che – fu b-hochschulkurs steuerungssystematik steuerungssystematik am beispiel der universität...
TRANSCRIPT
CHE – FU B-Hochschulkurs „Steuerungssystematik“
Steuerungssystematik am Beispiel der Universität Mainz
Götz Scholz, Kanzler der Johannes Gutenberg-Universität Mainz
Bielefeld, 16. März 2004
2
GLIEDERUNG
1 Die Johannes Gutenberg-Universität Mainz in Zahlen
2 Das Neue Steuerungsmodell der Universität Mainz (NSM)
3 Kurzcharakteristik wesentlicher Steuerungsinstrumente der Johannes Gutenberg-Universität Mainz
Steuerungsebenen: RessourcenVerhaltenPotenzialStrukturen und
Dienstleistungen
4 Wirkungsanalyse und Bewertung: Ein neues Steuerungs-
verständnis als Bestandteil von „Change Management“
3
1477 gegründet, älteste Hochschule in Rheinland-Pfalz
zum WS 2003/04 über 33.000 Studierende
ca. 3.810 Beschäftigte (ohne Klinikum) - 1.582 Wissenschaftler/innen - 1.550 Nicht-Wissenschaftler/innen - davon 671 Drittmittelbedienstete
Die Johannes Gutenberg-Universität (1)
Forschen und Lehren an den Grenzen des Wissens
Personalausgaben62%
Zentrale Mittel7%
Drittmittel19%
Sachausgaben12%ETAT der Johannes
Gutenberg-Universität 2004
ohne Klinikum (in Mio. €): 218
Personalausgaben 136
Mittel Lehre+Forschung 15
Drittmittel 41
Sachausgaben 26
4
„Volluniversität“: 19 Fachbereiche (nach Fachbereichsneugliederung 11 Fachbereiche), Integration der Fächer Kunst, Musik, Sport und Dolmetschen/Übersetzen
umfassendes Studienangebot: 93 Fächer, 136 Abschlüsse
leistungsfähige Forschungseinrichtungen (u. a. 12 SFB, 5 Forschungszentren,
9 Graduiertenkollegs)
internationale Universität (Anteil ausländischer Studierender im WS 2003/04: 15 %)
8 zentrale Einrichtungen (UB, ZDV, Sprachenzentrum, Medienzetrum, ZQ, ...)
9 Verwaltungsabteilungen, 2 interuniversitäre Einrichtungen (BAFÖG, Kasse)
Die Johannes Gutenberg-Universität (2)
5
Das Neue Steuerungsmodell (NSM)
1. Phase: 1999-2002, 2. Phase: 2002-2005
Ausgangspunkt: Herausforderungen innerhalb/außerhalb der Universität
Impulse: Universitätsweite „Ideenwerkstatt“
Ziele: Wettbewerbsfähigkeit herstellen und sichern : Dienstleistungsorientierung, Qualitätssicherung und Effizienzsteigerung, Mitarbeitermotivation und Personalentwicklung, Geschäftsprozessoptimierung und Neugestaltung der Organisationsstrukturen, Transparenz
Maßnahmen der 1. Projektphase: Projektorganisation, Einrichtung von 22 Teilprojekten, interne/externe Evaluation
Best practice-Preis 2002
Maßnahmen der 2. Projektphase: Projektreorganisation, Schwerpunkt: Strategieentwicklung und –umsetzung, Verzahnung Verwaltung/Wissenschaft
6
LenkungsausschussLenkungsausschuss
TEILPROJEKTETEILPROJEKTE TEILPROJEKTETEILPROJEKTE
TEILPROJEKTETEILPROJEKTE TEILPROJEKTETEILPROJEKTE
ProjektleitungProjektleitung
TEILPROJEKTETEILPROJEKTE
TEILPROJEKTETEILPROJEKTE
erweiterter Lenkungsausschuss
Das Neue Steuerungsmodell: Projektorganisation
7
„Philosophie“
• Input Outputsteuerung• Dezentralisierung• Zusammenführung von Fach- und Ressourcenverantwortung• Schaffung von Transparenz hinsichtlich der Steuerung und ihrer Wirkungen• keine einseitige Steuerung, z.B. über Finanzen, sondern Zugang über verschiedene Steuerungsebenen• Professionalisierung• Beteiligung der Mitarbeiter/innen bei der Entwicklung und Umsetzung eines neuen Steuerungsverständnisses • Einbeziehung der Ansprüche/Erwartungen der „Kunden“
