chƯƠng trÌnh mceo
TRANSCRIPT
CHƯƠNG TRÌNH MCEO
CHƯƠNG TRÌNH MCEO
TỔNG QUAN & CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC
3
ĐỔI MỚI TƢ DUY ĐỂ CÓ SỨC ĐỘT PHÁ
KINH ĐIỂN DOANH NGHIỆP TH.TR DN ĐỊNH HƢỚNG XH
KINH NGHIỆM CẢI TIẾN GP CÔNG NGHỆ MỚI ( HT & SX )
LÀM VIỆC NỘI BỘ ĐỊNH HƯỚNG KHÁCH HÀNG TƯƠNG THÍCH ĐA ĐỐI TÁC
SỬA CHỮA VĐ BÊN TRONG
TỊNH TIẾN LƯỢNG ĐỔI CHẤT ĐỔI TẠO D.ÁN ĐỊNH HƯỚNG TL
CHÚ TRỌNG MẶT BẰNG CMH
CHÚ TRỌNG TẠO TÀI NĂNG G.PHÁP TOÀN DIỆN CỦA TC TƯ VẤN
NGUỒN LỰC BÊN TRONG
TẬN DỤNG NGUỒN ĐỐI TÁC SD NGUỒN LỰC & VỐN XH
SP & DV GTSD SP / DV GT VM TD GP TÍCH HỢP ( TD + VH + THỜI ĐẠI )
CON NGƢỜI
SỰ VỤ CON NGƯỜI CƠ CHẾ CON NGƯỜI CNH + XHH
ĐẦU TƯ VẾT DẦU LOANG
ĐẦU TƯ DANH ĐỊNH ĐẦU TƯ ĐA THỊ TRƯỜNG
SÁNG KIẾN LÃNH ĐẠO ÁP DỤNG CN TRÊN TB ĐI TRƯỚC TH.TR & TC SÁNG TẠO
HỆ THỐNG BÁO CÁO ĐG BÊN TRONG SERVEY THỊ TRƯỜNG / XH TC NGÀNH & TH.TIN CỦA CÁC TC ĐG
LÃNH ĐẠO CHIẾN LƢỢC
• TẦM NHÌN THỜI THẾ
• THAY ĐỔI TỔ CHỨC
• CHÍNH SÁCH MỤC TIÊU
• LIÊN KẾT HỢP TÁC
• SỬ DỤNG NGUỒN LỰC
A lµ Mét B¶n ThÓ ( Nguêi / VËt…gi ®ã ) VÝ nh Doanh nghiÖp
(1) Lµ Mét CL MT
i. Quy luật Sinh tồn ( hoàn thiện nòi giống )
ii. Quy luật Cạnh tranh ( hành vi khẳng
định cá thể ) iii. Quy luật Thích nghi ( hòa hợp với Môi
trƣờng ) iv. Quy luật Bầy đàn ( Cộng sinh trong Cộng
đồng ) v. Quy luật Đa dạng ( Tương tác với loài khác
)
NGỘ NHẬN Chưa thấy buôc bị thay đổi có nghĩa là vẫn hợp lý… Chưa rơi vào hiểm nguy nghĩa là vẫn an toàn… Có doanh số là mọi việc đang ổn … Có lợi nhuận là chi phí được chấp nhận…. Tự mình có thể làm thì không cần thuê người…
DOANH NGHIỆP KHÔNG THỂ LỚN HƠN ĐƯỢC CHÍNH NÓ ????
LÃNH ĐẠO
CHIẾN LƯỢC
CON NGƯỜI
TỔ CHỨC
ĐẦU TƯ
KINH DOANH
THAY ĐỔI & PHÁT TRIỂN HE THỐNG ????
• Sứ mệnh :
• Vị thế :
• Mục tiêu :
• Hệ GT :
• Nguyên tắc :
• Mục đích :
• Nhân sinh quan :
NGƯỜI LĐ PHẢI TẠO NÊN ĐƯỢC TÍNH ‘NGUYÊN
KHỐI’ CHỨA ĐỰNG PHẨM CHẤT CL, KO BỊ GIẰNG XÉ
BỞI CÁC LỰC LƯỢNG KHÁC, NHẤT QUÁN VỀ TƯ
TƯỞNG . BỞI VẬY TRỞ THÀNH ‘NAM CHÂM’
HOẶC ‘NGUỒN SÁNG’
NHỮNG YẾU TỐ PHI KINH TẾ TRONG HOẠT ĐỘNG KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP VN
NHỮNG QUYẾT
ĐỊNH CẢM TÍNH
& BỊ LÔI CUỐN
DÒNG KD
CỦA DN
THEO ĐUỔI
NHIỀU GT ẢO &
KH.HƢỚNG ẢO
SỰ ĐỨT ĐOẠN
CHU CHUYỂN T
TÙ MÙ VỀ
TÌNH HÌNH
TRONG NGOÀI
TỰ KHÁM BỆNH TỰ ĐỐI CHỨNG
Nền tảng ( TC & QL ) lãnh đạo các HĐ của DN
THỰC TIỄN CỦA DN
Hoàn cảnh
Tình huống
Vấn đề
Sự việc
Trường hợp
ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN DN
CHUẨN MỨC & NỀ NẾP NỘI BỘ DN
CH
UN
G
RIÊN
G
ĐỊNH CHẾ CỦA TỔ CHỨC
ĐỘNG LỰC + THỰC LỰC
ÁP LỰC + CHẾ LỰC
• Một Tàu Hải tặc, gồm những kẻ từ vài xứ sở khác nhau tập hợp lại, đã nhiều năm tác yêu tác quái trên một vùng biển Quốc tế. Gần đây, các nước tăng cường phối hợp dùng vũ lực chấn áp và dẫn độ tội phạm.
• Dù sao thì chúng cũng đã tích lũy được kha khá của cải cất dấu trong một cái hòm để dưới hầm tàu. Nhưng trước tình hình ngày càng khó tung hoành như trước, Tàu Hải tặc phân hóa :
– Những thửy thủ trẻ gia cảnh quá nghèo muốn tiếp tục
– Nhóm Thủy thủ vốn có gia đinh tứ tán lưỡng lự
– Một nhóm Vốn là những người quá chán ghét XH mà làm Hải Tặc
– Nhóm Thủy thủ muốn sống yêng hùng sẵn sàng ra nhập Con Tàu Hải tặc khác đang trong khu vực
– Nhóm Thủy thủ già muốn lên bờ hoàn lương
Thuyển trưởng vốn là Sĩ quan Đặc nhiệm Hải Quân từng sa cơ lỡ vận. Hiểu Đời, thức Thời
Ngoài ra mỗi Thủy thủ đều có vị trí nhất định trong hệ thống vận hành và đảm bảo cho con Tàu.
Càng ngày tâm tư các nhóm càng phức tạp, càng có nguy cơ nổi loạn, họ ngầm bày tỏ thái độ, gây sức ép và ảnh hưởng với Thuyền trưởng mạnh hơn. Nhưng tất cả đều nhận thấy nếu manh động không những chết chóc mà còn làm hỏng tàu, thất tán của cải
Thuyền Trưởng trong hoàn cảnh này nên tư duy & hành động ntn ?
QUY LUẬT VỚI TỔ CHỨC
1. Giống con Tàu : đƣa vào vận động có Đ.Kh . Giảm thiểu
sức cản, trọng lƣợng thừa , biến chi phí thành CL hữu ích
2. TC phải đi đến ‘cái Lý của số lớn‟ và có GT CL để thu
hút đc & sử dụng đc những khác biệt & NL ƣu trội.
3. Ko ‘là bằng & Ks’ các nhân tố bất định bên trong , thì
khuếch đại sự bất lƣờng trƣớc các nhân tố bên ngoài
4. Ko đào thải ‘sự hƣ cũ bên trong sẽ thành khối U ác tính
làm hỏng toàn HT
5. TC phải hđ tự thân: đặt M.Tiêu, có K.H, theo nề nếp, đòi cải
tiến, buộc kiểm soát tránh CN thao túng & xé nhỏ
NHỮNG ĐIỀU TẤT YẾU CÒN LẠI
NHỮNG ĐIỀU TẤT YẾU HÌNH THÀNH
NHỮNG ĐIỀU TẤT YẾU MẤT ĐI
HÌNH THÁI KT XH
CỦA ( SP ) MỚI
RA ĐỜI
+ CHƯƠNG TRÌNH ĐT & LN DỰ
KIẾN
NHỮNG QUY LUẬT BỚI TỔ CHỨC
Thu
Hang
Ngµnh
ThÞ
PhÇn
Gi¶i
Ph¸p
C©n
®èi
Tang
Trëng
Trinh
®é
míi
Gi¶m
tæng
Chi phÝ
C¬ héi
TiÕn
Trinh
Swot
®éng
lùc
Pt
C¸c
Lîi thÕ
TËp
trung
c.lâi
NhÊt
Qu¸n
Liªn
kÕt
Kh¬i
Th«ng
Dång
bé
u
Tiªn
LÃNH ĐẠO CHIẾN LƢỢC CỦA DN
MT KH
NT CS
Định lý Toán học mang tên Kurt Gödel ngƣời
Áo ( hay còn gọi là định lý Bất toàn) áp dụng cho việc hoàn thiện HT
Định lý có nội dung như sau : Đối với một Hệ thống, sự tối ưu là Chủ quan, chỉ nhất thời, cho một Mục tiêu được xác định với những logic giả định Bên ngoài. Nhưng khi Nó đã chạy với MT đó thì tạo cho chính Nó sự hợp l{ bên trong, nhưng lớn dần mâu thuẫn với Bên Ngoài. Điều đó cản trở MT mới khó thay đổi bằng bất cứ bộ phận nhỏ nào từ trong nó
3 qt LÃNH ĐẠO CHIẾN LƢỢC TC DN
Quy tắc cũ: Hành động như một người quyết định đầu tiên và có quyền lực cuối cùng trong các hoạt động quan trọng.
Quy tắc mới:
Quy tắc cũ: Kiểm soát thông tin, con người, và nguồn lực, các tương tác xã hội và cách thức quan hệ trong TC
Quy tắc mới:
Quy tắc cũ: Hinh thành lề lối làm việc của tổ chức bằng việc tập trung vào những điều đúng và trừng phạt các sai lầm.
