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“No aprendas nada hoy y tu mañana será igual a tu pasado” “R. Bach”

Cómo Evaluar la Capacidad Competitiva de la Empresa

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Cómo evaluar la capacidad

Competitiva de la empresa.

Título original : Competitive Strategy Editor original ; Atlantic International University. Reservados todos los derechos. Queda rigurosamente prohibida, sin la autorización escrita de los titulares de Copyrigth, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción parcial o total de esta obra por cual- quier medio o procedimiento, incluidos la reprografía y el tratamiento informático, así como la distribución de ejemplares mediante alquiler o préstamo públicos. © 2002 by Atlantic International University.

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Presentación

Actualmente, el medio ambiente de los negocios, tanto nacional como mundial, obliga a las empresas a enfrentarse a nuevas situaciones que pueden cuestionar la fortaleza de su posición en el mercado. Para que una organización actúe adecuadamente es preciso que identifique los movimientos que pueden afectarle, tanto en forma de amenaza como de oportunidades. Al llevar a cabo un examen del entorno o medio ambiente, la empresa tiene la posibilidad de conocer las características de la industria y del mercado al que pertenece y al que sirve. Asimismo, al identificar las características y tendencias básicas del comportamiento de clientes, proveedores y Competidores se estará en posición de definir la configuración del sector industrial de pertenencia. Todo lo anterior para adecuar la forma de actuar de la empresa con las condiciones de su entorno, a través de la especificación del marco de referencias dentro del cual el proceso de elaboración de estrategias pueden conducirse.

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Meta de Aprendizaje

Al finalizar este curso, el participante realizará un análisis estratégico del entorno de sus empresa para descubrir sus ventajas competitivas y las oportunidades y amenazas que puedan afectar su desempeño y su rentabilidad.

Objetivos

1. Percibir e interpretar que emite el entorno competitivo

de la empresa. 2. Sondear el entorno de la empresa para detectar

oportunidades y amenazas.

3. Identificar la estructura y las tendencias del sector de pertenencia a través del análisis estratégico.

4. Ubicar a la empresa el campo de negocios en el cual

participa para diseñar su mapa estratégico.

5. Definir los factores estratégicos clave del negocio y determinar su validez en el éxito o fracaso de la empresa

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CONTENIDO TEMATICO

I. IMPORTANCIA DEL

DIANOSTICO DEL ENTORNO 1.1 Beneficios de diagnosticar el

entorno.

1.2 Elementos del entorno.

1.3 Proceso global de planeación estratégica.

1.4 Proceso de diagnostico del

entorno.

II. EL ENTORNO AMPLIADO.

2.1 Importancia del entorno ampliado.

2.2 Entorno económico.

2.3 Entorno social.

2.4 Entorno político.

2.5 Entorno tecnológico.

III. EL ENTORNO INMEDIATO

3.1 Las cinco fuerzas en un

sector. 3.2 Análisis de proveedores.

3.3 Análisis de productos

sustitutos.

IV. ANALISIS DEL MERCADO

4.1 Madurez de los mercados. 4.2 Tamaño y tendencias del

mercado.

4.3 Segmentación del mercado.

4.4 Análisis de competidores.

V. ANALISIS DE COMPETIDORES 5.1 Competidores actuales. 5.2 Grado de rivalidad.

5.3 Competidores potenciales.

5.4 Sistemas de investigación de

la competencia.

VI. MAPA DEL CAMPO DE BATALLA

6.1 Aspectos relevantes. 6.2 Mapa estratégico.

6.3 Proceso para diseñar el

campo de negocios.

VII. ANALISIS DEL ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA

7.1 Aspectos Generales. 7.2 Factores clave del éxito.

7.3 Identificación de la posición

competitiva de la empresa.

VIII. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

8.1 Análisis del atractivo de la

industria. 8.2 Evaluación posición

competitiva – atractivo de la industria.

8.3 Identificación de

oportunidades y amenazas.

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RECOMENDACIONES PARA EL AUTOAPRENDIZAJE

Antes de iniciar su autocapacitación revise su apéndice

“Guía de Estudio, Aplicación y Evaluación”

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Recomendaciones para Estudiar este Libro

Este manual de autocapacitación está diseñado especialmente tomando en cuenta las necesidades del lector y comunicando de la manera más sencilla los contenidos.

Por lo que, mediante un estudio cuidadoso usted puede identificar la

información para aplicarla a su situación personal, con la seguridad de que este documento es suficiente para avanzar en el estudio. No hay necesidad de consultar otros materiales de apoyo para la resolución de anexos y evaluaciones.

Es muy importante entender que para que el aprendizaje sea efectivo se

necesitan dos cosas; una, este manual y la otra, responsabilidad de parte de usted para con el mismo, tomando en cuenta que el aprendizaje es un proceso activo y no precisamente de “absorción”.

El aprendizaje será directamente proporcional a la cantidad de reacción que se

ofrezca ante una situación, dependerá del vigor con que se ponga la mente a pensar y a trabajar efectivamente en las ideas que se van a aprender.

Claro está que para aumentar la capacidad de estudio, la acción correcta ha de

reemplazar a los consejos, el lector debe pensar positivamente y encaminarse a una acción constructiva. Pensando de modo positivo, este manual se convertirá en una experiencia estimulante.

Para el logro de las metas planeadas, le recomendamos lo siguiente:

Escoger para estudiar, un lugar que esté bien iluminado y ventilado, procurando que en éste no haya distracciones tales como radio, T.V., niños jugando, etc.

Dedicar un tiempo fijo para el estudio. Una o dos horas diarias serían suficientes

para un aprendizaje rápido y provechoso; pero siempre a la misma hora. Si para estudiar se emplean breves períodos, desligados entre sí, y no se sigue un plan sistemático de estudio, el tiempo empleado no dará muy buenos resultados.

Leer los textos tomando en cuenta que el leer no implica pasar la mirada por los

textos, sino razonarlos y comprenderlos. Aprenda el signado, no sólo las palabras.

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Leer los módulos buscando su significado, ¡lea activamente! Subraye las palabras y frases clave, para ayudarse a recordar los puntos fundamentales y a reconstruir los temas en la imaginación. Con esto, al realizar un repaso no lleva tanto tiempo buscar y describir detalles importantes.

Dividir el tiempo de estudio entre la lectura y la meditación.

Escribir ideas claves con sus propias palabras en el margen del manual, es una

manera de estimular la acción mental; recuerde que la participación activa en el proceso de lectura le hará comprender mejor lo leído.

Nunca suspenda una lectura una vez comenzada, de preferencia termine por

completo el módulo.

Leer con cuidado todas las hojas del manual. No importa si cree que ya sabe lo que se está exponiendo, léalo y compruebe si realmente lo sabía.

NO inicie el estudio de un módulo hasta que no esté bien seguro de que

comprendió perfectamente el módulo anterior.

Resuelva todos las anexos y realice todas las actividades sin eludir ninguna; éste es el único camino por el que usted mismo podrá saber cuánto aprendió.

Tenga a la mano: lápiz, color rojo, goma de borrar y hojas para tomar notas.

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Estructura del Libro

El manual del participante está dividido en dos partes, en la primera encontramos lo siguiente:

Presentación: que resume a grandes rasgos el propósito del manual. Meta de aprendizaje y objetivos: se refieren a los logros o grados de aprendizaje

que se requiere por parte del lector al finalizar la lectura del manual. Bibliografía: completa y enumerada en orden alfabético para su fácil manejo, en

caso de que alguno de los lectores quisiera ahondar en algún tema específico. Contenido temático: engloba los módulos con sus respectivas unidades

temáticas, es importante revisarlo para tener idea clara de lo que vamos a enfrentar. La segunda parte del manual la conforman los módulos identificados con número

romano y título. La estructura interna de cada módulo presenta en primera instancia una serie de objetivos particulares que indican el grado de aprendizaje que se requiere por parte del lector, al concluir la lectura del módulo correspondiente.

Continuando con la descripción nos encontramos con las unidades temáticas,

identificables con números arábigos y desarrollados brevemente para facilitar su estudio, aclarando que el principal objetivo del manual en general no es proporcionar un tratado teórico de autores, sino una herramienta teórica – práctica para aplicar a un caso particular.

A medida que el lector avance en su lectura se encontrará con una serie de notas que hacen referencia al correcto uso de cuadros y anexos. Cabe aclarar que los cuadros presentan de manera esquemática los diferentes contenidos y los anexos permiten plasmar la realidad para relacionarla con la teoría revisada. Se recomienda seguir al pie de la letra dichas notas.

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Evaluación

Al finalizar el manual se incluye una evaluación, la cual servirá para identificar el grado de aprendizaje alcanzado.

El lector deberá resolver dicha evaluación antes de iniciar la lectura del manual,

posteriormente el finalizarla. Si al realizar la segunda evaluación y comparar sus respuestas con las correctas,

notará deficiencias, le recomendamos dar una segunda lectura al o los módulos correspondientes. No se conforme jamás con un aprendizaje mediocre.

Recuerde que la prueba de toque de un verdadero aprendizaje es la aplicación,

alcance dicha prueba mediante su evaluación en el aspecto teórico y con la resolución de ANEXOS en el aspecto práctico.

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MODULO I

Importancia del Diagnóstico del Entorno OBJETIVO:

Al finalizar este módulo, el capacitando: 1.1 Describirá la importancia de analizar el entorno de la organización.

1.2 Determinará la relación existente entre la planeación estratégica y el análisis del entorno.

1.3 Enumerará los elementos que integran el entorno. 1.4 Presentará un modelo integrador para conducir el diagnóstico.

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I. Importancia del Diagnóstico del Entorno OBJETIVO: Al finalizar este módulo,

el capacitado: 1.1 Describirá la importancia de

analizar el entorno de la organización.

1.2 Determinará la relación existente entre la planeación estratégica y el análisis del entorno.

1.3 Enumerará los elementos que integran el entorno.

1.4 Presentará un modelo integrador para conducir el diagnóstico.

1.1 Beneficios de

Diagnosticar el Entorno

Actualmente, las empresas en el mundo entero se están enfrentando a nuevas situaciones en donde la interrelación entre las economías promueven la aparición de un mercado global. Esta situación obliga al empresario a conocer específicamente, como está formado su ambiente o entorno, con el fin de:

a. Identificar los fenómenos del entorno que tienen impacto en los negocios de la empresa.

b. Evaluar esos cambios para identificar los factores que pueden apoyar el, crecimiento de la empresa.

c. Comparar “puntos de vista dirigentes acerca de cambios ambientales relevantes”. (1)

d. Conocer los cambios potenciales del ambiente.

e. Especificar las amenazas y oportunidades del entorno.

De esa manera el papel que desempeña el análisis y diagnóstico del entorno dentro de la planeación estratégica se deriva de su propósito principal, “la optimización de la adaptabilidad entre el negocio y su medio ambiente presente y futuro, con le fin de permitir que el negocio opere con un máximo de congruencia y un mínimo de fricciones en las condiciones cambiantes de un mundo incierto”. (2)

Con esta consideración, el análisis del entorno se convierte en una frase esencial del proceso integral de planeación estratégica; además, una estrategia que esté acorde con las condiciones ambientales actuales podrá ser una estrategia para todo el negocio y no sólo una visión parcializada del mismo. “Es decir, ya no puede seguir siendo, simplemente una estrategia de mercadotecnia o comercialización; por el contrario, también debe de englobar estrategias de tecnología, de recursos humanos, financieros, relaciones públicas, etc.” (3) en donde se refuerzan unas a otras.

El análisis del entorno es mecanismo para hacer frente a las incertidumbre y hacerla más manejable. Asimismo, para que la empresa logre sus propósitos debe considerar dos aspectos: los cuales marcan el rumbo y permiten descubrir los caminos más adecuados para actuar.

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1.2 Elementos del Entorno.

Conceptualmente, entorno o medio ambiente es el conjunto de condiciones imperantes fuera de la organización, en un momento determinado, que influyen en su actuación y desarrollo.

Para sobrevivir y manternerse

las empresas deben tener la capacidad de adaptarse a su entorno, en virtud de que ninguna organización puede vivir en el vacío.

Los elementos que integran al entorno empresarial tienen varias dimensiones:

a. Entorno Ampliado. Considerado

como el medio ambiente macro en el que se desenvuelve una empresa y cuyo dinamismo lo describen las condiciones económicas, políticas, sociales y tecnológicas imperantes en el país de pertenencia y a nivel mundial.

b. Entorno inmediato. Considerado

como la rama industrial o de actividad económicas a la que pertenece la empresa y los movimientos que afectan a sus integrantes y a la forma en que compiten.

c. Fuerza estructurales de un sector

económico. Considerado como las fuerzas competitivas básicas de un sector económico y cuya acción conjunta “ determina la rentabilidad potencial en el sector”. (4)

d. Empresas de un sector.

Consideradas como grupo de

empresas que elaboran productos que son sustitutos cercanos.

La dinámica o interrelación de estos elementos se muestran en el cuadro I.1 que además especifica los niveles que se considerarán para conducir el diagnóstico del entorno. Ver cuadroI.1 1.3 Proceso Global de Planeación Estratégica. El análisis del entorno se encuentra inmerso dentro del proceso global de planeación estratégica, el cual consta de cuatro fases principales: 1ª- fase:

Diagnóstico Organizacional. En esta fase, y partiendo de lo que se marca en el Modelo de Excelencia Competitiva, se realiza un análisis del funcionamiento de la empresa para determinar ¿cómo esta?. A continuación se especifican los valores y supuestos que sostiene la organización y se evalúan los recursos de que dispone la misma para determinar las fuerzas y debilidades Internas.

2ª - fase Análisis del Entorno. En esta fase se realiza un análisis de todos los elementos del entorno que afectan el desarrollo y actuación de la empresa para descubrir las oportunidades y amenazas externas.

3ª - fase Elaboración del Plan Estratégico. Con los resultados obtenidos de las fases 1 y 2 se realiza la evaluación de las

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fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas, para identificar problemas, alternativas y prioridades y definir acciones en el plan estratégicos.

4ª fase Implementación Derivados del plan estratégicos de la empresa, los planes funcionales son las bases para que las acciones generales se concreten en cada área funcional y se cuente con programas que faciliten el control de gestión.

Como todo proceso, requiere de una secuencia de actividades que lo enlaza nuevamente a la 1ª fase para evaluar lo obtenido y retroalimentar el plan. Ver cuadro I.2 1.4 Proceso de Diagnóstico del Entorno. 1. Análisis del entorno (político,

económico, tecnológico, social). Se analizan las condiciones macro tanto nacionales como internacionales que afectan a la empresa e impactan su desarrollo. Como resultado se obtiene la enumeración de las oportunidades y amenazas que deberá enfrentar la organización.

2. Análisis de la capacidad

competitiva. Se analizan las condiciones del sector económico de pertenencia, haciendo énfasis en la estructura de la competencia y la forma en que se compite; se determinan las oportunidades y

amenazas que deberán enfrentarse o aprovecharse.

3. Análisis de la imagen proyectada

ante clientes proveedores. Como parte importante del proceso se lleva a cabo un análisis de clientes y proveedores y la forma en que se visualiza la actuación de la empresa. Se determinan las oportunidades y amenazas que esos elementos proporcionan.

4. Factores clave de éxito. Como

resultado del análisis del sector industrial se determinan los factores que promueven el éxito o el fracaso de las empresas que lo integran.

5. Oportunidades y Amenazas

externas. Como etapa final, se reúnen y analizan las oportunidades y amenazas detectadas por el sector económico en la que participa la empresa.

A partir de esta etapa, y con la información sobre las fortalezas y debilidades de la organización, se estará en las condiciones de iniciar la 3ª fase: Elaboración del plan estratégico. Resolver anexo 1.1

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CUADRO 1.1

Modelo Integrador para conducir el diagnóstico

ENTORNO AMPLIADO

ENTORNO AMPLIADO

ENTORNO INMEDIATO

ENTORNO INMEDIATO

LAS FUERZAS ESTRUCRALES

LAS FUERZA ESTRUCTURALES

EMPRESAS DENTRO DE UN SECTOR

1-2-3-4-5-6-7-8-n

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Cuadro 1.2

Proceso Global de Planeación Estratégica

1ª Fase 2ª Fase 3ª Fase

4ª Fase

MODELO DE EXCELENCIA

COMPETITIVA

DIAGNOSTICO DE LA

ORGANIZACION

VALORES Y SUPUESTOS

EVALUACION DE

RECURSOS DISPONIBLES

FUERZAS Y DEBILIDADES

INTERNAS

ANALISIS DEL ENTORNO

POLITICO ECONOMICO,TECNOLOGI

CO Y SOCIAL

ANALISIS DE LA

COMPETITIVIDAD

ANALISIS DE LA IMAGEN PROYECTADA ANTE LOS

PROVEEDORES Y CLIENTES

FACTORES CLAVE DE

EXITO

OPORTUNIDADES Y

AMENAZAS EXTERNAS

EVALUACION DE

FUERZAS, DEBILIDADES, OPORTUNIDADES Y A

AMENAZAS

IDENTIFICACION DE

PROBLEMAS Y ALTERNATIVAS

PLAN MAESTRO ESTRATEGICO

PLANES FUNCIONALES

PROGRAMAS Y CONTROL

DE GESTION

A B C

B C A

D

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Cuadro 1.2

Proceso del Diagnóstico del Entorno

Análisis del entorno (político, económico, tecnológico y social)

Análisis de la

capacidad competitiva

Análisis de la imagen proyectada ante

clientes y proveedores

Factores clave del

éxito

Oportunidades y

amenazas externas

B 2ª Fase

A 1ª Fase

C 3ª Fase

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ANEXO 1.1

Expectativas del Grupo Directivo Conteste las siguientes preguntas: 1. ¿De qué manera afectan a su empresa las actuales condiciones del

medio ambiente 2. ¿Qué espera obtener al finalizar el diagnóstico del entorno? 3. ¿Qué aspectos del medio ambiente desea validar al realizar el diagnóstico

y análisis del entorno?

RESPUESTA:

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MODULO II

El entorno Ampliado

OBJETIVOS:

Al finalizar este módulo, el capacitando: 2.1 Especificará la importancia del entorno ampliado en la actuación de la

empresa 2.2 Identificará la repercusión de las condiciones del entorno en la actuación de

la empresa. 2.3 Integrará el esquema del entorno ampliado para la organización.

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II. El Entorno Ampliado. OBJETIVO: Al finalizar este módulo el capacitado. 2.1 Especificará la importancia del

entorno ampliado en la actuación de la empresa.