Kurzcharakteristik der Steuerungsinstrumente der JOGU Mainz
8
Steuerungsebene: Ressourcen
Personal-bemessungskonzept
Mittelverteilungsmodell
Flächen-management
Kfm. ReWe / KLR
BerichtswesenMIS
9
Steuerungsebene: Ressourcen
• beabsichtigter Steuerungseffekt: Leistungs- und bedarfsorientierte Zuweisung der Mittel für Forschung u. Lehre, Entwicklung
von Anreizen• Steuerungsmechanismen: Integration von leistungs- und bedarfsorientierten Parametern, z.B. Zahl der Absolventen, der Prom./Habilitationen, Stud. in RSZ, Frauenförderung
• früher pauschale Mittelverteilung, Gestaltung im oben beschriebenen Sinne i.R. eines NSM-Projekts, aktuell Evaluation der Steuerungswirkung
Mittelverteilungsmodell
Personalbemessungskonzept• beabsichtigter Steuerungseffekt: transparente Ausstattung der
Fachbereiche, der zentralen wiss. Einrichtungen u. der Dienstleistungs- bereiche mit Stellen • Steuerungsmechanismen: Grundausstattung stellt Funktionsfähigkeit der Fächer sicher, Zusatzausstattung belohnt besondere Forschungs- u. Lehraktivitäten u. schafft Anreize, z.B.Frauenförderung / Drittmittel
• Ableitung des aus dem PBK, Verantwortung durch die Fachbereiche
Personalkostenbudgets
10
Steuerungsebene: Ressourcen
Flächenmanagement• beabsichtigter Steuerungseffekt: bedarfsgerechte Flächen- u. Raumaus-
stattung der Fachbereiche
• Steuerungsmechanismen: Entwicklung eines Mieter-Vermieter-Modells, Fachbereiche treten als Mieter auf und erhalten ein Mietbudget
Kfm. ReWe / KLR
• beabsichtigter Steuerungseffekt: Gewährleistung eines zielgerichteten und optimalen Ressourceneinsatzes
• Steuerungsmechanismen: Schaffung von Kostentransparenz, Entwicklung und Schärfung eines Kosten- und
Wirtschaftlichkeitsbewusstseins, Offenlegen von Potenzialen zur Verbesserung der Effizienz
• NSM-Projekt, Erweiterung (IVS), Umstellung des ReWe Januar 2004
11
Steuerungsebene: Ressourcen
Berichtswesen / MIS
• beabsichtigter Steuerungseffekt: anforderungs- und zielgruppenspezifisches Berichtswesen auf den verschiedenen Ebenen der Universität
• Bereitstellung steuerungsrelevanter quantitativer und qualitativer Informationen, Datenbeständen und Kennzahlen in einem
Data Warehouse
• Bereitstellung verlässlicher und einheitlicher Informationen als Voraussetzung für eine effiziente zentrale/dezentrale
Steuerung sowie Erfüllung der planerischen Aufgaben
• NSM-Projekte
12
Einführung der Integrierten Verwaltungssoftware
Integrierte Verwaltungssoftware
IVS
MACH• MACH M1
• MACH Web Marktplatz
COGNOS• Data Warehouse
PLANON• PLANON Facility
Office
13
Steuerungsebene: Verhalten
Leitbild
• beabsichtigter Steuerungseffekt: Ausrichtung aller Aktivitäten an einem gemeinsamen Handlungsrahmen (Vision), Förderung der Verhaltensentwicklung und Motivation aller Mitglieder der Universität
• weitere Ziele: Entwicklung einer Zielvorstellung für den Reformprozess, Schaffung einer verbindlichen Grundlage für die weitere strategische Entwicklung
• NSM-Projekt, schrittweise EntwicklungLeitbildder ZV
Leitbildder
JOGU
Stra- tegie-
konzept
1 2 3
14
LeitbildPräskriptive Ebene
Was müssenwir leisten?