Quy tắc mới:
TINH
THẦN TRỊ
HUYẾT KHÍ
MẠCH
KHỔNG MINH
LÃNH
ĐẠO
TẦM NHÌN
CH.LƢỢC
VĂN HÓA
TỔ CHỨC
ĐỊNH
CHẾ
QUẢN
LÝ
CH
ƯƠ
NG
TRÌN
H M
ỤC
TIÊU
LÃNH
ĐẠO
CHUYÊN CHẾ
DÂN CHỦ
Q.®iÓm
Më
XH
nhá
T¬ng
t¸c
Tt cung
cÊp gp
LuẬT LE
& TR.NH TD
THI TRUONG
HOA HĐ
Net source
Net value
NET
busuness
XH hãa
Lu ho¹t
®Þnh híng
kh
L·nh
®¹o
C¬
ChÕ
tæ
Chøc
HOAT HOA
CAM KET
M.TIEU
In + out
sourcing
Team vork
Tù
Ho¹n thiÖn
M.trêng
h.thèng
TÇm nh×n pt C¸c
chÝnh s¸ch
KiÕn t¹o
Mt pt
HT tù
Hoµn
ThiÖn
l® thay ®æi tc
Kh«ng ë chç cho m×nh lµ
quan träng mµ chøng minh
®îc sù quan träng cña mäi
ngêi trong vÞ trÝ mµ hä
®¶m nhËn ë TC
Đặc trƣng Hệ thống trong Suy tàn
Tầm nhìn Bị che mờ bởi quá khứ và sự lú lẫn của tƣ duy cũ
đƣợc gia cƣờng bởi lợi ích cá nhân và phe nhóm. Chiến lƣợc Mơ hồ; chủ yếu xoay sở để giữ ổn định bằng cách tạo ra các chốt hãm dựa trên những định đề có từ quá khứ.
Phong cách lãnh đạo Sự vụ, đối phó, né tránh sự thật.
Văn hoá tổ chức Mọi ngƣời, dù là có chức vụ cao đều thấy không
có quyền lực. Trong đáy lòng, không còn những giá trị thiêng
liêng để tôn thờ. Ngậm miệng ăn tiền.
Hệ thống không ghi nhận đóng góp hay qui trách nhiệm cho các
nhân về mỗi nỗ lực thực hiện.
Vận hành của hệ thống Thụ động, thúc thủ, thậm chí tê liệt (trên
bảo dƣới không nghe) Thông tin Mập mờ, sai lệch, thậm chí bị ém nhẹm, dấu diếm
Sử dụng nguồn lực Phung phí, dàn trải. Luôn cảm thấy thiếu hụt tài chính và nguồn lực vật chất; trong khi coi thƣờng gt. C.ng
Vô thức trong việc lãng phí tài nguyên và vay nợ
LỜI KHUYÊN CỦA V.Putin
• Thu thập thông tin khách quan là cốt yếu, đánh giá độc lập Xác
định thái độ hành động
• Tham khao thấu đáo ý kiến nguoi khác và đưa ra QĐ với chính kiến
cao nhất & tìm cách thực hiện nó
• Kĩ năng hiệp tác khiến mọi người tích cực cùng đạt được những lợi
ích thiết thực nhất
• Tôn trọng người làm việc cùng và khiến họ tôn trọng mình
• Gánh lấy tr.nh tiên phong trong những cơ hội chuyển đổi
• Liên tục rút ra các bài học thay cho gặm nhấm chiến thắng hoặc cay
cú với thất bại
• Tìm lợi thế trong sự tuân thủ luật chơi chung
• XD mối quan hệ thân thiện và tin cậy với người trong trong cuộc
chơi mang tính chiến lược
• Hình thành nguyên tắc cơ bản cho việc đạt mục tiêu
ĐỊNH HƢỚNG
CÁC HÌNH THỨC VĂN
HÓA VÀO KINH DOANH
NHẬN XÉT
• Thị trường có sẵn Tạo Sóng bằng sự thay đổi
• Sản phẩm Truyền sức sống trong Dòng GT
• Khách hàng cho họ được sướng trong Môi trường hưởng thụ
ĐẨY & KÉO
VĂN MINH
BẰNG
VĂN HÓA
NỀN KINH TẾ HÀNH VI ( BEHAVIOR ECONOMY ) PHƯƠNG NGÔN VĂN HOÁ về SP SỬ DỤNG CÁC PHƯƠNG THỨC
VĂN HÓA VÀO KINH DOANH
CULTURE KINH DOANH
1. Những câu truyện cổ tích nổi tiếng của mọi Dân tộc được trình diễn bởi CN cao
2. Thân thiện với từng con người , với các cộng đồng & với môi trường thiên nhiên
3. Chuỗi SP / DV VH khép kín cho các nhu cầu giải trí trong không gian VH mở
4. Lễ hội là chương trình then chốt, hòa nhập tôn vinh VH truyền thống các vùng miền
5. Tiêu chuẩn cao nhất với cam kết Quốc gia gia về cung cấp các chuẩn mực văn minh
FORMAT
FEELING FOOTBALL
FORCE
FAN
KINH TẾ
HÀNH VI
&
PHẢN ỨNG
CỦA C.NGƢỜI
hi tech for hi touch
Nhu Cầu
Định vị VH
đẩy TD SP Hoạt hóa VH
Cộng đồng Tạo Tập quán
VH TD XH
GT
SS Lợi ích GT
Các Quyền
lợi khác
MĐ Tiêu dùng
Mức giảm Ch.ph MTK truyền thống
Áp lực của Ch.ph phi KD
LĨNH VỰC
ĐT
MỨ
C Đ
Ộ G
IA
TĂ
NG
S
D
PH
ƢƠ
NG
T
HỨ
C V
H
KD
HIỆU QUẢ CHUNG ÁP DỤNG HÌNH THỨC VH KD
VỚI CÁC LĨNH VỰC KD
( TIÊU CHUẨN HÓA + VĂN MINH DV + VH XHH )
Hiệu ứng MKT xã hội
LĨNH VỰC
SX
LĨNH VỰC
TM
LĨNH VỰC
DV
MỨC 100% ( CẦN THIẾT SO VỚI Y.C KD CHUNG CỦA NGÀNH )
BẤT CỨ DN NÀO MUỐN THÀNH CÔNG TRONG KD PHẢI THỰC HIỆN THÀNH
CÔNG ĐƯỢC 3 CHỈ SỐ NÀY
NHU CẦU
XÃ HỘI
BẢN THỂ
THÖC ĐẨY
HÕA NHẬP
NHU CẦU
TỰ KHẢNG ĐỊNH
BẢN NGÃ
TẠO DỰNG
PHONG CÁCH
NHU CẦU
AN NINH
BẢN NĂNG
ĐẢM BẢO
AN THÁI
NHU CẦU
ĐƢỢC TÔN TRỌNG
BẢN VỊ
PHƢƠNG THỨC
VĂN MINH
NHU CẦU
SINH LÝ
BẢN SINH
CUNG CẤP
HIỆU DỤNG
KẾT HỢP NHU CẦU MASLOW VÀ 5 SAO TRONG KINH DOANH
5 SAO
TRONG KD
STARBUCK - SPECIFIC - TIMES
- ACTIVITY - RAPIDLY
- BROAD MIND - URBAN
- CAUGHT - KEEP
CUNG
CÁI CON
CÁCH
CHUYỆN
5 C
LỰC LƢỢNG
TỔNG HỢP
THÚC ĐẨY
TIÊU DÙNG
Space
Social
Frequent Friendship
Timely Times
Experience Emotion
Demand
Determine
ĐỘNG CƠ CỦA K.H KHIẾN HỌ TIẾP CẬN SP & TRUNG THÀNH VỚI DN
KINH DOANH NGÀY NAY CỦA CÁC DOANH NGHIỆP
HIỆU ỨNG PHÁI SINH
TỪ CẢM NHẬN VỀ VH TIÊU DÙNG
Người bán hàng Đại sứ VH
KHÁCH HÀNG MẪU
TÁC ĐỘNG BẰNG CÁC PHƢƠNG THỨC VĂN HÓA
SỰ GIA TĂNG CỦA CÁ NHÂN TRONG TIÊU DÙNG
Ý THỨC TD > NHU CẦU TD
CHÂT LƯỢNG HƯỞNG THỤ XH
ĐẦU TƢ
THEO MỨC
THIẾT YẾU
CỦA SX / C.Ứ
N. LỰC
KÉO / ĐẨY
BỞI MTK
CỦA DN
N.LỰC
KÉO / ĐẨY
BỞI VH XH
VĂN HÓA TẬP TÍNH TIÊU DÙNG THIẾT YẾU
( GIÁ TRỊ TD CỦA SẢN PHẨM )
VĂN HÓA HỖ TRỢ PHỤC VỤ
( GIÁ TRỊ GT GẮN VỚI SẢN PHẨM )
VĂN HÓA HỘI NHẬP VĂN MINH CHUNG
( TÍNH VMINH TRONG SẢN PHẨM )
XD VĂN HÓA K.H
( TRÌNH ĐỘ VH TRONG CUNG CẤP )
VĂN HÓA KHAI PHÓNG CN
( ĐẲNG CẤP VH XH CỦA K.H )
PHÁT
TRIỂN
TẬP K.H
CÓ ẢNH
HƢỞNG
VH CÙNG VỚI
5 BẬC THANG NHU CẦU
9 ĐIỀU VH CUNG ĐOẠN VHTD
NHU CẦU 20 % NHU CẦU 80 %
CÓ TÍCH TRUYỆN
VH CỦA NÓ
CÓ HÀNH TRÌNH
VM CỦA NÓ
CÓ PHƢƠNG THỨC
( ĐẨY / KÉO ) VH
MỘT SẢN PHẨM THÀNH CÔNG VÀ LÂU BỀN
SP
GẮN VỚI [ NIỆM
XHH ƯU TRỘI
TÍCH HỢP GT TH.Đ
MÔ HÌNH VH KD
100
%
15%
CÓ NHU CẦU
CHUNG
LỰA CHỌN
VÌ TÍNH VH
THAM KHẢO
100 NGƯỜI CÓ NHU CẦU VỀ MUA SP
• 80 NGƯỜI LỰA CHỌN BỞI KZ VỌNG GT VỀ SD SP
• 40 % NGƯỜI LỰA CHỌN THƯƠNG HIỆU
• DƯỚI 20% MƯA BỞI [ THỨC VĂN HÓA DÂN TỘC
(*) Nhưng : nếu kích thích được { thức DT bởi sử dụng
thành công các phương thức VH sẽ kích thích được trên 80% người mua SP
• PHƯƠNG NGÔN
- Đừng nghĩ bên cạnh nhà giàu thì bán được nhiều hàng. Đừng nghĩ ở xa thì người nghèo không tìm đến
- Người giàu thường tiếc Thời gian, người nghèo thường tiếc Tiền. Hãy làm sao để người giàu đừng tiếc Thời gian, và người Nghèo đừng tiếc Tiền
Giá thành SX ra SP
Mức chấp nhận giá bởi ĐC VH của người mua
Mức chấp nhận giá bởi trình độ VH trong cung cấp
Mức chấp nhận giá bởi tính VH trong SP
Mức chấp nhận giá bởi GT GT cho chính SP
Mức chấp nhận giá bởi chính SP
VÍ DỤ VỀ RÀO CẢN VĂN HÓA TRONG KD
1. Bán lược cho Sư Chấp nhận được 1. Bán với mục đích XH của Nhà Chùa 2. Thương thuyết với Sư Trụ trì Qđịnh 3. Cần hỗ trợ quảng bá { nghĩa VH ( Đời Đạo )
2. Nước rau dầm sấu Điều có thể 1. Tạo Emotion về ( GTTD + GTVH ) Thay đổi TL 2. Trình độ tạo SP ( TC CL + VM TM ) 3. Xúc tiến các điều kiện SD ( Th.gian + Kh.gi )
3. Thịt chó vào KS Không nên cố 1. Một số SP có l{ do tự nhiên ( người & nó tìm nhau ) 2. Là điều nên để XH VM tự quyết định 3. Rào cản VH cuối cùng là Tín điều Đừng cố đưa SP bằng phi VH
Ngoài VH có rào cản T.L{: như 2 đàn ông rủ nhau ăn ốc luộc ngoài chợ. Người nghèo uống Conhac. Khách sạn Sang muốn bán sắn luộc thì
phải tổ chức trong Lễ hội VH ẩm thực làng quê
KHÁI LƢỢC VĂN HÓA ĐỊA PHƢƠNG VIỆT NAM
- TÍNH CHẤT TAM NÔNG ( NÔNG NGHIỆP + NÔNG THÔN + NÔNG
DÂN )
Hành vi ( BÀY ĐÀN + HỘI HÈ + THỜI VỤ )
- VĂN MINH „NÔNG CỤ‟ GIẢN ĐƠN
Trình độ ( THÔ DỤNG + THIẾU CHUẨN + THỦ CÔNG )
- NẶNG PHONG KIẾN LÀNG XÃ
Tính chất ( LỀ THÓI + BỘ TẬP + GIA TRƢỞNG )
- HƢỚNG RA ĐỒNG BẰNG
Xê dịch ( ĐÔ THỊ HÓA + THỊ TRƢỜNG HÓA + LAI CĂNG HÓA )
PHƯƠNG THỨC KD KHẮC PHỤC HỆ QUẢ MÂU THUẪN
- Thói quen & Bắt chước LÀM ẢNH HƯỞNG
- Tự nhiên & Ham lạ GÂY KÍCH THÍCH
- Cảm tính & Tự phát PHẢI ĐỊNH HƯỚNG
- Địa phương & Hướng nội CẦN MỞ MANG
- Lễ hội & Hoài cổ ĐẨY HỘI NHẬP
CÂU HỎI GỢI MỞ 1. Đặt vài loại SP trên Bàn, trong đó có SP của DN Bạn, người ta chọn thế nào ?
