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Cinthia Campi

IL CASO DELTA AIRLINESIL CASO CONTINENTAL

IL CASO UNITED

CASI CON RIFERIMENTO AL

CAPITOLO 12 BESANKO ET AL.

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DELTA AIRLINES

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IL CASO DELTA AIRLINES (1)

• 1990-1996: recessione e ripresa nel trasporto aereo negli Stati Uniti; Delta ha risultati molto inferiori alle altre compagnie

• I vettori più redditizi: American e Southwest

• 1997: Delta ha margine di profitto tra i più alti.

• Perché?

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IL CASO DELTA AIRLINES (2)LA CONCORRENZA

• Le diverse posizioni strategiche:• Southwest: costi molto al di sotto della media; selezione delle

tratte in modo da evitare la concorrenza• American Airlines: costi relativamente alti, ma orientamento

alla clientela business (segmento redditizio)– Orari dei voli che si adattano alle loro necessità– Hub importanti per business (Chicago, Dallas) – Compagnia leader per voli verso America centrale e meridionale

• United Airlines: servizio di shuttle verso la west coast + strategia simile ad American: – costi relativamente alti, ma – orari convenienti per clientela business e hub ben localizzati– Inoltre è la compagnia leader per le rotte verso l’Asia

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IL CASO DELTA AIRLINES (3)LA POSIZIONE DI DELTA

• Anni ’90: Delta ha costi simili a American e United, ma non è orientata né attrezzata per il segmento business– Ottimo hub in Atlanta, ma altri due hub in centri poco

significativi (Cincinnati e Salt Lake city)– Manca un hub nel nord degli USA (per il nord-est e il

centro degli USA)– Quindi pochi clienti business scelgono Delta

• Gestisce un servizio di shuttle per Boston-New York- Washington, con forte concorrenza e bassi profitti

• Molti voli verso l’Europa, ma è un mercato con molti vettori e forte concorrenza sui prezzi– Le tariffe sono inferiori a quelle di American verso il

Sud america e di United verso l’Asia

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IL CASO DELTA AIRLINES (4)DELTA RIVEDE LA STRATEGIA

• Delta non è riuscita a posizionarsi strategicamente come i suoi rivali di successo

• Delta è “stuck in the middle”:– Troppe strategie contemporaneamente

Es. serve clientela business sia con voli a tariffa piena che con servizio shuttle

• Rivede la sua strategia:• Nel 1995 introduce il piano “Leadership”, con il solo

obiettivo di ridurre le spese operative– Lieve successo e ripresa economica generale

• 1997: sostituisce il piano precedente con il piano “Balanced Plan”– Ridurre i costi e aumentare i ricavi

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IL CASO DELTA AIRLINES (5)IL SUCCESSO DEL PIANO

• Finora (è il 2000) il piano sembra funzionare• Costi operativi inferiori ad American e United• Ricavi impennati per un cambiamento nel network

– Concentrazione sulle tratte verso il sud-est degli USA e estensione della rete su alcune rotte del Sud America

• Delta diviene una scelta competitiva sia per business che per leisure

• Delta riesce nella strategia: massimizzare B-C– Ha scelto in modo accorto il suo target di mercato– Ha ottenuto contemporaneamente una riduzione dei costi e un

aumento dei ricavi• Il successo sarà duraturo?

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CONTINENTAL

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IL CASO CONTINENTAL (1)

• Nel luglio 2001, nel pieno di una recessione per il trasporto aereo, Continental annuncia il 25° trimestre consecutivo con risultati positivi

• Gli eventi dell’11 settembre pongono fine al trend positivo, con una perdita netta per il 2001

• Le perdite di Continental sono tuttavia molto inferiori a quelle degli altri vettori tradizionali, come American e United

• Negli USA, soltanto Southwest si è avvicinata ai risultati finanziari di Continental

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IL CASO CONTINENTAL (2)

• Il successo di Continental è andato ben oltre:– Ha vinto numerosi premi per il servizio,

incluso l’agognato “Airline of the Year” nel 2001

• La rivista Fortune la colloca regolarmente nell’elenco dei “Best Place to Work”

• Eppure, nel 1994 Continental era data per spacciata da numerosi investitori e stava per fallire

• Come ha potuto verificarsi, e così rapidamente, questa inversione di tendenza?