Innovations-perspektive
Wie können wiruns verbessern?
Standortbestimmungund Perspektive
Wer sind wir?Wo wollen wir hin?
Entwicklungs-potenzial
Was können wirausbauen?
VerhaltensentwicklungWie gehen wir
miteinander um?
Elemente eines Leitbildes
15
SelbstverständnisOrt des Lernens in der Einheit von Forschung und Lehre, Fächervielfalt, exzellente Schwerpunkte und Weltoffenheit.
ForschungExzellente Leistungen in der Forschung sind Merkmal der JOGU.
Studium und LehreDie JOGU ist ihren Studierenden verpflichtet.
Weiterbildung und lebenslanges LernenWeiterbildung ist neben Forschung und Lehre Kernaufgabe.
Inneruniversitäre ZusammenarbeitDie Mitglieder der JOGU kooperieren in Forschung, Lehre und Wissenschaftsmanagement.
Das Leitbild der JOGU Mainz (1)
16
Gelebte KooperationDie JOGU erfüllt als eine Universität in der Rhein-Main-Region ihre Aufgaben im Kontext des nationalen und internationalen Wissenschafts-, Bildungs- und Kulturnetzes.
Autonomie und VerantwortungDie JOGU ist sich ihrer Verantwortung gegenüber der sie tragenden Gesellschaft bewusst.
Das Leitbild der JOGU (2)
17
Steuerungsebene: Potenziale
Einführung von LeistungszulagenBeurteilungswesen
Einführung von Mit-arbeitergesprächen
Arbeitszeitflexibilisierung
Dienstvereinbarung zumpartnerschaftlichen Verhalten
am Arbeitsplatz
18
Beurteilungswesen
• beabsichtigter Steuerungseffekt: Umstellung des Beurteilungswesens und Neubewertung der Dienstposten
• Überarbeitung der Kriterien der Stellenbewertung in Anlehnung an ein Gutachten der KGSt
Leistungszulagen, Prämien
• beabsichtigter Steuerungseffekt: Schaffung von Anreizen, Förderung der Motivation
• Steuerungsmechanismus: monetärer Leistungsanreiz
• i.R. eines NSM-Projekts entwickelt, derzeit aufgrund der Rahmenbedingungen nicht umsetzbar
Steuerungsebene: Potenziale
19
Mitarbeitergespräche• beabsichtigter Steuerungseffekt: Verbesserung der Zusammenarbeit, Entwicklung und Sicherstellung eines ziel- und strategieorientierten Handelns
• Steuerungsmechanismen: Abschluss von Zielvereinbarungen, Kommunikation über Arbeits- und persönliche
Entwicklungsziele
• aus einem NSM-Projekt hervorgegangen, aufgrund der Rahmenbedingungen (keine flexible Vergütung) und der Komplexität der Organisation gestaltet sich Einführung schwierig
Steuerungsebene: Potenziale
Arbeitszeitflexibilisierung
• beabsichtigter Steuerungseffekt: Erhöhung der Zufriedenheit der Mitarbeiter/innen sowie der Kunden/innen
• „Vertrauensmodell“, setzt auf Absprachen im Team statt starrer Erfassung u. Kontrolle / Ausweitung der Erreichbarkeit
20
Steuerungsebene: Strukturen, Organisation, Dienstleistungen
Fachbereichs-neugliederung
Reorganisation
GPO
Servicebüros:- Fachbereiche- Studienbüro
Evaluation
21
Steuerungsebene: Strukturen und Dienstleistungen
