74 VXLLALATSTM TIGIXIA

u. . . . .. J .. .. . j .. l . ) (( .. '' rr . . . . . '..) .. . ' ' . ;...;t 4 Lè y m t y r ( ) ( y. ) k j . y E , ( j j ( .; (j. A. stratégja tartalm a., 'è . - : y r.''')) yttr ' r.yj: ytr' jjj-- ) tîty' ) ys ';@ )' ), '.)kj t ' ;;7 F uyïl r't ) ( k yt # y()' Lqk'. ) g j- (à 1:4... . .2 ) , . .j r.. . .j- . y .$3.. s .ks r$;,. LLIJLL ; ( : :i.t,. @! t, ). . -:.. - : sî... t , j))y y#- ); ; (.. r? ...... ;q..q)..... :.. ;) . ..-y.. .- r . : z ::p..yy .y . . .. - .. - . - ........ .. ...... - .. . . .. .. . . . .. .. . .. .. - ........'

.. .: . .. .è i' )é i.t l t)' )) )1 $,* ll'lirrl?l kIè:-) 21t L.t,- Lt fs ') r l:' è, ll...)êëq @ètq yy - 1iï': Ct ; .ë/?.j :k pltstlp ,; L: )). q'(;ll$J. :LLI:; Tè:E:k è#'. .( . .' - ''' - ' ' - - ' . ' . . . .... h ' !1 /y:ï 1 '. :.-jy j.qj yyjt 7y..jyr...)(. ..:j. (î..FtyLqs).ELyyy(j.y;..l y. -..q)..,L...

..L(L-....;j..L.L:.,...j..)..k,j.;.L . : ,. jlikjlijt-;jll ll;dtjl jjjjyik;iik jk 1: iyr;jk 1111 1l; 4(,, Il: - -,''..uyt''' .yqlij . t ., uyy ; g ,..yyjy;)t(.. yj.x yttyjj; ).j) ).(t. .y. yj..yy....,..j...sj.t..j. yj ,),j. t jji jj.;jjj jj;jtjj jjjj;jj jgjj jj jjjkyjy ijg; jkyj jj jk jji jtjl jjj jkyj jjjky.. . . .. .../ g tt @- Ey . 7tt'lqg.l ï..ï.-î;L . ? , . - .r; .q - .. . ..- . :, y :.. ... ,-,k . . . j ,k. .--y .kïr r .. , . . ,. . k. y, . yE t.; ;.LjL,.j .( . -... tlliiky

. . . y. .Ei) . ) ;k'E 7) !' t) ë ) . ;. y ë ( ; yr . . . ... , ., .. .. . j . .?: l jyy()-. ..h); y.,.s r frt). j;y...)E ); j i îyq :' q) , )q : ))qt) ty., tyy);j .)r .( 8 ;t y ;-t.#..)... . , L. ..). . . (! r.y. yty. - . ,' . '.

''

ëk ' '#)- ; r ql@ fè -' ! t C . èk)' - q). ( j:'. tqtl -L' y )- -. èf t! ?7è- 17 $1 L.: :'.)'..' èvtztî L' :'7 i (7 , jr -:) ...( y '.â 'E ë?t.'.. . .LL;?ïb.,. . , )... . '''''' '' ' - ' '' '''''' ''''''' ''' ' ' '' ' ' - ''

.. .. .. >,( . ! jl !tj ' y;l4rt r 47 ttllyyk . y(z.T ( , y j yj) LLL jy r y( j à;ï.) ë# yy rj;.:: ,j. (yI; y..ajrè );jy'T; .j j yj ;yjyy, t yj yjy. . y jjrjj tr.yj (t t,. y #j..,yy .. 'èl'''y j. E)) E ) ': ) . j . : ) :) c,.),LîI:.ï yk# ) y. tj (j: (y; .;t yyy tjy . (..jy s. y . . , ,y r y. ) .yy , . y . . j,j .k... . . y t ; . . . )..;( t .,j J. Sè . .. 1. .. ) , )) ( . )..t . .(' t ) . 2 :k :?) y... .:.. E y . è 7 ( .r , , . y . . . r ). ( . E , . . ' k . : .: E ry é . . . ' ' ; '' ''y. ... . '. ' .è. . .: .( .. '

I- 4r .

a A stratèwai menedzsment l: i; 1. !

. r ,. p . .. .x helyzetelem zés -- E .ï ', . 7 1- megvaldsitls és visszacsatolés ' ;4 '' ? 1.ï . . E;. ll.'q )2 .

-J .(( ï '( ... . . . .. . . .) .; '.

.. y.y .ï y q.p. yy . .E î 2 EL

L A:. . :( . . . . . . . . 'E.. ... .. L )t.'... .. .. ) . (' . - .

. Iili

l s. Auernativ stratégilk ls-s. stratêgiai , Iszdvetsé ek ' ' ' -g 1 y I

t- u j - vo alkozéi és adaptfv stratégia 21, - sajâtos vâllalatcsoportok stratégiëa 'L-.-. --.. . - -- -.. --. - ---- -- -- --. .- .. ...... -. -------..- - . .

l'tp ' t

13.4r. Vlllalati stratégilk -u - - y

osztâlm zlsa -- - -'--- - '----

x p v..s-î. ... nJg. .î1 .. w.z s,...vs,- aï r à p u 'p a n : sx M y.N : '' ' p' .' ' . ... ..t. q .4 y .a .gx. 7.w. - kiy:.g:t. . : .7 :!1:: /11: Z Jl'v z c < 7 s s:i 74 7': xci. X Z$ ' . .a :. p t'z:t l.c -h..; . > ùasex%i!. :ï.f4 w-if t!û M â' x . ' b 1-- ''cat : !! :.4: y1.;:y5' y zvigr ...v4 . .. .qjsr 5:: wL.-5''4tït<;aicf îvp Qlëkse â : q :.N/; k.krâgé = xj s ! î . ' . .p <trea v4tr4's.. . pvzg ;pa qc wzaaq r.. . us.jtzz'' tpze-ca'. l é m ;..g j 5.j Ju:< ' X% i7#L'y' Jr- !!?7ù rxksêw X' : a/ u-MsîY=s L'lhi ziit N .V kc'l ''ykt.uaqBrakhpbr,k= a't 'xvgè AQ'NJ LLET kry n.<>. nrkn. kxan: II%ZL g= p; x hl 7. @.. - .''.:' r qt un Z ; T . '# Taf W Z Rn $1 R > DCL'Z ù ) k it ù .. ztûtfiCr'tjtro:b 7 .' '.. ....5 - S :. ( 4: y :r -K u : N . R $'-w' t; 4 kg k21R:'Z$''CA4'' < S'LCVVCCYI' 3 2 ; ytëliit u r r '' ' . .' ' - 'u :; :r 4 ...îî : : %pt '7 5 rœî ùl ;' = '': mp R< jp Q='.îîI '': ..rqUz rp . 'J: . :î ':ér.p y27:1 2 C . : .â'. r .k J a .Z v 2 r.;..'p 'L.' .': Jr . q:k. g $ 4z>; ;c%: ' = 4 S c.; ir rgc : = s:. . $ . . . .:7 id L ' '';h/r 67 7 -'3 'ï2 t SZ : J.GIJ ë= ?3î aRU V'Ir 577 '' /7 .Ct' '* ZS M 'Lf b b' '. t ' .b5L. :. ï'niu' y r 'F-LI. h%'-ra=..% JJ :.ç ''-drkuesn-lai-x-/gk/ J'' 'JLR/'P'- ''rlZ - 4:: b : i '-' - + k- J.'ti 2 L. '-i r'V* HaâES'' à'' ' ' 'î

462 IM A VALLALAT STMTM IAJA

Am erikaeba m entekôsztönösenjô t/âdlalati stratéga volt Richter Qedeon, aki 1O2 évvel ezelött uâllalkozâsât a gyogy-szerészet egyik legdinamikusabban fc-jlldd szegmertsére, az âllati szervek feldolgozâsâb6l szâr-m# 6 k/szftzwdn.lgek gyârtâsâra specialdâlta. /,g.lg olyan piaci rést talâlt, amclyben kevesebb ucr-senytârssal kellett megktjzdenie aM oz, hogy a piac dlmezsnW bc tornâzza fel magât. kszâmffâsabejött, a Richter Ocdeon lkt. az 192O-as évek uo ërc 1OO orszâgra kiteqed6 nemzefkôzi kereske-delmi hâl6zattal rendelkezett.

Taual,!/ a târsasâg minden korâbbit m eghalad6 ârbevétel m ellett rekorderedményt drt el, pedig azelemzök többsége m eglehetGsen pesszimista volt az idei szâm okat illetöen. A szakért6k arra szâ-mftottak, hogy a Richter exportârbevétela a dollâr ês az euro erGsôdése, hazai piacât pedig a hâ-roméves megâllapodisböl következG ârcmcldsek elmaradâsa érinti majd negatkvan. A forintbanszâmitott ârbevétel azonban a Torinterssôdfs dacâra is btsufilt (ami szâmottevö volumennôveke-désre lztall.

Jk hazai piacon elért sikert sckc Zstizsanna, a Richter kommlznikâciös igazgat6ja a termékpalettafokozatos mc>gulâsâual, az elmûlt hat évben kifejlesztett termékek sikerével magyarâzza, ami-hez hozzâjârult a nemrég megerösitett értékesitési hâl6zatj6 munkâja 15..A kidpiaci siker egW rtelznûcn a Richter hosszû fât/tt az 1998-as orosz pâlsâ.g öta hangsûlyt ka-pott tôbb lâbon âllâ.s stratégiâjânak kôszôn/zetdf. A cég mâr a privatizâci6t Aöuetd ûiiâszervezés-kor eltôkélte, hogy a nl> ögl/xiszati készitmények hatöanvagât képez6 szteroidok szcgmenxsdbcnnemzetközi szinten piacuezetdt)tj vâlik. Pxg,!/ tûnik, ez a hosszû târl.k stratégiai c:l most kezd bcdr-nf. A szteroid alapû hatnanyagok sze,gmezlsdbcn elért - a kutatâsokon ës technolngiai fe-jdesztësc-ken alapulö - sikernek kôszônhetd az amerikai szâllitâsok idei megduplâz6dâsa. Az amerikai ex-port m a megközeliti a 60 m illi6 dollârt, âm e m ögött sokéves kemény piaci m unka volt. A Richterrcndkfufd nagy hangstjlyt fektetett arra, hog,!y a magyar târsasâg a ndglxgpészati termékekeketwgpârfö nagy amerikai cégek beszâllitojaként jelenhessen meg. rg.t/ korâbbi partnerilket fcdt/ésâ-rolta eg.q rendkivùl dinamikusan terjeszkedçk a.grcsszfu piacszerz6 strato iât folytat6 cég, a BarrLaboratories Inc. Ma ez az amerikai ndggxgzlâszatf készftmények pfacân tctcmcs részesedésselbfrö târsasâg a Richter stratégiai partnere, a tâéves szâllftisi szerzGdést e,g.lg profitmegosztâsi(profitsharing) megâllapodâs egésziti ki. Tovâbbi fontos tengerentûli partneriik, aJo/znson&gohnson, AmerikY an mâr beuezetett egy fogamzésgâtlö tapaszt, amelynek förzsköng-vezése tôbb orszâgban most van folyamatban.Elképzelhetlk Fzoxg.v néhâny éven beliil az amerikai export drtëkc feliilmûlja az oroszorszâgi (tavaly66,9 m illiö dollârra rligö) kiszâllitâsokét. .A cég korâbbi sikerpiaca, az orosz, ahol a rendszervâl-fx'ist követ6en is kitartottak, 2O02-ben a leggyengébbek Jcôz: tartozott, amit a A orslclentës a 10szâzalékos âfa 2002. Januâri bevezetésével maa arâz. rzt azonban ellertstilyozza, Fzo,g.lg a Richteroroszorszâgi poziciôja rcndkftllW stabil, tovâbbra is az clsd hârom gl/ârfö kôzött uan a hatalmaspiacon. dppcn c pozfciö megGrzése érdekében dinamikttsan fejlesztették otoni értékesftési /lélö-zatukat ës fokoztâk prom6ci6s tevékenységiiket.

.1.. A vâllalati stratégia tartalm a 463J-J L è ULZL:-

Bevezetés

M e heti magy mérltôzés''-re Készfllve az edzô tologatja ajété-kosokat jelzô korongokat a mégnestâblén. A leend6 ellenfélbalhâtvédje lassan fordul, ellentémadéskor tehét hosszti labdâ-kat kell mögé kflldeni. lzalatt a m ésik oldalon...

A menedzsment tanâcsadö cég âtformâlja marketingtevékeny-ségét. lnnelt részeként a szaklapokban meqjelent hirdetésekszâmât csöltkenti, munkalrsainak a kiilönbözô konferenciâkontartott elôadésai ezzel szem ben gyakoribbak lesznek. A vélto-zâs levetkeztében radikélisan csöltltennek a hirdetések le ltsé-gei, ezzel szemben részvételi dtjakat, széllést, étkezést kell fi-z (ltrli...

A vegyipari öriéscég tij disztribticiös elvekre kfvén épfteni azéruterftésben. Azon folyik a vita, hogy (esetleg meghatérozö)részesedést szerezzenek-e egy m eglévô kereskedelmi véllalat-ban, vagy sajét orszégos telephelyhâlözatot alaldtsanak-e lti?

A stratégia részekbôl âll - ezeket m eg-, illetve ki kell talélni,rendszerbe szervezni, a m egvalösftâsra hivatottakkal el kell fo-gadtatni, meg kell valösftani, s az eredm ényért csalt ezutân le-hetjelentkezni. De a vKasszfrozéssal'' egyidejûleg mâr gondol-kodni kell az tijabb ötleteken - hiszen az ellenfélnek is vannaksztérjai, s a versenytârsak is tijabb és tijabb megoldâsokkal éll-nak elô.

A stratégiai menedzsment ezt a folyamatot foglatja keretbe - astratégiai tervkészftés, m egval6sftés, visszacsatolés tevékeny-ségeinek folyam atos lâncolatât. srrtsl szöl tankönyvfink zér6 fe-jezete.

jl

1.

Lâttuk, hogyp .yéllql.qt pi4qi vi>zonyok között tigyjuthat el alap-vetô Wljânak meqval6sulâséhpz, :..9% tç-y-é. ltçpyp/gç s..orén ve-r-senyeldnvtképç-. szerezpi, azaz a fogyasztö igényeinek kietègt-téséhez mésoknâl jobb mçgoldésokqt ajâqls Annak feltételeugyanis' hogy a fogyasztö a versenyzô piaci szereplôk közfllépp egy adott konkrét vâllalatot vâlasszonz az, hogy ez a vâlla-lat m agasabb fogyasztöi érték elôâllftéséra legyen képes.

A véllalati stratégia tartalm a

A véllalat valamennyi, az elôzô fejezetekben térgyalt funkci6jâte feladat szolgâlatéba éllftja. Ugyanaltkor a véllalat er6forrâsai

464- an.w=.. -./ - J.L= . -

IM A VALLALAT STIIATEGIXJA

is korlétozottalt - fgy messzem en6leg nem m indegy nelti, mi-lyen réfordftésok érén éri el, hogy a fogyasztö tetszését elérje.A m eglehetôsen kom plex feladategyflttes éttekintését meg-szervezését, folyamatos m fiködését a véllalati stratégia hivatottlteretbe foglalni - abban az értelem ben, ahogyan azt a 111/1. fe-jezetben definiéltuk.

A stratégia feladml .c hggy azt köy-çlt-y-çolyan cseleltvési sor v -l-/s-filiTfo/n--lllieg a vâllalat- ameiynek segffjéqév--el a-yyâlasztott8èT--lTc76ii- -e.-.---.p-qgy(èù.b èftèkei nyfl.lth4-o-to - int ami-

re a versenytârsak képeselt. A dolgot természetesen bonyolftja,hogy a fogyasztöi igények âllandöan vâltoznak (azaz, véltozik afogyasztök értékelése az egyes, véllalatok éltal ltfnélt megoldé-sokröl), tij versenytârsak lépnek be, s a régiek is keresik az tijm egoldâsokat. ezért a stratégia csalds dippm ikus fogalom ként

.'7 - - - -értelm ezhet6. Aà

- --A.f 'fofoy mà-tot, amelym

-çk-ypra'n -a.vâl-la- -lat âl-lan-

dùan àlra/rfpkeli he. ty.y.xç-i..è-t. .è. . s @ jl-y/-trç- yqnatlçpz - - kozésait,k f '-' é tratkgiéjét s gonuoskodllk-a' z ab-enne a aplan megform tja S .

ban föglalt cs'e' leltvést tervek meqval6sftâsérçh-l, strat-é-qiai m e-nedzsm entnek pqy-çgziik. M iIy m ödon értelmezett stratégiaim enedzsm ent eleget tesz a fentiekben vézolt követelmények-nek mind terjedelmét, mind dinamikâjét tekintve.

M ily m ödon értelm ezett stratégia normativ: .qlô-fr..ja ' ' f-ti és kiértélwli ; csçleltvési alternatfvékat. Tartalm az

egy helyzetértékelést a vâllalatjelenlegi helyzetérôl és a vér-hat6 jövôltéprôl;

algoritmust illetve algoritmusokat arra nézve, hogyanjuthatet a vltalat egy Kedvezô jövôkép megval6suléséhoz, illetvehogyan képes azt elôsegftô cseleltvési alternatfvâk végrehaj-tésâra;

egy tq-lj-esitm ' ' é1<.1.#5. és vissglçaat.o-l---m--çç-#.ö h qg-m--u-s-i t atervezett és tényleges kimenetelek viszonyér6l, a kedvezôbbéllapothoz vezetô korrekci6s cseleltvéseltrdl.

A Sony a hardverekre koncentrael - e*s csökkenti a m unkaero''tToki6ban a Sony Corp. elnöke, nobuyuki Idei bejelentette, hogy stratégiai véltésra hatérozta el ma-gét a véllalat. Val6ban, a Sony egykori dicsfényét elhomélyosftottnk az érversenyzô versenytérsakegyre javulö pozfciöi, ami a cégvezetést a véltoztatésra kényszerftette.A cég egyrészt most tijraszervezéssel és karcstisftéssal pr6béja javfoni a helyzetét. lz 20 ezer fôelbocsétésétjelenti, ami a vilâgszerte foglalkozGtottnk 13O/o-ét teszi lti (a Sony összesen 161 ezerem bert alkalmaz) - ebbôl 7000 fô a Japénban dolgozdk közfil fog kikeriilni. M elbocsétésok az el-következ6 hérom év folyamén fokozatosan val6sulnak meg. luröpéra vonatkozö vâltozés, hogy amarketinget egyetlen központba vonjâk össze Nagpbrimnniéban. Mésrészt a költségcsökkentés

J.. A uâllalati stratégia tartalm a

mellett (melynek része a munkaerô csökkentése) a stratégiavéltâsnak az is a lényege, hogy a Sonyhar oményos erôsségeit a szdrakoztxatdelektronikai iparban jobban ki tudjék aknâzni a hâlözatosés a vezeték nélkiili elektronika terfiletén.

M lij stratégia egyik f6kuszpontja a hardverw pontosabban azok a csipek, amelyekkel az otthoni sz6-rakoztatöelektronikai eszlezöket (videö, DVD, videojétékok, l'Ii-ri berendezések, szerverek de akérIapos képernyôs tévék is) egyfittesen lehet irényftani. A központi termék a PSX lesz, mely tévétunert,Do -felvevôt és egy merevlemezt is magéban foglal, mely utöbbi egyben Flaystationz jatéltkon-zolként is szolgél. Japénban az év végén kerfll piacra a PSX, kezdö éra 72O USD köriil vérhat6.Nobuyuki Idei elnök-vezérigazgatö râvilégftott: a hézimozizâshoz, zenehallgalshoz, videözâshozszfikséges eszközöket g34146 divfziö fizleti potenciélja meglehetôsen javtzl, ahogyan egyre több ze-nét és filmet töltenek Ie az interneten keresztiil.

465'ITLU-TLLT-LZ.:ZU.Z=

Az elemzôkre Kevésbé az tij piaci Iehetôségek hatotGk meggyôzôen, a költségmegtxakarftésok an-nél inkâbb. A kérdés szerintiik csak az marad: ,,Ezt az egyszerti, érthetô és tiszta stratégiét meg tud-jâk-e majd valdsflni?''rom s: Daily Ilerald (Chicago), 2003. okt6ber 29., Associated Fres.s

.- -UA t qtégiai - edzsm ent folvamato-s tevé-kenyséq. A tényleges

véllalati mtiködésben e folyamatnak vannak kitiintetett éllomé-sai, amikor a Körûlmények olyan lényeges vâltozésokat tesznekszflltségessé a stratégiâban, amelyek m iatt azt a véllalat ,,tiJ'''stratégiénak tekinti: az e pontokon létrejött stratégiék hosz-szabb idôre megha/rozzék a vâllalat mûledésének kereteit.llogy mi szémft vhosszabb idônelf', az véllalat- és helyzetfiiggô.Ezen pontokon feltétlenfil tijra Kell gondolni a fp-c élis straté-gia hârom fô elçm ét:

Xeg kell hatéroznia a véllalat kûldetését, és ebbôl Mindulva.o..w.w. -.. -le kell vezetni a véllalat m ukôdési kôhët. A ktildetés m egfo-

â â -'galmazéséban ltal nosan szerepel az, hogy xmilyen igényté- /-hogyqn gltar a véllalat kieléqfteni (pl. olcsö örékat lteresô

c jj f aszt6ifogyaszt6kat kiterjedt lizlethél6zat an) - azonos ogyigényeket is sokféle term ékkel ki lehet azonban elégfteni, sezen termékek köre s az igénykielégftés mödja idôben is vél-tozö. A >tratéqia feladata, hoqy e lehetôségek lezfll kivélasz->g-q a te 4o > çl-Gègkalöpjpms44o@gpx-hpp.eçti4ég. a a v.él-lalat mfiködési körét.

Nint a piaci viszonyok térgyalésakor erre m ér utaltunk, a vél-lalatnak a kiildetését tig,y kell végrehajtania, hogy lehetôlegtartns versenyel6nyre tegyen szert. fhhez az szfikséges,hogy ne er szertien csak azt vizsgéja, mit akar és mit tudvégrehajtani, hanem azt, hogy mjt-tpd mâsoknéljobban véq-rehajGni. Ossze kell tehât vetnie a ptaci lehet6ségeket és fç-

k ; .nyes-tt-s-e-.é et >;J.ât. erôs és gm pge p ontjaivalr s mtiltödési

n'nc'-i , x J ;K-9&t-f-!l!L9-.t K-Pg-Sfçl.evlljç.nwhç.ll meg.hMl4mgnla.Az- ---ly-ll-q-é i t tteluçyékenységét és sala-t. çrôforrésait tigy kell.ö.sz-szehanqplqia, hoqy fellépjen a szinergi: (Ansofh 1965), mi-

S- q-p-çi rsia: .az-egyut'' teshatés m értéke, amelv'' . .. . - ..v..- . -. ' Xabböl tidödilç .hw--t% .-gzegesz több, mint a ré-szek egy-lè'rfi ögszege'.

466 IM A VA LALAT STRATEGIAJAx'xzzw-zx QWW . -='L=s' . = u '. :z= -- .

szerint egy rendszer több a részek egyszerû összegénélW ksoff: a szinergia az egyflttes haMs mértéke). ....4-a.g... .j.j%5 (5hang konltrétan q--szcrvezet-.m Gti-kinlnkftii Aâ- - anb , - azdfdforrésok megfelel6 szintiénçk é: çlpekvi-s-tnak biztosfté-sâban' jèlèhiR-iheg.

Véllalati stratégia: avéllalat âtfog6 cétjaival.szervezeti strukttirâjévalés az egyes szervezetiegységek és a központközötti kapcsolattal fog-lalkozik.

1 1 A va'' Ilalati strateegia szintjei* @A véllalati gyakorlat és az elem zés széméra is célszerfi a straté-gia hérom szintjét megkiilönböztetni, s ennek alapjén beszélni

a véllalatok egészének stratégiéjâröl;

az egyes fizleti egységek stratégiâjér6l;

a vâllalat funkcionâlis részegységeinelt stratégiéjéröl.Kisvéllalatok esetén ezek a stratégiai szintek egybeeshetnek,m inél nagm bb és összetettebb azonban egy vâllalat annél vi-légosabban el kell és el lehet ôket vélasztani.

ez ut6bbi szempont alapvetô fontosségti annak m egftélésében,hogy célszerti-e az egyes flzleti egységeket egy vâllalatbanegyfltt mûködtetni, vagy hatékonyabb lenne, ha önéllöanjelen-nének meg a piacon. Vegyiik észre, hogy itt a 11.1. fejezetben avéllalat hatérainâl emlftett kérdéssel âllunk szemben: m eddigérdem es az egyes tevékenységeket az adott vâllalat hatérai k45-zött végezni? A kérdésre ott a tranzakci6s Költségek mérlegelé-se alapjân adtunk vâlaszt, itt egy Mtégftott meglezelftésben, azösszvéllalati célok meqvalösitésa szempontjéb6l vizsgéljuk akérdést.

jl..t

t..

!t

jt(y. ' . . ' - - û-- . . .' . L . - . ..u

Mosonyi çiyörgy, a Mol Rt. vezérigazgatöja szerint a cég 1992-ben kezdôdött étxalaltftx'irsa azért si-kersztori, mert ez az e1s6 olyan magyar térsasâg, amely hihetetlen erôfeszftések érân egy mono-polhelyzetû âllami véllalatböl sikeresen alaMtotta ét magét egy piaci viszonyok között is versenyké-pes céggé, elszânva magét arra, hoqy nemzetközi t'irsaséggé vélik. A stratégia megfogalmazésaz aközép-euröpai ola-iipari konszolidécid fökuszba éllftésa 6+ komoly léptekkel halad a klljelölt titon.Szémukra tovébbra is fontos, hogy a Mol magyar nemzeti olajërsasâg, ugyanakkor azt is tudjuk,hog.y a befektet6k széméra a térsaségban rejl6 iizleti lehetôségek jelentenek értéket. A Mol azértlehet sikeres a térségben, mert nem cégfelvésârlésokban, hanem a mésik fél érdekeit is szem elôtttnrtö stratégiai partnerségben gondolkodik,

m em kell ahhoz jelentôs olajkinccsel rendelkezni, ho> valalti sikeres legyen az olajliereskedelem-ben. Fersze a megfelelô héttér itt is elônyös: ezt szolgâljék a kiilföldi eqyiittmûködéseink. Onmagâ-ban azonban ez is kevés a sikerhez. Kûlönösen a befektetôkkel szemben a térségben tapasztalt bi-zalmatlanség mellett megfelelô lrgyalési stratégiéra, flzleti tervre, diploméciai érzékre is sziikségvan. Ajövôbeni partner ur anis mindig azt vâlasztrja, aki többet tud hozzéadni az flzlethez, aki biz-tntdbb jövôképet vézol elé.

1 . .A vâllalati stratégia tartalm a. . . -..... sjj,v (w yy y r : .

A felvésérlés, az egyesiilés, a stratégiai szövetség, mind csak eszköz a terjeszkedéshez. A lényegaz, hogy a mi filozöfiânkban mindkét cég egyesfti az erôit, és fgy az élOlunlt ajénlott partnerség-ben m indkét fél gy6ztesnek érezheti magét.

1999-ben igazoltam ét: az tijonnan érkezett menedzsment feladat.a az volt, hogy a hazai piacveze-t6bôl a térség meghatérozd nemzetközi véllalatcsoportjét hozzuk létre. elsôként meg kellett fogal-mazni azokat a célokat, amelyek elég motivélöak voltak ahhoz, hogy a munkatérsak hajland6ak le-gyenek a megvaldsftx'is érdekében többletfeladatokat, a korébbinél nagm bb erôfeszftéseketvéllalni. Legalébb ennyire kulcskérdés volt, hoqy meghatérozzuk a célok eléréséhez vezetô utnt, ésmegfelelô kommunikéci6val mindenki széméra vilâgossé tegyflk, hogy pontosan mi az elvérés. Te1-jes vâllalati kulttira- és iizletifolyamat-véllsra volt szfikségs beleért've a Korszerfi informatikai hét-tértémogaës megteremtését is.

467

Isg.y ilyen alapvetô stratéqiavéltésnél m indig szémolni kell azzal, hogy a vezetôk egy része nem ké-pes megfelelni az tij követelményeknek. Ez töl-vényszerûen kikövetel személycseréket, és az aré-nyok fgy alakulnak ki. Sokkal fontosabbnak Ortom, hogy a régi és az tij kollégâltböl egy fitôképesés egyséqes csapatot sikerfllt kialakftxanunlt.

rgy m enedzsernek az a feladata hogy a részvényeseknek a Iehetô legnagyobb értéket megteremt-se. Lla megnézzflk a '99-ben megkezdett és Gvaly év végén âttekintett stratégiénkat, vilégosan Iét-hatd, hogy a következô hârom évben cégbdsérlésok nélkiil is kétm illiérd dollért fogunk befektetnia sajât ûzletfinkbe. Ebben benne van kétszâz tij benzinktit épftése a környezô orszégokban, a széz-halombatmi kôolaj-tinomftö korszerûsftése. Benne van a hazai kôolaj- és géztermelés hatékonysé-gânak növelése, valamint a Mol meghalroz6 tulajdonâban éll6 TG -ban megindftott négyszâzmil-li6 eur6s beruhézâs,

Nemzetközi méretekben a Mol még mindig kisjâtékos, dejö érzés létni, hogy a Molröl, az éltalunkmegtett ûtr6l, a cég âtlâthatö mtiködésérôl nemzetközi szfntéren is elismer6en nyilatkoznak.''

rollus: krsek M. Zoltân: Közösen a leqjobb megoldâsokért. Vilâggazdasâg, Menedzser melléklet,2003. mâjus 16.

A véllalati straté ia a tovébbi strat/qt#i döntéyq)ko alaplaxdnt:49..q-1 él, enqçf-l-smçmtûb. cn tlatém gh4tölt mçg az flzleti egyyl-.

45qek stra eqiâi.

A stratégia lebontâsâhoz a véllalatot stratégiai ïizletl egysé-gekre osztjuk.

M çgyç: iizleti egységelî stratûglâvtmppah. lç-hçtségç: mödjqithatérozzék meg' hogy m iként tud az adott iizleti egység sikert

?çX1p-i.#--9* 4-.4tét.kényh#e.-lé..xf-t..é..s.-bçn,..4gq;+ 9> ap. tud a piaci

versenyben helytàllni.A-- - -qlmh udik lginten, a f Jmkcionélis stratéqiék s-zin-tjk.n .tlelyqz-Kednek el a korébban térgyalt vâllalati funkciök (marketin in-novéci6 stb.) straté iéi, am I ra vonatkoznpkv ho an..-té..-mo athatja az egyes funkciök mfileu-éK a vé-ll-ël-lgji-s.. z-jqtf-és-az

g ; o- t-s. .j-xk tûzleti egyseg szlntu stra g a a .

A hérom stratégiai szint szorosan összeffigg, sôt egymés nélkfilnehezen értelmezhetôk. M összvéllalati stratégiénalt van prio-ritésa, a mâsik két szint stratégiéjénak ezt kell szolgélnia.

*

Stratégiai ùzleti egy-ségek: olyan egyméstölj(5l elkiilönfthetô iizletiterfiletek a vâllalatonbeliil, amelyek j(5l defi-niâlhatö termék-piackombinâciökat ltépvi-selneks versenyhelyze-tiik és eredményessé-gfik önm agukban isértékelhetô (ffönczöl,1989)

4.68 lM A VA LALAT STIIATEqIAJA:W:-

1.1.1. A véllalati szintû stratégia

A véllalati szintti stratégiénak két fô feladata van:

hatérozza a véllalat - ' - '' ' ' ' 'ét ésm eg J ,kommunikâlja a tulajdonosgk éas.a.lifllsû érintettek felé;

koprdinétja az iizletéqi és a funk ' ' ' ' iâkat.V .w.. '

A vâllalati szintû stratégia m eqhql-i--rozn-An Tsvégrehajté>q-a- y--géllalati központ feladata. Vâllalati le zponton itt mindazoknak aszervezeti szintelmek az egyiittesét értjfik, amelyek-a-ëlptéqiaiûzleti e ségek felett helyez-p--qç.k d k el. Ez a vâllalati központ â1-talâban n'UncW bYv-e-ffen kapcsolatban a fogyasztöltltal, az érték-terem tô folyamatok és a fogyasztöi kapcsolatok a stratégiai flz-leti egységek szintjén valösulnak meg. (Kivételek vannak: fgypéldéul a véllalat mûködtethet egy hfvésközpontot, call centertahol bârm ely stratégiai fizleti egységhez tartozö fogyaszt6 be-jelentkezhet.) fgy jogosan felmeriil a kérdés, mit ad hozzé aliözpont a stratégiai fizleti egységekben folyö értékteremtés-hez, mi indokotja, hogy a stratégiai flzleti egységelt egyflttesen,egy vâllalatot alkotva mfiködjenelt.

Gyakorl6 vâllalatvezetôlt, fôleg azok, akik nem a központbandolgoznak, stirtin fel is teszik ezt a kérdést s a vélasz nem egy-értelmfi: gyakran elôfordul, hogy egy-egy nagyobb vâllalatbölltivâlö iizleti egységbôl silteres önâllö véllalat vélik.

A kérdésre nem adhatö âltalânos vâlaszw a konkrét esetek a vâl-lalat hatérairöl a lI. fejezetben mondottak alapjân ftélhetdkm eg. Am enn iben a közpo

-lzt.raqjt'é év ' b erôfor-Q- fùrmâctbcscr.q- vgl-tlulha mintha azrésallokâciö ç>. .tn . . .... ..- -. . .;

e-gy-çâ-çqy-Me. gçk a piacon keresztul kerfllnénçlç weg,ytnâ ap-csolatba, azaz ha a tranzahciös leltségek alacso ak az ûz-tett

..ge ysègek kapcsolatéban, mintha központ !).é.(k.-..-.y.p!!-.qûl l é ek,

akkor èrdemes a v-allalatot egyfltt tartani. Johnson-scholes(20021 a következô négy kérdésre adott vélasz alapjân tartja-k. i-bonthqtönak a véllalati szintfi stratégiét:- ... .

a) Mi a lezpont stratégiai szerepe, hogyanjérul hozzé az értélt-terem téshez?

b) Ali a véllalat flzletâgi portföliöjénak a logikéja?

c) Milyen m értékban diverzifikélt a véllalat?

d) Megfelel-e a lezponti irényftés m6dja és stflusa a straté-iénalt?

$

1 . .A vâllalati stratégia tartalm a

1.1.1.1. A központ stratégiai szerepe

A ltöz ont, m int portf6liömenedzser, a énziigyi iacok ésa rész--vényes-ek im vnölleliént lép fel. Az- ûzleti egyyéqqkxeze-tése nagy önéll6séggal mfiködik, : ltözpontlyép4jkqywi çrçl-ffiepyçocuu- .-e-s. .k7,là. tâsatlk alapjâ. n irunyftjw ts,lwtr,A ltlgppnt, mint âtœtm kturn- In- al n lez onti költsé -el ésmpparétlp-el-mgwh 4llt.wr-é: kevésmlt4yp-tlmzik hç a; ii4-Ieti eqységelt mtiködéséhç. Amiltor azonban meglât eg.y le-lietôspget, akkor vagy vesz egy iizleti egységet, amelyetalkalmasnak talél az lij feladatra, vagy étc çr.ye4i valamelyiksajét ûzleti egységét, fgy rendszeresen véltoztatva a véllalategészénelt szerkezetét.

A--- - -zmkö g-lzl, miwqt..-s-z-iperqipm-enedzser. 4g- çgyes ûzleti egy-séqçlth. 4zötti Xapcs-olatokat elemzi, és keresi azokai a tehet-séqes ltqmbinéçiö. k. qt, amelyek révén az összvéllalati h4té-- -

;konység a Iegnagyobb lehet: lz a központ szerepenekfegtö%bet emlftett kâltozata. lltltor-q lt4 gpont aktivan beayp-t-.kp4i.ls .az--qgyes. fizleti egységek ûletébe, tevékqn-ylévskh..ç aszinergiék hqtçlk>ç .é. menedzselése érdekében.

A központ' mint- -çf J*l.çyzt6e a s.ajât kompetenciéit kihasgpâl-va lezvetlen tamogqtéyt nytijt az iizleti egységelmek tevé-kvhysk. giik fejlesztéaé. hçz. lnnek sikeréhez nagyon fontos,hogy a segftségnytijls m6dja és terjedelme pontosan le-gyen definiélva, hiszen .e-7 a-.lvapçlolattfpus közvetlen beavat-Jjppést-jelent az iîzleti. egység. m filtfklésébe.

Johnson-scholes (20024 szerint a véllalati központ négy f6 sze-repkört tölthet be. Ezeknek a valöségban rendszerint valam i-lyen liombinéci6ja mfiködik, de nagm n fontos, hogy legyenegyértelm fi: m elyik a dom inéns szerep, m i a széndéka a köz-pontnak az fizleti egységekkel valö kapcsolatot illetôen.

A véllalat felsô vezetése éltnl vâlasztott szereptfpu>-pp> érték-ben mçgpp-té- rlqi-:.# a v. allafâf-egészének stratégiâjât.t4hbek i&. --

. .. .....;- a .-.. - - . ..-- .-- .- -.... ..öt4- - .t eltérô sikerkrijçi-'royullloMo4 és >:llçlrylezeti strukturékhoz vezet.

C .J. .. - . w . - nk .- î . . , > - q k'' j .....y -r'-% s -' : '' 7 JJ c . ;. -''. t. :-# $ IL? o n..? Y' ) (?. s . -. = ::2i...- '$'. o.u. .- . -. k- .-ï - -

Jelentôs iizleti stratégiavéltés elôtt éII az Orex, miutânjelenleg nem korszerti a târsaség felépftése,sem pedig az eszlez-forrâs strukttirâja. A 17 budapesti és 25 vidéki fizlettel rendelkezô Orex Ke-reskedôhâz Rt. közgazdész végzettségfi flj elnök-vezérigazgatöjât, Reményik Kélmânt pâlyézat tit-J'én vélasztotta lti a közgyu-lés az elhunyt elôd helyére.

469

A boltszém rövid tâvon egy-két egységgel csökkenni foqz de ezzel pérhuzamosan m egindul a hélt)-zatbôvftés is. A tervek szerint a következô 2-3 évben megkétszerezik az fizletek szémét, s egy a

470KH R.U ZJ '

franchise-hoz közel éll(5 rendszer révén sok magânkereskedôvel kfvénja bôvfteni az orszégos hâl6-zatot az Orex.

IV A vA' LLALAT STRATB' cilxl' A

A vezériqazgat6 szerint ét kell alakftani a beszerzést is: a kedvezôbb beszerzési ér érdekében csök-kentik a beszéllft6k szémét, s az eddig magét inkébb a felsô közép és felsô kategöriéba pozicionâltOrex nyit a közepes kateg6ria felé. Mindezt vagyis a cég mtiködésének eredményessé tételét a ve-zérigazgatö fontosabbnak tartja, mint a stratégiai befektet6 keresését.A vezérigazgat6 m egemlfti: sok probléma vezetett odâig, hogy az elmtilt évben mér veszteségessévélt a cég, annak ellenére, hogy a lt&l1 banlt éltal elôfrt reorganizécid sorén 2OO1-ben 19 boltot bekellett zârni, ami az ârbevételben is megmumtkozott.M Orex irént érdeklôdô befektetôk éltnlâban 51 szézalékot kfvénnak megvésârolni, és az eddigi tér-gyalésok azt mutatjék, mindegy, hogy kitôl. A cég 4.8 szézalékét az NI!F vette meg, 21 szézalék kik-lönféle ltisbefektetôk tulajdonéban van, 31 szâzalék pedig a Nagyar Befektetési és VagyonkezelôRt.-é.

A több mint 200 fôs Orex még mindig a legnagyobb öra- és ékszerkereskedelmi hélözat am ely ga-rantâlt aranytartalmti termékeket hoz forgalomba, és ISO minôsftéssel is rendelkezik - soroja azelônyöltet Reményik Iirilmén, hozzéffizve, hogy a képzett eladdk szinte mindeqyikének van becsits-vizsgâja, az örâsokat folyamatosan tovébbképzik, tigyhogy vonzö Iehet egy nyugati nagykereskedel-mi vâllalat szâmâra.

Fomtks: Demeter M lmân; Vilâggazdasâg, 2003. Jfmius 13.

1.1.1.2. Az iizletégi portfdli6

A yéllqlati szintû stratéqiénak vâlaszt kell adniq-jl-rl-q-q.--t-->.ké dé re,

; 7 J> 7 77 :- ;miért epp

. a mçg.lçvo-slratéqtq,t-gpiwç.il .çgy>ç zere elnelt 4

portft'sil-ë'âbqp-z-l-mi .@ Agâpd.ék.: -.qgA!z. uzleti e ' elt tovéb-bi

fejlddesét illetôen. E kérdéskör elemzésére a szakirodalombanigèn kdk-élkzioz megtalélhatö, ezek éltaléban a levetkezô ltri-tériumoknak val6 megfelelés mértékét vizsgéljék:- a portföliö ltiegyelptilyozqttyéga;- a-zs N y-es fizleti egységek értéke a véllalat szâmâra, fôleg

é--------esseg-f-es nove e esf-ppté-lvip-l szem pon Ja o ';nyeres g

. .. ..- ..- .. ...- . .

- az flzleti egységek kszot'' ti szinergia.

M elemzési mödokat illetôen a legelterjedtebb a kiilönbözôW tdimenzids- mnetrlvnk.. hasznâlata, amelyek Két szempontKom binéléséval ézr-t-k.tf-p-lits.qz eqyle: fizleti egy-séueket. M iföda-lom nagyon sok ilyen métrixot ismec mt itt pèldà-k-é-nt a legis-m ertebb ,,ltlasszikus'' lezelftést a Boston Consu

-tl tqq-qroup(BCo) növekedés/részesedés métrixât mutatjult be.- A sztârok m agas Jésgp>edéssçl

-tç-qe-lhçzne -egy-gyorlan---.4 . %n/y-qls'vs-l-up-çon. A sztârokat a vallalati központnak témogat-nia kell, példâul a növekedés finanszfrozési igényénelt vagy

t '- 'a terjeszkedés marketing Költségeinek biztosftéséval.- A kérd n alacson részeqç-dést m utatnpk. A le zpontnak döntenie kell, milyen mérték-

!7

1 . A vâllalati stratégia tartalm aK GJBELLFU.-JU/.DL-PXTV' c- = 7.U.7-7.LaU :...G=-c- ->.rL%L'bLbH-H Lz'z; VE 'T'TC7- ' '

471. . .. rzzv=Luu;

. .y. .y: .t (r à. 'ï''f.L..i kr .11),( )); ? jk )((tl ?! (j (â L.Lb ' ' ' . ..! ' . ( 'j jj )( (jj ?.gj lj qjlllq 1444)@11* jjlkwjlvs jj jj lj hà 97 r 3l: '':..' r ' ' .' 17 ' .. ..'. .. . .... .-.,. .. .E. E, .; rhz, .a... .J.v... r .. .... : ... .. . .. . . . . . - . . . . . .. . . .. ..... . . . . . -. .. . . ... . . ... .. . .. .... .. ..... ... - - . .. .'. . , . . . . .

. . . - .. . - . ,. tr,. ët #; ). ùyks ri.. E( l') E rè k , ,...r, ., ... .E ( . cj. :) ' ô#D jjyy . r !: z :y;YU y jg 1:k uy=tt î (. :,s' '' c. . # . ..: '(t , xj )t ,: l;: kk: .. ,.,. z.. ..t r' . r. . .r . ? . . . . . .. jr (: yyjg jy jj y;yy tyj jj jj y()kj yy) jj l ytyy ( iy j j.. j: . .' '' '?.r ?' '. )%: L i! :3);,C.y yö,l ;li'jyl( Lyj ;;/'...;.b. ' ï' . . . srrgr)j Cjk. s.k jj a-t kjy, yjjy. ?jt.,.zt ..;g iqy.i..g y, j;......,(; ::(:k ': , .... rk :y: L j. ; qjyyywjry jj)r r yy . . . k .. ; .. . 1,):7.. . : jj jj y yyyj.. . . . :: .... '''' jy c'ây jq yt. .;...y Cj k .. t '.. . ...... (. .. .. . .. .

'.. .

)

'

.* x xte' rdov -elek''---O' szta' rokl' 'qrkl ilLtpjilLlii ,, .j j .. ,, .,* Ië ) !a ; :* ;> ...1Q

'- Matsony xKutyne k'A Fejo'' stehenek''u . ,

W''ùV V'W S' l 1 è' xyo. . . . 'orpLxkryLttltvik Ajacsouy Magas. - - < z- jj rr) :EEj;îë '- z.. .'. . .;# 2, .. ):;lykqjr4=x.r4 )t#;.? . ----. -- . -- ----- .--- -- .. - - . -. - - -. - . --.- --- . . -- . -... - - ----- --- -- -- -.---- ------- -. - - -. - .. --iquaras5' ' <:y;y.;)t/a.=z . ==- . . - ,e, rtrcflw.s. 2 V Yap''., .&.....y..... . gjacj re' szesede' S. .>'r1 ,- =a. #'

1.. AB' RA. .A IC0 portfolio' ma* trlx' a

ben akarja ëmogatni az egyelôre bizonytalan helyzetû iizle-ti egységet. A tém

..qg4-t/-w:-kp.çk#. zatos, de szeren-/éé-r qtb-.mp ..

.. ; ; .). a sztârok közé K roté,s tehetôseget hordozza.

- hf-qakç'btqlluq-nqk-stvqtbb'' . alpcyxmy.lxvekqdésfi pigçpn hoggé--h-: -lt--qléhbi hefeltteateesek pozitiv. ko''vetltezményeit. Jclentôs be- .fektetésye mâr nincs sziikség, de biztosftani Kell, hogy az iiz-leti egységek alacsonyan tudjâk tartani a Költségeiket - rend-'-

sz'' -'i t ezek az iizletâgak teremtik meg a fejlesztés forrâsait.er n- A kutyâh a lqgnçhçg.ebb hçlyzetben té..y)ô.- wlA#wç-ti...ç sé.qçk,1.1:,.9.p1 y része.edé.o çl, llpqypny növekecdé,s-g- pi.qxon. 11 keilondolkodni, meddig érdemes fenntartani az érintett tevé-qkenységeket. Az élfaluk elérhetô cseltély eredmény ellenéreg--ltutyâlt fenntafté.. .N ip4-9k..q!t.lm.h>t.+.é.l,.4éuI # versenytérsakuvoitartl a érdekekben.

Egyéb megközelftéseltre példaként megemlftjiik a Geqçrplf..y.l çjrjç-p-t-yltf li6métrixât, gmely 4 versenyhelyzqt és a piac von-zerej: (pu-ybii-aiat szempontjuböl értelmezett fontossâga) alap-v j.1Y!!#(t.ç.%çl.t.;-p-û. 4.leti çqységeket. M flzleti egységek portf6liöjé-nak értélteléséhez a vizsgélat cétjânak fûggvényében többelem zés egyùttes eredm ényét kell figyelembe venni.

n .1.1.3. A vàllalati tevékenység kiterjesztése -a diverzifikéciö

*

A véllalat növ-çhç-tl-és-ç-qyp----tk ttltén megy végbe a tevékenységi'Qm- U -Q- - ' ' ' 'Kor v'à'tiii-z-t.ao yp.

nçlkul. 3oltkal Jeftemzdbb, l'zogy a vâllalattljabb fogyaszt6i probléméltra Keres megoldést, > ennek meg-valùstiàsàùoz ltitçr' k-taiverzlftkn-l' ' 'ge1.-- h kiter-

Diverzifikécid: a mli-ledési kör Mterjesztésetij terûletekre

Flsszafelflntegvâlâs ! '

q

'

'

1

*

h

'

l . 't

. . . p ' q: j r l

'

j; .. ty j! . .' ..C t. !j; 'jC Cjy. !:; .. . . :i.j 1 tyj çgyl. .',.,i itkTik.klttjk., ti t,,.,.. tjkjkiiy? - ., ..' : Da.:lr-rljïg'tl''i Horuontélis' integvéu s

I1

El4refeléznte.grllls

W.t)),!r ..

.1. . A vâllalati stratégia tartalm a 473.--J;Lpè:-c-

. j r ,jesztés két alaptfpusa a.ljalac.q... nlfaeçlne és * - ' -zitikâciö - az elsô çr tb-en l an tevéken séV teriileteketxyppbe a yélla-lpt amel ek ' ' o-mpetyqciéjar képesséqei alap-'ân mtivelhetôk, mfq a mésodtk eyçt Léygben va%--iejesen tijéltenyse; ek b

-qyp-p/sétjelenti. I-la eqy panziö pttda/ul lt(5i zét-tev.. ; . .x...keztetést is véllal a salat vendegeinelt ellâtâsa mellett altkor

kapcsolödö diverzifikâciöröl van szn, ha viszont orvosi kezeléstis fgérô helyiverzifildciö.

- a-s-traté ia foptp, ele-m e, hogy a véllalat m ibe kezd bele. A diverzifikéci6 többnyire(neM''kapdsöle ö-ikffzR àèl& esetén csaknem m indig) tii û4slçti-çqy&kg.e.lke le-trelöttével jâr, mqqoltoztatzja.a vâllalat flgletx-igiportf6liöjét.

kapcsolödd di-sokféle diverzifi-

program okat hirdet, az m ér nemA 2. âbra illusztrâlja, hogy milyen

kâci6 képzelhetô el egy-egy vâllalatnâl

A diverzifikéciö e z ''z - r - n lt fô elem ei'.

a sajét fe-flesztés (ahogyan ezt a 111. 3. fejezetben térgyaltukl;az egyl% iilés va felvésérlâs, amely a leggyorsabban ad le-hetôséget diverzifikéciöraz de többnyire nem csekély vezeté-si és szervezési erôfeszftések érén;

stratégiai szövetség Iiötése, ami âtmenetet jelent az el6zôkét vâltozat között: hoféslllészt a vâllalathoz egy tij tevékeny-séget (az illesztés többnyire feltételez valamilyen sajét fej-lesztést), de nem viszi azt be a véllalat sajét szervezetébe.

1.1.1.4. A központi irânyftés m6dja, stflusa5 ljsérdéykör azokat M-y-ç4çltkyisyzqryçzé>i feltételeket tartqlmaz-4m-amplyek a ltözpont é, ag-fixleti egységell kapcsolatânak har-ï .. . . . . .

$ . moniz-p.lésâhop; hqlékopyAég4p-4h.-fvhpg/Y.h.pz yçgçtnek. Ezek. idzlk màr az eluzôeltben többet emlftettiink (példâul a központk Iehetséges szerepvâllaléséval kapcsolatban

.) A stratégiéval ösz-szefikggô szervezetfejlesztési feladatokkal a 2.2.2. fejezetbenfoglalkozunk részletesebben.

A véllalat yç-ry-ç.l.loxhelyg:tét két szinten ukell értelmezniink. Malapszint, am ellvel p-;=.1).-..2.i. fejezetben foglalkozunlt, '-fo-psztöi igények kielégftésée t valö verseny, amely az fizleti-. - .. . .. .. . u,

egységek W-intjén folyik a kttlönbözô véllalatok azonos piaciszegm ensekben mtiködô flzleti egységei között.

Van azfmban verseny a véllalatok ltözött is, lényegében a stra-, '

tégiai fizleti egységekr iacon tartés4 és nem utolsö sorban tu-lajdonlésa érdekében. Annak a vslfalatnak, amely nem ltépes aze fejezetben térgyalt stratégiai feladatok sikeres végrehajtésâ-ra, lti Kell vonulnia elôbb egyes iizletâgakb6l, majd esetleg tel-

474DJ fYUW VRU - ' -''r 2-

. ' . ... '''''' '. .. j

. j'* .

-t A *. t.

'

9 .. *'+ > %*

>. * e* 4*.. * : :' z .e

e M ç 4 *. 4+ * e œ

* .

>'> > >>># Irne a kôuctkczl czcr évresz6l6 tcnpûnk.''

lM A VALLALAT STRATEGwUA

jesen fel kell adnia tevékenységét. A versenyben sikeres vélla-Iat ezzel szem ben bôviil és diverzifikélödik, nem utols6 sorbanannak révén, hogy a tulajdonosok egyre több pénzt akarnak éstudnak belefektetni. M ilyen véllalat term észetesen a pénziigyibefelttetôk széméra is vonzö, igyekeznek tulajdonossé vélni(b6vftve ezzel a véllalat pénziigyi Iehet6ségeit), vagy arra törek-szenek, hog,y felvéséroljék a vâllalatot.

A verseny két szintje tehét szorosan összekapcsol6dik - térjiink Imost ét az ûzleti egységek szintjére.

1.1.2. Az iizleti egységek stratégiâjaA stratégiai ûzleti egm égek definfci6jéb6l következik, ho e -mâst6l eltérô fogyasztöi igényçkçt Vvqrmak kielégfteni, tehâtrendszertnt més és Jpés p

- - - - - - - - -iacon vagy p-iaci szegm ensben m u-

ködnek, ahol m és vallal4tok stratégiai ikzlçtt.egy- ségeivel verqn-nyèznek. èrqttcr (19804, akinek munlYssâga alapvet6 befolyâstk'ôfol napjaink stratégia-felfogéséra, industrynak (szektor-Aâ

nak) nevezi az azonos vagy egymést közvetleniil helyeitesfiôtermékeket elôéllftö vagy szolgâltatâst nytijtö véllalatok cso-portjét. Vilâgos, hogy az egyes vâllalatokat ebben a versenybenaz adott protillal rendelltezô stratégiai fizleti egységek képvise-lik. A versenystratégiâk meghalrozéséhoz alapvetô fontosségtikiindul6pontot jelent Forter hfres szektgre.l-çm--zkse, amelynekcélja az, hogy a szektor egékàériek lidzgq4d. 4:4.1 és gagllmj -gosségi viszonyait elemezzm. elôre j elezzeo, K ezzel a véllalptpiszéméra fellrja az egyes szektoroltban yqltpwvwm fi.ködés, illetve2% i kon val6 megjelenés Következményelt.-a # es p aco

J. . A vâllalati stratégia tarfalm armv-==.mz=VEzGDPb7cA RWK =l.v-v n z= rav=-.w--= E 'CCGLU .+.. - '

475. . zzsrsz-zwzv-vnkp

l

rotencillls fu*versenyta- rsak

A szektorop belœiversenytarsak

Ax tîj belépôk fenyesetése

szâlliték '

A szâllftdkalkuerele A vevôhamueyetje

) Vevök

Veyseny a szektorvallalatai között

))Y '#,'E':'''''''''''':.>y,r,7 A helyettesïtô term fk fenyegete e

7 nelyettesitd term ék

i j j Wq= mFjj j7X,= u . '1.:..:.,-..=2 -' -nu<ç'ia..vv..-..- . ,.. ..v. e'?.'w'u.....--zzc'n. .. w... .. . . -..- . . ... . . -....,-. .... . .. ........-. .. ...,. . .. . -. . . ... . . . .. . . ..-. .. . . . . ..-. -- ----- -

3. ABRA. R szektorbeli verseny tënl/czsiroY s: fbrtcr (1980)

A porteri modell logikâjât a 3. âbra foglalja össze.A m odell alltalmazésâhoz a következô szem pontokat célszerûfigyelem be venni:

- A modqll tényçzôinek jöv6beni alakulâsât kell vizsgâlni @stratégiaalkotés teljes idôhorizontjân.