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VERSO LA FRONTIERA DI EFFICIENZA

• I manager Gordon Bethune (CEO) e Greg Brenneman (COO ) sono riconosciuti come gli artefici del cambiamento, che ha trasformato un’azienda in crisi

• Hanno stabilito una serie di cambiamenti che hanno condotto Continental verso la frontiera di efficienza

• Nel processo, sono stati abbassati i costi e aumentato il livello di beneficio per i clienti

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LA STORIA

• Nel 1994, Continental era ultima per puntualità, trasferimento bagagli, e servizi ai clienti

• Nella decade precedente aveva avuto 10 presidenti ed era stata sul punto di fallire due volte (1983 e 1990)

• I due dirigenti ereditano, nel 1994, una compagnia allo sbando, con il più elevato turnover dell’industria

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LA NUOVA STRATEGIA

• Bethune e Brenneman decidono una

strategia chiamata

“GO FORWARD”

basata su quattro iniziative:

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1. FLY TO WIN

• Comporta una valutazione della profittabilità di ciascuna rotta

• Porta ad abbandonare un numero significativo delle sue rotte meno profittevoli

• Focalizza il network sugli hub a Huston, Cleveland e Newark

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2. FUND THE FUTURE

• Enfatizza il raggiungimento del vantaggio di costo attraverso una maggiore efficienza nell’utilizzo delle sue risorse di capitale:

• Riduce il numero dei diversi tipi di aerei da 7 a 4– Conseguente maggiore efficienza nella manutenzione

• Inizia un ambizioso progetto di ammodernamento della flotta– Accresciuta efficienza per risparmi di carburante

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3. MAKE RELIABILITY A REALITY

• E’ un’iniziativa centrata sui miglioramenti nella prestazione per la puntualità e la movimentazione bagagli, in cui Continental era sempre ultima

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4. WORKING TOGETHER

• Continental ha apportato cambiamenti significativi nel suo sistema di incentivi e di controllo

• Aumentare la produttività dei lavoratori

• Eliminare dei comportamenti, causati dagli incentivi precedenti, non adatti alla nuova strategia

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IL RISULTATO FINALE

• Ridurre C e incrementare B• Muovendosi, in questo modo, verso la

frontiera di efficienza• La posizione strategica attuale di

Continental è quella di una compagnia aerea la cui performance nel servizio è superiore ai suoi principali competitor, con costi comparabili

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STRATEGIA POST 9/11 (1)

• In seguito agli eventi dell’11 settembre, Continental ha cercato di rafforzare la propria posizione

• In contrasto con la riduzione dei costi messa in atto dai competitors, Continental ha mantenuto i benefici a bordo, quali i giornali, che altri avevano eliminato

• Non ha voluto chiudere le sale riservate negli aeroporti, offrendovi anche bevande gratuite

• Ha ridotto le sue frequenze in modo meno drammatico degli altri

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STRATEGIA POST 9/11 (2)

• Ha effettuato cospicui investimenti per aumentare il numero di punti di controllo di sicurezza per far scorrere velocemente i passeggeri negli aeroporti

• Con le parole del CEO: “Now it is not the time to take the cheese off

the pizza …”“Se la domanda scarseggia, non cerchereste di

aumentare i benefici aggiuntivi per ottenerla?”

