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K:¥0-My Documents¥1-sagyoufile-1¥d¥新知識を知恵にかえる方法講義録¥rev.1 作業¥201 経営は、顧客と自分のためにある r7.doc

このテキストは小さい字が含まれたページがあるので B４か A3 に引き伸ばしてお使いください Rev。２ 2006-02-05, Rev.3 2013-12-25

統合管理手法

知識を知恵にかえる方法によるウイズダム・マネージメントの方法を使った (2013-11 月にこの方法は、問題解決と課題実現のための知識から知恵を創りだす方法にレベルアップしました)

創造技法と管理技法をつなぐ自律的な統合手法（新プロジェクト管理、DTCN/DTC:Design to Customers’ Needs / Design to Cost）の方法ともいう）

For more detail Book appears in http://dtcn-wisdom.jp/PR%20sheet%20Eng%20scope%20PM.pdf

平成１7 年 12 月 11 日創造学会創造経営研究会北陸先端技術大学院大学東京大丸 9F 分室にて発表したものを追加改定

Originator

ＤＴＣＮインターナショナルＩＮＣ．

江崎通彦博士（学術）

日本創造学会理事

Past careers（過去の主な経歴：詳細は、http://dtcn-wisdom.jp/keireki.pdf ）

(Business ) Manufacturing engineer, Tooling engineer,

Manufacturing expeditor, Purchasing engineer,

Design to Cost engineer, VE engineer,

Systems Engineer and Wisdom management.

(Academic) Prof. of Graduate school for Information Management Sciences.

〒502-0053 岐阜市長良宮路町 1-2 DTCN インターナショナル Inc. Tel 058-231-9287 Fax 058-294-5191

東京事務所（常時不在）東京都中央区銀座 1 丁目 1-3 銀座ベラメンテ 1102 携帯 090--3579-0406

Email : [email protected] URL: http://dtcn-wisdom.jp この方法で、何ができるか、何ができたかの一覧表とその内容の URL http://dtcn-wisdom.jp/J-nanini%20tukeruka.html

http://dtcn-wisdom.jp/J-PR/shohyou-no-point.pdf

http://dtcn-wisdom.jp/PR%20sheet%20Eng%20scope%20PM.pdf

http://dtcn-wisdom.jp/keireki.pdf

mailto:[email protected]