- Kiilönös figyelm et kell fordftani a tényezôk folyam atos alaltu-lâsât megszakftö, hirtelen belevetkezô, naqyléptkk. tinvéltozé-soltra, amelyek a vâllalattöl esetleg ttir-totqn vérnak el jelen-tj - éltoztatâsokat.t s v

- A m odell tényezôi nem fiiggenek e> âstöl, részben e> éstbefolyésoljélt, részben pedig közös tényezôktôl fflggenek.

- A versenyltépes véllalat nemcsak tudomâsul veszi ezen té-nyezôk alakulâsât, hanem igyçkszilt azokat aktfvan befolyâ--s- -ldn!- i: !

Am i az egyes piacokon folyö versenyben levetendô stratégiétilleti, F/ttçr meglezelftésének alapja, hogy a piacon mindenszt atégia versenystratégia, s a stratégiai menedzsmçnt-f-; fplspdqtq.q .--iqri-4.. s.xétsenyelôny. biztosftâsa. Porter (1980) szerint a-v-qr&ç-n-yçlôny szerzésének

-- - -4két IaglelwjX éoqe van:- ha olcsöbban âllftunk elô hasonl6 term éket vagy szolgâlta-1st, mint a versenytârsalt, s a kedvezô ârral tudjuk megnyer-ni a fogyaszt6t - ekkor a versenyelôny az alacsony Ie ltségek-re épfil.

476.-.zz èsè--- J

lM A VALLALAT STIIATECIIAJA

Versenyeldny-- lE1Lse- lii2I1l-- 141.-- 11111.41.-- xo- !$ d5-Ko g g

11 1 I1 1 I' .. e ' .. ..

- t Koltseg- 'r Megkulon- 'Tag j' to,, f so. zteto :, veze r $l r

'

i1 l 2

Celm ac - - i ' '' Z.1 l ;(. I 11 j jjjj jjkr œ* j( ** 'I .. e eg u on- ,

.. l Kolfseg- 1 .. '. .Szuk ' : ' kusz b0. ZW o i

o ,é'okusz ,

r.'j' yqjq ... y.y j;y j.= j#.:'' .t..- j;a kx jjijurg. . gk k.::j ,Lgy.kgk u r k ny y jry' ' ( ; .Lj;. &s......:yy .y. . ... . .. .. ...,..y .! ..; r. . . .. ., ., .j.., yyu.gyj ..y j'ùjî;jyjyjjy,..;yr:.j;..#...g (jyytry... ...'.:p',,' y' .;f. s qj.:;: .. . g .j: pl hr L.%,y. Jzoy :.t - 2 . .aï. .j g j jygj gjt:-x ê -72:1' âjïf k è ):p $ ' : ' . ' ) 7 . . , jî;.1!k.t3u)).. @ (, . s . j . , . . 9 j . :. .. . .94 aq , y : ()( g 541 è q ka.llb @ %(( (j,9 j rjjtpuuij;y tkykr 'kéjyrjtjE/q kk w' ;):' '.'.,k z r . .... sj.tk::,,'1' .tîs/pîi' ïi 7 kx t r y y! y yt ëk yjjjpjzqét. u; ;.t.f;p:$. .syf;( ;k,:tf:.:' ..' u .k 4... . 5 ... :.. . .. %yik ' 45 <) Jtéxéz % tT!q jky ùtj :,:41% lxè .àLv z7 g. (0 ix èz?. 97 .. . ... l u , 2 '.. 1: i )& # i g'iïil f.: ; ;gh jpi J' rk -t . ,:! . .. . . .. ; J u. J 'nxipâùkvszt kk:o. dl. kpëv --. a/i 4( J ::4.:: ëikïjkl kyjjjunpyjljiâk . (. ''t: J '. ' . T'Y. .'.1...2. k5L b''-'''j? t) . kkT 1 . j q : r grg/ yJ ;ï)$:ï..J' kitii. hI'J ..'' .' . '. ) R ' '((' E u...':. : :... . 'f'.jg . yx4: sy.ansasvxyiy--aktzskik..zi c,e rap... wmssuç J5 é f. = . ' k : .. a, è a y-.AJt.t(E..-'=7L?kp ouii: . E . r . .. i=. ; =. , , .' M=..uat .7% /.%c$.%- mhzop :q . ' ' '' t 'q :=)Y '..,,,,r- s--ys.-- --- -.... c--,z#,,-,,, .-5,,,,,,-.-,,, -. . . . . ...c - ,-'; .,, . . ...sk ; àë ,, c , . . .tpikxitëiftkww--=- C/if - uïl xz ce prkâkuvcr:7z c) . ' '. s. ' kîor?b ' : i5R t!2é3r#'C;% Tl'û8,âm xpj. . F : . -?- ' ' ' ' .: . '.. n,.ï' .... ... 'r!CGW WO-X n% -xJt ' ' 2 t ' '' ûjH7î Z 9 E ' ''= 1 -.EQ:': . * f 01 i.t ' '' ''zvaOmlrl.t 'tLbwuvvm-m-sz's'tusv'S :7* *21:1 ' ' T = ö = ' 3 6 ' 'ö > D ïri u 5' f f'$ ' . ' ': . '&-.. 'f. Y a Fa ' .. . ? L ' ! ' 'j t j ï @ . '. . .$ K= A.aewlY Nte v' . i' : ' ; ' ' ' fi ' t ' ' ' ' ' ' ' '.> % X.> G t e , .. . . .fc . 4 ' ::L è2 m.> p.- Vrk.p #A>ZY z'M r â :' ; ' ?E t # 1 9 't q ;'' '' ' cgï' ' i '. p* ssfA3qrA.l zs<c n> - asvss'. imz%b a % 5'ï' ''g .ks az/ = zvq pjvsgyiiiidiïlplkkkl/â !1p lr / û x ----.kpj: t/ #L<f'#/ /y û. k .. .. '. . ...'t?:k!. ... )a,.u.'t. j.' k.c q T , . . ... p ..1.: &.y 1 -. , zvsvswvzL#apaucr- v..x j..%, . o?. < . . ).:; : .. > - ..W.Q7 ys litFa/lo/lif'? w=-. m.w -. ' ->T..zp M *'' ' ' ' ? ii 30 ' ' 2

s4zev'iYlkltyla.l'ftkrvwsamr>r.x'a'w =.-,s-- y u. .,soovwazpLr.sc.',' ) . .

' ' IibncenWaloass&'?@7- ...* ex l L. pwwzx)'l'Y < opwy ':,r' t? ïs% ''p.z...3.....v-.. '-m vvwvsvLr-.'''m- =mavz%7;-..oa ; .z+.A, weru''tM'ulc *=,mL w'=Y 7'L2%7#A=JhMwv=mwt<,5>/ 9.Fscd ,ovnvmw Y ovigNasazro. wsa. zourpzr=' .-xs cv. . ,'e klsu wuag,A w'= saasw'- v .>=zk7ve&= J,wM '.#,RF.*,--Jv7'N Y * LK%F* LL''t'''% j?Tw=a- ==%m.%7.W --2- v .=<?J#=:'W.X*?kY5I'.1 5 ' '-.4î: ' -=î7'

4, ésltA. Alap et '' u s - iâ*roaus: fbrt r (1980) alapjân

ha a term ékiinknek vannak olyan eA edi, a versenylrsaktermékéhez Képest m egk-#lo työztetô gp-l.e--tzp-s--qijd é i, ame-lyekkel a vevôk valamely csoportjânak kiilönleges igényeitfelârral tudjuk kielégfteni - eklior az egyediségre vagy meg-kfllönböztetésre épfil a versenyelôny.

I'Ia ezt a két Iehetôséget összekapcsotiuk a4g@.l.-#-.>-4.ç.(p-p tal'hogy milyen terjedelmû célpiacon, vagy - més megfogalmazés-ban - lpi-lyçp-.tçrméltvélasztéltkal pröbél a vâllalàl vdtse'n 61* ' -hözjutni, a 4. âbrân fév6 lehetsségekhez - és az 1% megfogal-mazhatö alapvetô versenystratégiékhoz - jutunk. M ébrébanszereplô stratégiai alternativék a Követliezôketjelentik:

A hojtsnégv-ezrtö stratégiéjénak lényege, hogy szé- -ç-s---e-tl t (p-ék-ldlâval jylçpik meg a véllalat, s az ala/sqprkdi-i-yx.g következ-Sj;té en vagy nagm n nagy piaci részesedést tud kivfvni egy vi-

szonylag alacsony érral (nagy forgalom, kis fajlagos haszon) -vagy pedig, ha mâsokkal azonos éron kinélja termékét, maga-sabb lesz a fajlagos hozama.A m egkillönböztet6 stratégia azon alapul, hogy 4--tc-rmék vala-milyen a ipqya-sztölt éltal széles körbcqxfqqtgsqqh.. lputtp-tt-jclc. w-r.- - . ; ,le

-mxp alapjân egyçd.fi. l4.!.I.4;rj.ö.:.< rj-ha.1land.p1 k> rat-fj--.zetni. A megkfllönbözt/tés alapja sokféle lehet (az éru vagy'

- ltatés minôsége, az éruval jârts szolgéltatés, azigénykielégftés m egbizhat6sâga, gm rsasâga stb.).

A fnkuszâl6 stratéqip. Mxpiac m eghatârozott szevm ensére y-qgy..szçxqmçllr ite öszupontosit és a megcè-fzott szegmensekhezigazodöan axr.aMl csony költségbôl vaqy az eqyediséqb6-t-ç-r-e.i

X eùb-e-n--- ié ùl:'k hogy a véllalatVersenyel6nyre épl ! a leg nyegese ,- .w w-- =. ...v .- -w . ' Q

.1.. A vâllalati stratégia tartalma 477--ZZ7 -'

mipél hatékonyabban tudjop alkalmazkodni egy meghatérozottpiact szegmensùez.

Bârmelyik stratégiét vélasztja is a vâllalat illetve a stratégiai flz-leti egységz ez csak akkor lehet eredményes, ha az éltala szer-zett versenyel6ny m inél hosszabb tâvon fenntarthat6. lhhez ar-ra van szfikség, hogy a vâllalat versenyelônyét olyan lényegiképességlr u- i-lletve ltépessé/ekre épftsqt-xm çlyçt. 4 versenytér-; - ) / 'salt nem tudnak lemasolnl. Seglthet a versenyelôny fenntarté-séban az ts, ha a vâllalatnak sikerûl piacra lépési koclétokat él-lftani, vagy am ennyiben a véllalatnak sikeriil toréliss d rangjéra emelnie az âltala kfnélt megoldést (miliént a

<' Idiosoftnak sikerfilt elérnie ezt a Windowszal, vaqy aBetam axnalt a Vl15-sel). Ilyerlkor ugyanis a kapcsolödö lzekto-rmh-m-tl).d- ezt a standardot hasznéljék, s a mâs megoldésra t.qrsm éltre val6 éttérés rendkfvfil költséges lehet.

Végfil, de nem utolsösorban értékelni kell a stratégiâkqt a szer-kezefhèk-yaf/. lffeszieiés, a vârhatö fogaMtatés, a belsô érintet-tik- viszonyëj sa szempoxqtjâböl. A szervezeti ellenéllés (amibarmllyen jö alternatfvât képes megölni) vérhatö mértéke, azösztönzés lehetôségei Képezilt itt az elem zés térgyât.

A fenti tényez6k m érlegelése utén m egszfilethet a vezetés dön-tése a vélasztott stratégiâr6l.

1.2. A stratégia m egközelftései

A mértékadö szakirodalomban felttinô egyetértés m utatkozikabban, hogy a v- lal ti s té iénak hérom, e âst6l tknyeqe-.eç-r-l--ljl'rtlsonbtsz.tl-mryElWl-z.e-lftését célszerû jérqyalqi. A vâllalatistratégiaalkotés egyik klasszikusa, Mint b rg (19791 ezeket vél-lalkoz6iz adaptfv és tervezôi megközelftésnek nevezi. Johnsonés Scholes (2002) napjaink vezetô euröpai tanlenyve aztmondja, hogy a vizsgélat târgya lehet a stratégia, mint ötletekhalm aza, mint tapasztalat és mint terv (design), mfg Vecsenyi(19991 szellemes hasonlattal a hâromféle stratégiét hajönevek-kel illusztréja, s Kolombusz sanfa Nariâjâval, a vikingek csö-nakjaival és a Titanickaljelöli meg a hérom meglezelftést. Mi altifejtésben Nintzberget követjfllt, azzal a meqjegyzéssel, hogyaz idézett hârom forrâs között nincs lényegi ltfilönbség azegyes megközelftések tartalménak Itifejtésében.

rolytatölag meqjegyezzikk még, hogy könyvfinll éltalénos meg-közelftésének megfelelôen a ltfilönböz6 stratégiékat a felsô ve-zetés néz6pontjâböl vizsgéljuk.

k

4.78 IM A VALLALAT STRATEIMAJA

1.2.1. A vâllalkozöi megközelftés

A véllalkozöi megközelftés azokra a vâllalatokrajellemzô, ame-lyelmek m e hatélp4ö-. N çmplijç-.m tgtaidpnosi és mene rifunkciökatj6részt egy személyben kézben tartö magénvéllalko-k6, az krds vezetô, aki merész és k. p-cww'k'à-i- .-m.t-py.a- oka tud ésakar kezdem ényezni.

A véllalkozöi közelftésnek nég,y fô jellemzôje van:

a) A stratéqiét az Jli' lehetöséfwk kcrcs..4f-...ë hmtérozza meq. A vél-Ialioc.

ù qondo- fkodâsânak közeXppontiéban a po-zttfv. Iehettsse; -; ù

qeK âllnahm-g-lg-àçlaçgçl pm h.tkmâlîat. mopçtlpqo-sét.--lâ.- - . ..é t kezeli.

b) A hatalom és a felelôssé egyértelm fien a véllalkozö kezé-ben ö z . 1, hiânyoznak a formélis eljérésok, nincsenek

. - lxinytlvânftottz mgzftett elemqi a mtiködéyqel4.. Mintlen a vbllalchp&4 rqpdszerint nagm n is hata-r-ozqtt (vagy legalâbbis armalt- .tfinô) elgondolésaitöl ffl. gg.

c) h véllalkoz6i straté iét a una .!/ lépésck polifikâ'avjellemzi,bétor szem benéz 's a ' on talanséggal. M ûzletm enetbenm egval6sftott ugrésszerfi elôrelépésekkel a na n - re-

7- 7 ;; ' J ' 'P--!IK-é éhep-Yll.lllj.#-k-. M--çj lentos kockazatot.d) A stratéqia meqhaté- m ztila' k-ö-zp-o-nti céla/'a a növekedés. h vél-lalkoz6i teljesitménynek az flzleti véllalkozés növeltedése a leg-egyértelmtibb jelz6je, a döntéshoz6t ez motivâlja elsôsorban.relmérések sorozata mutatja, hogy a v#!!pI.k. P&6.l-+c? a1tk l inkébb

. .r# . .' .' .. - '

. . - - - - - --

- -- .eg vél,tal o I'1i-. , 'Oe ..& 'Q'-'Và+-mélyes W lra felhasznélhat6 pénz. (Ezzel nem akarjuk azt éllfta-

k' g

, ''' . ,. x

# ... x jyq (.,'

gtf) f'Y.r

> i,,Egy napon, ffarn, ez mind nem lesz a tiéd.''

.1.. .A vâllalati sfratëwgia tartalm a 479œ è..-J - -. . -=.

ni, hogy m inden vâllalkozâs növekedésorientélt. Szâm os olyankisvéllalkozést ism erûnk, amelyeknél a - rendszerint csalâdi -véllalkozés célja a tisztes folyamatos jövedelem biztosftâsa, snem a véllalkozâs növekedése.)

A vâllalkoz6 stratégiéja azt a szemléletet tflltrözi, hogy a körcnyezet Tormn-/pafn- -pUvap.-k..d.-4çw ..wm.çllyç.l szem be kql.l qqgntc és

;aW elyet uralni lehet. ez a szemlé.. let az alapja a döntéshozö ba- ,f i ài keffjf-egyezni, hogy ez a ltözelftés nem minden9./4g4q4 nz egolyan véllalkozésra jellemzô, ahol a tulajdonos és menedzserazonos - a kisvéllalkoz6k nagy részére inkébb az adaptfv köze-lftés ajellemzô.

1 2 2. adaptfv megko''zelftees* * ..# Vxxvx' '..w .w.. w v ; . ... . '=- >..tz' ... , .'

M -adaptfv megközelftés azokra a vâllalatokra jellemzô, ame-.ly

-çlj--a strqj%-qiai döntéshozök felfogésa szerint étlâthatatlanulbon olult környezetben mfiködneh--â.é O-ttégkjz-drmk a jdentosvâltozésolttöl. Lindblom (19591 'étevicltélôr--dö-at.éal-toz6ja-vagyC

a yert-Màk'ch (1965) hfres könyvében lefrt ûzleti vâllalkozâsfgy viselkedik. lkkor a döntéshtv4: ad. (lttyâgttépt foqjâk fel a

- -s- .., ta-st-vs qutftt és a szervezet vilâgos, tartös céljainak hiényét.A gyorsan véltozö körn ezet e ést követô kihfvésainak rö-bâlnalt m egfelelni, konniktusfelold6r l'ârâsokat alkalm azva akörnyezet és a szervezet közöttr ill. a szervezeten belfil. Mind-èk-f'ù'W azirt ieszik fgy, meri gyévâk vagy következeitenelc.''éles eszti és eszközökben gazdag problémamegoldök ôk, akikbâtran Içikzdenek a környezettel, csupén belétjâk, hogy az ttilnagy falat szém ukra'' (Lindblom 1968, 27. old.).

?I1ik''--

'

'

M adaptfv közelftés fô jellem zôi Mintzberq (19791 alapjân a kö-vetke4ôk:

a) Nincsenek vilâ o m e Aafâcqgq.lt..çde#x--a...tratégia>o en-belutL lktlp-lfqkö-k--ltct.i .hqtnlom .megoszlé-sét tûkrözi. érintettek sp

-h-e-j qa.-ld-. yéaqjstt érdekeit érvényesfte-7- 7 ' 'ni, nincs vközponti'' hatalom vagy egyertelm ti közpfmji cél.

A célreq-dx>zert az erlntettek alltudozésa alakftja - hol ez, hol aznyer'' az egyes kérdésekbkh-.-l' '#l'tâTâf'çgèrt 4d hpc mödon ki-alakul6 célok sorozal t követi, nem törôdve azzal sem , hogyebbçn a magatarGsban inkonzisztenciék vannak. Természete-sen ilyen ltörfilm ények le zött sz6 sem lehet semm iféle cél sze-inji maximalizélâsröl (sem profit, sem növekedés, sem més) -% .

a .p.(.p-.bal.k!z!4k kielégftô megoldésait Keresik.

b) M adaptfv stratégiât a ''reaktiv megoldâép-k'' (.!rç;.gé1-.,4 lokl.-iqal.rIy-rll4.--ika-q.- ,mrpaklW Tèxzv s/geiiiel (a ',kezderaûtly-ç.g-é.w.y-y.çl.'-').

480 IV A VXLLALAT STIIATEqIAJA

szem ben, a-za

. z-4.jçl..e. ptk. ç4lIj N-lgfy/pmtp'-:s #éqp-dA xél.asx. olt-pt (fel-

merulô problémâk megoldâsât) keresik az tij lehetôségek fel-kutalsa-h-çlyett. A bonyolult köfhyezeï âlt'il- Grnasztotf ûjabbés tijabb ltihfvâpqlq pçm qdn4k-ïddf az t'Fa..l-f.gll-çlc é ek lteresésé-- .., ..

;de meig ha idô lenne is, a vllégos célok hiénya lehetetlennére,teszi a proaktfv megle zelftést. A döntéshoz6k a m inél stabi-Iabb, biztonségosabb megoldésokat keresik, törekszçnels a bi-Appytalanség csökkentésére.

c) M adaptfv vâllalati stratégiât a kis ld ések olitikâ'a jellem-zi. A bonyolult Környezetben igen p#gy-

ytil t helyezr k-a vssi za-csatolésra, arra töreltszçnek, li. o. gy.ti-wtabb é: ti'abh-dö-ntéseikvel-u z-c . . - ;- ;a korabbtlsl/pnyqgos magatartassal e.lkrt yjâ/p-nylaq stabil hely-zetlllitcil-nwç-szjm lq-tljpnav. o1. tfll.sâ-gqen. ogyelnek arra, hogy avisszacsatolâsok révén lépéseik könnyen korrigâlhatök legyenek.

d) h stratégiât az össze nem kapcsol6d6 dôntések 'ellem ik.A sok-fe u ihffâéb-ltfà adp-fi Apldkle vélasz-nem-kape ' 'ö#éà+-, à- dôniésflo4ôk pem i: képesek ezeltet ..-4:.:-41 össz-hangbà fioznt. H'em is igen törekednek ré, hiszen, mint léttuk,Jé-llyèii'-s-ii-a-iè-' iâra épftô véllalat belsô koalfciök konfliktél6 te-vélienységét feltételezi. A sorozatos döntések fgy egymést6ltöbbé-kevésbé fiiggetleniil sziiletnek, kevés tigyelm et fordfta-nak a koordinéciöra. ebben a helyzetben a Strate'gia széttöre-dezett, a döntéshoz6k azonban . rpgalmasak, amit felfogâsqh; :2szerint a kdrnyezet eeg..ls le .

vetel. tôluk.r . - - .

1 .2.3. A tervezdi m egközelftés

A tçrvezésre épft6 szem lélet azon a feltételezésen alapul, hogyA-dönté. .ho46knapsk.,yqnrla.k.l()..l mhö. rfith4wWrplllqttj-, d-ljaik, amelye-ket csak akkor érhqtqçh. -çl,-h.4 aktfvan b f - ' - semé-lrl-yx-ltet. A terve4é: ; -d4rltû,hozö klasszikus közgazdaségi meg-lezelftés szerinti rl@-ç-ionélis m agatartését feltételezi: a m- - -- - - - -

érhetô= ë ' -élok ontos m egfo àlmàzâkâf és az ezek ele' re' se érdekébenc

tortend tudatos cselç ések sorozatét. Ak i1# 'ffiddon értelme-k t l és è'l'êiiï#éà'f èsàltöéëikél-

-

ègy- fitfjöl ismert azett tervezo cétla ya .kd daségi elméletbôl.zgaz

A tervezôi stratégia megközelftés fô jellqmzôit az alébbiakbanfoglalhatjuk össze:

a) A-tervezôi straté ia meq-közelités ulcsszere l -'c az elem zô,

Ki k a fels6- -yç/qt--h-zy--ô ö e'Jitkii-fifttk a .rsaként jelentôs fele-a ne - -- . -

t'D--/--é-v-psseq an a yAretégiaal%pli-foyaN ptban.-M-ô- yzçrepe, hogy;

.-j-i merje és alkalmazza a tervezéshez sziikséges modszertani el-jérasokat. Ezzel a stratégia egyik oldalröl nyer (többszempon-

.; . .A vâllalati stratégia tartalm a

ttiségot többféle lezelftést), més ol4ql.r4J -yç->ptt--t-c -érték- ésérdekeltérések torzftö hatâsa követlieztében).

b) A- -j-r-tt téqjaalkoté, @ renclnzersz-emk-élett'j cdernzësre épiilt-kfl-

lönösképpen a versenyzô javaslatok, döntési alternatfvék kolf-.35 -/iaszon elemzésere. A-formârls-tervezés az- -ûi ëtern-qt-lxqk.ré-é:àét és à #töbléinâmeqoldé..t çgyxrépt maqéban foglaja,Téh''k---é--' isztematikus m oJd.zertan alkalmazaVsa. Ez segfi'ëà- y g a sz

- - . . . . .. .

k uusuban amià- '-felmeriilô yk/flésplk- ö-og-qfikggé.s-elt s.tru tur ,olyéii- lehoi%ségekre (pozitfvaltra es negatfyakra egyarânt) râ-mumthat; ' gk eàèn élçmzl#e. h nelkill nem kerfiltek volnafelszfnré.

c).A tprvezôi stratégia mçgközelftés legfôbb jellemzôje a stra-tégia ë-.s. a vele k#pcsolatos döpstptjc#. .-iqlçg.!#-wcwi4J. #. A tervezéslényegében azért folyik, m ert a vezetés tigy véli, hogy a. z eqy-cmâssal összefflggésbe hogott döntések Qsyzességiikben haté-kbnya b-m'' ffködl-.y tp,znçk lehetôvé A tervezés rékényszerfti a.-...

- - ..- - .-J . ),va-llalatvezetest az âtfogö gondolkodasra és a stratégiai irényokG lxit metlfoqalmazisâra-.

n..s A teryezôi sf.ra4é.gkp lçhét m ndszeres, étfog6 elem zésre épfll, és'

'

feltéte.lçzé.sre, hogy az elem zések révén oly mértéltbenarra atsmerjûk a ltà rnyezetet- hogy befolyésolni is tudjuk.meg

4817K :=>

1.2.4. A stratégiamegközelftések összevetése

A gyakorlatban természetesen szinte soha nem talâlltozunlt afentiekben lefrt ,,tiszta'' megoldésoltkal: a véllalatok stratégiâjé-nak elemzésekor a fepti jç-gyq-ls-lçea-vertem-jelennelt m eg, rend-szerint felfedezhetô azonban a fenti közelftések valamelyikének.---qlp-p#ps--.d i iâja. M , hogy eg,y adott véllalatnél ypuqlyik közelftés alco tm-qz (5 töùbnylre nem önkény--èà--dô-niès kérpé.q, lwpçw

-qXé--as-A--ll l t é:-.MV /Lpyç4çt-t.pà4l#.% -sé. gailzl N'V maztathat6.:-övet-kezmény.

A vâllalkozoi stratégia m egle zelftés feltételezi, hogy a szerve-i-è-inpk y#p meg/féls 'k-êpk é.égçkk.. çi rçqd.. çlk.qg.sl.7 és mçgteletôhel zetAt-mlk-v; vezetôje (esetleg - ismerfink ilyen példâkat is -egységesen fellépô vezetôi). A..Kö. myçzetnek vétjérhatönalc', jölkAg-elhetônek kell lennie, a vâ. llalatnak növekedésrk- prieptélf-naK és képesnek arra, hogy a vezetôtk) naqym értékû véltpzta-Vsoltra irényulö hajlamén4k epgezve gyorsan vigyen végbeIl-vy véltozâsokat,

Nyilvânvalö, hogy ezekkel a tulajdonségokkal âltaléban a- okiés/va fiatal vâllalatok rendelkeznek. szeknek kevés a veszte-

482 IM A vébuAbA'r STIIATM IA;AQU7N=.=.L . L -L-

nivalöjukz.merészen yp4gé. .lppl% viszony-lag alacsony a ftx költsé-filk nem annyira elkötelezettek Ivo-ré-bb-i-kgè-fëltkffél-l-i-oftél.g ,A-tivsik lehetôség a veszélyhelyzetben lévô véllalat, am elynektbétor cse.tç-kyl-l-çh.çtq: .c-gyptw.tqq-r-çménve.A vâllalkozöi megközelftésben a stratégia lényegét azok az &-tékek fogjâk meghatérozni, amelyekkel a stratégiai döntéshozörendelkezik, ezek formâljék a stratégiét és ezek lenyomata lesza véllalati m agatartâs.

M adapffv-lstraté.,gia mqglt. ögqttté. : -aliK - 'n esfll, ha a vélla-tat komplex, gyorsan vâltozö lernyezetbem-mllltö-dik és a befo-lyâsolö tenypxôk, ill. az ezeket képviselô veze ttak,koallciökat alkotnakr Ezek a vezetôk csak az éltalénosség vi-= ' ..,- .- - 7szonylag magas szlntjén tudnak egyetérteni, az elvek opera-cionalizéléséban m ér sokkal kevésbé. llyen esetek gyakoriak a

.- - -z----nagy széles körû tevékeny>ég

.ç.t .yé. .gL-ô..yj llala #l, ahol na-olk a közponff ftô-iisegelk és solcféle csoport szerepel a veze-

tésben - valamint, épp ellenkezô végletltént a környezetnekkiszolgéltatott, viszonylag gyenge lébakon é116 kisvéllalkozés-oknâl.

M adaptfv m egközelftés esetén a stratégia lényegét azok a sza-bâlyok (normék, értékelt) alkotjék, amelyek megszabjék azegyes eseteltben követhetô magatartést, behatéroljék a véllalatmozgésterét, megadjék azokat az elfogadâsi korlétokat, ame-lyek a döntéshoz6k, ill. a lioalfciök egyezkedését hatârok közészorftjâk.

A tervezöi stratégia m egközelftés altkor alkalmazhat6, h...q-.4

szerve4pr ç.téq--rlql-tx.-ah.hpgz -hqgy me.qçpgq.dje .-magâmak azelem zés le ltTégeit, elég bçxfqlyé. Aps ahhozc.hpr -q-sllt' eres rneg-'î:- 'tâs rem-jpyébçp hgtârozza mqg-p-çélp--q.k t, és ol.yan ko''r-Va OSl

ib-en mg' ledik amely viszonylag stabil é...q tôre ielezhetô,nyeze , . - ... . - ... .

Nagyva a atbft, è?-&-$ poztcioban lévô vilâgcéqek követhetnekilyen stratdWét. A tervezôi Közelftésben a stratégia lényege acélok és eszközök egyméshoz rendelése, a pontosan meghatâ-rozott célok és a Korlétozott erôforrésok közötti összhang meg-tererntése.

Nér emlftettûk, hogy egy adott véllalat stratégiéjéban a fenti ltö-zelftéselt többnyire Keverten jelennek meg. ez a keveredés arészstratégiâkat illetôen is megjelenhet tigy, hogy példâul am arketing vâllalkozöi, m fg a term elés inkébb tervezésorienllt- vagy més dim enzi6ban, hogy a vâllalati központ tervezô, va-lamelyik divizi6ja azonban étevickélô stratégiét folytat.

A hérom m egközelftési m öd mindegyikében eltérô m 6don ala-Kul Ki a véllalati stratégia. A véllalltoz6i közelftés esetén a stra-

J.. A vâllalati stratégia tartalm a 483., .. ' us..a

tégia lényegében a vâllalkoz6 qqyéni széndékainak összessége,am ely széndékok az ii&lçtft-

ypnatkozö hosszti tâvd va' rakozâ-solt es pillanatnyt-tmau-l.z. uy-qk. .,çr. edxçneke.pt alakulnak. M adap-tfv közelités esetén a stratéqia folvamatos alkufolvam at. çrçd..-mén

-ye, mf g a .tx:ytuô.i.-..k..-ögp-I-f1q>.b...çq.rgn.d. yg.e. m. ..>..ç.l. ç.!'p4#.. .s..v. . jg. # .n,

all elô. I

2. A stratégiai m enedzsm entfolyamata

M plôz; fejezetben târgyalt mindegyik meglezelftés esetén felkell tétçlqzqfink a vezet6i tudatosy4gqt Mz.on kérdések m egvé-laszolâsâban, am elyeket a stratégia tartalmâval kapcsolatosfejezetben elmondottunk (pl. a kflldetésre, a versenxelôny szer-

. A -- 7- - - -z---s- -r-çé é és a szin ' ra vonp-tkozbiig). Komoly vél-

lalatot m a mâr nem lehet e tudatossâg nélkiil, csupén intufci6raépftve vezetni. A tudatosség természetesen eltérô konkrétu-hban ielenik meg a hérom ko'' zelfte- smts d--qx tén, minden-PR . .

esetre tartalm aznia kell

- çg,y jövôlté et, érték. ele* st magér6l a véllalkozésrbl. annakKfilönböz6 érintettjeirôl és ezelelez valö viszonyéröl' ill. mind-epek kfvânatos jövôjér6l;egy- tervet a ,tratégiai elképzelések megvalösftésâra;

- egy yj-Aszacsatolésos m-qç-lw -qtgm-pst a stratégia alkalmazésé-val elért eredm ényekrôl, ill. ezek összevetésézrôl az eredetiszéndékokkal.

1) hérpm elqm -ta-m' ''vôltép kialakitésa, a célok elérése' hez- sziik-séges tervek és a visszacsatolâsi mechanizmusok) egyiittes i!)-'''V ; -tegralt alkalmazasât stratégiai m enedzsm entne

..h stratégiai stratégiai meuedzs-vezetepnek pqxqzzult (a két kifelezést szlnonlm akent hasznét- ment: a stratégia alko-' lt) Integrâlt alkalmazéson azt értjuk- hogy az egyes elemek ..t'is, a stratégiamegvaltwJu .

sft'is és a visszac-satolésnqm elkfilönfilten, hanem egyidejû lîslcsönhatéshan jelennelt kjategolt e.ségére épu-m--ç..g- 4 véllalatnâl. 1t; véllalatvezetés.

A str ' iai menejto m -çqt élland4z. fp-lm m4tos tevéke- -yj-n % ,qmelynek szigortian véve nem definiâlhat6 az eleje vagy a vé-wge, hiszen visszacsatolésokat tartalm azö körfolyamatoli vannakbenne. M 5. âbrân léthat6 folyam at lényegében a tervezôimeglezelftés logikéjét mutatja, ami a valösâgban szfnesedik amésik két megközelftés elem eivel. lzzel egyfitt is célszerû a ki-fejtésben az 5. âbrén léthat6 folyamatot követni, s ezt teszi a

? 2 VVVVVVV 7 =-'' . C: i

'

' i. 1

*

'' !

'

.

'

,

'

' . '

'

'i

'

'

'

)1 ;'

p'

.

'

. . ' . .

'

' '. ) 5 . 2. ' ' ):k lp it . jljl. llj th l I 31 r' 1 1, l!1 IiE 1 1 ' . ' tjl,q ., ,. . '.. . .. :' ''' ' . 'ik t:. :@ ' ' 1?, 1 ' 1I! .) fï l /: f' ' l l i ? l fl : ' ' 1 ' i'.. 5 '''. î ' . '; ' . . . ;t'Ji lt lyll l j t l)' jl) :E j (1 i i . '. .) . . ,. . .

'

. : . il . ,. t

'

r

'

yq q, 4

*

k

'

s

'

.

'

jq 1

*

:

'

(

'

!

'

j

'

j

'

;! j

'

(

'

. ,

'

r

'

E . . . .. . . .

'

.

. . . . . g . :. t. j

'

,

'

.

'

(

'

j

'

y

'

r

'

r

'

p

'

y

'

4

*

jg j

'

yr !

'

j

'

yi j

'

g. ty i:i: E )

'

)

'

j

'

;

'

,

'

,

'

;

'

ïj j

'

y

'

p

'

.

'

j

'

. : . . .. .. - .. ..

.., . .E, lf, ): S?t r #--k ,-t.r., ! j? ..q, k- . .. ( . .. ? .ë !! .. ' E:i 'j ', ; ii ii : ' . ' : ' . t , . .' : iz E . ; ii .t ? i :ë

'

E , . . ,.. ., t .. ' ..y . . : ,' :E .. ' E:. .: i.,ù ). .. ? .. .$ ,. .. ' '. ... '( r. E.'' .;' .) ' s y :? ' : . j j: jl .j 1 1. '.k ''t j', ..5g . J'..è 'k 1' ... '. . ; . )( .( (.)!y ry 7.jj ti Jl. )4 / .,p,. ). ij -..j):; , .. i..t.j j:)ggy;y jt. j j.j?yr.:!y) .y-y..g..:- .: ;.. . j.j j:j; t ) ( p. .-..

. ) :. ë ;-)( k,y t yl ïp )ji i i, 11 jk 11 ),; 1) jj I d jk,i- !lj îj' ' .. .'. .k . -..j r lj jyr.j . j; )kj j 1 j lj.. yj s.' '..rjr. l t 'jj (1 j lq l r jj Ljf l / n,b jq, ' ' .' . . j jj lj j. j ; jj jr. k yr yj ( y .... . ... ' ; '. li )Ii t kt ! 1 #!j y 6( ( !y 11 l!p l 1 .r , J ,jj ,yj j, ! j.. . . , jj.)'l, !) / 1. p ,1 jjjj jj k. .. . . ., . ï ., . . , . .. . .',:',)' ' ;;;jl2. I4;tf' . #); j/i E 1jkt jl jpiyjjgj ) tt . y , ,(' - i . .. '' ' ' !.1 1 j

yjj ' ki )4j 't : (: l tlj ; ):;))$' . , )) j . jj. pj )1 yj jy j j.. t.j jl )jj pj jj j j jy 'tjj .

. ( yj . , .. , , .. . r . . y ,

.. .. . .. i' .' '@ .. .. ' - .ù j ::, @ (jp 1. hl ( . .pr ) . d lrj jj j rjj. j, ;h ). jj. t-; j;, . -j , . .. . ; @ j .' . ') (r-....), .. . .. .; .. . 1.1 u - ,t , . ,j CI , r t .). ik p. j t y j j jj y jj jjj j; j! y j yj,. ..( ( y-... gyg.. ( ...t ; .. y . ..., .. ( t y g .. . ) . , .; . . , .it i ' '. ') j 1) l:'-)J )q ( q..' ...:' .'...:. .y ' ..

',' . '. ? , l )!) t4 j/ , hrlr y.j# . ... .,.t ...k yjy. ..(. ( : )-,)y j ry.,,

.

.ty ,..y. y,j ., rt ;(.j .;., tr - .ë r.k .y;jg: . j y.., 3. :,.?., .. .. . .. :E , T)J ' ? . . Jj iy): fj j (j :: j (- :.. - j gt :j , , g ( ; .; j j , ,. . ;y; j y. , j,-y y r j rj , j j . ., t ,. . .: -;.' '. )1'. êj î) k .r : ' . . . .. .. . / ! 1 ! k( j . . . : t . - . y y ? , j , yj ) j y yj .. .jy k ,j - rj .. y,. j j yk jy yikg yr jy y.g y . . .. .,:--'r - j'r )7'y --E)! t !;rjy- : 3.,2t-.-: , j ''!'; -ktr é. ..... ...;'. .. è; .)4!1k. ,!k?'1I 41: liilk 11L IE;IL 1Ik; /, ' ' ' '',;. , . -..,.., , j j j. .. . ..r-.yt jijij

, kj :, -jj- iy y-;,- . tj ,,.kj j - . rjj ,kr ry . ,y lyyrt, yj. j ktjjgg j jyjjyjiy.rgsjjyjyyyy y,jjyjyjg

g ,... .,, . -y .. g. , , . . .. .. . . .

'y' ! 1( ' j yL u ... .:. .. . . .. , r E. jt :. , ... . êt . j j; . v. j :#,q.fJ jr? ;. . r nxx4.xxl!ax ..y 4 : .w...-..-..... . .. ... ' . .. . . .=-..--. ...-...-.........-...-.,......- E . . . .. ... . y(.. ;: lt î/ ..y '. y( . ..: cq lqN 11..,. !1;;4 jlp 11k;! ;:p ylk.d . . . . . , . '.j '! 1 jkj jj. r .yyjj Jj uj ï j ;jj j jjj jj jjy , .:: (Ed/E:k ' ?. r ,) ) , . j '. e o j ,q séraéégja rawvtj qtj ï ): .' t vtyj )j) ).E E..t; , g y ,, l,ity,q A va1 atlt ; : , :' Strategim 1 I lr/jy,'jyljjyj ;, . . q

; E ' : jj,yf.'r ,y,y.,rj.gy)jjs.. . t ) j ,)t' m.a vob--en.-i 1::.. ,: .'k!: alternatxvâk . /li.)',p)': strategxax I f'kl, megvalositâsa, ryj .t l.1@:i ;) . 'tmeexy j, ,'' . , 'E y! Iyjjjjj) . ;î jjk. , t, , , j xej . eu .-j .,.,., ujajalausa, '.),kr.'g)lj))f dontések t ,r.,'p vâllalati j.rj6'))$'t,;.i IYVCSRI : ,E j, :) ë .rEiE. ;. ?(ajjsjll j.., y , , . 4 ,t . 4 j .t ,j yjj yjjyjjy jj ( . ir ; .. ). k ;; ' p ;,) ) j i ti2 1 r1' .'p f lj : . ;, !y ;!jë 1, yj z . . . . I : . 1 . j .. ,, r (.j ;. . .: j( g $ y . ?: .z. js r. jk.:. j. ) jjt t/j. jjgll' @, z ! )q. iy ,, : sa. o . ( jyjrj ijjj Ikjjjji igjt jy. jji Cjjk jji . j ljjyj jj jj j ; .. .t Ey ', ;! lrtjj.jit! jjlktyyt , ' 1 Iemzmse k ' ertékelese g )j,y jj y. ,.' .. . . @ (k J ; . . ;y . ( J y .tk t , . . . , . ............'- . I : .. .-. . 1 . . j. j yt jj , t y jj ë ., . : .... '. ( ... : 3j (? i)q ( (t , f? tï ) 's (, ; l j . . j . . . . ...- . , . . . . .. . . i I y . t g , y . . .)),

.' s E, ' E.j çt q (4 rs i.. c .:. .d) .'às IJ :..':!r ît !.Ir lliçö 1Ir' llrllkrliprlli;l li: e-t . ï . . . .

. .' ' ' ''' . ' ' .. . .. - - . - '. . . ' '' ' '. '' .. ' . . , : rj i) p..jr .?1 1 r;.! , .. . .y E, ...,. ;,. .. r. , E. '.' ''' '''''' '''''' -'- '- ' '' ' ' ' ' ''' ' '' ' ' '' '' '' '''' ' , jE .(..y j.. qyr pjj j; rj ; j ry rh);. ;j! . ,:. ) :g , t krg) s,, jj.r.)r t; t é,,.CJ ; pj ;)j k jl j ,yj ;.t y , .; . .

..k..., '. . . ,

.;i. ' . / '1J$.' 'y fd ?;; ! 'y ft 9Ly..

L'; lz rj) (1 hljt rj. lf. . jjjr ,. jjjjj. jjj.. *#',jkj,gjjjj.. t!jjp jj:jj jjjjky j' t . ' ';,; '(j j1. sp ; rtty , ') .. . . f.' r . . ) j;j ) t ;;

'

j', 'y ', '.f yv, @ ajp

'

jq fjwr

'

d j'tj.li $; r !: d j >j 4 !. r, j jj d.; ifj !). 'yj/. ùk,j y 'yjj i,j'; ';r . , .j, .,); ty.ëlg ..y ) ) f ',t. . . .,... . ...gt ()1 l )' ) s , ( r1 j jj ..,.. î. . E f, , ï dl 2 l..s. ?,.'... ) ,y () ..; .,t . / ( ; l.i . I ; : . !

.j,d.:.) j ( jjr..lj jt j; ! '$1 jj i ,, jy,lljlj , r , j jrt, r d jjjjjj ykgj j )t j rj )) j, .. . ,y @ ) ëy t ,. .. E .j ' . .. . r ... ; jt ,.y 't lj u zg y t . 4y. (; Aj . j , .. . . .,.g . t j )t ,y yj y j yjk j . . vj jyj . yj ;j $4r yt gy y j y; y .yj t; .t jr j 6j , t ,.. .... ( .'y. ), ).. .. ) ) ;t '..... ' '. ..b .g ît j. . j k .j .k : ; ,.. ,.,

, ; . , . ,k ( yyytil 9 #. . jj j jj jy jsj y j jj@ y ; j xq,g (js . j.. . .j . j. . . j' . . .. 71 E:y ' ..'. fl . .:. ' ' 'k .. . t ..1 j . k ,. , . , ) 1 j yë! '' lj 11 l j ('jl . j 1i .. -1 tks j, î!i l rj j grj rjp .. rj .. ... v . . .., ji . ::. ' .. '.. t . ..Eq ' . .;q . .

' . . . .. ., . .'' j l ' ,.j j,? LL j; yë.j (r ; j gj, l jjj j . yj sqy j .!j jr t1 ,r,jj)' z:.. jjjttjj jj jytjjj V)L ..: .g , .j ,I ..

''' ' '.; ' . ': t s . '!i ri ., ... .. . - .. 1 i ..1,: îL p ( 1 !;: .sj .? (.t j; qj fj ) l jj tj lj r' 'jjj. , j rj jy'. p &$,, . ; :r . . .. q! . . . . . . .. ,. ,' j . I ..,,k t E l tj /t( hy yj t ë j r j lj p(j . j ,yjs (y .. .. g.. . . . . (. . ,: . ..,? . . . . y. . .

,, j .yyy gjj tjj, ; yyjj j t j jjyjy. , j jjyj jyt j y yjy yjyy (yj jjj jygj jjjj yjjry yyysy. y .j jjj yj ; , .. yi . ' '.r ' . s .

, js : ë, j; yj jj t j;C j. j jj jjj, jjp . . .. , jj , ïj j,j vy y ,jj jj (j,. , , . ,,j '

'

' 1

*

. . . (

'

)

'

. t. q

'

t

'

;

'

. . j

'

,

'

.

'

.

'

. li .

'

j

'

' '' j

'

)

'

. . ' !

'

'

'

j' .

'

' . , jjjjl ,. .' )1. ljjjkyo jjkiijjjj:- tljjp . ,... .t . .',j jj; ji (j' l,.r ' ;y . . ,k') 1: . ' . jy' lj tt h:l ',i' '1 )ii ! 'l''j 11'1 l î ). ftj 11 '.' ! ii l l ik )). jjr h jI.yyj

' .. t!iip jlki jlr-lë;lt jlki $4441; jl. :jjlt 114 Iëj1t y . ;) . jy jjjtj. yk .) . . . .j...j.j.. ,;. ..). t,,-j,r, (- y .... j . .,,. y .t,y$.,yjyyk...,L. y

éy. p-,,i,,, j. , ! jj j jyj ( k rfj(. yyyiryj k;; r;jjj y,jj.; jjyj jtj j yrjr ;jyjy;.ly,..jy,.îj ty, ,

jrjjyjjykjl . - ;q.'. ..., jjj'jj. j jjj,jg . j q y( $. yt i4. ,j -. , .jjy .., ... .,, ... .., , ,y..,.yyj.. .,t;yjè, ; j jj;,. $,j gj ; ;,,$. r .( ., syyy - ... . j. - . t;., r ;!, j, j l,ydj giyjly j rj. jjj j j,j jy ,jj t-j y fj j: jjj 4,j y j,y t: '.y y j y s,s, j aj,y y. ; . !; . .:-$ .k l I y! $,k j j g . . . r jj y ( .;j ; , ; ; k j , ,j yj ) r yj j yr, ( .: ..y j ,jy .gyj ; ,. . . , . .. - .. . . . r, -,-, ,,, , j, -j- r,, g j,j, ,y - .. - ,- -..,, ,- . .r -, ,. - . ,y, yy ,.,j j .,..j ,, - .. ,j, .., . ., ... ,. .- .,. -, ,..,.. . :

;

'

g

'

, j

'

y

'

y

'

. j

'

j

'

jj j

'

jj j

'

j

'

j

'

, y

'

t; ,

'

j

'

j

'

. . . , j

'

. .

'

.

'

j

'

. . . .

'

. jg j . (

'

j .

'

.. . . .. .. . .,, u .. ,t.!.:. , - .. . . .r . ïE. . ; . . r . . . . .

. . ) L. ., k; .j . .. ; . .. ..' ; ' i ') ' ' . ':. . ... , j ' .. 5r . ...y ,.. ljjj . 4: 'j EEjt . ( @. '' ' .' ) i,) ; t! hr 5 ' ). (' 1 5' , ; . qr ( ï .) Ej;'ij .j i ..'. '..) '',..r. j . j4 ,; , l j p t ) yj- rr p ; l . . ) y t jk.( . ( gë lj j j . .. ( lt .. ... :, .. )(. l ( I ..j ,@q ;.) ty-? t.k t(-.j ryj )#i, jj tt j,y . j jj) j j,;f, a, jy f t(, rj. . ,) , j k ;j y ;: g , rr j )jj - .j;E. jj y zj t., E, )..r t ,? .j l ,. -j ), k , hq Id , lt ll.p! t ,- tk j ..r ( . ; -y , , jjj fr jj., J j?p pg ,.;y j ïry )t. ; $ ; ç. ' ..; ;.r pyj jj yq- .,j t tjyjjtji; ;à, j. )g y lsytj.y.'t t Crj ' ! ., Lï- .2 l , ( 71 1,j dèk '.) l y) j ) j;; ,$F i.@. :) ;jj j r r;- j); . yj)@ hk. ë ) yj.., l'' '' '''/ t f k ' :q. lt , ',r 8 j 8 .(t' i jp

j rt t .;, jj$ I jI tj tj. E ) !jj; ;: ; j .. 1; ' l ' J F' ri L ë j '. 1h i1, @@ f 1 lpï l k lù '( 'j -.2. ;1. k;.j ,jj tj1 . . . 4'.' . ''iE' ; ' pp) .,( y 1) . ik ).j!' )t ë ) C''! (j !; 4 lj 1)1. 'q ; lfj. ,( yj , rj .. . y; .. . ,' . .'' ' . .1 9 , j I ).?. î 'jI j l . . k .:(. ' '' ') ;-j . j ,, i-pt ' Jj:!!. Jl ! ''ij ) j ': j ;1-.',. p . ?; )k j: j-'/j J; :1 p; ) iIljër it );, ' . p, j j..iji . .j - - . , . . 1.t1. tjj t rr .ij! ,1 jj j,. . t' ;ë Ep ' @j( ï ..r j.., Ikj jg l j' ;! l.. :-.j ..!ït)!j' t' )$, C.E ', .- k '-; : ltrl; ' ,(. .. - E . . ' .. ?) yi . $ . . .. .à . ., :E. .? . ; .-' : . . ) j! ji 11 : iz )..) '(!y . j j j! ) kj 4j) , rj ,4h 1! j j j.. ...j( ..i)I1 tjj Jfk.: f ) j . 2 ., ..2 .., . !. , 'j . .. . .- . .'

.'' /' '.q j.. 1, .(/j I 1 L. j. j l ;l, pii @ ( j..h: ri,k ; ik j.py ;( yr; ! (.Cj' i . qgj j1 p- ..,;. . :. ..i tt.!.?,1 k' tt j l.,k . .t ' , ' t. f .., . ; !,j ' 'r) '- . E . 1. . i, . .; .',.k'.-. 9.k . -f.-ië)jI' ' ' li - r1i' #). ij j .: 'yg!.' ;.!t -.J(lj) j.f ;.)1;-i.- t.j.sp :-:),t;ji.'j; . . .r... , . ?iy..,? @. -- .i j.,.J '2../ L: î;.' l . 1) ); u .T fk j! $ l t, 8!1 l Ir .. ) ; ; . ; j j ( j )y4. . .s j y,

' u.'

.. . ..' '' î .;?'. ' ïk . .'' êl )! ' k wj , î! : , ' i i . l , lj ) 31 ';, i! j f j I s ,, .' j) j(: t .: .c s .F .' )'?r!'t'..)'/ :@y,;)j)I:;t.j,,!jg?jj,ry.,j,yy.jyj,,;.

Strategial ellenorzés es vxsszacsatolls :Jir,;,,t, j>. ,;.' L$3 .';, C!.: .... 4 4 rr i ; ;yj j . j ) (. y! .. .r , , . ... . ''', . q ,;.. ..; ; 1) 1; i,- $ ) ,. .6 ... , h rsi '. .,.? ij - 2, / ; ?t : . . (- ,' ). - j : ?);f r . ;( ; ( ? -.y.. ' (,' (' . . Tjp' ' . .) q . ( k j k' $..ïjg f ; ît l t i. ) : j j ( : .. g r k..j.y jgj It jj ( k (j. ..k ..

S. ABRA. .A stratégiai menedzsment folyamatâbrâja

2. :1 stratégiai menedzsment folyamata

legtöbb stratégiai menedzsm enttel foglalkozö könyv is, m ert vi-lâgos logikéjajö keretet ad mind a folyamatokjobb megértésé-hez, mind pedig a tovébbi tényezôk integrâléséhoz.

P) le nyvben a normatfv megközelftést helyezziik a le zéppont-ba, s azt vizsgâljuk, hogyan hatârozza meg a véllalat a követen-dô célokat és az ezekhez vezetô utakat. Illusztrâciöként ugyan-akkor bemutatunk lefrö megközelftéseket is.

Nielôtt a stratégiai m enedzsment folyamatét részleteiben ele-meznénk, két 4llplâlms-mçqéllipftést tq>giink:

1. A folyamatok jellegét nagymértéltben meghalrozza, hogyegylittesen hatnak benne szubjektfv és objektfv elemek. A 6.& ra érzékelteti, hogy mipjtp ki/rnyç4çti kihjltàxl.llwlswx-a4il1d. macé-nak 4 vâllalqtnak a jellemzôi, tulajdonségqi âtmennek azon .flsz-ur6n, am elvet. @. szervezet értékeltbôl .és ism eretekbôl é. .l.1.(t, sa dönjq>hozl.tl.s lgçhkm. keresztiil vhatârozzék-meq a stratéqiét.---v flu-o szerfi tehât, hogy a tényleges.tetj.exltinGnyt-aA. zattajektfvszgrôn étment str.nte-la és a tényleges viszonyalk.. '' atqrkitjalt.