Bạn thấy thái độ sử dụng của K.H là ai thì chọn : từ ‘Điều’ ( { niệm VH ) đi đến ‘Thứ’ ( điều kiện SD ) , rồi mới đi đến ‘Cái’ ( là SP cụ thể )
2. Người Bắc di cư sâu vào Nam , làm SP từ Nam ra ngược lên được phía Bắc hơn chiều ngược lại ….Nhưng dân Đan Mạch và VN không hề di cư sang nhau mà Bia Carlsberg lại vào được Việt Nam ? Vậy GT VH gì có sức mạnh KD ?
3. Tại sao Trẻ con VN và nhiều nước thích và lựa chọn rất tự nhiên Fast Foods của Mỹ ? Cho dù cũng chẳng vốn hiểu gì về Mỹ ! Nhiều SP Mỹ được liên tưởng đến VH Mỹ một cách ‘mặc định’ ( Hiện đại, văn minh, đô thi, năng động …)
4. Người làm quan tài thích nhiều người chết để bán SP ? Hành vi VH KD của anh ta phải ntn để ko bị ghét sự giàu lên nhờ thế ? Bác sĩ muốn nhiều kẻ bị bệnh để đăt khách ? Anh ta phải chuyển tải được VH nghề nghiệp gì để người ta ko hiểu sai thế ?
5. Trong các bộ Phim thường có những cảnh cơ bản gì ? ( Tình huống + Đuổi bắt + Đánh nhau + Tâm l{ + Cốt truyện …) . Nếu là Phim bạn thích thì điều gì sẽ lưu lại chủ yếu trong trí nhớ và kích mở tâm { của Bạn ?
PHÂN TÍCH ĐỊA PHƯƠNG Định hình SD các biện pháp VH KD
1. Văn hóa địa phương & các rào cản Những SP thường sử dụng ( tương hợp / tương khắc )
2. So sánh các vùng ĐL về (Khuynh hướng Kinh tế gần > Tình trạng kinh tế hiện tại )
3. Trong Hệ dân cư, giới nào có ảnh hưởng lớn Mật độ các giới ( 25 – 40 ) là chủ yếu nhất
4. Sự chuyển đổi các Tập quán tiêu dùng và định dạng các dịch vụ kèm theo
5. Thiết lập mô hình KD phù hợp & các hoạt động VH Xã hội xúc tác tích cực vào Cộng đồng
Bán một SP ở một Địa phương & sáng kiến VH của Bạn ?
• Bạn có thể bỏ bớt những ( Cái / Điều / Thứ ) gì liên quan với SP đó, đến tối thiểu mà nó vẫn là chính nó & được chấp nhận về VH ?
• Có thể thêm vào SP đó những gì thuộc về GT VH mà việc tiếp cận sử dụng nó khả thi, lại có thể tạo nên tập quán TD
• Tại sao người Vân Kiều, Bana, K’ho đồng { theo VC đánh Tây không? Nhờ ‘3 cùng’ vào nền VH của họ đấy ! Bạn ứng dụng ntn >
Thảo luận của Bạn :
– Đặc điểm VH tiêu dùng SP tại thị trường mục tiêu của DN
– Phân tích giá trị VH ( SP / DV )của DN Bạn cùng các điều kiện cung cấp
– Triết l{ Văn hóa KD hướng vào Sd ( SP / DV ) để Khách hàng tâm đắc được
– [ tưởng vượt qua các rào cản VH để đưa SP của DN thành phổ biến
H×nh
¶nh vµ
uy tÝn Xh
Cña dn
Tháa m·n
Nhu cÇu
VH & PT
cña
CN & XH
ChuÈn mùc
&
Tr¸ch nhiÖm
Toµn diÖn
C.ngêi
®éng lùc
Gt gt
& GTCT
C¬ b¶n
VHTC :
Céi nguån
NÒn t¶ng
Gen TC
t¹o nªn
SP GTGT h†u Ých
Gi¸ trÞ
sèng
Kq lv
cuèi cïng
Con ngêi
PHẦN 2
ỨNG DỤNG VHDN VÀO KINH DOANH
Ứng dụng
1. Định nghĩa về Toàn diện
2. Xây dựng triết l{ KD như thế nào để đi qua các hàng rào Văn hóa
3. Hình thành Uống bia kiểu người Huế ? Phong cách HUDA ?
4. Xây dựng hình ảnh ‘đại sứ VH HUDA’ như thế nào
5. Giải thưởng VHKD HUDA cho các địa phương
LẬP KẾ HOẠCH NGÂN SÁCH
47
KẾ HOẠCH NGÂN SÁCH DOANH NGHIỆP
“Thị trường biến đổi
liên tục, lập Kế
hoạch ngân sách
làm gì”
48
CHU KZ LẬP KẾ HOẠCH VÀ KIỂM SOÁT THỰC HIỆN KẾ HOẠCH
49
TIẾN TRÌNH KIỂM SOÁT (CONTROL PROCESS)
Kiểm soát là một chu trình lặp đi lặp lại bao gồm các bước:
• Mục tiêu được thiết lập, ví dụ như: Kế hoạch ngân sách, Giá thành Kế hoạch, Lợi nhuận mục tiêu.
• Kế hoạch được đưa vào thực hiện
• Thực hiện thực tế được ghi chép
• Thông tin thực hiện được phản hồi tới các cấp quản l{
• Thông tin phản hồi được so sánh với kế hoạch
• Phân tích biến động và có hành động cụ thể đối với biến động – biện pháp khắc phục, quyết định không làm gì cả, điều chỉnh kế hoạch v.v.
50
HỆ THỐNG KẾ HOẠCH NGÂN SÁCH (BUDGETARY PLANNING) VÀ KIỂM SOÁT NGÂN
SÁCH (BUDGETARY CONTROL)
51
HỆ THỐNG KẾ HOẠCH NGÂN SÁCH (BUDGETARY PLANNING) VÀ KIỂM SOÁT NGÂN
SÁCH (BUDGETARY CONTROL)
52
HỆ THỐNG KẾ HOẠCH NGÂN SÁCH (BUDGETARY PLANNING) VÀ KIỂM SOÁT NGÂN
SÁCH (BUDGETARY CONTROL)
53
HỆ THỐNG KẾ HOẠCH NGÂN SÁCH (BUDGETARY PLANNING) VÀ KIỂM SOÁT
NGÂN SÁCH (BUDGETARY CONTROL)
54
HỆ THỐNG KẾ HOẠCH NGÂN SÁCH (BUDGETARY PLANNING) VÀ KIỂM SOÁT
NGÂN SÁCH (BUDGETARY CONTROL)
55
• Bộ phận ngân sách (budget center): phải được tổ chức sao cho tất cả thu nhập, chi phí, vốn của doanh nghiệp được giao cho trách nhiệm của các cá nhân cụ thể trong doanh nghiệp với thẩm quyền cụ thể.
• Bộ phận ngân sách có thể là, công ty con, chi nhánh, bộ phận chức năng, phần hành cụ thể v.v.
• Ngân sách của từng phần hành cụ thể sẽ được tổng hợp vào ngân sách bộ phận, ngân sách bộ phận sẽ được tổng hợp vào ngân sách công ty…
• Mỗi bộ phận ngân sách có thể xem như mỗi bộ phận chịu trách nhiệm (responsibility center). Bộ phận chịu trách nhiệm có thể là sự kết hợp của bộ phận hạch toán chi phí (cost center), bộ phận hạch toán lãi lỗ (profit center), bộ phận hạch toán đầu tư (investment center)
HỆ THỐNG KẾ HOẠCH NGÂN SÁCH (BUDGETARY PLANNING) VÀ KIỂM SOÁT
NGÂN SÁCH (BUDGETARY CONTROL)
56
Thực hành:
Lập danh mục các bộ phận ngân sách trong công ty
SOẠN LẬP KẾ HOẠCH NGÂN SÁCH
57
• Kế hoạch ngân sách (budget): là kế hoạch kinh doanh sắp tới của doanh nghiệp được thể hiện bằng tiền.
• Kz kế hoạch (budget period): là kz soạn lập kế hoạch ngân sách, thông thường là là kz kế toán (một năm) và được chia làm 12 kz kiểm soát.
TRÁCH NHIỆM SOẠN LẬP NGÂN SÁCH VÀ BAN NGÂN SÁCH
58
• Cấp quản l{ chịu trách nhiệm thực hiện ngân sách sẽ chịu trách nhiệm soạn thảo ngân sách.
• Ban ngân sách (budget committee) phối hợp và quản trị ngân
sách. Mỗi bộ phận của công ty có thể cử ngƣời đại diện trong ban
ngân sách. Nhiệm vụ ban ngân sách bao gồm:
- Phối hợp việc soạn lập kế hoạch ngân sách
- Ban hành hƣớng dẫn soạn lập ngân sách, thời biểu
- Giao trách nhiệm soạn lập ngân sách bộ phận
- Cung cấp thông tin cho việc soạn lập ngân sách
- Truyền đạt thông tin về kế hoạch ngân sách đƣợc phê duyệt cho cấp quản lý các bộ phận chức năng
- So sánh kế hoạch và thực hiện và đánh giá biến động
- Liên tục xem xét đánh giá quá trình thực hiện và kiểm soát ngân sách
TRÁCH NHIỆM SOẠN LẬP NGÂN SÁCH VÀ BAN NGÂN SÁCH
59
Thực hành:
Lập Ban ngân sách (budget committee) cho công ty
QUY TRÌNH SOẠN LẬP NGÂN SÁCH
60
Gợi { các bước cụ thể của quy trình soạn lập KHNS một doanh nghiệp (nguồn: www.CFO.vn):
• Bước 1 – Lập ban Ngân sách (Budget committee).