http://dtcn-wisdom.jp/

http://dtcn-wisdom.jp/J-nanini%20tukeruka.html


01 はじめに

ナレッジマネージメント」と「ウイズダムマネージメント」の関係

「ナレッジマネージメント」

個人の持つ知識や情報を組織全体で共有し、有効に活用することで業績を上げようという経営手法。日本語で

は「知識管理」などと訳され、「KM」と略されることもある。

この場合の知識・情報とは単なるデータである「形式知」だけではなく、経験則や仕事のノウハウといった、

普段はあまり言語化されない「暗黙知」までを含んだ幅広いものを指す。

これからの企業経営の重要な要素となると言われており、米国を中心に、対応を急ぐ企業も増えつつある。

ナレッジマネジメントを浸透させることにより、個人の能力の育成や、組織全体の生産性の向上、意思決定ス

ピードの向上、業務の改善や革新の場の提供が実現できるとされている。

ナレッジマネジメントとは単なるコンピュータシステムの名称ではなく、システムを利用して業務プロセス全

体を改善することを指す。

すなわち、その導入には、個人の知識を組織の知識として活かす仕組みと、知識の共有・適用・学習により新

たな知識を創造できるプロセス、そのプロセスを継続できる文化・環境・システムなどが必要とされる。

現在運用されている事例では、グループウェアなどの共有型文書管理ソフトを用いて、営業日報のように個々

人が日々蓄積していく文書を組織全体で共有し、事例や方法論についての議論の場を設けたり、過去の事例を検

索できるようにすることによって実現している。

今後もこの概念を拡張する様々な技術やソフトウェアが登場すると予測され、具体的な形態は日々進歩してい

くものと思われる。

この方法の提唱者は、日本人の野中郁二郎博士であると言われている。. IT 用語辞典 e-Words より引用

ウイズダムマネージメント（＝ナレッジ・ツー・ウイズダム・マネージメント）

個人、集団または組織で、「何かをしようとするとき」に、「何をするために、何をどうして、どのような結果

を得るために、どうしたらよいかの知恵を知識から創りだす、知識を知恵にえる方法」を基本手法として使って

やる経営手法。日本語では「知恵管理」がそれに当たると思われる。「WM」と略されることもある。

この方法の創案者は江崎通彦氏で、内容は URL http://dtcn-wisdom.jp で、日本語、英文 ( Method for changing

Knowledge to Wisdom )でその内容は公開されてる。いまのところ、この方法は、世界でこの方法しかなく、３

９カ国以上からのアクセスがある。

この場合の知識（広い意味での情報を含む）は単なるインプットでありその中には、「形式知」、普段はあまり言

語化されない「暗黙知」までを含んだ幅広いものである。これらを整理して使えるようにしていくのがナレッジ

マネージメントの方法であり、またそのウイズダムマネージメントに使えるように知識を整理しておくようにす

るのがナレッジマネージメントの役割といえよう。

また更に知恵の内容またその結果を人に説明できるようになると、その知恵は、新しい知識となる。

これからの企業経営の重要な経営方法となるものであり、日本を中心に、対応を急ぐ他国の企業も増えて来る

と考えられる。

ウイズダムマネージメントを浸透させることにより、個人の能力の育成や、組織全体の経営の落ちのない手順

つくりの能力が向上し、それによる効果効率向上、意思決定・判断スピードの向上、業務の改善や革新能力の実

現の場が実現できる。

「ウイズダムマネージマントをする」ということとは、「ナレッジマネージメントを、ウイズダムマネージメ

ントを重要な手段として利用して前例のないことを創出、実現することのほか、現状の業務プロセス全体を改善、

革新をする」こと指をす。

すなわち、その導入には、個人の知識を組織の知識として活かす仕組みと、知識の共有・適用・学習により新

たな知恵と知識を創造できるプロセス、そのプロセスを継続できる文化・環境・システムが必要とされ、その中

心となる方法は「知識を知恵にかえる方法」となる。

今後も、そのウイズダムマネージメントを拡張するため、従来からと更に新しい管理技術、創造技法などの結

合や、方法論、ソフトウェアが登場すると予測され、具体的な形態は日々進歩していく。

http://dtcn-wisdom.jp/


要するに、知識を知恵にかえる方法によるウイズダム・マネージメントとは

「何をするために、何をどうすればよいかの情報」を創りだすために必要な、

（１）データ､Data

（２）情報、Information

（３）知識、Knowledge を取得、蓄積し、

それに、「・・を・・するために、・・を・・する」という意思を加え、

（１）から（３）までの情報を

どうしたらよいかの情報にかえ、

それを結果にするために必要な考え方、方法、道具、管理の方法

と､いえる

・ナレッジ・マネージメントの方法は知識をマネージするだけで、それからだけでは、知恵は出てこない。

要するに、知識を知恵にかえる方法によるウィズダム・マネージメントの方法とは、知恵を創り出すため、意思により、知識と

知恵をマネージする方法である。


経営（マネージメント）は、顧客と自分のためにある

顧客とのインターフェース

何をするため・・・・・・・（目的）

何ができる・・・・・・・・〔効果〕

何を・・・・・・・・（どのような構造・構成を）

どのようにして・・・・・・（手順）