2.2 Identificará la repercusión de las condiciones del entorno en la actuación de la empresa

2.3 Integrará el esquema del entorno ampliado para la organización.

2.1 Importancia del Entorno Ampliado. Un supuesto básico en la actuación de las empresas es el que se refiere a que las empresas no tiene razón de existir en el vacío. Las condiciones externas o ajenas a una organización afectan la forma en que obliga a actuar. De esta manera las condiciones del entorno son crecientemente importantes para una empresa y en este caso son las que determinarán el posible rumbo que pueda tener en el futuro, al ser la fuente de cambio que obliga a actuar. Las situaciones del entorno ampliado de una organización son consideradas como el medio ambiente macro en el que se desenvuelve la empresa y cuyo dinamismo lo describen las condiciones imperantes del país de pertenencia y el ámbito internacional. Actualmente ya no basta con analizar, lo que sucede dentro de un país, es preciso ver más allá y conocer qué pasa con la economía mundial; lo que “ ha provocado que el mundo entero se convierta en un solo mercado”.(1)

Al llevar a cabo el resultado del entorno ampliado es importante reconocer qué cambios o factores relevantes pueden afectar a la empresa, la conducta de la empresa, de los clientes y competidores. Para lograrlo se sugiere el análisis de las tendencias de cuatro condiciones del medio ambiente o entorno ampliado: Económicas, Políticas, Sociales y Tecnológicas. 2.2 Entorno Económico

El Entorno económico o condiciones económicas son las situaciones, movimientos y cambios que ocurren en los diferentes factores de la “ economía nacional/internacional, así como a la naturaleza propia de los ciclos económicos”. (2) Las condiciones económicas cambiantes son presiones importantes y de diferentes magnitudes para muchas organizaciones. Por ejemplo en períodos de crecimiento económico hay empresas, que crecen en períodos económicos difíciles hay quienes siguen creciendo, detienen su crecimiento o desaparecen. Así mismo, la economía y sus efectos para la empresa son también importantes y deben de ser considerados al igual que la relación con la organización en su totalidad. Esas condiciones, a menudo cambiantes no afectan por igual a todas partes de una empresa. Por ejemplo, en períodos de dificultades económicas la organización tiende a suspender o eliminar programas que considera menos importantes para logra sus metas generales.

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Actualmente un gran número de empresarios consideran la información disponibles; sin embargo, son aún pocas los que relacionan los acontecimientos y predicciones con las operaciones de su empresa. Los siguientes ejemplos, muestran cómo las tendencias de la economía pueden afectar el funcionamiento de la empresa:

La inflación afecta al incrementarse los precios de bienes y servicios: eleva las utilidades pero no a los bienes reales que permitan generar un adecuado flujo de efectivo y contrarrestar la depreciación para reemplazos futuros.

La política económica gubernamental

afecta el costo y la disponibilidad del dinero, máximo si se trata de reducir el circulante o de fomentar el ahorro al ofrecer altos intereses.

De esta manera es recomendable que

los directivos “analicen las predicciones y, por lo menos, formulen alguna hipótesis acerca del impacto potencial” (3) de esas tendencias en la industria, el mercado, los costos de mano de obra y materiales etc.; por lo cual estarán en la posibilidad de detectar posibles oportunidades o amenazas para la organización. Para obtener información económica, en nuestro país se cuenta con variadas publicaciones y fuentes de datos, tanto públicas como privadas: Banco de México, secciones financieras de periódicos, revistas especializadas, Banamex, Secretarias de Programación y Presupuesto, Cámaras de Comercio etc.

2.3 Entorno Social Existe una gran cantidad de

grupos que ejercen su influencia para manifestar sus demandas ante el medio ambiente. Esas demandas pueden ofrecer oportunidades o provocar problemas difíciles de enfrentar.

Esos grupos tienen diversas

formas; sindicatos, agrupaciones privadas, profesionales, empresariales o políticas. Asimismo tanto su fuerza como sus intenciones son muy variadas, sin embargo todas ejercen presión, las cuales pueden ser de diferente magnitud.

Sin embargo, todas esas

presiones están encaminadas a generar cambios, los cuales directamente repercuten en las empresas, cualquiera que sea su giro.

Por ejemplo, si cambia la

composición de la población en una región forzosamente afectará el consumo de productos para el segmento que tuvo el movimiento.

Otro ejemplos se refiere a los

movimientos para protestar ante los efectos de un producto, o a los cambios en los hábitos de consumo.

Sin duda alguna,

independientemente el tipo de empresa de que se trate, siempre deberá estar alerta de los movimientos del entorno social para hacerle frente y aprovecharlos, o evitarlos en la medida de lo posible. 2.4 Entorno Político

Los cambios políticos y gubernamentales van teniendo mayor importancia en el entorno ampliado de la empresa. La necesidad de considerarlos y adaptarse a ellos es clara y trascendental, por lo cual la organización está obligada a conocerlos y hacerles frente.

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El grado de influencia de estas condiciones difiere mucho de una rama económica a otra y aún de empresa a empresa. Las privadas se ven menos afectadas que las públicas, sin embargo ambos tipos deben estar a tono con el clima político imperante.

El entorno político agrupa

aspectos que inciden tanto en el entorno económica y social, ya que a través de mecanismos gubernamentales dota de movilidad a las partes que rodean a la rama económica.

Asimismo, el gobierno regula y

legisla la actividad total de un país y controla ciertos sectores de la economía, llamados estratégicos; energía, petróleo, comunicaciones, etc.

Lo anterior sin duda afecta, ya sea

directa o indirectamente, las posibilidades de autonomía de las empresas privadas en ciertos sectores de la economía.

El gobierno a través de su aparato

político regula la dinámica de la economía y la sociedad facilitando con esto, o en algunos casos limitando, la actuación de las organizaciones privadas.

El énfasis radica en mantener la

continuidad de un sistema de gobierno, mismo que tiene ante sí un gran compromiso social con el país, el impartir justicia y dar protección a los núcleos sociales; lo cual a través de sus mecanismos y acciones específicas, conduce a una dirección y rectoría constante de ese sistema de gobierno.

“Esta incursión en la vida libre de

la empresa es un hecho y, por consecuencia, hay que comprenderla, interpretarla y hacerla participe como actor preponderante en el análisis estratégico de todo negocio. Las sorpresas se dan cuando no se dedicó tiempo para pensar en la trascendencia e

impacto que podría resultar de las decisiones gubernamentales”. (4)

2.5 Entorno Tecnológico Al hablar de condiciones tecnológicas o entorno tecnológico nos estamos refiriendo a la tecnología especifica utilizada en una industria y a los avances tecnológicos que la afectan. Al respecto es muy importante considerar el ámbito en el que el desarrollo tecnológico se desenvuelve. Por una parte la investigación para descubrir nuevas materias primas y aplicaciones da nueva vitalidad a las industrias que afecta. Por otra parte, el desarrollo de nuevas opciones para mejorar procesos de trabajo, también dota de otra dimensión a las labores cotidianas. Ejemplo de estas situaciones son; el uso de cuarzo en relojería; la fibra de vidrio como conductor y el uso de robots en proceso peligrosos para el ser humano o muy especializados. Sin embargo, los cambios tecnológicos no sólo han afectado en la manufactura, sino también a las áreas de mercadotecnia, servicio, etc. Estos cambios crean oportunidades para las empresas que están debidamente preparadas para recibirlos. Otras empresas se adaptan tardíamente y otras más padecen debido a la falta de visión de sus dirigentes. Existen varios aspectos en el entorno tecnológico que deben de ser de gran importancia para la empresa: La aptitud para hallar nuevos y mejores métodos de producción que modifiquen su estructura de costos y sus fuerzas competitivas y los cambios que pueden afectar a los integrantes de una rama

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económicas o industrial: cliente, proveedores, competidores y mercado. La sensibilidad para descubrir e identificar los cambios clave en el entorno tecnológico pueden facilitar la decisión de hacer, mantener o eliminar. Asimismo puede suceder que al no considerar esos cambios, las empresas se enfrentan a una rápida obsolescencia de sus productos, servicios o forma de hacer las cosas. Para finalizar, es importante reconocer que las organizaciones necesitan mantenerse actualizadas, tecnológicamente hablando, ya que los cambios de ese rubro no tienen impacto constante en todas las empresas, por lo cual el grado en el que cada una de ellas deba desarrollar su respuesta variará. Sin embargo, para todas las organizaciones la tecnología deberá ser una consideración importante. Resolver anexo 2.1

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ANEXO 2.1

Repercusión del Entorno Ampliado

Considerando la actuación actual y pronóstico del entorno ampliado indique cual seria el efecto de cada uno de los elementos del entorno en la actuación de su empresa.

A. ENTORNO ECONOMICO ¿En qué forma impactan a su empresa?

Elementos del Entorno

Económico Como amenazas

Como oportunidades

Ambiente Económico Internacional

- Competencia externa - Crecimiento de sus mercados - Inversiones - Adquisición y fusiones - Precios - Objetivos económicos

Ambiente Económico Nacional

1. Indice de precios 2. Crecimiento del PIB 3. Crecimiento por rama económica 4. Niveles de inflación 5. Tendencias económicas 6. Ingreso per cápita 7. Niveles de devaluación 8. Tasas de interés y cambios 9. Posibilidades de inversión 10. Impuestos y su aplicación 11. Niveles de gasto público 12. Actuación de empresas

paraestatales

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CONTINUACION

¿En qué forma impactan a su empresa?

Elementos del Entorno

Económico

Como amenazas

Como oportunidades

13. Disponibilidad de crédito, tipo, tiempo, tasas.

14. Composición de la economía e

importancia. 15. Balanza comercial 16. Balanza de pagos 17. Disponibilidad de divisas 18. Estructura de la deuda 19. Facilidades a la importancia 20. Facilidades a al exportación 21. Inversión y procedencia 22. Niveles de desempeño 23. Estímulos a al industria 24. Adquisiciones, fusiones, quiebras y

disolución de empresas públicas 25. Adquisiciones, fusiones, quiebras y

disolución de empresas privadas. 26. Creación de nuevas empresas 27. Costos de materias primas. 28. Costo de energía, agua, petróleo,

gasolina

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¿En qué forma impactan a su empresa?

Elementos del Entorno

SOCIAL Como

amenazas Como

oportunidades

1. Necesidades y expectativas del consumidor.

2. Cambios en los estilos de vida 3. Cambios en las hábitos de consumo 4. Composición de la población 5. Cambios en la estructura de la población 6. Modernización o atraso de regiones de

consumo 7. Situación y demandas laborales 8. Oportunidades de empleo 9. Mano de obra calificada 10. Composición de la fuerza de trabajo 11. Existencia de instituciones educativas 12. Movimientos laborales 13. Demandas salariales 14. Cambios en los ingresos 15. Tendencias ecologistas 16. Responsabilidades sociales de la empresa 17. Subempleo 18. Generación de empleos 19. Descontento social 20. Aspiraciones de los trabajadores 21. Efectos económicos sobre la población

B. Entorno Social

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¿En qué forma impactan a su empresa?

Elementos del Entorno

Político

Como amenazas

Como oportunidades

1. Leyes y reglamentos que afecten a la empresa

2. Estructura del sistema político 3. Movimientos políticos 4. Intervención del partido dominante 5. Intervención de partidos minoritarios 6. Actitud del gobierno hacia la inversión

privada 7. Actitud del gobierno hacia la inversión

extranjera 8. Legislación en inversiones 9. Políticas de precios 10. Controles gubernamentales 11. Política de recursos naturales 12. Política de crecimiento y/o desarrollo 13. Política fiscal

C. ENTORNO POLITICO

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¿En qué forma impactan a su empresa?

Elementos del Entorno

Político

Como amenazas

Como oportunidades

14. Política de apertura al exterior 15. Política monetaria 16. Política laboral 17. Clima político local 18. Clima político nacional 19. Acciones de partidos de oposición 20. Poder de la empresa en el área política 21. Presiones gubernamentales 22. Participación política de la empresa 23. Creación, expansión o disolución de

empresas paraestatales.

C. ENTORNO POLITICO

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¿En qué forma impactan a su empresa?

Elementos del Entorno

Tecnológico

Como amenazas

Como oportunidades

1. Aplicaciones de tecnologías actuales 2. Cambios tecnológicos y aplicaciones para

la empresa. 3. Desarrollos tecnológicos en la industria 4. Acciones tecnológicas de la competencia 5. Efectos tecnológicos en los clientes 6. Desarrollos de productos 7. Desarrollos de materias primas 8. Acciones tecnológicas de los proveedores 9. Investigación y proyectos 10. Causas de capacitación 11. Efectos de la tecnología en procesos de la

empresa 12. Desarrollo de nuevos métodos de

producción 13. Efecto de la tecnología en las fuerzas

competitivas de la industria 14. Modificación de la estructura de costos 15. Descubrimiento y posibilidades de

implantación 16. Efectos de desarrollos de otras industrias

en la industria de pertenencia 17. Patentes y marcas 18. Ayudas de instituciones educativas

D. ENTORNO TECNOLOGICO

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MODULO III

El Entorno Inmediato

OBJECTIVOS:

Al finalizar este módulo, el capacitando:

3.1 Presentará la composición de un sector económico. 3.2 Identificará las fuerzas estructurales de un sector.

3.3 Explicará la repercusión de esas fuerzas en la actuación de la empresa

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III. El Entorno Inmediato OBJETIVOS: Al finalizar este módulo, el capacitando: 3.1 Presentará la composición de un sector económico. 3.2 Identificará las fuerzas estructurales de un sector. 3.3 Explicará la repercusión de esas fuerzas en la actuación de la empresa. 3.1 Las Cinco fuerzas en un sector

La formulación de las estrategias empresariales tienen su origen en los que sucede en su medio ambiente, tanto ampliado como inmediato.

En el módulo anterior conocimos

la importancia y la estructura del entorno ampliado. En este texto determinaremos lo que significa el entorno inmediato y su estructura.

Entorno inmediato es al rama

industrial o de actividad económica a la que pertenece la empresa y cuyo dinamismo está determinado por los elementos, integrantes o actores que lo componen: proveedores, productos sustitutos, competidores actuales, potenciales y clientes.

“El aspecto clave del entorno de la

empresa es el sector o sectores industriales en los cuales compiten. La estructura (de ese sector) tiene una fuerte influencia al determinar las reglas competitivas del juego, así como las posibilidades estratégicas potencialmente disponibles para la empresa”. (1)

Este análisis, denominado por su

creador Análisis Estructural de los sectores industriales, se basa en el estudio de cinco elementos básicos.

Ver cuadro 3.1

Uno de los supuestos de ese modelo indica que la acción de esos elementos determina el nivel de rentabilidad en el sector industrial y es preciso comprender su funcionamiento y proceso de evolución para pronosticas los posibles cambios que puedan presentarse.

Asimismo, la dinámica o

intensidad en la actuación de esos integrantes elementos o actores en su conjunto, determinan la magnitud de atractivo de la industria o sector económico, las oportunidades de inversión y las utilidades que genera a las empresas que las constituyen.

Ahora bien consideramos a un

sector económico o industrial como el conjunto de empresas que elaboran productos sustitutos entre sí. Por ejemplo: la industria mueblera; la industria textil y del vestido, industria alimenticia, etc.

“La interacción de las fuerzas competitivas en un sector industrial determina el grado hasta el cual la reinversión de capital ocurre y a la vez controla el flujo de fondos al mercado libre y al habilidad de las empresas para mantener rendimientos por arriba del promedio”. (2)

Un aspecto que modifica el

enfoque tradicional de competencia, es el que se refiere al hecho de considerar a los integrantes de un sector económico como competidores para todas las empresas en ese sector. Asimismo, la unión de esos elementos determinan la intensidad de la competencia, siendo las fuerzas mas poderosas las que marcan la pauta en el proceso de definición de las estrategias.

Al comparar la actuación de la

empresa con las fuerzas o elementos de un sector industrial pueden aparecer puntos fuertes y débiles, los cuales serán

32

uno de los aspectos que apoyen el aprovechamiento de las oportunidades o la defensa ante las amenazas del entorno inmediato.

Ahora bien, el poder de cada

fuerza se halla compuesto por “la habilidad para impedir que algún otro modifique su conducta”. (3)

De esta manera, al analizar a

cada fuerza o elemento del entorno ampliado o sector industrial estaremos haciendo un análisis de las relaciones de poder.

Asimismo el poder ejercido tendrá

como respuesta acciones tendientes a contrarrestarlo y mas aún si el agente que lo usa o ejerce ve que las alternativas del oponente son menos atractivas.

De esta manera, para identificar

esas dosis de poder de los elementos del entorno es preciso conocer quiénes son: cuales son sus fuerzas y debilidades y comportamiento futuro y cuál es en realidad el poder que detentan con el fin de aprovecharlo, si es pequeño; o buscar maneras de contrarrestarlo, si es grande.

A ese poder lo manejaremos

como poder de negociación, considerado como la capacidad de un elemento o agente para determinar sus condiciones al entablar relaciones con otros. (ver hoja siguiente).

Antes de analizar cada elemento

es preciso que se identifique, de manera general a la empresa; los productos y los servicios que ofrece y sus aplicaciones con el fin de determinar exactamente quiénes son los usuarios(distribuidores o consumidores), competidores y proveedores principales.

Resolver anexo 3.1

3.2 Análisis de proveedores Para iniciar consideramos a los proveedores como los agentes que proporcionan bienes y servicios a la empresa, dirigidos a convertirse o participar en los procesos productivos de la misma. Al hablar de una rama industrial o sector económico, la concurrencia de los proveedores puede afectar a las empresas participantes pero no de la misma forma; es por eso importante que se identifique el tipo de influencia o poder de cada proveedor con el fin de que la organización aproveche las oportunidades y evite las amenazas que se le presentan. Ahora bien para identificar a los proveedores es preciso que sigamos los siguientes pasos: a) Nombrar a todas las empresas

que hacen productos iguales o similares a los nuestros. (competidores)

b) Listar a los principales

proveedores de partes, componentes materiales y servicios utilizados para elaborar el o los productos de la empresa. “En otras palabras, todos aquellos que abastecen a los fabricantes y que en un futuro pudiesen decidirse a lograr una mayor integración y por ende convertirse en competidores directos”. (4)

c) Identificar a las empresas que son

intermediarias entre los fabricantes y los clientes finales de los productos: Mayoristas, distribuidores, almacenes, detallistas, etc.

33

Una vez conocido el campo en el que se desarrollan y actúan los proveedores es preciso determinar a los que son lideres, tienen fuerza y éxito y marcan la vanguardia y a los que son débiles y actúan como seguidores.

Asimismo, ese análisis permite

conocer los cambios probables o reales que pueden ocurrir en la adecuación de los proveedores; como por ejemplo:

Convertirse en competidores directos.

Eliminar o modificar las materias primas que se utilizan.

Aumentar el precio de sus productos.

Condicionar la venta de productos.

Realizar convenios de desarrollo con

proveedores, etc.

La importancia de los proveedores es primordial ya que ellos pueden provocar la desaparición, estancamiento o desarrollo de una empresa cliente, o aún más, modificar las características del sector industrial o económico de pertenencia. Lo anterior marca la dosis de poder que pueden ejercer con sus clientes y la importancia que le dan a cada uno de ellos, en términos de trato, condiciones y apoyo. Pero ¿qué hace poderosos a los proveedores?, como lo apunta Porter: las mismas condiciones que hacen poderosos a los compradores: a) Dominio de pocas empresas y más

concentradas que el sector industrial o económico al que atiende, lo que permite influir en precio, calidad y condiciones.

b) No compiten con productos sustitutos en su sector industrial

c) La empresa no es un cliente

importante lo cual les permite ejercer el poder “si el sector industrial es un cliente de importancia, la suerte de los proveedores estará fuertemente ligada a dicho sector industrial y desearán protegerla mediante precios razonables y ayuda en actividades tales como I y D y apoyo técnico“. (5)

d) Los proveedores venden un producto

que es considerado como un insumo importante para la empresa, lo cual es crítico cuando ese producto no es almacenable.

e) Los productos del proveedor están

bien diferenciados y sus cambios a otros proveedores implicados altos costos.

f) Los proveedores son una amenaza

real de integración hacia delante. “Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no sólo están sujetas al cambio sino a menudo fuera del control de la empresa. Sin embargo, como el poder de los compradores la empresa puede en ocasiones mejorar su situación mediante la estrategia “. (6) Por ejemplo, los movimientos o cambios de los proveedores pueden obedecer a cuatro razones principales: 2. La empresa se integra verticalmente para elaborar materias primas y/o componentes, por lo cual desplaza a proveedores que anteriormente lo atendían; está es una forma controlar proveedores al adquiridos parcial o totalmente por la empresa cliente.

