruhi keterikatan kerja

karyawan.


36

G. Skema Hubungan Antar Variabel

Keterikatan kerja karyawan yang tinggi ditunjukkan dengan kinerja terbaik

mereka. Karyawan yang terikat bercirikan memiliki energi tingkat tinggi,

fleksibilitas mental, keinginan memberikan kinerja terbaik, tetap teguh meski

menghadapi berbagai kesulitan (vigor); terlibat dengan pekerjaan, antusias dan

tertantang pada pekerjaan (dedication); berkonsentrasi penuh dan merasa asyik

dengan pekerjaannya (absorption). Keterikatan kerja merupakan suatu keadaan

yang dapat dipengaruhi faktor internal dan eksternal. Perusahaan dapat

memaksimalkan keterikatan kerja karyawan melalui pemenuhan kebutuhan

personal mereka dalam kehidupan kerja yang terliput dalam kualitas kehidupan

kerja. Disamping itu, karyawan juga perlu memiliki modal psikologis yang di

dalamnya terdapat optimism (ekspektasi positif ke depan), hope (ketekunan

mencapai sasaran), efficacy (keyakinan pada kemampuan untuk menggerakkan

motivasi, sumber daya kognitif dan tindakan yang dibutuhkan agar sukses

melaksanakan tugas), dan resiliency (kapasitas untuk mengatasi atau bangkit

kembali dari kesulitan, konflik, kegagalan atau tanggung jawab yang meningkat).

Skema hubungan antar variabel kualitas kehidupan kerja dan modal

psikologis terhadap keterikatan kerja karyawan dapat dilihat dalam gambar di

bawah ini :


37

Gambar 1. Skema Hubungan Antar Variabel

H. Hipotesis Penelitian

Berdasarkan pemaparan yang diuraikan sebelumnya, maka hipotesis

yang diajukan dalam penelitian ini adalah kualitas kehidupan kerja dan modal

psikologis berpengaruh positif dan signifikan terhadap keterikatan kerja

karyawan.

Kualitas Kehidupan Kerja - Adequate & fair compensation - Safe & healthy environment - Development of human capacities - Growth & security - Social integration - Constitutionalism - The Total Life Space - Social relevance -

Modal Psikologis

- Hope - Efficacy - Resiliency - Optimism

Keterikatan Kerja

- Vigor - Dedication - Absorption


chapter ii 7

Documents