場面・・・・・・（結果のシーン）

差・・・・・・（差）

知恵と結果の価値

何をするため、

何を、

どのようにして、

どにょうな結果の構造・構成

いいかえるとこれを創造サイドから見ると

何をするため

何を

どのようにしてがわかりさえすればよい。

・・・これは、知恵であり、

これを創り出すのが、創造と認識して、それを創りだし、

実施し、実現する

手法にすると

知識を知恵にかえる方法の主構成

・認識として・・・・・・「差の情報による意思決定・判断のメカニズム」

・目的と手段の関係・・・・・目的・手段のダイヤグラム（PMD）

・落ちのない手順創出・・・ステップリストと

３－５インプルーブメントの方法

・結果の構造・構成創出・・・ＦＢＳ／ＷＢＳ手法

（Function Breakdown Structure / Work Breakdown Structure）

・上記に、下記をプラス

ＫＪ法，ＮＭ法，ＱＦＤの方法，田口メッソド

知恵を創りだす管理会計

ＩＴ関係手法ツール

早く、何を、判り易く、安い、よい、いつでも、リスク／リサイクル

（ＱＲ（Quick response）、Ｗhat、Easy、Ｃ（Cost・Price）、Quality、

Deliver、Risk・Recycle がテーマ）

略して、「ＱＲ／ＷＥＣＱＤＲ＋チームワーク」と呼ぶ

・・従来のＱＣＤを、もっと大きな枠でつつみこむ枠 →

創造的システムインテグレーション経営

１．何をするために　　　　　　　（目的）

２．何ができるか　　　　　　　　（効果）

３．どういう場面で、どう使うか（場面、手順）

４．他と較べてどういう差があるか（差）

何（構成）どんな材料どんな構成どんな仕立てどんな種類・サイズ

寒い０° 以下内側に温パック内側にｳｵｰｸﾏﾝが入る内側に携帯が入る水洗いができます

場所・手順・条件C

３５００円市価円5500

３６００円市価6000円

★内側に何でも入るドラエモン型　オーバーコート

・ほしいときの検討・購入前の質問の例・購入手順・10日以内は返品OK

見るとほしくなるビデオはここをクリックしてください

商品を拡大してみたいときは、商品をクリックしてください、大きな写真、部分写真もダウンロードできます

客が見るとほしくなる画面、場面（新聞、テレビ、インターネット、の展示説明タグなどのすべて）顧客、商店、卸売業者、メーカーとの接点・・・このページのために商品企画と製造の、サービスのすべての活動がある

展示場、

顧客を、その商品を使うシー

ンに引っ張りこむため、必要

に応じて動画を使う

顧客に絞り込んだ案を示2し、どちらを買おうかと思わ

せる場面に引き込む

これをクリックすると、もっと

ビット数の大きい画面が出ま

す。

そしてプリントもできます。

また、この方法とメカニズムが自

律的に働き、自社の製品／サー

ビスを、顧客の協力を得て、ワー

ルドクラス１にするNo.

この顧客との接点となるインターフェース画面をすべての原点とする

　このページのデザインの特WEB徴は、従来のようにメニューが左側

に置かれていない方式であり、いき

なり顧客がが見たらほしくなるものの

イメージを示し、その下に「それは、

何をするために、どう使えるか、他と

どう違うかの差」示すデザインWEBになっている。

　これは、このようなものが欲しいとう

いうメニューからアプローチする

ケースと異なった顧客アプローチの

やり方を示している。

　従って、従来のようにメニューから

顧客が入る、画面と共存するWEBことは、言うまでもない。

（Ｃ）　　michihiko Esaki 2000/930　　　　　　　　　　　　　　

①

②

③

④

⑤

提案窓口（顧客と提供側とのインタラクティブな会話の場）

６

K:¥0-My Documents¥1-sagyoufile-1¥d¥新知識を知恵にかえる方法講義録¥rev.1 作業¥201 経営は、顧客と自分のためにある r7.doc 作成日時：2013/12/25

顧客とのインターフェースの例

１．何をするために　　　　　　　（目的）

２．何ができるか　　　　　　　　（効果）

３．どういう場面で、どう使うか（場面、手順）

４．他と較べてどういう差があるか（差）

何（構成）どんな材料どんな構成どんな仕立てどんな種類・サイズ

寒い０° 以下内側に温パック内側にｳｵｰｸﾏﾝが入る内側に携帯が入る水洗いができます

場所・手順・条件C

３５００円市価円5500

３６００円市価6000円

★内側に何でも入るドラエモン型　オーバーコート

・ほしいときの検討・購入前の質問の例・購入手順・10日以内は返品OK

見るとほしくなるビデオはここをクリックしてください

商品を拡大してみたいときは、商品をクリックしてください、大きな写真、部分写真もダウンロードできます

客が見るとほしくなる画面、場面（新聞、テレビ、インターネット、の展示説明タグなどのすべて）顧客、商店、卸売業者、メーカーとの接点・・・このページのために商品企画と製造の、サービスのすべての活動がある

展示場、

顧客を、その商品を使うシー

ンに引っ張りこむため、必要

に応じて動画を使う

顧客に絞り込んだ案を示2し、どちらを買おうかと思わ

せる場面に引き込む

これをクリックすると、もっと

ビット数の大きい画面が出ま

す。

そしてプリントもできます。

また、この方法とメカニズムが自

律的に働き、自社の製品／サー

ビスを、顧客の協力を得て、ワー

ルドクラス１にするNo.