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I RISULTATI

• Lo sforzo di Continental per affermare la sua posizione di servizio offerto elevato è stato vincente

• Nel quarto trimestre del 2001 il suo traffico è diminuito molto meno delle principali compagnie rivali

• Il rendimento più elevato ha superato i risparmi che sarebbero derivati dalla riduzione dei costi con la diminuzione delle varie amenità

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UNITED

Using Global Segmentation to grow a business

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IL CASO UNITED (1)

• Si stima che la domanda raddoppierà nei prossimi 20 anni – quindi le persone sceglieranno il tipo di viaggio che

meglio si adatta alle proprie esigenze• Fornire un servizio di viaggio significa dunque

offrire al cliente il servizio che maggiormente incontra le sue necessità e aspettative– a differenza della produzione di alcuni beni tangibili

• United Airlines utilizza le motivazioni dei clienti per diversi tipi di servizio per segmentare il mercato e migliorare la sua competitività

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IL CASO UNITED (2)IL VETTORE

• United si è formata nel 1927 da quattro compagnie: Boeing Airplane Company, National Air Transport, Varney e Pacific Air Transport.

• Da vettore domestico si è espansa in rotte internazionali• E’ divenuta la seconda compagnia aerea del mondo• Impiega più di 80.000 persone• Trasporta più di 210.000 passeggeri al giorno• Hub a Chicago, Denver, Los Angeles, San Francisco,

Washington• Fa parte del network “Star Alliance”

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IL CASO UNITED (3)LA STRATEGIA

• Offre diversi prodotti e servizi orientati al cliente

• E’ un’impresa innovatrice nell’industria

• Offre orari convenienti – nelle rotte nazionali e internazionali

• Cerca di attrarre le preferenze e la fedeltà dei passeggeri remunerativi – offrendo una rete estesa e

– attraenti programmi frequent-flyier

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IL CASO UNITED (4)L’AMBIENTE ESTERNO

• Opportunità e minacce• Ambiente competitivo• Decidere come competere:

– Voli più frequenti, più destinazioni, sedili e spazi più confortevoli, qualità del cibo superiore, prezzi più bassi,…

• Fornire ai clienti maggior valore dei concorrenti• Capire quali aspetti interessano maggiormente i

clienti e posizionarvi i propri servizi• Monitorare la concorrenza per mantenere la propria

posizione di mercato– Prezzi, orari, rotte, …

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IL CASO UNITED (5) L’AMBIENTE ESTERNO

• Il trasporto aereo, sebbene in costante crescita, è suscettibile di eventi-shock

• L’attacco dell’11 settembre 2001 ha portato a un declino nei voli sia business che leisure

• E’ stato temporaneo, ma con forti ripercussioni su tutte le compagnie

• Molti vettori hanno costi fissi elevati, e si sono trovati di fronte ad un eccesso di capacità

• Le compagnie sono anche soggette alle decisioni di regolazione di alcuni organismi internazionali

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IL CASO UNITED (6)LA NECESSITA’ DI SEGMENTAZIONE

• I clienti sono diversi e desiderano cose diverse• Alcuni mercati possono quindi essere

ulteriormente suddivisi in segmenti• Ciascun gruppo consiste di persone con bisogni

e richieste simili• L’organizzazione sviluppa quindi strategie volte

a soddisfare i bisogni di ciascun gruppo di clienti• Questo processo è noto come “segmentazione di

mercato”

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IL CASO UNITED (7)LA SEGMENTAZIONE

• Attraverso la segmentazione, United può identificare opportunità di mercato e centrare i suoi obiettivi di marketing

• United segmenta il mercato in modo da:– Identificare i bisogni dei clienti e la proporzione di coloro che li hanno

– Sviluppare prodotti e prezzi in modo da soddisfarli

– Rivolgere la comunicazione ai clienti di ciascun segmento

– Distribuire le risorse e i fondi per sostenere e sviluppare ogni opportunità di mercato

• La segmentazione permette quindi a United di massimizzare l’efficienza degli sforzi di marketing:

– Una diversa strategia per ciascun segmento di mercato

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IL CASO UNITED (8)LA BASE PER LA SEGMENTAZIONE

• Dividere un mercato in segmenti in modo da sviluppare prodotti e servizi per ciascun segmento