• Bước 2 – Họp toàn thể ban Ngân sách để phân công trách nhiệm, cách thức tiến hành, khung thời gian và các biểu mẫu chính
• Bước 3 – Giám đốc bán hàng cùng một số nhân viên của mình lập kế hoạch của bộ phận bán hàng (hàng hoá, doanh thu, chi phí v.v.)
• Bước 4 – Họp thảo luận về kế hoạch bán hàng. Người tham dự họp thường bao gồm CEO, giám đốc bán hàng, giám đốc marketing, giám đốc sản xuất, CFO và một số ít người có thể đóng góp { kiến thực sự cho kế hoạch của bộ phận bán hàng.
QUY TRÌNH SOẠN LẬP NGÂN SÁCH
61
• Bước 5 – Giám đốc bán hàng sửa đổi lại kế hoạch bộ phận mình (nếu bị yêu cầu sửa đổi) và gửi cho các bộ phận có liên quan
• Bước 6 – Giám đốc các bộ phận khác (marketing, sản xuất, nhân sự, hành chính, IT, tài chính kế toán v.v.) lập kế hoạch của bộ phận mình và gửi cho CFO/bộ phận tài chính kế toán
• Bước 7 – CFO/bộ phận tài chính kế toán đối chiếu, kiểm tra và tổng hợp số liệu thành kế hoạc ngân sách chung cho toàn công ty. Đến thời điểm này, phần lớn các biểu mẫu trong bộ Kế hoạch ngân sách đã được hoàn thành
QUY TRÌNH SOẠN LẬP NGÂN SÁCH
62
• Bước 8 – Họp toàn thể ban Ngân sách. Trong cuộc họp này, các giám đốc bộ phận trình bày và bảo vệ kế hoạch của bộ phận mình. Một số kế hoạch bộ phận có thể bị yêu cầu sửa đổi cho phù hợp hơn với thực tế
• Bước 9 – (Một số) Giám đốc một số bộ phận sửa đổi kế hoạch bộ phận mình và gửi lại kế hoạc bộ phận đã sửa đổi cho CFO/bộ phận tài chính kế toán
• Bước 10 – CFO/bộ phận tài chính kế toán đối chiếu, kiểm tra và tổng hợp số liệu thành bộ kế hoạch ngân sách cuối cùng cho toàn công ty
• Bước 11 – Phê duyệt. Có thể kế hoạch và số liệu tiếp tục được cấp phê duyệt yêu yêu cầu sửa đổi
QUY TRÌNH SOẠN LẬP NGÂN SÁCH
63
Chia sẻ & thảo luận:
Quy trình lập KHNS hiện tại ở các công ty
NGÂN SÁCH BỘ PHẬN (FUNCTIONAL/DEPARTMENTAL BUDGET)
64
• Ngân sách bộ phận (functional/departmental budget): là kế hoạch ngân sách của từng bộ phận riêng biệt của tổ chức
NGÂN SÁCH BỘ PHẬN
65
Chia sẻ & thảo luận:
Các mẫu biểu thu thập thông tin bộ phận hiện tại ở các công ty
THAM DỰ VÀO HOẠCH ĐỊNH NGÂN SÁCH
66
• Lập kế hoạch ngân sách kiểu mệnh lệnh (từ trên xuống – top down)
• Lập kế hoạch ngân sách có sự tham gia của các cấp (từ dưới lên- bottom up)
• Lập kế hoạch ngân sách dựa trên thương thảo
LẬP KẾ HOẠCH NGÂN SÁCH KIỂU MỆNH LỆNH (TOP DOWN)
67
• Quản l{ cấp cao soạn lập ngân sách không cần { kiến tham gia của các cấp thực hiện, sau đó áp đặt ngân sách cho cấp thi hành. Phương pháp này thường được thực hiện khi:
• Tổ chức mới thành lập
• Doanh nghiệp nhỏ
• Trong tình hình kinh tế khó khăn
• Khi kỹ năng lập ngân sách của cấp thực hiện còn yếu
LẬP KẾ HOẠCH NGÂN SÁCH KIỂU MỆNH LỆNH (TOP DOWN)
68
Thuận lợi:
• Chiến lƣợc và kế hoạch nhất quán
• Tận dụng hiểu biết của quản lý cấp cao về nguồn lực của tổ chức
• Giảm mức độ đóng góp của nhân viên ít kinh nghiệm
• Giảm thời gian lập ngân sách
Không thuận lợi:
• Nhân viên sẽ có phản ứng tiêu cực do không tham gia đóng
góp vào soạn lập ngân sách
• Mức độ chấp nhận mục tiêu đƣợc giao kém
• Sáng kiến của cấp dƣới có thể bị bỏ qua
• Ngân sách có thể thiếu thực tế
LẬP KẾ HOẠCH NGÂN SÁCH CÓ SỰ THAM GIA CỦA CÁC CẤP (BOTTOM UP)
69
• Kế hoạch ngân sách từng bộ phận được các cấp liên quan soạn lập và sẽ được phối hợp vào ngân sách tổng hợp. Phương pháp này sẽ có hiệu quả trong các hoàn cảnh:
• Tổ chức hoạt động lâu năm
• Công ty lớn
• Cấp thừa hành có đủ kỹ năng
LẬP KẾ HOẠCH NGÂN SÁCH CÓ SỰ THAM GIA CỦA CÁC CẤP (BOTTOM UP)
70
Thuận lợi:
• Dựa trên hiểu biết của cấp điều hành bộ phận
• Hiểu biết của nhiều cấp đƣợc tập hợp lại
• Giảm phản ứng tiêu cực
• Gia tăng cam kết của quản lý bộ phận hƣớng về mục tiêu của tổ chức
• Phối hợp hoạt động giữa các bộ phận tốt hơn
• Phối hợp giữa tổng thể (quản lý cấp cao) và chi tiết (cấp thực hiện)
Không thuận lợi:
• Tốn thời gian
• Thay đổi từ cấp cao có thể sinh phản ứng tiêu cực từ cấp thực hiện
• Nếu cấp thực hiện không đủ kỹ năng lập ngân sách, mục tiêu có thể không
đạt đƣợc
• Cấp thực hiện có rộng chỗ cho việc “thủ”
• Việc soạn lập ngân sách có thể phải bắt đầu sớm
KẾ HOẠCH NGÂN SÁCH TỪ ZERO (ZERO BASED BUDGETING - ZBB)
71
• ZBB bao gồm việc soạn thảo ngân sách cho mỗi bộ phận hạch toán chi phí (cost center) từ cơ sở zero. Mỗi khoản mục chi phí phải được xem xét lại cho năm sắp tới.
• Trong thực tế các cấp quản l{ không phải bắt đầu lại từ đầu, mà thường dựa vào mức chi phí hiện tại để tính toán, và trả lời câu hỏi: liệu có khía cạnh nào trong chi phí và hoạt động hiện hành có thể được loại trừ ra khỏi ngân sách. Bằng cách này tất cả các khoản mục trong ngân sách được rà soát và chọn ra những thành phần tốt nhất.
KẾ HOẠCH NGÂN SÁCH TỪ ZERO (ZERO BASED BUDGETING - ZBB)
72
• Việc thực hiện ZBB sẽ bao gồm một số bước, nhưng tựu trung lại các câu hỏi sau đây phải được trả lời:
• Hoạt động này có cần thiết hay không?
• Hậu quả là gì nếu không thực hiện hoạt động này?
• Có cách nào khác để thực hiện không?
• Chi phí cho hoạt động này là bao nhiêu?
• Chi phí bỏ ra có đem lại lợi ích không?
THỰC HIỆN KẾ HOẠCH
73
• Khi đưa KHNS vào thực hiện, điều kiện thực tế có thể thay đổi so với dự đoán khi soạn lập kế hoạch ngân sách
– Thay đổi trong tổ chức
– Thay đổi công nghệ
– Điều kiện môi trường kinh tế
– Lạm phát
– Mức độ hoạt động
• Những thay đổi này có thể làm cho kế hoạch ngân sách không còn hoàn toàn phù hợp.
• Để phản ánh những thay đổi như vậy, việc lập dự báo (forecast) định kz là việc làm bắt buộc.
DỰ BÁO
74
• Hàng tháng, đưa ra dự báo cho các tháng còn lại trong năm
• Hàng qu{, đưa ra dự báo cuốn chiếu 6 qu{
• Hàng tháng, đưa ra dự báo cuốn chiếu 13 tháng
DỰ BÁO
75
Thảo luận:
Phƣơng pháp dự báo phù hợp nhất trong
thời điểm hiện nay cho các công ty
CÁC VẤN ĐỀ KHÁC
76
• Lập dự phòng
• Trình bày số liệu
• Kiểm soát chi phí
Chuyên đề
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
HOẠT ĐỘNG NHÓM HIỆU QUẢ
77
Phƣơng pháp học
Để tận thu tốt nhất các kỹ năng, hãy:
Tham gia tích cực và nhiệt tình
Lắng nghe ý kiến của ngƣời khác
Ghi chép/ đánh giá/ thảo luận chung
Thực hành các kỹ năng ngay tại lớp
Đóng góp ý kiến/ chia xẻ trải nghiệm cá nhân
Hỏi những vấn đề chƣa hiểu trong quá trình học
78
Học viên giới thiệu
79
• Họ tên – tuổi
• Bộ phận chuyên môn
• Sở trƣờng / sở đoản
• Mong đợi từ khóa học
• Trao đổi 2 phút/ nhóm
• Trình bày – Đánh giá
Phần I
Những vấn đề liên quan đến
chất lƣợng công việc
80
Giá trị của Thái độ & Hành vi
81
Tuân thủ với cấp trên
Hòa nhã với đồng nghiệp
Tôn trọng với khách hàng
Tuân thủ quy chuẩn cty
Nhiệt tình trong công việc
Trung thực với khách hàng
Phân tích thái độ nhân viên
82
Tìm hiểu nguyên nhân đề ra giải pháp cho tỷ phần
“Nút thắt cổ chai” đối với Thái độ & Hành vi qua các
chu trình nhận thức của từng nhân viên
Không
Biết
Nhận
Biết
Thử
ứng
dụng
Ứng
dụng
thật
Ứng dụng
Thƣờng
xuyên
Mời Quý vị Giải lao 15 phút
83
Tạo dựng môi trƣờng
làm việc chuyên nghiệp
84
Môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp gồm có:
Giá trị thƣơng hiệu
Văn hóa doanh nghiệp
Điều kiện làm việc
Chính sách & chế độ
Lƣơng & thƣởng
85
Hãy tạo dựng môi trƣờng làm việc nhƣ
thể đó là ngôi nhà thứ hai của nhân viên !