34

3. El uso de conocimientos para mejorar o innovar los productos que le consumen o el descubrimiento de alguna necesidad que puede facilitar de una mejor manera. 4. El cambio de la estrategia por considerar ventajosa la expansión debido a las capacidades, que tiene.

Como puede observarse, esos cambios pueden ser predecibles al analizar tanto a los proveedores; motivo de análisis de este texto; como a los restantes agentes que forman parte de un sector económico.

Ahora bien al hablar de proveedores, no sólo nos referimos a las empresas que elaboran productos o brindan servicios, sino que también es preciso considerar a la mano de obra como proveedor, ya que en determinadas industrias ejerce un gran poder.

En algunos momentos, trabajadores altamente especializados, escasos o fuertemente sindicalizados pueden lograr grandes beneficios al ejercer su poder de negociación. Otros aspectos que pueden ayudar a determinar el poder de la mano de obra son su grado de organización y posibilidad de ampliar la base de trabajadores escasos.

Resolver anexo 3.2 3.2 Análisis de Productos Sustitutos.

Un producto sustituto es aquel que puede desempeñar la misma función que otro dentro de un mismo sector económico o industrial.

Ejemplo: Un periódico compite contra otros productos sustitutos: computadoras, estaciones de radio, de televisión entre otras; además de competir contra otros periódico.

Una forma de detectar productos

sustitutos en una industria o sector industrial es a través del diseño del campo de negocios de la empresa, mismo que trataremos más adelante.

Otra forma es observar alrededor

de la empresa para identificar los posibles sustitutos o las amenazas de sustitución hacia los productos de la empresa.

Como lo indica Porter; “todas las

empresas en un sector industrial están compitiendo en un sentido general con empresas que producen artículos sustitutos. Estos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial colocando un tope sobre los precios que las empresas en la industria pueden cargar rentablemente. Cuanto más atractivo sea el desempeño de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, más firmé será la represión de las utilidades en el sector industrial”. (7)

Ahora bien, quien más pueden

perder por la aparición e introducción de un producto sustituto son las empresas que tienen el liderazgo en la industria, ya que son ellas las que marcan la vanguardia e inviten grandes recursos para permanecer es esas posiciones.

Para detectar la aparición se

posibles sustitutos es preciso mantener la atención sobre: los que están sujetos a mejorar tanto a su actuación como precio contra producto básico y los productos elaborados por sectores industriales que tienen grandes rendimientos.

35

“En este último caso, los sustitutos suelen entrar rápidamente en escena si algún desarrollo aumenta la competencia en sus sectores y causas una reducción de precios o mejora de su desempeño. Análisis de tales puede tener importancia al decidir si se trata de atacar estratégicamente o planear con él una estrategia como una fuerza clave inevitable”. (8)

Resolver anexo 3.3

36

CUADRO 3.1

Fuerzas estructurales de un sector industrial

AMENAZAS DE NUEVOS

COMPETIDORES PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES

AMENAZAS DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTOS

COMPETIDORES POTENCIALES

COMPETIDORES

EN EL SECTOR INDUSTRIAL

INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE

LOS COMPETIDORES EXIXTENTES

PROVEEDORES

COMPRADORES

SUSTITUTOS

37

ANEXO 3.1

Empresa: Productos / Servicios: Aplicaciones: Usuarios (distribuidores / consumidores). Quiénes son? A qué ramas pertenecen? Dónde están? Competidores principales: Proveedores principales:

38

ANEXO 3.2

Análisis de Proveedores PARTE A. Identificación de proveedores

COMPETIDORES PROVEEDORES INTERMEDIARIOS (Empresa que hacen (Empresas que elaboran (Empresas que productos iguales o partes, componentes, distribuyen productos similares) materiales y servicios) de proveedores) ___________________ ___________________ _________________ ___________________ ___________________ _________________ ___________________ ___________________ _________________ ___________________ ___________________ _________________ ___________________ ___________________ _________________ ___________________ ___________________ _________________ ___________________ ___________________ _________________ ___________________ ___________________ _________________ ___________________ ___________________ _________________ ___________________ ___________________ _________________ ___________________ ___________________ _________________ ___________________ ___________________ _________________ ___________________ ___________________ _________________

1. Alguno de estos agentes pueden dedicarse a hacer los mismos productos de la empresa

SI ( ) ¿Quiénes? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ NO ( )

39

Continuación

2. De las listas anteriores ¿Quiénes son los líderes y quiénes los seguidores?

LIDERES

COMPETIDOES PROVEEDORES DISTRIBUIDORES

___________________ ___________________ _________________

___________________ ___________________ _________________

___________________ ___________________ _________________

___________________ ___________________ _________________

___________________ ___________________ _________________

SEGUIDORES

COMPETIDOES PROVEEDORES DISTRIBUIDORES

___________________ ___________________ _________________

___________________ ___________________ _________________

___________________ ___________________ _________________

___________________ ___________________ _________________

___________________ ___________________ _________________

40

Perspectivas a largo plazo. PARTE B.

Considerando los agentes anteriores ¿Qué cambios probables pueden ocurrir en su actuación a largo plazo? (marque con una X la situación) 1. Competidores se integran horizontalmente y adquieren empresas proveedoras ( ) 2. Proveedores o distribuidores se convierten en competidores directos. ( ) 3. Proveedores eliminan o modifican materias prima. ( ) 4. Proveedores o distribuidores incrementan el precio de sus productos. ( ) 5. Proveedores o distribuidores condicionan la venta. ( ) 6. Competidores desarrollan convenios de desarrollo con proveedores. ( ) 7. Proveedores concentrados y poderosos que imponen sus condiciones ( ) 8. La empresa es un cliente importante para los proveedores e impone sus

condiciones. ( ) 9. La empresa maneja materias primas que son clave para su funcionamiento ( ) 10. El cambio de proveedores implica altos costos. ( ) 11. Los proveedores amenazan con integrarse hacia delante. ( ) 12. Los proveedores se ocupan de mejorar sus productos para atender mejor a sus

clientes. ( )

41

Análisis de Recursos Humanos PARTE C.

1. Actualmente ¿Cuál es la situación para obtener recursos humanos para la empresa?

2. ¿Para que tipo de personal la empresa tiene problemas para contratar? ¿Cuáles son las razones?

3. En el futuro ¿Para qué tipo de recursos humanos la empresa tendrá requerimientos

críticos? ¿Cuáles son las razones?

Respuesta.

42

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Identificación de oportunidades y amenazas

PARTE D

En base a lo descrito en las parte A a C, determine las posibles oportunidades y amenazas que representan los proveedores para la empresa.

43

ANEXO 3.3

ANEXO 3.3

1.PRODUCTOS DE LA EMPRESA

2.PRODUCTOS SUSTITUTOS

3.LO ELABORA O

PUEDE ELABORAR

4.RESPUESTA DE LA

EMPRESA

Análisis de Productos Sustitutos. PARTE A. Análisis de sustitución

1. ¿Qué productos o líneas de productos elabora la empresa? 2. Para cada uno de ellos. ¿Qué producto sustitutos podrían remplazarlos o mejorar su

función? 3. Actualmente ¿Qué empresas elaboran sus productos sustitutos? 4. ¿Cómo debe actuar la empresa para contrarrestar los efectos de esos productos sustitutos?

44

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Identificación de oportunidades y amenazas

PARTE B.

Considerando lo descrito en la parte A, determine las posibles oportunidades y amenazas que pueden enfrentar la empresa

45

MODULO IV

Análisis del Mercado

OBJETIVOS:

Al finalizar esté módulo, capacitando:

4.1 Determinará el grado de madurez en el que se encuentra su mercado. 4.2 Identificará las características del mercado de pertenencia.

4.3 Especificará la forma en que se tiene segmentado el mercado de la empresa 4.4 Analizará las características de los clientes de la empresa.

4.5 Descubrirá clientes potenciales.

46

IV. Análisis del Mercado. OBJETIVOS: Al finalizar esté módulo, capacitando: 4.1 Determinará el grado de madurez

en el que se encuentra su mercado.

4.2 Identificará las características del mercado de pertenencia.

4.3 Especificará la forma en que se tiene segmentado el mercado de la empresa

4.4 Analizará las características de los clientes de la empresa.

4.5 Descubrirá clientes potenciales. 4.1 Madurez de los

Mercados La actuación comercial, evoluciona con el tiempo hasta llegar a un estado que se denomina madurez comercial, la cual “puede identificarse por una serie de síntomas, al modo como los médicos describen el cuadro clínico de una enfermedad”. (1) El proceso de maduración se desarrolla a través de la evolución de ciertas variables relacionadas con la actuación de las empresas integrantes de un sector económico y con el ritmo en que un producto se introduce en las hábitos del consumidor. Algunas de esas variables son: a. Beneficio promedio de las

empresas en la industria. Con una nueva actividad empresarial, el lanzamiento de un producto o servicio; el monto medio beneficio inicia en negativo (inversión), crece hasta convertirse en cero y continúa su crecimiento hasta un determinado nivel máximo para volver a descender en un nivel crítico.

b. Número de empresa que participan, considerando función; como la “satisfacción de una necesidad básica” y estrategia, como la “coincidencia en el segmento de mercado” (2) en forma parcial ya ésta puede no ser la misma, aun en los mismo sectores del mercado.

c. Porcentaje de consumidores de un

producto o servicios. Al introducir un nuevo producto o servicio al mercado, el número de consumidores aumenta paulatinamente y no uniforme hasta que un momento determinado inicia un despegue, alcanzando un máximo para partir de ese punto incrementarse con lentitud y aun ritmo casi constante.

d. Consumo per cápita se ese

producto, cuya “evolución es inicialmente lenta para despegar más tarde con cierto dinamismo y entrar en forma bastante rápida en una saturación en un determinado nivel “. (3)

Otras variables que se conjugan

para definir la dinámica comercial son: fuerza de ventas, publicidad, niveles de precios, etc. En este momento, y como parte del proceso de maduración, es preciso analizar el significado de ciclo de vida del producto; el cual es producto de la relación entre el número de consumidores de un producto en el tiempo y su consumo per cápita. Asimismo; este concepto, al igual que las cuatro variables descritas, permite una mejora compresión de los que es la evolución comercial, lo cual no debe confundirse con las fases del producto.

47

De esta manera, “el ciclo de la vida del producto es un modelo descriptivo de una observación inmediata; la vida comercial de un producto no es, en general, indefinida; el producto nace, desarrolla una cifra de ventas determinadas y acaba por desaparecer, bien sea por “muerte natural” cambio de los hábitos sociales que superan la necesidad del mismo o por “muerte violenta” a monos de otro producto radicalmente nuevo que cumple mejor, de otra forma o junto con otras, la función social que aquél cubría”. (4) Las variables descritas son económicas y la situación comercial es función de las mismas. Sin embargo, esta declaración no es manejada en forma unánime por los teóricos ya que existen diversas descripciones que sólo consideran una variable única: el ciclo de vida de un producto. A su vez la delimitación exacta de cada variable no es tan tajante, ya que su movilidad está estrechamente ligada en lo que se considera como “Zona de transición”.(5) Para ilustrar este aspecto en el cuadro 4.1 se muestran las fases biológicas del mercado y su zonas de transición. La utilidad de este enfoque es importante ya que el programa comercial de una empresa deberá de r congruente con la situación biológica del mercado. La forma de diagnosticar el momento que vive el mercado se relaciona con “el establecimiento de un “cuadro sintomatológico” que describe la situación del mercado maduro”. (6)

Los síntomas de un mercado maduro son los siguientes. 1. Producto resuelto, en forma

técnica, para uso comercial. 2. Existencias de métodos de

productos estables y simples. 3. Información comercial y técnica

disponible. 4. Producto consumido en niveles

estables. 5. Gran conocimiento de técnicas

para producir. 6. Gran cantidad de competidores. 7. Excedente en la capacidad de

producción 8. Productos equivalentes en forma

técnica. 9. Gran proporción de ventas de

reposición frente a nuevas ventas 10. Forzar el mantenimiento del

mercado de reposición (usado a cuenta)

11. Líderes sacrifican utilidades o

posición. 12. Participación en el mercado sin

grandes diferencias, más que concentración se da distribución casi uniforme.

13. Condiciones de venta fuera del

control de las empresas productoras.

14. Disminución de márgenes reales

de ganancias.

48

15. Existencia de un gran juego de marcas privada.

16. Rebaja de precios no declara

formalmente a través del lanzamiento de tamaños grandes productos.

17. Rápida pérdida de valor de un

producto después de la compra.

Existe una gran interrelación de estos síntomas, sin que esto determine una relación directa causa – efecto. Además “no siempre aparecen todos los síntomas; unas veces por la naturaleza del bien no puede haber mercado de reposición para un de consumo destructivo y otras por causas diversas”. (7) Ahora bien, considerando el mix del producto (o fases del producto)éste debe tener congruencia con las fases del mercado; situación que se presenta en el cuadro 4.2 Resolver anexo 4.1 4.2 Tamaño y Tendencias

del Mercado.

El mercado es el lugar en el que concurren clientes y proveedores de un bien y/o servicio (demandantes y oferentes); y en donde se genera la competencia entre empresas que producen bienes y/o servicios similares. A su vez esas relaciones son las que marcan la situación específica en el mercado y las oportunidades y amenazas que generan, como resultado de los cambios en su estructura: tamaño, tasa de crecimiento, comportamiento, segmentación, etc.

No existen en la realidad una división tan tajante entre la actuación de clientes, competencia y mercado ya que su relación e interdependencia es sumamente estrecha e importante y como tal deberá considerarse. Sin embargo, la separación la realizamos, para facilitar la comprensión y el análisis del tema que nos ocupa: el mercado.

Las fuentes de datos que puedan

dar información sobre el mercado y sus tendencias son, entre otras: cámaras, asociaciones industriales, documentos internos de la empresa, reportes de investigación de mercado, etc.

A. ANALISIS DEL PRODCUTO

El primer paso a realizar para conocer el mercado que se atiende es definir qué producto o línea de producto se ofrece a ese mercado.

En el cuadro 4.3 parte A, se presento

una lista de aspectos importantes para definir los productos ofrecidos.

“El análisis del comportamiento del

producto viene a ser una evaluación cuantitativa de cada producto importante y de su mercado. Por otra parte, ayuda analizar los elementos críticos del comportamiento del producto en el pasado y de aquellos que se proyectan para el futuro”.(8)

B. ANALISIS DEL MERCADO

Para llevar a cabo el análisis del mercado se deberán reunir datos concretos sobre tamaño, tasa de crecimiento, participación, supuestos del mercado etc.

En el cuadro 4.3 parte B, se

determinan los aspectos a mejorar en este rubro.

49

Resolver anexo 4.2 C. RELACION

PRODUCTO/MERCADO Una vez definidas las anteriores categorías se lleva a cabo la relación entre los resultados analizados en las dimensiones que señala el cuadro 4.3 parte C. 4.3 Segmentación del Mercado. Una de las formas para conocer mas a fondo el comportamiento del mercado es a través del análisis de la segmentación del mercado, cuya unidad es el segmento de mercado, entendido como “ grupos de clientes con una determinada conducta que los caracteriza”. (9) Es imprescindible que al considerar cada segmento se tome en cuenta que el comportamiento de sus clientes se relaciona con las condiciones imperantes; demanda, características de clientes, necesidades, etc. La acción de segmentar el mercado surge de la necesidad de diferenciar el producto y de manejar producto - objetivo, base deseada de clientes. Asi mismo, la selección de segmentos de mercado - objetivo, a nivel de empresa o de producto se convierte en una decisión estratégica fundamental al decidir las partes del mercado a atender y las partes a no considerar. Para segmentar un mercado, no existe una forma única; existen una gran variedad de bases que son utilizadas tanto por empresas industriales, como de servicios y comerciales.

Ver cuadro 4.3 La forma para llevar a cabo la segmentación tiene dos dimensiones:

1. Determinar que forma de

segmentación es aplicable. “Conceptualmente, cualquier mercado deberá segmentarse en forma que permita la identificación de los segmentos homogéneos, es decir, de los que presenten una respuesta homogénea a las variables de la estrategia de mercadotecnia. No existe una base única que pueda aplicarse a todas las situaciones; para cualquier decisión importante de mercadotecnia, deberán investigarse varias de ellas”. (10)

2. Especificar las características del

consumidor en cada segmento.

Para lograrlo en el texto siguiente te presentamos las técnicas para llevar a cabo el análisis de clientes. Al llevar a cabo la segmentación de

mercado podemos obtener datos sobre oportunidades y amenazas, posición de productos en el mercado e identificación sobre la forma en que se “agrupan los consumidores en determinada categoría. Cada segmento o subdivisión, independientemente de cómo se defina, se puede examinar a fin de ver que tan grande es, que tienen sus miembros en común y que atributos o atractivos de la categoría parecen influir sobre dichos miembros”. (11) Pero ¿por qué el análisis de la segmentación es tan importante para descubrir oportunidades? Por el hecho de que en cualquier momento pueden aparecer o desarrollarse nuevos segmentos ya que los consumidores tienen o pueden tener diferentes necesidades que los inducen a adquirir productos y usarlos en formas diversas. “Durante las primeras etapas de la evolución del producto - mercado surgen los segmentos en forma natural a medida

50

que nuevos tipos de consumidores van entrando al mercado. Si bien es claro que la visión creativa de los empresarios, identifica muchos de tales segmentos, la investigación efectiva del mercado es la única manera en que un negocio establecido puede prever el desarrollo de nuevos segmentos. Puesto que un segmento de mercado es un grupo de clientes suficientemente grande para que se pueda servir en forma diferenciada, es posible identificar la formación de tales segmentos rastreando las insatisfacciones de los clientes actuales con los productos existentes. Los clientes, desde luego, siempre mostraran insatisfacción con distintos aspectos de un producto o con la mezcla de herramientas de un mercado del productor; pero cuando son muchos los que se quejan de un mismo factor, eso significa que esta formando un segmento nuevo, a menos, por supuesto, que el factor en cuestión sea realmente defectuoso.” (12) Resolver anexo 4.3 4.4 Análisis de Compradores A mediados de los años cincuenta Peter Ducker declaro que una organización tenia como propósito satisfacer las necesidades de los clientes, por lo que podría lograr la obtención de utilidades. Tomando como base esa declaración es preciso analizar a los clientes desde cuatro dimensiones: Identificación, conocimiento de objetivos y motivos de compra, determinación de su poder de negociación y cambios potenciales en su comportamiento. A. IDENTIFICACION DE CLIENTES. Es primordial conocer quienes son los clientes y como pueden clasificarse, para

tal fin en el cuadro 4.4, se presentan algunos criterios de clasificación que pueden ayudar a identificar a los clientes de un negocio. A partir de eso, es conveniente identificar la naturaleza de los clientes, en cuanto a sus características mas importantes, las cuales dependerán del tipo de clientes de que se trate. En el cuadro 4.5 se presentan los factores que pueden ayudar a realizar este análisis y cuyo resultado permitirá comprobar la importancia de la clasificación utilizada. Por ejemplo, si se trata de un cliente o consumidor final, se podrá analizar en términos de sexo, edad, ocupación, nivel socioeconómico, etc. A su vez el ofrecer productos deberá ser congruente con el tipo de clientes probables, para que el estudio de su naturaleza sea realmente valioso. El siguiente paso a determinar la importancia relativa de los clientes ante la empresa y dos de sus mas importantes competidores para conocer si la clasificación usada es valida para todos. Resolver anexo 4.4 parte A. B.CONOCIMIENTO DE OBJETIVOS. Una vez identificadas las clases de los clientes más importantes para la empresa, es necesario especificar cuales son sus motivadores de compra: por que y cuando compra. Según estudios de algunos técnicos, los motivos que dirigen la compra son: psicológicos y funcionales, además de económicos, los cuales se analizaran en el apartado C. Los motivos psicológicos se refieren a las percepciones de los clientes sobre los productos ofrecidos y que están encaminados a satisfacer sus necesidades. Ejemplo de estas son:

51

reforzamiento del status, moda, imagen de marca, etc. Los aspectos funcionales se refieren a las características propias del producto y que son atractivos para el consumidor, convirtiéndose en motivadores de compra: precio, calidad, desempeño, etc. Asimismo, esos factores no son constantes ya que se relacionan con el grado de desarrollo del producto. Resolver anexo 4.4 parte B. C. PODER DE NEGOCIACION. “Los compradores compiten en el sector industrial, forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos todo a expensas de lo rentable de la industria”. (13) El poder de los compradores depende de la situación en el mercado y de la importancia de sus compras en relación al total de las ventas del sector; asimismo es poderoso si:

Una gran cantidad de compras las hace un comprador, mas si en la industria se manejan grandes costos fijos. Los productos que adquiere el comprador son una parte importante de sus costos y volúmenes de compra, por lo que intervienen para obtener un precio adecuado.