)W.U 'U.r.N 'LD=.DCJ i ql 5 k. : ' ' ' ' - JLE '' h. 5. k /1:. . # ' ' ' . .. ' 't'ùi . ' ':. î , Lcfbyg t .' w. ..' ' ' UE ?,- p ,.uu..k: . )j.. gg ê , . ..% ....' . :fà j... é: y f 1 .' '. ' . ' ' ' à.. 'r é.;, ; :.6: gd (j?tg 4( % é Z k. ' > zp .. n:Z4 Jjt (;.ujt y t..îA krt éFS;û: n 4 @ ëlfëjî J' E i '1 $@' t z:/t.)z .k.. ,441a4. . . . t ..k.. G: â 1k'. W. r.# p n . . +. . ...... . v... .îù,sjrr1î9 : ' qt. () . . 1. . . .' èî g)4 î ër è:?jLkm.k?tï ù) k.t..j:k jyus; ,<ouwk4iiTZ% -xas.t/r.v-zt.zi> . z.vpcîytsxuîsyKn.. u. , s x skq s?.gf. t i ï k oygux'sipz'sil jtcl-/jk$'a.9ZV - . ' jjycjjusyyéxm- .-. t ' & X .V $ Xlc ' . ' ' :J ;.k x./z . pugair - 'w.. . ).q : j '. n .(iz Azrzrk+ao.v N s ' t .rcsgjmtxzsr'. w .. lS ik . . x . :. j '-

. . . :. a; zpjO ''.tr .... jjgjj jjjjkr y , . r w. . .. ' ..r ët? ':è' jjgj;, J'J' x' hj. .-....'.:r ......'ru jcyë..,?.. ?d.?d... ' 1I)d 4(!2 1(!: t: 4(!2 jljj 4(!1 t. . . -z.;.-,.,è.;.....,.) llrlllp 1!1k t!ik lllkjljjklil)ll!iz $. . . ..wt v. .î,Es . . .u v .: . t. . . uu g x eS . . .. . . , ..- . . 5 es, ..s,s.t ug ztyhj fonvoem #yoaek z. . L sk:CsusY L enqeSex qek Jf .

. .. .. ?. . zqïj..t?s :..:.() p

'

5 . ' .. >.k.,. . a..m) IS f ' o/. . . s: .. .y L-..xjj. . . . . gltw ke b:t. . . a 4 é :f .. 4 k'p'.h ..a x.= /tspl?j$.'L:ClWN! '' . . ' & ' ril ''Nzszk.' G= ' ...'V. .. ' . . 't;)iv 11l ' ' VQL J' % ' e '., y! . .p'I7 szgg V adv - ' . . * 't r '---- .'' 'k awag;.q mxxjr/ y . . .. .. #.K' F ; PJ;'Q ''-''-- '. ....$ E .t/ . j uâa 7ï '# ' ' . . .. . . : 77:-. i - . HC xt 211: - ''. L: 'jàbL Z. j é: LLL'S?bT?%S uj jkzzkg'az i ' 5c? '.c' ' ' .' =.' a c tit. $ E':è/ ' 2.vv<..'w . r??J;' b ,é ' 47 y. z . J ' c . -w.c; ' -.Q7J'.Xht g r z 'râ ' <. * 47 '.. .k.,. s. v. yktrtv-yk-y:tx 13):5 â. tl : . . * xr. . ''t .. .4 œ;' = -' ' k. . s :.... . 7, . t:lt ï': l!9)8 u . .t>=-<, axk c/xsiir' '%.- ' . -- 7R2 - .r#j)k f, ï!k . j:kV lpk'u'%4.!;io s . -.y =' '' cq-. -ûr >+ ' . -.cn.a#; -T= .. 3t,;, kz.-, .Lïîh2 > -@'- G '%'- . . '> ZZggKJW'S '' . . c: .c : j:.l ; CL 7h7ö . ' . . . ' r .f4.j32..r ijttczjlâ .. , k k .. ;k '.r , . . . . q'j)z h. . .. q 6. tjù : . rjgî rj k:. K yrx ys . n .' . . . nRjjjyjjus.k. blll.!lr ')r ...' '?. .'j' C .. Aîzj. t : j an . . . . 4 : $92, .. ., ,. .'. ....'.. .. ..ë', . ëa.tl.c-. ghc,, ..-sa:.ïwu. . r- .4k sL-, ., . -. . . c:. . . . -- . lliii':;l!i 415:, llr''lkl'flE!l :i!:; dlir)llki ... . ' . ..jt . ..;.. ,. w.rrou r.. su-s b'... kpdfh:' C'j 't. .$.. . . .. . ! r; . j :; ? . . . . ky ë ;î,. . . .. 'gkv...:rsq t:èf:..tr: M yrv ' :' ' . # . 1 rqq yji7l) #. '... ,,, s, .: sr,o.,a. s..o.... . .. . . xsm eretek ertekek ' . --:w,'i y'-ks'.fïicec.t ë ''. . .â ' bài. zi .. .Ir' . . .t. . ;cc ,2t.1 j. Lqi. ). ; ). . 3''t CSî)I/ . ' ' ''t J' '' '' '' '; Cr b;ï )' y,;Q! ZL 'r'- aïr.'lradrve ' b 7 > '' . t .k' z . pz qLh'.z....aC - . . .-.... fFal k: kùvt .. .b.. : 5 J . 7 oî .J PB . fâi :ar/::îZ::9 .' C '' -'.; r '.. ... .:. ..n ..'. .c )4 :%. ?JI.w:. z. u'zxwsââê 3. fpErvu.a .-..x; g'y.. .% u4...z zs :ymrh;...:.jqhr..p4 .u ......4'..:.' &' L'a a g >1:' e'cl rlpx zï'vy p rû'.l:l g -'-'--Y. x.urg -=rus: j= . . , y qjyj-ujuvxa- l'qkya : - . xuv .-s! t j -. --'jrp,.r....k 4 upyg . .. ... ..' '' ' .. .. f l (/v. 7 .. . . . : .;1 ks'. ./âT a .ï .r ac j k .. y . c . . . L tlqù'y lrmyzs R..c. . ' k : . .

. . . . T %9..p ff . j .uq .' ' '' : - ê ' .

,. , L),L Styate a 1 I:c.. - a z gryrx . . T j -. . . é .)u .?'; 2k'' 2 ' if. y . j( J5 .R'. .î ' c' . . ' .. ' h ' '' ''u w E . > ' . . . . .. ù ' 4) 22p ' 5 '2 ' D b ' ' h Jr ' '

wjjr'y'fp!n .w.m. u t ?. t -+ --- 7 n rvk.. o ' . b? l . 7g .x ,.g. . .. . . .., - jg . . g :Q: ...,jj)jk .' ' . : X ' W t' 1 M 5 ' '. . . .tjy.. . zkygrs . . . . J . 4 . . Fc. yk. . .. :( . lrfj .jà;''j)(i6t a . rirm. y jï r'gj:; .y','yj.. ù. .a:':r ,L't. z .. '' . t) r;': y .'.. ( t j .. yt '. ' '. .;.. ..' '.. - . .. )ù;$ ..# : . :. .. .. . .s . tyy ye (: . . . ki @ u . .. ... ..;. ?) u. :. .. . 94 . rt 1: .. . t.y. . . ' .. . . @ .....: s. :r1 'jîty ' y .. . ? . 'q .1 m=v&p'ëv? v't: r .ILikrô. ea ï ' .ck7 è h ., ejv . > xs . . . j ow?Fa $.ï. . y r t p.. .r.r. z. . ko..-N c , .. . o'. r... :r .. t.;y f krk jyt-.)s -j.. s py=. . ?go.-..':h' ïîE i f , . ' t,. ... :. . . JL . - ..ct . . r .. . . . . r::jk=a nyj ., r4,b (. .j z : .....y e... . . ::: yyg z . . . 6 . . . -uj h . k . > F . t .. . . ,(u . . (; g. . :; . .. . . .: cr. r.. y3'p.;këï3V TG F .:î ï dl jï'f' 'rL 2 s'è,.h. . . .. a q: ..u mïc xw 7 .. . . . c, ..a.u jjik:- Jg&dà. .ez n)k..;.tk$'qt.) .L ;)l gz ..u . ..,t . = y. zjg . . .. . y y j ju ...-r .p :. . ,. . . 'rx. 7 r. 4 . . . ,? . .,: Jdn > nv' c r.>'b ;' pt' ?L âqL .' ... . .' '. .. . kE5 u. .c ,E ?pu jry rkaxxzsuyczjqsc,. . . .. .. ... .j; , , k , t;! #PtL:. :; aa kr.ak k , .. . ,y .. . ï, f)- .: . ?. .E . j!ji ;j!r; jjërjgjr,ajkjrezeu z?b r ï. .t. ..,. ,. , .... :'.,',. re''.:.). . mè' 'ït, .r4 z.,..> ay .. llilièe 1Ir* llrllye liI dlëlhllt;llL ' ' '.'. .' .'.'#.' ù'u:è t.ë '',:. 9 j î v, z6. ?)) j ?j?. ,'.'..:, g5.., ..5,. '.' , k. )''' .: g. .' , ... ... n .

'.'. .,' ' ' '' ' .. . : .. c .p .- pq ; e, .s z t )/. ct. ; .,jjLà')k);j.L... .ëï. IL ., . . Jt'y!'' të'!. î ' .. . 2 ... .k .,' .' '. ;, '..' ... : . s lwuéjjlcxy ' ! ëk.. ' : 'c' z?ï -1' ) .. . ka-ozC ' .'' 'k ' '' ''. . .. .(s ?, '. ,n %??qo.. w; ?y@t'r:,o, ?' gy gxtku. uk :C,,....i. . . llrl liilL t!i;p dl:l llii;l ) ,.L. ,k ... .: r..

',, ër.. t '. . .''.

' ö. u'. ...'z) u.. . ?r.

.':7o- . . llii;l dli!r )Ig1,' 415,2 lli;, lli;r IIE!C 1!4!1; 4152) 1181k2 . '.. '. '' '.. . s) u? ;.... ,'.

7) .. . zr . . y . ... . x! 4t ' ' ' . ' ' '. <J c . . . ,. Jk 'k r. . . .t.L .. ' ' . ' p' <tl .' . 6 ') . . '. . Cù . zvzp ' aallp .s ' ;t . . x . ' % '.....) ; c . ' ... z . '' k a p îkae-.w.. ' Q à. J). xj . . s c. z .. : :': . s.st @ . . . ,L j . 4 ;Z . : é ''Y éMZ - ; ': 1 rû MF<' '' ' . L i '.. .. ., . ïîk ' . - .! t . Lîl a:.K' . u 2tc . . 6 è *..4 )t1(- Krw . . h 'r# . = . i . . ' ' t ' - ' '' - ' iMg: VZ'RRRVXII ' ' Z '!! O 2 f ' 'F'' ' ' ' ' ' ' ' - - ' - '. . .. , : . . 4irgz tfdg : t ..( . . t . . . . 7j 1 . .. . ... ...- J . k .'t' t ! ék: 'w. ' . s ''. . .. . . ét 4r mtyyc. t - Aa-.. mgg ' c 'ù 'J ' ' ' '. f .'J. .. - . .. , jt > . : - : ' ' '' '' ' -- ', . .. = .î j-.- .= .. ' .k k5. î lt t. ''' . ' . . X .'$ t'. . . ' ' ' :è 11 lr f) ?fé ë! Qpl ' g;t. ; C â ' '' ii '') ' ' '2' '' ' . ' . 3:? é ''' '. t . .' . . .. @ Ch?f ?g7 àj :1 ' t ' 6 L? i kJ ': ' c . ' ' ''a: E ' $ ''' '' ' ''. ... .s . r .. . rc :. ..ï.$!:t. .., ... ''qùi .. . ,î ,,#ë. rrss. . i.. . î .! k : îî L:: . .. .. ... . y. .. .. . .. . .. .. : , . . ... .. . .. '' 'dï';â', k 24. .' ' .î8..; ..''.?.. ''.. .'', î':.

'' îîs :r'..tjj' 'j.tïï''r:??q$)jCp11E. ù.r.yr7.lëy:î.:.'.t#j:.rgj'5Jik,jj(y.''!l(tl,j:, 4j''.

'.bjj..gj.t,3''î. 7B''$,yqLùëëEqy..tL..,

bïf/'.îî.''îùrq(;. .yjj:);kt..' .'. rlokî'rrp'è.)rq '' .. ... ,jjj).''t.,j33' ''''.ryjkjjrï'1E)ëtl.r: u

2î..L..k'i.''gt,'.';'.''.'yt':.e...k.'.'.';-;'k h'''. .'.:c.'.,t..,'.'. '..'.,.

'. . ' ' '' ' . '' '.: ' . . . . . .. . '' ' . .

'..;'' ïibî'

.bj3j.,Ljjjj' )r,''';,'SS;;22'iyqyr)' îlïriy:kkjl'. î4

,'J!iâ. t.îk' ' ' .: .(' AJ S , rè '' t % !! s j . '+.rl. :: f..tfll CI.l9. Et 9 Z 7 E jt i , ; Clîxgr' 11 n;ù : z ï . .f)jJ' :.jlf.s t L. '2 '' . . ' ' ' ' l q= '':= Xîs)' . ) .. , .î . . k k j.: q f y #L ï(# : tkc. . b u/l @7j(y:== - ' '- '' ' ' '. . ' . '.. . . . . î t,î . .T :2 j j â j y:/ 14:w,j::4 ) . . ' . .'i)....4..J 12?L... . ,. ë ;' s,Cg..CgkJ1.aù')ëc r k'û L.'îJ k.4 L'# r @9J ;!zz @L.'9: >' - ï?dé? vj . '' . c'à c'

...<. . éy. g7. utck. jïk .l. lotv $% :L u.#4 (ALOL.'-'K' ztxvpâlyv ygyo 5 ïj . . . . - . .''k: .' y.. ''L'.. b rpu'qtlhithqj jlk:pjljxî3ê ts.t.p n'â%V'. 1 : c:î jyf' - p:. y rails pjr! lj *y y: ,: ' - . '' .'r...: ')j::. ''...$?qè..jtL,:=. 1r. -jtijxH. w'(t 'LL. qn..yg2. à:y:-<Tk* rjrjrkg:-- hu.'i 'LI: u>' Z kjnp N f42sjDjj;;2.y..-.. JlL lllj jt,jj 4(1: 1% 11 1(,) jlllkjgr r. ,' . . . x' '...' ''.h'kEtvl..hfjiîaî! .!. ltykfûb.. pâyjjgit- iap:t: jjgn1 ICIIIt k.d1 xârr jjk /p' . . ..' '.' . .. . .

.. ,. ; L , .n ( j . i # k.. . . .. .a kj . , î'ië ( '' t6 T. ' ' .' . -. .k ùûë. llltûkj ka..: t'r. . . ' . . . . '... ;: . . ? ;#! ï:) D jrï ' . . ' c: . . .. .. . .

. ..â .

t:o Jszott. A szcr/czct és a val6sâg befolyâsa a stratégiâra ës a tenesitményrerom s: Johnson-Mcholes (2002)

4857SE:= .==

486-7LL-'--L'

IM A VALLALAT STMTM IA;A

2. A stra - ' és a- telaiesitql.ép-y-hApçty.G t-a széndékok és té-= =anyek le zötti viszony is befolyâsol a. M eltervezett stratégiq

7 - , >= xwv u-egyes reszletel nem valösulrtak-m eg, viszont Qly4!) cselekmé-nyeket is végrehajt a véllalat, amelyek eredetileg nem éllt.ak4 ' * n A tçje>ftményt tehét közvetlèiiiif'â' 'me> al6s-ultSZ . .

stratégia befolyésoljaz amely esetenkéntjelentôsen eltér az ere-detitôl. Ezek a m ödosulésolt lehetnek kedvezôek és kedvezôt-lenek, felm erfllésflkltel azonban m ind a tervezés, mind az érté-Kelés fégisâban szém olni kell.

A véllalati plcqtég-iélt elem zésében az eltervezett és a m egval6-- - - . . ;su-fl strgpgié.lmalt egyarént fontos szerep jut de eltérô nézô-pontb6l. M - eltecrvezett strat-sé iék a letve vezet

'çlt 18 s é por-matfv (eto-lr-o' ' ) a- Il-lta- sok n1-széndékait tflltrözl ç 4çtç- .-.-.J-..--m.v-.Wk-iR'''TJ â'W t fce4l.h -V.-G (.il-h.Q% ëq..VVAq#.Kéll4lat me alösi-

tàni fy4el szmmbep-q-m e val4s-u-l-tstr-a-té ia vé alat tén le es...

' .

qj-----eleltvési rendszerében p-y:tpsqrl ltö. ypth-etô vezérfonalat m u-' -2--71 Z'f ' tûlagos-;..!s 4.>- lçköéqllpsg-çh. M eltervezetttatla meg, - -J >-q!-y!.. - . . ..

-''U Uitrgteg.lâk a amit kell tennfmk és milyen cél érdekében?'' Q r-

désre vélaszolnak, m fg a megval6sult stratégiék a 'smit tçttflnkés mik a KövetkezményelW'' kérdésekre adott vélaszokatjelentik.

* * .* . * a . o

o > > + m* - Q O *A o Ao o t* . n .f) . .

a *

= = > ' / &p c - n. r a-o

.f (r m n*-

.qj Ajj; 'ç!% w

,J6l van, akkor m ost li-/ra âtvesszûk a stratégiât: kerfilja közelébe, ds verd pëppd a fccjët.''

2. zl stratégiai menedzsment folyamataCE U-QRWL-UX Y - ' - -' '. O ' '

2.1. A heiyzetelem zés

A Ie nyvben alapul vett kontingenciaelméleti m egközelftés sze-rint (lésd a könyv bevezetôjét) r t t/g-qi -.mq- qha- xt4.r-o.-z..-é-sét.--a .k- -j--fil t5 ...*-- @ bels; környezet Rl.ç-m4k>4. Lç-kpxett helyzetmew-- . .hwe-tér-pzâs>al kell elltegdpni. tA belsô Környezetet a véllalat kfll-r k l ti ez fejezi lti a vàllalat széndékait. M , hogy ezeke'tdetesele qp ,

a sza - ' - o an tud a me alösftani az dö ena kfilsô kör ezet-alaltul.ésa*fn- l ' - * '' 15 ltét ténye-z6csoport alapjén ftélhet6 meg- l-y--q-q-éll l t hqly.4çte, amçlybô! l<i-indulva az eltervezett G * ' ' * h 6. Megjegyezzfik,ffci'--'-''''-i'â'f'-> a st eg-fa--készftés a stratégia mindhârom korébban tér-gyalt szinjére (a vâllalat egészére, valamint az iizleti és a funk-cionélis egységekre vonatltoz6 stratégiéban) egyetlen folyamat-ként térgyalhatö.

487

M alébbiakban a helyzetelemzés két inputjépp-k. , wa wmfiko''d. ésiek és a k-fl-lK--.hölrwnyvzelnRk a stratégiaval valö összeffiggé-

seirôl beszélfmk.

2.1.1. A kiildete*s kapcsolata a strate*giâval

A vâllalat kflldetésének âltalénos definfciöjât az 1. fdezetben. tt - V,.. -adtuk m eg. Eszerint a kflldet

-çs a mfiköd-ési Ier, a belso mfiltö-d- .-

s- - .

é i elvek és az ér. int'èiièk-kl vatù kapc

. solat alapel

-yk-ff- . . .-f,9./41-

mazza meg. h kdveikezdltben ezekei iàrgyafju'kièszieiesebben.

2.1.1.1. M llködési kör

5 mfiködési kör sajétosségait hâromdimenziös térben ébrâzol-hatluk. M egyes dimenziökat a következô tényezôk hatérozzékm. q.q -ebçll,- 1..940):azok a sziiksé letek, iqények, am elyeket a véllalat ki akar(,ltj (Jftklrli; d.. t

- azok a fo as t6i cs tok, amelyeknek igényeit ki akarjukel -egfteni; t. , .: c.1.:

- pgph-:z e-sl-lAréspt-m. ödszerek. amelm klwl ag iqényt kielégfjfik.Ennek m egfelelôen a mfiltödési kör a 7. âbrân lâthat6 koordi-néta-rendszerben hatârozhat6 m eg.

A stratégiaalkotés sorén, m int emlftettfik, leginkébb arra kellvélaszolnunk, hogy mi legyen a mûködési köriinlt ajövôben. lztermészetesen azon mtilik, milyen lehetôségeltet ldnél a kör-nyezet, és mi magunk hogyan akarjuk vâltoztatni az egyes di-menzi6kban tevéltenységfinket. M tij fogyasztö és az tij igény

)488 IM A VALALAT STIIATEqIAJA

lge* nyek

I' ji!li

' . , - : .'j )' K =)k .: .... 7 '= / . . .' ' ' .. <' ='.t.. e . ..s ..t ;y. @4, j( ;.. )L)LL)LL(q6âL6jq). p.uk . .. )j yj;/ :, rq gy .y(r (. . .( y. ;. s;. .cy; . ...k.. ..k.j , t .,;j: yjyy ....; Jy ( .:. , j ( j j(7 . . ' ö. qt:t .4ë y- jgjjjj$jjjk;)). ... ;y. .y . .z;; ( ?' .u . . . C. L z, . v :.. t y. .; . . yt ; ':@ . ...ty( g tç, ?r ., .,gjg 0 T' . .' lj . 3 ê; ' . '. r . . ,;; . . z) .t ê? 1?' ... . . , ; 94 j$ qruqy. jj . r r y. . ..t) ..î;r k . z.j'g uè ..t j. . .ï. .; r 7:# r' 24 k 6 ; y. t; t) )i. . ;) z.gyri. avjjjs.g s . .à. t . t ; v.: ;, .,,vq .. :o; . Fo . asA ok.. : ''.. .. . jj?kk yyi ) yy. 4y , . . y .j j :. ). .j . lr . . .. z u. s gt $ .r yî k c f) j . jàj y k jj j. ... ...r yjjqalïïq k!jr .... : ...j r .;r. :r. E. . i)k j lj s' t . . . ité . Cî jy;rjj. '? t; ). '' ' u . r . ..... ''. g' E k. . ''' f' ''' ; f l 'E k . ; ;s 7j î' öykc '' ë: ?'' :y! ? q,,, jiq; fi8 72 . ' . ' . E ' ' ,. .jjj ..#j 'kjk r . .k .' c :k y,r '' i. ;. )? ') ,5 ( c. 'L r r,r.' ) E, t rjkv ë iq j . ï) . u ... ' .' . t k :j k! k ' ît .. L. tu );. glify g4y.. ? z.. 1. (rL >sé. !l@ LbïïLïï. . .. . - .. . L .. . t fz . r.;' r:T .2.C . ...; u;. .L.....; T).. ; . .. . . . . . .. t . 5 k l.l ï. - . . . . . . . . ' ' ' ' ' . . . . r . .

Ellarasok

kielégftése els6sorban a vâllalati marketingstratégia, mfg az tijeljérés alkalmazésa az innovéciös (k + t) stratégia fiiggvénye(az tij igénykielégftési etjérâs jelenthet tij terméket, tij techno-lögiét és tij szervezeti rendszert'. mindenképpen valamilyen tijlényegi képességet).

lgy adott véllalat - Kfllönösképpen ha mér hosszabb ideje mti-ködik - rendszerint nem korlétozza tevé é ét eqyetlen fo-gyasztöi csoport e

-qypllçq iqénvtf-p-qy-iz-' ppk kiele- uf-tésére,- hanemdiverzifikélödik. A diverzifikéciö eszerint nem . mé>' -màn-.t a mû-

' ' ' l t e A diverzifildciö mrfMruertellei-brdX-fxèsR ter es e ti terii e .

és mtsdjg.p yéllalat-i stratégia egyik központi eleme - eredmé-nyeként pedig olyaq viszpnylag elkfllönfllô szeryçzeti egységekjönnek Iétre, amelyek az igénykielégftés orientéciöja szerint ho-mogének - ezek lehetnek stratégiai flzleti egységelt.

A Eurotunnel kiterjeszti mfiködési körétA Eurotunnel bejelentettez hogy diverzitiulni kfvânja véllalatét és ajelenlegi alapvet; tevékenység,az Eqyesfllt Kirâlység és Franciaorszég között fekvô Channel alagtit ûzemeltetése mellett a konti-nensen tovébbi vastiti szolgélGtâsok nytijtéséval kfvén foglalkozni.A târsaség igy kfvén tij forrâsok utân nézni, uranis az Alagtit kihasznéltsâgajöval a vérakozésok alattmaradt. Elsô lépésként teherszéllftéssal foglalkoznénak, hiszen a véllalatnak nagy qyakorlam van ezena téren, Kapc-solatban éllnak a széllftmânyozési iparég szereplôivel, és j(5l ismel'ik az igényeiket is.M lurostar, amely az Angliaa rranciaorszég, és Belgium közötti személyszéllftéssal foglalkozik, ha-sonl6képp kihasznélatlanséggal kûszködik. A ltöltséqvetésb6l 2006-ig dupla akkora összeget kap-nak az eredetileg tervezett utasszémra alapozva, siirgetô probléma tehât més jövedelmezô forrésttalélni e détum utânra.

A vonal Egyesfilt Kirâlység-beli végén tovébbi szâllftökapacités kihasznéléséra lesz lehetôségy haôszre m egépfil a helyi vastithélözatot a Eurotunnellel összeköt6 szakasz. A târsasâg pedig rem éli,hogy az fgy elérhetôvé vélö vonalakon mozdonyvezetôik ajövô évtf5l megkezdhetik a széllftési szol-:5:1t-:1:ést. Eleinte Franciaorszég észalti részét és az egyesiilt Kirâlységot kötnék össze ezzel a szol-gâltatéssal, de a jövtsben ellképzelhet; mindkét orszég irényéban a hâlözat bGvftése.

Foi> s: Juliette Jowit: Eurotunnel seeks to strat Europe train service. Financia! Times, 2003. épri-lis 2., 2O. old.

2. Jk stratégiai menedzsment folyamata 4.89T T:.L'JJLL . J . . . . . L7.L=-UU7.7.ù

A véllalatok stratégiai fizleti egységei tehét etwm ést6l eltér6 stra-légiai fizleti teriileteken, termék/piac szegmensben m ûködnek.

A stratégiai ûzleti egységek meghatérog/yét -pt yâbb finomftyay ; -Könczöl (19891 neqy

-ltövetelm ényt foq-almN meg:

- a-y--p-aéll l t-qq- -ç-b lfll önâllö szakm ai eqys qé et alkot;

- tejesftménye önéllöan értékelhet6 és megftélhet6;- j6l meghxtérozptt hörnyezeti fçltételek (vevôigény, verseny-

he =''=* i.!tkji

- lehet a vâllalat egészétôl elkfilöniilten is értelmezhetô- s-de az-i = - =---. .-... xx . ' ö' .;-'-'''''-- ' - ----x

.stra-tf-giqp-.

2.1.1.2. Bels6 m tiködésre vonatkozö alapelvek

A Kflldetés következô összetevôjét a belsô mfiltödésre vonatko-z6 alapelvek jelentik. lzeknelt két f6 csoportja van. M egyikçspport. a funkcionélis terfiletek m fiködésére, a funkcionâlisAttatégiék megalapozâséra szolgél. Ezeket az egyes funkci6k-ltal foglalkozö fejezetekben térgyaltuk.A m ûködési elvek tovébbi összetevôit a véllalati kulttirâböl szâr-maztathatjuk. Minden szervezet sajét egyedi Kulttiréval rendel-kezik, sajét története, gyakorlata' szellçme, értékrendje, hagyo-m ényai vannak. snnek a szervezeti kulttirénak része a vâllalatfil-ozöliâja (miben, milyen értékeltben hisz, milyen értékeket is-m er el a meghatâroz6 többség); a Malakult szokésok, hagm -ményok; az emberek hozzééllâsa, attitfidje egyméssal és aszerye4ettel szem ben. Mindezek a fogalmak puhélt, nem vagyrosszul operacionalizâlhat6k, m égis az utöbbi évek szervezet-kutatésai azt létszanak igazolni, hogy ezeknek a tényez6knek,val4mint a stratégia és a szervezeti kulttira összhangjénak.- -qq.m hqtârpzö szerepe van a vâllalatok yilwrébenz fejlôdésében.Ennek fö oltaltéq! azt emeljiik ki, hogy a belsô érintetteltre vo-tkoz6 m agatartâsi szabâlyokat p! .fr4.ylv wfpgtali-elvek. é. a .

vâllplati kultlira egyiift hatélpzzék m eg..

2.1.1.3. A kiils6 érintettekkel val6 kapcsolattartésalapelvei

A vâ- llalat ltûldetésének harmadik összetevôcsoportja a kiils6

.- -eriùtettekket valö. viszony alapelveit 'rögalfnazza meg. Az érin-tettek, mint korébban léttuk, igen eltérô viszonyuléssal és vérëf- ' -'kozésoklial viseltetnek a véllalattal kapcsoiatban. A velfllt valök-qpcsolattartés elveinek m eghatârozâséhoz m indenekelôtt

490- ,K ZKF

, U .N: ktrj . 97123 .. ' k . ' ' 5 tl : ? 'ii/î !: '... tr .' ' '' '' ' ' ' 'u ' '? m . 'c 'J. ' r.. r H ù #. 11 ' ' '.' ' ' -. ) r .:. ... ' . . . i. ; ' '2:l t. .. 'y ' ï j . s .... . . ' vy j. 9 ':;. k :r.)' jJ. ïtk.ï- ,éig?. . r. jj ,1?. . u, . . 2 : . j. . . .. . k .j , tj î a . ! j . .. 3.y.' . .. .. :. C)y x.. .. ;.. . .. .. .. . .... . . . ).. . ...( h-$( J atrrjt.. ) rtp . .. . . .it )'k f )k,f )!kur.. s t . L(:à y kg jtë rlkta. 5. kiu..o ; ' . ' .. . ! k'4t. .jk gkraaktt ùj) - s .t@ ër jwjàr -..'sf. 1 # . . :. . . . (i jrpy ... ,. a. Jt c )jq 3XL? t. . ..z u .tj,J uvivyy'jdk). tbqfl 11f r1ld1k a't . . '.. . è;è!) ù : .tthatéség êkl'tvknty-tyoylp's z' ':. 7 ' 'Dpsitef*lbzlxn E'. t' d' ' ekeltség. Frkjqvhrya..-' . ..2a . . : j.' jjfjjj (q )(. j: .... p... .'.s 7..'.ot,è; ' jj jjtgj-.jjtyylùqëpîj)! j L. tzj.jîut,.' . . . p; . ..; !q, 6 jp qIJI ïj jj -, 4 .;:gy jpyjg'?gstv ' .. ' ' .. . .. '()''.jp t ... :6: :. , p ,?..p >.:.k . én>')(à>t:r.- ti nxLb.. 7,f' e yë. : svrj :;x - xsajzjr: : . . . . . yrr,xq 4. wqrjsk: kî': ' *.;2 n nsf'' 1. '' 'ttt '. . :J:'.';7c kyp' .fïr( yu $;ë)s4y.ë?j;siku... u v. .. .y ..+*% >%*-Y i' l'lpjrlrhîttl t'v..' kd':h :.13@1 ' . ït# i'? nz ' ''' . ' SflpAi:7 'Sî

. . .... . .. . . :t.9l vprutju :.;. mjzj rsu .. . gjyy syop h k,. y tjozya tk. sf>x . . .. . . . . . jkkeallfj . . c.. .. . . ;.r :...j. (. r L-r;1. hgllll)j ) a.gr gt uL!v'Qza)k*>GV u?û- x'j . jliik, 1(:0: ,z. s/s -.'j4g:):jt. rwr/jlltl=. ys-sLïL,, --. 11!12)1 41:r1%: ''-., 1!!jE. ,1;11 . . . ' . . udlieuw ,ytg.J.L. '. t ' . . r'ur .F. =7a. a.J . ts :... '.ltêb#qiL Cf', ?b4 z < 7.6:/J.4 71b;'aZ.;F'f f x .. .,jk/ qpy . . , ' . ... y1 mêktl 71. . : .: . ... . x..ka ,. c .. . . . . ... .p-z.xj g t.à j s .. - . . . . . jkk j :@rq.. . . . . . 7:! :.r ) t ,ka . ' ' G ; ' J . -z- ' . .E' '. ''yovjrj . ...z5 . . . . .rc .a . . ; . ' ' . ap.. rjzug kr . . . .. ;. ë c. t . . .. . , .. . -. .. . . s.W jy . j. # ; . )y . . . . . s ) . j . r . . . . r . . . . ; y;. . . . . ?) yj L. ' . . . .c . '? ' . J . . . ' : . (. . . c . . . > ..j! G..jc ' . ' : . ' . ' ' R .. . . .n t' J. 'i ' . f ' . '. i' ;' ' . ' W.. . .. . . J à . . '''S).:I.S lrJt ,,c . . r . . a . r . . c u .. .' .. . c.j Y'.. .j , , . F$ t. z qj1 'y ! q ' . . . . u:.1% sjjjltgl

- . . ' ' ' . ( snt.jj;.. ljl . . - . . . . . . . . ; . (y : w r b ' . J . . : k '!j 1 !;. . . - rz'Aoj c/iv Kk- m Jk - . . ' '' ' . î - . ' ' ' ' ' '-.. à .(s. zkk 1 . - ' ' ' . ' ' -' . ' /2 ' 7 î., . . .. a. ,. a a..- gy kg.r! çkc u r' . .. . . , ' . ' . L' ... . . .. . .. ' 1 . c u - . ukjjyjritlr j èt)111; 11 . . . -..ac ..s) . $:< h#l:.-. , . . . .. , .... o y. r .@. . . . .,:. , .:j.s.. ...... . , ,.:ï.j4yy,j r pfvj

Nem ' . ' h tatlau . '... ,,''* ',, Nem ''-'' ,.''''.''''' ''--v ' - '. . .. . . ... . , a . c . . , .......

.

. '..,. ... Inform aln: ',xjwcs: . . .. . . . . . . v. a os: .. . ..s,,.s,,)u,..a,

. . oroblema de t lenyeqes kell Lystotytîrjjjl' a .t:..q;'z . J* 2 . . . .. ' . ,zjlpn . ---' . jnykBjf: -44jjtq 7 . pk? . . e. . . .' . ') J . : n jjy:jp palk gxVstrjjf' ' r pLu;7)t. 'p . lldk)di!l 1i!; 44,211 li1 41,211;41:. ; .. ' 'JlCt?kz'? ' t..xutr?':,k v;'j':;'q: /a..y . jpklk gj .. uszxg'jwj? .. ' 'é' Lstn. / . , - ; ;: rjc . 'J i ' tl ï)' ' 'kk'vlk-''l'tïbztxl'hjï'k.h .tft.i). .jf?z.gk#?(,4 SJC) arjt k .. . jtjyujyzk.tt k . . qfk..j :.4,2 . ' . . . . 5 . 2 . . ' % ' ;::LKL**.' Befolyas ,.- . = .- . Befo Ws.A, . ' - - ..= =''#'>'ïc0ù$7-s.!tqt,171L'.. s .

. . . . .. ....: . ! ''ùzD èp:k :h24b? .. . ' ' , .. .. .' . .. ?; ' ' p9). ;.: yp'njl;l!qk . . . . .... . . . .. j.... î J!pil/j;a tyjri) . . ' ,. w '. . ' .. .:L kï. -:1.71:. y'#x. #:kk j . . 1 .. . d1r-'pja?ùu.' t FCITJ' # ,q ;p ryt . . . .. h ' . . aztrrp-trsaûèl ? 'r7!:@ r'4r)r 9 . . . . '. . . tln:-:ï'rv ;.j>,.j37! ys . . . . :1tkj,4::0 .,ïtf ,. rv,r wIze outosabb e:ttttq7'/Qîj /) j .t 1 >.'' '' r FL' . . . lL f ;? kt h1z(t.. . ;.. .;..?.,: .... - . . . . . .. . . . 11!111 :151L lltll.lltllL . .n. 'iz. ... .r..: C. t?i. f. ..ry ï. . .E : . . , .j '' ..L.. . * * '. , . . szem ely . .. , ' ' l. e,. elu. .,. . .. . .. - ..' Na

. Na . le en Kulcstenyezok 1,kell ra Va x > -x a.x 1x x. xa ' : :. f Af Sf uf W 1

AeKœœ ses .' J ; r . t1// ' ' ' : ' ' .c. '> Q'' ' ' ' i -.:/.T ,t ' ' ' ' 7j +.1./ - 'L ' ' .4 @ iw< . 7: ' ' ' u . g ' ' ' ' . Junra - . . . . . a ..... . u .

... ...:' , .. .:r : v t S- ûâti J?b ' - - .. . . - -- ----- . - - -- --. ytuj jy'h6à,.?(() . ' ' ' .,4:7 zgj v'.=?';jq.j... xczg ktsky yuey ,,j. . . ,; -. . . vzqs. . .. . -,jjjrlua.. . %%. 4 rytrj)y j. g y r kiij?éjç .jgyjqtj> js,(%j,.x.ps4gtz;, .)3..L...'??t..?'...j;!7jt .. .. . ..:w tj # JJ)):' ' x....<#@ . tjzq piillktw.. N ..% s -<sgg jjy / >sy yyjjaa ;.y krtj q ajzluaj yyatgrjykjày..y.jt,.jyny:,3y .r.);!. y ....:j .u 't1LF n.îî!.v3î''h'. uaa/kqtkHL. v=p% ... ..., . ., ?)nïfj-à.ïïj;L'. 1:4u.--- u > mr sn.îtzbnx.-bq ac .Nh, . .bbfLkqiLLu <;c:è,. .. . u-o----.. H:.Q! î,.p.jLàjj, .s. ..ay r.. .. a,...,..j ,v .,.,...; ;;.,.x...ç. .......);:.....) .. . . ..- . -k 5-:/%$.. hârgjitkç Q,n)j kg ty .. ( .. .. , ...;N am)z ''01'-M-- = rpawviWA vxzt>nèEo<7zrnto ,*'!jj-.. .k:> qpl l * < -' - a J>ty&à1El . . a'.lyq , ps w,tr. irjj n-'k;tj> - . . . . . - ,'tï ':ï. t p: .)Lot. c.j,.rJL.r(r cik,: jy.; .,.?;.j. a. )u:: ...:. .:. ..y .u' * m$.> cy4hn .. .... . .:t :...2. .':/417. .---*' # ..hvhït%% y=... '.t: jsinr uyjgrjj. (4 jj yqïjjyjlj.. - n hj.ry,q)g . .. :t .7 vq 1! Fp). rptajyyytgzo-.. ALLLLLj.. Ju rj y ëjtr/ .....7 .....u' .! ; .. , .,kas t. .1 ., . :. . . . . ... ..gks... opasq . . . ,.o .. .. . ..., -. . .. ay/py.r . x .yg .. jyj . y jjo . j . ,. .. ,. .J:jL. . . j .. r'. .' ' . . . . .. ' . . '%. !)4;)k) . ' . j 44: it .t fk y ! '.. q r...k j . , , oè (' . iï): ' z,zjjqpl '' gka :h! rï'= z) . .'.. t ., ; . ; fEk '. .î . 'L . ... . .. . . . ..t.> e t s'z, . 'ï . fslt L'' :.'k r .'k . ; . Jk ': ''Zrzyzouikhir'a ht 'foîtpukrîrrtsrvc.xt. 18 r:t: ts it.. t.-., û..r!iD. ll'x-acsl. ïL.rwL,?.tt.nL1fï1b LFKSV=.'I ' Ek . . 'f: 'î ;.L'i)., . ' .. n

s. Asu . - intctt térkép

IM A VAI-LALAT STIIATEqIAJAcf-= -- .

l

l

9. AsM . A kûldetés clemzca- 4nqku-nv'' zqtcl?ts'- i ë. .s. az.-ösze-te-véih. kapcsolafaA'xwu r w m-xA 'ww,A N>' M'r <r '* X ..m ' '' =x.,'' = 'm = << < - ' .. 'Nw . . x .

2. A stratégiai menedzsment folyamatar.== . - 7.; '

ep-rl-tofjpni kell az érintettek kfllönbözô csoportjait, majd a vél-g yu ajapujlalatl-tx.s-egyméssal val6 kapcsolatait: lzek a t nyez

ézolgâlnak olyan elemzési célti m étrixok elkészftéséhez, m int abefolyés/érdekeltség vagy a befolyés Aiszémfthatbség métrix,amelyek segftségével a kiilönböz6 érintettcsoportokkal kap-csolatos magatarls kialakfthatö (8. âbra).

M , hogy egy véllalat Kit tekint lényeges érintettnek, nagym ér-tékbqn ffigg a szervezeti kulttirâtöl' de még nagm bb a szerepea hêtalm i viszonyoknak. A befolyés épiilhet formélis (döntésho-zöi) szerepre, inform élis kapcsolatrendszerre, lényeges erôfor-râsok birtoklésâra, speciélis szaltismeretre és m és, a véllalategészének sajétossâgaiböl következô tényez6kre. rzek ismere-te alapvetô jelentôségti a stratégia szempontjéböl.M érintettek és a stratégia viszonyér6l sz6lva m eg kell em lé-kezni arr6l a tényrôl, hogy ajelentôsebb és tudatosabb vâllala-toknak legalâbb négyféleképpen meghatérozott stratégiéjavan, az érintetteli négy nagy csoportja széméra. A leginu bb él-talénos (legkevesebb ltonkrétum ot tartalm az6) az a nyilvénosstratégia, amely meqjelenik a vâllalat éves iizleti jelentésében,s Iényegében a ltiilsô érintettek széles köre szâm âra készfil.A leginhébb ltim unkélt az igazgat6ség âltal elfogadott stratégia,amely aztân a bels6 érintettek szâméra is nyilvânossé vâlili: eza lezépvezetés szâméra irényadö, a végrehajtâs keretétjelent6véltozat. lzen ttilm en6leg többnyire létezik egy stratégia a fel-sô vezetés bels6 Körében, s egy az elsô szâmti vezetô fejében.lzek a stratégiék azért kiilönböznek, mert eltérô célokat szolgâl-nak. 'ltrmészetesen annéljobb, minél közelebb esnek e> âshoz.A kiildetés elemzésének összetevôit és kapcsolatukat a 9. & ramutatja be.

2.1.2. A környezeti kihfvâsok

A véllalat straté ié'énak me hatârozéséhoz ismerniq- -e-.-w -k 11 illet-:

ve elôre kell jeleznie azokat M-ss-rftvpzeti feltételelie-- - -ct, a elyek....-. w..n..wv...=-- ....x - . - -k y ; . , . s x. r , z , .a mûle deset a >trategla ldohqr-4l gqtia..p-D-ç-Ip-lxa->9lJék.

2.1.2.1. M âltalénos környezeti feltételek

A le rnyezeti kihfvâsok feltârâsakor mindig a véslslg-lxqt releva'n,qltörn ezetûrôl kell beszélniink' azokröl a tényezôlkrôl, amelyekközvetleniil vagy beléthatö éttételeken ét befolyésoljâk a vâlla-lat mûle dését. E környezeti kihivésolt szâm éra az olyan qlobé-l.is trçlzMpk, mint amelyeket a II. 4. fejezetben megfogalmaz-tunk a keretet képezik - ezen ttilmenôen, az alâbbi környezetiszegm enseltre kell a f6 tigyelm et fordfGni:

491y . -- --y-zysug

492 IM A VALLALAT STRATECIIAJAQ= ='=vx- . . rulih- xM W.DcW a=vxmncnwv.v

- pp-litikai tényezôk, - technikai környezet,;

- gazdaségi trendek, - term eszeti környezet,d lmi tényezôk, - jo-g-fW ftételrendszer.- térsa a

A 10. âbrân ezen tényezôcsoportok kissé részletesebb kifejté-sét adjuk meg. M elemzés az angol elnevezés rövidftése alap-jén PIOTSL elem- gés néven is ismert (Folitical, lconomic,3ocial, Technological, Envlronm ental, Legal).

A fenti tényezôket mérlegelve készi.thetôk el azok a .:s..'i .. ét- .',-'-L'-zt; éllalat szém éf: p J-

'qw hen n -y1IoA'k-amelyeltbôl levezethet k a v . .

iietsségek.

A szcenâri6k Kialaldtésénél a 1O. âbrân szereplô tényezôket sti-lyozva vesszûk figyelembe, nagyobbjelentôséget tulajdonftva alényegi véltozésokat elôidézô vagy le vetelô tényezôknek. Megyes szcenâriökhoz eltérô stratégiékat kell hozzérendelni, s am egvalösités sorân mindig figyelem be Kell venni, hogy a tény-leges helyzet hogyan alakul a szcenéri6hoz Képest. Ha az elté-rés lényeges, a stratégiét az flj helyzetnek megfelelôen m6do-sftani kell.

=.'

l

.. .. t . :y .... r.- ) : 2 ( ':. ..y.- py ,)jy.. .yy,)q;, jjy

.-j((..

. ; à ; ,#..i'r: yj-yyiy.yy? qEtr;--- ? pjj y--rj)t'- ,L y;.jE.tt.pp.;y,(- ! yj: j ttttykyxyajrssav,oy'lyzja. yyytaljtukj

aëmj ),. ' .. . . j) .y$;. t;ïrolitikai tényezôk Gazdaségi trendek y.t. ljj, ,'. horményzat st.abilitésa ùzleti ciklusok tqlitca t

(k, t. -;kfllgazdasâgi kapcsolatok (mp-trendek :t1,,1il

p '11, 1151)1k- jsqi .ëadöpolitika kamatlâbak

. # jj- jèî.,- )

öléti politika pénzmennyiség ')) 17; ..i ))ët)),)Tâ

rsadalmi felteelek infléciö )t('. . j; j. .j yyjy.yjnépesedés, demogrétia foglalltoztatés 'lry'

..y J.(i .jövedelemeloszlés jövedelempolitika 1ltil

( py...lrsadalm i mobilitâs Technikai környezet tly)'.;( . ' ' '. è

életstflus a kormény kutxat/si réfordftésai è l

a munkéhoz és a szabadidôhöz valö viszony az ipar fejlesztési erôforrésai jyyjyfogmsztöi attitûd tij felfedezések, talélményok qtt1

otjyjoktatâsi szfnvonal technolögiatranszfer 'ylti:

/.,; --'k'r-C!t . .;))1 iC ?1.4t.)i

Természeti kdrnyezet mûszaki avulés trendjei 1'/1Sttj/kö

rnyezetvédelmi törvények Jogi klrnyezet ((l)t?. . ;à;btLï

, jy lypjjjhulladéltkezelés versenyszabélyozés : kjïLkï.-k-'i @'(.:-.' i;

iafogyaszls foglalkoztatési szabélyok r v'energ ;( . ( . . . t

'

;.egészségïigyi és biztonséqi elôfrésok !

> 7.,)u kBwito Ftjldâk a stratégiâra hat6 f6 környezeti tényez6krer'oRlxés: Johrtson-scholes (20021 alapjân

2. A stratégiai menedzsment foluamata 495-..L:Lqq,ï - -' è k.--.

M egyes szcenériök bekövetkezése esetén levetend6 m agatar-tâs azonban nemcsak az âltalânos környezeti tényezôkalakulâsât6l ffigg - ezt nagy mértékben befolyâsolja az is, mittesznek a versenytérsak. A véllalati silter Kulcskérdése nem egy-szerfien az, hogy mit akarunlt és tudunk az adott környezetbenvégrehajtani, hanem az, hogy mit tudunk mésoknâl jobbanmegvalösftani.

2.1.2.2. A vâllalat versenyhelyzete

A kiindul6 kérdés term észetesen az, hogy a piaci verseny feltét-elei között a véllalatnak hogyan ltell mûltödnie ahhoz, hogy azalapvetô céI minél magasabb fokon tekesfiljön. Ennelt a kér-désneli a megvélaszoléséhoz szâm os, egyméssal összefûggôkonltrét részkérdésre kell tudni felelni.

A közvélem ény fenntartâsai ellenére az iizleti szféra m indinkébbelfogadja a nemzetközi verseny J*étékszabâlyait -Globalizâci: és a francia véllalatok utkereséseA globalizéciö vilégéban rranciaorszég sokak széméra példaként szolgél array hogy hogyan lehetmegmrtani a nyelvi és kulturâlis önazonosségot a terméltek, a szolgéltatésok és a tôke - fôleg pe-dig az eszmék - vilâgméretû szabad éramlésénak korâban. A felszfn alatt azonban ott is komoly vâl-tozésokjétszödnak le, és a francia iizleti élet is alaposan étrendezôdött az utöbbi évek sorén.

A nyités a kilencvenes évek elején kezdôdött az egymést &6, létvényos privatizéciös programok-kal, a gazdaségi-fizleti folyamatok normatfv alapokra valö fokozatos âtâllftâsâval. Ez az a korszak,amelyet a nme egyik kiadvânya a franciâk 'Jopakodö globalizâciöjaként'' emlft: az orszâg vâllalataisorra léptek ki a nemzeti piacr6l a globélis arénéba, mig odahaza egyre fontosabb pozici6kat sze-reztek m eg kfllföldiek. A francia cégek részvényeinek mintegy 40 szézaléka keriilt kiilföldiek kezé-re, ami jöval nagyobb arény, mint akér a németek, akâr a britek esetében. A folyamat akér oda isvezethet hogy patinés véllalatokban is meghatéroz6vé vâlhat a kûlföldi, példéul az angolszâszjel-leg. A kûlföldön terjeszked6 francia cégeknek is el kell fogadniuk, hogy az angol vékélt a kommu-nikéci6 alapjévé, mind a leânyvéllalatok egymés Rözötti, mind az anyavâllalatcl folytatott kommu-nikâciöban. ezen az sem véltoztat, hogy Périzs öriâsi összegeket költ a francia nyelv globélispozfciöinak fenntarlséra.

A globalizâciö és az ebbe valb bekapcsol6dâs a kilencvenes évek mésodik felében kezdett tijszerûproblémékat felvetni. M elôrehalad6 privatizâci6 és dereguléci6 nyoménjelentôs csoportok köré-ben terjedt az a vélemény, hogy a korményolt kiszolgéltatjlk a lakossâgot a nemzetközi véllalatok- gyakorta gétléstalan - vezetôinek. M elrettent; példét a nagy am erikai vâllalati csôdök szolgél-txattx-ilt, âltalânos tanulségokat azonban a Vivendi stilyos megpröbéltatésaiböl is igyekeztek levonni.Ez utdbbi bukdâcsolésât egyes kommentâtorok egy francia vâllalat amerikanizâlâsânak csôdjekéntûnnepelték, siirgetve a francia kulturélis kiilönâllés fenntartâsât, az éllam gazdaségi-térsadalmiszerepvéllalésénak ûjb6li erôsitését.MegfontolGbb elemzôk - sôt unids szervek - abban lâtjék a ltiut.at, hogy az érult, a szolgâlmtésokés a ttske szabad éramlâsét ki Kell egészfteni az fizleti gyaltorlat az etika, a normâk egységes for-méban valö terjesztésével, ami összességében hatéltony ejérâs lehet az Amerika- és globalizâci6el-lenes szélsôségek visszaszorftéséra. lz utöbbi célt szolgélhatjâk azok a - spontén felbukkan6 -je-lenségek, amelyek a korébbi amerikai kulturâlis hegem6nia gyengfllésére utalnak. A CNN

494. IM A vébLvA'r STIIATEIMAJA

tévécsatornénak immér 22, helyi viszonyokra adapolt véltozat,a Iétezik, közöttiik van német és tö-rök nyelo is, a mûsorok Korâbban 70 szâzalékos amerikai tartnlma 8 szâzalékra zsugorodott. MM'rv-impérium ma mér 35 zenei csatornét - ebbôl 15 eur6pait -jelent, az olaszorszégi véltozat pél-dâul 80 szézalékban tartalmaz helyi produkciöt. A szörakozGt6 televfzidzés mâs teriiletein is nö-vekszik a helyi eredetû Grtalom részarénya.

romtks: Vilâggazdasâg, 2002-09-04.

A kérdések elsô Köre a fogyasztôi i,# l.wç#Açl M .s çkâsokkal,illetve a kcrcslçl 4.l#kt#*.#I?.4l kapcsolatos:

Milyen tényez6kjellemzik ajövôben a fogyasztöi igényeket (avéllalat szémâra relevéns körben), s milyen erôk alakftjâk6ket?

Milyen ltritériumolt alapjân foqja eldönteni a fogyasztö, hogyigényeinek ltielégftésére kit vélaszt?

Nilyen termékeltben/szolgéltatâsokban testesfllhet meg azadott kritérium oknak megfelelô fogyaszt6i igény?

I'Iogyan alakul a fogyaszt6k vésérlöereje?

A kérdések egy levetkezô cspportja arra ygnatkozik, mit kelltenniq 4 vâllalptnak ahwhjv, hogy versenyképes legyen a fo-

vgyasztoi .keresletért folyö versengésben:

Nilyen tetjesftményt kell felmutatnia a véllalatnak ahhoz,hogy a fogyaszt6 vélasztési kritériumainak megfeleljen?I'Iogyan érhetô el ez a tetjesftmény, milyen tulajdonsâgokkalKell rendelkeznie a vâllalatnak ehhez?

- A véllalat mai helyzetébôl kiindulva miben és hogyan Kell vél-toztatni ahhoz, hogy ezek a tulajdonségok ténylegjellemez-zék a vâllalatot?

A harmadik Kérdéscsoport a versenyGrsakra ës az egytkttm û-ködd partnerekre vonatkozik:

- Milyen tulajdonsâgou al rendelkeznek azok, akik potenciâlisversenylrsalt az adott fogyasztöi igények kielégitésében?

Milyen kritériumok szerint tud a vâllalatjobb lenni néluk (mi-ben van versenyel6nye), m iben gyengébb?

Végfll az utols6 Kérdéskör a versenyqlöny m eg.yzerzésëhczszûltséges feltételekre vonatkozik:

Rendelltezik-e a véllalat azokkal az erôforrésokkal, am elyelt-re a versenyelôny érvényesftéséhez szflksége van, illetve ho-gyan juthat hozzé ezen er6forrâsokhoz?

Iiikltel kell stratégiai partnerkapcsolatot kiépftenie annak & -dekében, hogy a céljait nagyobb hatékonységgal érje el?