この顧客との接点となるインターフェース画面をすべての原点とする

　このページのデザインの特WEB徴は、従来のようにメニューが左側

に置かれていない方式であり、いき

なり顧客がが見たらほしくなるものの

イメージを示し、その下に「それは、

何をするために、どう使えるか、他と

どう違うかの差」示すデザインWEBになっている。

　これは、このようなものが欲しいとう

いうメニューからアプローチする

ケースと異なった顧客アプローチの

やり方を示している。

　従って、従来のようにメニューから

顧客が入る、画面と共存するWEBことは、言うまでもない。

（Ｃ）　　michihiko Esaki 2000/930　　　　　　　　　　　　　　

①

②

③

④

⑤

提案窓口（顧客と提供側とのインタラクティブな会話の場）

６


創造技法と管理技法をつなぐ自律的な統合手法のＷ／ECQDR プロセス・フローチャート

（W::what, E: easy, C: cost & price, Q: quality, D :delivery, R: recycle,risk management）


知識を知恵にかえる方法（知識と知恵の関係）

情報（広義、広い意味）、データー、狭義の情報、知識、知恵、「知恵の結果による新しい知識」の関係の表 ○C江崎通彦 2000/9/17

広い意味の情報を持つ

1 データーを持つ使えるように整理されていない情報を持つことを指します

2 狭い意味の情報

を持つ

データーを使えるように整理した情報を持つことを指します

（例）データーをグラフ化した情報を持つ

3 知識を持つ次の 2つの情報を持つことを指します

1. 因果関係の情報を持つこと

こうしたら、そうなるという情報を持つこと

（例）「スイッチを押すと電燈がつく」という知識を持つ

2. 存在の情報を持つこと

「もの」もしくは「情報」が存在するという情報

（例 1）そこに建物があるという情報

（例 2）下記の「知恵の情報」があるという情報

体験による知識

を持つ

体験をすることにより得られる体験、イメージ情報を持つ

（例）自転車の乗り方を知っている

（特徴）無意識にその因果関係を知っていること

学習による知識

を持つ

狭義の情報を読むことや

聞くことにより得られる知識を持つ

４意思（Will）を持

つ

意思（Ｗｉｌｌ）は、ウオンツ、からでも、シーズからでも、ニーズからでもできる。また、その組合せ構成からでもできる。

ウオンツ（Ｗａｎｔ）とはこうしたいなーという欲望・願望をもつこと。

ニーズ（Ｎｅｅｄ）とはこれがほしいという現実的に実現できる要望をもつこと。

シーズ（Ｓｅｅｄ）とは、これは何かに使えそうだという種または手段を持つこと。を指します

５知恵を持つ知恵とは上記のウオンツ、ニーズ、シーズに対して「どうしさえすればよいか」情報を創りだし、把握することを指します。

その内容は次に指す内容の情報になります。

1. 「何をするために、どうしたらよいか」「どうしさえすればよいか」の目的と手段に関する情報を持つこと。

2. １．をもとに、それを実現するためにはこのようにしてやればできるという「落ちのない手順」に関する情報を創り出しもつこと。

（例）「部屋を明るくするために、ライターで手元を明るくして、壁にあるスイッチをさがして、見つけたスイッチを押せばよい」という落ちのない手順に関す

る情報を創り出すこと。

3. 『あることをするために、どのような「もの」もしくは「情報」の構造のものが必要か』の対象物件（もの）とその構造・構成に関する情報を持つこと。

（例）震度 7 の地震に耐えるためには、今設計をしている家には、どのような補強をすれば充分かというもの・構造に関する情報を持つこと、もしくは

その情報を考え出したり、創り出すこと。

６知恵を使った結果としての新しい知識を持つ

上記の知恵を人に説明できるようになると、知恵が「新しい知識」に変化します。

そして、それを知識として、人に引き渡せるようになります。

ウイズダム・エンジン：ここで、新しい知識を持った結果を、３．の「知識を持つ」のところへ戻せば、その新しい知識を使って、新しい知恵が出てくるので、それを実行して、また新しい知識を得て、知識のところへ戻してやれ