Fachbereichsneugliederung• beabsichtigter Steuerungseffekt: Erhöhung der Steuerungsfähigkeit der Fachbereiche• Schaffung von Einheiten, in denen sinnvoll gesteuert werden kann
(‚Betriebsgrößen‘)
• Herstellung einer fachlichen u. räumlichen Nähe verwandter Fachbereiche
• NSM-Projekt, früher 19 Fachbereiche, heute 11
Fachbereichservicebüro• beabsichtigter Steuerungseffekt: Stärkung des administrativen Unterbaus der Fachbereiche (Geschäftsführung) zielt auf Stärkung der Selbststeuerungsfähigkeit dezentraler Einheiten
• fachbereichsnahe Erledigung von Verwaltungsaufgaben
• NSM-Pilotprojekt
• Dezentralisierung von Aufgaben (z.B. Personalverwaltung) sowie bisher zentral gebündelter Kompetenz, d.h. auch von Personal, Zentralisierung Institutsaufgaben
22
Steuerungsebene: Strukturen und Dienstleistungen
Studienbüro
Reorganisation• beabsichtigter Steuerungseffekt: Effektivierung von Organisationsstrukturen
• Zusammenführung von Organisationseinheiten nach fachlich-sachlichen sowie kundenorientierten Gesichtspunkten, Reduktion überflüssiger Strukturen und Hierarchieebenen
• NSM-Projekt „Reorganisation der Zentralen Verwaltung“ sowie „Reorganisation des Dezernats Technik“
• beabsichtigter Steuerungseffekt: Erhöhung der Kundenzufriedenheit in einem für die Universität zunehmend strategisch wichtigen Bereich
• Bündelung von administrativen Dienstleistungen für Studierende
• Einrichtung von drei Dienstleistungsportalen: Telefon-Hotline, Internetportal, Informations- und Beratungszentrum an der Universität
• NSM-Projekt, aktuell Realisierung des 3. Dienstleistungsportals
23
Steuerungsebene: Strukturen und Dienstleistungen
GPO• beabsichtigter Steuerungseffekt: Effektivierung von Geschäftsprozessen
• bereichsübergreifende Überprüfung der Geschäftsprozesse im Hinblick auf geänderte interne und externe Anforderungen, Identifizierung von Optimierungspotenzial, Implementierung neuer Geschäftsprozesse
• NSM-Projekt in der 1. Projektphase; dann Verstetigung der Aufgabe
Evaluation
• beabsichtigter Steuerungseffekt: Sicherung u. Entwicklung der Qualität
• „Mainzer Modell“: interne/externe Evaluation, fachnahe Kommunikation, Freiwilligkeit, Abschluss von Zielvereinbarungen
• Einbeziehung und Verknüpfung von inhaltlichen, curricularen, strukturellen, organisatorischen und finanziellen Aspekten in der Zielvereinbarung
24
Wirkungsanalyse
- 17 Instrumente, davon: Fachbereiche (3), Verwaltung (4), FB+Verw. (10)
- kaum quantitativ, sondern qualitativ
- Befragungen sind Grundlage (Mitarbeiter, Dekane, Studierende)
- Erhöhung von Transparenz, „Gerechtigkeit“, Akzeptanz
- Belohnung, Anreiz, Leistungssteigerung
- Konkurrenz, Verteilungskampf (Natur- und Geisteswissenschaften)
- Modelle auf FB-Ebene
- erhöhte dezentrale Verantwortungswahrnehmung (Stellenbesetzung, Kompensation, Hoch-/Niedrigdeputatsstellen, Lehrauftragsanteil, etc.)