2. :1 stratégiai menedzsment folyamata- -.z.== k -X-LYTL=-. . -37

495î%=sw xxxox-

X'v y''''' J. : '''. j. ....kk' ?tî.i.. .4x9. .. 4g! v'.'tt#. aiytla.azj.é' .. .p . . ..p : . , . .

.?s . . ' - , j

llFo 1151t 1!1;. lilr;llkk 41:, 112 ' .l. ,' '' .''. '.'..'' ' .' L' . .; '' ' . ... k, a k','.) t .';.i. t?.'' '?s2. yr3j:(., t.'.,;, : t.F.' .. . :. ,y . .. ::.t51p:..:jî3Lt i ...: j . ;3; .%k.. .. , ,

' . ''(' ' ' ..: :: , -:.t., . valas s:11. llgll;dlE!l llsll.llp/rek ' .'.'.. .. .k''...'.' .' ... '. '' ''.' '' '' 'z. .' '' h?' '..î '.'(r,:' ,. ..:jj t .. r! k w . ... .. ... .. ....? .(: .: #( jji jjjjy jjjj jj .'é. ' b 3@ r' t)..k6'J. . ' L '. E . 'Cjki ''rntyf'g j l7. 1111 11711 1111 v .'

x . . 'ji ' '' '

t ' ' ' ' ; ? '

Versenykepes a ',.

' . ,. ' > ' .. . . '

termekek/szolgaltatasok ''. . . . r y. .?q rt ) . . . ..dk..kv f zt% irltqpx J'J- âtàblktf UJ V7''ö@'' XE ' - '.: ' vujyqïo xr L 27% 8 :y &' (tè - . zgphvt'''. . j.t.# Lvj.. gs zjtvLbtz- wstytsl, ?;y yul r t o auztr.t v . .: v.vtt.qu tyrxrrthg.ttxwuk. j teuo,.rr Jîàrysr.ï;q . .' kiioj szzv y zi jt .s, .' : : t.' d-lztkbzy#yakv.tnA'''l''/ , *. ft?h Aok 2.t 6: t # ' :' . h., o :jî>s,p*.!rpiY 1*-:'ic,rFw;&s:')>Wv1JèP ''Ltlsvîy? . '' V ?1 L .r;E O CC.Za kj Z C ?/ Az ''' Xï.-j.pu:.$....Atrèj T :g# @ rja .; k (g jâkù -g)L J q'.;Z . éntj x slqll't ) 7 . . .

.. . . -> . . . .:. ï ) = .. :. : aa az .xrrjînHr )!j (jy? jj # / : yfqt. , .. .t...4 ... . . .. .l4,kjjyy H u . . . . ... 2 . .. c .) . . à .:. s, w 4P:. .. . = Fr .a(y' lr yjp 4 jjkl? q$î ;(,..j. ... :. . , .,. . h . . ,. .,7Lk . . . . ?: . . .,. . . .. ... - J) .; . (yktr tj qr s l . . . : ft ,... . . .. : . j' . Me ovetielf ' .' . ' c'mX 'k ' E. V1.' - - ...e>' 'h - ''OWXA b'V t 'i'!6'V =25 t' ' ', : . : . . . = s - u . .. :. . . . . , suussaa.r.k ow-oisszrs-suuë 7, ysyj . : .frk . . ., . : . . x.tt .s. é . r r. z , x . . . . . .. q , xo . .. aoxm: t . .. , , t -.' . :p . t c ... . . xp ,. x. . .2; Ek ë : L .. . ' . . . . jym vxlpzrfi 26t(1 . z; F ' ?p t@ ); l # 'i . reenf . è ' ., . .. s ...

. . .:. .: .'.......?.tt -. ..,.; .. '... .-- ,. .,., ..-,. ,. ,.s, . .-.. (. - 1IL; 412,) 11L: lIE,) 1!1;. 11. llt;llrll:ll dlE!l llrll:q!lkr . - . : . . . : . . v... . . .- - . - .. - .. l-v-w. xyps,-... r'z't s. .-. .. --.,0 zo. :. z. ,:k..w.,, swuï tnttt ... '. .. -. ,. ! r.... .

.k ... ..q, ,'.. - k. . :..,in..L; ' .. :r . , J u ' - ; J! u kri jg'jt 914 .@bi ïaz lèpkjl jjq:q Z !' !# . )yë : ;. .. . .. jtlq:.. ka J .jy, ' . Z.L. y)ö;k'ykï, 7y.'.j,,) . .. . . x. .. . .. ucuxzqikk aj ;ï rxîxp xjsv' /M+ wx/ Aahk). ëpr 11 Lb' ... . . .- .. . 7 . . , 2 $qg. ù k . . . . . . . . . .. .. : . s .. . rv x' ë) - %&a #kjp.)1/ . ,sx#@lë9$T; '.tT '' ... c .. . .' . .'.!t t. : j . kc z . r. a r .. z 'k r ;' sc ç . . .. q .... .(k?:).% . rfst ' '> ël!E ? '.. ' .

. .i.... ... .: . . ;. . ....y uà ?î .'.. . y.. yjq y,t..rj . . x w:.., . : -.. j .u.jyts..j = yj . .. .. ....g!... ..u. .... .... Ey::oqgëyorv >4Tk $m, -q: . xaapz7tqjkj.xn .4q> .. g: J 5 . r . . . .-. ... .. ..... r . z:$)..: .a..k . .. .2 .. 3 'j 'ct ; ..- .)z.. .k f s . . . . s . . tszvw. , . .y. ., j.... . ... . . ..u... . - . . . ; , xtxasr.-ïlj->:l4jq 'VL ' .' ' . . q '. .. ..: . . . ; . j q. .. . ?. r . : p : . ; s . r . ..z . . . . . .. . . . .'%. .. m.icyz.g.paf<xvaejke.u>)=,y - ' rsa ttj> .= lg'o kiokt, yl. ... éi .0 = o . . .n h : . .. .. ., . . . . . ... z .. . .,; uu . .- - - .- -. Qpa L rir . 1 r7v c.. .. ... . s j . . s 4: . , à k u - . , gya spji. . .-s .asukw..,ap: . kvk-yrjps'x:ri' kyej. a lczuj. . h u j yq . s k h j ' ( a u ; , 'L . :' . . t k .. L ;j j; . : .) . a . ë : i . - 'J g . :c.. ' . : OUC,X..././ ytk !g h ' . . J''; .' .. w ...x .... jlijy:y!;lkjl 44)1 4(!)1!jk ... . .. 3 ..:: . . . . : . . . . . . . .u jk z. -zriygr'xzr L,fzv,mx.v;,v ;v:y fk...:#'- syv i-.:p,. '...',..p.zbtjL)ïf...L? #k... . . :.. .. ;. ....... ...., , . .k 1!19 Iir;llz 119k)!1$ 4(,: j!j 4(,:1!1k z n --$,. . ..q.-......, .. q,.. ,q. ..ii.c.,-., . - ..... . .' . . ... .. ./. u, -... ar . ...' . . .. . .. . . kjjjjjjj jjj jjj jjji . . . . : lir.. :.... ,.. .: n' ;. .. . u . î .... . . . à. . .k : ' ' '. ; ..p ... ' 31/r lzlt 1111 11 . k . j ? .. kj .'....t:C..t...ï.a ., . ... .. . . .. t ? ... jj;lgjj jjjky w !g( rs ''.? u ï ''6.5è2 i .. st F ' .' : ... . . z )t. u; : .. v. u. 'Ikrlliilt 1I;p ;E 1l; lilt 111; 4:)4 . . .-. ..hy hâ,-r'..;s?:k..;;'..'..' e..;...t.a7:'7'. .'' t Ctjt.,... '

'... . .. t:.t,.:r. ., ...n,)tz :à .j. .. jljkep jll:tjik !!; dll)jjjji 4(!, ljjkl . ....t..:...p .. ... . ..L. ... .. ., ..qr .t.;: .'.';t. .. zî6. .v u... k . u.. .t..... r. ...zn p pà . ..:: v.r . .?,r : :;. j s? .c.. . . .... - . r= i; ..;f ljkjrjj!l jl.tjjj jl!y jlx jl:t!jk ,.. . . . . . . yj . . . . 5 .. . ... . .' 2. .. ... .. . 7. ) : j . . t v,w . > qk . .b jj '' ..=. .. ... . tk :;T l jTj t- % ' . '@' ' s' '' E '' v ê '5' ''Z '. y .. . t . . . . / .. p.. . a p. t. r ' ' t.( c . . ' J..y . : ry: s .; ..j x !). . . z . k : F. ..). . . .j. .. .. ..:? ...y:;t jk . . .. 'q: . IILL. . .. . . . . .. . . ... p: . .. . ' SE.. :. . . k .,f q. hrt . . ..@ .: . '' '. .. . . :.'.'.. 't;.'. i' ::: ..i(., ?) .J!j : E?j:,.ypé):.. ): r 1 . . gut: ày ï!..,/71.,:,, î /tè:. iîulgs.îp tjz?jjj :!. )ë.i:. . . .. .. .:. . ';. . . . .k ..,, ... ..

''... '' '' .. . .. . . . .

..... . . t,.....j.., ...',:,'y.,.',L7. ii b.. t'k j2.??.?t:..

'' fyvjr.:':..'rss 6 rzs:; .' c,.

.C:..... ... .r g...'.y t'',j(...c..ë:. lllllikldllillt!llg:l.' lliE!:l 12!1;k 1!!11, dlis!)l tllllll;llli!:i 111. .... .I . t: . . . îb jj 1 1/ 1 (1 .. t/i rt û6 tpr lqt :9 - . .;t. .. . p .. . .. . z.;. jy: :$ . . . ... .... .. . rt. . . . (. .?. :.. rj . . j z) r;tryj , ,... .. ., .k : .. k jj # àk jjkqz . .jtk; r r. r. 1') C1 rè , ï. . . .L ; ''' . ' ' .... .. .. : . . p '. ' ' j.. . r .!( ê: ?:. . 'i ' . 32 ri ï yt rq skt q) i( sj rl . Yç. :) : J) )ïJl '; ?'- '' ' J' 1, '' L .': J :î 5, ? 7' . ' . . .. . 9 ' ' ' i? 6. ' t2 '' di ,' =' $j )r î'' '' ;.. . : ., . . t ;)j , . . . . . . . . , . , . . . .. . . . . J . . ; ty :. . jj . z .! k; . ' 1,. p Lya ?J) . )> . @ ê. : ) . . ' r ' ' ' ' . - ' . 4 k (. ' . z. -. ' . . .: ' .-.ë a 7 .' .Q . 4: '' * ' 6-.. . t t ( s/ s T) . ' .... , . .. L q ''; ' F '' J ' : ' .-.' '. qv' ' ' ? :7 ..? x ' ' '' '.. . j . ) jju jykt .. et . . . . . .. ..'' . . . r ( ; . 74 $ ' . ' ? - .; '>' i .. .'. ': zèljknl'z ll: H 2 ' q;j < ' r' / = ' '. ! ' ' ''.' l ' ' 12 ' ' ;' '. ' . t: ' ' ' . 4 .' ' ' '' '2 ' ' '

; .4 ; ..f z.k .' j . . k J > a . : ''h' '=L.pj jj p'â j:j .jk . î 'v: ' . : è j :( ' ' ' ' 1 .. 1 .1 ' fl 1 lr L. '' ; '! ' . . . ' ' '' ' d ' ' '' S c ' t v ' ' '' ' :. . t . 'i 11 k yj r) lî à j rï . E ' . u ' . . ' 6 j k ' . ' ' zê C . : j ' . '' : . '. .:. S 1@ 1 2: lj ; p,. , r C;L. kj kj ljjtl 2 t 11... C'ik îkl #kk ïq 71 tj :(' .. ' k. . .. rj lk : ' j f. ') i' è . 7$ ït 7 '' : ' '. 1 ' ' cc ïïî, ..' . .. .. .. .. .. . k .. #. . .; . j kk së . .: ... t.. . . . .?. .. . . . .... .: q . a.. : 2j, qjk aj.. ;() . . è ' =. . ..'' . ' . ' . * * ?F '; : .' ' .'' ' . . t5)î.!i (t) l@tu) yjil'l /' -' ' L&/ éPC/:F i' L'. '' , ' ' E. t' '' '' t-'S-h2''-r ' i 11;j!4k )lj;2 . ' ' :.:'' '' .: .'t:3 '-. .. .. . '. .. .- t. .) . ' , 's ï' /j '#- 3-,, n,ky-.:,' .r!. kp, î?- f'f'.''. :rkê:',pjî,?j r'hak-r' ..

-j ..u'.'-(.$,o..j-r?,,-q'gt,.-'j,t,

..

.....,, :..-...

,...tyy..,..- lli!:i llr'o llë'dd:),- 1Ir- ilr'lislt 1!1;- .a llàikz , . .. .'. ..... ..?... . . .: kj i 1!811-.. lilrill:ld''lkd-e '1it) llëll;'lith t!i;- 'Iit) - . . '. ' -' . . '. . ' .'1( . ..:$ j.).. :..:.' .h..ejèj:j'j.qjsjrsltj , ; .ypLk. j.qizjjjju k /)g (4 j ' .).., ... .. jkè - . . .:.t g. ..L9 4 J t. 'èi,. c . j b ! J r ; >, t -44 k; .: . . . . ty ;/ é ' . '. .. j g , ..;, x . .@4 q ,. . p tkp : h ..ër@ kp pp adp , 4' tj . -.... . - - ..-. ---. --- .. ---- --- t : .. . . . .. . bf''.hL;.ùhjt Jf .'..p.. '.. .7ù j l .LL.i < - ljf. tkkyL . âh . 111 Jrj LïL :.. j'.îLtk. .' jt),'..:h .ypx!('.îjEîj. è;.î':'..' 'i ? aj L .'# lut'.jp,nj p)'.1':'s, '. . 'F'''' .:..:,...j ' xî . .. ' .k 1t. .k$v.L; vc ..' .:V. ' 2: ît lrît%'i ûâil bsxxp @ ?pf4$Z.)hCrtW' W.7 : @ .. . u' -- ï'$ ..1@'-t1kLz1. ' ' '-'- ./ .' '' ' ' ' J' 'L .. rt â ..i . : . ? ) , ) g '/; ' -.. ' '':sa'c ' ' ' '- .' ' '-' ' - 9: ' '$ '' ' ' ' .. é L i 2j' '.t# g u . r dâ! ' ) klï 'qx. ,ï1 !: k 0 yjyt 17 ,.ï! ..u '; ....<. ' 'ï . . ' . à . i- ?' .; O @ 'p. ' . . 'itcir L, Li@ n(q: .. 5 ' H ( 41 èi - ë@ Zj4! 19 i7t @q > ' ' . .. '-.'.: ' ! ' .. Fà .. ''2 '. - ' . @) 2 @ b...î; :p 2% pt ë! kFî kq# ï dà k jëkg j k gji 4p jza S9't1f ):! :a. '. .. ' ..... . .. . '''. . .1' '1Ck '..c.. .J l$2è)è(.'ii i k J' ï!rë''11i k ' l îl 1 4 llr-p '1 ) 4 4 L x xt.j: nch p;r y::wG .R17V' gljtlîlbl' ' ''' ' r. ' ï''.' 'tlï'''2' ' ' . .. .. t ?''4L = o'i'ï '.. ' p tùt < ; () . ? . z u :... ! .6j t . ' . . . e ' ' 'k z - ) b J 1 4 .. u '. ci : - . t -p' . . . ' --'. '. t ';.: M : d , 1 J.r:@$ i @;jk ' ' '' ' ' . '<JG v YC.Q PR ., . . ' :' . , ' ' : ' : .' ' ' 'a . rsh @ SL7IL è'#Lî ' ? t t ' . ' - ''.u L ' . '' . . ' ' ' '4 kt v qjk- gjpjj:.h ak gjy AJ r.,' ltï7 k.'âk/ :9p $190 @8-zè Ept/knd .n' ;. . - . ' t. k '.u. . ...s... . ... .., .. .. .xrrp

a s hun:a ' jpg ë (k.. : j( jpi ' - ... ''i ;E '':' :. ;' : . .''Ddl Qr r: 3 17 ' 221 ï li %è # 'F t . ''' - ' '' *5 :' ' F' ' 5 ' ' 'nijj 12ut : ,'.5 . &lqy'E; p . ,2 .p ' '' . '' '. . ' ' '..u ' ' 's L. 1 ..saK. ba ' ' . j f .s ' :q /k.v Jk .. ... Jh ' ; ' --' ' ' ï ! ' '-' '

(1.1. AsltA. .A vâllalat versenyhelyzetének clernzësc

5 kérdésköröltre (am elyeknek sem atikus Kapcsolatât a J.J.. âb-ra mutatja) adott vâlaszok alapjén dönthetô el, mik (illetve miklegyenek) a vâllalat azon 'Jényegi képességei'', amelyekre strq-tégiâjét alappzzq. rzeltet a Iényegi képp>ségeket M ltell alaltf-tdf'if; esçtlçg jolent6s befektetések ârân - amibôl az levetkezik,hogy stratégiai el6nye a véllalatnak azokböl a képességekb6llesz, am elyek tartös versenyelônyt biztosftanak, ezeknek pediginnovatfvaknak, az egész relevâns piac m tile dését âtalaltftönakkell lenniiik.

Lényegi képességek:a vâllalatok szémérafenntarthatö verseny-elônyt biztosftb sajétosKépességek.

Ilyen lényegi képességet léthatunk pl. a DI'IL-nél, a TNT-nélvagy a rederal lxpressnél a kûldem ények gm rs (24, ill. tenge-rentûlon 72 örén belikli) tovâbbftéséban, vagy a Chh-nél a glo-bâlis hfrhâl6zat elsôltént valö liialakftésa és mindméig legna-gyobb hatékonysâgti m tiködtetése terén, de tovâbbi példék isvannak: a Kchter a generikus gyögyszerek hatékony gyârtésitechnol6giéinalt kifejlesztésével, a Boing az lij repiilôgéptipu-soK gyors piacra léptetésével, az Anerican lxpress az iizletem-berek utazésaihoz nylijtott pénzflgyi szolgâltatésok minôségé-vel hasznélta lti lényegi képességeit. Nint lâtjult, a lényegiképességek igen soltfélék Iehetnek, az fizleti tevékenység m in-den dimenziöjéban elôfordulhatnak, lehetnek példéul pénziigyi

496 lV2 A VALLALAT STIIATEqIAJA

és szervezeti' szolgéltatési és fejlesztésijellegûek. Közös lénye-gi vonésuk az, hogy megjelenésûk utén az adott (helyi, regio-nélis vagy globélis) piacon többé nem rtig labdéba az a ver-senytârs, alti ezt nem tudja.

A stratégia lényeges összetevôje a kfilsô környezet, a belsô erô-forrésok és a szervezet olyan összehangolâsa, amely biztosftjaa véllalat kûldetésének eredményes megvalösitését. M ered-m ényesség feltétele a stratégiai megfelelés (strategic fitl m ér-téke, ami azt fejezi lti, hogy a vâllalat er6forrésai és szervezetiadottségai m ennyiben felelnek m eg a le rnyezet adottségainaka Kiildetés megvalösfthat6sâga szempontjéböl. A megfelelésmértéke mellett a stratégiai célok megvalösfthatösâga szem-pontjéböl igen lényeges az erôforrâsok és a szervezet értéltelésea stratégiai Kiterjeszkedés (strategic stretch) lehetôsége szerint.

Stratégiai megfelelés: Aa véllalati éas a környezetiadottsâgoknak, ill. ezekvéltozésainalt olyan ösz- 'szekapcsolésa, amely alegnagyobb szinergiâtbiztosf:a.

A stratégiai kiterjesz-kedés: mértéke azt fe-jezi ki, hogy mennyireképes a vâllalat.uj.- .tehe-ttlloq- ç-tl ..lîilmsa/nâlâsâra

; ;versenyelôny letesftesevagy fenntxartésa érde-kében.

a) reltérjék a véllalat erôforréyait azok mennyiségét, szerkeze-tét, felhasznélésukjellemz6it történeti tendenciéit, vérhatö ala-kulését az er6forrésok piacânak jellegzetességeit, az itt foly6verseny feltételeit összefoglalva: a véllalat erôforrâs-gazdélko-désânakjelenlegi és vârhatö helyzetét.

b) Megvizsgâljék a véllalat szervezeti strukttiréjét'! a véllalatifunkci6k szervezeti elhelyezését a köztiik lév6 form âlis és in-formélis kapcsolatokat, a döntési, hatésltöri, érdekeltségi rend-szert, Iényegében elvégeznek eqy tetjes szervezetelemzést.

.tratégiai megfelelés, illetve kiter,j-eszkmdk.s mértékénekm eghatérozéséhoz a véllalatnak két f6 ltérdéskört illetôen kellelemzéseket yégrehajtania:

M elemzések cétja, hogy a véllalat belsô mfiledési sajâtossé-gainak feltéréséval hétteret adjanak a stratégiai alternatfvék-nak. Nem hagyhatö figyelmen kfvfil ezeknél az elem zéseknél azaz elv, hogy- a stratégiai lehetôségek kim unltélésénél nem elégMzt megvizsqélnio-hoqy mit tudunk végrehajtani' legalébb kétvonatkozâsban tovébb kell m enni:

- egyrészt azt kell alapul venni, hogy m it tudunk mésoknéljobban végrehajtani;

- mésrészt, mint azt mér többször hangstilyoztuk, azt kellmegvizsgélniz mit fogunk tudni végrehajtani ajövôben.

M erôforrésokra vonatkoz6lag (amelyeket itt a 111.4.. fejezetbenkifejtett m6don értelmezfink) egyrészt elemezni kell a véllalategyes erôforrésainak és felhasznélésuknak vérhatö alakulését,mésrészt pedig összekapcsolödésukat. Ez utdbbi vizsgélathozkittinô keretetjelent az értéltléncelemzés.

2. A stratégiai menedzsment folyamata 4,97

Ezen elemzések alapjân azonosfthat6ak egyrészt a véllalat lé-nyegi képességei, amelyek a versenyelônyt biztosftjék, més-részt azok a kûszöbképességek, amelyek ahhoz szûkségesek,hogy a véllalat egyéltalân versenyben tudjon maradni. M , hogya vâllalat milyen âtfog6 stratégiét folytat, illetve m ilyen stratégi-ai döntéseket hozhat, végsô soron azon mtilik, hogy mely terii-leteken m ilyen képességtfpussal rendelkezik. l'la az elemzéssorén az derikl ki, hogy ajelenlegi adottségok mellett nincsenekm eg a képességèlt m egfelel6 kombinélésânak Iehetôségei' azazt jelenti, hogy a stratégiai megfelelés, illetve kiterjeszkedésveszélybe kerfll. A véllalatvezetés fontos feladata, hogy gondos-kodjon a kiilönbözô képességek megfelelô összhangjér6l.

A fentieltben târgyalt elemzô modell fô jellemzôi Johnson ë.svscholes (2002J alapjân az alâbbiakban adhat6k meg.

A modell tényezôinek nem a pillanatnyi âllapotât, hanem a jö-vôbeni alakulését kell vizsgâlni, a stratégiaalkotâs tejes idôho-rizontjén. értelemszerû, hogy az elemzést a stratégiai fizletiegy>-lqçk szintjén kell végrehajtani, hiszen ezek, definfci6juk-böl következôen, rendszerint eltér6 piacokon, eltér6 szektorok-ban tevéltenyltednek.

- Kfllönös figyelmet kell fordftani a tényezôk folyamatos alaku-lését megszakft6z hirtelen bekövetkezô, nagy léptéltfi vélto-zésokra, amelyek a véllalattöl esetleg hirtelen vârnak el je-lentôs véltoztatâsokat.

- A m odell tényezôi nem ffiggetlenek e> âstöl, részben e> -mâst befolyâsogâk, részben pedig lközös tényezôlttôl fiiggenek.

- A versenyképes véllalat nem csak tudomâsul veszi ezen té-nyez6k alakulâsét, hanem igyeltszik azokat aktfvan befolyé-solni is.

2.1.3. A vâllalati képességek értékelése -a SW o -r-elem zés

A helyzetelem zés sorân a véllalatnak nagyon kritikusnak kelllennie sajât helyzetének értékelésében. N-qg kell hatéroznia,mik a véllalat erôs és gyenge pontjai, milyen szervezeti és gaz-dâlkod'âs-ferôförfééplw t képes rhozgösftani tervei m egval6sitâ-sa

--t.é 4.e-lv#paçn, milyen quplvclo-- kfefve reakciölkéess:è

. e bfi-'

hez az elemzéshez szémos segékles/vtlz a-ll rendelkezésre,legismertebb az flgynevezett sWorr-elemzés.

SWOT elemzés: a vélla-lat erôsségeinek ésgyengeségeinek, illetveIehetôségeinek és fe-nyegetettségének ösz-szefoglal6 elemzér

A SWOT- (Strengthsz Weaknesses, Opportunities, Threats) elem-'

kkw Tenklkzetifttfk .é v4l.lpl4t stratégiai helyzetelemzés/nek N .j-rqj-

498 lM A VALLAI,AT STRATECIIAJA=UG . =

egy zéröaltkordja. 54 pàçmzéypsll.; hangsfllyrla: n> . azpn kell' ; ; x' xlennie

, hogy mindenféle erôssçqçt, gyengeskget, lo.lat#zamezgtr!W feny% çiést felsorotjunk, V nem inkébb. qzon, hqgy fettym-sy-jflk- a' zokat, amelyek Kapcsolatban âllnak a stratégiA al. fz ré-adésul m ég m indig nem elég, hiszen néhény erôsség vagygyengeség fontosabb lehet a stratégia épftésénél vagy a piacihelyzet szempontjâb6l, mint a többi, és ugyanez âll a lehetôsé-geK és a fenyegetéselt csoportjéra is. Alapvetô tehât, hogy kiér-téltetjiilt a SWorr-listât abb6l a szempontböl, hogy milyen levet-kezm ényei vannak a stratégiâra nézve, és a stratégia alkotâsâ-nél m ilyen teriileteket kell még feltérni.

A SWoT-elemzees - Neehaeny aja'nlat arra, hogy mit kell megvizsgaelniBelsô

Er6sségek CrzlengesëgekKfilönleges versenyképesség Nincs egyértelmfi stratégiai irânyvonalMegfelelôek-e a pénzflgyi erôforrésok Roml6 piaci pozfcidVersenyképes-e a szakértelem Elavult létesftményekVâsérldkjö véleménye Qyengébb nyereségesség, mert ...llismert piaci vezetö szerep Menedzseri mélység és tehetség hiânyaJ6l kidolgozott funkcionélis stratégia lliényzö kulcsszakértelem vagy versenyképesséqMéretgazdaségosséq belsô mfiködési problémékErôs verseny ösztönzô nyomésa Fiaci nyomésra érzékenyrejlett technolögia Visszaesett lt + f tevékenységKöltségelônyök Nagyon szfik termelési vonalTermékinnovéciös Képesség Gyenge piaci imâzsBizonyftott mâr a menedzsm ent VersenyhâtrényMés M étlagosnél gyengébb piaci szakértelem

l'énzfle erôforrâsok hiénya a stratégiavâltâshozFlésl

Kiklsô

Lehet6ségek FcnzlcgetësckMés vésérlöi csoportok Kiszolgélésa Uj versenytârs belépéseBelépés tij piacokra vagy szegmensekbe I'Ielyettesftô termékek növekvô értékesftéseTermékvonal kiterjesztése a szélesebb vésérlöi Lassulö piaci növeltedésigények kielégftésére hedvezôtlen kormânyzati politikaDiverzifikélés hasonl6 termékek irényéba verseny fokozödö nyomésaKomplementer termékek hozzâadésa sebezhetôség vâlség és flzleti ciklus eseténVertikélis integrâci6 vésérlök és széllftdkjavtzld alkupozfciöjaLehetôségjobb stratégiai csoportba kerftlésre vésârlöi igény és fzlés véltozésaelégedettség a rivélis véllalatok körében hedvezôtlen demogréfiai véltozésokGyorsabb piaci növekedés MésMâs

roluds: Thompson-strickland (19841, 178-179. old.

2. A stratégiai menedzsment folgamata. . 7. ' -

#*-& 4*''h C' JA -#' ,#' ,#'z-z. M egvalosltas

499.w <

és visszacsatoiés

A stratégiai m enedzsment folyamatânak következô fô része astratégia m egvalösitésa és a kiértékelésére épfllô visszacsato-lésok. lzt az alfejezetet a 12. O ra alapjân részletezziik, jelen-tôsen tâmaszkodva Könczöl (1989) munkéjâra.

Visszacsatolâsok az frtêkelés alapjln

. . . ..' . ' ' . ' ..' '' ' ' . '' '' :'' '.. ': ZE .. .. .. ' '. ' ' :' '' '. ' Jj)kq). 'î' jlj 'Tl'j J'j't! g'

' .. ' . . è ')ï 1 y. xp :9 .. .. .. .

' ' 1. . . i . @ '' '' ' ..' 1 . '' .' 'C' . .ii' 5* J l '' '' .. ' ''..

' . f?qL'èï 7U01 ( 2' YV 3' l. z L. . .' . srojba àsbutosktas f . . g . k E ' : ' : .mW'XZQVZ'.r . . . .. ...j . . . .

! :'.. j;;. ..,gg.. '' :t.. . .. - - r . . . . kl ,-.

.

. - ' :i. 2 vàllalati t' tikehsllt'ltwxly.kx.tkv';tcts .c,?lrt>c)). .%$' .u-tkvv.k,;) ;(. . . . ., .,; .., j Muködés- ' . . ') i - . ) : tsarv,p,)u.. v.,.,:w.'.o x.)o.k). ..t? To&t:t,et-.'sk.tpiyys,i, , .. . r ira w-us .,.L '' Tel-lesftmény t5 ' ' t strateg:a #

: 't t f ,(;=yk=.,w-.u.v,.,z-s.vzbù.v,4zL%'vmx .-u 2,. . . ;k ' I q tv. ?' ' k3,'è.1' :r1 . . . . . . . .. .. . . . . :

k . .. .: t , ( . ... q)' î7.d;-t!=. (lskih.,.r i!y .. . .. . ' . . . . .- . ' ' . .... ,. .jL:,.( .' '. '' - 'z . . . E .. .. , .

tfyyyrjj;- , ,.. . ... . . . . ----. .. . . .. . t T-7 c y.ïr ,' . ' '.. . .. .. .. . . .... . . .. .a .. . . , .-. .r:rrr:yrr:@l) kjt lljl/2.-r gyy-

. yyiïyy(:ja(r,;),..... ...

. . .. ... . .

.. .. .

.

.

. t ll; 1i!; dl!, ae iilidirtllrkilklli lilkll liltllliLiEllilliit!ik .;-....,... .... ..... . ... . s .. . . ......- ... . , . . -!,'s.). jipyyvigfyiyyyr! ï:q . ,. ( (y . .t. . . ... . . . . .....,. . . ... . . r . .yj y! . )j)...1 !hè4r j, jj ëltqq T. .. .. , -. ......... ..... . ..... - -. .. .. -... . . . . C'E .j.îy' lrr; ,-( ;.( .. .? . (. .. . . . .. .. . . . . . j! ; j,rt,, j.LkkL'lï ys. ;. k , y (1. .3' t .:;: ;L ;, , .. . . , . . . !. . t, j jj@ ji j :. y. j L . (t; LE.. ' è y ; k i jj ty: .. .. . .. :

..,. . . y g) tj yt j; lyj.ëy : yr.y.sjl jj jj ;( ; 1 11 rs <' ( . ? E)k)( . . . avwmeyw jwjyamata ;E;i,t;4..),) ..0171% gkk, A stratém m m ene - k c''!?y:))))iù,-- ' 17jIljk. .:,4 .X2:1t.t r , . .. .. ' :' '..-X- xîrplli û'r'e, ?):u- *2:) 7k?1hi kè''jq '.j;)rg;(;,j

, .. ' '.'

..

' ..

' ' ..h#t . rgjj k((- 4j kj;.sT... a- 1ùr,.-é2E ' jë h ;) tl ?t; -p -i k- rj yt ..

--..... ..!'' ,r-T'J-1' 1ll . '! h'-.:' t ::ï ï- î. è ...... '..

12. ABRA. A stratégia m er alösftâsa és ërtdkclësc

A stratégia m egvalösftésa a véllalat kiilsô környezetének és bel-so vls

-z-aow

-

l'i-àfliâ..y-- k'k-ô-zè-g'è s

.p- -p-y-w--c'é'i-t-à-lz:èget probalta a ve-

zetés feltérképezni és tigyelemb'e venni a stratégia kialakftésa-kor és m egvélasztâsakor. Mint a stratégiai m egfelelés, illetveterjeszkedés txrirgyalésânâl léttuk, a aj-tratég-tllsihçye>-

m. eqva. 1ö-

sftâs ..paâ lt fô feltétele éppen az, mennyire hozhat6 a tényezôk-nek' e két cso ort.ia- öeacfk-qpgfia--ew zn- âssal. Mivei a ktl-fsd kör-nyezet véltozésai lényegében a vâllalat tevékenységét6lfflggetlennek teltinthetôk, ami nem azt jelenti, hogy bizonyoshatérok között a véllalat maga is ne tudna hatni a környezetre,ezért a stratégia m egval6sftâsa sorén arra kell fiqyelnfmk, mi-lyen lépéseket kell tennie a menedzsm entnek, hogy a szervezetés le rnyezet összehangoltsâga, a stratégiai megfelelés minélJobban megvalösujon, s meglegyenek a terjeszkedés feltételei.A lt

. ratég-qi , m egvqltlsftx-ipén4h pk.sj,y l.épkskt eap.. çljii.. k lti:

1. A szfiltsé es erö orrA ok me hatârozâsa, biztosftâsa és el-.o - A stratégia megvalösftâsa többe-ivvésbéjöl meghaté-rozhat6 mennyiségû és strukttirâjti erôforrés biztositését igény-li. A meglév6, ill. m egszerezhetô erôforrâsoltat el kell osztani avéllalaton belûl a kfllönböz6 fizleti egységek, funkci6k, szerve-zeti egységek, tevékenységek között.

2. vsm-qrtlçmeta- la-kiâs. . A ytratégia kialakftâsakor a m eglévô szerrv-ezeti adottsâgok nagy szerepet jétszottalt, ugyanakkona-strac

500 IM A VALLALAT STIIATM IA;Aw.-=.'UG - -

m-t..- gé j@ megval6sftésa gyakran szervezetalaltflssal isj-jlr a szer-'; ' ' ' -

vezetet ktsebb-nagyobb mértéltben hozzé kell igazltant a strq-tégia éltal meghatérozott egyéb tényezôkhöz.

3. Irânyitâs, uezctës. A stratégia megvalösitésa a mipdennaposvéllalati mtiliödés folyamatéban megy végbe. Ennek a mdltö-désnek a stratégiâval összhangban lév6 szemlélettel és möd-szertannal történô irényftâsa a stratégia m egvalösftésânak fon-tos tényezôje.

4. A teljesitmény êrtékc/tjsc. A mfiködé: sorén a véllpt:t mér-N ' ' '' ''L;- ; khetd és nem mérhetô tényezôkkel lefrhatö tetjesftményt zlyt'tt.l teljesftmény szfnvonala a stratégia értéltelésének alapja, mi-vel erre épfllnek azok a visszacsatolésok, amelyek a stratégiaimenedzsment folyamatât teljessé teszik.

Ebben az alfejezetben ezt a négy tényezôt lrgyaljuk. A négy lé-7;pés a legszorosabb Ie lcsönhatésban éll egym éssal. M erofor-

résok szflllséges mennyiségét nagymértékben befolyâsoljék aszervezet sajétossâgai, a vezetésben alkalmazhat6 mödszerekfûggnek a rendelkezésre é1lö erôforrésok mennyiségétôl ésstrulitûrâjétöl, a visszacsatolésok megvalösulésa erôsen szer-vezetfikggô. M éttekinthetôség kedvéért azonban egyenlténtvessziik sorra az egyes lépéseket, ahol sziillséges, utalva a köz-tfilç lév6 Kapcsolatokra.

A stratégia és a megval6sfls kapcsolatât j(5l szemlélteti a 13.âbra (Bonoma, 1984). A megval6sftés sikere érdekében a veze-tésnek hatârozottan kell fellépnie a stratégia alkalmazésâban,az elôzôeltben emlftett feladatok végrehajtâsa érdeltében.m çed-Buckley (19881 felhasznélésâval a következô teendôketfoglalhatjuk össze..

1. Pbgalmazzuk meg, milyen çl6pyöltkel jér a styatégia me> a-lösftésa a véllalat szém éra; hogyan le vetlteznek ezek az qll.r

J0- G enge 2 ' E oy . - -.,,. . .- . - . . ... - . . jy ). . J . r. r (..).J i E q Q lzk. . è z. ) ): ..J.E.z :. . j. $r. .. .é g j ..è,ï?,,p.. . .' .> . ' . 27 / .' '... 'EE 'RfszsVker 7b' ' ' 'V..5 ' '

ts ' * Va ' '' 7 5o Svker I qy ' ..2 .

kudarc 'A strate'gim .,,.,f..m egvalosxtas . ' ,..:'i.'7'n'î.. : . ., .g .. s)q jjE . . . . .L . , .. J!q.,, 22:.. ,,

.. . . . . . -;) s ,j; E ?' !tj (j të k. , .. :, . . . . .(;tri . ;j ? rj yg . kët)' Z ok Buka' ' ' .. ''' ' ' 'i-E'' l'Q''zGyenge avar s .. , . t- .q=;s.'''trj. y'ioosa. . . . r . k rx . . . .. , . : ? ,j...r j

13. ésRA. A stratégiaalkotâs ds -m egval6sktâs kapcsolataro- s: Bonoma (1984) 1

2. A stratégiai menedzsment folyamata 501

nyö.lç a véllalat.jexlenlegi helyzetébôlw és ezek alapjén fogal- .rmazzuk-m ew a.stratégiai teendôket.

z.-A-stretégiai teeridôliet fordftwsuk le konkrét akciökra a vezetéswalamennyi szintjére; az akciökat részletesen tervezziik megaz adott szervezeti egység szémâra.

3. tlatérozzuk meg az egyes szinteken, feladatkörökben a kriti-kus sikertényezôket.

4. A ltritikus sikertényezôk alapjén fogalmaz4uk meg az egyes..vezetôk szem élyes feladat- és ösztönzési terveit.5. Fordftsunk kiilönös gondot a részvétel fontossâgénak meg-értetésére' a részletes kom munikéciöra a szervezet vala-mennyi taqjéval.

6. Kfsérjflk folyamatosan figyqlemmel a tervek megvalösulâsâtés esetlege: megvâltoztatésânak szfiltségességét.

Teltintsfik ât ezuln, milyen tevékenységekbenjelennek meg azelôzô elvelt.

2.2.1. Er6forrâs-biztositâs és er6forrés-eiosztàs

7. yéllil4ti mtiködés egyik legéltalénosabb fqlfogésa a;z mqlyA4qrint a véllalatban er6forrés-étalakités m egy végbe: a-beme-

.....:.-(5 ertstgrré>qlt transzformâléséval hozza létre a vâllalat azigénylpçlégitésre alkalm as terméket vaqy sz01gé1tat1st. A stra-ëgiénak tartalmaznia kell a véllalat elképzeléseit arr6l, hogyanbiztosftja a szflkséges tôkét (itt visszautalunk a hosszli tévti ti-

t-rozàsi dôntésekkel kapcsolatban elmondottakra), illetvenansza javak és szolgéltatésok elôéllftâsâhoz szfikséges fizikai erô-forrésgkat (munkaerô, gépek, berendezések, anyagok stb.). Merlvorrâs-biztosfussal kapcsolatos teendôket is târgyaltuk a 111.fejezetben. Itt Két dologra Kell felhfvni a figyelmet:- az çrtjfqrrâ.qlt éltalânos korlétozottséga levetkeztében kön-nyen lehetséges, hogy - kiilönösen speciélis er6forrésokesetén - a péngflgyi erôfqrrésok rendelkezéyre âllésa nemelegendô az erôforréshoz jutéshoz;

- .p stratégia megvalösftésa kapcsén ltifejtettûk, hogy rugal-massâgra van sziikség a végrehajtésban. Ennek elengedhe-tetlen feltétele, hogy a véllalat rendelkezzen olyan erôforrés-

. tartalékokkal, amelyelm ek felhasznélésâval, ill. m egnövelé-sével tudja szabâlyozni tényleges tevékenységének szintjétés belsô arânyait.

A-stratégiai er6forrés-gazdélkodés m ésik mozzanata az er6for-r4sok elosztâsa. Ennek többféle szempontja lehetséges, ame-

502ZSwOZZV-U---ZXUG LU . 7% 7-

:t''Q/'>.'l''>,,,>@'.'-'=1*' ''F'it*iès7/sli?'': yl'' . ? -' ' î X 1 i Q' ' ' ' ' ' ' ' 6 -1 .E.r t.s .y z . ' . u'- ' ' ' z . . , .E ! k 'Z L': 2-. .C,'.'1 :y. > z. ## *F l ..k9E'p S;<G,: Hb)) AA # ,' . . *: M eroforras tenyezol: I tjykl) M eroforras-elos s eszkoze::; 1 è îk ''ùj tL.@. r-;r;(j u . .k Ligjqàjqjjz. .r kosyjy .t:,f . .l Y-k sikerte'n ezo''k Y 'V'?X: k--ltse etesI - z us y .. ,at. . - o gvC ;r1 ?)c'!/ CL /''j . . y . ee e' - kulcsfeladatok 1 ypzfqtr . v naturahs eroforrastervekk!r tepr/ y:.y j pprt . . ' ! t ,,tl $j . ', ' .. .. .. .

- pnontasok I 'svlk>, - eroforrasok kapcsolat: haloza... . . . .,.. .. . ..,. . .. a .. z . . îj p'Zï 51 '' ..' '' '' .. .'.: J5 't ' '''. '' h. '%'' . q) <. y. .' ij 'u;. '=/ y. z. :. .. :, . . : , /@ (44 lyljjy ((. . ' , ', - ...at. d$,'zi#.#). . . kundulo helyzet ''.kjâ't. ae megvalos:tas: prolekFterv ,7 '''>+>' t'i''$'' z f ,'' . , .' . p (;k:j 3) :î) . Tg t . c. y, li t . îf r J C. y,' / ; z5 ?( ; ) r. . . k) . f); rtiq . ; ( . j ' @( r; q , .. . j/ j. . ( ; t ; . ,r ) : , :....:tiri :t. yj. r) .r., 'k .z .. . . ' ' ' ' . . ..tjk y(/' ?; ' ' 2 ... .! y u . .. - . . -. . . # .4r; . . .' . . .' a .,..c .''t' tkqijtrs,.k j7J5 ' . . . . .' .p iLïsj ).( ljryïp.i' rjyyyô%ö wjj;(.;(jjàjj)F;l!pi yiaqlilr..tt k!pq jy jsgpj 14 ) j'Znr'k)- j)yq- âqr7j(j@.!)42i2Câ:h'? jzl, tèlj.tjqq: o . .' . u ., ..'t.1. F: .ï??4):. =.. .k. .. . . . -..::p:.#r...:.,.r.;)tr.c..t. ;'jL l'8:r r-jjjj , rljyt gjj. rlwljyjjalj-jjyptrrRptqzllp'ïtjytir?- .-. pk .-.q())p.!/7..y.. y j r. rjj ljytjijyshrlsls. a t!.P0.. ,1r3. C bb $' ?' ' ..1... . ''L2.. ' ' . ''' ' '. 'èé ) //712 # I;..u . =. J ., .J ïàk;j jjj. y,k, .;)j j jjrzaj. .? s ;y. lyys,r âx (7/ , .2: : . . ? 4jTi' ):, )J' ) > 7L ')Lb3ï??3bqî? , ëç ?>3/41 65 ? /: ) ' . ' S'Z'6' '' '. . 7 ... z. . ). t.. c t . . 7 . î t24)2. a y jy : j j ..: n ,y . jjj- j. y jjja, j gjj- jâ,, j r j j. ky;). jy o nqjg..jj,.. : .., . q jyjkt)y?.?.g.:a t;. ..s .... .. . .q -. . . ... : j. .... .... c,j.jzrtv......r.=... ...,;jyyjjv u )sù:k. .).ï;î.,jk - )jj ,kkj.. jjj y. ;)r. jj

s;..(ky;jyyr. j... q. gjjk-t w yr.(;ju;è)uyâ.4!y gljg )1r j j g(k..jkkjî.. ;k yjy. yyîp j j r jj jjg.jr j .jjljj 1ag,'s%xy p=.. jjykjr-igij m .;C a q!..k(- ,(. L .2..;.:... .... 4 .. .....:... .. 7à....... ..;' ' .. >t.i;6i,-,: 7 axlvjui a -.' ''' snmuacyltllt G > yo.-. csjg-uak- ga;jr -z jk ryu; #ëk. .z, j' ).'j(.uï :@ 7 CL ; :...a m g. qpc jjzëpikqty/uqszjjpp j)j u ujpjj -sbj. yk,y . j. ;2jir.(fr:?. ; :j,..L...jî,?.... jjy )s, ' s .:. . , ... - ..L ' t ''< . ; : .!p' iyïoftxw y =é#vtikko-Yjyt.tk.e-o,..uiojî. xc,jp#La..jyy'' Aayycxrrjjyjljsyillrjjyjysl@tlMny . . ursjYtzkvacga.mus=mo iys.yavaaw.s wpy.js vgyywuy s sl u; zyyu rs yrvtyq .jy, wpmy , a . (j. g L : .. r ,=. ytxjty.tk -., - vngsjçyuyjyjyj. scqyy-gy. ïsyuyqygyl.okkjyjssyyjvyplg, ytsgyjjyymuyjgrysïjyimp.jfjvjyzuo. y/jyxxzkuyy mvyytjssj. ykjujppyj. .) .. . . . , , :z ' ' .... vh, y. vkztyIQ.. 41 -a wvxy-ksj$ f u .: jqqq j y jlyjjjp'j.j pujjjj . . yxujjê tysj u , L . n , ' 5 '. . 5 .' . ... .. ...... w.soi..zj qyi rè2g ;()y:jyk;t)yy. cï)uula: ujtjjlJèpqïpslt.rat p !r;.))y' .ynjjjjj. > kc.. v 4 r?.,)y):y.y y=. jt..yy v . qrsy(. .j r':@,s. xgrgkvttr?y ö: . jjo ,.,-.. : nj y LL.. rky,ru. ty; <y,. . . . .

....ty...,y...,...y......... . .

. '' . ' . . .yr.y:: kr,rcvtlltsr. x%vz,s.t-11ôf'- e.:.za:' .vs'i-/1.k):-.ït.î);=ù.c!tp..'. . -. -' ..? rsn zliil' '?ki#p'qx#k't2r;y!. =k t z r . ur@tx.. x . '=.''' J! i:'i, u. .. . ... . . .,

k 4. .sF,.,)L..cr , . ,; ,u.,',#h?,>,,o. erôforras-elos s - strategxa: uzletx esysegekre '. érC?.k,F,yr);?T,ù-),t.,/,:.-=i.=..:,yr>-.., :ss'' k ' 2 k . tt .k ? u= 'C *ù ' F '' ' . 1. %? p=. >YI =''YQ j' ',omlljks. v kkfm..rk.. ... . q. ' . ' ' . . r: (' ...$.....(jy.. ,' > 4: ap .'' ty è,j yjj :jl: . . jj,s u qtj,;j)L kjjr j)f t sku : .L.,.. ..' f k-E.. '7-.,u - :, .:.t ,t' .t #t. .r..., ...' . . ....

'.'.... ..'.'.

' ; '-. .... .. .-'.)......, -' ,-- ydF. i) b--. . .

... 1lL; .1E!,31k/rd11,: lliikLdlE!l I1rILys 415:h t!p!li dli!l llpikLllr'flE!l a,. llë'u Ilrlkllkc 11. dt:lp llhikEllr':iilt , .t .. -,- ' ?-h.tqi-:k 17:. :iktv-i' ? r,.iIk--1'': ' . i!> 'iî i': '( Lfi'i)J: ;îI .'') i;s ; .) t'? C '.; .'.- .( r. .C. ..'..' 'r ?;...c rïy 'kt '' '' ' . .. . .. - .. . . . . .... ..... .- .. .. ... .. ..... . .. ..... ..... .... . .. - .. . - . - .. . - . . '..'$?..;.; );)i.'q.ï 3: )t. ? .'t . ?'l wgipk 2, .ll) rj zz r))''gj. rt i t ?t ù- l t rj y. ...t. . y. ... . u. rL, .,k. ît.y; . Js/q. jtr. acyr r,)q: îy .. ( ... . '' ' - ' '. . :. . ' .. .., rE ê c:: . 1). g'j gjqjjq..; ;t)rgjt:rj4jgky;' au. s.sàass.,L rr k;. 1. yk jp ). j) j! g2'..à ktèkfcl:tjj a ... .. . . 3$ .s . , yt :. . .. . . . . . . y; ....... jILL. )i.g )).j(q ;yj)$.... . .;jrlzl ù'zy!k.. 1. . 'k.k r ?: qj ;./jykrra'!.'.s. ï').;'. y' 't #.,k '.. ïi $)..7è;:... ' '' ' . . .' '#

';. L L .... sy. . a s zr,; .., ...104:. .. 'kr.. r l(F. ez.h usm,

14.. ABRA. Az crdforrâs-elosztâsi ten) tartalma

IM A VALLALAT STRATM IAJA )

lyek köziil m inél többet szâm ba is Kell venni. Adott esetben azegyes szervezeti egységek közötti elosztés épptigy fontos lehetzmint példéul a terûleti elv alapjén megval6sul6. M erôforrés-el-oszt'is legfontosabb két szempontja azonban rendszerint astratégiai ikzleti egységek és a funkcionélis szervezeti egységekközötti erôforrés-elosztés.

A stratéqiai erôforrés-elosztés leqf6bb sajâtosséqa, hoqy çrô-sen differenciél a Kiilönbözô szervezeti egységek között, a stra-tégiânak megfelel6 prioritésok szerint. Ez a követelm ény er6sfelsô vezetôi elletelezettséget feltételez. M egyik legnagm bbhiba, amelyet a stratégia m egvalösftâsa sorân el lehet Követni,hogy engedve az egyes terflletekrôljövô nyomâsnak' az erôfor-râsokat valamiféle közmegelégedést figyelembe véve osztjâkel, nem pedig a stratégia âltal ltiemelt tevékenységeket prefe-rélva.

A fentiekbôl Ievetltezôen a stratégiai erôforrés-elosztési tervtartalma a 14. âbra alapjén frhatö le.

2.2.2. Stratégia és s er e t. z-huyyg--, s

Bér a szervezetelmélettel, a szervezeteknek és azok vezetésé-nek jellemzôivel könyvïinkben részletesen nem foglalkozunk,nem lierfilhetjflk el, hogy a stratégiéval összefiiggô néhânyszervezeti tényez6re felhfvjult a figyelmet. (e témalerökbenrészletes kifejtést ad M tal-lklokos et al, 1996; Bakacsi, 2002 ésDobâk, 2000.) A stratégia megvalösftésânak folyamalban avéllalatvezetés ilké-ftllheteilen, és egyben egyik legbonyolul-tabb feladat,a a szervezeti strukttira és a stratégiai célok össz-hanqjânak megteremtése.

2. A stratégiai menedzsment folyamata 503. - N'garoqwukcsz g . . . u y'yr ayaawv.-

Klasszikus mgvében-fi-àla-ndtrr-llg6zj a legnagm bbak közé tar-tozö amerikai cégeknél végzett vizsgélatok alapjén kifejti, hogya evçtyp4cti- .s.trulçttiw.ra lényegében m egfelel a levetett stratégiatfpp>énals- azaz a struktflra höveti a stratégiât. Természetesennincs egyértelmfi m egfeleltetés adott stratégiék és szervezetistrukttirék között, hiszen a szervezet kialakftését igen nagyszâ-mti tényezô befolyésolja. M azonban jellemzônek tekinthetô,hogy ha egy véllalat tij stratégiât alaltft lti, akkor a régi szerve-zeti struktûrâban ezt nem tudja hatékonyan megvalösftani.A strukttirét m eg kell véltoztatni - csak azt nem szabad hinni,hogy önmagéban ettôl a mfiködés megjavul.

J-kqyanqkkpr mçg kell éllapitani, hogy a hatés kölcsönös: 4syrtlhttira is hat a stratégiâra. qondoljunk csak a véllalat bels6tényez6inek, erôs és gyenge pontjainak feltérâséröl szölö fejte-getésekre a stratégia megalkotâsa kapcsén. l'Ia az t'ij stratégia

. www..l jy--- jpptrly. ,tk:. .)L;,,;qs.A. -.' -%s? 'L J. F' ' ' . . . . . ..)' . (c s; ' . ' . ) . . ..r ... q. ,a-s' 'f J..r 'lkc t rt . .. . . . . .f 4z. 'Jpéj'j!è!y ûqk ' 'L' y/ >:qrg'c tj=.7;' tj?: j;.j:(:''' . .L . v '.r'$nlo .nE g ï ..' .. fz.. :. '..J zL;'.. . L c:::. g . u . . . ...c.. .. rs: ...y jïtï4;' p:# LL)jz:-.L;4:z:j. .y ' ty. *jy .t: , L.LL.jLI6J.% 'jltg'tyk. . .!' ' :' ..c (.' .èz c .iq )u2.u s .:ffy 'j4 @ .J z .-,.. '( .'. jjjjk.jt:jjœ œ jjr jjgjjyjjre :jl; jj,r jji . . .. . . F. -..o,(z ! v qyt i. 't yy L;)(y A-r.)j.)j'&. uj .)> -':4 -.ût;y.. y4tL'. <z. urg <tqyy;) sL. .i.:Eu ;'ï?ir'y..y j ) )?tj Jt 41 ?! ;xB f rr'' a c s ...k.k.LI . j . . , );vz., y rt)..tjj . qyjljljjj yrjj(jyy.. ..jj))j,)vj,);.ijjjyjj.Lzj .yy .y...i' ;j.., ! ) y. )z-- ;E'.))., . ;. p '. y. J.f ; ., .: yy s !(:;.. . . . . . c <y. ytygjjy .gj . yrq . yj y, . ij.uy yjy jpyy ytu..'dl .: . : $) c. .: ... . x . ( . . n ;L. . yy .,.j . . . ).: . . z..k.zsL... ygl yg lljs y. y g yj jj yyjy. . y jc <ï. ) y tjjtiy b1L..zf. 7, ' î ... 7,. . c . = ...( . . .k . . .s .. .. . . ,. . u L:...: . ? ujj u)., tà y y . .(y jq: yj y j t. yJ lsalcj.. u ..?' u.. . .t . 7.. E. ( & . xwalxnh-raxwœnlwzm ow'v'g ynej. rendNzer 'J r. r F: aVL Vtumétx lX. ku ycj .! yz .y )......... .-. . . c.:.4.o ., . . . ' . ' L u #F jjzF 4:,: zq x< vKzxw xhax,w.k zt al xmxt xuv..e ... .u..gy..x .jr -.. x:yy . k syj y g.yjyy. .s u ju jy .yj .c( o wu y. p j jyyy. yy jgj. yg .