Giá trị thƣơng hiệu
86
• Chất lƣợng tốt
• Khác biệt cao
• Tính tiện dụng
• Tính chính xác
Văn hóa doanh nghiệp
87
Giá trị lớn nhất, quý báu nhất &
bền vững nhất của doanh nghiệp
thực sự nằm ở Tâm - nhân sinh
quan của nghiệp chủ hƣớng đến
lợi ích của cộng đồng, môi trƣờng
Thiên nhiên bền vững
Giá trị đó không phải là những con
số thuần dƣơng (+) thể hiện trên
báo cáo tài chính hay số lƣợng tài
sản mà doanh chủ đó đang sở hữu
Điều kiện làm việc
88
Môi trƣờng làm việc phù hợp
Bảo đảm an toàn, an ninh tối đa
Quy trình sản xuất chính xác
Trang thiết bị đúng hoạt chuẩn
Tiêu chuẩn 5S + 1S
An
toàn
89
Seiri (整理 Sàng lọc)
Seiton
(整頓 Sắp xếp)
Seiso (清掃 Sạch sẽ)
Seiketsu (清潔 Săn sóc)
Shitsuke (躾 Sẵn sàng)
Phƣơng
pháp
Quản lý
&
Sắp xếp
môi trƣờng
làm việc
chuyên
nghiệp,
hiệu quả,
khoa học
CHẤT LƢỢNG
Tài liệu tham khảo: 5S trong sản xuất
Môi trƣờng làm việc
90
Môi trƣờng lý tƣởng đƣợc đánh giá qua 3 tiêu chí:
Quan hệ đồng nghiệp
thân thiện, trung thực
Thu nhập tương xứng
với năng lực bản thân
Có cơ hội học hỏi, nâng
cao kiến thức & thăng tiến
Chính sách – Chế độ
91
Chính sách lý tƣởng đƣợc phân định thông qua:
Lương & mức tăng định kỳ
Thưởng: Tiền & Cổ phiếu
Bảo hiểm & các chế độ khác
Tài liệu tham khảo: Chính sách đãi ngộ
Lƣơng & Thƣởng nên nhƣ thế nào?
92
Làm theo năng lực - Hưởng theo năng lực !
93
Lƣơng
40%
Thƣởng
30%
Phúc lợi
25%
Cổ phần
5%
Đội ngũ
Nhân sự
Tỷ lệ vàng phân bổ tổng thu nhập
Mời Quý vị nghỉ trƣa
94
Chúc Quý vị ngon miệng !
Phần II
Phân tích Nguyên nhân
Cung cấp Giải pháp hữu ích
95
Nguyên nhân khách quan
96
Tại sao hiệu quả công việc, hoạt động nhóm chƣa cao?
• Do điều kiện, môi trƣờng làm việc không phù hợp
• Do các tác động bất thƣờng có phát sinh đột xuất
• Do chƣa đƣợc huấn luyện & chuẩn bị tâm lý trƣớc
Nguyên nhân chủ quan
97
• Do nguyên tắc RACI chƣa đƣợc thiết lập
• Do cấp quản lý chƣa hiểu tâm lý nhân viên
• Do ý thức hệ của nhân viên yếu kém, hời hợt
• Do trình độ chuyên môn hạn chế, ít trải nghiệm
Tạo động lực là thành tâm động viên,
khuyến khích & tƣởng thƣởng nhân viên !
Tài liệu tham khảo: Để nhân viên làm việc hiệu quả
Hành vi tại nơi làm việc
98
• Tuân thủ quy định chung
Chuẩn mực trong tác phong
• Ý thức giá trị tƣ cách cá nhân
Bảo vệ tài sản doanh nghiệp
• Ý thức bảo vệ các nguồn lực
Bảo vệ tài nguyên môi trƣờng
Hành vi là giá trị có thể thay đổi theo thời gian !
Thái độ tại nơi làm việc
99
Khẳng định sự Tích cực & tính Hiệu quả
Tuân thủ các định chế của doanh nghiệp
Bảo vệ giá trị riêng bản thân
Phải ý thức giá trị thƣơng hiệu
của doanh nghiệp khi sản xuất
Tư duy sao – Hành vi vậy !
100
“Thái độ sống của bạn sẽ quyết định là bạn
có trưởng thành hơn hay mãi mãi không thể
trưởng thành được, cho dù bạn có già đi !” Tiến sĩ Creflo Dollar
Thấu hiểu nhu cầu nhân viên
101
Tài liệu tham khảo: Nhân viên mong muốn gì ở Lãnh đạo?
• Quan tâm, hỗ trợ đúng
thời điểm cần thiết nhất
• Đào tạo và hƣớng dẫn
đúng chuyên môn
• Lắng nghe, trao đổi và
chia xẻ tìm ra giải pháp
Thấu hiểu nhu cầu nhân viên
102
• Tổ chức sinh nhật, dã
ngoại, ngày gia đình,…
• Tìm hiểu, Trắc nghiệm
và Thử lửa nhân viên
• Tƣởng thƣởng & thành
thật khen ngợi nhân viên
Thấu hiểu môi trƣờng làm việc
103
Hãy phân định rạch ròi !
Doanh nghiệp
CỦA TÔI
Doanh nghiệp
CỦA CHỦ
Câu chuyện chiếc ốc vít Made in Japan & điếu thuốc lá Made in VietNam
Mối quan hệ tƣơng hỗ
104
• Các yếu tố Gia đình & Xã hội có tác động lớn đến
thái độ & hành vi tại nơi làm việc
• Điều này thực sự ảnh hƣởng trực tiếp / gián tiếp
đến hiệu quả cá nhân & hiệu quả sản xuất cả nhóm
Gia đình Xã hội
105
Tạo động lực cho đội ngũ nhân sự
Phƣơng pháp tạo động lực:
Định vị tƣơng lai
Động viên nhân viên
Định hƣớng công việc
106
Định vị Tƣơng lai
Hiện tại:
Bằng những chính sách phúc lợi cụ thể
Giá trị quy đổi vật chất & chăm sóc tinh thần
Quá khứ:
Hoài bão & văn hóa nền tảng
Tầm nhìn & sứ mệnh doanh nghiệp
Tƣơng lai:
Chính sách đề bạt - Cơ hội thăng tiến cá nhân
Giá trị lƣơng & chính sách phúc lợi lũy tiến cụ thể
107
Phƣơng pháp động viên nhân viên
NHÂN TỐ
Bản chất lƣời biếng
Trốn tránh trách nhiệm
Đối phó với công việc, với cấp trên
Khi cảm thấy nhu cầu làm việc việc của bản thân
cần thiết nhƣ nhu cầu sinh học: phải ăn uống, hít thở
108
Phƣơng pháp động viên nhân viên
QUẢN LÝ
Cần kiểm soát chặt chẽ và chi tiết
Tìm hiểu nguyên do/ tìm hƣớng giải quyết
Có biện pháp hạn chế hay kỷ luật thích hợp
Cần tạo sự hứng thú trong công việc, khen thƣởng
khuyến khích kịp thời
109
Kỹ năng động viên nhân viên
Cư xử với nhân viên hòa đồng & cảm thông
Cố gắng tạo môi trường làm việc thân thiện
Tạo cơ hội trưởng thành cho các thành viên
Khuyến khích nhân viên đưa ra quyết định
Duy trì sự hợp tác & làm việc theo nhóm
110
Kỹ năng động viên nhân viên
Tìm kiếm & cho thông tin phản hồi
Lắng nghe nhân viên & chia xẻ sự cảm thông
Thành thật khi khen ngợi nhân viên
Giải quyết thỏa đáng các mâu thuẫn phát sinh
Hãy nêu gương tốt đối với công việc chung
111
Định hƣớng công việc
PIC
SMART
112
5W + 1H = GIẢI PHÁP TỐI ƢU
113
Kỹ năng SMART
114
Cụ thể
Đo lƣờng
Khả thi
Hiệu quả
Thời hạn
Trình độ
Nhóm việc
Kết quả
Kết thúc ngày thứ Nhất
115
Phần III
Tạo động lực làm việc nhóm hiệu quả
116
Nghệ thuật tạo động lực
Xây dựng Quy trình
Cụ thể & Khoa học
117
Bổ nhiệm công việc
Phù hợp & Chính xác
Hƣớng dẫn Quy trình
Đào tạo & Huấn luyện
Cải thiện - Nâng cao
Chính sách & Chế độ
Nhân viên
Tạo cơ hội trƣởng thành & Thăng tiến !
Tài liệu tham khảo: Nghệ thuật tạo động lực làm việc hiệu quả
Định hƣớng hoạt động nhóm
Bài tập tình huống
Tầm nhìn
Sứ mệnh
118
Định hƣớng hoạt động nhóm
Bài tập tình huống
Giá trị
Cốt lõi
Lợi thế
Cạnh tranh
119
120
Tạo động lực làm việc nhóm hiệu quả
121
Bằng phong cách quản trị tâm lý
Phong cách quản lý Độc tài
Phong các quản lý Dân chủ
Phong cách quản lý Tự do
122
Phong cách quản lý Độc tài
Chỉ thị của quản lý
Mệnh lệnh rõ ràng
Khắt khe – cấm đoán
Có kế hoạch trƣớc
Nhà quản lý ở bên ngoài nhóm
Áp dụng phù hợp cho nhóm
Hay chống đối
Không tự chủ
Thiếu chính kiến
123
Phong cách quản lý Dân chủ
Chỉ thị của quản lý
Mọi ngƣời thƣờng có ý kiến chung
Ý kiến đƣợc sàng lọc & có đánh giá
Quyết định của quản lý là cuối cùng
Khen thƣởng & khiển trách thƣờng chủ quan
Nhà quản lý thuộc thành viên trong nhóm
Áp dụng phù hợp cho nhóm
Có chính kiến
Tinh thần tập thể
Có thái độ hợp tác
124
Phong cách quản lý Tự do
Chỉ thị của quản lý
Chỉ thị đƣa ra nhƣ một lời đề nghị
Mang tình đồng đội
Ít ràng buộc theo nhóm
Kế hoạch theo thỏa thuận
Trách nhiệm cá nhân, tính sáng tạo cao
Áp dụng phù hợp cho nhóm
Tính cá nhân cao
Tự chủ & độc lập
Không thích giao du
Mời Quý vị Giải lao 15 phút
125
Phƣơng pháp tạo động lực nhóm
126
Nhà quản lý phải chuẩn mực các yếu tố sau:
• Có chuyên môn sâu
• Kiến thức xã hội rộng
• Hiểu trạng thái cảm xúc
của nhân viên
Có chuyên môn sâu
127
Kỹ thuật
Lý thuyết
Thực hành
Hỗ trợ
Đào tạo
Huấn luyện
Kiến thức xã hội rộng
128
Hỗ trợ chuyên môn
Khi đào tạo Lý thuyết
Khi huấn luyện Thực hành
Hỗ trợ giao tiếp
Với nhân viên trên thực địa
Với khách hàng trên thực tế
Hiểu trạng thái cảm xúc nhân viên
129
Hỗ trợ trong công việc
Khi chỉ thị hay thực hiện
công việc thƣờng nhật
Khi triển khai hay phối hợp
trong quá trình sản xuất
Hỗ trợ trong giao tế
Thuận lợi khi tiếp xúc ngoài công việc
Phù hợp với thực tế khách quan
Mời Quý vị nghỉ trƣa
Tại sao cần …?