ば、新しい知恵と知恵を生み出すサイクルを持ったウイズダム・エンジンが出来上がります。そのエンジンを動かすために、｢知識を知恵にかえる方法｣が必要になります。


データ

情報（狭義）

知恵

知識

整理のされていない情報

知恵の内容を説明できるようになった情報

即ち、新しい因果関係と存在の情報

整理された情報

因果関係と存在の情報

何かをしたい（意思）

それをするために、どうしたらよいかの情報

意思

知恵からの新しい知識

知識を知恵にかえる方法の区分

広い意味の情報


図表　「知識を知恵にかえる方法」の主たる手法構成（ＤＴＣＮ/ＤＴＣ手法）とそのフロー

価値の創出とKeywordの把握によるWill（夢、意思、意向）の構造化

何をの構想目標戦略戦術戦闘

上記の帰納アプローチ段階手順に従い「何を」のこれならいけるという見通しのある内容計画を立て見通しが立ったときに、意思決定をして、演繹アプローチに入って行くに入って行く

目標実現の段階的手順とスケジュールを決める

戦略手順

戦術手順

課題名（名は体を現す）（何をのWBS LEVEL　Ⅰ）

キーワード（最も適切な機能表現）（定義された機能：FUNCTION）

何をの構想

目標実現

スケジュールの枠組みと何をの位置付け

スケジュールの枠組み

1.1～9.9は何をの構造の枠組み

0.１.1はスケジュールの枠組み

1.1.1～9.9.9は何をの構造の枠組み

0.１.1.1はスケジュールの枠組み

1.1.1.1～9.9.9.9は何をの構造の枠組み

この間は人間の頭脳により創造・意思決定されるので自動化ソフトは今のところできない

ここまで帰納アプローチ（いろいろ考える）

ここから演繹アプローチ（決めたことを具体化する）

帰納アプローチ段階で決まった計画構造を具体化、目的とする結果を演繹アプローチ段階手順で得る

前後の脳の会話から抽出されるキーワードで脳の中心部のスイッチが入る

（Abduction：仮説設定思考から左右脳の論理思考へ）

ここから、キーワードがスイッチとなって右脳から始まる手順とについての左右脳の会話が始まる

（帰納アプローチ思考へ）

何を（もの）構想創出のための

結果を得て、ほっとする

新しい価値を創出するために、体験と学習をする。場合によっては、その結果をノーレッジマネージメントの方法で、整理する

戦略手順は帰納ｱﾌﾟﾛｰﾁ

戦術手順は演繹ｱﾌﾟﾛｰﾁ

価値の満足

よかったね

① ② ③

④

⑤

具体的最終結果

⑥ ⑦ ⑧

結果から、次にしたいこと（を思いつく。考える

Will)

手順の知恵創出

課題とメイン・キーワード

課題の明確化名にはテーマＰＭＤの方法を使う

どんな構成での構想

計画図

完成

⑨

新しい知識


「知識を知恵にかえる方法」／「ウイズダム・マネージメント」

第１部基本篇

２．認識事項

差の情報による意思決定のメカニズムなど

３．知識を知恵にかえる方法による DTCN／DTC 手法の方針と主要手法

第２部応用篇

・評価をするということは、何をしさえすれば、評価をしたことになるか

・意思決定のプロセス、検証、評価、意思決定などの関係

・従来曖昧であったプロジェクト管理、システムエンジニアリングとの関係を解決

・システムエフェクティブネス（システム有効度）について

・調達マネージメントについて（特に、取引基本契約書と価格構成表）

・前後左右の脳の使いわけ

・職務ミッションのカストマイズ

・行政改革の一方法

・ソフトウェアー営業への応用

・知恵を創り出す管理会計の方法


第１部基本篇

１．認識事項

「差の情報に意思決定・判断のメカニズム」

「何をするため、どのようにして」と「なぜ」の質問の使い分け

ＤＴＣＮ／ＤＴＣ手法の基本方針

２．知識を知恵にかえる方法の基本となる

DTCN／DTC 手法の方針と主要手法


１．認識事項

・差の情報に意思決定・判断のメカニズム

・「何をするため、どのようにして」と「なぜ」の質問の使い分け

・ＤＴＣＮ／ＤＴＣ手法の基本方針

・


原点となっておる詳細な論文は、http://dtcn-wisdom.jp/J-Edition%202/J03-chap%201-2%20sano%20jouhou.pdf を参照のこと