.171, i)' xlkkm a. torfenelm x-tarsadalm : feltetelek , E. , i u ,q:'k;.-, .,j: .! . z :. y. :.,,ï,ssts'iis'itjjl't,kill/>'i .. . .. .. . . . . c' r u . . . . . .. n. ;.;L E . .. ..t. ..,. . .Eèpllaritlr,t7; - gazdasag:rallyAtasl reudszer ' ï: . ': , c 'otasp t@ li(1(e!/,).)1!.)Fi 2 .' . . xi ,. * . '' '''. . ' ' . '. . . . ' . /11.''tup. qityjtts - mac: dxnamlzmus es kompleMtas 4-tcortLjsjgzj A,lt)trti,4l! t doma' u o-technikai technolo' iai dinamizm us IYY7J' '' . ... ' '. :., 'i y .J'.j'y jj d''' 111J111. jljj/'' ;1r 11141111 t tjj5t.j((: jt (gjjg.

zjjy jjjjj. (jy'ï'jtj.'

gji' . ,,', , t ! - okoloqzax feltetelek j.y j >.4srr. '. . ' .. ' ' r '''- jyt ..' . .r ' . Q. ;q.. .,... .,, . i jk :. j : . t) :. .: ). q.z..') . y.'.!'' nu g) ïL. .:r . jytyjsilyyj . ?.t ..,...(.. ,.. ..... j! ..-. x. .'

p ... . w. . . ) ! j.... J ' '' 2 . .a ) I'34bLL l ''2: ....@td. .:,.k. Jr .. . . . . ... .. . .. . ...... ....... .... ... .. . . . .

A szervezet tagjaiuak(vezetôk ês kivitelezök)

Jellemzöi

A szervezet elltt 1IIdfeladatok

A szervezetadota âgai,jellemzôi

- szakm ai felkése ltoség- vezeo si ism eretekvautoriu s' C - âltallnos vezetésiês szervezési elvek(meuedzsmeut fi10-zélu k)

- konniktustïirô é,s-feloldd képesség

- komm unikâciéshajlam ês képesség1 . egyu-ttm ûködési.g . ( . .... i: ( jhajlam és kêpessêgr . ', ,q4 nexibjjju s. .r - szerep- m eglévô m otivlciésês érdelkstruktlira

- kom plexiu sa- tartdsslga- ùjdonséga- sftrgössége- rixlkdtaremalma- lehea égeskonniktusforrâsai

RelevWns döntési. ' k kritérium ok ês feltételek

. m egfogalm azâsa

-,jogi forma- uagység-telepitettség- eredet

(. .' r,' - rendelkezésre âlIt$, .. o: ésoker orr

- folyam at ês infor-m âcids technolégiavtömegszyrfiségi fok' vterm elés: szervezoten belûli m tm ka-m egosel s

' - belsô kooperâciéfoka- adottgazdâlkodésirend

Stratégia. . . . . ' ' . . . . ' '' .. . . '. . ;

'

.

( ' r ) u- E.. . ' . . .2. . .......-. . .. .. - ..... ..... .. . .. . .. .

I)j szervezsti formâk kialakitésyés m agatartasform âk befolyâsolasa

' 'r 'p J ' ''... .. ) El

1S. ABM. z4 szervezettervezést befolyâsol6 tényez6krom s: Dobâk (1988), 4.2. old.

A m eglevdszervezeti struktùra

504 IV. A VALLALAT STIIATEqIAJAFvsrxxz= u== uu'o 'S-V ' ' ' . L U5.2.71C%. '- ' ' '- = N.%7G CZCSLL.-:.:GT .........17 ' -

ttilségosan nagy vâltozésokat követel meg a szervezettôl, aznem képes befogadni, és szémolhatunlt a kudarccal.A -itl.tefrt-.kölcsönhatésra val6 teltintettel azt kell m ondanunlv hogy helyc -zet- és környezetfiiggô az, hogy m ikor van prioritésa a stratégir4nak, és mikor a strukttirânak.

A figyelembe veendô tényezôket, a szervezetfejlesztés és a stra-tégia kapcsolatât elem zi a 15. âbra, amelyben a stratégiâra épii-Iô szervezettervezést befolyâsolö tényezôket foglatjult össze.A stratégiât tâm ogatö szervezet ltialakftâsânâl hasznos segftsé-getjelent a szervezetek életciltlus-elméletének figyelembevéte-le. Ez a megle zelftés a termékéletgörbélmél m ér Iétott logiké-ra épftve az .1.. tâblâzatban lâthat6 mödon kapcsolja össze azéletciklus szakaszait az ottjellemzônek tekinthetô stratégiâltltalés strukttirâkkal.

1. 'tésl,ézA'r. vszervezeti életciklusok ës stratégiâk

Az életpllya Nasy valészinûséggelSzakaszok rlterledt stratéqiékdominéns jellege kialakitott struktûrék

' 5. behatolés a piaci ré- a vâllalkozö személyi-1

. szakasz sziiletész:.. seltbe ségét tflkrözô

horizontélis és vertiké-lI. szakasz növekedés funkcionélis elvfilis integrâciö

térgyi (termék) elvti,rokon vag.y eltérô ter- hatésköri decentralizé-

111. szakasz kifexjlettség, érettség mékeken alapulö di- ci6 a profitcenterek ésverzifikâci6 investmentcenterekja-l

véra

profitra irânyul6 straté- strukturâlis amûtéti''lk szakasz hanyatlés gim visszafejlesztéssel beavatkozés

felszémolés, csôdeljé- szervezeti struktflra fel-V. szakasz megszûnés, elhalâs râs bomlâsa

PbY s: Wheelen-blunger (1990)

lszerint az életpélyéja kezdetén lévô vâllalat elôször az egysze-sm élyi vezetô irânyft6 tevékenységére épft. Ahogy a vâllalat nöcvekszik, a vezetô mâr nem tudja étteltinteni a véllalat mfikbdér-sét, a szakértelm e sincs meg ahhoz, hogy valam ennyi terflletet.irényftsa, s fgy létrejön a funkcionélis szervezet (16. a) ébra)vamely tovâbbi növekedés esetén decentralizâlâst tesz sziiltsé-gessé - ennek eredménye a divizionélis szervezetelv ill. a funkr'cionélis és divizionâlis strukttira kom binéci6.iéval a métrixtfpu-sti szervezetek kialakftésa. lzeket a 16. b) és c) âbrén lâthatjulv

Természetesen nem minden vâllalat jérja be vszabâlyosan'' eztaz életciltlust; sok véllalat nem lép tovébb az elsô hérom sza-

2. A stratégiai menedzsment folyamata==5Js- .

505

' - Fejlesztés Termelés Kereskedelem Személyzet

p Központi szervezet.

4, . j. . . . y g. ' j.ï: - penzugyy SzamvRel. .. ' >)5..r.ït)kr. a-= . a

wù '1.7,yï? . Hi - tAKVCR S. .. . .: ( .. . (yj . jr., ) u y jt. . .. .. . . ?.7,.. j yyj ; .y szemejyzef. ) y. J yy Y... .. 5 .u . . . .J ,î, /. c=y ' '4. ko'' z outj szolga' ltata' sok, 5 . j. ;: - P; . j.y't. :.' (4..) . #.lr;'..: ' ;...J' ...... E' 4: lljik. .IF. Iljp.,y lljlp llàll.,y !ji; ll:.!l:)j .j 1j y. . . . . ,

' .. .. su jy yyyjy, , jy, .)jj,., j jyj ....j ,,y..r.,.. : ...... .. . .f .. J .ï 7 nt

'

' '. ' f' '. ? .ï:' ' 'L : ' ' u.?.;t... . . . . - .. . .. . ..... . . ; j;, gy. )LLLj,. yjykh;; yk jy. r; ?,?y j t . ..... ?.. ,. .! 245., jlrjca rsczrjjgj, y;)r)y. .. ..,)j()k r;)j)y.yj, s. . L.. . ...- .. .' ' th6i1WXlV' : i -'lrlVQ= f 1T Y-sKöllj;lz ïï3ï'' l1' l-1lT.' ï11'*hY'i;b''/ ''f''=Y'i

. ?33 <ll.jLG*k% '.).t;uj.tr)?y..r.. t Ey tj) Q j)z? )tt'ir:.J..qq's''.. n. .' '- -- -. - --------. -- --- .-.L- - --. ---- ---. -... - -. -r.#zz#u:#:4:+,hs..-. ... ?yr' u)r n-- - .. L?:,q...g .. . . .. s ; );r.. .t....yw:.j.... .I ' '''>m . u .. J;'/' 573. rEë*k ?= )<- .!.?rf ' 2 b kbt . O': untj..y:4lt :'..:..! .... ' .t .cr . ê) r tlr.t 11,. kl)mL ' . g.rj) ittknïpf?:. !j r .. )j ' .. ..,.? .k .. .. ..C ' :2 T?j ' p tjt ù.. ; )). fk1 'è mé''1' :f' ' t2' '. --. -.-.. - .J?,, # a. . -. ... ..- . .. . 'ï.u.. . - - - . .. --. -. -..... -.1 ----1 ''t:! *öyJ h1l!t Ff :' L. e * * * p )) (rjj . ) . .zy

'

* * œ *, VB dxvm o i 4 '' . . .C dxvm o

vezetoae i ''')ik vezetozeA- tIM ZOvezetëe

:

'

:- termelèsq - fqgesztés- értêkesités- gazdâlkodâs, pe'nzûgy

16. lslu. kszcruczeti formâk

506- N= U

rgyszerû szervezet

Nlvekedés

p. Egyszeru ftm kc:onahs szervezet- - -

...W-- 1% ez..vALjLhnL=n ''...q;é)k'k7s.! .. .. ... :j. .. .: . . ., ... .. z . . . . .r =. xz ëv v'iqjqh gs qjr -iûuvcj t -?t(b/ Jrprs p j'k. k , ..'.: . .,.. ...J.. t.. . . . . ... . . -- prgyë;rn L .: : ...::p:.j?u v ;,. , :. tL. .2h vtgà.'l ê? . . . .../ . .. . .. . . . . . . ... .-. .....'-t.'.h2 ... ...

'. .... ' ...,. ..ï t) .;.. . .''.. . ;. ... ,.:, .. ., lrlqli 411,2 llrll:lk lllikàkislk )1g)1. fl::;!!ip ,1:11,111 dl:l,i 41t11; 41:),. -u..r us. t.. )#.i:' â ?... )tîkp. ... e.'. ' ?, -. y)t :? yy; ë szs- .î? '.tssrï'k'l''h-p #y rp yrgaoou j.ry.

-,ryi , k, s stu #( ;#;. gu,yj 'llkp''llz!j IIr' hk. 1;;1k )IkI1. tli;q . ... b. . , ;) ...?,. ..... t.... .'. ' . . ... . . s.. ,. k 7 - . . .s.. .' c ' . 2 .n. / .... . c( x.!: it.ï '.; :; . /a tk - ) 3 == . :,': i.zq v .0 s u . a. 4. ,s . 2. : ' .t. ' r .C.z.Jg w..?; j)s 8 jylpp j Sla jg; 1Lu; ' .l5h7'6 h u ' 'L .. s(;,. ) . yr ..4: y ?: ! .y - q )p. . t - .. s , r . $. . . . ?) jp)k qsv n)t . jâ; 4y 4, y. ? : .u.â) . ..:. o. . .g . . j ; ( k Jkajy .r; ' 4.k..q .kj=.;z usjqk ;... fa ) .:<. , dxver W af'o U/a J' 2 3U' :. '>' 1 -b ''l IV ''W'XZQV Yd ' b ''' ' 'ï ' ' ' '' .. .. '-'.j.'. . ?,q . . '. ,.):t! ;.'.'; ,:.èî.ys,...i ùë.g#jry.'i9ï'' : ik'!:ji E.'. ':ï@àbty.;...: ...,.r. .

'.) p,''.:. . .r..'f .-.kë ,-.q2 ;rëtù)' 11::....1:.,î?.,.. àïà,j..

'

:;LL.,.:''. r'k. ,r. -','ëk- 'skrsq3,, j

., b..)...- ;q,:. ,4: - . ..... ... '' î-., :. y.''..

'.'. '.... '...'

: '', :.. .'...'., '. .' 'f.'',....i'- fîr .,'i. .fi.;.Ef;. -î? ):1 ' 'i;. î-..r'.ï ?'!.';J LE.. â. j.r:...''. t,, bî'q .

'3f.' :, 'b'é'à? r 'bèF.bè fCfC''è;tr.'J.

ië'Eî!. g.. t@î;k)' rp @ rî,..; i . .. ..111... 111:111. III:CSIIiII:?IIEIIIkIIIZ''IiIIiI. 111::$ 111.111::11. é-t -1,î:dt. ?,;'. .''.:i'''' ï 3' ''.'' k' -''.:' '' ' ' i'l'' .' ' . : ' '''' ' ' lt-. îr d2-rp:t.'-#.. '-tt-..ït'.,tb-. p'r:r :pt j6ïtkL;6-..;;ïb32;éï'ti.. ïl'. . .. .Jë ......s;-. î; ;- 4,4k:( .?t. . .. .. .. .;è ...-.-.; Jr;..-ï,,?: '. ..',, .- t.1. : .. t-i r .. ...r .. , tï $t .t't. . ;, ' . . . ..'f'.t. . .. .. -fr..''-f:t ' i -)li.i:.' J -' '?)' ''. ' ''. .. . '. ... '?. J. tlzl . it ;k) = J .. . 4 ' . 4 . .. . . '. . , . t. .. ?:. tk :=, î.,.t ?,..,,. ,., tt kt-,k k , oar....,-., k))j r.ï - - .-- s, . . ë -- t ,-' ' . .- n. . ,t,- , -.,,;k-. 'c.,,tp.- z-. ,à aâ,-s au c s u u-x ,r , . . .. 1k.x,,-.u..--p...t,' -jkt,ki ,.t, ykrlùtéktpkcè,i.--,ù,? s uyb ,y,;,k k.ots-zzwt, ur- - u; dt, kpë,ti rp ,; .. . ..........-...........,,...-.--.t..,..?-.,...!......?... '.... ,â -.....f,',s -r,...-. ,.-..- -- -.--., .----. --'- ',,8h-à'' ''î ''!': ... . ..?.,t.. .).- , .....--' '' .'.'i cq cd # l Z HïI . ,;ëëj(ti@:,n:j#1l!#ilis'>w%. .;î,;?)vgz ..k:J n jxcttyqjxeriëlùkcvàp . . . ..: ;. .. .;..L.u:.' '' '' .': q. .q..r.,ct,5.y..:..& jrzp klsnsrsyrc-mw a j y,=7T@2.. i,,è7t1ijZ b7tblë#.' .-...' .c: JIZS k:'',1llè E1't1' Ct 'Z M''''' ''''... '- . : ac tqîkq 4= , -. : . a . . .. . . . a ... :. v.. . - s prj ùIkpr. .u y At' z. j ykà j gjj d41jt,9.-%'t.':11'''...' .. jl '..)'e.ujï2)J. jc Lgups t k> 1 tyj01,8 .wpvzauzjkz..- = . n, j,;a( gvc<zjb.py, .. . a. . ... .j...,..j=t . . .. .. . : f . ,. ( y a jëàjyjsx L. gjy-;y : yj : qyyj aasr,or ;;jk tt ;;( yy.:r,sr.jj# gyyyk # n;4 j!,çg=.....y ..'.'..= . ... ?.. .);/;kz;,tz ktpœsycpjjayzùzl-tlpyykl/tjlqcrjjy' -uv-.:tzg 4,$,j4,jyj;.,u1:' , -> ngjty: jrr..yya r):nr,s . .. jyjj jtijAjjyjjyrjjjkyjjyj jtjj jjrjjjjj ..... ... ... .:.. . ... . u .. ... ypp..?....q; s q : ry ,t AjjtAC,. qp...wy. . s u4jj.-.j,,.. .. . . <gs ... .g,4.j?.jt.,,t , a.. . .,...s -ay tjyjj. ky,.j.,y.p. p.... yjL.' '. r u. r a Cjf-z -. p wL:E -$17)t/ .%Rln7 . . r .!%J --gi)x: l.. wa . . ... . .. .. . . . .. . . .. .. g (..zt p j ., . . j: (j. è lk k ... .-' * .: . (L 1X%k '- -2= ' : ' -- - '' -. . ;.( c y .. . . .' . . . . t .rc pi..r aa . : q

j .. . . ;:j:i :>... z7'./ c. .. jp rgup/:t v . t'' ... ; .: . . ...y cc kr y LL;;. ... '- n '::: . 'yt/#) V. a' 3' * ' . tœ / jêqfhl!î > . '.s,',,r%A'',k-.g' .' f ''a' ,.. vallalat nahs szervezet ,.'. .' ' '' nrR.''.L,n'j,,,#,.!.,,.'..'t 9:54k(ë - ' -r ) ./ >?u. . : -. - . .- . k>èj>:î. fpr e >. qzt?îî . qu. gy àëpp ) . R -œ u. - ...s '. 't. k)z $ .- k r s . l)! Jk.< crk HS? ' <r<'.'.'< pljj, pkjj j jtjy ja-w jk . ,ox.. .RTKLL?b. rxj j jrlz- i, ..i.4' t.fr.;...yk 4 #; 10,2xs:%a ëèf uc .r .. . .qjclh 4ö2 : ,:)7% .. $/4j!11) ..àe. .. ' ....... :è'..î.'?re'z'7q(rg/:,jo jjcy jz'tp dtk ddc j 'x. .? qkjDo ïk:n %9.z. - yj rgtk- -ipl2t/t# @1yI> jëpk.rryjp à g 1p :: gasrutjllè@;, --<n uj j:. =,;:.ëré''f..'t' '.u. '. . èpj g q %v..'& = ' o.yz j) jrl)k',.. yt)....'. 4't';..; ... w=p yptë h(j#; dire>We ' . d' apxb--uzï. H/' fl?r::?r 176 1) .i:'@Br.''.:i.s1; .. u kgkp)3y .. sx y .y çc , é j j r . . . .u scugsajrzrywg . - . îg czg?t;,jA S.. p.ygz%' ; .. . .g z ..L::fs...? ),cbn.):bï st'z 1,4 yt ##- '1 za ., ': ?.t: éss y' .j, ;sk,t.. ... .,.t : .;; a2.k p ï')7 pz;k:- .r- . ac. 'à .:(. (ckvzq. =;q ) d! ';à hkrr3.r.' . j. .. .. s . . j. î .. .jvyk's ortkp ?1p . x vf rk4r.. y :. ..t . r . ë k.zfj ,j44y targgyjyrqjktgjy-- pr' .- u 'pzr.yyr#îqj2t.c=.s)y x@j .kua.:.E . . . . q....: .y k ; . c. .. - ïï.: s ay . 4%o .au . j)r .; k7IJ # . ?, : .... r u. - krpavi-)r Cylrfkpk;)y (, .,k'.(tpkt.'.. =. t. .j-.kxpia3.q3f.v4jjsi#:, yirsr-uuty.t î. = k'Lî-s.L 4 .jz h. z'. . 4 a'. . /fJt-.z?sp àîzstj-. >z t-âgqsn*sx . ..= .. b:z ) pf PatI:k:itV-ZI-k-y#-ICJJt (t .;ryrir @' . ';r .: k.ivt3.és.isv. o -r: k. st. i; ''>)qtf'h2 7è3ë/tk aa .7'u. tècr:?/ upfsxzù.ykï,. cL----t-J:1 ' , E. '4-lh?s1 /: - #)d @ v*.' i y,)'%0?f. .' 1, . .; f irlx ... ., . . y.q . . p .$k. ï:k q , -r.. z q . : css - . ,kftp jaaclshï/dulî-rùc?a4irr/ïp .r :z:. ytzp t.sv..icu. . . . . .. . ria . juf.yzg p . . v. cxzzyt.sz lr .s?r. ; ). kqy jra-6ra-.v''-- .jcx --0f:t1. o u o ..u.- -- -- uskku zxt a.rèjpkkr zs yk: J . jy . !: ' tt ' . : . .j';y' $.lg5. ' S. Vywxixsj =.i m-y.s...Lp.% W-ùO., ZejNo plvekecfN W ZSZSGS m eFc ''sgr'W 'VIVVY w ''l%*txkdiO<XG'''FQWVZiZV/' SX. V1V* ' Q' '' 1- . . .. .,. ..- .- ,.- --,,- - -- -.,- . ----- --- , ,- ....- ,- --.-. . . ..-, ----.---- .. , -,- -. ,--.-- -. , , - - -,, -- -...- . -- . , . s,,, .k, . . . .s. - ap-oks;. ,. , . . . .j'u 'yus-#kf'lt J2 Q. 's...t2 Ae e e -s ;( ;ilà + a' * j - 2 :i!sst. k'lqgqlg);kry . :. j% :â ) LL ?:.,Tyr ... ! r z' 1' . . . .* etclzc/zlte-kx %.u. 'XXJC''y rosktese ébhf' ig tek 'luhasznalaëa .t.>V1V.' zr' ëtz'gtiro-zk-vt':kz%-œ''Rrmyatbjv. ,'CLI?=?O' V '. 7 >' '' $ 1w>,+ tptokukac-yt4yrjY'âicrt- ' ? =ë,:llipli.k4.-uu * s pkoy jg: vrjyrp.o ., -pks.,Q' f s-sysk . ïëy) ëtj ''1Cf,p..>v 'V ; ' - !. ,.- . -'. j ck,eï:'' a 1 ' .;.c.-... .. v ,.w d ir ' az .jtlpp:;jëp gf (qr; kt. î 'rI tâs.') ) 'ï . L. ''. ..... r T t.... .,'':t (@)); Pk 74 QAVf!C . ! .tkl - . k;:ëq,d ' 'U M ... i t. jj xjrë'.jr y:V . p ...L.j . :f N 15.9 ' ' ' '. . A j gj).ëp jyjyy y.ysj.?? # 811045 % jL).. ' k .' i 2 -..11. ..jk(...;;( jléktj tyq y.. .. .. . . u . ..'7kr..' .' .. .. ,. u...qw. .' . g,3. . s. . ayyk 334 jjà yy:ryl .17. j ïj'jqzqktklD%zqb/l'a =j7t/r% 2 M1# ï$ pi. n .'.' h .: 7 X Ftll RI/I / ' '.ivt ....!.k6. . 4jjtjj u;(yr.',J: ...z.r.. .':jtfE'''f'j. . .'' . ' . ...('U .î' Y '0 jti k. - . w .1 g v- ï./%:<Jo%:'zî:'2 J JJ 1J9 pq z .(kX U;'ik Q72t* '' 'gq$ YJ/CI li< ' zuj' pùf' j1. ? .. .... z '...'..'. ..).., p y. ..' ( . . 4 ;. . . îl = kmkkêpzqi/a--ci7. . . - 7 . jgl ' ti . * q:qv -. . . . . à ' .d .. : Ct . w . . . j . .k . a l e .t s./k2) 442* è. ! IL ' é je . 't . uk'.':s ' ' ' .. . . . . 1. q î. 7$ .p . . .a. t F. / < . -. . . . C .) . . . ; . '' q ' / . :. .. ) :sk ? '.i p a.: s '' '' ' . . ' .'. , . ). .,éLg - . < .2.s..a . ( LltLqqjLLjzjjqlyNn wq .,.. - . .j( rj qsyjr ë . .E .. . ..)F .., . h flrjtba d)x jjyjt ..k,.. +t%% )jE) à qfLL.u. 4. q1. t. . ...... . . = . . :.. .. . ur p.j é kiiç E % . . ? ? ( . ( . . .. =:û . ..... .. h .-x..- -...- . .. . .. . 1 .. s... ... ...a.. .p - /9 > . . .. . ., , .. . . . : trqïë qgi . .: . .7. j * .' r :- : > Fa Csojodo ')iY ' ; 7 1/9' é 'q L '. lrlqlE 41;,) llrll:lk 1III;L1;$Ik)Ig1k. dd::,,!ik dl:lp' dl:)k dltll. 11:)j1 11z iilr/.- r . . .. . . .è. . ql;!,i .. . z. .....î.sL.. , . sqybr/s. !,. -î... . -. .. . .

.# * 1 ''L' ' * - '* * *

'

* * YX V Y''W''S %' '' '' '' ' ''leta beolvasztasa dwer Go '%x'?) '''t'% '' .g , ' .. ' '

Divizitm élisszervezet

lV A VALALAT STIIATM IAJAW. N W .

Nem zetköziterjeszkedés

tB+Hd növekedés qazdaslgos Maéroerdsitése tek Nlhasznâilsa

lem kapcsolddô Kapcsoldddteo letek nlvelése .. /x11t-kt'yv' diverzmkâtiéjt -jy )i

.,t...u ) ttyuyjy h k-...,ju.)-, , slll-ltjtvw-kv.s-- ).c..-.J..-c..-- .. c,4>. .- s r

Globllism ultinacionâlls

vlllalat

1.7. ABIIA. bszervezetfejlesztési pâll/âkroltids: âalbraith-Kazanjian (1986), 139. old.

Vertikélis integréci6:a mfiködési kör kiter-jesztése a széllftdk vagya vevôk terûletére.

Kasz valam elyikén..t vizsBjl6désunk azonban épp erre a hérom' - - . . . . .. . '' -

szakaszra irényult.

M életciklusmodell teoretikus Mindulöpontjéval szemben a .1.7.âbra er empirikus alapti strukttirét vâzol fel a szervezetfejlesztéslehetséges titjait illetôen. ez az ébra sem kötelezô t'ltvonalakattartalmaz, del'6l mutatja be a stratégiai lépések (diverzitikéci6,c'rfc:7''>((cy6.)js qulegréccsf', beolvasztés) illetve a diverzifikéciö kétvéltozalnak szervezeti hatésait.

2. A stratégiai menedzsment folyamata'X ''U xc U

M elôzôekben térgyalt szervezeti strukttirék valam ilyen véltoza-tât alkalmazzuk m a a véllalatok ttilnyom ö többségénél. Vannakazonban ezektôl eltérô, napjainkban terjedô megoldâsok is.szeknek közös jellemzôje, hogy az elôzôeknél r-lgwl.tqllllAqyqb. b.. -e erveze-ti-form ékatakeresnek. Ilyen forma a cspportos m unw-

k:xéswks--tteam work), amelynek keretében éltalâban kfllönbö-<'kY funkciök ellétâsâra képes embereket vonnak össze egym unkacsoportba, ezéltal biztosftva a szem léleti és cselekvésisokoldaltiségot. 5g.

y ilyen team m eglehetôs nagy rugalm asség-gal éllfthat6 ét egyik tevékenységcsoportböl a mésiltba. 1g.ym4l-tl-s-fll-el-p.Wp wqyplkori oszervezeti forma a projekts4pryç4.et,amelyet egy meghatérozott feladat elvégzésére alaltftanak ki, samikor ezzel végeztek, feloszlatnak. Epftkezéseknél s més, ele-ve véges ideig tartö m unkéknâl korébban is m ûködtek ilyenszervezetek - az tijdonség az, hogy ma gyakran alkalmazzâk eform ât standard, hosszti tévra kialakftott szervezeti keretekenbelfll is.

Csoportos munkavég-zés: ha egy adott tevé-kenységi körben a mun-kaszervezés egységekiilönbözô szakképzett-ségfi munkatârsakböl:116, formalizélt szerve-zet.

Frojektszervezet: meg-hatérozott feladat elvég-zésére, az ehhez szûk-séges id6tartxamra ala-kult szervezet.

507' . -élEq-- 1=..=,s .w w- - -----------U

Végiil. megemlftjûk a virtuélis szervezetet amelyben az embe-reK nem form âlis keretben dolgoznak egyiitt s fizikailag sin-csenek egy helyen, hanem csaltis a le zösen végzett tevékeny-ség tartja ôket össze.

A szervezetfqjlesztési feladatot természetesen nem szabad aszervezeti ébra vétrajzolésévé'' egyszerfisiteni, célszerfi a ltövet-kez6 tényezôket a szervezeti döntések el6tt éttekinteni;

- A-ntral.lglp sikere szez-npozzl/e öl kulcsfontpsnâgû funk. ci6kpw.ghatârozisa. A -s-tgptkgja szempppgéb6l a vâllalati funkci-

i ô I an rutinfeladatot jelent amelyn' e'k'n'3öli Je ent > ftvç--p y J

megoldâsa viszonylag iis mértéltben fûgg a stratégia vélto-zésait6l (.pl. rendelésfeldolgozâs, széllftményozés, szâm lalte-zelés stb.). Flés résgfik a f6 tevékenységet tâmogat6, segftôfunhciöt 1ét el (pl. adatfeldolgozâs, szémvitel, oktatés). Min-dig meghatârozhat6k azonban azok a kulcsfunkci6k, am e-lyek a stratégiai célok szempontjéböl olyan kimagasl6jelen-tôségfiek, hogy azok megfelelô szervezeti m egoldésaalapvetô a stratégia sikere szempontjéböl. ezek a funkciöktulajdonképpen a véllalat lényegi képességeinek hordozöi.

- J1 vâllalati tevékenységek, funkciok közôtti Aapcsolafok fel-O 7 k-è ' ltiklönbözô kritikus' , tém' ogat6 ès rtttintèté-tarasa, g a

kenységek szervezetekbe rendezése elôtt nagm n fontos etevékenységek Kapcsolaténak alapos elem zése. A véllalatitevéltenységek ugyanis kapcsolddhatnak az anyagok, termé-kek fizikai éram lâséhoz a term el6folyam atban, més tevé-kenységek fô kapcsolödési terûlete a vev6lthöz, felhasznâ-lökhoz letôdik, kiilönbözô lehet a tevékenységek földrajzi

508VWO W WW U V U ''

IM A VALLALAT STRATEGIAJAN V

çlhelyezkedése és a centralizâciö m értéke az egyes ..te-v+-Kenységeket illet6en. ezeknelt ajellemzôlmek és a köztiiklé-vô kölcsönhatésolmak m eghatârozd szerepe lehet a véllalatitevékenységek szervezeti csoportosftésâban; a stratégiaf t+-w-lokon ldvfil ezeket a Kölcsönhatésokat is figyelembe Kell ven.v .ni a szervezetfejlesztésben. M értéltlénc elemzése, illeNe azellétési lâncban (hélöban) betöltött szerep vizsgélata ebbôl aszem pontb6l elengedhetetlen. .

- Atlsgmr-pczcti kgqk önâll8sâ.ga. A stratégiéval összhang-ban éll(5 szervezeti strukttira kialaldtésakor lényeges szem -

-p-qp.t az is, hogy a stratégiai célok, a stratégia tfpusa és a vâl-lalati tevékenységek kölcsönhatésai alapjân milyep mértékfilegyqn az egyes szervezeti egységek önéll6sâga, aza: m ilyenleo en a szervezeten belflli centralizâciö, ill. decentralizâciöm értéke. rnpptç-tldöntése a decentralizéci6val Kapcsolatoséltalénos érveken és ellenérveken (a stratégiai integrâciö, aterflleti szétsz6rtség vagy éppen az egyterm ékes, egytele-phelyes, egyszerû szervezet) kivfll-nagym értéliben fikggneh a ,véllalati vezetés széndékaitöl, vezetési stflusât6l i:.

A véllalat stratégiéja és az alkalmazand6 szervezeti struktûraközött nincsenek egyértelmû, vitathatatlan kapcsolatok, megfe-leltetési szabâlyok, és nincsenek tökéletes vagy ideâlis szerve-zetek. l'Iasonlö stratégiét levetô véllalatok szervezeti strukttiré-ja jelentôsen eltérhet egymâst6l, s ugyanaz a szervezeti formaegyik véllalatnél sikeres, a mâsiknâl viszont eredm énytelen le-het, sôt egy id6 m tilva eredm énytelenné vâlhat az addig sikeresalkalmazönél is. A Gpasztalatok azt mutatjék, hogy a véllalatokidôrôl idôre étalakftjélt szervezeti strukttiréjuliat - vagy azértmert tigy vélik, hogy a szervezet idônkénti z,felrézésa'' javftja ahatéhonysâgot, vagy mert a szervezet strukttirâja stratégiai té-nyezôk miatt vélik idejétmtiltté. A véllalatok idônkénti szerveze-ti véltozésai tehét nem sziikségszertiek, de tipikusak.

5gy m eghatârozott stratégiât követô véllalat tehét Kfllönbözôszervezeti strukttirék köziil vélaszthat, figyelem be véve azegyes megoldésok stratégiai elônyeit és hétrânyait. Egy dom i-nâns szervezeti forma alkalmazâsa nem zârja ki mâs forméltegyidejfi alkalmazését: ma mér sok véllalat alkalmaz kombinéltszervezeti megoldésokat.

Oo gpgzésltéppen megéllapfthatjult, hogy .a .véllalat >zervezetj .:trukttiréjânak vélto4tatésakor- sajét stratégiéjénak követelményeibôl;

2. zl stratégiai menedzsment folyamata 509

- a vdllalat korâbbi szervezeti m egoldâsaib6l eredô haté-:91* ö1;

- a véllalat vezetôinek tapaszGlataiböl, képesséqeibôl .és szecmélyiségi. jellemz6ibôl, valamint

- az egyéb befolyésolö tényezôltbôl (pl. ltfilsô kapcsolatok ha-tésa a szervezetekre) kell kiindulnia, kialakitva a széméraleqjobb szervezeti formét.

2.2.3. S' até ia és vezetés

A stratégia m egalkotésânak fâziséban mér hangstilm ztuk p fel-sti vezetés jelentôs szerepét vissza kell erre térniink a megyq-. .lösftâs szakaszéban is. A fels6 vezetésnek meglehet6sen jöl.iöriilhatérolhat6 feladatokat kell végrehajtania ebben a sza-kaszban. lzeli a feladatok, mint azt a 2. téblézat mutatja, astratégiai és az operativ vezetés duélis, összefonödö strultttiré-jaként foglalhat6k össze. l'la flgy fogalmazunk, hogy az opera-tiv vezetés feladata a protitnövelés, akkor ehhez a stratégiai ve-'getés oldalérbl a profitnövelés feltételeinek m egterem tésejérul. M operatfv vezetés lényegében folyamatos és a meglévôN ervezet m ûltödésére összpontosft m fg a stratégiai vezetéstöbbnyire periodikus feladatokat old m eg, inltâbb problém a-centrikusan.

2. TéBI,AZAI'.A stratégiai ës operativ m enedzsm ent kapcsolata

'Npusok stratégiai operatfv

Jellem z6k menedzsmentreladat.a A nyereségszerzési potenciél Profitszerzés

növeléseTevékenységei Idôézaltosak, egyediek Folytonosak, ismétlôdôekSzervezeti megvalösftâsa Projektek Alandé eqységekVezetése A véltozésokra irényul Fenntartö jellegû

roe s: Ansoff (1987)

A stratégiai és az operatfv menedzsment összhangjânalt mçq-.teremtése a-lapvet6 jelentôségfi a tervezett és a megvalösultstratégia összhangja szempontjéb6l. A kétféle vezetés eltérôtechnikékat igényel. A következôltben a stratégiai vezetés ré-szérôl a stratégia bevezetésekor megoldandö legfôbb feladato-lîqt.i>me-rtetjikk.

arorradalmat akarokl'' - mondta Jack Welch a General Electric egyik vezet6jénelt, és nem sokkal eztkövetôen a vezérigazgatdi poszton tnléltn magét. A Cm-t igen nehéz helyzetben vette ét, a gazdaségépp kilébalni kezdett a vélségbdly méris egy mésikba csflszott, a cég elvesztette értékének felét.Welch nem csupén megmentette, hanem étnlaltitotta a Clt-t és megsokszoroztn a cég értékét.

A reformokat a Cle cétjénak megvâltozltéséval kezdte. Korébban az Egyesfllt illamok ClDF-léneklo/o-ét ldtevô véllalat gyorsabban akart nôni, mint az orszég qazdaséga. Ebben Welch két problémétlétott. M egyik. hogy a részvényesek nem feltétlenfll terjeszltedést, hanem a véllalat értéltének nö-vekedését szeretnék Iétni, a mésik pedig, hogy nem tfll nagy motivâlö er6 az orszég étlaqénak meg-felel6 fejlôdést produkâlni.Welch tehét el6frta, ho> Iecen a CIE a Iegértékesebb vâllalat a vilégon. Kijelentette, hogy mindena portföliöba tartozd vâllalkozâsnak az iparâgban els6, illetve rrlâsodik helyezettnek kell lennie.

M els6 évben 118 tij véllalkozést vont be a cégbe, és 71-et kiszortfrozott. M eIv az volt, hoqy a (V -tminél inkâbb szolgéltxat6 céggé kell formâlni, és meg kell szabadulni minden olyan tevékenységtôl,am elyben a vâllalatnak nincs komparatfv elônye.

Megszfintette a magas szinten elképzelt stratégia lefelé sulykolâsât, tigy tartotta, hogy a hatékonytervezés a vâllalatoktdl maguktöl kell hogy eredjen. Tovâbbé nem véllalt el semmilyen posztot e vél-lalatok bizottségaibanz arra hivatkowa, hogy neki mér fgy is teljes munkaidôs éllésa van.Welch a vâllalat kulttiréjét is alapjaiban megvéltoztatt'a. Szâmûzte a na> guruk ötkötetes irânymu-tat6 könyveit a menedzserek polcairöl, megkurtitotta a véllalati hierarchiét és közvetlenebb kap-csolatot teremtett a dolqoz6k és a felsô vezetés között. llfres mödszere a ovérostalélkozt/', amelyenaz alkalmazottak a véllalat mtiködésének minden szintjér6l részt vesznek, és közösen vitxatjék meg,hogy a véllalat mely pontjain lehetne hatékonyabb, és javaslatokat tesznek a vâltoztatâsoltra. Ezugyan rengeteq idtst és pénzt emészt fel, igazi kulturâlis forradalom abböl a szempontböl, hogy azalkalmazottnaltjoga van hozzâszdlni, é.s ezeket a vezetés komolyan is veszi.R rmészetes következménye, hogy jö ötletek tovaterjednek a vâllalaton belfil. Ami még alaposabbvâltozést hozottz az a többi cégtôl lâtott jö gyakorlat étvétele. 15 txanulâsi képesség révén sajâtftot-t'iK el a gyors piaci intelligenciét a Wal-Marttdl, és Gnultak a Toyotétöl.Uj értékelési rendszer keriilt bevezetésre. Evente öt fokozat valamelyiltébe soroljâk a munkaMrsa-kat. A mögöttes gondolat: 'zvéltozz megz mielôtt ré leszel kényszerftver'

Welch lezârta termélteny htisz évét a Cc-nél, a cég mâr megtijitja önmagét az ezredfordulö utdn tijKihfvésok utân néz.

lk A VAIAAI,AT STIIATEOIAJA.--V JE=.= . ''

2.2.3.1. A stratègja m elletti elkötelezettség erôsftése

A szervezet taqjainak részvétele a stratégia kialaldtésénalt fo-lyamatâban mâr önmagéban is jelentôsen növeli elkötelezett-ségiiket a vâllalati stratégia m ellett. A m egval6sftâs fâzisébanmindem ellett azonban a véllalat vezetésének azzal a kérdésselis foglalkoznia kell, hogyan összpontosftsâk a m unkatârsakerôfeszftéseit az összvâllalati célolt elérésére, a kisebb szerve-zeti egységek és egyének ettôl nemritkén eltérô céljait és érde-keit is szém ftésba véve.

A legtöbb szervezet természetes elsô reakciöja a vâltozésoltkalszem ben az ellenéllâs, töreltvés a status quo fenntartéséra.

2. A stratégiai menedzsment folyamata 511' x- 'zzzù-zoszzzz=s szwzr.nzcrxvlTlcf/. sr Lz J7 é TLZULK-'LZLLAL.Ln .

A véltozésok bizonytalan helyzeteket eredményeznek, m egvâl-toztathatjék a szervezeten beliil kialakult formélis és informélishatalmi viszonyokat s tij feladatokat jelentenek. A szervezettagjai informélis koaliciökra Iépnek, hogy szémukra kedvez6bbhelyzetet terem tsenek. Ahhoz, hog,y ezeket a problém âkat a ve-zetés meg tudja oldani, egyrészt ismernie kell az érintettek cél-jait helyzetét, ennek vérhatö vâltozâsét, lehetséges lépéseiket- ezek figyelembevételével kell a formélis és informélis szerve-zet eszközeit egyarânt felhasznélva az tij stratégiâval valö azo-nosulés minél magasabb szintjét elérni.

A stratégiai elkötelezettség elérésére a véllalatvezetésnek szâ-mos eszköz âll rendelkezésére, am elyek liözfll a leggyakrabban .alkalmazottak a következôk:

- M egyik gyakran hasznâlt eljérés az tin. ',célok alapjân val6lzfz-ete r' vagy célközpontû vezetés. sz a stratégiéval valöösszefikgg#âb-çn pztjelenti, hogy a Közösen kialakitott és el-fpggjlplt célolt olyan megegyezést jelentenek, amelyek be-tartâyét az egyes szervezeti egységek vezetôitôl elvérjâk avéllalat felsô vezetôi. Ugyanaltkor a vezetés olyan értékelésirendszert alkalmaz, amelynek alapja az, hogy milyen mér-tékben sikeriilt a lezösen elhalrozott célokat tetjesfteni; az-az elsôdlegesen ez lesz a 'j6 munka'' kritériuma, nem pedigmâs, esetleg szintén hasznos tevéltenységeli.

A szervezeti egységek és az egyének motivéci6jânak megte-rem tése a stratégia m egvalösftâséban (motivâci6központtivezetés). lz a teriilet szoros összefûggésben van a vâllalat-

.-% 1 hagm m ényosan alkalm azott ösztönzési rendszerekkel,nevezetesen a fizetésem elés, a prem izélés, a dicséret az el-marasztalés, a felelôsségi ltör növelése, a nagyobb auton6-mia stb. eszközeivel. l,la a vâllalatvezetés ezeket az eszközö-Ket vagy ezeknek egy részét összekapcsolja a stratégiamegvalösftésâvala nagyban hozzéjérulhat a stratégia sikeré-heg. M ösztönzési eszlezök alkalmazéséban azonban nagyle rflltekintésre és emberism eretre van szfiltség. Valöszfnfiugyanisz hogy a szervezet bizonyos szintjein, ill. bizonyos tf-pusti embereknél az önâllöségnalt, a hatalom növelésének.nagm bb ösztönzô ereje van, mint a pénznek, mfg més terfi-leteken és m âs személyiségfi embereknél a hatés fordftott.15g,y dolog azonban bizonyos'. a stratégiéval valö azonosulâsterôsftô eszközök lezöttjöval nagyobb szerepet kell Kapniuka pozitfv ösztönzôknek, mint a negatfvoknak.

- .Alapvetô szerepe van a stratégigi véltoztatésokkal kqpç4plg-.tos pozitfy hozzéâllés kialakitéséban a m egfelelô informéci& ,éramlésnak. Amennyiben az érintetteltet bevonjulv s a stra-

512 lM A VALLALAT STIIATEGIAJA...=ss4.l/..

tégiai lépések okai, vérhat6 következményeiz a szemé-ly-esqn .velfik szem ben tâm asztott elvérâsolt vilâgosak szâmuhrazsokkal nagm bb az esély arra, hogy megnyerjiik ôket a >.ty@-tégia flgyének, m int ellenkezô esetben. Ezt az egyébltént tfl-relm et és id6t levetelô Kom munild ci6t a vezetésnek. nmmszabad elm ulasztania.

M t'ljjal, a vâltozéssal kapcsolatos ellenéllâs nagm n qyqltran-annak Következm énye, hogy az em berek tartanak att6l, hogynem tudjâk megéllni a helyiiket az tij köriilmények között. Mezzel kapcsolatos szorongâst m egfelel; oktntési-ltépzésiprogram okkal igen nagy m értéltben lehet csökltenteni.

Az elmondottakban az a le zös, hogy mindegyik eszltöz részétKépezi a vâllalatvezetés bels6 politizâlésânak, s alkalm azésuk,illetve alkalmazhat6séguk a véllalaton beliili erôviszonyoltffiggvénye is. A belsd politizâlâs felöleli a hatalm i bézis ltiépfté-sét (akiltre témaszkodni akar és tud a vezetô), az ellenéllâs le-törését és a stratégiéval valö, legalébbis m inimâlis azonosulâselérését. ezeket a feladatokat a vezetés els6sorban a kfilönbö-zô szervezeti erôforrésok m egfelelô szétosztéséval, a kom mu-nikâciö alaltftâséval és szim bolikus gesztusoltkal, illetve ezekkombinéci6jéval valösitja meg.

2.2.3.2. Ellen6rzés és visszacsatolâs

A stratégia m egval6sftésa sorân az informéciös rendszerrelszem ben Mmasztott alapvetô igény az, hogy m egfelel6 informé-'-ditskaà szotgéltasson a véllalatvezetésnelt a stratégia megvalösi-tésénak menetérôl, az elért eredményekrôl és a problémélkröl.lz szârm azhat példéul szöbeli beszâm olökböl, beszélgeté-seltbôl, rendszeres idôszakonként Készftett jelentésekbôl, sta-tisztikai adatokböl, a vevôktôl szérmazö visszajelzésekbôl stb.A Korszerûen szervezett véllalatnél a kontrolling rendszer je-lenti a stratégia m egvalösftésa feletti ellen6rzés informéciösalapjât is.

Még a leqjobban szervezett kontrolling rendszer sem képesazonban a val6ség minden ârnyalatét le vetni, s fôleg az okok-ra rém utatni. Ezért a sikeres véllalati vezetôk igyekeznek a hi-vatalos jelentésekben szereplô informéci6kon feliil is megsze-rezni a legfontosabb ismereteket, z rezni'', hogy m i is atényleges helyzet. Ennek Iegkézenfeltvôbb mödja a gyakori 1é-togatâs ,,a harcm ez6n''. A ''körljlsétâlâsos tlczctës'' segfti a for-mâlis hierarchia m ellett az informélis Kapcsolatok erôsftését,am elynek kûlönösen altkor veheti nagy hasznât a vezetô, ha astratégia m egvalösftâsa sorén felmerfilô problém ék nem a for-

2. A stratégiai menedzsment folyamata

mâlis döntési és jelentési rendszer csatornéinak alkalmazâsâthanem vâllalati kreativitést összefogést, alliotökészséget igé-nyelnek.

513Q N <

A stratégiai menedzsment folyamatâban fontos szerep jut avisszacsatolésoknak, am elyeknek hârom fô esetét kell m eg-kiilönböztetni:

ilelze-Nee t-kell.kap nia a -yezetésnek arr6l, ha a véllalati m fi-Jj.ö-t-lés fola matainak bérmel.y részen p-çwgb--ö-.#.!liJJ..j))$- .tf. Ytéglai'-U-V - ''- - . ...e . .. ' ' ' ' ' -

egm zoseg, Ifa va-tame-t-y Junkèl ncm ûgg tepcsal- miniaho-.g.lg armak a straténia szcmponf/âoöl kcllctle. lz a vissza-csatolés a mfiködési folyamatok és a stratégia között lètezik,szerepe az apröbb-nagyobb mfile dési zavarok feloldésa.Jelzésként az operatfv m ûködés zavarai (magas készletszint,rövid tâvfl Iiltviditési gondok, elhtizöd6 beruhézâsolt, jelen-tôs m unkaerô-fluktâciö stb.) szolgâlnak.

Stratégiai visszacsa-tolés: olyan informéciöa véllalat egyes részte-rûleteinek, egészének

' vagy környezetének vél-tozâsairöl, amelyek astratégia étalakftésâtvagy tijrafogalmazâsâtindfthatjâk el.

- lla a vâllalat egésze nem olyan teljcsftm/nvt nyûjt, mintam it a stratégia szerint elvârnânk, mér jelentôsebb beavat-kozâsokra van sziikség. Példéul a nyereség alacsony volta, a

Itt az ideje az éves beszâmolô elkészitésének-Azt lavaslom. hog: hiuunk meQ e:N *iB*6 Cfqel ain-winq meqoldâsrôl *2616 KH Z meoîrâsâvak%M4

! én irtam, e:y szôt sem *rtek.''mert abbig, amit tava y

t

roRus: Financial Tim es, Nonday February17, 2003, 8. old.

' z/

- /- J

7/û/ cô

t/

'

tf f'! ,

h(lI -f:: - . , -'. .1

'è/ .l

-/A //

514w K bm

IM A VALLALAT STRATEqIAJA=R.é

piaci részesedés csöltkenése, a hosszfl tâvti finanszfrozâsigondok - mint a véllalat mfiködésének szintetikusjelz6i - mu-tX-AIZfâK a problémâk létét, jelzik a megbomlott összhangot. lb-ben az esetben mér 4: ytratégiq âtalakftésér; -ts. sor Kerfllhet.

- Ugyanehhez vezethetnelt olyan jelzések, amelyek a ltfilstskôrnyezet vâltozâsait Közvetftik a véllalat széméra. oj ver-senytérsak meqjelenése, tij termékek piacra hozat,ala, a fo-gyasztöi igények jelentôs véltozâsa. az éllami szabélyozésmödosulésa stb. lehetnek ilyen jelzéselt.

Mindhârom esetben a vezetésnek Kell mérlegelnie, m it és ho-gyan m6dosftsanak a stratégién, ill. annak végrehajtâséban.ezek a visszacsatolâsok zârjâlt be a stratégiai menedzsment K(3-rét, s adjâk meg az indftö impulzust a stratégia szûltséges t'ljra-forméléséra.

3. A stratégiai m agatartés

néhâny sajâtossâga -alternatfv stratégiék

- z.h K-..c==w==-G G

lbben a fejezetben egyrészt visszatérûnk a 1.2. alfejezetben ki-fejtett stratégiameglezelftésekre, s megnézzûlc hogyan m6do-sul a stratégiai m enedzsment folyam ata, ha nem a tervezôi, ha-nem a véllalkozöi vagy az adaptfv logilta érvényesfll; m ésrésztmegvizsgâljuk a stratégia sajâtosségait néhâny vâllalattfpusesetén.

3.1. Vâllalkoz6i és adaptfv m enedzsm ent

M 1.2. alfejezetben lefrtuk a stratégiamegközelftések hâromvâlfajét a 2. fejezetben ezek közfll egyet: a tervezôi megköze-lftést fejtettfik Ki annak gyakorlatorientâlt vâltozatâban, amelytartalmazott bizonyos elem eltet a mésilt Két tfpusb6l is. Itt m osta mâsilt Két közelftésm6d szerinti stratégiai m enedzsment sa-jétossâgaival foglalkozunk, mintegy kiindulöpontként hasznél-va a tervezôi lezelftést. lsm ét hangsûlyozzuk, hogy a lrgyaltmegközelftések eltér6 vâllalattfpusoknél, ltfilönböz6 lernyezetifeltételelt között érvényesfthet6k, önmagukban, a szervezettôlés környezetétôl elvonatkoztntva nem m inôsfthetôk célszerû-neK vagy célszertitlennek.

5. .A stratégiai magatartA nëhân.lg s4âtossâga - altcrnatfu stratégiâk 515V '=W VR-I' 7X --'

3.1.1. A véllalkoz6i stratégia

Az 1.2. alfejezetben részletesen lefrtuk, mi jellemzi a vâllalko-zöi megltözelitést, és milyen feltételek kozöttjelenik meg a leg-r akrabban. tnnek következményeként elm ondhat6, hogy ayéllalkoz6 tfpusti vezetô ritldn éldoz jelent6sebb összeget ésid6t a stratégiét m egalapozö elem zésre, ill. a stratégia form ali-zéléséra. lz nem azt jelenti, hoqy nincs étgondolt stratégiéja.A kfllvilégot sajét értékein étszûrve érzékeli, igy 'zhelyzetfelis-merése'' intuitfv és sok szubjelttfv elemet tartalmaz; nélkfilözai.: ... -tervezôi közelïtésnél létott rendszerességetr. lzzel szem ben a

stratégiéja alapjâul szolgél6 informéci6gyfijtés folyamatos, aminaqvfokti rugalmassâgot tesz lehetôvé a m tiködésben. A straté-

*-0-'- Y*O-

gia elem eit illetôen elm ondhat6, hogy

- Kflldetésében az erôs növekedésorientâltsâg miatt ajövedel-m e/ôség dominâl;

- versenyhelyzetének alaldtéséban jelentôs kockâzatvâllalésikészsége jétssza a döntô szerepet;

a szinergia biztosftését pedig önerejére tâmaszkodvaz egyé-niségénelt ösztönzési lehetôségeit kihasznâlva akarja elérni.

A stratégiq-kialaltfësa és m egval6yitésa id6ben egybeesik (ez arugalmassâg f6 forrésa), a hatalomkoncentrâciö m iatt pedig azçrsforrésralloltéciöt és a szervezetalakitést egyarént intenzfven,ezâltal esetlegjelentôs kockâzatvâllaléssal valösftja meg. Veze-tési attitûdjét is rendszerint autolkratizmus jellemzi.

A vâllalkoz6i stratégiai menedzsmentet elemezhetjfllt a tervez6iszemléletnél kifejtett logikai rendben, de figyelembe kell venniazt, hogy a folyamatok idôben koncentrél6dva és igen gyakorivisszacsatolésoltkal, sok szubjektfv elemmel terhelve zajlanak.