131
Đánh giá thỏa mãn khách hàng nội bộ
132
Tiến độ
Dịch vụ
Chất lƣợng
Thời gian chuẩn
Mức độ phản hồi
Tháp tƣ duy hƣớng về công việc
133
Trung
thực
Đam
mê
Quyết
đoán
THÀNH
CÔNG
Mời Quý vị Giải lao 15 phút
134
Vai trò của nhà quản lý
135
Giao đúng ngƣời – đúng việc
Cá nhân đúng năng lực, phù
hợp chuyên ngành đƣợc giao
Việc tƣơng thích chuyên môn,
có biểu mô tả công việc cụ thể
Định lƣợng đúng kết quả
So sánh Mục đích/ Yêu cầu với thực tế đạt
Điều chỉnh (kiến thức, kỹ năng,…) phù hợp
Luân chuyển công việc hiệu quả
136
Luân chuyển định kỳ
• Nhận biết đúng năng lực cá nhân
• Tăng khả năng SWOT - WSTO
• Tối ƣu hoá kết quả công việc
Tạo cơ hội thăng tiến
137
Nhà quản lý phải định hƣớng bằng các yếu tố sau:
• Bằng các khoá đào tạo
• Định hƣớng vị trí cụ thể
• Quy trình & thời gian tiếp cận
Nguyên do
138
• Tạo niềm tin, tính trƣởng thành cho cá nhân,
đội ngũ hoạt động hiệu quả trong công việc
• Nhằm nâng cao giá trị hiểu biết, trau dồi các kỹ
năng đồng thời hệ thống hóa ý thức làm việc
Nâng giá trị vai trò của nhân viên
139
Nhân viên rất quan trọng, vì:
• Họ là ngƣời thực hiện công việc trực tiếp hàng ngày
• Chất lƣợng và sản lƣợng phụ thuộc vào thái độ tiếp
nhận sự việc & hành vi sản xuất chuẩn mực của họ !
Giá trị
bản thân
đƣợc tôn trọng
Giá trị
sản phẩm
đƣợc nâng cao
Tỷ lệ
thuận
ÑUÙC KEÁT
Haõy thay ñoåi chính mình ngay hoâm nay !
Moät nöûa ly nöôùc
Baø giaø khoùc, baø giaø cöôøi !
Khoâng thay ñoåi, hieän taïi vaãn nhö cuõ
Töông lai coù theå teä hôn ta töôûng!
HAÕY THAY ÑOÅI ÑEÅ THAØNH COÂNG !
Hãy kiến tạo động lực làm việc hiệu quả cùng
nhau với Thái độ & Hành vi xuất phát từ trái tim
KHÔNG PHẢI CHỈ LÀ GIẢI PHÁP TÌNH THẾ !
Hay chỉ là …?
SUY NGAÃM !
Làm thế nào để thay đổi Thành công
Hãy tự hỏi chính mình !
ASK Kiến thức (Knowledge)
Đội ngũ có động lực
hoạt động nhóm chuẩn mực
TEAM Together Everybody Achieve More !
149
150
MARKETING MANAGEMENT
Quản trị Marketing
What is marketing?
Định nghĩa marketing
• Marketing là nghệ thuật tìm kiếm, phát triển, và
kiếm lời từ các cơ hội (Philip Kotler)
• Marketing is defined by the AMA as "the
activity, set of institutions, and processes for
creating, communicating, delivering, and
exchanging offerings that have value for
customers, clients, partners, and society at
large." [1]
MARKETING?
• The Chartered Institute of Marketing defines
marketing as "the management process responsible
for identifying, anticipating and satisfying customer
requirements profitably."[6] A different concept is
the value-based marketing which states the role of
marketing to contribute to increasing shareholder
value.[7] In this context, marketing is defined as "the
management process that seeks to maximize
returns to shareholders by developing relationships
with valued customers and creating a competitive
advantage."[7]
HISTORY
• PRODUCTION (until the 1950s)
• PRODUCT (until the 1960s)
• SELLING (1950s and 1960s)
• MARKETING (1970s up to now)
• RELATIONSHIP MARKETING (since the 1960s)
• BRANDING (1980s up to now)
• SOCIAL MARKETING (1990s up to now)
Key role of marketing:
Vai trò then chốt của tiếp thị
» To what type of needs does the product appeal? - Sản phẩm hướng tới việc thỏa mãn những kiểu nhu cầu nào?
» The type of product determines the type of marketing! - Loại sản phẩm xác định kiểu hình tiếp thị
» Design a “consistent” marketing plan: thiết kế một kế hoạch tiếp thị “nhất quán”
» Define the market: “segments” in the market: Xác định thị trường: “phân khúc” trên thị trường
» Position the product amongst competitors: Định Vị sản phẩm so với các đối thủ cạnh tranh
» Marketing mix: Hệ thức marketing
» Product & its attributes: Sản phẩm và các thuộc tính của nó
» Price: Chiến lược giá cả
» Place = kênh phân phối
» Promotion = Xúc tiến kinh doanh
Strategic marketing planning:
Hoạch định chiến lƣợc tiếp thị
• Planning = making choices. Lập kế hoạch = thực hiện các chọn lựa
• Strategies depend on: Các chiến lƣợc dựa trên
Identification of: Sự xác định
Opportunities & threats: Các cơ hội và các mối đe dọa
Strengths and weaknesses: Các điểm mạnh và điểm yếu
Product portfolios: Các danh mục sản phẩm
Growth strategies: Các chiến lƣợc tăng trƣởng
Positioning in the market: Định vị sản phẩm trên thị trƣờng
Segmentation of the market: Phân khúc thị trƣờng
Scanning the environment:
Rà soát môi trƣờng • Marketing audit: Kiểm toán tiếp thị
External audit: Kiểm toán bên ngoài Examination of markets, competition, and economic
environment Kiểm tra thị trƣờng, cạnh tranh và môi trƣờng kinh tế
Internal audit: Kiểm toán nội bộ Evaluation of the firm‟s value chain, i.e. all activities from
suppliers to customer: Đánh giá chuỗi giá trị của công ty, tức là tất cả các hoạt động từ các nhà cung cấp cho khách hàng
• SWOT analysis: a summary of the audit in terms of critical (internal) strengths and weaknesses, and (external) opportunities and threats: Phép phân tich SWOT: một bản tóm tắt của kiểm toán về mặt then chốt các điểm yếu và điểm mạnh (bên trong), và các cơ hội và các mối đe dọa (bên ngoài)
Business Portfolio:
Danh mục đầu tƣ kinh doanh
Business portfolio: Danh mục đầu tƣ kinh doanh:
• The collection of businesses and products that make up the company: Tập hợp của những hoạt động kinh doanh và các sản phẩm tạo nên công ty
Portfolio analysis: Phân tích danh mục đầu tƣ:
• A tool by which management identifies and evaluates the various businesses: Một công cụ nhờ đó cấp quản lí nhận diện và đánh giá các hoạt động kinh doanh khác nhau
– Business strength (market share): Thế mạnh kinh doanh (thị phần)
– Industry attractiveness (size & growth): Sự hấp dẫn của ngành (qui mô và sự tăng trƣởng)
– Market size: Qui mô thị trƣờng
The Marketing plan: Kế hoạch tiếp thị
• Competitive Positioning: Định vị so với đối thủ cạnh tranh
• Target markets: Thị trƣờng mục tiêu
• 4P’s (hay 7)
– Product (what?): Sản phẩm (gì?)
– Price (how much?): Giá cả (bao nhiêu?)
– Promotion: Xúc tiến kinh doanh
– Place (distribution): Vị trí (phân phối)
– People: Con người
– Physical evidence: Bằng chứng cụ thể
– Process: Qui trình
4P‟S
• PRODUCT: solution
• PRICE: value
• PLACE: access
• PROMOTION: information/ communication
4C‟S
• CUSTOMER SOLUTION
• CUSTOMER COSTS+VALUES
• CUSTOMER CONVENIENCE
• CUSTOMER COMMUNICATION
MARKET SEGMENTATION
• SEGMENT
• TARGET
• POSITIONING
Sự phân khúc (thị trƣờng)
và các nhóm mục tiêu
4 câu hỏi:
• “Thị trƣờng tổng thể” của tôi là gì?
• Làm thế nào tôi có thể phân chia thị trƣờng tổng
thể thành các mảng thị trƣờng có liên quan?
• Các mảng thị trƣờng nào mà tôi sẽ phục vụ?
• Làm thế nào để tôi tiếp cận đƣợc từng mảng thị
trƣờng này (= các thị trƣờng mục tiêu)?
Các bƣớc trong sự phân khúc (thị trƣờng)
1. Nhận biết các tiêu chí dùng để phân khúc
2. Phát triển chân dung của các phân khúc 3. Phát triển các biện pháp nhằm tạo ra tính hấp
dẫn cho từng phân khúc
4. Lựa chọn những phân khúc mục tiêu
5. Phát triển chiến lƣợc định vị cho mỗi phân
khúc mục tiêu
6. Xây dựng bốn nguyên tắc tiếp thị cơ bản cho mỗi phân khúc
Những tiêu chí dùng để phân khúc thị trƣờng
• Địa lý
• Nhân khẩu học
• Tâm lí hành vi
• Đồ họa tâm lí
Đánh giá các phân khúc
• Sự hấp dẫn
Mức độ cạnh tranh
Sức mạnh tƣơng đối của ngƣời mua và các nhà
cung cấp
• Thế mạnh kinh doanh
Năng lực cốt lõi
Qui mô & sự phát triển thị phần
Các nguồn lực
Công nghệ
Các chiến lƣợc phân khúc (thị trƣờng)
• Tổng mức độ bao phủ (kênh phân phối)
– Một kích thƣớc phù hợp với tất cả • Coca-cola
– Tiếp thị theo từng phân khúc
• Tập đoàn General Motors
• Thị trƣờng chuyên/ thị trƣờng ngách – Chuyên kinh doanh một lọai sản phẩm
• Các chuyến du lịch châu Á
– Chuyên về khảo sát thị trƣờng
• Club Med
• Tiếp thị vi mô: Tiếp thị một đối một. Các địa điểm hay cá nhân
Tiếp thị vi mô
• Tiếp thị một đối một
• Sản xuất hàng lọat nhƣng chỉnh sửa theo nhu
cầu cụ thể của khách hàng
• Xu hƣớng tiêu chuẩn hóa các linh kiện rời đƣợc
lắp ráp theo các qui cách cụ thể.