Los productos que adquieren no

están diferenciados, por lo que pueden sustituir fácilmente al existir proveedores alternativos.

Los costos bajos facilitan el cambio

de proveedores y viceversa; costos altos le dan poder al proveedor por lo costoso del cambio para el consumidor.

Obtiene bajas utilidades y con esto el comprador presiona a disminuir costos de compra.

Los compradores amenazan con

integrarse hacia atrás y convertirse en sus propios proveedores: lo cual les da la fuerza de exigir concesiones en las negociaciones.

El producto que fabrica el sector no

es importante para la calidad del producto del comprador.

El comprador o cliente a la mano

información total sobre el proveedor, lo cual le permite obtener ventajas en la negociación.

Para terminar este punto, cabe

mencionar que no siempre son constantes estos factores, cambian con el tiempo y es preciso que se vigile su importancia; ya que de ellos depende la gran o pequeña dosis de poder de los compradores en el mercado que atiende la empresa.

Resolver anexo 4.4 parte C. D. POTENCIAL DE CAMBIO DE LOS CLIENTES. Para determinar el potencial de cambio de los clientes, es preciso conocer tres dimensiones de su actuación: Actuación del cliente, su capacidad y el ambiente en el que se envuelve, lo cual nos permitirá identificar que puede cambiar el comportamiento de nuestros clientes. “Estos cambios crean oportunidades y amenazas estratégicas, de la misma manera que las crean las diferencias que puedan existir en un momento dado entre las necesidades, gustos y costumbres de los compradores.”(14)

52

1. Estrategia del cliente.

Cuando una empresa modifica o decide modificar su estrategia, es seguro que esto afecte a sus proveedores, siendo favorable para otros. Ejemplo: Lanzamiento de nuevos productos con materias primas diferentes a las manejadas normalmente.

2. Capacidades del cliente. Esto se refiere a las habilidades, capacidades y recursos que el cliente tiene y a la forma en que son empleados. Ejemplo: Política de reducción de costos y su influencia en las condiciones de pago de los proveedores y su cumplimiento.

3. Ambiente externo del cliente. Esto se refiere a la repercusión que el entorno ampliado tiene en la actuación del cliente. Ejemplo: Acaparamiento momentáneo, guerra de precios,

Para terminar cabe mencionar que, “aun cuando tales cambios son difíciles de prever, claramente es necesario tratar de preverlos, por lo menos en lo que se refiere a los clientes principales del negocio.” (15)

Resolver anexo 4.4 parte D y 4.5. Referencias bibliográficas

53

CUADRO 4.1

Fases Biológicas del Mercado

54

CUADRO 4.2

Fases del MIX del Producto I

Fase deIntroducción

II Fase de

cobertura

III

Madurez

IV

Producto

Perfeccionamiento

tecnológico.

Modelos de para usos

específicos además del estándar.

Diseño juegos modelo precio

con base superfluas.

Simplificación de gamas forzado al

consumidor a adaptarse a

menor número de modelos.

Distribución

Exclusivas avance

mercado a mercado

Nacional y extensiva

Dobles canales / dobles o múltiples marcas

Public.

Simplemente informativa

Diferenciacion

es de producto. Se

inicia edificación de

marca

Diferenciacion

es psicológicas.

Se hace masiva. Ligada a

“promociones”

Simplemente

de recordación,

en general de “empresa”

Promociones

Aparecen al principio de esta fase

Precios

Altos

Al final de la fase rebajas,

buscando estratificación

Rebajas tácticas (en

promociones) no

formalizados

Rebajas

formales como “salida” de la

madurez

Pers. ventas

Técnico en producto.

Más “vendedor “ técnico en canales y puntos de

venta

“Vendedores” Técnicos en promociones

55

CUADRO 4.3

Identificación del Mercado A. PRODUCTOS/SERVICIOS

Línea actual de productos y/o servicios.

Productos y/o servicios más solicitados.

Productos y/o servicios rentables.

Productos y/o servicios líderes.

Productos y/o servicios nuevos.

Productos y/o servicios a eliminar.

Comportamiento de productos y/o servicios.

B. MERCADO ATENDIDO

Definición del mercado

Tamaño de crecimiento del mercado

Tasa de crecimiento anual

Participación en el mercado

Tecnología utilizada

Supuestos del mercado C. RELACION PRODUCTO/MERCADO

Mercado total para cada producto

Mercado atendido para cada producto

Crecimiento de cada mercado

Volumen de ventas para cada producto (unidades y monto en dinero)

Participación en el mercado para cada línea

Crecimiento anual de ventas por producto

Rendimiento sobre ventas por producto

56

CUADRO 4.4

Variables de Segmentación del Mercado a. Variables socioeconómicas.

Edad, sexo, ingresos nivel educacional, número de integrantes por familia, etc.

b. Variables geográficas. Cuidad, región clima, densidad, población, etc. c. Variables de clientes.

Tamaño, diversidad, estrategia, grado de integración, condiciones de financiamiento, industrias usadas, etc.

d. Variables del producto Materia, tamaño, proceso producto, modelo, costo, precio, complejidad, calidad, función, etc.

e. Variables por uso del producto. Usuario final, aplicaciones, distribuidor, experiencia con el producto o la tecnología, requerimientos de servicio, componentes, parte, etc.

f. Variables de costumbres de compra Tamaño y frecuencia, responsable de la decisión, canales de compra, renta o arrendamiento, etc.

g. Variables de personalidad Impulsivos, agresivos, espíritu joven, innovadores, tradicionales, ambiciosos, románticos, prácticos, etc.

h. Variables de comportamiento. Motivación, lealtad, sensibilidad, preferencias, beneficios esperados, estilo de vida, etc.

57

CUADRO 4.5

Clasificación Genérica de los Clientes

Consumidor final Como Usuario final

Institucional Sector privado

No controlado

Controlado Sector gobierno

Subsidiados No subsidiados

Fabricante equipo original

Bienes de capital No controlados Controlados

Servicios Subsidiado

Proveedores de Servicios

Bienes de consumo No controlado. Controlado. Subsidiado. Contratista.

Como distribuidor Bienes de consumo

Minorista. Mayorista. Exclusivo.

Industrial Exclusivo No exclusivo

58

CUADRO 4.6

Naturaleza de los Clientes * Demográfica. * Objetivos y expectativas

de los usuario. * Características * Capacidad financiera personales * Hábitos de consumo

- Símbolos de status * Hábitos de pago - Moda. * Lealtad

- Imagen de marca. * Requerimientos de servicio

- Precio. * Cambios de hábitos

- Cualidades funcionales, etc.

* Volumen/frecuencia * Estrategia de Clientes

principales de compra (parte de nuestro negocio) * Poder de negociación/parte * Modalidad de competencia importante de su negocio entre clientes * Factores ambientales críticos * Cambios e hábitos de para clientes relación de negocios

59

ANEXO 4.1

Grado de Madurez del Mercado Considerando los síntomas de madurez del mercado especifique colocando una X en el cuadros la situación de su mercado de pertenencia; consulte el siguiente código:

(SM) Siempre=4 (FR) Frecuentemente =3 (V V) Varias veces=2 (RV) Rara vez=1 (UN) Nunca=0

Frecuencia

Situación

SM FR V V RV NU 1. Producto resuelto en forma técnica

2. Métodos de producción simples y

estables

3. Disponibilidad de información técnica y

comercial.

4. Niveles estables de consumo.

5. Gran conocimiento de técnicas para

producir.

6. Gran cantidad de Competidores

7. Excedente en la capacidad de producción

8. Productos equivalentes en forma de

técnicas

9. Gran proporción de ventas de reposición

frente a nuevas ventas

60

Continuación

(SM) Siempre=4 (FR) Frecuentemente =3 (V V) Varias veces=2

(RV) Rara vez=1 (UN) Nunca=0

Frecuencia

Situación SM FR V V RV NU

10. Forzar el mantenimiento del mercado de

reposición 11. Líderes sacrifican utilidades o posición. 12. Participación uniforme de los integrantes

del mercado. 13. Condiciones de venta fuera del control de

las empresas productoras 14. Disminución en los márgenes reales

retribución 15. Existencia de un gran juego de marcas

privadas. 16. Lanzamientos de tamaño más grandes

productos. 17. Rápida pérdida de valores de un producto

después de la compra. SUMA

Esta situación en el mercado ¿Qué representa para su empresa? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Nota: A mayor puntuación, mayor madurez en el mercado.

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

61

ANEXO 4.2

Análisis de Mercado PARTE A. Productos.

INSTRUCCIONES: Conteste las siguientes preguntas:

¿Cuáles son los productos y/o servicios que ofrecemos a nuestro mercado? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ¿Cuáles son los productos y/o servicios más solicitados por nuestros clientes? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ¿Qué productos y/o servicios son los más y menos rentables? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ¿Qué productos y/o servicios son los líderes de nuestro negocio? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ¿Qué nuevos productos y/o servicios vamos a lanzar? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ¿Qué productos y/o servicios van a eliminarse? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________

62

¿En qué forma definimos a nuestro mercado? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ¿Cuál es tamaño actual en unidades físicas y montos? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ¿Cuál es la tasa de crecimiento anual?(últimos 3 años) ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ¿Qué porcentaje del mercado actual nos pertenece? _________________________________________________________________________ ¿El mercado depende de temporadas o ciclos? ¿cuáles son? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ¿Cómo es la tecnología que se maneja actualmente en nuestro mercado? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ¿Cuáles son los puestos que su empresa maneja, respecto al desarrollo que tendrá elmercado en el futuro? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

PARTE B. Mercado Atendido.

INSTRUCCIONES: Conteste las siguientes preguntas:

63

ANEXO 4.3

Análisis de Segmentos de Mercado Segmentos por atender (X) ¿Cómo se

tiene segmentado el

mercado?

TAMAÑO

unidades ó $

CRECIMIENTO

%

Etapa de

Evolución del segmento

ACTUAL

A FUTURO

POR

ABANDONAR

Características de cada

segmento

64

ANEXO 4.4

Análisis de Cliente

PARTE A Identificación de clientes INSTRUCCIONES: Conteste las siguientes preguntas:

¿Cuál es la clasificación que tiene de sus clientes y la naturaleza de los mismos? ¿Esa clasificación es de ayuda para su empresa?

RESPUESTA:

65

PARTE B. Motivadores de Compra.

INSTRUCCIONES: 1. Anote en la línea: Los motivos más Importantes que generan la compra de los productos de la empresa. 2- Clasifique el orden de importancia (en el paréntesis) 1 Mayor importancia a 5 menor importancia.

Motivos Importancia a. ___________________________________________________ ( ) b. ___________________________________________________ ( ) c. ___________________________________________________ ( ) d. ___________________________________________________ ( ) e. ___________________________________________________ ( ) f. ___________________________________________________ ( ) g. ___________________________________________________ ( ) h. ___________________________________________________ ( ) i. ___________________________________________________ ( ) j. ___________________________________________________ ( ) k. ___________________________________________________ ( ) l. ___________________________________________________ ( ) m. ___________________________________________________ ( ) n. ___________________________________________________ ( ) o. ___________________________________________________ ( ) p. ___________________________________________________ ( ) q. ___________________________________________________ ( ) r. ___________________________________________________ ( ) s. ___________________________________________________ ( ) t. ___________________________________________________ ( )

66

PARTE C. Poder de Negociación INSTRUCCIONES : Para determinar el poder de negociación de cada segmento de sus

empresas cliente, indique qué situaciones se presentan en su trato con ellas. (marque X en el cuadro que corresponda) consulte el siguiente código:

(SM) Siempre=4 (FR) Frecuentemente =3 (V V) Varias veces=2 (RV) Rara vez=1 (UN) Nunca=0

Segmento: __________________________________

Frecuencia

Situación

SM FR V V RV NU

1. Gran cantidad de las compras las hace el

cliente o un grupo concentrado de clientes. 2. Los productos que adquiere el cliente son

parte importante del costo o volúmenes. 3. Los productos que adquieren no están

diferenciados, pueden sustituirlos fácilmente. 4. Existencias de costos bajos facilitan el cambio

de proveedores 5. El cliente obtiene utilidades bajas y presiona

para disminuir costos de compra. 6. Clientes amenazan realmente con integrarse

hacia atrás, lo cual les da fuerza para exigir concesiones en las negociaciones.

7. El producto que se fabrica en el sector no es

importante para la calidad del producto del comprador.

8. El cliente cuanta con información total sobre

el proveedor lo cual le permite obtener ventajas en negociación.

SUMA

Nota: A mayor puntuación, mayor poder negociador de los compradores.

67

PARTE D. Cambios potenciales en los clientes.

Principales Clientes.

Cambios en Estrategia.

Cambios en sus Capacidades.

Cambios en

Su medio ambiente.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

68

ANEXO 4.5

Oportunidades y amenazas

Una vez realizado el análisis, qué oportunidades y qué amenazas se vislumbran que pueden afectar a la empresa.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

69

MODULO V

Análisis de competidores

OBJETIVO:

Al finalizar este módulo, el capacitando:

5.1 Identificará a los principales competidores.

5.2 Analizará la trayectoria de los principales competidores.

5.3 Descubrirá la aparición de competidores potenciales.

5.4 Diseñará un sistema de información de la competencia.

70

V. Análisis de competidores. OBJETIVO: Al finalizar este módulo, el capacitando: 5.1 Identificará a los principales competidores. 5.2 Analizará la trayectoria de los principales competidores. 5.3 Descubrirá la aparición de competidores potenciales. 5.4 Diseñará un sistema de información de la competencia. 5.1 Competidores actuales. Competidor es aquella empresa que produce artículos similares a los ofrecidos por otras empresas, sirven a los mismos clientes, utiliza tecnologías similares para producir y mantener tratos con los mismos proveedores. Es decir, competidor es aquella empresa que define su negocio en forma similar a la nuestra. De esta manera lo primero a realizar es identificar quiénes son los competidores actuales, para determinar con que productos similares a los nuestros participa en nuestra industria y cuáles son las características principales de su actuación. Al analizar la actuación se pretende conocer qué resultados ha obtenido en el pasado, como los mide, cuales son sus metas y creencias; para predecir en qué grado están satisfechos con los que han logrado.

Otro aspecto importante se refiere a conocer la forma en que el competidor define a su empresa, como responde a los movimientos competitivos y como enfrenta los riesgos del mercado. Considerando el análisis de capacidades de los competidores, deberá indicarse en qué aspecto es débil o fuerte ya que eso determina, en gran medida, las acciones que es respuesta puede tener su organización. Esa evolución de capacidades da pista para conocer lo que es importante para la industria, aspecto que trataremos más ampliamente en los módulos VII y VIII. En los cuadros 5.1, 5.2 y 5.3 se presentan las dimensiones para identificar y analizar las capacidades de los competidores. En este análisis es preciso elegir las variables fundamentales que pueden promover el éxito en la industria y cual es el uso que de ellas tiene el competidor. El conocimiento e importancia del análisis de las metas de los competidores, permitirá elaborar “los pronósticos respecto a si cada competidor esta satisfecho o no con su posición actual y los resultados financieros y, por lo tanto qué tan probable es que ese competidor cambie de estrategia y la energía con la que reaccionará a eventos externos o a los movimientos de otras empresas”.(1) Como resultado de lo anterior se deberá analizar la capacidad de los competidores para cambiar su situación actual y crecer o desarrollar sus habilidades para adaptarse a nuevas condiciones. Resolver anexo 5.1

71

5.2 Grado de Rivalidad. Grado de rivalidad o intensidad competitiva es el grado en que la pugna entre competidores de una industria afecta su rentabilidad.

“La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posición – utilizando tácticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o la garantía. La rivalidad se presenta por que uno o más de los competidores sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición”. (2)

De esta manera la competencia es intensas cuando uno o más competidores buscan la oportunidad de explotar una situación, siente la presión del ambiente o por las características propias de competidor.

Sin embargo esas acciones

afectan a toda la industria, repercutiendo en amenazas u oportunidades para los participantes, lo cual los hace dependientes unos de otros.

El grado de rivalidad existente en

una industria es el resultado de la acción de ciertos factores, como son los siguientes:

1. Existencia de gran número de

empresas competidoras o que están equilibradas.

En este caso la rivalidad es grande y se crea inestabilidad por el uso de recursos equivalentes en respuesta a movimientos de ataque. En cambio cuando está concentrada la competencia la fuerza la ejerce el o los líderes a través de sus acciones.

2. Crecimientos lentos en el sector. Lo cual obliga a los competidores a luchar para obtener mayor participación en el mercado.

3. Altos niveles en los costos fijos. Ya

estos obligan a que la empresa utilice toda su capacidad y por consecuencia se origina un descenso de precios, cuando se tiene capacidad en exceso (relación de costos fijos con valor agregado).

4. Falta de diferenciación entre los

productos. Ya que esto obliga a que el consumidor elija por precio y servicio, dando como resultado competencia intensa en esos dos niveles.

5. Incremento en la capacidad. El

aumento de capacidad (por economías de escala), puede alterar el equilibrio del mercado, oferta y demanda, y provocar reducción de precios a través de mecanismos de apoyo para desplazar las mercancías: descuentos, créditos, promociones, etc.

6. Diferentes estrategias de los

competidores. Pueden evitar acuerdos y generar alta rivalidad, ya que sus prioridades pueden ser diferentes: tasas de rendimiento mayores o menores, concepciones diferentes sobre riesgos, precios, etc.

7. Elevados intereses estratégicos. La

rivalidad se vuelve más intensa si varios competidores tienen el mismo interés por lograr el éxito, lo cual puede desestabilizar el marcado porque crean condiciones no aceptadas por el mercado; sacrificio de utilidades, por ejemplo.