3. i .k. >&z aùaptkv stratégia

M adaptfv megközelftés részletes lefrâsa a 1.2. alfejezetben ta-lélhat6. Ennek alapjân a stratégiai menedzsment folyamatét akövetkezô sajétosségokjellemzik:

A stratégia form élödésânak szakaszât m ér az elôzetes kon-szenzuskeresés jellemzi. A vezetés beépftett az alsöbb szintek-re olyan mechanizmusokat, amelyek problémajelzésre, ill. ayâllll-a-ti m fjltödés-rendszeres figyelésére szolgélnak .s-ezek-jela-zlk a stratégiai véltoztatésok sziikségességét. Arra törekednek,hogy a problémék nyilvânvalövé vâléséval egy idôben többé-ke-

516 IM A VALLALAT STRATEGIAJA''UL-ZU = - K q-H-

vésbé egyetértés legyen a m egoldâsok irényéban-isnfxteprti-en beépftik a wrendszerbe a rugalmasségot, a ltisebb, de gm r-san végrehajthatö lépések lehetôségét. Ajelentôsebb véltozta. -tésolt elôtt vpr6baléggöm böket'' engednek fel, szondézzéli ..avéllalati közvélemény reakciöjét. A stratégia fgy mintegy kikrisrtélyosodik ebben a folyamatban, a végrehajtés mér zöltkenô-mentesen m egy, annél inkébb, mivel a kis lépések nem igazânzavarjélt meg a szervezet életét, s az elôzetes folyamatolt sorénltialakulö egyetértés és egyfittm ûködés is segft. M adaptfv stra-tégia a fentieknek m egfelelôen többnyire nem konkrét teendô-ltet, hanem cselekvési szabâlyok. at. tartalmaz, amelyeket a mfi-1*44, sorén alkqlma-zni. kell. -5I adaptfv strafégia nprm4tjyjellegét e szabélyolç léte adja.M fgy felépiilô stratégiét a vâllalat kljldetésének meghatârozévséban a soltféle korlâtozö feltétel egyfittes jelenléte, figyelem-bevétele, a dominéns szempont hiânyajellemzi. A versenyheljyzet értéltelésében a körflltekintô övatosség a m eghatéroz6, aszinergia biztosftâsânak legfôbb eszltöze pedig a szervezetikonszenzusteremtés.

3.2. Néhâny vâllalattfpus stratégiâjânaksajétosségai

Ebben a fejezetben mintegy jelzésszerûen összefoglatjuk né-hâny véllalattfpus stratégiai lehetôségeit ezek tényez6it: a kis-véllalatokkal, a nemzetközi vâllalatoltkal és a vâlsâghelyzetbenlévô véllalatokkal foglalkozunk.

!

3.2.1. Kisvâllalati stratégiâk

A yersenyhelyzetben mtiködô kisvéllalatok egyik legalapvetôbbJellemzôje, hogy ritkén tudjék azokat a versenyképességet biz-tosftö stratégiékat folytatni, am elyek egy erôs érversenyben va-Iö helytâllâst lehet6vé tennének: sem a term elés bôvftésével el-érhetô skâlahozadélt, sem pedig az olcsö erôforréaokrq .telepfilés nem reélis alternativa szâm ulira. I'logyan szerezhet-

ô t?' ) èri-/ii-l (198,54 szerint ennek Kétnek mégis versenyel ny g .. s.- 1

m6dja van: a fokuszâlés és a kfllönle es b ' * möd kfllönlegesszolgâltatâsoi nytijlsa a fogyaszt6knak).

A fokuszâlâs maga ism töhbféle lelaeti- koncentrélhatunk egy sa-/âto!s fggyaszt6i szcsmelptçz->p-ççi-.élis igényeket kielégftô termékekçt nytiltvà/ nekill (ez nem

.5. A stratégiai m agatartâs ndhân.!:/ sajâtossâga - alternativ stratégiâk 517

feltétleniiljelent magas technikai szfnvonalat, s6t esetenkéntaz éppen kifutö termék piacon tartésa is hozhat jö ered-m énytl;

- épfthetflnk olyan sajâtos kapcsolatra, amely a mi termékfmk .és a fogyasztö sajétos termelési folyamata között kialakitha-tö (pl. kiilönleges idôjérési viszonyok között végzett, egyéb-Ként standard termelési etjérésolt kiszolgélésâvall;

- végfll ellenstilyozhatjuk viszonylag magas érainkat Rfilônle-gesenj6 mindsëggel és pontos kiszolgéléssal.

W ktllônleges bânismödnak is többféle lehettksége van:

- A vâsârlâs m egkönnyitése. Igyekezni kell m egism erni elôrea vevô igényeit s annakjelentkezésekor mér Készen kell âll-ni a kielégftésre. A véllalat eltkor rendszerint jelentôs rész-ben standardizélt terméket âllft el6;

- személyes figyelem a t?ct)t's irânt. Olyan termékekkel, ill.l an piacokon jelenik megw amelyek igénylik azt a szemé-o yIyes tigyelm et, am it egy nagy szervezett6l lényegesen nehe-zebb m eglcapni;

- Ilosszû fât?l.i elkôtelezettség a vevl iréntu .rlyan teriiletekrekell összpontosftani, ahol ez a kapcsolat megvalösfthat6.Nagy sziikség van a bizalom épftésre, am i pontos széllfl sok-kal' fizetési kedvezmények nyfljtéséval, speciélis szerz6désifeltételekkel erôsfthetô.

A legtöbb sikeres kisvâllalat a véllalkoz6i szem léletként emlftettm egközelitéssel viszonyul a stratégiéhoz' s gyors növekedésreorientâltsâga egytittal hamar elfordfthaVa a fentiektôl mâs stra-tégiék irânyéba.

A Iegreegibb csala*di ceegMit gondol, kedves olvasd, hol kell keresni a vilég legrégibb, folyamatosan mfiködô csalédi vâllal- i

1kozâsât? hem, nem Angliâbam ahol nem is olyan nagy ritkaség példéul az olyan cégfelirat, hogy )esoblished in 1647' (alapitva 1647-ben), vagy wsince 1723'' (172,5 (51 , mérmint az6ta Iétezik). Még 1,csak nem is olasz földön valahol a hfres középkori kereskedôvérosok, Genova vaqy rirenze környé-kén. I'Ianem Japânban. rs tigy hfvjék, hogy Kongo. !

/A Kongo csalâd nyugodtan megmosolyoghatné az egy-, két-, esetleg héromszéz éves mtilttal bfisz- @kélkedô euröpai cégeket. ôk ugyanis 578-ban kezdték el vâllalkozâsukat. Nem elfrés; nem 1578-bam hanem 578-ban. l'Iogy melyik az az âgazat, amelyben közel mésfél ezer éven ât talpon lehetmaradni? A templomépftés. Kongöék a japân csészâri csalédnak épftenek templomokat, mai ltife- l

l fôvéllalkozdként. Noha hivatalosan elismert titulus nincs err6ls az amerikai Family Business ljezésse !magazin a közelmtiltban mér meg is ftélte a vilég legréqibb csalédi véllalkozésa cfm et az oszakai !famfliénak. lzt meghallva a mai cégvezetô-csalédfô be is jelentkezett a Guinness-féle rekordokkönnénél.

518 IM A VVLALAT STMTECIIAJA

A mésfél évtizede staagnélöjapân gazdaségban a Kongo csaléd arra ad példét, hoqy bérmilyen rosz-szak a köriilmények, mindent ttil lehet élni. FaloGforradalmakat,lérvényokat, viléghébortikat. Llogym i a titka a hosszti (céges) életnek? aIgazébf)l semmi kfilönös. Semm i mést nem csinâltunk, csakfô tevékenységfmkre összpontosftottunlf' - mondja Kongo Naszakadzu csalâdf6. Illetve még egyapröség: z,pliutx'in én voltam sziileim egyetlen gyermeke, apémtdl nagyon gyakran hallottam, hogyvigyézzalk nehogy ttil hamar hatjak meg - emlékszik vissza mosolyogva Kongo Naszakadzu, aki t.a-valy szeptemberben vette ét az oszakai cég irényftâsét. - Amikor példéul kamaszltoromban azzalélltam el6, hogy 1ti szeretném pröbâlni az ejtôerny6zést, azt mondtdk, szö sem lehet r6la.''

roRlds: A legrégibb csalâdi cég, Vilâggazdasâg (Menedzser), 2003. szeptember 26.

3.2.2. Nemzetközi vâllalatok

Napjainltban a termelés és a fogyaszls egyarént globalizélödik- ennek a folyamatnak fontos hordozöi a nemzetközi véllalatok.Payerweather (1981) ç-y-âtlsqlqtqlkâi-l-îçmy.lg-ç-h--h-tz-onytllt strate- clia- itnég

,y csoportba sorolta:

h-udjnaTikbss,.. maxg4y xtçctttwl6-gip ' zlnygnhxlû véllalatok ver-. . .. .. q... xsènyképessége abban rejlilt, hogy-

llatékon-yah tudjâk szaliér-

tr ûk t, 49çh> 14> -:ztnvqnqlgK#t..ç>)K. .-

(fi1iiV'%-XfV'W).- g o â--

sikba e px oftélni. e stratégia sikerének kulcsa az erôs U F'ienység, amely az t'lj terméltek/technol6giâk megjelene'-teve

sét élland6vé, ill. rendszeressé teszi. lz természetesen me -felelô pénzflgyi hâtteret is feltételez.

A stabil l?i o l t t i ' fn a/li vélla-xx -'x 'lâiok olyan égazatokban képesek figyelemre méltö eredmé

-

nyekre, ahol a technoldgiai szfnvonal véltozâsa lassti. Milyen véllalatok a technplögip egyv-qri rreladâsârav--p- .

é ûlnek,(itkâh kdkètf ôiekfç' . es. ezért ezelt a cegelt nagyon szi-goru penzûgyi m egâllapodésokat kötnek, s hamar eIh K aiacot (esetleg vegyesvâllalat forméjéban mûködnek tovébb).

A nemzetlezi véllalatok egy része kicmel#.ç#/-...peaz ' -(y -'. Av N.r' NU',Vi ' .

n 16 iâinak, jö menedzsereinek lioézönheti terleszkedését.lyen vâl alatok elsosorban a n.em tartos fo au- - l-l--cg--p--tl kltiacainjelennelt meg, elsôsorban közös véllalatok vagy szo-

V ''- -.-rosan Kezben tadb-ti-leényvéllalatok forméjâban.

A globalizél6dés egyik fô tényezôje az erö orrâsok ârkfilôn-bözçte: a sikeres stratégiâlt fontos tfpusà az, am ely egyszerû-en költségelônyt Kfvén szerezni; a vâllalatjellege megengedi,hogy 'zmobil'' Iegyen, s oda telepiiljön, ahol nyersanyagér-banz m unkabérben vagy m és erôforrésnél költségelônyt le-het szerezni. 15 vâllalatolt f(5 jellemztje a jöl integrâlt globâ-lis erôforrés-gazdélkodâsi rendszer.

Természetesen szâmos nemzetközi véllalat stratégiâjâban a fel-soroltak valamilyen Keveréke jelenik meg.

i

.5. A stratégiai m agatartâs ntj/lân,!/ salâtossâga - alternativ stratégiâk 519

uprobléma van Ausztrâliâval, f6nôk. U-gy tûnik, mindenki alszik.''FoY s: www.cartoons llbK doc

3.2.3. Visszaes6 és vâlsâghelyzetben Iév6véllalatok

A vâllalatolt jelene része-szenved-el mfiledése sorén hosz-szabb vagy rövidçbb ideiu tartö visszaeséseket. rzek a vissza-eséselt lényegében a stratégiai megfelelés megbomlâséb6l kö-vetkeznek. s kiilönbözô formékat ölthetnek (megjelenhetnekpl. a nyereség, a növekedési iitem vagy az eszközkihasznâléscsölGenésében). Ezelmek a yissw ç>é. peknelt a mélysége ésidôtartama s fgy stilyosséga is természetesen erôseq eltérhetm indenképpen érdemes azonban kiilön figyelmet fordftani ay...#C szaesésben Iévô vàllalàtok stratégiai lehetôségeire.

' <

) (1986j.a visszaesés idején követendô stratégiéh ké.-# qI4.p-Ijgfqr. - ,. . -.

tfpusét ltiilönbözteti m eg: a- s-tr-a- téqiai véltést, ill. a m tiködésirendszer v l zésait i ényl6 tipusokat. A -stratégi-a-i véltâl-t-thuétto-vébbj-esetre bontia- . M elsô esetben a véllalat nem véltg/tat-j- - -- -

ga me mfiledési körét. Erre akltor kerdlhet sor, ha a va&llalatje-.

vlçnleg ugyan Jöf mdkidilt, de vilégos, hogy ez a helyzet nemtarthat6 fenn. Ez esetben a vâllalat a mûködési le r fenntartâsamellett törekedhet a versenypozfci6 javftéséra (pI. erôforrdso-kat mozg6sfthat erôteljesebb marketingtevékenysége érdeké-benl' illetve szegmentélhaNajelenlegi piacait.

A mâsodik eset (a mûködési kôr meRqâltoztptjp j g- yjsllalati<= .tf l!s?

..:-lqm#(>.é.fè-è--û'Ih'

.-..-+ -. w-eft ezzed a--3.4.1. alfejezetben fogiai-koztunk. l'la-a véllalat pilfanatnyi helyzete is gyenge. nem en-gedheti meg magénak, hogy ne cselekedjen azonnal - ilyenkor

520 IM A VALLALAT STRATEqIAJA

sfirgôs véltqztatésokra van szfiliség j! mûliödésben. Erre azu j . ....- . .-.. ......wNNtre nézve I#ofe 6 (1986) a vélsâgmenedzselô stratégiék négyese kv ' ' -'Vk .tfpusât kûlönbozteti meg.

.+ költségcsöltltentô,o jövedelemnövelt;,+ eszltözcsökkentô és

4 kombinélt stratégiâk.A véllalat veszteségeinek mértéke dönti el, melyik stratégiâra;epftenek: a viszonylag kisebb veszteséget elszenvedô vâllalatokéltaléban a Kisebb megrâzködtatâst jelent6 költségcsöltkent6vqgy jövedelemnövelô stratégiét alltalmazzék, mfg a nagm bbveszteségtiek gyaltrabban fordulnak a mâsilt kett6höz. bérme-lyik bevezetését m eg lkell azonban elôznie egy gondos elernrzésnek.

A visszaesést menedzselô kétféle stratégia kapcsolatât mutatjabe a 18. âbra.

h jobb alsö sarokban vannak az igazân nehéz helyzetben, vél-séqban lévô vâllalatok - ezek m enedzseléséhez az elsô és mé-sodik esetként emlitett stratégia kombinéciöjéra van szfikség,term észetesen a pillanatnyi, ttilélési szempontok elôtérbe he-lyezésével.

I

. . .'' r. :.' .7, ? jik.w j#k .b .s ,.,o$,t...kt,'v, '.t Strategvm helyzetù; tf k ; J .:. k.k y ..?t ) 't 5 r. . .); 1. . sjttA ..'r. ?tq. Cy'7 )kk. . àèLj31Lï.. g);;);jr:.. . . y; ?) .. ? .. L. .. .é-,-, - .-, -) '. :ë k q;, q. -('L$f1ïï13ïL. .,-&--.- ---a-w llii!i llr'o tliii .d!1ik.1It;1IL 12$1L llgll;dl:)ph t!i;' llrEiizlljiren tlqll;llE!l Lt.., r..,. ... .) (, r, ( r.. o.. . :.. ...... .,(, k .. : ..(rèoygi âsp: a -uaJ=u>= kœk <a'''' -.. -. . . .. . . . . - - . é kxr ùu, . yyy j .. . ky..... . . .yjz s . . ... . .. . . ... . . . . j..j s.. jrj. g. . . . . .TZ!I .II#rItJ ; fffrr.f'ic i? 'rî i -lkjL : - . CL / . :')r : ql' - .c.c2 ' J.' ' .'' . :t)i (. tj: .z : E ' 'l. i' :..'=;f' .' . '-. xc. -ll-.aa. .. vc sè-! pk u!J Eèa. . . . . ! ' v r.tjlsri. .... .ts .. .'fQ=aö.. J (F Qb;c vwrz.lrif f L . . gf'p à . J. ' j .ua; y y,.# j j.v.v... .' J:Fj:. jil; ïo' kl L'r$-Y'V; ï; .C LjE'. . ' ) L. 'tg.j Ju..k.q!,.;.. .!. . .

llilrllrdl:ll t: ï<A' '?.:.s.'uè. :s: '@?E;;.2' ï'ï :# >'.. f ':- ' i 19 1l; ll*lElï 1l: 41!: 41111a 11 1 z'' ra r. '.f....'..! ...'s. '''<j.yy;j)....- , .jj yr : j JF..j.< .z qz.. qt cc. . . ay ,K a. ..jyr ' . . . ,.: .'!T zyïltil-: Lb. - Alirliil llt!ik Jilt t!ll;lrltlL fi!l 1111 dilt 14I 11!),1; 41,2 11 d.!)l!ik .' '' .. '''..t':'.'.-.-'.tï.F-'. '-'5' , .'. r' .fk . ! .. 2 . g k;. .!i .;. q . ..h.j ELPII ... ( ' . . 1 . . ; j ; ... p .. .z.k.. . . . . . . .. jy u

'

. .. s. -- ' . ' !(l j. ' .. . .... . . y. ; rj, .: s ,. . J .. c rl j. . ,i)y..::. . .k.E . . f . p. eh.j ( .t: Jj j ... ... t . . . . . .j gtyj . .. .k ?.. . .t..z. .. ; k ;,. , rr .. ... . : (,. ' l .( k . .... . J'''A m ukodes Atlagos .' 1 : A/E :E; v .7. . l ' f '. . tip =?i J n - '. é'';' . '' Mukodes: l ' . . ' '' ...' .'' ; ?r :'.,,.7.'1. ' . .. ., .. ,. . 'rv'r. i . ...?. ...: ' T; t;jlkjlk 412,, jlljke jjjjlcijlgjljikjlz!j jl;jlk!jj!j;;.......w .. .. .. . . . . g .. . .' .j: (jt?jjy;,j)' . Tip.' . ?.. ..: E r'..'' :E . . ' . : tè )./...: ?L y.;- . .... ... c .t' .. kj t ;!'r ! L ï ipk . ?t 1). ;.. '... .. ' .'. z . ....i 1 : :. 4j ! kr. ; .a . ...c .. .. ... .. .. .. - .. r . ..k j j k y: :

.;..k' v tsyklpït) î: Gyenge ' ' . ' ' ' ' . . ' . ' ' ' ' ' ' ' ''E tl j' ., , : .. = (=ijp4ttxby-ftggwa;.- yjs.u W : t . ' ' ' ' ' . ?' t '' E è1! j.j y. k . ..LL k r ;y. a.wrwa...w .. . jj . . . . .. . k. ., c . .)r. k u . rw ?gj p :s..sy,;.xzs 4 rrj%jlk v' ' ... u . .. . .'; .., . . , . .. ' - . . . ' ; . . ) : . $ =# .'='A.U K) ujtva..g r v .?;);j) .' - ' . '. . . . ' . . . . . t;;:s; . . '. %;!;Vft% w.r otslr'xllt'.'+X.rS- .7 #7? . . . . . w .. cr.,#' .51Qf ..@k' .jjjjxyzkbju. &guyr'...ajjjjr. -2(;4,,4 4ty... ; ; I...%L . . . ' ' . . .. . . . np.jklrj, lljrj = jru lp.j.. qjl y)j... z .jjjg.-jr;o--''' > . ' ilq #rë!fk'.3' 'Lï/'(n A''> '# ( akqgktjjz) j(@; -i ëqht ')'J'?#))kj... j;ï t d4jj?):-./y)$y. tj/u>kp #vsE#J::.: 'k, 4jj't, ,'u.wtL'o'.. ,'1.î( nï..' c'.: ...w n t Cj;.tr : 'j,; E1) ' ) E .. ï..' . ''k Lj,.qq-,j1zvu,.' '>% -. -- --'v.'nbltbjs,ïbï ertjyG' y )....)L. .trtqëyry â11ï-'ï1L r ilL rk 2 y; , jut)ù.j.pgj 4jg;jry..j yî ,,(yny .(vk..jyjyjj :,,;w,,,y,uy;...

.

. 2t,r;.g .?.j.k).., ., .. (;k.jg?yjjjjjjjyj,..r.jy,rt(?p, k..'tq').....);.L ëtr). :) . k; k' ;. oyyjk ... * > -yo> . .. .. rj 11 ; (J t)) fl q; t) r ?)j ..qq yk r; j, qr .1 j ?qj ( ykj j jk ?. ., j . yj . ... , , , . . . . . ; . .. .. ... .y;. . ., ,, .: .u kër ..s , . ,) . .. . . :g ,:t ; r. î,) (j . :s f' ; .. ' î'. bï' .E )j.J (11)$ .4 ..klk-zrwwr -. cittrhx. n . . . . .k,,j . igt.lr . . ) ; ,::L. j.gyzs . . . . .. . . . . . . .. . .... k ... . , .; L?L .' uazc :#Ms -.,);A . .

1.8. ABl<A. Vâlsâgm cncdzscldsi stratégiâk.

' .- .- >- '..w..x .. -.v .-...-.-- . I

k

l3.3. A stratégiai szövetségekMértékadö véleményelt szerint ma egy vâllalat sikerességétdöntôen meghatârozza, hol és hogyan helyezkedik el abban ahélöban, amit a Il. részben felvâzoltunh. A verseny ma nem el-sôsorban véllalatok, hanem véllalati hélölt (vagy az ezek része-

.5. A stratégiai m agatartâs nd/lân.!/ sajâtossâga - alternatfv stratégiâk 521

k,,@ , Az rtkvflvrMchöoEs szoKossAlA. .. . ).i . . y yyLL rt )k )-t):' pj ;r' t); Lîïl t)' LIL .tit7i? .( :4>'),) szerzodés nêlkîil szerzod:ses raryqtltrl. 'rokeosszefonédusE)(. '. ' (èk' E 121.,)t. : r:-q .- k;@ t);i- . . ,,. . .. . :.? ti ï.. s, ... ...' ...,,) f)) jk.r a.p . ) . : . . . ..;tujljt,y t xouzorcium, Iicenc, vesxesvâllalat b .l)' ?jlyh ' ' SzövetségIIXIXZAT qy : jse ! ) (( y/i franch

.- - t--- - .-----. .E y yajtlr (..:-t) ytts. :.gwq = tyjrTWBBOLDMZ Kartellek Közvetités. kêpviselet Holding t jyg. é

'

.. - ().tt).)'(;jy

.. jlg;h )1(112 :jlrà ji. jljipd . .,j ... .j..'.-KETOLDAIY Xegbeszélêsek. Szâlliusi szerzôdés ) jfelvâsârlâs,KAFCSOLAT egyeztetések Technolégiacsere I iközös befektetés

t

19. ABIIA. Vâllalati e.gl/l'ittr?xfikdsdësi formâk

ként m egadhat6 ellétâsi Iéncok) között folyik, s alti nem talâlmagénak kellôen stabil helyet egyjöl mfiköd6 hâlöban, egysze-rfien vesztes lesz. A stabil hel m e szerzéséhez edig stabilpavtlw-r-q---e--y-qltr !!->J#.Ks.#.q.c legegyszerûbben fgy Iehet talén ré-m utatni a s-tr-qtkgiai szövetségelt jelentôségére. A stratégiaiszövetségek més egyûttm tiködési formâkhoz valö viszonyât fe-jezi ki a 19. âbra.

A stratégiai szövetséqet ér -uvflniéltuk. mint p.piaçi é>->g.Q(.-ye4ç.t.-l-hg-grdlnâciö közötti leztes megoldést. 1 megoldâs kul-csa annak belétésa, hogy p-ç.m I1.çll feltétleniil tulajdonosnak

; 7;-lenni ahhoz, hogy stabilan szém fthassunk blzonyos eroforrés-

p-ka = é.i è e eltet-lenfil. e> -szepi-lfxpgp-h.çl4kq-.b- (mtanà. gpjaci Kapcsolatokat ahhoz, hogy l'Jlgqlwmeak leqyfinli. Vannakterin- észetesen esetelt, amiior az emlftett Q t szeVlsà megoldésvalam elyike a célszerû: egyetlen vâllalat sem maradhat Ie az flz-lete magjât ltépezts tevékenységrôl, s nem szfikséges az egpszeri igényekben feltétlenûl a tranzakciö lebonyolftâsén ttilm e-nô kapcsolatba bonyol6dni. Szémos eset van azonban, amikora köztes m egoldésok a célravezet6ek, ezelmek egy széles osz-tâlya frhatö le a stratégiai szövetségek fogalm éval - nézzfllt, m itis jelent ez.

Stratégiai szövetség:olyan elôrelétést feltéte-Iezô, kölcsönösen elô-nyös, hosszabb tévraszöl6 egyiittmtiködés,amely sorân a partnerekmeqôrzik viszonylagosstratégiai önéllbségu-kat, és megvalösul a fe-lek bizonyos mértékûintegrâciöja.

A stratégiai szövetségek hérom vélfajât szolds megkiilönböz-tetni: a .v ' ' ' , a horiz% tâlis és a

-yegyes szövetségeket.

A vertilulis szövetségelk az ellâusi lunc tagjai Ivozist-i-l-k-a----yla-pcstok- Iényegéb'en a széllftö-vevô kapcsolai kttçrjeuttrse-f. A hosz-fl tâvt-t sza'llkta>si szerzdde7ss

-ktôl az Itûp-pbözteti meo, hogy apz

résztvevôk közötti kapcsolat lényegibb, intenzfvebb eg ''ttmû-kö * ' * (fg,y példiul megegyeznek a K

- .-W Q-s-fqjlpvjéy-ben is,vagy törtidnek azzal, hogy a m âsik m ilyen harmadik szemellyelköt m egéllapodést). Ez a gyakorlatban m filiödô stratégiai szö-vetségek leggyakoribb véltozata.

522Z/QZZZZRZVZTXX OXXW 12 C SIIVS C: -S' ' - '

lM A VALLALAT STIIATEaIAJA

I-lorizontélis straté iai szövetsé eket azonos iacon m fiködôpartnerek le qt ç- .k ,p-z-a-g-potenciâli-s- va tén leges versenytâr-salt. Etç

- -#-s-z--v-qk ö y.kgemlt közös fe' é el k'' ös iaci akcio -ltal 'illetve a m étetgagtjlm:.é 'g 'A ' ' - ' élnak e --

..91 Jly-t .>4qm grti..,tfel kell hivni a figyelmet arra, hogy nem

csak az értékesftési, de a b-çyzelrgési oldalon is lehet sôt szo-

Kris ilyen szövetséget Kötni) .

Ko''zo-s akcioeban a Star AllianceMegval6sulni Iétszik a légi közlekedés elsô olyan nagyobb tranzakciöjaz amit a globélis Iégiszövet-ségek mér régöha terveztek. M flttörô a jelenlegi legnagyobb tömöriilés, a 16 tagti Star Alliance,amelynelt vezetô tagjai (Lufthansa, SA3, Air Canaday Austrian Airlines) hamarosan közös beszerzés-ben több széz ltisebb és Közepes méretf.î repfll6gépet rendelnek.

Egyelôre nem tudni, hogy melyik nagy gyértö köthet flzletet a St.ar Alliance csoporttal. Nind a Boe-ing, mind az Airbus ltivélö kapcsolatokat tart fenn a szövetség taqjaival, de a regionâlis repiilôgé-pek piacx'in labdéba rtighat a Kanadai bombardier és a brazil lmbraer cég is.

Német és svéd sajtöértesûlések szerint 10O gépet rendelnek és tovébbi 1OO jérmûre vételi opciötjelentenek be. A vâsérlés összértéke mai éron meghaladja a nyolcmilliârd dollért. A repitl6gépekmaximum széz utxast képesek befogadni és rövid illetve középtévti jâratokon hasznélnék ôket.A szövetség többi hagja vélhetôen rövid idôn belfll csatlakozik a kezdeményezéshez.Szakértôk szerint a nyolcmilliérd dollâr legalébb 15 szézaléltkal alatta marad a listaérnak. Ezt a ked-vezményt nemcwsak azzal érhetik el a megrendel6k, hogy sok gépet vésârolnak, hanem azzal is,hogy egységes belsô ltialaltitést kérneky ami gazdaségosabbâ teszi az k:145:116t:st, s ezért a gyértöKönnyebben enged az érb6l. A globélis légiszövetségek 5-6 éve léteznek, ezek köziil a Star Alliancealakult meg legkorébban, majd a OneWorld következett s hérom évvel ezel6tt hfvtâk életre a8lty-l-eamet.

Eddig egyilt csoport sem ment tovâbb annél, hogy összehangotja törzsuosprogramjait közösenflzemeltessen néhény utasvéröt, és azonos terminélt hasznéljon a vilég egyes légikikötôiben. Elvét-ve nagyobb reltlémakciök is lezajlotGk, de közös beszerzés eddig nem történt.Foluds: Vlâggu dasâg, 2003-07-2.5

A ve% es szövetséqek kapcsolödöwilletve kie észft6 termékekltözös piacray-ti çlkrq.o-l,p-fvt.raixllézat-. ,wo-ctcrmo-') . tn'' Ialoe-' 1,-, mznl-' '= --'-'-- . . . .gâltàtasw - tlî&bettqlpvf. 4i4 . -. advatltvttmtl- mâ lprobléma megoldâsâra jöhetnek létqç!

Mivel a stratégiai szövetségek term észetfllmél fogvq Korlétoz-;zâlt a versenyt, m inden orszégban a versenyhivatal erdekl6dé-

:è'f-ffkéklk-': '*é' tos probléma, hogy a legjelentôsebb stratégiai. aclszövetségelt több nemzetéllam véllalatait foglaljâk magukba, i1-let've több orszég terflletén mûködnek, ezzel jelentôs kihfvéstjelentenek a nemzeti, sôt a regionâlis (pl. eU) versenyszabâlyo-zés szâmâra is. Természetesen nem minden stritégiai szövet-ség Idros a verseny szempontjâböl, hiszen nem egy kimondot-tan piacépftô szövetség létezik.

A véllalatnak egy stratégiai szövetségbe val6 belépése (amelyegyébként történhet szerzôdés aléfrésa vagy gentlem ani m eg-

.5. .A stratégiai magatartâs ndhân.?g s4âtossâga - a/ternatfu stratégiâk 52,5=z= L=7:a-70.--77 - . . 7= =======m==GRëî5

âllapodés titjén is) alapvetô stratégiai döntést igényel, annakmérlegelésével, hogy a hosszti txrivti elk.titqlçgçttyé..g vâllqlésa,çJ..-.-..éItal egy Nllâtt.p önkorlétozés az erôforrésok-

f-kthrgn4-lésé-

ban #ranyos-e RZ elérhetu töfélçtçredménnyel. Fontos annak5 i ho a stratéqiai szövetse' en b' elfll a többlet-figyelembevete e- gy g

.J -k ; $ ' - 'erqdm ' a lwlqô erovtszonm h#lqplpq ospljmqk-çl, fgy tei-mészetesen nem csak sajât helyzetfiket kell elemezni a döntéselôtt hanem az összeillôséget és a tevékenységek integrélésé-nak lehet6ségeit is. Mp.v .Ik#l';.(.qr /994.1-4z intmgréçlt). #t..!#.pyç-zôjét emlfti (.q yzoros és sikere: stratégiii >göyç.tkq-m-il)d p; öt-nek a jelenlétét megkfvânja) : straté ipi, tg-kjj-ljpi, tsçy/--k-ç-qyty-é-qi,sze ''zi és

- -tz-p-ru--s..k li âll integréciör6l beszél. Abban valameny-

nyi szerzô és gyakorlö szakem ber egyetért, hogy a stratégiaiszövetségek mûködtetése folyamatos tanulési folyamat am ely-nek sikerét nagyban elôsegfti, ha vannak erre speciâlisan alkal-m as m enedzserek.

3.4. A véllalati stratégiâk néhényosztélyozâsi Iehet6sége

A véllalati stratégiâlt tfpusainak m eghatârozéséra a szakiroda-Iom ban szâm talan kfsérlet talélhat6. Lésd példéul Antal-Mokos(1987), Miles-snow (19721, és Quinn-Nintzberg-lam cs (19881.)

A stratégiatipusok kiklönbözô m eghalrozésainak közös voné-sa, hogy a stratégia tartalmét âltaléban egy Kiemelt jellemzôszerint tipizétjék, s az egyéb tényez6ket ezen a fô csoporton be-liil térgyaljélt.A le vetkez6ltben a stratégiatipizâlés lehetôségeit az egyesszerzôk éltal kiemeltjellemzô szerint teltintjflk ét.

3 4 1 . Strateegiatipusok a mu-ködeesi kö' r* @ .

' Itoztatae sa* nak irae n a e' s dinam ikae 'a szerintva y J1

I!z a m egközelftés abb6l indul M, hogy a vâllalati &tralt-ûqi-é..lqdö

--r-yttsç-p-pl-4p-rjp-t---l/--tlkû böztethet6lj-qlç.p m-ilyemçj. loltat-fog4l-

maz me a véllalat mfiködési ltörének hosszak.p wtéyti e -sitéqé-yql ltapcsola-tb#p

wlolueck, 1979. X V rom stratégiatipus

tulajdonképpen a-c..â----qqt--ptsu é , a stabilizâlâs és a--n- -yç-p---jö k dé le-

hetôségére épiil.

- -yA csökkentéR .lra-tégiawtfpwusinak hérom vâltozata van:/'- ='- A megnyirbélö'' Stratégia az iizleti tevékenység szipsljlpçk

.;y.--.-;.s--- ; s u jjajayWgtdmntesevel kfsérli meg növelni hatékonységét.

524 IM A VAIVLALAT STRATECIIAJAm U- r .

Jpygszabadul a termékportföliö nem j#yç/çlmçzô e-lemeitôl.alapos i '

-p...s--qç.-t!p-4.....' li é I é t végezve lefar-qg-m i-qt-lg-rl.-q.-.----/-

éllçulö he-tô Madést. qyakran cso'' ldte-ati-q-l.--l.é szémo- t ill. alacsonyabbLè-r-ùtiitikl' vâltja fel a magasabb bérfi dolgozökat. Radikili-san p--lls----.é ékli mqrketipgrjfqcftâsait, és inltébb a ' -gazdasâgo-sséqâra helyezi a hangstilyt. Am fg lehet-qlhqp-s-z-tl -ja a kapaci/sok kpo-m yûsft- ét, gépeit a szokésosnâl hosz-szabb ideig uzem elteti, ..4.,-..!XIJ.$4!.(Vhç.t#.. .y4-gy9-wlAk-â.r akpt,ép--filçteltet éruba bocsétja.

- A mésvdik yâltpgatbap a yéllqlpt ét. engedi a legfnvlala-fitnlsç:-ip-nélis döntéseltet m és vâllalatnak, vfogoly- véllalat-té'' vélik, atuta/donjog szempontâböl azonban önéll.lj.. marad. oçrébe''-à-g ranctaii kap arra, hogy tel'es kibocsétésât étveszik. M ilyenvâllalat többnyire f6 vev6jének-4-llwjl' 4t. a .fo ' a marke-ting- és a term éktervezési-tunlwtö-li irâlafëyé.t..a eredményes-sége tehét nagym értéltben kötôdik az ',âtvevô''-höz. 5zt akockézatot akkor célszerg véllalni, qmikor .a-vâllnlat na-la y rV-@.l naqm hbw l#whçmerôse. bb. .yç-r.y-ç-tlrtâ-qglF#pl ne- z szem be a pi-asç-g-l'. A f-illgRçtlen.

>-é-q-kpf-lâ-tp4é->.4 miatt ezt a stratégiét job-bâra csak Kényszerbôl érvényesftik.

- Végiil a véllalat eladâsa is szöbajöhet. lladésra természete-sen nem csak kedvezztlen helyzetben kerfilhet sor. Lehet,

$hogy a cég a csticson van, ahonnan a tulajdonosok megfté-lése szerint m ér csak lefelé visz az tit; vagy egyszerûen mégjobb befelttetési lehetôséget létnak. A vevô (vagyis az tij tu-Iajdonos) széméra viszont még a rosszul menô véllalat meg-vétele is vonz6 Iehet, ha van elképzelése a felfuttatéséra,vagy csak fgy juthat hozzé bizonyos szakismeretekhez,eseteleg piacokhoz.

st #.tt.j,< atrpt.-ehqx fât éltaléban altlior követik a véllalato----qlt, haz elem zéselt kedvez6 h:l zete m utatnak. Ilyenkor a cég fgly-tatja a ltorébbi.qvakorlatot, és csak Kisebb m6dosflsokat hajtvéqre. Lényeqe, hoqy a vezetôk a körnvezet és a véllalat viszo--N . . ' - - ' ' .nyat, a célok elérésének szfnvonalét meqfelele ek tartalék, és a

J--y'ö ôtôl is ezt vér'ék Ajelenlegi irényvonal fenntartâséra irânyu-1ö stratégia legnagyobb probléméja, hogy âltalébaq pem tuda-tos vélasztés eredm énye. Sokkal inu bb m egszokésban, rugal-matlànségban, a véltozâsokt6l valö elzérközésban gyökere4ik.Még ha megfontolt döntés eredm énye is a stabilitési stratégia,akkor is szem elôtt kell tartani, hogy silterre âltaléban csak vél-tozatlan vagy csak nagyon lassan vâltozö le rnyezetben vezet.

- -,,h n.övekedy strqtë.gt/-ja a harmadik Glueck tipizéléséban. e stra--/ 'S- tàflpu' s ltét fô vâltozata a- - - j-kiil 4,5 és @ belsô növekq-dés.teg

.5. A stratëgiai m agatartâs ntjhân.!/ sqjâtossâga - alternativ stratégiâk 525

Belsô növekedés esetében a j-çyjkenységek bôvftésénelt a 'q--;- ; D' '- -

lenlegi yagy a kifellesztes alatt âllo iermékek a forrésai. Ezzelszem ben a lîiilsô. .növe-kedé. snevpl.. .a- i/-e.o-fvapzta- sqk.. #., a ftiziök

a' œ ;' 'l. '' 'a m e valösftâsi f -Nindkét valtozat tovabb bonthatö asze-rlnt, hogy ve-rétjkâlis vagy horizonté. lis integrâci6t valösft-e m ega véllalat ill. tij tevékenységei hogyan kapcsol6dnak a meglé-vôkhöz.

--, W giil a komb. iwl cibs-stratéglk az elôzô hârom stratégiatipuskfilönbözô elemeinek idôben eltérô sorrendiségû m egvalösfté-sét foglaljék magukban.

3.4.2. Stratégiatfpusok a környezettel valökölcsönhatés jellemz6i szerint

P) tipizâlésnâl adaptâciö alatt nem egyszertien a Környezeti vél-tozâsokra valö reagâlést az ut6lagos vélaszadést értikz hanemm indazt @ töreltvést, am elynek révén a vâllalat képessé vélik ai'drnyezetl ltllifvâjbkiiak vàB-rG gfelelésre. Ez a folyamat pedlgrealttfv ès proaktfv rri/ddn egyafài-it-fnd-gval6sulhat. Ezt a szem -'=-- m 'ileletet tfikrozl M iles-snow (19721 stratégiatipizélâsa, akik ahetvenes éveli elején több szâz vâllalat stratégiéjénak az elem-zése titjén jutottak el a következô négy stratégiatipus kialakité-séhoz.

védGk többn 're ol an véllalatok, am elyek viszon la stabilkörnyezetben, szfik m fiködési Ie rben tevékenykednek, s ennekxm egfelelôen stabil belsô szervezeti form ét és vegeté-s-i -ren -szert alka-fmq/r

-lm--k. A ltivélasztott sztik termékpia- c szeqm ense-k-ben versen képesek, megfelel6e-k az âraik' megbfzhatö a Jpj-...

nôségiik s e po-ilè-lö-l-ie-l-fi-çstartà4é...r.a., j4p- -/-tavây.: evôfpvftésçket

ls tesz ek. A vedo strategiét követô vâllalatok nem struktflréluk,technolögiéjuk és mfiködési rendszeriik megvéltoztatâsét, ha-nem a Mvâlasztott termékpiaci szegm ensben o - ' ' ' tpr-târ

- -fét ill- g.v. 'a ftâsât, a leghatékonyabb termelési és szervezési'r---sg-qöd rC-N qlhplmazés-é.t-lg-lyi-lëlt-oo è1%luki/v

k-vc-lE csopori k'ôz-

i t éldéja lehet a NcDonald's).smer p-

'

4' kutat6k a védôliével ellentétes stratégiât Követnek: legfôbbtöréltvésfik, hogy ltreatfv és dinamtius környezetet teremtse-nek .s-a.

'jét. .rnaguk szâm-érp-q A liuWfbK'ë rtetmékék.èvs.fyli piai V-het'e - k keresôi k:-lçi-p-tmézöix.ezért m filtödési körûket széles,soltrétû és folyamatosan véltozö technolöqt-ék, . (e. véken sé ekjelle ' . l-vâllalatok gyakran Kivéltöi jelentôs i arâ i.vâlto-zâ-soknqk, a verseny eszközeként alkalm azzâk a véltozésolt elô-idezesét is. Erre egyebek között azért is sziiltségiik vanw mert

526 IM A VALLAI,AT STIIATEqIAJA.= .W -

m iltözben a termék- és iacinnovécitmak szentelik figyelmiiketa tevékenységek ellenôrzésének szinvorglq-k: mti. h/d.. (.pjlh.-h...4-tékonysâga elmaradhat a versenytérsakét6l.

- - -:7 M elemz6k me kfsérlik qgyptlçn-:g-g-r-y-eg-g-tb-e-jsssze û'teni avédt;k és a kutatök stl.patfA /#N xe -oége- it- . Lényegében ez astratégia az-ti.t tumrmch- ke.k. . és.pjpcp.k. ...llwv-t.aj.4-u ra irényul-a me lé-vûtq.hgl.y/-çl--rlé q!î védç-l-ute-ds-' ' ' a-m-tllp-tt. M elemz6 vâllala-tok vezetésének mindenekelôtt az egyenstily megtalélésa okozgondot a lwllclqi-lr-qa-sség és q ltghi.l.i.tâs levetelményeit figyelem -be véve - a fejlesztési döntésekben és a szervezeti rendszerbenegyarânt. Ezért az elemzô tfpusti vâllalatok esetében a növeke-dés forrâsai (a m eglévô term éltpiac szegmenselten beliili ter-jeszkedés és az tij terméltelt, piacolt bevonâsa). a technolögiâkés a vâllalat szervezete is egy stabil és egy rugalmas kompo-nensbôl tevôdik össze.

) h rcagâ.lök csoportjét stratégia-t--lmA c eAco 'nt is ' .11e-t'flk ezeknek a vâllalatoknak p-sr>i llnv.ç-qfç-telô vélaszme-mezhe J . -

c' hani4mstpuk a környezeti kihfvâsoltra, ezért még akkor is si-

kertelenek, ha megpr6bélkoznak stratégiai célok és vezetésifeladatok m egfogalmazésâval. A stratégiai kudarc okai többfé-léI1 lehetnek: a y

-çgmt.vk.. a nem-tud oéletlképesustratéglt- ' kftaqy-ivagy nem talétja meg a stratégiai célolihoz megfelel6 folyama-toltat és strulttflrât; vagy raq#qzlmdik a korâbban megfogalma-zott str4jé. gtai célokhoz... eszközökhöz (miközben a környezet-ben alapvet6 véltozâsolt m entek végbe).

Egy mésik lehetséges m egközelités, ha a stratégiai alternatfvé-kat a versenyhelyzet és a piaci növekedés fltem e szerint alakft-juK ki. A 2O. âbra a felsorolt stratégiatfpusokat helyezi el a nö-veltedés és a versenyhelyzet kfllönbözô Kom binéciöi szerint.Eszerint a megközelftés szerint tehét a stratégia tfpusét els6d-Iegesen m eghalroz6 Környezeti tényez6 a versenyhelyzet és apiaci növekedés flteme.

A stratégiatfpusok következô, széles lerben elterjedt csoporto-sftâsâban q. At.ratégiât befolyésolö dominéns tényezônek a li4r-nyezeti stabilitâs mértékét, ill. a véllalati és környezeti jellem-zôk egybeesésének erôsségét tekintik (l. a 21. âbrâf). fszerintkörnyezeti àtabilitâs esetén a védô stratégiék lehetnek cél-ravezetôek, ugyanakkor a stabil Rörnyezetben mfiködô védôstratégiâjti véllalatra a vâllalati környezetijellemzôk nagymérté-kfi egybeesése is jellemzô. 3tabil környezetben a Itutatö és az

.1,elemzô stratégiâjfl véllalatok esetében a vâllalati-környezeti té- )nyezôk egybeesése gyengébb. Dinamikus, vâltozö környezet- 'ben a kutatö stratégia eredm ényesebb lehet m fg az elem zô ésvédô stratégiéjti véllalatok a lernyezeti és véllalatijellemzôk el-

.5. .A stratégiai magatartâs néhâny sajâtossâga - alternativ stratégiâk 527-E-' r'sèJu ''lzzx-cz'ïLb----'

I

Gyors piaci uövekedès

StratégiWk

:. A koncentrWlé sttatêgiaùjrafogalmazâsa

2. rmyes-ulés m âs céggelazonos e letégban

5. Beépftfsi stratégia4.. Ll ekvlditâsi strategia

.;G enge versenyhelzet

Stratégiâk

Stratégiâk

1. Koncentrllâsz.vertlkWlis integrWcié5. Kaptsolt diverzlflkâcié

erös vem enyhelyzet

strat:gilk

1. Kapcsolt diverzifikltié2. Nem összefûggô terikle-teken diverzifikéciô

5. Közös vlllalkozâsokw' * teriiletekeu

1. Leêpftés.erôfonls-felszabadfu s

2. Diveqzifm âciô3. Iae+m tfs, eladés4,. Iaikviditâs

Ivassù piad növekedés

20 éslta. stratégiatipusok a növekedés éjs a versenyhelyzet alapojlnFomls: Thompson-strickland (1984), 97. old.

'(A vWllalat-kdypyez#tm egfeilelésenek

RORW OICC.y.. ... . y. .j(, 1, ;jr îspvj . . ap. .. . >.. .. s; p. ..è.'. . -7:- % fpvyyflîuj . . . .. 3.. .;.iHc :. '.. :J 2* -+3r1 $. . . .....s.t .r : jk . aJMîâr. -v. tt9 J, . ... . . .. ... .y q .u<. spe zx ).'

..iL Z Zk' b' L..yl. LL%-. ' .W, t=. v .: fc .:C 0s.- loawë. t ' $ .z '.r. ' '.= r b'sk !1 pi.! 9:E g s . . f argy . t; siz'T îr .t ' tkLx. .. y ; è.;;èîz. . z. . . ju). a'p.vtx-rrem û7: u- '- ; ' LE a tu ,xj wcug i :. :. , . .. .w, =..v:a., (. kyî k i j.tv s . k ! v wri . uv ku -. . )).k >: F . .9.j>1$';'tâ. R, ! '.T' s ' ïf L. J'...'- k' 'e ':$ :'% : > Sli.tù' ' '' ; îù !. î k ikskgûmz. .$ u!.Eù î ;' ' .- . î.'. ... t.4 ....r ' hïz ! s 'ci nv î = a.svw....vccg- ..$ = s t î. - Y

'

S > 2 î' t '1r '''' - ''''. t' ); f h'..tt ,u.. 6 Tlû ' '. '. '.'.j --a', 0=- îvz,.i '.4 tîî b 1. 3 .: ' !h)Cp,i. . ' tr : 7 N 4 * . > p.. . 1 â ' ' - J's' ' .'.. . = ; . z 7J9 l E âq?DL Sïski' r' ' '' iu' r .%T. . $ 'ua L' '3è /< i7t R J 17 k@ Y. r c>. J .zL ' . j. t. I '! ' . ' . ' 7 .. 9-:0 Vtsx ? $ èd = . '. ..: . t..c.d %>: ë: obûut t4L. .v2c=E(j z? p ty Jà : ..r. .ï :. u s s .e ::. a: ZJ#.X av..â c '-p % = 72 r.7 & j.. ax . wya..u p.s. .. ., ) y y c .. ... !> .. û w; gsg .: tx C,. t.. . 7? 7 zHF.x-..xsy âl @ 'LL. . ' ' . . ZJ'J ''' Vz EA =2 R' L 'y tkovu:. A ub ... . . . .) wqvais % . u .,.. . . 4' 'L . . '. :' vak'umlkv.b 4. . b p jb ' 2' >J? 9 72 &' 2 > b. J . c. ' c .# JJ.... I ? Pb Z= ' î . .'; . ;Q é' @' Cb Cë u: s. 4 p-fms'aq u .. ;w. .y ) k' kq'= z J u. X-JTJJ'JL ly k é ;.p' 'ô b' u. NVXAPJ:f b 231@ :! ' '' > f' '* ' '' 'iz' JXCIiL' $Q- C'Z î. > qk W ujs : ')T rk x 7 3 ' î ' >II.Z-4t*rXlGr v,S.' o ' i . .; k . . w . . ..47 érk z pui,q . ... ( . : . .km f Jc . a ûlh. > :'- ;.m= .I - . k 7. , M S. ; R7 ..L, %: ..h ' è ibir '' êtoï 2*' .îi' tL' àJ ' 1 ' :P. .. . . '. . q ,. ' y' . 's . ' v ' ) z &-J9 s '' 'I ' . g Ei h' )7 7 Ab .fd: .2 '. 7 ')'. .....'?%-*î ''. Q L 2V .1.'.7 2 t5'ô ' 'H '. .,g y y a ( , ..s é . . . . .: . , .i .s .4.272: : ' !û' '.' t' 'jE . . ' T -. . 'jï+ ' ' . . :.. l.' . .. ' . .T=rï.$1'I% =ï' ' ' '' 6! . . uj 9 .j. u:y . t .. L .. . . ...- ëu 4.. . : ra .... .. . @ .c5 ?. .. . . . . c r . .. u ::) .. ;r:. . : . . . ..= o a' - .4. àfz .â t.. k. , c , . . . â g .( ! . . , uk '..> . zjïaâ. .. s ët . .I . J L . ! .1 ' ' î .. . . b 'ê 5 tt :--J2;7- V Jz Y ' ' .'< . - .zLJ)< u . .. - ' ....j .. nfp P' az 'î ' #' . '

i! ' 'i '' *2 if R ''V '< >=- . . ' s î p : @ i . E

...ux. p M=;z'e(< ..TZX.P.X Vi=.* U.-xlw'n-' ; ' A @1 ' '' ' '? OX *M' AZQW ZY ? '* *=NX m AXI.XV 0-2) ** ' F ' '= '' ' ''ji-e 'Gs a-. O . * . V7' V.VG Zèc.... 3: ., p.s =- jy , f .17 -'-vit - -é LfAT? =''. ...z.-o . . r y . . .w Ax->c#k t euttr. ?,u .'. ' ' '' ' ''..k.z.gJx=+ v- '' - . .4T1 ii. k w ..l 17&2:+ 'M:''i Z:Z 'b ïi'''''' '' 'zk . z) .. . . . .ew zu ? ). ' .. .k . n . ..;.g!F= Cr=':1Y'C- â U= . b' 71 t 6) .R t ' ' 5' vMiîiowfb.l'*N''#l.=S * VCzhl r.l 1% !$ 'Q 'îbf k'î '' 'wzw tvapH ''va -. ' vw q y k T : th yC 22 6 1: X ii S 'S. u: 'VF.I 31I* : < ' ' ' r ''' '' zawes w5 - ! tp.p ir '3 - ' -v'k=w-. -. - @ : a a? .u'fgï . pr : . .. . ,. . .t , Q7 mur' û Fv'latdtyiëïiqî ,4 k 'n C ''

VZVZ *V2 Y'i XD2 ' ' 5' ' '.. dxy. :.<J . <3 r ''.QF5$ Qs -' ' ' '' ixjl'' û-' =' msén 'Zî '''' ''t7C.' . 1. j&.- - m ' k 9 f * 5. , . Ji i- ' ? .'' 'u u0' '' '. DJ ' '''

) z' ''q l ,z- ''x I f' ( E j .t Kutaték./ ' , Kutaték ..' ) 6, Elemzdk ,1..' : . '' y;c..)... (k jj t jkj.. XM---.-. . <... ' . .: . . -< ---. -. .. -.--:' X ?..:t(îiè) ... ,. . -i). t?@ t r 'jj.qy..j.-7e.vr .FàCqià.. ; . ---r-- -+ ! ' ... . ' -. - .. î(. EE . ))7 ! l î: ( .C yrt; j .. ;.r (qz, . . .. . .. . ; .. . . . ,. yt .( . . ... . )' ''rt 'L ; h . ..r Er ë). : ': ;.:îj, E. : -.... , . . . . .,..' E .:è.. . ;( .:.. :. . . . ... '.. 'r . . : . .... .. . .. .. .. .. . .. ... .

,?2, .?ïh:. ,4'E,r. A..tâ ., '?t le-œ-e-œ---=------------u------------nj j j q--' ' ' ''- - ..' j) i y(: .. j:k .yàf ,'. ( , r !69 iy jk , Elemz6k ; l I W ddk y l : W ddk (. : y y y )u . . J j ..j ) u ... .. . . .. m .. , ....jX Rclon'y 7, j' ., ;j:7.nT. 7f j g:) 7 ) . . y k U y.

.'l) 7.t' .g... ...)...., '.. .... .; ., Lt .t .. jr;as .. - . .. . . .. ' -' - - -- ------ 1':'' il ' .. . .. '' ' '( ( . ;. '

'

(.. yagas K@zepes Alaclony. x = ', .L 7.. .. ,7... jt yy yj . k( ( ,. . : .. .A környezetl u ' itlwTttèkc ? :; (' .,. . . . . . - :.4 .)g . . . . . .dtli ll:.t!h ke ...' 7 '.?rt) -. k ?-#ë.,p E. k' . ..'.''. .. 'stabilitàs m r ( ,j tt, ,j(? ..' .' rL. ! ' , ;y. ).:' ( '. ! ..7.1 '' 1 '' ' '' '(

.' . ..

'. E ' . ) ( . :.... . .

21. IBItA. ,A környezeti stabilitA mërftjke és a vâllalati megfelc//sFbRus: X iffin (19841, 149. old.

528 IV A VALLALAT STIIATM IAJA&QU r=-: ' -,.u QCXH v

térése miatt kevésbé hatékonyak. Végezetûl az elemzô straté-gia biztosftja a véllalat és környezet közti Ieqjobb megfeleléstmérsékelten vâltozö le rnyezeti tényezôk esetén.