- gestiegene Datenqualität
25
Wirkungsanalyse
- „Einklagen“ der Belohnungselemente
- erhöhte Leistungsbereitschaft
- erhöhte Kundenzufriedenheit
- gestiegener Veränderungswille
- gestiegener Aufwand (Modelle, Daten, Kapazitätsbetrachtungen, Rechtfertigungsaufwand, IT-Einführung)
26
- auf ein Ziel ausgerichtet (Wettbewerbsfähigkeit)
- unter einem „Dach“ (Neues Steuerungsmodell)
- umfassend (Ressourcen- und Verhaltenssteuerung)
- pragmatisch aufgebaut (Dringlichkeit, umsetzungs-
orientiert)
- Struktur verändernd
- dauerhaft
Charakterisierung der Steuerungssystematik
27
- Personalbemessungskonzept / Personalkostenbudgetierung
- Personalkostenbudgetierung / FB-Neugliederung
- FB-Neugliederung / FB-Servicebüro
- Mittelverteilungsmodell / Personalbemessungskonzept
- Kosten-Leistungsrechnung / dezentrale Verantwortung
- Kosten-Leistungsrechnung / Berichtswesen
- Leitbild (Vision) / Strategie (BSC) / Zielvereinbarung
- Zielvereinbarung / Evaluation
Logische Beziehungen der Instrumente
28
- Beurteilungssystem / Mitarbeitergespräch
- Mitarbeitergespräch / persönliche Zielvereinbarung
- persönliche Zielvereinbarung / Zulage, Prämie
- Geschäftsprozessanalyse, -optimierung / Reorganisation
Logische Beziehungen der Instrumente
29
Neues Steuerungsmodell – Leitbild – Strategie – Balanced Scorecard
• den Blick für das „Ganze“ nicht verlieren
• Identifikation mit dem Prozess und der Institution („Corporate Identity“)
• vom „Nebeneinander“ zum „Miteinander“
• Verpflichtung aller auf gemeinsame normative Vorstellungen und Ziele (Führung, Mitarbeiter, Wissenschaftler, Personalrat, Ministerium…)
Positiver Beitrag ein übergeordneten „Labels“ für eine umfassende Reform
30
Die Balanced Scorecard als geeignetes Steuerungsinstrument
lenkt die Aufmerksamkeit der Universitätsleitung auffünf wesentliche Perspektiven Fokusfunktion
hilft, die Datenflut des operativen Geschäfts auf strategisch relevanteVeränderungen zu reduzieren Reduktionsfunktion
dient als Bindeglied zwischen Strategie und Budgetierung Kopplungsfunktion
bezieht gleichermaßen finanzielle als auch nichtfinanzielle Leistungsdaten in die Betrachtung mit ein Integrationsfunktion
dient als Bezugsrahmen der Ziel führenden abteilungs- bzw. FB-individuellen Projekte/Maßnahmen Argumentationsfunktion
zwingt zur Konkretisierung der Ziele und zur Messung des Erfolgs
Ausgewogenheit der Perspektiven (und damit der Ziele) ist immanentes Ziel
31
Das Denken in Perspektiven führt zu einem ausgewogenen („balanced”) Zielsystem („scorecard”)
Welche finanziellenZiele müssen wirerreichen, wenn wirunsere Strategieerfolgreichumsetzen wollen?
Finanzperspektive
Strat. Maß- Ziel- AktionenZiel größengrößen
Strat. Maß- Ziel- AktionenZiel größen größen
Wie erreichen wirdie Fähigkeit zumWandel u. zurVerbesserung, umunsere Strategiezu realisieren ?
Mitarbeiterperspektivegrößen
Vision Strategie
Bei welchen Pro-zessen müssen wirHervorragendesleisten, um unsereStrategieerfolgreichumsetzen?
Prozessperspektive
Strat. Maß- Ziel- AktionenZiel größen größen
WelchenAnforderungenstellen Politik undGesellschaft an uns?
Politik und Gesellschaft
Strat. Maß- Ziel- AktionenZiel größen größen
Strat. Maß- Ziel- AktionenZiel größen größen
Wie sollen wir in denAugen unserer
Kunden erscheinen,um unsere Stra-tegie erfolgreichumzusetzen?
Kundenperspektive
32
A U F T R A G: Wie können wir unseren öffentlichen Auftrag erfüllen?