72

8. Fuertes barreras de salida. Las cuales son los factores de índole económicos, estratégicos y aún emocional que obliga a las empresas a mantenerse en negocios determinados aun cuando obtengan rendimientos sobre la inversión, bajos o negativos.

“Cuando las barreras salidas son

elevadas, el exceso de capacidad persisten en el sector industrial, y las empresas que pierden la batalla competitiva no se dan vencidas. En vez de ello, se aferran tétricamente y debido a su debilidad, tiene que recurrir a tácticas extremas. La rentabilidad de todo el sector industrial puede ser persistentemente bajo como resultado”.(3)

Al encontrarse en un medio dinámico,

estos factores pueden cambiar, y los competidores pueden actuar y tratar de mejorar su situación, en el mercado a través de un cambio en sus estrategias para aprovechar las condiciones imperantes.

Ahora bien, para proporcionar una

mayor compresión sobre las barreras de entrada y salida, a continuación se definen sus bases teóricas.

Resolver anexo 5.2 parte A. A. BARRERAS DE ENTRADA. Son las condiciones estructurales

apoyan o dificultan la entrada de nuevas empresas a un sector industrial.

Cuando es fácil entrar las

barreras son bajas; pero cuando en difícil, las barreras son altas.

Las situaciones que actúan como

barreras de entrada son:

Acceso a materias primas.

Curva de experiencia.

Tecnología especializada.

Disposiciones gubernamentales.

Acceso a clientes y uso de la

red de distribución.

Imagen del producto.

Requerimientos del capital.

Economías de escala.

Relación costo beneficios.

Identificación de barreras para salir.

B. BARRERAS DE SALIDA.

Son las condiciones estructurales

que apoyan o dificultan la salida de las empresas que pertenecen a un sector industrial.

Cuando el fácil salir se dice que

las barreras son bajas; pero cuando es difícil o no se puede, por la consiguiente pérdida total o parcial, se dice que las barreras son altas.

Las situaciones que actúan como

barreras de salida son:

Activos altamente especializados cuyo valor de liquidación es bajo, o cuyos costos de conversión o transferencia son altos.

Costos fijos por salida; contratos

laborales, por reinstalación, mantenimiento, etc.

Cuestiones emocionales,

identificación y cariño por el negocio, orgullo miedo, etc.

Disposiciones gubernamentales.

73

La combinación de las barreras de entrada y salida son importantes para determinar la posible rentabilidad del sector industrial. Ver cuadro 5.4 Resolver anexo 5.2 parte B. 5.3 Competidores Potenciales.

Son aquellas empresas que definen su negocio en forma diferente al nuestro pero que atacan al mismo mercado, aun cuando su enfoque sea diferente.

Ejemplo: fibras naturales vs fibras

sintéticas, microprocesadores vs sistemas integrales de información, etc.

Estos competidores potenciales,

pueden tener las capacidades para entrar en el sector en cualquier momento. Para conocer esa posibilidad deben observarse cuatro aspectos importantes:

Sirven a grupos de consumidores con

productos similares.

Elaborar diferentes tipos de productos para una misma aplicación.

Cumplen requerimientos funcionales

parciales o totales dentro de una gama de aplicaciones.

Integran y proveen productos que

otros ofrecen en forma independiente.

A su vez, la aparición de nuevos competidores o potenciales tiene mucha relación con la facilidad para entrar al sector; barreras de entrada; y con las reacciones de los competidores actuales.

Cabe señalar que la entrada de un

nuevo competidor implica: la ampliación de la capacidad del sector; la redistribución de las participaciones en el

mercado y el empleo de mayores recursos.

Como vimos anteriormente, las

barreras que promueven la entrada de nuevos competidores son:

Economías de escala, reducción de costos por aumento en el volumen de producción.

Diferenciación del producto,

identificación de marcas y lealtad de clientes; aspectos que son difíciles de lograr en ciertas industrias.

Inversiones de capital, dirigidos a

financiar tanto la operación presente como la futura.

Costos elevados por cambio de

proveedor en los clientes; lo cual es importante si no se logra convencer al futuro consumidor.

Aceptación y acceso a los canales de

distribución, lo cual puede ser una barrera para entrar si no se puede asegurar la correcta distribución del producto.

Otros costos que las empresas nuevas pueden tener por: - Propiedad de tecnología de otros

competidores. - Acceso a materias primas. - Buena localización física. - Aprovechamiento de subsidios a

empresas ya establecidas. - Curvas de experiencias, en donde ya

se pagó por el aprendizaje.

74

Para reconocer la posible entradas de nuevos competidores es preciso considerar cada uno de los aspectos anteriores y reconocer las capacidades actuales de los mismos como base para evaluar su ingreso al sector. Resolver anexo 5.3 5.4 sistemas de investigación de la competencia.

Cualquier empresa que se interese por conocer y aprovechar lo que sucede en su mercado e industria debe contar con un sistema que le permita atraer la información importante y actual que puede afectar su forma de actuar.

De esta manera un sistema de investigación de la competencia es “el desarrollo y mantenimiento de un sistema tipo radar para captar toda clase de información general de lo que sucede y las tendencias “ (4) en el mercado.

Esa información, así como su

tratamiento, interpretación y utilización es básica para la empresa por el gran potencial de acciones que pueden sugerir.

La responsabilidad para recopilar

esa información no es de alguna persona o área en particular, sino de todos los integrantes de una organización.

Sin embargo, es preciso indicar

que, esta información nunca será la mejor, ni la más completa, ni la más organizada; por la cual es preciso que al recopilarla se cuente con un proceso para integrarla y evaluar ya que en la mayoría de los casos esa información es complicada y voluminosa.

Los beneficios de contar con un

sistema de este tipo son:

Puede prevenir en forma oportuna a la empresa de acontecimiento con muchas probabilidades de ocurrencia.

Hace visibles oportunidades que de

otra forma pasarían desapercibidas.

Considera las posibles acciones que puede realizar la competencia en el futuro.

Indica los movimientos o cambios que

pueden tener el mercado o industria que se atiende.

Capta información que, inicialmente,

puede parecer sin relación alguna pero que puede sugerir situaciones diferentes o novedosas.

De esta manera, permite “observar

todo, buscar en todas las partes o informar de todo lo que suceda” (5) y estar “consciente de cambios tan profundos o fundamentales en su medio, en su sistema de distribución, o en su comportamiento”.(6)

Los puntos importantes para establecer un sistema son: 1. Identificar la necesidad de contar con

un sistema de información. 2. Vigilar cualquier cosa o situación que

pueda amenazar la existencia de los productos o servicios de la empresa.

3. Reunir información que descubra

avances, innovadores o cambios no importando cual inútil parezca.

4. Determinar las fuentes de

investigación que habrán de utilizarse. Revistas, periódicos, reportes, folletos, vendedores, de la competencia, clientes actuales, personas comunes, etc.

75

5. Especificar los agentes que recabarán esa información. Para tal fin debe considerarse que “toda la gente de la organización debe estar interesada y motivada principalmente para ayudar y contribuir a una posición competitiva de su compañía”. (7)

6. Una vez obtenida esa información es

preciso darle seguimiento, lo cual significa verificar cual ha sido su utilización. Una pregunta que ayuda a conocer esa situación es ¿qué paso con la información obtenida? la cual puede aplicarse cuando no sea obvio o no se conozca ña aplicación y uso de los datos obtenidos.

Algunas de las variables que pueden ser blanco en la obtención de información son: 1. Mercado (tanto actuales como

potenciales) 2. Productos (considerando usos y

posibles sustitutos) 3. Proveedores (los cuales primero

deben identificarse para conocer sus características y actuación)

4. Competidores (los cuales deberán

analizarse concienzudamente para saber quiénes son, cómo son y qué están pensando hacer o hacen ya)

Todo lo anterior es primordial, ya que da bases a la empresa para aprovechar posibles oportunidades, adelantarse a posibles amenazas y obtener y ventajas competitivas en las industrias y mercados que atiende.

Resolver anexo 5.4

76

CUADRO 5.1

Análisis de la competencia.

I. IDENTIFICAION.

¿QUIÉNES SON LOS COMPETIDORES? EN DONDE SE LES UBICA? ¿QUÉ MERCADOS ATIENDEN¿

II. METAS. RESULTADOS PASADOS Y FORMA DE MEDIRLOS, NORMAS Y VALORES DE ACTUACIÓN

III. FORMAS DE ACTUACION. DEFINICION DE EMPRESA PROPOSITOS GENERALES RESPUESTAS A MOVIMIENTOS COMPETITIVOS. ACTUACION FRENTE AL RIESGO

IV. CAPACIDADES HABILIDAD TECNOLOGICA FINANCIERAS OPERACIONES (VOLUMEN, CALIDAD, SERVICIO) MERCADO ( VENTAS, PUBLICIDAD, DISTRIBUCION, ETC.)

V. SUPUESTOS DEL COMPETIDOR SOBRE SI MISMO Y SU ACTUACION DEL COMPETIDOR SOBRE EL SECTOR DE PERTENCIA. DEL COMPETIDOR SOBRE OTRAS EMPRESAS.

77

CUADRO 5.2

CONCEPCION Y DISEÑO Habilidad de competidor en materia tecnológica dentro de la industria en la que compite

PATENTES Y DERECHOS, GRADOS DE SOFISTICACION TECNOLOGICA, CAPACIDAD PARA INVESTIGAR Y DESARROLLAR (investigación a nivel científico; investigación de productos; investigación de procesos; ingeniería de investigación de aplicación; desarrollo de nuevos productos; capacidad de adaptación; imitación talento humano en términos de creatividad; simplificación, contabilidad del producto; calidad, disponibilidad de equipos básicos: activos propios de área de desarrollo, equipo especializado para investigación etc.) INVERSIONES EN INVESTIGACIONES Y DESARROLLO

FINANZAS Habilidades para administrar los activos.

Flujo de fondos. Políticas crediticia y contables. Apalancamiento, características de adeuda a corto / largo plazo y su posible endeudamiento, capital de trabajo, sistemas y principios de trabajo. HABILIDAD ADMINISTRATIVA FINANCIERA (negociaciones de crédito, manejo de capitalde trabajo en todas dimensiones, contabilidad de costos, etc.) estructura de costos (costos por áreas de responsabilidad, contribución marginal, absorción de costos o distribución de costos por diferentes áreas operativas, sistemas de presupuestación y sistemas de control, días cartera rotación de inventarios, indicadores de rentabilidad, etc.

Análisis de capacidades AREAS DE ANALISIS VARIABLES CLAVE QUE DEBEN

TENERSE EN CUENTA

78

CONTINUACION

Análisis de capacidades

AREAS DE ANALISIS

VARIABLES CLAVE QUE DEBEN TENERSE EN

CUENTA OPERACIONES Habilidad para cubrir necesidades de clientes, asegurando volumen y nivel de calidad servicio.

RECURSOS FISICOS (Capacidad de planta, tamaño localización. Antigüedad de del equipo, automatización, flexibilidad del equipo, demandas de mantenimiento) Proceso operativo (grado de integración vertical, economía de escala, curva de aprendizaje, clima laboral, acceso a materias primas, capacidad de respuesta a aumentos de volumen, costo contrato colectivo, ingeniería de manufactura, sistemas de planeación y control de producción, etc.)

MERCADO Habilidad para concebir y hacer operar sus fuerzas comerciales.

Tipo, habilidad, tamaño y localización de fuerzas de ventas. Estructuras de ventas modalidad de pagos. Cobertura y calidad de los canales, niveles de servicios, naturaleza de las relaciones con los canales, red de distribución, tamaño.

ADMINISTRACIÓN Habilidad para poner en juego todos los recursos a su cargo.

Consistencia con la misión de la empresa, unidad de criterios, claridad de propósitos, experiencia, edad, orientación del grupo directivo. Flexibilidad profundidad adaptabilidad de grupo administrativo, horizonte de tiempo de planeación, rotación de persona, practicas administrativas relevantes. Estructura funcional, retribuciones al personal, medición de desempeño, sistema de selección y reclutamiento de personal, sistemas de información.

79

CUADRO 5.3

Areas de Análisis del competidor Productos

Condiciones de los productos, desde el punto de vista del usuario, en cada segmento del mercado. Amplitud y profundidad de la línea de productos.

Distribución

Cobertura y calidad del canal. Habilidad para servir a los canales.

Comercialización y ventas

Habilidad en cada uno de los aspectos de la mezcla de la comercialización. Habilidad en la investigación del mercado y desarrollo de nuevos productos.

Operaciones

Posición del costo de fabricación economías de escala, curvas de aprendizaje, qué tan nuevo es el equipo, etc. Refinamiento tecnológico de las instalaciones y del equipo. Conocimiento patentado y patente exclusiva o ventajas de costo. Habilidad en aumento de capacidad, control de calidad herramental, etc. Ubicación, incluyendo costos de mano de obra y transporte. Clima de la fuerza laboral: situación sindical. Acceso y costos de materias primas. Grado de integración vertical.

Investigación e ingeniería

Patentes y derechos de autor. Capacidad interna en el proceso de investigación y desarrollo (investigación del producto, investigación de proceso, investigación básica imitación, etc. Habilidad del personal para la I y D en los términos de creatividad, sencillez, calidad, confiabilidad, etc. Acceso a fuentes externas de investigación e ingeniería (por ejemplo, proveedores, clientes, contratistas).

80

Costos generales.

Costos generales relativos. Costos o actividades compartidos con otras unidades comerciales. Donde esta generando el competidor el volumen u otros factores que sean clave para su posición en costos

Estructura financiera

Flujo de efectivo. Capacidad de prestamos a corto y a largo plazo (relación pasivo capital) Capacidad de incrementos de capital sobre un futuro predecible. Habilidad administrativa financiera, incluyendo negociación, acopio de capital, crédito, inventarios y cuentas por cobra.

Organización

Unidad de valores y claridad de propósitos en la organización. Fatiga organizacional basada en resientes requisitos impuestos. Congruencia de los arreglos organizacionales con la estrategia.

Habilidad directiva

Cualidades del director: habilidad para motivar. Habilidad para coordinar funciones particulares o grupo de funciones (por ejemplo, la coordinación de la fabricación con la investigación) Edad, intrenamiento y orientación funcional de la dirección. Profundidad de la dirección. Flexibilidad y adaptabilidad de la dirección.

Cartera empresarial

Habilidad de la empresa para apoyar los cambios planeados en todas las unidades de negocio en términos de financiamiento y otros recursos. Habilidad de la corporación para completar o reforzar los puntos fuentes de cada unidad de negocio.

Otros

Tratamiento especial por los cuerpos gubernamentales o acceso a ellos. Rotación del personal.

81

CUADROS 5.4

Atractivo del mercado. Barreras de Entrada y Salidas

BARRERAS DE SALIDA

BAJAS ALTAS BARRERAS DE ENTRADA

BAJAS

ALTAS

BAJOS REDIMIENTOS BAJOS RIESGOS (situación dependiente no atractiva)

BAJOS REDIMIENTOS ALTO RIESGO (situación sensible, se obtienen perdidas fácilmente)

ALTOS RENDIEMIENTOS BAJO RIESGO (situación más atractiva)

ALTA RENTABILIADAD ALTO RIESGO

82

ANEXO 5.1

Análisis de competidores actuales

PARTE A. Identificadores de competidores

COMPETENCIA

COMPARACION

(+ 6 - )

PRODUCTOS DE LA

EMPRESA

COMPAÑÍA QUE LOS PRODUCE

UBICACIÓN

FISICA (DOMICILIO)

PRODUCTO

EQUIVALENTE

CALIDAD

PRECIO

* Para cada competidor actual se recomienda determinar su perfil.

83

PARTE B. Análisis de capacidades de la competencia

INSTRUCCIONES: Considerando cada una de las categorías mencionadas en los cuatros 5.1, 5.2 y 5.3, determine cuales son los puntos fuertes o débiles para cada competidor.

COMPETIDOR

PUNTOS DEBILES

PUNTOS FUERTES

84

ANEXO 5.2

Grado de Rivalidad Existente.

PARTE A: Análisis de Situación INSTRUCCIONES: Considerando los factores enumerados en el texto 5.2 determine cuales son los que se presentan en su sector, marcando con (X) el paréntesis correspondiente.

1. Existencia de un gran número de empresas o que están igualmente equilibradas. ( ) 2. Crecimiento lento en el sector. ( ) 3. Altos niveles en los costos fijos. ( ) 4. Falta de diferenciación entre los productos. ( ) 5. Incrementos en la capacidad. ( ) 6. Diferentes estrategias de los competidores. ( ) 7. Elevados intereses estratégicos por lograr el éxito. ( ) 8. Fuertes barreras de salida. ( ) 9. ¿A través de qué pueden lograrse utilidades en el sector? (ventas, costos, etc.) ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 10. ¿Qué aspecto provocan la evolución en la industria? (crecimiento, cambio en gustos,

población, etc.) _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

85

PARTE B: Barreras de entrada y salida

INSTRUCCIONES: Considerando las barreras de entrada y salida, indique cual es su situación. Califique como ALTA. La dificulta para entrar o salir como BAJA: la facilidad para entrar o salir de la industria. Anote una (X) el paréntesis, según la situación que se presente.

Barreras de entrada ALTA BAJA 1. Acceso a materias primas ( ) ( ) 2. Curva de la experiencia ( ) ( ) 3. Tecnología especializada ( ) ( ) 4. Disposiciones gubernamentales ( ) ( ) 5. Acceso a clientes y uso de red de distribución ( ) ( ) 6. Imagen del producto. ( ) ( ) 7. Requerimiento de capital. ( ) ( ) 8. Economías de escala ( ) ( ) 9. Relación costo beneficio. ( ) ( ) 10. Identificación de barrearas para salir. ( ) ( ) Barreras de salida ALTA BAJA 1. Valor de liquidación o conversión de activos ( ) ( ) 2. Costos fijos por salida. ( ) ( ) 3. Relaciones entre diferentes áreas de la empresa. ( ) ( ) 4. Aspectos emocionales ( ) ( ) 5. Disposiciones gubernamentales. ( ) ( )

86

INSTRUCCIONES: Grafique los resultados del análisis. ¿En qué posición se encuentra su industria?

BARRERAS DE SALIDA

BAJAS ALTAS BARRERAS DE ENTRADA

BAJAS

ALTAS

87

ANEXO 5.3

Análisis de Competidores Potenciales INSTRUCCIONES: Identifique los competidores potenciales y defina, lo más concretamente posible sus fuerzas, debilidades y estrategias.

PRODUCTO NOMBRE FUERZAS/DEBILIDADES

ESTRATEGIAS

88

ANEXO 5.4

Oportunidades y Amenazas

INSTRUCCIONES: Considerando los análisis anteriores, determine cuáles son las oportunidades Y amenazas que debe enfrentar la empresa frente a competidores actuales y potenciales

OPORTUNIDADES AMENAZAS

89

MODULO VI Mapa del Campo de Batalla

OBJETIVOS:

Al finalizar este módulo, el capacitando:

6.1 Determinará la importancia de contar con un mapa del campo de batalla.

6.2 Realizará la integración del campo de batalla de la empresa.

6.3 Ubicará en el mapa a la empresa y a sus principales competidores

90

VI. Mapa del campo de Batalla OBJETIVOS: Al finalizar este módulo, el capacitando: 6.1 Determinará la importancia de contar con un mapa del campo de batalla. 6.2 Realizará la integración del campo de batalla de la empresa. 6.3 Ubicará en el mapa a la empresa y a sus principales competidores

6.1 Aspectos Relevantes Como hemos mencionado

anteriormente, el mercado es el campo en el cual se desarrolla una batalla entre los participantes, clientes, proveedores, competidores actuales y potenciales y productos sustitutos.