3.4.3. Stratégiatipusok orientâci6 szerint

Ezt a tipizâlést Ohm ae (19821 alkalmazza, waM qt4çr-n-.t-tlpg- . .i 1-

'

V'V âltala lti-lyozza a stlmtéqà4h.ato-ho a iaci fol am ato m memeli tontossâgtinak ftélt .âz.ereptôjei-a-fo dv-a-vâllalpx- -

s-

t é

a versenylrs közfil mçlyik jl1 #..>tr#é..gJ# vho-ctp/prljj/twp.A fogyMzt6orientâlt stratégiék cétja a fogyasztök minél jobb''

,e .Mszo gélasa. A fo aszt/.h hö-r.ét sze ék (a marketinggel<- '

foglalkozö fejezetûnkben ismertetett elvek szerint), fôleg a ki-elégftend6 szûkséglet (ill. az erre alkalmas termék/szolgélta-tésl, valam int a Itiszolgélési lehetôségek szerint.

A t? 'llalgqçlenta. -stratégiék célia a véllalat erqlene ek mnximnll-zéiésa. A fô hangstilyt itt az kapja, mi-q...yéltqLq..t..f5 ere'e, melyikG 4-fppkG!4=- teykls-ttlysé , amel ' ztésével leginkébbttt--y--t--rt t h t y.çoc-llyûvllg;-o (pl. a szémftögép- vagy filmiparbana fejlesztésre; a gépkocsi- vagy zongoragyértâsban a gyârtésra;a sztereo berendezések vagy az örélt esetén az értékesftésrecélszerû éltaléban a legnagyobb figyelmet fordftani).

A vemsenutjrs-orientâlt stratégiék fô cél'akén ell haté-te'- xk--. -*'' **'--' -' M .. . i- ' .rozni, mivel tud a a véllalat leqjobban me iilönböztetni ma â'tvqt>-çp-ytârsaitöl.. érban, volum ep-be '. - , - ' - -

, u . ..w . .....w x .bN nz-v'gyls m lben tfi/-fe-wnlkahla .v el6nyt szerexn, . Ett6l

fflggôen keruf-a stratégia középpontjéba a kivélasztott ismérv(ez az orientéciö összevethetô Fortcr ismertetett osztâlyozésâval).

3.4.4. A stratégiai alternatfvâk értékelése

Ahhoz, hogy egy adott alternatfva szöba jöhetô legyen a meg-valösftés szempontjéböl, sajât magénak ésszerûnek és ellent-mondésmentesnek Kell lennie. Ez aztjelenti, hogy- nem Ortalmazhat egym ést kölcsönösen ltizérö célokat illet-ve eszközöket etjérâsokat;

- harm 6niéban kell lennie a környezet adottségaival;- m eg kell felelnie a véllalat alapvet6 adottségainakw azaz hoz-zéilleszthet6nek Kell lennie a véllalat életciklusénak adottszakaszâban ténylegesen folytatott tevékenységeihez, illetvea véllalat Kulttiréjéhoz.

ôsszefoglal.js 529'- QN7&Sb= -

Amennyiben egy adott stratégia kiéllja a fenti kritériumok prö-béjét, azaz megvalösfthatö alternatfvânak min6siil, a vâlasztés-hoz tovâbbi értékelésre is sziikség van, éspedig a kfvânatosségszempontjéböl. ltt ismét több szempont mérlegelésére vansziiltség:

llemezni kell a vâllalat eredményességére qyakorolt hatéso-kat (olyan tényezôk alapjén, mint a jövedelmez6ség, a fo-gyasztöi szolgéltatâsok szfnvonala, a költség-haszon szem lé-let vagy a tulajdonosok igényeinek kielégftésel;

értékelni kell az alternativéltat a bevezetésiikkel kapcsolatoskockâzat szempontjâböl. Mivel jövôbeni eseményekrôl, cse-Iekvésekrôl van szö, a sziikségképpen felm erfllô bizonyta-lanség m értéltét és követltezm ényeit mérlegelni kell (ennekeszközei a szokésos kockézatelem zési m6dszerek, az érzé-kenységvizsgâlat, a döntési fâk és mâtrixok alkalm azâsaz iI-letve a szim uléciöl;

Végfll, de nem utolsösorban értékelni kell a stratégiékat aszervezethez valö illeszkedés, a vérhatö fogadtatés, a belsôérintettek viszonyulésa szempontjâböl. A szervezeti ellenâl-Iés (ami bârmilyen jö alternatfvât képes megölni) vérhatöm értéke, az ösztönzés Iehetôségei képezik itt az elem zéstérgyât.

összefoglalés

A stratégia meghatérozâséhoz hérom f6 kérdésltörben kell avâllalatnak döntéseket hoznia.

J.. Neg kell haMroznia a véllalat kiildetését;

2. Ossze kell vetnie a piaci lehetôségeket és fenyegetéseket sa-jét er6s és gyenge pontjaival, s ennek alapjân meg kell hatéroz-nia azokat a terfileteket, ahol versenyel6nyre tud szert tenni;

3. M érintettek tevékenységét és sajét erôforrésait tigy kell ösz-szehangolnia, hogy minél jelentôsebb legyen a szinergia.

A vâllalati stratégia hârom összekapcsolödö szinten fogalm azö-dik meg: beszélfink a vâllalat egésze, az egyes iizleti egységekés a funkcionélis egységek stratégiâjéröl.A stratégiai m agatartés hérom alapvetô megközelftését ismer-tettiik: a vâllalkoz6i, az adaptfv és a tervezôi közelftést. M , hogyegy véllalatot melyikjellemzi, rendszerint nem önkéntes vâlasz-

530 lM A VALLALAT STMTEqIAJA

tés, hanem a véllalat és a környezet sajétosségainak fûggvénye.Czyaltori eset, hogy a véllalatoknél lteverednek ezek a stratégiélq

Ahhoz, hogy stratégiéröl beszélhessfmk, fe1 kell tételeznfmkmindhârom m egközelftés esetén a vezet6i tudatossâgot. am iabban jelenik meg, hogy a stratégiénalt tartalmaznia kell egyképet a véllalat helyzetérôl és jövôjérôl; egy tervet az elltépze-lések m egval6sftâsâra, és egy visszacsatolésos mechanizm usta szândékok és a tényleges eredm ényelt összevetésére. r. hé-rom elem egyiittes alkalm azâsât stratégiai m enedzsm entneknevezzfilt.

A stratégiai m enedzsm ent logikailag a stratégiaalltotéssal Kez-didik. Ennelt elsô lépése az elem zés, am elyneli sorén a kfilön-bözô érintetteldtel valö Kapcsolat elemzése' ill. a ltivénatoskapcsolat m eghatérozâsa a feladat. M elem zést a kiildetésmeghatérozâsa leveti, erre épfll a stratégiai flzleti egységeltrebontés gondolata. A stratégiai flzleti egységek olyan, egym és-töl jöl elkfilönfthetô itzleti terûletek a vâllalaton belfil, amelyekj(5l definiélhatö termék-piac kombinéci6kat képviselnek, versenphelyzetûk és eredm ényességûli önmagultban is értéltelhetô.

A versenyhelyzet elemzésére Két szinten kerfllhet sor: a véllalategésze szinNén és a stratégiai ûzleti egységek szintjén nézve.M elôbbi elemzése azt igényli, hogy âttekintsflk: m ilyen kap-csolatokat tud Kiépfteni a véllalat a szém éra relevéns piacokonaz ott meqjelen; többi érintettel: a fogyasztökkal, a versenylr-saltkal és a széllitöu al. A stratégiai ûzleti egységek verseny-helyzeténelt értékeléséhez a portföli6elemzést hasznélhatjukfel, amelynek sorén a stratégiai ûzleti egységek versenyhelyze-tét egyméssal és a vâllalati stratégia egészének követelményei-vel összevetve értélteljiik.

A stratégia megval6sftésât négy lépésben tekintettiik ât: az erô-forrâsok értéltelése és elosztâsa, a szervezetâtalakftds, a veze-tési-irényftâsi kérdések és az értékelés-visszacsatolés lépései-ben. M erôforrésokat illetôleg a rugalm asségot biztosftötartalékok ltépzésére és a stratégiénak m egfelelô prioritâsokszerinti elosztâsra Kell elsôsorban figyelni. A szervezetétalaldt'islegfôbb alapelve könyviinlt m egltözelftésében az, hogy nincstökéletes vagy ideâlis szervezet, azt a vâllalat kfilsô és belsôadottsâgainalt fttggvényében kell kialakftani.

A stratégiai vezetés fts tényezt;i a stratégia megvalösftâséra irâ-nyulö motivéciök és a stratégiatâmogatö rendszerek (informé-ciös rendszer, ellenôrzési és jelentési rendszer) kialaltitésa.

A stratégiai menedzsm ent folyamatéban természetesen többfé-le visszacsatolés megy végbe - ezek zérjélt be a stratégiai me-

ôsszefoglalâs 551

nedzsment körét és adjék meg az impulzusokat a stratégiasziiltséges tijraforméléséra.

A stratégiai m enedzsment folyamatât és összetevôit a tervezôiközelitésmöd alapjén fejtettfik ki. ezt kiindul6pontként hasznél-va feltérhatölt a vâllalkoz6i és az adaptfv közelftésjellemz6i, be-mutathatö, hogy ezekben az esetekben is beszélhetïink straté-giai m enedzsm entrôl.

M eltérô vâllalattfpusok stratégiéjânakjellemzôit a kisvéllalatok,a nem zetközi véllalatok és a vélsâghelyzetben lévô vâllalatokstratégiéjét szemléltetve mutattuk be.

A stratégiai szövetség, amelyet lényegi kérdésekben valö tartösegyiittmfiködésként jellemeztiink, a véllalatközi kapcsolatokgyorsan fejlôdô forméja. Vertikâlis, horizontélis és vegyes for-méit ismerjflk. Mûködtetésfllt Kfilön sajâtosségokkal rendelke-zö vezetôi feladat.

M ism ertetett stratégiatfpusok között nem âllfthatö fel sorrendazok ,j6sâgét'' illet6en. A stratégiét végsô soron a véllalati ered-mény m inôsfti, s eltérô feltételek eltér6 stratégiékat igényel-nek. Megadhatök azonban olyan ltritérium ok, am elyek sziiltségesfeltételei a j6 stratégiénak: a belsô konzisztencia, a környezet-tel valö harm önia, a versenyelôny biztosftésa és a reélis meg-valösfthatöség.

Fogalm ak

SzinergiaVâllalati stratégiaStratégiai fizleti egységDiverzifikâciö3tratégiai m enedzsm ent8zcenâriöLényegi Képességek3tratégiai m egfelelés

Stratégiai kiterjeszkedésSWcm elem zésVertikâlis integréci6Csoportos munltavégzés '

Projektszervezetstratégiai visszacsatolésStratégiai szövetség

Kérdések - -

1.A stratégia milyen szintjeit kfllönböztettflk meg, hogyankapcsol6dnak ezek egym éshoz?

2.Ni az alapja a vâllalkozöi, adaptfv és tervezôi straté-giamegközelftés megkfllönböztetésének?

532 lVt A VALLALAT STRATEGIAJA

3. Milyen példékat ism er a véllalkoz6i, az adaptfv és a tervezôimeglezelftéssel jellemezhetô vâllalatokra?

4.. Kik a kulcsszereplôi a kfllönbözô stratégiaközelftésseljelle-mezhetô szervezeteknek?

s. Nilyen környezetben tartja ésszertinek az egyes megközelf-tések alltalmazésât és miért?

G.Mi a kûlönbség a stratégiai tervezés és a stratégiai m e-nedzsm ent között?

7. Mi a jelentôsége véllalaton belfll a ltflldetés meghatérozé-sânak?

a.Nilyen összetevôi vannak a m tiködési körnek?9. Milyen ismérvelt alapjén kfllönfthetôk el a stratégiai flzletiegységek?

1o. Mitjelent azz hogy a versenyelemzéskor nem csak az adottterméket elôéllftö véllalatoltkal Kell szémolni? Hogyan ha-térolhat6 be a figyelem be veendô versenytérsak köre?

11. Ni a Kiilönbség a véllalat egészére és stratégiai fizleti egy-ségeire vonatkoz6 portf6liöelemzés között?

12. Miért az erôforrés- és szervezetelem zés a szinergiaelemzéskét fô összetevôje?

15. Milyen tényezôkkel jellemezhetô egy véllalat életciltlusa?14. Mi a Kûlönbség a vâllalat életciklusa és belsô flzleti ciklusa

le zött?1s. Milyen tényezôltet venne figyelembe a tervezési idôhorizont

meghatérozâséhoz?16. Miért az erôforrâs-biztosftés, szervezetalaldtés, irényftés és

értéltelés jelenti a stratégia megval6sftâsénak fô vizsgélatiterflleteit?

17. Mi a szerepe az erôforrés-tartalékolm ak a stratégia m egva-l6sfl séban?

18. Melyelt a stratégia és a szervezeti strukttira kapcsolaténalifô tényezôi?

19. I'Iogyan kapcsolhat6 össze a célok alapjén történô vezetéskoncepciöja a véllalati céloknalt az 1. fejezetben kifejtettstruktûréjâval?

2o. Miért kell a m otivâci6t erôsftô eszltözölt le zött a pozitivok-nak nagm bb szerepet kapniuk a negativoknél?

21.Mi a Kapcsolat a stratégiai visszacsatolésoknak a tnnkönyv-ben kifejtett hérom szintje között?

22.Ni& t épp a kisvéllalat Iehetôsége a specializâlbdâs és a Kii-Iönleges bénâsmöd a versenyelôny szerzésében?

25. Miért terjednek a stratégiai szövetségek?

ôsszefoglalâs- 7ï-T-

Feladatok

1. rogalmazza m eg a kiildetés, a versenyelôny és a szinergiakapcsolatét - éltaléban és egy on éltal j(5l ismert véllalko-zés esetén!

2. Ertelmezze a szinergiajelenségét al egy gm rsétkeztetô hâ-lözat; b) egy ftivöszenekar; c) egy egyetem esetén!

5. Mondjon példékat arra, hogy adott véllalaton belikl többfé-le stratégiam egle zelftés tapasztalhat6 (âltaléban és/vagyltonkrét vâllalatra nézve)! Mondjon olyan példékat amikorez növeli, ill. csökkenti az adott szervezet hatékonysâqât!Indokolja meg ennek okét!

d.ibrézotja a stratégiaalltotés elemzô féziséban megvélaszo-land6 Kérdések közötti logikai Kapcsolatokat a Kérdésekrészkérdésekre bontéséval!

S. Mondjon példékat arra, hogy egy adott kiildetésb6l többfé-le m fiködési Kör is megfogalm azhatö!

G. Ertéketje a következô éllftést: ,,A versenyhelyzet nem més,m int a m tiködési ltörök Iezötti étfedés''!

7. Pbgalm azza meg a NcDonald's kiildetését és mfiködési körét!8. Keressen a hazai ikzleti életbôl néhény példét a diverzitikâ-ciöra!

9. Mondjon példékat a költségel6nnyel, differenciéléssal éskoncentréléssal szerzett versenyelônyre a nem zetközi flzle-ti életbôl!

1O. Ismertesse a portföli6elem zés m ödszerét! Milyen elônyei éshiényosségai vannak a könyvben felsoroltakon kfvfil?

11. Készftse el a tankönr ben talâlhatö stratégiatipizâlésiszem pontok összehasonlftö elemzését!

12. Keressen példékat az iizleti élet gyakorlatéböl olyan straté-giai jelenttsségti döntésekre, ahol a stratégiai megfeleléskritérium a nem vagy nem kellô stillyal szerepelt!

15. Keressen példékat arra, hogy a stratégiai terv nem valösulmeg, a stratégia âltal ktjelölt ''tit'' azonban igen!

14.. Keressen példét az irodalom ban olyan esetekre, am ikor ha-sonlö stratégia m egval6sftéséra törekvô véllalatok lényege-sen eltérô szervezeti strukttiréban m fiködtek! Mi az eltérésm agyarézata?

ls.vâzolja fel egy ön âltal ismert fizleti véllalkozés szervezetikulttiréjénak fô elemeit!

16.A könyvben felsoroltakon kivikl mondjon még olyan véllalat-tfpusoliat amelyeknek jöl megfogalmazhatö stratégiai sa-jétossâgai vannak!

533GVL%.=

534. IM A VALLALAT STEATM IAJA

l7.sorolja fel, milyen speciélis stratégiai elemeltre kell ma fi-gyelemm el lennie egy Magyarorszâgon alapftott vegyes vâl-lalatnak!

la.végezze el egy felsôolttatâsi intézmény SWorr-elem zését!lg.Adjon példét olyan eseteltre, amikor a vâllalati strukttira

m eghatâroz6 a stratégiéra nézve!2o. Keressen példét a stratégia és a szervezeti Kulttira össz-

hangjéb6l ad6dö sikeres gazdasâgi szereplésre!21. rejtse lti, hogy mire alkalmas és mire nem a stratégiai szö-

vetség!22. Keressen és értékeljen néhâny, a magyar gazdaségban mti-

ködts stratégiai szövetséget!23. Keressen példâkat vâllalati stratégiâra és/vagy fizleti (ver-

senylstratégiâra!

Irodalomjegyzék

1.

Ackoff R. L. (19741: Redesigning the Rlture.John Wiley, New York etc.

Ackofh R. L. (19791: Içfsérlet a rendszerfogal-mak rendszerezésére; In: rogalmi rendsz-ereltrtsl, szerkezeteltrôl és szervezetekrôl.Akadémiai Kiadö, budapest

A vâllalat: érintetjei, céljai, formâiCarm ichael. S.m rum mond, J. (19891 : Good

Business. A Quide to CorporateResponsibility and Business Ethics. BusinessBooks Ltd. London.

Chandler, A. D. (19911 : What is a Firm? AI'Iistorical Perspective. European Econom icReview. Special issue, Froceedings of theSixth Annual Congress of the luropeanEconom ic Association.

Chikân Attila (szerk. 2002): Véllalatelméletiszövegg/jtemény. Aula, Budapest

Clarke, K-Mcouiness, Z (eds, 1987) : Thebconom ics of the P'irm . Basil blacliwell,Oxford.

Coase, R. Af. (19.571: The Nature of the Firm .Economica, Vol. lV; No.1.5. 586-405. old.

Cyert. R. Iblj-March, J. 0. (196.5) : A BehavioralTheol'y of the rirm . Frentice-l-lall,rnglewood Cliffs.

Ackoff R. L. (1994.J: The DemocraticCorporation. Oxford University Press, NewYork, Oxford

Alchian, A. A.-Demsctz, I1. (19731: The PropertyRights Paradigm . Journal of Econom icI'Iistory, 1973/,5.

N row, fi'. J. (1985) : The Pkonomics of Agency.In: Frutt; J.-zeclthauser, R. (eds); Principalsand Agents: The Structure of Business,I-larvard business School Fress, Boston

Bakacsi Oxlgula (20021 : Szervezeti magatartris ésvezetés. Közgazdaségi és Jogi Könn kiadö,Budapest

Bakacsi Ogula-ôalafon Kârolym obâk Mikl6s-Nériâs M tal (szerk.) ë1991): Vezetés-szervezés 1-11., Aula Kiad6, Budapest

Baumol, W J. (19591: Business Behavior, Valueand Qrowth. MacMillan, New York

Baum ol, W J. (19681: Közgazdasâgtan ésoperéci6analizis. Közgazdaségi és JoqiKönyvltiadö. Budapest

David, ;: S. g1991J: Strategic Management.NcNillen Publishing Co., New York

Dobâk Mikl6s (20004: Szervezeti formék ésvezetés. Közgazdasâgi és Jogi hönyvkiadé,Budapest

Doum a, ks.-kschrcudcr, I1. (1991) : economicApproaches to Organizations. Prentice LlallsLondon, etc.

Bayer 5. Jnzsef (19861: A kis- és a középvél-lalatok és gazdaségi fejlôdés (néhény tôkésgazdaség példâja). Közgazdaségi és JogiKönyvkiadd, Budapest

Black, A.-Wright, Em avies, J. (2OO1j: ln 3earchof Shareholder Value. PriceWaterhouseCoopers, London, etc.

Blair, M. M. (19954: Ownership and Control. Thebrookinqs Institution, Washington, D. C.

Bod Fëtcr Aâos (1989J: A véllalat, a menedzserés a tulajdonos - avagy miért van ismétszflltségiink véllalatelméletre? KözgazdaségiSzem le, 1989. 7-8. sz., 830-84,5. old.

Boda Zsolt-Radâcsi fx'iszltj (19971: Véllalatietika. BIV Vezet6képzô Intézet, Budapest

Bounds, 0. M.-Lamb, C. G (19984: Business.Southwestern Colleqe Fublishing, Cincinatti

Famaz E. fï (19801: Agency Problems and theTheol'y of the Firm . Journal of FoliticalEconom y, Vol. 88. No. 2., 288-307. old.

Famaz E. E-lensen, M. C. (1983 a): Separationof Ownership and Control. Journal of Lawand lconomics, 26 (June), 301-325. old.

ram a, r. lï-lensen, N. C. (1983 b): AgencyFroblem s and Residual Claim s. Journal ofLaw and Economics, 26 (June) ,327-34.9.old.

Drucker, # ;: (19861: The Fractice ofManagement. I'Iarper and Row f'ublishers,New York etc.

h'eeman, S. E. (19842: Strategic Xanagement. AStakeholder Aprroach. Fitm an

H'y, ;: L.-vstonen 0. K -Hattwick, JI. E. g2O00j:Business. An lntegrative Approach. lrwin,McGraw-l-lill, Boston, etc.

536 IltooAuolvuetwzEh

Oalasi W term ertesi Oébor (19901: Iiorrupciö éstulajdon. ('mnulmény a tulajdonjogokközgazdaségtanénak körébôl) ltözgazdaségiSzem le 4.sz. 389-425.

Qalg6czi ltjla-tlctuai Lâszl6 gszerk., 19951: MXItP tulajdonhényaddal rendelkez6 cégekhelyzete és perspektfvâi. PrivatizéciösKutat6intézet, Budapest

Qlbson, R. (szerlq, 19974: Rethinkinq theRzture. Nicholas brealey Publishing, London

Qollnen A. B. (19871: A vâllalatvezetés forradal-ma észalt-Amerikéban? KözgazdaségiSzem le, 1987. 2. sz., 157-175. old.

Qoodpaster, K. E.-lblatthews. J. B. (19821: Can acorporation have a conscience? I'larvardBusiness Review, 1982. No. 1.

Qriffin, S. E.-tbert. S. J. (19891: business.Prentice-l-lall, Englewood Cliffs

Crrif/in, S. E.-Ebert, S. J. E20O2): Business. TheUltim ate Resource. Bloom sbury i'ublishingPlc, London

Qrossman, ks.-ffart, 0. (19861) The Costs andBenefits of Ownership: A Theol'y of Vertic-aland Lateral Integration. Journal of PoliticalEconomy, 94, 691-719.

Hannan, M. T-h-eeman, J. (19891:Organizational Ecology. llarvard UniversïtyPress, Cam bridge, Mass.

llarmathy Attfla-sax Andrâs Iszerlt, 19841: Ajog gazdaségi elemzése. liJK, budapest

Ilart, 0. (19891: An Economist's Perspective onthe Theory of the Firm . Colum bia LawReview, Vol. 89. ho. 7, 1757-1774.. old.

Ilart, U -Moore, J. (1990): Property Ilight.s andthe Nature of the Firm . Journal of Foliticallconomy, 98. 1119-1158.

Merendeen, J. B. (19751 : The Economics of theCorporate lconom y. Dunellen PublishingCo. New York, London.

Molmstrom, r.-Nrole, J. (19892: The Theory ofthe rirm . In: Scham lensee, R.-W illis, R.(edsl: The I'landbook of IndustrialOrganization, North l'Iolland, Am sterdam

Nughes, S. J.mapoor, J. S. (198S1: Business.lloughton Mifflin Com pany, Boston, etc.

Jenscn, M. C.-Meckling, G H. (19761 : Theory ofthe Firm : Managerial Behavior, Agency Costsand Ownnership Stucture. Journal ofrinancial lconom ics, lo. 3. ,505-,560. Old.

Ikadetjâk, Péter (19911 : Egyéni konpenzécidsstratégiék tartös gazdaségi tranzakciökban.Islc doktori értekezés

Noore, J. E19911: The Firm as a Collection ofAssets. European bconom ic Review. 8pecialissue, Proceedings of the Sixth AnnualCongress of the âuropean Econom icsM sociation.

Nelson, S. K-Winten 5. 0. (19824: Anevolutionary Theory of Econom ic Change.l'Iarvard University Press, Cam bridge, Nass.

Neumann, I-Morgenstern (194.41: Theory ofQam es and âconom ic behavior. PrincetonUniversity Fress, Princeton

Old, J.-3hafto, 7: (19902: Introduction toBusiness Econom ics. Stanley Thornes(Publishers) Ltd., Cheltenham , england

Pataki Cil/ôr,gly-s:dâcsi Lkszl6 (20001: Alternativkapitalist-ik. Uj paradigma Kiadö,Szentendre

Ikapâs Judit (19991: lgy ftj véllalatelmélet: erô-forrés alapû megközelftés. összefoglalö ésdiagnözis. Vezetéstudomény 2. szâm, 35-43.old.

Kapâs Judit (20021 : Fli a baj a vél-lalatelméletekkel? Egy flj megközelftés:többdimenziös véllalatelmélet.Vezetéstudom ény 9. szém 2-16. old.

Kiesen A. (19951 : Szervezetelméletek. AulaKiad6, Budapest

Kindler Jözscf (1974.1) A rendszerszemléletûdöntéselmélet egyes kérdései, tigyelemmela vezetôi döntésekre. Kandidâtusi értekezés,budapest

Kindler Jözscf (19891: Vâllalati célok. In: ChikénA. (szerk. 1989.): Vâllalatgazdaségmn. 1vllilvjegyzet, 111. 1. fejezet, 14.5-149. old.

Kopâtsy k'O ndor (19851 : I'Iiânycikk: a vél-lalkozés. lilK, Budapest

Ikotler, E g1991): Xarketing managem ent.Nûszaki Könyvkiadö, budapest

Harch, J. (Z-ksfmon, I1. (19581: Organizations,rree Fress, New York

MarrB, S. (19641: The Ikonomic Theory ofManagerial Capim lism . rree Fress, Qlehcoe,N. Y

Hascon, M. ILm ovie, C. L.-ThilI, J. M (2002) :Business Today. Prentice llall

Haslow, A. ff. (19661: rlmélet az emberim otivécidr6l. In: Intermeister, A. (szerk.):smber és termelékenység. IVJK, budapest

Moe, Z Ff. (19841 : The New rconomics ofOrqanization. American Journal of PoliticalScience, Vol. 28. No. 4., 739-777. old.

IRODALOMJEGYZEK 537

Peters, Z J.-Waterman, S. H. (19864: A sikernyoméban. Kossuth-lult Budapest

Port, J. E.-preston, L. r.-ksac/ls, kS. (20021:Redetining the Corporation. 8tanfordUniversity Fress, Sl rlford, Cal.

Putterman, L. (ed. 19891: The R onomic hatureof the Firm . Cam bridge University Press,Cambridge, etc.

Rachman et. al. (1990) : Business Today.Mcclraw-l-lill, lew York

Rachman, D. J.-lvlescon, M. N-loutjc, C. L.-Thill, J. M (19964: business Today. Ncclraw-l'Iill, Inc. New York, etc.

Rappaport, A. (2002) : A tulajdonosi értélt.Alinea Kiadö, budapest

Ray, M.-prirlzler, .A. (199.51: The New Paradigmin business. World Business Academ y, LosAngeles, C.,A

Humelt, R. E (19741.. 8trategy, Stucture andEconom ic Perform ance. l'Iarvard BusinessSchool Press, Boston

vschelling, T. C. (19604: The Strateqy of Conflict.l'larvard University Fressz Cam bridge, Xass.

Scitovsky, 7: (194.31: A Note on ProfitXaxim ization and its Im plications. Review oflconom ic studies, 194.3. ho. 11.

Simon, f'f. (19551 : A behavioral Nodel ofFractical Choice. Quarterly Journal ofEconomics, Vol. 69. (rebruary), 99-118. old.

ksimon, H. (19572: Models of Man. Wiley, NewYorlt

ism ith. A. (19921: A nemzetek gazdaséga.Közqazdaségi és Jogi M nn kiadö, Budapest

A târsasâgijog vâzlata. g199O), Kézirat 51%15Gazdaségi Joqi Tanszék, Budapest

bsteinhofh D. (1979j: The World of business.McGraw-l-lill, hew York

Mturdivant, 1. D. (19851: The Corporate SocialChallenge. Irwins I'Iom ewood, 111.

Tirole, J. (19891: The Theory of IndustrialOrganization. MIT Fress, Cam bridge, Xass.

Tober, J. 1ï (19911: 8ocial Responsibility of theI'Iuman Firm. Paper at the IAIIEF/SASEConference: lnterdisciplinary Approaches tothe 3tudy of rconom ic Froblem s, June1991, Stockholm .

ycrcss J6zsef (19861 : A veszélyhelyzetbe keriiltvéllalatok és a gazdasâgirényftas. IilK,Budapest

Weber, Ff. (19874: Qazdaség és térsadalom (Am egértô szocioldgia alapvonalai)Közgazdaségi és Jogi Iiönnkiad6, Budapest

Williamson, 0. (1964.2: The Economics ofDiscretionary behavior: ManaqerialObjectives in the Theory of the rirm.Prentice-l-lall lnc., Englewood Cliffs, N. J.

Williamson, 0. (19754: Markets and l'Iierarchies.rree Press, New York

Williamson, 0. (19854: The EconomicInstitutions of Capitalism . Free Press, NewYork

Yoshim ori, M. (19961: Whose Company is it?The Concept of the Corporation in Japanand the West. Managem ent Japan, Vol. 29,lxo 1, Spring, pp. 22-32.

Zsolnai Lâszlô (19892: Mésként gazdélkodâs.Iill% budapest

I I .

Acquilar, ;: J. (19942: Nanaging Corporaterzthics, Oxford University Press, New York,Oxford

A vâllalat helye a târsadalm i rendszerben

M hkenns. K-ulrich, D.-Jick, Tm ern kS. (19951 :The boundairyless Organization. Jossey-Bass Publishers, 8an Francisco, CA

Ballen, A'. (19921: America's Most AdmiredCorporations. Fortune, rebruary 1O.

Bauer Andrâs-Berâcs Jozsef (20021: Marketing.Aula ltiadö, budapest

Bod W ter A os (19871: A vâllalltozö éllam amai tôkés gazdaségban. IUK, budapest

Bokros lzâszlö-ksurânNi Qjjörgjj (198S1: Pénz,piac a m odern gazdaségban. I1JII, Budapest

Chikân Attila (szerk.) (19891 :erôforréstartalékok a véllalati gazdélltodés-ban. IiJK, Budapest

Boorts, r-raaafa.-sonm a, J. J.-de Qroem e, A.-Blansch, A. (20001: The Changing hature ofBusiness. International Books, Utrecht

Bounds, 0. M.-Lamb, C. li( (19984: Business.Southwestern College Fublishing, Cincinatti

Böhm-Rlxssell (19851: Comparative Analysis ofAlternative Policy Instrum ents. ln: I'IIXRPX

Br6dy Andrâ,s (19891: Lassulö id6. IIJK,Budapest

Buchholz, S. A. (19924: Business Environmentand Business Folicy. Prentice-llall,Englewood Cliffs, l5. J.

IRoo/uvoAueciyzf;h 539

Pucik, M-qric/w, #. M.m arnett, C. ff. (szerk.,19951: Globalizing Nanagement. John Wileyand Sons, New York etc.

ksam uclson, E A.-lordhaus, K D. (19871 :Közgazdasâgtan, KJK, Budapest

Schumacher E. ;: (1974., magyarul 19911: Akicsi szép. IUK, Budapest

ksimai Mihâly (19961: hemzetközi ûzletpolitika.Aula Kiadd, Budapest

M6lyom Lâszl6 (1980): Környezewédelem éspolgârijog. Akadémiai ltiadö, budapest

3tackelberg, H. g19511: Cirundlagen der theo-retischen Volltswirtschaftslehre. Tiibingen

Stafford, E. R.-blartman, C. L. (19961 : QreenAlliances: 3trategic Relations BetweenBusiness and bnvironm enG l Groups.Business Horizons, Narch-April, 50-59. old.

Stewdivant, Z' D. (1985): The Corporate SocialChallenge. Irwin, llomewood, 111.

Stiglen 0. (19891: Fiac és éllami szabélyozés.IIJK, Budapest

kszabn Katalin (19891: A ,,lâgyuI6'' gazdasâg.Közgazdaségi és Jogi Könyvltiadö, Budapest

Azamuely fzâszl8 (19851: Ajöléti âllam ma.Magbretts, Budapest

Tamâs Tibor (19871: Jétéltos vâllalkozö - jâtéli-rontd hivatal. Közgazdaségi Szemle, 1. sz.

The Challenge of Qoing Qreen (12 vélem ény).I'Iarvard Business Review

Williamson, 0. (1985j: The EconomicInstitutions of Capitalism . rree Press, RewYork

World Bank (19771: The Sote in a ChangingWorld. World Developm ent Report. OxfordUniversity Fress, Oxford

Zsolnai Lâszl6 (2OO1q, ökol6gia, gazdaség,etika. l'Ielikon ltiadd, Budapest

Zsolnai Lâszl6 (19894: Alâsként gazdâlkodés.IQJK, Budapest

Tirole, J. (19884'. The Theory of lndustrialOrganization. NIT Press, Cam bridge, USA

Törôk zdâ?'l'l (19991: Verseny aversenyképességért? ISIVI-MPII'I, Budapest

yan W'ccle, K-Rosemeljer, /: A. (19961:Revolution in Purchasing. European Journalof Purchasing and Supply Nanagem ent, Vol.2., 5o. A., 153-160. old.

yeress Jôzsef Lszerk., 19961 : bevezetés a gaz-daségpolitikâba. Aula lliadö, budapest

Vissi rerenc (szerk.) (1991J: Verseny- és ârsz-abélyozés: A verseny és értörvény mag-yarézatokkal. Unid, Budapest

ytssi Fcrcnc (19951: Stratégiai szövetségek,globélis oligop6liumok. KözgazdaséqiSzemle, 11. szém, 1052-1065. old.

yogel, D. (19871 : Lobbying the Corporation.Challanges to Business Authority. BasicBooks, New York

Williamson, 0. (19752: Arkets and I'lierarchies.Free Fress, New York

t.!. 111. 1. A tevékenységi rendszer és a stratégiai alapok(A vonatkoz6 irodalmat Iâsd a IV. fejezetnél-)

A v:' ilalai ievékenységi renùszere

111. 2. M arketing

Aljo, Z (1996j: The theoretical and philosophi-cal underpinnings of relationship m arket-ing. European Journal of Marketing, Vol.,50., lo. 2., 8-18. old.

Aès Jârtos (1990) : Narketingstratégia - a vezetésistratégia lényege. Narketing, 1990/1.

Bauer Andris-serâcs J6zsef (19901: Marketingalapism eretek. illc soksz.

Bauer M drâs-Berâcs J6zsef (szerk.) (199Oq:Marketingszervezet és informâciörendszer(szaltirodalmi gyûjtemény). blv soksz.

Bauer Andrâs-Berâcs J6zsef (19921: Xarketing.Aula Kiadö, Budapest

Berâcs J6zsef (19831 : A beszerzés, mint straté-giai funkciö. Tanulmény ,,A szocialista vél-lalat'' kuotési programban. MKIV

54.0 lRooal-olvurnvzf)h

Bucklin, L. f! (19721: Competition and Evolutionin the Distribution A ade. Frentice-l-lall,englewood Cliffs, lX. J.

Oarai Lkszl6 g1990j; A beszerzés gazdaségpszi-chol6giéjéhoz. Közgazdaségi Szemle1990/7-8., 895-907. old.

Clriffin. S. E.-Ebert, JL J. (19891: Business.f'rentice-l-lall, lnglewood Cliffs, lNl. J.

Qrönroos, C. 119961: Relationship marketing:strategic and tactical im plications.Nanagem ent Decision, Vol. 34., No. 3., 5-14.old.

l'Iawkins, D. Lm ert, S. J.-coney, A, .A. (19861:Consum er Behavior. Business Fublications,lnc. Plano, 'rx

l'Ioffman lstt/ânn/-Nolnâr Lâszln (19851:Marketing. Tanlenyvkiadö, budapest

Ilughes, S. J.-hapoor, J. B. (19851: business.l'Ioughton Mifflin Co. Boston

111. 3. Az innovâci6

Clark, E-starkey, Jf. (19881: OrganizationAansitions and Innovation-Design. FinterPtzblishers, London and lew York

Da/'t, S. (19921: Organization Theory andDesign, West, 8t. Faul

Dc Touumem ic, S. L.-Muller, E. (19961:A ansition and Developm ent of lnnovationCapacity in l'Iungary. R+D Managem ent,Vol. 26., No. 2., 101-114. old.

Dobâk Mikl6s (19961 : Szervezeti formâlt ésvezetés. Közgazdaségi és Jogi Könyvkiadd,Budapest

Drucker, E ;: (1985): Innovation and entrepre-neurship. I'Iarper and Row, New York

Druckcr' E 1T (19861: The Practice ofManagem ent. Llarper and Row, Inc., hewYork, etc.

Foxall, 0. K (19831: Corporate Innovation:Marketing and Strategy. Croom l'lelm ,London, Canberra

Qreskovits lëla 219841'. Jellegzetes éllamifejlesztôi magatartâsm6dok a piacgazdaségikörnyezetben. KOPINT soltsz.

Gomory, S. E. (19891: From the z,badder ofScience'' to the I'roduct DevelopmentCycles. l'Iarvard business Review, Nov-Dec.

Ilayes S. H -Wheelwright, kS. C. (19791: LinkManufacturing Process and Product Life

Kotler, f2 (19911: Marketing Xanagement.Mfiszaki Iiönyvkiad6, budapest

Kovâcs k'O ndor (19832: M innovéciö kettôsletése. Vezetéstudomény 7-8, 9. sz.

Maidique, M. A.-patch, E (19781: Corporate8trategy and Technological Policy. In.'Tushman és Mooere (19881, 236-248. old.

Kotler, E (19911: Marketing Management.Mûszalti Könyvkiadö, Budapest

McKenna, R. (19911: Marketing Is lverything.I'Iarvard business Review, Jan-rebr. 1991.

hagle, 'T: Z (19871: The Strategy and Tactics ofPricing. Prentice-l-lall, Englewood Cliffs, N. J.

Pine II, B. J.-peppers, D.-Rogers, M. (19951: Doyou want to keep your custom ers forever?I'larvard business Review, Narch-April, 103-114.

Finson, C. R. A.-Roberto, r. L. (19881:Consum er behavior and the MarketingActivities of the Firm. In: Van Raajj, W. E-vanVeldhoven, Cz. M.-Wârnaryd, K. 1. (eds.):llandbook of Econom ic Psychology. Kluwer,Dordrecht, 295-3,50. old.

Vâlyogos (i-lgts'zt'ï (19891: A vâllalat Kereskedelmifunkcitja. In: Chikén, A. (szerk.):Véllalatgazdaségtan, MKIV jegyzet,Budapest

Cycles. I'larvard business Review' Janual'y-February

lfammes M.-champy. J. (19931: Reengineeringthe Corporation. A Manifesto for businessRevolution. I'Iarper Business. Nagyarul(1996): A vâllalati folyamatok tijrasz-ervezése, Fanem-Mcoraw I'Iill, budapest

Ilovânyi Oébor (19881: A mfiszaki fejlesztéselôkészitése és irényftx-isa a véllalatoknél.Tanulmény a Mikrogazdaségi Kutalsok TS1/4 program kereteben, BIV soksz.

lloward, i; J -âuide, B. R. Eszerk. 19921 :Frotiting from lnnovation. The Free Press,hew York etc.

Afxss Jânos (19891: A vâllalat fejlesztési funltciö-ja. In: Chikân A. (szerk.):Véllalatgazdaségtan, NKIV jegyzetBudapest

Kiss Jânos (19912: A marketing szemléletûinnovéci6 ltialakflsénak elm életi kérdései.BIV doktori disszertéciö

IllollAlvoMlplciYzéh 54.1

Harquis, D. 0. (19691: The Anatomy ofSuccessful Irmovations. lnnovation,hovember. Ujranyomva Tushman, N. b. ésMoore, W. L. (szerk., 1988.)

Mitsch, S. A. (1990j: Three Roads to lnnovation.The Journal of Business Strategy. Sept-oct.1990.

Mogab, J. W-cole, W: E. (19921: TheContinuous Im provem ent Firm in QlobalCom petition. Paper presented at the AlliedSocial Science M sociations Meetings, NewOrleans, LA.

Nadler, D. m.-m s/lm an, Ff. L. E198O): A Modelfor Diagnosing Organizational BehaviorOrganizational Dynamics. Ujranyomva:'m shm ay-Moore, 1988.

O'Nare, N. (1988J: lnnovate! l'Iow to Czain andInstain Com petitive AdvanGge. basilBlackwell, Oxford

Peters, Z J.-Waterman, R. 1f. (19861: A sikernyomâban. Iiossuth-lulç, budapest

Porten M. (19891: The Competitive Advanmge ofNations, l'larvard Business Review, March1989.

Quinn, J. B. (19851: Nanaqing lnnovation:Controlled Chaos. Llarvard Business Review.Nay-lune

Schumpeter, J. A. (19,591: Business Cycles.Mcoraw-l-lill, Hew York

Taylor, W :1990) : The business of lnnovation:An Interview with Faul Cook. I'IarvardBusiness Review. Narch-April 1990.

Tidd, J.m essount, J.-pavitt, ff. (20011:Nanaging Innovation. John Wiley and Sons,Ltd. Chichester etc.

Ittshman, M. L. ês Moore, lt L. (szerk., 1988.4:Readings in the Managem ent of lnnovation,l'Iarper Business.

Urabe, hj-child, J.m agono, Z (szerlq, 19881:Innovation and Managem ent. de Gonyler,Berlin, New Yorlt

111. 4. Az em beri erôforrâs

lakacsi et al (20OOjlakacsi Qyula (20024: Szervezeti magatartâs

és vezetés, Aula Kiad6, budapest

Byars, L. 1a.-Sue, L. Wt (1984.1 : I'Iuman Resourceand Fersonnel Managem ent. Kchard D.Irwin, Inc., l'lom ewood, 111.

Chamberlain, #. Wm uhn, J. W (19861:Collective bargaining. Xcqraw-l-lill, NewYork, etc.

Choate, f) (19901 : Today's Worker in D morrow'sWorkplace. The Journal of BusinessStrategy, July-August 1990.

Davis, fït-lcupstrom, J. lE (19851: I'Iumanbehavior at W ork: Organizational behavior.AlcGraw.l-lill, New York. etc.

Fazekr Kâroly (19881: Nunkaerô-tartalékok avâllalati gazdélkodésban. Chikén A. (szerk.l:Erôforréstartxalékok a vâllalati gazdélkodâs-ban. IVJK, budapest

lacocca, L. (1988J: Iacocca. Egy menedzserélete. Gondolat, Budapest

ftlanchetlich, J. N.-olueck, WL 1r (19861:roundations of Personnelm uman ResourceManagement. BFl/lrwin, l'Iomewood, 111.

Ikornai, Jânos (19801 : A hiény. ItJK, BudapestKovâcs Sândor Eszerk. 1984.1:

Szöveggyfijtemény a szervezetelmélettörténetének Gnulményozéséhoz.Tankönyvkiadö, budapest

KGvâri OAIXKJ.!/ (19891 : illam, véllalat,munkavâllalt). Keresletalakftö mechanizmu-soK a m agyar gazdaségban. MSZMF I%5Térsadalom tudoményi lntézete, Budapest

Mark6czy ffuia (19894: Vâllalatimunkaerôgazdélkodés. In: Chikén, A.(szerk.): Vâllalatgazdasâgtan, Nlilv jegyzet

Milkovich, 0. T-Boudreau, J. W (19881 :Personnel and I'Iuman ResourceNanagem ent. A Diagnostic Approach bPl,Irwin. llom ewood, 111.

hoon, M.-Keenoy, Z (eds.) (19901: EmploymentRelations in the Enterprise Culture.Alanagement Research Hews (special issue).Vol. 13., ho. 6.

Peters, Z J.-Waterman, S. I1. (19881: A sikernyoméban. Kossuth-M lt budapest

vstnrey, J. (ed. 19911: lew Perspectives onI'Ium an Resource Xanagem ent. Routledge,London, New York

Thomsen, D. J. (19772: Introducing CafeteriaCom pensation in Your Com pany. PersonnalJournal, Narch

Walton, R. E.-luawrence, # S. (eds.) (1985):I'II!M A ends and Challenges. l'Iarvardbusiness School Press, Boston, Mass.

Wood, vn.-peccei, S. (19901: 1992: Thelm plications for Personnel Practices,Managem ent Research hews Vol. 13., No.8., 13-14.. pp.

54.2 IRODALOMJEGYZEK-.'.X ' J = - . 7-'

ikk. 5. Az inform âci6, m int er6forrâs

Allison, 0. Z (19691 : Conceptual m odels andthe Cuban m issile crisis. The Am ericanPolitical Science Review, Vol. 63., 689-718.PP.

M hton, D.-blopper, T-scapens, S. W( E19911:Issues in Managem ent Accounting. Prentice-l-lall, new York, etc.

Atkinson, A. A.m aker, S. D.m aplan, R. ks.-youngz5. M. g2OO11: Management Accounting.Frentice I'Iall, London etc.

Barnard, C. 1. (19,584*. Rmctions of theExecutive. llarvard University Press,Cam bridge, Mass

Davis, 0. B. (1974.1 : Management lnformationSystems: Conceptual Pbundations, Structureand Developm ent. Mcoraw-l-lill, New Yorketc.

Dr6tos Cwôrg.!/ (19961: Informâciötechnolögiaés stratégia. In: Antnl Mokos et al (19961:re-jezetek a stratégiai menedzsmenttémakörébôl. BI*), Budapest

rorrester, J. iM (19611: Industrial Dynamics, FIITFress, Cam bridge, MA

Qâbor Andrâs (19882: Szakértôi rendszerek - tijkorszak a döntés-el6készftésben. EgyetemiSzem le, MltIK Budapest, 1-3. sz.

Qâbor Andrâs (szerk., 19961:lnform éciömenedzsment 1-11. Aula liiadö,Budapest

Honzen. M. Z-lohria, N.-nerney Z (1999) Whatis your strategy for m anaging knowledge.I'Iarward Business Review, March-April, 106-116.

Horvâth tj.s Fartner (19971: Controlling.Közgazdaségi és Jogi hönyvkiadd, Budapest

Ilorvâth, Em obâk Mikl6s (19901: Controlling: asikeres vezetés eszleze. Közgazdaségi ésJogi Könyvkiadd, Budapest

Ilumphreys, # (19854: Intelligence in DecisionSupport. X. SFUDM Conference, l'Ielsinki.

Acen, E 0. W-scott, N. M. 5. (19782: DecisionSupport System s. Addison-Wesley Publ. Co.Reading, Mass.

Kindler Jnzsef E1991q: Döntéselmélet és m6dsz-ertan. Aula, Budapest

Ikiss J6zsef (19961: lnformatikai stratégiai ter-vezés. In: Clébor Andrés (szerlq, 19961 :lnforméci6menedzsment II. Aula Kiadö,budapest

Nucsi Barna-paprika Zita (1989):lnforméciögazdélltodés. ln: Chikén A.(szerk.l: Véllalatgazdaségtan, MKIG jegyzet,Budapest

Mukhnopadhay, T-cooper, S. B. (19921: Impactof Nanagem ent Inform ation System s onDecisions. OMECIA, Vol. 20., No. 1.

Murdick, S. 0. (19801: AIIS Concepts andDesign. Frentice-l-lall, Inc. London

Nem ény Vlmos (19711 : Qazdaségi rendszerekirényftésa. Közgazdaségi és JoqiKönyvkiadö, Budapest

Otway, H. J.-peltu, M. gszerk. 1983) : hew OfticeTechnology. rrances Printer, London

Farkin, .A. g198O): Dat,a Frocessing Management.W inthrop f'ublishers lnc. Cam bridge, Mass.

Parry, J. (19672: The Psychology of l'IumanCom m unications. University of London PressLtd.

Philips, L. E1984): Decision Support for 3eniorExecutives. London School of Econom ics.DAU, London

Polânyi M. (1994.1 Személyes tudés. Atlantisz,Budapest

Sachman ct al. (19961 : business Today.Mcoraw-l-lill, hew York

Scheen A. iE (19901: EDV - OrientierteBetriebswirtschaftslehre. Springer-verlag,Berlin, etc.

shannon, C. E.-Weaver, W (1986J: A kommu-nikécid matematikai elm élete. OMIKK,Budapest

Simon, H. (19571 : Administrative Behavior.Meckiller, hew York

Laud, ;: Em ennedy-lklcx egor (19811 : bffectiveUse of Internal Inform ation. BusinessInform ation 8ystem s. lnfotech Stnte of theArt Report 8eries No. 7., Pergam on Infotech,England

Lindblom, C. (19591: The Science of NuddlingThrough. Public Adm inistration Review, Vol.19., 78-88. pp.

Lucas, M. C. (1988) : lnformation SystemsConcep/ for Managem ent. Mcoraw-l-lillBook Co. New York, etc.

Meigs, W B.-Meigs, S. f. (1984.) : Accounting.The Basics for Business Decisions. Mcoraw-l'Iill, hew York etc.

IRODALOMJrGYZEK 54.3

Sim on, ;f. (19571: The Models of Nan. Wiley,New York

Skinnen B. ;: (19714: Beyond rreedom andDignity. Knopf, New York

Skok, W -ritzgerald, k5. (19891: BusinessInformation Technology: The Way rorward.Management Research News, Vol. 12., ho.8., 1-4. pp.

iskyrme, D. J. g2OO1q: Knowledge Networking:Creating the Collaborative lnterprise.Butterworth-l-leinem ann, Oxford

Tapscott, D. (19961: The Digitxal rconomy.Mcoraw I'lill, hew Yorlt, etc.

Taylor, 1. (19901: The Strategic Input ofInform ation Technology on Britain's Leadingbusinesses: Myth and Reality. Manaqem entResearch News, Vol. 13., 1% . 10., 17-22. pp.

Tleni, D.-Ginzbey Ff. J. 219911: lluman-Computer Decision Systems: The MultipleRoles of DSS. ruropcan Journal ofOperational Research' 50., 127-139. pp.

Torgensen, E E.-Weinstock, 1. Z (198Jq: Avezetés integrélt felfogésban. IIJK, Budapest

Vroom, M (1964.4: Work and Motivation. Wiley,New York

Wilkinson, J. < (19891: Accounting InformationSystem s: Essential Concepts andApplications. Wiley, New York

Wilson, S. M. k5. (19914: Strategic XanagementAccounting. ln: Ashton-llopper-scapens(editors): lssues in Management Accounting,Prentice-l-lall, New York etc., 82-105. old.

Zoltayné Paprika Zita (20021: Döntéselmélet.Alinea Kiadô, Budapest

111. 6. M értékteremt6 folyamatok menedzsmentje (Iogisztika,termelés, szolgéltatés)

Berâcs J6zsef (19881: A készlettartalékok. In:Chikén, A. (szerk.): lrôforréstartalékok avéllalati gazdélkodâsban. IQIK, Budapest

Bowantas, D. (19894: Avoiding Dependence onSuppliers and Distributors. Long RangePlanning, Vol. 22., ho. .5.

Bowersox, D. J. (19901: The Strategic Benefitsof Logistics Alliances. Llarvard businessReview, July-August

Bowersox, D. J. et al. (19891: Leading EdgeLogistics. Com petitive Fositioning for the1990's. The Council of LogisticsNanagem ent, Oal1 Brook, Illinois, USA

Bowersox, D. J.-closs, D. J.-Nelferich, 0. 1.(19861: Logistical Nanagement. MacNillanPublishing Company, hew York; CollierMacMillan Publishers, London

Brill, E fl-Nandelbrauzn, M. (19901:Neasurem ent of Activity and Flexibility inProduction System s. European Journal ofOperational Research, 49., 325-552. pp.

Carlsson, B. (19921 : Management of FlexibleXanufacturing. OMECIA, Vol. 20., No. 1.

Chase, S. B.-Acquilano. #. J. (19851:Production and Operations Nanagem ent.Irwin, I'Iomewood, 111.

Chase, S. B.-oarvin, D. S. (19881 : The ServiceFactory. Narvard Business Review, July-August, 61-69. old.

Chikân Attila (1984) : A véllalati készletezésipolitika, IQIK, budapest

Chikân Attila (19971: M anyagi folyamatokmenedzsmentje a magyar gazdasâgban anemzetközi tendenciâk tiikrében.Akadémiai doktori értekezés, Budapest

Chikân Attila fszerk., 1983j: Készletmodellek.KJK, Budapest

Chikân Attilam emeter Krisztina (szerk, 19994:M értékteremtô folyamatok menedzsm ent-je. Aula hiadö, budapest

Coxs A.-Lam ning, R. (19971: Nanaginq supplyin the firm of the future. European Journalof Purchasing and Supply Nanagement, Vol..5., No. 2., 5.5-62. old.

Dcmcter Krisztina (1995): Termelési stratégia.Mar ar Logisztikai, Beszerzési ésKészletezési Térsaség, posztgraduâlis tan-folyam jegyzet, MLBKT-LFIVBIV , budapest

Dilworth, J. 5. (19892: Production andOperations Nanagement. (Nanufacturingand Nonmanufacturing). Random I'Iouse,hew York

Doll, ll( J.-vonderembre, FA .A. (19911: TheEvolution of Xanufacturing Systems:Towards the Post-lndustrial enterprise.ONICIA, Vol. 19., No. 5.

Drucken E r. (19901 : The rm erging Theory ofNanufacturing. l'Iarvard Business Review,May-lune

544 IltoovoAueqvzf:ll- =p%&p.-..

Ernst and Whinney nationalDistribution/bogistics Group (1987) :Corporate Protitability and Logistics.Innovative Guidelines for Executives. TheCouncil of Logistics Managem ent, Oakbrook, Illinois and lational Association ofAccouno nts, Montvale, New Jersey, USA

rogarty. D. W-Moffman, 7: R.-vstonebraker, # W:(19891: Production and OperationsNanagem ent. South-Western Publishing Co.Cincinatti, etc.