Strategische Ziele Schwerpunkte in Forschung und Lehre bilden Qualität der Forschung fördern, ausbauen und sichern Studienstruktur reformieren sowie Lehrqualität und Lernbedingungen verbessern Internationalisierung stärker ausbauen Wissenschaftliche Weiterbildung neben Forschung und Lehre ausbauen
P O T E N T I A L E: Wie sollen Mitarbeiter und Infrastruktur entwickelt werden?
Strategische Ziele Besondere universitäre Qualitäten und Rahmenbedingungen erhalten und ausbauen Fächervielfalt unter Berücksichtigung von quantitativen und qualitativen Standards erhalten Führungs- und Entscheidungsstrukturen in Wissenschaft und Verwaltung weiterentwickeln Individuelle Führungskompetenz stärken und Personalentwicklung ausbauen Frauenförderung in Wissenschaft und Verwaltung intensivieren
D I E N S T L E I S T U N G E N: Wie können wir unsere Angebote verbessern?
Strategische Ziele
Dienstleistungen verbessern Neue Informations- und Kommunikations-Technologien konsequenter nutzen Image der Universität pflegen und verbessern
F I N A N Z E N: Wie erhalten wir unsere finanzielle Handlungsfähigkeit?
Strategische Ziele Effizienten Ressourceneinsatz sowie leistungs- und bedarfsorientierte Ressourcenbemessung sicherstellen Finanzierungsquellen ausweiten
Die Balanced Scorecard der JOGU Mainz
33
Strategieprozess konkretisiert und operationalisiert die Inhalte des Leitbildes
Handlungsrahmen für die gesamtuniversitäre Entwicklung in den kommenden Jahren
Strategiepapier enthält strategische Projekte und Maßnahmen:
sollen von den Einrichtungen je nach spez. Voraussetzungen und Bedingungen zusammengestellt werden
über Zielvereinbarungen soll Umsetzung sichergestellt werden
Zielvereinbarungsnetz
= Hochschulentwicklungsplan
www.uni-mainz.de
Die Balanced Scorecard der JOGU Mainz
34
Reihenfolge der Einführung/Veränderung von Steuerungsinstrumenten
- top down vs. bottom up- Dringlichkeit (intern, extern)- Erfolgszwang (kurzfristig, langfristig)- Umsetzungsaufwand
Sind bestimmte Steuerungselemente Voraussetzung für andere?
- Leitbild (Vision) für Strategie (BSC)- FB-Neugliederung für FB-Servicebüros- Evaluation für Zielvereinbarung- PBK, MVM für Budgetierung
35
Unsere Erfahrung in Mainz: vieles auf einmal, wenn der Reformstauempfunden wird, man die Anstrengung auf viele „Mitstreiter“verteilen kann und eine effiziente Projektorganisation möglich ist!
Ansonsten: schrittweise, aber großer erster Schritt!
Nachteil: schrittweise dauert lange, Gefahr: erlahmender Reform-Eifer, Dominanz der Routine
Ideale Reihenfolge: Leitbild, Strategie, daraus andere Ziele und Projekte ableiten,Aber: Zeitbedarf !!
Kann man alles auf einmal umkrempeln?
36
•Selbstverwaltung/Auftragsverwaltung
• Gremienzuständigkeiten/Vorgesetztenfunktion
• grundgesetzliche Garantie der Freiheit von Forschung und Lehre
• unterschiedlich ausgeprägte Identifikation mit der Organisation Universität im Verwaltungs- und Wissenschaftsbereich
Unterschiede der Steuerung im akademischen Bereich
und im Verwaltungsbereich
37
Change = Veränderung, Wandel, Transformation, Evolution, Revolution
Management = Steuerung, Gestaltung, Entwicklung (zielgerichtet, aktiv)
Der Ansatz des „Change Management“ zur Umsetzung der
neuen Steuerungssystematik
Change Management ist das Management des geplanten organisatorischen Wandels als nachhaltige Veränderung unter Berücksichtigung der Zielpluralität, die immer vorhanden ist, und der besonderen Schwierigkeit der Gestaltung hochkomplexer und vernetzter sozialer Systeme.