Ese mercado está dirigido a

ofrecer productos y/o servicios que les demandan los clientes. Es decir, ese mercado existe en función de las necesidades y deseos que tienen los compradores por lo cual es importante que se conozca y comprenda realmente cual esa necesidad y deseo, así como las diferentes formas que existen para cubrirlos.

A estas alturas ya tenemos una

información más amplia sobre nuestros clientes, proveedores y competidores y estamos en la mejor posición para definir la necesidad que satisfacemos con nuestros productos.

“Para tener éxito, los

competidores, y los productos y servicios competitivos, deben satisfacer todas las aspectativas de los clientes. Por lo tanto, la primera investigación de descubrir lo que los clientes realmente están comprando y qué también satisfacen sus deseos y necesidades los productos y servicios que se ofrecen en el mercado”. (1)

Lo anterior puede ayudar a

determinar en que forma el producto o servicio de la empresa puede mejorarse para satisfacer una necesidad o deseo no considerado, pero valioso para lograr ventajas competitivas para la empresa.

Una vez definido el negocio en

términos de los clientes, es preciso definir el negocio en términos de la empresa, para eso es preciso considerar dos dimensiones: negocio actual y negocio futuro, la respuesta a estas dos interrogantes determinará la forma de definir el campo de batalla en el que va a participar la empresa.

Estas reflexiones nos permiten

estar alerta a los cambios que puedan presentarse, y aprovecharlos a través de la creación de nuevos productos y/o servicios.

“La incapacidad de muchas

empresas para imaginar formas diferentes de satisfacer a los clientes y en el hecho de que sus cambiantes deseos y necesidades puedan transformar al perdedor de hoy en el ganador del mañana a probado ser el principal error de las estrategias y la administración de todas las compañías”. (2)

Resolver anexo 6.1 parte A Para concretar los aspectos

investigados elaboraremos o mapa que contenga todas las maneras en que los clientes pueden satisfacer sus deseos o necesidades o resolver sus problemas, dentro de determinada área.

91

6.2 Mapa Estratégico

Un mapa estratégico del campo de batalla o competitivo es la presentación gráfica de una gran necesidad y de todas las formas posibles de satisfacerla, en términos de productos, servicios, componentes y partes.

Ejemplos de grandes necesidades

funcionales: transporte, comunicaciones, alimentos, diversión, etc.

El mapa puede diseñarse en una

matriz cuyas principales características son: eje horizontal, segmentos del mercado que se atacan; eje vertical, géneros que pueden satisfacer la necesidad genérica o funcional: productos, servicios, componentes y partes.

Para ser más comprensible los

elementos del campo de batalla, a continuación se da una explicación más clara de su significado:

Segmentos, partes del mercado a las cuales se dirige la operación de la empresa; para satisfacer las necesidades de sus integrantes. En el módulo IV, texto 4.3 ya hablamos y trabajamos sobre este tema, con lo cual es posible rescatar aspectos relevantes para armar el mapa.

Servicios, grupo de facilidades que

ofrece una empresa para satisfacer una necesidad o parte de esa necesidad. Estos pueden ser tangibles e intangibles.

Productos, artículos físicos cuyo uso

directo ofrece la satisfacción casi total de la necesidad funcional.

Componentes, artículos completos

cuya función principal es formar parte del bien de productos físicos.

Partes, artículos que están dirigidos a integrar al producto o componente, pero cuya función individual no satisface las necesidades funcional de los clientes.

Para mostrar la integración del

campo de batalla, en los cuadros 6.1 y 6.2, se representan dos ejemplos: mapa de la necesidad funcional de transporte y mapa de la necesidad de comunicación a través de imagen y sonido

Analizando los cuadros puede

observarse la cobertura que tiene cada género y cada subgrupo, lo que permite identificar los mercados atendidos actualmente por la empresa y sus competidores así como las oportunidades a futuro, ya que este mapa está encaminado a mostrar la forma de satisfacer una necesidad y los medios para lograrlo.

Así mismo, en ese cuadro pueden

identificarse los productos, servicios, partes o componentes que ofrecen actualmente y cuales pueden ofrecerse en el futuro.

Otra ventaja de los mapas es,

observar cuales son las amenazas y las oportunidades que el mercado ofrece a la empresa y a los competidores, y adelantarse a los movimientos que alguno de ellos pueda realizar.

De esta manera recuerde que; “no

existe un solo individuo que desee y necesite todos los artículos y no todas las áreas son atractivas y rentables” (3) por lo cual nuestro mapa nos puede mostrar gráficamente, un cambio, un conflicto inminente, un nuevo competidor, y hasta oportunidades no cubiertas. (4)

Resolver anexo 6.1 partes B y C

92

6.3 Proceso para diseñar el campo de negocios. Los pasos para diseñar el campo de negocios de una empresa son los siguientes. 1. Identifique qué se ofrece actualmente

al mercado y qué se puede ofrecer en el futuro, para tal fin conteste las siguientes preguntas. ¿qué necesidades satisfacen los productos actuales que compra el cliente? ¿qué compra el cliente independiente del producto físico?

2. Las respuesta anteriores pueden dar

bases para definir el negocio que maneja la empresa en términos de la necesidad que satisface.

Para tal fin conteste las siguientes preguntas: ¿cómo se define actualmente nuestro negocio? Por ejemplo en caso de lamparas en el negocio de la iluminación o de la energía. ¿en que negocio deseamos estar en el futuro? En el mismo caso de las lamparas, en el negocio de la iluminación de la energía o de la decoración. ¿cómo definimos nuestro negocio? Continuando con ejemplo de las lamparas, supongamos que se decidió definir al negocio como: Satisfacer la necesidad de iluminación decorativa.

3. Una vez definida la necesidad funcional es preciso identificar que segmentos se van a utilizar en el diseño del campo de batalla.

Ejemplo: considerando a la empresa que fabrica lamparas, sus segmentos pueden ser: Clase media, alta y baja; habitacional, residencial, oficinas, etc. Para facilitar el proceso, es preciso identificar los segmentos con mayor desarrollo y las posibles oportunidades tanto para la empresa como para los competidores. Recuerde que esa segmentación se ubica gráficamente en el eje horizontal.

4. Defina los productos y servicios, componentes y partes que satisfacen esa necesidad en cada segmento.

Ejemplo: servicios: diseños de sistemas de iluminación, mantenimiento y reparación. Productos: lamparas de mesa, de pared, para recamaras, estudios, etc. Componentes: focos, pantallas, bases, cables, clavijas, etc. Sea lo más creativo posible, recuerde que este ejercicio mental le puede dar herramientas para descubrir oportunidades no previstas. Recuerde que la ubicación de esos elementos es el eje vertical del mapa estratégico.

5. Una vez agotadas todas las

alternativas marque en el cuadro o en una lista, lo que esta ofreciendo y puede ofrecer cada competidor actual y potencial. Esto da bases para conocer las posibles tendencias de actuación de los mismos así como las

93

posibles estrategias que pueden desarrollar.

6. Defina su cobertura actual en el mapa

y las zonas que ofrecen oportunidades para su empresas.

7. Analice cada segmento, así como las

tendencias de los competidores y elabore un lista de las oportunidades y amenazas que este diseño le han hecho visibles.

Resolver anexo 6.1 parte D

94

CUADRO 6.1

Necesidad Funcional: Transporte

Segmentos Géneros

Tierra

Mar

Aire

Espacio

Servicios Turismo y viajes. Estacionamiento

renta y arrendamiento

financiero. Financiamiento y

seguros. Distribución y

ventas al detalle.

Turismos y viajes. Marinas. Renta y

arrendamiento financiero.

Financiamientos y seguros.

Distribución de ventas a detalle

Turismos y viajes. Aeropuertos.

Renta y arrendamiento

financiero. Financiamiento y

seguros. Distribución de ventas a detalle

Productos Automóviles. Autobuses. Camiones.

Vagones de ferrocarril.

Motocicletas.

Barcos. Buques. Barcazas

Aviones privados. Aviones

comerciales. Helicópteros.

Satélites. Proyectiles. Cañones. Cohetes.

Componentes Controles. Impulsores. Motores de gasolina.

Motores de diesel. Carrocerías

Controles. Sistema de navegación.

Motores diesel. Turbinas de

vapor. Estructuras.

Controles. Sistema de navegación. Motores de propulsión. Motores. Fuselaje.

Controles. Sistema de navegación

Estructuras de generación de

energía

Partes Partes eléctricas. Neumáticos.

Combustibles.

Partes eléctricas.Combustibles.

Partes eléctricas. Neumáticos. Combustibles

Partes eléctricas.Combustibles

FUENTE: ROTHSCHILD, William E. ”Como ganar(y conservar) la ventaja competitiva en los negocios”. Pág. 17

95

CUADRO 6.2

Necesidad funcional: comunicación a través de imagen y sonido Genero Imagen Imagen y Sonido Sonido

Servicio

Librerías. Bibliotecas. Editoriales. Gratificación y estadística. Centros educativos. Centros de capacitación. Traducciones. Fotografía. Centro de fotocopiado. Imprenta. Centros de offset. Encuadernación. Centros de computación. Micro filmación. Diseño de escenarios.

Agencias de publicidad. Campañas publicitarias.

Reproducción de películas. Producción de películas.

Subtitulaje. Digitación.

Sala cinematográficas. Estaciones de televisión.

Estudios de grabación para cine y televisión.

Efectos especiales. Importación y exportación de

películas. Teatros.

Montaje de espectáculo. Vídeo clubes.

Vídeo discotecques. Vídeo filmaciones.

Laboratorios de copiado y duplicado de películas. Telecomunicaciones.

Maquila de vídeo películas. Exhibición de películas.

Distribución de películas. Distribución y venta de vídeo

cassette.

Estaciones de radio.

Estaciones de grabación. Discoteques.

Cabinas de grabación. Adaptaciones musicales.

Efectos especiales. Doblajes de voces y sonidos.

Renta equipo de sonido. Recepción de montaje.

Grabación por locutores.

Mantenimiento de equipo

96

Continuación Necesidad funcional: comunicación a través de imagen y sonido

Genero Imagen Imagen y Sonido Sonido

Productos

Equipos

Manuales de capacitación.

Propaganda Revistas.

Periódicos. Programas de computación.

Libros y folletos. Fotografías.

Transparencias. Etiquetas.

Estuches para cassette y vídeo cassette.

Artículos promocionales.

Impresoras. Fotocopiadoras. Computadoras.

Proyectores de acetato. Cámaras fotográficas.

Proyectores de transparencias.Monitores. Pantallas.

Anuncios en televisión.

Programas. Audio visuales. Vídeo películas.

Películas. Vídeo cassette.

Vídeo clip. Cursos.

Conferencias grabadas.

Televisores. Vídeo casseteras.

Proyectores de cine. Proyectores de transparencias

con sonido. Equipo de reproducción.

Cámaras de T.V. Pantallas. Vidimagic.

Regresadoras. Vídeo teléfono.

Equipo de grabación. Editoras.

Cámaras de cine.

Anuncios en radio.

Programas. Discos.

Cursos por cassette. Cassette.

Estéreos. Radios.

Grabadoras. Teléfono.

Conmutadores.

97

ANEXO 6.1

MAPA ESTRATEGICO PARTE A. Definiciones básicas

INSTRUCCIONES: conteste las siguientes preguntas:

1. ¿Qué necesidades o deseos deben satisfacer los productos que el cliente compra?

Considere a un los que no están siendo satisfechos por su empresa ni por sus competidores. _________________________ ____________________________ _________________________ ____________________________ _________________________ ____________________________ _________________________ ____________________________ _________________________ ____________________________

2. independientemente del producto físico ¿qué compra el cliente? _________________________ ____________________________ _________________________ ____________________________ _________________________ ____________________________ _________________________ ____________________________

3. ¿Cómo definimos actualmente nuestro negocio? (Considere la necesidad y deseo que se

satisface) ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 4. ¿En que negocio desea estar en el futuro? (considere la necesidad que deseo que se

quiere satisfacer) ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 5. considerando lo anterior ¿en que términos podría negocio que vamos a atacar?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________

98

PARTE B. Diseño del campo de batalla

Segmentos

Géneros

Servicios.

Productos.

Componentes.

Partes.

99

Parte C. Evaluación del campo de batalla. INSTRUCCIONES: en el mapa descrito utilizando colores o claves determine lo que ofrece los competidores directos de su empresa. A continuación marque los que ofrecen sus competidores potenciales de su empresa. Especifique en una lista los productos y segmentos que representan oportunidad para su empresa.

SEGMENTOS ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ PRODUCTOS ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ COMPONENTES ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ PARTES ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

100

PARTE D. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS INSTRUCCIONES: De los anterior que aspectos representan oportunidades y amenazas para la empresa.

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

101

MODULO VIII

Factores clave de éxito.

OBJETIVO:

Al finalizar este módulo, el capacitando:

7.1 analizará los aspectos generales del entorno.

7.2 identificará los factores que promueven el éxito en el sector económico de pertenencia.

7.3 determinará la posición competitiva de la empresa.

102

VII. Factores clave de Éxito OBJETIVO: Al finalizar este módulo, el capacitando: 7.1 analizará los aspectos generales del entorno. 7.2 identificará los factores que promueven el éxito en el sector económico de pertenencia. 7.3 determinará la posición competitiva de la empresa. 7.1 Aspectos generales.

Como ultimo paso; antes de elaboración de estrategias, y como resultado del análisis del entorno; es preciso identificar el atractivo de la industria a la que pertenece los factores clave de éxito o fracaso en el medio en que se participa y las oportunidades y amenazas que habrán de enfrentarse en el futuro.

Esta especificación es sin duda

junto con la determinación de las capacidades y debilidades de la empresa, la base de todo el esfuerzo de planeación estratégica.

Al llevar acabo esos análisis, es

conveniente señalar que cualquier error de apreciación o datos incorrectos sobre la actuación de los elementos que integran el medio ambiente, producirán graves fallas en la toma de decisiones del grupo directivo.

Para realizar la evaluación de la

posición competitiva de la empresa, se esta en posibilidad de conocer cual es son los factores clave para lograr el éxito o fracaso en la industria a al que se pertenece. No obstante “estas variables no tiene por que ser fundamentales para otras empresas”. (1)

Por ejemplo, el control de precios ejercido por el gobierno en la industria alimenticia tiene más repercusión en las empresas de productos básicos; como la leche, que para aquellos dedicados a la importación de productos. Aunque las dos se ubican en le misma industria, atacan diferentes mercados.

Asimismo, ese análisis

proporciona luces para conocer el atractivo de la industria, lo cual da indicios sobre posibles movimientos estratégicos a realizar en el futuro: mantenerse o salirse.

Como parte final, esta evaluación

genera información para identificar las oportunidades y las amenazas en la industria, lo que permite desarrollar opciones para aprovecharlas o hacerles frente.

Para finalizar es necesario

presentar las consideraciones básicas para realizar la evolución de posición competitiva de la empresa: a. El proceso se dirige para las

variables que son verdaderamente importantes para la empresa.

b. El proceso de análisis es cercado

y deberá de ser realizado por el grupo directivo.

c. Tiene énfasis formativo y puede

aplicarse para facilitar el desarrollo de la empresa.

7.2 Factores clave de Éxito.

Los factores clave de éxito son los requisitos indispensables para ganar en una industria “están fuertemente influenciadas por los competidores y por todo lo que les motiva”.(2)

103

Asimismo, son “ aquellas variables en las cuales la administración puede influir en virtud de las decisiones que afectan significativamente la posesión competitiva global de las diversas firmas de una industria”. (3)

Al analizar los factores de éxito en

la industria se pretende:

Contar con información más amplia, que tan solo la participación actual en el mercado y las posibles utilidades a largo plazo, tales como calidad del producto, sistemas adecuados de distribución, ubicación de instalaciones, patente, etc.

Considerar que los factores clave de

éxito, de los diferentes negocios de una empresa pueden ser distintos.

De esta manera, si una organización

desea lograr sinergia es una estrategia, que debe comprender que factores han generado posiciones y ventajas en el mercado.

A su vez la determinación de esos

factores clave, así como su comparación con las capacidades de la empresa y los competidores pueden arrojar datos para conocer sus ventajas competitivas, aspecto que se evaluará en el texto 7.3.

Para iniciar la determinación de los

factores clave de éxito en la industria, es preciso considerar la actuación de las empresas ganadoras y exitosas de la industria y determinar lo que les permitió obtener esas posiciones.

Todo ejecutivo” debe saber quiénes

son los ganadores del sector industrial al que pertenece y por que han ganado. Si lo logra, sabrá cuales son los criterios del éxito y en que orden se explican”. (4)

El proceso para valorar los factores clave de éxito es el siguiente: 1. Identificación de empresas

Consiste en identificar a las empresas ganadoras y perdedoras de la industria. Esto nos servirá para hacer un análisis de las situaciones que les hicieron posible obtener esas posiciones.

2. Identificación de factores.

Consiste en la especificación de los factores que pueden influir en la industria en la que compite la empresa. (Ver cuadro 7.1) Los factores, normalmente “se derivan de la interacción entre dos juegos de variables, las características económicas y tecnológicas de la industria (por ejemplo, segmentación, motivos de compra y diferenciación de productos) y las armas competitivas sobre las cuales las diversas firmas han constituido sus estrategias. (Por ejemplo, efectividad de venta, propiedad de patente, cuantas clave y calidad del producto).(5)

3. Ponderación de factores.

Una vez identificados los factores, es necesario ponderarlos considerando su impacto sobre la rentabilidad de la empresa, la participación del mercado u otro tipo de medida competitivas. (Ver cuadro 7.2) Lo anterior permitirá determinar los de

mayor importancia, como base para evaluar la posición competitiva de la empresa.

104

La forma de realizar la ponderación de los factores clave de éxito es: (Ver cuadro7.2) a. Listar los aspectos que promueven el

éxito en la industria, factores clave de éxito.

b. Asignar a cada factor una

ponderación, considerando su impacto sobre la rentabilidad de la empresa, la participación en el mercado u otro tipo de medidas competitivas.

Se recomienda asignar ponderaciones de tal manera que la suma sea igual a 1.00. Para evitar el manejo de ponderaciones muy pequeñas, conveniente eliminar los factores que las originan.

c. Calificar cada factor, considerando su repercusión para el logro de posiciones competitivas. Considere 1 como muy débil, 2 como débil, 3 como mediana, 4 como fuerte, 5 como muy fuerte.

d. Calcular índice ponderado. Multiplique las ponderaciones por la calificación y obtenga el índice ponderado.

e. Identifique los factores de mayor

importancia. Considerando los mayores índices de ponderados elija los factores que lo posean. En el ejemplo de pueden determinar 5; efectividad de distribución de ventas, efectos de curvas de experiencias, calidad del producto, participación el en mercado y saldos en efectivo.

Como observaciones, cabe

mencionar las siguientes: Generalmente en la mayoría de las

industrias existen pocos factores con impacto importante sobre la posición. Por

tal razón es más útil limitar la lista de factores y ponderar de 5 a 8.

Dada la aparición de la complejidad

en el proceso de ponderación en ocasiones será necesario eliminarlo y solicitar al grupo ejecutivo que identifiquen los cinco factores más importantes de la industria y su posición.