• Ví dụ:
– Sách điện tử Amazon
– Giày Nike
POSITIONING: ĐỊNH VỊ
• Cách thức ngƣời tiêu dùng xác định một sản phẩm căn cứ trên các thuộc tính quan trọng của sản phẩm đó
• Vị thế của sản phẩm trong tâm trí của ngƣời tiêu dùng so với sản phẩm cạnh tranh
• Một lợi thế hơn các đối thủ cạnh tranh bằng cách cung cấp giá trị lớn hơn (chi phí thấp hơn hoặc lợi ích nhiều hơn)
• Các nhà tiếp thị cố gắng để gây ảnh hƣởng đến vị thế của sản phẩm
• Một vị thế trên thị trƣờng phải phản ánh lợi thế cạnh tranh của công ty
Các tiêu chí để tạo ra sự khác biệt
• Sản phẩm / dịch vụ khác biệt:
Các đặc điểm bên ngoài
Việc sử dụng
Phong cách và thiết kế; đổi mới
Độ bền
Sự lắp đặt
Khác biệt về nhân sự
Khác biệt hình ảnh: sử dụng các biểu tƣợng
Đánh giá các vị thế: tại sao tôi nên mua nhãn hiệu
của bạn?
Consumer buying behavior: Hành vi mua
hàng của ngƣời tiêu dùng
Objectives: Các mục tiêu
1. Model of buying behavior: Mô hình hành vi
mua
2. Buying roles: Các vai trò khác nhau trong qui
trình mua
3. Buying process: Qui trình mua
4. Marketing dynamics: Động lực học tiếp thị
• Product life cycle: Vòng đời sản phẩm
• Stages in adoption processes: Các giai đoạn
trong tiến trình chọn lựa (sản phẩm)
Social influences: Các ảnh hƣởng xã hội
• Consumption patterns: Các mẫu hình tiêu thụ
– Các thƣơng hiệu bạn đã quen thuộc từ lúc bé
– Trung thành với các thƣơng hiệu mua đầu tiên
• Buying roles: Các vai trò mua
– User: Ngƣời sử dụng
– Decider: Ngƣời quyết định (trong hành vi mua)
– Influencer: Ngƣời gây ảnh hƣởng
Personal factors: Các yếu tố cá nhân
• Tuổi tác (Age)
• Chu kỳ vòng đời của gia đình (Family life-cycle)
• Nghề nghiệp và hoàn cảnh kinh tế (Occupation
and economic conditions)
• Phong cách sống (Lifestyle)
PERSONAL FACTORS
Các yếu tố cá nhân
• Các đặc điểm thể hiện sự khác biệt tâm lý
của một ngƣời: tự tin, chi phối, hòa đồng
• Ý thức bản thân
Các phƣơng pháp Promotion
• Bán hàng Tƣ nhân
• Tiếp thị qua phƣơng tiện
• Mail trực tiếp
• Triển lãm và hội chợ Thƣơng mại
• Truyền hình Thƣơng mại
• Báo và Tạp chí
• Radio
• Điện ảnh
• Điểm trƣng bày hàng bán
• Bao bì
MỤC TIÊU
1. Tăng Khối lƣợng
2. Tăng thử nghiệm
3. Mua liên tục
4. Lòng trung thành
5. Đa chức năng
MỤC TIÊU
• Tạo sự Kích động
• Tăng sự Nhận biết
• Đánh lạc hƣớng chú ý khỏi Giá
• Hỗ trợ từ nhà Bán sĩ
• Đạt đƣợc sự nổi bật
ADVERTISING
• QUẢNG CÁO HIỆU QUẢ CẦN NHỮNG
YẾU TỐ GÌ?
• QUẢNG CÁO KHÁC VỚI PR
• CÁCH VIẾT QUẢNG CÁO
BRANDING • Brand, a name, logo, slogan, and/or design scheme associated with
a product or service
• Brand management, the application of marketing techniques to a specific product, product line, or brand
• Employer branding, the application of brand management to recruitment marketing and internal brand engagement
• Nation branding, the application of marketing techniques for the advancement of a country
• Place branding, the application of marketing techniques for the advancement of country subdivisions
• Personal branding, people and their careers marketed as brands
• Co-branding, associates a single product or service with more than one brand name
• Branding agency, a type of marketing agency which specializes in creating brands
• Faith branding, the application of marketing techniques to religious institutions or individuals
WHAT IS A BRAND?
• The American Marketing Association
(AMA) defines a brand as a "name, term,
sign, symbol or design, or a combination
of them intended to identify the goods and
services of one seller or group of sellers
and to differentiate them from those of
other sellers.
OBJECTIVES OF BRANDING
• Delivers the message clearly
• Confirms your credibility
• Connects your target prospects emotionally
• Motivates the buyer
• Concretes User Loyalty
5 Functions of Branding
Thiem‟s Theory
• According to Tôn Thất Nguyễn Thiêm, branding
should serve 5 functions:
• Dinh Giac (Determining a Vision)
• Dinh Nhiem (Determining a Mission)
• Dinh Nghe (Determining Core Businesses)
• Dinh Nang (Determining Core Competencies)
• Dinh Pham (Determining Core Values)
TÀI LIỆU CẦN ĐỌC
TÀI LIỆU THAM KHẢO
• Peter Doyle, Marketing dựa trên giá trị: Các chiến lược marketing tạo ra tăng trưởng doanh nghiệp và giá trị cổ đông (NXB. Tổng hợp TP.HCM, 2009).
• Paul R. Gamble, Marketing đột phá (NXB. Trẻ, TP.HCM, 2008).
• Philip Kotler, Tiếp thị phá cách (NXB. Trẻ, TP.HCM, 2005).
• Philip Kotler, Kotler bàn về tiếp thị (NXB. Trẻ, TP. HCM, 2007).
TÀI LIỆU THAM KHẢO
• Al and Laura Ries, Nguồn gốc nhãn hiệu
(NXB. Trí Thức, Hà Nội, 2006).
• Tôn Thất Nguyễn Thiêm, Dấu ấn thương
hiệu, 3 tập (NXB. Trẻ, TP.HCM, 2006).
• Louis Dupont, 1001 Ý tưởng đột phá trong
quảng cáo (NXB. Trẻ, TP.HCM, 2009).
• Laura Mazur & Louella Miles, Đối thoại với
các bậc thầy Marketing (NXB. Trẻ, 2009).
• James R. Gregory, Xây dựng thương hiệu
mạnh và thành công (NXB. Thống Kê, Hà
Nội, 2004).
• Jack Trout & Steve Rivkin, Tái định vị
(NXB. Tổng Hợp TP. HCM, 2010).
TÀI LIỆU THAM KHẢO
• William Burgers, Những điều bạn chưa biết về tiếp thị (NXB. Trẻ, 2007).
• Martin Lindstrom, Tại sao chúng ta mua hàng (NXB. Công ty sách Alpha, 2009).
• Matt Haig, Sự thật về 100 thất bại thương hiệu lớn nhất của mọi thời đại (NXB. Tổng Hợp TP.HCM, 2005).
• Al Ries, Định hướng tập trung (NXB. Tổng Hợp TP. HCM, 2007).
TÀI LIỆU THAM KHẢO
• Alice M. Tybout & Tim Calkins, Kellogg bàn về
thương hiệu (NXB. Văn Hóa Sài Gòn, 2007).
• Ronald J. Alsop, 18 Quy luật bất biến phát triển
danh tiếng thương hiệu (NXB. Trẻ, 2008).
• Al Ries & Laura Ries, 22 Quy luật vàng trong
xây dựng nhãn hiệu (NXB. Trí Thức, Hà Nội,
2005).
TÀI LIỆU THAM KHẢO
SALES OR MARKETING?
• How to get customers to buy what the
company produces
– Answer: Sales
• How to get the company to produce what
the customer wants
– Answer: Marketing
TÓM TẮT
MARKETING: Creating, Communicating,
and Delivering Value to Customers …and…
Creating, Keeping & Managing Customer
Relationships in ways that benefit the
organization and its stakeholders.
QUẢN TRỊ MARKETING
1. The Art and Science of choosing target
markets / Customers…and ….
2. Obtaining, keeping, and growing
Customers ….through….
3. Creating, delivering, and communicating
superior Customer value.
Evolution of a Multinational Enterprise
Sự phát triển của một doanh nghiệp đa quốc gia
• Foreign Inquiry: Điều tra nƣớc ngoài
• Export Manager: Quản lý xuất khẩu
• Export Department: Cục xuất khẩu
• Sales Subsidiaries: Các công ty con bán hàng
• Production Abroad: Sản xuất ở nƣớc ngoài
• Integration of Foreign Affiliates: Sự hội nhập
của các chi nhánh ở nƣớc ngoài
Alternative Market Entry Strategies
Các chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng
• Exporting: Xuất khẩu
• Licensing/Franchising: Cấp giấy phép/cấp
quyền kinh doanh (nhƣợng quyền thƣơng mại?)
• Joint ventures: Liên doanh
• Manufacturing: Sản xuất
Globalization of Markets
Toàn cầu hóa thị trƣờng • Companies must sell the same thing in the same way everywhere:
Các công ty phải bán cùng một thứ theo cùng một cách ở khắp mọi nơi
• Enormous economies of scale exist for standardized products in production, distribution, marketing and management: Các nền kinh tế quy mô to lớn tồn tại đối với các sản phẩm đã đƣợc tiêu chuẩn hóa trong sản xuất, phân phối, tiếp thị và quản lý.