• Suddivisione geografica o secondo parametri demografici: età, sesso, occupazione

• Il criterio utilizzato è la “base per la segmentazione”• United Airlines utilizza una forma di segmentazione

“psicografica”:– secondo classi sociali, stile di vita, attività, interessi,

attitudini, opinioni, comportamenti o tratti

• Utilizzo di questionari per classificare i clienti secondo le loro motivazioni

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IL CASO UNITED (9)LA BASE PER LA SEGMENTAZIONE

• Una segmentazione di successo permette un buon targeting, in modo da focalizzare le attività di business

• Il targeting permette di orientare la pubblicità, le promozioni e la comunicazione esclusivamente a coloro che con più probabilità risponderanno positivamente

• United si rivolge ai pax. via e-mail• Il modello di business di United si può riferire alla

regola di Pareto 80:20– Sull’esperienza dell’industria del trasporto aereo, il modello

afferma che, per i vettori che offrono un servizio di livello elevato, l’80% dei profitti è generato del 20% dei clienti

– Sono questi che sono disposti a pagare per un servizio migliore, e sono questi i clienti che si vuole attrarre

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IL CASO UNITED (10)SEGMENTAZIONE GLOBALE

• Ci sono forti differenze tra segmenti nazionali e globali

• Il costo dei voli nazionali è molto più basso degli internazionali

• United identifica nove segmenti globali, per profilo motivazionale:– global excutives, schedule optimizers, corporate

troopers, mile accumulators, reluctant travellers, tour takers, quality vacationers, travel seekers, frugal flyers

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IL CASO UNITED (11)IL MERCATO TARGET

• Dopo aver identificato i segmenti, United deve decidere su quali concentrarsi

• Un fattore chiave è la potenzialità di un segmento di generare non solo ricavi, ma soprattutto profitti

• Alcuni segmenti sono chiari per profilo e richieste da soddisfare– Es. global executives

• United ha scelto i global executives come mercato target, ma ha sviluppato pacchetti per altri segmenti– schedule optimizers, corporate troopers, mile accumulators,

quality vacationers, travel seekers

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IL CASO UNITED (12)I BISOGNI DEI CLIENTI

• In un’industria in cui il tipo di servizio fornito è una forte modalità di competizione, i vettori di maggior successo sono quelli che identificano con maggior accuratezza i segmenti target che valutano il servizio, e che si desidera come clienti

• Il prodotto finale è complesso– Es. pasti con più portate e consulenza di chef di successo,

bevande di marca, assistenti di volo multilingue

– Per Business e Prima: intrattenimento, spazi privati, …

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IL CASO UNITED (13)IL CICLO DI VITA DEL SERVIZIO

• In genere chi fornisce servizi anziché prodotti può modificare l’offerta più rapidamente che non per i beni manifatturieri

• United ha un’abilità particolare nell’adattare rapidamente e con precisione i suoi servizi in risposta a cambiamenti dei bisogni dei clienti mantiene la sua posizione di mercato

• Anche le strategie di crescita dipendono dalla capacità di una rapida risposta

• Adattamenti dei servizi possono riguardare:– Espandere l’insieme dei servizi per un segmento– Modificare il modo in cui un servizio è fornito– Riposizionare i servizi nei segmenti prescelti– Differenziare i servizi ulteriormente rispetto ai concorrenti– Trovare nuovi mercati non ancora sfruttati per i servizi

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IL CASO UNITED (14)CONCLUSIONI

• United Airlines riconosce che le compagnie aeree devono rispondere velocemente a richieste che cambiano in quella che è un’industria dai servizi complessi

• La compagnia riconosce il ruolo svolto dalla tecnologia nel permettere di accumulare ed elaborare i dati richiesti sui clienti

• E’ un ambiente sempre più competitivo e fortemente regolato, con buone prospettive di crescita a lungo termine

• United utilizza con successo la segmentazione di mercato per individuare gruppi di passeggeri da cui sviluppare opportunità di crescita