「差の情報」による意思決定のメカニズム

１）差のない２つの饅頭

例えば、目の前に外見の全く同じ２つの饅頭があったとします。

この時、普通われわれは「どちらの饅頭を食べようか？」と迷います。

次に、例えば「こちらの方があんこが多そうだ。」とか「こちらの方が右手に近い。」と“差”

をつけてどちらかの饅頭に手を出します。

このように、なにかの行動を起こす前には、比較による｢差の情報｣を得てから行ってい

ることがわかります。

２）目的と手段の関係（目的と手段のベクトル）

｢差の情報｣が得られたあとは、行動をする人の持つ「目的と手段の方向」と照らし合わ

せてから判断がなされます。

つまり、「あんこの多いと思われる饅頭」に手を出すか「あんこの少ないと思われる饅

頭」に手を出すかについては、その人の「目的と手段の方向」によって変わってきます。

すなわち、「健康を保つために甘いものを食べる。」という目的と手段の関係をもった人

は、あんこの多い方の饅頭を選ぶだろうし、「健康を保つために甘いものはできるだけ食

べないようにする。」という目的と手段の関係をもった人ならば、あんこの少ない方の饅

頭を選ぶことになります。

このように、目的が同じでも、手段の関係が違うと意思決定の方向が変わるし、また手

段が同じでも、目的が違うと意思決定の方向が異なることになります。

したがって、あらかじめ関係者の間で、同じ目的と手段の関係（価値の方向）を目で見

える形で合意、確定しておくと、同じ対象物件に対し同じ意思決定をする事ができるよう

になります。

解説

差の情報を与えると人の本心(目的と手段の関係)がにわかに表れることもありますし、目的と

手段の関係（価値の方向）を明確にしておくと｢差の情報｣がよくみえるようにもなります。

差のない２つの饅頭

目的と手段の関係（目的と手段のベクトル）

何のために（目的）

健康を保つ

健康を保つ

ためにために

どのようにして（手段）

甘いものを食べる

できるだけ甘いものを

食べないようにする

http://dtcn-wisdom.jp/J-Edition%202/J03-chap%201-2%20sano%20jouhou.pdf


目的と手段の関係を明らかにするための目的手段ダイアグラム（PMD）の作成作業のイメージ

目的手段ダイアグラム（ＰＭＤ）作成作業の概要

ＰＭＤのイメージ

① テーマまたは課題に対し、「要するに、われわれはそ

れで何をしようとしているのか？「要するに、何を

しさえすればよいのか？」の質問をして、その答え

を考えつくだけカードに（要するに）「…を…する」

という表現で書き出す。

② そのカードを「…を…する」ために「…を…する」

という順序で上の方を目的、下の方を手段の関係で

図のように縦に並べる。どうしても縦に並べること

ができないときには横にならべる

③ 並べたカードをメンディングテープで固定する。

メンディングテープで固定するときのコツは、メンディングテープにある静電気を

手で撫でるか顎でこすることによって取り除いてから、一気に全体のカードを固定す

る。

目的と手段のダイヤグラムは、意思を表す、と共に、価値の方向を表すことのできる

方法です。


図１「なにをするため、どのようにして」と「なぜ」の質問の的確な、使い分け

認識

（１）「なぜ」の質問： ==========> 過去のこと、もしくはすでに把握している知識に遡ります。

（２）「なんのために、どのようにして」の質問：未来思考を引き出し未来の知恵を創り出すための言葉です。

（「なにをするため、どのようにして」のほうが、より的確となる）

＊前例のないことを考えようとする時、「なぜ」の質問から始めるとその思考のスタートができなくなります

正しい知識の把握のため質問のしかた

（１）未来のことについて正しい知恵を創り出す =======> 正しい目的と手段の関係の知識を把握すること

質問のしかた「なにをするため、どのようにして」

（２）過去のことについて正しい知識を把握する =======>正しい因果関係の知識を把握すること

質問のしかた「どのようにしてそうなったか？」または

「どのようにしてそうなっているのか？」

例：例えばここで「なぜ、金魚は水の中で生きていることができるのか」という質問を子供がしたとしよう。