Para llevar acabo esta etapa, se

sugiere se involucre al personal con mayor antigüedad de cada área de la empresa, con el fin que declararé sus ideas y dé sus comentarios.

Resolver anexo 7.1

7.3 Identificación de la posición

competitiva de la empresa.

Una vez identificados los factores clave de éxito se hace necesario conocer la posición competitiva de la empresa y determinar con que ventajas competitivas cuenta.

Para que este análisis tenga un buen

marco de referencia se hace preciso considerar a los competidores importantes de la empresa y valorarlos con las mismas bases que de evalúa a la empresa.

El proceso que permitirá identificar la

posición competitiva de la industria es: (ver cuadro 7.3) 1. Listar los factores clave de éxito más

importantes (el proceso para identificarlos se presentó en el texto 7.2)

2. Identificar y mencionar a los

competidores más importantes (se recomienda anotar tres).

3. Para cada factor indique su

importancia asignándole un valor que va de 0.0 sin importancia a 1.0 muy importante

105

Cabe mencionar que esos valores se aplicarán al evaluar a todas las empresas. 4. Definir para la empresa y cada

competidor la calificación correspondiente, “en donde: 1 = debilidad grave; 2 = debilidad menor; 3 = fortaleza menor; y 4 = fortaleza importante”. (6)

5. Al multiplicar la ponderación por la calificación se obtendrá el índice ponderado el cual mostrará la fuerza o debilidad de cada competidor.

6. Sumar los índices ponderados para conocer la posición de cada empresa, la más débil corresponderá a los totales menores y los mayores serán de empresas fuertes. (1.0 el más bajo y 4.0 el más alto) Los aspectos relevantes del análisis mostrado en el ejemplo son:

a. Factor más importante: posición financiera.

b. La empresa evaluada cuenta con una fortaleza mayor: calidad del producto.

c. El competidor tiene mayor fortaleza en la competitividad en el precio.

d. El competidor dos tiene su mayor fortaleza en su posición competitiva.

e. Lo anterior muestra que el competidor es la empresa más fuerte de la industria. Para finalizar cabe mencionar que el análisis hace evidentes oportunidades y amenazas para la empresa, por lo cual es muy adecuado realizarlo. Resolver anexo 7.2

106

CUADRO 7.1

Variables a considerar para identificar factores clave de éxito

Participación en el mercado. Amplitud de línea de producto. Efectividad de distribución y ventas. Ventajas de patentes. Manejo de cuentas clave. Competitividad de precios. Efectividad de campañas de publicidad y promoción. Ubicación de instalaciones. Productividad. Costo de materias primas. Valor agregado a los productos. Calidad del producto. Tipo de personal. Conocimiento de los mercados atendidos. Calidad del producto. Tipo de personal. Conocimiento de los mercados atendidos. Base de clientes. Logro de buenos contratos. Ofrecer créditos, garantías y descuentos. Posición de investigación y desarrollo. Servicio a clientes. Mejoramiento de productos actuales. Ofrecimiento de productos nuevos. Desarrollo de nuevos productos y mercados. Subcontratación o maquila de productos. Logro de préstamos a corto, mediano y largo plazo. Generación y reinversión de utilidades. Capitalización a corto plazo. Maximización del valor de las acciones. Atraer gente bien calificada con talento. Mantener buenas relaciones con empleados.

107

Continuación

Mantener buenas relaciones con el sindicato. Planeación de personal. Financiar diversificación por adquisiciones. Toma de riesgos financieros para asegurar crecimiento y aprovechar oportunidades. Estimular creatividad en los empleados. Estimular la capacitación. Atraer y mantener equipo directivo de alta calidad. Desarrollar mejores programas de planeación. Lograr un mejor control de las operaciones de la empresa. Desarrollo de administradores de alto nivel, así como mandos intermedios. Creatividad en forma de decisiones. Desinvertir en áreas no rentables. Habilidad para percibir oportunidades. Uso de computadoras en la empresa. Desarrollo de políticas de reemplazo de equipo. Distribución de planta. Desarrollar capacidad para expansiones. Proximidad de fuentes de materias primas. Asegurar continuidad en suministros de materias primas. Búsqueda de nuevas fuentes de materias primas. Asegurar continuidad en suministros de materias primas. Búsqueda de nuevas fuentes de materias primas. Desarrollar mejores sistemas de planeación y control de inventarios. Desarrollo de programas efectivos de reducción de costos. Automatizar y mejorar ingeniería de producción. Desarrollo de sistemas de calidad. Influencia en círculos gubernamentales.

108

CUADRO 7.2

Matriz de factores clave de éxito

Factores clave de éxito Participación en el mercado Taza de crecimiento en el negocio Amplitud de línea de producto. Efectividad de control y ventas. Ventajas de patente y cuentas claves Competitividad de precios. Efectividad de publicidad y promoción. Ubicación y novedad de instalaciones. Capacidad y productividad. Efectos de curva de experiencia. Costo de materias primas. Valor agregado. Calidad relativa al producto. Ventajas y posición de T&D. Saldos en efectivo. Calibre del personal. Imagen general.

Ponderación (*)

0.10 X

0.05 0.20

X

X 0.05

0.05

X

0.15

0.05 X

0.15 0.05 0.10

X 0.05

________

1.00

Calificación (**)

5 3

4 4 3

4 4

5

3 4

4 4 4 4 5 4 5

Indice Ponderado

0.50 -

0.20 0.80

0.20

0.25

0.60

0.20

0.60 0.20 0.50

0.25

• Para cada industria Habrá algunos factores que, Aunque importantes en general, tendrán poco ó ninguno sobre la posición competitiva relativa de firmas en esa industria. Es mejor omitir esos factores del análisis que asignarles una ponderación muy baja.

• 1: Posición competitiva muy débil. 2: Posición competitiva muy fuerte.

109

Cuadro 7.3

Análisis de posición competitivo

F.C.E. Empresa Competidor 1 Competidos 2

Ponderación Calificación

Indice Ponderal

Calificación

Indice Pondera

Calificación

Indice Ponderal

Participación en el mercado

0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4

Competitividad del precio

0..20 1 0.2 4 0.8 1 0.2

Posición financiera

0.40 2 0.8 1 0..4 4 1.6

Calidad del producto

0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3

Lealtad del consumidor

0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3

Total 2.3 2.2 2.8

110

Anexo 7.1

Identificación de factores clave de éxito INSTRUCCIONES: Considere el proceso del texto 7.2

Factor clave de éxito 1.___________________ 2.___________________ 3.___________________ 4.___________________ 5.___________________ 6.___________________ 7.___________________ 8.___________________ 9.___________________ 10.__________________ 11.__________________ 12.__________________ 13.__________________ 14.__________________ 15.__________________

Ponderación

____________

____________

____________

____________

____________

____________

____________

____________

____________

____________

____________

____________

____________

____________

____________

Calificación

____________

____________

____________

____________

____________

____________

____________

____________

____________

____________

____________

____________

____________

____________

____________

Indice Ponderado

____________

____________

____________

____________

____________

____________

____________

____________

____________

____________

____________

____________

____________

____________

____________

Calificación:

111

Anexo 7.2

Factor clave de éxito PC IP C IP C IP C IP

TOTAL 1.00

Claves P= Ponderación (de 0.00 a 1.00)C= CalificaciónIP= Indice Ponderado= PxC

Identificación de la posición competitiva.Empresa Competidor 1 Competidor 2 Competidor 3

112

Factores clave de éxito importante Anote los factores que obtuvieron los mejores índices ponderados

1. ________________________________________________________________ 2. ________________________________________________________________ 3. ________________________________________________________________ 4. ________________________________________________________________ 5. ________________________________________________________________ 6. ________________________________________________________________ 7. ________________________________________________________________ 8. ________________________________________________________________

113

MODULO VIII

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

OBJETIVOS:

Al finalizar este módulo, el capacitando:

8.1 Identificará los elementos que dan atractivo a la industria.

8.2 Determinará las amenazas y oportunidades para la empresa.

114

VII Oportunidades y amenazas Objetivo:

Al finalizar este módulo, el capacitando:

8.1 Identificará los elementos que dan atractivo a la industria.

8.2 Determinará las amenazas y oportunidades para la empresa. 8.1 Análisis del atractivo de la industria. El propósito de este análisis es determinar el grado o potencial de contribución de la industria a los objetivos de la empresa y de sus competidores. Las etapas para realizar este análisis son: 1. Identificación de factores deseables

en la industria en que se compite. Su origen puede ser: objetivos de la empresa; crecimiento o rentabilidad; demandas o restricciones del medio ambiente; fuentes de energía, aspectos ecológicos, aprovisionamiento de materias primas, características políticas, sociales, económicas y tecnológicas; control de precios, reglamentos, mercados, etc. Ahora bien, el reto no está en listar factores, sino en limitarlos a una cantidad manejable y especificarlos adecuadamente para aplicarlos a las industrias importantes.

En el cuadro 8.1 se muestra una lista de factores que pueden emplearse para evaluar su atractivo en la industria.

2. Establecer ponderaciones.

Las ponderaciones asignadas debe mostrar las prioridades de cada uno de los factores. Como el total deberá sumar 1.00 es posible que sea necesario asignar puntajes en varias ocasiones para lograr el puntaje requerido. En ocasiones es conveniente ponderar criterios con tan solo SI o NO, ya que esto indicará claramente si es criterio de atractivo o no en la industria.

3. Cada uno de los factores o variables deberá ser calificado, considerando la importancia del desempeño de todas las industrias y utilizando la escala que desde el 1: nada atractiva, hasta 5: totalmente atractiva. Al final se deberá contar con un puntaje ponderado tal como se muestra en el cuadro 8.2.

4. Cotejar ponderaciones AL finalizar la calificación, estas ponderaciones deben compararse con otras calificaciones de la industria, con el fin de comprobar resultados. En caso de existir discrepancias importantes será necesario investigar los motivos de esas diferencias. En caso del ejemplo manejado en el cuadro 8.2 los resultados muestran que en esa industria analizada los factores más atractivos son: tamaño, rentabilidad en la industria, y fortaleza financiera del cliente. Asimismo, se recomienda elaborar este análisis para cada una de las industrias que atiende la empresa, con el fin de conocer su atractivo y las oportunidades que puedo brindarle.

115

8.2 Evaluación Posición Competitiva-Atractiva de la industria. Con los dos elementos posición competitiva y atractivo de la industria, la empresa estará en posibilidad de identificar movimientos estratégicos y oportunidades que le permitan aprovechar sus capacidades. En el cuadro 8.3 se da un ejemplo de cómo estructurar una matriz de comparación.

Resolver anexo 8.2

8.3 Identificación de oportunidades y amenazas Como corolario del análisis del medio ambiente, tenemos la identificación de las amenazas y oportunidades que pueden alterar, en forma importante, los supuestos sobre el atractivo de la industria, A lo largo de los módulos y textos anteriores hemos detectado las posibles situaciones que puede aprovechar la empresa, oportunidades, o debe evitar amenazas. El trabajo sería demasiado simple si tan sólo aceptáramos los resultados del análisis sin validarlo. En este texto presentamos varios metido que pueden emplearse para identificar oportunidades y amenazas, que junto a los definidos en los anexos anteriores, pueden integrar un panorama más completo. El primer paso a realizar para cualquier tipo de análisis se refiere a la identificación de factores. Existen dos formas de realizarla:

1. Considerando una lista básica 2. Reunir las situaciones

generadas a realizar los

diferentes análisis realizados en este manual.

Para el primer caso, se propone

una lista de factores que pueden examinarse al analizar el sector industrial de referencia. (Ver cuadro 8.4)

Si esta lista es suficiente podrán

especificarse claramente las oportunidades y amenazas; en caso contrario, es conveniente utilizar otros medios ya que en su determinación y su posibilidad de ocurrencia se basa el atractivo del mercado.

Resolver anexo 8.3

La posición actual de un negocio

influye en su potencial al aprovechar las oportunidades del mercado. Pero ese aprovechamiento requiere de la utilización de los recursos y destrezas de esa empresa con el fin de obtener ventajas sobre sus competidores y evitar las amenazas del medio ambiente.

De esa manera, ”lo que

determinan las medidas específicas que un negocio debe tomar para crearse ventajas competitivas efectivas, son las características especiales de las oportunidades y amenazas que se le presentan y no su posición estratégica básica”. (1)

Cabe mencionar que ciertos

investigadores han descubierto que casi todas las oportunidades que se le presentan a un negocio tienen su origen en cambios en elementos que integran el ambiente y en el tipo de relaciones que sostienen.

Las maneras de llevar a cabo el

análisis de oportunidades y amenazas son las siguientes:

1. Evaluación de factores

externos:

116

A. Listar tanto las oportunidades como las amenazas identificadas.

B. Seleccionar las que son

decisivas para la empresa. C. Identificar importancia relativa

de cada factor; para tal evaluación asigne un valor que oscile entre 0.0 (sin importancia) a 1.0 (mayor importancia.

La ponderación dada a cada factor indica la importancia relativa de dicho factor en el éxito de una industria dada. La sumatoria de todas las ponderaciones dadas deberá ser 1.0. (2)

D. Evaluar cada factor considerando: amenaza importante = 1, amenaza menor = 2, oportunidad menor = 3, oportunidad mayor = 4.

E. Identificar el índice ponderado,

resultante de multiplicar ponderación por calificación.

F. Sumar los resultados y

analizar la situación considerando lo siguiente: Resultado mayor 4.0, resultado menor 1.0, resultado promedio 2.5.

Considerando el ejemplo se puede considerar lo siguiente:

Se tienen dos oportunidades importantes: desplazamiento de la población, y apertura a la importación de materias primas.

Se tiene una gran amenaza:

tasas de interés creciente.

La situación se encuentra en

el nivel promedio, lo cual puede acercarse a la empresa a enfrentarse a grandes amenazas y grandes oportunidades.

Lo conveniente es definir

acciones para aprovechar esa posición.

El número de variables

recomendable para realizar este análisis es de 5 a 20, por lo cual se puede manejar una buena cantidad de situaciones.

2. Análisis de Etapas de

Evaluación Producto - Mercado.

“Además de influir en la probabilidad de modificar con éxito la posición estratégica básica las etapas de evolución del producto - mercado influyen también en el tipo de oportunidades y en el momento en que se presentan al negocio, Esto a su vez tiene influencia en la naturaleza de la posición competitiva y estrategias de inversión, y sobre la orientación de las áreas funcionales que se necesitan para responder a tales importantes y amenazas Para mostrar esta situación, en el cuadro 8.6 se presentan diferentes situaciones entre la actuación de los diferentes agentes y áreas de la empresa y de los ciclos de vida del producto. Las observaciones de este análisis son: no todos los productos pasan por todos los ciclos mencionados y no siempre existe una delimitación tan tajante del ciclo de vida, por lo cual es recomendable apoyarse en otras técnicas.

117

3. Análisis de Sensibilidad. Este análisis puede servir en la identificación de áreas y variables prioritarias. Por ejemplo, “se sugiere que las tendencias de precios, de costos de material y de volumen, son tres áreas de gran importancia por su impacto sobre los resultados operativos del negocio, puesto que una variación de 10% en cualquiera de estas variables produciría en las utilidades cambios del 100%, el 35% y el 30% respectivamente. Esto significa que estas variables deberían recibir especial atención cualquier análisis del mercado o de industria”. (4) (Ver cuadro 8.7) “Otras ideas se pueden obtener examinando las relaciones entre cada una de las variables claves del estado de pérdidas y ganancias y las medidas generales específicas que podrían tomarse para modificar los valores de esas variables. También es necesario examinar las principales tendencias de mercado, industria, proveedores, competidores y ambiente, que puedan afectar dichas variables. Por ejemplo, como los costos de materia pueden verse afectarse por el diseño de los productos (que determina qué cantidad de cada material se debe usar) por las tendencias de los costos y por la reglamentación oficial relativa a cuotas de importación y aranceles, cada una de estas áreas tiene que examinarse para descubrir las tendencias o cambios que pueden influir en forma significativa sobre el costo global de las materias”. (5) El análisis d sensibilidad se puede llevar a cabo en términos de otras ecuaciones financieras o de rendimiento (tales como el balance general, el estado de fuentes y la utilización de fondos, o ecuaciones de rendimiento sobre inversión (RSI), ingreso de ventas, y participación en el mercado) a fin de aislar otras variables de significado estratégico potencial”. (6)

4. Análisis de Elasticidad y Variabilidad.

“Estos dos análisis son conceptualmente muy distintos entre sí, pero ambos se pueden combinar con el de sensibilidad para identificar oportunidades de mejorar el rendimiento organizacional en una situación determinada. El análisis de elasticidad mide el grado en que aumentarán o disminuirán los ingresos de la firma como resultado de cambios que ocurran en diversas actividades de mercadeo. Por ejemplo, la elasticidad de precios es una medida del grado en que una modificación del precio hará subir o bajar los ingresos totales, en tanto que la elasticidad publicitaria mide el grado en que un cambio en los anuncios producirá el aumento o una disminución de dichos ingresos. También se pueden computar elasticidades para niveles de esfuerzo de ventas, calidad relativa del producto, condiciones de crédito y demás”.

“El análisis de variabilidad por el contrario mide el grado en que las diversas características operativas de un negocio fluctúan alrededor de sus niveles medios durante las operaciones cotidianas. Así, la variabilidad de costos directos de mano de obra indicarían en que medida cambiaría ese costo por hora en el transcurso de tiempo para la producción de un artículo en particular”.

“Se desprende estas

descripciones que los análisis de elasticidad y variabilidad requieren la recopilación de grandes cantidades de datos empíricos acerca de diversas características internas y externas de un negocio y sus relaciones con el mercado”. (7) (Ver cuadro 8.8) Para finalizar se recomienda el uso de análisis de evaluación de factores externos, ya que es mecanismo que puede aclarar de una manera sencilla y rápida el escenario competitivo de la

118

empresa, haciendo fácil la identificación de acciones para aprovechar la oportunidades y evitar las amenazas detectadas.

Resolver anexo 8.4

119

CUADRO 8.1 Variables a Considerar para la Evaluación del Atractivo de la

Industria Tamaño Fijación de precios Estructura competitiva Fortaleza financiera del cliente Naturaleza de los clientes Fuerza de la competencia Fuentes de aprovechamiento Condiciones económicas • Tendencias del PIB • Tasas de interés • Oferta de dinero • Tasas de inflación • Niveles de desempeño • Control de salarios • Control de precios • Devaluación • Disponibilidad de energía Tendencias demográficas • Indice de crecimiento • Distribución de población • Movimientos migratorios regionales • Expectativas de vida • Indice de natalidad

Condiciones tecnológicas • Gastos de gobierno para la

investigación y desarrollo. • Gastos de la industria para la

investigación y desarrollo. • Proyección de patentes. • Apoyo a investigaciones tecnológicas. Crecimiento Diversidad de mercados. Rentabilidad de la industria. Evaluación del mercado. Concentración de competidores. Valor del mercado. Tendencia de precios. Tendencias sociales. • Cambios de estilo de vida. • Expectativa de carrera. • Activismo de consumidores. • Movimientos sociales. • Indice de formación de familias. Factores políticos • Legislación de antimonopolios. • Leyes de protección ambiental. • Legislación tributaria. • Incentivos especiales. • Reglamentaciones al comercio. • Actitud frente a compañías extranjeras.