• Firms with low cost, operating in highly competitive markets, sell at low price: price is the main element of the marketing mix: Các công ty với chi phí thấp, hoạt động trong thị trƣờng cạnh tranh cao, bán giá thấp: giá là yếu tố chính của tiếp thị hỗn hợp
• If a company forces costs and prices down and pushes quality and reliability up – while maintaining reasonable concern for suitability – customers will prefer world-standardized products: Nếu một công ty ép chi phí và giá cả xuống , đẩy chất lƣợng và độ tin cậy lên - trong khi duy trì mốt sự quan tâm hợp lí - khách hàng sẽ thích các sản phẩm theo tiêu chuẩn quốc tế hơn
Tự kiểm tra năng lực doanh nhân
• Động lực và năng lực cao
• Đủ tự tin để mạo hiểm một cách có tính toán cẩn thận
• Ý thức rõ tiền là một phƣơng tiện để thành đạt và là một công cụ để tạo ra tiền nhiều hơn
• Khả năng khiến mọi ngƣời làm việc cho bạn một cách hiệu quả
• Có mục tiêu cao nhƣng thực tế
• Tin rằng mình làm chủ số phận
• Sẵn sàng học hỏi từ các sai lầm và thất bại
• Có tầm nhìn dài hạn về tƣơng lai của việc kinh doanh
• Có động lực thúc đẩy cạnh tranh cao, kèm theo các tiêu chuẩn tự mình đặt ra cho bản thân
Tầm quan trọng của sự đổi mới
• Sản phẩm mới/ cải tiến quan trọng
• Dịch vụ mới/ cải tiến quan trọng
• Phƣơng pháp sản xuất mới/ cải tiến quan trọng
• Thị trƣờng mới: xuất khẩu hay thị trƣờng ngách
• Nguồn nguyên liệu mới/ cách sử dụng nguyên
liệu mới, hàng hoá/ linh kiện bán thành phẩm
• Loại hình tổ chức mới
Khắc phục trở ngại của các doanh
nghiệp nhỏ: nối mạng xã hội
• Chia sẻ chi phí và rủi ro
• Tiếp cận công nghệ mới và thị trƣờng mới
• Huy động các kỹ năng có tính bổ sung cho nhau
• Bảo vệ quyền tƣ hữu
• Tiếp cận các nguồn kiến thức từ bên ngoài
Nguồn gốc tạo ra ý tƣởng
• Kinh nghiệm cá nhân
• Giáo dục đào tạo
• Gia đình, bạn bè
• Kinh nghiệm làm việc
• Các phƣơng tiện truyền thông
• Sở cấp bằng phát minh
• Khách hàng/ nhà cung cấp
• Đối thủ cạnh tranh
• Các phƣơng pháp sáng tạo
Các rào cản sáng tạo
• Không nhìn đƣợc vấn đề từ nhiều góc độ khác nhau
• Sợ thất bại
• Không thích sự mơ hồ/ tính nhiều mặt của vấn đề
• Tin rằng lý trí suy luận tốt hơn là trực giác
• Lẫn lộn giữa hiện thực và huyễn tƣởng
• Thiếu thông tin hay thông tin không chính xác
Các phƣơng pháp sáng tạo
• Kỹ thuật ngƣợc dòng
• Não công
• Nhóm tập trung
• Tƣ duy phá cách / 6 chiếc mũ tƣ duy
• Phân tích sự cách biệt
• Ma trận ra quyết định
200
Tâm lý học Marketing và
hành vi tiêu dùng Marketing Psychology and Consumer Behavior
TS. Dƣơng Ngọc Dũng
Creative Media Consultancy
Consumer buying behavior:
Hành vi mua hàng của ngƣời tiêu dùng
1. Model of buying behavior: Mô hình
hành vi mua
2. Buying roles: Các vai trò khác nhau
trong qui trình mua
3. Buying process: Qui trình mua
Consumer buying behavior:
Hành vi mua hàng của ngƣời tiêu dùng
Marketing dynamics: Động lực học tiếp thị
• Product life cycle: Vòng đời sản phẩm
• Stages in adoption processes: Các giai
đoạn trong tiến trình chọn lựa (sản phẩm)
Social influences:
Các ảnh hƣởng xã hội
• Consumption patterns: Các mẫu hình tiêu thụ
– Các thƣơng hiệu bạn đã quen thuộc từ lúc bé
– Trung thành với các thƣơng hiệu mua đầu tiên
• Buying roles: Các vai trò mua
– User: Ngƣời sử dụng
– Decider: Ngƣời quyết định (trong hành vi mua)
– Influencer: Ngƣời gây ảnh hƣởng
Personal factors:
Các yếu tố cá nhân
• Tuổi tác (Age)
• Chu kỳ vòng đời của gia đình (Family life-cycle)
• Nghề nghiệp và hoàn cảnh kinh tế (Occupation
and economic conditions)
• Phong cách sống (Lifestyle)
Tâm lý cá nhân
• Các đặc điểm thể hiện sự khác biệt tâm lý của
một ngƣời : tự tin, áp chế, hòa đồng
• Ý thức bản thân hay hình ảnh về chính bản
thân: “chúng ta là tất cả những gì chúng ta có”
• Ngƣời ta mua để hỗ trợ cho sự nhận thức về
hình ảnh của họ
Động lực và nhu cầu
• Động lực: Là một nhu cầu cấp thiết đủ để
thúc đẩy con ngƣời tìm kiếm sự thỏa mãn
• Freud: Phần lớn mọi ngƣời không có ý
thức về các sức mạnh định hình hành vi
của họ
Nhu cầu rõ ràng và nhu cầu thầm kín
• Hệ thống nhu cầu của A. Maslow
• Cơ cấu nhân cách theo S. Freud
Nhận thức
Sự nhận thức:
• Quá trình lựa chọn, tổ chức và giải thích thông tin
• Các bộ lọc:
– Sự chú ý có chọn lọc
– Sự bóp méo có chọn lọc
– Sự lƣu giữ (trong bộ nhớ) có chọn lọc
Quy trình mua
• Nhận thức
• Cảm xúc
• Hành động
210
Chiến lƣợc Marketing
trong Bối cảnh quốc tế
TS. Dƣơng Ngọc Dũng
Creative Media Consultancy
Chiến lƣợc Marketing
trong bối cảnh quốc tế
Spiro(s) Serpanos October 2009
Marketing Quốc Tế
…Nhƣng
…
…Bằng
cách
nào?
Phát triển và Thực hiện chiến lƣợc
Sự đơn giản của khái niệm
“Mọi sự nên đƣợc đơn giản hóa càng nhiều càng tốt…nhƣng không thể đơn giản hơn.”
Albert Einstein
Biến nó thành đơn giản
• Làm thế nào đẻ khiến khách
hàng mua sản phẩm của Cty
– Câu trả lời: Bán hàng
• Làm thế nào để sản xuất
đúng món khách hàng cần
– Câu trả lời: Marketing
Hệ thống Marketing đơn giản
Ngành hàng (nhiều ngƣời bán)
Thị trƣờng (nhiều ngƣời mua)
Hàng hóa/ Dịch vụ
Tiền
Giao tiếp
Thông tin
Hệ thống Marketing đơn giản
Ngành hàng
Thị trƣờng
Hàng hóa/ Dịch vụ
Tiền
Giao tiếp
Thông tin
Có từ khóa nào
thiếu?
Sự đơn giản của khái niệm
“Trong thế giới chúng tôi,
với một chƣơng trình
marketing hoàn hảo, chúng
tôi không cần bán hàng!
Tôi có thể tìm ra các nhân
viên bán hàng, nhƣng
ngƣời mà chúng tôi thực
sự cần là nhân viên
marketing…
Nghề kinh doanh xăng dầu
Liên doanh Cty bán sỉ
Làm khoán
Cty bán lẻ Nhà phân phối
Bán trực tiếp
Nhân viên
dùng ngoài
Đại lý bán sỉ
Đối tác vốn
Đại lý bán lẻ
219
Cấu trúc bài giảng
1. Việc học tập/ Đóng góp đầu vào
• sách
• Sách báo kinh doanh
• Trƣờng kinh doanh
• Trung tâm học tập doanh nghiệp
• Tin tức kinh doanh…tin nói chung
2. Kinh nghiệm bản thân
3. Kinh nghiệm của ngƣời khác
4. Đóng góp của lớp
Marketing Quốc Tế
• Những câu chuyện thật
• Dự án
• Thành công
• Thất bại
• Bài học
• Thảo luận
221
221
Dự án Yemen: 1. Đánh giá thị trƣờng & Tiềm
năng
2. Quyết định phƣơng thức
xâm nhập
3. Xâm nhập thị trƣờng qua
đƣờng LD & PP
4. Đàm phán thƣơng vụ
5. Xây nhà máy trộn nhớt
6. Phát triển chiến lƣợc
7. Thực hiện chiến lƣợc
8. Kế họach sụp đổ !!
222
222
Dự án Syria: 1- Đánh giá thị trƣờng & Tiềm năng
2- Quyết định phƣơng thức xâm nhập
3- Xâm nhập thị trƣờng qua đƣờng LD
4- Xác định đối tác địa phƣơng
5- Đàm phán thƣơng vụ
6- Xây nhà máy trộn nhớt
7- Phát triển chiến lƣợc
8- Chọn nhà phân phối & Cty bán lẻ
9- Thực hiện chiến lƣợc
10- Chiến lƣợc thành công!
Mục tiêu khóa học 1. Giúp bạn nắm vững các nguyên tắc căn bản của
Marketing quốc tế
2. Đƣa ra một phƣơng pháp tiếp cận thực tế
3. Giúp bạn hỗ trợ Cty phát triển chiến lƣợc marketing
4. Cung cấp các tƣ liệu có thể sử dụng ngay
5. Giúp bạn thăng tiến trong nghề nghiệp
6. Thi đậu khóa học
7. Học tập vui vẻ!
Mục tiêu khóa học # 1
1. Ôn lại các nguyên tắc marketing căn bản
2. Những điểm cốt yếu trong chiến lƣợc Marketing quốc tế
3. Giá trị thƣơng hiệu và giao tiếp
4. Việc chọn kênh phân phối và tầm quan trọng
5. Thách đố lớn nhất- thực hiện chiến lƣợc
6. Marketing trong thế kỷ 21
7. Bạn chính là ngƣời đang làm marketing
Trọng tâm khóa học:
If we skip some items depending on time…refer to hand
outs, or please see me after class
Và khi gió đổi chiều…
…hãy chỉnh lại
những cánh buồm…
Ôn lại các nguyên tắc căn bản
trong marketing
1. Marketing là gì?
2. Cái gì đƣợc tiếp thị?
3. Các nhân viên marketing làm gì?
4. Khách hàng và giá trị của họ
5. Sản phẩm và dịch vụ
6. Nghiên cứu Marketing
7. Kinh nghiệm thực tế (Mọi ngƣời đều đóng góp)
If we skip some items depending on time…refer to hand
outs, or please see me after class
Những điều cốt yếu trong chiến
lƣợc Marketing quốc tế 1. Marketing quốc tế là gì
2. Những thách đố trong thị trƣờng quốc tế
3. Xâm nhập và thóat ly thị trƣờng quốc tế
4. Kế họach Marketing
5. Soi quét môi trƣờng kinh doanh 1. Hiều thị trƣờng và đối thủ cạnh tranh
2. Phân khúc thị trƣờng
3. Phân tích SWOT Analysis
4. Lựa chọn thị trƣờng mục tiêu, định vị và định giá
6. Kinh nghiệm thực tế (Mọi ngƣời đều đóng góp)
If we skip some items depending on time…refer to hand
outs, or please see me after class
Thƣơng hiệu và Truyền thông
1. Thƣơng hiệu là gì?
2. Các yếu tố cơ bản của thƣơng hiệu toàn cầu
3. Thƣơng hiệu và lợi nhuận
4. Văn hóa quốc tế và thƣơng hiệu
5. Xây dựng thƣơng hiệu trong thời đại Internet
6. Kinh nghiệm thực tế (Mọi ngƣời đều đóng góp)
If we skip some items depending on time…refer to hand
outs, or please see me after class
Tầm quan trọng của việc chọn
kênh phân phối 1. Kênh PP là gì?
2. Liên doanh
3. Đại lý và nhà phân phối
4. Tiêu chuẩn lựa chọn
5. Kinh doanh Franchising tăng trƣởng
• Cty mua quyền kinh doanh
• Cty cho thuê quyền kinh doanh thƣơng hiệu
• Kinh nghiệm thực tế (Mọi ngƣời đều đóng góp)
If we skip some items depending on time…refer to hand
outs, or please see me after class
Khó khăn lớn nhất: Thực hiện
chiến lƣợc
1. Tại sao có những khó khăn?
2. Những điều cần chú ý khi thực hiện chiến lƣợc
3. Vấn đề chủ chốt: phối hợp (trong/ ngoài)
4. Xử lý các thành phần hữu quan
5. Kịch bản dành cho các tình huống phát sinh
6. Phân tích và quản lý ĐỘ CHÊNH
7. Xúc tiến bán hàng
8. Kinh nghiệm thực tế (Mọi ngƣời đều đóng góp)
If we skip some items depending on time…refer to hand
outs, or please see me after class