Qattorna, J. (ed.) (19904: I'Iandbook of Logisticsand Distribution Managem ent. Qower,Aldershot, Enqland

Oelci Andrea (19962: Logisztikai stratégia, BKEVéllalatgazdaségmn Tanszék, budapest

Goldratt, E.-Cox, J. (19921: A cé1 - a folyamatostökéletesftés m6dszere. 'm lipén Kiadö,budapest

Ilammer, M.-champy, J. (1993, magyarul19962: A vâllalati folyamatok tijraszervezése.Panem - Mcqraw-l-lill, Budapest

Ilayes, S. H -Wheelwright, 5. C. (1984):Restoring Our Com petitive bdge: Com petingthrough Manufacturing John W iley, New York

Ileskett, J. L.-sasser, G E.-vschlesinger, L. .A.(19971: The Service Profit Chain. Free f'ress,hew York

Mill, T: J. (19921: Incorporating manufacturingperspectives in corporate strategy. In: Voss,C. A.: Nanufacturing Strategy: Frocess andcontent. Chapman and l'Iall, London

Mines, E-Lamm ing, K -lones, D .-cousins, E-Siccz A. (20001: Value Stream Management.Financial M m es-Frentice I'Iall, l'larlow, etc.

Siss, Lâszl6 (19811: A készletfeltöltési koncep-ciöt6l a szflkséglettervezési rendszerig.AIKIV diplom am unka, budapest

Lamming, d. (19931: beyond Partnership:Strategies for Innovation and Lean Supply.Frentice I'lall, New York, etc.

Mcconaugh, D. (ed.) (19691: Readings inbusiness Logistics, R. D. Irwin

Mclkinnon, A. C. (19891: Fhysical DistributionSystem s. Routledge. London and New York

Németh Olxrgilg-rapp flona (19951:Szolgélotâsmenedzsment. Aula Kiadö,Budapest

Papp Ilona Eszerk 20021: Szolgélmtésok a 3.evezredben. BIiAE, budpest

Prezertszki J6zsef (19951: Logisztilta, BMP:Mérnöktovébbképzô Intézet, Budapest

Rushton, A.-oxley, J. (19911: l'Iandbook ofLogistics and Distribution Managem ent.Kogan Page Ltd, London

ksamson, B. (1991J: Manufacturing andOperations Strategy. Prentice llall,Englewood Clifs, l5. J.

Sebestyén fzâsz/ö (19944: Alinôség 1-11. MLBIW-LFli Felsôfokti tanfolyami jegyzet, Budapest

Silver, E. A.-peterson S. (1985q: DecisionSystems for Inventory Nanaqement andProduction Planning. 2. ltiadas, Wiley, hewYork, etc.

Sim s, E. S. Jr, E1991): Planning and ManagingIndustrial Logistics 3ystem s. rlsevier,Am sterdam etc.

Skinner, K (19691: Manufacturing-missing linkin corporate strategy. l'Iarvard BusinessReview, May/cm ne

Tenncr, A. KmeToro, 1. J. (19961: Teljeskörfiminôségm enedzsment, Mûszaki hönyvliiadö,Budapest

Vollm ann, Z E.-Berry. W( L.-Whybark, D. C.(19841: Nanufacturing Planning and ControlSystems. Irwin, Llom ewood, 111.

yoss, C. A. (1992) : Manufacturing Strategy.Chapm an and Llall, London, etc.

yôrôs J6zsef (1994): A termelésmenedzsment.Vezetéstudomâny, 5. szâm , 39-44. old.

West, A. (19894: Managing Distribution andChange, Wiley, Chichester, New York, etc.

Whybark, D. C. (19951: ManufacturingCom petence. f'resentation at the Fan-FaciticConference, Seoul

Womack, J. E-lones. D. T-Roos, D. (19911: TheMachine the Changed the World. l'IarperPerennial, Rew York

Zipkin, E H. (19911 : Does Manufacturing Need aJIT Revolution? I'Iarvard business Review,Jan-rebr. 1991.

IRODALOMJeqYZEKU-GJ ''E7: = -D

111. 7. Vâllalati pénziigyek

Bânfi Tamâs-ksull/ok-Fap Mârta-iszâz Jânos219881: Tôkepiacok. 01111127* TSI/4Tanulménysorozat (5. sz.)

Block, kS. B.-llirt, 0. A. (19872: Foundations ofPinantial Managem ent. Irwin, l-lom ewood,111.

Bordâné Rab6czki Ffâria (19891: A gazdaségitérsaségok pénzflgyi megftélése. KJK,Budapest

Brealey, R-A.-Myers. 5. C. (1998): NodernVâllalati pénziigyek. McGraw-l-lill Europe,Maidenhead, England-hem zetle ziBankérképzô hözpont Rt.-panem Kft.,Budapest

Clifton, D. ks.-ikffe, B. E. (19881: Beruhâzâsitanulménytervek készftése és elemzése.IIJK, Budapest

Cohen, #. (7. (19961: Vezetôi pénzfigyi dön-tések. Magyar-Amerillai Véllalkozâsi Alap-lem zetközi Menedzser Központ, budapest

Collins, J. Af. (19971: Cash flow- és likvidiës-menedzsment, Co-hex Könyvkiadö Kft.-lrnstand Young, budapest

Csânyi Tamâs (19944: Szémvitel és költ-séggazdélkodés. M NLBKT-LPN BKE poszt-graduélis kurzusénak anyaga, bltr/ soksz.,Budapest

Dobbins, K-Witt, 5. A' (19884: Practical FinancialManagement. basil blackwell, Oxford, NewYork

Emerson, r. C. (19912: Corporate rinance inthe 199Os. bong Range Planning, Vol. 24.,No. 1.

rndrtjsz Nariann (19891: Vâllalati pénzûgyek.In: Chikân, A. (szerk.l: Véllalatgazdaségtan.MIIKE jegyzet, Budapest

h'ancis, J. C. (19831: Management ofInvestm ents. Mcoraw I'Iill, New York, etc.

Oarrison, S. IL (1985j: Managerial Accounting.Business Publio tions, lnc. TX

54577J.=U.7G=. ..

Qitman. L. J. g19891: Basic Managerial Finance.l'Iarper and Row, Fublishers, New York, etc.

Qlueck, < E-lauch, L. S. (19841'. businessFolicy and Strateqic Managem ent, McGraw-l'Iill (magyarul meqjelent a 4.. fejezet:Stratégiai elônyök elemzése ésm eghatârozésa, BKE, hézi soksza)

Ilarrington, D. R. (19951: Véllalatok pénzfigyielemzése. Kossuth Könprkiad6, Budapest

Jertsen, M. C.-ksm ith, C. W (eds.) (1984)*. TheAlodern Theory of Corporate Finance.Mcczraw-l-lill, New York, etc.

Knight. /2 I1. (1964.1 : Risk, Uncertainty and Frofit.A. FI. Kelley, New York

Neubauer, ;: ;: (19841: A véllalaWezetés portfdlidmödszere. IiJK, Budapest

Nyerges, S. (19911: rinancial Decision Makinq.Elôadés a blv-n, Budapest 1991. januér,Kézirat

Ostrengaz M . K -ozon, Z K -Mcllhattan, S. D.-Narwood, M. D. (19972 Ernst and YoungKézikönyv az ABC költséqelem zésrôl. Co-nex Könyvltiadö Kft., Budapest

Sappaport, ,A. (20021: A tulajdonosi érték.Alinea Kiad6, budapest

Reszegi Lâszl6 (1996) : A véllalatértékelés alap-probléméiröl. Kézirat, BIG soksz.

Ross, :5. A.-Westerfield, S. G (19881: Corporaterinance Times Alirrorm osby CollegeFublishing, St. bouis, etc.

Schall, L. D.-Haley, C. i; (198A : Introduction torinancial Managem ent. Ncn raw-llill, lsewYork, etc.

Tichy, 0. E. (19921: Véllalkozâsok értékelése.Cilöria Kiadö, Budapest

V'an Horne, J. C.-Wachowicz, J. M. Jr. (19921:Rzndam entals of rinancial Managem ent.Prentice-l-lall, Englewood Cliffs, N. J.

Watts, r. K. S. (19881: Business and FinancialManagem ent. Pitm an Publishing, London

j

l

546' % VVY'W WU '' ' -

IV. A vâllalat stratégiâja

M dulwahab A'-randurics A.-ugrai E (19971:Vâllalati és véllalatközi integrâciö.Tanulmény a ,versenyben a viléggal'' kutatésiprogramban, Blc VéllalatgazdaségGnTanszék, Budapest

Abell, D. A' (198Oq: Detining the business: TheStarting Point of Strategic Flanning.rnglewood Cliffs, N. J., i'rentice-llall

Ackofh JL L. (19741: Operéciökumtx'is és véllalatitervezés. RJK

IIIOIIZU-CIIVIJrGYZEK. .. =s- .' -.u LDU5Q-

Ansof/l IL J. (19871: Corporate Strategy: AnAnalytic Approach to business Policy forClrowth and lxpansion. McGraw-l-lill, NewYork, (11. kiadés)

N tsoff L-McDonnel, E. (1990): lmplantingstrategic Managem ent. Frentice-llall, hewYork, etc.

Antal-Moko.j L-Balaton Nm r6tos Oy-rari E.(19921: Uj megközelftések a stratégia vizs-gélatéban. Vezetéstudomény, 3. szém

Antal-Mokos Z.m alaton Nm ra os Oy-rari r.(19961: rejezetek a stratégiai menedzsmenttémakörébôl. BKIL Vezetési és SzervezésiTanszék, budapest

M tal-Mokos Zoltân (19871 : Stratéqiatipusok ésstratégiavizsgélö mödszerek a nyugati sza-kirodalomban. OKKFT TS 1/4. kutatési pro-gram, kézirat

M tal-Mokos Zoltân (1990): A stratégia turGlma,kialakftésânak folyamat.a és a szervezetistrukttira. Vezetéstudomény, 2. szém

sakacsi Qyula g20021: Szervezeti magatartâs ésvezetés. Közgazdaségi és Jogi Ktmyvltiadö,Budapest

lakacsi Qyula-Balaton Kârolym obâk Mikl6s-Alâriés Antal (szerk.) (19911: Vezetés-szervezés 1.-11., Aula, budapest

Bayer Jözscf E19911: ozletpolitika. Kinton liftBonoma, Z M (1984.1: Naking Your Marketing

Strategy Work. I'Iarvard Business Review,lg8zfm arch-April

Boulton, W -H anklin, vs.-Lindsay, G -slze, L.(19821: I'Iow are Companies Planning Now?Long Range Planning. 1982/2.

B6gel Ckôr> -ksalamonnd Huszty M na (19971:Véllalatvezetés felsôfokon. blv VezetôképzôIntézet, Budapest

Chandler, .A. D. (19621: 3trategy and Structure.C-am bridge University Press, Cam bridge, Mass.

Minterhuber, H. f'f. (19894: StrategischeUnternehm ensfûhrung, Walter de Gruyter,Berlin, New York

Cyert, S. M.-March, J. 0. (19631: A BehavioralTheory of the Firm . Frentice l'Iall, EnglewoodCliffs, 1N. J.

Czak6 rrzstjbct (1994.1: Véllalati stratégia,stratégiai menedzsment. Vezetéstudomény,3. szém

David, ;: K (19911 : Strategic Management.McNillen, New York, etc.

Dixit. A. K.malebufh 5. J. (19911: ThinkingStrategically. W. W. Norton and Co., NewYork, London

Dobâk Mikl6s (20001: szervezeti formék ésvezetés. Közgazdaségi és Jogi Könyvltiad6,budapest

Dobâk Mikl6s (19881: Szervezetalakftés ésszervezeti formék. IiJK, budapest

rayerweather, J. (19811 : rbur WinningStrategies for the International Corporation.The Journal of Business Strategy, Vol. 2, No.2.

Qalbraith, J. R.mazanjian, R. A'. (19861: StrategyIm plem enG tion: Structure, System s andFrocess. West Publishing Company, St. Paul,MIN

Qale, B. Tm ranch, 1. (19871: ''Allocating''Capital More Effectively. Sloan NanagementReview, Fall.

Qlueck, G IT (19761: business Policy: Strategyrorm ulation and Managem ent Action.NcGraw l'Iill, l5. Y Book Co.

Qlueck, lE Emaufman, S.-Walleck, 5. (19801:Strategic Nanagem ent for Com petitiveAdvantage. l'Iarvard Business Review,1980/7.

Qolden, B. R. (19924: S5U Strategy andFerformance: The Noderating Effects of theCorporate-sbu Relationship. StrategicManagem ent Journal, Vol. 1,5., 14.5-158. pp.

Clrtffin, S. < (1984.1: Management. lloughtonNifflin Com pany

Ilam el, Q.-prahalad, C. ft. (1994,1: Competingfor the Rlture. llarvard Business SchoolPress, boston, FIA

Ilax, A. C.-lbla-jluf #. k5. E19911: The StrategyConcept and Process. Frentice-llall, NewYork, etc.

lflollAt.ohvpiqyzf)h

Ninterhuben /1. ll.-popp, W (19921 : Are You aStrategist or Just a Manager? llarvardbusiness Review, January-rebruary

Hofen C. 1l( g19864: Designing 'mrnaroundStrategies. In: Quinn-Mintzberg-lames(1988)

Honéth ds Fartncr (19971: Controlling.Közgazdaségi és Jogi Könyvkiadö, Budapest

llorvâth L.-csath M. (198,51 ; 8tratégiai tervezés- elmélet és gyakorlat. lill1, budapest

Jo/mson, G -scfloles, ff. 220021'. ExploringCorporate Strategy. Prentice I'Iall, lew York,etc.

Kaplan, R. ks.-#orton, D, E (19921: ln Search ofExcellence. l'Iarvard Manager, Vol. 14., No.4., 37-4.6. old.

Ikindler Jözscf (1974): 8zervezetelméleti alapis-meretek. Jegyzet, Veszprémi VegyipariEgyetem

Könczöl frzstjbct (19891: Véllalati stratégia. In:Chikén A. (szerk.l: Véllalatgazdaségtan.NKKL jegyzet. Budapest, liézirat

Lindblom, C. E. (1959j : The Science ofvNuddling Through''. Fublic Adm inistrationReview, pp. 79-88.

Lindblom , C. f. (19681: The Policy MakinqFrocess. Prentice-llall, lnglewood Cliffs, N.J.

Lorange, E-Morton, Af. fr s.-ohoshal, 5. (19864:Strategic Control, West F'ublishing Co., 8t.Paul, FIN.

MacMillan, 1. C-lones. J! E. (19861: Strategyrorm ulation: Fower and Folitics. WestFublishing Co., St. Paul, MN.

Mészâros ramés. (19871'. Mt-llt és jövô a véllalatitervezésben. IQIK, Budapest

Miles. R. W-ksnou?, C. C. (19721: OrganizationalStrategy. Structure and Managem ent Action.Mcczraw-l-lill, 15. Y

Mintzberg, ff. (19731: 8trategy-Making in ThreeNodes. California Managem ent Keview, Vol.XVl., No. 2., pp. 44-5,5.

Mlntzberg, Af. (19791: The Structuring ofOrganizations: A Synthesis of the Research.Frentice-llall, snglewood Cliffs, N. J.

Mohai (Yörg.!/ (1988): A vâllalati tervezést6l astrategiai managementig (A tôkés véllalatistratégiék alkalmazkodasa a véltozdkörnyezethez). Nikrogazdaségi Kutxat-isoktzanulmâny, AII%IV

547

Montgomery, C. A.-porter, M. r. (1991) :Strategy. I'Iarvard Business Review,Cam bridge, Nass.

Moss ffantes S. (1994.) : Collaborative Advanogel'Iarvard business Review, July-August, 9O-108. old.

Murray, J. A. (19841: A Concept ofEnterpreneurial Strateqy. StrategicManagement Journal, 1984./1.

Neubauen ?ï r (1984.1: A véllalatvezetés portföliömödszere. ILJK, Budapest

Newm an, It H -lngan, J. E-Hegarty. < I1.(19851 : Strategy, Policy and CentralManagem ent. South-Western Publishing Co.,Cincinatti, 01-1, etc.

Ohmae, K. (19821: The Mind of the 8trategist.Mcczraw I'Iill, New York

Peters, T: J.-Watcrman' R. f'f. (19862: A sikernyomâban. IUK, Budapest

Forter, M. f. (1980j: Competitive strategy. TheFree Fress

Porter, Ff. E. (19854: Competitive Advanoge.Creating and Sustaining SuperiorFerform ance. hew York: The free Fredd

Porten M. E. (199Oq: The Competitive Advantageof Nations, l'Iarvard Business Review, March-April

Quinn, B.-lblintzberg, li-ulam es, S. N. (19881:The Strategy Process. Conceptxs, Contextsand Cases. Prentice-llall, lnglewood Cliffs,1:. J.

Reed, K-Buckley, M. R. (1988J: Strategy inAction - Techniques for Im plem entingstrater . Long Range Planning, Vol. 21., no. 3.

Rumell, S. D. y198O): A Teaching Flan forStrategy Alternatives for the BritishMotorcycle Industly Japanese business:Business Folicy. The Japan Society New York

Salam onné Nuszt.y M na (19951: Viziö Missziö,Stratégia, Blc Vezetôképzô Intézet,Budapest

Mimons, S. g1991q: 3trategic Orientation andTop Managem ent Attention to ControlSystem s. Strategic Managem ent Journal.Vol. 12., pp. 49-62.

3pendolini, N. J. (19921: The BenchmarkingBook, AMACON' New York

ksutton, C. J. (19801: Economics and CorporateStrategy. Cambridge University Fress, Camb.

548 IRODALOMJeCIYZEK

rari ErnG (19961: Vâllalati stratégi:i szövet-ségek. Közgazdaségi Szemle, Aprilis, 365-380. old.

Taylor, 5. (19864: Corporate Flanning for the1990s: The New rrontiers. Long RangeFlanning, 1986/6.

Thompson, A. A. Jn-strickland 111., .A. J. (19861:Strategy Form ulation and Im plem entation,Bpl/lrwin, I'Iomewood, 111.

Thompson, .4. .4. Jr-ustrickland 111., u4. J.-hllm enW L gszerk., 19871: Readings in StrategicManagem ent. business Publications, Inc.Plano TX

Thompson, A.-strickland, A. 1. (19841: StrategicXanagem ent Concepts and Cases. BusinessFublications, lnc., lrwien, l'Iom ewood, 111.

Törôk Aàâm (19961: A stratégiai szövetségek ésa magyar mfiködôtôke-im port. Struldtirâk,

bxshm an, M.L.-Moore, G C. (19881: Readingsin the Managem ent of Innovation. l'IarperBusiness, hew York

Vecsenyi Jânos (19991: Véllalkozési szervezetekés stratégiâk. Aula Kiad6, Budapest

Wssi Fcrenc (19951: Stratégiai szövetségek,globélis monopoliumok. hözgazdasâgiSzem le, 11. szam , 1052-1065. old.

Wheelen, 'J: C.-Munger, J. D. (19901: StrategicManagement. Addison-Wesley PublishingCo., Reading, Mass

Wright, E (198,51: Competitive strategies forsm all business. ln: Thom pson-8trickland-rulmer (editors): Readings in StrategicManagem ent. Business Publications, lnc.Plano, TX, 1984..

Szervezetek, Stratégiék, lpargazdaségiSzemle, 1-3. szém, 35-4.4.. old.

M agyar-angol sz6szedetx U cb7.7=722

A

adösségi muot6adözésalaptôkealapvetô célalkupozfciöalternatfv közgazdaségtanamortizéciöanyagâramlésanyagi folyam atokanyaqjegyzék/terméltféjlanyagmozgatés

AAéllésidô idle timeér priceérbevétel salesérképzési mödszerek pricing methodsârpolitika price policyétéllési idô setup timeétfogö költséggazdélkodés total cost managementétfutési idô lead time/throughput tim eâtvételes beruhézâs acqusition, lkeover

indebtedness index

equitypurposebargaining positionalternativ econom icsam ortizationm aterial flowm aterial flowbill of m aterialsm aterial handling

B

befejezetlen termelés work-in-processbefektetés investm entbelépési korlétok barriers to entrybelsô megtérfllési réta internal rate of returnbér wagebérezési rendszer compensation systemberuhézés investmentbeszerzés purchasing, procurementbiztosftx'is insurance

C

célok alapjân valö vezetés management by objectiyes (MbO)civil szféra civic spherecsapatm unka team workcsere exchangecsoportos technoldgia group technologycsôd bankruptcy

D

diszkonttényezô discount ratedisztribticiös csatornék distribution channelsdivizionélis szervezeti strukttira divisional organisational structure

l

550z=WL' ' '

dominéns szereplôdöntésdöntéslmogat6 rendszer (DTR)

E

eladâseladésösztönzéselbocsélselektronikus adatfeldolgozés (eAr)elektronikus kereskedelemelektronikus piactérelektronikus iizletvitelelemzô stratégiaellâtx-isi hâlöellétési léncellétési lénc menedzsmentemberi erôforrésemberi tényez;emberi tudést6keemberorientélt szolgélGt'gseredm ényltimumtâser6forréserôforrés alapti véllalatelméleteseti tranzakci6eszközorienllt szolgéltatéseszközök

E

élethosszig tarttl tanulés life-long learningéppen-idôben'' Just-in-Timeérdekeltségi rendszer incentive systemérintett sokeholderértélt valueértékcsökkenési lefrâs amortization, depreciationértékesftés saleértékesftési utak politikâja distribution channels policyértéklénc value chainértékteremtô folyamatok value creating processesértékpapfr securities

AIAGYAR-ANqOL szöszeoe'rW GV

dom inant playerdecisiondecision support system (DSS)

salesales prom otiondism issal, firinqelectronic dat.a interchange (EDl)e-com m ercee-m arkete-businessdefendors' strategysupply networksupply chainsupply chain m angem enthum an resourcehuman factor (resource)hum an capitalm an-oriented serviceincom e statem entresourceresource-based theory of the firmm arket transactionhardware driven serviceassets

F

fedezeti pont breakeven pointfelelôs véllalat responsible firmfelhaolmazés empovermentfelszémolés liquidation, winding upfelfigyelô bizottség Supervisory boardfelvésérlés acquisition, Gkeoverfinanszfrozés financinglizetés salaryfogyasztési ciltk consumer goodfogyasztöi elégedettség customer satisfactionfogyasztt)i igény consumer need

m qYAR-ANqOL szöszeolT 55 1

fogyasztö-orienMciöfolyamatorientéci6folyamatos megtijulés/folytonos fejlesztésfolyamatszemléletti véllalatvezetésforgalomforgési sebességforg6eszközökfunkcionélis szervezeti strukttiraftiziöffiggetlen keresletfi term ékfiiggô és ffiggetlen kereslet

G

custom er orientationprocess orientationcontinous inprovem entprocess oriented m anagem entturnover, salesturnover ratecurrent assetsfunctional organisational structurem ergerindependent dem and productdependent and independent dem and

GY

gyért'isgyârtmâny

hélözati gazdaség network economyhaszonéldozat-költség opportunity costhatéridôs flgylet forward contracthatékony piac effective markethatékonységi mutatö efticiency indexhely érték place valuehitel credithitelbôl történ6 felvésérlés leveraqed buyout (LBO)humanizécid humanization

productionproduct

I

idegen forrés/kiilsô forrésidt; értékinforméciös rendszerinforméciös térsadalominkremenGlista, ztevickélô'' stratégiainnovâciöintegréciöintegrâlt termeléstervezésintézményi közgazdaségGnipari szervezetelmélet

J

jétékelméletjelenértékj6l strukturâlt problémajövedelemjövedelmezôségjuolék, prémium

liabilitiestim e valueinformation systeminformation societyincrem ental ,'m uddling though'' strategyinnovationintegrationintegrated production planninginstitutional econom icstheory of industrial organizations

gam e theorypresent valuewell-structured problemincom e, revenueprotitabilitybonus

552---U '7W I'-C

K

kapacités capacitykapcsolat-m arketing relationship m arketingkapcsolati tudâs relationship knowledgekarbantartés maintenanceképviseleti probléma agency problemkereset dem andkereskedelmijumlék commissionkészlet nélkfili termelés zero inventory production, stockless productionkészlet inventory, stockkészletezési mechanizmus ordering rulekészletfelhalmozés inventory accum ulation, inventory investmentkészletgazdâlkodés inventory managementkészletre gyârtâs production to stockkiegyenstilyozott értékelôlap balanced scorecardkilépési korlétok barriers to exitkfnâlat supplyltiszolgélés servicekiszolgélési szint service levelkiterjesztett véllalat extended enterprisekockézat riskkomm unikâcids politika communication policykoncentrâlö stratégia focusing strategykontingenciaelmélet/kontingencia elv contingency theorykontraszelekciö adverse selectionkontrolling controllingkooperéciö cooperationkoordinâciös mechanizmus coordination mechanismkorlétozott racionalités bounded rationalityköltség cost, expenditureköltségvezetô stratégia cost leadership strategyKönyv szerinti értélt book valuekörnyezet environm entkörnyezeti kihfvés environmenGl challengekötvény bondközjavak public goodsközönségkapcsolatok public relationsközvetett költség indirect costközvetlen célok/irényftési célok targetközvetlen ltöltség direct costkutatés-fejlesztésm -l-r research and development (R & D)kutatö stratégia prospectors' strategyKûldetés missionNision

L

AtNGYAR-A/qOL szöszeDeT

lényegi képességek core com petenciesIiberalizâciö Iiberalizationlikvidités liquidityIikviditâsi muGtö liquidity indexlogisztika logisticslogisztikai központok logistic centersIogisztikai rendszer logistics system

MAqYAR-ANGOL szészroeT.-.- - . zrz.u q y '

M

mérkam arket introductionm egéllapodés le ltségem egkûlönböztetô stratégiam egtérfilési idômegtérfllési rét,amenedzseri ltivésérlésméretmérlegminôségbiztosftâsminôségfejlesztésminôségi körminôségi szemléletminôsftô kritérium (ltvalifikéciös)morélis kockézatmunkaerô/emberi erôforrésmunkaer6-keresletmunkaerô-szflkségletm unkakapcsolatokmunkam egoszlsmunkaszervezésmunkavâllalöi részvénytulajdonosi program

N

nem pénzbeli jutGtvisoknettö jelenérték

brandpiaci bevezetéstransaction costdifferentiation strateqyreturn periodreturn ratemanagem ent buyout (NbO)scalebalance sheetqualit.y assurancequality developm entquality circleconcentration on qualityqualification criteriumm oral hazardhum an resource, labour forcedem and for labourneed for labourlabour relationsdivision of labourlabour contractem ployee stock Ownership plan (ESOP)

553

nyereségnyereségességi m ut.attsnyomésos piac

O

operatfv mfiködési célok objectiveosztalékpolitika divident policy

O

prolitprotkability indexpush m arket

önkéntes éllampolgéri csoportosulâsok non-governmental organisations (15(i0),organizations of the civic society

összeolvadés merger

F

pérhuzamos fejlesztés concurrent engineeringpénzéram cash-flowpénz idôértéke time value of moneypénziigyi kim utatésok financial statementspénziigyi szémvitel financial accountingpiaci inditbatésti innovéci6 market-driven innovation

554 MAovAR-M ooL szöszloeT

piaci strukttira/piaci szerkezetpiackutatéspiacosfthat6 szolgéltxah'ispiacszegmentâlés/piaci szegmenspozicionélés

K

raktér warehouse, storereagâlö stratégia reactors' strategyreélszféra real sphererejtett tudés mcit Knowledgereklém advertisingreléciöspecifikus befektetés relationship-specitk investmentrelevéns piac relevant marketrendelés orderrendelésre gyértxris production to orderrészvény stockrosszul strukturâlt probléma ill-structured problemrotéciö roGtionrugalmas gyért-isi rendszer (rMS) flexible manufacturing system (rN3)

S

m arket structurem arket researchm arketable servicem arket segm entationpositioning

sajét forrés equitysorozatnagység batch size, 1ot sizestratégiai megfelelés strategic titstratégiai partner strategic partnerstratégiai szövetség strategic alliancestratégiai tijdonség strategic innovationstratégiatâmogatö rendszerek strategy support systems

SZ

szakértôi rendszerszâllflsszémft6géppel integrélt termelésszémftögéppel témogatott gyértésszémftögéppel témogatott tervezésszémvitelszémviteli értékszémviteli rendszerszemélyes eladâsszervezeti ellenéllésszervezeti kulttiraszervezeti tudésszinergiaszivésos piacszolgéltaaës gazdaségszolgéltatési égakszolgéltat'is szinvonalaszolgéltatö gyér

expert systemtransportationcomputer integrated manufacturing (CIN)computer aided manufacturing (CAN)computer aided design (CAD)m anagerial accountingbook valueaccounting systempersonal sellingorganisational resistanceorganisational cultureorganizational knowledgesynergypull m arketservice econom yservice branchescustom er service levelservice factory

l: mGYAR-MqOL szöszeoeT -7. . :-: u 7-7. 7 7

T

térsadalmi felel6sségtârsadalmi konszenzustârsasâgTérsaségi Törvénytartalékoktévlati célok/t.artös céloktâvm unkatechnoldgiai ciklus/termelési folyamat életciklusatechnolögiai indfttatésti innovâci6tejesftmény értékelésteljes körû minôségellen6rzéstetjes körf.i minôség menedzsmenttermékéletciklustermékpolitikatermék tervezésetermelékenységtermelési erôforrésok tervezésetermelési vezérprogramtermelôberendezéstevékenység alapti költségszémftâstevékenységcseretevékenységkihelyezéstôkeéttételtdkeigényességtôkeköltségvetéstöm egm arketingtömeges személyre szabéstranzakciötranzaltci6s költségtudâs alapti gazdasâgtudés-közvetftéstudâsmenedzsm enttudâst6ketulajdontulajdonostulajdonosi jogok gazdaségtana

social responsibilitysocial consensuscorporation, com pany(Society) Corporate Lawslackgoalteleworktechnological cycletechnology-driven innovationperformance evaluation/appraisaltotal quality controlTotal Quality Nanagementproduct life cycleproduct policyproduct designproductivitymanufacturing resource planning IMIIFIm aster production programm anufacturing equipm entactivitpbased costing (M C)exchangeoutsourcingleveragecapital intensitycapiGl budgetingm ass m arketingm ass custom izationtransactiontransaction costknowledge-based economyknowledge transm issionknowledge m anagem entknowledge capitalpropertyowner, proprietoreconom ics of property rights

555r . 5 ZN FCW

tij gazdaségtij termék piacraviteli idewje

U

iigyfélkapcsolat menedzsment customer relationship managementiizemi tanécs company counciliizleti etika business ethicsiizleti érték business valueûzleti folyamatok tijraszervezése business I'rocess Reengineering (BFR)iizleti véllalkozés business enterprise

new econom ytime to m arket

556

V

vélasztékvéllalat piaci értékevéllalatvéllalatelméletekvéllalati életciklusvéllalati folyamatelemzésvéllalati formavâllalati hélökvéllalati képességekvéllalatkorményzâsvéllalkozésvéllalkozövâltövédô stratégiaversenyversenyelônyversenykritériumversenystratégiaveszteségvezérigazgat6vezet6i informéciös rendszer (VlR)vezetôi rendszervezetôi szémvitelvirtuâlis véllalatvisszutas logisztika

NAGYAR-ANqOL szöszeoeTN ùH.,rzzw rn

assortm ent, selectionm arket valuecom panytheories of the firmcorporate life cycleprocess analysislegal form of business enterprisecom pany networkcom petencescorporate governanceenterpriseentrepreneurbillanalyzers' strategycom petitioncom petitive advantageorder-winningcom petitive strategylossChief Executive Officer (CEO)management information system (MIS)m anagem ent systemm anagem ent accountingvirtual enterprisereverse logistics

AAqOL-MAGYAR szöszeolTTZWUZ--:L. ..-. u=.Lu;b=v

557

Angoi-m agyar sz6szedetGV=r'-- ''

A

accounting system szémviteli rendszeracquisition, takeover felvésérlésacqusition, takeover âtvételes beruhézâsactivity-based costing (M C) tevékenység alapti költségszémftésadverse selection kontraszelekcibadvertising reklémagency problem Répviseleti problémaalternativ economics alternatfv közgazdaségtanamortization amortizécibamortization, depreciation értékcsökkenési lefrésanalyzers' strategy védô stratégiaassets eszközökassortm' ent, selection vélasztélt

B

balance sheetbalanced scorecardbankruptcybargaining positionbarriers to entrybarriers to exitbatch size, lot sizebill of m aterialsbillbondbonusbook valuebook valuebounded rationalitybrandbreakeven pointbusiness enterprisebusiness ethicsBusiness Process Reengineering (BPR)business value

C

capacity kapacitâscapitnl budgeting tôkeköltségvetéscapital intensity tôkeigényességcash-flow pénzéramChief rxecutive Officer (CEO) vezérigazgatöcivic sphere civil szféracommission kereskedelmi jullékcomm unication policy komm unikéciös politikacom pany council ûzemi tanécs

mérlegkiegyenstilyozott értékelôlapcsôdalkupozfci6belépési korlétokkilépési korlétoksorozatnagységanyagjegyzék/termékféjlvéltöletvényjutalék, prémiumkönykr szerinti értékszémviteli értéltkorlétozott racionalilsm ârkafedezeti pontiizleti véllalkozâsfizleti etikafizleti folyamatok tijraszervezéseiizleti érték

558 AIO OL-MAqYAR szöszeoe'r--.'.U CX= ''' -

com pany networkcom panycom pensation systemcom petencescom petitioncom petitive advantagecom petitive strategycomputer aided design (CAD)computer aided manufacturing ICM Icomputer integrated manufacturing (ClM)concentration on qualityconcurrent engineeringconsum er goodconsum er needcontingency theorycontinous inprovem entcontrollingcooperationcoordination m echanismcore com petenciescorporate governancecorporate life cyclecorporation, com panycost leadership strategycost, expenditurecreditcurrent assetscustom er orientationcustom er relationship m anagem entcustomer satisfactioncustomer service level

D

decision support system (DSS) döntéstâmogatö rendszer (DTR)decision döntésdefendors' strateqy elemzô stratégiademand for labour munkaer6-keresletdem and keresetdependent and independent demand fiiggô és ffiggetlen keresletdifferentiation strategy megkiilönböztetô stratégiadirect cost közvetlen költségdiscount rate diszkonttényezôdism issal, tiring elbocsétâsdistribution channels policy értékesftési utak politikâjadistribution channels disztribticiös csatornâkdivident policy oszGlékpolitikadivision of labour munkamegosztâsdivisional organisational structure divizionélis szervezeti strukttiradominant player dominâns szereplô

véllalati hélöltvâllalatbérezési rendszervéllalati képességeltversenyversenyelônyversenystratéqiaszém ft6géppel tâmogatott tervezésszémftöqéppel tâm ogatott gyârtésszâmftögéppel integrélt termelésminôségi szemléletpârhuzamos fejlesztésfogyasztési ciltkfoqyasztdi igénykontingenciaelméletAontingencia elvfolyamatos megtijulés/folytonos fejlesztéskontrollingkooperâciökoordinéci6s mechanizmuslényegi képességekvéllalatkorményzésvéllalati életciklustérsaségköltségvezetô stratégiaköltséghitelforgöeszle zökfogyasztd-orientâciöùgyfélkapcsolat menedzsmentfogyasztöi elégedettségszolgéltatés szfnvonala

E

e-business elektronikus ùzletvitele-com m erce elektronikus kereskedelem

M GOL-AIACIYAR szészror:'r 559-.-lLi.z-L-J7'.:27' (èr ' -r>--c- v.arn.Tnnxuaw-- .

econom ics of property rightseffective m arketefficiency indexelectronic data interchange (lDI)e-m arketemployee stock ownership plan IESOF)em poverm ententerpriseentrepreneurenvironm entenvironm eno l challengeequityequityexchangeexchangeexpert systemextended enterprise

F

linancial accountingfinancial statem entslinancingflexible manufacturing system (rFlS)focusing strategyforward contractfunctional organisational structure

G

game theory jétékelméletglobalization globalizéciögoal tévlati célok/tart6s célokgroup technology csoportos technolöqia

tulajdonosi joqok gazdaségt.anahatékony piachatékonységi mut.atöelektronikus adatfeldolqozés (1Ar)elektronikus piactérmunkavéllal6i részvénytulajdonosi programfelhatnlm azésvéllalkozésvéllalkoz6környezetkörnyezeti kihfvésalaptôkesajât forréscseretevékenységcsereszakértôi rendszerkiterjesztett vâllalat

pénziiqyi szâmvitelpénzfigyi kimumtâsokfinanszfrozésrugalmas gyârtési rendszer (r1% )koncentrâlö stratégiahatéridôs figyletfunkcionâlis szervezeti strukttira

hardware driven service eszközorientélt szolgéltatéshuman capital emberî tudéstôkehuman factor (resource) emberi tényezôhuman resource emberi erôforrâshuman resource, labour force munkaerô/emberi erôforréshumanization humanizâci6

I

idle time éllésidôill-structured problem rosszul strukturélt problémaincentive system érdekeltségi rendszerincome statement eredménykimutat'isincome, revenue jövedelemincremenol amuddling though'' strategy inltrementalista, ,,étevickélô'' stratégiaindebtedness index adössâgi mut,at6independent demand product fflggetlen keresletû termék)

!

1,,

560X N'-=''' ' ' '- =:7r

indirect costinform ation societyinform ation systemin-kind benefits/fringe benetitsinnovationinstitutional econom icsinsuranceintegrated production planningintegrationinternal rate of returninventory accum ulation, inventory investm entinventory m anagem entinventory, stockinvestm entinvestm ent

J

AaqOL-MAqYAR szöszeoeTU = . JGJJL

közvetett költséginforméciös t-irsadalominforméciös rendszernem pénzbeli jutmtésokinnovécidintézményi Közgazdaségtanbiztosftésintegrélt termeléstervezésintegréciöbelsô megtérfilési rétakészletfelhalmozéskészletgazdélkodâskészletbefektetésberuhézâs

K

knowledge capiolknowledge m anagem entknowledge transm issionknowledge-based economy

L

labour contractlabour relationsIead time/throughput timelegal form of business enterpriseleverageleveraged buyout (LbO)liabilitiesliberalizationlife-long learningliquidation, winding upIiquidity indexliquiditylogistic centerslogistics systemlogisticsloss

M

m aintenancemanagement accountingmanagem ent buyout (NbO)management by objectives (MbO)management information system (MIS)m anagem ent system

tudéstôketudésmenedzsmenttudâs-közvetftéstudés alapti gazdaség

munkaszervezésm unkakapcsolatokétfutx-isi idôvéllalati formatôkeéttételhitelbôl történô felvésérlésidegen forrés/kfllsô forrésliberalizécidélethosszig txartö tnnulésfelszâmolésIikviditési mutatölikviditéslogisztikai központoklogisztikai rendszerIogisztikaveszteség

karbanGrtésvezetôi szémvitelmenedzseri kivésérléscélok alapjân valö vezetésvezetôi informéci6s rendszer (VlR)vezetôi rendszer

AAGOL-MAGYAR szöszeoeT:-F.'.'?F- . T

managerial accountinqman-oriented servicemanufacturing equipm entmanufacturing resource planning IMIIFIm arket researchm arket segm enctionmarket structuremarket transactionm arket valuem arkeG ble servicemarket-driven innovationm ass custom izationm ass m arketingm aster production programm aterial flowm aterial flowm aterial handlingm ergerm ergermission/visionm oral hazard

N

need for labour munkaer6-szfikségletNet Present Value nettö jelenértéknetwork economy hâlözati gazdasâgnew economy tij gazdasâgnon-governmental organisations (NGO), önkéntes âllampolgéri csoportosulésokorganizations of the civic society

O

561.. U UU .'-Q' VW UGU - UUS S --'- -I-.V Q..2: ... ..

szémvitelemberorientâlt szolgâltnt'istermelôberendezésterm elési erôforrésok tervezésepiackutatéspiacszegmentélâs/piaci szegmenspiaci strukttira/piaci szerkezeteseti tranzakci6vâllalat piaci értékepiacosfthatö szolqélmt'ispiaci indittalsti innovâciötöm eges személyre szabéstöm egm arketingtermelési vezérprogramanyagéramlésanyagi folyam atokanyagmozgatésftiziöösszeolvadéskiildetésmorélis kockézat

objective operatfv mfiködési célokopportunity cost haszonéldozat-költaségorder rendelésordering rule készletezési mechanizmusorder-winning versenykritériumorganisational culture szervezeti kultûraorganisational resistance szervezeti ellenéllésorganizational knowledge szervezeti tudâsoutsourcing tevékenységkihelyezésowner, proprietor tulajdonos

r

performance evaluation/appraisal teljesftmény értékeléspersonal selling személyes eladéspiaci bevezetés market introductionplace value hely értékpositioning pozicionéléspresent value jelenértékprice policy érpolitikaprice érpricing methods érképzési m 6dszerek

562 M CIOL-MAGYAR szöszeoe'r. r ro.g.qyyhjj . . .=-g. -7

process analysisprocess orienotionprocess oriented managementproduct designproduct life cycleproduct policyproductproduction to orderproduction to stockproductionproductivityprofitprofiG bility indexprofiG bilitypropertyprospectors' strategypublic goodspublic relationspull m arketpurchasing, procurem entpurposepush m arket

q

vâllalati folyamatelemzésfolyam atorientécidfolyam atszem léletfi véllalatvezetéstermék tervezésetermékéletciklustermékpolitikagyârtmânyrendelésre gyérlskészletre gyârtésflyârtx'istermelékenységnyereségnyereségességi mutxatöjövedelmezôségtulajdonkutatö stratégiaközjavakközönségkapcsolatokszfvâsos piacbeszerzésalapvetô célnyomésos piac

qualitication criterium minôsftô kritérium (ltvalifikécids)quality assurance minôségbiztosftâsquality circle minôségi körquality development minôségfejlesztés

R

reactors' strategy reagél6 stratéqiareal sphere reélszférarelationship knowledge kapcsolati tudâsrelationship marketing kapcsolat-m arketingrelationship-specific investment reléciöspecifikus befektetésrelevant market relevéns piacresearch and development (R & D) kutatés-fejlesztés/lt+rresource erôforrésresource-based theory of the tirm erôforrés alapti véllalatelm életresponsible firm felelôs véllalatreturn period megtérfllési idôreturn rate megtériilési rét'xreverse logistics visszutas logisztikarisk kockézatrotation rotéci6

S

salarysalesalesales prom otionsales

M qob-MAqYM sz6szeoeT

scalesecuritiesservice branchesservice econom yservice factoryservice levelservicesetup tim eslacksocial consensussocial responsibility(8ociety) Corporate Lawstalteholderstockstrategic alliancestrateqic fitstrategic innovationstrateqic partnerstrateqy support systemsSupervisory Boardsupply chain m angem entsupply chainsupply networksupplysynerqy

T

tacit knowledge rejtett tudéstarget közvetlen célok/irényftâsi céloktax adözésteamwork csapatm unkatechnological cycle technolögiai ciklus/termelési folyamat

életciklusatechnoloqy-driven innovation technolögiai indfttxaësti innovéciötelework tévmunkatheories of the firm véllalatelméletektheory of industrial organizations ipari szervezetelmélettime to market tij termék piacraviteli idejetime value of money pénz idtortéketime value idô értéktotal cost management étfogö költséggazdélkodéstot.al quality control teljes körfi minôséqellenôrzésTotal Quality Management tetjes körfi minôség menedzsmenttransaction cost megéllapodés költségetransaction cost tranzakciös költségtransaction tranzakciötransportation széllftâsturnover rate forgési sebességturnover, sales forgalom

5G3- . -' '- (Jr-'rqy

méretértékpapfrszolgéltatési égakszolgéltatâs gazdasâgszolgélmtd gyérkiszolgélési szintkiszolgélésétéllési id6Grtnlékoktérsadalmi konszenzustérsadalmi felelôsségTérsaségi Törvényérintettrészvénystratégiai szövetségstratégiai megfelelésstratégiai tijdonségstratégîai partnerstratéqiatém oqat6 rendszereltfelikgyelö bizottségellétâsi lénc menedzsmentellétâsi léncellétési hélökfnélatszinergia

V

value chain értékléncvalue creating processes értékteremtô folyamatok

564- - . n.s .: . 7- -

valuevirtual enterprise

W

wagewarehouse, storewell-structured problemworlk-in-process

Z

AAqOL-MAqYAR szöszeoeT

értékvirtuélis véllalat

bérraktérjöl strukturâlt problémabefejezetlen termelés

xz.:'z i .'. : . '.kr . N' . j

Ny ,.# YG

.9 l/uçl.tlog

Feleli;s kiad6: Jeles E' va iig,yvezet; igazgat6

Olvasöszerkeszt#: Szilégyi A gnesFedélter'v: Halész Géza

M iiszalki vezetg: G. M iiller Zsuzsa' Nyomdai elgkészités: PGL Grafika Bt.Nyomés és kötés: Korrekt Nyomdaipari Ifft.

Feleli;s vezetfi: Bark6 Imreiigyvezet6 igazgatéT.sz.: 03/2012

A könyv nemzetközitapasztalatokra és a hazai helyzetre- Rve ta-rgyalja a va- Ilalati mu-ko''d - Ivi alapjait magyara- -epI es e ,zatokat e-s o''sszefu'' gge-seket fogalm az m eg a va- llalatok stra-( y' * F' * #' #' F #' #' F #' F Aeglajanak es konkret tevekenysegenek alakulasara nezve.Az u-j kiada-s e- pit a kora- bbiakban Iefektetett alapokra, meg-tartva a strate-giai felso-vezeto-i szemle- Ietet, emellett ta- rgyalja

y. . r .. . . e. F . r a

az utobbl evekben tapasztalt ul Jelensegeket. Igy klter arra,hogy a vezeto- va- Ilalatok to''rekve-se a term e- kek vagy szolga- 1-tata-sok egysz'erusfielada-sa helyett egyre inka-bb a fogyaszto- kige- nyeinek mind teljesebb kiele- gite-seet szolga- 16 komplex

Ida- sok nyu-jta- samego .

argya as otvozl a hagyom anyos funkclonalls m egkoze-ZeA zr kj;r j!r lla,g jlkk aj ' i ld ) ( l 'K :' tF jl z. ' ' jlks ze jj.,w nj;s jl,qs. ?1j 1j.,z ' zrzr .n jj :z)'' L'''' 'I I teS t $ m a rae tl n g'. 7;7-4.' ' ' , k Va c I O r IOg I %œ'' '.'*,'IfGta' ' ' S'to' é j a h.lrasze rurt'w' Yy.a+ &sL!l4lë. . . . . . . :y gz, .y k: vvg r. . y yyy yyyvgjtyvjjvj': m atizemlel ettel

, ,k. .lem elten tyrt,,prgya. ..IJa azy edeklancèk ès ella- :q' :'è.. tasl Ianco

, ky,, s, , ,%.,p, repet. Nagxy, han, gsulyt helyez 4vr'ko, hyv az kptk,.st.'',omz.wr'r' '.--,- . - , ( ,,t2??t;;: ..' .'t.ï ) J; ) $1r l?' . . - . t,s . . :;(;; t'- . . . - . . -. ..k : . :ts . ) '. )L; è. . . ;;) . . . . j'- . jL()L::.f-;.: ts k:):...t y ,-)(k. : . ... ) ,

- ' '

' Inform atlbt:chnologla fejlode:enek szereperek'' r:itlètesen , v; j : e. . x r m w' al y. r r x . y. r .#. .11. . V. .fyt targyaaalja a globallzaclp, ssujeyz,lepseget, s uj m egvllagltasba he- ' .,..' ,' ) yry . ...( . . ., .'. .,. .. . s . . ... ::)..yo tîr -.-rè:. . ).-.: ip:.&:q; -, . . ,.! . . ,, g .. ...Li . . . . . . ,) . , . . . yy yjjr jj,j jj,j jjjt ,,, ,--uu.s-....yv.'' Iyezl â Vallalatl strategllâlkotâs vallalatlki' uzlet' ,à' gl est ';il::4d77' ' . zr jj ,,

. 4$ aju yt yr jjx.. jj. jj' jjk ...v.4v. jjj .

. . . jb,zcnt.vj.. ..., . . . ..:

.

.L.' ' ClDnalls Sm nljplneh hapcsol/tutr ,, :.).yu.' j .. c. .j ..yr' r qik;; jkju. ''fjllljjjflqljjb j)s.:p..... t . îszzi: :yyjk!.; tô t: s.. ;: :.:. , ;)). n''t. . . . . .. c . . , sr. ... . . r. vjjjly. ygyjylxy, oq.. . ;j . r . r. gjgyj.;j;utjyj;qs,s..J S..Q 1.' ..- m.:.ll!lig .L . . y. y . :.c. a'!ë11:1 I.ilè ' ' 76t1 :k!@'!1! E.'L . . m y.e x

'

.r

'

y. >

'

. ':j '+ .F. A konvvet m lnd az eqvetem ek, folskolak hallqatol, m lnd .)ë ,..--.4.' .,'' - . . ..

-

k-s z ae m ae ra aj a- n Ij u k . - 'i '' V*' 'gyakorlo vallalatvezeto. '((. $. . tnL.' 'j. ' ( ( . . 5 '' . :; . . is sz.jiqyjji 1. i ( ( .. g f .. . . . . . jyjjg jjjjyyg. . jj. y. g . . .(j jtt jbgj jtyg ut( jj . . . , : ,j j . y ytj g (jy. ..j;.: j . . .. , . . ,, . .

. . ).,,. . j . . . ag ))j),

'. .', . ..

. . . yyjyyjs. yyyg;,. .... yjjq, s. o. . . j yyj)y, ,.,., g . y a, . ,. . . . g. .. .. y t ,.v jyjj ; .jgy .. .,y j . . j.j.,,

. . ;syj . .y j o.j oj y.yyyjs jyyj .sjj j)j . y .. .syy . jy.y. ry y' . . k. (k :: ;

? -;(:2- . - :;. . . . . .. .. . . ! !,, . - @ ;; g..g ( . .),n. t .j.,... .. jj' y) ! $ r.jrr , yr. -ë . . - . . . . . . .. . ..y-.;,rjk;, ë.. ; s-q ..... r rk y : ;. r g,,.Jr:,,,y$t,,,,,,,,,.. , . . .

. ., -- .. y: C:L t ()-:!'!(tt?L:y).,. - .. ' : - j/!lk- 1..j jk..;jj!kk tg)j r;rr ::!; ' jrkllitj!!!l jpskpr '> a.. .,w Ipp-ljst :Té.. zt;l :,r - -... r ..-,-. y.. ,,,,,.;j(.,,t)j. .. yjjy;

g )vs:.- h- y )-Es)t).).. . . .

- . . . ) ..----?r,Ag> .)- ,, . .''.t :):.. ) )).,)- .-,.:.t! r. ,-

. . . . . . .- yj. .jë-sqs r -a,,j, , . j . . , .

.y,.,yy yyyy. r ----. ..j .jç'ê63qé3L3ç(6bàkb., ..!Q .

, ' . ' . . .

''.'-' L2)k;b?bt. /V' ' ,g '. .-b.;q' -ty,rsk.. r,fy. 2 Ejé-tt l)à !.. , y . . . . - I . . ' .. . . J'I'''<'''''-'--'':..k@jit@;;-. ..-yjt. t!tji,.r .. -. -&-%y ''.

' Y), . 24y-. 4b?, î.,

'''' tyigyj.? , . ' ','.-''' - - ' ' E ' E ' '.S - . - w-u . ,-,àL.sz .: . , ,,, , . ! .:y) .:, l''qy'

. '

.. . ; ., r ,!: l . .ïvï:i'é6?1. . . y ) ''tm. us sc .F) pkc .. c, ,. .. . . .. i . : !. y;..; ,ïq.? t) q:.:E y k..jL)t:..' . .jjq y., ;)yttjg. v.. , ,, ) î j). , . ; , jjjjy. ' r' ' L ' . . yE:t tjtF : . . .. . y )' i. .k): . '.. . . . . . .. . ..

. . . ' . .qyj kL);:) , . . . . (: !j)''

. http-//- -aula-hu 'i .L.L C T4ti.), )).jyyjjjyy' 'W . è E ' . ' . .' ' .. . . c . .y rj.;y'. ' : . . ' * . jjjtjjtgqj' j , . .;

e e - . ' ' ' . ' ;.. ' . ''J . ' ' uyyjgjjjj . . . . s s ry aE jy).yssa , .y . . . . . . : y y kyjjjj gyj yya . . . . v. . s. y.

. . j . . . ,j.gon.jj :...). :. . . . . . jz,Ljujqjjqtjjjyjyjyjy, jrp;y.yjy,''

.xyj yy yjgtytj

'

Pjjc yr.y j.

'

.1 jj' '. y ' .!qjjyj('' yj;jjjj ).V. . . .>. . .IJ.) . . : . . y . ... . zjé zz . . . . . . syyj , ( , j j y yy .,j r y,. )).)y. jjyy.yjjjjygj,tj ssyjj yjjyyjjyyg. jo,j,y; yyyjs j ; .

'

j,é .y(jjjjjjjjjjjjjjjjjj.. ' . '' ' j,jy j 'tp'''yjjyr . y. .' ,b.. es . .. . . . C:- ..j. szpzza/s y j2y . .. L jyyjrjj),y.yy 4444 ' ' ' ' Z7 '' .

' .: - .

.x y yy yr. cjjjt'tg;r. ' ; )j)j). zy . .k. ),'4.y g (:.y y. . , (,jj. y) y(.yjy yjyyggu joj.yuyswm . , tj ayyjys jyyj,.jyj ),,))j,.j,j jj' '''xij1Iiijjjjjjjjjjjj!. . kljjjj . , . ' ' .s )s u,u, . . . .

l ' . xk . sjpll. . . j .Ly'( 1:)j f, ' y VkTF.s: .

'

.v jy)jj$1q;j))111,. . . j... .T . j1. g h.. . y.:; j)L,,1)() jy1jqyjk.'qkyyjyyjj j .., a,ty y4jy.4j,..4qt, , ., j'

j).j:j..c.y,,.),.)j. yjyykyyi.) ,r , jy. .c j ï g