120

CUADRO 8.2

Matriz de atractivo de la industria

Criterios de atractivo. Ponderación Calificación** Indice ponderado Tamaño 0.15 4 0.60 Crecimiento 0.12 3 0.36 Fijación de precios 0.05 3 0.15 Diversidad de mercados 0.05 2 0.10 Estructura competitiva 0.05 3 0.15 Rentabilidad de la industria. 0.20 3 0.60 Papel técnicos 0.05 4 0.20 Vulnerabilidad a la inflación 0.05 2 0.10 Naturaleza cíclica 0.05 2 0.10 Fortaleza financiera del cliente 0.10 5 0.50 Impacto de la energía 0.08 4 0.32 Social si 4 -- Ambiental si 4 -- Legal si 4 -- Humano 0.05 4 0.20 ________________ ____________ 1.00 3.38 Algunos criterios pueden ser del tipo si/no. Por ejemplo, muchas firmas importantes probablemente no invertirían en Industrias sobre las cuales nuestra sociedad tiene criterio adverso, como el juego de azar, aún cuando hacerlo fuera legal y rentable. 1: Nada atractiva. 5: Altamente atractiva.

121

CUADRO 8.3

Matriz de comparación posición corporativa – Atractivo de la Industria

Posición Competitiva

Fuerte Mediano Débil

Alto

Situación: Rentabilidad Tamaño del mercado Fortaleza financiera Acciones Crecer Maximizar inversión

Med

io

ATR

AC

TIVO

DE

LA IN

DU

STR

IA

Baj

o

Situación Diversificación de mercados Vulnerabilidad a al inflación Desventaja en precio Acciones Liquidación

122

CUADRO 8.4

Factores para identificar oportunidades y amenazas

Factores de mercado. Tamaño. Tasa global de crecimiento. Etapa de evaluación producto – mercado. Segmentación. Concentración compradores. Sensibilidad de precios y estabilidad. Canales de distribución. Carácter de distribución de demanda. Fuerzas financieras de los clientes. Oportunidades de exportación.

Factores de la industria. Diferenciación de productos. Concentración de vendedores. Barreras para ingresos. Valor agregado. Integración vertical. Intensidad de capital. Economías de escala. Cambios de tecnología de producto proceso. Utilización de la capacidad. Rentabilidad de la industria. Vulnerabilidad a inflación

Factores de la oferta. Disponibilidad de materias primas. Equilibrio oferta demanda. Concentraciones de proveedores. Tendencia de costos. Barreras Importación. Exportación.

123

CUADRO 8.5

Evaluación de factores Externos. Factor Ponderación. Calificación. Indice de ponderación. Amenaza Tasas de interés creciente .20 1 .20 Expansión del competidor A .20 2 .40 Reducción de fuentes de abaste- cimiento de material .15 2 .30 Oportunidad Desplazamiento de la población hacia la región del norte del país. .15 4 .60 Manejo de sistemas de computación en las operaciones. .10 3 .30 Apertura a la impor- tación de materias primas. .20 3 .60 _______ _______ Total 1.00 2.40 Claves de ponderación: asigne valores entre:

0.0 = sin importancia a 1.0 = mayor importancia.

Claves de calificación 1 = Amenazas importante; 2 = amenaza menor 3 = Oportunidad menor; 4 = oportunidad mayor

124

CUADRO 8.6

Conceptos relacionados con el ciclo de vida del producto Etapas

Variables

Introducción

Crecimiento.

Madurez.

Declinación. Compradores y comportamiento del cliente.

Cliente de altos ingresos. Inercia del cliente. Debe de convencerse a los compradores de que prueben el producto.

Ampliación del grupo de comprador. El consumidor acepta calidad no uniforme.

Mercado masivo. Saturación. Compras repetidas. La regla es elegir entre marcas.

Los clientes son compradores refinados del producto. Exigen calidad.

Productos y desarrollo del producto.

Mala calidad. Diseño del producto y desarrollo claves. Diferentes tipos de producto; no estandarizados. Cambios frecuentes en el diseño. Diseños básicos del producto 1

Se alcanza la diferenciación técnica y de operación del producto. Confibialidad clave para productos complejos. Mejoras en el producto de competitivo. Buena calidad.

Calidad superior. Menos de diferenciación del producto. Estandarización. Cambios menos rápidos en el producto – más cambios menores anuales en el modelo. Las negociaciones se vuelven significativas.

Poca diferenciación del producto. Calidad estable del producto.

Comercialización.

Publicidad / ventas muy intensas (a/s) Estrategias del precios alta 1.Altos costos de comercialización 1

Mucha publicidad, pero más bajos porcentajes de ventas que en la introductorla. Máxima promoción de drogas éticas. Publicidad y distribución claves para productos no técnicos.

Segmentación del mercado. Esfuerzos para ampliar el ciclo de vida. Ampliar línea. Servicios y contratos preestablecidos. Empaque importante. Publicidad competitiva Menor competencia en publicidad.

Baja publicidad / ventas y otra comercialización.

Manufactura y distribución.

Capacidad sobrada. Corridas cortas de producción. Contenido de mano de obra altamente capaz. Altos costos de producción.

Capacidad insuficiente. Cambio hacia producción. Masiva. Rebatiña por la distribución. Canales masivos.

Algo de capacidad de más. Capacidad óptima. Estabilidad creciente del proceso de fabricación. Menor habilidad laboral. Grandes volúmenes de producción con técnicas.

Capacidad sobrada sustancial. Producción masiva. Canales especializados. Producción masiva. Canales especializados.

125

CUADRO 8.7

Un ejemplo de análisis de sensibilidad.

Si tenemos

Entonces

Ventas $1000 Costos de mercancía vendida Materiales = $350 Mano de obra = 250 Gastos Generales Variables = 100 _____________________________________700Utilidad bruta = 300 Costos fijos 1&D = 50 Gastos de venta = 100 Administrativos = 50 ____________________________________=200Utilidad antes de impuestos $=100

Una variación del 10% en cada uno de las siguientes variables producirá los siguientes cambios en utilidades netas antes de impuestos . Precio. 100$ Volumen 30% Mezcla de ventas. N.A. Materiales. 35% Mano de obra. 25% Gastos generales variables 10% 1&D. 5% Gastos de venta. 10% Administrativos. 5%

FUENTE: C. Hofer. “Conceptual constructs for formulating corporate and business strategies” (boston: intercollegiate case clearing .No. 9 378-754 19770 .pág 24

126

CUADRO 8.8

FUENTE: C.W. Hofer y Mj Davoust, Successfull strategic management (Chicago: A.T. Kearney, inc., 1977), 0.138

Un análisis de elasticidad para cambios de precios y nivel de actividad.

Precio/unidad =$1.00 si =$10 Entonces US=150 Gastos de ventas =$100.00 si =$15 Entonces US=50 Unidades vendidas/unidades vendidas = 150/1000 Elasticidad de precios ______________________________ ________ =1.5 (precio/unidad)(precio/unidad) $0.10/$1.00 Unidades vendidas/unidades vendidas = 150/1000 Elasticidad de ventas ______________________________ __________ =0.33 Gastos de venta/gastos de venta = 15/100

127

ANEXO 8.1

Evaluación del atractivo de la industria

Considere el proceso mostrado en el texto 8.1

Factores. Ponderación. Calificación. Indice

Ponderado 1._____________________ ____________ ____________ ____________ 2._____________________ ____________ ____________ ____________ 3._____________________ ____________ ____________ ____________ 4._____________________ ____________ ____________ ____________ 5._____________________ ____________ ____________ ____________ 6._____________________ ____________ ____________ ____________ 7._____________________ ____________ ____________ ____________ 8._____________________ ____________ ____________ ____________ 9._____________________ ____________ ____________ ____________ 10._____________________ ____________ ____________ ____________ 11._____________________ ____________ ____________ ____________ 12._____________________ ____________ ____________ ____________ 13._____________________ ____________ ____________ ____________ 14._____________________ ____________ ____________ ____________ 15._____________________ ____________ ____________ ____________ Total 1.00

128

Industria: _____________________________________________________

FACTORES ATRACTIVO

1.________________________________ 2._____________________________ 3.________________________________ 4._____________________________ 5.________________________________ 6._____________________________ 7.________________________________ 8._____________________________ 9.________________________________ 10._____________________________

129

ANEXO 8.2

COMPARACION: POSICION COMPETITIVA ATRACTIO DE LA INDUSTRIA

Considere las matrices de posición competitiva y atractivo de la industria.

PC

AI

FUERTE

MEDIANA

DEBIL

ALTO

MEDIO

BAJO

Claves: PC = posición competitiva AI = Atractivo de la industria.

130

ANEXO 8.3

Síntesis de oportunidades y amenazas

Considerando lo descrito es este manual, y haciendo uso de los anexos y texto correspondientes, indique cuales son los principales oportunidades y amenazas para cada uno de los elementos del entorno.

Elemento.

Oportunidades.

Amenazas.

Condiciones económicas

Condiciones sociales

Condiciones políticas

Condiciones tecnológicas

Proveedores.

131

ELEMENTO

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Productos sustitutos.

Mercados.

Consumidores.

Competidores actuales.

Competidores potenciales

Otras.

132

ANEXO 8.4

Análisis de oportunidades y amenazas Consideré el proceso de evaluación de factores externos

Elemento o factor. Ponderación. Calificación. Indice Ponderado

1._____________________ ____________ ____________ ____________ 2._____________________ ____________ ____________ ____________ 3._____________________ ____________ ____________ ____________ 4._____________________ ____________ ____________ ____________ 5._____________________ ____________ ____________ ____________ 6._____________________ ____________ ____________ ____________ 7._____________________ ____________ ____________ ____________ 8._____________________ ____________ ____________ ____________ 9._____________________ ____________ ____________ ____________ 10._____________________ ____________ ____________ ____________ 11._____________________ ____________ ____________ ____________ 12._____________________ ____________ ____________ ____________ 13._____________________ ____________ ____________ ____________ 14._____________________ ____________ ____________ ____________ 15._____________________ ____________ ____________ ____________ 16._____________________ ____________ ____________ ____________ 15._____________________ ____________ ____________ ____________ 17._____________________ ____________ ____________ ____________ 18._____________________ ____________ ____________ ____________ 19._____________________ ____________ ____________ ____________ 20._____________________ ____________ ____________ ____________ Total 1.00

133

SITUACION:

A. OPORTUNIDADES MAYORES MENORES _____________________________ ______________________ _____________________________ ______________________ _____________________________ ______________________ _____________________________ ______________________ _____________________________ ______________________ B. AMENAZAS MAYORES MENORES _____________________________ ______________________ _____________________________ ______________________ _____________________________ ______________________ _____________________________ ______________________

C. EVALUACION GENRAL _____________________________ ______________________ _____________________________ ______________________ _____________________________ ______________________ _____________________________ ______________________ _____________________________ ______________________ _____________________________ ______________________

134

Cómo evaluar la capacidad competitiva de la empresa (Evaluación inicial –final)

INSTRUCCIONES: Conteste cada una de las siguientes preguntas, marque con una “X”

la opción que represente la respuesta correcta. Módulo I. Importancia del diagnóstico del entorno. 1. El propósito de realizar el diagnóstico de l entorno es:

a) Eliminar la incertidumbre y el riesgo en la toma de decisiones. b) Generar la máxima congruencia de la empresa con las condiciones imperantes en el

medio ambiente. c) Saber con certeza como enfrentar a la competencia en un mundo cambiante.

2. Uno de los resultados de analizar el entorno es:

a) Elabora el plan estratégico. b) Conocer las fuerzas y debilidades de la empresa. c) Identificar oportunidades y amenazas.

3. Al conjunto de condiciones imperantes fuera de la organización y que influyen en su actuación se le denomina:

a) Mercado. b) Entorno. c) Rama industrial.

4. Es el grupo de empresas que elaboran productos que son sustitutos cercanos:

a) Fuerzas estructurales. b) Competidores actuales. c) Empresas de un sector.

5. Al medio ambiente macro en el que se desenvuelve una empresa y cuyo dinamismo lo marcan las condiciones imperantes se les conoce como:

a) Entorno ampliado. b) Entorno inmediato. c) Entorno competitivo.

Valor por pregunta = 2.5 puntos Valor por módulo = 12.5 puntos

135

Módulo II. El entorno ampliado. 1. Las condiciones del entorno determinan el posible mundo futuro de la empresa ya que

son...

a) La fuente del cambio. b) Los factores que la afectan. c) Las tendencias de actuación

2. Las situaciones, movimientos y cambios que ocurren en los diferentes factores de la economía son:

a) Condiciones laborales. b) Condiciones nacionales. c) Condiciones económicas.

3. La influencia que ejercen diferentes grupos para manifestar sus demandas ante el medio ambiente integra:

a) El entorno ecológico. b) El entorno social. c) El entorno civil.

4. La agrupación de los aspectos que inciden en el entorno total, a través de mecanismos gubernamentales conforman:

a) El entorno político. b) Entorno civil. c) En entorno gubernamental.

5. Las condiciones que involucran las formas especificas actuales y avanzadas de hacer las cosas en una industria componen:

a) Entorno laboral. b) Entorno empresarial. c) Entorno tecnológico.

Valor por pregunta = 2.5 puntos Valor por módulo = 12.5 puntos

136

Módulo III El entorno inmediato

1. La rama industrial o de actividad económica a la que pertenece la empresa se le

conoce como:

a) Entorno ampliado b) Entorno inmediato. c) Entorno competitivo.

2. La industria mueblera, la industria textil y del vestido y la industria alimenticia son ejemplos de:

a) Sectores económicos. b) Industrias especificas. c) Ramas industriales.

3. La capacidad de un elemento para determinar sus condiciones al entablar relaciones con otro es:

a) Poder de convencimiento. b) Poder de negociación. c) Poder de persuasión.

4. Los agentes que proporcionan bienes y servicios a la empresa, son:

a) Distribuidores. b) Empresas comercializadoras. c) Proveedores.

5. Un producto que puede desempeñar la misma función que otra dentro de un mismo sector es:

a) Complementario. b) Sustituto. c) Diferenciado.

Valor por pregunta = 2.5 puntos Valor por módulo = 12.5 puntos

137

Módulo IV Análisis de mercado. 1. La vida comercial de un producto es conocido como:

a) Ciclo de vida. b) Ciclo comercial c) Fases del producto.

2. El lugar donde se genera la competencia entre empresas que producen bienes y/o servicios similares es:

a) Campo de batalla. b) Entorno competitivo. c) Mercado.

3. La evaluación cuantitativa del comportamiento del producto en su mercado es:

a) Análisis de mercado. b) Relación producto/mercado. c) Análisis del producto.

4. El grupo de clientes con una determinada conducta que los caracteriza es:

a) Sector de mercado b) Segmento de mercado. c) Mercado – objetivo.

5. Identificar la estrategia, capacidades y ambiente externo de los clientes nos ayuda a identificar:

a) Oportunidades y amenazas. b) Cambios potenciales. c) Negocios básicos.

Valor por pregunta = 2.5 puntos Valor por módulo = 12.5 puntos

138

Módulo V Análisis de competidores 1. La empresa que define su negocio en forma similar a la nuestra es:

a) Consumidor. b) Competidor. c) Proveedor.

2. El grado en que dos empresas compiten en una industria, afectando su rentabilidad es:

a) Grado de rivalidad. b) Nivel de intercambio. c) Poder de negociación.

3. Las condiciones que facilitan o dificultan el acceso de nuevas empresas a una industria son:

a) Fronteras de entrada. b) Barreras de entrada. c) Mecanismos de seguridad.

4. Las condiciones que apoyan o dificultan el retiro de empresas de una industria son

a) Derivaciones estratégicas. b) Fronteras de salida. c) Fronteras de entrada.

5. Las empresas que definen su negocio en una forma diferente a la nuestra pero que atacan en mismo mercado, con enfoque diferente son:

a) Competidores potenciales. b) Competidores sustitutos. c) Empresas alternas.

Valor por pregunta = 2.5 puntos Valor por módulo = 12.5 puntos

139

Módulo VI Mapa del campo de batalla. 1. El campo de batalla es:

a) La industria. b) El mercado. c) El entorno.

2. Para tener éxito las empresas deben satisfacer todas las:

a) Necesidades de los clientes. b) Expectativas de las clientes. c) Requerimientos de los clientes.

3. Para definir el campo de batalla se requiere conocer:

a) Como actúa la competencia. b) Negocio actual y negocio intensivo. c) Oportunidades y amenazas.

4. La representación gráfica de una gran necesidad y de todas las formas posibles de satisfacerla es:

a) mapa estratégico b) Mapa competitivo. c) Mapa de necesidades.

5. El campo de batalla nos permite identificar.

a) Rentabilidad del mercado. b) Negocios actuales. c) Estructura del mercado.

Valor por pregunta = 2.5 puntos Valor por módulo = 12.5 puntos

140

Módulo VII Factores clave de éxito 1. Las bases para realizar la planeación estratégica son:

a) Fortalezas y debilidades. b) Oportunidades y amenazas. c) Ambas.

2. Uno de los resultados del análisis del entorno es:

a) Definir atractivo de la industria b) Definir movimientos estratégico c) Realizar investigación de aplicaciones.

3. Los factores clave de éxito son.

a) Aspectos básicos de la competencia. b) Requisitos para ganar en una industria. c) Oportunidades detectadas para lograr el éxito.

4. La comparación entre las capacidades de la empresa y los competidores permite identificar:

a) Puntos fuertes y débiles. b) Ventajas competitivas. c) Empresas ganadoras.

5. Al definir factores clave de éxito puede ser necesarios:

a) Acudir a empresas consultoras. b) Hacer sonseo de mercado. c) Involucrar al personal.

Valor por pregunta = 2.5 puntos Valor por módulo = 12.5 puntos

141

Módulo VIII. Oportunidades y Amenazas 1. Identificar el atractivo de la industria nos permite conocer:

a) La forma en que hacemos las cosas b) La contribución de la industria a los objetivos de la empresa c) A perdedores y ganadores de la industria

2. Al identificar el atractivo de la industria y la posición competitiva se puede determinar:

a) Capacidades competitivas b) Factores de rendimiento c) Movimientos estratégicos

3. Una oportunidad es:

a) Una situación potencialmente b) Una condición que puede aprovecharse

4. Una amenaza es:

a) Una situación potencialmente favorece b) Una condición que debe evitarse c) Un problema o condición peligrosa

5. Las oportunidades y amenazas permiten determinar

a) Ventajas competitivas básicas b) Medidas específicas c) Posiciones estratégicas actuales

Valor por pregunta = 2.5 puntos Valor por módulo = 12.5 puntos

142

Como Evaluar la Capacidad Competitiva de la Empresa

Guía de respuestas Evaluación Inicial -- Final

Módulo Pregunta – respuesta Puntos por módulo

I 1(b), 2(c), 3(b), 4(c), 5(a) 12.5

II 1(a), 2(c), 3(b), 4(a), 5(c) 12.5

III 1(b), 2(a), 3(b), 4(c), 5(b) 12.5

IV 1(a), 2(c), 3(c), 4(b), 5(b) 12.5

V 1(b), 2(a), 3(b), 4(c), 5(a) 12.5

VI 1(a), 2(b), 3(b), 4(a), 5(c) 12.5

VII 1(c), 2(a), 3(b), 4(b), 5(c) 12.5

VII 1(b), 2(c), 3(a), 4(a), 5(b) 12.5

Suma total 100 puntos

143

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