そうしたときその答えはその答えをする人の考えている範囲での都合のよいところに行きやすい。従って時には、

親が「それは神様が決めたから」といった答えをして子供にとってはどうしようもない答えに入り込んでしまう

ことがある。しかしここで「どのようにして金魚は水の中で生きていることができるのか？」という質問に切り

替えたとすると、「たぶん、水の中に空気があるのではないか」、「それを動物であるからには呼吸をするために

「えら」を使って空気を呼吸しているのではないか」といった仮説が出てくる。そして、その仮説を本を調べた

り実験をして調査、検証すると「金魚は水の中で生きていることができるのは、水の中に空気が溶けていて、実

は「えら」を使って呼吸をしているからだ」という因果関係を明らかにすることができる。

なぜの質問の使い方

（１）正しい目的と手段の関係や因果関係の知識を把握できたあとに使うと、分かりやすく説明することができます。

（２）今までの習慣のままに最初に「なぜ」から質問をすると、うまく行けば正しい関係の知識にたどり着くことができます

が、意識的に自分の都合のよい関係の知識にたどり着くこともできます。

（３）既に過去に起こってしまっている、変えることのできない事実をもとに、逃げ場のない方向で、人を追いつめることが

できます。従って、他人をいじめる目的のためには、大いに有効ですから、それを目的とする場合、おおいに、お

勧めができます。

（４）しかし、自分の現状を納得するためには他人をいじめることにはならないので、便利です。

「ので」理論

（１）国や県や組織には「なぜ」から始まる質問に答えなければならない会計法、予決令があります。

それに合わせるために、正しい関係の知識を把握できたあと、「ので」という言葉を使って「なぜ」の

質問に答えるようにします。これにより、正しい施策の説明、適切な予算の取得ができるようになり、

社会の正しい発展を図ることができます。これを「ので」理論と呼びます。

適用具体例：ヘリコプタによる救急医療システム、救急救命士制度の「助かるはずのものを助ける」というキーワードを創り、

制度化への原点つくり。防衛調達制度の見直し、改革の原点つくり。能率的より効果的行政実施への視点つくり。


・DTCN/DTC の考え方と方針

デザイン・ツー・カストマーズ・ニーズ（DTCN)とデザイン・ツー・

コスト（DTC）の考え方とその方針

(1) 顧客のために設計をするということは、顧客は誰かということをま

ず確認せざるを得ないので、そこにすべての思考と行動の原点（入り口）

ができあがる。

従って、ここから顧客のための正しい知識とそれに基づいた設計の

ための意思決定と行動の体系化ができる。

(2) どの意思決定も顧客のためにせざるを得ないので、意地の悪い不健

康な意思決定や腹黒い意思決定ができなくなる。

(3) DTCN の目的は、「地球を守ること」と「顧客を創造すること」と

「顧客のニーズを満たすこと」である。

（顧客には自分を含めてもよい）

(4) 一方、「企業の行き詰まりのない最上位の目的」と「企業が利益を

得る目的」との間には次のような関係がある。

（P.F ドラッカーの考え方にすこし手を加えた考え方）

A．企業の行詰まりのない最上位の目的は「顧客を創造すること」

と「顧客のニーズを満足させる」ことである。

B．この最上位の目的を実現させるための企業の使命は、「サービ

スを維持し、次の顧客のニーズを満足させる情報や製品／シ

ステムを開発、または作る」ことになる。

C．「サービスを維持し、次の顧客のニーズを満足させる情報や

製品/システムを開発する」ためには企業は生き残らねばならな

い。そのためには必要最小限の利益を得なければならない。こ

れが企業の利益を得る目的である。

D．そして、企業が必要最小限の利益を得るために、情報や製品

／システムを効果的、効率的に、コストミニマムで競争して社

会に供給するための目標価格で情報や製品／システムを開発

する必要がある。これがデザイン・ツー・コスト（DTC:Design

To Cost）の方針である。

E．国、または自治体の場合は、利益を税金と読み変えて以上の

考え方による方針を利用する。